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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL (UQAM)

La pratique des conseillers et conseillères en orientation œuvrant dans des mandats

d’évaluation de potentiel

Par

Valérie Locas

Rapport d’activité dirigée présenté à la Faculté des sciences de l’éducation en vue de l’obtention

de la maîtrise en carriérologie

Juin 2012

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Sommaire

En tenant compte du contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre et du développement des

nouvelles technologies, il est important de se questionner sur l’importance de la place

qu’occupent les transformations sur le marché du travail québécois. Le monde du travail est

teinté par ses changements et les entreprises sont par conséquent dans l’obligation d’adapter

leurs stratégies. Les entreprises québécoises sont aussi touchées par les évolutions importantes

auxquelles font face les ressources humaines et la dotation. C’est en tenant compte de cette

mutation que les organisations prennent de nouveaux tournants pour faire face à ces enjeux.

Les ajustements sont gérés entre autres par les entreprises, mais bien d’autres acteurs importants

viennent alimenter et peaufiner cette ère « d’humanisation des ressources humaines ». C'est à cet

égard qu’il fut pertinent de se préoccuper du travail des conseillers d’orientation qui sont parties

prenantes de ce mouvement. Ils peuvent, grâce à leur expertise de la dynamique individu-société-

travail, contribuer à favoriser un bien-être psychologique et accompagner l’individu dans une

grande partie de sa vie, le travail. Ils peuvent, au travers de leurs évaluations, contribuer à mettre

la bonne personne à la bonne place et guider l’individu dans son déploiement et la mise à profit

de son talent dans une organisation.

Depuis quelques années, le travail des conseillers d’orientation a évolué et leurs expertises ont

été mises à profit. Un des secteurs en expansion, le milieu organisationnel, est un milieu où les

conseillers font plusieurs mandats. Dans le cadre de cette recherche, il est question de

s’intéresser à un de ces types de champ de pratique auquel les conseillers d’orientation prennent

part. Ceux-ci se font de plus en plus valoir en psychologie du travail et plus précisément dans des

mandats d’évaluation de potentiel.

La problématique soulevée considère des éléments importants tels que la pénurie de main-

d’œuvre en lien avec le départ à la retraite des travailleurs de la génération des baby-boomers ou

encore le manque d’employés clés dans les organisations. Les conseillers d’orientation possèdent

des compétences pouvant être mises à profit afin de pouvoir permettre une meilleure

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organisation des talents dans une entreprise. De ce fait, très peu de littérature a été écrite portant

sur les conseillers d’orientation et l’évaluation de potentiel mis en commun.

C’est avec le modèle théorique de Sonia Laberon chercheuse de Bordeaux, portant sur le

recrutement d’un point de vue psychologique, que la pratique des conseillers d’orientation sera

mise de l’avant. Le processus d’orientation classique sera mis en comparaison avec le modèle de

cette auteure dans l’optique de présenter la pratique des conseillers dans ce type de mandat.

Pour ce faire, huit conseillers d’orientation ont été interrogés afin de permettre une meilleure

compréhension de la pratique des c.o. qui œuvrent en évaluation de potentiel. De ces entretiens,

plusieurs constats ressortent afin de permettre un point de vue global sur ces conseillers œuvrant

dans en évaluation de potentiel.

Il ressort une riche interprétation de données qui permet de pouvoir constater la pertinence du

travail des conseillers d’orientation en regard du processus d’évaluation. Suite aux différentes

étapes du processus d’évaluation nommé par les conseillers, jumelé au modèle de l’auteure Sonia

Laberon, un processus adapté à la pratique des conseillers d’orientation œuvrant en évaluation de

potentiel a pu être mis de l'avant. De même qu’il est possible d’avoir plus d’informations

provenant de ses praticiens œuvrant dans le domaine sur la définition de l’évaluation de

potentiel, les difficultés rencontrées, les objectifs qui poussent les organisations à faire appel à ce

type de services, etc.

Enfin, les résultats témoignent d’un portrait clair sur la pratique des conseillers d’orientation qui

prennent part à ce type de mandat et qui sont des acteurs importants dans cette ère de

changement sur le marché du travail.

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Remerciements

D’entrée de jeu, j’aimerais mentionner les encouragements pour le moins importants de mon

entourage. À plusieurs égards, je me dois de mentionner qu’ils ont favorisé ma persévérance et

l’accomplissement de cet essai.

Un merci tout spécial à mon conjoint (Hugo), mon meilleur ami, à qui je dois tant. Merci pour

ton appui inconditionnel malgré les embûches et ton soutien qui ont été grandement appréciés.

Merci HT d’avoir été mon équilibre et de m’avoir écoutée lorsque j’en avais besoin.

Merci à mon frère (Bruno) qui m’inspire courage et détermination. Tu m’as incité et donné

l’énergie dont j’avais parfois besoin pour arriver à mettre ce projet à terme. Merci Bro.

Merci à ma mère (France), mon père (Benoit) et mes beaux-parents (Luc et Hélène). Tous à votre

façon, vous m’avez donné les outils nécessaires à la poursuite de ce projet. Papa, maman, merci

de m’avoir appuyée tout le long de mes études et de m’avoir guidée lorsque j’en avais besoin.

Merci à mes beaux-parents d’avoir cru en mes habiletés et de m’avoir aidée tout au long de cette

recherche. Merci à mes amis, enseignants et collègues de travail qui m’ont appuyée tout au long

de ce parcours et qui ont porté une grande considération à cette recherche.

Tout ce travail n’aurait pu être effectué sans le soutien de mon directeur de recherche, monsieur

Louis Cournoyer. Merci de m’avoir incitée à me dépasser et d’avoir cru en moi ce qui a

grandement contribué à ma motivation.

Un merci particulier à mes réviseurs qui m’ont grandement aidé à peaufiner ce travail. Merci à

Luc, Hélène et Lyne. C’est une chance d’être aussi bien entouré, merci encore.

Finalement, j’aimerais remercier les conseillers et conseillères d’orientation rencontrés aux fins

de cette recherche. Merci de votre contribution et de votre grande générosité pour le

développement de la profession).

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Table des matières

Sommaire_____________________________________________________________________2

Introduction___________________________________________________________________9

1. Problématique_____________________________________________________________10

1.1 L’appel à la relève_______________________________________________________________11

1.2 L’évolution de la dotation_____________________________________________________13

1.3 L’évaluation de potentiel et le conseiller d’orientation______________________________19

2. Cadre théorique___________________________________________________________24

2.1 Pertinence et choix du cadre théorique___________________________________________24

2.2 Présentation et description du modèle théorique___________________________________25

2.2.1 Les étapes du modèle_______________________________________________________27

2.3 Première étape : l’analyse_____________________________________________________282.3.1 Analyse de la demande- du besoin____________________________________________________282.3.2 Définition de fonction- Profil de poste________________________________________________282.3.2 Choix des prédicateurs- Profil du candidat idéal________________________________________29

2.4 Deuxième étape : la stratégie___________________________________________________292.4.1 Approche ou « Recruitement »_______________________________________________________292.4.2 L’identification des sources__________________________________________________________292.4.3 L’identification des moyens_________________________________________________________302.4.4 Campagne de recrutement__________________________________________________________30

2.5 Troisième étape : l’évaluation__________________________________________________302.5.1 Premier tri_______________________________________________________________________302.5.2 L’examen approfondi______________________________________________________________31

2.6 Quatrième étape : la sélection__________________________________________________312.6.1 Décision de sélection des candidats___________________________________________________312.6.2 Décision embauche_________________________________________________________________31

2.7 Cinquième étape : la concrétisation_____________________________________________322.7.1 Négociation — contrat______________________________________________________________322.7.2 L’intégration______________________________________________________________________32

2.8 Liens prévisible avec la pratique des C.O.________________________________________322.8.1 Étape de l’analyse (Recueillir)_______________________________________________________342.8.2 Étape de l’analyse (Décoder)________________________________________________________352.8.3 Étape de l’évaluation (Analyser)_____________________________________________________352.8.4 Étape de la sélection (Communiquer)_________________________________________________36

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3. Question et objectif de recherche______________________________________________37

4. Méthodologie_____________________________________________________________38

4.1 Type de recherche____________________________________________________________38

4.2 Échantillon__________________________________________________________________38

4.3 Instrument et démarche d’entretien_____________________________________________39

4.4 Analyse des données__________________________________________________________40

4.5 Éthique_____________________________________________________________________41

5. Analyse des résultats________________________________________________________42

5.1 L’évaluation comme moyen d’intervention_______________________________________43

5.2 Comprendre les enjeux dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre_________________47

5.3 Répondre aux objectifs des employeurs pour une évaluation________________________51

5.4 Interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation dans un processus.______56

5.5 Difficultés rencontrées par les consultants dans ce milieu___________________________65

5.6 Bagages de compétences utilisés par les conseillers dans leur travail__________________74

5.7 Savoir à acquérir dans la formation des conseillers________________________________77

5.8 Explication de l’étroite pratique de conseillers en organisationnel.___________________79

5.9 Anticipation du milieu dans les prochaines années_________________________________85

6. Discussion sur la pratique des conseillers et conseillères en orientation œuvrant en évaluation de potentiel__________________________________________________________88

Conclusion___________________________________________________________________99

Références__________________________________________________________________100

ANNEXE I__________________________________________________________________104

ANNEXE II_________________________________________________________________108

ANNEXE III________________________________________________________________113

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Liste des tableaux

Tableau 1 Modèle général classique de la procédure de recrutement

Tableau 2 Modèle d’un processus en orientation

Tableau 3 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant la définition de l’évaluation du potentiel

Tableau 4 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les enjeux et problèmes rencontrés dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre

Tableau 5  Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le ou les objectifs ciblés par l’employeur à des fins internes.

Tableau 6 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le ou les objectifs ciblés par l’employeur pour une complémentarité externe.

Tableau 7 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le type d’interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation

Tableau 8 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les difficultés relevées par plusieurs conseillers

Tableau 9  Thèmes émergents et définitions opératoires concernant d’autres difficultés plus personnelles soulevés.

Tableau 10 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les connaissances qui sont utiles de la formation de conseiller d’orientation à la maîtrise.

Tableau 11 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les besoins de formation

Tableau 12 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les explications du

nombre peu élevé de conseillers dans les organisations

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Tableau 13 Thèmes émergents et définitions opératoires de l’avenir de la profession

Tableau 14 Modèle de la procédure de recrutement adapté à la pratique des conseillers

d’orientation

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Introduction

Depuis plusieurs années déjà, le vieillissement de la population est un sujet qui fait partie des

conversations populaires. Dans plusieurs secteurs tels que la santé, l’éducation ou encore le

marché du travail, il est souligné à quel point les écarts démographiques de la population auront

des répercussions importantes. Devant ce constat pour le moins inquiétant il va de soi de se

demander comment les entreprises pourront compenser ou quels sont leurs plans d’action pour

récupérer ce manque de main-d’œuvre imminent.

En 2012, ces enjeux devenus actuels ont certainement des conséquences sur la gestion du

personnel dans les entreprises québécoises. Dans cette optique il s’avère intéressant de faire le

portait des professionnels qui sont interpellés comme des acteurs importants dans cette ère de

pénurie de main-d’œuvre. Les conseillers et conseillères d’orientation œuvrant en psychologie du

travail sont confrontés quotidiennement à ces enjeux. Encore trop méconnu, la profession de

conseiller d’orientation organisationnelle réalisant des mandats en évaluation de potentiel, est

une profession qui se trouve au cœur des ajustements prévus entre les mentors et la relève. Ces

évaluations de potentiel tantôt pour du développement professionnel tantôt pour de la dotation

sont un sujet qui se trouve dans la mire de la gestion des talents que nécessite cette

restructuration organisationnelle.

Dans l’essai qui suit, une présentation de la problématique actuelle sera d’abord mise en

avant plan. Ensuite, le chapitre 2 démontrera une conception théorique d’un cadre de référence

du processus de l’évaluation de potentiel, servant à baliser les propos tenus par les participants

afin de bonifier cette recherche. Dans le troisième chapitre, la question et l’objectif de la

recherche seront étayés. Puis, il sera question de présenter la méthodologie utilisée, suivi de

l’analyse des résultats obtenus contenue aux chapitres 4 et 5. Finalement, une discussion en

chapitre 6 sera établie dans l’optique de faire une comparaison des résultats obtenus avec le

cadre théorique.

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1. Problématique 

Depuis plusieurs années déjà, il est de notoriété publique que le vieillissement de la

population québécoise génère des répercussions sur le marché du travail (Statistique Canada,

2011). Cet écart engendre une pénurie de main-d’œuvre qui aura un effet sur la gestion

stratégique du personnel dans les organisations et le départ massif de plusieurs travailleurs

implique des répercussions importantes sur le marché du travail. Gosselin, Foucher et Cyr (2004)

expliquent que la plupart des entreprises verront leur personnel diminuer, car les plus anciens

travailleurs, qui constituent la grande majorité des employés actuellement, envisagent un départ à

la retraite d’ici 5 à 10 ans. Le texte de Gosselin et coll. (2004) à propos d’un manque de

personnel qualifié pour former les plus jeunes dans plusieurs domaines d’activité est toujours

d’actualité en 2011.

En effet, le départ des travailleurs rattachés à la cohorte des baby-boomers aura un impact

important sur le marché du travail. Selon Karpicek (2008), nous assistons depuis quelques

années à un vieillissement de la population : « le fait le plus inquiétant est le dépassement, prévu

en 2019, du nombre important de personnes de plus de 65 ans par rapport à celui des moins de 19

ans » (p.12).

Dans le passé, des groupes de travailleurs pouvaient subvenir au manque d’employés

potentiels comme l’arrivée des femmes sur le marché du travail, les immigrants, etc.

(Planification de la relève; Gouvernement du Canada, 2011). Ce manque de main-d’œuvre

qualifiée produira une perte majeure de connaissances affirment les auteurs Gosselin Faucher et

Cyr (2004). Pour certains dirigeants d'entreprises, il semble que les transformations imminentes

du marché du travail soient perçues comme étant un problème à long terme. Ainsi, les jeunes

apprenants qui arriveront sur le marché du travail auront un manque d’encadrement qui aurait

permis d’acquérir les compétences et l’expérience nécessaires afin de tenir le rôle de

gestionnaires (Site internet de la planification de la relève; Gouvernement du Canada, 2011). Il

pourrait même émaner de ce manque d’employé clé au sein d’une organisation, une perte du

savoir-faire primordial à la survit de l’entreprise (Site internet du Gouvernement du Québec,

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2011). Une grande majorité des entreprises au Québec pourrait disparaître par manque de

planification de leurs ressources.

1.1 L’appel à la relève

Sur une note plus critique, certaines recherches ont permis d’évaluer la situation de

manière rigoureuse afin de faire un portrait plus précis de la situation. Il va sans dire que

certaines questions se posent quant à l’avenir des ressources humaines dans les prochaines

années. Un groupe de recherche du ministère des Ressources humaines et Développement social

du Canada a effectué une étude sur les incidences du vieillissement de la population canadienne

sur le marché du travail et les compétences (2008) dans l’optique de faire un portrait sur l’écart

démographique des travailleurs. Ils indiquent encore une fois une propension de la population à

se diviser de plus en plus sur le marché du travail. Selon cette étude, une grande partie des

compétences pourrait être perdue dans ces transformations du marché du travail;  « Le

vieillissement de la population aura une incidence sur l’offre canadienne de gens de talent et de

travailleurs qualifiés nécessaires à l’édification d’une économie du savoir de plus en plus

novatrice et productive » (Initiatives de recherche sur les compétences, 2008, p.1). Le

vieillissement de la main-d’œuvre aura pour effet d’accroître la rareté de la main-d’œuvre dans

certains domaines et d’ainsi d’augmenter l’importance de la sélection du personnel.

Avec les différentes transformations démographiques prévues, l’auteur Jacques Légaré

(2004), professeur en démographie à l’Université de Montréal, explique dans l’article les enjeux

démographiques et leurs conséquences l’importance de mettre en place dès maintenant des

mécanismes de planification des ressources humaines, lesquels permettront de bien gérer la

main-d’œuvre; «D’autre part, dès 2030, on observera, pour un retraité, 2 personnes d’âge actif au

sein de la population, alors que ce ratio se situe actuellement aux alentours de 5 pour 1 et qu’il

était de 10 pour 1 en 1941 » (Légaré, 2004, p.13).

Selon la Chaire de développement et de la relève dans la PME du HEC de Montréal,

certaines statistiques sur la population active sont éloquentes. En effet, 25 % des personnes sont

âgées de 50 ans et plus; « Si la moyenne d’âge du retrait de la vie active est fixée à 60 ans, c’est

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plus du quart de la population qui se retirera d’ici 10 ans, 39 % d’ici 15 ans (45 ans et plus) »

(Chaire de développement et de la relève, 2007, p.1). Cette même recherche démontre que 24 %

des employeurs sont âgés de 54 ans et que 40 % d’entre eux ont 50 ans et plus. Non seulement

beaucoup de travailleurs quitteront le marché du travail dans les prochaines années, mais

plusieurs d’entre eux sont soit des dirigeants ou des employés occupant des postes clés pour la

survie d’une entreprise.

De manière plus concise, de nombreux facteurs internes, mais aussi externes expliquent la

pertinence, mais aussi les besoins en terme de dotation : La globalisation des organisations

clientes et des bassins de candidats, les facteurs économiques tels que la crise financière sur le

marché du travail et l’influence des facteurs socioéconomiques, notamment la pénurie de main-

d’œuvre, la perspective d’une judiciarisation progressive des processus de sélection, la transition

vers une économie de savoir, l’accélération des changements au sein des organisations, l’érosion

de la confiance dans l’intégrité des dirigeants (SQPTO, 2011, p.4)

Il va sans dire que les enjeux de la gestion des ressources au sein d’une organisation

comporteront, dans certains domaines, des effets percutants sur la pérennité de l’organisation.

D’ailleurs, le concept de ressources humaines a évolué pour faire place à une conceptualisation

différente compte tenu des divers enjeux. Avec le taylorisme au début du XXe siècle, les

travailleurs étaient considérés davantage comme un « sujet » qui effectue le travail de manière

répétitive. Aujourd’hui, le travailleur est davantage pris en cause dans leur processus intellectuel

ou leur réaction affective souligne Verquerre (2008). L’arrivée des technologies a su marquer le

développement des compétences reliées à l’utilisation de celles-ci qui demandent une expertise

différente et une qualification technique plus poussée des employés. Les départements des

ressources humaines sont confrontés à de nouvelles pratiques dans l’optique de favoriser une

rétention ou plutôt une fidélisation du personnel.

Tel que mentionné préalablement, les candidats compétents ou à potentiels élevés se font

rares sur le marché du travail actuellement souligne Hosdey (2008). De plus, ce même auteur

explique que peu d’employeurs mentionnent ne pas avoir de problématique en recrutement.

Plusieurs facteurs viennent bouleverser la sélection telle qu’elle l’était auparavant; « postes dits

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critiques, pénurie de candidats dans des régions où l’offre de formation est insuffisante,

conditions de vie défavorables ou supposées telles dans d’autres régions, accessibilités difficiles

à l’entreprise, infrastructures scolaires et de loisirs déficients, etc. » (Hosdey, 2008, p.14).

1.2 L’évolution de la dotation

La sélection du personnel a évolué dans une optique d’objectivisme, mais aussi afin de

faire un portrait le plus juste possible du candidat évalué ce qui justifie l’arrivée des tests

psychométriques. Selon l’auteure Sonia Laberon (2011), il est pertinent de croire qu’un

amalgame de procédés et moyens assessment centers, mises en situation, tests d’aptitudes,

entretiens structurés, tests de jugement situationnel, biodatas, inventaire de personnalité)

(Laberon, 2011, p.52) sont pertinents pour procéder à une méthode de sélection comportant des

seuils respectables de validité prédictive et qui par conséquent diminue les chances d’erreurs de

recrutement. D’ailleurs, Petterson (2000) indique que « la mesure des différences individuelles

permet d’avoir une approche beaucoup plus rigoureuse en gestion des ressources humaines,

particulièrement en ce qui concerne l’évaluation des compétences et la prédiction du rendement

au travail » (p.298). Au début du XXe siècle, il était beaucoup plus rare d’entendre parler

d’évaluation de candidats alors qu’aujourd’hui il devient suggérer pour les entreprises de

procéder à une évaluation plus approfondie de leur personnel.

Depuis environ la fin du XXe siècle, le terme talent devient de plus en plus en vogue

selon Roger et Bouillet (2008), « La notion de talent est utilisée par les entreprises, les

consultants ou les chercheurs en gestion des ressources humaines dans des sens très différents »

(p.33). On parle de talent dans l’optique de cibler les personnes étant les plus susceptibles de

faire profiter leurs compétences à l’organisation. Ce concept est employé pour favoriser la

perception positive du travailleur et encourager la psychologie positive pour utiliser les forces de

l’employé au lieu de noter ses lacunes. La gestion des talents dans une entreprise marque une

nouvelle façon de gérer les ressources humaines, car le département a maintenant un objectif

plus crucial qui est de cibler les personnes possédant un haut potentiel dans l’optique qu’il puisse

accéder à des postes de hautes responsabilités (Peretti, 2008).

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En conséquence, le concept de ressource a fait place à celui de talent qui désigne une

approche plus positive et qui peut signifier quelque chose d’épuisable selon les auteurs Roger et

Brouillet (2008). Le talent réfère à la notion de compétences dans l’optique de désigner ce que

l’individu possède ou les ressources qu’il détient afin de pourvoir à un poste. C’est dans cette

optique que les entreprises désirent favoriser les forces des individus pour augmenter leur

potentiel. Ainsi, il est possible de noter sur le marché du travail le manque de main-d’œuvre

qualifiée et des employeurs aux prises avec de jeunes travailleurs sans expérience. D’ailleurs, le

Conseil RH pour le secteur communautaire note que les jeunes gestionnaires désirent avoir des

promotions et accéder à des postes de haut niveau parfois sans jamais avoir été encadrés de

manière adéquate.

Dans certaines entreprises, il est aussi possible de percevoir une différence entre les

générations de travailleurs qui engendre des difficultés dans les relations de travail. Cette perte

de connaissance des employés expérimentés qui quitteront le marché du travail et l’arrivée des

nouveaux engendres pour l’entreprises des difficultés à faire face aux défis, soulignent les

auteurs Gosselin et coll. (2004).

Il est entendu que l’intérêt vient souvent avec le talent. C'est d'ailleurs ce qu’explique

Albert Banquera lorsqu’il note que « plus nous nous sentons compétents pour une tâche ou un

type de tâche donné et plus nos intérêts pour ces tâches se développent » (Roudaut 2008, p.37).

C’est ce qui expliquera, en quelque sorte, la pertinence des évaluations du potentiel dans les

entreprises. Dans certains cas, la recommandation n’est pas positive, car le candidat ne

correspond pas à ce que l’organisation recherche. Dans certains cas, c’est pour le candidat que la

recommandation n’est pas souhaitée, car il pourrait ne pas s’épanouir professionnellement dans

ce nouveau poste. Ces évaluations sont dans le but de favoriser une meilleure cohérence entre ce

que l’employeur désire et ce que l’employé peut offrir en ce qui concerne ses compétences.

