Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena �
Faculteit Letteren en Wijsbegeerte
Aanvullende Opleiding Meertalige Bedrijfscommunicatie
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Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena �
Bedrijf Stagebegeleider Afdeling Taken Talen Stageperiode Astena Torhoutsesteenweg 304 8210 Veldegem-Brugge Tel: 050/28.90.50
Wim Vandesompele Marketing & Sales
- marktonderzoek: hoe een nieuwe doelgroep benaderen? - testimonials opstellen
Nederlands
23 april – 25 mei 2007
Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena �
Un mot de remerciement
Il m’aurait été impossible de mener mon stage à bonne fin sans l’aide de certaines
personnes auxquelles je voudrais donc exprimer mon appréciation.
Tout d’abord, je tiens à remercier Prof. Dr. Roegiest et M. Luc De Bie de rendre
possibles les études de Communication d’entreprise plurilingue.
Un grand merci pour mon directeur de stage, Wim Vandesompele, manageur-partenaire
d’Astena, de m’avoir offert un stage intéressant et de m’avoir guidée lors de mes
premiers pas dans le monde des affaires.
Finalement, je voudrais remercier les collègues Pieter-Jan, Ivo et John pour leurs conseils
et leur contribution critique à mon étude.
Sara Verplancken
Juin 2007
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Table des matières p.
0. Pourquoi Astena ? 1 I. Présentation de l’entreprise Astena 2 1. L’historique 2 2. De forts partenaires 3 2.1. Le Groupe Cronos 3 2.2. Microsoft 4 2.3. Des partenaires de logiciel 5 3. Produits, services et marchés 5 3.1. Les produits 5 3.2. Les services 6 4. La stratégie de marketing 7 5. La gestion financière 10 6. Les ressources humaines (l’éthique de l’entreprise) 11 7. Les concurrents 12 7.1. A l’intérieur du Groupe Cronos 12 7.2. En dehors du Groupe Cronos 12 8. Les perspectives de croissance 13 9. Le dossier de presse 14 10. L’analyse SWOT 17 10.1. Les forces 17 10.2. Les faiblesses 18 10.3. Les opportunités 18 10.4. Les menaces 18 II. Cadre théorique 19 1. Le marketing business to business 19 1.1. Une new task implique une grande DMU 19 1.2. Influencer les décisions d’achat 20 1.3. Professionnalisme et émotions 21 2. L’initiation au sujet de ma recherche 22 2.1. Les PME et le logiciel 22 2.1.1. Le statu quo du logiciel dans les PME belges 22 2.1.2. Les difficultés des PME au niveau du logiciel 24 2.1.2.1. Une infrastructure morcelée 24 2.1.2.2. Du bricolage çà et là 25 2.1.2.3. Une sécurité défaillante 25 2.1.2.4. Une approche vague de licences 26 2.1.2.5. Des connaissances rudimentaires de logiciel 27 2.2. Les besoins spécifiques des PME de location 28 2.2.1. La disponibilité des machines 28
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2.2.2. L’historique des objets 28 2.2.3. La solvabilité des clients 28 2.2.4. La sécurisation des machines 29 III. Mon stage 30 1. Ma tâche principale : l’étude de marché 30 1.1. La clarification de la question 30 1.2. L’étude des sources secondaires 31 1.3. L’étude primaire 32 1.3.1. L’étude primaire qualitative 33 1.3.2. L’étude primaire quantitative 33 1.3.2.1. L’enquête 34 a) La rédaction de l’enquête 34 b) Le pré-test de l’enquête 36 1.3.2.2. L’échantillon 36 1.3.2.3. La prise de contact 37 1.3.2.4. Le dépouillement des questionnaires 38 2. Ma tâche secondaire : les témoignages 41 3. L’évaluation de mon stage 41 4. Conclusion 42 1. Professionnel 42 2. Personnel 42 3. Le stage versus le programme MTB 43 Lexique technique 44 Bibliographie 45 Annexes 47
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Liste des graphiques p. Graphique 1 – Evolution du chiffre d’affaires du Groupe Cronos 3 Graphique 2 – L’impact de la connection Internet / infrastructure informatique 23 Graphique 3 – Le nombre d’ordinateurs infectés par des virasses en 2006 26 Graphique 4 – Comparaison entre les scores moyens des critères d’achat et 39 les scores moyens du logiciel actuel : les entreprises avec moins de 10 effectifs Liste des tableaux Tableau 1 – Astena : la répartition des actions 3 Tableau 2 – Analyse SWOT 16
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�Le stage offert par le bureau de logiciel Astena m’attirait dès le premier moment. Où
d’autres stages impliquent uniquement la collaboration au travail quotidien d’un
département, Astena constitue une exception. Cette entreprise offre un éventail de tâches
intéressantes entre lesquelles l’étudiant peut faire son choix. Ceci me donne l’impression
qu’on réfléchit profondément sur le rôle du stagiaire dans l’entreprise.
L’entretien d’embauche confirme cette impression positive. Ma préférence va à l’étude
de marché qui a pour but de répondre à la question : « Comment aborder de manière
efficace les petites et moyennes entreprises (PME) qui louent et/ou vendent de grands
appareils en Flandre ?» La raison principale de mon enthousiasme est que j’ai beaucoup
aimé le grand projet de marché d’étude en MTB (Deloitte).
De plus, cette tâche me semble utile : le département marketing pourrait baser une partie
de ses décisions sur les résultats de ma recherche. Finalement, l’étude de marché relèvera
intégralement de ma responsabilité. Par conséquent, je suis convaincue qu’une telle tâche
pourra me donner entière satisfaction en me permettant d’offrir une plus-value à
l’entreprise et de pas collaborer uniquement aux activités quotidiennes.
Dans ce mémoire, je présenterai d’abord Astena, pour dresser ensuite le cadre théorique
de mes tâches de stage, qui feront l’objet du troisième chapitre. Une réflexion critique sur
mon stage finira cette étude.
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�1. L’historique
Astena S.A. est née en mars 2006 de la relance
de l’entreprise Navisoft (Wetteren), qui avait
d’abord absorbé Focus IT à Veldegem. Après la
faillite de Navisoft en 2006, deux anciens
collaborateurs de cette entreprise, Wim
Vandesompele et Patrick Galleyn, ont fondé
Astena.
La nouvelle entreprise a trouvé son
emplacement dans les locaux de Focus IT, dont
le nom est encore affiché à l’extérieur du bâtiment. Lors de leur recherche de capital, les
partenaires d’affaires sont entrés en contact avec Jef De Wit du groupe IT Cronos. Celui-
ci a son siège social à Kontich (Anvers).
Jef De Wit a fourni aux nouveaux fondateurs du capital-risque afin de démarrer la
nouvelle entreprise, dont ils sont devenus les managing partners. Astena a un seul point
de vente, à Veldegem, mais elle déménagera bientôt à Gand-Bruges. Elle emploie une
vingtaine de collaborateurs, ainsi que quelques free-lances et des collègues de Cronos que
l’entreprise engage pour soutenir les grands projets. Il s’agit donc d’une petite entreprise
(moins de 50 effectifs).
Le Groupe Cronos a proposé un nombre de noms euphoniques parmi lesquels Wim
Vandesompele et Patrick Galleyn devaient choisir. Ils ont opté pour le nom commençant
par A afin d’être en tête du classement alphabétique des filiales du groupe.
1 Ce chapitre est basé sur les informations du site www.astena.be et les informations obtenues de mon directeur de stage (Vandesompele, W., Entretiens oraux avec mon directeur de stage, Veldegem, 23 avril – 25 mai 2007).
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2. De forts partenaires
2.1. Le Groupe Cronos
Fondé en 1991 par Jef De Wit, le Groupe Cronos compte 29 filiales. Chacune de ces
filiales a son propre domaine d’activité et son propre groupe-cible, ce qui évite au
maximum la concurrence interne dans le groupe. Les 15 dernières années, le Groupe
Cronos a connu une croissance du chiffre d’affaires de 20% par an et il emploie 850
collaborateurs. Cette croissance extraordinaire n’est pas due à des fusions ou à des
reprises, mais uniquement à la croissance interne. Selon le compte annuel consolidé de
2006, le groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 95 millions d’euros.
Graphique 1 – Evolution du chiffre d’affaires du Groupe Cronos
Le Groupe Cronos détient 60% des actions
d’Astena. Les deux managing partners
détiennent chacun 20% des actions. Cependant,
Astena jouit d’une autonomie juridique et
financière totale et elle n’est pas cotée en
Tableau 1 – La répartition des actions Bourse.
Astena
Managing Partner
20 %
Managing Partner
20 %
Groupe Cronos
60%
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Comme Cronos est l’actionnaire principal, Astena est obligée de lui fournir annuellement
un compte rendu financier. Toutefois, la jeune entreprise jouit d’une grande liberté sur le
plan opérationnel ; elle est tenue à soumettre ses décisions stratégiques, mais le Groupe
Cronos les approuve dans la plupart des cas.
En outre, le groupe donne une garantie financière à Astena : si les ventes sont
insatisfaisantes, Cronos jouera le rôle de banque. La jeune entreprise est aussi soutenue
sur le plan de la comptabilité, des ressources humaines et de la politique salariale : le
groupe s’en occupe afin qu’Astena puisse se concentrer sur ses activités principales.
