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Etude sur le Management et le Stress au travail

CRM (UMR 5303 CNRS) - Alliance Police Nationale

SYNTHESE DES PREMIERS RESULTATS

Contact CRM (UMR 5303 CNRS) :

Mathieu Molines

Attaché temporaire d'enseignement et de recherche, Doctorant

[email protected]

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Avant-propos ........................................................................................................................................ 4

Méthodologie ....................................................................................................................................... 4

Choix de la méthodologie et intérêts .................................................................................................. 4

Déroulement ....................................................................................................................................... 4

Apports et limites ................................................................................................................................ 5

Validité interne : rigueur, fiabilité et stabilité des résultats ............................................................... 6

Validité externe : généralisation et pouvoir explicatif de l’étude ...................................................... 6

Partie I. Descriptif de l’échantillon .................................................................................................... 7

Un taux de participation intéressant .................................................................................................. 7

Répartition de l’échantillon ................................................................................................................ 8

Partie II. Management, normes et relations dans la police ...................................................... 11

Le rôle contrasté du supérieur hiérarchique ................................................................................... 11

Le manque de soutien et de reconnaissance de l’institution ........................................................... 16

Un sentiment d’injustice fort quant à l’attribution des récompenses par l’organisation ................ 18

La « politique du chiffre », une norme de résultats dans la police ................................................... 20

Une opinion négative envers la justice, les médias et dans la population ....................................... 21

Un taux d’engagement fort et durable ............................................................................................. 24

Une identification forte ..................................................................................................................... 25

De relations de travail saines ............................................................................................................ 26

L’efficacité des policiers dans leur métier ........................................................................................ 27

Partie III. Evaluation des risques psychosociaux ......................................................................... 30

Des conditions de travail jugées difficiles, génératrices de risques psychosociaux ......................... 30

Un épuisement professionnel latent ................................................................................................ 37

Un travail jugé pénible sur le plan relationnel, émotionnel et intellectuel ...................................... 48

Une diminution de l’enthousiasme et de l’intérêt général du travail des policiers ......................... 48

Un taux de satisfaction moyen lié à un épuisement professionnel latent ....................................... 50

Des policiers globalement performants malgré une situation jugée difficile ................................... 53

Conclusion ........................................................................................................................................... 54

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Etude sur le Management et le Stress au travail

CRM (UMR 5303 CNRS) - Alliance Police Nationale

Synthèse des premiers résultats

L’objectif de cette étude est de dresser un bilan sur le management et le stress au travail au

sein de la police. Aussi, une enquête a été menée en collaboration avec le syndicat Alliance

Police Nationale. Elle s’est déroulée en 3 phases entre Mai 2011 et Janvier 2012. Elle doit

permettre l’évaluation du management et la validation de la présence ou non de risques

psychosociaux auprès des policiers, ainsi qu’une meilleure connaissance des métiers et des

conditions de travail de la police en France.

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Avant-propos

Il s’agit d’une première synthèse. Bien évidemment, il sera nécessaire d’obtenir d’autres

données et d’avoir un recul plus important afin de construire une réflexion théorique et

pratique plus poussée.

Méthodologie

Choix de la méthodologie et intérêts

Nous avons opté pour une étude quantitative longitudinale.

L’étude quantitative longitudinale présente plusieurs avantages car elle permet :

- d’accroître l’information collectée sur les individus. Nous avons pu ainsi traiter plusieurs

thèmes en étalant les questions durant les trois temps de mesures.

- de prendre en compte le décalage temporel des effets d’un phénomène

- de suivre l’évolution des individus dans le temps

- d’améliorer la fiabilité générale de l’étude

Aussi, les études longitudinales imposent d’identifier les répondants pour mettre en

parallèle leurs réponses. Pour cela nous avons mis en place trois critères d’identification afin

de garantir l’anonymat des répondants :

- le département de naissance

- les trois premières lettres du prénom de la mère

- les trois premières lettres de la ville de naissance.

En parallèle, nous disposions également du commissariat d’affectation de l’individu. Ces

éléments sont bien entendu totalement confidentiels.

Déroulement

Cette étude s’est déroulée en 3 phases :

- Phase 1 : du 13 mai 2011 au 18 juillet 2011

- Phase 2 : du 5 septembre 2011 au 23 octobre 2011

- Phase 3 : du 1er décembre 2011 au 23 janvier 2012

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Nous avons choisi d’administrer les questionnaires par internet pour sa facilité d’accès et

cela afin de toucher le plus grand nombre de répondants. Le syndicat Alliance Police

Nationale s’est chargé exclusivement de la diffusion massive de l’enquête au travers de son

site internet, de l’utilisation des réseaux sociaux, d’un mailing régulier à ses adhérents et

enfin, par la promotion directe de l’étude dans les commissariats (tracts syndicaux et

sensibilisation des délégués). Cependant, l’enquête était volontairement ouverte à

l’ensemble des policiers qui souhaitaient y participer, syndiqué Alliance Police Nationale ou

non.

Apports et limites

La force de cette enquête repose à la fois sur le grand nombre de policiers enquêtés,

l’utilisation d’une méthode quantitative longitudinale qui n’a jamais été, à notre

connaissance, utilisée au sein de la Police.

Enfin, très peu d’études se sont intéressées au management et au stress dans la police d’un

point de vue gestionnaire. Il s’agit donc d’un nouvel angle d’analyse de ces phénomènes.

Toutefois, nous devons souligner les limites suivantes :

- le choix de la diffusion par internet peut exclure un certain public peu enclin aux nouvelles

technologies ou ne disposant pas de l’outil nécessaire ;

- le partenariat syndical, qui bien qu’étant une force, est également une limite car il peut

amener une confusion quant à la collusion des intérêts de cette enquête ;

- l’absence de phase qualitative (entretiens, focus groupe) au moment de la présentation de

cette première synthèse.

Nous remercions une nouvelle fois Alliance Police Nationale pour son entière collaboration

et son implication de tous les instants.

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Validité interne : rigueur, fiabilité et stabilité des résultats

Le critère de validé interne permet d’apprécier la rigueur, la fiabilité et la stabilité des

résultats obtenus. Dans notre cas, nous avons recueilli grâce à notre enquête, des données

sur le terrain, ce qui assure une correspondance entre les données utilisées et ce que l’on

tente de mesurer. D’autre part, le choix des phénomènes que nous mesurons, est supporté

par la littérature scientifique. Nous avons utilisé des échelles de mesure dont la fiabilité a

été observée à plusieurs reprises et validée. De plus, l’utilisation d’une étude longitudinale

nous a permis d’apprécier la stabilité dans le temps de certains phénomènes. Enfin, les

indices de cohérence des différentes échelles qui ont été utilisés sont statistiquement

acceptables. Nous avons donc une bonne validité interne de l’étude.

Validité externe : généralisation et pouvoir explicatif de l’étude

Le critère de validité externe renvoie à la généralisation et au pouvoir explicatif de l'étude.

Aussi, dans le cadre de cette étude, nous disposons d’un échantillon relativement important

composé de policiers provenant de commissariats ou services divers répartis sur tout le

territoire national. Si l’échantillon n’est pas totalement représentatif de la police en général,

il permet néanmoins de tirer plusieurs conclusions sur les conditions de travail des policiers.

La méthode de collecte et la qualité des données renforcent la fiabilité des résultats

obtenus. En effet, la forme informatisée et l’importance du message de neutralité de

l’enquête viennent appuyer la confiance des répondants envers la confidentialité du

processus puisque aucune preuve au format papier de leurs déclarations n’est disponible.

Enfin, les répondants ont été informés à plusieurs reprises de la confidentialité des

informations qu’ils ont fournies et l’entière neutralité du processus, ce qui pourrait avoir

contribué à rendre leurs déclarations plus objectives et représentatives de leur réalité.