Selon un document synthèse produit par la Société Québécoise en psychologie du travail

dans le cadre d’un minicolloque sur l’évaluation de potentiel (2011), les raisons de l’utilisation

d’évaluations de potentiel qui ont été soulevées par des organisations sont : obtenir un point de

vue objectif et externe à l’organisation, comparer de manière systématique, claire et objective

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des candidats pour un même poste, évaluer des construits psychologiques et comportementaux

qui sont difficiles à évaluer par d’autres méthodes, obtenir un avis professionnel relativement au

potentiel d’un individu d’être performant dans un poste ou un contexte organisationnel précis,

évaluer le « fit » avec l’environnement proximal (ex. supérieur immédiat) et distal (ex. culture

organisationnelle), identifier les risques potentiels liés à l’embauche d’un candidat, fournir un

plan détaillé permettant de gérer, développer, coacher et intégrer efficacement des employés

(SQPTO, 2011, p.4)

Brièvement, on peut conclure que le recrutement a pour objectif de doter l’entreprise des

meilleurs joueurs possible. Aujourd’hui, on parle aussi de « mariage de personnalité ». En effet,

en plus de rechercher le candidat le plus « compétent » possible pour l’organisation, il est

question de rechercher un certain type de personne pour la jumeler à l’entreprise ou à l’équipe.

Or, l'évaluation de potentiel détermine plus en détail à quel genre d'individu l'entreprise fait face,

et s'il possède les qualifications requises afin de prendre part à plus de responsabilités et donc se

développer au sein de l’organisation. Plus précisément, il est question de comprendre la

dynamique de l’individu le plus près possible de la réalité. Lemyre-Desautels et Rainville (1996)

définissent l’évaluation de potentiel comme ceci;

« L’évaluation de potentiel est un pronostic de réussite. Il s’agit de

prévoir avec une probabilité suffisante la capacité d’une personne à

assumer des responsabilités différentes ou accrues. Cette procédure

regroupe plusieurs techniques d’évaluation des caractéristiques

individuelles ou les habiletés de gestion d’une personne ou d’un

groupe de participants. Les comportements sont évalués dans des

situations concrètes, réelles ou simulées. Cette évaluation correspond

au bilan entreprise en France et aux assesment centers américains, sa

durée varie d’un à trois jours » (Lemyre-Desautels et Rainville, 1996,

p.41).

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Développés durant la Seconde Guerre mondiale par les armées anglo-saxonnes, les

assements centers ne sont pas des lieux géographiques à proprement dire, explique Bernaud

(2008). La méthode qu’ils ont utilisée a été remaniée par la suite pour faire son entrée dans les

entreprises américaines (Bernaud, 2008). Les méthodes utilisées par ces centres d’évaluations

sont ce qui se rapproche le plus des processus utilisés des firmes ou entreprises en psychologie

du travail au Québec. Ils sont un lieu où un candidat est évalué, principalement pour les cadres,

les dirigeants ou encore tout salarié pour lequel une évaluation de son potentiel serait pertinente

(Bernaud, 2008, p.79). Tantôt dans une perspective de relève, de sélection ou encore de

développement professionnel, les journées d’évaluation sont dans l’optique d’évaluer le candidat

à l’aide de différents outils tels que des tests psychométriques, des questionnaires de

personnalités, des entrevues semi-dirigées, des simulations en jeux de rôles, dans certains cas un

panier de gestion, etc. Ces outils permettent aux évaluateurs de mesurer le candidat d’une

manière plus complète et plus approfondie que simplement par une entrevue de sélection.

Il demeure tout de même intéressant de constater l’évolution du marché du travail, celle

des ressources humaines et par conséquent celui du potentiel des travailleurs d’aujourd’hui. À la

lumière des propos amenés jusqu’ici, il apparait que l’évaluation de potentiel prend son sens

dans cette lignée d’évolution toute conjointe, mais peu rassemblée sur le plan scientifique.

Plusieurs ouvrages ont été produits sur la question du recrutement principalement par des

chercheurs dans des disciplines telles que la gestion. Ainsi, beaucoup d’apports ont été produits

par des experts sur la question de la sélection professionnelle, mais ils ne tiennent pas lieu de

recherche effectuée par des scientifiques, explique Laberon (2011). La psychologie étant

pourtant une approche très pertinente qui s’arrime bien avec la sélection, les recherches

concernant le processus d’un point de vue plus « macro » sont encore très peu approfondies.

En outre, les démarches de l’évaluation de potentiel en vue d’une sélection, engendrent

des répercussions positives pour l’entreprise. Comme mentionnée précédemment dans ce texte,

cette démarche favorise la détection des candidats clés pour l’entreprise afin de réduire au

minimum le taux de roulement du personnel. Aussi, au terme de recherches empiriques sur la

question, les pratiques de sélection du personnel se sont avérées très rentables pour une

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organisation. Petterson (2000) souligne que 21 études font le postulat que les programmes de

sélection sont très avantageux pour l’organisation. En fait, il met même en relief que, dans

presque toutes les études, les gains dépassent visiblement les coûts. Ainsi, des retours financiers

sont perceptibles lors des processus de recrutement plus approfondis puisque le candidat se joint

bien à ce que l’organisation recherche. D’ailleurs, des gains en millions de dollars pour les

grandes entreprises ont été constatés. Il est même possible que la sélection devienne une des

pratiques de gestion des ressources humaines les plus fructueuses dans une organisation

(Petterson, 2000).

Qui parle d’évaluation de potentiel dénote en quelque sorte la prédiction d’un

comportement de performance. Un grand débat autour de la possibilité de prédire ou non la

performance est un sujet d’actualité. En fait, une façon de mieux prévoir le rendement d’un futur

employé se fait par la méthode la plus « réaliste » en matière de prédiction de la performance.

Ainsi, les évaluateurs avec leurs clients ciblent les compétences clés à posséder pour le poste et

les tâches pour lesquels le candidat est évalué. D’ailleurs, Madame Laberon souligne que « La

plupart des auteurs s’accordent sur l’idée que la qualité de la décision de recrutement serait le

résultat de l’adéquation existant entre la personne recrutée et le poste à pourvoir » (Laberon,

2011, p.45). En conséquence, le candidat possédant le plus de ses compétences clés ou des

qualités requises pour l’emploi seront le plus susceptibles d’être performant, car il possédera la

capacité ou le potentiel recherché pour les tâches (Petterson, 2000).

En fait, plus précisément en évaluation de potentiel, le potentiel d’un employé peut se

définir de plusieurs façons note Denis Morin, professeur en gestion des ressources humaines à

l’UQAM. Il précise que l’on peut considérer le potentiel humain en milieu de travail de plusieurs

façons (Morin, 2010) : sa capacité d’occuper des postes généraux de direction ou de cadre

supérieur, sa capacité d’occuper des postes de cadre intermédiaire ou sur le plan technique ou

fonctionnel, sa capacité d’offrir un rendement de grande valeur : l’employé en poste; il faut

veiller à son développement pour élargir son champ de responsabilités; l’employé peut

également présenter un dossier impeccable témoignant d’un rendement exceptionnel en tout

temps (Morin, 2010, p.1).

Page 18: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

18

De plus, il est pertinent que l’évaluation du potentiel soit en lien direct avec l’emploi

recherché afin de cibler le meilleur candidat en lien avec l’entreprise. Cependant, un principe

demeure important pour que l’évaluation soit pertinente selon Tziner, Jeanrie et Cusson (1993),

« Lorsque les objectifs de la sélection ont été mal cernés, les résultats ne pourront manifestement

pas répondre de façon optimale au besoin » (Tziner et al. 1993, p.15). Ainsi, la pertinence de

bien jumeler l’individu à l’entreprise, mais surtout à son besoin quant au poste à pourvoir prend

tout son sens. Il n’est pas dit qu’une évaluation sera aussi pertinente dans le cas où elle n’aurait

pas d’objectifs ou de besoins précis à combler.

Les professionnels œuvrant en psychologie organisationnelle se doivent donc de faire un

portrait le plus précis possible d’un individu. Leur objectif est de comprendre la dynamique de

l’individu et de reconnaitre sa compatibilité avec le poste pour lequel il postule, ou aspire. Pour

ce faire, outre les psychologues organisationnelles, les conseillers d’orientation deviennent des

acteurs de plus en plus présents dans ce secteur. Ils accèdent à la psychologie organisationnelle

en mettant à profit leur habileté d’évaluation, d’utilisation de la psychométrie et plus encore.

1.3

Page 19: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

19

1.3 L’évaluation de potentiel et le conseiller d’orientation

Le conseiller d’orientation est un professionnel reconnu pour effectuer des processus

d’évaluation du potentiel. Celui-ci peut travailler à divers endroits et les assises de son champ

d’activité sont toujours uniformes à sa pratique. Le champ d’exercice du conseiller d’orientation

se définit comme suit :

« Évaluer le fonctionnement psychologique, les ressources

personnelles et les conditions du milieu, intervenir sur l’identité ainsi

que développer et maintenir des stratégies actives d’adaptation dans le

but de permettre des choix personnels et professionnels tout au long

de la vie, de rétablir l’autonomie socioprofessionnelle et de réaliser

des projets de carrière chez l’être humain en interaction avec son

environnement » (Site internet de l’Office des professions, 2012).

Les conseillers d’orientation sont des acteurs pertinents qui travaillent avec l’individu

dans son milieu de travail et favorisent une adéquation pertinente entre l’individu et un emploi

ou un poste. Celui-ci intervient sur l’identité personnelle, mais aussi professionnelle afin de

favoriser des stratégies d’adaptation actives. Selon le Guide d’évaluation en orientation

(OCCOQ, 2010 les conseillers d’orientation sont des agents très bien placés pour faire des

évaluations d’un individu par rapport à un perfectionnement, une situation problématique ou

autres. Selon ce même guide, « le jugement professionnel implique une prise de décision fondée

sur la collecte d’informations à l’aide de différents moyens, une justification du choix des

moyens utilisés en lien avec les visées ou intentions » (OCCOQ, 2010, p.5).

Le conseiller d’orientation, à titre de professionnel, est à même de rendre des jugements

professionnels portés sur une des trois dimensions de la personne avec lesquelles il travaille soit;

le fonctionnement psychologique, les ressources personnelles et les conditions du milieu (Guide

d’évaluation en orientation, 2010). Celui-ci met en place plusieurs composantes afin de faire un

tout dans l’optique de comprendre la dynamique humaine.

Page 20: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

20

La formation du conseiller est possible dans une des universités suivantes : Université de

Sherbrooke, Université Laval, UQAM et Université McGill. Dans l’optique d’obtenir un permis

décerné par l’Ordre des conseillers et conseillères d’orientation du Québec l’individu doit

répondre à certaines exigences dictées par le Règlement du Code des professions qui est

d’obtenir un diplôme de deuxième cycle dans une des universités précédemment mentionnées

(OCCOQ, 2010). Le conseiller sera formé sur diverses composantes, en voici un aperçu :

« La formation porte notamment sur la psychologie, le développement

de la personnalité et des fonctions intellectuelles, cognitives et

affectives, la psychométrie et l'évaluation du fonctionnement

psychologique des personnes, le counseling individuel et de groupe, la

psychopathologie, les théories du développement vocationnel, le

développement de l'identité, l'apprentissage, etc., et elle inclut au

moins un stage pratique de 400 heures » (Site internet de l’OCCOQ).

Il est bien connu que la majorité des conseillers d’orientation œuvre dans le milieu

scolaire, réadaptation, l’employabilité, etc. (Site internet de l’OCCOQ). Selon Froment (2010),

de nombreuses sociétés emploient maintenant des conseillers d’orientation dans le secteur

organisationnel tel que Bell Canada, Desjardins, Loto-Québec, Raymond Chabot, Grant

Thornton, Telus, CGI, Premier tech, Sun Life du Canada, etc. (Froment, 2010, p.1).

Une recherche effectuée en 2007 par le comité de pratique des conseillers d’orientation

dans les organisations a démontré que 41 % des conseillers d’orientation en milieu

organisationnel œuvrent dans ce milieu depuis moins de 5 ans et la moitié des conseillers

exerçant en milieu organisationnel le font à titre de consultant externe. Dans cette recherche, il a

été démontré que les conseillers d’orientation œuvrant dans ce milieu exercent plus

particulièrement dans les cinq domaines suivants : la gestion de carrière, la dotation, la formation

et perfectionnement, la transition de carrière et le développement organisationnel (Comité de

pratique des c.o. dans les organisations, 2007). Les conseillers d’orientation travaillant dans ce

type de milieu peuvent mettre leur formation et leur expertise à profit dans une organisation. En

effet, selon un article sur le site de l’Ordre des conseillers et conseillères d’orientation,

Page 21: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

21

« Les conseillers d'orientation organisationnels sont ceux qui sont

spécialisés dans le service-conseil, l'évaluation et l'intervention auprès

des organisations. Compte tenu notamment de la pénurie de main-

d’œuvre, s'assurer que la bonne personne est à la bonne place afin

d'optimiser le déploiement des talents est une préoccupation constante

des organisations. Or, les conseillers d'orientation organisationnels

possèdent de solides compétences en évaluation et en counseling de

carrière permettant de faire ce travail à la satisfaction des entreprises

et des travailleurs » (Site internet de l’OCCOQ, 2010).

Les conseillers œuvrant dans le milieu organisationnel de la profession offre des services

tels que :

« Le recrutement et la sélection, l’évaluation de potentiel, le

développement des compétences, les programmes d’aide aux

employés, les transitions professionnelles, la motivation des cadres, la

gestion de carrière et la réaffectation professionnelle, le bilan des

compétences, les gestions de la formation et du changement, la

gestion de programme de coaching et de mentorat, le développement

organisationnel, et la coordination de stages en entreprise » (Site

internet de l’OCCOQ, 2010).

À travers ces diverses tâches, le conseiller d’orientation répond aux exigences du guide des

compétences générales des conseillers d’orientation. Dans ses fonctions en milieu

organisationnel, le conseiller d’orientation exerce un rôle de consultant par exemple à titre

d’expert-conseil. Il est apte à travailler dans différents milieux et il peut assurer le leadership au

besoin.

Dans un article paru dans le journal les affaires ayant pour sujet les conseillers

d’orientation, de vrais coachs, il a été noté que « le counseling est une forme d'intervention

psychologique et sociale qui a pour but d'aider quelqu'un à surmonter les difficultés qui

l'empêchent de fonctionner adéquatement dans une situation donnée. Les conseillers d'orientation

Page 22: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

22

axent quant à eux leur intervention sur le développement de l'identité en milieu de travail »

(Froment, 2010, p.1).

Les conseillers d’orientation dans les organisations sont de plus en plus nombreux et ils

œuvrent à plusieurs niveaux dans une entreprise tant à titre d’employés que de consultant par

exemple ils peuvent : recruter et sélectionner de la main-d’œuvre, évaluer le potentiel de la main-

d’œuvre et des cadres, assurer le développement des compétences, coordonner ou intervenir dans

le cadre des programmes d’aide aux employés, assurer les transitions professionnelles dans

l’organisation, favoriser et développer la motivation des cadres, coordonner les programmes de

réaffectation professionnelle, effectuer des bilans de compétences, gérer la formation et le

changement, gérer des programmes de coaching et de mentorat, coordonner des stages en

entreprises (Proulx et Bussières, 2009, p.15).

En quoi les conseillers d’orientation sont-ils aptes ou enclins à effectuer de tels mandats?

Selon les auteurs Proulx et Bussières (2009) ce qui diffère dans l’intervention des ressources

humaines pour les conseillers d’orientation c’est qu’ils placent l’humain au cœur de leur travail.

Pour les conseillers d’orientation, le département les ressources humaines ne sont pas seulement

une entité administrative avec les politiques de structure salariales, programmes d’assurances

collectives, etc., mais bien plus. En effet, le bon fonctionnement en milieu de travail et l’aspect

humain deviennent les priorités du conseiller qui est appelé à toujours travailler entre les trois

dimensions soit individu, travail et société. Selon les auteurs, les conseillers d’orientation sont

des spécialistes dans l’évaluation du fonctionnement psychologique de la dynamique individu-

travail ce qui est un atout important dans une organisation. « La ressource humaine s’humanise

(...). Nous sommes les spécialistes pour attirer, fidéliser, mobiliser et développer les individus en

entreprises » (Proulx et Bussières, 2009, p.15).

Il est surprenant de noter le peu de littérature sur les thèmes de l’évaluation de potentiel et

le conseiller d’orientation. Les études sur la pratique des conseillers d’orientation en milieu

organisationnel sont très limitées et davantage lorsqu’il est question de la pratique des conseillers

d’orientation œuvrant en psychologie du travail ou plus précisément ceux qui œuvrent en

évaluation de potentiel en sélection.

Page 23: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

23

C’est dans cette lignée que l’essai qui suit tentera de prendre le pouls de ceux qui

travaillent actuellement pour des organisations. Les conseillers d’orientation œuvrant en

évaluation de potentiel seront en mesure d’expliquer leur rôle en lien avec les besoins des

entreprises et d’exposer leur représentation d’une évaluation de potentiel et des enjeux

d’aujourd’hui en sélection. À cet égard, il y a lieu de se demander quelles peuvent être les

pratiques professionnelles des conseillers d’orientation qui œuvrent en évaluation de potentiel au

sein d’entreprises aux besoins variés. Or, il s’avère tout d’abord nécessaire de mieux circonscrire

la notion d’évaluation de potentiel sur laquelle va se fonder cette démarche de recherche. 

Page 24: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

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2. Cadre théorique

Afin de faire un portrait précis du processus d’évaluation de potentiel auquel les conseillers sont

amenés à établir, un cadre théorique suivant le processus est présenté dans les lignes

subséquentes. Celui-ci a pour objectif de baliser la pratique des conseillers et de mettre en relief

les différentes facettes de leurs interventions.

2.1 Pertinence et choix du cadre théorique

Afin d’appuyer la démarche de l’évaluation de potentiel sur un cadre théorique précis, le

modèle de l’experte en psychologie du travail, Sonia Laberon a été retenu. Madame Laberon est

chercheuse, plus précisément maître de conférences en psychologie du travail et des

organisations à l’Université de Bordeaux Segalen. Elle est codirectrice du master professionnel

en psychologie du travail et responsable du diplôme de ressources humaines et de la psychologie

des organisations « ses travaux portent sur le recrutement et les processus psychologiques qui

permettent d’expliquer les pratiques des recruteurs et leurs représentations de l’efficacité du

travail » (Laberon, 2011, p. 1).

Aussi, ses recherches actuelles sont orientées vers les pratiques de sélection et

d’intégration organisationnelle afin de réduire la discrimination professionnelle. Elle vise à

« augmenter la qualité de vie des nouveaux salariés » (Laberon, 2011, p.1), et ainsi contribuer au

développement des organisations. De cette notoriété enviable, madame Laberon possède une

pertinence scientifique dans le domaine ce qui a contribué au choix du modèle.

Madame Laberon a dirigé un manuel de référence dans lequel on retrouve plusieurs

informations relatives au recrutement du point de vue psychologique. Les différents chercheurs

qui ont contribué à l’ouvrage de référence (Psychologie et recrutement; modèles, pratiques et

normativités) pour le modèle ci-présent sont; Jean-Luc Bernaud, Marilena Bertolino, Grégoire

Bollman, Xavier Borteyrou, Marilou Bruchon-Schweitzer, Florence Cassignol-Bertrand, Natalie

Delobbe, Pascale Desrumaux, Pierre-Henri François, Bernard Gangloff, Annette Kluge,

Page 25: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

25

Franciska Krings, Chrsitine Lagabrielle, Claude Louche, Fabio Lorenzi-Cioldi, Dirik D. Steiner,

Anne-Marie Vonthron (Laberon, 2011, p.6). L’ouvrage est un livre de la collection Ouverture

psychologique de l’éditeur de Boeck. L’objectif de ce livre prend tout son sens pour cette

recherche puisque le but de cet ouvrage est de recenser les travaux majeurs en psychologie

portant sur le recrutement et la sélection. La plupart des livres abordant la thématique des

pratiques de recrutement le font de manière empirique alors que d’autres présentent des modèles

ou bien des recherches qui s’orientent plus dans une optique visant à parfaire la connaissance des

disciplines en sciences de la gestion, en économie ou bien en sociologie, rares sont celles qui

abordent le recrutement sous un angle psychologique (Laberon et coll., 2011). Globalement, le

manuel vise à favoriser la compréhension des processus évolutifs et décisionnels reliés à la

procédure du recrutement (Laberon, 2011, p.1). Le modèle proposé par l’auteure tient sa

pertinence aussi par le fait qu’il est très récent, car l’ouvrage de Laberon et coll. date de 2011.

Les pratiques de sélection sont en constante évolution et depuis quelques années, l’enjeu

de la dotation est encore plus présent. Dans l’ouvrage présenté de madame Laberon, un modèle

général classique de la procédure de recrutement est élaboré. Ce cadre théorique est une

synthèse d’une revue de littérature des trente dernières années en recrutement. En effet, Laberon

et son collègue Jean-Luc Bernaud, qui a écrit le premier chapitre du manuel où est présenté le

modèle, ont choisi plusieurs auteurs qui présentaient leur conception face aux étapes du

recrutement et des principales phases de chacun d’entre eux. Laberon et Bernaud (2011)

présentent un cadre qui retient l’idée globale des différents auteurs de disciplines variées

concernant la méthodologie d’un processus de recrutement.

2.2 Présentation et description du modèle théorique

Laberon et Bernaud (2011) présentent un modèle composé de cinq grandes étapes qui à

leur tour sont décomposées en phases. Leur modèle qui se nomme modèle général classique de

la procédure de recrutement est divisé comme suit; analyse, stratégie, évaluation, sélection et

concrétisation. Ces différentes étapes seront approfondies dans les lignes subséquentes afin de

mieux cerner les différentes phases de ce modèle. Celui-ci est simple et facile à transposer. Il

permet de situer facilement des actions ou des interventions de professionnels à l’intérieur du

Page 26: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

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cadre d’autant plus que celui-ci implique un certain enchainement chronologique en ce sens ou

toutes les étapes sont en quelque sorte dépendantes les unes et des autres (Laberon et Bernaud,

2011). Le cadre est élaboré de manière à pouvoir facilement conceptualiser un processus de

recrutement, il a un côté pratique qui sera intéressant pour l’application des résultats. Les étapes

s’avèrent être en ordre dans une séquence logique ce qui permet de situer une action plus

aisément. De plus, les étapes incluses dans les différentes phases ne sont pas obligatoirement

appliquées dans le processus de recrutement. Avec les cinq étapes, il sera possible de considérer

seulement les phases nécessaires afin de situer le processus d’une évaluation de potentiel et ne

pas tenir compte des phases ne correspondant pas à une telle démarche.

