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Evaluation Externe Indépendante de l’UNESCO

Réunion d’information 6 Juillet 2010


Dans cette présentation nous voulons informer les Délégations permanentes de l’UNESCO :

Du travail réalisé De l’avancement actuel du projet d’EEI Des résultats préliminaires et des idées clés ; et Des différents types de recommandations qui en découlent


Il est aussi important de préciser ce que nous ne ferons PAS ce

matin

• Nous ne présenterons ni le rapport final ni toutes nos conclusions et recommandations majeures

• Celles-ci seront présentées au Conseil exécutif d’octobre et les rapports correspondants seront distribués à l’avance


Depuis la dernière réunion d’information en Juin nous avons : • Rencontré tous les groupes électoraux et individuellement, et

certains ambassadeurs sur requête. • Bureaux hors siège couverts : Addis-Abeba, Dakar et Accra;

Buenos Aires et Costa Rica; Bangkok, New Delhi et Pékin; Doha et le bureau d’Irak à Amman

• Suivi toutes les réunions de consultation pour la préparation du prochain C/5 à Rabat, Kampala, Londres, Port-d’Espagne et Changwon


Activités (suite)• Conduit des entretiens avec les membres du Secrétariat

individuellement et en groupe de tous les secteurs et toutes les unités centrales

• Rencontré deux fois la DG afin d’être informés des plans et stratégies actuelles

• Visité NY et Genève pour rencontrer à la fois ceux qui sont impliqués dans et dirigent la Réforme de l’ONU et les partenaires de l’UNESCO au sein des Nations Unies

• Etudié de manière approfondie les documents du Conseil exécutif et de la Conférence générale, des programmes des secteurs (dossiers et plans de travail), les documents des évaluations d’IOS ainsi que d’autres rapports et évaluations des Nations Unies


Pour commencer avec quelques conclusions importantes

Premièrement Bien que tournée vers l’avenir, l’EEI a aussi considéré le mandat

et la constitution de l’UNESCO, et a conclu qu’il n’y a aucun changement à suggérer. En effet nous avons trouvé

l’ambition de « Construire la paix dans l’esprit des Hommes »

toujours pertinente au 21ème siècle – et utilisé cette déclaration et d’autres similaires comme « critères d’évaluation » pour

évaluer les activités et stratégies de l’UNESCO


Deuxièmement L’UNESCO ne part pas de zéro, plusieurs changements

nécessaires ont été accomplis durant les dix dernières années.

Par exempleDans les procédures administratives, la publication des résultats,

la planification stratégique, la priorité accordée à l’Afrique et au genre, la décentralisation, la naissance d’une conscience de l’importance de l’évaluation, le resserrement des liens

avec l’ONU.Sur ces fondations repose un changement nécessaire.

Evaluation Externe Indépendante de l’UNESCOTroisièmement

L’UNESCO fait toujours face à des problèmes stratégiques systématiques et fondamentaux qui sont source de risques

sérieux et requerront une attention soutenue durant de nombreuses années

Comparant l’UNESCO à d’autres agences des Nations Unies, à la fois des Fonds, Programmes et Agences Spécialisées (ex :

UNICEF, PNUD, OMS, FAO, ONUSIDA, HCNUR), nombreuses sont celles qui ont entrepris des programmes fondamentaux de « renouvellement » et modernisation pour s’atteler à des

problèmes similaires à ceux de l’UNESCO

Evaluation Externe Indépendante de l’UNESCOQuatrièmement

Notre diagnostique confirme celui d’études internes antérieures, de rapports du Corps Commun d’Inspection, d’évaluations

d’IOS, des groupes de travail du Conseil exécutif et du Secrétariat, récents et passés.

De nombreux rapports et recommandations passés n’ont pas donné lieu à une mise en action. Pour cette raison on s’est

aussi posé la question: pourquoi le changement est si difficile à instituer à l’UNESCO ?


Il y a plusieurs réponses à cette question, par exemple :

• Les capacités limitées à gérer le changement et à mettre le savoir en action.

• Manque de consensus sur les problèmes ou les solutions (ou les deux) qui limitent ou empêchent le débat.

• Un niveau bas de confiance et l’opinion partagée que la plupart des changements auront des conséquences négatives pour les groupes ou les individus

• Une tendance à se disputer pour des intérêts particuliers plutôt que pour l’intérêt collectif


Réponses aux questions des Termes de Référence de l’EEI

Nous pouvons déjà commencer à donner des réponses préliminaires aux questions des Termes de Références. Ce qui suit doit être considéré comme des « résultats émergents » et

peuvent être révisés.


