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Design Management et Genèse de Business Models Innovants dans L’entreprise

Luc BEAL

Enseignant-Chercheur

IDRAC Lyon

47 rue du Sergent Berthet, 69258 Lyon Cedex 09

luc.beal@idraclyon.com

Résumé : Une grande majorité des organisations ne prennent pas les designers au sérieux. Au mieux, ils sont considérés comme des prestataires apportant des contributions de nature essentiellement artistique et intervenant de façon ponctuelle, à des phases très délimitées du processus de développement de nouveaux produits, et essentiellement en aval de ce dernier (publicité, conception d’emballage…). La substance réellement innovante du produit leur échapperait totalement parce que du ressort des experts de la division marketing et R&D.

Le constat est aujourd’hui bien différent : les entreprises n’ont pas le monopole de l’innovation, et le marché – les utilisateurs – montrent qu’ils méritent d’être entendus. Cette nouvelle donne impose une révolution de l’organisation et du management de l’entreprise, car il est désormais vital, pour une firme multinationale comme pour une entreprise de taille intermédiaire, de placer l’utilisateur au centre du processus de création de business models (BM), du design des nouveaux produits (DNP). Le développement d’un produit exige par nature le changement, au premier rang desquels le changement organisationnel.

Mots clés : design management, design centré sur l’utilisateur, développement de nouveaux produits, design organisationnel, business models.

«Engineering, medicine, business, architecture and painting are concerned

not with the necessary but with the contingent - not with how things are but

with how they might be - in short, with design».

Herbert Simon, The Sciences of the Artificial, 1969

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1. Introduction.

L’émergence du concept de business model (BM) date des années 1990 et résulte (Rédis, 2008) de la coïncidence de mutations à la fois technologiques (la numérisation, l’internet), réglementaires (la dérégulation accélérant la dé-intégration des chaînes de valeurs) et économiques (globalisation de l’organisation de la production, complexification des relations inter-firmes et surtout, sous l’impulsion des investisseurs institutionnels, généralisation de l’approche en termes de création de valeur). Le concept a été critiqué pour son manque de fondements théoriques (Demil et al., 2004) s’expliquant par son caractère transversal, en rapport avec la stratégie, le marketing et la finance, le management des technologies, la logistique et le droit. Les définitions mêmes du BM divergent (pour une synthèse : Rédis, 2007), alors que les praticiens (entrepreneurs, investisseurs) font un usage intensif du concept qui leur permet d’appréhender des stratégies propres à générer de nouvelles formes de revenus. Cette notion même de revenu s’est complexifiée (‘bundling’ produit-service, version gratuite d’appel vers offre ‘premium’ payante, etc.), rendant indispensable la mise en place de nouveaux schémas d’appréhension de la stratégie et de la performance de l’entreprise, à mesure que le concept de chaîne de valeur perdait en pertinence.

Comment naît un business model au sein d’une organisation ? Quel cadre managérial est propice à son émergence?

2. Le management, condition de l’alignement stratégique de la firme à son marché.

2.1 De la forme ‘M’ au développement de nouveau produit (DNP) orienté vers l’utilisateur.

Le management, selon Peter Drucker l’invention la plus importante du 20ème siècle, peut être défini simplement comme l’art d’agencer des ressources diverses – principalement de la main d’œuvre et des machines – pour la réalisation d’objectifs. Depuis Henri Fayol jusqu’à Alfred Sloan en passant par Henry Ford et Frederic Taylor, les pratiques managériales se sont sophistiquées à mesure que les entreprises grandissaient et que leur production augmentait en quantité et variété.

Aujourd’hui, les fonctions de marketing, finance, gestion des ressources humaines, recherche et développement sont distinctes au sein de l’organigramme, de même que sont régis leurs modes d’interaction et leur relation hiérarchique. C’est la fameuse organisation décentralisée et multi-divisionnelle où une gamme de produits ou services sont proposés à divers segments de marchés à l’étendue géographique plus ou moins vaste. Les produits et services sont adaptés aux éventuelles spécificités locales (les crèmes bronzantes proposées en Europe du Nord deviennent des crèmes permettant de blanchir la peau en Asie du sud-est), mais pour l’essentiel, la distribution des rôles entre l’entreprise et son client est bien établie. Lorsqu’un produit entre en phase de déclin dans son cycle de vie, la division marketing planifie une nouvelle version du produit, porteuse d’évolutions incrémentales issues des laboratoires de recherche de l’entreprise. Le besoin et la satisfaction du client sont définis et mesurés par des études de marché, et l’entreprise moderne est organisée pour apporter diligemment les réponses à un éventuel déclin de satisfaction. C’est en vérité depuis Schumpeter et sa théorie

du développement économique (1l’innovation, ont leur origine dans les entreprises. Et lsouveraine des écoles de commerce, consiste précisément à enseigner les techniques et méthodes, souvent quantitatives, permettant la maîtrise de cette approche basée sur le cycle de vie du produit. L’ouvrage d’Ansoff (196processus liés à la stratégie d’entreprise

En 2003, le fondateur du système de paiement Paypaldeux cofondateurs de Google,l’objet est de concevoir, fabriquer et vendre des voitures à moteur électrique. Ford T, Tesla propose d’abord un seul modèle, le (figure 1) sont « taillées » sur mesuredisposer d’une autonomie de 3style de la carrosserie est quant à lui jugé moins important et modèle produit par un autre consattentes de la cible : les célibataires fortunés ayant besoin d’un moyen de transport exclusif pour des trajets courts dans la Silicon Valleyde Tesla Motors. C’est le client qui a inventé le produit.