Page 27: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

27

2.2.1 Les étapes du modèle

Tableau 1Modèle général classique de la procédure de recrutement

Page 28: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

28

Analyse de la demande du besoinDéfinition de fontion / Profil de posteChoix des prédicteurs / Profil du candidat idéalAnalyse

Approche "recruitment"Identification des ressourcesIdentification des moyensCampagne de recrutementStratégie

Premier tri Examen approfondi

Évaluation

Décision de sélection / Choix des candidatsDécision d'embauche

Sélection 

Négociation / ContratIntégration

Concrétisation

Page 29: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

29

2.3 Première étape   : l’analyse

La première étape de ce modèle est l’analyse. Cette étape génère trois phases soit

l’analyse du besoin, la définition de fonction (profil de poste) et le choix des prédicateurs (profil

du candidat idéal). Celle-ci constitue une procédure hautement stratégique pour entamer et mener

à terme un bon processus de sélection (Laberon et Bernaud, 2011)

2.3.1 Analyse de la demande- du besoin

Selon les auteurs Laberon et Bernaud (2011), l’analyse du besoin est en fait le questionnement

du recruteur en lien avec l’objectif de recruter. C’est le recruteur ou le consultant qui fait le pont

entre le besoin et la demande (Laberon et Bernaud, 2011). Il prend en compte les divers défis

pour l’organisation. Cette phase implique des actions telles que l’écoute, l’analyse, cibler des

paradoxes, des reformulations, de la négociation et parfois un rôle-conseil (Laberon et Bernaud,

2011). Or, l’auteur mentionne « qu’il s’agit pour le recruteur d’établir une certaine cohérence

entre la demande et le besoin. La demande est alors reformulée en prenant en compte les

différents facteurs afférents à la situation. Elle est replacée dans son contexte organisationnel afin

de mieux choisir la solution et la procédure les plus adaptées » (Laberon et Bernaud, 2011, p.24).

Ainsi, c’est à cette étape que le recruteur, dans son analyse du poste, doit prendre en

considération les enjeux pour l’organisation, la stratégie pour l’entreprise, etc. (Laberon et

Bernaud, 2011)

2.3.2 Définition de fonction- Profil de poste

Ensuite, il y a une définition du poste où il en ressort un recueil et une description précise sur

l’environnement du poste, sur l’entreprise et des responsabilités, les caractéristiques, les enjeux

du poste à pourvoir ainsi que la culture organisationnelle dans lequel il s’installe (Laberon et

Bernaud, 2011). Cette phase constitue celle où il importe de définir les activités de travail et non

Page 30: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

30

pas les compétences ou caractéristiques requises puisque ceux-ci sont établis à la prochaine

phase. Par la suite, les auteurs Laberon et Bernaud (2011) mentionnent qu’il faut indiquer les

critères de performance nécessaire à valider les prédicateurs ou pré requis (Laberon et Bernaud,

2011). Dans certains cas, cette étape est effectuée par le département des ressources humaines de

l’entreprise même.

2.3.2 Choix des prédicateurs- Profil du candidat idéal

La dernière section de cette phase est en effet dans l’optique de créer un profil du candidat

désiré. Il s’agit donc de « traduire » ce que l’emploi exige en terme de qualifications,

caractéristiques personnelles et sociales (Peretti, 2009). L’amalgame de plusieurs caractéristiques

indiquera le profil clé. Madame Laberon et monsieur Bernaud (2011) indiquent que « beaucoup

d’auteurs donneront à ces caractéristiques le nom de « critères de sélection » (Laberon et

Bernaud, 2011, p.25).

2.4 Deuxième étape   : la stratégie

La phase stratégie est celle qui contient le plus d’étapes. Elle contient les dimensions à

considérer et les phases à exécuter afin de faire une approche de candidat pour l’évaluation. Dans

certains cas, cette étape n’est pas complétée par l’évaluateur externe ou le professionnel elle

concerne davantage l’entreprise dans le cadre du recrutement avec son département des

ressources humaines.

2.4.1 Approche ou « Recruitement »

En premier lieu, il s’agit de l’approche ou « recruitement ». Cette étape consiste en un

processus au cours duquel l’entreprise doit trouver un moyen de séduire les candidats afin que

les travailleurs soient tentés de poser leur candidature pour travailler dans l’entreprise. (Laberon

et Bernaud, 2011).

2.4.2 L’identification des sources

Par la suite, il y a l’identification des sources. Cette étape consiste à rechercher le

meilleur candidat possible pour le poste par des moyens internes (promotion interne dans

Page 31: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

31

l’entreprise) ou externes par exemple (annonces, forums d’emplois, etc.) (Laberon et Bernaud,

2011). Il est donc question de cibler et de trouver la source à utiliser pour le recrutement.

2.4.3 L’identification des moyens

Dans un troisième temps, la stratégie consiste aussi à l’identification des moyens. Cette

identification vise à cibler une façon de procéder au choix et d’aller trouver des candidats

souvent en lien avec les coûts tels que service de recrutement interne ou cabinet de recrutement

tels que des chasseurs de têtes. (Laberon et Bernaud, 2011).

2.4.4 Campagne de recrutement

Finalement, la dernière phase consiste à la recherche du candidat. Elle implique la

communication avec le ou les candidats (Laberon et Bernaud, 2011). Cette étape est quasi

inexistante dans le cas de recrutement interne donc dans l’entreprise même, et correspond à

« l’annonce » d’une offre d’emploi dans le cas de recrutement externe (Laberon et Bernaud,

2011).

2.5 Troisième étape   : l’évaluation

Cette étape est le centre même de l’évaluation pratique du candidat à l’aide de ressources. Elle

est constituée de deux phases permettant de procéder à la lecture approfondie du candidat à

évaluer. C’est à cette étape que le cœur du travail du professionnel en psychologie du travail est

fait. (Laberon et Bernaud, 2011)

2.5.1 Premier tri. Le premier tri consiste à un premier classement du candidat basé sur son curriculum

vitae, son dossier de candidature et sa lettre de motivation (Laberon et Bernaud, 2011). Cette

étape est la première confrontation du candidat avec les exigences plus techniques du poste.

(Perretti, 2009).

Page 32: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

32

2.5.2 L’examen approfondi

Lors de l’examen plus en détail du candidat, il est question d’évaluer les caractéristiques

de celui-ci pressenti pour le poste. Cette phase peut contenir entre autres un entretien classique,

structuré ou situationnel. Dans une perspective de conceptualiser la dynamique de la personne, il

peut y avoir aussi des tests psychométriques composés de questionnaires de personnalité, de tests

d’intelligence ou autre en fonction du besoin. Selon Laberon et Bernaud (2011), il peut aussi y

avoir des demandes de références ou encore des inventaires biographiques afin d’avoir le pouls

de son impact au travail, de ses valeurs ou autre. Enfin, des mises en situation sont effectuées

dans l’optique d’avoir un portrait des réactions du candidat « mettre le postulant dans une

situation la plus proche possible de sa future situation professionnelle et d’évaluer son

comportement » (Laberon et Bernaud, 2011, p.28). Bien que ce ne soit basé sur aucune

validation, il peut y avoir utilisation de la graphologie à titre de méthode pour l’évaluation de

l’individu (Laberon et Bernaud, 2011). Finalement, l’examen approfondi peut être effectué par

des « Assessments Centers » qui visent une triangulation de techniques. Différents procédés

peuvent être choisis pour faire partie intégrante se rattachant à la phase d’évaluation.

2.6 Quatrième étape   : la sélection

Le moment où il y a constat des informations recueillies du candidat se nomme la phase de

sélection. Cette phase comporte deux étapes afin de concrétiser le processus d’évaluation

précédente. Cette étape consiste à se prononcer sur l’évaluation des candidats. Elle vise à établir

une recommandation ou un arrêt sur les candidatures évaluées pour le poste.

2.6.1 Décision de sélection des candidats

Ainsi, à cette phase, on peut assister au choix du candidat ou à la décision de sélection

(Laberon et coll., 2011). De ce fait, une décision quant aux meilleures candidatures sera rendue

pour ainsi arriver à la décision d’embauche, la dernière étape de cette phase.

2.6.2 Décision embauche

La dernière étape de cette phase permet de se positionner en regard de la candidature du

candidat qui est évalué pour le poste. Bien souvent confiée à la Direction de l’entreprise qui

recrute il n’en reste pas moins que lorsque l’évaluateur donne son constat, il en résulte parfois

Page 33: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

33

une décision concertée. Quoi qu’il en soit, la décision est prise par l’organisation (Laberon et

Bernaud, 2011). Fait pertinent, les auteurs mentionnent qu’à la fin de ce processus et au moment

du choix des candidats pour un poste « Les justifications données doivent donc être prises et

reposer sur des éléments rationnels » (Laberon et Bernaud, 2011, p.29).

2.7 Cinquième étape   : la concrétisation

Cette phase concerne assurément l’entreprise qui recrute. Elle comporte des dimensions qui ne

sont pas accessibles pour les professionnels ayant procédé au processus de recrutement.

2.7.1 Négociation — contrat La dernière phase est celle qui vient terminer le processus d’embauche. Souvent effectué

par l’entreprise même, cette dernière étape tend à peaufiner le processus effectué avec le

candidat retenu. Ainsi, elle passe par une négociation du contrat de travail et du salaire pour

arriver à la signature de celui-ci. (Laberon et Bernaud, 2011)

2.7.2 L’intégration

Finalement, afin de bien effectuer un processus d’embauche qui sera profitable pour

l’entreprise, l’intégration du candidat devient un stade qui trouve toute son importance dans

l’optique de s’assurer de l’adhésion et la cohésion de celui-ci (Laberon et Bernaud, 2011). Cette

dernière étape est principalement régie par l’entreprise qui procède à l’embauche. Elle peut par

contre prendre la forme de coaching ou de mentorat afin que le nouvel employé acquière les

compétences nécessaires à son cheminement professionnel au sein de l’entreprise (Laberon et

Bernaud, 2011).

2.8 Liens prévisible avec la pratique des C.O.

Dans une optique d’évaluation de potentiel, il est aisé de comprendre la transposition

possible avec le modèle de Laberon et Bernaud (2011) en tenant un processus d’évaluation. En

effet, un conseiller d’orientation pourrait intervenir dans différentes sphères du modèle.

Page 34: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

34

Tout d’abord, dans la prémisse de présenter une inférence entre le cadre théorique

présenté plus haut à un processus d’orientation, un modèle tiré du guide d’évaluation en

orientation sera présenté dans les lignes subséquentes. Ce guide a été publié par l’Ordre des

conseillers et conseillères en orientation. Un groupe de travail constitué de plusieurs conseillers

d’orientation a été créé afin de travailler sur le document. Les auteurs qui ont contribué à la

création du guide sont; Louis Cournoyer, Liette Goyer, Alain Dubois, Josée Beauséjour, Réginal

Savard, Richard Locas, Martine Lacharité et Marie Cardinal-Picard. Par la suite, des validations

effectuées par d’autres professionnels membres de la communauté universitaire ainsi que la

communauté professionnelle ont validé le document. (Guide d’évaluation en orientation, 2010)

L’objectif du guide, mais aussi de la présentation du cadre, sont expliqués par les divers auteurs;

« L’Ordre des conseillers et conseillères d’orientation du Québec

(OCCOQ) présente ce guide qui vise à fournir un cadre de référence

pour l’évaluation en orientation. Il comprend des informations et des

principes directeurs pour éclairer les pratiques d’évaluation des

conseillers et conseillères d’orientation. Ce guide présente un cadre de

référence général permettant aux conseillers et conseillères

d’orientation de mieux circonscrire le processus d’évaluation avec ses

dimensions et ses enjeux. Ce guide cherche à éclairer la pratique en

matière d’évaluation, sans renvoi précis à une conception ou à une

approche particulière, de manière à respecter les choix théoriques »

(Guide d’évaluation en orientation, 2010, p.2).

Le modèle d’évaluation en orientation comporte quatre phases. Ce cadre est un processus

non linéaire, donc il peut y avoir des ajustements nécessaires au besoin et parfois revenir sur des

étapes du processus en cours de l’évaluation (Guide d’évaluation en orientation, 2010). Selon les

auteurs de ce guide; « L’évaluation en orientation est un processus qui consiste à recueillir,

décoder, analyser et communiquer des informations sur la personne » (Guide d’évaluation en

orientation, 2010, p.10)

Page 35: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

Décoder

Communiquer

Évaluer la situation de la personne

Recueillir Analyser

DEMANDE ET CONTEXTE DE SERVICE

35

Tableau 2Modèle d’un processus en orientation

Les quatre

étapes du

processus :

A-Recueillir : obtenir des informations pertinentes relativement à la situation de la personne.

B-Décoder : traduire les informations dans un langage clair et spécifique à l'orientation

C-Analyser : examiner de façon systématique et méthodique des informations recueillies et décodées dans le but d’en dégager une compréhension suffisante de la situation de la personne.

D-Communiquer à la personne (ici et maintenant) les informations les informations issues du jugement professionnel à l’égard de la situation de la personne.

Il est possible de faire une comparaison entre le modèle de Laberon et Bernaud (2011) présenté

plus haut et le modèle conceptuel en orientation du guide (2010) afin de déterminer la pertinence

du modèle de recrutement utilisé par un conseiller d’orientation.

2.8.1 Étape de l’analyse (Recueillir)

En premier lieu, l’étape de l’analyse du cadre conceptuel est pertinente dans le processus en

orientation. Les trois phases peuvent être des actions complétées par des conseillers

d’orientation. Les deux premières étapes étant de prendre le besoin du client payeur (l’entreprise)

et d’obtenir des informations pertinentes relativement à la situation du poste et de celui qui devra

le pourvoir (le candidat). Ces deux premières phases du cadre se traitent bien avec la première

Page 36: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

36

Les informations ci-mentionnées sont reproduites du Guide d’évaluation en orientation (l’OCCOQ, 2009, pp. 14 à

20)

étape du processus d’orientation qui est de recueillir de l’information et comprendre le besoin.

En évaluation de potentiel, il est aussi pertinent de recueillir le besoin et de bien comprendre les

enjeux et les caractéristiques du mandat ou de la demande.

2.8.2 Étape de l’analyse (Décoder)

Ensuite, la troisième phase de l’analyse du modèle de Laberon et Bernaud (2011) comprend le

choix des prédicateurs (profil du candidat idéal). Cette phase consiste à traduire ce que l’emploi

exige en matière de qualifications, caractéristiques personnelles et sociales (Peretti, 2009). Cette

phase, qui est incluse dans l’étape de l’analyse du cadre conceptuel de Laberon et Bernaud

(2011), se joint au principe de la deuxième étape du processus d’orientation qui est de décoder. Il

est question ici de traduire ou expliciter des informations requises par un client, quel qu’il soit, et

de le transposer en langage clair pour l’évaluation. Dans le cas d’une évaluation de potentiel, le

professionnel vise à transposer les caractéristiques de l’employeur en dimensions ou en critères

et de les convertir aux fins de l’évaluation. Dans les deux cas, il s’agit de vulgariser les besoins

ou la demande afin de pouvoir procéder à une évaluation selon le schème professionnel du

conseiller d’orientation.

2.8.3 Étape de l’évaluation (Analyser)

Dans ce cas-ci, les deux phases de l’évaluation du cadre conceptuel du modèle de Laberon et

Bernaud (2011) soit le premier tri et l’examen approfondi sont pertinentes. Ces deux phases

concernent l’évaluation du candidat en évaluation de potentiel à l’aide de différents outils. Les

dispositifs utilisés pour l’évaluation, quel qu’il soit, sont dans l’optique de comprendre la

dynamique de l’individu. Ainsi, la troisième étape de l’évaluation est pertinente dans le

processus d’orientation puisqu’elle vise toutes deux à examiner les informations recueillies afin

d’en arriver à une compréhension de l’individu dans son ensemble.

Page 37: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

37

2.8.4 Étape de la sélection (Communiquer)

Dans les deux modèles, il est question de se positionner de manière rigoureuse et de se baser sur

des données tangibles concernant quelqu’un. L’étape de communiquer du processus d’évaluation

concerne l’étape de la sélection du modèle de Laberon et Bernaud (2011) pour la première phase.

En effet, le conseiller d’orientation procédera à un positionnement quant à l’évaluation d’un

candidat, mais il en reviendra à l’organisation de procéder à la décision d’embauche ou non.

Cependant, les étapes des deux modèles s’apparentent bien en ce sens ou elles visent toutes deux

à communiquer des informations issues d’un jugement professionnel. Ainsi, il est pertinent de

croire que l’étape Communiquer du processus d’orientation côtoie le même objectif que la phase

de la décision de sélection du choix du candidat du cadre de Laberon et Bernaud (2011).

Plusieurs conseillers d’orientation œuvrent actuellement dans ce milieu ce qui laisse entrevoir la

création d’un lien entre l’évaluation de potentiel et le conseiller d’orientation. Les étapes décrites

ci-haut comportent une similarité avec le processus d’orientation plus « standard ». De ce fait, ce

travail a pour objectif de faire état du travail des conseillers œuvrant dans ce milieu et de faire le

portrait de leur conception au regard de l’évaluation de potentiel et des besoins organisationnels

en sélection.

Page 38: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

38

3. Question et objectif de recherche

Cette recherche vise à décrire les pratiques professionnelles de conseillères et de conseillers

d’orientation réalisant des mandats d’évaluation de potentiel dans le milieu organisationnel.

Plus spécifiquement, il est question de :

1. Décrire les représentations des conseillers et des conseillères d’orientation d’un processus

d’évaluation de potentiel en contexte de pénurie de la main-d’œuvre.

2. Analyser les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillères d’orientation lors

de la réalisation de mandats d’évaluation de potentiel.

3. Identifier des pistes de développement professionnel pour les conseillers et les

conseillères d’orientation appelés à réaliser des mandats d’évaluation de potentiel au sein

d’entreprises.

Les résultats devraient permettre de nourrir les connaissances sur les pratiques professionnelles

de conseillers et de conseillères d’orientation œuvrant en psychologie du travail. Ils devraient

également permettre de faciliter le développement de ce type de pratique en contexte

organisationnel. Finalement, une meilleure compréhension du rôle du conseiller d’orientation

réalisant ce type de tâches permettra de connaître les implications de celui-ci lors d’une

évaluation de potentiel.

Page 39: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

39

4. Méthodologie

Plusieurs éléments ont été démontrés ci-haut dans l’optique de faire le portrait de la situation,

mais aussi pour démontrer le cadre qui a été retenu pour cette recherche. À ce stade-ci, il sera

davantage question de présenter la méthode utilisée pour l’ensemble de la recherche en débutant

par le choix de type de recherche, de l’échantillon choisi, des instruments utilisés, de la démarche

effectuée lors de l’entretien ainsi que la façon dont seront présentées les données.

4.1 Type de recherche

Pour l’essai présenté, c’est une recherche de type qualitative qui a été choisie. Cette recherche

avait donc pour but de décrire un phénomène et les résultats qui en découlent ne sont pas en

pourcentage ou en chiffre. Selon Paillé et Mucchelli (2009) « Nous entendons par « recherche

qualitative de terrain » la recherche qui implique un contact personnel avec les sujets de la

recherche, principalement par le biais d’entretiens et par l’observation des pratiques dans les

milieux même où évoluent les acteurs » (Paillé et Muccheli, 2009, p.9). Ainsi, dans l’optique de

produire une recherche qualitative terrain, huit conseillers et conseillères d’orientation devaient

être sélectionnés et leur témoignage vise à répondre aux objectifs de cet essai. Étant donné le peu

de littérature sur les conseillers d’orientation œuvrant dans des mandats d’évaluation de

potentiel, les résultats obtenus permettent une exploration de cette pratique afin de mieux

comprendre leur apport mais aussi pour permettre de faire des liens avec la pertinence sociale de

ce type d’intervention.

4.2 Échantillon

Pour choisir les participants de cet essai, un échantillon a été sélectionné d’une population

précise. En effet, pour faire le portrait de la pratique des conseillers d’orientation œuvrant dans

des mandats d’évaluation de potentiel, les sujets devaient être sélectionnés et posséder certains

critères précis. Ainsi, pour la recherche qualitative suivante, un échantillon non probabiliste

devait être complété. Non probabiliste, car c’est d’une manière non aléatoire et répondant à des

Page 40: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

40

caractéristiques précises que les conseillers d’orientation ont été sélectionnés (Fortin, 2006). Ce

critère de sélection a été entamé afin de bien répondre à l’objectif et à la question de recherche.

Dans un premier temps, une recherche sur le bottin du site de l’Ordre (Site internet de

l’OCCOQ) a été produite dans l’objectif de cerner les conseillers d’orientation en

organisationnel. Certains critères de sélection avaient été préétablis lorsqu’il a été question

d’effectuer la localisation des participants.

Les sujets devaient être des conseillers d’orientation ayant une expérience dans le milieu

organisationnel de la profession et avoir effectué des services dans le milieu organisationnel, ne

pas avoir deux conseillers d’une même entreprise ou d’une même firme, si possible couvrir un

certain territoire afin de ne pas avoir que des conseillers de la région de Montréal, avoir un ratio

équilibré d’hommes et de femmes et être même de l’Ordre des conseillers et conseillères

d’orientation du Québec. La stratégie ciblée fut d’approcher des conseillers d’orientation qui

correspondaient à ses différents critères. Tout d’abord une liste fut établie avec des conseillers

trouvés sur le site de l’Ordre et le site internet « Linked in » qui a pu aider à la localisation de

certains conseillers d’orientation. De cette liste, un choix correspondant aux critères mentionnés

ci-haut a été effectué afin d’avoir un équilibre dans le territoire ainsi que dans le sexe des

participants. Par la suite, les conseillers ont été rejoints par courriel de façon confidentielle pour

une demande de participation à cet essai. Les huit conseillers, qui ont été sélectionnés, ont

accepté avec générosité de collaborer aux entretiens. Sommairement, cette sélection a permis de

constituer huit conseillers d’orientation, dont 3 femmes et 5 hommes qui proviennent de Laval,

Montréal, Rive-Sud et Québec.

4.3 Instrument et démarche d’entretien

Pour effectuer la collecte de données visant à répondre aux objectifs de recherche mentionnée ci-

haut, un entretien avec les participants, d’une durée d’environ 45 minutes, a été effectué. Les

participants étaient donc rencontrés dans leur environnement et enregistrés au moyen d’une

enregistreuse numérique. Pour effectuer cet entretien avec le sujet, un questionnaire d’entrevue a

été créé. L’auteure Gisèle Tessier explique que le guide d’entretien « se présente sous forme d’un

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41

document écrit, permettant d’évoquer des points clés avec l’interviewé et comportant soit des

questions précises, soit les thèmes à aborder, avec des sous-thèmes et des référents bien

déterminés » (Tessier, 1993, p. 113). Ce guide d’entrevue est composé de dix questions divisées

en trois sections soit la représentation de la problématique, le rôle et le type d’intervention fait

par le conseiller d’orientation et finalement la formation et le portrait du conseiller d’orientation

dans le milieu organisationnel. Les questions ont été conçues dans l’optique de répondre aux

objectifs de recherche qui vise à décrire les représentations des conseillers et des conseillères

d’orientation, analyser les pratiques professionnelles et finalement identifier des pistes de

développement

Les questions du guide ont été produites dans l’optique de permettre à l’interviewé une latitude

dans ses réponses. Les questions sont donc ouvertes et ne suggèrent pas d’orientation quelconque

pour adopter le point de vue réel du sujet. Le guide d’entretien est annexé à cet essai (ANNEXE

1 ). Avant de débuter les entretiens, un formulaire de consentement a été signé avant chaque

interview. Une fois que le participant avait signé et compris les modalités de confidentialité de

l’entretien, les questions ont débuté et le magnétophone mit en marche.

4.4 Analyse des données

Pour effectuer l’analyse des données de cet essai, l’ouvrage de référence de Paillé et Mucchielli

(2010) a été utilisés pour effectuer le regard rigoureux du traitement des données. Pour effectuer

cette analyse, il a d’abord été question de faire une première lecture des retranscriptions

(verbatim) des entretiens pour les huit entrevues effectuées afin de permettre une représentation

plus globale des propos. Par la suite, les principales idées qui pouvaient souligner des concepts

ou thématiques intéressants ont été identifiées dans la marge des documents de façon non

définitive. Ce qui signifie que des idées récurrentes ont été soulevées en marge pour chacun des

entretiens. Par la suite, les principales idées ont été regroupées dans un tableau pour être

analysées plus en profondeur afin de créer des thématiques plus concrètes. Le tableau permettait

de regrouper les idées soulevées et de les mettre ensemble par thèmes afin de permettre un tri.

