1

« C’est parce que l’on va plus vite et dans une plus grande incertitude qu’il faut des phares qui éclairent plus loin »

Gaston BERGER

LA GPEC DANS LES PME 

2

Partir de problématiques d’entreprises qui nous concernent directement…

Pour réussir mon projet d’investissement (matériel  ou immatériel), quelles actions prévoir, décider et mettre en oeuvre en matière ressources humaines ? 

Quelles compétences acquérir, et de quelle façon, pour certains métiers qui vont fortement se transformer étant donné l’évolution technologique, ou encore la demande clients?

Comment capitaliser et / ou transférer les compétences critiques de mon entreprise au regard de départs prévisionnels ou occasionnels?

Sous-traiter ou reprendre demain certaines activités, oui, mais quelles conséquences en termes d’emploi, de compétences?

Que faire en matière de compétences pour réaliser efficacement la succession de mon entreprise? 

Comment fidéliser des collaborateurs à travers un développement professionnel possible?

3

La compétence, un frein au développement de l’entreprise (en % du nombre de sociétés)

Facteurs de résistance Projet retardé

Projet abandonné

Non démarré

Risque économique perçu comme excessif 19,6 13,6 10,7

Manque de personnel qualifié 19,1 3,1 6

F.BOUGRAIN, le processus d’innovation dans les PME

Coûts élevés d’innovation 18,7 12,4 9,2

Manque de réactivité clients au nouveau produit 15,3 7,4 6,9

Manque d’information sur la technologie 13,9 4,3 5,2

Manque d’information sur les marchés 13,7 3,8 5,2

Rigidités organisationnelles 13,5 2,8 4,5

Absence de source appropriée de financement 13,4 6,9 7,1

Législation, réglementation, normes, standards 13,4 3,3 4

Échec de coopération 4 6,8 4,5

4

Source enquête 2006 : cabinet de conseil international DDI

« Que signifie pour vous d’être à la tête d’une entreprise ? »

200 PDG, anglais, allemands et français répondent : 

Anglais Allemands Français

La liberté de prendre des décisions 39% 46% 65%

Développer des talents internes 70% 48% 14%

5

Éléments pour fidéliser et attirer de jeunes diplômés, 

selon les entreprises

Facteurs de motivation des jeunes cadres

Éléments pour accepter un emploi, selon les jeunes 

diplômés

11 L’ambiance de travail 22

22 L’autonomie accordée 4

33 L’intérêt de ces missions 11

4 Le fait que ce soit un CDI 7

5 Le salaire 6

6 Les perspective d’évolution 33

7 L’équilibre vie privée / vie professionnelle 5

8 La notoriété de l’entreprise 12

9 Le secteur d’activité de l’entreprise 11

10 L’adéquation de la formation avec l’emploi 9

11 Le statut de cadre 10

12 La possibilité de formation 8

Source APEC 2004

Motivations des jeunes diplômés au choix d’un travail

6

La GPEC est une des réponses à ces enjeux, mais ne se situe jamais uniquement sur le champ du social ou uniquement sur le champ de l’économique

Amélioration de la productivité / Maîtrise des coûts, différenciation par les prix

Maîtrise de l’évolution démographique

Développement de la qualité des produits et des prestations / Satisfaction des clients / usagers (délais, coûts..), différenciation par l’innovation

Accroissement de la flexibilité du personnel, de sa polyvalence, parcours professionnels plus lisibles, réduction de l’absentéisme / intérêt au travail

Optimisation du retour sur investissement par une meilleure utilisation des nouvelles technologies

Fidélisation des personnes / prévention des risques de l’entreprise

Développement et valorisation de l’entreprise

Plus grande garantie de la pérennité de l’entreprise

Reconnaissance :  acquis professionnels du personnel / Rémunération du professionnalisme 

Employabilité et valeur sur le marché du travail.

GPEC : En quoi cela vaut le coup d’agir pour la PME?

7

La GPEC ? Que décider et  réaliser à court terme dans le La GPEC ? Que décider et  réaliser à court terme dans le domaine de l’emploi et des compétences afin de préparer le domaine de l’emploi et des compétences afin de préparer le 

futur à moyen terme dont ma PME aura besoin?futur à moyen terme dont ma PME aura besoin?