Figure 1 : Le modèle Roadster (« 3.7 secondes pour atteindre 100km/h, 390km d’autonomie, zéro émissions

Nombreux sont les exemples de remise en cause de cette division du travail entre et clients où ces derniers, désignés sotiennent un rôle d’une importance croissante dans la genèse de nouvelles idées de produits ou services. Ainsi (Oliveira & Von Hippelque 55% des services proposés par les banques avaient initialement été développés par les utilisateurs eux-mêmes afin de répondre à leurs propres besoins, et même que 44% des services de banque de détail en ligne avaient été individuels.

1 Un autre avantage non négligeable à conduire une voiture électrique entre San Francisco et San José sur la route US 101 est que l’on est autorisé à emprunter la voie prioritaire pendant les heures de pointe.

du développement économique (1934) que la messe semble dite : les idées nouvelles, ont leur origine dans les entreprises. Et le management stratégique

souveraine des écoles de commerce, consiste précisément à enseigner les techniques et itatives, permettant la maîtrise de cette approche basée sur le cycle

L’ouvrage d’Ansoff (1965) en est la représentation archétypale, où s à la stratégie d’entreprise sont décrits de manière quasi mathématique.

fondateur du système de paiement Paypal, aidé financièrementdeux cofondateurs de Google, crée à Palo Alto (Californie) la société l’objet est de concevoir, fabriquer et vendre des voitures à moteur électrique. Ford T, Tesla propose d’abord un seul modèle, le Roadster, dont les spécifications techniques

sur mesure : il doit être capable de très fortes accélérations, d’une autonomie de 390 km seulement, et ne peut accueillir que deux personnes

style de la carrosserie est quant à lui jugé moins important et est simplement emprunté à odèle produit par un autre constructeur. Le produit ainsi défini est parfaitement adapté aux

ibataires fortunés ayant besoin d’un moyen de transport exclusif pour des trajets courts dans la Silicon Valley1… c’est à dire le portrait exact

C’est le client qui a inventé le produit.

: Le modèle Roadster de Tesla (Source : site de la marque

3.7 secondes pour atteindre 100km/h, 390km d’autonomie, zéro émissions

Nombreux sont les exemples de remise en cause de cette division du travail entre où ces derniers, désignés sous le vocable d’utilisateurs (Von Hippel, 2011)

tiennent un rôle d’une importance croissante dans la genèse de nouvelles idées de produits ou Ainsi (Oliveira & Von Hippel, 2011) ont trouvé à l’issue d’une étude quantitative

que 55% des services proposés par les banques avaient initialement été développés par les mêmes afin de répondre à leurs propres besoins, et même que 44% des

de détail en ligne avaient été d’abord été imaginés par des utilisateurs

Un autre avantage non négligeable à conduire une voiture électrique entre San Francisco et San José sur la

route US 101 est que l’on est autorisé à emprunter la voie prioritaire en principe réservée au covoiturage

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: les idées nouvelles, e management stratégique, discipline

souveraine des écoles de commerce, consiste précisément à enseigner les techniques et itatives, permettant la maîtrise de cette approche basée sur le cycle

représentation archétypale, où les de manière quasi mathématique.

, aidé financièrement par notamment les Tesla Motors dont

l’objet est de concevoir, fabriquer et vendre des voitures à moteur électrique. A l’instar de la spécifications techniques

doit être capable de très fortes accélérations, peut accueillir que deux personnes. Le

simplement emprunté à un Le produit ainsi défini est parfaitement adapté aux

ibataires fortunés ayant besoin d’un moyen de transport exclusif exact des cofondateurs

site de la marque). 3.7 secondes pour atteindre 100km/h, 390km d’autonomie, zéro émissions »)

Nombreux sont les exemples de remise en cause de cette division du travail entre innovateurs (Von Hippel, 2011),

tiennent un rôle d’une importance croissante dans la genèse de nouvelles idées de produits ou , 2011) ont trouvé à l’issue d’une étude quantitative

que 55% des services proposés par les banques avaient initialement été développés par les mêmes afin de répondre à leurs propres besoins, et même que 44% des

par des utilisateurs

Un autre avantage non négligeable à conduire une voiture électrique entre San Francisco et San José sur la réservée au covoiturage

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La structure managériale dans la firme imaginée par Sloan il y a près d’un siècle (le fameux modèle « M ») présenterait donc un défaut majeur : conçue pour régir les rôles de chacun au sein d’une entreprise dont la taille et la complexité croissantes menaçaient sa survie même, elle avait pour objet de concilier décentralisation (autant de divisions que de familles de produits) et bonne coordination par une direction générale puissante, à une époque où la demande provenant des marchés était telle que la préoccupation majeure n’était pas d’inventer de nouveaux produits ou services. Parmi les fonctions de direction générale se trouvent le marketing et la recherche & développement, assumant la charge exclusive de porter nouveaux produits et services vers le marché.

