La contractualisation externe dans le
système hospitalier français
PRÉSENTÉ PAR:BADAOUI ADEL ETUDIANT À L’ÉCOLE NATIONALE DE MANAGEMENT ET DE L’ADMINISTRATON DE LA SANTÉ
25 NOVEMBRE 2015
UNIVERSITE MOHAMED BOUDIAF - M’SILAFACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET
SCIENCES DE GESTIONCOLLOQUE INTERNATIONAL SUR : LES POLITIQUES DE MAÎTRISE
DES DEPENSES DE SANTE EN ALGERIE: ETAT DES LIEUX ET PERSPECTIVES
24 ET 25 NOVEMBRE 2015
2
le contexte et les acteurs
3Un financement à dominante public face à une croissance excessive des dépenses de
santéDepuis le milieu des années soixante, la crise économique conduisant à
Chômage Nombre
des cotisantsFo
rte c
roiss
ance
Une baisse
Source: Badaoui Adel
4Un financement à dominante public face à une croissance excessive des dépenses de
santé
Dépense de santéPIB Source: Badaoui Adel
5Une grande diversité d’acteurs publics et privés dans un système
très réglementéHôpitaux publics
Hôpitaux nationaux
Hôpitaux universitai
resHôpitaux généraux
Hôpitaux locaux
Hôpitaux militaires
Hôpitaux privés non
lucratifs
Centre lutte
contre le cancer
Etablissements associatifs
Etablissements relevant de congrégations
Etablissements mutualistes
Etablissements relevant de fondations
Hôpitaux commerciaux
Chaînes appartenant à
un groupe
Cliniques en propriété
individuelle
Cliniques en société
anonymes
Cliniques en société civile immobilière
Source: Eric de Roodebeke, Jean Perrot, Les hôpitaux et la contractualisation, la documentation française, page 03,
6Une régulation à dominante bureaucratique
contingentement du
financement
planification sanitaire
fixation des prix
Garantir le même prix pour le même produit
établir les tarifs de
responsabilité
limiter la prise en charge
Source: Badaoui Adel
7Une régulation à dominante
bureaucratique
Source: Badaoui Adel
Le projet d’établissement(obligatoire depuis les années 90)
élaboration et adoption un plan d’évolution pour les 5 années à venir(structurer et guider l’action de l’hôpital dans tous les domaines)
le projet médical positionne la stratégie d’évolution de l’offre de soins
8Une volonté de
décentralisation encore à mi-cheminEngagement dans un mouvement de
décentralisation(les années 80)
La création d’agence régionale d’hospitalisation (ARH) – 1996-
Source: Badaoui Adel
répartir les crédits entre les établissements à partir d’un budget annuel
l’élaboration d’un schéma d’organisation sanitaire
9Une nécessité de prendre en compte la performance
des hôpitaux
Diagnostic Related Groups• Les groupes
homogènes de malades
La production globale d’un hôpital rapportée à son budget annuel fournit la valeur du point de l’indice ce qui sert de base pour la répartition de l’enveloppe budgétaire entre les régions (valeur moyenne du point sur la région) et entre les établissements.
10Une pression pour améliorer la qualité des soins
• Adoption de standard professionnels
• mise en place d’un guide d’accréditation
généraliser l’accréditation
• des réserves sont émises pour les domaines
• des faiblesses sont constatées
L’accréditation est globale • apporter des
correctifs • montrer sa
bonne volonté
L’hôpital
Source: Badaoui Adel
11La nécessité d’une cohérence dans le système hospitalier :
l’approche contractuelle
La planification sanitaire, les autorisations et la démarche contractuelle
La planification sanitaire et le projet d’établissement
L’accréditation et le contrat
12Contractualisation
Concerné les établissements de santé et ARH
donner plus de
responsabilité aux acteurs
pour en augmenter l’efficience
globale.
entre les différentes institutions
pour favoriser la
coordination.
La contractualisation est souvent représentée comme
solution miracle face à la nécessité de réformer le service public de l’Etat car le procédé contractuel est une nouvelle
démarche de l’administration.
Par définition, le système des contrats évoque la notion de
liberté, car il est la rencontre de volontés et non la soumission à
l’une des volontés.
Source: Badaoui Adel
13La contractualisation externe
La démarche contractuelle s’inscrit comme la base du dialogue entre l’agence régionale de l’hospitalisation et les différents hôpitaux de la région. Cette démarche contractuelle est obligatoire car elle est prévue dans la réglementation, cependant les modalités de la contractualisation donnent des marges de manœuvres.
14La
con
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is Selon la décision française n°2009-DC du 16 juillet 2009, le contrat d’objectifs et de moyens conclus entre les centres hospitaliers et les agences régionales de sante avaient bien une nature contractuelle.
Cependant, le CPOM qui relève de la catégorie des contacts administratifs, est un outil de planification constitue un contrat particulier, et une forme moderne d’allocation des ressources publiques.
