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PME Mme AHRIZ FATIMA
OFPPT
Office de la Formation Professionnelleet de la Promotion du TravailCOMPLEXE DE FORMATION - MEKNES
DOSSIER DE CREATION
DENTREPRISE
TRONC COMMUN
NIVEAU TECHNICIEN ET TECHNICIEN SPECIALISE
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QUEST-CE QUUN CRATEUR DENTREPRISE ?
Qui na pas rv une fois au moins dans sa vie de devenir son propre
employeur et de vivre la fascinante aventure de cration dune entreprise ?La vritable aventure procure ceux qui la vivent des satisfactions indniables :
Le sentiment dindpendance
La volont de matriser son propre avenir
Le got du risque
Le sens de sacrifice
Le dpassement de soi
La joie de vaincre
Toutes ces sensations et bien dautres encore se retrouvent et spanouissent
dans l Acte dentreprendre .Comme toute aventure, la cration dentreprise comporte des risques, des
embches, des mandres o on peut se perdre, des moments de dcouragement,
des moments de douteMais nest-ce pas l le propre de toute aventure ?
Ces difficults sont relles et multiples, mais ne loublions pas, ce sont celles
qui forgent le caractre et forment le vrai crateur.
1. Les difficults dentreprendre :1.1. La solitude du crateur :
Le crateur est dabord seul et au dbut de son entreprise souvent incomprispar ceux qui lentourent.
Ses ides innovatrices peuvent nveiller quune curiosit polie et parfois le
scepticisme de ceux quil sollicite pour lui venir en aide. Le crateur sera le plus
souvent seul lorsquil lui faudra prendre des dcisions dune extrme
importance.
1.2. Le sentiment dinscurit :La perte dun contrat, le refus dun dcouvert, le dsistement dun proche sur
lequel on comptait, lapparition dun concurrent, les problmes de sant peuventaccrotre le sentiment dinscurit et parfois menacer lentreprise.
1.3. Le sentiment de dfiance :Le futur entrepreneur est condamn la patience, la modestie car il reste
inconnu des clients, des fournisseurs, des consommateurs, des administrations
qui ont leurs propres contraintes et se mfient gnralement des dbutants.
1.4. Le sacrifice :La cration dentreprise ncessite le plus souvent des sacrifices financiers
importants : le crateur qui dcide demble de sattribuer un salaire pour mener
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un grand train de vie, qui refuse lui-mme les risques quil demande aux autres
de prendre ( fournisseurs, clients, banques, salaris de lentreprise, etc.), celui-
l, fera probablement partie des nombreux promoteurs qui chouent avant
datteindre le cap de la troisime anne dexistence de lentreprise. Celui qui, au
contraire, sait tre patient, et qui est prt faire les sacrifices ncessaires, celui-l, a de fortes chances de russir et de dvelopper son affaire.
QUAND ON CONNAIT LES DIFFICULTES POUR CREER SON
ENTREPRISE , ON MULTIPIE LES CHANCES DE REUSSITE
On peut rduire le risque condition de bien connatre les facteurs qui
conditionnent le succs et dagir ensuite sur chacun deux.
2. Les conditions de succs :Quels sont les facteurs de russite ?Les uns, sont lis aux qualits intrinsques du crateur. Les autres relvent
de lide qui est la base de la cration de lentreprise, dautres enfin tiennent de
la conception et la mise en uvre du projet.
2.1. Les qualits du crateur :Si la fortune sourit aux audacieux, laudace se suffit pas pour crer une
entreprise. Presque tous ceux qui russissent, possdent des motivations et des
qualits qui les distinguent nettement :
Une dtermination inbranlable
Volont daller toujours plus loin
Etre dispos payer de sa personne sans relche
Aimer son mtier
Ne pas savouer vaincu devant les difficults
Savoir limiter ses ambitions durant la phase initiale
Faire preuve desprit de synthse et tre capable de concentrer ses efforts
sur le but atteindre Savoir communiquer et faire partager ses convictions aux autres
Etre capable de changer de cap temps sil est dmontr que la voie
choisie nest pas la bonne
Apprendre bien se connatre, connatre ses forces, ses faiblesses et ses
limites.
Bien rares sont ceux, chez qui ces qualits sont runies de manire gale. Ce
qui importe, cest que le candidat la cration de lentreprise se situe
personnellement face ces qualits et apprenne bien se connatre. Les listes
guides ci-aprs vous permettront sans doute de dceler les ventuellesinsuffisances ou les domaines qui demandent une attention particulire.
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2.2. Lide :Si on regarde autour de nous, on peut trouver une multitude dides de
cration dentreprise, chacune delles peut tre prsente de manire sduisante
et laisse esprer une russite certaine.Les ides sont trs importantes, mais la russite du futur crateur
dentreprise passe dabord par la connaissance et lapprciation des donnes de
base conditionnant lactivit.
UNE IDEE SANS MARCHE NE PRESENTE AUCUN INTERET
Aucun crateur aussi dou soit-il ne peut esprer russir sil ne propose
pas un produit ou un service capable de rpondre un besoin insatisfait ou mal
satisfait et sil ne peut vendre ce produit ou ce service un prix acceptable par
ses clients et rentable pour sa future entreprise.
Pourquoi cre-t-on une entreprise ?
Lon cre gnralement une entreprise pour :
Faire du profit ( saisir une opportunit ) ;
Raliser une ide ( vivre une passion ) ;
Etre indpendant ( aversion pour le salariat ) ;
Se crer un emploi ( auto-emploi/surtout en priode de chmage ) ;
Etc
Mais quelles que soient les motivations du crateur dentreprise, aucune
entreprise ne peut russir sans ide(s) valable(s) et valablement exploite(s).
Pour crer une entreprise, lon exploite gnralement le chemin suivant :
Identification dune opportunit ; Etude de march ;
Evaluation des moyens humains et matriels mettre en uvre ;
Estimation du cot du projet ;
Evaluation de la viabilit financire du projet ;
Choix du statut juridique de lentreprise crer ;
Elaboration du plan daffaires ;
Mise en place du financement ;
Accomplissement des formalits administratives.
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Identification dune opportunit
Une entreprise peut tre cre par :
La mise au point dun nouveau produit, un nouveau service ou un
nouveau procd de fabrication ;
Lacquisition dun brevet ;
Lacquisition dune franchise ( Mc Donalds, Pizza Hut,) ;
La commercialisation dun bien ou un service sans protection lgale ;
La reprise dune entreprise existante.
Lide dun produit ou un service servant la cration dune entreprise est
souvent le fruit de lobservation :
De son milieu professionnel qui peut tre loccasion de dcouvrir des produits ou services complmentaires ceux commercialiss par son
employeur, voire des substituts ces derniers ou des versions amliores ;
De son quotidien qui peut permettre de dceler certains besoins pouvanttre satisfaits par la mise au point de produits ou services non offerts sur
le march ;
De ses futurs concurrents et ce, pour dceler un dtail ou un angledapproche ignors par eux ;
Des produits ou services commercialiss dans certains pays ou rgionqui peuvent tre commercialiss, en ltat ou adapts, dans son pays ou sa
rgion ;
Etc
En tout tat de cause, le produit ou service choisi doit rpondre un besoin nonou mal satisfait ( un entrepreneur qui ouvre une boulangerie vitant auxhabitants dun quartier de sapprovisionner dans le quartier voisin rpond un
besoin mal satisfait).
Mais pour augmenter ses chances de vivre une success story, le crateur
dentreprise aura tout intrt opter pour un secteur dactivit dans lequel il
pourra mettre profit son savoir-faire et son exprience.
Lorsque le produit ou service choisi est bas sur une ide innovante, il doit treprotg par un enregistrement lOMPIC ( Office Marocain de la proprit
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Intellectuelle et Commerciale ). La protection doit concerner non seulement
lide mais galement la marque, le dessin ou le modle.
AVANTAGES ET INCONVENIENTS DES DIFFERENTES FORMULES DECREATION DENTREPRISES
FORMULE AVANTAGES/ATOUTS INCONVENIENTS/RISQUESMise au point dun nouveau
produit, dun nouveau
service ou dun nouveau
procd de fabrication
Bnfice de la nouveaut ;
Cot peu lev ( surtout
lorsque lide est le fruit dun
heureux hasard) .
Mauvaise raction du march ;
Cot parfois trop lev en temps
et en argent ;
Mauvaise exploitation de lide.
Acquisition dun brevet Gain de temps et parfois
dargent ;
Bnfice de la nouveaut.
Cot parfois trop lev ;
Mauvaise exploitation du
brevet ;
Acquisition dun brevet dpass
ou en voie de ltre.Acquisition dune franchise Gain de temps ;
Bnfice de lexprience et
de la notorit du franchiseur
( concept, produit,
dcoration, politique
commerciale, organisation,
) ;
Risque gnralement trs
limit ( clientle plus ou
moins assure car connaissant
la marque).
Risque de se scotcher une
franchise en dclin ;
Dpendance du franchiseur
( prix, approvisionnement,
management,) ;
Cession du fonds de commerce
soumise laccord pralable du
franchiseur ;
Cot parfois trop lev ( droit
dentre, royalties, ) ;
Rejet de la franchise par lemarch (Yoggan Fruz,).
Exploitation dun bien ou
service non protg
Cot relativement peu lev ;
Une petite amlioration de
loffre peut permettre de
devancer les concurrents.
Projet facilement copiable.
Reprise dune entreprise Outil de production
immdiatement oprationnel,
donc gain de temps.
Passif latent ( fiscal,) ;
Changement dattitude des
partenaires ( salaris,
fournisseurs, clients, syndicats,
banquiers, pouvoirs publics,) ;Difficults amliorer limage
de marque ;
Sous-estimation des
investissements de mise
niveau.
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Introduction
Crer son entreprise et tre son propre patron, cest le rve de beaucoup dentre
nous. Pourtant, ceux qui franchissent le pas et crent leur propre entreprise nesont pas lgion.