2.1 Le développement de nouveaux produits comme mode d’émergence du business model.

Désormais, les entreprises voient le développement de nouveaux produits (D.N.P.) comme le vecteur d’un réalignement de l’entreprise avec son environnement, ses clients et ses marchés (Junginger, 2008). Et c’est bien en travaillant à la définition de leur business model, tel que représenté dans la matrice2 d’Osterwalder et Pigneur (Osterwalder & Pigneur , 2005) que ces entreprises structurent l’assemblage des nouveaux produits et/ou services au sein de la proposition de valeur (Osterwalder A., 2004). Cette structuration consistera à définir l’architecture de valeur, le modèle de revenu, les segments de clientèles-cibles, etc. La dimension proposition de valeur, cet assemblage de produits et services proposés pour satisfaire les besoins des clients, est donc au cœur de notre interrogation sur le cadre organisationnel permettant la génèse de nouveaux produits par l’implication d’utilisateurs avant-gardistes.

Quelle organisation managériale sera propice à l’introduction de nouveaux produits ou associations de produits tel Michelin On Way, offrant un service dépannage à tout acheteur de pneus neufs, à l’association de produits et de services tels que la combinaison iPhone-Appstore d’Apple, ou encore à l’idée de substituer la location à l’achat, tel Renault qui envisage de louer plutôt que de vendre l’élément le plus onéreux d’une voiture électrique, la batterie ? L’entreprise sollicite les utilisateurs non plus pour des innovations incrémentales voire radicales relatives à un produit ou service, mais plus fondamentalement sur les manières innovantes de satisfaire leurs besoins. Il s’agit d’une remise en cause de la division du travail qu’elle entend mettre en oeuvre entre elle et ses clients en matière d’innovation.

Quel mode de gouvernance peut permettre la participation des utilisateurs au processus de production d’innovation, suffisamment en amont du cycle de vie pour qu’ils puissent influer sur la définition de la proposition de valeur, appuyés de l’autorité nécessaire à la prise en compte de leurs idées, tout en permettant la prise en compte de l’ensemble des expertises et ressources internes à l’organisation ?

2 http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/10/Business_Model_Canvas.png (accédé le 28 Juillet 2012).

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2.1.1 L’utilisateur pionnier comme moteur de l’innovation.

Au sein de la population des utilisateurs, les utilisateurs avant-gardistes ou utilisateurs pionniers (« lead users », von Hippel, 1986) se distinguent de la masse des utilisateurs en ce qu’ils anticipent qu’ils bénéficieront grandement d’un produit ou service répondant à leurs besoins et pour cette raison sont susceptibles d’innover. Ils sont par ailleurs à la pointe des tendances observables sur un marché spécifique, et éprouvent donc des besoins qui seront ensuite resentis par le plus grand nombre3. Plus le bénéfice attendu d’une innovation est important, plus grand sera l’investissement consacré à la recherche de cette solution (Mansfield, 1968), et ces efforts auront des retombées commerciales d’autant plus importantes que l’innovation parviendra à exister sur un marché de masse. Comme observé par Franke (Franke et al., 2006, p302), ce qui rend précieux ces utilisateurs pionniers est le phénomène dit de viscosité fonctionnelle (Adamson,1952) selon lequel la majorité des consommateurs habitués à utiliser un objet d’une certaine manière auront une grande difficulté à imaginer des fonctionnalités ou des usages inédits. Les utilisateurs pionniers tiennent par conséquent le rôle privilégié d’anticiper ce que la majorité voudra plus tard consommer…

Plusieurs études empiriques (Urban et al., 1988 ; Lilien et al., 2002) ont permis d’établir que les innovations initiées par les utilisateurs avant-gardistes présentent une beaucoup plus grande attractivité commerciale que celles issues des études de marché classiques, et également que leur sollicitation permettait l’émergence d’innovations radicales, ces dernières se définissant comme donnant lieu à de nouvelles lignes de produits susceptibles de représenter au moins 20% du chiffre d’affaires de l’entreprise ou de la division.

Désormais, la préoccupation consiste à savoir quel encadrement managérial est en mesure d’incorporer de tels utilisateurs pionniers dans le processus de développement de nouveaux produits de la firme, comment stimuler la production d’idées nouvelles et leur prise en compte par les directions marketing et R&D, jusqu’à la mise sur le marché de nouveaux produits ou services.

