B Quinio – Université Paris Ouest
Alignement stratégique des SI
2010 - 2011
Plan de la présentation Rappels sur l’aide à la décision Modèle de lecture de la stratégie
d’entreprise Contenu de la stratégie des SI Démarches et Outils stratégiques de SI
PSSI Matrices d’analyse Démarches d’alignement Portefeuille de projets
Pilotage stratégique
Lien entre décision et SILes Niveaux de Management
Différents niveaux de management dans l’entreprise Direction générale : stratégie Contrôle de gestion : Contrôle de l'exploitation :
Liens entre information et décision : bonne information n ’implique pas bonne décision Mais cela aide !
Une bonne information : Exacte (juste) Opportune (arrive en temps voulu) Claire (elle a du sens)
Les besoins en information des niveaux de management
Chaque niveau a besoin d'informations différentes en fond et en forme» Contrôle de la Stratégie
– Exactitude FAIBLE
– Agrégation FORTE
– Horizon de temps : 1 an
» Opérations :– Exactitude : FORTE
– Agrégation : FAIBLE
– Horizon : IMMEDIAT
Lien entre stratégie d ’entreprise et SI
Le SI doit être cohérent avec la stratégie de l ’entreprise Stratégie de volume ==> Application informatique pour
automatiser Stratégie de différenciation ==> Site WEB de service client
Une application répond TOUJOURS à un besoin d ’entreprise Quel est l ’objectif pour l ’entreprise ? L ’informatique n ’est que le moyen
Vous devez dans votre métier: COMPRENDRE la stratégie de l ’entreprise COMPRENDRE l ’objectif pour l ’entreprise de votre projet
Modèle de lecture de la stratégie
La démarche de réflexion stratégique peut être : Délibérée Émergente
La voix de mise en œuvre peut être Exogène : observation de l’environnement,
benchmarking. Endogène : vision des activités de l’entreprise par elle-
même.
Modèle de lecture de la stratégie (suite)
Délibérée Emergeant
Endogène
Exogène
Reconfiguration Processus
Plan qualité
Analyse sectorielle
Benchmarking
Porter
Veille Interne
Apprentissage
Compétences
Veille externe
Recrutement
Stratégie du SI
Pourquoi une stratégie des SI 1 Les TI touchent le cœur de métier des entreprises 2 L'évolution rapide des marchés impose
l'utilisation des TI 3 L'évolution des technologies permet de nouveaux
moyens d'action
Métier de l'entrepriseMarché NTI
Contenu de la stratégie de SI : 2 domaines
La stratégie du SI Ce qu’on veut obtenir Concerne les services utilisateurs Focalisée sur le business de l'entreprise schéma directeur stratégique du SI
La stratégie des TI Définition de l’infrastructure technique et de l’organisation Centrée sur la fourniture de services venant de la DSI Plan informatique
Quelles aides méthodologiques ?
Exemple spectacle Wal Mart / American Air lines
Technologie en vogue Internet / ERP / Java ...
Application en vogue KM / BPM
Cabinet de consultant Big 4
Critique des démarches classique planification / contrôle
Des points de repères stables
Règles de bonne pratiques Démarche d’alignement Pilotage stratégique
Règles de la stratégie de SI (1)
Le lien entre SI et Stratégie, 2 facettes:Alignement Impact
L’alignement semble nécessaire pour atteindre la performance
Les modèles, démarches, méthodes :Nombreuses et d’une validité …
Règles de la stratégie de SI (2)
L’implication de la DG est indispensable (Keen)
Etape Description
Intérêt La DG reconnaît que les liens entre le SI et la stratégie d’entreprise existent
Vision La DG a une vision de l’entreprise qui doit guider l’évolution du SI, mais elle ne participe pas à cette évolution.
Détermination La DG est déterminée à développer des SI cohérents et intégrés à la stratégie de l’entreprise. Elle s’implique dans les décisions liées à l’évolution du SI.
Démarches de Planification Stratégique des SI
Les quatre objectifs de la PSSI :
1. mettre en adéquation les investissements en SI avec les objectifs stratégiques de l'entreprise ;
2. exploiter le traitement de l'information pour obtenir des avantages concurrentiels ;
3. atteindre une gestion efficace et efficiente des SI ;
4. aboutir à des choix cohérents en termes de techniques et d'architectures.