Les principaux enjeux internationaux auxquels l’UNESCO sera confrontée à l’avenir et comment y faire face

• L’UNESCO a identifié les « enjeux » démographiques, environnementaux, technologiques, socio-économiques et culturels qui sont largement reconnus et la plupart persistants.

• Ces défis concernent l’UNESCO quand ils empiètent sur son mandat ex : menacer la paix et le développement durable.

• Le mandat de l’UNESCO est large avec des risques de « sur-extension », fragmentation et d’espoirs irréalistes: identifier les défis pour lesquels l’UNESCO a un avantage comparatif est vital.

• La capacité de l’UNESCO à accomplir son mandat exige des ressources et stratégies adéquates, particulièrement des partenariats avec d’autres agences, un consensus politique, une gestion des RH et un financement appropriés.


Impact de l’action menée par l’UNESCO pour faire face à ces enjeux • Les rapports périodiques de l’UNESCO se concentrent sur les

résultats et non les impacts: fragile culture d’évaluation et investissement limité dans la mesure d’impact

• Les impacts sont partagés avec les partenaires et seulement visibles à long terme, ce qui rend l’évaluation de la contribution de l’UNESCO difficile.

• Bons exemples d’impacts positifs pour les Etats membres mais aussi des sous-performances: bureaux fragiles, aptitudes limitées, activités de petite échelle, mauvaise coordination avec le Siège.

• Faiblesse dans la fourniture des services mais avantage pour mener des efforts globaux avec de nombreuses parties prenantes (ex : programmes globaux intergouvernementaux)


La répartition des compétences entre les Organes directeurs et le Secrétariat• La «division des compétences est plus claire dans les textes de base

que dans la pratique : ex. établissement des priorités débattu, degrés de politisation des décisions de gestion de l’UNESCO

• Chevauchement des dispositions de gouvernance avec des comités semi-autonomes (Conventions, Programmes Scientifiques, Instituts de catégorie 1) renforcé par un faible pourcentage de soutien au titre du budget ordinaire.

• La gouvernance de l’UNESCO est bien classée pour les critères de légitimité et de représentation, mais moins bien pour la transparence et l’efficacité

• Certaines faiblesses de la gouvernance : gouvernance scientifique et réseau de gouvernance, requièrent sans doute une approche différente


La contribution de la société civile et des entreprises• Le lien avec les ONG est bien établi mais surtout comme un moyen

de fournir des services au lieu d’un « engagement démocratique »• L’UNESCO n’inclut pas automatiquement la Société Civile dans sa

planification et l’élaboration de ses priorités : perception de conflit avec un esprit fort d’intergouvernementalité

• Il y a des exemples précis de relations efficaces avec le secteur privé ou des Fondations mais limité par le mandat de l’UNESCO dans des domaines où l’engagement du secteur privé est plus faible

• Le secteur privé a surtout été considéré dans l’effort de collecte de fonds - une stratégie plus holistique est en train d’évoluer


La cohérence entre secteurs du Secrétariat• Plus de travail intersectoriel et interdisciplinaire a été

recommandé par les Organes directeurs et les DG depuis plusieurs années : l’exécution est toujours limitée.

• Les systèmes d’encouragement et le soutien organisationnel (financier, ressources humaines, management) n’ont pas été adéquats pour atteindre ce but.

• Un travail interdisciplinaire a lieu de manière informelle dans les secteurs et programmes mais n’est pas toujours bien soutenu.

• Une analyse systématique des conditions où un travail cross-secteurs serait bénéfique et nécessaire n’a pas eu lieu.


Le rôle de l’UNESCO au sein du système des Nations Unies et par rapport aux autres organisations internationales

• L’UNESCO a travaillé efficacement avec d’autres agences spécialisées de l’ONU pour modeler la réforme de l’ONU

• Elle a ouvert des opportunités pour de nouveaux financements, participation au PNUAD, Statut des Agences Non-résidentes

• Malgré des progrès l’UNESCO n’est pas perçue par des partenaires majeurs au sein de l’ONU comme toujours fiable et en ligne avec son mandat

• Les faiblesses perçues de l’UNESCO : capacité de partenariat, centralisation excessive au niveau du siège, contrebalancées par la perception d’un avantage dans le renforcement des capacités de haut niveau


Identifier les Recommandations • L’EEI doit formuler des recommandations concrètes et

réalisables : que faire pour faire face aux défis du 21ème siècle plus efficacement ?