L’adhésion au groupe implique aussi qu’on peut faire appel aux expériences et
compétences techniques des autres filiales. De plus, le réseau des filiales permet de
suggérer entre elles l’apparition de clients potentiels.
Toutefois, la communication interne organisée dans le groupe manque. Les filiales sont
uniquement tenues à suivre la vision générale du groupe, qui est double : le respect de la
collaboration entre les filiales, et l’ambition d’être une entreprise professionnelle qui
procure à ses entreprises clientes la force de croître à l’aide de solutions informatiques
innovatrices. De cette façon, les filiales du groupe agissent en tant qu’entités à part.
Ainsi, Astena ne communique pas explicitement à ses clients qu’elle est membre du
groupe.
2.2. Microsoft
Astena est un Microsoft Gold Certified Partner. C’est est une
marque de qualité que Microsoft accorde à ses partenaires
privilégiés qui répondent à des exigences de qualité rigoureuses.
Ces partenaires disposent d’une ingénierie sans pareil et d’une
ample expérience : ils emploient plusieurs spécialistes certifiés
qui sont avertis des développements technologiques les plus
récents.
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Ces partenaires jouissent de l’assistance de Microsoft en ayant la priorité absolue au
niveau du soutien technologique et de l’entraînement. Ils ont aussi un accès exclusif à
l’information de Microsoft sur les renouvellements technologiques. La reconnaissance
officielle d’Astena en tant que Microsoft Gold Certified Partner lui confère une garantie
de qualité qui attire des clients.
2.3. Des partenaires de logiciel
Au début de son existence, Astena adaptait les solutions standard de Microsoft aux
besoins de ses clients : les informaticiens pratiquaient le travail de précision. Récemment,
Astena a décidé de ne plus développer ses propres solutions, et ceci en raison des coûts et
du manque de personnel. Ainsi, la jeune entreprise conclut désormais des partenariats
avec quelques grands distributeurs de logiciel. Dès lors, elle fait appel à la solution de
Dysel (Pays-Bas) pour servir les PME de location, un nouveau marché niche à l’intérieur
du groupe des entreprises de service.
3. Produits, services et marchés
3.1. Les produits
Astena est active dans le secteur quaternaire (l’informatique et le logiciel). Comme
Astena est un Microsoft Gold Certified Partner, l’entreprise vend le logiciel standard de
Microsoft : Microsoft Dynamics NAV, Microsoft Sharepoint, Microsoft SQL server,
Microsoft Office, Microsoft Windows Mobile et Visual Basic Studio.
Un mot d’explication sur quelques solutions informatiques:
- Microsoft Dynamics NAV (avant Microsoft Business Solutions – Navision) unit
les données des différents domaines d’une entreprise : les finances, la production,
la distribution, le CRM et le commerce on-line. Il s’agit d’une solution fluide pour
les PME en plein développement.
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- A travers l’Internet, Microsoft SharePoint permet d’échanger des données avec
les clients, les fournisseurs, les producteurs et les collaborateurs internes. De cette
façon, l’entreprise permet à ses partenaires d’affaires l’accès aux informations
pertinentes de sa base de données : l’évolution d’une commande ou d’une
intervention, la disponibilité de pièces de rechange ...
- Grâce à Windows Mobile une entreprise peut envoyer des données à ses
techniciens en déplacement. Ainsi, ceux-ci sont tout de suite au courant de leur
tâche. En outre, ils peuvent commander immédiatement des pièces de rechange et
dresser la facture. Aussi suffit-il d’enregistrer une seule fois les heures effectuées
et les matériaux utilisés.
3.2. Les services
Astena offre un concept global qui comprend l’ingénierie, les personnes, le logiciel et une
approche intégrée. En effet, il ne suffit pas d’avoir le logiciel approprié. Une bonne
implémentation est également indispensable. Voilà pourquoi Astena a développé sa
propre méthode, « the way to success » qui garantit une approche structurée. Astena
cherche entre autres à faire accepter les nouvelles solutions informatiques par le
personnel de leurs clients en les familiarisant avec les nouveaux programmes
informatiques lors de cours pratiques.
Astena développe des solutions intégrées pour les PME de service et pour celles de
gestion de projets, en facilitant la gestion financière, le CRM, et les processus logistiques.
Pour les PME de service, Astena prévoit le module « Astena service comfort » ; pour les
PME de gestion de projets, le module « Astena project comfort » est idéal.
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- « Astena service comfort » :
Parmi cette collection de logiciels, l’entreprise de service choisit les solutions les plus
appropriées. Ce service d’Astena comprend des programmes pour, entre autres, la gestion
des contrats, la facturation, la gestion des réclamations ...
Les clients principaux sont :
• les administrateurs d’ICT et les organisations de soutien
• les PME de distribution technique
• les services de redressement financier
- « Astena project comfort »:
Avec ce module, Astena offre aux entreprises de gestion de projets une solution intégrée
pour le support administratif.
Les clients principaux sont actifs dans :
• la construction
• la construction métallique
• l’implémentation de matériel ICT et de logiciel
• les projets électriques, électroniques et hydrauliques
Les clients d’Astena sont donc des PME de service et de gestion de projets. Bien que
l’entreprise vise toute la région flamande, la plupart des clients habitent la Flandre-
Occidentale et -Orientale. Le jeune âge de l’entreprise est sans doute la cause de ce
manque de renommée.
4. La stratégie de marketing
Astena se définit comme « Uw gids in digitaal comfort, vliegensvlug » ce qui pourrait se
traduire par « Votre guide en confort digital, au galop ». Astena veut donc s’identifier à
un assistant qui facilite la vie professionnelle, grâce à un service rapide et adéquat.
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* Astena joue le rôle de guide en tant que consultant en logiciel : elle choisit dans sa
gamme de produits la meilleure solution pour chaque client, en tenant compte de son
secteur d’activité et de ses besoins particuliers.
* De plus, Astena offre du confort, tant aux usagers finaux qu’aux chefs d’entreprises,
selon plusieurs critères :
- Focalisation et spécialisation :
Astena se concentre sur les entreprises de service et de gestion de projets. En se
spécialisant dans ce domaine spécifique, elle est au courant des difficultés
auxquelles ses clients sont confrontés. Ainsi, Astena peut proposer ses
programmes comme des solutions à des problèmes que son groupe-cible rencontre
fréquemment. De cette façon, les clients sont plus facilement convaincus de la
valeur ajoutée du système informatique. De plus, Astena commence chaque projet
par un dialogue avec le nouveau client, pour être sûre d’être sur la même longueur
d’onde et pour découvrir les besoins particuliers.
Une conséquence de cette spécialisation est qu’Astena n’offre pas toutes les
solutions de Microsoft. Dès lors, les clients qui cherchent Microsoft Dynamics
AX, SAP ou Exact passeront aux concurrents avec une gamme complète. D’autre
part, l’absence de ces produits est aussi un point fort, puisque cela garantit un
savoir-faire sûr et une spécialisation professionnelle dans les solutions offertes. En
effet, l’évolution rapide du monde informatique ne nous permet de connaître à
fond qu’un minimum de produits.
- Astena offre des solutions connues et éprouvées :
Comme Microsoft est leader du marché de logiciel, les solutions que propose
Astena, ont déjà prouvé leur bonne qualité. Cela inspire de la confiance aux
clients. De plus, la plupart des gens sont habitués à travailler avec le logiciel de
Microsoft. De cette façon, les entreprises choisissent surtout les solutions connues
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du géant, pour réduire les difficultés d’adaptation du personnel et sa résistance au
changement.
Bien que Microsoft soit généralement accepté et que la marque fonctionne bien,
quelques entreprises choisissent de ne pas travailler avec les produits de
Microsoft, pour des raisons idéologiques. Elles dénoncent le monopole du géant et
préfèrent travailler avec le logiciel de Linux qui offre gratuitement ses produits
on-line. Astena ne peut pas aider ce petit nombre d’entreprises – il ne s’agit que
de 5% des PME – qui passeront alors à la concurrence.
- La tâche d’Astena va plus loin que la vente du logiciel. Les consultants se
chargent également de l’implémentation et ils assistent leurs clients en cas de
problèmes ou de mise à jour. Il s’agit donc d’une méthodologie de projet où le
client peut toujours faire appel à Astena. De cette façon, Astena réussit à fidéliser
sa clientèle.
- Astena peut assurer d’être un partenaire tout au long de la vie de l’entreprise
cliente. En effet, grâce à la force financière du Groupe Cronos, la jeune entreprise
a la certitude de ne pas faire faillite. De plus, au cas où Astena finirait d’exister,
Cronos s’occupera de la bonne poursuite des services aux clients, ce qui leur
donne confiance.
- En dernier lieu, le confort concerne aussi la façon de parler. Les clients ne
ressentent pas de barrière puisqu’Astena parle leur langage : chaque informaticien
est accompagné d’une personne qui est bien au courant des procès d’affaires. De
cette façon, les solutions informatiques sont expliquées en termes pratiques, ce
qui rend toute la matière compréhensible, même pour les profanes en
informatique.
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Le slogan « Uw gids in digitaal comfort, vliegensvlug » est
soutenu par la mascotte, le pigeon Max. En effet, cet oiseau
symbolise un guide car il ne se perd jamais. De plus, dans le
passé, le pigeon voyageur permettait le dialogue en
transmettant de l’information d’une personne à l’autre. C’est
exactement ce qu’Astena fait, mais évidemment d’une façon
plus rapide (« vliegensvlug »), et à un niveau plus
complexe : grâce aux solutions d’Astena, tous les
collaborateurs des entreprises clientes (les techniciens, les
partenaires d’affaires, les clients...) sont en mesure de communiquer entre eux.
