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Evaluation externe indépendante de l’UNESCO

Présentation à la Réunion d’information4 octobre 2010

Paris

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EEI Présentation à la Réunion d’information de l’UNESCO – octobre 2010

Objectif de cette présentation

• Vue d’ensemble de l’EEI: Termes de référence et Activités

• Résultats et messages clés • Répondre à vos questions

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« Question globale » de l’évaluation:

« Comment l’UNESCO devrait-elle se placer pour relever les défis du XXIe siècle et tirer le meilleur parti des perspectives qui lui sont ouvertes ? »

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Activités:• Etude de documents y compris ceux du Conseil exécutif

et d’évaluations d’IOS • Visites des Bureaux hors Siège, Instituts et Centres,

Bureaux de Liaison, Agences des NU à New York et à Genève

• Réunions et entretiens individuels avec les Délégations permanentes

• Entretiens avec le personnel de l’UNESCO et la Direction• Participation aux consultations régionales du C/5

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Limites de temps et des ressources, mais nous sommes confiants de tout ce que nous avons

couvert dans cet exercice

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Cadre d’analyse

Défis Positionnement de l’UNESCO

Tendances mondiales

Architecture mondiale

Priorités

Modalités

« L’espace d’opportunité » de l’UNESCO

Ressources et capacités

Besoins et objectifs aux niveaux national, régional et mondial

Mandat et vision de l’UNESCO

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Distinguer entre les « tendances mondiales » et « l’architecture mondiale »

Nous avons conclu:• L’UNESCO s’est bien adaptée aux tendances qui ont

été relativement stables ces dernières années• L’UNESCO s’est moins bien adaptée aux changements dans l’architecture mondiale

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• Les programmes sont alignés sur les tendances mondiales identifiées

• Les priorités Afrique et Genre continuent d’être pertinents

• Les situations de post-crise et de post-catastrophe (PCPD) prennent une importance accrue

et• Les priorités liées à l’environnement étant donné

les conséquences du changement climatique

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Le problème n’est pas de « prévoir plus de défis »Face à l’évolution de l’architecture mondiale il y a un

besoin de:• Plus d’adaptabilité et de flexibilité – plutôt que la

bureaucratie et les structures en cloisonnement vertical

et• Nouvelles capacités organisationnelles et

culturelles: partenariats, coordination au Siège, prise de risques et innovation

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Termes de référence demandent:« Comment l’action menée par l’UNESCO a-t-elle pesé

sur les politiques et stratégies des Etats membres et quelle est sa pertinence pour les politiques de ces

derniers ? »

1111


• L’UNESCO ne fait pas une différence toute seule – elle travaille avec d’autres

• « Contribution » et non pas « Attribution » – importance de la collaboration et des partenariats

1212


• De manière générale l’UNESCO est pertinente vis-à-vis les Etats membres, mais la planification centrale

met trop d’accent sur les objectifs institutionnels plutôt que sur les besoins spécifiques des pays et

des sous-régions

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Profil d’une présence « forte » sur le terrain – pas toujours• Bureaux bien gérés et dirigés

• Bonne couverture des programmes / secteurs / disciplines• Personnel d’encadrement expérimenté – souvent des

experts nationaux • Coopération de l’ensemble de l’équipe

• Bien intégrés dans les structures régionales • Travaillant bien avec les partenaires des NU

• Capables de mobiliser des fonds et des ressources• Ayant élaboré un plan national / multi-pays / sous-régional

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Le contexte est important:

• La position des gouvernements des Etats membres envers l’UNESCO

• Le stade de développement et ses conséquences pour les « besoins »

• Proximité d’autres institutions • La qualité et l’indépendance des Commissions

nationales

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Trois « discours » sur l’UNESCO :

« Le legs historique »« la présence »« l’efficacité »

Le premier a été cité souvent et le dernier plutôt rarement

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Positionnement pour un impact?• Améliorer les effectifs, les ressources, la

planification et le leadership• Commissions nationales fortes et indépendantes

• Partenariats renforcés• Présence dans des « plaques tournantes » hébergeant d’autres organismes des NU et des

organisations régionales• Travail stratégique sur un « discours d’efficacité »

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Le rôle de l’UNESCO dans le système des NU? – sa « niche » et « l’avantage comparatif »?