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Partie I. Descriptif de l’échantillon

Un taux de participation intéressant

Lors de la première phase, 5617 policiers ont participé à l’enquête. Pour la seconde phase

nous obtenons un total de 4508 policiers répondants soit une baisse de 19,7% entre le T1 et

le T2. Lors de la dernière phase, 2650 policiers ont répondu au troisième questionnaire soit

une baisse de 47% entre le T1 et le T3.

Cependant, malgré l’érosion du nombre de répondants au fur et à mesure de l’avancement

de l’enquête, l’échantillon demeure très intéressant et suffisamment important afin de

produire une analyse pertinente.

Après rapprochement des individus selon les critères d’identification, nous obtenons 60%

d’individus qui ont répondu en T1 en T2 et 40% en T1, T2 et T3 soit un échantillon total sur

les trois temps de mesure de 2650 individus.

Au total plus de 6000 policiers différents ont participé à l’enquête en T1, T2 ou T3.

5617

4507

2650

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Phase 1 Phase 2 Phase 3

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Répartition de l’échantillon

Les participants de l’enquête se répartissent comme suit : 86% d’hommes et 14% de

femmes.

Ce taux n’est pas totalement représentatif de la répartition générale des effectifs de police

(respectivement 76,17% et 23,83%).

La moyenne d’âge des répondants est de 37,5 ans et totalise en moyenne 14,5 ans

d’ancienneté au sein de la Police. Il s’agit donc d’une population « expérimentée ». La

moyenne d’ancienneté dans le commissariat/service est de 7 ans.

Moyenne Minimum Maximum

Age 37,5 18 58

Ancienneté au sein la police

14,5 Moins d’un an 37

Ancienneté dans le commissariat/service

7 Moins d’un an 34

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Répartition Police Répartition enquête

Femmes 23,8% Femmes

13,5%

Hommes 76,2% Hommes

86,5%

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9

Sur les répondants qui ont été interrogés en T1, 24,6% sont Brigadiers, 42,2 % Gardiens de

la paix. Nous avons donc une bonne représentativité des métiers dans la Police.

L’enquête couvre une large partie du territoire français (DOM-TOM également).

Les principaux départements ayant

participé sont : 75 Paris (16%) 92 Hauts

de Seine (7,3%) 93 Seine St Denis (7,6%)

13 Bouches du Rhône (4%) 59 Nord

(3,8%) 94 Val de Marne (3,7%).

La région Ile De France est la plus

représentée.

Brigadier Chef de police nationale

21,3%

Gardien de la paix de la

police nationale

42,2%

Brigadier de police

nationale 24,6%

Brigadier-Major de la

police nationale

8,2%

Autre 3,8%

75 16,0%

93 7,6%

92 7,3%

13 4,0%

59 3,8%

94 3,7%

31 3,4%

69 2,5%

95 2,5%

Autres départemen

ts 49,3%

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Partie II. Management, normes et relations dans la police

Le rôle contrasté du supérieur hiérarchique

Nous nous sommes intéressés à la qualité de la relation entre les membres de l’équipe et

leur supérieur hiérarchique direct, plus particulièrement les aspects relationnels, de

réciprocité et de collaboration entre les individus.

Les policiers interrogés admettent ne pas avoir de relations particulières avec leur supérieur

hiérarchique direct avec qui ils n’apprécient pas nécessairement travailler. Ils n’éprouvent

pas d’admiration particulière pour lui.

C’est néanmoins une personne avec qui ils communiquent régulièrement en face à face et

qui est disponible.

Les policiers sont critiques quant au rôle managérial de leur supérieur hiérarchique. Ils

soulignent :

- L’absence de formation et d’apprentissage (83,3 %)

- L’absence de feedback (81,2%)

- Le manque de recul par rapport à leurs tâches (70,4%)

- La non prise en compte des conséquences morales et éthiques de ses décisions (67,4%)

- Le manque de soutien dans l’effort (64,9%)

Enfin, le supérieur hiérarchique direct est selon les répondants, peu optimiste et n’exprime

pas une vision convaincante de l’avenir.

Sur les différentes caractéristiques que nous avons étudiées, nous obtenons les notes

moyennes suivantes (en comparaison la norme générale acceptée) :

Aucune fois 21%

Une à deux fois par mois

21% Une à deux fois par semaine

14%

Une fois par jour 11%

Plus d’une fois par jour

33%

Page 12: Enquete crm apn

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Construire une relation de confiance

Nous nous sommes intéressés à la perception des policiers à propos de la capacité de leur

supérieur hiérarchique à construire une relation de confiance eux. Un score élevé indique

ainsi que le manager dispose d’une telle qualité.

Agir avec intégrité

Nous avons interrogé les policiers à propos de l’intégrité de leur supérieur hiérarchique. Un

score élevé indique que le supérieur hiérarchique fait preuve d’un haut sens moral en

considérant systématiquement les conséquences morales et éthiques de ses décisions. De

plus, il est extrêmement consciencieux.

Agir comme un modèle avec les membres de son équipe

Nous avons étudié la perception du rôle de modèle du supérieur hiérarchique. Un score

élevé indique que le supérieur hiérarchique est en mesure de comprendre et de partager ce

qui est important avec les membres de son équipe. Il est ainsi capable de développer une

vision de ce qui est possible de faire et comment l’atteindre.

2,26 2,94

1 2 3 4 5

Très rarement

Parfois Assez souvent

Souvent Très souvent

score : 2,26 norme : 2,94

2,41 2,77

1 2 3 4 5

Très rarement

Parfois Assez souvent

Souvent Très souvent

score : 2,41 norme : 2,77

2,41 2,92

1 2 3 4 5

Très rarement

Parfois Assez souvent

Souvent Très souvent

score : 2,41 norme : 2,92

Page 13: Enquete crm apn

13

Récompenser les efforts

Nous avons interrogé les policiers sur la capacité de leur supérieur hiérarchique à

récompenser leurs efforts. Un score élevé indique que le supérieur hiérarchique fait preuve

d’une excellente capacité à responsabiliser les membres de son équipe, à juger de leurs

performances et à exprimer sa satisfaction ou non lorsque le travail est accompli.

Contrôler et superviser

Nous nous sommes intéressés à la capacité de leur supérieur hiérarchique à contrôler la

qualité du travail effectué. Un score élevé implique que le supérieur hiérarchique est en

mesure d’expliquer clairement ce qu’il attend. De plus, il porte également une attention

particulière à repérer les erreurs et à prendre les mesures adéquates pour les sanctionner et

les corriger.

« Manager l’humain » (ou l’individu)

Nous avons demandé aux policiers leur perception sur la capacité de leur supérieur

hiérarchique à manager les besoins des individus. Un score élevé indique que le supérieur

hiérarchique est capable de comprendre et de gérer les besoins des membres de son équipe

de manière individuelle. Il est également en mesure de les développer afin de tirer le

potentiel maximum de chaque individu.

2,12 2,83

1 2 3 4 5

Très rarement

Parfois Assez souvent

Souvent Très souvent

score : 2,12 norme : 2,83

2,67 2,30

1 2 3 4 5

Très rarement

Parfois Assez souvent

Souvent Très souvent

score : 2,67 norme : 2,30

2,07 2,74

1 2 3 4 5

Très rarement

Parfois Assez souvent

Souvent Très souvent

score : 2,07 norme : 2,74

Page 14: Enquete crm apn

14

Encourager

Nous avons interrogé les policiers sur la capacité de leur supérieur hiérarchique à les

encourager à innover. Un score élevé indique que le supérieur hiérarchique est capable de

motiver les membres de son équipe pour les amener à comprendre les problèmes et à

proposer de nouvelles idées et solutions afin de développer leur autonomie.

Scores moyens obtenus par le supérieur hiérarchique direct

Comme nous pouvons le constater les scores obtenus sont relativement faibles comparés à

la norme d’usage à l’exception de la dimension « contrôle et supervision ».

