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Agence Nationale d’Appui à la Performance des établissements de santé et médico-sociaux

Atelier « risques » RG3

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Objectif de l’atelier

• Donner des pistes pour :

Fiabiliser la gestion des risques

Objectiver l’évaluation de la criticité

• Aborder la gestion des risques au sein de

vos projets

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Les risques

• Les risques représentent la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions de date, de coût ou d’expression des besoins et peuvent conduire au non respect des objectifs.

• Les risques peuvent être - Récurrents- Ponctuels

DEF

INIT

ION

4

Trois raisons de gérer les risques

• Anticiper les difficultés pour mieux les surmonter

• Partager la responsabilité du projet avec l’ensemble des décideurs concernés

• Ajuster le pilotage du projet au fur et à mesure des évolutions de son environnement

C’est se mettre en situation de gérer les incertitudes plutôt que de les subir

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Démarche progressive et itérative tout au long de la vie du projet

A chaque étape, il est indispensable de mobiliser l’ensemble des acteurs concernés par le projet (aux niveaux stratégique, technique, métiers,

projet…)

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L’Analyse

Date de l’analyse : XX/XX/XXXX

Nature Risque Impact(I)

Probabilité (P)

Criticité(I*P)

• Recenser

• Analyser au regard de l’actualité du projet ( date importante)

• Hiérarchiser

• Formaliser un tableau de synthèse

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Comment qualifier les risques ?

Partir des fondamentaux !

Probabilité

Impact

Criticité = Probabilité (ou Occurrence) X Impact (ou Gravité)La criticité s’évalue en 4 niveaux :

Risque acceptable Risque acceptable • Analyse régulière

Risque significatifRisque significatif• Analyse + traitement

Risque critiqueRisque critique• Analyse + traitement • Scenarios de rechange

Risque inacceptableRisque inacceptable• Traitement pour élimination• Cause de No Go • Ne pas démarrer ou continuer le projet

Zone 4Inacceptable

Zone 3Critique

Zone 2Significatif

Zone 1Acceptable

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Comment qualifier les risques ?

Adopter une nomenclature qui vous parle !

• La probabilité :1 : faible / rare2 : moyen / occasionnel3 : fort / fréquent4 : très fort / certain

• La criticité :1 : acceptable / Ne nécessitant pas d’action à court terme2 : significatif / Nécessitant une action à faible coût et de courte durée

activable par le chef de projet3 : critique / Nécessitant une action au coût et à la durée significatifs

qui implique l’accord du directeur de projet 4 : inacceptable / Nécessitant une action qui dépasse le cadre du projet

impliquant l’accord du Directoire ou comité de direction

L’impact :1 : mineur / insignifiant2 : moyen / Sans gravité sur le projet 3 : important / Conséquence significative sur le projet4 : bloquant / Conséquence lourde qui dépasse le projet

Exemples de risque GouvernanceManque de légitimité du chef de projet

• Contexte : Chef de projet ne maitrise pas la gestion de projet

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Acceptable

Significatif

Critique

Inacceptable

• Contexte : Chef de projet arrivé récemment disposant d’ une expérience, mais ne connaissant pas la structure

• Contexte : Le chef de projet bénéficie d’une forte légitimité en interne / externe pour ses compétences métiers mais pas informatiques

–

• Contexte : Chef de projet ne disposant pas des moyens pour piloter son projet (indisponibilité, pas d’appui, pas d’équipe…)

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La réduction

• Sur la base de l’analyse (étape 1),

Identifier les risques pour lesquels une action de réduction est nécessaire (niveau de risque le + élevé)

Définir les actions de réduction pertinente

Consulter les interlocuteurs pertinents (élargir au-delà de l’équipe projet si nécessaire)

Définir les actions, acteurs et échéances

Formaliser (en complément de l’étape 1)

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Formalisation du plan d’actions

Date de l’analyse : XX/XX/XXXX


Probabilité (P)

Criticité(I*P)

Action de maitrise / réduction

Echéance Porteur

Etape 1

Exemples de risque GouvernanceManque de légitimité du chef de projet• Contexte : Le chef de projet bénéficie d’une forte légitimité en

interne / externe pour ses compétences métiers mais pas informatiques => pas d’actions

• Contexte : Chef de projet arrivé récemment mais disposant d’une expérience, mais ne connaissant pas l’établissement

Faciliter l’intégration Faciliter l’intégration du nouveau chef de projet , le renforcer sur certains aspects et situations ) – Equipe projet + Directeur de projet

• Contexte : Chef de projet ne maitrise pas la gestion de projet Organiser la formationformation du chef de projet / identifier des appuis –

Directeur de projet

• Contexte : Chef de projet ne disposant pas des moyens pour piloter son projet (indisponibilité, pas d’appui, pas d’équipe…)

Obtenir des arbitrages de la part de la Direction arbitrages de la part de la Direction sur l’allocation de ressources (ex : temps dédié) au projet – Directeur de projet

