Coordinateur PPA
Autorité et pouvoir
Différents traits caractérisent une organisa3on formelle
• une division des tâches et des rôles • une division de l’autorité • un système de communica3ons • un ensemble de critères objec3fs pour évaluer et contrôler les résultats de l’organisa3on
• un système de contribu3on-‐rétribu3on
Les composantes de l’organisa3on
Les enjeux
• Chaque composante a ses propres enjeux:
– Le conseil d’administra3on: POLITIQUES, MILITANTS
– La direc3on: GESTION, ECONOMIQUES, PERFORMANCES
– Les familles: SERVICE RENDU, PRISE EN CHARGE
– Les partenaires: ACCOMPLISSEMENT DE LA MISSION, COÛTS
– Les salariés: ECONOMIQUES, SATISFACTION, RECONNAISSANCE
Les organisa3ons sont avant tout des collec3fs spécifiques, au sein desquels apparaissent des phénomènes spécifiques, qui ne dépendent pas uniquement des individus présents, mais aussi de tout un ensemble de dimensions interdépendantes.
L’autorité
• L’autorité, on vous la confère • Elle est formelle • Elle est contextualisée et normée
Les sources de l’autorité
L’autorité intrinsèque
L’autorité symbolique ou
statutaire
L’autorité de capacité
Être l’autorité
Faire autorité
Avoir de l’autorité
Le pouvoir
• Le pouvoir vous le prenez
• Il est informel
• Il est contextualisé
Rapports de pouvoir
• Une logique d’acteur se traduit par des rela%ons de pouvoir quo3diennes.
• Ces rela3ons ont une origine à la fois organisa3onnelle et culturelle.
• Ces rela3ons de pouvoir par3cipent également à la cons3tu3on de normes de comportement.
Les formes d'organisa3on
Trois formes d’organisa3on
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•Par fonction
•Par opération
•Matricielle
Par fonc3on
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• les inconvénients – le développement de concurence entre les secteurs – un manque de souplesse – une limita3on des rela3ons informelles entre les secteurs
Direction générale
Hebergementrestauration Entretien Soin Accompagnement
éducatif Administration
Par opéra3ons
• les inconvénients – Risque de doublons dans les fonc3ons – Manque de transversalité
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Direction générale
SAVS Foyer ESAT
Matricielle ou par projet
Composi3on des deux précédentes avec un caractère provisoire lié aux besoins du projet. il s’agit de mobiliser des experts au service d’un projet.
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Direction générale
SAVS Soins ESAT
Usager A
Usager B Equipe 2
Equipe2
Equipe 1
Equipe 1
Composition de l'équipe en fonction du projet individualisé
Animer l'équipe
Approche globale
• Concilier des logiques ins3tu3onnelles parfois divergentes
• Réinventer en permanence le disposi3f ins3tu3onnel perme]ant à une rela3on triangulaire ou quadripar3te entre les professionnels de se nouer sous les meilleures auspices.
• Contribuer à la diffusion des savoir-‐faire.
• Apporter une valeur ajoutée en termes d’innova3on en agissant sur les représenta3ons, enclencher des cofinancements qui peuvent en outre a^rer des financements complémentaires.
• Limites et complémentarité des acteurs
Ges3on des ressources humaines Responsabilité • Iden3fier les responsabilité • Affecter les fonc3ons • Désigner un chef d’équipe • Impliquer les personnes
Esprit d’équipe • Solidarité • Impliquer les personnes • Maintenir une dynamique
Revue d’alloca3on • Revue des responsabilités et des fonc3ons • Réaffecter les personnes désœuvrées • Réguler les compétences
La sociologie de la traduc3on M. CALLON, B. LATOUR
• 4 moments : 1. La probléma3sa3on, il faut montrer que pour tous les acteurs associés il y a
un problème et qu’il faut le résoudre qu’il existe un problème commun qui rassemble chacun des acteurs.