2.1.2 Production de connaissance et innovation.

Von Hippel (1994) présente l’interaction entre le client (l’utilisateur) et la firme à l’occasion du développement d’un produit ou service comme un processus itératif de résolution de problème. Un tel processus est décrit par l’auteur comme non efficient du fait de la viscosité de l’information4 échangée entre sites distincts. Cette viscosité de l’information, par exemple observable par exemple lors d’efforts de verbalisation d’un besoin, renvoie à la distinction déjà faite par Polanyi (1966) entre connaissance tacite et explicite : un joueur de tennis de haut niveau sait parfaitement quelle est la raquette idéale pour lui mais il n’est pas pour autant capable d’expliciter quelle serait pour lui la raquette idéale, ce qui permettrait à artisan de la réaliser pour lui. Polanyi rompt d’ailleurs ici avec les acceptions précédentes en théorie des

3 Une idée que l’on trouve également chez certains auteurs se préoccupant de la diffusion des innovations (Moore, 1991). 4 « information stickiness ».

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organisations assimilant connaissance à information. La première est personnelle, liée au contexte, subjective (Simon, 1996, p113 parle de ‘vocationalism’), et la seconde est codifiée, systématique, formelle et aisément communicable.

La question de l’encadrement managérial de l’implication des utilisateurs pionniers dans les processus d’innovation de l’entreprise est par conséquent centrée sur un problème d’apprentissage, où les directions marketing et R&D, interagissant avec ces utilisateurs, apprennent sur leurs besoins et attentes.

Caractérisant l’apprentissage organisationnel, Argyris et Schön (1978) distinguent entre apprentissage à simple et double boucle. La simple boucle est celle par laquelle individus, groupes ou organisations modifient leurs actions (c'est-à-dire apprennent) en constatant une différence entre résultats attendus et réalisés. La double boucle correspond à une remise en question des objectifs, des hypothèses qui y ont conduit, et des politiques qui ont conduit aux actions. Nonaka et Takeuchi (1995) proposent de leur côté un modèle en quatre phases de l’apprentissage organisationnel. Ce modèle en spirale, représenté dans la figure 2, correspond à un processus de va et vient entre connaissance tacite et connaissance explicite.

Figure 2 : Le moteur de la création de connaissance S.E.C.I.

(adapté de Nonaka et Takeuchi 1995, pp57, 62)

Ce modèle en spirale met en évidence un processus d’externalisation, où la connaissance tacite d’un expert au sein de la structure fait l’objet d’un effort de codification (manuels, processus…). Le processus inverse, d’internalisation, correspond à l’assimilation par les individus et groupes des règles et procédures de l’organisation. Un autre processus dit de socialisation correspond au partage de connaissances tacites. Le processus de socialisation décrit la démarche de partager l’information tacite, et celui de combinaison correspond à la dissémination de connaissances codifiées.

Cette connaissance naît de relations ayant pour siège des espaces, ou « ba5 » en langue

japonaise (Nonaka et al., 1998). A la différence des média et infrastructures de réseaux qui sont tangibles et servent au transport d’information, les espaces partagés que sont les ba sont intangibles et intimement associés à la production de connaissance. Reprenant un concept défini par Shimizu (1995), ils associent chacune des phases du processus de création de connaissance socialisation-externalisation-combinaison-internalisation, à un ba ou espace partagé distinct. L’enjeu du management organisationnel est de concevoir et mettre en œuvre

5場 : “ba”, traduisible en ‘endroit’, ‘lieu’, ‘siège’.

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les espaces ou ba propices au déroulement de chaque phase du processus de création de connaissance. Von Hippel et Katz (2002, p822) ne disent pas autre chose lorsqu’ils écrivent que « pour résoudre un problème, il faut réunir dans un même lieu les informations relatives au besoin [donc l’utilisateur] les capacités de résolution du problème [les ingénieurs R&D,

les responsables du marketing,etc]».

Ce ‘lieu’ se trouve très en amont du processus de développement des nouveaux produits. Cet ‘avant-poste confus’ (‘fuzzy front end’ de Kim et al., 2002, Monaert et al. 1995, Cagan et al. 2002) est à la fois le siège de la formulation de la stratégie produit, de la genèse des idées nouvelles, de la définition des produits et de la planification de projet. Elle précède la phase de design et de développement du nouveau produit (représentées par les phases 3 et 4 dans la figure 3). Cet avant-poste a pour point de départ l’instant où une idée est considérée digne d’une exploration approfondie et que la firme décide d’y consacrer une quantité significative de ressources. Il prend fin lorsque l’idée est jugée prête pour le développement. Griffin (1997) affine la définition de cette première phase en distinguant entre une étape de « génèse du concept » qui démarre lorsqu’émerge l’idée du produit, et l’ « étape d’évaluation du projet » qui débute lorsque la stratégie produit et le marché cible sont approuvés et que le projet a reçu l’approbation de développer les spécifications du produit.