Seuls les regroupements les plus appropriés et communs, par plus de trois conseillers, ont été

soulevés, excepté pour un thème, dans l’optique de faire un portrait global et représentatif. Par la

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42

suite, les verbatim ont été mis dans le tableau afin de permettre une meilleure analyse des propos

en lien avec les thèmes créés.

4.5 Éthique

Par souci d’éthique et de confidentialité, l’identité des participants demeurent tout à fait

confidentiel. Une fois les données retranscrites en « verbatim », les enregistrements seront

détruits et une seule copie demeurera disponible auprès du directeur de cet essai. De plus, les

formulaires de consentement signés par les participants ainsi que les enregistrements sur une clé

USB ont été conservés dans un tiroir sous clé. En aucun cas l’identité des participants ne sera

dévoilée et ceux-ci ont toujours été rejoints de manière individuelle par courriel ou par

téléphone. Pour obtenir l’autorisation d’éthique pour effectuer cette recherche, un formulaire a

été envoyé à la direction du programme de maîtrise et a été signé par le directeur de la recherche,

le directeur de programme ainsi que l’étudiante chercheuse. Par la suite, des documents ont été

créés pour assurer l’éthique du présent essai qui se retrouve en annexes soit : le formulaire de

consentement (ANNEXE I), le questionnaire utilisé pour les entretiens (ANNEXE II), puis

finalement le protocole d’entretien (ANNEXE III).

Page 43: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

43

5. Analyse des résultats

Cette partie du travail consiste à faire l’état des propos des huit différents conseillers rencontrés

lors de cette recherche qualitative. À la suite des entretiens, différentes parties du verbatim de

l'entrevue seront présentées dans l’optique de présenter les résultats. Ainsi, les participants de

cette recherche seront identifiés de la façon suivante : C.O1, C.O.2, C .O.3, C.O.4, C.O.5, C.O.6,

C.O.7, C.O.8. L’abréviation de « C.O. » signifie ici conseillers ou conseillères d’orientation. Le

masculin sera utilisé dans les lignes subséquentes. Les différents propos des conseillers ont pu

être regroupés en neuf parties qui seront à leur tour divisé en thèmes. Les parties regroupant les

propos des conseillers ont été organisées comme suit :

I. L’évaluation comme moyen d’intervention

II. Comprendre les enjeux dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre;

III. Répondre aux objectifs des employeurs pour une évaluation

IV. Interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation dans un processus

V. Difficultés rencontrées par les consultants dans ce milieu;

VI. Bagage de compétences utilisée par les conseillers dans leur travail;

VII. Savoir acquérir dans la formation des conseillers;

VIII. Explication de l’étroite pratique du conseiller en organisationnel;

IX. Anticipation du milieu dans les prochaines années.

Chacune des parties ont été soulevées dans l’optique de faire un constat de la pratique des

conseillers d’orientation œuvrant en évaluation de potentiel et vise à répondre aux objectifs de la

recherche qui sont de décrire les représentations des conseillers et des conseillères d’orientation

d’un processus d’évaluation de potentiel en contexte de pénurie de la main-d’œuvre, analyser les

pratiques professionnelles de conseillers et de conseillères d’orientation lors de la réalisation de

mandats d’évaluation de potentiel et finalement identifier des pistes de développement

professionnel pour les conseillers et les conseillères d’orientation appelées à réaliser des mandats

d’évaluation de potentiel au sein d’entreprises soit les trois objectifs de cet essai.

Page 44: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

44

5.1 L’évaluation comme moyen d’intervention

Plusieurs définissent l’évaluation de potentiel, mais il est rare d’entendre la définition de

praticien dans le domaine. Afin de prendre le pouls sur ces experts du terrain, les conseillers

d’orientation interrogés ont présenté leur conception de l’évaluation du potentiel. L’analyse des

entretiens a permis de faire ressortir les quatre thèmes suivants :

Tableau 3Thèmes émergents et définitions opératoires concernant la définition de l’évaluation du potentiel

Thèmes émergents Définitions opératoires

L’évaluation à la fois comme un outil et un processus

Un instrument permettant de faire l’évaluation

de la personnalité afin de mettre la bonne

personne à la bonne place.

Assemblage personnalité-emploi Une adéquation entre le profil d’une personne et

les critères d’un poste dans un emploi.

Saisir un portrait Analyse globale des éléments de l’évaluation

pour en arriver à faire une photo temporelle

d’un candidat.

Validation d’informations Procédés pour faire une confirmation ou une

recommandation sur un candidat.

L’évaluation à la fois un outil et un processus

L’évaluation de potentiel comme un outil serait expliquée, dans le cadre de cette analyse

comme un instrument permettant de faire une évaluation de la personnalité afin de mettre la

bonne personne à la bonne place. Comme mentionne le C.O.1 « ben en fait l’évaluation, c’est un

processus qui nous permet en tant que consultant d’avoir, dans le fond l’évaluation de la

personnalité ». Il est perçu comme un instrument aidant à pouvoir évaluer la personnalité. Le

C.O. 5 explique lui qu’il voit l’évaluation de potentiel comme un outil « un outil pour les

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45

employeurs pour sélectionner la bonne personne à la bonne place » « je le vois, c’est un outil

dans un processus de dotation pour arriver à mettre les meilleures personnes aux bonnes places »

« ... c’est vraiment un outil pour éclairer et gérer son risque par rapport à cette candidature ».

Puis le C.O. 8 confirme cette vision lorsqu’il avance que selon lui « l’évaluation devient un

moyen pour lui dire que ce n’est pas la bonne personne ou devient un moyen pour le confirmer

dans ça ».

En somme, selon ces trois C.O., l’évaluation de potentiel peut être vue comme un outil, un

moyen ou un instrument qui visent à faire une évaluation de la personnalité d’une personne dans

le but de mettre la bonne personne à la bonne place.

Assemblage personnalité-emploi

L’évaluation de potentiel peut être aussi, pour certains, une adéquation entre le profil d’une

personne et les critères d’une poste dans un emploi. Fait intéressant dans le cadre de l’analyse

des entretiens de cet essai, ce thème est le seul ayant été à l’unanimité pour tous les participants

rencontrés. En effet, tous s’entendent pour dire que l’évaluation du potentiel est en quelque sorte

un mariage entre une personnalité et un emploi. Comme le souligne le C.O. 1, « l’évaluation de

la personnalité de quelqu’un est en lien avec un emploi et en lien avec une entreprise »... « tu

veux savoir, si elle va bien cadrer dans le poste dans l’entreprise que tu évalues, si elle s’est bien

orientée ». Il y aurait des critères entre le poste et le candidat à jumeler comme explique le C.O.

2 « c’est l’adéquation avec des attentes pour identifier son profil »… « c’est sur qu’il veut

s’assurer d’avoir une personne qui va être en adéquation avec ses besoins et qu’y vont avoir des

conditions de succès ». Dans cette définition de l’évaluation de potentiel, on retrouve aussi un

concept d’identification des compétences dans cet arrimage explique le C.O. 3 « d’aller

comprendre le fonctionnement d’une personne, identifier le profil de la personne autant les

points forts que les points à développer en fonction du profil qui est recherché dans un poste  ».

Puis le C.O. 4 renchérit dans la même lignée « c’est de voir la compétence démontrée lors de

l’évaluation d’un sujet, d’un candidat face à des compétences qui a été identifié au préalable

c’est-à-dire si pour un poste donné on a besoin de retrouver 8 compétences particulières ».

Toujours dans l’optique d’une adéquation ou d’un accord emploi-personne, le C.O.6 explique

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46

l’objectif dans cette évaluation de critères « l’objectif visé c’est est-ce que cette personne-là

répond à mes critères de postes, elles fitent avec mon organisation, mes valeurs ». D’ailleurs,

cette façon de vouloir répondre à ce « fit » est fondamentale dans l’évaluation de potentiel

explique le C.O. 7 « fondamentale mettre la bonne personne à la bonne place. C’est ce qui fait en

sorte que les entreprises veulent qu’on les évalue ». Ce qui serait non seulement une définition,

mais aussi un but dans cette évaluation mentionne le C O.5 « dotation pour arriver à mettre les

meilleures personnes aux bonnes places, mais aussi faire en sorte qu’ils réussissent dans ce

poste-là »… « Il y a une partie fit là-dedans entre le poste et la personne ». Finalement, le C.O.8

confirme toutes ces façons de concevoir cet arrimage de personnalité avec les critères du poste

en expliquant concrètement que « notre mission c’est vraiment d’arriver au match le plus parfait

possible entre un candidat et une entreprise pour le développement de chacun et c’est là que mon

rôle de C.O. devient super intéressant. Mettre la bonne personne à la bonne place » ce qui résume

bien la conception globale des conseillers cités ci-haut dans cette explication de l’évaluation de

potentiel.

En somme, il est pertinent de constater que tous s’entendent pour dire qu’il y a une sorte

d’arrimage entre la personnalité d’un individu et les critères ou besoins du poste. Il serait juste de

penser que cette conception de l’évaluation de potentiel, étant partagée par tous, est un

fondement concret de la mission qu’un conseiller d’orientation en évaluation de potentiel doit

accomplir.

Saisir un portrait

Cette autre conception de l’évaluation élaborée par certains conçoit, l’évaluation de potentiel

comme une analyse globale des éléments, une sorte de photo temporelle d’un candidat. Les

conseillers ont expliqué l’évaluation du potentiel comme un portrait qui est tantôt définit comme

une photo, ou bien comme une analyse du candidat tous deux dans une optique d’une image

globale d’un candidat comme le mentionne le C. O.2 « dans le fond, c’est de faire un portait en

fonction d’un contexte, un besoin, en fonction d’un individu ». Une photo de la personnalité pour

certain explique le C.O. 6 « donc à partir des ces outils-là on va émettre la synthèse des résultats

des tests ce qui donne une photo du candidat » ou encore le C .O.1 « c’est une photo de la

personne que tu vas prendre dans le temps » ce que corrobore le C.O. 5 « donc c’est vraiment,

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une lecture, une photo de l’individu avec une analyse, une évaluation plus poussée » ou encore le

C.O. 8 « l’évaluation de potentiel je la considère c’est très photographique. On prend une photo

de la personne pour voir s’il « fit » dans le poste et dans l’organisation ». Pour utiliser un autre

terme, certain ont défini ce portrait non pas comme une photo, mais comme une analyse globale

de l’individu comme le C.O.1 « le consultant fait une analyse globale avec tous ces éléments-là

pour en arriver à une recommandation pour l’employeur qui a demandé l’évaluation de

potentiel ».

En somme, que ce soit une photo ou une analyse globale, il reste que pour les C.O. 1-2-5-6 et 8,

l’évaluation de potentiel vise à définir le profil ou le portrait d’un individu pour en arriver à faire

une photo temporelle du candidat.

Validation d’informations

Toujours dans l’optique de définir l’évaluation de potentiel selon les C.O. de cette recherche,

certain ont aussi mentionné percevoir l’évaluation de potentiel comme une validation

d’informations ou plus précisément comme un moyen pour faire une confirmation ou une

recommandation sur un candidat. Le C.O. 5 illustre bien cette conception de confirmation qu’est

l’évaluation de potentiel à certains moments « ils vont arriver à l’étape de l’évaluation de

potentiel pour dire on veut une confirmation en disant c’est quoi les risques en embauchant cette

personne-là, est-ce qu’elle est prête à faire ce poste-là, si elle n’est pas prête comment je peux

faire pour la coacher, la développer » et ce dans le but de « c’est venir confirmer ou infirmer des

impressions d’entrevues et ajouter et nuancer des informations sur la personne ». Selon le C.O. 6,

« dans ton processus de recrutement tu as eu des impressions, mais moi je peux venir te la

confirmer, te l’infirmer ou la nuancer et t’aider à prendre une décision bien éclairée ». Ainsi,

l’évaluation de potentiel serait dans une optique de « Pour valider les choses, pour s’assurer

d’avoir la bonne personne » mentionne le C.O. 7 ce qui est corroboré par le C.O. 8 qui ajoute que

« l’évaluation devient un moyen pour lui dire que ce n’est pas la bonne personne ou devient un

moyen pour le confirmer dans ça ».

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En somme, l’évaluation de potentiel serait une confirmation, une validation pour infirmer ou

confirmer des informations à propos d’un candidat toujours dans l’optique d’avoir le portrait le

plus précis possible du postulant.

5.2 Comprendre les enjeux dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre

Dans l’optique de faire le portrait de la situation actuelle en matière de contexte de pénurie de

main-d’œuvre et des besoins du marché, les conseillers d’orientation interrogés ont présenté

différents enjeux présents sur le marche du travail actuellement et compte tenu du contexte

actuel. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief les trois thèmes suivants :

Tableau 4Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les enjeux et problèmes rencontrés dans

le contexte de pénurie de main-d’œuvre

Thèmes émergents Définitions opératoires

Rapport de l’offre et la demande Critères pour l’embauche des candidats

diminués par le manque de choix de ressources.

Pénurie de main-d’œuvre Pénurie de main-d’œuvre entre autre créé par le

départ à la retraite des travailleurs de la

génération des « baby-boomers ».

Valeur ajoutée de l’engagement Préoccupation actuelle des employeurs

concernant la fidélisation des employés.

Rapport de l’offre et la demande

Le rapport de l’offre et la demande fait référence dans ce cas-ci aux critères d’embauche des

candidats qui sont diminués ou ignorés par l'employeur par le manque de choix de ressources, ce

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qu’appuie la C.O.1 lorsqu’il explique que « ben en fait c’est qu’ils ont moins de choix, des stars

entre guillemets, des candidats parfaits ils en ont moins parce qu’ils ont moins de choix donc les

enjeux c’est que des fois ils doivent faire avec des candidats qui ne sont pas idéaux si je peux

dire ». Les employeurs n’ont plus autant de choix qu’avant principalement dans certains secteurs

mentionne le C.O. 3 :

« Il y a des domaines où les candidats ont le gros bout du

bâton puis les employeurs ne veulent pas perdre ces candidats-là,

parfois ce n’est pas le profil idéal, mais ils vont l’embaucher quand

même parce qu’ils n’ont personne d’autre puis ils diminuent la portée

des points à développer des fois du candidat, parce qu’ils veulent voir

plus les côtés positifs parce que souvent ils ont de la pression pour

embaucher quelqu’un pour le poste hein parce que la chaise est

vide ».

Ce qui a pour effet que les employeurs peuvent moins se permettent d’être « difficile » pour leur

candidat ajoute le C.O.3 « ils passent plus facilement par-dessus les points à développer, ils

diminuent la portée de ce qui peut être négatif puis ils prennent quand même le candidat »

Puis le C.O. 6 confirme cette même idée lorsqu’il ajoute que :

« Les employeurs ont de la difficulté à trouver de la main-d’œuvre

qualifiée on voit de plus en plus qu’il y a plus d’emplois qu’il y a de

diplômés dans certains secteurs; le secteur des technologies de

l’information, secteur assurances, service financier, transformation

alimentaire, des mines, secteur de la santé et de la construction. Le

marché du travail actuellement c’est difficile, il y a des départs à la

retraite et puis euh trouvé de la main-d’œuvre qualifiée. On offre aux

entreprises de dire maintenant lorsque vous rencontrez les gens vous

être en entrevue. »

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50

Ce qui s’explique en partie les changements dans le marché du travail. D’ailleurs, le C.O.8

mentionne que les embauches ne sont plus comme avant « aujourd’hui le candidat a le gros bout

du bâton et c’est lui qui négocie. Dans un poste de comptable par exemple, j’ai déjà vu des gens

demander les états financiers des entreprises avant même que le processus de sélection

commence, car il ne voulait pas aller dans une entreprise avec des problèmes financiers ».

En somme, les embauches sont différentes, les enjeux et le marché ayant changé les employeurs

n’ont plus le même choix des candidats qu’auparavant. Ils doivent compenser pour procéder à

une embauche dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre.

Pénurie de main-d’oeuvre

Afin de bien comprendre les enjeux présents dans le contexte actuel, la pénurie de main-d’œuvre

est un thème qui est ressorti dans les propos des conseillers qui se définit, dans le cadre de cette

analyse, comme un manque d’employé clé créé entre autre par le départ à la retraite des

travailleurs de la génération des « baby-boomers ». Un enjeu important qui engendre des

répercussions importantes sur le marché comme explique le C.O.2 « on peut parler des baby-

boomers qui partent à la retraite. Pour deux personnes qui vont prendre leur retraite, il y en a un

qui va entrer sur le marché du travail » et le C.O. 6 renchéri cette idée en ajoutant « le marché du

travail actuellement c’est difficile il y a des départs à la retraite et puis euh. Trouver de la main-

d’œuvre qualifiée. » Le départ à la retraite de cette grande partie de la population a des

répercussions sur le recrutement, d’ailleurs le C.O.8 évoque « on parle beaucoup de pénurie de

main-d’œuvre, la démographie joue pour beaucoup et les postes deviennent de plus en plus

précis, on a besoin d’un ingénieur en mécanique, mais pas juste un ingénieur en mécanique avec

des connaissances en robotique avec des expertises et l’entreprise doit former davantage les gens

à l’interne pour les préparer »

En somme, le départ à la retraite de la génération des baby-boomers engendre une pénurie de

main-d’œuvre qui amène des répercussions dans le recrutement de candidats.

Valeur ajoutée de l’engagement

Page 51: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

51

La valeur ajoutée de l’engagement est définie, dans le cadre de cette recherche comme une

préoccupation actuelle des employeurs concernant la fidélisation à long terme des employés dans

l’entreprise. D’ailleurs, l’évaluation de potentiel peut servir à favoriser cet aspect mentionne le

C.O. 4 :

« Les entreprises maintenant de plus en plus vont l’utiliser non plus

juste en sélection, lorsque qu’arrive une situation où on doit combler

un poste, mais plutôt de dire, on va amener les ressources

professionnelles maintenant, auprès de notre équipe en place déjà. On

va appeler ça de la rétention maintenant. On va voir se faire une

transformation de l’utilité de l’évaluation comme telle, ça c’est très

intéressant. Pour favoriser le maintien à l’emploi de ces gens-là et

puis quitte à faire des promotions à l’interne par la suite ».

Dans cette pénurie de main-d’œuvre, l’engagement devient un enjeu important mentionne le

C.O. 5 :

« Le gros enjeu je pense ce sont la rétention ils sont confrontés à (…)

De plus en plus on voit des c.v. des gens qui sont 3 ans à une place et

3 ans à une autre. Le marché est relativement bon. Il y a plein

d’opportunité, alors comme employeur c’est de dire bon j’embauche

quelqu’un, est-ce qu’il va pouvoir évoluer dans mon organisation, je

pense qu’il y a tout le côté de la rétention »

Ce qui est appuyé par le C.O.7 « l’engagement est un peu plus difficile pour les employeurs ce

sont les préoccupations ». D’ailleurs le C.O. 2 fait remarquer que « le mot rétention disparait de

plus en plus de notre langage on va parler plus d’engagements. C’est l’engagement, la

mobilisation, le sentiment d’appartenance, c’est la mode ».

Page 52: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

52

En fait, ce besoin de maintien en emploi des employés devient une préoccupation importante des

employeurs « parce qu’il va falloir susciter de l’engagement, va falloir être capable de faire une

bonne attraction des ressources et les amener à les mobiliser pour qu’il se donne » mentionne le

C.O. 2. Il devient un atout pour une entreprise dans cette ère de pénurie de main-d’œuvre d’avoir

des composantes ou des avantages pour attirer le personnel dans son entreprise comme soutient

le C.O. 6 « L’attraction de la main-d’œuvre. Qu’est-ce qui me démarque comme entreprise donc

les entreprises faut vraiment qu’ils travaillent fort ».

En somme, les enjeux de la pénurie de main-d’œuvre amènent aussi un désir chez l’employeur

de conserver les bons employés en poste et de les tenir mobiliser tout en favorisant l’engagement

de ceux-ci afin qu’ils perdurent dans l’entreprise.

5.3 Répondre aux objectifs des employeurs pour une évaluation

Lors des entretiens avec les conseillers d’orientation, il fut intéressant de savoir ce qui

motivait un entrepreneur ou une organisation à procéder à une évaluation du potentiel. Parmi les

réponses obtenues par les conseillers d’orientation et pour faciliter leurs distinctions, les objectifs

ont été divisés en deux catégories soit les objectifs à des fins internes et de complémentarité.

5.3.1 Fins internes

Selon les conseillers d’orientation, certains des objectifs des employeurs qui ont été nommés sont

à des fins internes dans l’entreprise. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief les

deux thèmes suivants :

Tableau 5Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le ou les objectifs ciblés par l’employeur

à des fins internes.

Thèmes émergents Définitions opératoires

Page 53: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

53

Amélioration de l’intégration Favoriser l’adaptation du candidat dans

l’entreprise.

Gestion des talents Favoriser la mobilisation du candidat à

l’intérieur de l’organisation.

Amélioration de l’intégration

L’amélioration de l’intégration dans cette analyse présente l’optique de favoriser l’adaptation du

candidat dans l’entreprise, et ce dans une perspective de bien le développer à l’interne ou d’aider

son incorporation dans l’organisation. Le C.O.7 explique que « des fois ils veulent une deuxième

lecture et comment faire pour mieux l’intégrer dans l’organisation. Ça va valider leur choix, mais

c’est une préoccupation de développement » puis le C.O.2 va dans le même sens en expliquant

que « il y a un candidat et on veut que vous le validiez et là ben c’est de voir est-ce que ça

marche ou ça marche pas. Si ça marche, ben qu’est-ce que ça va prendre pour que l’intégration

se fasse facilement et sur quoi y va avoir besoin de se développer et les risques sont où, c’est des

risques de quelle nature puis, si ça ne marche pas ».

Les C.O. 5 et 6 développent davantage cette intégration en rapport à une aide à l’interne pour

aider la personne dans l’entreprise « quand je dis ils veulent être sûr c’est comme une

confirmation, mais aussi pour savoir comment l’aider. Ces forces, là-dedans il est relativement

confortable et là-dedans un peu moins, la personne peut avoir un grand potentiel, mais le poste

n’est pas vraiment faite pour elle exemple quelqu’un qui a toujours géré des professionnels

évoque le C.O.5. Le développement devient une préoccupation pour les employeurs ajoute le

C.O. 6 « de plus en plus les organisations nous demandent de rajouter dans le rapport quel sont

les compétences qu’il est en mesure de développer et de faire un rapport un développement de

compétences de plus en plus ils veulent qu’on ajoute un développement des compétences qu’on

identifie les compétences et ce qui est possible pour la personne de développer et les

compétences sous-jacentes pour les développer ».

Page 54: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

54

En somme, certains employeurs font appel à l’évaluation de potentiel dans une optique de

vouloir bien cerner les compétences et le portrait du candidat afin de pouvoir l’aider dans son

intégration dans l’entreprise même.