2. La controverse, il est nécessaire de prendre le temps que chaque point de vue
soit exprimé, que les divergences soient explicitées
3. La traduc3on, chaque acteur a son propre problème. Il faut traduire le problème des uns dans le problème des autres. L’intéressement, Il faut que les acteurs con3nuent à penser que c’est toujours leur problème durant tout le processus.il faut s’insérer entre les diverses face]es iden3taires.
4. La mobilisa3on des alliés, il faut faire des acteurs, des alliés et des porte-‐parole.L’enrôlement, on donne un rôle à chacun dans le processus.
Ges3on du changement par la théorie de la traduc3on
Modèle interac3f de ges3on du changement basé sur la théorie de la traduc3on (Source : adapté de Rorive et Rocher, 2003 ; Rocher et Rorive, 2004)
Mo3ver l’équipe ! Tuckman’s Team Development Model
accompagner le changement
Définitions
• Etat de ce qui évolue, se modifie, ne reste pas identique.
• Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement.
Le changement n'est pas un événement, c’est un processus.
Statu Quo
1Statu Quo
2
3
4
5
6
Proactifs
Passifs
Opposants
Elément étranger
D’après le Modèle de Processus de
Changement de Virginia Satir
Psychothérapeute (école de Palo Alto)
Statu QuoUn état stable (statu quo) qui représente la situation dans laquelle on se trouve jusqu’à maintenant, que l’on connaît et que l’on maîtrise.
Ce statu quo représente pour chacun la somme totale de tous les investissements que l’on a fait jusqu’à maintenant pour être dans la situation dans laquelle on se trouve (effort de formation, différentes adaptations, concours, montée en grade…).
L’élément étrangerLa survenue d’un élément étranger, c’est l’événement déclencheur du changement.
La plupart du temps cet élément est imposé et aura tendance à être davantage perçu comme un élément menaçant, qui risque de générer plus de perte que de bénéfice et quoi qu’il arrive demandant un investissement personnel supplémentaire.
Les réactions individuelles• L’apparition des réactions individuelles au changement, chacun va réagir selon sa
propre individualité, son histoire, son statut… on distingue 3 types :
• Les proactifs, sont favorables au changement et se positionnent comme prescripteurs (10%)
• Les passifs, qui attendent que le changement produise des effets probants et veulent être sécurisés (80%)
• Les opposants, qui seront systématiquement contre et s’opposeront au projet (10%)
Le chaosImmédiatement après, vient une phase que l’on peut qualifier de Chaos, la perspective d’un changement surtout lorsqu’il est imposé provoque un sentiment de perte de compétence.
Il ne s’agit d’ailleurs pas que d’un sentiment, puisqu’il va falloir s’adapter à de nouvelles procédures.
L’intégrationPuis vient une phase d’intégration, qui correspond à une période d’apprentissage de nouvelles pratiques, cette phase nécessite de prendre le temps de l’assimilation et de l’accommodation.
C’est aussi une période de fragilité durant laquelle le moindre problème peut générer un nouveau sentiment de perte de compétence, il sera alors nécessaire de revenir sur les nouveaux acquis et prendre le temps de les consolider.
Nouveau Statu Quo
Et finalement un nouveau statu quo, le retour à une situation maîtrisé intégrée et acceptée.
manager
Management situa3onnel Concept développé aux USA par Hersey et Blanchard, et a été enrichi en France par Insep Consul3ng.
La base du modèle est formée par le croisement de deux paramètres (à première vue “opposés”), à savoir :
• En tant que manager, je me trouve dans une situa3on (d’où le terme management “situa3onnel”) où je suis exclusivement ou plutôt orienté vers l’a]einte des objec3fs, la réalisa3on des tâches, de choses à faire
• En tant que manager, je me trouve dans une situa3on dans laquelle la mo%va%on des individus et des groupes est primordiale. Mon sou3en et mon apport sont des facteurs cri3ques de la réussite des individus.
