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Déploiement EPM 2003
pour la R&D division ESD
Marie-Christine MARCQ
Thomas MOORE
20 DEC 2007
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Agenda
Division ESD d’Alcatel-Lucent
R&D Voice
Projet EPM
• Contexte du projet de déploiement EPM
• Contenu du projet EPM
• Stratégie de déploiement EPM
• Organisation du déploiement EPM
• Planning du projet EPM
• Mise en place du support
Gestion budgétaire
Planification détaillée
Conclusions
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Division ESD d’Alcatel-Lucent
Le groupe Entreprise (Enterprise Business Group) est un leader mondial des solutions de communications pour les entreprises
Il compte à ce jour plus de 250 000 clients à travers le monde.
Dirigé par Hubert de Pesquidoux, le groupe Entreprise apporte un réel avantage concurrentiel aux entreprises de toute taille en les aidant à accroître la satisfaction de leurs clients, la productivité de leurs salariés et leur efficacité opérationnelle.
La division Entreprise Solution regroupe les activités voix et infrastructure du groupe entreprise
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R&D “Voice”
Développement de solutions pour entreprises: Téléphones professionnels : téléphones
numériques et IP, filaires et sans fil, destinés à une utilisation professionnelle.
Centre de contacts : gestion des interactions clients pour les entreprises de toutes tailles.
Applications de communication : applications vocales et multimédias.
Serveurs de communication : produits de commutation pour voix et multimédias.
Gestion de réseau : gestion de réseau de bout en bout multiservices, multi-technologies, multifournisseurs.
Autres périmètres: Plateformes LAN : équipement réseau pour
les entreprises nécessitant une infrastructure ouverte.
Sécurité du réseau : outils pour garantir la fiabilité et l’efficacité des infrastructures réseau.
téléphones IP Touch Série 8, téléphones DECT, téléphones WLAN IP Touch, téléphones Mobile IP Touch.
OmniTouch Contact Center
messagerie vocale 4645, My Teamwork, serveur de messagerie voix/télécopie 4635, OmniTouch Unified Communication,
Serveurs de communication Enterprise.
OmniVista 4760.
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R&D “Voice”
Organisation des développements en lignes de produits: Serveurs de communication pour petites entreprises Serveurs de communication pour moyennes et grandes
entreprises Applications Terminaux
Fonctions transverses Architecture Project office R&D Effectiveness
Assurance Qualité Méthodes / Outils support
Effectif: ~1000 personnes: France (4 Sites), Russie, Inde, chine
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Contexte du projet de déploiement EPM
Démarche d’amélioration Depuis 2001, une démarche d’amélioration a conduit notre R&D
à une certification CMM niveau 3 en juin 2005, puis vers CMMI
groupes transversaux d’amélioration ( EPGs )
Développement des produits s’effectue dans le cadre d’un cycle de développement formalisé
Déploiement des processus de plannification détaillés et suivis avec PSN8 ( 2002 )
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Contexte du projet de déploiement EPM
Co-existence d’outils hétérogénes:
Budget R&D
Base d’allocation des ressources
Suivi des temps passés, rapports financiers
Planification détaillée et suivi
Fin de vie de PSN8:
Choix EPM vs PSNEXT
PSN8
Base BudgetExcel
Reporting
RessourcesCentralisées
PlanificationSuivi
TrackingApplix
Outillage interne (Excel, SQL, ..)
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Contenu du projet EPM – lien fort avec l’organisation fonctionnelle
Technical Managers, Release Managers Budget Planification haut niveau Suivi
Team Leaders Planification Détaillée Suivi de projet et ressources Validation des feuilles de temps
Membres d’équipe Feuilles de temps
Competence Managers Allocation de ressources
Project Office, Directeurs Inter-projet, roadmap, reporting
Controle de gestion Analyse et reporting financier
Technical Manager
Technical Manager
Soft. Release Manager
Hard. Release Manager
Val. Release Manager
Hard. Release Manager
Soft. Release Manager
Team Leader
Team Leader
Team Leader
Team Leader
Team Leader
Team Leader
Ressources
Competence Managers
PO Fincancial Control
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Stratégie de déploiement EPM
Déploiement par étapes: Par pallier fonctionnel
Déploiement de la structure des projets pour le budget et les feuilles de temps dans un premier temps
Puis “population” de la structure existante avec la planification détaillée
Adaptation de l’infrastructure Sites français Puis sites internationaux
Déploiement: Ecriture des process, supports de formation, mise en place et test
de l’infrastructure, configuration de la base EPM Formation sur site par groupes de 10 personnes pour les
managers 1 jour pour la partie budget suivi d’un coaching intensif, 3 jours pour la partie planification détaillée suivis d’un coaching intensif
Présentation d’une heure aux membres d’équipes pour les feuilles de temps
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Organisation du déploiement EPM
Organisation projet: Chef de projet interne, Plan projet, Equipe projet.