2,11 2,81

1 2 3 4 5

Très rarement

Parfois Assez souvent

Souvent Très souvent

score : 2,11 norme : 2,81

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

4,5 4,8 4,8 4,2 5,3

4,1 4,2

Page 15: Enquete crm apn

15

Le supérieur hiérarchique ne semble pas spécialement être apprécié par les membres de

son équipe. De plus, il ne se positionne pas comme un « véritable manager », mais plus

comme un superviseur qui exerce essentiellement un rôle de contrôle. Il n’est pas en

mesure de nouer une véritable relation professionnelle avec les membres de son équipe, de

les fédérer autour d’un projet commun, de les motiver, de les aider et de les former.

Plusieurs raisons peuvent expliquer ces résultats et la difficulté du supérieur hiérarchique

direct à s’imposer comme un véritable manager :

- le manque de formation : le supérieur hiérarchique direct au sein de la police ne semble

pas être formé au management et manque d’outils concrets pour gérer son équipe.

- le manque de temps : il a une charge de travail élevé, et de ce fait, n’a pas l’occasion de

consacrer du temps aux membres de son équipe.

- l’ambiguïté des structures : il est apparu au cours de l’étude que beaucoup de policiers

n’étaient pas en mesure d’identifier clairement leur supérieur hiérarchique direct. Il y a

peut-être une ambigüité au niveau de la prise de décision et du management au quotidien.

Aussi, il serait intéressant d’obtenir des données supplémentaires directement de la part

des supérieurs hiérarchiques.

Page 16: Enquete crm apn

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Le manque de soutien et de reconnaissance de l’institution

Les policiers interrogés sont également très critiques vis-à-vis de leur organisation avec des

scores obtenus très faibles. En effet, ils indiquent que la police ne tient pas compte de leur

bien-être au travail (3,2/10), de leurs remarques et de leurs attentes (3,7/10) et de leur

satisfaction en générale (3,4/10) ; traduisant un manque soutien de l’organisation à leur

égard. De plus, ils estiment que leurs contributions et efforts ne sont pas suffisamment

reconnus par la police.

La police valorise ma contribution à l’accomplissement de sa mission.

La police se soucie vraiment de mon bien-être.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

La police valorise ma contribution à l’accomplissement

de sa mission

La police se soucievraiment de mon

bien-être

La policereconnaît mes

efforts au travail

La police tientcompte de mesremarques et de

mes attentes

La police est fièrede mes

réalisations autravail

La police se souciede ma satisfaction

générale

4,5

3,2 4,1 3,7 4,2

3,4

Pas du tout

d’accord 22,7%

Pas d’accord

40,4%

Indécis 25,8%

D’accord 10,2%

Tout a fait d’accord

0,9%

Pas du tout

d’accord 51,1%

Pas d’accord

39,8%

Indécis 7,1%

D’accord 1,6%

Tout a fait d’accord

0,5%

Page 17: Enquete crm apn

17

La police reconnaît mes efforts au travail.

La police tient compte de mes remarques et de mes attentes.

La police est fière de mes réalisations au travail.

La police se soucie de ma satisfaction générale.

Pas du tout

d’accord 31,6%

Pas d’accord

40,8%

Indécis 17,6%

D’accord 9,6%

Tout a fait

d’accord 0,5%

Pas du tout

d’accord 37,4%

Pas d’accord

44,2%

Indécis 14,4%

D’accord 3,6%

Tout a fait

d’accord 0,3%

Pas du tout

d’accord 28,4%

Pas d’accord

38,4%

Indécis 24,5%

D’accord 8,2%

Tout a fait d’accord

0,4%

Pas du tout

d’accord 45,3%

Pas d’accord

41,3%

Indécis 11,0%

D’accord 1,9%

Tout a fait d’accord

0,5%

Page 18: Enquete crm apn

18

Un sentiment d’injustice fort quant à l’attribution des récompenses par

l’organisation

Le sentiment d’injustice quant à l’attribution des récompenses fait partie des thèmes qui

reviennent souvent dans les commentaires des répondants.

Nous nous sommes donc intéressés aux procédures d’attribution par l’organisation des

récompenses de type attribution d’heures supplémentaires, primes, mutations et

promotions. Comme nous pouvons le constater sur les graphiques suivants, les policiers

estiment de manière générale ne pas être en mesure d’avoir une influence sur l’attribution

de ces récompenses :

J’ai mon mot à dire quant à l’attribution des primes d'heures supplémentaires.

J’ai mon mot à dire quant à l’attribution de primes.

J’ai mon mot à dire quant à l’attribution de mutations.

Pas du tout

d’accord 33,9%

Pas d’accord

14,1%

Indécis 10,8%

D’accord 26,1%

Tout a fait d’accord

15,1%

Pas du tout

d’accord 54,6%

Pas d’accord

12,4%

Indécis 7,6%

D’accord 13,4%

Tout a fait d’accord

12,0%

Pas du tout

d’accord 46,8%

Pas d’accord

14,3%

Indécis 11,4%

D’accord 15,7%

Tout a fait d’accord

11,7%

Page 19: Enquete crm apn

19

Selon les policiers interrogés, l’attribution de ces récompenses n’est pas :

Ainsi plus spécifiquement pour l’attribution des promotions, les policiers estiment qu’elles

ne sont pas nécessairement données à ceux qui font bien leur travail et qu’il s’agit

essentiellement d’une question de chance. Enfin, ils estiment à plus de 65 % que les

policiers qui font bien leur travail ne sont généralement pas récompensés.

Avoir une promotion relève surtout de la chance.

Les promotions sont données aux policiers qui font bien leur travail.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basée sur des critères objectifs et non biaisés

Appliquée de façon cohérente

Basée sur des normes éthiques et morales

Fondée sur des informations exactes

75,80%

74,10%

73,10%

65%

Pas du tout

d’accord 7,6%

Pas d’accord

35,9%

Indécis 20,7%

D’accord 22,5%

Tout a fait d’accord

13,3%

Pas du tout

d’accord 31,0%

Pas d’accord

39,4%

Indécis 21,2%

D’accord 7,4%

Tout a fait d’accord

1,0%

Page 20: Enquete crm apn

20

Les policiers qui font bien leur travail sont généralement récompensés.

La « politique du chiffre », une norme de résultats dans la police

Nous nous sommes intéressés à la perception par les policiers des normes de résultats dans

leur organisation. Il apparait que la grande majorité des policiers interrogés (70,1%)

considère que « faire du chiffre » est un élément essentiel dans leur métier. Ils estiment

également à 75% qu’il s’agit d’un critère important, voire essentiel, afin d’être reconnu par

leur hiérarchie. Cependant, même s’ils sont partagés, ils pensent que la lutte contre

l'insécurité reste la norme dans la police (54%) et que la baisse des chiffres de la

délinquance est le principal objectif du métier de policier (49%).

Dans la police, ce qui compte le plus c'est de "faire du chiffre".

La lutte contre l'insécurité est la norme dans la police.

Pas du tout

d’accord 14,1%

Pas d’accord

10,7%

Indécis 5,1%

D’accord 26,2%

Tout a fait

d’accord 43,9%

Pas du tout d’accord

5,3%

Pas d’accord

18,1%

Indécis 22,5%

D’accord 42,0%

Tout a fait d’accord

12,0%

Pas du tout

d’accord 51,4%

Pas d’accord

13,8%

Indécis 9,1%

D’accord 14,1%

Tout a fait d’accord

11,7%

Page 21: Enquete crm apn

21

Seuls les policiers qui "font du chiffre" sont reconnus par la hiérarchie.

Un policier qui "ne fait pas du chiffre" est mal considéré par ses collègues.

La baisse des chiffres de la délinquance est le principal objectif du métier de policier.

Une opinion négative envers la justice, les médias et dans la population

Nous avons également interrogé les policiers sur l’image qu’ils véhiculent selon eux auprès

des différentes parties prenantes (la justice, les médias et la population) ainsi que leurs

opinions sur leurs relations avec ces mêmes parties prenantes.

Les policiers interrogés admettent que la police souffre d’une mauvaise réputation (68,6%)

qui, de ce fait, entraine des relations difficiles notamment avec la population.

