1. Dmarche dAmlioration Continue ( travers les cercles de
Qualit Etape 5: Identifier le problme Etape 6: Dfinir le problme
Etape 7: Identifier qui travaillera au problme Etape 8: Analyser et
tudier le problme R-valuer et contrlerEtape 10: Appliquer la
solution Etape 9: Choisir et concevoir la solution
2. 5me Etape:Identifier les Problmes et Slectionner les
Opportunits pour lAmlioration Identifier les problmes / opportunits
pour lamlioration agrer sur les critres de mise en priorit des
problmes / opportunits pour lamlioration slectionner un problme ou
une opportunit pour lamlioration afin dy travailler
3. Qu est ce qu un problme?Etat Prsent Etat Dsir Montre lcart
entre la performance souhaite et la performance relle Diffrence =
Opportunit damlioration
4. Quest- ce qui posent des problmes? les personnes: mdecins,
infirmires, techniciens, patients. . . les machines: quipement,
bases de donnes. . . le matriel: fournitures, ressources. . . les
mthodes: procdures, protocoles, techniques. . .1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 les mesures: biais, inexactitude des donnes elles-mmes. . .
lenvironnement: trop froid, trs actif, vague. . .
5. Comment identifier lesproblmes en quipe ?
6. Le Brainstorming Le brainstorming aide une quipe gnrer
autant dides possible en trspeu de temps, en faisant appel lnergie
du groupe et la crativitindividuelle.Le brainstorming est
particulirementutile quand on essaie de gnrer desides sur des
problmes, des domainesdamlioration, des causes possibles,dautres
solutions et des rsistances auchangement.
7. 1- Le Brainstorming ... Le brainstorming peut tre utilis de
deux faons : De faon structure De faon non structure En pratique,
il faut : 1. Ecrire la question ou le sujet explorer par
brainstorming au tableau o tout le monde peut voir 2. Passer en
revue les principes du brainstorming 3. Se mettre daccord sur la
faon dapprcier les ides et dutiliser la collecte des donnes, le
vote, la matrice de slection afin de choisir les options
8. Les principes du brainstorming Ne pas discuter des ides
durant le brainstorming Pas de jugement ni critique sur lide de
lautre Toutes les ides sont priori bonnes Gnrer une ide partir dune
autre Le maximum dides doivent tre produites Ecrire toutes les ides
mises au tableau Revoir les ides une une pour la clarification et
le regroupement des ides similaires
9. Prcautions Le brainstorming est une technique pour gnrer des
ides, mais chaque ide ncessitera plus tard une argumentation
Discuter ou porter un jugement pendant lexercice le ralentira et
limitera le flux des ides cratrices Economisez le temps de la
discussion pour la fin de lexercice Si un ou certains individus
dominent la discussion, le chef dquipe peut opter de changer vers
un brainstorming structur
10. Comment Prioriser et slectionner un problmes ?
11. Critres de priorisation et de slection desproblmes et/ou
des opportunits damlioration Le risque, gravit, impact Lurgence La
frquence du problmes Lampleur / volume Vulnrabilit: capacit de
lquipe rsoudre ou amliorer la situation problmatique
12. Priorisation des Problmes Matrice de prise de dcision
problmes P1 P2 P3 P4 P5 PNCritresC1C2C3C4ScorePriorit
13. Matrice des critres Cest un outil pour lvaluation
desproblmes/options base sur un ensemble de critresexplicites
dtermins par lquipe. e groupe. Il permet de prendre des dcisions
collgiales,acceptables et appropries
14. Comment utiliser une matrice de critrestablir une liste des
problmes/ options valuerDfinir chaque option et chaque
critreDterminer sil existe des critres qui doivent trerunis par
TOUTES les options et utilisez ces critresen premier lieu (liste
courte)
15. Comment utiliser une matrice de critres (suite)Slectionner
le critre pour la prise dedcision tablir une liste par
brainstorming Rduire cette liste trois ou quatre critres en
votantDessiner la matrice et y inscrire les optionset les
critres
16. Comment utiliser une matrice de critres (suite) Dterminer
lchelle utiliser pour classer les problmes vis--vis de chaque
critre Oui = 1 et Non = 0 de bas en haut sur une chelle de 1 3, de
1 5, de 1 10 Examiner chaque critre, une option la fois, et
dterminer son classement appropri individuel ou pour chaque
groupe
17. Comment utiliser une matrice de critres (suite)tablir le
total de la valeur pour chaque optionvaluer les rsultats en
demandant: Est-ce que une option runit clairement tous les critres
? Peut-on liminer certaines options ? Si une option runit certains
critres mais pas tous, vaut-elle la peine dtre encore prise en
considration ?