La ressource humaine estLa ressource humaine est peu flexiblepeu flexible : son évolution (structure : son évolution (structure d’âge, qualification..) s’inscrit dans le moyen et le long termed’âge, qualification..) s’inscrit dans le moyen et le long termeLa ressource humaine estLa ressource humaine est coûteusecoûteuse : c’est le premier poste : c’est le premier poste budgétaire dans bien des entreprises. Une dépense? Un budgétaire dans bien des entreprises. Une dépense? Un investissement ? investissement ?

La ressource humaine, en terme de compétences, est La ressource humaine, en terme de compétences, est rarerare dans dans certains cas et constitue alors un certains cas et constitue alors un facteur d’incertitude et de risque facteur d’incertitude et de risque mais, à l’inverse, de différenciation : un atout majeur mais, à l’inverse, de différenciation : un atout majeur pour le pour le développement des PME-PMIdéveloppement des PME-PMI

Les Ressources humaines, un capital à valoriser et non une dépense à court terme, qui possède certaines spécificités…

8

La GPEC, c’est la rencontre entre 2 projets

Métier, stratégie et Métier, stratégie et organisation de l’entrepriseorganisation de l’entreprise

Facteurs d’évolution (techno, marchés, etc.)

Les métiers / les postes : équilibres collectifs

besoins / ressources et politiques d’emploi 

Communication

Projet professionnel du salarié / Projet professionnel du salarié / Bilan professionnel Bilan professionnel Gestion individuelleGestion individuelle

Organiser l’offre

Emploi en interne

Faciliter la demande du

salarié

9

Anticiper l’emploi et les compétences

Autrefois..et maintenant

Actuellement… et demain? Dans un environnement plus contraignant et concurrentiel

Investissement / production (30 glorieuses … et la suite!)

Marchés/ produits

« Planification »

Les ressources humaines : une variable d’ajustement

Investissement / technologie

Marchés/ produits

R.H

Anticipation des RH : quali et quanti

Les Rh,  variable stratégique

La compétence, un point de passage obligé  

10

Anticiper l’emploi et les compétences, c’est prévenir et non subir …

1. Imaginer l’activité future de l’entreprise, construire des scénarios, bâtir la stratégie de développement, définir son organisation 

3. Analyser les écarts par rapport aux ressources actuelles et futures (démographie)

2. Anticiper les métiers / emplois et les compétences requises

4. Décider, communiquer / concerter en matière d’emploi, de développement des compétences

5. Agir et évaluer le retour socio-économique sur investissement : « Réfléchir en stratège, agir en primitif » René CHAR

11

D’abord, être clair sur son métier et renforcer / valoriser les savoir-faire spécifiques de l’entreprise

Marché éloigné

Marché proche

Marché cible

Technologies / process/ coeur Voisines Éloignées

12

Définir son positionnement stratégique (coûts / différenciation), certains métiers nécessitant un fort effet d’expérience

Grille BCG 2

Fort potentiel de différenciation Fragmentés Spécialisés

Faible potentiel de différenciation

Impasse concurrentielle Concentrés

Peu ou pas d’effet d’expérience

Fort effet d’expérience

13

Développer l’excellence pour durer dans le long terme

Performance de l’entreprise, ou P =  Valeur ajoutée   coûts

La stratégie du boucher : réduire les coûts. Actions orientées à court terme vers une maximisation du résultat (pression de l’actionnaire)

La stratégie du boulanger : faire « lever » la valeur ajoutée. Actions orientées sur des résultats à moyen terme. Innovation et créativité de tous. Ambition forte : dimension stratégique, choix d’organisation, style de management, maîtrise des technologies / procédés, des partenaires : des emplois qualifiés

Cf. H.Sérieyx (futuribles - avril 2006)Cf. G.Hamel (competing for the future - 1994)Cf. M.Albert (capitalisme contre capitalisme - 1991)

Ceci est d’autant plus vrai que l’activité nécessite un fort effet d’expérience et de différenciation

14

Définir et choisir le scénario d’activité de son entreprise : quelle flexibilité des RH se donner ?

Scénario optimiste

Scénario « au fil de l’eau » ou « tendanciel »

Scénario pessimiste

Quels moyens pour se donner la flexibilité nécessaire, la possibilité d’adaptation rapide des RH en fonction des réalisations effectives du « Business Plan »?