2.2 La tyrannie du workflow comme obstacle à la création du business model.

Comment faire en sorte que les utilisateurs pionniers puissent faire partie de cet avant-poste ainsi que décrit dans la figure 3 ? Comment également identifier ces utilisateurs pionniers ?

Figure 3 : La place de l’utilisateur pionnier dans le processus d’innovation. (Bilgram et al., 2008, p423)

Il nous faut ici tenter d’apporter une définition de ce qu’est un processus de développement d’un produit. Ce dernier, plutôt qu’une simple marchandise vendue par une organisation à des clients extérieurs à cette organisation, peut être défini comme un « quelque chose pouvant être proposé sur un marché afin de retenir l’attention, d’être acquis, utilisé ou consommé » (Kottler et al., 2003). Plus proches des écrits récents relatifs aux business models (Osterwalder et al. 2005, Demil et al. 2004, Rédis 2008, etc), Ulrich et al. (2003) définissent

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les produits comme « un ensemble d’activités débutant avec la perception d’une opportunité de marché et s’achevant avec la production, la vente, et la livraison du produit ».

Junginger (2008, p28) s’oppose toutefois à une telle définition qui pour elle confine les activités de développement d’un produit à une phase, ce qui en réduit l’importance pour l’organisation : lorsque cette phase est achevée, la firme « stabilise et renforce ses idées préconçues sur la manière dont le développement du produit doit se dérouler » (ibid.). De même, perçues comme un poste de coût, les activités de développement deviennent une ligne budgétaire pouvant être réduite ou augmentée. Ce faisant, la firme n’est pas conduite à remettre en cause la pertinence ou la faisabilité du produit … en d’autres termes, elle n’est pas incitée à remettre en question son business model.

Le vocable même de processus (de développement), reflet d’un « paradigme du workflow » né avec la révolution industrielle (Huber et al., 1986)et parce qu’il implique l’idée d’un cheminement à l’issue prévisible, est en complète contradiction avec le « fuzzy front-end », cet « avant-poste confus » spécifique au développement de nouveaux produits et lors duquel aucune variable ni aucun facteur n’est déterminé à l’avance. Une firme qui pensera en termes de processus de développement de produit aura tendance à se focaliser sur des améliorations de ce même processus, sur une recherche d’efficience et il lui sera bien difficile de parvenir à des innovations de nature autre que technique. Le design est ici réduit à une ‘spécialité fonctionnelle’ (Perks et al., 2005), car les décisions relatives au marketing et à la fabrication sont imposées par d’autres directions de l’entreprise. Fréquemment, la direction marketing évalue le besoin et définit les spécifications du produit, la formulation de l’idée restant sa prérogative, sans que les designers n’interfèrent sur ce qui doit être designé, avec la seule condition qu’il réponde au cahier des charges, le fameux brief rédigé par la direction marketing. Ainsi, le design opère comme une pharmacien remplissant une prescription médicale. Et comme chacun sait, un pharmacien n’est pas intéressé à changer la manière dont fonctionne le cabinet du médecin … la différence fondamentale pour une entreprise est qu’elle a un besoin vital d’innover.

Nombreux sont les exemples d’entreprises s’étant montrées capables de l’apprentissage organisationnel nécessaire au développement de nouveaux produits hors du ‘champ de forces’ (Junginger, op.cit .) de contraintes financières, technologiques et procédurales. Van Kerm (2012) développe le cas de l’entreprise ligérienne Tôlerie Forézienne. Jadis archétype du sous-traitant en tôlerie aux produits banalisés à l’extrême, cette société, répondant désormais au nom –devrions nous dire la marque ? – de « TF », est aujourd’hui très innovante sur le marché du mobilier urbain, et voit régulièrement ses créations –devrions nous dire produits ?- présentées dans des revues spécialisées de design. Impulsée par le rachat par un groupe très actif dans le design urbain, la PME initie rapidement son apprentissage organisationnel, convainc les techniciens d’abord très réticents (« pour qui se prennent-ils ? », diront-ils des designers), puis conquis par les retombées médiatiques et aussitôt disposés à relever tout nouveau défi technique.

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Figure 4 : Une réalisation de T.F., anciennement Tôlerie Forézienne : « Muscle, une contre-proposition à l’introduction d’un mobilier urbain rigide et figé ».

Designer : Alexandre Moronnoz. (Van Kerm, op.cit., p11)

3. Le design comme moteur du développement de nouveaux produits (DNP).

La capacité d’innovation de l’entreprise dépend donc du cadre organisationnel qu’elle saura donner au développement de nouveaux produits. L’enjeu de l’innovation n’est plus la technologie, mais bien le design en tant qu’il est l’unique mode pérenne de gouvernance pour le développement de nouveaux produits. Le développement de nouveaux produits devient un moyen de transformer la firme : elle est l’âme, siège de la vision, de la stratégie, et le DNP est le corps qui convertit cette vision en produits tangibles (Junginger, op.cit., paraphrasant Dewey, 1922).