• Sur la base des conclusions exposées plus tôt, nous avons commencé à identifier des recommandations en précisant tout d’abord le « choix crucial » d’un nombre de domaines

• Celles-ci ne sont pas complètement élaborées, mais quatre sont présentées pour montrer le processus de pensée


Les quatre domaines retenus sont:• La distribution entre pays, bureaux multi-pays ; et le

recentrage global pour obtenir de meilleurs résultats et coopération internationale

• Réconcilier l’UNESCO comme entité intergouvernementale avec l’UNESCO du leadership intellectuel et du savoir

• Améliorer le recentrage stratégique qui est thématique et cross-disciplinaire tout en reconnaissant le besoin de spécialisation et d’excellence

• S’assurer que l’UNESCO optimise ses avantages de réseaux, sa gouvernance institutionnelle et son management de façon harmonisée


La distribution entre pays, bureaux multi-pays ; et le recentrage global pour obtenir de meilleurs résultats et coopération internationale

Les Objectifs de Développement Internationalement Reconnus, incluant les OMD renforcent les attentes : l’UNESCO devrait répondre aux besoins des pays. Cependant, l’UNESCO n’est pas une « agence de développement » conventionnelle. « Construire la paix dans l’esprit des Hommes », le rôle normatif de l’UNESCO et son mandat souligne la coopération internationale et un travail collectif des pays.

Résultats souhaitables• Mettre en adéquation le soutien direct et individualisé à des pays, en

particulier les PMA, et le rôle plus large de l’UNESCO dans la consolidation de la paix.

• Développer de nouveaux partenariats et de nouvelles formes de partenariats qui améliorent l’efficacité et l’efficience de l’action de l’UNESCO au niveau des pays/des régions/bureaux multi-pays, et global.


Réconcilier l’UNESCO comme entité intergouvernementale avec l’UNESCO du leadership intellectuel et du savoir

Le dilemme remonte aux origines même de l’UNESCO, agir comme médiatrice de savoir et gestionnaire de communautés épistémiques nécessite une expertise interne. De nombreux partenaires considèrent cette expertise comme fragile.

Résultats souhaitables• Un meilleur équilibre entre la priorité politique et la

« gouvernance scientifique » • Une politique de RH qui renforce et investit dans l’expertise

interne de manière continue et dévouée


Améliorer le recentrage stratégique qui est thématique et cross-disciplinaire tout en reconnaissant le besoin de spécialisation et

d’excellence Avec des ressources limitées, l’UNESCO doit recentrer ses efforts. Il y a un consensus large sur des priorités transversales comme le développement durable, la réduction de la pauvreté et de l‘exclusion sociale, et le dialogue interculturel. Les experts et les scientifiques débattent de l’importance de la spécialisation et des disciplines.

Résultats souhaitables• Un accord sur le moyen de décider quel domaine de travail

interdisciplinaire apporterait la plus grande valeur ajoutée• Critères et mécanismes pour distinguer entre des programmes de

travail qui apparaissent tous aussi pertinents et excellents.


S’assurer que l’UNESCO optimise ses avantages de réseaux, sa gouvernance institutionnelle et son management de façon harmonieuse

L’UNESCO est un réseau et une institution. Une grande part de la réputation de l’UNESCO et de sa présence globale repose sur ses réseaux : de scientifiques, d’ONG, de partenaires du secteur privé, de Clubs, d’écoles associées, de professeurs, de Commissions nationales, d’Instituts de catégorie 1 et 2, de sites UNESCO, etc. Ces réseaux ne sont pas entièrement contrôlés ou financés par l’UNESCO, mais de nombreuses autres synergies sont possibles.

Résultats souhaitables• Capacités de piloter les réseaux UNESCO de manière collaborative,

décentralisée, mais aussi déterminée• Une reconnaissance plus forte que le réseau UNESCO est le lieu de

multiples atouts (nouvelles institutions, programmes et réseaux) que l’UNESCO crée


Cette présentation a exposé un travail en progression. La plupart des informations ont dors et déjà été collectées et l’analyse

est en cours.

Les experts d’EEI présenteront au Conseil exécutif d’octobre les réponses pertinentes et les recommandations concrètes et

réalisables à la question :

« Comment l’UNESCO devrait-elle se placer pour relever les défis du XXIème siècle et tirer le meilleur parti des perspectives qui

lui sont ouvertes ? »