15

Choix stratégique et organisation :

Faire/faire-faire, développement, investissement

Contraintes technologiques

Process, NTIC, matériaux

Tenir compte des facteurs et choix qui impactent l’emploi

Impacts sur son capital humainÉvolutions des besoins en personnelÉvolution des métiers, / cf. Observatoire

des métiers Branches  Actions ressources humaines :

Mobilité et évolution professionnelle Transfert/ protection des compétences Plan de formation / d’évolution (potentiels) Recrutement / profil / contrat et période de

prof. Mobilité latérale et ascendante/ Orientation / reconversions Rémunérations VAE, Passeport Externalisation / GIE de moyens

 Communication : DIF, entretien professionnel

Cibles clients / contraintes économiques

Nature et Attentes clients, profitabilité

Contraintes réglementaires

Lois, Règlements, Conventions, Accords

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Et prendre en compte les ressources humaines de l’entreprise…

- Démographie actuelle et future (volume et flux des effectifs)

- Qualification et compétences

… Qui seront des freins ou des leviers pour la réussite à terme de la mise en œuvre des choix stratégiques

17

ANTICIPER COLLECTIVEMENT : quels besoins futurs, en compétences, en volume?

Métiers actuels

Ressources actuelles

Ressources probables (évolution naturelle)

Besoins qualitatifs : structure-cible des

métiers

Estimation besoins

quantitatifs

10

20

10

15

10

8

9

18

7

14

5

3

13

7

6

17

05

Peu différent

Scissiparité

Scissiparité

ddddddregroupement

Disparition

Les facteurs d’évolution

le projet / la stratégie de la

PME-PMI

Maçon

secrétaire

standardiste

sellier

Technicien laboratoire Rupture

compétences

Nouveau : gestionnaire de risques

4

Agent d’accueil

18

Estimer le marché interne du travail

Attaché commercialAttaché commercial Contrôleur Contrôleur qualitéqualité

Opérateur de Opérateur de productionproduction

Spécialiste Spécialiste contentieuxcontentieux

À 1 an

A 3 ans

Personnel Personnel administratifadministratif

•a

Agent de services Agent de services générauxgénéraux

informaticieninformaticien

Développeur Développeur nouvelles nouvelles

technotechno

19

Métiers et compétences stratégiques

Compétences critiques

Potentiels

AGIR préventivement de façon sélective 

20

FinalitésConcepts-

clésMéthodes

Préparer les successions à MT 

Potentiel / qualités / 

compétences 

Évaluation des potentiels Détermination et mise en œuvre des plans

de succession

Gérer le risque humain : attirer, stabiliser, 

capitaliser, transmettre.. 

Compétences rares / critiques

Expertise

Identification des risques humains et plans de remplacement

Méthodes et règles de prévention et de gestion de ces risques (en fonction de la gravité et de la probabilité d’occurrence)

Favoriser les choix professionnels au regard 

des possibilités 

Intérêts et préférences individuelles

Méthodes et outils de bilan et de conseil dans le domaine de l’orientation

professionnelle

Maintenir et développer le professionnalisme 

Compétence professionnelle

Analyse et prospective des métiers évaluation des compétences

professionnelles, validation des acquis

Les démarches individuelles de gestion anticipée des compétences

21

Les métiers / emplois et les compétences stratégiques

Activités Banalisées/ maîtrisées

Nouvelles/ émergentes (stratégie)

Spécifiques à l’entreprise ou

au secteur

Professionnaliser (métiers sensibles)

développer la mobilité,l’évolution professionnelle,

développer et capitaliser l’expertise

Anticiper les métiers et Anticiper les métiers et compétences stratégiquescompétences stratégiques

Fabriquer et capitaliser la Fabriquer et capitaliser la compétencecompétence

Ressources internes?Ressources internes?

Transversales à l’ensemble des

entreprises

Optimiser les coûts d’emploi

« Enrichir » les métiers

Reconvertir

Sous-traiter (garder la maîtrise)

Recruter sélectivement,

Développer des partenariats

Mutualiser des activités

Enjeu : l’excellence, la V.A (bien faire son métier)

Enjeu : efficacité, productivité, (VA / coût) 

22

Les compétences critiques :  minimiser les risques, Les compétences critiques :  minimiser les risques, sécuriser et renforcer son capital compétencessécuriser et renforcer son capital compétences 

Vulnérabilité de l’entreprise

Vulnérabilité du salarié 

Forte

Faible Anticipation et mise en œuvre des dispositifs de « prévention des risques » et de capitalisation des 

compétences et du potentiel humain

Forte Vulnérabilité majeure : actions

immédiates de préservation et de transfert des compétences critiques

La maîtrise et la supériorité des technologies spécifiques La fiabilité des processus La solidité des relations avec les tierces parties