Pas du tout

d’accord 2,8%

Pas d’accord

9,6% Indécis 12,6%

D’accord 38,1%

Tout a fait d’accord

37,0%

Pas du tout

d’accord 8,9%

Pas d’accord

45,7%

Indécis 25,2%

D’accord 15,0%

Tout a fait d’accord

5,2%

Pas du tout

d’accord 9,6%

Pas d’accord

26,5%

Indécis 14,2%

D’accord 33,7%

Tout a fait d’accord

16,0%

Page 22: Enquete crm apn

22

La police n'a pas une bonne réputation.

Les policiers estiment ainsi à près de 85% que la justice discrédite leur travail. De plus, ils

ne considèrent pas la justice comme un partenaire qui coopère et les aide dans leurs

missions (60%).

La justice discrédite le travail des policiers en relâchant les délinquants facilement.

La justice coopère et aide les policiers dans leurs missions.

L’opinion des policiers à propos des médias est également mauvaise. En effet, les policiers

pensent en grande majorité que la presse dévalorise leur travail (87,1%).

Pas du tout

d’accord 20,9%

Pas d’accord

38,5%

Indécis 26,1%

D’accord 13,2%

Tout a fait d’accord

1,4%

Pas du tout

d’accord 0,6%

Pas d’accord

15,1%

Indécis 15,7%

D’accord 48,2%

Tout a fait d’accord

20,4%

Pas du tout

d’accord 0,6%

Pas d’accord

4,8% Indécis

9,0%

D’accord 31,1%

Tout a fait d’accord

54,4%

Page 23: Enquete crm apn

23

La presse tend à dévaloriser le rôle des policiers.

Les policiers estiment également avoir une mauvaise image auprès de la population (59,2%)

et faire face à des critiques négatives de la population (64,8%). Cependant, ils restent

indécis quant à la confiance que leur accorde la population pour effectuer leurs missions.

La population n'est pas fière de la police.

La population dit du mal des policiers.

La population ne fait pas confiance à la police.

Pas du tout

d’accord 0,6%

Pas d’accord

4,1% Indécis

8,2%

D’accord 33,5%

Tout a fait d’accord

53,6%

Pas du tout

d’accord 0,9%

Pas d’accord

15,9%

Indécis 24,0%

D’accord 43,1%

Tout a fait d’accord

16,1%

Pas du tout

d’accord 0,5%

Pas d’accord

13,0%

Indécis 21,7%

D’accord 46,1%

Tout a fait d’accord

18,7%

Pas du tout

d’accord 1,2%

Pas d’accord

22,8%

Indécis 27,3%

D’accord 36,7%

Tout a fait

d’accord 12,0%

Page 24: Enquete crm apn

24

Un taux d’engagement fort et durable

Malgré ce manque de reconnaissance, de soutien et d’injustice, les policiers restent très

attachés à leur organisation, à la police en général. Les mesures effectuées en T1

reconduites en T2 et T3 confirment un fort taux d’engagement durable dans le temps des

policiers envers la police.

Ainsi parmi les éléments les plus significatifs on notera que 72% des policiers interrogés

estiment que la police représente beaucoup pour eux et à 76% qu’ils sont fiers d’y

appartenir.

La police représente beaucoup pour moi.

Je suis fier(ère) d'appartenir à la police.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

T1 T2 T3

Evolution de l'engagement

Pas du tout

d’accord 3,7%

Pas d’accord

8,2%

Indécis 15,3%

D’accord 46,0%

Tout a fait d’accord

26,8%

Pas du tout

d’accord 3,5%

Pas d’accord

4,8% Indécis 15,1%

D’accord 40,2%

Tout a fait

d’accord 36,4%

Page 25: Enquete crm apn

25

Une identification forte

Ce sentiment d’appartenance est également renforcé par une identification très forte des

policiers à l’égard de la police. Ainsi, que ce soit dans les situations négatives ou positives,

les policiers continuent de s’identifier à leur organisation.

Il m'arrive souvent de dire "nous" à la place de "ils" lorsque je parle de la police.

Lorsque quelqu'un dit du bien de la police, je le prends comme un compliment personnel.

Si on critique la police dans les médias (journaux, tv, radio et internet), je me sens blessé(e).

Je ressens les critiques faites à la police comme des insultes à mon égard.

Pas du tout

d’accord 2,5%

Pas d’accord

6,9%

Indécis 10,6%

D’accord 47,7%

Tout a fait d’accord

32,3%

Pas du tout

d’accord 2,7%

Pas d’accord

16,3%

Indécis 17,3%

D’accord 50,3%

Tout a fait d’accord

13,4%

Pas du tout

d’accord 3,0%

Pas d’accord

14,7%

Indécis 15,8%

D’accord 44,3%

Tout a fait d’accord

22,2%

Pas du tout

d’accord 1,4%

Pas d’accord

6,8% Indécis 7,3%

D’accord 50,9%

Tout a fait d’accord

33,7%

Page 26: Enquete crm apn

26

De relations de travail saines

A propos des relations au travail entre les policiers (autres qu’avec leur supérieur

hiérarchique), il semble y avoir des relations saines au sein des équipes et des services. En

effet, les policiers estiment en majorité ne pas être en compétition entre eux (59,9%), ne

pas avoir de difficultés relationnelles avec les autres services (47,6%). De plus, ils mettent

en avant le fait d’aider leurs collègues (69,6%), d’écouter les soucis et les problèmes de

leurs collègues (68%), de transmettre les informations (84,7%) et de participer à

l’intégration des nouveaux (75,4%). Enfin, ils estiment ne pas se sentir constamment

surveiller par la police des polices (52,7%). Cela met en lumière un climat relationnel de

travail sain. Il semble y avoir une bonne ambiance travail, une bonne communication entre

les collègues et un bon esprit d’équipe à l’opposé des relations avec la hiérarchie. Ces

relations de travail saines favorisent l’efficacité générale des policiers.

Je dois constamment faire attention à la police des polices.

J'aide mes collègues lorsqu’ils ont beaucoup de travail.

Pas du tout

d’accord 36,3%

Pas d’accord

16,4%

Indécis 10,3%

D’accord 13,2%

Tout a fait d’accord

23,8%

Pas du tout d’accord

0,9% Pas

d’accord 9,3%

Indécis 20,2%

D’accord 43,1%

Tout a fait d’accord

26,5%

Page 27: Enquete crm apn

27

Je prends le temps d’écouter les problèmes et les soucis de mes collègues.

Je transmets les informations à mes collègues.

Je fais ce que je peux pour aider les nouveaux policiers à s'intégrer.

L’efficacité des policiers dans leur métier

Lorsque l’on interroge les policiers sur leur efficacité dans leur métier, les policiers

interrogés estiment bien faire leur travail et être efficaces pour assurer les tâches qui leur

sont confiées à la fois individuellement et collectivement. Ainsi, Ils indiquent avoir les

compétences nécessaires pour faire leur travail et sont confiants dans leur capacité à

répondre aux exigences de leur métier. Il existe ainsi, et en dépit des difficultés du métier,

une confiance et un sentiment d’efficacité dans l’exercice des missions chez les policiers

interrogés.

Pas du tout

d’accord 1,3%

Pas d’accord

9,3%

Indécis 20,0%

D’accord 42,6%

Tout a fait d’accord

26,9%

Pas du tout

d’accord 0,3%

Pas d’accord

2,3% Indécis 12,7%

D’accord 47,1%

Tout a fait d’accord

37,6%

Pas du tout

d’accord 0,9%

Pas d’accord

5,8% Indécis 17,9%

D’accord 44,4%

Tout a fait d’accord

31,0%

Page 28: Enquete crm apn

28

Dans mon équipe, nous sommes efficaces pour assurer les tâches qui nous sont confiées.

Nous avons les compétences nécessaires pour être performants au sein de mon équipe.

Dans mon équipe, nous faisons bien notre travail.

Je me sens capable de réaliser mon travail de façon autonome.