Gestion des talents

Dans les objectifs internes auquel les employeurs font appel à des évaluations de potentiel il y a

aussi une optique de gestion des talents. Celle-ci est expliquée comme suit aux fins de cet essai  :

favoriser la mobilisation du candidat à l’intérieur de l’organisation. Dans certains cas, il est

question de favoriser la main-d’œuvre qui est déjà en place afin de les faire évoluer à travers

l’organisation telle que le mentionne le C.O.5 « s’ils sont heureux et qu’ils sont à la bonne place

il y a des chances qui restent là aussi plus longtemps et vont évoluer à travers l’organisation » et

le C.O.4 va dans le même sens en expliquant les bienfaits engendrer dans cette réorganisation

interne

« le sens réel du mot évaluation de potentiel, gestion de la relève

prend son sens parce qu’au lieu d’aller piger à gauche, à droite, à

l’extérieur, on pige à même notre entreprise puis on regarde bon…

dans 3 ans, je sais que je vais avoir un poste à combler à ce niveau-là,

qui dans ma gang peut faire la job, donc c’est dans ce sens-là que

c’est amené. Pis les employés qui seront évalués aiment beaucoup ça

habituellement donc ça renforce le lien, y ‘a plein d’avantage

intéressant » C.O.4.

De plus, dans cette réorganisation il y a parfois une optique de mobilisation lorsque l’employé

est depuis longtemps dans l’entreprise même comme l’explique le C.O. 5 :

Page 55: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

55

« J’ai quelqu’un qui est chez nous depuis longtemps, on le trouve

bon, on sent qu’il commence à être « blazé » dans ses responsabilités

on se dit, comment on pourrait le développer ou vers quel genre de

défis je pourrais l’amener pour m’assurer de le garder, il y a comme

un aspect de développement, mais un aspect aussi de préparation de la

relève » ... « Dans certains mandats que j’ai eu à faire, c’était des gens

qui ont été identifiés par l’organisation comme étant de haut potentiel.

C’est des ressources qui sont dans l’organisation depuis 4 ou 5 ans,

mais ils en ont mené large, bon potentiel, ils disent on ne veut pas les

perdre ces gens-là c’est quoi le step après ».

Cette gestion des talents ou du personnel est aussi perçut par le C.O. 2 « garde on a un employé

qui est chez nous depuis vingt 20 ans puis il se questionne puis là on veut l’aider, c’est récurrent

les grandes organisations telles que chez XXX, s’il n’est pas heureux là on veut voir s’il pourrait

être heureux ailleurs et on veut voir ce qui en est ».

En somme, pour tous ces C.O. une réorganisation interne ou une gestion des talents s’avère un

objectif des organisations pour faire appel à l’évaluation de potentiel. Que ce soit pour mobiliser

afin de donner aux employés de nouveaux défis ou encore pour s’assurer d’un bonheur au boulot,

dans les deux cas, les employeurs font appel à l’évaluation de potentiel pour faire de la gestion

de personnel logique et adapté au potentiel de chacun à même l’entreprise.

5.3.2 Objectifs de complémentarité

Selon les conseillers d’orientation, certains des objectifs des employeurs qui ont été nommés sont

des besoins de complémentarité externe. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief les

deux thèmes suivants :

Tableau 6

Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le ou les objectifs ciblés par l’employeur pour une complémentarité externe.

Page 56: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

56

Thèmes émergents Définitions opératoires

Assurance supplémentaire Validation additionnelle afin de permettre une

décision plus éclairée de l’évaluation.

Objectivité de l’évaluation Avoir un avis externe sur la candidature des

postulants à l’aide d’outils objectifs.

Assurance supplémentaire

Un autre besoin pour les organisations qui cette fois-ci est dans une optique plus externe de

complémentarité s’avère être pour une assurance supplémentaire. Dans cette analyse, cette

assurance est définie comme une validation additionnelle ou complémentaire afin de permettre

une décision plus éclairée des employeurs. Ici, les conseillers ont expliqué que cet objectif des

employeurs faisant référence à une aide de prise de décision comme l’explique le C.O.3 « quand

on arrive avec un profil, ils veulent que ça leur permette de prendre une décision ». Aussi, dans

l’optique de valider leur choix pour arriver à cette décision « pour valider leur choix aussi. Les

entrevues sont faites vite parfois ils nous appellent et ils nous donnent le mandat, on pense avoir

vu ça, c’est pour valider les choses, pour s’assurer d’avoir la bonne personne » afin de s’assurer

d’avoir un bon candidat explique le C.O.7. Les employeurs apprécient avoir une idée externe

pour venir confirmer ou infirmer leur vision d’un candidat « quand une entreprise appelle pour

une évaluation de potentiel, ils veulent savoir s’ils ont la bonne personne. C’est comme s’ils

prenaient une assurance supplémentaire pour vérifier ou contre vérifier leur propre décision »

évoque le C.O.8.

En somme, les employeurs font appel aux évaluations de potentiel afin de contre-vérifier leur

perception sur un candidat pour les aider à prendre une décision ou une assurance supplémentaire

de ce postulant pour un poste. 

Objectivité de l’évaluation

Page 57: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

57

Dans les objectifs des employeurs, il y a aussi le but d'avoir une vision plus holistique de la

candidature qu’il convoite pour un poste. L’objectivité étant un avis externe sur la candidature

des postulants externes à l’aide d’outils objectifs. Le C.O.5 explique bien cette définition

« l’objectif c’est dans un processus de sélection, j’ai déjà fait un premier « screan » des fois il va

rester un candidat, des fois deux et c’est de dire lequel sera le plus habileté à faire le poste. Ou

bien valider s’il y a une candidature est-ce vraiment notre candidat, doit-on recommencer ou

c’est la personne qui sera capable de relever les défis du poste. Un avis externe avec plus

d’outils ». Afin de valider une candidature, les organisations veulent une évaluation de potentiel

aussi pour parfois, parfaire leurs habiletés comme l’explique le C.O.3  « qu’il avoir aussi c’est

notre point de vue extérieur, objectif, jusqu’à un certain point scientifique, parce qu’il y en a qui

sont très bon en entrevue de sélection et ils veulent qu’on leur confirme des choses est-ce qu’il y

a des choses qu’ils n’ont pas vu que nous on a vu dans nos tests ».

Aussi, l’évaluation de potentiel permet aux organisations d’avoir un portrait plus tangible et

concret du candidat « donc un œil externe concrètement permet ça. Donc le détachement de

l’objectivité, c’est la principale chose à mon sens » mentionne le C.O.4 et le C.O.8 corrobore

cette idée en mentionnant que « les ressources humaines ce qu’ils font c’est leur propre

processus et pour avoir un œil extérieur plus pointu, plus précis sur l’évaluation, sur le potentiel

du développement ». Il vise un détachement, un aspect plus psychométrique et objectif de la

candidature de leur aspirant pour le poste.

En somme, il est pertinent pour une entreprise d’avoir un regard plus objectif et externe d’une

candidature, ce qui s’avère à être un des éléments qui incite les organisations à vouloir des

évaluations de potentiel selon les conseillers rencontrés.

5.4 Interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation dans un processus.

Cette partie d’information est cruciale pour l’essai qui suit puisqu’elle comporte le processus et

les étapes de l’évaluation d'un candidat. Les différentes étapes ont une suite séquentielle, mais

non rigide. En effet, les étapes n’ont pas toutes été présentées dans le même ordre par les

Page 58: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

58

conseillers d’orientation. Celles-ci seront présentées dans la lignée la plus conforme à la plupart

des témoignages. Il est à considérer que certaines de ces tâches peuvent être complétées dans un

ordre chronologique différent, dépendamment du professionnel. L’analyse des entretiens a

permis de mettre en relief les sept thèmes suivants, dont un comportant un sous-thème:

Tableau 7

Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le type d’interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation

Thèmes émergents Définitions opératoires

Analyse de besoin Déterminer avec l’entreprise le profil recherché

en lien les besoins du poste et l’organisation.

Choix des outils Décision des instruments qui seront utilisés lors

de l’évaluation de potentiel.

Passation des tests Les exercices, questionnaires ou autres outils

qui constituent la batterie de tests de

l’évaluation.

Réalisation d’une entrevue Interview semi-structuré avec le candidat à

évaluer.

Agencement des données mises par écrit Synthèse et analyse des données mises par écrit

dans un rapport.

Retour sur les tests à l’entreprise Un échange téléphonique à l’employeur pour lui

donner les résultats.

Rétroaction au candidat Rencontre avec le candidat pour lui donner les

conclusions du rapport.

Page 59: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

59

L’analyse de besoin

Dans le processus d’évaluation, plusieurs étapes sont établies pour procéder à l’analyse globale

du candidat. Les conseillers rencontrés ont expliqué les différentes étapes auquel ils participaient.

L’analyse de besoins fait ici référence à l’établissement, avec l’entreprise, du profil qu’il

recherche en lien avec les besoins du poste et la réalité de l’organisation. Pour le C.O.2, c’est

d’ailleurs la première chose à faire « il fait des analyse de besoins avec le client, première des

choses pour vérifier c’est quoi les besoins » ce qu’appuie le C.O.5 « la première étape c’est

toujours de prendre le besoin du client(…)c’est quoi la réalité du poste, un affichage c’est une

autre chose, mais on veut avoir beaucoup plus, tout par téléphone, on parle vraiment avec le

gestionnaire, quand ce n’est pas possible de parler avec les gestionnaires on va parler avec les

ressources humaines, on privilégie vraiment une discussion avec les gestionnaires et des fois les

ressources humaines vont être impliquées aussi » ainsi que le C.O.4 « c’est avant même de

rencontrer la personne à évaluer, il y a un travail qui se fait en amont avec l’entreprise pour

vraiment s’asseoir et dire, quelles sont les compétences que tu désires avoir chez le candidat

idéal ». Ces trois conseillers mentionnent l’importance de commencer par un travail en amont

avant d’entamer l’évaluation, ce que corrobore le C.O. 7 « les étapes, la première c’est l’analyse

du besoin, on reçoit un appel qui s’informe des services, donc c’est de comprendre un peu le

client et voir les services qu’on va lui répondre à ces besoins-là ». Alors l’optique étant de

vraiment aller chercher le besoin du client en posant des questions et en investiguant sur la nature

des exigences à pourvoir le poste. D’ailleurs, le C.O.1 note l’importance de cette première étape

lorsqu’il mentionne «faire l’analyse de besoin premièrement, avec le gestionnaire qui cherche à

combler un poste donc ça, c’est une étape vraiment importante pour être en mesure de bien cibler

les besoins de ton client ». L’optique étant, selon le C.O.3, de s’assurer de bien comprendre :

« Du début, il faut parler avec l’entreprise du profil qu’il

recherche, des valeurs organisationnelles ce n’est pas une

intervention, mais ça fait partie du processus de vraiment bien

s’assurer de comprendre, on demande une description de poste ce sont

quoi les critères qui sont recherchés pour le poste et est-ce qu’eux

dans leur entrevue avec le candidat, ont vu, des aspects qui pouvait les

Page 60: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

60

inquiétées, ils étaient pas sûr si le candidat a vraiment cette force-là,

ils n’ont pas réussi à percer telle question ça c’est la liste d’épicerie ».

Pour certains, cette prise de besoin avec le client payeur est un profil de compétence, ce que

souligne le C.O.8 « profil de compétence avant l’évaluation de potentiel c’est très important ».

Pour bien saisir la dynamique organisationnelle de l’entreprise et le poste, cette prise de besoin

vise à s’assurer de cadrer la personne dans une culture qui lui convient « les enjeux autant

stratégiques, les enjeux opérationnels s’il y en a au niveau de la gestion des ressources humaines

on essaie de comprendre vraiment cette dynamique-là, quand on ne connait pas l’entreprise on va

questionner aussi beaucoup sur l’entreprise, c’est quoi l’organisation, c’est-tu une organisation

très politique, c’est-tu très complexe, c’est-tu une PME » souligne C.O.5.

En somme, l’analyse des besoins vise à comprendre, valider, investiguer et questionner le poste,

le profil recherché, les enjeux et culture de l’entreprise dans l’optique de s’assurer de bien

comprendre le contexte et les exigences du client payeur soit l’entreprise.

Choix des outils

Le choix des outils dans l’analyse suivante constitue une étape où le conseiller procède à la

décision des instruments qui seront utilisés lors de l’évaluation de potentiel. Cette étape faisant

généralement suite à l’analyse de besoin mentionné ci-haut puisque c’est en fonction de celle-ci

qu’il y a choix des instruments selon le C.O.5 « parfois pour vérifier certains aspects donc en

fonction du besoin, on va élaborer notre batterie de tests pour ensuite que le candidat vienne

passer la journée ici » et le C.O.1 « dès l’analyse de besoin c’est là que tu vas aller chercher les

enjeux puis choisir tes outils psychométriques alors si tu connais bien tes enjeux tu va être en

mesure de mieux choisir tes outils(...) alors tu sais tu va choisir ta batterie en conséquence , c’est

le conseiller d’orientation qui s’occupe de ça ».

Pour certains, ce choix des outils constitue à un protocole qui sera établi pour l’évaluation du

candidat comme mentionne le C.O.4 :

Page 61: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

61

« Donc, le choix des instruments, l’évaluation de potentiel dans un

contexte de sélection sont importants. Donc ça me permet de me

revirer de bord et là, évaluer les candidatures en fonction du protocole

que je vais avoir bâti habituellement, on peut retrouver dans une

journée autour de 5 à 8 d’heures d’évaluation dans lesquels il y a une

partie ‘’test psychométrique’’ probablement, ça n’est pas encore

arrivé où on n’a pas utilisé la psychométrie là-dedans, des tests de

personnalité à travers ça ».

Le C.O. 7 va dans le même sens « le deuxième élément c’est de définir le protocole lorsqu’on a

identifié le besoin, il y a un protocole, il y a une supervision du processus il y a des

psychotechniciens ici qui interviennent, qui accompagnent les gens et aussi d’autres collègues

ont supervise eux aussi ».

En somme, pour ces C.O., le processus d’évaluation comporte cette partie importante des choix

d’instruments ou définitions du protocole afin de personnaliser l’évaluation.

Passation des tests

Cette partie du processus est définie ici comme étant les exercices, questionnaires ou autres qui

constituent la batterie de tests ou le moment d'évaluation. Certains conseillers ont mentionné

quels étaient les divers instruments ou tests qui constituaient cette étape de l’évaluation. Elle a

été considérée comme intervention puisque certains C.O. font eux-mêmes l’administration de

leurs tests et leur correction comme le mentionne le C.O.1 « mises en situation, même chose,

jeux de rôles, c’est le c.o. qui s’en occupe. Finalement, c’est lui qui est là pendant tout le

processus d’évaluation » ainsi que le C.O.3 « ça c’est la liste d’épicerie après ça, soit nous ou

soit le client donne rendez-vous au candidat en évaluation pour qu’il passe les tests, ensuite on

corrige les tests ». Alors pour cette raison, l’évaluation ou le « testing » a été considéré comme

une action ou une étape où le conseiller d’orientation pouvait être interpelé.

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Lors de cette batterie de tests, plusieurs outils peuvent être utilisés; « ça va inclure une série de

tests psychométriques, on va utiliser une différente gamme que ce soit au niveau des intérêts,

aptitudes, test de personnalité, test de connaissance, test situationnel, in basket pour vraiment

bien mesurer » soulève le C.O.8 puis le C.O. 5 va dans le même sens « Mise en situation, panier

de gestion, tests psychométriques, entrevue euh mise en situation interactive ». Plus précisément,

il peut y avoir, en plus des tests psychométriques et paniers de gestion, des mises en situation qui

sont, selon le C.O.4, sont de bons outils pour procéder à l’évaluation du candidat « Il y a souvent

aussi un panier de gestion qui est utilisé, surtout pour les gestionnaires, sinon, il y a aussi des

APS, ce sont des simulations, des jeux de rôles, mais ça c’est vraiment très particulier parce que

ça me permet de mesurer plus la qualité, la compétence relationnelle davantage » puis le C.O.6

appuie cette affirmation lorsqu’il mentionne « on va aussi ajouter une mise en situation où il y

aura des acteurs, un jeu de rôle, le candidat qui a préalablement dans une situation qu’est-ce que

tu veux vraiment mesurer on va adapter une mise en situation en fonction de ça il y a un

observateur c’est fascinant de voir après trois minutes que la personne sont naturelle se déploie

elle oublie ».

En somme, il est possible de constater que la plupart des outils utilisés par les conseillers lors

d’une évaluation sont des tests psychométriques composés de questionnaire d’intérêt,

d’aptitudes, des questionnaires de personnalité, de connaissance, des paniers de gestion ainsi que

des mises en situation. De plus, certains font eux-mêmes l'administration et la correction.

Réalisation d’une entrevue

L’entrevue où l’interview, avec le candidat évalué, est complétée presque automatiquement dans

le processus d’évaluation. Les C.O.6 et 7 mentionnent qu’il y a entrevue alors que d’autres C.O.

sont allés plus en détail à savoir le moment dans le processus où l'entrevue est complétée. C’est

l'élément sur lequel il y a avait le plus de différence, le moment de l’entrevue dans le processus.

Pour le C.O.3, l’entrevue se fait après les tests « on voit la personne en entrevue, à la fin de la

journée ou dans l’avant-midi ça dépend du nombre de tests que la personne a faits et dans

l’entrevue on valide les résultats ». Puis, le C.O.8 va dans un sens similaire lorsqu’il mentionne

qu’il y a croisement des données et par la suite entrevue « la psychométrie aussi ce qui est

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63

important c’est le croisement d’information que l’on peut faire avec les outils que l’on utilise

pour bien comprendre l’individu et à ça s’ajoute une entrevue et là le C.O. a vraiment des forces

particulières ».

L’entrevue peut être effectuée de différente manière, mais c’est le conseiller qui va livrer un

aspect plus personnalisé soit en faisant les questions lui-même comme mentionne le C.O.1 :

« Ensuite, l’entrevue avec le candidat est le conseiller d’orientation

qui va le faire, qui va préparer ses questions » ou encore en adaptant

son entrevue « C’est plus une entrevue de précision qui permet à la

personne de s’expliquer, de s’exprimer sur tel et tel aspect de son

travail, c’est beaucoup une entrevue qui s’approche à quelque chose

de situationnel, par exemple, les mises en situation, qu’est-ce tu ferais

si ? Parle-moi d’une situation quand tu as fait ça ».

En somme, l’entrevue est l’élément qui semble être présent, mais le plus flexible en terme de

procédure et du moment où elle sera effectuée dans l'évaluation. Somme toute, elle vise à mettre

en preuve des comportements, attitudes ou tendances de l’individu à évaluer.

Agencement des données mises par écrit

La rédaction du rapport ou la synthèse des données consiste ici l’agencement des données qui

seront mises par la suite par écrit. Cette synthèse constitue la partie centrale du travail du

conseiller d’orientation puisqu’il doit posséder des connaissances en psychométrie pour effectuer

cette étape. Le C.O. 6 explique cette étape; « suite à l’ensemble de ces activités-là, on va émettre

un rapport synthèse donc il y a une partie d’interprétation subjective, mais il y a aussi une partie

objective… On remet un rapport écrit que et on répond aux questions ».

Aussi, le C.O. 1 mentionne ce qu'il fait à cette étape « quand il met toutes les données

ensembles, il rédige le rapport ». Les autres C.O. 3, 4, 5 et 7 ont précisé que cette étape était le

rapport, mais ne sont pas entrés dans les détails. Ils ont simplement énoncé, que cette action était

celle de la rédaction du rapport qui inclut le fait d’avoir préalablement analysé tous les éléments.

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Il est possible de penser que cette étape étant théorique et difficilement explicable, les C.O ne se

sont pas attardés à préciser quelle sorte d’analyse ils effectuent (étant donné l’acte professionnel

qu’il implique et la teneur abstraite qu’elle peut comporter). Somme toute, il est pertinent de

croire que la rédaction du rapport ou plus précisément l’analyse des données qu’elle implique est

une action qui va de soi dans l’élaboration d’un processus d’évaluation.

Retour sur les tests à l’entreprise

Le retour sur les tests à l’entreprise est une étape cruciale dans ce processus qui constitue un

retour à l’employeur pour lui donner les résultats. Les conseillers interrogés ont mentionné pour

la plupart, faire cette rétroaction au téléphone comme explique le C.O. 1 « le feedback au client,

comme moi c’est au téléphone souvent comme quand moi j’étais chez **** c’était au téléphone,

c’est tout toi qui prépare ce que tu va dire, finalement tu t’occupes de ton processus de A à Z ».

Cette étape importante demande, une préparation souligne, le C.O.3 :

« Je me fais une feuille pour résumer si je parlais vraiment à

l’employeur là, là qu’est-ce que je lui dirais, je fais une liste des

atouts, je fais une liste des points à développer du fonctionnement

général aussi toujours en lien avec ce qu’ils m’ont demandé et autres

il y a bien plus d’affaires qui sortent de l’évaluation que le client nous

a demandé de vérifier, je l’appelle ou il m’appelle on a un rdv

téléphonique et je lui donne les résultats verbalement «  C.O. no 3.

Ce qui est appuyé par le C.O. 5 :

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« Une fois que la journée est faite, il y a un feedback corporatif avec

le client, le client corporatif, l’entreprise où vraiment on va

transmettre toujours ça se fait par téléphone avec le gestionnaire

souvent décisionnel, souvent la personne RH et on leur transmet ce

que l’on a vu dans l’évaluation, les forces, c’est quoi les zones de

vigilance et on fait une recommandation par rapport au poste » C.O.

no5.

Il est intéressant de constater les différents termes utilisés pour identifier la rétroaction.

S’adressant à l’entreprise, le retour sur les tests est nommé comme la rétroaction auprès de

l’entreprise pour le C.O.4 « mais surtout une rétroaction auprès de l’entreprise ». Au client pour

le C.O. no7 « rétroaction au client » et à « l’employeur » pour le C.O.8 « le retour à

l’employeur ». Tous ces termes désignent le client payeur qui a demandé l’évaluation.

En somme, une rétroaction souvent effectuée par téléphone est adressée au client qui est

l’organisation. Cette rétroaction a pour objectif de faire le point sur les forces et les points de

vigilance du candidat et parfois même se positionner. Il est à noter que pour certain, cette

rétroaction était une étape effectuée avant la remise par écrit du rapport et pour d’autres elle était

l’étape subséquente.

Rétroaction au candidat

La rétroaction candidat est l’étape finale qui n’est pas effectuée par tous les conseillers mais qui,

pour certains, est une finalité pertinente au processus. Elle consist,e dans l’essai qui suit, à une

rencontre avec le candidat pour lui donner les résultats des tests comme l’explique le C.O. 6 « si

l’employeur procède au recrutement souvent ça va donner la chance au candidat que j’aille les

rencontrer pour leur donner leur résultat ». Contrairement à cette affirmation, il est intéressant

aussi que le C.O. 4 ajoute que ce n’est pas toujours dans un cas d’embauche « je favorise

toujours de rencontrer à nouveau la personne pour lui dire que tu l’as eu ou pas le poste, peu

importe, voici ce que ça à donné la démarche que tu as faite ».