Ensuite, ils ont créé les Agences régionales de l’hospitalisation (ARH), celles-ci doivent conclure avec les ES des contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens, qui retracent les engagements réciproques de l’agence et de l’hôpital.
15Le contrat d’objectif et de moyen
est une forme de la contractualisation externe verticale, ou l’EPS se situe en relation avec l’autorité de tutelle, qui va négocier avec lui des objectifs qu’il conviendra de définir.
16Le CPOM :détermine les orientations stratégiques. (carte sanitaire région sanitaire etc.
Définit les conditions de mise en œuvre de ces orientations (projet médical, projet d’établissement).
Décrit les transformations, activité, gestion, organisation, coopération;
Définit les objectifs de qualité, sécurité, la mise en œuvre de la procédure d’accréditation.
Favorise les réseaux, communautés d’établissements;
Précise la gestion des ressources humaines.
Fixe les éléments financiers.
17
En cours de leur mise en œuvre, les ARH ont privilégié 2
approches des contrats : individuelle, collective ou les
placer dans un contexte d’ensemble. Ainsi que les objectifs déterminés par le
système de santé, sont déclinés dans les CPOM des ES, ces
CPOM doivent être conclus dans les ES.
18Le contrat d’objectif et de moyen : nouvelle
générationLe processus de contractualisation a été renforcé, et la loi HPST intègre :
Un programme régional de santé doit être rédiger, celui-ci va déterminer les priorités régionales de santé et les actions à mettre en œuvre.HPST: (Hôpital, patients, santé, territoires)
Tous les ES, tous les établissements
titulaires d’autorisations
d’activité de soins ou d’équipement matériel lourd.
Les autres services de santé (réseaux, centres de santé, maisons de santé)
s’il existe un financement de
l’agences régionales de santé.
Certains établissements médico-sociaux,
19le processus de
contractualisation et le contenu du contrat
Phase de lancement durée entre 2 à 3
mois
Phase de diagnostic
durée de 3 à 6 mois
Phase de propositions
contractuellesdurée de 2 à 4 mois
Phase d’échange et négociationdurée 2 à 3 mois
Phase de rédaction du
contrat durée 1 mois
Phase de consultation et d’adoption
durée 1 mois
Phase de signature
durée 1 mois
Mise en œuvre du contrat
20Les enjeux du CPOM : Nouvelle génération
• La transformation de l'offre de soins territoriale : Les contrats définiront le positionnement de chacun des établissements dans la structuration de l'offre de soins ainsi que les synergies avec les autres acteurs du territoire en référence aux orientations du PRS.
• L'amélioration de la performance des établissements : qualité du service rendu, efficience économique, optimisation de la gestion des ressources humaines.
21Les finalités du CPOM : Nouvelle génération
Point central dans les relations contractuelles entre l'ARH et les
acteurs de santé, il est attendu du CPOM qu'il constitue le support
principal du dialogue entre l'établissement et l'ARH. A ce titre, son élaboration doit viser à garantir une visibilité pluriannuelle sur les
axes prioritaires et les objectifs cibles de l'établissement.
22Le
CPO
M d
oit
perm
ettr
e :
La déclinaison des programmes :La déclinaison des schémas :Un appui au pilotage stratégique des établissements :Un support pour le pilotage des activités :La sécurisation juridique des financements :
23Un bilan réalisé 5 années après le
lancement de la démarche contractuelle dans le système
hospitalier français a montré (1): que seulement plus de 30% des hôpitaux ont signé des
contrats avec les agences (40% des principaux établissements mais seulement 10% des petits) ;
le taux de signature varie beaucoup selon les régions ; alors que le projet d’établissement devrait précéder le contrat,
40 % des hôpitaux ont signé des contrats avec l’agence sans que leur projet d’établissement ne soit finalisé ou approuvé ;
75% des directions affichent une vision très positive de la démarche contractuelle voyant en elle la possibilité d’obtenir, de l’agence, un engagement à moyen terme ;
Gottsmann Julien, contrats d’objectifs et de moyens : où en sommes nous cinq ans après 1996 ? gestions hospitalières, août/septembre 2001, pp 575-578.
24Un bilan réalisé 5 années après le lancement de la démarche contractuelle a
montré Les plus gros établissements ont souvent eu le leadership pour l’élaboration des contrats alors que c’est l’agence qui l’a eu pour les petits établissements ;
Les contrats n’ont pas bouleversé les activités hospitalières mais ils ont largement participé au développement des coopérations et en particulier à la création des réseaux ;
Plus 60% des directions privilégient la négociation avec l’agence si celle-ci ne respecte pas les termes du contrat mais l’autre 1/3 affirme être prêt à aller au bout de la logique contractuelle en engageant au besoin un contentieux
25
Merci pour votre attention
Email: adel,marketing@live,frBADAOUI ADEL
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