Mars-avril 2009
Master économie et gestion
ESI – Entreprise et système d’information
Eléments de théorie du système d’information
La problématique du concept de système d’informationde l’entreprise
Structures de l’entreprise
Vers l’entreprise étendue, en réseau
La structure d’une organisation,
c’est l’ossature, l’armature, le squelette de l’organisation
c’est un mode de comportement et d’adaptation au marché
2
Entreprise étendue, actualité du sujet
• « L’expression « entreprise étendue » colle tout à fait à PSA Peugeot citroën » – Le Monde Informatique, 8 février 2002 – Consulter « weblmi.com »
• « France télécom, entreprise étendue exemplaire » – Le Monde Informatique, 26 octobre 2001 – Une architecture internet pour le SI de France télecom
• Eyrolles, Jean-Luc Lucas, septembre 2001
• « Benetton, c’est l’archétype de l’entreprise étendue »– Benetton ou l’entreprise virtuelle, décembre 1999
Bibliographie
• The nature of the firm, Coase, Economica, 1937
• L’avantage concurrentiel, Porter, InterEditions, 1986
• Economie japonaise, Aoki, Economica, 1991
• L’entreprise virtuelle, Ettighoffer, O. Jacob, 1992
• Les Institutions de l’économie, Williamson, InterEditions, 1994
• L’entreprise à l’âge du virtuel , Davidow et Malone, Maxima, 1995
• Les nouvelles frontières de l’entreprise, Besson, Vuibert, 1997
• Repenser la stratégie, Laroche et Nioche, Vuibert, 1998
• L’entreprise virtuelle, Fréry, Vuibert, 1999
Structures de l’entreprise Vers l’entreprise étendue, en réseau
• Processus de recentrage de la grande firme – de la A-forme
• forme de « l’intégration » verticale
– à la J-forme • entreprise étendue ou entreprise en réseau • quasi-intégration, « désintégration » verticale
• Organisation de l’entreprise étendue – réseaux centrés vs réseaux non centrés – V-firme (firme réseau) vs H-firmes (réseau de firmes)
• Conséquences – adaptation de l’entreprise – évolution du Système d’Information
coordination sur deux axes
SIG
SIO SICoop
Adaptation de l’entreprise et Evolution du Système d’Information
SIE
Processus de production et d’information
J-forme +
Adaptation interne Organisation
de la productionet du travail
en réseau
A-forme
--
Adaptation externe + Coordination logistique des opérations
Le processus de recentrage de la grande firme
De la A-forme à la J-forme
De fait, depuis les années 80, passage
de l’organisation du travail
de la firme « Américaine »(Smithisme, Taylorisme, Fayolisme, Fordisme, Sloanisme)
à l’organisation de la produtionde la firme « Japonaise »
(Ohnisme)
De la A-forme à la J-forme
Objectifs-Plan du cours
• 1 Décrire – Approche statique, structurelle
• 2 Expliquer – Approche dynamique, stratégique
De la A-forme à la J-forme
1 Approche structurelle
Descriptive
A-forme vs J-forme
Organisation de la A-forme
• Le concept de A-forme, forme « Américaine »– mode de comportement et d’adaptation au marché
– fondé sur la coordination hiérarchique des ressources
• Dans ce cadre, on distingue classiquement – la U-forme ou structure fonctionnelle
– de la M-forme ou structure multidivisionnelle
Structure fonctionnelle, U-forme Découpage « classique »
• Direction – prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler
• Financement – collecter, employer, gérer les capitaux
• Socialisation – gérer les RH, recruter, rémunérer, former
• Approvisionnement – acheter, gérer les stocks
• Conception et fabrication – fonction technique
• Commercialisation – étudier le marché, vendre, réaliser les actions commerciales
Organigramme deStructure Fonctionnelle
« U-Forme »
Comptabilité Générale et Budgétaire
Contrôle de Gestion
Comptabilité Finance
Paie
Gestion du Personnel
Gestion du Personnel
Gestion des Ventes
Facturation
Gestion des Stocks
Gestion Commerciale
Gestion du SI
Direction Générale
Service des ventes
Service d administration des ventes
Service des approvisionnements
Service d action commerciale
Direction commerciale
Service comptabilité
Service finances
Service administration
Direction financière et administrative
Service s généraux
Service informatique
Secrétariat général
Service approvisionnements
Service études et méthodes
Service planning et lancement
Usinage
Montage
Direction technique
Direction Générale