Page 66: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

66

Dans une autre optique, cette rétroaction ou retour sur les résultats du candidat, peuvent être dans

un objectif de développement dans certains cas « une rétroaction au client et au candidat pour lui

donner les résultats et un suivi pour voir le développement » avance le C.O.7. Dans cette même

lignée, deux conseillers mentionnent aussi qu'elle peut être effectuée dans une optique de

développement, mais qui peut aussi déboucher sur du coaching dans certains cas « Le retour

aussi des résultats au candidat, il ya un plan de développement qui peut être monté en fonction

des lacunes ciblées dans l’évaluation de potentiel et les moyens proposés pour se rapprocher du

profil de compétence idéal et il y a du coaching qui peut être la finalité optimale de l’évaluation

de potentiel » explique le C.O.8. Puis le conseiller 5 corrobore dans le même sens « ensuite le

feedback au candidat donc le candidat se déplace chez nous, on fait lire le rapport et pour lui

présenter les résultats et que ça lui donne une lecture de ce qui est ressortit de ses résultats. Peu

importe la décision, c’est volontaire, ce n’est pas tout le monde qui va chercher son feedback.

Des fois ça peut déboucher vers autre chose comme du coaching ».

En somme, que ce soit pour avoir les résultats de tests ou pour du développement, ces cinq C.O.

expliquent que cette étape est une intervention souvent finale auquel le conseiller d’orientation

participe lors d’une évaluation de potentiel.

5.5 Difficultés rencontrées par les consultants dans ce milieu

Pour cette partie, il était question de relever les difficultés personnelles, professionnelles du

milieu auquel les conseillers d’orientation devaient faire face. Ce fut la section avec le plus de

divergences d’opinion. Ainsi dans l’optique de conserver les propos des conseillers et de bien

reconduire leur vision, cette partie sera divisée en deux sections soit les difficultés qui sont

ressorties par plus de trois conseillers et les autres difficultés plus personnelles relevés par ceux-

ci.

5.5.1 Les difficultés semblables rencontrées

Certains conseillers ont relevé des difficultés semblables qu’ils avaient à faire face dans leur

métier. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief les trois thèmes suivants :

Page 67: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

67

Tableau 8

Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les difficultés relevées par plusieurs conseillers

Thèmes émergents Définitions opératoires

Milieu stressant et pression de résultat Milieu de travail comportant des contraintes de

temps et d’une orientation axés sur les résultats.

Méconnaissance du système organisationnel Connaissance du milieu organisationnel, d’une

structure d’entreprise et de ses enjeux.

Caractère politique Aspect politique qu’implique la profession en

évaluation de potentiel

Milieu stressant et pression de résultat

Cette difficulté relevée par les conseillers soulève la particularité stressante des contraintes de

temps du milieu organisationnel et de l’orientation axée sur les résultats qu’il comporte. Cette

difficulté a été soulevée par quatre conseillers tous l’expliquant à leur façon. En effet, le C.O. 4

mentionne tout d’abord l’emploi comme n’étant pas une profession facile « donc au niveau de

cet job là, ça demande beaucoup de temps, d’investissement, ce n’est pas une job

conventionnelle de 8 à 4. Autant te le dire tout de suite, ce n’est pas facile faire ça… C’est très

difficile, c’est très exigeant ». Il y aurait deux pôles : premièrement l’axe du milieu stressant

qu’explique le C .O. 1 « c'est un milieu assez stressant si je peux dire, mais ça, ce n’est pas

propre au conseiller d’orientation je pense que quelqu’un qui va en consultation doit être en

mesure de bien gérer son stress pis de faire plusieurs mandats à la fois, d’ouvrir plusieurs

dossiers en même temps » et le stress causé parfois par le fait de traiter avec des gens de hautes

directions expliquent le C.O. 5 

« Ça peut être stressant d’une certaine façon et aussi si on est moins à

l’aise dans les relations avec les gens de hautes directions, des fois on

va avoir des v.p. en ligne, des gens de haut niveau qui savent ce

qu’ils veulent, des fois, qui ont des égos. Il faut être capable d’être

Page 68: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

68

suffisamment ferme et bien gérer ce genre de pression-là… Oui ça

peut être stressant, des fois un peu plus intimidant avec des gens de

haut niveau je dirais en début de carrière ». C.O.5.

Il y a un autre stress, causé cette fois par une pression de résultat qu’évoque le C.O.3 « on a une

pression de résultat, en organisationnel on a un client coopératif qui paye, qui nous envoie un

candidat ».

En somme, les conseillers d’orientation organisationnelle en évaluation de potentiel doivent être

conscients du stress que la profession dans ce milieu peut causer. Que ce soit une pression de

résultat, de gérer plusieurs dossiers en même temps ou encore de traiter avec des dirigeants

d’entreprise, il peut être parfois intimidant principalement pour les nouveaux en poste de faire ce

métier. 

Méconnaissance du système organisationnel

Cette difficulté fait référence dans ce cas-ci à la connaissance du milieu organisationnel, d’une

structure d’entreprise et de ses enjeux. Ces difficultés semblent plus présentes pour les

conseillers qui sortent de l’école principalement et qui n’ont pas de bagage « organisationnel »

dans leur formation comme l’explique le C.O.8 :

« Les difficultés sont là, le langage du C.O. qui sort des bancs de

l’école c’est beaucoup le développement de l’individu qui est plus

loin du « business langage ». Le langage plus administration que les

gens apprennent en ressources humaines ou dans d’autres disciplines

alors c’est sûr que c’est des intérêts personnels qui doivent palier pour

aller chercher ces informations-là et ce volet-là est beaucoup moins

présent » C.O. no8.

Puis le C.O. 7 corrobore dans le même sens par rapport à la difficulté des jeunes qui sortant de

l’école :

Page 69: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

69

« L’autre élément c’est la compréhension de l’organisation et c’est le

même problème pour les psychologues organisationnels, c’est de

comprendre rapidement les besoins des organisations. J’ai une

formation en industrielle alors je suis capable de cerner rapidement

les besoins. La majorité des jeunes n’ont pas cette connaissance,

comprendre les répercussions les enjeux de l’organisation tout

comprendre le système organisationnel ».

Alors ces deux C.O. mentionnent la difficulté de la méconnaissance d’une structure d'entreprise

pour un jeune conseiller en orientation. Les aspects sur lesquels ils doivent palliés sont

principalement la structure d’une entreprise ajoute le C.O.1 « mais ce serait bon qui ait quand

même un volet comment c’est structuré une entreprise, c’est quoi une démarche de recrutement,

par où ça passe, qui est responsable de ça en entreprise, ce n’est pas évident quand tu n’as jamais

baigné là-dedans c’est ce volet, ça gagnerait à être développé » et le C.O. 5 « ce que je trouve

difficile c’est que souvent on arrive avec un background plus psychologique, t’arrives, mais tu ne

connais pas le milieu des affaires, comment ça se passe, le côté plus politique des organisations,

comme toute la structure, la structure d’une organisation, les niveaux, cadre intermédiaire. Tout

ce langage au départ. Toute la réalité organisationnelle du monde des affaires, du marché ».

En conclusion, selon ces quatre C.O., il est difficile pour les conseillers d’orientation n’ayant pas

de bagage organisationnel d’aller sur le marché du travail. La méconnaissance du

fonctionnement d’une entreprise semble une difficulté qui atteint plus précisément les C.O. ayant

peu d’expérience dans le milieu.

Caractère politique

Le caractère politique de la profession de conseiller d’orientation œuvrant en évaluation de

potentiel fait référence ici aux aspects politiques qu’elle implique. Tout d'abord, l’aspect

politique fait référence à l'utilisation de mots appropriés et une utilisation diplomatique de ceux-

ci explique le C.O. 5 :

Page 70: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

70

« Pour les difficultés, l’aspect rédaction aussi au début quand tu

commences, les rapports, dire les choses de façon correcte, le

feedback aussi utiliser les bons mots, tu ne veux pas blesser les gens.

Il faut que la personne ait appris quelque chose, mais on ne veut pas

démolir les gens. Il y a une façon au début de bien tempérer, il y a un

aspect assez politique je dirais, beaucoup de tact, de diplomatie à

développer dans ton approche pour justement être suffisamment franc

et intègre pour dire les vraies choses, mais en même temps de dire

d’une façon que ça va être constructif. Il y a une façon de dire ».

C.O.5.

Il y a donc l’aspect politique dans l’utilisation des mots, mais aussi de tenir compte de l’aspect

politique d’une entreprise. Cette complexité amène une difficulté de plus révèle le C.O.2 « il faut

que tu te protèges tout le temps, tu sais, c’est très politique, c’est un sens politique ». Le C.O.4

élabore en expliquant les incidences d’un poste dans une organisation et ces enjeux qui

deviennent des difficultés à tenir compte en évaluation de potentiel « il faut vraiment

comprendre l’incidence d’un poste versus l’environnement intérieur et extérieur de l’entreprise,

la collectivité, au niveau politique parce qu’il y a des rebondissements politiques à travers ça ».

C.O. 4.

Page 71: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

71

5.5.2 Difficultés plus personnelles rencontrées

Certains conseillers ont relevé des difficultés distinctes (comportant moins de deux C.O. pour

une difficulté) auquel ils devaient faire face dans leur métier. Comme ils ont nommé plusieurs

difficultés et afin de faire un portrait global de celles-ci, les obstacles mentionnés ont tous été

relevés comme thématique. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief les six thèmes

suivants :

Tableau 9

Thèmes émergents et définitions opératoires concernant d’autres difficultés plus personnelles soulevés.

Thèmes émergents Définitions opératoires

Lacune en psychométrie Connaissance parfois limitée de certains outils

psychométriques.

Retour sur les tests Jugement parfois difficile des entrepreneurs à

l’égard des conseillers en rétroaction des tests.

Limites d’informations des outils L’organisation demande parfois des

informations qui ne peuvent être perceptibles

dans les outils psychométriques.

Approfondissement des perceptions Être capable d’aller au-delà des propos du

candidat en entrevue.

Impacts importants Les répercussions importantes d’avoir à se

positionner en regard de la carrière d’un

individu.

Crédibilité des conseillers dans ce milieu Les conseillers d’orientation qui ne sont pas

toujours reconnus dans le métier.

Page 72: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

72

Lacune en psychométrie

Cette difficulté fait référence, dans ce cas-ci, à une connaissance limitée de certains outils

psychométriques. Cette lacune, soulignée par deux conseillers, est un manque pour effectuer la

profession dans ce milieu. Il y aurait donc un manque d’expérience pour les tests

psychométriques explique le C.O.1 « c’est que quand tu commences à faire de l’éval., tu ne les

connais pas les tests de personnalité ou pas beaucoup alors les premiers candidats que tu évalues

il faut que tu te fasses une grille de référence interne » et un manque de connaissances mentionne

le C.O. 7 « c’est notre formation en psychométrie, bien que l’on ait des cours en mesure et

évaluation et en psychométrie, on a une compétence assez limitée dans l’interprétation des

résultats des outils d’interprétation ».

En somme, cette difficulté est due, d’une part, à un manque d’expérience d’utilisation des outils,

mais aussi un manque d’approfondissement de la psychométrie de la formation pour préparer à

l’évaluation.

Retour sur les tests

La rétroaction est une difficulté dans ce cas-ci en faisant référence à l’aspect du jugement parfois

difficile des entrepreneurs à l’égard des conseillers en rétroaction de leur candidat. Cette

difficulté, soulignée par le conseiller 2, implique de devoir faire face à la pression de

l’organisation envers le conseiller :

« Il faut que tu sois professionnel. Je trouve que des fois, t’es jugé

injustement bien souvent et puis… quand tu es comme discrédité

vraiment du revers de la main des fois… Au début, je trouvais ça dur

parce que c’est comme… par exemple : au début, je commençais, je

fais un feedback et tu m’aurais demandé à la fin du feedback si ça a

bien été. Je t’aurais dit oui, ça a bien été. Le client s’est plaint »

C.O.2.

En somme, cette difficulté est un élément extérieur, qui demande une bonne maîtrise de soi, mais

qui est extrinsèque au conseiller.

Page 73: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

73

Limite d’information des outils

La limite d’information des outils est une autre difficulté soulignée cette fois-ci par deux

conseillers. Cette problématique fait référence, dans cette analyse, à l’organisation qui demande

parfois des informations qui ne peuvent être perceptibles dans les outils psychométriques. Sans

élaborer explicitement cet obstacle, le C.O.3 a mentionné être un élément contraignant pour lui

« on a la limite de la personne en entrevue, mais on a la limite des outils aussi, ça ne dit pas tout

non plus ». Le C.O.5 entre plus en détail dans cette difficulté exposée en expliquant que parfois

les demandes vont trop loin et c’est de la responsabilité du conseiller de savoir la limite

d’information qu’il peut tirer de ses outils « souvent en évaluation c’est gris, et les clients au

corporatif des fois vont, la job que l’on a à faire de les sensibiliser à la limite des tests. Des fois

ils nous posent des questions comme si on pouvait lire dans le cerveau des gens. Des fois ils vont

surévaluer ».

En somme, cette difficulté est présentée, mais il en va de la responsabilité du conseiller aussi de

souligner la limite des informations qu’ils peuvent tirer de ces outils et de le souligner à son

client. C’est à ce niveau là que pour ses deux conseillers, cet aspect semble être une difficulté.

Les dirigeants ou l’entreprise cliente ne semblent pas toujours conscients de cette limite.

Approfondissement des perceptions

L’approfondissement des perceptions soulevées par le C.O.3 est une complication due aux

restrictions des propos du candidat en entrevue. Plus précisément, il souligne :

« C’est de pouvoir surtout, quand on a un bon vendeur devant nous,

de ne pas se faire avoir par ce qu’il dit, la difficulté parfois en

évaluation ou en entrevue de sélection c’est de percevoir quelque

chose d’un candidat ou à travers ces résultats et il dit le contraire de

ce que tu évalues ou de ce que tu observes ça c’est un défi, je pense

que ça peut être une difficulté(…) on a la pression que le profil soit le

plus proche possible de la réalité ». C.O. no3

Page 74: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

74

En somme, ce conseiller souligne l’aspect difficile d’aller au-delà de ce que la personne

mentionne en entrevue.

Impacts importants

L’impact est une difficulté soulevée par deux conseillers qui fait référence aux répercussions

importantes d’avoir à se positionner en regard de la carrière d’un individu. Le C.O.4 précise

clairement cette limite :

« Parce que si tu nommes la personne en poste par la suite et que la

personne a fait jamais le suivi pis l’entreprise « crash » à cause de ça,

parce que c’est déjà arrivé… Parce que l’évaluation est mal ficelée au

départ… Il y a des retombées très importantes… Il faut tenir compte

de l’impact de tout ça. (… )L’impact que tu fais de l’évaluation sur

une personne ça a des répercussions sur 5, 10 , 200 personnes comme

telle, on est vraiment macro » C.O. 4

La décision ou le positionnement à faire en évaluation de potentiel est une difficulté pour ce C.O.

et le conseiller 5 va dans le même sens en expliquant « il y a comme un côté de se positionner et

de dire, j’ai comme un peu l’avenir et la carrière de quelqu’un entre les mains. Veut veut pas,

l’impact de notre recommandation ».

En somme, il n’est pas facile pour ces deux C.O. de devoir se positionner en rapport de l’avenir

professionnel d’un individu. Les évaluations psychométriques, quelles qu’elles soient, ont des

répercussions importantes sur la vie de quelqu’un et en évaluation de potentiel ces conséquences

vont être plus répandues sur différents acteurs.

Crédibilité des conseillers dans ce milieu

Un grand débat concernant la crédibilité des C.O. est aussi une des difficultés soulevées par un

des conseillers rencontrés. La crédibilité fait référence, dans le cadre de cette analyse, à la

reconnaissance dans le métier. Pour un conseiller, il y a encore, dans certaines firmes, non pas la

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75

majorité mais une image à parfaire : « La reconnaissance est une autre difficulté, mes collègues

ne me considèrent pas comme un C.O. on a une crédibilité encore à établir ».

En somme, bien que nous ayons une belle visibilité selon certains conseillers, il est encore

possible d'avoir à établir une crédibilité pour un conseiller d’orientation dans ce milieu.

5.6 Bagages de compétences utilisés par les conseillers dans leur travail

Certains cours ou techniques apprises dans la formation à la maîtrise en orientation sont

importants dans le métier de conseiller en psychologie du travail. L’analyse des entretiens a

permis de mettre en relief les trois thèmes suivants :

Tableau 10

Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les connaissances qui sont utiles de la formation de conseiller d’orientation à la maîtrise.

Thèmes émergents Définitions opératoires

Compréhension de la psychologie Bien comprendre la dynamique de l’être humain

sur le plan psychologique.

Méthode de counseling Les techniques en counseling sont importantes

pour certaines interventions.

Conception de la mesure La connaissance de la psychométrie pour

effectuer des évaluations.

Compréhension de la psychologie

Une des connaissances qui s'avère utile pour cette profession, selon certains conseillers, serait la

compréhension de la psychologie qui est ici la compréhension de la dynamique de l’être humain

sur le plan psychologique. D’ailleurs, selon le C.O.7 les conseillers ont des compétences à ce

Page 76: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

76

niveau « les c.o. sont bien bons pour comprendre l’individu » et le C.O.1 va dans le même sens

« ben tout ce qu’on apprend sur la personnalité on s’en sert clairement, on fait des liens vraiment

important avec la théorie que l’on apprend versus quand on commence à analyser des tests de

personnalité et d’analyser une personne dans son ensemble, bien c’est vraiment utile ». Utile sur

le plan de la compréhension de l’individu dans son milieu de travail ajoute le C.O.5 « la mesure

euh pis euh pis dans le fond la compréhension de la dynamique humaine, puis la compréhension

de l’être humain dans son travail ». Selon ces trois C.O., les conseillers d’orientation ont une

bonne compréhension de l’être humain, mais à quel niveau. Un autre conseiller est allé plus loin

pour expliquer la raison de cette compétence « à mon avis, par contre, les CO, on est bien

positionnés parce qu’on a la connaissance du…le lien entre l’individu et son environnement, la

fameuse adéquation » mentionne le C.O.4.

En somme, les apprentissages effectués pour comprendre la dynamique humaine sont importants,

mais davantage lorsqu’ils sont placés en lien avec son milieu de travail.

Méthode de counseling

Le counseling, comme élément pertinent de la formation, fait référence ici aux techniques de

counseling lors de certaines interventions. Quatre conseillers ont mentionné trouver important les

cours de counseling à différents niveaux. Pour le C.O. 1 :

« Toutes les techniques d’entrevues de counseling ben moi je m’en

sers en entrevue de sélection ça donne une couleur finalement à ton

processus d’évaluation de potentiel, une couleur qu’un psychologue

industriel n’aura peut-être pas parce que nous avons une approche

différente, une vision différente qui n’est pas plus ou moins bonnes

c’est juste une couleur puis moi je trouve que ça rend le processus

intéressant » C.O.1.

Ce conseiller parle de couleur et d’ajout dans les entretiens et le C.O. 3 va dans le même sens

lorsqu’il mentionne « lorsqu’elle est à l’aise, elle ne se sent pas menacé, je suis sure que mes

Page 77: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

77

cours en relation d’aide m’ont aidé là-dedans ». Ainsi, pour ces deux C.O., le counseling leur

permet de faire de meilleures entrevues.

Dans un autre ordre d’idée, ces techniques peuvent être pertinentes pour travailler en

organisationnel dans une optique d'accompagnement. Le C.O.1 indique que « le feedback et au

client et en entreprise toute l’approche que l’on apprend dans le programme, toutes les pratiques

que l’on apprend, la reformulation, l’écoute active, ce sont toute des choses qui vont te servir et

en entrevue et en feedback » alors que le C.O.6 ajoute :

« On a des compétences qui sont très intéressantes pour travailler en

organisationnel, on a les habiletés pour faire des entrevues, du

counseling.(…)on apprend beaucoup à être un accompagnateur, à

confronter les gens, à bien confronter les gens lorsque c’est

nécessaire, à garder des distances thérapeutiques, tout ça fait que ça

nous prépare vraiment bien à accompagner les gestionnaires ou les

professionnels en développement de leurs compétences ça ajoute un

côté très professionnel au coaching que certain coach n’ont pas ».

C.O. 6.

En somme, que ce soit pour les entrevues, la prise de besoin ou la relation avec les différents

acteurs en situation de relation d’aide, les techniques de counseling ont une valeur ajoutée, voire

même un atout pour le conseiller.

Conception de la mesure

La mesure et évaluation dans le cadre de cette analyse fait référence à la connaissance de la

psychométrie pour faire des évaluations. Pour certains conseillers, la psychométrie est très utile

dans cette profession « les cours en mesure et évaluation ça aide beaucoup » mentionne le C.O.

3. D’ailleurs, selon le C.O.7 ce ne fut pas assez « mesure et évaluation ce fut utile juste pas

assez ».

Page 78: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

78

Alors selon eux, la formation en psychométrie est un élément pertinent de la formation ce que

confirme le C.O.6 « moi je trouve que les c.o. ont une formation qui est très pertinente pour

travailler avec les organisations puisqu’on a le volet counseling de carrière, le volet évaluation et

les cours de psychométrie ».

Deux autres répondants vont plus loin en expliquant à quel niveau la psychométrie peut être

aidante. Pour le C.O. 5 :

« Les cours qui aident c’est beaucoup c’est en psychométrie, en

mesure et évaluation.(… )Si je regarde ma formation de c.o., tout le

côté évaluation c’est super important quelqu’un qui veut aller en

évaluation de potentiel il faut que tu aies une connaissance des tests,

savoir ça marche comment un test pis idéalement les entrevues

comportementales, les mises en situation comment, qu’est-ce que je

vais évaluer, l’approche d’évaluation, mais aussi le comportement ».

Il y a toute la compréhension et le fonctionnement d’un test, mais il y a aussi le croisement

d’informations qu’il est possible de percevoir selon le C.O. 8 « la psychométrie aussi ce qui est

important c’est le croisement d’information que l’on peut faire avec les outils que l’on utilise

pour bien comprendre l’individu et à ça s’ajoute une entrevue et là le C.O. a vraiment des forces

particulières ».

En somme, la connaissance de la psychométrie dans le cadre d’évaluation de potentiel est très

importante autant pour la compréhension des tests que pour les informations qu’elle fournit.

5.7 Savoir à acquérir dans la formation des conseillers

Certaines dimensions de la formation et/ou des connaissances sont insuffisantes à certains égards

pour le métier. Les conseillers d’orientation font le portrait de ce qui serait utile pour bonifier

leur apprentissage. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief le thème suivant :

Page 79: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

79

Tableau 11

Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le savoir à acquérir dans la formation des conseillers.

Thèmes émergents Définitions opératoires

Volet entrepreneurial Compréhension et connaissance du milieu des

affaires et du côté « business ».

Volet entrepreneurial

Le volet entreprenarial est le seul élément que les conseillers d’orientation ont globalement

identifié comme étant être la piste de formation supplémentaire à acquérir. Ce volet

entreprenarial est axé ici sur la compréhension et la connaissance du milieu des affaires et du

côté « business ». Dans le cas où cette partie serait intégrée, selon la C.O.1, les conseillers

seraient bien mieux préparés par la suite pour ce milieu « Un peu plus sur le côté organisationnel,

business, ressources humaines, gestion, s’il y avait un petit volet comme ça moi je pense qu’on

est très bien préparé à faire faire à ce genre de milieu là ». Par ailleurs, quatre autres conseillers

ont signifié leur besoin de voir des cours plus organisationnels dans le programme de formation

explique le C.O.3 « les affaires qui manquent dans la formation comprendre la dynamique d’une

entreprise d’une organisation, la production, les ventes, la gestion, les ressources humaines, c’est

quoi un organigramme, comment ça fonctionne une business c’est quoi les enjeux dans une

business » ainsi que le C.O. 5 « ce côté de cours qui explique un peu plus, ça pourrait être de

cours de management, ça pourrait être intéressant pour dire l’organisation elle fonctionne

comment, c’est quoi un peu la hiérarchie, la structure, toute l’expérience, l’école ne peut nous

donner tout ça ».