Pour crer son propre entreprise, il faut dabord rpondre plusieurs questions :
Ai-je le profil dun chef dentreprise ?
Mes produits ou services auront-ils un march ?
Comment prparer mon plan daffaires ?
Le banquier voudra-t-il financer mon projet ?
Quelle forme juridique choisir pour mon entreprise ?
Sur quels conseillers pourrai-je compter ?
Etude de march
Cette tude doit permettre de savoir si votre march cible est porteur, sil recle
des niches non encore exploites ou un angle dapproche ignor, si les produits
ou services commercialiser possdent le dtail qui permet de faire la diffrence
avec les concurrents.
Ltude de march doit prcisment permettre :
Didentifier la clientle cible ( taille, catgories socioprofessionnelles,
ge,) ;
Dapprocher la clientle cible pour juger de sa raction aux produits ou
services commercialiser ( par sondages, mini-tests,) ;
De dfinir les caractristiques du produit ou service commercialiser
( niveau de qualit, prsentation, prestations connexes,) ;
Danalyser les atouts du produit ou service commercialiser ( gain detemps, de place, dargent, de confort, de scurit,) ;
De sinformer sur lenvironnement rglementaire, professionnel,
conomique,) ;
Danalyser lvolution technologique dans le secteur ;
Didentifier ses futurs concurrents et fournisseurs ;
De dterminer le chiffre daffaires prvisionnel et sa monte en puissance
durant les premires annes dactivits ;
De dfinir une stratgie commerciale pour raliser le chiffre daffaires
escompt ( positionnement tarifaire, techniques de vente, plan decommunication, canaux de distribution,) ;
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De dimensionner les moyens humains et matriels mettre en uvre
pour atteindre le chiffre daffaires prvisionnel.
ENVIRONNEMENT
Constituent les principaux axes dune tude de marchCLIENTELE
CONCURRENCE
FOURNISSEURS
2-1 : Lenvironnement :
Il sagit de ltude de lenvironnement gnral ( local ou rgional selon le
march cible ) etce, afin dapprhender la toile de fond dans laquelle le projet
est suppos sinsrer, de manire identifier et valuer la nature, ltat et les
perspectives de facteurs qui gnrent ou catalysent les flux de demande ; ce qui
requiert la disponibilit de donnes macro-conomiques ( dmographie,infrastructures, transports,) propres au primtre vis ( quartier, ville ou
rgion ). Lon ne peut, par exemple, lancer un projet de parc de jeu pour enfants
sans sassurer de lexistence, dans le primtre vis, dune certaine proportion
denfants, dun certain pouvoir dachat, de moyens de transport et
dinfrastructures permettant laccs au parc.
Ltude de lenvironnement doit permettre, par ailleurs, de dterminer et
danalyser :
Lorganisation de la profession ou du secteur ;
Les tendances et volutions du march et de la profession ;
Ltat et lvolution des rglementations appliques au march et la
profession ;
Etc
Le but tant de savoir si le march est porteur et sil y a une place, et pour
combien de temps, pour le produit ou le service commercialiser.
2-2 : La clientle :
Elle doit tre identifier de faon aussi prcise que possible. La dmarche
consiste raisonner en terme de segmentation et de positionnement qui
refltent, en fait, votre rapport qualit/prix ; dmarche qui permet, en fin de
parcours, dapprhender votre march cible qui ne doit pas tre confondu avec :
Le secteur dactivit qui est constitu de tous les vendeurs de produitsou services concurrents ;
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Le march potentiel qui est constitu de tous les clients potentiels etrels dun produit ou service ;
Le march disponible qui est constitu de tous les clients qui ont intrt
acheter et la capacit de le faire :
Lintrt est influenc par la publicit et les promotions ;
La capacit dpend du pouvoir dachat et peut tre influence par
la politique de prix.
Le march cible est la partie du march disponible que le crateur dentreprise
dcide datteindre et que lon peut galement appeler segment de march. La
segmentation du march se faisant gnralement en fonction de variables
comme lge, le sexe, le revenu, la catgorie socioprofessionnelle,
La rgle dor : viter, autant que faire se peut, de dpendre dun seul client ;ses difficults seront les vtres, ses caprices vous en serez la victime , sa
politique sera la vtre,Autrement dit, le sort de votre entreprise sera entre ses
mains. Cette dpendance est aussi viter vis--vis dun distributeur ( une
chane de supermarchs par exemple ).
2-3 : La concurrence :
Pour cerner la concurrence sur le march vis, il est essentiel de connatre lafaon dont elle est organise, de savoir si le march est gr par un ou plusieurs
intervenants, de sinformer sur les pratiques et les habitudes du secteur. Pour ce
faire, il y a lieu de slectionner les principaux concurrents et den tudier :
Les forces et faiblesses ( capacit de production et de stockage, assisefinancire, implantation gographique, mode de vente,);
La notorit ( image de marque, anciennet et prsence sur le march); la politique de prix ( rapports qualit/prix ) et de promotion des
ventes ; les conditions accordes aux clients : dlais de livraison, mode et
dlais de rglement, service aprs-vente,);
etc
Ces informations peuvent tre obtenues auprs :
des concurrents eux-mmes et de leurs clients ;
des syndicats professionnels ;
des chambres de commerce ; etc
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Deux techniques peuvent tre utilises pour la collecte dinformations :
Lvaluation sur site ( surtout cas dune clientle localise ) ;
Les entretiens et les enqutes par questionnaires ( clientleidentifiable ou de masse).
Ce volet de ltude de march est trs important car il peut permettre dobtenir
des informations prcieuses sur les concurrents ; informations qui pourraient
faciliter grandement la dtermination du chiffre daffaires prvisionnel ainsi
que les moyens mettre en place pour le raliser.
2-4 : Les fournisseurs :
Parce que la solidit financire, lorganisation, le savoir-faire, la capacit
dinnovation, les conditions financires, des fournisseurs conditionnent le
dveloppemen,t voire la survie de nombre dentreprises, il est essentiel de
procder une analyse de la situation es des pratiques de ses futurs
fournisseurs qui ne doivent pas tre choisis uniquement sur la base de leurs
tarifs.
Lanalyse doit permettre au crateur dentreprise de savoir si ses futurs
fournisseurs de matires, de marchandises et de matriel et ses pices de
rechange) permettront ou non lentreprise :
Dtre labri dune rupture de stocks qui peut tre fatale ( perte de la
clientle, pnalits pour livraison hors dlai, ) ;
Dtre soutenue dans les situations difficiles et dans son dveloppement
( commandes exceptionnelles, difficults financires par suite de la
dfaillance dun gros client, dune grve, dune chute des prix,) ;
De respecter les normes sanitaires, environnementales, sociales, pour
viter une disqualification dans certains marchs notamment lexport ;
De disposer des pices de rechanges pour maintenir en tat de marcheson outil de production ( il est vivement recommand dviter
lacquisition, mme trs bon compte, du matriel dun fabriquant en
perte de vitesse ; sa disparition, les pertes peuvent tre dramatiques
pour lentreprise ) ;
De profiter des avances technologiques moyennant des adaptations de
son outil de production plutt que dun remplacement de celui-ci ;
De bnficier dun bon service aprs vente et de garanties suffisantes en
cas de dfaillance du matriel ou de dfectuosit des marchandises ;
Etc
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Une rgle dor : viter, autant que faire se peut, de dpendre dun seulfournisseur, ses difficults seront les vtres, ses caprices vous en serez la
victime, sa politique sera la vtre. Autrement dit, le sort de votre entreprise
sera entre ses mains.
2-5 : La stratgie commerciale :
Aprs avoir identifi votre clientle, choisi vos fournisseurs et cerner vos
concurrents et lenvironnement dans lequel voluera lentreprise, vous devez
dfinir la faon dont vous allez vendre vos produits ou services et ce en
arrtant :
Une politique de prix ;
Un positionnement par rapport aux concurrents ( prix, quantit,prestations connexes,) ;
Le mode de commercialisation ( vente directe, par distributeurs, par
franchise,);
Une politique de communication et de promotion ( quelle image
vhiculer et sur quel(s) support(s),);
Une politique dapprovisionnement ( o, comment et quel prix ?) ;
Etc
Sachez enfin que les moyens qui permettent dagir sur le march peuventtre classs en trois catgories :
Ceux qui visent attirer le consommateur vers le produit. Ilsrelvent de laction publicitaire. Vous dciderez, en fonction de votre
budget et de ltendue de votre rayon daction, du type de support le
plus efficace : insertion dans les pages jaunes, signaltique et/ou
publicit sur le lieu de vente, prospectus, cartes de visites, encarts
publicitaires dans la presse locale ou spcialise ainsi que dans les
annuaires professionnels, annonces sur les radios locales,
Ceux qui visent pousser le produit vers le consommateur. Ilsrelvent de l(action promotionnelle ( qui ) permet dinciter
ponctuellement lachat en accordant un avantage exceptionnel :
journes portes ouvertes, petits vnements, dgustations,
dmonstrations, participations des foires, cartes de fidlit,
Ceux qui visent tablir un contact direct avec le consommateur.Ils relvent des actions de prospection ou de relance : porte--porte,
prospection tlphonique, par courrier, fax, avec coupon-rponse,
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Ces moyens ont naturellement un cot quil convient, ce stade, dvaluer de
manire les prendre en compte dans vos comptes prvisionnels
2-6 : Lvaluation du chiffre daffaires prvisionnel :
Il existe plusieurs mthodes pour dterminer le chiffre daffaires prvisionnelqui dpendent de la nature du produit ou service commercialiser et des
moyens mettre en uvre. Parmi ces mthodes, lon peut citer celles se
basant sur :
Un objectif atteindre : le fabriquant dune nouvelle lessive qui sefixe lobjectif datteindre 5% de la demande sur le march en y mettant
bien entendu les moyens ncessaires. Ainsi, pour une demande sur le
march de 3.000.000 dunits, son chiffre daffaires prvisionnel serait-
il de 150.000 units quil suffirait de multiplier par le prix de vente
unitaire pour d terminer le chiffre daffaires en Dirhams.