Approche des PSSI
Adéquation / méthodologique la stratégie globale de l'entreprise est le seul guide pour
l'élaboration de la PSSI Budgétaire
Les projets sont acceptés ou refusés sur l'étude de leur budget
Technologique Modélisation de l’entreprise et conception de l’architecture
globale du SI (Blueprint) Organisationnelle
Construction évolutive en fonction des actions au niveau opérationnel (principe émergeant)
Les 5 approches de la PSSI - (Earl, 1993)
Approche Description Acteurs principaux
Adéquation la stratégie globale de l'entreprise est le seul guide pour l'élaboration de la PSSI
La DG oriente, la DSI applique, les utilisateurs sont exclus
Méthodologique Recherche de LA méthode pour réaliser l’alignement entre stratégie et SI
La DSI utilise LA méthode, la DG est sceptique, les utilisateurs sont exclus
Budgétaire Les projets sont acceptés ou refusés sur l'étude de leur budget Les utilisateurs négocient les budgets, la DG arbitre, la DSI exécute
Technique Modélisation de l’entreprise et conception de l’architecture globale du SI (Blueprint)
La DSI utilise des outils techniques complexes, la DG et les utilisateurs suivent
Organisationnelle Construction évolutive en fonction des actions au niveau opérationnel (principe émergeant)
Les utilisateurs innovent, la DG généralise, la DSI assure la cohérence du SI
Matrice de MacFarlan
Impact stratégique du portefeuille de projets
ElevéFaibleFaible
ElevéPRODUCTION
SUPPORT
STRATEGIQUE
CHARNIERE
EX : Banque, Assurance
EX : Distributeur de taille moyenne
EX : Compagnie Aérienne
EX : Industrie chimique
(strategic)(factory)
(turnaround)
Impact stratégique des SI existants
(support)
Organisation du SI / Nature d'entreprise
stratégique :DG DéterminéeDSI au niveau DG
charnière : DG Visionnaire
production : DG IntérêtDSI centre de profit
support : DG absenteDSI centre de coût
Modèle des stades de Nolan (1) 1 Initiation
Un système isolé pour la réduction des coûts, pas de stratégie globale
2 Croissance ou contagion Les utilisateurs demandent plus, la DSI essai de
satisfaire les besoins 3 Contrôle
L’explosion des coûts entraîne la nécessité d’une mise sous contrôle et la recherche de cohérence
Modèle des stades de Nolan (2) 4 Intégration
Début d’intégration des applications via des BD communes. La DSI se positionne en fournisseur de services
Information partagée La DSI se focalise sur la fourniture
d’informations 5 Maturité
Le SI est aligné sur la stratégie et le business de l’entreprise
Le modèle des stades de Nolan (3)
Deux modes de management complémentaires : « relâché » pour favoriser le développement et
la diffusion « contrôlé » pour favoriser la cohérence et
l’intégration Relâché stade 2 et 4 Contrôlé stade 3 et 6
Le modèle des stades de Nolan (4)
Stade 1 Stade 2 Stade 3 Stade 4 Stade 5
Budget SI €
Modèle des stades de Venkatraman 1995
Niveau de reconception des processus de gestion Impact interne pouvant avoir des effets clients
Niveau de reconception du réseau de gestion Changements à l’intérieur et à l’extérieur de
l’entreprise (relation clients et partenaires) Niveau de redéfinition des objectifs de
l’entreprise Changements dans les couples produit / marché
Comment aligner la stratégie de SI sur la stratégie d’entreprise
D’après les travaux de VENKATRAMAN et HENDERSON en 1993
Globalement, 2 alignements :1. « Fit » stratégique pour la vision externe2. L’intégration fonctionnelle pour la vision
interne Vision dynamique de l’évolution :
Cheminement de l’alignement
Le modèle d’alignement de Venkatraman
domaine
gouvernanceFCS
Stratégie business
techno
gouvernanceFCS
Stratégie SI
orga
compétencesprocessus
Infrastructure et process business
Architec.