Comme Astena est encore une entreprise toute jeune, les nouveaux clients ne se
présentent pas de leur propre initiative : dans le secteur informatique, la publicité est en
grande partie du bouche à oreille. Mais Astena essaie de sortir de cette situation précaire
en abordant elle-même des prospects.
Concrètement, la jeune entreprise effectue des actions téléphoniques : on demande à des
clients potentiels s’ils organisent des projets avec lesquels on pourrait aider par des
solutions informatiques. A côté de cela, Astena met sur pied des séminaires et des
événements autour d’un thème spécifique, par exemple le « Comfort Day » du 15 mars
2007 à Gand. Naturellement, on emploie aussi la toile pour atteindre des prospects en leur
envoyant des publipostages bien ciblés. Finalement, sur son site Internet l’entreprise fait
étalage de ses connaissances et essaie d’attirer de nouveaux clients en promouvant sa
stratégie de focalisation.
5. La gestion financière
Pendant sa brève existence, le chiffre d’affaires d’Astena n’a connu qu’une montée
progressive. Seuls les mois de juillet, août et décembre (2006) sont marqués par de
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légères baisses. Mais ces reculs sont compensés par les pics de juin et novembre : les
PME investissent surtout en logiciel avant les vacances et les fêtes de fin d’année. Après
un an, la jeune entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 1,7 millions d’euros.
Pour fixer les prix de ses services, Astena essaie de suivre le prix de marché courant. En
comparaison avec ses concurrents, l’entreprise est en moyenne chère.
Cronos soutient Astena financièrement. Sans ce support, la petite entreprise n’aurait pas
assez de moyens financiers. En effet, dans le monde informatique, on est vite confronté à
des montants et investissements considérables.
6. Les ressources humaines (l’éthique de l’entreprise)
La mission d’Astena est d’offrir aux entreprises une solution abordable et fiable pour
soutenir leurs activités journalières. De là, Astena et ses clients s’orientent vers des
objectifs communs.
Astena investit dans ses employés, en leur donnant une formation au sein même de
l’entreprise. De plus, elle donne aux informaticiens la possibilité de suivre des formations
externes supplémentaires, un avantage indispensable dans ce domaine d’activités.
Astena espère que cet investissement sera durable, parce qu’elle se rend compte de la
valeur de bons informaticiens qui sont plutôt rares. C’est que d’autres entreprises essaient
parfois de les attirer avec de gros salaires. Astena réagit à cette concurrence en créant une
atmosphère familiale et en accordant une grande responsabilité à ses consultants. Ceux-ci
fonctionnent notamment comme des personnages-clés : ils ont une relation solide avec
quelques clients et ils aident à tracer l’avenir de la jeune entreprise.
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7. Les concurrents
7.1. A l’intérieur du Groupe Cronos
On essaie d’éviter la concurrence à l’intérieur du Groupe Cronos par la spécialisation. En
ce qui concerne la technologie, Astena est spécialiste en Microsoft Dynamics NAV et
Microsoft Sharepoint. Au niveau du groupe-cible, Astena se concentre sur les entreprises
de service et de gestion de projets.
Quand il y a tout de même de la concurrence entre les partenaires du Groupe Cronos, on
agit de façon loyale. Ainsi, Astena communique régulièrement avec sa société soeur
iFacto Business Solutions, qui marche parfois sur ses brisées. En effet, tout comme
Astena, iFacto se concentre aussi sur des entreprises de location et de gestion de projets.
7.2. En dehors du Groupe Cronos
Presque tous les partenaires de Microsoft qui se concentrent sur le même groupe-cible
(entreprises de service et de gestion de projets) sont des concurrents d’Astena. Ses
entreprises rivales sont surtout Helios, Edan, Watermark/Qurius, qui sont toutes des
Microsoft Gold Certified Partners. En consultant leurs sites Internet, on ne cerne pas de
différences au niveau de leurs solutions : toutes ces entreprises offrent les solutions
standard de Microsoft, éventuellement complétées de logiciel sur mesure.
Toutefois, Astena se distingue de ses concurrents au niveau de sa mission. Elle s’identifie
avec les objectifs de ses clients2.
Helios cherche à créer une plus-value en implémentant des solutions solides et intégrées3.
Watermark/Qurius a une mission semblable : réaliser un rendement maximal pour ses
clients4. Edan intègre dans sa vision l’importance des résultats, de son expérience, de la
passion du travail et du teamwork5.
2 Cf. p. 11 : Les ressources humaines (l’éthique de l’entreprise). 3 www.helios.be 4 www.watermark.eu 5 www.edan.be
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8. Les perspectives de croissance
Astena veut embaucher trois nouveaux collaborateurs avant la fin de l’année 2007.
L’entreprise prévoit un effectif de 30 à 35 employés dans deux ans. De plus, elle espère
augmenter son chiffre d’affaires de 15% annuellement.
Ces attentes positives s’expliquent non seulement par le fait que l’informatique envahit
notre société, mais aussi parce que les PME reconnaissent de plus en plus le grand
avantage de disposer d’une solution intégrée sur le plan de l’informatique. Astena répond
à ce besoin, et ceci en fonction du secteur.
Astena essaiera d’augmenter sa productivité, en premier lieu en découvrant les
préoccupations des clients par le biais de témoignages et d’interviews. En effet, la
clientèle devient de plus en plus exigeante et la jeune entreprise Astena veut venir à la
rencontre de ces nouveaux désirs. Par exemple, un des témoignages a révélé que,
aujourd’hui, on souhaite une offre avec un montant précis. Ainsi, Astena évite des offres
douteuses à montants variables pour inspirer confiance.
L’autre méthode par laquelle on augmentera la productivité, c’est d’essayer de devenir un
partenaire d’affaires permanent pour un client qui ne demande qu’une solution pour une
petite partie du système. Pour cela, les consultants d’Astena se concentrent sur les
problèmes sous-jacents du client, et non pas exclusivement sur sa demande exprimée.
Grâce à leur stratégie de spécialisation, ils sont capables de voir l’ensemble des processus
des entreprises clientes, et non pas seulement la petite parcelle qui fait à ce moment-là
l’objet de la préoccupation du client.
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9. Le dossier de presse6
L’entreprise Astena n’est presque pas mentionnée dans la presse. En effet, jusqu’ à
présent les managing partners n’ont pas fait d’efforts pour y entrer, parce qu’ils n’ont pas
encore eu l’occasion d’y consacrer du temps. A l’occasion du déménagement à Gand-
Bruges, ils feront des efforts pour se faire mentionner dans des magazines spécialisés
ciblés sur des prospects.
Le seul article trouvé sur Astena sort du magazine Zelfstandig Ondernemen, issu par
Voka.
1) Met slechts tien uit hele wereld geselecteerd door Microsoft, SVV, Zelfstandig
Ondernemen, septembre 2006.
Cet article présente Astena comme une entreprise dynamique qui a démarré rapidement.
Ses clients sont des entreprises innovatrices qui comprennent la plus-value des systèmes
informatiques intégrés. Le journaliste cite Wim Vandesompele qui est certain de
comprendre les besoins de ses clients et de pouvoir les aider avec les solutions de
Microsoft et d’Astena. De plus, la jeune entreprise a l’ambition de croître vers une équipe
de 30 à 35 effectifs.
Vu le nombre limité d’articles sur Astena, nous avons aussi étudié l’image publique du
Groupe Cronos : la réputation de l’organisme central détermine partiellement celle des
filiales. En remontant jusqu’en 2002, nous avons trouvé quelques articles intéressants.
2) IT-reus Cronos opent vestiging in Limburg, Guido Cloostermans, Belang van
Limburg, 26-09-2006.
Le chiffre d’affaires du groupe a augmenté énormément en 2006. Aussi y a-t-il des
projets d’opérer aux Pays-Bas et en Allemagne.
6 Les articles ont été intégrés dans l’annexe, p. i.
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3) Een uit de hand gelopen hobby, Marc Vermeiren, Gazet van Antwerpen, 28-04-2005.
Le Groupe Cronos encourage ses employés à faire du sport : des randonnées sur le Mont
Blanc, le Mont Ventoux et le Kilimanjaro. De plus, le groupe sponsorise l’excursion et
gâte donc son personnel d’un cadeau de 500 euros.
4) Cronos vangt kinderen zelf op, Kari Van Hoorick, Gazet van Antwerpen, 30-09-2003.
Le Groupe Cronos est un pionnier en ayant fondé une garderie du personnel. Il offre donc
un service supplémentaire à ses jeunes employés qui réussissent ainsi à mieux combiner
travail et famille (l’âge moyen du personnel est 26 à 27 ans). Le contentement des
employés se traduit en un faible taux d’érosion de personnel.
5) Geen smoes voor overuren, Tom Michielsen, De Tijd, 20-06-2003.
Le Groupe Cronos tient compte des besoins de ses employés, car il a fondé la garderie à
leur demande. La coordinatrice des ressources humaines assure que le but n’est pas
d’imposer des heures supplémentaires, mais bien de faciliter la vie du personnel. Le
groupe attend de ses collaborateurs le dévouement maximal, et, en guise de
remerciement, il les soutient avec le Care-paquet, un ensemble d’avantages (e.a. des
réductions sur des sports…) qui contribuent à maintenir l’équilibre entre la vie familiale
et professionnelle.