Les 4 facteurs• l’efficacité d’un manager passe par le développement des personnes dont il a la responsabilité,
• l’efficacité consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles qui commande la situa3on.
• l’efficacité consiste à évaluer en permanence l’autonomie des personnes et des groupes.
• créer les condi3ons propices au développement de ce]e autonomie
Selon la maturité du collaborateur
Compétence
Confiance en soiMo3va3on
S3
Concertatif
S4
Délégatif
S1
Directif
S2
Persuasif
Haut
HautBas Comportement centré sur la tâche
Comp
ortem
ent c
entré
sur la
relat
ion
M1M2M3M4Compétent et volontaire ou
confiant
Compétent mais resistant ou insécurisé
Incompétent mais volontaire
ou confiant
Incompétent et resistant ou insécurisé
Comportement du manager
Niveau de maturité du collaborateur
Modes de management
Organiser le pilotage
Diagramme de PERT (Program of Evalua3on and Review Technic)
A la fin des années cinquante, la marine américaine conçoit une nouvelle technique d'ordonnancement qui devait conduire à des gains de temps importants dans la réalisa3on de ses missiles à ogive nucléaire Polaris.
Il consiste à me]re en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l’obten3on d’un produit fini.
Le chemin cri3que représente le parcours le plus long dans le processus et définit la durée du projet.
A B
A
C
B
A
B
C
Succession
Convergence
Simultanéité
B ne peut commencer que si A est terminé.
Variante il peut y avoir un délai fixé entre les deux actions
C ne peut commencer que si A et B sont terminées.
Variante : il peut y avoir un délai fixé entre les deux étapes, il peut
également exister un délai fixé entre A et B
B et C ne peuvent commencer que si A est terminée.
Variante : il peut y avoir un délai fixé entre les deux étapes, il peut
également exister un délai fixé entre B et C
Diagramme de GANTT inventé par Henry L.GANTT en 1917
Ce diagramme permet de modéliser la chronologie des événements et ac3ons cons3tuant un projet. Il permet également d’indiquer les durées des ac3ons.
Le rétro planning
Cela consiste à considérer la durée totale d’un projet et ainsi établir précisément la date de début et de fin, selon les cas il est également possible de ne prendre en compte que la date de fin.
Il s’agit ensuite de caler les événements contraints et les délais qui en découlent en commençant par la date d’échéance du projet.
Ce]e technique nécessite d’avoir parfaitement conçu le processus et toutes ses étapes auparavant.
Le rétro planning
J -‐ 20 • Rédac3on du projet
• Choix de l’imprimeur
• Réserva3on de la salle et du matériel
J -‐ 15 • Valida3on du projet
• Correc3ons
• Invita3on des par3cipants
J -‐10 • Impression du projet et reliure
Jour J • Présenta3on du projet
La ges3on du temps
Le temps est toujours contraint
• Le temps est une ressource dont chacun dispose.
• Le temps n’est pas élas3que, on ne peut pas le stocker, on ne peut, malheureusement, pas me]re de côté les heures creuses pour pouvoir les u3liser quelques semaines plus tard lorsqu’il y aura une surcharge de travail.
• Gérer son temps veut dire ne pas le gaspiller, être mieux organisé, travailler plus vite et plus efficacement.
• Le problème est, donc, de savoir ce que nous faisons de notre temps, de l’analyser, d’étudier notre propre comportement face au temps afin de mieux le gérer.
• Gérer son temps signifie être efficace dans la réalisa3on de ces ac3vités, les programmer de manière ra3onnelle et en contrôler la réalisa3on.
• Gérer son temps c’est finalement se donner le temps de faire les choses.
Les avantages d’une mauvaise ges3on du temps
• Sociaux : paraître et se sen3r important
• Biologiques : la pression et le stress comme s3mulant, le besoin de sensa3ons fortes adrénaline.