Je suis confiant(e) quant à l’adéquation de mes compétences professionnelles avec les exigences de mon travail.

Pas du tout

d’accord 1,0%

Pas d’accord

2,8%

Indécis 6,7%

D’accord 57,0%

Tout a fait

d’accord 32,5%

Pas du tout

d’accord 1,0%

Pas d’accord

3,2% Indécis

7,1%

D’accord 58,4%

Tout a fait d’accord

30,4%

Pas du tout

d’accord 0,9%

Pas d’accord

2,3% Indécis

7,3%

D’accord 57,1%

Tout a fait d’accord

32,4%

Pas du tout

d’accord 1,9%

Pas d’accord

8,5% Indécis 7,7%

D’accord 49,9%

Tout a fait d’accord

32,0%

Pas du tout d’accord

1,5%

Pas d’accord

4,1% Indécis 10,9%

D’accord 58,4%

Tout a fait d’accord

25,0%

Page 29: Enquete crm apn

29

Quand je réalise mon travail, je fais rarement des erreurs.

Je me sens compétent(e) dans mon travail.

Je me sens capable de réaliser mon travail efficacement et avec succès.

Cependant, ils demeurent partagés quant à leur capacité à accomplir ce qu’on leur

demande.

Au travail, les policiers sont capables d'accomplir tout ce qu'on leur demande.

Pas du tout

d’accord 0,9%

Pas d’accord

13,2%

Indécis 22,8%

D’accord 53,9%

Tout a fait d’accord

9,1%

Pas du tout

d’accord 0,4%

Pas d’accord

1,2% Indécis

6,7%

D’accord 68,0%

Tout a fait d’accord

23,7%

Pas du tout d’accord

0,8%

Pas d’accord

1,8% Indécis 7,4%

D’accord 65,1%

Tout a fait d’accord

25,0%

Pas du tout

d’accord 5,8%

Pas d’accord

28,4%

Indécis 17,7%

D’accord 37,2%

Tout a fait d’accord

10,8%

Page 30: Enquete crm apn

30

Partie III. Evaluation des risques psychosociaux

Des conditions de travail jugées difficiles, génératrices de risques

psychosociaux

Concernant les risques psychosociaux, les résultats de l’enquête mettent en avant la

présence de facteurs générateurs de risques psychosociaux. En effet, sur les trois

sources traditionnellement étudiées dans les études sur le stress, les moyennes sur 10

restent élevées et reflètent globalement l’existence de certains risques.

L’équilibre famille-travail exprime la capacité des individus à concilier la sphère privée et

professionnelle (ex : Les exigences de mon travail interfèrent avec ma vie familiale). A cet

égard, nous obtenions une note de 6,1,/10 pour l’équilibre famille-travail. Les policiers

interrogés déclarent en effet avoir dans une certaine mesure du mal à concilier leur vie

professionnelle et leur vie privée. L’analyse des relations confirment que le fait d’avoir des

enfants ou non à un effet (certes modéré) sur l’équilibre famille-travail.

La charge de travail rend compte des contraintes subies lors de l’accomplissement de sa

tâche (ex : Je travaille sous pression et je dois respecter les délais)

Dans notre cas, la charge de travail est le facteur le plus important avec une note moyenne

de 6,9/10.

Enfin, la justice au sein de l’organisation met en lumière la perception de justice des

récompenses qui sont allouées aux individus (ex : Les récompenses que je reçois reflètent

mes contributions à la police). Les policiers ayant participé à l’enquête estiment que leurs

rétributions (salaire, promotions, primes, reconnaissance) ne reflètent pas leurs

contributions (effort, compétences, rendement). Ils ont une très mauvaise perception de la

justice au sein de l’organisation avec une note de 3,8/10.

Page 31: Enquete crm apn

31

Nous avons également identifié quatre autres sources génératrices de risques psycho

sociaux propres au métier de policier que nous avons regroupés sous les appellations

suivantes : facteurs opérationnels, facteurs organisationnels, fréquence d’agressions et

l’arme de service.

Ainsi, pour les facteurs organisationnels, les policiers citent ainsi par ordre d’importance :

- Les lourdeurs bureaucratiques (8,5/10)

- Le manque de ressources (personnels) (8,5/10)

- La remise en cause de leur travail au quotidien (par la presse ou la justice) (8/10)

- Le sentiment de devoir rendre des comptes pour faire leur travail (7,5/10)

- Les équipements et/ou des matériels sont inadaptés (7,5/10)

- La multiplicité des nouvelles tâches à effectuer (7,4/10)

- J’ai trop de « paperasse » à faire (7,2/10)

- La législation et les règles à appliquer changent souvent (7,2/10)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Equilibre famille-travail Charge de travail Perception de la justice au sein de l’organisation

6,1 6,9

3,8

Facteurs générateurs de risques psychosociaux

Page 32: Enquete crm apn

32

Ces éléments nuisent à la qualité du travail des policiers et apparaissent comme générateur

de stress.

A contrario, on peut souligner, au niveau des facteurs organisationnels, que les policiers

estiment être suffisamment formés pour faire face aux situations stressantes (56,1%).

Ma formation est inadéquate.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

8,5 8,5 8 7,5 7,5 7,4 7,2 7,2

Principaux facteurs organisationnels

Pas du tout

d’accord 18,9%

Pas d’accord

37,2%

Indécis 17,1%

D’accord 15,2%

Tout a fait d’accord

11,6%

Page 33: Enquete crm apn

33

Concernant les facteurs opérationnels, les éléments générateurs de risques psycho sociaux

sont moins nombreux. Les policiers citent ainsi par ordre d’importance :

- Les commentaires négatifs du public (8/10)

- Le fait de devoir une « bonne image » en public quelles que soient les circonstances (7,9

/10)

- Ne pas manger équilibré au travail (6,9)

- Avoir un temps de récupération insuffisant (6,7/10)

- Les heures supplémentaires (6,3/10)

Nous constatons qu’au-delà de leurs missions en elles même, les policiers éprouvent un

stress lié essentiellement à leurs relations avec le public. L’absence de repas équilibré est

également un facteur de stress qui revient régulièrement. Enfin, accomplir régulièrement

des heures supplémentaires et ne pas avoir un temps de repos suffisant, fait également

partie des facteurs significatifs.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Lescommentaires

négatifs dupublic

Le fait de devoirune « bonneimage » en

public quellesque soient lescirconstances

Ne pas mangeréquilibré au

travail

Avoir un tempsde récupération

insuffisant

Les heuressupplémentaires

8 7,9

6,9 6,7

6,3

Principaux facteurs opérationnels

Page 34: Enquete crm apn

34

.

Il est intéressant de constater que les policiers estiment que dans leur globalité les facteurs

organisationnels (6,9/10) ont plus d’importance que les éléments opérationnels (5,6/10).

Plus que la mission qu’ils effectuent, c’est donc l’aspect organisationnel qui est générateur

de risques psycho sociaux importants.

Les policier interrogés indiquent également faire l’objet en majorité d’agressions verbales

(en moyenne 3 à 5 fois sur les 6 derniers mois), d’agressions psychologiques (en moyenne 1

à 2 fois sur les 6 derniers mois) et d’agressions physiques (en moyenne 1 à 2 fois sur les 6

derniers mois). Les agressions ont un effet direct sur l’épuisement professionnel des

policiers. Ce sont les agressions de type psychologique qui indiquent un effet plus

important sur le stress professionnel parmi les 3 types que nous avons étudiés.

Agressions Physiques Agressions verbales

0123456789

10

Facteurs organisationnels Facteurs opérationnels

6,9 5,6

Comparaison facteurs opérationnels / organisationnels

Pas du tout

60,6%

1 à 2 fois 26,6%

3 à 5 fois 9,3%

6 à 10 fois

2,5%

Plus; 1,10%

Pas du tout

17,7%

1 à 2 fois

20,3% 3 à 5 fois

17,6%

6 à 10 fois

12,8%

Plus 31,7%

Page 35: Enquete crm apn

35

Agressions psychologiques

Concernant l’arme de service, les participants admettent qu’il s’agit d’une garantie de

sécurité pendant l'exercice de leur métier sur le terrain (73,8%) mais restent plus mesurés

sur l’efficacité de l’arme de service pour lutter contre la criminalité.