6) Een wieg op het werk, Roeland Byl, Trends, 27-06-2002.
Le Groupe Cronos est appelé une exception en étant à cette époque la seule entreprise
privée avec une garderie du personnel. Le groupe a investi 61.000 € dans le projet. Le
fondateur Jef De Wit est convaincu qu’il faut bien soigner les excellents employés afin de
les garder.
7) Stokvis. Kinderen en werk, Veerle Beel, De Standaard, 10-06-2002.
L’entreprise semble dynamique : non seulement elle intègre les technologies les plus
modernes, mais elle connaît également une forte croissance. De plus, elle est une
pionnière dans le domaine des garderies du personnel. Le Groupe Cronos y admet aussi
Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena �
les enfants de non-employés, puisqu’une crèche est un élément de service dans la société.
Il assume donc sa responsabilité sociale.
En conclusion, le Groupe Cronos jouit d’une bonne image publique. Les caractéristiques
principales du groupe sont les suivantes :
- Le Groupe Cronos donne la primauté à ses employés. Grâce à sa forte politique
des ressources humaines, il répond aux besoins de son personnel : il assure
l’équilibre entre la vie familiale et professionnelle. Ainsi, les employés de
certaines filiales jouissent de la possibilité de faire appel à une garderie du
personnel. Ils sont aussi encouragés à faire du sport.
- Les articles soulignent que le Groupe Cronos est la première entreprise dans le
secteur privé qui ait fondé une garderie du personnel. Dès lors, il apparaît comme
un pionnier.
- En admettant aussi les enfants de non-collaborateurs, le groupe assume sa
responsabilité sociale.
- Le groupe est présenté comme très fort. La croissance que le groupe a connue
semble ne pas encore être à sa fin, vu qu’il a des projets à opérer aussi à
l’étranger.
- Le Groupe Cronos apparaît comme une entreprise jeune et moderne : l’âge moyen
des collaborateurs oscille entre 26 et 27 ans. Les employés semblent être sportifs
et sociaux en participant en groupe à des randonnées.
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10. L’analyse SWOT
STRENGTHS : forces - Groupe Cronos - Microsoft Gold Certified Partner - relation durable avec ses clients - spécialisation
WEAKNESSES : faiblesses - manque de renommée - le nom n’est pas affiché - pas de communication interne dans le groupe
OPPORTUNITIES : opportunités - grande possibilité de croissance - se faire connaître
THREATS : menaces - Linux - manque d’informaticiens
Tableau 2 – Analyse SWOT
10.1. Les forces
Astena jouit de beaucoup d’avantages en faisant partie du Groupe Cronos. Le groupe est
en pleine expansion et constitue une garantie financière pour la jeune entreprise. De plus,
le groupe est un grand nom dans le monde informatique et il est présenté positivement
dans la presse. En outre, l’appartenance au groupe n’implique pas de limites : Astena
jouit d’une autonomie presque complète.
Microsoft, un autre partenaire fort d’Astena, la soutient sur le plan technologique. Le
label de Microsoft Gold Certified Partner renforce la confiance des clients potentiels
dans les compétences de la jeune entreprise.
Astena a déjà quelques clients fidèles avec qui elle entretient des relations durables. Mais
la spécialisation constitue le point le plus fort d’Astena. Comme elle se concentre sur des
PME de service et de gestion de projets, elle connaît parfaitement les problèmes
spécifiques auxquels ses clients sont confrontés.
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10.2. Les faiblesses
En tant qu’entreprise jeune, Astena n’est pas encore très connue. Ceci constitue une
faiblesse importante vu que dans le secteur quaternaire la publicité se fait surtout par le
bouche à oreille. De plus, le nom Astena n’est pas affiché au bâtiment de l’entreprise : on
y perçoit toujours le nom de l’entreprise précédente, Focus-IT.
Bien que le Groupe Cronos soutienne ses filiales dans plusieurs domaines, la
communication interne manque. Une communication pourrait pourtant s’avérer très
avantageuse: soutien sur le plan du marketing, passer de façon systématique les données
de clients potentiels …
10.3. Les opportunités
Astena est active dans une branche en pleine expansion : l’informatique s’infiltre dans
toutes les entreprises, aussi dans les PME. Ainsi, cette entreprise récente a beaucoup de
possibilités de croissance : un nombre croissant de PME cherchent des solutions
intégrées.
Mais pour pouvoir attirer ces nouveaux clients, Astena devra se faire connaître. Elle
pourrait se faire mentionner dans la presse, non seulement dans les magazines spécialisés
ciblés sur des clients potentiels, mais également dans la presse nationale. Il est aussi bon
d’organiser davantage de séminaires, sur le modèle du Comfort Day à Gand.
10.4. Les menaces
Microsoft pourrait subir la concurrence de Linux, le distributeur gratuit de logiciel.
Aujourd’hui peu d’entreprises travaillent avec ce logiciel, mais ces derniers temps, il s’est
sans cesse amélioré. Ainsi, pour réduire les coûts, certaines entreprises pourraient passer
à Linux, à l’instar de la VRT par exemple.
Les informaticiens sont difficiles à trouver. Il se pourrait que, à l’avenir, Astena doive
hausser ses salaires pour pouvoir garder son personnel.
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1. Le marketing business to business
La clientèle d’Astena se constitue exclusivement d’entreprises. Le marketing business to
business (B2B) présente quelques spécificités qu’il faut prendre en compte lors de la
communication vers les clients (potentiels). Pour cette raison, j’en donne ici un bref
aperçu.
1.1. Une new task implique une grande DMU
L’achat d’un progiciel est une situation d’achat qui demande beaucoup d’attention.
Souvent, il s’agit d’une new task, d’une nouvelle tâche : l’entreprise achète pour la
première fois le produit ou le service. Il faut donc rassembler plus d’informations et il
passe beaucoup de temps avant de prendre une décision définitive. C’est que, plus les
coûts sont élevés, plus le risque est grand, ce qui va de pair avec un nombre augmentant
de personnes impliquées dans le processus de décision7.
Dans le cas d’un achat complexe – comme le logiciel – cette Decision making unit (DMU
– groupe de personnes qui décident de l’achat) peut même se constituer de vingt à trente
effectifs de différents départements de l’entreprise8. Par conséquent, la force de vente doit
connaître le rôle de chaque membre de la DMU : qui est dominant, qui est docile ? quel
est le but individuel de chacun ? quels sont les critères de jugement ? Selon Kotler e.a., le
petit fournisseur doit se concentrer sur les décideurs les plus importants ; le grand
fournisseur doit aborder divers niveaux pour influencer un grand nombre d’impliqués9.
7 Kotler, P., Armstrong, G., Sanders, J., Wong, V., Principes van Marketing, Amsterdam, Pearson Prentice Hall, 2003, p. 242. Les autres situations d’achat sont l’achat répété direct et l’achat répété modifié. 8 Ibid., p. 245. 9 Kotler, P., Robben, H., Geuens, M., Marketing Management. De Essentie, Amsterdam, Pearson Education Benelux, 2004, p. 201.
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1.2. Influencer les décisions d’achat
Pour savoir comment on peut influencer de façon efficace la décision d’achat, il faut
comprendre comment les entreprises sélectionnent leurs fournisseurs. La DMU établit
une liste d’exigences auxquelles le fournisseur doit répondre et définit simultanément
l’importance relative de ces demandes. Les recherches ont prouvé que les caractéristiques
suivantes jouent un rôle non négligeable : la qualité du produit et du service, la livraison
ponctuelle, la déontologie de l’entreprise, la communication honnête et le prix
concurrentiel. D’autres facteurs importants sont : les facilités de service, l’aide technique
et les conseils, la localisation géographique, les résultats du passé et la réputation10.
Les acheteurs consacrent surtout beaucoup de temps à négocier sur le prix, puisque ceci
est un critère important lors du processus de sélection du fournisseur. Toutefois, une
baisse effective de prix n’est pas la seule réaction possible des spécialistes de marketing.
Ce qui peut être aussi décisif c’est la preuve que, au cours de tout le cycle de vie des
produits, les coûts sont inférieurs à ceux des concurrents. Ou bien, l’entreprise peut
rappeler que son service est supérieur à celui des autres fournisseurs11.
Dans le processus de sélection, la DMU doit aussi décider sur le nombre de fournisseurs.
Aujourd’hui, il existe la tendance de travailler avec un seul fournisseur par catégorie de
produits : le single sourcing. L’avantage du single sourcing est que les processus sont
adaptés à une composante et qu’il ne faut donc pas les adapter à différents fournisseurs.
Si certaines entreprises ne sont pas des adeptes du single sourcing, c’est par peur d’être
trop dépendantes d’un seul fournisseur, qui pourrait devenir paresseux dans sa position
confortable et sûre12.
10 Kotler, P. e.a., Principes van Marketing, op.cit., p. 255. 11 Kotler, P. e.a., Marketing Management. De Essentie, op.cit., p. 210. 12 Kotler, P. e.a., Principes van Marketing, op.cit., p. 255.
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1.3. Professionnalisme et émotions
Les processus d’achat se caractérisent par un professionnalisme croissant : beaucoup
d’entreprises emploient des experts compétents dans leur département d’achat13. De plus,
à cause des informations sur l’Internet, les différences de prix sont de plus en plus
visibles. Il est donc plus difficile aux commerçants d’influencer les acheteurs de façon à
leur faire payer un prix supérieur à celui du marché14.
