Download - BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - … · Une ville intelligente et numérique par le citoyen, pour le citoyen 2 MOT DU VICE-PRÉSIDENT DU COMITÉ EXÉCUTIF 3 1- SOMMAIRE

BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 | 1


MOT DU MAIRE

UNE VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE PAR LE CITOYEN, POUR LE CITOYENAfin de devenir un chef de file mondialement reconnu parmi les villes intelligentes et numériques, Montréal a créé, en mars dernier, le Bureau de la ville intelligente et numérique, dont le principal mandat est de définir une stratégie montréalaise autour des quatre axes suivants : collecter, communiquer, coordonner et collaborer.

Une nouvelle étape a été franchie l’automne dernier alors qu’a débuté un grand dialogue citoyen en vue d’écouter tous les Montréalais et d’échanger avec eux sur leurs besoins et leurs attentes.

Montréal, ville intelligente et numérique est un projet ambitieux qui puise avant tout dans l’intelligence collective pour créer un modèle spécifiquement montréalais. C’est pourquoi les communautés institutionnelles et privées, ainsi que nos employés et la population montréalaise ont été, grâce à un dialogue continu, parties prenantes dans l’élaboration de cette stratégie. Montréal, ville intelligente et numérique se réalisera par le citoyen, pour le citoyen.

Le maire de Montréal,

Denis Coderre


MOT DU VICE-PRÉSIDENT DU COMITÉ EXÉCUTIF

À terme, ce seront de meilleurs services aux citoyens, une qualité de vie renouvelée au profit de tous ainsi qu’une mise en valeur des forces de notre métropole pour assurer son développement selon les besoins de sa population. Une ville à l’écoute, pour laquelle les citoyens sont acteurs de changement.

Le vice-président du comité exécutif et responsable de la ville intelligente,

Harout Chitilian


Ce document s’adresse aux citoyens de Montréal ainsi qu’aux parties prenantes (société civile, entreprises, universités, gouvernements et autres institutions) s’intéressant au concept de ville intelligente. Il résume les démarches de recherche et de consultation de l’administration montréalaise et propose en la matière de grandes orientations, ainsi que leurs objectifs.

1.1- LA VISION DE MONTRÉAL

• En 2017, Montréal sera la ville intelligente numéro 1 dans le monde1. • Pour atteindre sa cible, la Ville de Montréal et la communauté entendent investir dans des projets structurants et innovateurs. • Montréal veut imaginer et développer un cadre de vie de qualité et une économie prospère avec et pour le citoyen, en misant sur l’innovation collaborative, les technologies de pointe, l’audace et la créativité montréalaises.

1.2 - DÉMARCHES DE RECHERCHE ET DE CONSULTATION

• Réalisation de quatre sondages (7 601 personnes interrogées) • Analyse de plus d’un million de requêtes adressées par les Montréalais au service 311 • Revue des meilleures pratiques (une centaine d’études) • Consultation d’études de cas dans les grandes villes du monde (New York, Eindhoven, Barcelone, Columbus, Arlington, Toronto et Lyon) pour dégager les meilleures pratiques à suivre • Activité de codesign2 de politiques publiques (190 experts) • Causeries citoyennes et suggestions de citoyens (203 participants) • Analyse des projets technologiques en cours à Montréal • Recueil des idées transmises par les citoyens (357 à la fin 2014) par le biais de la boîte à idées du site Internet du Bureau de la ville intelligente et numérique de Montréal ou encore en provenance de l’initiative jevoismtl.com

1.3 - DOMAINES D’INTERVENTION POUR 2014-2017

• Mobilité urbaine • Services directs aux citoyens • Cadre de vie • Vie démocratique • Développement économique

SOMMAIRE01

1 Intelligent Community of the Year Award, Intelligent Community Forum.2 Activité consistant à mener un processus de développement d’un produit ou service, le plus souvent innovant, impliquant l’utilisateur final. Source : wikipedia.org.


1.4- ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

1. Développer le réseau de télécommunications urbaines multiservices à très haut débit 2. Libérer et valoriser les données ouvertes priorisées 3. Mettre en place une architecture technologique ouverte et interopérable 4. Développer, en cocréation avec la communauté, des solutions aux enjeux urbains 5. Optimiser la mobilité des usagers en temps réel sur le territoire 6. Accroître l’offre numérique des services directs aux citoyens et aux entreprises 7. Développer des espaces pour soutenir les innovations urbaines et réduire la fracture numérique 8. Améliorer l’accès à la vie démocratique et consolider la culture de transparence et d’imputabilité 9. Favoriser l’essor d’un secteur de pointe en s’appuyant sur le créneau de la ville intelligente comme levier d’avancement du projet et comme moteur de développement économique

Chaque orientation est accompagnée d’un ou de plusieurs objectifs et chacun de ces derniers sera associé à des actions mesurables.


MOT DU MAIRE 2 Une ville intelligente et numérique par le citoyen, pour le citoyen 2MOT DU VICE-PRÉSIDENT DU COMITÉ EXÉCUTIF 3

1- SOMMAIRE 4 1.1 - La vision de Montréal 4 1.2 - Démarches de recherche et de consultation 4 1.3 - Domaines d’intervention pour 2014-2017 4 1.4 - Orientations stratégiques 5

2- TABLE DES MATIÈRES 6

3- UNE VILLE INTELLIGENTE, QU’EST-CE QUE C’EST ? 8 3.1 Pourquoi Montréal s’intéresse-t-elle à la question ? 8 3.2 Les différentes visions de la ville intelligente 10

4- LA DÉMARCHE MONTRÉALAISE 12 4.1 La vision 12 4.1.1 - Collecter 13 4.1.2 - Communiquer 13 4.1.3 - Coordonner 13 4.1.4 - Collaborer 13 4.2 L’écoute 14 4.2.1 - Les sondages montréalais 15 4.2.2 - Analyse des requêtes adressées par les Montréalais au service 311 16 4.2.3 - Consultation d’études de cas dans les grandes villes du monde pour dégager les meilleures 16 pratiques à suivre 4.2.4 - Cadre stratégique observé 29 4.2.5 - Consultations publiques 29 4.2.6 - Boîte à idées et suggestions des citoyens 30 4.2.7 - Causeries citoyennes 31 4.3 - Principales préoccupations des citoyens 32

5 - LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 33 5.1 Développer le réseau de télécommunications urbaines multiservices à très haut débit 34 5.2 Libérer, analyser et valoriser les données ouvertes priorisées 34 5.3 Mettre en place une architecture technologique ouverte et interopérable 35 5.4 Développer, en cocréation avec la communauté, des solutions aux enjeux urbains 35 5.5 Optimiser la mobilité des usagers en temps réel sur le territoire 35 5.6 Accroître l’offre numérique des services directs aux citoyens et aux entreprises 36 5.7 Développer des espaces pour soutenir les innovations urbaines et réduire la fracture numérique 36 5.8 Améliorer l’accès à la vie démocratique et consolider la culture de transparence et d’imputabilité 37 5.9 Favoriser l’essor d’un secteur de pointe en s’appuyant sur le créneau de la ville intelligente comme levier 37 d’avancement du projet et comme moteur de développement économique

TABLE DES MATIÈRES02


6 - PLAN D’ACTION 38 6.1 Élaboration du plan d’action 38 6.2 Sélection des projets 39 6.3 Publication des chartes de projet 40 6.4 Suivi de l’évolution des projets 40

7- CONCLUSION 42

8 - BIBLIOGRAPHIE 43 Concepts généraux 43 Aspects économiques 43 Codéveloppement et cocréation 44 Culture 44 Données ouvertes 44 Étalonnage 44 Gouvernance 44 Innovation 45 Métriques et standards 45 Modes d’emploi 45 Mode de vie 46 Santé 46 Technologies 46 Transparence 46 Études de cas 47 Présentations et vidéos 48 Liens utiles 48

9 - LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES 49

10 - GLOSSAIRE 50


Depuis le milieu des années 2000, le concept de ville intelligente se développe partout dans le monde. Il est peu à peu mis en pratique par un nombre croissant d’agglomérations urbaines, compte tenu des avantages qu’il offre. Mais ce concept est encore trop souvent mal compris ou réduit à sa seule composante technologique.

La notion de ville intelligente (et le mouvement des Smart Cities qui y est associé) s’est développée à la suite d’initiatives politiques3 aux États-Unis, en Europe et en Océanie, en vue de répondre à divers enjeux auxquels les villes doivent faire face :

• Enjeux de gouvernance : comment faut-il coordonner les actions des diverses parties prenantes dans le fonctionnement d’une ville, alors que les structures sont complexes et les budgets publics, en décroissance, que la confiance envers les institutions est en baisse et que les utilisateurs des services publics s’en estiment éloignés ?

• Enjeux physiques : toutes les villes se heurtent, à des degrés divers, à des problèmes de transport, de raré faction des ressources naturelles, de gestion des déchets, de pollution, de santé publique, de congestion et d’infrastructures obsolètes.

• Enjeux sociaux : les grandes villes doivent également composer avec une complexité sociopolitique, des valeurs sociales en polarisation et une multiplicité des acteurs, dont les réactions et la mobilisation sont instantanées.

3Voir : http://ofti.org/le-gouvernement-ouvert/ (vidéo).4UK Department for Business Innovation and Skills (2013). Smart Cities Background Paper, p. 5-6.

The scale of the challenges is forcing cities to rethink their strategies and to innovate in order to maintain service levels, in particular :

• outsourcing services using outcomes based contracts; • service integration, both back office and increasingly front line services; • online service delivery; • releasing data to enable new services to develop and citizens to make informed decisions e.g. providing real-time information on traffic to assist citizens in planning journeys; and; • reducing demand on services, for example, promoting independent living allows older people to live much longer in their own communities with less statutory support4.

3.1 - POURQUOI MONTRÉAL S’INTÉRESSE-T-ELLE À LA QUESTION ?

UNE VILLE INTELLIGENTE, QU’EST-CE QUE C’EST ?03


On l’a vu récemment, Montréal s’est classée5 parmi les 21 villes intelligentes du monde. Comme l’indique la figure 1, Montréal a donc plusieurs avantages à son actif dans le domaine.