Des intentions dachat : apprhendes au moyen de sondage ; mthodeutilise surtout pour le lancement de produits ou services nayant pas
dquivalents sur le march. Ainsi, si 4% des femmes de plus de 25 ans
se disent intresses par lachat dun mensuel traitant dastrologie, en
tablant sur le passage lacte de la moiti dentre elles, pour une
population de 2.000.000, le chiffre daffaires pourra*-t-il atteindre les
40.000 exemplaires par numro, soit 480.000 par an multiplier par le
prix de vente unitaire et augmenter des recettes publicitaires sil y alieu.
Les ralisations des concurrents : en tenant dun caf qui se fixe, parexemple, une recette journalire de moiti suprieure celles de ses
concurrents de taille similaire. Cette approche requiert que lon
sinterroge sur les raisons pour lesquelles lon pourrait faire au moins
bien que les concurrents.
Les ventes par anticipation : cest dire en essayant, durant un certaintemps, dobtenir des commandes davance pour en faire des
extrapolations de ventes.
Etc
La dtermination du chiffre daffaires prvisionnel est la partie la plus difficile
et celle qui requiert le plus dattention, voire de prudence. Un chiffre
daffaires survalu poussera mettre en place des moyens surdimensionns
qui pourrant plomber le projet des annes durant.
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A noter enfin quaucune des mthodes que nous venons de voir ne permet de
dterminer de faon prcise le chiffre daffaires prvisionnel ;celui-ci doit, en
tout tat de cause, vous paratre raisonnable.
Evaluation des moyens matriels et humains mettre enuvre
Une fois le chiffre daffaires prvisionnel arrt, il faut dterminer les moyens
mettre en uvre pour latteindre et ce, en terme :
* De ressources humaines :
Quel effectif ?
Quelles comptences ou qualifications ?
Pour quel (s) niveau (x) de rmunration ?
Etc
Si les besoins en ressources humaines sont importants et les profits recherchs
pointus, fates appel un cabinet de recrutement ; et sachez quun mauvais
recrutement peut tre aussi coteux quun mauvais investissement.
* De locaux :
O sinstaller ?
Sur quelle surface ?
A quel prix ( construction, acquisition, leasing, ou location) ?
Etc.
Les locaux qui limitent les possibilits dextension sont, bien entendu, viter.
* De matriel :
Lequel et quel prix ?
Neuf ou doccasion ?
Location, acquisition ou leasing ?
Importation ou acquisition sur place ?
Etc.
Les fournisseurs devant, bien entendu, tre bien choisis et ce, pour les raisonsvoques supra.
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Estimation du cot du projet
Aprs avoir cibl sa clientle, identifi ses concurrents, choisi le matriel et le
lieu dinstallation, le crateur dentreprise doit procder, avec le plus grand
soin, lestimation du cot de son projet car une sous-estimation peut gner le
dmarrage de ce dernier, voire en sonner le glas et ce, surtout lorsque ni le
crateur et ses associs, ni le banquier ne peuvent ou veulent apporter le soutien
financier ncessaire.
Le cot du projet est constitu, selon les cas, de celui des lments suivants :
Frais prliminaires ;
Brevets, licences et assimils ;
Fonds de commerce ;
Terrains ;
Constructions ;
Amnagements et installations ;
Matriel de production ;
Matriel de transport ;
Matriel et mobilier de bureau ;
Frais prliminaires ;
Fonds de roulement de dmarrage ; Divers imprvus.
Le tableau, ci-aprs, prcise le contenu de chacun de ces lments ainsi que les
documents sur lesquels doit sappuyer lestimation de leur cot ; de mme quil
rappelle certaines prcautions prendre au moment de la ralisation de
linvestissement et ce, pour viter quelques dboires
Elments delinvestissement
Contenu et/ou prcautions prendre
Documents de base
Frais prliminaires - Il sagit des dpenses engager pour lancer le produit
ou crer lentreprise : frais de
formalits administratives, de
conseils, de prospection, de
publicit, dacquisition des
immobilisations,
- Factures pro forma pour
partie (honoraires, publicit,
)
- Estimation pour le reste
(frais de formalit,)
Licences, brevets et - Sassurer de la validit des - Compromis de vente ;
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assimils brevets et licences (dpts,dure de protection,)
- Bien dlimiter la zone
gographique dexclusivit.
- Certificat de dpt faisant
ressortir la dure de validit
du brevet ;
- Contrat de franchise.
Fonds de commerce - Il peut sagir : Soit dun fonds de
commerce avec un
actif et un passif ; dans
ce cas l, il ne faut pas
oublier dinsrer dans
lacte de cession une
clause de garantie du
passif ;
Soit dun simple pas-
de-porte.
- Dans tous les cas, il faut :
Sassurer que le fonds
nest pas grev de
nantissement et ne fait
pas lobjet de
procdure de saisie ; et
que les locaux
recenss en font bien
partie ;
Analyser les contrats
de bail.
- Compromis de ventedtaillant les lments
composant le fonds et faisant
ressortir la clause de garantie
du passif ;
- Rapport dexpertise (le cas
chant) ;
- Extrait du registre de
commerce ;
- Contrat (s) de bail.
Terrain - Sassurer : Que le terrain nest
pas situ dans une
zone non
constructible ;
Que les autorits sont
disposes autoriser
linstallation de
lentreprise ;
De la valeur du terrain
par un expert avant deconclure ;
Que le terrain choisi
ne limite pas les
possibilits
dextension de
lentreprise.
- Certificat de la conservation
foncire ;
- Compromis de vente ;
- Rapport dexpertise (le cas
chant).
Constructions ( raliser) - Demander plusieurs devis etles soumettre un bureau
dtudes pour valuation ;
- Se renseigner sur le srieuxet le professionnalisme de
- Devis faisant ressortir ledlai de ralisation ;
- Plan darchitecte ;
- Autorisation de construire(si terrain est dj acquis).
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lentreprise retenue ;
- Prvoir des cautions de
bonne fin et de retenue de
garantie ;
- Prvoir une astreinte en cas
de dpassement du dlai deralisation.
Amnagements etinstallations
- Idem - Compromis de vente ;
- Devis faisant ressortir le
dlai de ralisation ;
- Plan darchitecte ;
- Autorisation damnagemt.
Matriel de production - Demander plusieurs devis etne pas hsiter consulter des
fournisseurs trangers ;
- Pour le matriel importer,
se renseigner sur les droits dedouane ;
- Sil sagit dun matriel
doccasion, une expertise est
ncessaire ;
- Ne pas hsiter recueillir
lavis de spcialistes sur le
matriel acqurir
(performances et faiblesses,
niveau technologique,).
- Devis ou factures pro
forma ;
- Rapport dexpertise (si
matriel doccasion) ;
- Extrait de la nomenclaturedouanire faisant ressortir les
droits de douane payer sur le
matriel importer.
Matriel de transport - Idem - IdemMatriel et mobilier debureau
- Idem - Idem
Fonds de roulement dedmarrage
- Il sagit des fonds
ncessaires lexploitation en
attendant les premires
recettes ;
- Prvoir une marge de
scurit pour le cas o les
objectifs commerciaux ne
seraient pas atteints.
- Tableau de dtermination du
BFR (voir infra).
Divers imprvus - Gnralement de 10 15%de linvestissement pour parer toute ventualit.
- Eventuellement, une noteexpliquant les raisons
justifiant cette prcaution.
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Evaluation de la viabilit financire du projet
Cette valuation se base sur une projection dans le futur des rsultats attendus du
projet en terme de cash-flows ( flux de trsorerie). Elle est aussi importante que
celle du cot du projet, car une surestimation de la rentabilit peut pousser la
ralisation dun investissement qui nen vaut pas la peine.
Elle donne lieu llaboration :
Dun compte de produits et charges prvisionnel sur 3 5 ans ;
Dun tableau de dtermination des besoins prvisionnels en fonds de
roulement sur 3 5ans ;
Dun plan de trsorerie ou de financement prvisionnel sur 3 5 ans.
Le but tant de savoir si les cash-flows que dgagera le projet permettront ou
non :
Dune part, de couvrir les chances demprunts, sil y a lieu ;
Et dautre part, de dgager un surplus acceptable par linvestisseur.
5-1 : Etablissement du compte de produits et charges prvisionnel :
5-1-1 : Dtermination du chiffre daffaires :
Le chiffre daffaires prvisionnel, qui peut tre dtermin comme indiquer
prcdemment, doit tre :
1 compar, si possible, avec celui ralis par des concurrents de mme taille ouavec les normes du secteur ;
2 soumis, si possible, lapprciation de quelques professionnels ;
3 rapproch du seuil de rentabilit du projet, cest dire du chiffre daffaires partir duquel le projet commencera dgager des bnfices.
Le seuil de rentabilit tant calcul comme suit :CF = (Marge/cot variable * Q)
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O Q = Chiffre daffaires en quantit et CF = Charges fixes.
Le seuil de rentabilit en Dirhams tant gal : Q * prix de vente unitaire.
Si le seuil de rentabilit parat irralisable, le projet ne pourra tre viable que si
lentreprise revoie ses prix de vente, ou la structure de se cots (fixes et
variables).
Le chiffre daffaires retenu la premire anne ntant pas forcment gal au seuil
de rentabilit ; il peut tre infrieur comme suprieur.
Une fois le chiffre daffaires de la premire anne valid, se croissance dune
anne sur lautre doit tenir compte de lvolution du march, de laugmentation
de la notorit et des moyens de lentreprise ainsi que du perfectionnement de
son personnel.
La premire anne dexploitation tant gnralement consacre la mise en
route et au cadrage de loutil de production et des quipes, faire connatre
lentreprise et ses produits,, le chiffre daffaires doit monter en puissance les
annes suivantes.
5-1-2 : Dtermination des charges :
Il sagit du recensement de toutes les charges que lentreprise aura supporter.Pour viter den oublier, lon se rfre, dans la pratique, la classification du
plan comptable.