Toutefois, les décisions dans le monde B2B ne dépendent pas uniquement de facteurs
rationnels, comme le prix. Les émotions jouent aussi un rôle important, surtout quand le
service entre en ligne de compte. Un bon contact humain est donc essentiel. En
conséquence, la meilleure façon d’influencer l’achat est par la communication
personnelle15.
Malgré cette bonne réputation de la vente personnelle, les prospects hésitent toujours à
acheter quelque chose d’un vendeur quand ils ne connaissent pas la firme ou la marque.
L’aphorisme « les gens n’achètent pas de produits d’entreprises dont ils n’ont jamais rien
entendu » semble vrai. Aussi est-il nécessaire de faire connaître l’entreprise et la marque
par d’autres méthodes communicatives qui soutiennent le processus de vente.
A cette fin, l’entreprise pourrait placer des annonces dans la presse, sponsoriser des
événements ou participer à des foires. Une fois que les prospects ont entendu parler de la
firme, ils accepteront plus facilement à fixer un rendez-vous avec un vendeur pour
discuter du produit. A partir de ce moment-là, l’entreprise peut jouir de tous les avantages
de la vente personnelle dans le monde B2B16.
Malgré ces avantages, aujourd’hui, les entreprises B2B remplacent de plus en plus les
visites de représentants, dont le coût est élevé, par des techniques de communication à
distance : le téléphone, l’Internet et le mél. Elles économisent ainsi sur un certain nombre
13 Kotler, P. e.a., Marketing Management. De Essentie, op.cit., p. 203. 14 Kotler, P., Les clés du marketing, Paris, Pearson Education France, 2003, p. 96. 15 Kotler, P. e.a., Marketing Management. De Essentie, op.cit., p. 201. 16 Wright, R., Business-to-Business Marketing: a step-by-step guide, Harlow, Pearson Education Prentice Hall, 2004, p. 411.
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de postes qui, additionnés, coûtent fort cher : les transports, l’hôtel, le restaurant, les
réceptions…17
Comme Astena négocie avec des entreprises, elle doit tenir compte de ces données
chaque jour. Pour une approche effective du nouveau groupe de clients, elle pourrait
déterminer une démarche qui combinerait les informations de ce paragraphe aux
conclusions de mon étude de marché18.
2. L’initiation au sujet de ma recherche
Dans ce paragraphe, j’analyse le statu quo du logiciel dans les PME afin de donner
ensuite un aperçu des difficultés les plus importantes auxquelles les entreprises sont
confrontées dans ce domaine. Pour finir, je focaliserai sur les besoins spécifiques des
PME qui louent et vendent de grandes machines.
Cette entrée en matière est nécessaire puisqu’elle donne une bonne intelligence du sujet
de ma recherche. En effet, le logiciel n’est pas un thème évident, ce qui implique une
étude profonde des sources secondaires dont je dresserai ici les informations les plus
pertinentes19.
2.1. Les PME et le logiciel
2.1.1. Le statu quo du logiciel dans les PME belges
Aujourd’hui, il est presque impossible d’entreprendre sans infrastructure ICT. Le bon
fonctionnement des PME dépend plus des ordinateurs que de l’Internet. Il est surtout
frappant que dans 28,5% des PME les processus de l’entreprise s’arrêtent complètement
17 Kotler, P., Les clés du marketing, op.cit., p. 96. 18 Cf. p. 37 : Le dépouillement des questionnaires. 19 Pour les informations sur le choix des sources secondaires, cf. p. 30: L’étude des sources secondaires.
Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena �
dès que l’infrastructure informatique n’est pas disponible pendant la durée d’une
journée20.
Graphique 2 – L’impact de la connection Internet / infrastructure informatique. Supposez que votre connection Internet soit coupée pendant toute une journée. Quel impact est-ce que cela aurait sur vos processus d’entreprise ? / Supposez que votre infrastructure informatique (ordinateurs, serveur...) soit en panne pendant toute une journée. Quel impact est-ce que cela aurait sur vos processus d’entreprise ?21
Vu cette grande importance de l’ICT pour les PME, les proposants de logiciel
s’intéressent de plus en plus à ce marché. Toutefois, pour savoir vendre leur produit dans
la PME, ils doivent vivre sa situation particulière, parce que la stratégie de cette
entreprise diffère beaucoup de celle de sa grande soeur. D’abord, dans les grandes
entreprises, les proposants de logiciel négocient avec un manageur IT qui prévoit un
budget. La PME, par contre, formule quelques besoins auxquels il faut répondre. En effet,
une PME pose rarement une question technique, mais elle pose des questions sur ses
processus. Ainsi, on ne demande pas un Virtual Private Network, mais on dit que les
techniciens doivent être dans la mesure de consulter leurs méls aux chantiers.
Cette question de mobilité et de travail à distance se trouve sur l’agenda de beaucoup de
PME. A côté de cela, l’entreprise moyenne ressent la nécessité d’un système de logiciel
intégré pour administrer sa production et ses provisions, c’est-à-dire un système pour
l’Enterprise Resource Planning (ERP). Mais le point le plus important est tout ce qui
20 Unizo-Studiedienst, De KMO en ICT, Bruxelles, UNIZO (Unie van Zelfstandige Ondernermers), 15 décembre 2005, p.13. 21 Ibid.
Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena �
concerne la communication avec le client : le site Internet, le marketing par mél et le
CRM (Customer Relationship Management)22.
Pour réaliser ces points d’action, les PME font de plus en plus appel à des spécialistes du
logiciel, et de moins en moins à des collaborateurs internes sans formation en
informatique. Les installations (tant de matériel que de logiciel), la construction du site
Internet et la sécurisation du réseau d’entreprise sont sous-traités, le plus souvent au
fournisseur d’IT local. Ce sont les signes de la professionnalisation croissante des PME
par rapport à leur infrastructure informatique23. Toutefois, comme la suite de ce chapitre
le révélera, la PME modale essaiera toujours d’épargner le plus possible.
2.1.2. Les difficultés des PME au niveau du logiciel
2.1.2.1. Une infrastructure morcelée24
Beaucoup de PME utilisent un éventail de versions de logiciel, de modèles de matériel et
de bases de données. Ces situations de caléidoscope sont nées d’adaptations graduelles à
l’ICT, qui sont effectuées parallèlement au développement de l’entreprise. C’est que la
PME moyenne ne dispose pas de temps pour s’occuper de logiciel à cause de la foule
d’occupations de l’activité centrale. Ceci entraîne des décisions précipitées au niveau de
l’ICT.
Cette situation est surtout récurrente dans les entreprises qui considèrent l’ICT comme un
simple coût, et non pas comme un avantage apportant une plus-value. Ces firmes-ci
achètent donc des progiciels séparés sans jamais considérer l’ensemble. A court terme,
ces décisions ad hoc peuvent impliquer des épargnes. Par contre, à long terme, elles ne
provoquent que des coûts supplémentaires et des frustrations. De plus, une infrastructure
22 Deckmyn, D., KMO en IT (1): IT op maat van de KMO. Bekomen van de IT-kater, “Smart Business Strategies”, 14 mai 2004; texte à trouver sur le site zdnet.be/smartbiz.cfm. 23 Visterin, W., ICT en de KMO: een stand van zaken, “Smart Business Strategies”, mai 2007, n° 72, p. 27. 24 Visterin, W., De top vijf van IT-problemen bij de KMO, “Smart Business Strategies”, 21 mai 2004; texte à trouver sur le site zdnet.be/smartbiz.cfm.
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informatique morcelée est difficile à entretenir25. La conséquence inévitable est une
prolifération d’îles d’information entre lesquelles l’échange de données est impossible.
2.1.2.2. Du bricolage çà et là26
En général, il est plus effectif d’acheter des progiciels standard que de développer
indépendamment des solutions. Toutefois, le logiciel disponible n’est pas vraiment adapté
aux besoins de la PME modale. De cette façon, ces entreprises se voient dans l’obligation
d’adapter les solutions à leurs processus. Si ceci est encore faisable pour les grandes
firmes, les PME ne sont pas dans la mesure de consacrer assez de temps et d’argent à de
tels projets.
Par conséquent, les solutions « bricolées » présentent beaucoup de défauts, surtout au
niveau de la coordination des différents systèmes. Ceci amène à son tour des coûts en cas
d’extension des programmes installés ou d’installation de nouveaux programmes. En
outre, il faut plus de temps pour résoudre les problèmes pratiques d’une solution
développée de la propre main que ceux d’une solution standard : les difficultés sont plus
spécifiques et donc moins connues.
2.1.2.3. Une sécurité défaillante
La plupart des PME espèrent sécuriser leur système avec des progiciels de protection
contre les virasses. Ces protections sont nécessaires puisque, selon l’étude de Unizo
d’avril 2007, les ordinateurs de 32% des PME ont été infectés par des virasses en 200627.
25 Demuynck, P., Top informatica problemen in de KMO, janvier 2006, www.pcsknokke.be/solutions/kmo.htm. 26 Visterin, W., De top vijf van IT-problemen bij de KMO, op.cit. 27 Unizo-Studiedienst, De KMO en ICT in Vraag en Aanbod, Bruxelles, UNIZO (Unie van Zelfstandige Ondernermers), 18 avril 2007, p.13.