Les atouts de Montréal sont multiples et la collaboration des parties prenantes est essentielle pour établir une vision commune en matière de ville intelligente. Montréal veut saisir l’occasion de devenir un modèle.

L’administration municipale, quant à elle, est bien placée pour jouer un rôle de leadership dans la coordination des actions des multiples partenaires privés, publics et communautaires d’une ville intelligente.

Cependant, pour devenir une véritable ville intelligente, Montréal doit non seulement promouvoir, mais aussi intégrer dans ses actions une culture de cocréation6 (de politiques publiques, de lois, de règlements, etc.) et de codéveloppement7 (de prestations électroniques de services8, par exemple).

LES ACTIFS DE MONTRÉALEN INNOVATION

12

2

10—

Living Labs

TOP 21—

2014 IntelligentCommunity

Forum

TOP 10—

2013 UBM’SFuture Cities

40 000—

Emplois en aérospatiale

1—

FabLab5 120

—Vélos en

libre-service

21 G$—

Ventes annuelles des entreprises en technologies

5 000—

Entreprises entechnologies de

l’information

92 000—

Emplois entechnologies de

l’information

8—

Grappesindustrielles

171 000—

Étudiants universitaires

150—

Centres de recherche

11—

Établissementsuniversitaires

750—

Pointsd’accès

Wi-Fi gratuits(île sans fi l)

10—

Accélérateursd’entreprises

Le Montréal innovant

FIGURE 1: L’ACTIF DE MONTRÉAL EN INNOVATION

5 Voir : http://www.lapresse.ca/actualites/montreal/201310/22/01-4702471-montreal-parmi-les-21-villes-intelligentes-de-lannee.php6 La cocréation consiste, pour une entreprise, à développer des produits ou services en collaboration active avec ses clients, et ce, de façon durable. Source : wikipedia.org.7 Il y a deux types de codéveloppement : horizontal (au sein de plusieurs administrations de même type) et vertical (entre les parties prenantes, du citoyen aux programmeurs).8 « Prestation de services gouvernementaux, sécurisés ou non, offerts aux citoyens par l'intermédiaire d'Internet. » Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française.


3.2 LES DIFFÉRENTES VISIONS DE LA VILLE INTELLIGENTE

9Un senseur est un appareillage technologique qui permet de détecter une chose, qui peut être de plusieurs natures. Le senseur est utilisé dans les alarmes, les systèmes anti-incendie, les satellites. Source : http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/senseur/10Forester’s White Paper Washburn et collab. (2010).11(En anglais : big data) Ensemble des données produites en temps réel et en continu, provenant de sources hétérogènes de différents formats et dont la croissance est exponentielle. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française.12Velosa III et collab. (2010).

« Une ville intelligente est une ville qui présente une intégration efficace de systèmes physiques, numériques et humains dans l’environnement bâti, en vue d’offrir à ses citoyens un avenir durable, prospère et inclusif. »

“A Smart City looks at all the exchanges of information that flow between its many different subsystems. It then analyzes this flow of information, as well as of services, and acts upon it in order to make its wider ecosystem more resource-efficient and sustainable12”

“The use of Smart Computing technologies to make the critical infrastructure components and services of a city––which include city administration, education, healthcare, public safety, real estate, transportation, and utilities––more intelligent, interconnected, and efficient10”

« Une ville intelligente examine l’ensemble de l’échange d’information qui circule entre ses nombreux sous-systèmes. Elle analyse ensuite ce flux d’information et l’apport de services avant de réagir, de façon à rendre son écosystème élargi plus efficace sur le plan des ressources, et plus durable. »

« L’utilisation de technologies intelligentes rend les composantes essentielles de l’infrastructure et des services d’une ville – incluant l’administration municipale, l’éducation, la santé, la sécurité publique, l’immobilier, le transport et les services publics – plus intelligentes, efficaces et davantage interreliées. »

3. Un cadre de référence organique qui tient compte de plusieurs facettes de la vie urbaine :

2. Une vision centrée sur l’exploitation des données volumineuses11 :

1. Une vision centrée sur les technologies de l’information (ordinateurs, senseurs9, réseaux, etc.) :

La notion de ville intelligente a beaucoup évolué au cours des dernières années et plusieurs définitions s’affrontent toujours :


“A smart city is one where there is the effective integration of physical, digital and human systems in the built environment to deliver a sustainable, prosperous and inclusive future for its citizens.” February 2014, UK Department for Business, Innovation & Skills (BIS) Smart City Framework Report

C’est cette dernière vision qui gagne les faveurs actuellement. Les technologies sont maintenant perçues comme un multiplicateur de forces permettant d’atteindre les résultats attendus.

« Les villes intelligentes devraient être perçues comme des systèmes de personnes qui interagissent avec et à l’aide de flux d’énergie, de matériaux, de services et de financement, afin de catalyser le développement économique durable, la résilience et une qualité de vie élevée. Ces flux d’énergie et d’interactions deviennent intelligents grâce à une utilisation stratégique de l’information, de l’infrastructure communicationnelle et des services, dans le cadre d’un processus de planification et de gestion urbaine transparent répondant aux besoins sociaux et économiques d’une société. »

“Smart cities should be regarded as systems of people interacting with and using flows of energy, materials, services and financing to catalyse sustainable economic development, resilience, and high quality of life; these flows and interactions become smart through making strategic use of information and communication infrastructure and services in a process of transparent urban planning and management that is responsive to the social and economic needs of society.” European Innovation Partnership on Smart cities and Communities - Strategic Implementation Plan. 2013.


Dès son arrivée au pouvoir à l’automne 2013, la nouvelle administration montréalaise a manifesté son intention de devenir un chef de file mondialement reconnu parmi les villes intelligentes et numériques13. Le document Montréal, ville intelligente et numérique13 présente les quatre axes d’intervention définis par les élus : collecter, communiquer, collaborer et coordonner. Aligné sur cette vision, le Bureau de la ville intelligente et numérique (BVIN) a été créé en 2014, avec pour mandats :

Dialogue permanent avec le citoyen

PAR ET POUR LE CITOYEN

CollecterCommuniquer

CoordonnerCollaborer

+ Création du Bureau

de la Ville intelligente et

numérique (BVIN)

Consulter :Citoyens

Fonction publiqueCommunauté

Références internationales

Identifi er : Besoins, enjeux

et priorités

Défi nir :Critères

Orientations

Approuver : par les instances

Prioriser :Projets

à court termeGrands projets

Approuver : par les instances

Exécuter :Mesures

et bilan en continu

1 2 3 4 5

VisionÉcoute Orientations

stratégiques

Plan d’action Réalisation et suivi

Printemps – Été Oct. – Nov.2014

Nov. – Déc.2014

Mars 2015 2015

5

FIGURE 2: LA DÉMARCHE MONTRÉALAISE

13http://ville.montreal.qc.ca/pls/portal/docs/PAGE/PRT_VDM_FR/MEDIA/DOCUMENTS/PRESENTATIONMONTREALVILLEINTELLIGENTE.PDF

4.1 LA VISION

LA DÉMARCHE MONTRÉALAISE04


4.1.1 - COLLECTER

Transparence de gestion et gouvernement ouvert • Libérer massivement les données et développer des outils de visualisation pour mettre en valeur celles-ci. • Collecter et analyser les données télémétriques14 pour accroître le contrôle et l’optimisation de l’usage des ressources publiques.

4.1.2 - COMMUNIQUER

Systèmes d’accès, diffusion d’informations • Développer une plateforme web et des applications mobiles pour diffuser l’information en temps réel aux citoyens. • Déployer les infrastructures de réseaux filaires et sans fil (Wi-Fi15) à large bande16. • Mettre en place des centres locaux d’apprentissage et de création en nouvelles technologies.

4.1.3 - COORDONNER

Services publics numériques • Développer des systèmes intelligents de gestion du transport, des infrastructures, de la sécurité, de l’énergie, de l’eau et de l’environnement. • Numériser les services publics, tout en préservant les moyens traditionnels d’y accéder (311, délivrance de permis, etc.).

4.1.4 - COLLABORER

Accompagner l’industrie, stimuler l’innovation et la créativité • Accompagner les acteurs privés et institutionnels dans la mise en place d’un réseau d’incubateurs17

et d’accélérateurs18 d’entreprises de technologie. • Soutenir les besoins des entreprises technologiques en démarrage (start-ups). • Favoriser l’usage du domaine public comme laboratoire pour tester des solutions novatrices à des enjeux municipaux.

14Technique permettant de mesurer, au moyen de procédés acoustiques, optiques ou radioélectriques, la distance qui sépare un observateur d’un point éloigné. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française.15Un réseau Wi-Fi permet de relier par ondes radio plusieurs appareils informatiques au sein d’un réseau informatique afin de permettre la transmission de données entre eux. Source : adapté de wikipedia.org.16Se dit d’une technique de transmission qui permet d’atteindre un débit dépassant 1,544 mégabit par seconde (Mbit/s). Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française.17En général, il s’agit d’organisations à but non lucratif qui offrent des services analogues à ceux des accélérateurs, mais qui ont tendance à donner plus de temps aux entreprises participantes ainsi qu’un éventail plus large de services en matière de locaux et de mentorat. Les incubateurs sont souvent

1. De définir la stratégie de Montréal en matière de ville intelligente ; 2. De déterminer des chantiers stratégiques et d’élaborer un programme de financement et de partenariats pour la réalisation des projets.


En octobre et novembre 2014, le BVIN a mené à grande échelle toute une série de recherches documentaires et de consultations publiques auprès des parties prenantes pour s’assurer de bien cerner les besoins et enjeux et pour déterminer les priorités d’action de Montréal en matière de ville intelligente.

Cette étape a permis : • De dégager un cadre stratégique de référence ; • D’identifier les meilleures pratiques à suivre ; • De connaître et de prioriser les préoccupations des citoyens ; • De classer les domaines d’intervention ; • De valider une grille d’analyse pour le choix des projets.