D’ailleurs, le C.O.6 possède un bagage plus organisationnel et il signifie cet aspect manquant

pour les autres conseillers qui n’ont pas accès à cette partie « donc de ma souvenance de la

maîtrise il doit surement y avoir des cours, ils vont surement développer un volet plus

organisationnel (…) Scolaire et organisationnel c’est deux mondes. Moi j’ai un bagage DRH,

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80

mais je voyais que ceux qui n’ont pas ce volet-là ne comprenaient pas les mêmes choses que

moi. Un volet management » C.O.6. Dans l’optique de parfaire la formation, mais aussi de

cristalliser la nouvelle appellation de conseiller œuvrant dans ce milieu mentionne le C.O.7 :

« J’aurais tendance à rajouter des cours pour le volet en

développement organisationnel. Pour qu’il y ait vraiment une

spécialisation de conseiller d’orientation organisationnel (…) Toute la

formation en relation industrielle. Il devrait y avoir une concentration

des cours en développement organisationnel. Il y a des cours que je

laisserai. Des cours de 45 heures sur repères, mais ceux qui vont en

organisationnel en ont pas tellement besoin ». C.O. 7.

En somme, selon ces conseillers, un volet plus entrepreneurial serait approprié, voire nécessaire

pour parfaire la formation et être mieux préparé pour la profession de conseiller en orientation

organisationnelle œuvrant en évaluation de potentiel.

5.8 Explication de l’étroite pratique de conseillers en organisationnel.

Peu de conseillers d’orientation œuvrent dans le milieu organisationnel de la profession

comparativement à d’autres milieux. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief les

trois thèmes suivants 

Page 81: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

81

Tableau 12

Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les explications du nombre peu élevé de conseillers dans les organisations

Thèmes émergents Définitions opératoires

Perception des conseillers d’orientation Les conseillers d’orientation ont une vision ou

une conception du milieu parfois peu renseignée

ou basée sur des préjugées.

Promotion de la profession Peu de mouvement pour promouvoir et faire

connaître ce milieu.

Profil particulier Le métier de conseiller d’orientation

organisationnel implique un profil particulier.

Perception des conseillers d’orientation

La perception des conseillers serait une des causes du nombre modique de conseillers dans les

organisations. La perception des conseillers, dans le cadre de cette analyse, démontre une

insuffisance d’information dans le milieu qui engendreraient peu de professionnels en

organisationnel. Pour le C.O.1, les conseillers eux-mêmes ne se projettent pas dans ce milieu

« même au sein des c.o. qui se voit que dans le scolaire, je pense que les c.o. ont de la difficulté à

se projeter dans d’autres milieux, mais ont a les compétences, on dirait qu’il y a beaucoup de

monde qui ne le voit pas facque il faudrait que ça parte des c.o. » puis le conseiller no3 va dans

le même sens en ajoutant que « Je me rends compte que les c.o., les gens ont peur de

l’organisationnel parce que c’est loin d’eux autres ». Pourtant, selon le C.O.2 « s’il n’y a pas

beaucoup de c.o. c’est principalement à cause des c.o. parce qu’il n’y a pas de préjugés ou de

différence entre un psychologue et un c.o ». Alors, les conseillers d’orientation eux-mêmes

doivent se projeter et développer les possibilités qu’ils ont.

Page 82: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

82

En somme, les conseillers d’orientation sont très peu nombreux à connaître le milieu

organisationnel ce qui peut expliquer en partie, selon les participants interrogés, le peu de

professionnels œuvrant dans ce milieu.

Promotion de la profession

La promotion de la profession serait un autre aspect qui expliquerait le peu de conseillers

d’orientation dans ce milieu. La promotion de la profession s’explique dans l’analyse qui suit,

comme une promotion et un mouvement faible pour faire connaître ce milieu. D’ailleurs, il est

pertinent de noter que sept conseillers sur huit ont identifié cet aspect comme explication au peu

de conseillers dans le domaine. Il y a eu tout de même des efforts à venir jusqu’à maintenant

souligne le C.O.3 « mais je trouve que l’on ne fait pas assez valoir ça notre valeur ajoutée.

Comme là il y a la semaine québécoise de l’orientation sur l’organisationnel, c’est important ». Il

n’en reste pas moins qu’il doit y avoir, plus de promotions explique le C.O.1 :

« De se faire connaître plus dans le marché, mais il y a dix ans il en

avait pas des c.o. dans les boîtes de consultation alors déjà il y a de

l’avancement, je pense, à Fellice ou il y a des c.o. c’est de

l’avancement, mais c’est vraiment à petits pas je pense qu’il faudrait

que ça rayonne un peu plus. C’est méconnu, c’est un beau domaine

c’est super stimulant, on gagnerait à être là vraiment là, on a

beaucoup à apporter » C.O.1.

Certains parlent de sensibilisation « de sensibiliser les gens en psycho, comme en orientation,

comme dans d’autres domaines… quoique c’est pas mal ces deux là qui font la grosse job…eh…

sensibiliser au niveau du fait que ça existe cette profession-là, l’évaluation » C.O.4, alors que

d’autre explique un peu plus en détail l’historique de ce milieu qui expliquerait le peu de

connaissance du milieu;

Page 83: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

83

« Je pense que c’est un peu des stéréotypes que l’on a, les conseillers

d’orientation c’est dans une école puis un psychologue c’est dans un

bureau privée ou sur le divan. Moi je pense que c’est plus euh

l’évolution de la profession parce que si on part du début de la

profession des c.o. c’était dans des écoles alors il y a des changements

qui s’opère de façon graduelle. Les psychologues aussi c’est la même

chose, au début c’était des psychologues cliniciens, ensuite des

psychologues scolaire, puis c’éest comme une évolution des

professions c’est peut –être pour ça qu’il y en a moins c’est en

émergence, ce sont des professions qu’il y a vingt 20 ans on ne parlait

même pas (… ) Il y a un aspect de visibilité et comment prendre sa

place, puis de faire valoir sa profession au près des organisations,

certains ne savent pas » C.O. 5.

Ceci expliquerait en partie le travail qui doit être accomplit. Il y a un effort qui semble vouloir

émerger, mentionne le C.O.7 « c’est clair qu’il y a un effort de vouloir développer. D’être plus

présent. Qu’on sorte du cadre, mais il y a du travail à faire ».

Deux autres conseillers mentionnent aussi le travail que l’Ordre des conseillers doit pouvoir faire

de leur côté :

« Il ya encore un manque d’information à ce sujet là. Même les c.o.

je ne sais pas jusqu’à quel point l’Ordre la ou la maîtrise fait sont

travail là-dessus jusqu’à quel point les gens savent les possibilités,

sont au courant, manque d’information parce que comme je vous dis

je pense qu’ils sont bien reçu par les entreprises. Il y aurait un travail

de sensibilisation à faire » C.O. 6.

Alors que pour le C.O.7, l’Ordre doit pouvoir rejoindre tous les milieux afin d’être plus

représentatif de la diversité d’emploi dans lequel un conseiller peut œuvrer

Page 84: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

84

« L’Ordre a un rôle à jouer. Je me permets d’être critique nous avons

un Ordre qui est très centré sur la protection du public si je fais un

parallèle avec l’Ordre des conseillers en ressources humaines il sont

un côté associatif très fort, formation, rencontre, etc. C’est très

énergisant pour les professionnels du côté organisationnel on se

retrouve très peu à l’Ordre dans un colloque de c.o. il va y avoir un

atelier deux ateliers » C.O.7.

En somme, il semble perceptible qu’il reste du travail de promotion à faire, tant du côté des

conseillers que de l’Ordre professionnel pour informer et faire connaître ce milieu.

Profil particulier

Le dernier point soulevé par les conseillers interrogés concernant le peu de professionnels dans

ce milieu fait référence au profil particulier qui se définit par le fait que le métier de conseiller

d’orientation organisationnel implique un profil particulier. Le C.O.1 explique le conseiller qui

choisit ce milieu n’a pas un profil standard de conseiller « mais ça attirait peut-être du monde en

orientation qui un profil plus corpo, comme moi en ressources humaines je trouvais qu’il me

manquait un petit côté psycho facque je suis allé chercher cette maîtrise-là, je n’avais pas le

profil standard du c.o. scolaire ». Puis le conseiller 3 l’explique plus en détail lorsqu’il

mentionne que :

« Ça prend beaucoup de E, ça ne prend pas juste du S, pis je pense

que si on avait, pour l’organisationnel, même quelqu’un qui travaille

en ressources humaines dans une entreprise ça prend du E parce que

tes clients c’est les dirigeants, c’est les gestionnaires, ce sont les

employés alors si tu décides de mettre sur pied un programme de

formation, il faut qu’il y ait des gens qui s’inscrive il faut que tu en

fasses la promotion que tu en parles aux gens que t’écoutes leur

Page 85: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

85

besoin . Il y a un aspect un peu leadership à développer que l’on

n’apprend pas à l’école, souvent on a plus le côté S » C.O.3.

Il y aurait donc un côté entrepreneur nécéssaire pour faire ce métier ce qu’appuie le conseiller 8

« les intérêts du conseiller d’orientation je pense que les c.o qui sont dans l’organisationnel ont

un côté entrepreneur et c’est ce qui fait les meilleurs c.o. en organisationnel. Cette volonté de

développer c’est d’être passionné, je crois, ça devient un véhicule d’affaires super intéressant au

niveau économique ça devient intéressant ». Plus précisément, le C.O.4 entre plus en détail en

expliquant que le métier n’est pas accessible à tous ce qui fait qu’en plus d’avoir le profil il faut

avoir des compétences spécifiques :

« Il y a très peu de gens qui sont destinés à faire de l’évaluation, chez

les psychologues tout comme les conseillers en orientation. La raison,

et là je n’ai pas vu de recherche qui va appuyer ça, mais(…) C’est un

sujet qui est toujours là et qui à toujours été, les gens qui s’en vont en

relation d’aide étudient habituellement…bon… finissent en relation

d’aide alors que faire de l’évaluation, ce n’est plus de la relation

d’aide, c’est un rôle de coaching auprès des entreprises et auprès,

évidement, des employés comme tels. C’est très différent évaluer que

de faire de l’empathie en action chaque jour, dans ce sens-là. Ça

prend un côté en fait plus sociologique, socio-économique en fait

même, parce qu’il faut que tu comprennes les rouages politiques,

organisationnels (…) Manque de connaissances, manque

d’informations auprès de ces métiers là, mais surtout, comme je le dis,

je ne suis pas certaine qu’il y a 10%, même pas… 5 % de la

population des professionnels qui sont aptes à faire des évaluations »

C.O. 4.

En somme, il existe un profil particulier pour œuvrer en évaluation de potentiel plus précisément

en organisationnel qui nécessite un profil quelque peu entrepreneur ainsi que des intérêts pour

une relation de rôle-conseil. Ces éléments constitueraient des atouts pour ce milieu.

Page 86: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

86

5.9 Anticipation du milieu dans les prochaines années

Les conseillers rencontrés expliquent, selon leurs observations, l’avenir de la profession du

conseiller d’orientation organisationnel qui œuvre en évaluation de potentiel. L’analyse des

entretiens a permis de mettre en relief les deux thèmes suivants :

Tableau 13

Thèmes émergents et définitions opératoires de l’avenir de la profession

Thèmes émergents Définitions opératoires

Métier en demande Il y a de la demande pour la profession de

conseiller d’orientation dans le milieu

organisationnel.

Visibilité en essor Les conseillers d’orientation qui œuvrent en

évaluation de potentiel sont de plus en plus

présents.

Métier en demande

L’avenir de la profession serait marqué entre autres par une demande accrue de conseiller

d’orientation dans le milieu organisationnel. Il y a tout d’abord l’aspect de manque de main-

d’œuvre dans le milieu souligné par le C.O. 5 « par rapport aux années à venir je vois vraiment

ça plus positif, moi je pense que c’est (…)on a de la misère à recruter, on se le cachera pas les

ressources ça court pas les rues » puis le conseiller no1 l’explique par « dans le milieu en

général il y a de la demande pour faire de l’évaluation de potentiel ça fait un petit bout de temps

que certains se tournent vers les C.O. ».

Page 87: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

87

Dans le milieu en général il y a de la demande expliquée par le manque de main-d’œuvre de la

société actuelle mentionne le C.O.4 « c’est sur qu’avec…que le manque de main-d’œuvre

qualifiée va jouer un moment important… Et tellement agréable pour les gens qui font ce métier-

là évidemment parce qu’il va y avoir plus de mandats. Eh…ça risque d’être positif en même

temps est- ce qu’on a su, nous-mêmes, nous préparer une relève ».

Ainsi, les conseillers 5 et 6 mentionnent les possibilités grandissantes pour les personnes

désireuses de travailler dans ce domaine « ll cherche des gens, alors je pense que la profession, je

parle de consultant en évaluation de potentiel est en très très bonne santé je pense que ça va juste

continuer d’augmenter » C.O. 5 « si je me fis à la tangente actuelle il peut y avoir une explosion

de belles possibilités de travailler conjointement, les c.o. au niveau des organisations autant en

recrutement, en sélection et en évaluation du potentiel, pae, la motivation des cadres, les bilans

de compétences. Les gens qui veulent partir là-dedans » C.O. 6.

En somme, il semble pertinent de croire que l’avenir de la profession est florissant pour les

professionnels désireux de faire carrière en évaluation de potentiel. Ceci s’explique par la

demande, puisqu’il n’y a pas beaucoup de conseillers d’orientation dans ce milieu, mais aussi pas

le manque de main-d’œuvre en général dans le marché du travail.

Visibilité en essor

Finalement, le dernier élément soulevé par les conseillers rencontrés fait état d’une visibilité en

essor qui signifie que les conseillers d’orientation qui œuvrent en évaluation de potentiel sont de

plus en plus présents. En effet, selon le conseiller 3, les conseillers d’orientation

organisationnelle sont de plus en plus impliqués « je prédis que l’on va prendre de plus en plus

de place, on est de plus en plus implanté dans la SQPTO je pense que l’on a une volonté

d’affirmer notre valeur ajoutée c’est un travail de longue haleine ». On perçoit une volonté de

déploiement explique le C.O.7  « c’est clair qu’il y a un effort de vouloir développer. D’être plus

présent. Qu’on sorte du cadre, mais il y a du travail à faire ». Finalement le C.O.8 mentionne que

l’avenir est très positif « l’avenir est très beau pour les C.O., je pense que les C.O. dans les 5 ou

10 prochaines années va devenir un joueur clé dans les organisations et être justement celui qui

Page 88: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

88

va bien arrimer le potentiel d’un individu à une organisation et pas seulement de façon statique,

mais continue dans le temps ».

En somme, il y a une visibilité de plus en plus marqué chez les conseillers d’orientation œuvrant

dans le milieu organisationnel.

Finalement, les éléments dégagés des conseillers rencontrés ont été pour la plupart généralement

similaires. Plusieurs éléments ont permis une compréhension plus en profondeur de la pratique

des conseillers d’orientation, ainsi qu'un lien avec le contexte actuel. Ce qui a été nommé des c.o.

rencontrés permet une riche interprétation de l’intervention fais par ses professionnels. Il est

possible de percevoir une cohérence entre les éléments amenés par les conseillers, et ceux

soulevés dans la section problématique de cet essai. Somme toute, il est intéressant de percevoir

que les difficultés rencontrées ont été les éléments de réponses les plus hétérogènes envers les

participants alors qu’à l'unanimité la formation manquante était le volet entrepreneurial. De

même qu’il est possible de percevoir en regard des thèmes ressortis de cette analyse, une

pertinence avec le modèle proposé par l’auteure Sonia Laberon.

Page 89: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

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6. Discussion sur la pratique des conseillers et conseillères en

orientation œuvrant en évaluation de potentiel

Cette partie vise à faire état des connaissances actuelles en regard des points théoriques présentés

dans la problématique, le cadre conceptuel et les résultats exposés ci-haut. Étant donné le peu

d’écrits sur la pratique des conseillers d’orientation œuvrant en évaluation de potentiel, la

synthèse de ces résultats sera présentée sous forme de points saillants afin de mettre l’accent sur

les observations établies. Il sera question de faire le point sur les éléments répondant aux

objectifs de cette recherche. Il s’avère pertinent de mettre en relief ceux-ci;

-Décrire les représentations des conseillers et des conseillères d’orientation d’un processus

d’évaluation de potentiel en contexte de pénurie de la main-d’œuvre.

-Analyser les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillères d’orientation lors de la

réalisation de mandats d’évaluation de potentiel.

-Identifier des pistes de développement professionnel pour les conseillers et les conseillères

d’orientation appelés à réaliser des mandats d’évaluation de potentiel au sein d’entreprises.

Faits saillants de leurs conceptions en regard du contexte actuel

Transformation de la dotation dans certains secteurs

Le départ massif de la génération des baby-boomers a été confirmé par les conseillers

interviewés quant aux conséquences qu’il engendre sur le marché du travail ce qui corrobore le

constat de l’auteur Karpicek (2008). Selon lui, nous assistons depuis quelques années à un

vieillissement de la population : « le fait le plus inquiétant est le dépassement, prévu en 2019, du

nombre important de personnes de plus de 65 ans par rapport à celui des moins de 19 ans »

(p.12).

Ajouté à cette dimension, un autre aspect important a été nommé comme un enjeu pour la

sélection du personnel suite au contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre. En effet, selon les

conseillers rencontrés, l’embauche des candidats prend une autre forme en regard des enjeux

Page 90: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

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actuels. Il s’avère que pour certains secteurs, les entreprises n’ont plus autant le choix qu’avant et

se montre plus ouvert à développer les candidats au sein même de leur organisation plutôt que

d’attendre que ceux-ci possèdent tous les critères nécessaires. Ainsi, la rencontre avec les

conseillers a pu démontrer la restriction de critères à laquelle sont confrontées les organisations

face à l’embauche de leurs ressources dû au manque de main-d’œuvre. L’initiative de recherche

sur les compétences (2008) allait dans ce sens en expliquant que; Le vieillissement de la main-

d’œuvre aura pour effet d’en accroître la rareté de la main-d’œuvre dans certains domaines et

ainsi modifier les critères de sélection.

Contexte nécessitant de favoriser l’engagement

Dans cette même lignée, les conseillers ont apporté un point important en lien avec les

transformations actuelles du marché du travail. Outre la pénurie de main-d’œuvre, les

organisations sont maintenant confrontées à un concept important; l’engagement. La génération

précédente était plutôt sédentaire en regard de leur emploi tandis que les nouvelles générations

sont plus flexibles quant à leur plate-forme professionnelle. Ainsi, les dirigeants ont un enjeu

important avec lequel ils doivent composer, celui de pouvoir maintenir ou favoriser

l’engagement de leur personnel dans l’optique qu’ils perdurent dans l’organisation.

Cet aspect actuel dans la sélection a été mentionné au préalable dans la problématique comme

étant un enjeu important par l’auteur Verquerre. Cet auteur illustrait la transformation actuelle

des ressources humaines en comparaison avec le XXe siècle. Avec le taylorisme au début du

XXe siècle, les travailleurs étaient considérés davantage comme un « sujet » qui effectue le

travail de manière répétitive. Aujourd’hui, le travailleur est davantage pris en cause dans son

processus intellectuel ou sa réaction affective souligne Verquerre (2008). Les départements des

ressources humaines sont confrontés à de nouvelles pratiques dans l’optique de favoriser une

rétention ou plutôt une fidélisation du personnel. Ainsi, certains conseillers ont relevé un des

paramètres cruciaux avec lequel les entreprises doivent composer.

De plus, soulignons qu’un des conseillers en orientation interrogé a mentionné que le concept de

rétention n’était plus « à la mode » faisant plutôt référence à une « cage dorée » alors qu’il

s’avère selon lui, plus actuel de parler d’engagement.

Page 91: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

91

Intentions multiples pour l’utilisation de l’évaluation de potentiel

En dehors des objectifs des organisations tels qu’une aide en sélection ou une objectivité,

certains des conseillers rencontrés ont mentionné des besoins à fins internes importants. Les

visées externes ont été élaborées en première partie de cet essai tel que mentionne Petterson

(2000) lorsqu’il indique que « la mesure des différences individuelles permet d’avoir une

approche beaucoup plus rigoureuse en gestion des ressources humaines, particulièrement en ce

qui concerne l’évaluation des compétences et la prédiction du rendement au travail » (p.298). Au

début du XXe siècle, il était beaucoup plus rare d’entendre parler d’évaluation de candidats alors

qu’aujourd’hui il est suggéré aux entreprises de procéder à une évaluation plus approfondie de

leur personnel.

Ce qui apparaît intéressant ce sont les autres demandes des organisations, relevées par les experts

du milieu, qui font référence à d’autres utilisations de l’évaluation du potentiel. En effet, en

dehors de la sélection, cette pratique s’avère utile pour une connaissance plus arrondie du

candidat de ses forces et de ses pistes de développement. Ceci contribue à aider le gestionnaire à

l’intégration de son nouvel employé. En plus de favoriser sa mobilisation à l’interne, le

gestionnaire peut mieux cerner les points de vigilances de ses ressources et s’assurer de leurs

développements.

Toujours dans une optique de mieux connaître leurs candidats, les gestionnaires font aussi appel

à l’évaluation de potentiel dans le but de faire une gestion des talents à l’interne. Selon certains

conseillers d’orientation interrogés, il est pertinent pour un gestionnaire de favoriser la

promotion ou l’attribution de poste de plus haut niveau à certains employés à l’interne ce qui

contribue à leur émancipation professionnelle au sein de l’entreprise. De cette façon, ils

conservent l’affiliation avec leur personnel et mettent l’accent sur leurs employés clés. Ces

différentes raisons sont en lien avec ce qui a été nommé sur les raisons de l’utilisation

d’évaluations de potentiel soulevées par les organisations de la SQPTO (2011, p.4).

Page 92: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

92

Faits saillants de leur pratique en évaluation de potentiel

Ce qu’est l’évaluation de potentiel

Il a été déterminé que l’évaluation de potentiel devait aider ou alimenter le professionnel sur son

analyse de manière à approfondir la dynamique de l’individu le plus près possible de la réalité.

Ce qui a été présenté comme étant une définition de l’évaluation de potentiel se rapproche de

l’explication donnée par les professionnels interrogés. Les conseillers ont renchéri les définitions

présentées ci-haut, mais somme toute ils ont su parfaire les définitions déjà connues. Il est

intéressant de regrouper les différentes définitions pour faire un portrait global sur ce que les

conseillers interrogés ont pu ressortir comme étant une définition plus holistique de l’évaluation

de potentiel. Ils ont identifié l'évaluation de potentiel comme un instrument pour mettre la bonne

personne à la bonne place ou encore une adéquation entre un candidat et un poste. De plus, ils

ont suggéré une analogie de l’évaluation de potentiel comme étant une photo temporelle d’un

candidat ainsi qu’une confirmation sur l’embauche de celui-ci. Somme toute, les conseillers ont

expliqué une façon plus « terrain » d’expliquer les rouages de l’évaluation de potentiel ce qui

donne une explication complète de cette pratique.

Difficultés relatives au milieu et à la profession

Dans la section de la problématique, il n’a pas été question d’une recherche effectuée sur les

difficultés relevées par des conseillers d’orientation qui œuvrent en évaluation de potentiel.