'
'
Organigramme deStructure Fonctionnelle
« U-Forme »
Structure Multidivisionnelle M-formeOrganisation de sa Gestion
• Direction Générale – Définit les objectifs et la stratégie d’ensemble
• Directions Fonctionnelles – Produisent les services « d’état major »
• à la DG et aux directions opérationnelles
– Centres de coûts
• Directions Opérationnelles – Une par division de produits qui se gère comme une entreprise
« quasi-indépendante » (ressources propres ) – Dans chaque division, organisation fonctionnelle de type U-forme
– Centres de profits
« M-forme » – Organigramme de structure « classique »
DIRECTION
PRODUCTION
RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT
MARKETING
CONTROLE DE GESTION
DIRECTIONS OPERATIONNELLES CENTRES DE PROFIT
DIRECTIONS FONCTIONNELLES CENTRES DE COÛTS
DIRECTION GÉNÉRALE
RECH MARK
CONTR GEST
DIR FI
REL INDUS
JUR
TECH
A B C D E F
Divisions de produits
Aspects Organisationnels
Produits Grand Public
Produits Professionnels
Produits de luxe
Cosmétique active
Communication et relations extérieurs
Relations humaines
Développement stratégique
Administration et Finances
Recherche et développement
Industrie
L’Oréal professionnel
Matrix
Redken
L’Oréal Paris
Garnier
Maybelline
SoftSheen Carson
CCB
Lancôme
Biotherm
H.Rubinstein
Giorgio Armani
Ralph Lauren
Cacharel
Guy Laroche
Vichy
La Roche Posay
Innéov
Direction générale
Directions Opérationnelles
Directions Fonctionnelles
M-forme - Structure MatricielleUne organisation à deux dimensions
Directeur du marketing
Directeur de la production
Directeur technique
Directeur financier
Conseil de branche
Conseil de branche
Conseil de branche
Conseil de branche
Cen
tres
de
prof
it
C e n t r e s d e d é p e n s e s D.G.
IBM L’ORGANIGRAMME
Vice President &
Group Executive
GLOBAL SERVICES
Vice President & Group
Executive SALES & DISTRIBUTION
Vice President &
Group Executive
SOFTWARE GROUP
Vice President & Group
Executive SYSTEMS GROUP
Vice President &
Group Executive
TECHNOLOGY GROUP
Vice President & General Manager
GLOBAL FINANCING
CHAIRMAN, President & Chief Executive Officer
Vice President
MARKETING
Vice President
HUMAIN RESSOURCES
Vice President
Corporate Technology & Manufacturing
Vice President general counsel
Vice President
COMMUNICATION
Vice President
STRATEGIE
Vice President &
Chief financial Officer
DIRECTIONS OPERATIONNELLESDIRECTIONS
FONCTIONNELLES
Stct
ureU
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N
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LLEE
….
N
LT
M
ru
M-forme – Domaine de la banque Ancienne Organisation
matrice régions/clients-produits
DM MC
CLIN VEST
IF AP
DC GE
DG
Europe
Amériques
Asie
DCAI
Clients Métiers/Produits
Directions fonctionnelles
R E G I O N S
M-forme – Domaine de la banque - Nouvelle organisation
« 3 » Clients
D.G. « 3 »
Directions fonctionnelles
« 3 » Produits
« 4 » Régions
Unilever
RégionsRH
Informatique
Marketing
Service commercial
Servicefinancier
Approvisionnement
Recherche &Développement
Europe
Amérique du Nord
ProduitsAmérique latine
Asie
Afrique
Directions Produits ménagers Alimentationfonctionnelles
et de soins personnels
Structure en réseauDe la « A-Forme » la forme de l’intégration...
Processus Niveaux Firmes Exemple « Esso »
Production
Production
Production
Marché intermédiaire
Marché intermédiaire
A
Intégration amont
B
Intégration aval
C
Distribution
Raffinage
Transport
Extraction
Divisions
Le processus de recentrage de la grande firme
• De la A-forme … – mode de comportement et d’adaptation au marché
– fondé sur la coordination hiérarchique des ressources
• … À la J-forme – mode de comportement et d’adaptation au marché
– fondé sur la coordination horizontale des ressources
Le processus de recentrage de la grande firme
Dans la A-forme
• En interne, blocage sur la U-forme
• Apparition de structures trans-fonctionnelles
• Structures par projet, par processus
• Entreprise « horizontale »
• En externe, blocage sur la M-forme
• Emergence de nouveaux modèles opérationnels
• Structures en réseau
• Entreprise étendue, « virtuelle »
• Entreprise en réseau de coopération industrielle
En interne La structure par projets
Structuration de la firmeexemples : Renault, TI, Spie...