compétencesprocessus
Infrastructure et process SI
inte
rne
exte
rne
Fit stratégique
Intégration fonctionnelle
Alignement stratégique : principe
Un domaine d’ancrage Que l’entreprise contrôle et maîtrise Qui sera le moteur du changement
Un domaine pivot Domaine problématique où l’entreprise cherche
des solutions Un domaine d’impact
Domaine où les changements auront lieu
Alignement stratégique
Alignement – adéquation : le plus commun
Stratégie d'entreprise
Structure Organisation
Infrastructure et processus SI
1
2
Alignement stratégique
Développement d’un potentiel technologique
Stratégie d'entreprise
Stratégie de développement technologique
2
1
Infrastructure et processus SI
Alignement stratégique Développement d’un avantage concurrentiel basé sur la technologie
Stratégie d'entreprise
Structure Organisation
Stratégie de développement technologique
2
1
Alignement stratégique Développement d’un avantage concurrentiel basé sur les SI
Structure Organisation
Stratégie de développement technologique
1
2 Infrastructure et processus SI
Alignement : les 4 rôles stratégiques du SIQuinio et Lardera
Contremaître Rendre compatible le SI avec la stratégie de
l’entreprise Contrôleur
Évaluer a priori ou a posteriori les effets de la stratégie d'entreprise
Catalyseur Faciliter la parution de nouvelles idées
stratégiques Créateur
Trouver dans les TI de nouvelles idées stratégiques
Démarche de type « contremaître » Exemple type : BSP d'IBM Orientation Top / Down 1 Déclinaisons des objectifs stratégiques
Pour chaque service opérationnel Choix entre : Réactivité / centralisation / externalisation
/ ... Par des entretiens
2 Besoins SI de chaque service Pour confirmer ou d’infirmer les objectifs opérationnels Pour Préciser les objectifs du SI (en termes de besoins)
3 Recherche de solutions techniques En fonction des contraintes d'infrastructure et de
budget
Démarche de type « contrôleur » Exemple type : FCS de Rockart Orientation Top / Down + Bottom / Up 1 Identification des FCS
Nombre limité (<7) et Classés par priorité Par des entretiens + étude du secteur
2 Recherche des Indicateurs Quantitatifs et qualitatifs
3 Fournitures des indicateurs Par le SI existant (ascendant) par création
(descendant) Fond et FORME
4 Mise en place du suivi Evolution des indicateurs et des FCS
Démarche de type « catalyseur » Orientation culture et organisation 1 Analyse de la culture d'entreprise
Partage de connaissance / confiance 2 Objectifs et Incitation
Ce qu'on veut partager Comment inciter à fournir et utiliser les
connaissances 3 Infrastructure technique
Aujourd'hui : Intranet + base de connaissances 4 Portefeuille de projets
Suivre l'utilisation plus que le coût
Démarche de type « Créateur » Orientation Imagination / création Questions à se poser (Charles WISEMAN) :
Cette TI pourra-t-elle permettre d’élever des barrières à l’entrée dans le secteur de l’entreprise ?
Cette TI pourra-t-elle permettre d’élever des barrières à la sortie (en fidélisant les clients ou les fournisseurs) dans le secteur de l’entreprise ?
Cette TI pourra-t-elle permettre de diminuer les coûts ou de changer leur nature (de fixe à variable par exemple) ?
Cette TI pourra-t-elle à terme engendrer de nouveaux produits ou services pour les clients ?
Complémentarité des rôles
Contremaître
Catalyseur Créateur
Contrôleur
Analyse de cohérenceRôles du SI / Stratégie d'entreprise
Le rôle prioritaire du SI / Type de stratégie d'entreprise: Délibérée / Endogène ==> Contrôleur Délibérée / Exogène ==> Contremaître Emergeant / Endogène ==> Catalyseur Emergeant / Exogène ==> Créateur
Un des risques de perte de cohérence: Délibérée / Endogène & Catalyseur ! Décision réelle top / down associée avec une volonté de
partage de connaissances transversales
Portefeuille de projets
Stratégie
Portefeuille Portefeuille
Projet Projet Projet
Le lien entre la stratégie et le management de projet opérationnel
Portefeuille
Pourquoi un portefeuille de projets Interdépendance des projets : ARBITRAGE
Par les ressources consommées Matérielles, financières, humaines
Par le résultat (produit final du projet) Par les technologies utilisées Par les savoir-faire utilisés Par leur influence :
Neutre / synergie / cannibalisation Réduction des risques et des coûts Alignement avec la stratégie Innovation
Portefeuille
L’approche portefeuille (1)
Ensemble de projets considérés comme un objet de gestion en soi et non pour les projets qu’il contient (Fernez-Walch 2003)
Origine finance Projet = boîte noire Forte intégration des projets dans le
portefeuille Forte différenciation entre les portefeuilles
OBJECTIF : Objectif 1: maximisation de la performance sous
contrainte de ressources Demande de définir les attributs de performance des projets Sélection des « meilleurs » projets à l’entrée du portefeuille Prise en compte de la performance globale et locale
Objectif 2 : Alignement avec la stratégie Objectif 3 : modèle pour la communication, la
discussion et la motivation OUTILS :