Ainsi, il fut intéressant de porter un regard sur les éléments énoncés par ceux-ci lors cette partie.

En effet, des réponses, dans l’ensemble, plutôt différentes ont été soulevées. En premier lieu,

certains s’entendaient pour mentionner que le milieu en soi était stressant et qu’il y avait une

pression de résultat. En outre, ils étaient plusieurs à être d’accord pour dire que la

méconnaissance des systèmes organisationnels était une difficulté en soi ainsi que le caractère

politique de la profession.

Cependant, plusieurs autres difficultés relevées ont été nommées tels que certaines des lacunes

en psychométrie qui consistaient un obstacle à la pratique. De plus, un des conseillers a soulevé

la difficulté du retour sur les tests à l’organisation qui implique une partie de la profession qui

Page 93: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

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s’avère "challengeante". Puis d’autres ont nommé la limite de l’information que procurent les

outils, les impacts importants sur la carrière d’un individu ainsi que l’entreprise ou

l’approfondissement des propos de la personne entrevue. Finalement, il a été relevé par un

conseiller que la crédibilité est encore à parfaire. Ainsi, il semble pertinent de croire que

plusieurs difficultés relatives à ce milieu sont à considérer dépendamment du professionnel. Ces,

rejoignent un autre point amené par les conseillers, le métier n’est pas fait pour tous les types de

personnes.

Un profil « type » de conseiller d’orientation

Il a été soulevé que le métier de conseiller d’orientation n’était pas pour tout le monde. En effet,

les conseillers interrogés ont mentionné le côté organisationnel que comportait la profession qui

engendre un type de relation différente à la relation d'aide dans ces types de mandat. Selon eux,

un profil plus « entrepreneur » est susceptible de se plaire davantage dans ce métier de même que

des personnes privilégiant une relation de type « rôle-conseil ».

Augmentation du nombre de conseillers dans ce milieu

Aspect intéressant à noter, il a été démontré lors de la section théorique qu’« il est bien connu

que la majorité des conseillers d’orientation œuvre dans le milieu scolaire, employabilité, etc.

(Site internet de l’OCCOQ). Selon Froment (2010), de nombreuses sociétés emploient

maintenant des conseillers d’orientation dans le secteur organisationnel tel que chez; « Bell

Canada, Desjardins, Loto-Québec, Raymond Chabot Grant Thornton, Telus, CGI, Premier tech,

Sun Life du Canada, etc. » (Froment, 2010, p.1). (…)Une recherche effectuée en 2007 par le

comité de pratique des conseillers d’orientation dans les organisations a démontré que 41 % des

conseillers d’orientation en milieu organisationnel œuvrent dans ce milieu depuis moins de 5 ans

et la moitié des conseillers exerçant en milieu organisationnel sont à titre de consultant

externes. »

Ce qui a été appuyé par les conseillers rencontrés. En effet, ceux-ci ont noté avoir de plus en plus

de conseillers dans la pratique et que le métier est en expansion par rapport aux dernières années.

En revanche, le peu de conseillers dans ce milieu actuellement s’expliquerait par le profil

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spécifique du conseiller d’orientation organisationnel, les perceptions des conseillers

d'orientations de la pratique ainsi que la promotion ou la connaissance de la profession ou du

milieu.

Psychologie, psychométrie et counseling, triangle de connaissances les plus utilisées dans cette

pratique

Les conseillers d’orientation rencontrés ont noté les trois dimensions de leurs formations les plus

utiles qui sont; les cours de psychologie pour comprendre la dynamique humaine, les cours de

counseling ce qui renchérit leur rôle-conseil ainsi que leur connaissance de la psychométrie.

Somme toute, il s’avère que le conseiller place l’humain au cœur de ses préoccupations ce qui

fait ajoute un paramètre au travail du conseiller. Celui-ci étant un acteur pertinent pour s’assurer

qu’une personne fait un choix de carrière bien réfléchi en regard de son environnement, de ses

intérêts et de sa personnalité. C’est avec tout ce bagage que le conseiller d’orientation

organisationnel procède à l’évaluation d’un candidat ce qui bonifie son travail. Son analyse est

teintée de sa formation à percevoir l’individu en regard d’un choix de carrière et lui amène une

autre dimension. Les conseillers d’orientation sont des spécialistes dans l’évaluation du

fonctionnement psychologique de la dynamique individu-travail ceci s’avère bénéfique pour une

organisation. « La ressource humaine s’humanise (...) Nous sommes les spécialistes pour attirer,

fidéliser, mobiliser et développer les individus en entreprises » (Proulx et Bussières, 2009, p.15).

Le processus et ses étapes

Cette partie était particulièrement importante. Les conseillers ont précisé les différentes tâches ou

interventions auxquelles ils prenaient part lors du processus de l’évaluation de potentiel. Les

informations obtenues ont été comparées au cadre théorique proposé dans la section deux; les

étapes du modèle de Laberon (2011);

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En premier lieu, les conseillers ont entamé l’explication de leur processus en faisant référence à

l’étape de l’analyse de besoin qui suggère de prendre la réalité du poste, de l’entreprise et des

compétences recherchées afin de bien faire le portrait de ce qu’ils recherchent et ce qui est à

considérer lors de l’évaluation. En comparant au modèle de Laberon (2011), il est perceptible de

constater un lien pertinent avec la première étape du modèle; l’analyse et la phase de l’analyse

de la demande du besoin qui consiste à; Selon les auteurs Laberon et Bernaud (2011), l’analyse

du besoin est en fait le questionnement du recruteur en lien avec l’objectif de recruter. C’est le

recruteur ou le consultant qui fait le pont entre le besoin et la demande (Laberon et Bernaud,

2011). Cette étape nommée par les conseillers d’orientation fait aussi référence à la phase du

choix des prédicateurs (profil du candidat idéal) qui vise à créer un profil du candidat désiré.

Il s’agit donc de « traduire » ce que l’emploi exige en terme de qualifications, caractéristiques

personnelles et sociales (Peretti, 2009). Ainsi, cette étape nommée par les conseillers fait

référence à cette première étape ainsi que les deux phases élaborées au préalable.

Par la suite, les conseillers ont fait référence au choix des outils qui comprend l’élaboration de la

batterie de test qui sera utilisé pour l’évaluation, et ce, en fonction du poste et de la demande de

l’entreprise. Cette partie, qui vise à définir le protocole, s’arrime à la phase de la stratégie d’une

manière implicite puisque pour certains cas cette étape n’est pas complétée par l’évaluateur

Analyse de la demande du besoinDéfinition de fontion / Profil de poste

Choix des prédicteurs / Profil du candidat idéalAnalyse

Accroche "recruitment"Identification des ressourcesIdentification des moyensCampagne de recrutement

Stratégie

Premier tri Examen approfondi

Évaluation

Décision de sélection / Choix des candidatsDécision d'embauche

Sélection Négociation / ContratIntégration

Concrétisation

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96

externe ou le professionnel concerne davantage l’entreprise dans le cadre du recrutement avec

son département des ressources humaines. Cependant, alors que l’entreprise élabore sa stratégie

pour trouver des candidats, le professionnel élabore la sienne de son côté pour effectuer son

travail. De cette façon, d’un point de vue plus macro du modèle, il est possible d’établir un lien

entre la stratégie utilisée par les conseillers d’orientation pour leur protocole d'évaluation et celle

que l’entreprise fait de son côté. Pour adapter le modèle à la pratique des conseillers le plus

réaliste possible, l’étape du choix des outils serait donc l’étape de la stratégie dans le cas de

pratique par des conseillers d’orientation.

Puis, il est question, selon les conseillers d’orientation interrogés, de la passation des tests ainsi

que la réalisation d’une entrevue, qui rappelons-le, se fait d’une manière chronologique

différente selon les consultants. Cette partie du processus fait référence à l’étape de l’évaluation

du modèle de Laberon (2011) et plus précisément à la phase de l’examen approfondi. Cette

étape nommée par les auteurs du modèle conceptuel était plutôt épurée puisque les personnes

effectuant un processus de sélection ont rarement les qualifications pour effectuer cette étape

eux-mêmes. Ce qui s’avère intéressant pour cette partie de la sélection, c’est que les conseillers

d’orientation sont habiletés à effectuer cette étape sans problème puisqu’ils possèdent une

formation en psychométrie.

Ensuite, les données sont mises ensemble et il y a un agencement des données de fait. Cet

agencement se produit par une analyse, mais aussi par une mise par écrit du constat établi par le

professionnel dans son analyse. C’est à cette étape du processus que le professionnel doit se

prononcer ou avoir un jugement professionnel à apporter sur la candidature du candidat. Il fait

l’état des forces et faiblesses du candidat en lien avec le poste à combler. Un des conseillers

interrogés expliquait « on fait une recommandation par rapport au poste » C.O.5. Ils doivent

donc se prononcer sur l’évaluation du candidat. Dans le cas de plusieurs candidatures, il y a un

choix des meilleures candidatures qui est effectué par le professionnel. Cette sélection n’est

pas finale puisqu’il revient à l’entreprise de faire le choix de l’embauche ou non du candidat.

Cette étape constitue l’étape de la sélection puisqu’elle implique un regard critique et un

positionnement face à l’adéquation du poste et du candidat. Cette prise de position n’implique

pas toujours un choix arrêté dépendant des conseillers, mais elle réfère tout de même à une

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compétence soulevée de l’Ordre des conseillers en orientation qui explique que « le jugement

professionnel implique une prise de décision fondée sur la collecte d’informations à l’aide de différents

moyens, une justification du choix des moyens utilisés en lien avec les visées ou intentions » (OCCOQ,

2010, p.5). Une explication des résultats est divulguée au client lors de l’étape du retour sur les

tests à l’entreprise expliqués par les conseillers. C’est à ce moment que le professionnel doit

donner les résultats verbalement sur les forces et les zones de vigilances du candidat.

Finalement, il parait important de mentionner la dernière étape du processus qui a été relevée par

certains conseillers et qui fait référence au retour au candidat sur les résultats de son

évaluation. Cette étape qui n’est pas faite par tous les conseillers rencontrés, s’avère tout de

même une partie intégrante des interventions produites lors d’évaluation de potentiel. Cette étape

peut faire référence à la concrétisation puisqu’elle implique une façon de boucler la boucle avec

le candidat évalué. Les phases élaborées du modèle de Laberon (2011) font davantage référence

à des pratiques faites par l’organisation. Toutefois, cette intervention du conseiller fait référence

au fait de parfaire l’évaluation avec le candidat, et ce, peu importe la décision d’embauche de

l’entreprise. Ainsi, les conseillers d’orientation exerçant cette étape dans leur pratique agissent

dans l’optique de pouvoir accompagner le candidat lors d'une entrevue de restitution.

Finalement, pour faire une synthèse d’un modèle ajusté basé sur le modèle de Laberon (2011)

pour la pratique des conseillers d’orientation, ce processus pourrait être adapté comme ceci;

Page 98: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

98

Tableau 14

Modèle de la procédure de recrutement adapté à la pratique des conseillers d’orientation

Analyse de la demande du besoin

Choix des prédicteurs / Profil du candidat idéalAnalyse

Choix des outils 

Stratégie

Examen approfondi

Évaluation

Décision de sélection / Choix des candidats

Sélection Entrevue de restitution 

Concrétisation

Page 99: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

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Faits saillants des pistes de développement professionnel

Contexte favorisant la profession

Il va sans dire que le contexte de pénurie de main-d’œuvre est un facteur favorisant l’essor

qu’ont mentionné les conseillers au cours des entretiens. Pour reprendre ce qui a été mis de

l’avant dans la problématique; « Les conseillers d’orientation sont des acteurs pertinents pour

travailler avec l’individu dans son milieu de travail et favoriser une adéquation pertinente entre

l’individu et un emploi ou un poste. Celui-ci intervient sur l’identité personnelle, mais aussi

professionnelle afin de favoriser des stratégies d’adaptation actives. Selon le Guide d’évaluation

en orientation (OCCOQ, 2010 les conseillers d’orientation sont des agents très bien placés pour

faire des évaluations d’un individu face à un perfectionnement, une situation problématique ou

autre. »

Ainsi, lorsque les conseillers d’orientation rencontrés ont soulevés le fait que le métier est en

demande. Il s’avère tout à fait pertinent de faire des liens avec le contexte actuel qui dénote une

situation favorable à la mise en évidence des compétences des conseillers d’orientation dans les

organisations. De plus, les conseillers d’orientation assurent une visibilité de plus en plus

pertinente quoiqu’encore trop faible, mais qui prend de l’ampleur au fil du temps.

Aspect de la formation manquante

Presque tous les conseillers rencontrés se sont entendus pour dire que le volet entrepreneurial est

un aspect qui manque à la formation des C.O. dans les organisations. La compréhension active

de la dynamique d’une entreprise est un aspect qui bonifierait les compétences pour le conseiller

désireux de travailler dans ce milieu.

Page 100: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

100

Conclusion

L’objectif de cet essai était de faire un portrait, le plus précis possible, de ces praticiens qui

œuvrent en évaluation de potentiel afin de faire la lumière sur leur pratique, mais aussi sur les

enjeux auxquels ils font face.

Les conseillers rencontrés ont permis de mettre en évidence des éléments importants sur cette

pratique. L’unanimité des réponses à l’égard du manque de formation concernant le volet

entrepreneurial est un facteur à considérer. Cependant, ce type de constat permettra peut-être de

mettre en place un programme d’étude pour les conseillers d’orientation organisationnel.

Cette recherche n’aurait pu être effectuée sans l’apport important des conseillers et conseillères

qui ont été rencontrés. Cependant, l’évaluation de potentiel étant effectuée principalement dans

des firmes concurrentes, une des limites de cette recherche s’avère être la confidentialité des

informations reçues.

Au fil du temps, les ressources humaines se développent et la psychologie du travail prend tout

son sens. Ceci afin de maximiser le développement professionnel des ressources dans les

entreprises québécoises. Cette recherche aura permis de faire un constat sur l’un des six champs

de pratiques de la psychologie du travail dans lequel les conseillers d’orientation sont des

acteurs.

En regard du peu de littérature liant la pratique des conseillers et conseillères d’orientation et la

psychologie du travail, il s’avère pertinent de penser que le présent essai permettra de mieux

informer les futurs conseillers ou conseillères désireux de faire carrière dans ce domaine. Aussi,

les résultats de cette recherche offriront une documentation sur le processus d’évaluation de

potentiel dans lequel le conseiller doit intervenir. En conclusion, les éléments nommés

permettront une meilleure visibilité et compréhension de ce domaine et de cette pratique.

Page 101: ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas

101

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ANNEXE I

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Identification

Responsable du projet : Valérie Locas Programme d’enseignement : Maîtrise en carriérologieAdresse courriel : [email protected]éléphone : 514-554-8812

FORMULAIRE D’INFORMATION ET DE CONSENTEMENT (sujet majeur)

Les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillères d’orientation réalisant des mandats d’évaluation de potentiel .

BUT GÉNÉRAL DU PROJET ET DIRECTION

Dans le cadre d'une recherche, vous êtes cordialement invités à prendre part à un projet d’étude basée sur les pratiques professionnelles des conseillers et conseillères d’orientation en évaluation de potentiel. Plus spécifiquement, le projet vise à 

-Décrire les représentations des conseillères et des conseillers d’orientation d’un processus d’évaluation de potentiel en contexte de pénurie de la main-d’œuvre. 

- Analyser les pratiques professionnelles de conseillères et de conseillers d’orientation lors de la réalisation de mandats d’évaluation de potentiel. 

·  Identifier des pistes de développement professionnel pour les conseillères et les conseillers d’orientation appelés à réaliser des mandats d’évaluation de potentiel au sein d’entreprises.

Ce projet s’inscrit dans le cadre de la production d’un rapport d’activité dirigée du programme de maîtrise en carriérologie de l’Université du Québec à Montréal (UQÀM). Louis Cournoyer, professeur au département d’éducation et de pédagogie, en assure la direction. En acceptant de participer à ce projet, vous contribuerez au développement des connaissances sur les pratiques professionnelles des conseillers et conseillères d’orientation œuvrant en psychologie du travail. De plus, un développement des connaissances pourrait subvenir pour les conseillers d’orientation désireux de travailler dans ce milieu. 

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PROCÉDURE (S)

La participation à ce projet implique une rencontre avec l’étudiante responsable (Valérie Locas) pour une rencontre d’une durée d’environ 45 minutes. Un guide d’entretien composé de 10 questions vous sera fourni au préalable afin que vous puissiez préparer vos réponses au besoin. Ainsi, la rencontre sera alimentée des réponses à ces 10 questions qui globalement couvriront les 3 thématiques suivantes; représentation de la problématique de la pénurie de main-d’œuvre, le rôle et le type d’intervention du conseiller d’orientation en évaluation de potentiel ainsi que la formation et le portrait du conseiller d’orientation œuvrant dans ce milieu. 

RISQUES D’INCONFORT

Les seuls risques probables à ce projet sont les divulgations que vous fournirez vous-mêmes. Ainsi, nous vous suggérons de garder confidentielles toutes informations pouvant vous porter préjudice ou à votre organisation. 

ANONYMAT ET CONFIDENTIALITÉ

Tous les renseignements recueillis demeureront confidentiels. L’identité du participant ainsi que ses réponses seront tenues dans un classeur fermé à clé. Seul le chercheur étudiant ainsi que le directeur aura accès au matériel de recherche. Le matériel sera détruit après deux ans suivant la diffusion des dernières publications.  

PARTICIPATION VOLONTAIRE

La collaboration à ce projet est volontaire. À tout moment, vous êtes dégagé de tout arrêter ou de retirer votre consentement, sans justification ou pénalité de quelques sortes. Votre accord à participer implique également que vous acceptez que le responsable du projet puisse utiliser aux fins de la présente recherche (articles, conférences et communications scientifiques) les renseignements recueillis tout en conservant les informations confidentielles ne permettant pas de vous identifier. 

COMPENSATION

Aucune compensation ou rémunération financières n’est prévue. Cependant, vous serez favorisé lors de l’envoi et de la rédaction finale du rapport. De plus, une copie des résultats du projet de recherche vous sera acheminée en priorité à la fin de celle-ci.

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DES QUESTIONS SUR LE PROJET OU SUR VOS DROITS?

Si vous avez des questions ou des commentaires à l’égard concernant votre participation ou le déroulement de la recherche, vous pouvez communiquer avec monsieur Louis Cournoyer au  (514) 987-3000 poste 3994 ou par courriel à l’adresse : [email protected]. Ce projet est approuvé par le Comité institutionnel d’éthique de la recherche de l’Université du Québec à Montréal. 

REMERCIEMENTS

Votre collaboration est essentielle à la réalisation de ce projet et nous tenons à vous en remercier. 

SIGNATURES :

Je __________________________________________ reconnais avoir lu le présent formulaire de consentement et consens volontairement à participer à ce projet de recherche. Je reconnais aussi que le responsable du projet a répondu à mes questions de manière satisfaisante et que j’ai disposé suffisamment de temps pour réfléchir à ma décision de participer. Je comprends que ma participation à cette recherche est totalement volontaire et que je peux y mettre fin en tout temps, sans pénalité d'aucune forme, ni justification à donner. Il me suffit d’en informer le responsable du projet.

Signature du participant : Date :

Nom (lettres moulées) et coordonnées :

Signature du responsable du projet :

Date : 

Veuillez conserver le premier exemplaire de ce formulaire de consentement pour communication éventuelle avec l’équipe de recherche et remettre le second à l’interviewer.

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ANNEXE II

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Questions d’entrevue

1. Représentation de la problématique

Question # 1   :

Selon votre perception, comment décrivez-vous l’évaluation de potentiel en sélection?

Si relance   : Comment l’expliqueriez-vous à un employeur?

Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

Question # 2   :

Selon vous, quels sont les enjeux et les problèmes rencontrés en ressources humaines compte tenu du contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre?

Si relance   : Y a-t-il certains facteurs qui vous apparaissent plus déterminant que les autres pour expliquer le manque de main-d’œuvre qualifiée?

Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

Question # 3:

Quel est généralement l’objectif visé par le ou les employeurs lors d’une demande d’évaluation de potentiel pour un employé?

Si relance   : Majoritairement s’agit-il d’employeur désireux d’augmenter leur taux de rétention, d’aller chercher le meilleur candidat possible, remplacer l’ancien candidat sur le plan professionnel et personnel, ou autre chose. ?

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Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

2. Le rôle et le type d’intervention des conseillers et conseillères d’orientation

Question # 4:

Du début jusqu’à la fin d’un processus d’évaluation de potentiel, quelles sont les interventions qui sont posées par le conseiller d’orientation pour réaliser ce type de mandat par exemple psychométrie, counseling individuel, coaching, etc.

Si relance   :

Quelles sont les tâches où l’expertise du conseiller d’orientation est interpellée dans un tel processus en sélection?

Y-a-t-il des tâches qui sont plus congruente que d’autre avec la formation du conseiller d’orientation?

Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

Question # 5   :

En tant que conseiller, quelles sont les difficultés rencontrées lors d’évaluation de potentiel telles que les tâches, l’emploi ou la formation?

Si relance   : Diriez-vous que ce sont des difficultés personnelles, professionnelles ou des difficultés reliées aux caractéristiques du milieu de travail?

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Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

Question # 6   :

Comment votre formation vous est-elle utile dans le cadre de vos fonctions à titre de conseiller d’orientation en dotation et en sélection?

Si relance   : Selon vous, quel atout un conseiller d’orientation peut-il apporter dans un tel processus?

Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

Question # 7   :

De quelle manière arrivez-vous à intervenir efficacement comme conseiller d’orientation dans ce type de contexte et de mandat ?

Si relance   : Sur quels types de théorie (s) ou d’approche (s) vous appuyez-vous dans ces mandats d’évaluation de potentiel pour procéder à votre diagnostic?

Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

3. Formation et portrait du c.o. œuvrant dans ce milieu

Question # 8:

Quels seraient les besoins de formations ou de qualification supplémentaire pour un conseiller d’orientation intéressé au domaine de la dotation et de la sélection?

Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

Question # 9   :

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Comment expliquez-vous le peu de conseillers d’orientation œuvrant dans le milieu organisationnel de la profession plus précisément en psychologie du travail?

Si relance   : Selon vous, quelles sont les causes du manque de conseiller d’orientation œuvrant en psychologie du travail?

Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

Question # 10   :

À votre avis, à quoi peut-on s’attendre dans les années à venir quant à l’avenir de la profession dans ce milieu?

Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

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ANNEXE III

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Protocole d’entretien

1. Accueillir et se présenter au répondant _________

2. Expliquer au répondant

a) L’objectif de l’entretien _________

b) Les avantages _________

c) Les inconvénients possibles _________

d) Le caractère confidentiel et les moyens de protection _________

e) L’anonymat et les moyens de protection _________

f) Le déroulement de l’entretien _________

g) La possibilité de retirer son consentement à tout moment _________

h) La dissertation après l’entretien (rapport final) _________

3. Requérir les questions du répondant au besoin et y répondre _________

4. Faire signer le formulaire de consentement libre et éclairé _________

5. Remplir les informations générales (âge, formation, etc.) _________

6. Installer le dictaphone numérique pour enregistrement _________

7. Demander au répondant s’il est prêt pour la suite; _________si oui, entamez l’entretien

Une fois l’entrevue terminée

8. Cesser l’enregistrement _________

9. Demander au répondant ses impressions en regard de l’entretien _________

Remercier chaleureusement le répondant _________