Au sein du DNP, et en particulier au moment de l’’avant-poste confus’ (‘fuzzy front end’), de nombreux éléments sont en effet indéterminés. Que peut-on fabriquer ?, que doit-on fabriquer ? Il est également indispensable de disposer de la capacité et de la responsabilité de définir les critères pour répondre à ces interrogations.

Figure 5 : processus traditionnel de design séquentiel (Bohemia 2008, p54)

La figure ci-dessus schématise le processus traditionnel de développement d’un nouveau produit ; le résultat – le produit proposé sur le marché – est la conséquence d’une totale emprise du ‘champ de force’ exercé par l’entreprise, restreignant dès l’amont le champ des possibles et cantonnant le design à une ‘spécialité fonctionnelle’, plutôt assimilable à une action sur le ‘style’ du produit. De la sorte, la firme ne peut pas se transformer et pourra au

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mieux imaginer des business models porteurs d’innovations incrémentales ou proposant une offre à moindre coût.

3.1 Quel est le rôle du designer dans le développement de nouveaux produits ?

Selon Turner (2000, cité par Perks et al., 2005) le designer est un interprète, un coordinateur et un facilitateur entre parties prenantes et ressources permettant le développement d’un nouveau produit. Perks (2005) reconnaît que l’élément critique est l’acquisition et le transfert de connaissance en provenance de l’utilisateur.

Figure 6: « carte d’empathie », méthode de communication avec l’utilisateur ( Institute of Design at Stanford)

Ceci pose la question des compétences nécessaires pour un tel designer. L’accent était traditionnellement placé sur des aspects artistiques (Cross et al.,1991), mais de toute évidence les qualifications mobilisées lors du développement d’un nouveau produit vont bien au-delà6. Ainsi (Beardsley 1994, p.54) souligne que par sa capacité à faire le lien entre vie quotidienne et catégories ou concepts abstraits, le designer facilite la communication et donc la coordination entre intervenants au cours du développement du produit. Pour le même auteur, parce qu’il est capable de percevoir simultanément le concept d’ensemble ainsi que chaque détail du produit, le designer a la responsabilité de la qualité perçue du produit. Whitney et al. (1994) mettent quant à eux en évidence le rôle d’intégrateur du designer avec les autres parties prenantes au développement du produit, c'est-à-dire les fonctions d’ingénierie, marketing et finance. Perks et al. (ibid., p119) proposent une taxinomie des rôles du designer … notons toutefois que certains auteurs (Bohemia, 2002) émettent des doutes quant à la possibilité pour le designer d’effectivement assurer cette fonction d’intégrateur dans le monde de l’entreprise, cette dernière préférant le solliciter pour agir sur la seule apparence du produit.

6 « The M.F.A. [Master of Fine Arts] is the new MBA », Katherine Bell, HBR blog network, 2008 (http://bit.ly/M5Xfs9 accédé le 2 août 2012).

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3.2 Le design orienté-utilisateur au cœur du développement de nouveaux produits.

3.2.1. Définitions.

Nous définirons le design comme « l’activité créative dont l’objectif est d’établir l’ensemble des dimensions de la qualité d’un produit, processus, service et de leurs systèmes, tout au long de leur cycle de vie » (International Council Societies of Industrial Design, cité par Veryzer & Borja de Mozota, 2005, p130), et le design industriel comme le « service consistant à créer et développer les concepts et spécifications permettant d’optimiser la fonction, la valeur et l’apparence de produits ou systèmes pour le bénéfice de l’utilisateur et du fabricant (Industrial Design Society of America, cité par Veryzer et al., op.cit., p130).

La définition du développement de nouveaux produits est quant à elle moins consensuelle, les auteurs se rangeant selon deux paradigmes : certains (Cooper, 1998, cité par Veryzer et al., op.cit.) proposent des modèles orientés marketing, dans lesquels le développement de nouveaux produits débute par des analyses approfondies des tendances sur le marché, des besoins des utilisateurs, etc. Ulrich et Eppinger (2004, cité par cité par Veryzer et al., op.cit.) ont de leur côté une vision plaçant en amont l’ingénierie (architecture du produit, étude de faisabilité du concept, construction et test de prototypes, etc.). Quoi qu’il en soit, comme l’indiquent Veryzer et al. (op.cit., p131), la tendance générale étant à des produits incorporant un grand nombre de technologies et offrant des potentialités très riches, c’est fréquemment la capacité de l’utilisateur à comprendre le produit et à en percevoir l’intérêt qui devient la contrainte majeure du design, de même que la condition du succès commercial.