De nombreux outils existents (module PGI ou spécifique) Importance de l’ergonomie et de l’intégration
Portefeuille
L’approche portefeuille (2)
Approche du PMI : Project Portfolio Management 2005 (1)
Objectif du processus de gestion de portefeuille de projets : Sélection et priorité des projets Gestion des risques Limitation des ressources Alignement stratégique
Approche du PMI : Project Portfolio Management 2005 (2)
Planification stratégiqueEnoncé stratégiqueObjectifs et mesure
Enoncé d'investissement
Gestion du portefeuilleSélection et priorité
ApprobationGestion des ressources
Mesure de la performance
Gestion de projetDe l'initiation à la fermeture
Approche du PMI : Project Portfolio Management 2005 (3)
Catégorie des projets1. Opportunités stratégiques2. Maintien de l'infrastructure technologique3. Gain de productivité4. Obligations réglementaires
Par catégorie choix de 5 à 6 critères :A. Alignement stratégique (nombre d'objectifs stratégiques
rencontrés)B. Risques sur les affaires de l'entrepriseC. Ratio coûts / bénéfices financiersD. Bénéfices intangiblesE. Impact sur les opérations courantesF. Impact sur la clientèle
Approche du PMI : Project Portfolio Management 2005 (4)
Pondération de chaque critère Notation en groupe de chaque critère en
insistant sur le sens de la gradation choisie (ex F) :
1. Critique (aura un impact négatif permanent sur la clientèle)2. Négatif (aura un impact négatif temporaire sur la clientèle)3. Neutre (aucun impact)4. Important (impact positif important sur la clientèle)5. Très important (impact positif très important sur la clientèle)
C'est dans les choix, la pondération et la notation que se construit la stratégie du portefeuille
Ce qu’il faut savoir faireCe qu’il faut savoir faireo Définir l’état actuel du portefeuille de Définir l’état actuel du portefeuille de
projetsprojetso Prévoir la demande de projetsPrévoir la demande de projetso Sélection des projetsSélection des projets
o ROI et impact stratégiqueROI et impact stratégiqueo RisqueRisque
o Hiérarchiser les projetsHiérarchiser les projetso Ressources limitéesRessources limitées
o Suivre les projetsSuivre les projetso Analyse : CBTP, CBTE, CRTEAnalyse : CBTP, CBTE, CRTEo Planning et ressourcesPlanning et ressources
PortefeuillePortefeuille
Portefeuilles
Quelques exemples de portefeuilles de projet
Portefeuille
Matrice Bénéfices / succès
Score de bénéfices
Chance de succès
PortefeuillePorfolio approach for IS : Mcfarlan 1981 :
Maîtrise technique
Structure du projetlow
low
high
high
Grand projet
Petit projetPeu risqué Risque de MP
Risque moyen Très risqué
Très peu risqué Risque de MP
Risque faible risqué
MP : management de projet
Portefeuille
Tuyaux ou entonnoirs
Etude conception réalisation déploiement
Savoir tuer un projetSavoir faire entrer un projet innovant dans le portefeuille
PortefeuilleListe de projets et meta-planning
Tableau des projets avec leurs caractéristiques Souvent de simple feuille de tableur
Planning de synthèse Le plus utilisé dans la pratique lors des
comité de pilotage Le « plus » efficace pour la gestion des
ressources
PortefeuilleConclusion : deux orientations
Gérer un objet portefeuille Management de projet et stratégie Intégration / synergie / sélection 1 ou plusieurs portfeuilles ?
OU Mettre en place un reporting sous forme
de portefeuille Reporting de gestion Remontée / agrégation / pilotage Forme du portefeuille
Piloter l’alignement stratégiquePiloter l’alignement stratégiqueBSC : Kaplan & Norton 1996BSC : Kaplan & Norton 1996
o BALANCE SCORE CARDBALANCE SCORE CARDo Tableau de bord en 4 dimensionsTableau de bord en 4 dimensionso Traduisant la dynamique entre les Traduisant la dynamique entre les
dimensionsdimensionso Vision globale pour la DGVision globale pour la DG
o Sans surcharge d’informationSans surcharge d’information
o Ce n’est pas :Ce n’est pas :o Une démarche stratégique (indicateur et non Une démarche stratégique (indicateur et non
inducteur)inducteur)o Ne dit pas comment trouver les bons indicateursNe dit pas comment trouver les bons indicateurs
PiloterPiloterBSC : Kaplan & Norton 1996BSC : Kaplan & Norton 1996
FinanceComment nous voient les actionnaires ?
InterneComment nous voient les salariés ?
ClientComment nous voient les clients?
ApprentissageSauront nous évoluer ?
StratégieDG
PiloterPiloterBSC : application SIBSC : application SI
FinanceROI du SIBudget du SI
InterneSatisfaction des usersPerformance des projets
ClientSatisfaction clientProjets CRM, …
Apprentissagecompétences de la DSICapacité d’innover
StratégieSI
PiloterPiloterBSC : application SIBSC : application SI
o Pour chacune des 4 dimensions : liste de Pour chacune des 4 dimensions : liste de quelques indicateurs :quelques indicateurs :o Nom et sensNom et senso Outil de mesure et fréquenceOutil de mesure et fréquenceo Valeur cibleValeur cible
o Exemple : dimension financeExemple : dimension financeo Coût poste de travail standardCoût poste de travail standardo TCO mensuelTCO mensuelo 2000€2000€
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