Le BVIN a poussé l’écoute des parties prenantes de la Ville en utilisant divers outils : • Réalisation de quatre sondages ; • Analyse des requêtes des montréalais au service 31119 ; • Consultation d’études de cas dans les grandes villes du monde pour dégager les meilleures pratiques à suivre ; • Activité de codesign de politiques publiques, de causeries citoyennes et de suggestions de citoyens ; • Analyse des projets en cours à Montréal ; • Recueil des suggestions exprimées par les citoyens.

commandités par des universités, des collèges et des sociétés de développement économique. Source : Conseil national de recherches du Canada.18Il s’agit en général d’organisations à but lucratif exploitées par des investisseurs de capital de risque afin de générer un rendement sur les investissements réalisés dans les entreprises clientes. Les accélérateurs fournissent une gamme de services aux entreprises en début de croissance, notamment un soutien financier, des conseils en affaires, des locaux pour bureaux et pour le développement ainsi que des services complémentaires offerts par des organisations partenaires. Source : Conseil national de recherches du Canada.19 Le 311 est un service téléphonique mis en oeuvre dans de nombreuses villes des États-Unis et du Canada pour fournir un point d’entrée unique et facile d’accès aux citoyens souhaitant faire des demandes de services municipaux non urgentes

4.2 L’ÉCOUTE


20Du 31 octobre au 12 novembre 2014

En 2012, 2013 et 2014, la Ville de Montréal a tenu plusieurs sondages téléphoniques ou en ligne sur l’utilisation de ses services par les citoyens.

Au total, 7 601 citoyens ont été consultés.Les résultats démontrent que les principales priorités des citoyens touchent la mobilité urbaine et les travaux routiers.

TABLEAU 1 : LISTE DES SONDAGES MONTRÉALAIS

FIGURE 3 : PRIORITÉS INDIQUÉES PAR LES MONTRÉALAIS (QUESTIONNAIRE EN LIGNE20)

PRIORITÉ DES CITOYENS (QUESTIONNAIRE EN LIGNE)

LES TRANSPORTS : CIRCULATION, TRANSPORT COLLECTIF, RÉSEAU CYCLABLE

L'ORGANISATION DES TRAVAUX ROUTIERS

LA PROPRETÉ, L'ENTRETIEN ET LA COLLECTE DES ORDURES

DÉNEIGEMENT

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

61,4%

52,4%

37,4%

30,2%

70,0%

4.2.1 - LES SONDAGES MONTRÉALAIS

Sondage SOM Du 14 au 21 novembre 2012Sondage SOM Du 25 au 29 novembre 2013

Sondage Internet Du 31 octobre au 12 novembre 2014Sondage téléphonique Du 10 au 14 novembre 2014

Les résultats du questionnaire en ligne ont été confirmés par un sondage téléphonique21, comme en fait foi la figure 4 ci-dessous.

PRIORITÉ DES CITOYENS (SONDAGE TÉLÉPHONIQUE 2014)

LES TRANSPORTS : CIRCULATION, TRANSPORT COLLECTIF, RÉSEAU CYCLABLE

L'ORGANISATION DES TRAVAUX ROUTIERS

LA PROPRETÉ, L'ENTRETIEN ET LA COLLECTE DES ORDURES

DÉNEIGEMENT

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8

0,7

0,64

0,62

0,55

FIGURE 4 : PRIORITÉS INDIQUÉES PAR LES MONTRÉALAIS (QUESTIONNAIRE TÉLÉPHONIQUE)


Par ailleurs, fin 2013, un sondage SOM22 sur les priorités auxquelles devait s’attaquer la nouvelle administration se déclinait comme suit :

1. Les transports en commun (52 % des répondants) ;

2. La gestion des égouts et des canalisations (52 % des répondants) ;

3. L’amélioration de la gestion des dépenses (51 % des répondants) ;

4. La gestion des égouts et des canalisations (49 % des répondants) ;

5. L’amélioration de la transparence, de la gouvernance (48 % des répondants).

TABLEAU 2: GRANDES FAMILLES DE REQUÊTES ADRESSÉES AU SERVICE 311 (2013)

Le service téléphonique 311 de la Ville de Montréal a reçu plus d’un million d’appels de citoyens en 2013.

FAMILLE NOMBRE DE REQUÊTES POURCENTAGECollectes diverses 92 170 37,2 %Voirie 73 290 29,6 %Arbres, parcs et environnement 24 893 10 %

21Du 10 au 14 novembre 2014.22Du 25 au 29 novembre 2013. Voir: http://donnees.ville.montreal.qc.ca/dataset/sondage-satisfaction-citoyens-2013/resource/2a41a407-26cc-4b9e-acac-9a083f33c76d

4.2.2 - ANALYSE DES REQUÊTES ADRESSÉES PAR LES MONTRÉALAIS AU SERVICE 311

SUJET NOMBRE DE REQUÊTESCollecte de branches d’arbres (agrile du frêne) 25 276Collecte de déchets encombrants 12 785Collecte des déchets 12 456Éclairage des rues 12 153Dépôt illégal de déchets 11 921

TABLEAU 3: SUJETS FAISANT L’OBJET DU PLUS GRAND NOMBRE DE DEMANDES AU SERVICE 311 (2013)

Comme il est mentionné précédemment, le concept de ville intelligente est en évolution. Plus encore, en examinant différentes initiatives dans le monde, on se rend rapidement compte que chacun y donne une couleur locale, propre à ses réalités, à ses préoccupations et à ses priorités politiques.

Le BVIN a analysé de manière détaillée plusieurs cas de villes intelligentes dans le monde.

4.2.3 - CONSULTATION D’ÉTUDES DE CAS DANS LES GRANDES VILLES DU MONDE POUR DÉGAGER LES MEILLEURES PRATIQUES À SUIVRE


ARLINGTON (ÉTATS-UNIS) : LE CENTRE DE COMMUNICATIONS D’URGENCE

Domaine d’intervention : services directs aux citoyens

Arlington alimente un site Internet23 très riche, où sont centralisées toutes les informations relatives aux urgences municipales. Un fil Twitter et un compte Facebook complètent l’offre. Exemple relativement simple et peu coûteux d’un service numérique d’une utilité publique indéniable.

23http://emergency.arlingtonva.us/


BARCELONE (ESPAGNE) : LE QUARTIER 22@BARCELONA

Domaine d’intervention : cadre de vie

Le projet de quartier 22@Barcelona24 propose de revitaliser 200 hectares de terrains industriels et espère attirer les acteurs de l’économie du savoir. Véritable locomotive économique, le projet pourrait déboucher sur des in-vestissements publics de l’ordre de 180 milliards d’euros. Toutes les infrastructures municipales seront repensées et redéployées pour être à la fine pointe de la technologie. L’un des aspect qui ont retenu l’attention du BVIN est l’idée de mettre à la disposition des organisations les espaces publics pour effectuer des tests, d’utiliser la ville comme laboratoire urbain25.

24http://www.22barcelona.com/content/blogcategory/49/280/lang,en/25http://www.22barcelona.com/content/view/698/897/lang,en/


COLUMBUS (ÉTATS-UNIS) : TECHCOLUMBUS26 - ACCÉLÉRATEUR D’ENTREPRISESEN TECHNOLOGIE

Domaine d’intervention : développement économique

26http://www.techcolumbus.org/about-tech-columbus/impact-on-startups/


Domaine d’intervention : cadre de vie, développement économique

27http://www.brainporthealthinnovation.eu

Brainport Health Innovation est une plateforme sur laquelle des partenaires néerlandais et internationaux du do-maine de la santé, des gouvernements et des institutions de recherche partagent leurs connaissances et élaborent des initiatives conjointes dans le domaine de la santé et de la technologie.

EINDHOVEN (PAYS-BAS) : BRAINPORT HEALTH INNOVATION27

- PLATEFORME DANS LE DOMAINE DE LA SANTÉ


EINDHOVEN (PAYS-BAS) : DESIGN CONNECTION BRAINPORT28 - REGROUPEMENT DANS LE DOMAINE DU DESIGN

Domaine d’intervention : cadre de vie, développement économique

28http://www.brainport.nl/en/design

Design Connection Brainport est un regroupement spécialisé dans le secteur du design pour la région d’Eindhoven et qui s’apparente au Brainport Health Innovation.


LYON (FRANCE) : OPTIMOD’LYON, LA MOBILITÉ INTELLIGENTE

Domaine d’intervention : mobilité urbaine

29http://www.optimodlyon.fr30Multimodal : relatif à un mouvement de passagers ou de fret, qui met en jeu différents modes de transport successifs. Source : Grand dictionnaire terminologique de l'Office québécois de la langue française.

Optimod’Lyon29 est une plateforme intégrée d'innovation sur la mobilité urbaine multimodale30.


Lyon prévoit offrir trois nouveaux services sur la base des informations de mobilité qui seront recueillies et gérées de façon centralisée.


NEW YORK (ÉTATS-UNIS) : HUDSON YARD PROJECT

Domaine d’intervention : cadre de vie

31http://www.hudsonyardsnewyork.com

Un peu comme le quartier de Blue Bonnets, à Montréal, le Hudson Yard Project31 de New York consiste à reconstruire un quartier de toutes pièces. Il s’agit du plus grand projet immobilier privé des États-Unis. Le site devrait accueillir annuellement 24 millions de visiteurs. Il inclura 17 millions de pieds carrés d’espaces commerciaux et résidentiels, 5 tours de bureaux, plus de 100 commerces, des restaurants, approximativement 5 000 résidences, des espaces culturels, des parcs, une école publique et un grand hôtel. Une extension du métro est même projetée pour mieux desservir le quartier.


NEW YORK (ÉTATS-UNIS) : CITY 24/7

Domaine d’intervention : services directs aux citoyens

32http://www1.nyc.gov/311/index.page

City 24/732 est un guichet unique permettant d’accéder à l’ensemble des services numériques de la Ville. En plus d’offrir l’équivalent numérique du 311, City 24/7 intègre les informations provenant de programmes gouvernementaux, d’entreprises locales et de citoyens. Une application peut être téléchargée sur un téléphone intelligent ou une tablette pour une utilisation mobile.