Sponsor
Soutien Microsoft ( projet, infrastructure ) /P3 ( conduite du changement, process, coaching )
Mise en place des change agents, formation de coaches internes
Réunions d’avancement périodiques
Points forts du projet: Recueil des besoins au travers de workshop (conduite du
changement), kickoffs au début de chaque step: timesheeting et planification
détaillée. Mise en place du CCB ( Change Control Board )
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LOT 3LOT 3LOT 2LOT 2LOT 1LOT 1
Dec 2007
July 2006
Pilote de
planification
détaillée
Planification détaillée de
projet
Préparation du pilote Déploiement
Planif detaillée
Déploiement
international du
lot 1 (100
personnes) Janvier 2007
Déploiement
en France
des Feuilles
de Temps
Pilote
Sept 2006Oct 2006
Communicatio
n,Plan projet,
Workshop
PréparatiPréparati
onon
May 2006
Planning du projet EPM
Déploiement
pour budget
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Mise en place du support
Administration EPM Administrateurs dédiés Support outil et 1er niveau
CCB récurrent
Site WEB dédié Lancement de PWA/EPM FAQ/”Leaflets” Accès aux documents EPM
( Processus, Cours ) Compte-rendu du CCB Statistiques mensuelles des
saisies feuilles de temps
Support méthodologiquesupport des coachessupport processus au niveau du PMEPG (Project Management EPG )
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Déploiement d’EPM : Bilan
Points positifs
Niveau de maturité favorable au déploiement d’EPM (connaissance initiale de PSN8),
Déploiement en “vrai” mode projet,
Equipe motivée, autonome,
Communication amont, respect des engagements, écoute et traitement des remontées via le CCB.
Difficultés rencontrées
Conduite du changement
Mise en place de coaching et de support local
Surestimation initiale du niveau de maturité
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Agenda
Division ESD d’Alcatel-Lucent
R&D Voice
Projet EPM
Gestion budgétaire
• Processus
• Définitions
• Structure
• Architecture projet et ressource
• Qualification projet et ressource
• Reporting
• Bilan
Planification détaillée
Conclusions
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Gestion budgétaire: Processus
Sub-Pj C.3
Sub-Pj C.2
Sub-Pj C.1
Budget Strategique
Budget Project Budget Project
Published Project Published Project Published Project Plan Project A
Portfolio analyzer
Budget Project
Budget Project
A.budget
Directeurs
Chefs de projet
Chef d’équipe
Feuille de temps
Membres d’équipe Excel
EPM
PWA
Légende:
Chef de projet
Chef de projet
Directeur
Planning détaillé (Main)
Planning détaillé (Sub)
EPM
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Gestion budgétaire: Définitions
Type de
projet
EPM Ressources Exemple
Budget Fichier Budget
Plan de charge
Macro tache
ressource générique pas nominative
Resource
Software
France
Plan projet
Fichier Published
Planning détaillé ou macro tache (projet transversal, congé)
ressource physique
nominative
Thomas MOORE
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Gestion budgétaire : Structure
Budget Stratégique
Lignes de produits
Le budget est réparti par projet appartenant à une ligne de
produit Le projet budget contient un plan de charge en ressource
générique
Budget Projet
Plan Projet
Chaque fichier budget est associé à un plan projet comportant un nombre équivalent de ressources physiques
affectées à des taches
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Gestion budgétaire: Structure
Une structure Globale a été définie assurant la cohérence Avec la roadmap de nos projets
Avec le budget par ligne de produit
Avec la planification détaillée et le suivi de projet
Du reporting à différents niveaux (projet, produit, ..) et pour différents besoins (avancement projet, management, controle de gestion)
De l’ensemble des activités : projet, transverses (managt, métier,amélioration,…), congés, formation.