5-1-2-1 : Les achats :
a : Les achats stocks (revendus et/ou consomms) :
Lorsque lactivit est commerciale, les achats ne concernent que les
approvisionnements en marchandises revendre en ltat en y adjoignant, le caschant, lemballage. Lorsque lactivit est industrielle, les achats englobent les
approvisionnements en matires premires et consommables en plus de
lemballage, le cas chant.
Les achats peuvent tre dtermins partir du chiffre daffaires prvisionnel et
de la marge que compte pratiquer lentreprise. Ainsi, par exemple, pour le
chiffre daffaires de 1.000 KDH et une marge sur les achats de 30%, les achats
prvisionnels seront de 796,2 KDH, soit 79,62 % du chiffre daffaires dtermin
selon la formule suivante :
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Taux dachat P = (1/(1+taux de marge))*100
Ainsi, en retenant une croissance annuelle de 10% du chiffre daffaires, pour
1.000KDH de chiffra daffaires, les achats devront voluer, pour les cinq
premires annes dexploitation, comme suit :
Anne1 Anne 2 Anne 3 Anne 4 Anne 5Achats 769 846 930 1024 1126
Dans la pratique, la marge est rarement constante dune anne sur lautre sauf
pour les produits dont la marge est rglemente.
b : Les achats non stocks :
Il sagit :
De la consommation deau et dlectricit quil faut estimer en fonction
de lactivit prvisionnelle et de la puissance des installations ;
Des fournitures de bureau, de petits outillages, que lon ignore
gnralement dans les prvisions en raison de leur valeur non
significative ; Des travaux et prestations de services fournis par les tiers (en relation directe avec
lactivit de la socit telle que la sous-traitance) ; quil faut estimer en fonction de
lactivit prvisionnelle.
5-1-2-2 : Les autres charges externes :
Elles englobent toutes les consommations de biens et services en provenance des
tiers dont les principales sont ventiles dans le tableau suivant :
Nature de la charge Modalits de calcul de la charge inscrire
au CPC prvisionnel
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Loyers et charges locatives - A dterminer partir des contrats de bail(tenir compte des augmentations qui sont
prvues).
Redevances de crdit-bail - A dterminer partir des simulations auprsdes socits de leasing.
Entretien et rparations - Pour les biens immeubles, lon peut retenirun certain % de leur valeur, en gnral 1 2%.
- Pour le matriel, lon retient la redevance
fixe pour sa maintenance ; dfaut, lon peut
retenir le % appliqu dans le secteur ou
encore 1 2% de la valeur du matriel voire
plus si lutilisation est intensive
(fonctionnement 16 H /24 ou 24H/24).
Primes dassurances : Multirisques (vol, incendie,)
Risques dexploitation
Matriel de transport
- Obtenir une estimation par un courtier en
assurances.
Rmunrations dintermdiaires : Honoraires (transitaires, fiduciaire,
avocats,)
Commissions et courtages.
- Honoraires fiduciaire : selon devis ;
- Commissions davocat : % du CA dans
certains cas ;
- Commissions et courtages : ce poste nest
valuer que dans le cas des entreprises faisant
appel des commissionnaires dont la
rmunration est gnralement fonction soit
des achats soit du CA.
Redevances de brevets, licences etassimils.- A dterminer partir des contrats signer(ne pas y inclure les droits dentre
gnralement exigs des franchiss et qui sont
immobiliser).
Documentation (technique et gnrale) - A dterminer en fonction des abonnements souscrire.
Transports : Du personnel
Sur achats
Sur ventes
- Si le transport du personnel est assurer par
un tiers, demander des devis ;
- Le cot du transport sur achats et ventes, est
estimer sur la base des tarifs des socits de
transport.
Dplacements, missions et rceptions - Variables selon la nature de lactivit etpeuvent tre estims par pourcentage du CA.
Publicit (insertion, cadeaux,) - Les frais de publicit dpendant de lapolitique de communication de lentreprise, et
reprsentent gnralement un certain % du
CA.
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Frais postaux et de tlphone - Si lactivit de lentreprise en est trsconsommatrice, ils peuvent galement tre
estims par un % du CA.
Services bancaires - Ils ne sont significatifs que pour lesentreprises traitant un volume importan,t
doprations (multitude de chques et deffets lencaissement) ou doprations
dimportations couvertes par des accrditifs.
Ils peuvent dans, ce cas, tre estims par un %
du CA et/ou des achats.
Une fois les charges externes de la premire anne values, les prvisions pour
les annes suivantes doivent tenir compte de lvolution de lactivit et de
lorganisation de lentreprise. Lorsque la part des charges variables est
prpondrante, le % des charges externes par rapport au CA de la premire
anne sert gnralement de base pour valuer, sans les dtailler, les chargesexternes des annes suivantes. Ainsi, si les charges externes et le CA de la
premire anne sont estimes respectivement 200 et 1000 KDH, et quil a t
retenu, pour les quatre annes suivantes, une augmentation annuelle de 10% du
CA, les charges externes et le CA, pour les cinq premires annes
dexploitation, se prsenteront comme suit :
Anne 1 Anne 2 Anne 3 Anne 4 Anne 5
Chiffredaffaires1000 1100 1210 1331 1464
Charges externes 200 220 242 266 293
5-1-2-3 : Les impts et taxes :
Ce poste regroupe les principaux impts et taxes indirects payer par
lentreprise et peuvent tre calculs comme suit :
Nature Redevable Base de calcul Taux ExonrationTaxe urbaine(TU)
Propritaire des
locaux et des
quipements. Si
lentreprise est
locataire, il ny a
pas lieu
dinclure la TU
dans les charges
prvisionnelles
(pour la partie
relative auxconstructions).
La valeur locative
(VL), qui est
dtermine comme
suit :
- Terrains : 3%
- Constructions et
amnagements : 4%
- Equipements fixes :
7%
NB : La VL est limite
la partie du prix derevient des
13,5% de la VL Les 5 premires
annes pour les
constructions
nouvelles et
additions de
constructions
ainsi que les
quipements en
faisant partie.
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investissements
infrieurs ou gale
50 MDH.
Taxeddilit(TE)
Loccupant des
locaux
- Si lentreprise est
propritaire, la VL est
telle que dtermine pour le calcul de la
TU.
- Si lentreprise est
locataire, la VL est
gale 4% de la
valeur des
quipements
augmente du montant
des loyers des locaux.
10% de la VL
pour les
immeublessitus en zone
urbaine, et 6%
dans le cas
contraire.
Aucune.
Patente Lentreprise La VL qui estdtermine commeindique ci-dessus et
augmente du montant
du loyer annuel
lorsque lentreprise est
locataire.
NB : la VL est limite
la partie du prix de
revient des
investissements
infrieure ou gale
50 MDH.
5 30% selon la
classe, plus descentimes et
dcimes
additionnels qui
sont de 22% du
principal de
limpt
( demander
classification
de lE/se
ladministration
des impts).
-Du principal
de limpt pendant les 5
premires
annes, mais
pas des dcimes
et centimes
additionnels.
Lexonration
quinquennale
est applique
galement aux
acquisitions en
cours
dexploitation
de terrains, de
constructions et
de matriel.
Vignettes Le propritairedes vhicules
Suivant le nombre de
chevaux et la nature
du carburant utilis
(essence ou gasoil).
Consulter
barme des
services de
lenregistrement.
Aucune
Lvolution de ce poste durant les annes suivantes doit tenir compte de celle du
matriel, des locaux de lentreprise et dans la mesure du possible de la
lgislation fiscale.
5-1-2-4 : Les charges du personnel :
Sont dtermines en fonction des effectifs qui seront employs, de leur profil, du
planning de leur recrutement et des cotisations sociales.
Elles sont en gnral synthtises dans des tableaux comme ceux qui suivent :* Les salaires :
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fonction Datedembauche
Nombre Salaire brutmensuel
Salaire brutannuel
- Directeur gnral
- Directeur financier
- Directeur commercial- Directeur du personnel
- Comptable
- Secrtaire
- Ouvriers spcialiss
- ouvriers
- Etc
Total
* Les charges sociales :
Charges socialesCatgorie 1 Catgorie 2 Catgorie 3
Base Cotisations Base Cotisations Base Cotisations- CNSS- CIMR- Ass maladie-Ass accident detravail- Etc.
Total
La dtermination des charges sociales doit, bien entendu, tenir compte de la
mthodologie de leur calcul par les organismes sociaux concerns. Pour
simplifier la dmarche, lon se contente, dans la pratique, dappliquer la masse
salariale un % forfaitaire cens couvrir toutes les cotisations sociales, allant de
20 25 %, voire 30 % pour les entreprises fort taux dencadrement.
Si leffectif de la premire anne nest pas appel augmenter de faon
significative, la masse salariale des annes suivantes est, dans la pratique,calcule par application dun % de croissance, 5 10 %, cens couvrir les
augmentations de salaires et les recrutements dappoint.
Le tout tant regroup dans le tableau suivant :
Anne 1 Anne 2 Anne 3 Anne 4 Anne 5- Salaires
- Charges sociales
- Divers
Total
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La rubrique divers est cense tenir compte des autres dpenses engager en
faveur du personnel : frais de cantine, mdecine de travail, allocations aux
uvres sociales, vtements de travail,qui peuvent tre estims de faon
forfaitaire ( 2 5 % des salaires).
5-1-2-5 : Les dotations aux amortissements :
Elles permettent de rpartir le cot des investissements sur leur dure de vie ou
utilisation. Se traduisant pas par une sortie de trsorerie, les dotations aux
amortissements sont une affectation dune partie des bnfices la
reconstitution de capital investi.
Elles sont calculer partie des taux usuels damortissement et du rythme
dutilisation des biens.