NEW YORK (ÉTATS-UNIS) : LAMPADAIRES LED

Domaine d’intervention : développement durable

33http://www.nyc.gov/html/dot/downloads/pdf/sustainablestreetlighting.pdf

En 2009, New York prévoyait la conversion de près de 300 000 lampadaires de rue à la technologie LED33. Cette stratégie devait générer d’importantes économies en énergie.


TORONTO (CANADA) : WATERFRONT, REDÉVELOPPEMENT DES RIVES DU LAC ONTARIO

Élément structurel : développer le réseau de télécommunications urbaines multiservices à très haut débit

34http://www.waterfrontoronto.ca/our_waterfront_vision/innovation/_intelligent_communities35Une bande passante minimum de 500 Mb/s est offerte. Ailleurs, le service de base (haute vitesse) est généralement offert autour de 7 Mb/s.

Le projet Waterfront Toronto34 vise d’abord la revitalisation complète d’un très grand quartier, en bordure du lac Ontario. Ancien dépotoir et fosse à déchets industriels depuis plus d’un siècle, grâce à une excellente stratégie, le nouveau quartier devient aujourd’hui un des endroits les plus courus de la région torontoise.

Le volet numérique de cette stratégie a retenu l’attention du BVIN. C’est d’ailleurs un des piliers de la stratégie numérique de la ville de Toronto qui lui a valu de remporter l’Intelligent Community of the Year Award de 2014.

Dans ce nouveau quartier, on offre l’accès à Internet à « ultra-haut-débit »35, et ce, sans aucune limite de transfert. De plus, le projet garantit à tous les occupants - citoyens ou secteur d’affaires - qu’ils bénéficieront toujours de la plus large bande passante disponible sur le marché. Tous les sites sont en effet reliés par de la fibre optique. Cette offre permettra notamment le développement de services numériques à la fine pointe de la technologie, puisque ceux-ci pourront être testés dans un environnement très avant-gardiste. L’industrie aura ainsi la chance de se constituer une avance stratégique face à la concurrence. Bien entendu, un service Wi-Fi public sera disponible sur l’ensemble du site.


L’analyse des autres villes engagées dans une démarche de ville intelligente sur la scène internationale permet de dégager un cadre stratégique de référence qui pourra guider la démarche montréalaise.

D’octobre à novembre 2014, la Ville de Montréal a tenu plusieurs consultations publiques (203 participants) et activités de codesign (190 experts) pour connaître les priorités des citoyens en matière de ville intelligente.

Mentionnons :

• Un atelier de codesign36 de politiques publiques (5 octobre 2014) ;

• Une causerie37 citoyenne (bibliothèque du Boisé, Saint-Laurent, 2 novembre 2014) ;

• Une causerie38 citoyenne (bibliothèque du Mile End, Le Plateau-Mont-Royal, 8 novembre 2014) ;

• Une causerie39 citoyenne (maison culturelle et communautaire de Montréal-Nord, 9 novembre 2014) ;

• Une causerie40 citoyenne (bibliothèque Frontenac, Ville-Marie, 15 novembre 2014) ;

• Une causerie41 citoyenne (bibliothèque Marc-Favreau. Rosemont - La Petite-Patrie, 16 novembre 2014) ;

ANALYSE DE LA SCÈNEINTERNATIONALE

8

2Synthèse des principaux cadres stratégiques observés

Mobilitéurbaine

Infrastructures detélécommunications

à haut débit

Accessibilité, disponibilitéet valorisation des données

ouvertes

Architecture technologiqueouverte et interopérable

Services directsaux citoyens Cadre de vie Vie

démocratiqueDéveloppement

durableDéveloppement

économique

Principaux domaines d’intervention

Éléments structurels

FIGURE 5 : SYNTHÈSE DES PRINCIPAUX CADRES STRATÉGIQUES OBSERVÉS

36http://ejcmtl.ca/le-codesign-resultats/37http://villeintelligente.montreal.ca/assets/doc/Synth%C3%A8se_causerie_1.pdf38http://villeintelligente.montreal.ca/assets/doc/Synth%C3%A8se_causerie_2.pdf39http://villeintelligente.montreal.ca/assets/doc/Synth%C3%A8se_causerie_3.pdf40http://villeintelligente.montreal.ca/assets/doc/R%C3%A9colte_Causerie_4_%C3%89ducation.pdf41http://villeintelligente.montreal.ca/assets/doc/R%C3%A9colte_Causeries_5_Ouverture.pdf

4.2.4 CADRE STRATÉGIQUE OBSERVÉ

4.2.5 - CONSULTATIONS PUBLIQUES


• Une journée de codesign sur les priorités de la Ville42 (23 novembre 2014).

Des centaines de citoyens provenant de tous les horizons (entrepreneurs, chercheurs, membres de la société civile, fonctionnaires, etc.) ont participé à ces exercices de consultation.

Quelques 357 suggestions ont été recueillies en ligne et lors de l’atelier de codesign. De celles-ci, 232 ont été retenues pour une analyse plus approfondie.

Une majorité de suggestions utilisent les technologies comme levier, qu’il s’agisse d’infrastructures (senseurs, capteurs, réseaux), d’applications ou de logiciels. Nous pouvons les répertorier comme suit :

Quant aux causeries citoyennes, elles ont porté sur différentes thématiques. Les participants y étaient invités, dans certains cas, à voter sur divers énoncés pour indiquer leurs préférences.

42http://villeintelligente.ocpm.qc.ca/sites/villeintelligente.ocpm.qc.ca/files/ville-intelligente-rapport-codesign.pdf

FIGURE 6 : RÉPARTITION DES IDÉES REÇUES PAR CATÉGORIES

4.2.6 - BOÎTE À IDÉES ET SUGGESTIONS DES CITOYENS

4.2.7 - CAUSERIES CITOYENNES


L’ÉCONOMIE ET LA VILLE INTELLIGENTE

1. Une ville qui développe des services permettant aux PME et aux grandes entreprises de se développer et de créer de nouveaux emplois (43 % des votes). 2. Une ville qui soutient les nouveaux arrivants et les chercheurs d’emploi (43 % des votes). 3. Une ville laboratoire où les citoyens peuvent tester de nouveaux produits et services (26 % des votes). 4. Une ville qui favorise l’économie de partage (26 % des votes). 5. Une ville qui combine ses ressources plus efficacement de manière à créer de la richesse collective (26 % des votes).

LA CULTURE ET LA VILLE INTELLIGENTE

1. Une ville qui explore de nouvelles manières de créer, fondées sur la participation citoyenne afin d’améliorer le cadre bâti, le paysage urbain, nos lieux de vie, etc. (31 % des votes). 2. Une ville qui centralise l’information sur la culture (26 % des votes).

LA VIE COMMUNAUTAIRE, LA DIVERSITÉ SOCIOCULTURELLE ET LA VILLE INTELLIGENTE

1. Une ville qui favorise la participation de tous grâce au numérique. 2. Une ville qui coconstruit des stratégies de planification urbaine adaptées à des milieux multiculturels. 3. Une ville qui aide ses nouveaux résidents à intégrer le marché de l’emploi. 4. Une ville qui s’efforce de dynamiser les échanges interculturels. 5. Une ville qui rend ses services accessibles et performants.

L’ÉDUCATION ET LA VILLE INTELLIGENTE

1. Une ville qui favorise l’accès à l’éducation par le numérique. 2. Une ville qui adapte ses outils numériques pour rendre l’apprentissage accessible à tous. 3. Une ville qui favorise le décloisonnement des apprentissages à travers la participation citoyenne et la démocratisation des savoirs. 4. Une ville qui favorise l’inclusion numérique pour tous. 5. Une ville qui sait démocratiser l’éducation par les tendances numériques.

Quant aux causeries citoyennes, elles ont porté sur différentes thématiques. Les participants y étaient invités, dans certains cas, à voter sur divers énoncés pour indiquer leurs préférences.

4.2.7 - CAUSERIES CITOYENNES


LA GOUVERNANCE TRANSPARENTE ET OUVERTE

1. Une ville qui sait habiliter ses citoyens à participer aux décisions publiques. 2. Une ville qui sait tirer profit du numérique pour accroître sa transparence. 3. Une ville qui rapproche les citoyens des élus et des décisions. 4. Une ville laboratoire où les citoyens peuvent tester et coconstruire des pratiques, des aménagements et de nouveaux services. 5. Une ville qui sait dialoguer avec ses citoyens en continu sur les projets en cours et à venir. 6. Une ville qui mise sur le pouvoir partagé et la démocratie participative. 7. Une ville qui sait briser les silos et les structures pyramidales et travailler en transversalité.

Enfin, l’analyse de l’ensemble des données recueillies permet de dégager les principales préoccupations des citoyens de Montréal ainsi que les domaines d’intervention qu’ils priorisent. La stratégie montréalaise sera d’abord articulée en fonction de ceux-ci.

PRIORITÉS DESMONTRÉALAIS

10

2

Mobilité urbaine

Services directs aux citoyens

Cadre de vie

Vie démocratique

Développement économique

Domainesd’intervention

priorisés

Principalespréoccupations

des citoyensCorroboré par

Déplacements diffi ciles

Quasi absence de lieux physiques ou virtuels pour échanger, expérimenter, tester ouapprendre des solutions-enjeux urbains

Prospérité, création d’emplois, secteurs d’avenir et « momentum » économique

de la communauté à soutenir

Offre numérique de services directsaux citoyens insuffi sante

Enjeux d’accès à la vie démocratique. Culture de transparence et d’imputabilité

à consolider

Priorité no1 sondages webet téléphoniques

Priorité no3 sondages SOM webet téléphoniques.