La gestion de la structure a été centralisée afin de garantir La cohérence globale
Le respect des nommages et paramètres
L’arbitrage entre les différents acteurs
La structure est architecturée selon deux axes Un axe projet
Un axe ressource
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Gestion budgétaire : architecture projet et ressource
Ligne de produit
Produit Produit
Projet
Produit Produit
Centre
de
cout
ressource
ressource
ressource
ressource
ressource
ressource
Centre
de
cout
Projet Projet Projet Projet Projet Projet Projet
Ligne de produit
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La qualification des projets et ressources permet de hiérarchiser les reportings
Les projets déclarées dans la structure globale sont qualifiés par :
Ligne de produit
Nom de Produit
Type: developpment, support, transversaux , absence
…
Les ressources utilisées sont des ressources entreprise gérées en central (pas de ressource local)
Les ressources génériques et physiques sont qualifiées par :
Location : pays, site Profession …
Gestion budgétaire : qualification projet et ressource
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Gestion budgétaire : reporting
L’analyseur de portfolio permet un reporting : Par l’axe ressource : par site, par profession par centre de cout
Par l’axe projet: par ligne de produit, par produit , par type , …
Il permet de comparer les informations sur :
Le budget (baseline,reforecast)
Le planning (baseline,reforecast)
Le réalisé (actual)
Des vues spécifiques ont été réalisées pour les besoins:
Projet : vue en homme mois moyenné sur des périodes calendaires
Management : vue en homme mois reconstitué sur des périodes calendaires
Controle de gestion : vue en homme jours sur des périodes financières
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Gestion budgétaire : exemple de reporting
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Gestion budgétaire : Bilan
Avantages
Processus et méthode communs pour le budget et la planification
Puissance d’une base de donnée, cohérence des données
Comparaison directe entre budget, planning et réalisé
Saisie unique des données budget et projet
Difficultés rencontrés
Conduite du changement
Trouver le bon compromis entre flexibilité, simplicité et rigueur
Nécessité d’adapter le processus : au départ la gestion centralisée de la structure n’avaient pas été prévues
Performance de cube : adaptation nécessaire des reportings
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Agenda
Division ESD d’Alcatel-Lucent
R&D Voice
Projet EPM
Gestion budgétaire
Planification détaillée
Objectifs
Processus de planification détaillée
Structure projet
Dépendances projets/sous-projets
Autres aspects
Bilan
Conclusions
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Objectifs
Pré-requis : Etude de maturité préalable au déploiement
Objectifs généraux Formation au processus – intégration dans le
processus global budget, allocation de ressource, feuilles de temps
Formation à l’outil Renforcement des compétences en gestion de projet
Objectifs particuliers Structuration projet WBS Processus de décomposition Top-Down Guide pour le Rolling Wave Analyse du chemin critique Valeur Acquise
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Processus global de planification détaillée
Sub-Pj C.3
Sub-Pj C.2
Sub-Pj C.1
Budget Strategique
Budget Project Budget Project
Published Project Published Project Published Project Plan Project A
Portfolio analyzer
Budget Project
Budget Project
A.budget
Directeurs
Chefs de projet
Chef d’équipe
Feuille de temps
Membres d’équipe Excel
EPM
PWA
Légende:
Chef de projet
Chef de projet
Directeur
Planning détaillé (Main)
Planning détaillé (Sub)
EPM
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Processus complet de planification détaillée
Overall EPM Project Planning Process
Faisabilité DéveloppementSpécifications et Planning
.Budget
STEP 1 - BUDGET
Subs
Main
STEP 3 – SPEC PLAN
Main
STEP 4 – MACRO PLAN
STEP 5 – SUB PLAN BREAK DOWN
Master STEP 6 – DETAILEDSUB PROJECT PLANNING
DR1
DR0
DR0
DR4
Subs
Main
Subs
STEP 7 – EXECUTION AND CONTROL
All plans
Submit
Publish
Timesheet
²
Breakdown
Detailing
STEP 2 – RESOURCE ALLOCATION
Reforecast loop review budget and
resource allocation
Towards Project Closure
and Capitalization
process
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Structure projet : Guide de construction de WBS
Logique Top-Down Niveaux supérieurs managériaux Niveaux inférieurs techniques
Mise en place d’une structure pour les hauts niveaux Phases du projet Steps de développement, Métiers , Fonctionnalités
Mise en place de sujets généraux pour les niveaux inférieurs Project Execution, Project Plan Environment Requirements, Specifications Development Integration, Test ,Support
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Master
Subs
Main
DR1
DR0
Resource allocation plan
SPPlan
DR2 Step 1
DR4
DR2 Step 2
DR3
MacroPlan
Resource allocation plan