Un moyen efficace de lutter contre la criminalité Une garantie de sécurité pendant

l'exercice de mon métier sur le terrain

Pas du tout

40,0%

1 à 2 fois 23,1%

3 à 5 fois 15,0%

6 à 10 fois

8,7%

Plus 13,2%

Pas du tout

d’accord 27,3%

Pas d’accord

22,1%

Indécis 22,1%

D’accord 18,8%

Tout a fait

d’accord 9,7%

Pas du tout

d’accord 8,3%

Pas d’accord

6,9% Indécis 11,0%

D’accord 32,9%

Tout a fait

d’accord 40,9%

Page 36: Enquete crm apn

36

Nous avons effectué un croisement des données sur les facteurs de risques psychosociaux

afin de déterminer quelle population est la plus vulnérable. Il n’apparait pas de différence

flagrante entre les hommes et les femmes face à ces facteurs.

Scores moyens dans les principaux départements

Départements Equilibre Famille -Travail

Charge de travail

Justice Facteurs

opérationnels Facteurs

organisationnels

Paris 6,27 6,94 3,82 6,82 5,79

Hauts-de-Seine 6,22 7,21 3,79 6,99 5,73

Seine-Saint-Denis 5,95 6,92 3,98 6,87 5,99

Nord 6,38 7,01 4,03 6,59 5,46

Bouches-du-Rhône 6,26 6,95 3,86 6,85 6,02

Pas-de-Calais 6,16 7,00 3,57 6,81 5,68

Val-de-Marne 6,11 7,39 3,67 7,18 6,00

Haute-Garonne 6,42 7,08 3,67 7,00 5,83

Gironde 6,14 6,86 3,63 6,67 5,70

Rhône 6,15 6,43 4,17 6,81 5,64

Val-d'Oise 5,75 5,94 4,37 6,50 5,65

Alpes-Maritimes 6,10 6,82 4,24 7,02 5,62

Yvelines 6,16 6,84 3,82 6,82 5,78

Essonne 4,30 6,80 4,78 6,86 8,10

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Equilibre FamilleTravail

Charge de travail Justice FacteursOpérationnels

Facteursorganisationnels

Hommes

Femmes

Page 37: Enquete crm apn

37

Nous pouvons observer une répartition plutôt équilibrée des différents facteurs de risques

psychosociaux avec des scores légèrement supérieurs dans le Val de Marne et dans

l’Essonne.

Un épuisement professionnel latent

Toujours concernant les risques psychosociaux, nous avons utilisé le « Maslach Burnout

Inventory », que l’on retrouve régulièrement dans les études sur le stress au travail

(notamment chez les policiers à l’étranger), afin d’établir une mesure du syndrome

d’épuisement professionnel. L’épuisement professionnel mesure une détérioration de la

santé suite à une exposition chronique au stress dans le cadre de son travail. Cette échelle

de mesure auto évaluée comporte trois sous dimensions sur lesquelles nous allons revenir

en détail.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Equilibre Famille-Travail Charge de travail JusticeFacteurs opérationnels Facteurs organisationnels Moyenne

Page 38: Enquete crm apn

38

L’épuisement émotionnel

L’épuisement émotionnel témoigne d’une fatigue ressentie à l’idée même du travail, fatigue

chronique, troubles du sommeil et troubles physiques. Dans notre cas, le score obtenu est

égal à la moyenne avec une note de 5/10. Les policiers interrogés estiment de manière

générale ne pas être dans une situation d’épuisement professionnel.

Nous avions également mesuré cette dimension en T1. L’écart entre les scores bien que

minime (0,3 points) témoigne tout de même d’une augmentation du niveau d’épuisement

émotionnel qui pourrait, si elle se confirme par d’autres mesures ultérieures, s’avérer

inquiétante.

Je me sens émotionnellement vidé(e) par mon travail.

Je me sens épuisé(e) à la fin d’une journée de travail.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

T1 T2

Epuisementémotionnel

Pas du tout

d’accord 9,6%

Pas d’accord

39,0% Indécis 20,3%

D’accord 20,6%

Tout a fait

d’accord 10,5%

Pas du tout

d’accord 4,0%

Pas d’accord

35,3%

Indécis 23,4%

D’accord 24,2%

Tout a fait

d’accord 13,1%

Page 39: Enquete crm apn

39

Je me sens au bout du rouleau.

Je me sens fatigué(e) lorsque je me lève le matin et que j’ai à affronter une journée de travail.

Je me sens frustré(e) par mon travail.

Je sens que je travaille trop péniblement.

Travailler en contact direct avec des personnes me stresse énormément.

Pas du tout

d’accord 60,7%

Pas d’accord

22,6%

Indécis 6,1%

D’accord 5,7%

Tout a fait

d’accord 4,9%

Pas du tout

d’accord 24,3%

Pas d’accord

38,7%

Indécis 14,1%

D’accord 13,4%

Tout a fait

d’accord 9,4%

Pas du tout

d’accord 8,7%

Pas d’accord

27,7%

Indécis 17,4%

D’accord 21,8%

Tout a fait d’accord

24,3%

Pas du tout

d’accord 24,7%

Pas d’accord

37,3%

Indécis 16,1%

D’accord 13,9%

Tout a fait d’accord

8,1%

Pas du tout

d’accord 56,3%

Pas d’accord

28,2%

Indécis 7,6%

D’accord 4,9%

Tout a fait d’accord

3,0%

Page 40: Enquete crm apn

40

La dépersonnalisation

La « dépersonnalisation » (ou perte d’empathie) reflète une « déshumanisation » dans les

rapports interpersonnels. Elle se traduit par un comportement excessif, conduisant au

cynisme avec attitudes négatives à l’égard des victimes ou des collègues, sentiment de

culpabilité, évitement des contacts sociaux et repli sur soi-même. Le score obtenu est de

nouveau proche de la moyenne avec une note de 4,7/10.

Je sens que je m’occupe de certaines victimes de façon impersonnelle comme si elles étaient des objets.

Je ne me soucie pas vraiment de ce qui arrive à certaines victimes.

Je crains que ce travail ne m’endurcisse émotionnellement.

J’ai l’impression que certaines victimes me rendent responsable de certains de leurs problèmes.

Pas du tout

d’accord 39,4%

Pas d’accord

33,6%

Indécis 13,1%

D’accord 9,6%

Tout a fait d’accord

4,3%

Pas du tout

d’accord 44,7% Pas

d’accord 31,5%

Indécis 11,6%

D’accord 8,3%

Tout a fait d’accord

4,0%

Pas du tout

d’accord 15,1%

Pas d’accord

26,7% Indécis 19,2%

D’accord 23,4%

Tout a fait

d’accord 15,5%

Pas du tout

d’accord 23,2%

Pas d’accord

29,3%

Indécis 17,6%

D’accord 18,0%

Tout a fait d’accord

11,8%

Page 41: Enquete crm apn

41

Je suis devenu(e) insensible aux gens depuis que j’ai ce travail.

Il apparaît que la mauvaise image de la police dans la population et les commentaires

négatifs ont un effet positif sur la dépersonnalisation. Aussi, afin d’y faire face, le soutien de

l’organisation et un haut niveau d’engagement organisationnel favorisent un faible niveau

de dépersonnalisation.

L’accomplissement personnel

L’accomplissement personnel représente les effets démotivants d’une situation jugée

difficile, répétitive et conduisant à des échecs malgré les efforts consentis. Dans notre

échantillon, nous pouvons constater que malgré un épuisement émotionnel latent et une

perte d’empathie, le score obtenu (5,9/10) est supérieur de quasiment un point à la

moyenne. Les policiers commencent donc à douter très sérieusement de leurs réelles

capacités d’accomplissement de leurs missions comme le montre les graphiques suivants:

Je me sens consumé(e) par mon travail.