Faible

Pas d’action spécifique

Actions spécifiques de développement du potentiel

23

Minimiser les risques et assurer la pérennité Fragmenter la compétence Renforcer en volume les compétences critiques  Fidéliser : évolution de carrière, formation professionnelle, avantages spécifiques Capitaliser : écrits, formalisation des processus, groupes d’échanges, brevets…mais!Définir des règles de sauvegarde (déplacements, suivi santé, sport …)

Développer l’expertise Veille, benchmarking. Participer à des colloques, congrès, expositions Développer des missions spécifiques, des rencontres thématiques…

Valoriser et reconnaître Système de rémunération - carrière (en 2005, 7% seulement des PME pratiquent l’intéressement , la participation et l’actionnariat des salariés. Association FONDACT) Tutorage et/ou formation externe reconnu et valorisé Fournir des facilités logistiques (moyens, temps, logement...)

Les compétences critiques : décider et agir

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Le développement des potentiels :  faciliter les choix et orientations professionnelles 

Détecter (sur des critères adaptés)

Tester : mettre en situation

Orienter, promouvoir, faire évoluer 

Reconnaître et fidéliser

Ceux qui feront l’entreprise dans les 5 ans sont déjà, pour la plupart, dans l’entreprise…

25

Orienter les salariés : une démarche méthodique et rigoureuse

Motivations, intérêts

professionnels (« j’ai envie de faire.. »)

Capacités (« je peux faire..»)

Compétences (« je sais

faire.. »)

Projet professionnel. Sélection des métiers (« je veux faire.. »)

Le marché du travail interne / externe.

Confrontation au réel

Mise en œuvre

des actions

définies

(dont la formatio

n)

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Maintenir et dépanner une pièce, un équipement, une installation, dans sa spécialité électricité / courants forts : groupe électrogène, onduleur / ASI, distribution électrique HT / BT (postes de livraison, postes de transformation), distribution électrique BT (armoires, coffrets électriques, luminaires, protections contre la foudre, mise à la terre, etc.)

Décliner les savoir-faire par degrés de maîtrise pour évaluer les Décliner les savoir-faire par degrés de maîtrise pour évaluer les compétences démontrées des salariés compétences démontrées des salariés

Degré 4Réaliser des manœuvres ou des consignes sur des installations haute tension, en situation de crise.Tester et maintenir des systèmes électriques, électroniques complexes et définir des améliorations technologiques

Degré 3

Dépanner des systèmes complexes : armoire de commande ou de pilotage d’installations (avec régulation, contacteurs, etc.)Réaliser des manœuvres ou des consignes sur des installations haute tension, en situation normale - Programmer un automate, un robot…

Degré 2

Changer un contacteur dans une armoire, un variateur, etc. et remettre en cycle à l’identiqueRéaliser les mesures correctives issues des contrôles réglementaires (mise à la terre, remplacement d’éléments non-conformes, etc.)Sécuriser une installation électriqueUtiliser un ampèremètre, un VAT

Degré 1Remplacer un fusible, un disjoncteur, une lampe, une prise de courant Utiliser un voltmètre

LA GPEC individuelle : l’évaluation des compétences, pivot du développement professionnel. 

27

GPEC : les quelques bonnes façons de se planter

1. Se fixer des horizons immédiats ou très lointains… qui n’engagent personne 

2. Réfléchir seul car « la stratégie, c’est la DG ». Surtout, ne pas impliquer ses proches collaborateurs. 

3. Éviter toute évaluation des résultats, de retour d’expérience. 4. Ne communiquer qu’en fin de démarche, sans concertation avec les 

acteurs internes, sans tenir compte de la culture interne5. Disposer de moyens sans relation avec le projet GPEC à réaliser! 

(temps, compétences, ressources financières ou humaines)6. Fuir tout « outillage » : « business plan », référentiels métiers / 

compétences, entretiens professionnels, base de données RH (pas seulement administratives), bilans professionnels, etc.

7. Ne pas toucher aux règles et aux pratiques de gestion de l’emploi, du professionnalisme

8. Démarrer une démarche GPEC sur une problématique « faible » sans grands enjeux, « pour voir et tester une méthode », sans clarifier le bénéfice réel attendu