Les NU sont devenues de plus en plus importantes pour l’UNESCO avec la « réforme » des NU et le

Groupe de haut niveau sur la « cohérence de l'action du système »

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L’UNESCO est bien positionnée pour de nouvelles opportunités:

• Partenariats avec d’autres agences des NU • Nouvelles possibilités de financement

• Révision des règles du PNUAD pour y intégrer le travail de l'UNESCO

• Début d'harmonisation des pratiques de fonctionnement • Reconnaissance du statut d'« agence non résidente »• L’UNESCO vue comme un bon partenaire des NU – plus

près des institutions spécialisées

1919


Cependant il y a des faiblesses « sur le terrain », par exemple:

• Exécution de son mandat et son rôle de leader• Capacités de partenariats sont limitées

• Mauvaise coordination au Siège, ainsi qu'entre le Siège et les bureaux hors Siège et les Instituts• Travail indépendant et non d’équipe

• Poursuite de financements

2020


Difficile d’envisager les « scénarios » futurs des NU, mais il existe des dynamiques importantes qui soulignent les

besoins suivants:• Nombre plus restreint de bureaux plus compétents• Plus de personnel hors Siège et moins à Paris

• Capacité de démontrer que le conseil en matière de normes et de la politique marche en pratique

• Pratiques des ressources humaines appuient les programmes

• Mobilisation des capacités des pays émergents à revenu intermédiaire

2121


Les Termes de référence de l’EEI demandent si la « répartition des compétences entre les organes

directeurs et le Secrétariat » est optimale

L’EEI a compris que cela englobe la division de compétences au sein et entre les organes directeurs

et le Secrétariat

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Trois problèmes dans la « répartition des compétences »

• « Chevauchement d’activités » • « Déconnexion »

• « Glissement de responsabilité »

• Nécessité pour les organes directeurs et le Secrétariat de se concentrer sur leurs responsabilités clé

respectives

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L’EEI a localisé l’UNESCO dans les cadres développés pour d’autres évaluations des NU. Ceux-ci

distinguent entre:• « Déléguer et contrôler » – un Conseil exécutif

restreint qui exerce un contrôle étroit sur les activités institutionnelles

• « Représentation directe » – un Conseil exécutif plus grand avec un rôle stratégique

« Supervision par les mandants » – délégation aux mandataires par région géographique, forces

démocratiques

2424


• Chaque modèle a ses forces et ses faiblesses: Choix entre renforcer le modèle actuel ou tenter de le

changer radicalement

• L’EEI a conclu que des changements constitutionnels radicaux n’étaient ni pratiques ni

nécessaires si le modèle actuel peut être rationalisé et renforcé

• Besoin de renforcer l’élaboration des politiques et la définition des priorités assez en avance dans le cycle politique et une supervision stratégique –

éviter la microgestion

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• Pas d’accord sur la responsabilité et l’insatisfaction avec l’information fournie renforce les perceptions

de microgestion

• Recommande un cadre de responsabilité plus clair

2626


Une gouvernance très dispersée:

• Comités intergouvernementaux, Conventions, Instituts

• Comités d’experts• Ressources extrabudgétaires

Et• Un « réseau » de l’UNESCO plus étendu

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• Atouts importants de ce système, mais l’UNESCO a négligé la « gouvernance du réseau » en faveur

d’une « gouvernance institutionnelle »• Nécessité de plus de coordination et de partage

d’expertise au lieu de la centralisation• Les faiblesses actuelles de la « gouvernance

scientifique / d’expertise »• Meilleure utilisation des sous-comités pourrait

réduire la charge de travail du Conseil exécutif

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Les Termes de référence demandent d’examiner la contribution de la société civile et du secteur privé

• Emergence de nouvelles entités de la société civile et du secteur privé

• Partie de la « gouvernance mondiale » (rapport Cardoso)