18. Sortir de l tape 5 avec unproblme prioritaire ou
uneopportunit d amlioration
19. Dmarche dAmlioration Continue ( travers les cercles de
Qualit Etape 5: Identifier le problme Etape 6: Dfinir le problme
Etape 7: Identifier qui travaillera au problme Etape 8: Analyser et
tudier le problme R-valuer et contrlerEtape 10: Appliquer la
solution Etape 9: Choisir et concevoir la solution
20. 6me Etape: Dfinir le Problme de Faon Oprationnelledcrire le
problme, et la faon dont on sait quecest bien un problme.dterminer
les limites du processus dans lequelsinscrit le problmevrifier
lexactitude de la dclaration par unminimum de donnes.
21. L nonc du problme Devrait rpondre aux questions suivantes:
Quel est le problme ? Comment le sait-on ? Est-il frquent ou depuis
quand existe-t-il ? Quel est son impact sur la sant, lorganisation,
la satisfactionLa performance O commence et o termine le processus?
Comment et quand peut-on savoir sil est rsolu ou amlior ?
22. L nonc du problme: Rgles observerNe devrait JAMAIS:
Indiquer la solution Suggrer la cause Jeter des blmes
23. EXEMPLE D ENONCE DU PROBLEMEIl y a une opportunit pour
amliorer le___________ , le problme c est
que__________________________________ Nous savons que c est un
problmecar____________ (donnes, dure du problme,ses effets . Le
processus commence ___________et se termine avec ___________. Le
problme serarsolu (ou processus amlior) quand___________.
24. EXEMPLE D ENONCE DU PROBLEMELquipe du centre Hospitalier
Universitaire xyz voit quil y a possibilit damliorer le problme de
linsuffisance dintgration des activits au niveau de ses services de
loffre de soins.Le problme cest que lorganisation actuelle ne
permet pas la prise en chargeintgre des activits prodigues par
lquipe du CHU. Laudit blanc men par les rfrents qualit de cette
organisation a montr que beaucoup dinsuffisances relatives un
manque dintgration de certainesprestations de soins et de services
en relation avec les plans de soins.(25% des clients ne reoivent
pas leur traitement temps par manque dintgration des activit, 60%
des futurs oprs sont prix en charge avec des retard dpassant 10
jours tout simplement par manque dintgration des soins).Cet tat de
fait expose nos clients des problmes daggravation de leur tat ,
augmente linsatisfaction de la population, perturbe la marche
normale du service, dmotive le personnel et influence les
performances et la renomme des services du CHULe processus commence
par ladmission des clients dans la structure de soins et se Termine
par leur sortie de cette dernire. Le processus sera amliorquand la
dispensation des prestations sera intgre selon les directives
envigueur et ce avant le dbut du mois de Septembre 2012;