Mentionné systématiquementdans toutes les causerieset activités de codesign

Priorité no1 et no2 sondages SOMet interceptions

Seulement 18 % pensent que l’économie a eu un impact positif

sur leur qualité de vie

FIGURE 7 : PRINCIPALES PRÉOCCUPATIONS DES CITOYENS

4.3 - PRINCIPALES PRÉOCCUPATIONS DES CITOYENS


Imaginer et développer un cadre de vie de qualité et une économie prospère avec et pour le citoyen, en misant sur l’innovation collaborative43, la technologie de pointe, l'audace et la créativité montréalaises

Les activités d’écoute et de recherche du BVIN ont permis de déterminer cinq domaines d’intervention et quatre éléments structurels qui les supportent. Des objectifs ont été formulés pour chacun d’eux, ainsi que des exemples pertinents observés sur la scène internationale.3

CADRE STRATÉGIQUE DE MONTRÉAL

5 domaines d’intervention

Optimiser la mobilité des usagers en temps réel

sur le territoire

Développer le réseau de télécommunications urbaines multiservices

à très haut débit

Accroître l’offre numérique des services directs

aux citoyens et aux entreprises

Libérer et valoriser les données ouvertes

priorisées

Développer des espaces pour soutenir les innovations

urbaines et réduire la fracture numérique

Mettre en place une architecture

technologique ouverte et interopérable

Améliorer l’accès à la vie démocratique

et consolider la culture de transparence et d’imputabilité

Développer, en cocréation avec la communauté,

des solutions aux enjeux urbains

Accélé

rer

Tra

nsfo

rmer

15


4 éléments structurels


Mobilité urbaine

Télécommunications

Services directs aux citoyens

Données ouvertes

Cadre de vie

Architecture

Vie démocratique

Communauté

Favoriser l’essor d’un secteur de pointe en s’appuyant sur le créneau de la ville intelligente comme levier d’avancement du projet

et comme moteur de développement économiqueDéveloppement

économique

FIGURE 8 : SOMMAIRE DES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

43L’innovation collaborative est un travail qui s’effectue entre plusieurs acteurs – comme la Ville, les universités, l’entreprise et la société civile – et qui mène à la création de nouveaux produits ou services.

LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES05


44Le très haut débit offre un accès à Internet très « rapide », généralement par la fibre optique.45http://chelseaimprovement.com/neighborhood/free_wifi. html46Le last mile ou dernier kilomètre est une expression désignant l’ensemble des agents, opérations et équipements associés et mis en oeuvre dans les derniers segments de la chaîne de distribution finale d'un réseau de télécommunications. Source : adapté de wikipedia.org47https://fiber.google.com/about/48Le Mb/s est une mesure de la quantité de données numériques transmises par unité de temps. Il correspond à 1 million de bits (zéro ou un) par seconde.49https://fiber.google.com/cities/austin/home/50http//www.hudsonyardsnewyork.com/51C'est-à-dire en fonction des priorités du plan et des normes et standards internationaux.52https://data.sfgov.org/Economy-and-Community/Mobile-Food-Permit-Map/px6q-wjh553Communauté métropolitaine de Montréal

• Permettre aux citoyens d’avoir accès au réseau Wi-Fi public gratuit sur le territoire de Montréal.

- Exemple à New York : Déploiement d’un réseau Wi-Fi gratuit dans tout le quartier Chelsea pour consolider la réputation du quartier comme haut-lieu new-yorkais en matière de technologies et de communications45.

• Favoriser l’accès aux télécommunications urbaines à très haut débit des résidences et des commerces (last mile46)

- Exemple à Austin : déploiement de Google Fiber47 avec des vitesses allant jusqu’à 1 000 Mb/s48 et un accès à haut débit gratuit jusqu’à 5 Mb/s49.

• Intégrer les réseaux de télécommunications à la planification urbaine, et en particulier dans le cadre du plan d’urbanisme et, dès maintenant, aux chartes de projets.

- Exemple à New York : NYC - Comme nous l’avons vu précédemment, le projet Hudson Yards a été planifié en tenant compte des réseaux de télécommunications50.

5.1 DÉVELOPPER LE RÉSEAU DE TÉLÉCOMMUNICATIONS URBAINES MULTISERVICES À TRÈS HAUT DÉBIT44

• Mettre en valeur les données de la Ville et développer des outils facilitant la vie des citoyens (par exemple : l’application Info Neige MTL).

- Exemple à San Francisco : le site de DataSF, où 33 départements et partenaires contribuent à libérer des données. Des outils de visualisation en ligne sont disponibles52.

• Favoriser l’interrelation, le partage et l’analyse des données ouvertes (arrondissements, agglomération, CMM53, partenaires publics et parapublics).

5.2 LIBÉRER, ANALYSER ET VALORISER LES DONNÉES OUVERTES PRIORISÉES51


54Capacité que possèdent des systèmes informatiques hétérogènes à fonctionner conjointement, grâce à l’utilisation de langages et de protocoles communs, et à donner accès à leurs ressources de façon réciproque. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française.55Haut fonctionnaire français responsable de la libération des données pour l’ensemble de la France.56http://www.journaldunet.com/ebusiness/le-net/chief-data-officer-de-l-etat.shtml57Programme triennal d’immobilisations. Planification des investissements municipaux sur trois ans.58https://data.sfgov.org/developers59Interface contenant les fonctions nécessaires au développement d’applications. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française.60http://innovatingcities.org/innovatingcities/chile/ et http://blogs.worldbank.org/ic4d/co-creating-solutions-smart-cities61Le transport intermodal consiste à utiliser successivement deux ou plusieurs modes de transport pour réaliser le transport d’une personne ou d’une charge utile d’un point origine à un point destination. Source : adapté de wikipedia.org.

• Collecter, traiter et diffuser en temps réel des données et des informations de mobilité afin de :

- Augmenter la fluidité de tous les types de transports (collectifs, alternatifs, individuels, intermodaux61 et de marchandises) ;

5.3 METTRE EN PLACE UNE ARCHITECTURE TECHNOLOGIQUE OUVERTE ET INTEROPÉRABLE54

5.4 DÉVELOPPER, EN COCRÉATION AVEC LA COMMUNAUTÉ, DES SOLUTIONS AUX ENJEUX URBAINS

5.5 OPTIMISER LA MOBILITÉ DES USAGERS EN TEMPS RÉEL SUR LE TERRITOIRE

• Redéfinir une architecture technologique favorisant le décloisonnement des systèmes et le flux des données, incluant des tierces parties.

- Exemple en France : le Chief Data Officer55 aura comme mandat de décloisonner les données et il possédera des pouvoirs spéciaux pour la data perquisition. Ces pouvoirs pourront être utilisés pour pousser l'administration à accélérer le rythme d’ouverture de ses données56.

• Profiter du programme d’investissement (PTI57) pour mettre à niveau l’infrastructure informationnelle technologique de la Ville et ainsi mieux partager ses données, notamment avec ses partenaires. Permettre l’automatisation de l’extraction des données et ouvrir les systèmes de la Ville en développant des APIs pour les principaux services municipaux.

- Exemple à San Francisco58 : chaque jeu de données est aussi accessible au moyen d’une API59.

• Mobiliser les entreprises, les institutions publiques, les universités et les citoyens pour trouver et tester des solutions aux problèmes quotidiens.

- Exemple au Chili : la compétition MueveTT Innovation Challenge vise à faire émerger de nouvelles idées pour le transport de personnes, la sécurité routière et l’information en lien avec la mobilité urbaine60.


62Les systèmes de transport intelligents (STI) (en anglais : Intelligent Transportation Systems [ITS]) sont les applications des nouvelles technologies de l’information et de la communication au domaine des transports. On les dit « Intelligents » parce que leur développement repose sur des fonctions généralement associées à l'intelligence : capacités sensorielles, mémoire, communication, traitement de l'information et comportement adaptatif. Source : adapté de wikipedia.org63http://www.optimodlyon.com/64http://www.houstontranstar.org/65http://www.thestar.com/news/gta/2015/01/04/new_plan_aims_to_get_toronto_traffic_moving_again.html66Voir : http://www.sf311.org/ ou encore http://www1.nyc.gov/311/index.page67 http://mind-lab.dk/en/om-mindlab/

■ Exemple à Lyon : Optimod’Lyon est une plateforme intégrée d'innovation sur la mobilité urbaine et de coopération public-privé sur les systèmes de transport intelligents62 en milieu urbain63.

- Permettre aux usagers d’optimiser leurs déplacements en temps réel en rendant disponible toute l’information pertinente (horaire des transports collectifs, chantiers, circulation, accidents, détours, entraves, etc.).

■ Exemple à Houston : le consortium Houston TranStar est un partenariat de quatre agences gouvernementales qui sont responsables de la gestion du transport et des services d’urgence pour la grande région de Houston64.

■ Exemple à Toronto : le Plan de transport de Toronto comporte un arrimage avec les travaux publics afin de mieux gérer la coordination des travaux et la congestion urbaine qui en découle. Le plan prévoit le recours à de l’information centralisée et en temps réel ainsi qu’à un système de transport intelligent, lequel est appuyé par des éléments technologiques comme des caméras de surveillance du trafic65.

5.7 DÉVELOPPER DES ESPACES POUR SOUTENIR LES INNOVATIONS URBAINES ET RÉDUIRE LA FRACTURE NUMÉRIQUE

• Créer des « laboratoires d’innovation publique » qui permettent aux citoyens et aux entreprises de tester de nouveaux services publics en voie de développement.

- Exemple au Danemark : le MindLab regroupe trois ministères de la Ville d’Odense. Véritable cellule d’innovation, le MindLab couvre notamment les volets suivants : l’entrepreneurship, les services numériques, l’éducation et l’emploi67.

5.6 ACCROÎTRE L’OFFRE NUMÉRIQUE DES SERVICES DIRECTS AUX CITOYENS ET AUX ENTREPRISES

• Accroître la disponibilité en mode numérique des services municipaux offerts aux citoyens (permis, taxes, 311, emplois, bibliothèques, horaires, etc.) et aux entreprises66.

- Permettre une plus grande autonomie aux citoyens et entreprises dans l’utilisation des services municipaux.

- Offrir aux citoyens qui interagissent avec la Ville en modes numérique et non numérique une expérience d’utilisateur intégrée.


68http://citilab.eu/en/citilab/what-is69Obligation qui incombe à un gestionnaire, un dirigeant, un administrateur, de démontrer que, dans la gestion et le contrôle des ressources qui lui sont confiées, il s’est conformé à certaines conditions explicites ou implicites. Source : Encyclopédie du parlementarisme québécois.70http://www.houstontx.gov/Proposed-Ordinance-Feedback71http://www.checkbooknyc.com/72http://urban.us/aboutus/

• Créer des ateliers pour que les citoyens se familiarisent avec les outils numériques.