• « Nouvelle philanthropie » et des partenariats publics/privés

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Le choix potentiel comprend:• Guider les choix politiques

• Soutien des valeurs de l’UNESCO• Accroissement de la légitimité de l’UNESCO

Ainsi que

Mobilisation des ressources ou amélioration de la mise en œuvre des programmes

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• L’UNESCO reste exclusivement et traditionnellement « intergouvernementale »

• Trop concentrée dans le Nord• Liée avec les ONG traditionnelles et le secteur privé• Pratique actuelle n’est pas adaptée aux nouvelles

configurations de la société civile et du secteur privé

• Vue comme « instrumentale » et « aide à mettre en œuvre nos programmes »

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• Longue histoire de la société civile à l’UNESCO• Réputation forte avec un potentiel important – surtout auprès des réseaux de l’UNESCO, Instituts

et Centres, Chaires, Ecoles, Clubs, Commissions nationales

• Exemples individuels des pratiques innovatrices, mais pas régulières

• Faiblesses des Commissions nationales• Besoin de stratégies globales

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Recentrage stratégique:• Contribuer aux objectifs de l’UNESCO plutôt qu’aux

instruments pour l’exécution de programmes• Rendre l’UNESCO plus accessible et moins

bureaucratique, surtout important pour les ONG• Renouveler avec les réseaux qui peuvent renforcer

les liens avec les scientifiques, les chercheurs et les communautés de pratique d’un même domaine

• Ouvrir les organes directeurs à la contribution de la société civile et du secteur privé et à leurs

représentants• Renforcement des capacités des Commissions nationales surtout à travers la coopération Sud-Sud

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Les Termes de référence demandent d’examiner « la cohérence entre secteurs du Secrétariat »

• Tirer profit de la « complémentarité » - profiter de l’avantage des compétences et des disciplines de

l’UNESCO• Le contexte de défis mondiaux exige une réponse

holistique multidisciplinaire

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De nombreux efforts dans le passé pour promouvoir le « travail intersectoriel »:

• Thèmes transversaux, « propositions de la base vers

le sommet » et financés ont connu un succès modéré

• Plateformes intersectorielles n’ont pas eu de succès – manque de financement et d’appui de la part des

Directions des secteurs• Cloisonnement vertical des secteurs et monopole

des financements décourage la coopération

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Besoins différents pour la coopération:• Entre les secteurs• Au sein des secteurs• Entre les disciplines• Entre les programmes

• Dans l’ensemble du réseau UNESCOLe « problème » n’est pas dans les secteurs: il faut créer un environnement propice à la coopération à

l’UNESCO

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EEI Présentation à la Réunion d’information de l’UNESCO – octobre 2010Qu’est-ce qui est nécessaire?

• Lever les obstacles à la coopération• Encourager les initiatives à la coopération • Identifier quelques thèmes transversaux• Renforcer le management transversal

• Mettre en œuvre des études de programmes réguliers parce que les programmes sont les unités

principales d’opérations

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L’EEI doit formuler des « recommandations opportunes »

Cinq « Directions stratégiques » sont recommandées:• Recentrer l’action de l’UNESCO

• Rapprocher l’UNESCO des réalités du terrain• Renforcer la participation au système des NU

• Renforcer la gouvernance• Elaborer une stratégie de partenariat

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Ce processus de « renouvellement » N’A PAS de solution rapide et doit comprendre:

• Changement culturel: une organisation plus confiante, ouverte sur l’extérieur et innovatrice• Renforcement des réseaux de l’UNESCO

• Développement de capacités et de stratégies de partenariats

• Décentralisation afin d’avoir une présence plus forte et compétente sur le terrain

• Mise en place de politiques organisationnelles, de direction et de ressources humaines qui rendront le

renouveau de l’Organisation plus durable

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• La façon dont les recommandations sont mises en œuvre sera déterminante à leur succès

• Le processus de mise en œuvre devra développer la confiance et l’adhésion ainsi qu’encourager la

coopération et l’engagement• L’équipe de l’EEI est convaincue que l’importance

du travail de l’UNESCO justifie les efforts qui seront requis

MERCI!