Les taux usuels damortissement
Nature dimmobilisations TauxFrais dtablissement ou prliminaires 20 %
Btiments administratifs 4 %
Btiments industriels 5 %
Constructions lgres 10 %
Mobilier, amnagements et installations 10 %
Gros matriel informatique 10 %
Matriel et outillage de production 10 %
Micro-ordinateur, priphriques et logiciels 15 %
Matriel de transport 20 %
Matriel et outillage de faible valeur 30 %
A noter que lentreprise peut opter pour lamortissement dgressif qui permetde calculer une dotation plus leve les premires annes et ce, en retenant un
taux damortissement gal celui de lamortissement linaire multipli par un
coefficient variant avec la dure dutilisation du bien et qui est de :
1,5 si la dure dutilisation est de 3 4 ans ; 2 si la dure dutilisation est de 5 6 ans ;
3 si la dure dutilisation est suprieure 6 ans.
Il est prciser :
Que ce taux damortissement, dit dgressif, est appliqu sur une base de
calcul dgressive, cest dire dduction faite des amortissements
antrieurs, appele valeur comptable nette ;
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Que lorsque la dotation calcule au dgressif devient infrieure au
quotient de la CCN par le nombre dannes restant courir, cest ce
quotient qui doit tre retenu comme dotation.
Exemple :
Calculons les dotations aux amortissements annuelles dun matriel acquis, le
01/01/N, au prix de 1000 KDH et dont la dure prvisionnelle dutilisation est
de 5 ans.
Pour une utilisation sur 5 ans, le taux damortissement linaire est de 20 %
(100/5), et le taux dgressif de 40 % (20 %*2).
Les dotations aux amortissements pour les 5 annes dutilisation dudit matriel
seront les suivantes :
Annes VCNDbut dexercice
Dotationannuelle
Amortissementscumuls
VCNFin exercice
N 1.000 400 400 600
N+1 600 240 640 360
N+2 360 144 784 216
N+3 216 108 892 108
N+4 216 108 1.000 0
Comme prcis plus haut, pour les 4me et 5me annes, la dotation dgressive
tant devenue infrieure au quotient de la VCN (216 KDH) par le nombredannes restant courir (2 ans), cest ce dernier qui a t retenu comme
dotation annuelle.
Pour faciliter le report dans le CPC prvisionnel, les dotations aux
amortissements des diffrents lments de linvestissement sont synthtises
dans un tableau comme suit :
Investissements amortir Taux Amort An.1 An.2 An.3 An.4 An.5Frais prliminaires
ConstructionsAmnagement et installations
Matriel de production
Matriel de transport
Etc
Total
5-1-2-6 : Les charges financires
Sont dterminer en fonction des taux dintrt et du montant des crdits
contracter et qui peuvent tre de deux catgories :
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a :Les crdits moyen et long terme qui financent les investissements et dontles intrts inscrire au CPC prvisionnel sont tirer de simulations obtenir
auprs dun banquier ou par lutilisation dun tableau aliment par les formules
des mathmatiques financires.
b :Les crdits dits dexploitation ou de fonctionnement qui financentlexploitation et se subdivisent en deux sous-catgories :
Les crdits dits par caisse ou par dcaissement qui permettent lentreprise de complter le financement de son cycle dexploitation. Il
sagit du dcouvert, de lescompte deffets de commerce, de la
mobilisation de crances nes ltranger, des avances sur
marchandises, des avances sur marchs publics, du prfinancement
lexport, Ces crdits sont consentis gnralement dans le respect des
limites suivantes :
Nature du crdit Modalits de calcul du plafondDcouvert 10 % du CA TTCEscompte effets de commerce (CA TTC local*dlai rglement clients
locaux)/360
Mobilisation des crances nes ltranger (CA export*dlai rglement clientstrangers)/360
Avances sur marchandises 70 80 % des stocks moyensAvances sur marchs (CA avec ladministration *dlai rglementAdministration)/360
Prfinancement export 10 % du CA lexport
Les intrts affrents ces crdits sont fonction de leur utilisation prvisionnelle
qui dpend :
Du fonds de roulement de dmarrage (plus il est important, plus le recours
ces crdits sera moindre) ;
De la nature et de lvolution de lactivit qui peut tre gnratrice de
besoins ou de ressources en fonds de roulement.
Pour dterminer le niveau dutilisation de ces crdits, lon se base gnralement
sur des budgets de trsorerie annuels qui confrontent les prvisions
dencaissements et de dcaissements, et font ainsi ressortir, mois par mois, les
besoins de trsorerie. Les budgets de trsorerie, dont llaboration est quelque
peu fastidieuse, se prsentent comme suit :
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Budget de trsorerie de lexercice :.
Mois 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12ENCAISSEMENTS
- Ventes-
-
- subventions
DECAISSEMENTS- achats
- patente,
- Salaires
- IS
- TVA
-
- remboursements empruntsSolde initial
Solde final
Couverture dficittrsorerie :- dcouvert
- escompte
- MCNE
- ASMA
- ASM
Les crdits par signature qui nengagent que la signature du banquier
qui peut tre appel, dans certains cas, dcaisser de largent pour le
compte de lentreprise. Il sagit des cautions marchs dlivres pour le
compte de lentreprise en faveur de ladministration publique pour
permettre de participer et raliser certains marchs publics ; des
obligations cautionnes dlivres pour le compte de lentreprise en
faveur de l administration des douanes pour permettre de diffrer le
paiement des droits de douane ; des crdits documentaires pour
permettre lentreprise deffectuer des importations auprs defournisseurs tablis ltranger ne faisant pas confiance dans
lentreprise,
Ces crdits donnent lieu des commissions (et non des intrts) qui sont
inclure dans le poste Charges externes , rubrique services bancaires et
non dans le poste Charges financires .
5-1-2-7 : Limpt sur les bnfices :
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Si le projet est ralis dans le cadre dune socit, il y a lieu de payer sur
le bnfice limpt sur les socits dont le taux est actuellement de 35 % ;
Si le projet est ralis dans le cadre dune entreprise individuelle ou dune
socit de personne (SNC, SCS, SF), il y a lieu de payer sur le bnfice
lIGR, qui est calcul selon le barme indiqu ci-dessous et ce, au nom duprincipal associ en cas de socit :
Tranches de revenu Taux Somme dduire
0 20.000 0 % 0
20.001 24.000 13 % 2.600
24.001 36.000 21 % 4.250
36.001 60.000 35 % 9.560
> 60.000 44 % 14.960
Les montants indiqus dans la 3me colonne (somme dduire) permettentdviter de calculer lIGR par tranches. Il suffit, en effet, de multiplier le
bnfice de lentreprise par le taux de la dernire tranche du barme dont se
situe ce dernier et den dduire le montant figurant la colonne en question.
Pour un bnfice de 45.000 DH, lIGR sera calcul comme suit :
(45.000*35%)-9.560
A noter que :
Les socits de personnes peuvent opter, irrvocablement, pour lIS ;
Le projet soit exploit dans le cadre dune socit ou dune entreprise
individuelle, lIS ou lIGR ne peuvent tre infrieurs une cotisation
minimale gale, en gnral, 0,5 % du CA HT augment des autres
produits dexploitation HT, sauf durant les 36 premiers mois dactivit o
lentreprise bnficie dune exonration ;
Les entreprises oprant dans le secteur agricole sont exonres de lIS ou
de lIGR jusquau 31/12/2010 ;
Les entreprises qui se livrent llevage du btail sont exonres de lIS
ou de lIGR.
Les entreprises exportatrices bnficient dune exonration totale de lIS
ou de lIGR durant les cinq premires annes dexploitation et de 50 % les
annes suivantes ;
Les entreprises htelires bnficient de la mme exonration pour la
partie de la base imposable correspondant leur CA ralis en devises
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dment rapatries directement par elles ou pour leur compte par
lintermdiaire dagences de voyages ;
Les tablissements privs denseignement ou de formation professionnelle
ainsi que les entreprises artisanales dont le production est le rsultat duntravail essentiellement manuel, bnficient dune rduction dIGR ou dIS
de 50 % pendant les 5 premires annes dexploitation ;
Les entreprises installes dans certaines prfectures ou provinces fixes
par dcret bnficient dune exonration de 50 % de lIS ou de lIGR
selon le cas durant les cinq premires annes dactivit.
5-1-3 : Dtermination des rsultats et cash-flows prvisionnels :
La synthse des produits et charges dtermins comme indiqu plus haut se fait
travers un tableau pluriannuel appel Tableau dexploitation prvisionnelle
qui se prsente comme suit :
Tableau dexploitation prvisionnelleAn.1 An.2 An.3 An.4 An.5
I : Chiffre daffaires- Export
- Local
II: Achats:- Mat. Premires et
consommables
- marchandises
III : Marge brute :- autres charges externes- impts et taxes
- frais de personnel
- dotations aux
amortissements
IV : Rsultat brutdexploitation- charges financires
- produits financiers
V : Rsultat courant
Impts sur les bnfices
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VI : Rsultat netVII : Marge brutedautofinancement
Le tableau dexploitation prvisionnelle permet de connatre le rsultat et les
cash-flows que dgagera le projet et partant de juger de sa rentabilit et ce,
notamment travers un certain nombre dindicateurs tels que la VAN (ValeurActuelle Nette), le TIR(Taux interne de rentabilit), le Pay-back period (Dlaide rcupration du capital investi), lIP (Indice de profitabilit),
5-1-3-1 : La Valeur Actuelle Nette (VAN) :
Elle est gale la diffrence entre la somme des cash-flows nets prvisionnels,
actualises un taux donn, et les sommes investies dans un projet. Si cette
diffrence est positive, cela veut dire que le taux de rentabilit du projet est aumoins gale au taux dactualisation. Lorsquil y a choisir entre plusieurs
projets, celui dont la VAN est la plus importante est, bien entendu, celui le plus
rentable.
Le taux dactualisation retenu est thoriquement gal au taux de placement ou de
rinvestissement des flux financiers dgags par le projet. En cas de flux
ngatifs, le taux dactualisation retenir est thoriquement gal au taux de
facturation des ressources par les bailleurs de fonds.