- Exemple à Barcelone : le Citilab68 comprend un volet lié à la formation et à l’expérimentation.

• Permettre, grâce aux nouvelles technologies, une plus grande accessibilité (participation et documentation afférente) de toutes les instances de débats publics.

- Exemple à Houston : le citoyen peut commenter des projets de règlements70.

• Améliorer la diffusion des principaux indicateurs de performance de la Ville (budgets, états financiers, suivi des projets, objectifs de niveaux de services, etc.) et développer de nouveaux outils pour présenter ces informations.

- Exemple à New York : le CheckBook NYC est un outil en ligne de diffusion des dépenses quotidiennes de la Ville71.

• Maximiser les retombées économiques liées au créneau de la ville intelligente :

- En stimulant les entreprises locales ;

- En attirant les meilleures entreprises ;

- En favorisant le maillage entre les milieux de la recherche, de l’industrie, du capital-risque, des investisseurs institutionnels et des entreprises en démarrage (start-ups) pour développer l’expertise montréalaise et devenir un leader mondial.

■ Exemple : Urban.us est un fonds de capital de risque orienté vers les start-ups de villes intelligentes72.

5.8 AMÉLIORER L'ACCÈS À LA VIE DÉMOCRATIQUE ET CONSOLIDER LA CULTURE DE TRANSPARENCE ET D’IMPUTABILITÉ69

5.9 FAVORISER L’ESSOR D’UN SECTEUR DE POINTE EN APPUYANT SUR LE CRÉNEAU DE LA VILLE INTELLIGENTE COMME LEVIER D’AVANCEMENT DU PROJET ET COMME MOTEUR DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE


FIGURE 9 : ÉLABORATION DU PLAN D’ACTION

73jevoismtl.com

Que ce soit au moyen de la boîte à idées de son site Internet, par l’intermédiaire de « je vois mtl73 » ou encore par l’expérience des autres villes engagées dans une démarche similaire, le BVIN pouvait compter sur un portefeuille de 232 idées de projets, à la fin de 2014.

Un travail important d’organisation de l’information sera entrepris dès janvier 2015. Les idées seront regroupées en fonction des domaines d’intervention ou, le cas échéant, associées à un élément structurel.

Jusqu’à la mi-février 2015, des projets seront formulés sur la base des idées reçues. Les projets seront alors sélectionnés et traités en fonction d’une grille d’évaluation (voir la section suivante), puis intégrés à la planification du portefeuille du BVIN. Le plan d’action sera déposé d’ici la fin mars 2015.

En parallèle, le BVIN entend démarrer quelques projets à très court terme. Pour la plupart, il s’agit de projets ayant déjà fait l’objet d’une autorisation des instances ou encore de projets se rapportant aux éléments structurels.

6.1 ÉLABORATION DU PLAN D’ACTION

ÉLABORATION DUPLAN D’ACTION

29

4

232idées

Projetspotentiels

Projetssélectionnés

Pland’action

› Citoyens› Je vois mtl› Exemples d’initiatives internationales

› Formulation des projets avec les parties prenantes

› Démarrage de projets à court terme

› Chartes des projets› Indicateurs de performance et objectifs

› Dépôt du plan › Mars 2015

› Février et mars 2015

› Janvier et février 2015

› 2014

PLAN D’ACTION06


Évidemment, la quantité de projets et d’actions que la Ville pourrait réaliser pour faire de Montréal la ville intelligente no1 est énorme. Conséquemment, il faudra choisir les projets qui seront menés à bien et dans quel ordre.

Pour ce faire, toutes les propositions devront être analysées selon une grille élaborée par le BVIN et validée par les citoyens lors de l’atelier de convergence du 23 novembre 2014. La grille servira à déterminer la valeur des projets qui seront soumis à l’approbation de l’administration municipale.

Cette grille est structurée comme suit :

L’analyse et la sélection des projets s’effectueront de manière continue.

6.2 SÉLECTION DES PROJETS

SÉLECTION DESPROJETSCritères de sélection

30

4

Projets analysés

Projets retenus

1 Impacts sur les éléments structurels

2 Contribution aux orientations stratégiques énoncées

3 Portée (impact sur les citoyens)

4 Coûts - efforts - retour sur investissement

5 Délai de réalisationcourt ou long

FIGURE 10 : GRILLE D’ANALYSE DES PROJETS


FIGURE 11: LE PORTAIL DU SUIVI DES PROJETS DE TRANSFORMATION NUMÉRIQUE DU GOUVERNEMENT BRITANNIQUE

74www.gov.uk/transformation

Chaque projet sélectionné fera l’objet d’une charte publique de projet afin que tous puissent en évaluer les composantes :

• La portée du projet ;

• Le porteur du dossier ;

• La structure de financement et de partenariat envisagée (le cas échéant) ;

• L’ échéancier initial ;

• Les indicateurs de performance qui lui seront associés.

Il est important de comprendre que la définition des projets fera l’objet de consultations de citoyens ou d’experts afin de les bonifier.

Le cycle d’évolution des projets, découpé en quatre phases, s’inspire directement de l’initiative du gouvernement britannique74 en matière de stratégie numérique. Contrairement aux villes qui se contentent de produire un rapport annuel de leurs activités, le BVIN souhaite rendre compte de façon continue de la progression des projets constituant son portefeuille, par l’intermédiaire de son site Internet.

6.3 PUBLICATION DES CHARTES DE PROJET

6.4 SUIVI DE L’ÉVOLUTION DES PROJETS


SUIVI DE L’ÉVOLUTION DES PROJETS

32

5

L’évolution des projets sera publiée sur le site du BVIN.

Découverte Alpha Bêta Enopération

Besoins PrototypagePrototypage de

bouten bout

Le service estoffi ciellement

déployé

Balisage en concertation

avec les partiesprenantes

Révision de la portée Essais publics Mécanismes

de rétroaction

Tests Correctifs

FIGURE 13: LE LEADERSHIP DE MONTRÉAL DANS L’ENSEMBLE DES PROJETS DÉCOULANT DE LA STRATÉGIE

FIGURE 12 : CYCLE D’ÉVOLUTION DES PROJETS

Le cycle d’évolution des projets qu’entend adopter le BVIN prévoit tout au long des consultations régulières avec les parties prenantes : citoyens, experts, fonctionnaires, partenaires ou collaborateurs.


Montréal souhaite devenir un chef de file mondialement reconnu parmi les villes intelligentes et numériques. Les grandes orientations ou la réalisation de projets ne seront désormais plus le seul apanage de fonctionnaires ou d’élus, mais plutôt le fruit d’un travail collaboratif.

La démarche adoptée par le Bureau de la ville intelligente et numérique de Montréal a ainsi été dictée par un souci de transparence et de concertation avec les parties prenantes. La société civile, les universités, les entreprises - et particulièrement les jeunes entrepreneurs -, les représentants d’autres villes ou de paliers de gouvernement, tous ont contribué grandement à l’élaboration de la Stratégie montréalaise 2014-2017. Ils ont été nombreux à participer à plusieurs sessions de travail, auxquelles la Ville les avait conviés, et ce, même si celles-ci avaient lieu pendant les week-ends. L’engagement de l’écosystème collaboratif de Montréal est, de façon certaine, un gage très fort de succès pour l’atteinte de la cible ambitieuse que Montréal s’est donnée.

La Ville de Montréal tient à remercier tous les acteurs de la scène locale des efforts consentis au cours des derniers mois. La Ville espère cependant pouvoir compter encore sur eux afin de forger les projets de transformation qui prendront déjà forme au cours des prochaines semaines et qui feront de Montréal une ville unique. Une ville résolument intelligente et numérique. Une ville qui profitera des avancées technologiques, bien sûr, mais surtout de la créativité et de l’intelligence collective de ses citoyens et partenaires. Une ville où le mieux-vivre collectif sera à la hauteur des espérances et des efforts de tous.

CONCLUSION07


CONCEPTS GÉNÉRAUX

• Coagglomeration, Clusters, and the Scale and Composition of Cities75 - Grosvenor Professor of Cities, Business Economics and Public Policy Sauder School of Business. University of British Columbia. Canada (2014).

• Smart Cities: Background Paper76. UK Department for Business Innovation & Skills (2013).

• Smart Cities Initiatives.77 Université Laval (2012).

• Smart Cities and 311 service78. Center for Technology in Government. (USA. 2012)

• The Importance of Death and Life of Great American Cities (1961) by Jane Jacobs to the Profession of Urban Planning.79 New Visions for Public Affairs (2009)

• What are Future Cities? Origins, Meanings and Uses.80 Government Office for Science (2014)

ASPECTS ÉCONOMIQUES

• Business Models for Open Government Data. Magalhaes et al.81 The University of Texas at Austin (2014).

• Getting Smarter about Smart Cities.82 Brookings Institution (2014)

• Strategic Opportunity Analysis of the Global Smart City Market.83 Frost & Sullivan (2013)

• The Smart Cities Market : Opportunities for the UK.84 Department of Business Innovation & Skills (2014)

75 http://haas.berkeley.edu/faculty/papers/coagglomeration.pdf76 https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/246019/bis-13-1209-smart-cities-background-paper-digital.pdf77 http://ofti.org/smart-cities-initiatives/78 http://ofti.org/smart-cities-and-311-service/79 http://www.sppa.udel.edu/sites/suapp.udel.edu/files/The%20Importance%20of%20Dealth%20and%20Life%20Final.pdf80 https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/337549/14-820-what-are-future-cities.pdf81 http://opendata500.thegovlab.org/files/Business_Models_for_OGD.pdf82 http://www.brookings.edu/research/papers/2014/04/23-smart-cities-puentes-tomer83 http://www-01.ibm.com/common/ssi/cgi-bin/ssialias?infotype=SA&subtype=WH&htmlfid=UVW12372USEN#loaded84 http://ofti.org/the-smart-cities-market-opportunities-for-the-uk/

BIBLIOGRAPHIE08


CODÉVELOPPEMENT ET COCRÉATION

• Co-Design in Smart Cities.85 Smart Cities. (2011).

• Make it Local.86 Nesta (2014).