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Acceptable

Significatif

Critique

Inacceptable

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Le suivi

• Mettre en place un suivi régulier, permettant de :

Compléter si nécessaire la liste des risques identifiés

Actualiser l’évaluation de leur criticité

Suivre la réalisation des actions de réduction

Procéder à une analyse dynamique :

Risque réduit

Risque accru

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Outil de suivi unique


Probabilité (P)

Criticité(I*P)

Action de maitrise / réduction

Echéance Porteur

x x

x

x x

ANALYSE REDUCTION

SUIVI

1 2 3 4

Bon usage du tableau des risques

Le tableau des risques doit être•tenu à jour par le chef de projet avec un suivi des actions approprié et intégré au plan d’actions projet•partagé lors des réunions de suivi du projet

• La nature des risques permet de n’aborder que les risques qui concernent l’auditoire en présence

•communiqué avec l’ordre du jour, suffisamment en amont de la réunion afin de permettre aux acteurs de se l’approprier•mis à jour à l’issue de la réunion et diffusé avec le compte-rendu de la réunion.

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Des itérations à articuler avec le cycle de vie d’un projet

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Cliquer sur l'icône du document VERT duquel vous souhaitez obtenir un modèle

Cahier des Vérifications

P3 : Lancement

Marché

P6 : Fin

P1 : Planification

Piloter : manager le projet et conduire le changement

P5 : ExploitationP4 : Mise en œuvreP2 : Acquisition

Para

métrer

Déplo

yer

Appel d’offres

Cahier des Charges

Spécifi

er

Séle

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Cadre

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pro

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Bilan

Dém

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Test

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Inst

alle

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Contractu

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Actuallisation

P0 : Avant Projet

DSP

?

Évaluer

Étude d’opportunité: stratégie,valeur ajoutéefinancement.

PQP

jalons financiers

Notedecadrage

MOM VA VSR

Pilo

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Mesu

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ualit

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et p

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rmanc

es

Clô

ture

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Plan déploiement

Directoirecadrage

CoPilchoix

CoPillancement

CoPildéploiement

CoPilde fin

environ €.35%

environ €.30%

environ €.35%

Dossier suivi projet

Tableau de bord DG

Suivi du budget

Ce qu’il faut retenir

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• La gestion des risques permet d’anticiper les difficultés

• La gestion des risques se fait en trois étapes itératives 1. L’analyse : identification la plus exhaustive possible des

risques et pondération2. La réduction : définition et mise en œuvre du plan d’actions de

réduction des risques avec intégration au plan d’actions du projet

3. Le suivi : mise à jour du tableau de suivi pour identifier les nouveaux risques, requalifier les risques déjà identifiés et faire le point sur le plan d’actions

• Il est nécessaire de partager ce suivi avec l’ensemble des acteurs concernés par le projet.

Brainstorming :Quels sont les risques de votre projet ?

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ANNEXES

Auto-diagnostic des risques de gouvernance

Auto-évaluation de la qualité des livrables clés du cycle de vie du projet

Autodiagnostic des risques liés à l’informatisation du circuit du médicament

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Outils de référence d’analyse des risques

Accessibles sur le site ANAP : ANAP / les projets de l’ANAP / Levier 5 « accompagner les directions dans leurs projets SI /

projet affiché sur la droite => cliquer sur « en savoir + »

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Check-list des risques de positionnement

Risque Exemple d’action de maitrise / réduction

Absence d’appropriation du projet par l’établissement

Présentation du projet et de ses enjeux aux instances de l’établissement : Directoire ou son équivalent, CMERecours au sponsor du projetAlignement du projet sur la stratégie de l’établissement

Collision avec des projets prioritaires connexes Identification des sujets connexesMise en place d’un pilotage partagéCoordination

Réorientation stratégique / réorganisation territoriale

Evaluer les impacts de ces changements de contexte sur la stratégie de l’établissement et ensuite sur le projet

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Check-list des risques RH


Compétences de l'équipe insuffisantes Structuration de l'équipeRedistribution des rôlesRenforcement de l'encadrementFormation, entraide, motivation

Turn over de l'équipe très important Redistribution des rôlesFormation, entraide, motivationPériode de recouvrementAssistance externeFormalisation / capitalisation

Absence de motivation des équipes Redistribution des rôlesResponsabilisationFormation

Disponibilité du personnel médical insuffisante Arbitrage sur les priorités internesMutualisation des référents métiers avec d’autres ES menant des projets comparables

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Check-list des risques de cadrage


Prévisions optimistes, ressources et budgets sous-estimés.