• Psychologique : éviter de se confronter à la réalité (dire non, choisir, résoudre les problèmes
DÉMARCHE GÉNÉRALE
Analyser choisir Planifier contrôler
• Lister toutes les tâches que vous accomplissez régulièrement.
• Etablissez leur hiérarchie en termes de priorité
• Evaluez leur temps d’exécu3on
• Demandez-‐vous si c’est à vous de les accomplir ou si elles sont nécessaires.
La matrice d’Eisenhower savoir perdre du temps pour en gagner ensuite
Priorité 2 Priorité 1
Priorité 3Priorité 4
Très urgentPeu urgent
Très important
Moins important
Priorité 1 • Taches que vous devez réaliser vous même et en priorité
Priorité 3 • Taches pour lesquelles il est possible d’a]endre ou de déléguer
Priorité 2 • Tâche à exécuter rapidement soi-‐même ou à déléguer rapidement
Priorité 4 • Tâches qui ne font pas par3es de vos a]ribu3on, à déléguer ou à éliminer
CHOISIR
La matrice d’Efficience
Tâche à différer
Tâche à privilégier
Tâche à reporter ou abandonner
Tâche à évaluer ou externaliser
Fort impactFaible impact
Facile à réaliser
Difficile à réaliser
La force de l’impact se mesure par rapport aux nécessités de fonc3onnement et aux obliga3ons légales.
La difficulté se mesure par rapport aux ressources internes disponibles
Conseils
• Sachez dire non
• Sachez différer pour sécuriser
• Sachez déléguer pour fluidifier
• Prenez de l'avance lorsque c'est possible
• Op3misez les ou3ls à votre disposi3on.
Lois incontournables
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La Loi de Carlson : cette loi énonce qu’un travail continu est plus efficace et se réalise plus rapidement qu’un travail interrompu. Il faut donc éviter les interruptions et persévérer dans l’accomplissement d’une tâche sans toutefois s’entêter.
Il est aussi parfois nécessaire de varier les tâches pour maintenir la motivation. D'autre part des tâches qui se situent sur des longues durées peuvent être dépendantes de facteurs externes
La Loi de Parkinson : selon cette loi, le temps utilisé pour accomplir une tâche varie en fonction du temps dont nous disposons. En effet, même si une activité peut être réalisée en 1 heure, il existe une forte probabilité pour que nous le terminions en 2 heures, si nous nous sommes fixés ce délai. Il s'agit de savoir fixer le temps raisonnable pour cette tâche.
La Loi de Murphy : il est fréquent que, malgré une bonne planification, l’apparition d’imprévus rallonge les délais et nous oblige à revoir notre planning de réalisation. Ceci de sorte que nous puissions continuer une activité au-delà du délai que nous avions initialement prévu. Il s'agit d'avoir un plan B et de continuer malgré tout.
Suite...
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La loi du rythme biologique : nous n’avons pas les mêmes capacités physiques et intellectuelles tout au long de la journée. Respecter son rythme biologique et repérer les signes de fatigue sont important. En général, le matin est plutôt propice à la réflexion et à l’écriture : consacrez l’espace compris entre 8 h et 10 h, tous téléphones éteints, à ce type de travaux. L’après-midi est davantage à réserver aux entretiens et négociations, en gardant des « temps de respiration » de 15 minutes entre deux rendez-vous, histoire de recharger les batteries. Et, pour finir, soyez conciliant avec vous-même : nul ne peut être efficace à 100 % du matin au soir !
Le principe de Pareto : 20% activités doivent produire 80% des résultats. En ce sens, vous devez investir 80% de vos efforts sur ces 20% d’activités.
La loi de Fraisse : nous la mesurons tous les jours. Lorsque nous réalisons une activité qui nous plait, le temps semble passer plus vite. A l’inverse, le temps nous paraîtra plus long pour une tâche qui nous convient beaucoup moins. Ainsi, il se peut que nous ayons tendance à prioriser les activités qui par goût nous semblent plus importantes alors qu’elles ne le sont pas forcément.
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