CULTURE

• Community as Canvas: The Power of Culture in the Emergence of Intelligent Communities.87 Intelligent Community Forum (2013)

DONNÉES OUVERTES

• Building Community around Open Government Data.88 European Public Sector Information Platform (2014)

• Fiscal Transparency and Open Government Data89 European Public Sector Information Platform (2013)

• Open Data as a tool to fight corruption.90 European Public Sector Information Platform (2014)

• Realizing the Potential of Open Government Data.91 US Department of Commerce (2014)

• Smart Cities Open Data Guide.92 Smart Cities Council (2014)

• The Dynamics of Opening Government Data.93 Center for Technology in Government (2012).

ÉTALONNAGE

• United Nations E-government Survey 2014: E-government for the Future We Want94, United Nations (2014).

GOUVERNANCE

• Australian Public Service Roadmap.95 Department of Finance and Deregulation, Australian Government Information Management Office. (2013).

• Future of Government Smart Toolbox.96 World Economic Forum (2014)

85 http://ofti.org/co-design-in-smart-cities/86 http://ofti.org/make-it-local/87 http://www.intelligentcommunity.org/clientuploads/PDFs/ICF-WP-Community-as-Canvas.pdf88 http://ofti.org/wp-content/uploads/2014/09/Building-Community-around-Open-Government-Data.pdf89 http://ofti.org/wp-content/uploads/2013/12/2013-11-Fiscal-Transparency-and-Open-Government-Data.pdf90 http://ofti.org/open-data-as-a-tool-to-fight-corruption/91 http://ofti.org/realizing-the-potential-of-open-government-data/92 http://smartcitiescouncil.com/resources/smart-cities-open-data-guide93 http://www.ctg.albany.edu/publications/reports/opendata94 http://unpan3.un.org/egovkb/en-us/Reports/UN-E-Government-Survey-201495 http://ofti.org/australian-public-service-mobile-roadmap/


INNOVATION

• A Startup Called Government.97 San Francisco Mayor’s Office of Civic Innovation. (2013)

• Étude exploratoire des Tiers-Lieux comme dispositif d’incubation libre et ouvert de projet.98 Association internationale de management stratégique (2014)

• Improving the Local Landscape for Innovation.99 Harvard Kennedy School. (2013)

• Smart Cities and the Future Internet: Towards Cooperation Frameworks for Open Innovation.100 H. Schaffers et al. (2011).

• Smart Ideas for Smart Cities: Investigating Crowdsourcing for Generating and Selecting Ideas for ICT Innovation in a City Context.101 Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research (2012).

MÉTRIQUES ET STANDARDS

• Key Performance Indicators: Definitions for Smart Sustainable Cities.102 International Telecommunication Union (2014)

• La Ville Paramétrique.103 Guidoin, Stéphane (2014).

• Open Standards Principles.104 HM Government. Royaume-Uni. (2012).

• The Role of Standards in Smart Cities.105 British Standards Institution (2013).

MODES D’EMPLOI

• D6.3: EPIC Roadmap for Smart Cities.106 EU Platform for Intelligent Cities (2013).

• How to build local Open Government.107 European Public Sector Information Platform (2014)

• How to Reinvent a City: Mayor’s Lessons from the Smarter Cities Challenge.108 IBM (2013).

• Smart City Framework – Guide to Establishing Strategies for Smart Cities and Communities.109 British Standards Institution (2014)

• Smart City Planning: A Systemic Approach.110 University of Sannio and University of Naples (2013)

• Strategic Implementation Plan.111 European Innovation Partnership on Smart Cities and Communities (2013).

96 http://www.weforum.org/reports/future-government-smart-toolbox97 http://ofti.org/a-start-up-called-government/98 http://ofti.org/wp-content/uploads/2014/08/Etude-Tiers-Lieux.pdf99 http://ofti.org/improving-the-local-landscape-for-innovation/100http://www-sop.inria.fr/axis/pages/bestpaper/FIA2011t.pdf101 http://www.scielo.cl/pdf/jtaer/v7n3/art06.pdf102 http://www.google.ca/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=1&ved=0CCIQFjAA&url=http%3A//www.itu.int/en/ITU-T/focusgroups/ssc/Documents/Technical_Reports/fg-ssc-0162-r3-KPIs-definitions-for-SSC.doc&ei=0upgVPHpFdinyAS2pILwDA&usg=AFQjCNFvkaR-USa9n8L4VcLgddgGa5DnoA&sig2=4uSX6_bO9aaHUJtiJWhaYQ&bvm=bv.79189006,d.aWw103 http://dataholic.ca/2014/09/24/proto-ville-intelligente/104 http://ofti.org/open-standards-principles/105 http://www.bsigroup.com/LocalFiles/en-GB/smart-cities/resources/BSI-smart-cities-report-The-Role-of-Standards-in-Smart-Cities-UK-EN.pdf106 http://epic-cities.eu/sites/default/files/documents/D6.3%20Roadmap%20for%20Smart%20Cities.pdf


MODE DE VIE

• Smart Citizens: How the Internet Facilitates Smart Choices in City Life,112 Ericsson-Consumerlab (2014)

SANTÉ

• Health in the Intelligent Community.113 Intelligent Community Forum (2010).

TECHNOLOGIES

• Perera, C., Zaslavsky, A., Christen, P. and Georgakopoulos, D. (2014), Sensing as a service model for smart cities supported by Internet of Things.114 Trans Emerging Tel Tech, 25: 81–93. doi: 10.1002/ett.2704 (2013).

• Smart City Framework: A Systematic Process for Enabling Smart+Connected Communities.115 Cisco (2012).

• Technologies numériques. Villes 2.0: Comment les innovations numériques façonneront-elles nos villes?,116 PLAN La revue de l’Ordre des ingénieurs du Québec, Août-Septembre 2014.

• Smart Cities Applications and Requirements, 2011,117 Net!Works European Technology Platform

• Smart Communication Platforms for Prototyping Smart City Applications,118 2013, Fraunhofer FOKUS

• Special Issue on Smart Applications for Smart Cities119 – New Approaches to Innovation. Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research (2012).

TRANSPARENCE

• A Guide to Owning Transparency.120 Open Forum Foundation. (2011).

• Implementing Transparency.121 National Audit Office. Royaume-Uni. (2012).

• La transparence gouvernementale et le cybergouvernement: les enjeux démocratiques selon une perspective publique.122 Télescope. École nationale d’administration publique du Québec. (2012)

• Open Budgets and Open Government: Beyond Disclosure in Pursuit of Transparency, Participation and Accountability.123 Center for Technology in Government (2013).

• Transparency and Accountability124. GSDRC (2014)

107 http://ofti.org/wp-content/uploads/2014/08/How-to-build-local-open-government.pdf108 http://smartercitieschallenge.org/scc/executive_reports/IBM-SCC-How-to-Reinvent-a-City-Jan-2013-v2.pdf109 http://shop.bsigroup.com/upload/267775/PAS%20181%20(2014).pdf110 https://www.academia.edu/4670140/SMART_CITY_PLANNING_A_SYSTEMIC_APPROACH111 http://ec.europa.eu/eip/smartcities/files/sip_final_en.pdf112 http://www.ericsson.com/res/docs/2014/consumerlab/ericsson-consumerlab-smart-citizens.pdf113 http://www.intelligentcommunity.org/clientuploads/PDFs/WP-Health-in-ICs.pdf114 http://ofti.org/sensing-as-a-service-model-for-smart-cities-supported-by-internet-of-things/115 http://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/ps/motm/Smart-City-Framework.pdf116 http://asp-indus.secure-zone.net/v2/index.jsp?id=458/488/3974&lng=fr


ÉTUDES DE CAS

• Barcelona Smart City.125 C40 Climate Leadership Awards (2013).

• Dawn of the Smart City?126. Wilson Center (2014).

• Global Innovators: International Case Studies on Smart Cities.127 Department for Business Innovation & Skills (2013).

• Innovating in Urban Economies.128 University of Toronto (2014).

• Innovation and Employment in the Intelligent Community.129 Intelligent Community Forum (2013).

• Intelligent Communities: Platforms for Innovation.130 Intelligent Community Forum (2011).

• New Lenses on Future Cities.131 Shell (2014).

• Lighting the Cities : Accelerating the Deployment of Innovative Lighting in European Cities,132 European Commission (2013)

• Mapping Smart Cities in the EU.133 European Parliament (2014).

• Municipal Internet and the Digital Divide,134 Olmstead,Taylor , Social Media Specialist at Ohio University (2014)

• New York City’s Digital Leadership 2013 Roadmap.135 The City of New York (2013).

• Open Data & Civic Apps: 1st Generation Failures136 – 2nd Generation Improvements. ESADE (2014).

• Smart Cities.137 Centre for Cities (2014).

• Smart Cities: Best of the Best.138 Smart Cities Council (2013).

• Smart Cities in Europe.139 3rd Central European Conference in Regional Science (2009).

• Smart Cities in Europe 2020 Strategy.140 European Commission (2013).

• Smart City: Experimenting Today for a Better City Living Tomorrow,141 2014, Greater Lyon City (2014).

• The Internet of Everything for Cities.142 Cisco (2013).

• The Top Seven Intelligent Communities in 2011: Health in the Intelligent Community.143 Intelligent Community Forum (2011).

117 http://www.networks-etp.eu/fileadmin/user_upload/Publications/Position_White_Papers/White_Paper_Smart_Cities_Applications.pdf118 http://www.fokus.fraunhofer.de/en/ngni/_downloads/NRCT_Keynote_08-2013final_low.pdf119 http://www.jtaer.com/dec2012/Editorial_p4.pdf120 http://ofti.org/a-guide-to-owning-transparency/121 http://ofti.org/implementing-transparency/122 http://ofti.org/la-transparence-gouvernementale-et-le-cybergouvernement-les-enjeux-democratiques-selon-une-perspective-publique/123 http://www.ctg.albany.edu/publications/journals/dgo_2013_openbudgets124 http://ofti.org/wp-content/uploads/2014/03/88303_HDQ1067.pdf125 http://cityclimateleadershipawards.com/barcelona-barcelona-smart-city/126 http://www.wilsoncenter.org/event/dawn-the-smart-city-perspectives-new-york-ahmedabad-s%C3%A3o-paulo-and-beijing-report-launch127 https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/249397/bis-13-1216-global-innovators-international-smart-cities.pdf


• Toward a Framework for Smart Cities: A Comparison of Seoul,144 San Fransisco & Amsterdam. Yonsei University and Stanford University (2012).