Exemple :
Calculons la VAN au taux de 10 % dun projet dinvestissement de 1.000 KDH
dont les cash-flows nets se prsentent durant les cinq premires annes comme
indiqu ci-dessous, sachant que la valeur rsiduelle de linvestissement au terme
de la cinquime anne peut tre estim 300 KDH.
An.1 An.2 An.3 An.4 An.5
Cash-flows 100 200 300 400 400
VAN = -1.000 + (100/1,1) + (200/ (1,1) 2) + (300/ (1,1) 3) + (400/(1,1) 4) + (400/
(1,1) 5) +(300/ (1,1) 6)
VAN = -1.000 + 90 + 165 + 225 + 273 + 248 + 186
VAN = + 187
Conclusion: Le taux de rentabilit du projet est suprieur celui exig parlinvestisseur, savoir le taux dactualisation.
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5-1-3-2 : Le taux interne de rentabilit (TIR ) :
Cest le taux qui permet, sur une priode donne, aux cash-flows nets actualiss
de couvrir les sommes investies dans le projet.
Exemple :
Calculons le TIR du projet voqu ci-dessus.
La VAN tant positive avec un taux dactualisation de 10 %, le TIR est donc
suprieur 10 %. Pour dterminer le TIR exact, lon procde par ttonnement.
Avec un taux de 14 % :
VAN = -1.000 + (100/(1,14)) + (200/(1,14)2) + (300/(1,14)3) + ( 400/(1,14)4) +
(400/(1,14)5) + (300/(1,14)6)
VAN = -1.000 + 88 + 154 + 202 + 237 + 208 + 156
VAN = +45
Le TIR est donc suprieur 14 %, mais nen est pas loin.
Au lieu de continuer le ttonnement, procdons par interpolation :
Si une VAN de 142 KDH quivaut 4 points du taux (14-10), 45 KDH de VAN
quivaut 1,26 %, soit (45*4)/142. Do un TIR de 15,26%.
5-1-3-3 : Le pay back period (ou dlai de rcupration) :
Est le dlai ncessaire pour rcuprer les sommes investies dans un projet.
Exemple :
Calculons le dlai de rcupration de linvestissement de 1.000 KDH sus-voqu.
La somme des cash-flows des quatre premires annes tant exactement gale
au montant de linvestissement (1.000 KDH), le pay back period est donc de 4
ans.
Lon peut galement retenir les cash-flows actualiss, ce qui a pour consquence
lallongement du dlai de rcupration.
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5-1-3-4 : Lindice de profitabilit (IP) :
Il permet de dterminer le cash-flow actualis que rapporte un Dirham
dinvestissement, et sert comparer deux investissements de dimensions
diffrentes.
IP = (Investissement + VAN) / Investissement
Exemple :
Calculons lIP de linvestissement sus-voqu :
IP = (1.000+187) / 1.000 = 1,187
Puis calculons lIP dun investissement de 1.500 KDH dont les cash-flows sur
cinq ans se prsentent comme ci-dessous et la valeur rsiduelle est estime 300
KDH :
An.1 An.2 An.3 An.4 An.5Cash-flows 200 300 400 450 500
Calcul de la VAN avec un taux dactualisation de 10 % :
VAN = -1.500 + (200/1,1) + (300/(1,1)2) + (400/(1,1)3) + (450/(1,1)4) + (500/(1,1)5) + (300/(1,1)6)
VAN = -1.500 + 182 + 248 + 301 + 307 + 310 + 186
VAN = +34
Do un IP = ( 1.500+34)/1.500 = 1,02
Conclusion: Pour un Dirham investi, le premier projet rapportera 1,187 DH et lesecond 1,02 DH. Le premier projet donc plus profitable que le second.
5-2 : Dtermination des BFR prvisionnels :
Le BFR reprsente le montant ncessaire pour financer les stocks dont a besoin
lentreprise pour assurer son exploitation, et pour accorder aux clients les crdits
ncessaires leur fidlisation ; dduction faite des crdits obtenus auprs des
fournisseurs et des autres cranciers.
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Les stocks comprenant les marchandises pour les entreprises commerciales, les
matires premires et consommables, les produits semi-finis et les produits finis
pour les entreprises industrielles ; et les travaux et tudes en cours pour les
entreprises de prestations de services ou de travaux.
Dans la pratique, les composantes du BFR ( stocks, clients, fournisseurs et
autres cranciers et dbiteurs divers) sont estimes par un % ou un nombre de
jours et ce, de la manire suivante :
I : BESOINS MODE DE CALCULStock marchandises Quelques jours dachats revendus selon le secteur et
lorganisation de lentreprise
Stock matires premires etconsommables
Quelques jours de consommation selon le secteur et
lorganisation de lentreprise
Stock produits semi-finis % production selon le secteur et lorganisation delentreprise
Stock travaux ou tudes encours
Idem
Stock produits finis IdemClients locaux Quelques jours du CA TTC local selon le secteur et la
position de lentreprise sur le march
Clients trangers Quelques jours du CA export selon le secteur et la positionde lentreprise sur le march
Autres dbiteurs (TVAdductible, avances aupersonnel)
Dune composition quelque peu htroclite, lon retient
gnralement un % des charges dexploitation
II : RESSOURCES MODE DE CALCULFournisseurs Quelques jours dachats TTC selon la position
de lentreprise par rapport ses fournisseurs
Autres cranciers (TVA collecte,organismes sociaux, taxes et impts
payer)
Dune composition quelque peu htroclite,
lon retient gnralement un % des charges
dexploitation
La synthse se fait dans un tableau pluriannuel dit Tableau de dtermination
des BFR prvisionnels qui se prsente comme suit :
Tableau de dtermination des BFR prvisionnels
Base An.1 An.2 An.3 An.4 An.5
I: BESOINS:
- Stock de marchandises
- Stock de matires .premires etconsommables
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- Stocks de produits semi-finis
- Stock travaux ou tudes en cours
- Stock produits finis
- Clients locaux
- Clients trangers
- Autres dbiteursTotal des besoins (I)
II : RESSOURCES :
- Fournisseurs
- Autres cranciers
-
Total des ressources (II)III : BFR( I II)IV : VARIATION DU BFR5-3 : Etablissement du plan de trsorerie ou de financement :
Le plan de trsorerie, qui ne doit pas tre confondu avec le budget de trsorerie
qui est tabli en gnral pour une dure infrieure une anne, fait la synthse
des cash-flows que dgagera le projet durant une priode donne. Cest un
document qui permet de sassurer quil nexiste pas dcart entre les besoins et
les ressources pouvant mettre en pril lquilibre financier du projet.
Etabli gnralement pour une priode de 5 ans, le plan de trsorerie se prsente
comme suit :
Plan de trsorerie ( ou de financement)
An.0 An.1 An.2 An.3 An.4 An.5
I : BESOINS :
- Investissements physiques (1)
- FDR de dmarrage (2)
- Renouvellements courants (3)
- Accroissements du BFR (4)
- Remboursements demprunts (5)
Total des besoins
II : RESSOURCES :
- Capital (6)
- Augmentation du capital (7)
- Apports en comptes courants (8)
- Dcroissements du BFR (9)- Emprunts (10)
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- MBA (11)
Total des ressourcesIII : CASH-FLOWS NETS(I II)IV: CASH-FLOWS NETS
CUMULES
(1) Il sagit du montant de linvestissement hors FDR tel que valu
prcdemment qui est report, titre de rappel, dans la colonne An.0.
(2) Il sagit du montant FDR tel que valu prcdemment qui est report,
titre de rappel, dans la colonne An.0 .
(3) Ce sont les petits investissements raliser pour garder en bon tat de
marche loutil de production ou pour en amliorer le rendement. Ils sont
gnralement estims entre 5 10 % de linvestissement de dpart.
(4) Il sagit des variations positives de la dernire ligne de Tableau dedtermination des BFR .
(5) Il sagit des chances demprunts contracter.
(6) Il sagit du capital la cration de lentreprise qui est gnralement fix
au minimum en attendant dobtenir laccord sur les crdits sollicits et
parfois certaines autorisations administratives.
(7) Il sagit gnralement des augmentations du capital sur lesquelles
sengagent linvestisseur pour complter la quotit dautofinancement
exige par les banquiers.
(8) Il sagit de fonds ncessaires au dmarrage du projet (en dehors du capital
et des emprunts) et qui peuvent tre rcuprs par la suite.
(9) Il sagit des variations ngatives de la dernire ligne du Tableau de
dtermination des BFR .
(10) Il sagit des emprunts contracter pour le financement de
linvestissement. La partie dbloquer au dmarrage du projet doit tre
inscrite la colonne An.0 , le reste doit tre inscrit la colonne
correspondant lanne de dblocage.
(11) Il sagit de la MBA dgage au Tableau dexploitation
prvisionnelle .
Cest la dernire ligne du Plan de financement qui permet de se
prononcer sur la faisabilit financire dun projet. Plus les cash-flows nets
dgags sont importants, plus le projet est rentable.
5-4 : Exemple dvaluation de la viabilit financire dun projet :
Enonc :
Aprs des tudes de chef-ptissier Paris, M. ADNANE dcide douvrir uneboulangerie ptisserie Rabat. Son choix sest fix sur un local de 250 m2
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dont 80 de mezzanine, situ dans un quartier rsidentiel habit par une
clientle plutt haute de gamme, o ont galement lu domicile un certain
nombre dadministrations et dentreprises. Le propritaire dudit local le
propose soit la location moyennant 16 KDH par mois avec un pas-de-porte
de 1.000 KDH, soit la vente au prix de 4.000 KDH.
En raison de limportance de la terrasse quil offre (90 m2), M. ADNANE
envisage dy ouvrir galement un salon de th.
