Download - 7. JSB11 - Enjeux et qualification de la conduite du changement (Voirin)

Annie Flaugnatti

Voirin Consultants

#JSB11

© Conseils ATELYA / VOIRIN Consultants | 2

www.atelya.com / www.voirin-consultants.com

Le 6 octobre 2011, Paris

Transformation

Système d’information

Entreprise 2.0

Administration 2.0

Groupe VOIRIN Consultants

Conseil en Management & Technologies Digitales /

Management & Digital Technologies Consulting ®

http://www.atelya.com

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[Enjeux et qualification

de la conduite du

changement]


• Ce que le changement remet en cause

Les enjeux de la conduite du changement

•Irrigation

•Renforcement collaboratif

•Intelligence collective

•RSE

•Blogs

•Flux RSS

•…

• Transversalité

• Perméabilité

•Gouvernance

•Décentralisation

•Bottom up

Structure Processus

Connaissance

Compétence Outils



Au fond, sur quoi porte le changement ?


• Les temps d’appropriation


Outils

Processus &

connaissances

Structure

Culture

Temps &

bénéfices


[Le changement

Pour quoi faire ?]


Pourquoi changer


Pourquoi changer

Avoir une vision Donner du sens à l’action et expliquer

Construire la légitimité


• Se fixer des objectifs réalistes et adaptés : – Echanger de l’information,

– Introduire de la convivialité,

– Faciliter la recherche de compétences,

– Optimiser le travail collaboratif,

– Développer souplesse et réactivité,

– Capitaliser les connaissances,

– Développer l’intelligence collective,

– Développer l’efficience sur le plan organisationnel,

– Favoriser la créativité et l’innovation,

– Tout cela à la fois …

Être au clair avec le pourquoi

Pourquoi changer


[Quel chemin

à parcourir ?]


Pouvoir hiérarchique

Logique de l’expertise

Forte identité

professionnelle - Confort à

être ensemble

Culture « silo » - avec

augmentation de la taille,

fragmentation de la

coopération

Territoires politiques

Phénomène de déplacement

de but – perte de vue de

l’intérêt supérieur commun

Savoir d’où l’on part …

Identifier le niveau de maturité


… pour définir jusqu’où on veut aller…


… et mesurer le degré d’impact

Espace

Tem

ps Fonctions

Générations

Po

sitio

nn

em

en

ts

Ge

nre

s

Cu

ltu

re

Le fonctionnement en réseau peut, à des degrés divers, s’affranchir de certains barrages traditionnels

Processus

Ce qui peut générer des représentations variées.


[A l’écoute du terrain]


Je n’y comprends rien, je ne sais pas utiliser ces outils .

Mais, on ne pourra plus rien contrôler !

De quelle manière faut-il écrire?

Comment faire partie d’un réseau ?

J’ai essayé de créer une

communauté mais les

participants continuent à tout

envoyer par mail !

Je n’ai pas le temps

Quels sont les critères pour

créer une communauté ?

Comment savoir ce qu’il est intéressant de diffuser ?

Est-ce que je ne risque pas d’être jugé ?

Et si je partage ce que je sais, je fais quoi après ?

Entendre les représentations

Analyser les données statistiques, les ‘productions’, l’activité, … la

maturité de l’entreprise.


Prendre en compte la perception des impacts

Entendre les représentations

Encadrement Encadrement

Collaborateurs Collaborateurs

• Crainte de perte de contrôle, • Appréhension de perte de pouvoir, • Crainte des dérives,

• Nouvel outil de management, • Valorisation du / par le collectif, • Responsabilisation via l’autorégulation, création de valeur,

• Appréhension de l’outil pour les moins initiés, • Perception du RSE comme un nouveau gadget, • Crainte de diffuser une expertise,

• Forte attente des utilisateurs qui pratiquent dans la sphère privée, • Espace d’égalité et de liberté en matière de participation, • Opportunité d’enrichissement mutuel,


[Quelques principes de

mise en œuvre]


• L’adhésion des futurs utilisateurs est sollicitée dès la définition des besoins et des objectifs opérationnels,

• Le climat de confiance est un facteur très largement facilitateur,

• L’appui sur des community manager, des référents de communautés, des animateurs locaux, … est essentiel,

• Le management doit être impliqué pour jouer un rôle moteur en matière d’évolution des usages,

Quelques principes d’accompagnement


• Accompagner la démarche d’appropriation par les utilisateurs :

• Une démarche graduelle, à petits pas selon le niveau de maturité,

• Montrer les bénéfices :