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Graphique 3 – Est-ce qu’un de vos ordinateurs a été infecté par des virasses l’année passée ? (%)28
Toutefois, la sécurité ne concerne pas seulement le combat contre les virasses. D’autres
mesures sont autant indispensables. Dans beaucoup de PME les données confidentielles
importantes sont accessibles à tout le monde sur le réseau de l’entreprise. En effet, tous
les collaborateurs utilisent souvent le même mot de passe, ce qui fait que toute
l’entreprise a accès aux mêmes données. C’est qu’on considère la sécurité interne comme
un encombrement des opérations journalières29.
2.1.2.4. Une approche vague de licences30
Beaucoup de PME n’ont pas la conscience nette à propos de leurs licences de logiciel. La
Business Software Alliance, le syndicat de bureaux de logiciel qui surveille la légalité du
logiciel dans les entreprises, estime que 80 à 85 % des PME utilisent des progiciels
illégaux. Dans le passé, cette association contrôlait surtout les grandes entreprises.
Toutefois, aujourd’hui de plus en plus de firmes moyennes et même petites font l’objet de
contrôles sévères. Cette évolution est à ne pas négliger, puisque les amendes peuvent
s’élever jusqu’à quelques dix mille euros.
28 Ibid. 29 Visterin, W., De top vijf van IT-problemen bij de KMO, op.cit. 30 Ibid.
Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena �
Dans la plupart des entreprises, le problème majeur ne provient pas de la politique
centrale de licences: on fait des efforts pour respecter la loi sur papier. Par contre, la
théorie n’est pas appliquée dans la réalité de l’entreprise. Trop souvent, les collaborateurs
emmènent de nouveaux programmes de chez eux pour les installer sur divers ordinateurs
de l’entreprise. D’autres téléchargent de façon enthousiaste des versions piratées de
l’Internet.
2.1.2.5. Des connaissances rudimentaires de logiciel31
C’est une vérité classique dans le domaine du logiciel : 95 % des utilisateurs sont au
courant de 5 % des fonctionnalités du progiciel. Ce n’est pas différent dans le monde de
l’entreprise. En effet, dans les PME on n’a souvent pas le temps de fournir un
entraînement approprié. Le personnel suit une formation trop brève, tandis qu’il exerce en
même temps son emploi courant. Beaucoup d’entreprises ne disposent même pas du
mode d’emploi du progiciel.
Par conséquent, les collaborateurs n’ont qu’une connaissance superficielle du progiciel
qu’ils utilisent pourtant tous les jours. Aussi introduisent-ils dans le système des données
incomplètes et même fausses. De la même façon, sans entraînement, ils ne découvrent
souvent pas les nouvelles fonctionnalités d’une version mise à jour. La nouvelle version
de Microsoft Exchange, par exemple, permet de partager les documents et les agendas,
mais en pratique elle ne sert qu’à envoyer des méls32. Voilà pourquoi la PME doit
financer des entraînements de qualité, afin de profiter pleinement de son investissement
dans un nouveau progiciel.
31 Ibid. 32 Deckmyn, D., op.cit.
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2.2. Les besoins spécifiques des PME de location33
Pour ma tâche de stage, j’étais tenue à me familiariser avec la réalité complexe des PME
qui louent et/ou vendent de grandes machines. Pour cela, je me concentrerai ici sur les
PME qui louent des machines de construction, puisqu’elles ont les besoins les plus
spécifiques. En connaissant ces besoins, le lecteur aura une image assez complète des
spécificités de mon groupe-cible.
2.2.1. La disponibilité des machines
Il est très important de savoir quelle machine est disponible, quand, et pour quelle
période. Pour cela, il faut tenir compte des échéances de location, du transport, des
entretiens et des contrôles techniques. En voyant clair dans ce planning complexe, on est
dans la mesure de louer les machines au maximum, ce qui engendre un rendement plus
haut.
2.2.2. L’historique des objets
Pour prendre des décisions sensées sur le moment de la vente définitive, il faut bien
opposer les coûts du passé et la valeur actuelle de la machine. Il faut donc connaître
l’historique de l’objet : le prix d’achat, les dégâts, les réparations, les intégrations
éventuelles de pièces à option, les rapports des contrôles techniques et les heures
d’activité (usure). Pour être au courant de cette dernière donnée, il faut installer sur la
machine un compteur qui permet en outre de facturer sur la base de l’heure (heures
d’usage) au lieu de sur la base de la période de location.
2.2.3. La solvabilité des clients
La plupart des clients sont des entrepreneurs, entre lesquels on trouve maints mauvais
payeurs. Ce non-paiement constitue un grand problème puisque la location dure
généralement plusieurs mois ; les factures s’élèvent ainsi à des montants considérables.
33 Nollet, I., Interview oral avec un manageur de vente d’Astena sur les besoins spécifiques des PME de location, Veldegem, 25 avril 2007.
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Aussi faut-il bien veiller aux postes débiteurs pour être sûr de ne plus louer aux mauvais
payeurs.
2.2.4. La sécurisation des machines
Trop souvent, les machines de construction sont volées aux chantiers des clients. Un bon
système track & trace est donc indispensable. A l’aide de ce méchanisme, on désactive et
localise facilement sa machine.
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1. Ma tâche principale : l’étude de marché
Le premier chapitre a déjà clarifié le groupe-cible d’Astena: les entreprises de service et
de gestion de projets en Flandre. Récemment, la société a decidé de se concentrer sur un
sous-segment des entreprises de service, c’est-à-dire les PME qui louent et/ou vendent de
grands appareils et qui s’occupent de l’après-vente.
Pour cela, Astena a conclu un partenariat avec la firme néerlandaise Dysel, qui a
développé une solution pour ce sous-segment: Equipment Life Cycle (ELC), dont Astena
est le distribiteur unique en Belgique. Ce programme offre des avantages spécifiques.
Une entreprise qui décide, par exemple, de vendre un appareil après une certaine période
de location, n’a qu’à appuyer un seul bouton pour voir énumérés les coûts et les revenus
de cette machine afin d’en déterminer facilement le prix de vente.
Voilà donc un programme magnifique, mais comment aborder de manière efficace le
nouveau groupe de clients ? Ceci est la question avec laquelle mon directeur de stage me
confronte.
Pour résoudre ce problème, je clarifie d’abord la question, pour suivre après un double
parcours : d’abord une étude des sources secondaires et ensuite une étude primaire.
1.1. La clarification de la question34
Chaque étude de marché commence par la formulation de la question managériale
(management question). Dans mon cas, celle-ci est claire : « Comment aborder de
manière efficace les PME qui louent et/ou vendent de grands appareils en Flandre ? »
34 De Pelsmacker, P. et Van Kenhove, P., Marktonderzoek: methoden en toepassingen, Anvers, Garant, 2002, p. 57-59.
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Ensuite, il faut traduire cette question managériale en questions d’étude (research
questions), qui déterminent quelles informations doivent être obtenues. Je distingue 3
questions d’étude :
1. Quels sont les besoins généraux des PME qui louent et/ou vendent de grands
appareils ?
2. Quels sont leurs besoins sur le plan du logiciel ?
3. Quels sont les canaux les plus efficaces à atteindre ces PME ?
Bien que la première question semble moins évidente, elle est nécessaire pour
comprendre l’univers journalier de ces firmes. De cette façon, on sait dans quelle mesure
les problèmes auxquels le logiciel propose une solution sont présents dans les sociétés.
Finalement, ces trois problèmes doivent être transformés en questions de mesurage
(measurement questions). Cette étappe sera expliquée plus loin, puisqu’elle n’entre en
ligne de compte que lors de la rédaction de l’enquête35.
1.2. L’étude des sources secondaires
L’étude des sources secondaires, aussi appelée desk-research, offre deux grands
avantages. D’abord, les sources secondaires permettent une compréhension rapide du
sujet et aident ainsi à mieux délimiter le problème d’étude. De plus, elles facilitent la
formulation de catégories de réponses pour les questions fermées d’un questionnaire36.
Aujourd’hui, la voie à l’information la plus commode est sans doute l’Internet. Je
consulte donc aussi ce médium, tout en étant prudente. C’est que les données sur
l’Internet ne sont pas toujours correctes, ni impartiales. Il faut donc toujours contrôler qui
a écrit le texte et dans quel but37. Pour mon sujet de recherche, il est aussi important que
l’information soit récente, puisque la situation de l’informatique change vite. Je décide de
ne pas remonter plus loin que 2004.
35 Cf. p. 33-34: La rédaction de l’enquête. 36 De Pelsmacker, P. et Van Kenhove, P., op.cit., p. 46-47. 37 Ibid., p. 73-81.
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Tenant compte de ces critères, je trouve deux sources crédibles sur l’Internet:
- zdnet.be/smartbiz.cfm, la version on-line de Smart Business Strategies
- www.pcsknokke.be/solutions/kmo.htm: Bien que ce site Internet soit d’une entreprise
qui vend des solutions informatiques, ce texte ne comporte pas de publicité et a été écrit
par un ingénieur en informatique d’entreprise dans le but d’inciter les PME à réfléchir sur
leurs besoins en IT.
En dehors de l’Internet, je consulte aussi la dernière issue de la revue Smart Business
Strategies (mai 2007). De plus, Unizo conduit régulièrement des recherches sur la
situation de l’informatique dans les PME. Cette organisation m’envoie les résultats de
décembre 2005 et d’avril 2007.