Macro plan tasks
Création de dépendances projets/sous-projets
Création de dépendances inter-projets Création de liens entre
Taches/jalons du projet principal et les sous projets
Ouverture des projets séparément ( Main ou Sub )
Ouverture des projets dans un projet coquille ( Master )
Projet Main Vue de haut niveau, coordination
par le chef de projetProjets Subs
Vue détaillée, affectation et suivi du travail des ressources par chaque responsable d’équipe
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Autres aspects
Guide pour le rolling wave Point de départ initial du WBS: plan de charge. Le plan de
charge est progressivement découpé et certaines parties détaillées
Détail de la partie préparation de projet, puis des grandes parties du la phase d’exécution
La saisie des feuilles de temps fonctionne en parallèle de l’écriture des plannings
Allocation des ressources Les ressources sont toujours allouées dans un projet
Soit au niveau d’une tache « niveau 0 du WBS » ( planning pas encore détaillé )
Soit au niveau des tâches du planning détaillé
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Autres aspects
Suivi du chemin critique Suivi complet projet/sous projets Suivi partiel dans un sous projet Exigences sur le chainage des tâches
Chaine Critique gestion des buffers non appliquée notions élémentaires utilisées ( notion de risque, partage des
ressources )
Valeur Acquise Indicateur factuel: amélioration des indicateurs de suivi des charges
et des délais Homogénéisation des reporting suivant les métiers
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Planification détaillée : Bilan
Points positifs
Amélioration des compétences en gestion de projet: apport de concepts généraux ( Valeur acquise, Chaine critique, .. )
Remplacement de PSN8 dans un cadre élargi (planification détaillée, budget, ressources, timesheeting), avec amélioration des fonctionnalités.
Difficultés rencontrées
Peu de fonctionnalités de controle disponibles nativement dans l’outil ( suivi du réalisé, Controle de l’allocation des ressources , soumissions des temps passés )
Performances réduites sur des gros projets, avec beaucoup de liens, temps d’ouverture du pool des ressources décevant.
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Conclusions
Bilan global Déploiement réussi
Dans le délai prévu
Pour un Cout un peu plus élevé que prévu
Sur l’ensemble des sites prévus
Avec un taux de saisie des temps très satisfaisants
Points à surveiller
infrastructure, performances
accompagnement, coaching
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Etape suivante
Migration vers EPM 2007
Adaptation de la structure
Plus de projet budget et congé
Modification des feuilles de temps
Plus de sauvegarde centralisée des versions de référence
Evolution de l’Infrastructure
Nécessite Office 2007 pour disposer de toutes les possibilités
Déploiement de sharepoint service
Déploiement
Formation et coaching à prévoir
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Backup
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Template de WBS
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Exemple de décomposition en sous projets
ID Task Name
1 External Milestones
4 DR0
5 Specification and planning phase
7 DR1
8 STEP 1
9 Spec & Dev Step 1 SW01
10 End of Dev - Dev to Integration Step 1
11 Integration Step 1
12 Start of Validation Step 1
13 Validation Step 1
14 DR2-Step1
15 STEP 2
27 TR
28 Ramp-up
29 DR4
DR0 27 Feb '07
DR1 23 Apr '07
End of Dev - Dev to Integration Step 1 19 Sep '07
Start of Validation Step 1 10 Oct '07
DR2-Step1 21 Nov '07
TR 29 Apr '08
DR4 27 May '08
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q22006 2007 2008 2009
ID Task Name
1 Protopype H1 EPM Main.Published1 External Milestones
4 DR0
5 Specification and planning phase
7 DR1
8 STEP 1
10 End of Dev - Dev to Integration Step 1
11 Integration Step 1
12 Start of Validation Step 1
14 DR2-Step1
15 STEP 2
27 TR
28 Ramp-up
29 DR4
2 Protopype H1 EPM SW01.Published1 STEP 1
4 Spec & Dev Step 1 SW01
5 Spec & Dev Feature A SW01
6 Spec & Dev Feature B SW01
7 Spec & Dev Feature C SW01
8 Spec & Dev Feature D SW01
9 Support to integration team Step 1
10 Support Step 1
3 Protopype H1 EPM Val.Published1 STEP 1
3 Validation Step 1
DR0 27 Feb '07
DR1 23 Apr '07
End of Dev - Dev to Integration Step 1 19 Sep '07
Start of Validation Step 1 10 Oct '07
DR2-Step1 21 Nov '07
TR 29 Apr '08
DR4 27 May '08
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q22006 2007 2008 2009
The Macro Plan become the Main
Project :
A Global Master Plan contains the Main and Sub Projects and allows to manage inter-
project dependencies:
Validation Team Sub
Project
Software 01 Team Sub
Project
Dependencies between milestones in the main
project and tasks in each Sub Projects
possibilité de contraindre les jalons pour conserver le
contrôle inter-équipes au niveau « Main »
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