• Transforming City Government : A Case Study of Philly311.145 Center for Technology in Government (2013).

• Understanding Smart Data Disclosure Policy Success: The Case of Green Button.146 Center for Technology in Government (2013).

128 http://www.utppublishing.com/Innovating-in-Urban-Economies-Economic-Transformation-in-Canadian-City-Regions.html129 http://www.intelligentcommunity.org/clientuploads/PDFs/WP-Innovation-Employment.pdf130 http://www.intelligentcommunity.org/clientuploads/PDFs/WP-Platforms-for-Innovation.pdf131 http://s05.static-shell.com/content/dam/shell-new/local/country/sgp/downloads/pdf/new-lenses-on-future-cities.pdf132 http://cordis.europa.eu/fp7/ict/photonics/docs/ssl-cip/lighting-the-cities_en.pdf133 http://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/etudes/join/2014/507480/IPOL-ITRE_ET(2014)507480_EN.pdf134 http://fr.slideshare.net/tcolmstead/municipal-internet-and-the-digital-divide135 http://smartcitiescouncil.com/resources/new-york-city-digital-leadership-2013-roadmap136 http://ofti.org/wp-content/uploads/2014/11/SSRN-id2508358.pdf137 http://www.centreforcities.org/wp-content/uploads/2014/08/14-05-29-Smart-Cities-briefing.pdf138 http://smartcitiescouncil.com/resources/smart-cities-best-best139 http://www.inta-aivn.org/images/cc/Urbanism/background%20documents/01_03_Nijkamp.pdf140 http://www.inteli.pt/uploads/cms/20130704114658_Smart_Cities_-_Portugal_July_2013_Final_mcam_21.pdf141 http://www.aderly.com/publications/Smart-City-%28GB%29,id_763.pdf 142 http://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/ps/motm/IoE-Smart-City_PoV.pdf

PRÉSENTATIONS ET VIDÉOS

• Citymart147

• Le gouvernement ouvert148 (2013)

LIENS UTILES

• Apps for Smart Cities Manifesto149

• European Network of Living Labs150

• Global Compact Cities Programme,151 Global Compact

• Living Labs Global152

143 https://www.intelligentcommunity.org/clientuploads/PDFs/TopSeven-ICs-2011.pdf144 http://iis-db.stanford.edu/evnts/7239/Jung_Hoon_Lee_final.pdf145 http://www.ctg.albany.edu/publications/journals/icegov_2012_philly311/icegov_2012_philly311.pdf146 http://www.ctg.albany.edu/publications/journals/dgo_2013_smartdisclosure147 http://www.citymart.com/#inspiring-solutions-to-transform-cities148 http://ofti.org/le-gouvernement-ouvert/149 http://www.appsforsmartcities.com/?q=manifesto150 http://www.openlivinglabs.eu/151 http://citiesprogramme.com/152 http://www.llga.org/


Figure 1 : L’actif de Montréal en innovation 9

Figure 2 : La démarche montréalaise 12

Figure 3 : Priorités indiquées par les Montréalais (questionnaire en ligne) 15

Figure 4 : Priorités indiquées par les Montréalais (questionnaire téléphonique) 15

Figure 5 : Synthèse des principaux cadres stratégiques observés 29

Figure 6 : Répartition des idées reçues par catégories 30

Figure 7 : Principales préoccupations des citoyens 32

Figure 8 : Sommaire des orientations stratégiques 33

Figure 9 : Élaboration du plan d’action 38

Figure 10 : Grille d’analyse des projets 39

Figure 11 : Le portail du suivi des projets de transformation numérique du gouvernement britannique 40

Figure 12 : Cycle d’évolution des projets 41

Figure 13 : Le leadership de Montréal dans l’ensemble des projets découlant de la stratégie 41

Tableau 1 : Liste des sondages montréalais 15

Tableau 2 : Grandes familles de requêtes adressées au service 311 (2013) 16

Tableau 3 : Sujets faisant l’objet du plus grand nombre de demandes au service 311 (2013) 16

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES09


Accélérateur : il s’agit en général d’organisations à but lucratif exploitées par des investisseurs de capital de risque afin de générer un rendement sur les investissements réalisés dans les entreprises clientes. Les accélérateurs fournissent une gamme de services aux entreprises en début de croissance, notamment un soutien financier, des conseils en affaires, des locaux pour bureaux et pour le développement et des services complémentaires offerts par des organisations partenaires. Source : Conseil national de recherches du Canada.

API : interface contenant les fonctions nécessaires au développement d'applications. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française.

Big data : voir « Données volumineuses ».

Chief Data Officer : haut fonctionnaire français responsable de la libération des données pour l’ensemble de la France.

CMM : Communauté métropolitaine de Montréal.

Cocréation : consiste, pour une entreprise, à développer des produits ou services en collaboration active avec ses clients, et ce, de façon durable. Source : wikipedia.org.

Codesign : activité consistant à mener un processus de développement d’un produit ou service, le plus souvent innovant, impliquant l’utilisateur final. Source : wikipedia.org.

Codéveloppement : il y a deux types de codéveloppement - horizontal (au sein de plusieurs administrations de même type) et vertical (entre les parties prenantes, du citoyen aux programmeurs).

Données volumineuses (big data) : ensemble des données produites en temps réel et en continu, provenant de sources hétérogènes de différents formats et dont la croissance est exponentielle. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française.

Fab Lab : un Fab Lab (contraction de l’anglais fabrication laboratory, « laboratoire de fabrication ») est un lieu ouvert au public, où il est mis à sa disposition toutes sortes d’outils, notamment des machines-outils pilotées par ordinateur, pour la conception et la réalisation d’objets. Source : wikipedia.org.

Fracture numérique : la fracture numérique est associée notamment à l’aggravation des inégalités d’équipement en ordinateur personnel et Internet, et aux disparités croissantes selon le niveau de revenu, la localisation géographique et l’appartenance ethnique. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française.

Imputabilité : obligation qui incombe à un gestionnaire, un dirigeant, un administrateur, de démontrer que, dans la gestion et le contrôle des ressources qui lui sont confiées, il s’est conformé à certaines conditions explicites ou implicites. Source : Encyclopédie du parlementarisme québécois.

Incubateur : en général, il s’agit d’organisations à but non lucratif qui offrent des services analogues à ceux des accélérateurs, mais qui ont tendance à donner plus de temps aux entreprises participantes, ainsi qu’un éventail plus large de services en matière de locaux et de mentorat. Les incubateurs sont souvent commandités par des universités, des collèges et des sociétés de développement économique. Source : Conseil national de recherches du Canada.

GLOSSAIRE10


Innovation collaborative : l’innovation collaborative est un travail qui s’effectue entre plusieurs acteurs – comme la Ville, les universités, l’entreprise et la société civile – et qui mène à la création de nouveaux produits ou services.

Intermodal(aux) : le transport intermodal consiste à utiliser successivement deux ou plusieurs modes de transport pour réaliser le transport d’une personne ou d’une charge utile d’un point origine à un point destination. Source : adapté de wikipedia.org.

Interopérable : capacité que possèdent des systèmes informatiques hétérogènes à fonctionner conjointement, grâce à l’utilisation de langages et de protocoles communs, et à donner accès à leurs ressources de façon réciproque. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française

Last mile : le last mile ou dernier kilomètre est une expression désignant l’ensemble des agents, opérations et équipements associés et mis en oeuvre dans les derniers segments de la chaîne de distribution finale d’un réseau de télécommunications. Source : adapté de wikipedia.org.

Mb/s : mesure de la quantité de données numériques transmises par unité de temps. Il correspond à 1 million de bits (zéro ou un) par seconde.

Multimodal : relatif à un mouvement de passagers ou de fret, qui met en jeu différents modes de transport successifs. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française.

Prestation éléctronique de services : prestation de services gouvernementaux, sécurisés ou non, offerts aux citoyens par l’intermédiaire d’Internet. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française.

Prototypage : le prototypage est la démarche qui consiste à réaliser un prototype. Ce prototype est un exemplaire incomplet et non définitif de ce que pourra être le produit ou l’objet final. Source : wikipedia.org.

PTI : programme triennal d'immobilisations. Planification des investissements municipaux sur trois ans.

Senseur : un appareillage technologique qui permet de détecter une chose, qui peut être de plusieurs natures. Le senseur est utilisé dans les alarmes, les systèmes anti-incendie, les satellites. Source : http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/senseur/.

Start-up : la start-up est une jeune entreprise à fort potentiel de croissance qui fait la plupart du temps l’objet de collecte de fonds. On parle également de start-up pour des entreprises en construction qui ne se sont pas encore lancées sur le marché commercial. Source : wikipedia.org.

Système de transport intelligent : les systèmes de transport intelligents (STI) (en anglais Intelligent Transportation Systems [ITS]) sont les applications des nouvelles technologies de l’information et de la communication au domaine des transports. On les dit « Intelligents » parce que leur développement repose sur des fonctions généralement associées à l’intelligence : capacités sensorielles, mémoire, communication, traitement de l’information et comportement adaptatif. Source : adapté de wikipedia.org.


Télémétrique : technique permettant de mesurer, au moyen de procédés acoustiques, optiques ou radioélectriques, la distance qui sépare un observateur d’un point éloigné. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française

Très haut débit : le très haut débit offre un accès à Internet très « rapide », généralement par la fibre optique.

Wi-Fi : un réseau Wi-Fi permet de relier par ondes radio plusieurs appareils informatiques au sein d'un réseau informatique afin de permettre la transmission de données entre eux. Source : adapté de wikipedia.org.

311 : service téléphonique mis en oeuvre dans de nombreuses villes des États-Unis et du Canada pour fournir un point d’entrée unique et facile d’accès aux citoyens souhaitant faire des demandes de services municipaux non urgentes.