Grâce à ces sources multiples, je suis bien au courant des besoins d’informatique des
PME, mais les besoins spécifiques des PME qui louent et/ou vendent de grands appareils
restent énigmatiques. Par conséquent, je recours à quelques sources intérieures. D’abord,
pour avoir une idée des processus typiques à mon groupe-cible, je me plonge dans la
description des processus d’une entreprise qui fait partie de mon groupe-cible et qui est
déjà cliente d’Astena. Ensuite, mon directeur de stage me fournit une liste de 300
demandes (au niveau du logiciel) formulées par ce même client. Finalement, un des
vendeurs d’Astena m’explique les difficultés spécifiques auxquelles sont confrontées les
PME de mon groupe-cible38.
1.3. L’étude primaire
Une fois que je ne suis plus profane dans la matière, je m’apprête à quitter mon bureau et
à passer du desk-research à l’étude primaire.
38 Cf. p. 27 : Les besoins spécifiques des PME de location.
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1.3.1. L’étude primaire qualitative
L’étude primaire qualitative consiste en interviews avec des témoins privilégiés. Je me
limite à trois interviews face à face puisque mon but principal est de formuler des
conclusions fondées sur mon étude quantitative.
J’obtiens l’accord de participation de trois entreprises qui louent des machines de
construction (des grues, des chariots élévateurs à fourche, des élévateurs à nacelle…) et
qui sont déjà clientes d’Astena. J’ai effectivement une interview avec le Service Manager
de Heli et avec le conseiller de Vangaever. Malheureusement, le Directeur Financier de
Allift fait savoir à la fin de mon stage qu’il ne dispose pas d’assez de temps de
m’accorder l’interview promise.
Les deux témoins interrogés ont choisi le progiciel ELC d’Astena pour répondre à deux
besoins principaux :
- le renforcement de la communication interne : grâce à la solution ELC, les
différents départements échangent facilement des données.
- l’amélioration du planning : un plannig adéquat conduit à une disponibilité
maximale des machines de location39.
1.3.2. L’étude primaire quantitative
Quand une recherche doit générer des chiffres indéniables pour y baser des décisions, il
est nécessaire de consacrer à ce sujet une étude quantitative à grande échelle40. Pour cela,
je dois prendre quelques décisions concernant l’enquête, l’échantillon et la prise de
contact. Après avoir rassemblé les réponses, je n’ai plus qu’à interpréter les résultats à
l’aide du programme spécialisé SPSS.
39 Les résumés des interviews ont été intégrés dans l’annexe, p. xii. 40 Rotteveel, M. et Does, R., Marktonderzoek voor de communicatiemedewerker, Deventer, Kluwer, 2005, p. 22.
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1.3.2.1. L’enquête
a) La rédaction de l’enquête41
Pour dresser l’enquête, je traduis mes questions d’étude42 en questions de mesurage.
- Question d’étude 1 : Quels sont les besoins généraux des PME qui louent et/ou vendent
de grands appareils ?
La première question demande d’indiquer dans quelle mesure les PME sont confrontées à
un certain nombre de problèmes.
De plus, avec la question ouverte 10 j’essaie d’individualiser d’autres besoins auxquels je
n’avais pas pensé. Il est vrai qu’une question ouverte provoque toujours moins de
réponses, je prends toutefois ce risque : je veux voir la réaction spontanée des enquêtés.
- Question d’étude 2 : Quels sont leurs besoins sur le plan du logiciel ?
Je scinde cette question d’étude en 3 parties.
1. Quelles sont les possibilités du logiciel actuel des PME interrogées ?
Questions de l’enquête 2 et 3.
2. Quelle est l’importance des différents critères lors de l’achat d’un nouveau
progiciel ?
Questions de l’enquête 4, 5 et 6.
3. Quelle est l’attitude des PME vis-à-vis de l’IT ?
Questions de l’enquête 8 et 9.
Le but de cette scission est de cerner les faibles et les forts du logiciel actuel et les critères
d’achat importants et négligeables. De cette façon, Astena saura comment communiquer
de façon efficace les avantages et les possibilités du nouveau programme ELC. En effet,
une fois que les réponses seront rassemblées, je pourrai confronter les scores moyens du
logiciel actuel avec les scores moyens des critères d’achat. Le résultat est un graphique à
quatre quadrants43.
41 L’enquête définitive a été intégrée dans l’annexe, p. xxviii. 42 Cf. p. 30: La clarification de la question. 43 Cf. p. 38 : Le dépouillement des questionnaires.
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Pour avoir la possibilité de calculer ces moyennes, je pourvois les questions 1 à 6 d’une
échelle d’interval44. Concrètement, mes catégories de réponses sont des chiffres de 1 à 5.
J’ajoute à chaque chiffre un label verbal, pour éviter les distorsions : il vaut mieux faire
accompagner tous les chiffres de labels verbaux, parce que la personne interrogée choisit
de préférence les points avec labels. C’est qu’elle se sent attirée pas ces descriptions
verbales45.
- Question d’étude 3 : Quels sont les canaux les plus efficaces à atteindre ces PME ?
La question 7 énumère quelques canaux par lesquels les PME pourraient chercher un
nouveau partenaire de logiciel. Pour résoudre le problème de la limitation des possibilités
de réponse, j’ajoute la catégorie « d’autres canaux, spécifiez »46.
A côté de ces questions de mesurage, je demande quelques informations sur la condition
des PME interrogées (questions 10 à 18). Ceci pour voir s’il y a des divergences entre les
entreprises qui ont leur propre département IT et celles qui n’en dispose pas, entre les
entreprises qui sont uniquement actives dans la location et celles qui sont actives aussi
bien dans la vente que dans la location… Pour maintenir l’enquête aussi brève que
possible, je ne demande pas le nombre de collaborateurs des entreprises : je dispose déjà
de cette information grâce à une base de données47.
Par contre, je demande la raison sociale pour savoir quelles entreprises ont répondu, afin
de recontacter celles qui n’ont pas réagi. Voilà pourquoi on retrouve mes questions sur la
condition des PME à la fin de l’enquête : de plus en plus, les études de marché sont
considérées comme des techniques raffinées pour refiler des produits48. Une fois que les
personnes interrogées sont rassurées sur le type de questions, elles seront plus disposées à
remplir la raison sociale49.
44 De Pelsmacker, P. et Van Kenhove, P., op.cit., p. 269. 45 Ibid., p. 279. 46 Ibid.., p. 241. 47 Cf. p. 35: L’échantillon. 48 Kotler, P. e.a., Principes van Marketing, op.cit., p. 309. 49 De Pelsmacker, P. et Van Kenhove, P., op.cit., p. 217.
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b) Le pré-test de l’enquête
Pour contrôler si les questions sont claires, je pré-teste l’enquête : deux volontaires du
département sales d’Astena la remplissent. Les conclusions principales de ce pré-test
sont :
- dans les questions 5 et 6 je dois rappeler qu’il faut remplir un top 3 ;
- dans ces mêmes questions je dois répéter les labels verbaux des chiffres.
1.3.2.2. L’échantillon
Mon directeur de stage me fournit une base de données de 195 entreprises qu’Astena a
commandée auprès de Coface Service Belgium50. Cette base de données comprend toutes
les PME en Flandre qui louent et/ou vendent de grands appareils (des pompes, des
moyens de transport, des machines de construction, des techniques de réfrigération, des
conteneurs, des compresseurs…). Quelques fautes se sont glissées dans la base de
données : 15 des entreprises ne font pas partie de mon groupe-cible, qui comprend donc
180 PME.
Je suis optimiste et je me fixe l’objectif de réaliser une étude garantissant un seuil de
confiance de 95 % et une erreur d’échantillonnage de seulement 5 %, ce qui implique un
échantillon de 122 entreprises. Mais il faut aussi être réaliste. L’étude de marché B2B se
caractérise par un faible taux de réponse, puisque les effectifs d’une entreprise sont
toujours occupés51.
Pour cela, j’essaie d’influencer positivement le taux de réponse par une lettre
accompagnante, qui explique le but de ma recherche52. Dans cette lettre, je précise aussi
que cela ne prend que 10 minutes pour remplir l’enquête et que les réponses seront
traitées anonymement. Je promets également de remettre un résumé de mes conclusions
50 L’organisation Coface Services Belgium est experte en banques de données qu’elle constitue entre autres sur la base des actes publiés dans le Moniteur belge. 51 Ibid, p. 785. 52 Ibid., p. 202 ; La lettre accompagnante a été intégrée dans l’annexe, p. xxvi.
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si la personne interrogée est intéressée. De cette façon elle se sent plus impliquée, ce qui
augmente sa volonté de répondre53.
A la fin, j’obtiens les réponses de 91 PME, ce qui implique un taux de réponse de 50,6 %
(= 91/180). Ceci est quand même un succès, vu que, en général, ce taux ne s’élève qu’à
1/3 en études de marché où le groupe interrogé est constitué d’entreprises54. Avec mon
taux de réponse de 91, ma recherche a un seuil de confiance de 82 % et une erreur
d’échantillonnage de 5 %.
1.3.2.3. La prise de contact
Kotler distingue quatre méthodes de contact : la poste, le téléphone, l’interview face à
face et l’Internet. Vu que mon stage ne dure que 5 semaines, je n’ai pas le temps
d’envoyer les enquêtes par la poste. Pour la même raison, mon groupe-cible est trop
grand pour des interviews téléphoniques ou face à face55. Ainsi, j’opte pour l’Internet et
plus particulièrement pour le site www.studentenonderzoek.com, dans l’espoir que la
référence aux études sera la manière de faire tomber les barrières : toute connotation
commerciale manque.