3.2.2. L’enjeu organisationnel posé par le design.

Le défi majeur de l’organisation, la gouvernance du développement de nouveaux produits est de parvenir à donner la parole à l’utilisateur et échappant à une prédominance ’technologiste’ dans la définition des nouveaux produits, tout en gardant à l’esprit que l’utilisateur est bien en peine d’apporter sa contribution dans le cas d’innovations de rupture, hors du champ de son expérience. Il faut donc savoir sélectionner des utilisateurs pionniers (von Hippel, 1986, 1990, 1994). A cet égard, Cooper et Junginger (2009) identifient deux alternatives principales dans la gouvernance du design : dans la majorité des cas, le design est une fonction parmi d’autres au service de la stratégie (« Design in Strategy » ou « DiS »). L’enjeu derrière la recherche de business models pérennes est cependant que le design devienne la stratégie, c'est-à-dire la source première de différenciation (« Design as Strategy » ou « DaS »).

La question de la gouvernance du design autour du développement de nouveaux produits est toutefois plus complexe que la seule question du niveau hiérarchique des designers dans l’organigramme de l’entreprise. Elle réunit effectivement un questionnement d’ordre ontologique (à quel stade en amont du DNP doit-on disposer le designer ? doit-il privilégier le paradigme technologique ou marketing ?), une réflexion d’ordre organisationnel (quel dispositif, quels média et quel protocole d’interaction doivent encadrer les échanges avec les autres fonctions impliquées dans le DNP ?) et une prise en charge des spécificités cognitives

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et comportementales de la relation design-utilisateur pionnier (figure 7). L’activité de design devient un processus de « développement de connaissance » (Owen, 1998), un « processus de résolution de problèmes impliquant des acteurs originaires de disciplines différentes » (Beckman et al., 2007, p27).

Design dans la Stratégie ou Design comme Stratégie?

� Développement de Nouveau Produit : en amont ou en aval?

� Paradigme : technologiste ou marketing?

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Design centré sur l’utilisateurDesign et autres fonctions

Le Design dans l’organigramme

Figure 7 : La triple dimension organisationnelle de la contribution du design à la performance de la firme.

3.2.3. La relation designer-utilisateur pionnier au cœur de la capacité d’innovation de la

firme.

Si les 3 dimensions organisationnelles de la mise en œuvre du design dans le DNP sont inextricables, celle relative à la relation entre le designer et l’utilisateur pionnier nous paraît fondamentale à l’émergence d’une véritable innovation, susceptible de donner naissance à un business modèle pérenne, source d’avantage concurrentiel. Pour ce faire, nous délimiterons le champ de la réflexion au design créatif, tel qu’établi par Gero (Gero J.S., 1990) et représenté dans la figure 8.

Figure 8 : Le design créatif (Gero J.S., 1990)

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Dans le modèle ‘FBS’7 proposé par Gero, les fonctions – ce que l’utilisateur peut faire avec le produit – naissent de la structure donnée au produit par le design, à partir de laquelle l’utilisateur infère les comportements possibles du produit, et donc ses usages. Dans ce modèle, le design routinier est ce qui survient lorsque l’ensemble des fonctions et structures sont connues avant que ne débute le travail de design. Lorsque les structures possibles du design ne sont pas encore connues, celui-ci devient design innovant. Lorsque ni les structures ni les fonctions ne sont connues, le design devient créatif.

Les nouveaux produits ou services résultant d’un tel processus de design créatif émergent-ils sous la forme de ruptures, de découvertes soudaines? Crilly (2010), faisant ainsi un parallèle entre design et d’autres champs relevant de la sociologie de la connaissance, considère au contraire qu’ils procèdent d’avancées incrémentales résultant de longs efforts, de la lente élaboration de « ponts entre analyse et [solution] » (ibid., p56) plutôt que d’un sursaut créatif. Le progrès vers la création serait donc graduel et cumulatif, résultat émergeant d’une relation entre le designer et l’utilisateur pionnier.

3.2.3. Générateur et test.

Selon Simon (Simon H.A., 1970, p3), sont identifiés dans un processus de design à la fois un processus générateur (génère de façon séquentielle des objets qui sont des candidats à la solution) et un processus de test qui va consister à évaluer si le candidat satisfait à certaines contraintes. S’intéressant à cette relation entre l’intention du designer (créer un produit nouveau) et l’expérience de l’utilisateur, Crilly et al. (2008) s’efforcent d’éclairer le processus de leur interaction en en caractérisant les aspects communicationnels, comportementaux et cognitifs. La confrontation-interaction entre les deux acteurs a pour intermédiaire8 un artefact qui est selon le stade d’avancement du processus, un prototype ou un produit fini, voire le packaging, la publicité, ainsi que précisé par Crilly (Crilly, 2011b) et illustré dans la figure 9.

Figure 9 : représentation de la relation entre intention du designer (à gauche, surmonté d’un point d’exclamation) et expérience de l’utilisateur (à droite, surmonté d’un point

d’interrogation), autour d’un artéfact (prototype ou produit). Source : Crilly et al. (2008, p19).