25. EXEMPLE D ENONCE DU PROBLEME Le personnel du service
dophtalmologie de lhpital provincialdABC voit quil y a une
possibilit de rduire le taux lev des RendezVous reports plus de 3
fois pour les cas ncessitant des oprationssous anesthsie gnrale au
bloc central.Nous savons que cest un problme car en 2011, 57
malades sur 133,soit 43 % avaient des Rendez Vous reports plus de 3
fois , ce quicorrespond 43 % des malades non oprs.Cette situation
engendre une insatisfaction des patients, perturbe lesactivits du
service et en particulier le programme opratoire, dmotivele
personnel et nuit limage de marque de lhpital.Le Processus commence
ds larrive du malade pour linscription surle cahier des Rendez
Vous, et se termine par la prise en charge auservice OphtalmoLe
problme sera amlior quand le taux de report des Rendez Voussera
rduit 10 %. Dici la fin juillet 2012
26. Dmarche dAmlioration Continue ( travers les cercles de
Qualit Etape 5: Identifier le problme Etape 6: Dfinir le problme
Etape 7: Identifier qui travaillera au problme Etape 8: Analyser et
tudier le problme R-valuer et contrlerEtape 10: Appliquer la
solution Etape 9: Choisir et concevoir la solution
27. 7me Etape: Identifier qui doit Travailler sur le
Problmeidentifier qui doit travailler, et en quellecapacitassembler
lquipedfinir les procdures de travail de lquipe
28. Les Principles Fondamentaux de la Gestion de la Qualit
Leadership Orientation vers le client Utilisation de donnes Le
travail en quipeAnalyse des systmes et des processus
30. Pourquoi une quipe? pour une comprhension plus complte du
processus pour le soutien moral et lnergie pour rsoudrele problme
pour la coopration quand il sagit dun problme difficile pour
assurer les activits de la mise en uvre de lasolution pour rduire
les complexits concernant les diffrenceshirarchiques pour renforcer
la communication
31. Pourquoi une quipe? ?
32. Etapes de dveloppement d une quipe La cltureLa formation Du
cycle LOrage Laction les Normes
33. Avantages de travailler en quipe Plus de connaissances
/dinformation Plus dides pour rsoudre un problme Meilleure
acceptation de la solution Plus dmocratique Esprit dquipe
34. Le climat favorable la gestion de la qualit Reconnatre et
sattaquer la peur Donner confiance Responsabiliser les agents de
premire ligne Promouvoir les employs
35. Il faut que les quipes travaillant pour amliorer la
qualitdes services quils fournissent reoivent lappui ncessaire du
niveau immdiatement suprieur
36. Les rles dans une quipe leader dquipe dirige lquipe dans
lexcution de la tche ou du contenu. Moniteur du temps Rapporteur
Membres/participants
37. Quelle de lAmlioration de la Qualit Cycle Approche AQ ?
Etape 5: Identifier le problme Etape 6: Dfinir le problme Etape 7:
Identifier qui travaillera au problme Etape 8: Analyser et tudier
le problme R-valuer et contrlerEtape 10: Appliquer la solution
Etape 9: Choisir et concevoir la solution
38. tape 8Analyse du problmes
39. 8me Etape:Analyser le Problme et Identifier les Causes
Premires clarifier ce qui est connu sur le problme comprendre le
processus dvelopper des hypothses sur les causes identifier les
causes principales
40. Outils pour Analyser le ProblmeOrganigramme de
processusDiagramme de cause-effetInstrument de collecte et danalyse
de donnes
41. Symboles de base applicables tous les organigrammes point
de dpart OU d aboutissement d un processus Document (ou information
crite au sujet du processus) Etape claire Information dans une base
de donnes Etape nbuleuse Attente / goulot d tranglement Point de
dcision Connexion vers une Oui autre partie du mme processus
Non
42. Les symboles utiliss dans lorganigrammeDbut ? Oui Non
Fin
43. Organigramme premier niveau (prise en charge dune urgence)
Accueil et interrogatoire admission Prescriptions investigations
Conseils et Orientation
44. Organigramme de processus de 2me niveau (dtaill) Du
consultant au service des urgences Bilan Arrive Oui biologique et
Urgent observations du client radiologiqueEnregistrement Diagnostic
Orientation NON spcialis Consultations mdicales NON Hospital
isation Prescription Oui Traitement Admissio n au Sortie
service
45. Derrire chaque tape dun processus, il y a une personne qui
dtient linformation... 45
46. Exemple de processus du 2me Niveau ( Activit du post partum
) oui Arrive Accueil Attente Enregistre- 1re visite ment Femme PP
NonRech.signes Ex.gynco Ex.seins Rcher. Signes Prise T,TA,P
anmiephlbite nom non Ex.Normal C.Mdicale PEC locale IEC/Retour
Rfrence Au centreoui Presc.ttt oui Vit.A,fer IEC:allait.hyg,PF
R-vous sortie Proch.visite