Je peux facilement comprendre ce que les victimes ressentent.

Pas du tout

d’accord 34,3%

Pas d’accord

33,5%

Indécis 14,4%

D’accord 11,4%

Tout a fait d’accord

6,3%

Pas du tout

d’accord 29,2%

Pas d’accord

32,3%

Indécis 15,2%

D’accord 14,6%

Tout a fait d’accord

8,6%

Pas du tout

d’accord 9,1% Pas

d’accord 19,0%

Indécis 28,8%

D’accord 30,2%

Tout a fait d’accord

12,9%

Page 42: Enquete crm apn

42

Je m’occupe très efficacement des problèmes des victimes.

J’ai l’impression à travers mon travail d’avoir une influence positive sur les gens.

Je me sens plein(e) d’énergie.

J’ai accompli dans ce travail beaucoup de choses qui en valent la peine.

La répartition de l’épuisement professionnel

Les scores obtenus sur les trois dimensions qui composent l’épuisement professionnel

sont dans la moyenne à l’exception de l’accomplissement personnel et n’indiquent pas une

situation alarmante dans l’immédiat.

Ces scores modérés peuvent cependant être le signe d’un épuisement professionnel latent,

en train de s’installer. En effet, sans être en état chronique de stress, il y a des signaux d’un

« ras le bol » progressif.

Pas du tout

d’accord 2,8%

Pas d’accord

14,8%

Indécis 24,6%

D’accord 33,9%

Tout a fait

d’accord 24,0%

Pas du tout

d’accord 16,5%

Pas d’accord

35,6%

Indécis 21,6%

D’accord 20,3%

Tout a fait d’accord

6,0%

Pas du tout

d’accord 12,2% Pas

d’accord 31,6% Indécis

26,9%

D’accord 21,1%

Tout a fait

d’accord 8,2%

Pas du tout

d’accord 7,6%

Pas d’accord

25,4%

Indécis 24,5%

D’accord 29,5%

Tout a fait d’accord

13,0%

Page 43: Enquete crm apn

43

Comme nous pouvons le constater sur le graphique suivant, la majorité des policiers se

situent à des niveaux bas ou modéré de burnout sur les dimensions de l’épuisement

émotionnel et de la dépersonnalisation. Un peu moins d’un tiers des policiers sont

considérés comme ayant un niveau de burnout élevé sur ces deux facteurs.

Cependant, plus de la moitié des policiers (62,2%) ont un niveau élevé de burnout sur le

facteur d’accomplissement personnel et confirme une démotivation importante des forces

de police face à une situation difficile.

26,8%

14,5% 18,0%

42,1%

23,2%

49,7%

31,1%

62,2%

32,3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Epuisement émotionnel Accomplissement personnel Dépersonnalisation

Elevé

Modéré

Bas

0

2

4

6

8

10

Epuisementprofessionnel

Dépersonnalisation Accomplissementpersonnel

5 4,7 5,9

Page 44: Enquete crm apn

44

Sur les différentes dimensions, nous pouvons constater que les scores sont relativement

proches entres les hommes et les femmes. Les femmes semblent cependant légèrement plus

vulnérables sur les deux dimensions : épuisement émotionnel et accomplissement

personnel.

Nous pouvons constater que les scores sont relativement proches entres les hommes et les

femmes. Les femmes semblent cependant légèrement plus vulnérables sur les deux

dimensions : épuisement émotionnel et accomplissement personnel.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

HOMMES FEMMES

26,8% 26,5%

42,6% 38,5%

30,6% 34,9%

Epuisement émotionnel

Elevé Modéré Bas

0%

20%

40%

60%

80%

100%

HOMMES FEMMES

14,2% 16,8%

23,2% 23,3%

62,5% 59,9%

Accomplissement personnel

Elevé Modéré Bas

0%

20%

40%

60%

80%

100%

HOMMES FEMMES

16,8% 27,3%

49,4%

52,1%

33,8% 20,6%

Dépersonnalisation

Elevé

Modéré

Bas

Page 45: Enquete crm apn

45

Nous pouvons constater que l’épuisement émotionnel diminue plus on monte dans la

hiérarchie. Ainsi entre le grade le Gardien de la paix et le plus élevé de notre échantillon

(Brigadier major), on perd 0,39 points. Il en est de même pour la dimension

dépersonnalisation ou le score diminue de 0,99 points. Au contraire, on constate une

augmentation de la dimension accomplissement personnel lorsque l’on monte dans la

hiérarchie. Concrètement plus on est haut placé dans la hiérarchie, plus on doute des

capacités d’accomplissement de sa mission en général tout en ressentant moins les effets de

fatigue liés à son travail. L’ancienneté explique également une partie de ce phénomène.

Ho

mm

es 4

,84

Ho

mm

es 6

,12

Ho

mm

es 4

,88

Fem

mes

5,0

2

Fem

mes

6,1

Fem

mes

4,3

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Epuisement émotionnel Accomplissementpersonnel

Dépersonnalisation

4,97 4,86 4,76 4,58

6,03 6,08 6,12 6,56

5,21 4,78 4,64

4,22

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Gardien de la paix Brigadier Brigadier Chef Brigadier-Major

Epuisement émotionnel

Accomplissement personnel

Dépersonnalisation

Page 46: Enquete crm apn

46

Scores moyens dans les principaux départements

Départements Epuisement émotionnel

Accomplissement personnel

Dépersonnalisation

Paris 5,01 6,13 4,61

Hauts-de-Seine 4,61 5,75 4,86

Seine-Saint-Denis 5,00 6,56 5,19

Nord 4,48 5,93 4,90

Bouches-du-Rhône 5,19 6,26 4,90

Pas-de-Calais 4,53 6,30 4,79

Val-de-Marne 4,73 5,89 4,96

Haute-Garonne 4,95 6,01 4,54

Gironde 4,46 6,30 4,26

Rhône 4,74 6,33 5,42

Val-d'Oise 4,76 6,05 5,06

Alpes-Maritimes 4,98 6,03 5,33

Yvelines 4,33 5,78 4,59

Essonne 4,30 6,80 4,78

Parmi les départements les plus représentatifs notre échantillon, nous pouvons observer

que ce sont les départements Bouches du Rhône, Seines Saint Denis et Paris qui sont les plus

touchés par l’épuisement émotionnel. On retrouve également la Seine Saint Denis parmi les

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Epuisement émotionnel Accomplissement personnel Dépersonnalisation Moyenne

Page 47: Enquete crm apn

47

départements avec les scores les plus élevés d’accomplissement personnel et l’Essonne. Sur

la dimension dépersonnalisation, c’est le Rhône, les Alpes Maritimes et de nouveau le la

Seine Saint Denis qui obtiennent les scores les plus élevés.

La Seine Saint Denis est un département réputé difficile, ce qui expliquerait les scores

élevés ; cependant il est nécessaire de conduire des analyses plus poussées avec des

données chiffrées (délinquance, crime, arrestation par commissariat) afin de tirer une

conclusion définitive.

De manière générale, bien que les policiers estiment en majorité être épuisés après une

journée de travail, ils ne se sentent pas nécessairement au bout du rouleau. Néanmoins,

un fort sentiment de frustration domine, malgré le sentiment de s’occuper efficacement

des victimes dont ils comprennent ce qu’elles ressentent et dont ils se soucient réellement

(fort sentiment d’empathie). Ils ont également le sentiment d’accomplir des choses qui

valent la peine. Si les scores sont dans la moyenne, il est intéressant de noter que les

policiers interrogés sont partagés dans leurs réponses et qu’un quart des répondants sont

généralement indécis.

A l’exception de l’accomplissement personnel, les caractéristiques individuelles comme

l’âge, l’ancienneté dans la police et l’ancienneté dans le commissariat ne semblent pas

influencer la façon dont les policiers font face aux contraintes découlant de leur travail. On

peut donc en déduire qu’il s’agit d’un phénomène social plutôt qu’individuel.