Pilotage de la firme Direction Générale
appui explicite et direct au Directeur de projet
Pilotage des projets Directeur de projet, nouvel acteur
rang de Directeur directement relié au DG
Autour de 2 pôles de pilotage... Pilotage de la firme Pilotage des projets
...et par l'organisation d'une certaine autonomie autour de ces 2 Pôles
En interne La structure en Direction de Projet
Capacité d’intervention Direction Généraledu Directeur de Projet
Direction métier
Directeur Acteurs métiersde Projet sur le projet
Chef de Partenaires industriels
projet-métier et commerciaux, clients
En externe Entreprise étendue
Modèles opérationnels
• Formes concrètes des configurations organisationnelles ?– quasi intégration
• recentrage des grands groupes sur un noyau d’activités• mode d’articulation de PMI • Contrats (accords) de sous-traitance, de coopération, de distribution...
– entreprises étendues, firmes en réseau, entreprises virtuelles– 3 configurations : contrôle, coordination, coopération – 2 types structurels : « centrés » vs « non centrés »
• Firme-réseau, modèle vertical, type V : la V-firme– organisation autour d’une firme pivot ou firme leader– réseau de type « centré »
• Réseau de firmes, modèle horizontal, type H : la H-firmes – organisation « coopérative », association de partenaires – réseau de type « non centré »
Modèles opérationnels
L’entreprise étendue de type Vla firme-réseau
• Formation – exploration de situations nouvelles
• remise en cause des stratégies d’intégration de type multidivisionnelle
• organisation industrielle en réseau
• Structuration
• Fonctionnement
• Exemples types – le kyoryokukaï de l’industrie automobile japonaise des années 70 !!!
– Benetton, « la firme réseau »
– France télécom, l’entreprise étendue exemplaire
– PSA, Mac Donald’s, Alcatel et les autres…
SOUS-TRAITANTS
FOURNISSEURS SOUS
TRAITANTS
SOUS-TRAITANTS
Le kyoryokukaï de l’industrie automobile japonaise
Modèles opérationnels Entreprise étendue de type V firme
Fournisseurs
Flux matériels
Flux informationnels
Gestion des flux de distribution
Gestion des flux de production
Licenciés
6 500 distributeurs
Benetton (United Colors of Benetton, 012 et Sisley)
14 usines dont 7 en Italie 5 000 personnes
Conception Design
Teinture Finition Contrôle Qualité
Sous-traitants
450 petites entreprises (façonniers) - 25 000 personnes
Tricotage Assemblage, repassage
Benetton, « la » firme réseau
McDonaldMcDonald’’s, us nen V, u e V--FiF rmr ei me
IKEA, une entreprise étendue
Flux informationnels
Flux matériels
Sous traitants de la firme pivot
La chaîne de valeur
Designers internationaux
Fournisseurs
Design Conception
Bureaux d’achats
Contrôle Qualité
Sociétés de transport
Magasins franchisés
Gestion de la production
Logistique de Coordination et de Contrôle
IKEA
Sociétés externes
Réseau
De
Distribution
Europe | Amérique |
Afrique et Amérique Latine | Asie
Pour chaque pôle géographique :
Gestion de production | Logistique de coordination |
Management de la sécurité alimentaire | R&D
Usines
Agriculteurs
Producteurs locaux Industriels Transporteurs
Flux d’information
Flux physique
Boissons
Biscuits
Produits
Laitiers
Frais
Autres
D
A
N
O
N
E
Modèles opérationnels
L’entreprise étendue de type H le réseau de firmes
• Un contexte de globalisation
• Réseau à problématique commune et réseau complémentaire
• Réseau flexible orienté client – 3 sous-systèmes
• les entreprises
• le technopool
• la tête de réseau
Modèles opérationnels
Structure duRéseau flexible
orienté client
Communication institutionnelle
Méthodes et technologies
Formation Création
Indicateurs de marché
TECHNOPOOL
C L I E N T S potentiels
TETE DE RÉSEAU
SYSTÈME DE PILOTAGE
entreprises extérieures Administrations
Direction Direction
Production Production
Méthodes Création
Formation ENTREPRISE A ENTREPRISE B ENTREPRISE C
E N T R E P R I S E S
C L I E N T S
BC, organisation en H-Firme ?
BOUYGUESCONSTRUCTION
TECHNOPOOL (rassemblement de compétences des entreprises
complémentaires du réseau pour la réalisation d’un projet productif commun)
CLIENTS POTENTIELS
BNP-PARIBAS
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