Les recherches faites par M. ADNANE lui ont permis destimer :
1Linvestissement comme suit (hors FDR de dmarrage de local) :
Nature de linvestissement Montant (KDH)Matriel de production (four, malaxeurs,) 1.000
Outillage lger 350
Amnagement 500
Mobilier et matriel de bureau 100
Frais prliminaires 50
2 Le chiffre daffaires de la premire anne comme suit (pour 330 joursouvrables) :
Nature du produit Nombredunits
Prix unitairemoyen
Recettes en DHJournalires Annuelles
Pains 1.500 2.50 3.750 1.237.500
Viennoiserie 1.000 3.50 3.500 1.155.000
Ptisseries 500 8 4.000 1.320.000
Boissons Salon de th 300 8 2.400 792.000
Total 13.650 4.505.500
Avec laugmentation de la notorit de son commerce, M. ADNANE table
sur une croissance de son CA de 15 % les 2 et 3mes annes et de 10 % les
annes suivantes.
3 La consommation matires par rapport au CA 70 % pour le pain, 50% pour la viennoiserie et la ptisserie et 35 % pour les boissons.
4 Lescharges externes de la premire anne comme suit :
Nature Charges ObservationsMensuelles Annuelles
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Electricit (1) 7.000 84.000
Eau (1) 1.500 18.000
Tlphone 1.000 12.000
Transports 1 % du CA
- Assurances multirisques
- Assurances accidents de
travail
* 1,5 % d investissement
* 2 % de la masse salariale
Entretien et rparations 2 % des investissements
Publicit 3 % du CA
Fiduciaire 24.000
Divers 1.500 18.000
(1) Ce poste doit normalement figurer dans les achats dont il a t t pour
ne pas fausser la marge brute dans le CPC prvisionnel.
5 Les salaires payer comme suit :
Catgorie Nombres Salaire brutmensuel
Salaire brutannuel
Grant 1 10.000 120.000
Chef-ptissiers 2 5.000 120.000
Aide-ptissiers 3 2.000 72.000
Boulangers 2 2.500 60.000
Aide-boulangers 4 2.000 96.000Serveurs 4 1.900 91.200
Femmes de mnage 1 1.900 22.800
Total 582.000
M. ADNANE croit ncessaire daugmenter son personnel de 5 % par an en
moyenne pour garantir sa stabilit.
6 Le stockncessaire son exploitation 15 jours de matires premires et
marchandises et un jour de chiffre daffaires pour les produits finis.
7 Le crdit accorder aux institutionnels (Administrations et entreprisesqui reprsenteraient 15 % du CA) un mois.
8 Le crdit fournisseurs un mois dachats.
Travail faire :
M. ADNANE, qui ne dispose que de 2.000 KDH de fonds propres, vousdemande de complter son tude et de lui conseiller la dmarche suivre
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pour mener bien son projet (retenir un taux dintrts de 10 % en cas de
recours un emprunt bancaire).
Corrig :
Il faut envisager chacune des deux options qui soffrent M. ADNANE.
Premire option : Acquisition du pas-de-porte.
A : Le chiffre daffaires :
An.1 An.2 An.3 An.4 An.54.504 5.180 5.956 6.552 7.207
B : Les achats de matires premires :
Sont dtermins en fonction des % de lnonc et suivant lvolution du
chiffra daffaires :
An.1 An.2 An.3 An.4 An.5Boulangerie 866
Ptisserie 1.237
Boissons 277
Total 2.380 2.737 3.147 3.462 3.808
C : Les charges externes :
Doivent tre compltes comme suit :
Nature Charges ObservationsMensuelles Annuelles
Electricit(1) 7.000 84.000
Eau(1) 1.500 18.000
Tlphone 1.000 12.000
Transports 45.000 1 % du CA
Assurances multirisques 29.000 1,5% des investissements
Assurances accidents de
travail
11.000 2 % de la masse salariale
Entretiens et rparations 39.000 2 % des investissements
Publicit 135.000 3 % du CAFiduciaire 24.000
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Loyers 192.000
Divers 18.000
Total 607.600
(1) Ce poste doit normalement figurer dans les achats dont il a t t pour ne
pas fausser la marge brute dans le CPC.
Lnonc nayant pas fix de taux daugmentation de ces charges, qui sont
composes majoritairement de charges variables, lon peut calquer leur
progression sur celle du CA en lattnuant de 3 points les 2 et 3mes annes et de
2 points les annes suivantes. Do lvolution suivante :
An.1 An.2 An.3 An.4 An.5608 680 761 822 888
D : Les impts et taxes :
Calcul de la valeur locative (en KDH)
Base Taux Valeur locativeLoyers du local 192
Matriel de
production
1.000 4 % 40
Outillage lger 350 4 % 14
Amnagements etinstallations
500 4 % 20
Mobilier et matriel
de bureau
100 4 % 4
Total 1.950 270
Calcul des diffrents impts et taxes :
Nature Base de calcul Taux Montant Exonration
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Patente 270 25 % * 22 % 15 Du principal de limptdurant les 5 premires annes
et non des dcimes de lEtat
et des centimes additionnels
qui reprsentent 22 % du
principal de limpt.Taxe
urbaine
Exonration pendant les 5
premires annes.
Taxeddilit
270 10 % 27 Aucune
Divers 8Total 50
Ces taxes sont relativement stables et leur base de calcul ntant pas appele
varier, lon peut retenir un taux de progression annuelle de 5 %. Do
l volution suivante pour les 5 annes venir :
An.1 An.2 An.3 An.4 An.550 52 55 58 61
E : Les charges de personnel :
Lnonc ne parle pas des charges sociales, on peut les estimer 20 %. Do
lvolution suivante pour les 5 premires annes en tenant compte de
laugmentation annuelle moyenne de 5 % :
An.1 An.2 An.3 An.4 An.5698 733 770 808 848
F : Les dotations aux amortissements :
immobilisations Montant Taux An.1 An.2 An.3 An.4 An.5Frais prliminaires 50 20 % 10 10 10 10 10
Matriel de
production
1.000 10 % 100 100 100 100 100
Outillage lger 350 30 % 105 105 105 35
Amnagement 500 10 % 50 50 50 50 50
Mob. et mat. de 100 10 % 10 10 10 10 10
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bureau
Total 2.000 275 275 275 205 170
N.B : Le pas-de-porte nest pas amortissable.
G : Les charges financires :
Elles ne peuvent tre calcules quaprs avoir cern les besoins de financement
du projet qui sont en fonction des fonds propres de M. ADNANE et de
lenveloppe global de linvestissement quil faut complter par le FDR de
dmarrage, lequel ne peut tre dtermin qu partir du BFR de la premire
anne dexploitation major le cas chant dune marge de scurit. Daprs les
donnes de lnonc, et comme cela ressort du tableau de dtermination des
besoins en fonds de roulement prvisionnel (voir ci-aprs), lexploitation devrait
dgager plutt une ressource en FDR de 32 KDH. Mais comme dans la ralit, ilest inconcevable que le projet dmarre avec zro DH en caisse, il serait prudent
de prvoir un FDR de dmarrage dune dizaine de jours dachats et de charges
externes, soit un FDR de dmarrage de 100 KDH, qui devra tre rcupr au
terme de la premire anne dexploitation.
En estimant les dpenses imprvues quelque 100 KDH, le programme
dinvestissement et son financement peuvent alors se ventiler comme suit :
Investissements FinancementFrais prliminaires
Investissement et matriel
Pas-de-porteFDR de dmarrage
Divers imprvus
50
1.950
1.000100
100
Fonds propre
Emprunt
2.000
1.200
Total 3.200 Total 3.200
En retenant des remboursements trimestriels amortissement constant de
lemprunt de 1.200 KDH, sur une dure de 5 ans avec un diffr en capital dun
an et un taux dintrt de 10 %, le tableau de remboursement dudit emprunt se
prsentera ainsi :
Tableau de remboursement dun emprunt de 1.200 KDH au taux de 10 %sur 5 ans dont un de diffr
Amort.
capital
intrts Trimestrialit Capital restant
d
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An.11re trimestrialit
2me trimestrialit
3me trimestrialit
4me trimestrialit
0
0
0
0
30
30
30
30
30
30
30
30
1.200
1.200
1.200
1.200
Total 0 120 120An.2
1re trimestrialit
2me trimestrialit
3me trimestrialit
4me trimestrialit
75
75
75
75
30
28
26
24
105
103
101
99
1.125
1.050
975
900
Total 300 109 409An.3
1re trimestrialit
2me trimestrialit
3me trimestrialit
4me trimestrialit
75
75
75
75
23
21
19
17
98
96
94
92
825
750
675
600
Total 300 79 379An.4
1re trimestrialit
2me trimestrialit
3me trimestrialit
4me trimestrialit
75
75
75
75
15
13
11
9
90
88
86
84
525
450
375
300
Total 300 49 349An.5
1re trimestrialit
2me
trimestrialit3me trimestrialit
4me trimestrialit
75
7575
75
8
64
2
83
8179
77
225
15075
0
Total 300 19 319Do les charges financires suivantes :
An.1 An.2 An.3 An.4 An.5120 109 79 49 19
H : Les impts sur les bnfices :
Faute de prcision dans lnonc, et vu que M. ADNANE prvoit de soctroyer
un salaire, lon peut considrer que son choix sest fix sur une SARL. Do un
IS de 35 % appliquer aux rsultats dgags dans le tableau dexploitation
prvisionnelle.
Tableau dexploitation prvisionnelle
An.1 An.2 An.3 An.4 An.5
I : CHIFFRE DAFFAIRES 4.504 5.180 5.956 6.552 7.207
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- Export
- Local
II: ACHATS 2.380 2.737 3.147 3.462 3.808III: MARGE BRUTE 2.124 2.443 2.809 3.090 3.399- Autres charges externes
- impts et taxes- Charges de personnel
- Dotations aux amortissements.
608
50698
275
680
52733
275
764
55770
275
822
58608
205
888
61848
170
IV : RESULTAT BRUTDEXPLOITATION
493 703 948 1.197 1.432
- Charges financires 120 109 79 49 19
V : RESULTAT COURANT 393 594 869 1.148 1.413
- impts sur les rsultats (35 %) 137 208 304 408 495
VI : RESULTAT NET 256 386 565 746 937VII: MBA 531 661 840 951 1.107VIII: REMB. EMPRUNT/MBA 45,40 % 35,71 % 31,54 % 27,10 %
Mme si la MBA dgage la premire anne permet de se passer du diffr dun
an pour le remboursement de lemprunt 1.200 KDH, il serait prudent de ne pas y
opter pour parer toute ventualit. Il est, en effet, trs dcourageant, moire
traumatisant, pour un investisseur de dmarrer son projet avec des chances
demprunt non honores leur chance.