D’ailleurs, par l’Internet j’atteins chaque membre de mon groupe-cible : la base de
données fournit les adresses électroniques de toutes les entreprises. Il est aussi
avantageux que les enquêtés puissent répondre quand cela leur convient, ce qui est un
critère important dans les PME occupées56. De plus, les réponses sont directement
transférées dans un document. Ceci diminue la chance d’entrées fautives de données.
Toutefois, l’enquête on-line présente aussi un grand désavantage : le faible taux de
réponse, surtout dans le monde des affaires. C’est aussi mon sort. Le 8 mai, j’envoie mon
mél pour la première fois, ou bien à l’attention du chef du service technique (si je ne
53 Ibid., p. 785. 54 Van Kenhove, P, Entretien oral avec le Professeur d’études de marché, Gand, 3 mai 2007. 55 Kotler, P. e.a., Principes van Marketing, op.cit., p. 278-280. 56 Ibid., p. 285.
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dispose que de l’adresse électronique d’information) ou bien à un manageur (si la base de
données fournit son adresse personnelle). Après 3 jours, je n’ai que 7 réponses. Je renvoie
donc mon mél comme rappel le 12 mai, ce qui résulte en 19 nouvelles réactions.
Bien sûr, je ne me contente pas d’une si faible réaction puisque mes conclusions basées
sur ces données n’auraient aucune validité. Je décide donc de passer à un autre canal pour
contacter les entreprises occupées, un canal qui promet plus de réactions : le téléphone57.
Je passe plusieurs jours à appeler les entreprises qui n’ont pas encore répondu, dans le but
de leur demander de remplir encore mon questionnaire on-line. Il est souvent difficile de
pouvoir parler personnellement à la personne compétente. Néanmoins, ceci est important
pour moi, car les réponses me montrent que le contact personnel favorise la chance d’une
réaction effective.
Le contact téléphonique avec 164 entreprises rapporte 54 réponses. Le 21 mai, 80
entreprises ont donc rempli mon questionnaire. En guise de dernière tentative, j’envoie un
deuxième rappel par mél qui me vaut encore 11 réponses. En total, je rassemble, par
conséquent, 91 enquêtes remplies.
Je résume ma manière de procéder :
8 mai j’envoie mon mél pour la première fois 7 réponses
12 mai j’envoie un premier rappel de mon mél 19 réponses
15, 16 et 21 mai j’appelle les entreprises 54 réponses
22 mai j’envoie un deuxième rappel de mon mél 11 réponses
__________
Total : 91 réponses
1.3.2.4. Le dépouillement des questionnaires
Maintenant je suis prête à passer à l’analyse de mes réponses durement gagnées. Je
présente ici succinctement mes conclusions les plus importantes58. Pour cela, je reprends
57 Ibid., p. 280. 58 L’aperçu total des conclusions a été intégré dans l’annexe, p. xli.
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mes questions d’étude59, auxquelles je formule maintenant les réponses.
- Question d’étude 1 : Quels sont les besoins généraux des PME qui louent et/ou vendent
de grands appareils ?
Les problèmes majeurs de ces PME sont, en premier lieu, les attentes toujours plus
exigeantes des clients au niveau du service, et, en deuxième lieu, le non-paiement.
- Question d’étude 2 : Quels sont leurs besoins sur le plan du logiciel ?
Pour découvrir comment Astena pourrait communiquer de façon efficace les avantages
du programme ELC, je compare les scores du logiciel actuel avec les scores des critères
d’achat. Dans un graphique, je mets les scores moyens du logiciel actuel sur l’axe
horizontal et les scores moyens des critères d’achat sur l’axe vertical. Voici le graphique
concernant les entreprises qui emploient moins de 10 effectifs.
Graphique 4 – Comparaison entre les scores moyens des critères d’achat (vert) et les scores moyens du logiciel actuel (orange): les entreprises avec moins de 10 effectifs
59 Cf. p. 29 : La clarification du problème.
Planning 4,26 3,74 Gebruiksgemak 4,21 4,21 Hulp van softwarepartner 4,32 3,58 Betaalposten bewaken 4,05 4,39 Geïntegreerd systeem 4,05 3,53 Historiek van toestellen 4,05 3,79 Boekhoudkundige waarde 3,68 3,53
Centrale database 3,95 3,26 Positieve R.O.I. 3,95 3,32 Prijs 3,84 2,74 Opmaak van rapporten 3,79 3 Bescherming confidentiële. geg. 3,53 3,42
Beschikbaarheid van toestellen 3,39 3,53
Schadedossiers opvolgen 3,47 2,53 Geg.-uitwisseling in het bedrijf 3,37 3,26 Traceren en deactiveren 2,79 1,83 Geg.-uitwisseling op afstand 2,79 2,16 Facturatie gebaseerd op uren 2,75 2,33
Huidige software
C R I T E R I A
3,50
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- quadrant en haut à gauche:
Les fonctions / propriétés où le logiciel actuel fait un mauvais score, mais qui forment des
critères d’achat importants.
Lors du premier contact avec un client potentiel, Astena pourrait souligner ces catégories
du programme ELC, parce qu’elles pourraient convaincre le prospect de passer à un
nouveau progiciel. En effet, il s’agit de fonctions qui sont importantes, mais que le
logiciel actuel du groupe-cible ne fournit pas.
- quadrant en haut à droite:
Les fonctions / propriétés où le logiciel actuel fait un bon score et qui forment des critères
d’achat importants.
Astena pourrait présenter ces fonctions lors d’une deuxième prise de contact. Ces
fonctions ne peuvent pas convaincre le client de passer à un nouveau progiciel, puisque
son logiciel actuel en dispose également. Toutefois, ces fonctions / propriétés sont
importantes pour lui et Astena doit donc communiquer que le nouveau logiciel offre aussi
ces avantages.
- quadrant en bas à gauche:
Les fonctions / propriétés où le logiciel actuel fait un mauvais score et qui ne sont pas
importantes au client.
Astena ne doit pas les mettre en évidence dans la communication vers les prospects.
- quadrant en bas à droite:
Les fonctions / propriétés où le logiciel actuel fait un bon score, mais qui ne sont pas
importantes à l’utilisateur.
Astena ne doit pas non plus mettre l’accent sur ces catégories.
- Question d’étude 3 : Quels sont les canaux les plus efficaces à atteindre ces PME ?
Les PME en quête d’un nouveau partenaire de logiciel, écoutent surtout les conseils
d’entreprises-collègues. De bonnes références sont donc essentielles. Les moteurs de
recherche sur l’Internet et les foires nationales sont également des voies efficaces.
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2. Ma tâche secondaire : les témoignages A côté de mon étude de marché, j’effectue une deuxième tâche, qui est tout de même liée
à la première. Me basant sur mes interviews avec les deux témoins privilégiés60, je rédige
des témoignages61 qui seront placés sur le site d’Astena. Comme mon étude de marché
l’a indiqué, il ne faut pas sous-estimer le poids de ces textes qui font preuve du savoir-
faire d’Astena : l’avis des entreprises-collègues déterminent en grande partie le choix du
partenaire de logiciel62. Les témoignages positifs pourraient donc attirer de nouveaux
clients dans un avenir prochain.
3. L’évaluation de mon stage
Pendant mes 5 semaines de stage, j’ai travaillé de façon autonome : j’ai non seulement
pris toutes les décisions sur la méthodologie, mais je me suis aussi occupée de la bonne
exécution du travail pratique. De cette façon, j’étais enthousiaste à chaque fois que je
passais à une autre étape de ma tâche : finir mon enquête, l’envoyer aux entreprises et
recevoir les réponses étaient de « grands moments » pour moi. Aussi suis-je fière d’avoir
mené cette étude de marché à bonne fin.
Toutefois, ceci n’aurait pas été possible sans le soutien et les conseils des collaborateurs
d’Astena. Mon directeur de stage était toujours prêt à répondre à toutes mes questions. De
plus, mes collègues du département sales me donnaient des conseils pratiques. Ils
prenaient aussi le temps de m’expliquer les fonctionnalités du programme ELC et les
spécificités de mon groupe-cible. Sans ces informations je ne serais jamais arrivée à
établir un bon questionnaire.
60 Cf. p. 32 : L’étude primaire qualitative. 61 Cf. Les témoignages ont été intégrés dans l’annexe, p. xxi. 62 Cf. p. 38: Le dépouillement des questionnaires.
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)�$*���������
�Dans ce dernier chapitre, je voudrais réfléchir sur l’impact de mon stage, aussi bien sur le
plan professionnel que personnel. Pour conclure, j’agis en retour sur le programme MTB.
1. Professionnel
Sur le plan professionnel, j’ai surtout appris à élaborer indépendamment une étude de
marché. J’en étais responsable dès l’initiation dans la matière complexe qui est le logiciel
jusqu’à la formulation de mes conclusions.
J’ai également fait la connaissance de la vraie vie d’affaires. Au téléphone, j’ai souvent
remarqué qu’il est difficile d’obtenir quelques minutes précieuses des personnes qui
étaient dans la mesure de remplir mon enquête. De cette façon j’ai vécu la divergence
entre la théorie et la pratique, entre lesquelles j’ai dû chercher parfois un compromis.
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