Recoupement de plusieurs estimations détaillées des charges, coûts et planningsRemise en cause des demandesDéveloppement incrémentalRéutilisation de logiciels

Délais tendus, trop ambitieux Planification détaillée de tout le projetIdentification du chemin critiqueSuivi hebdomadaire de l'avancement

Projet de taille excessive Création de sous-projets avec responsablesDéveloppement incrémentalCalcul des retours sur investissement, analyse de la valeur (enjeux des fonctions)

Budget serré Suivi régulierRéutilisation de logiciels

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Check-list des risques méthodologieRisque Exemple d’action de maitrise / réduction

Modifications fréquentes demandées pendant le développement

Seuil d'acceptation des changementsGestion de lotsReport des modifications en fin de projetGestion de versions

Perfectionnisme Examen critique des spécificationsMaquettageCalcul des retours sur investissement, analyse de la valeur (enjeux des fonctions)

Dépendance d'autres adaptationsdu système d'information

Réunions de coordinationSynchronisation pour la diffusionPlate-forme de test dédiéeRéception commune

Flou dans la répartition des rôles et responsabilités

Rédaction d’un PAQMise en place d’un suivi des actions

Suivi insuffisant ne permettant pas de détecter des dérives

Réunions de suivi hebdomadairesPlanning détaillé et tableau de bordIndicateurs clés

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Check-list des risques prestation externe


Dépendance de la sous-traitance Demande d'engagements sur la qualité de serviceContenu du contratPlan Qualité ProjetSuivi des réalisations sous-traitéesLivraisons intermédiairesAudit qualité

Fournitures externes défaillantes Mise en concurrenceContrôle des référencesAnalyse de compatibilitéTests de réception

Travaux sous-traités défaillants Contrôle des référencesAudit de qualification

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Check-list des risques fonctionnels (1/2)Risque Exemple d’action de maitrise / réduction

Cahier des charges fonctionnel incomplet

Développement incrémentalFormation des concepteursCréation de groupes de travail d'utilisateursRevue du cahier des charges

Produit final ne correspondant pasaux attentes des utilisateurs

Analyse du travail (démarche d'ergonomie) : organisation,missions…MaquettageRédaction anticipée des tests de réception ou des manuels utilisateursExploitation des retours des sites pilotesMesure de l'insatisfaction

Interfaces utilisateurs non adaptées Analyse du travail (démarche d'ergonomie) : prise en compte de l'utilisateur (fonction, comportement, charge de travail)Production de règles d'ergonomieMaquettage et évaluation ergonomique

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Check-list des risques fonctionnels (2/2)


Incompréhension des spécifications Rencontre d'utilisateursMaquettage

Perte des données lors duchangement de système

Développement d'un outil d'analyse des basesSauvegardes préalablesPlan de reprise des donnéesSites pilotes

Anomalies de fonctionnement Renforcement de la démarche de testParticipation de l'AU à la réceptionSites pilotes

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Check-list des risques techniquesRisque Exemple d’action de maitrise / réduction

Temps de réponse insatisfaisants Simulation, essais comparatifsModélisation, prototypageObservation en sites pilotes et en formationInstrumentation, réglagesSuivi de tableaux de bord

Blocage sur les limitestechnologiques des plates-formes

Analyse techniqueVérification a priori des performancesAnalyse des coûtsEnquête sur les configurations

Instabilité de l'environnement Recensement des bugs connus et priorisationChoix de versions des logicielsRecommandations de configurationAccord avec les constructeurs/éditeurs

Interfaces avec d'autressystèmes nombreuses oucomplexes

Spécifications détaillées des interfacesRéunions de coordinationPlate-forme de test dédiéeRéception communeObservation en sites pilotes et en début d'exploitation

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Check-list des risques organisationnels


Attitude hostile des futursutilisateurs

Organisation de groupes de travail d'utilisateurs pour valider les spécifications, une maquette…Création d'un comité des utilisateursCommunicationFormation

Organisation des structuresinternes de l'organisme profondément modifiée

CommunicationFormation fonctionnelle des utilisateursAssistance aux utilisateurs

Utilisateurs finaux non impliqués Organisation de groupes de travail pour valider les spécifications, une maquette…Création d'un comité des utilisateursCommunicationChoix de sites pilotes

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Check-list des risques spécifiques liés à la mutualisation


Désynchronisation des plannings Identification d’un référent à la maille projet mutualiséMise en place d’un outil de suivi des planning communInstance de pilotage du projet mutualisé

Evolution des stratégies d’établissement divergente

Estimation des impacts sur le projetMise à jour de la note de cadrage avec validation de chaque établissement

Résistance/choc culturel entre établissements

Identification de sujets de partage Communication (notamment sur les gains de la mutualisation)MotivationSoutien du sponsor et identification de « facilitateurs » au sein de chaque établissementMixité des groupes de travail

Circuit de décision non défini / pas d’arbitrage mutualisé

Note de cadragePlan Qualité Projet

Domaine de mutualisation surestimé Identifier les sujets mutualisables et les gains potentiels

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Exemple de suivi de risque de projets H2012

32présentation de l'outillage ANAP