TABLEAU DE DETERMINATION DES BFR PREVISIONNELS
III : BFR (I) (II) -32 -36 -42 -46 -51
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Base An.1 An,.2 An.3 An.4 An.5
I :BESOINS:Stocks de marchandise
- Stock matires prem.
et consommables
- Stock produits finis
- Clients
- Autres dbiteurs
(1)
15js/achats
1 j CA (2)
(3)
99
11
56
114
13
65
131
15
74
145
16
82
158
18
90
Total des besoins (I) 166 192 220 243 266
II :RESSOURCES- Fournisseurs
- Autres cranciers:
30 js achats 198 228 262 289 317
Total des ressources
(II) 198 228 262 289 317
43
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(1) Intgr dans le stock de matires premires faute dindications dans lnonc.
(2) Hors boissons.(3) 1 mois du CA ralis avec les institutionnels qui reprsente 15 % du CA
global.
PLAN DE FINANCEMENT
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IV: VARIATION DUBFR
-4 -6 -4 -5
An.0 An.1 An.2 An.3 An.4 An.5
I: BESOINS:Investissements physiques
FDR de dmarrageRenouvellements courants
Accroissements du BFR
Remboursements demprunts
3.100
100
0 300 300 300 300
Total des besoins (I) 3.200 0 300 300 300 300II : RESSOURCES :
Capital
Augmentation de capital
Apports en comptes courants
Ressources en FDR dg./expl.
Rcupration FDR dmarrage
EmpruntsMBA
2.000
1.200
32
100
531
4
661
6
840
4
951
5
1.107
Total des ressources (II) 3.200 663 665 846 955 1.112III : CASH-FLOWS NETS (II)-(I) 0 663 365 546 655 812
IV: CASH-FLOWS NETS CUMULES 0 663 1.028 1.574 2.229 3.04144
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Deuxime option : Acquisition du local pour 4.000 KDH.
Le programme dinvestissement et son financement se prsenteront alors comme suit :
Investissements FinancementFrais prliminaires
Local
Matriel
FDR de dmarrage
Divers imprvus
50
4.000
1.950
100
100
Fonds propres
Emprunt
2.000
4.200
Total 6.200 Total 6.200
Les postes de charges qui devront tre modifis sont :
A : Les autres charges externes : diminuer du montant des loyers (192) et augmenter de lassurance du local (6 KDH : 4.000*1,5 %). Do lvolution
suivante des autres charges externes pour les 5 premires annes :
An.1 An.2 An.3 An.4 An.5422 473 530 572 617
B : Les impts et taxes : augmenter du montant de la taxe urbaine sur le localsi ce dernier a t construit depuis plus de 5 ans. En le supportant, le poste
Impts et taxes devra tre augment la premire anne de 21 KDH, pour une
valeur locative de 160 (4.000*04 %). Do lvolution suivante qur les 5
premires annes du poste Impts et taxes :
An.1 An.2 An.3 An.4 An.571 75 78 82 86
C : Les dotations aux amortissements : augmenter de la dotation auxamortissements du local, soit 200 KDH par an (4.000*5 %). Do lvolution
suivante des dotations aux amortissements pour les 5 premires annes :
Immobilisations Montant Taux An.1 An.2 An.3 An.4 An.5Frais prliminaires 50 20 % 10 10 10 10 10
Constructions 4.000 5 % 200 200 200 200 200
Matriel de
production
1.000 10 % 100 100 100 100 100
Outillage lger 350 30 % 105 105 105 35
Amnagement 500 10 % 50 50 50 50 50Mob. mat. de 100 10 % 10 10 10 10 10
ISTAG Bab Tizimi Mekns45
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PME Mme AHRIZ FATIMA
bureau
Total 6.000 475 475 475 405 370
D : Les charges financires : recalculer sur la base dun emprunt de 4.200KDH en allongeant la dure de remboursement et ventuellement celle du
diffr et ce, pour juger de la capacit de lentreprise supporter le
remboursement dun tel emprunt.
Premire simulation : remboursement sur 7 ans avec un an de diffr.
Amort. Intrts Trimestrialit Capital restant dAn.1
1re trimestrialit
2me
trimestrialit3me trimestrialit
4me trimestrialit
TotalAn.2
1re trimestrialit
2me trimestrialit
3me trimestrialit
4me trimestrialit
TotalAn.3
1re trimestrialit
2me trimestrialit
3me trimestrialit
4me trimestrialit
TotalAn.4
1re trimestrialit
2me trimestrialit
3me trimestrialit
4me trimestrialit
TotalAn.5
1re trimestrialit
2me trimestrialit
3me trimestrialit
4me trimestrialit
Total
La simulation doit tre poursuivie en partant de la marge brute et en tenant
compte des changements intervenus au niveau des diffrents postes de charges.
Do les cash-flows suivants :
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An.1 An.2 An.3 An.4 An.5.III : MARGE BRUTE :
.2.124
.2.443
.2.809
.3.090
.3.399
- Autres charges externes
- Impts et taxes- Charges de personnel
- Dotations aux amort.
422
71698
475
473
75733
475
530
78770
475
572
82808
405
617
86848
370
IV : RESULTAT BRUTDEXPLOITATION
458 687 956 1.223 1.478
Charges financires 420 394 324 254 184
V : RESULTAT COURANT 38 293 632 969 1.249Impts sur les bnfices 13 103 221 339 453
VI : RESULTAT NET 35 190 411 630 841
VII: MARGE BRUTED4AUTOFINANCEMENT
510 665 886 1.035 1.211
En tenant compte de ces nouvelles donnes, dont le tableau de dtermination des
BFR nest pas impact, le plan de financement prend lallure suivante :
PLAN DE FINANCEMENT
An.0 An.1 An.2 An.3 An.4 An.5
I : BESOINS :- Investissements physiques
- FDR de dmarrage
- Renouvellements courants
- Accroissements du BFR
- Remboursements demprunts
6.100
100
0 700 700 700 700
Total des besoins (I) 6.200 0 700 700 700 700
II : RESSOURCES :- Capital
- Augmentation du capital
- Ressources en FDR dgages/exp
- Rcupration FDR dmarrage
- Emprunts
- MBA
2.000
4.200
32
100
510
4
665
6
886
4
1.035
5
1.211Total des ressources (II) 6.200 642 669 892 1.039 1.216
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III : CASH-FLOWS NETS (II)-(I) 0 642 -31 192 339 516IV: CASH-FLOWS CUMULES 0 642 611 803 1.142 1.658
Conclusion: La rentabilit du projet permet de financer lacquisition du localmoyennant un emprunt de 4.200 KDH, remboursable sur 7 ans dont un de
diffr, tout en dgageant des cash-flows nets non ngligeables. Le choix entre
les deux options doit tre fait par comparaison des VAN lesquelles dpendent de
la valeur rsiduelle dgage dans chacune des deux options.
Choix du statut juridique de lentreprise
Il existe plusieurs formes juridiques pour habiller un projet et dont le choix
est fonction de plusieurs critres dont notamment :
Les fonds propre du ou des crateur (s) de lentreprise ;
Le nombre dassocis contribuant au projet ;
La protection du patrimoine priv ou des crateur (s) de lentreprise ;
Le statut fiscal et social du ou des dirigeant (s) de lentreprise crer ;
La nature de lactivit ( la banque et lassurance doivent sexercer
obligatoirement en S.A) ;
Limportance du projet ; Le fonctionnement juridique de la forme choisie ;
Le cot de la forme choisie ;
Les possibilits de transmission ;
Etc
Ces critres devant tre pris en compte simultanment, lassistance dun
expert comptable ou dun conseil juridique est vivement recommande.
Au Maroc, le crateur dentreprise a le choix entre les formes juridiques
suivantes : LEntreprise Individuelle ( E.I) ;
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La Socit en Nom Collectif (S.N.C) ;
La Socit en Commandite Simple (S.C.S) ;
La Socit Responsabilit Limite (S.A.R.L) ;
Les Socits en Commandite par Actions (S.C.A) ;
La Socit Anonyme Conseil dAdministration (S.A-C.A) ; La Socit Anonyme Directoire et Conseil de Surveillance (S.A-D.C).
Les caractristiques et principales rgles de fonctionnement des formes juridiques lesplus courantes ( EI, SNC, SARLet SA) peuvent tre rsumes comme suit :
Entreprise individuelle (E.I) :
Capital Aucun minimum nest exig par la loi
Fonctionnement dentreprise Le chef dentreprise a seul le pouvoir de dcisionquil peut dlguer
Responsabilit de chef dentreprise
Illimite et pouvant stendre au patrimoine priv
en cas de dfaillance de lentreprise
Statut social du chef dentreprise
Le chef dentreprise est considr comme un
travailleur indpendant rmunr par les bnfices
de lentreprise et ne peut donc tre salari de son
entreprise
Statut fiscal du chef dentreprise Le chef dentreprise est soumis lImpt Gnralsur les Revenus (IGR) pour ce qui concerne les
bnfices raliss pour son entreprise mme non
retirs. Bnfices qui se rajoutent aux autresrevenus dont il disposerait et subissent le barme
de lIGR
Rgime dimposition delentreprise
En fonction du chiffre daffaires et de lactivit, le
bnfice de lentreprise, qui est impos au nom du
chef de lentreprise , peut tre dtermin selon
trois rgimes fiscaux :
Le rel
Le simplifi
Le forfait ( dont sont exclues certaines professions
librales et ce, quelque soit leur chiffre daffaires)Recommandation Lentreprise individuelle est recommande pour
les travailleurs indpendant
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