• Viser des apports simples, pratiques, rapides,

• Prendre en compte les freins :

• Y répondre,

• Les traiter

• Mettre en place une démarche d’amélioration continue :

• Ecouter / observer -> analyser -> réajuster

Quelques principes d’action

Une démarche à la fois structurante et structurée


• Animer, sous diverses formes :

• Communiquer de façon formelle, informelle,

• Marquer les temps forts,

• Prévoir des moments de rencontre,

• Organiser des réunions thématiques,

• Créer une communauté des ‘référents de communautés’, …

• Accompagner sur le terrain :

• Faire ‘toucher du doigt’ (démonstrations, témoignages utilisateurs, …)

• Sensibiliser, former (ex : Web school)

• Adapter l’accompagnement aux ‘typologies’ de populations

• Créer des kits de formation

Quelques principes d’action

Privilégier les aspects didactiques


Quelques mesures concrètes d’accompagnement

Valoriser la participation

Responsabiliser et sécuriser

L’expérience des pairs

est souvent un argument

efficace. Co-élaborer les règles

(charte de bonne

conduite, …)


Quelques mesures concrètes d’accompagnement

Utiliser le principe

du bac à sable Tester

S’appuyer sur des membres prescripteurs

Ce sont les meilleurs

ambassadeurs de la communauté !

Bénéfices Les montrer et les valoriser

Trouver les éléments incitatifs

Donner envie


[Focus sur le rôle du

manager]


• L’implication de la direction est essentielle,

• Le management doit jouer un rôle moteur en matière d’évolution des usages,

L’exemplarité de l’encadrement est primordiale,

Et en même temps, l’encadrement doit également être accompagné.

Focus sur le rôle du manager

Position hiérarchique

Lâcher prise


• La fonction du manager évolue nécessairement face aux

transformations des modes de travail :

– Anime, soutient, impulse,

– Valorise les compétences orientées vers le collectif,

– Définit des objectifs communs,

– Incite la participation au réseau (qui peut difficilement être imposée),

=> Le manager doit apprendre à gérer l’articulation entre son rôle

hiérarchique et une position secondaire dans un réseau.

• Ce rôle du manager doit être appuyé par la fonction RH en

matière d’indicateurs de performance collective et de

compensation.

Focus sur le rôle du manager


[Quelques exemples et

témoignages]


La mise en place de LIO.PLAZA (Lyonnaise des eaux) :

Un déploiement viral sans formation ni accompagnement,

Simply Market :

Pour faire sauter les barrières hiérarchiques et inciter le plus possible à la

dépose de contenus, les collaborateurs peuvent s'exprimer via pseudo.

Quelques exemples


Miser sur la confiance.

Tirer la substance des collaborations transversales

Donner une ambition et la faire partager.

Valoriser des avancées

Etre soi même convaincu et

montrer son enthousiasme

Préparer

Allier souplesse et fermeté

Donner l’exemple

Eviter le dogmatisme, garder de la souplesse

Projet commun

Quelques enseignements proposés par des managers

Faire preuve de bon sens

Positiver

S’ancrer sur le quotidien et

les préoccupations concrètes


[Conclusion]


Conclusion

Dans tous les cas :

• Définir la gouvernance et les principes de gouvernance,

• Une légitimité appuyée par la direction,

• Penser à la réallocation des ressources ayant participé au projet,

• Définir les fonctions dédiées (même en partie), avec des missions clairement définies, des compétences identifiées,


Synthèse en 5 questions :

• Pourquoi se transformer et vers quoi (enjeux, nature du changement) ?

• D’où partons-nous (la capacité à changer) ?

• Comment y arriver (le pilotage stratégique) ?

• Comment prendre en compte les acteurs touchés (destinataires) ?

• Comment progresse-t-on (quels effets du changement) ?

Conclusion


[VOIRIN Consultants & Atelya]


[VOIRIN Consultants & Atelya]

Conseil 2.0

Stratégie de SI et

de la sécurité

Management de la

créativité et de

l’innovation

Management et Conduite

du changement

En

trep

rise

2.0

Ad

min

istr

ation

2.0


Une politique de recherche active

Une veille quotidienne à la fois en interne

(cellule interne de R&D) qu’en externe

(Institut Montaigne, Université de

Strasbourg, HEC Montréal).

Financement avec le Groupe

Cuisines Schmidt & Cuisinella

d’une Chaire sur la Créativité et

l’entreprise 2.0.