Le modèle proposé par les auteurs, synthèse des nombreuses théories de la communication et du design qu’ils recensent (ibid., p19sq), présente le produit comme un effort de persuasion de l’utilisateur (Friestad & Wright,1994), et l’aboutissement d’une séquence d’inférences entre intentions du designer (les fonctions du produit), construites à partir d’une lecture des 7 Function – Behavior – Structure. 8 Les auteurs, adoptant une terminologie propre aux théories de la communication, utilisent le mot ‘media’.

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attentes de l’utilisateur, et les expériences de ce dernier. Dans le modèle (figure 10), le designer est porteur d’anticipations relatives à la façon dont l’utilisateur final devrait réagir au produit. Cet utilisateur final n’est pas partie-prenante directe à ce processus itératif : c’est l’utilisateur pionnier qui s’engage dans ce ‘dialogue’ avec le designer. Les intentions de l’utilisateur s’expriment ainsi sous la forme de versions successives d’un artefact transitoire (prototype…), corrigées à chaque fois par une nouvelle lecture des attentes du consommateur final.

Figure 10 : modèle intégrateur du processus de design créatif (adapté de Crilly et al., 2008, p22).

Enfin, le produit fini pourra différer de ce prototype du fait de modifications de design, volontaires ou non, survenues lors de la production. La solution optimale (dans le paradigme de rationalité limitée de Simon, 1969) est apportée par le couple designer-utilisateur pionnier, la solution satisfaisante résulte d’un ultime test de grammaticalité (ibid., p2) appliqué par les autres entités de la firme (ingénierie, production, finance, marketing) au regard de l’état limité des ressources dont elles sont dépositaires (technologiques, financières, etc.).

UTILISATEUR

PIONNIER

DESIGNER

UtilisateursGénérateur���� Test

Produit OPTIMAL

Finance

DESIGNER

Création Création Création Création

Produit SATISFAISANT

AnalyseAnalyseAnalyseAnalyse

Figure 11 : Genèse de produits innovants : le designer entre utilisateurs et directions fonctionnelles de la firme.

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4. Conclusion et développements futurs.

L’entreprise soucieuse de maintenir son avantage concurrentiel doit considérer le développement de nouveaux produits comme l’élément structurant principal de son organisation. Afin d’y parvenir, elle doit placer le design au centre de sa réflexion stratégique, et le couple designer-utilisateur au cœur de son processus de création de valeur. L’organisation managériale ou design organisationnel dominants, symbolisés par les firmes à structure multi-divisionnelle, distribuent l’autorité d’une manière telle que la capacité créative reste le plus souvent sous l’emprise de contraintes financières, technologiques et procédurales. Si ces dernières ne peuvent être négligées et contraignent à retenir solutions satisfaisantes plutôt que solutions optimales (Simon, 1996, p130), les choix organisationnels relatifs au processus de création que nous avons tenté de caractériser dans cet article demeurent l’élément fondamental permettant de différencier une firme d’une autre, notamment en matière de performance. Ce que communément l’on appelle style a plus trait aux choix organisationnels relatifs au processus de création qu’aux objectifs finaux que l’on aura définis :

« Un architecte concevant un édifice de l’extérieur vers l’intérieur parviendra à un

résultat très différent de celui qui l’imaginera de l’intérieur vers l’extérieur, bien que

tous deux seront probablement d’accord sur les caractéristiques dont doit disposer un

bâtiment satisfaisant » (Simon, 1996, p130).

Les entreprises doivent enfin prendre les designers au sérieux, et les dispositifs, les lieux d’interaction avec les utilisateurs doivent être imaginés, de manière différenciée selon la taille des organisations (Torrès 2003, Mahé de Boislandelle 1996), en leur sein ou à l’extérieur, A cet effet, il est significatif de constater le peu de cas qui est généralement fait du design dans les enseignements en management stratégique en école de commerce (Lester et al. 1998 ; Starkey et al. 2004 ; Dunne et al., 2006 ; Liedtka et al. 2011 p10-11) . La mesure des dommages causés par la prépondérance de l’analyse sur le design a pourtant d’ores et déjà été prise dans un grand nombre d’écoles d’ingénieur, et les écoles de design ont à coup sûr un rôle à tenir, tant dans l’évolution des formations (Owen, 1998, figure 7 p6) que de la pénétration de cette discipline au sein des entreprises.

Parmi les axes de recherche intéressant particulièrement le design management et que nous nous proposons d’investiger dans des publications futures, nous mentionnerons la question de la communication et de l’apprentissage collectif entre utilisateurs, designers et fonction marketing, celle de la mise en œuvre des sciences du design dans la gouvernance des systèmes d’information (urbanisation, innovation par l’utilisateur). Enfin, face à l’essor des services éducatifs en ligne, ces mêmes sciences du design trouvent un champ d’application encore très peu exploité, au carrefour entre ingénierie pédagogique et innovation de services (e-portfolio, etc.) et qu’il conviendra d’étudier.

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