Nous avons mis en avant un lien significatif positif entre l’épuisement professionnel et les

stresseurs suivants (par ordre d’importance) :

- les facteurs organisationnels

- les facteurs opérationnels

- la charge de travail

- l’équilibre famille travail

- le sentiment d’injustice

- les agressions de types psychologiques

Page 48: Enquete crm apn

48

Aussi, afin d’y faire face il apparait que le soutien de l’organisation et de bonnes relations

avec ses supérieurs hiérarchiques favorisent un faible niveau d’épuisement émotionnel.

Un travail jugé pénible sur le plan relationnel, émotionnel et intellectuel

Nous avons interrogé les policiers sur le niveau de pénibilité de leur travail. Les scores

obtenus sont les suivants :

- Sur le plan physique (6,5/10)

- En raison d’une inquiétude par rapport à leur emploi (6,7/10)

- Sur le plan relationnel (7,9/10)

- Sur le plan émotionnel (8,2/10)

- Sur le plan mental ou intellectuel (8,2/10)

Les policiers estiment que leur travail est, de manière générale, éprouvant sur le plan

émotionnel, mental et relationnel.

Une diminution de l’enthousiasme et de l’intérêt général du travail des

policiers

Cette situation d’épuisement professionnel entraîne une diminution de l’enthousiasme et

de l’intérêt global des policiers à propos de leur travail. En effet, ils déclarent de manière

générale :

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

En raison d’une inquiétude par

rapport à leur emploi

Sur le plan physique Sur le plan relationnel Sur le plan émotionnel Sur le plan mental ouintellectuel

6,7 6,5

7,9 8,2 8,2

Page 49: Enquete crm apn

49

Je suis devenu(e) cynique car j’ai le sentiment que mon travail ne sert à rien.

Je me demande constamment si mon travail de policier a un réel sens.

D’autres indicateurs intéressants sont les sentiments perçus au sein des équipes et ressentis

par les individus.

On notera ainsi la prédominance de sentiments négatifs au sein des équipes qui sont

« dégoutées » et « découragées ».

73 %

76%

71%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

perdre du sens dansleur métier

perdre de l'intérêt dansleur travail

être moinsenthousiaste dans leur

travail

Pas du tout

d’accord 5,1%

Pas d’accord

23,5%

Indécis 16,9%

D’accord 33,4%

Tout a fait d’accord

21,1%

Pas du tout

d’accord 6,9%

Pas d’accord

23,1%

Indécis 15,5%

D’accord 33,5%

Tout a fait d’accord

21,0%

Page 50: Enquete crm apn

50

Les principaux sentiments au sein des équipes :

Au niveau individuel, les policiers se sentent plus généralement « à l’aise » mais « irrités » et « contrariés ».

Les principaux sentiments des individus :

Un taux de satisfaction moyen lié à un épuisement professionnel latent

Nous avons mesuré la satisfaction globale des policiers en prenant le soin de distinguer :

- La satisfaction dans la vie en générale

- La satisfaction au travail

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Détendus Énergiques Déprimés Enthousiastes Ennuyés Découragés Contents Dégoutés

5,2 5,7

4,5 5,1 5,3

6,5

5,0

6,8

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Satisfait(e) Content(e) Ennuyé (e) Nerveux (se) Détendu(e) Irrité(e) A l’aise Contrarié (e)

2,3 2,4 2,5 2,6 2,3 2,8 2,9 2,9

Page 51: Enquete crm apn

51

Les résultats montrent un taux de satisfaction global moyen avec une note de satisfaction

équivalente de 5,8 sur les deux critères.

De manière plus détaillée, les résultats obtenus à propos de la satisfaction dans la vie

montrent que les répondants sont très partagés.

A plusieurs égards, ma vie est proche de mon idéal.

Mes conditions de vie sont excellentes.

Nous dressons le même constat concernant la satisfaction des policiers par rapport à leur

travail ; les résultats montrent également que les répondants sont très partagés :

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Satisfaction dans lavie

Satisfaction autravail

5,8 5,8

Pas du tout

d’accord 8,4%

Pas d’accord

28,5%

Indécis 30,3%

D’accord 30,7%

Tout a fait d’accord

2,2%

Pas du tout

d’accord 13,7%

Pas d’accord

31,7% Indécis 29,2%

D’accord 22,9%

Tout a fait

d’accord 2,6%

Page 52: Enquete crm apn

52

Je suis satisfait(e) par mon travail.

Je suis très satisfait(e) de cet emploi.

Globalement, on constate de façon logique, lorsque les facteurs de risques psychosociaux

sont les moins importants et le niveau d’épuisement professionnel le moins élevé, les

policiers sont plus satisfaits. De la même manière, lorsque les relations avec le supérieur

hiérarchique direct et le soutien de l’organisation sont bons, le taux de satisfaction

augmente.

Il est également intéressant de noter que 67,4 % des policiers interrogés envisageraient de

quitter leur emploi de policier pour un autre emploi similaire pour un salaire plus élevé.

Si on me propose un autre emploi similaire pour un salaire plus élevé, je peux l’accepter.

Pas du tout

d’accord 8,7%

Pas d’accord

20,3%

Indécis 26,9%

D’accord 40,0%

Tout a fait d’accord

4,1%

Pas du tout

d’accord 9,5%

Pas d’accord

20,2%

Indécis 32,9%

D’accord 32,0%

Tout a fait d’accord

5,4%

Pas du tout d’accord

7% Pas

d’accord 8%

Indécis 17%

D’accord 26%

Tout a fait d’accord

42%

Page 53: Enquete crm apn

53

Des policiers globalement performants malgré une situation jugée difficile

Nous avons tenté de mesurer la performance (de manière auto évaluée) des policiers dans

l’accomplissement de leurs missions. Nous avons distingué les critères suivants :

- les comportements orientés vers les individus font référence à l’entraide et à la solidarité

ainsi qu’aux comportements orientés vers les autres (ex : aider ces collègues)

- les comportements orientés vers l’organisation sont en lien avec la conscience

professionnelle (ex : assiduité), l’esprit sportif (ex : ne pas se plaindre dans les moments

difficiles) et la vertu civique (ex : changer ce qui en va pas)

- la capacité d’adaptation renvoie à la capacité des individus à s’adapter aux nouveaux

contextes et à acquérir de nouvelles compétences

Sur les trois critères mesurés, les policiers obtiennent des notes élevées à l’exception des

comportements orientés vers l’organisation. Ils font ainsi preuve d’une grande capacité

d’adaptation (7,1/10) et d’un fort esprit d’entraide (7,9/10) mais sont moins bons sur les

comportements orientés vers l’organisation avec une note de (4,9/10)

De manière générale nous pouvons constater que les facteurs de risques psychosociaux et

l’épuisement professionnel nuisent au niveau de performance générale des policiers.

7,89

4,88

7,10

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Comportements orienté versles individus

Comportements orientésvers l'organisation

Capacité d'adaptation

Page 54: Enquete crm apn

54

Conclusion

L’enquête réalisée auprès de policiers a permis de dresser un premier bilan sur le

management et le stress au travail au sein de la police. Ainsi, nous disposons de données

quantitatives importantes à propos du management et des risques psychosociaux qui

apportent des précisions sur le métier de policier aujourd’hui.

Nous pouvons tirer deux enseignements de ces premiers résultats :

- Il existe des dysfonctionnements au niveau du management. Les données recueillies

mettent en lumière des lacunes managériales importantes qui nuisent à la performance des

forces de police. Les policiers ne disposent pas du support nécessaire afin de progresser dans

leurs missions et ont le sentiment d’être abandonnés par leur hiérarchie.

- Nous confirmons également la présence de risques psychosociaux latents et surtout le ras

le bol des policiers.

D’autres résultats chiffrés sur la délinquance, les crimes, les arrestations par commissariat

permettraient d’enrichir l’étude et d’obtenir une analyse plus fine.