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Les webinars de l’IFA

WEBINAR / MASTER CLASS IFA HEC

SPÉCIAL DIRIGEANTS & ADMINISTRATEURSD’ENTREPRISES FAMILIALES

ENTREPRISE FAMILIALE, DE L’IMPORTANCE D’UNE BONNE GOUVERNANCE

25 MARS 2020

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Entreprise familiale: entre gouvernance, résilience

et coronavirus

25 mars 2020

Philippe Pelé-Clamourpele-clamour@hec.fr

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Entreprise familiale: une définition ?

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• Il est difficile de parler d’entreprises familiales sans faire état des nombreusesdéfinitions qui sont utilisées dans la littérature pour les définir. Les chercheurs ne sontpas unanimes lorsqu’il est question de définir les critères qui donnent à l’entreprise sanature familiale;

• Nous considérerons comme familiales: les entreprises dans lesquelles la famille estpropriétaire et détient le contrôle de l’entreprise, avec une présence active. C’est-à-dire, quand les membres de la famille font partie du Comex ou bien avec une placeinfluente au sein de conseil d’administration;

• Rappelons que l’IFA n’a pas souhaité retenir une définition unique de l’entreprisefamiliale « tant les situations sont protéiformes » - Guide de gouvernance des EF, IFA(2019);

• Voir aussi les définitions du FBN, du EFB ou encore d’Euronext Family Business;

• Importance d’une gouvernance adaptée à chaque cas !

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Coronavirus et entreprise familiale

• Un choc d’une ampleur inédite. Nous sommes passés d’un choc localisé, menaçantquelques chaînes d’approvisionnement, partant de la Chine, à un choc généralisé àtous les pays de façon simultanée;

• Face à la réalité de la guerre pandémique, les entreprises gèlent leurs capacités. Latrésorerie et les résultats d’exploitation ne pourront pas l’absorber.

• Dévissage de l’activité en dépit des mesures de soutien exceptionnelles prisent par legouvernement. Altération des bilans privés, publics et bancaires dans la perspectived’un temps long;

• Un choc impensable dans certains secteurs: transports, tourisme, hôtellerie,restauration, luxe, retail, automobile, aérien …

• Une situation d’incertitude radicale pour les entreprises familiales et leurs capacitésde résilience.

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Coronavirus nouveau paradigmepour les entreprises 1/1

5Source: XERFI, Le dévissage de l’économie réelle note du 12 mars 2020

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Coronavirus nouveau paradigme pour lesentreprises 1/2

6Source: XERFI, Le dévissage de l’économie réelle note du 12 mars 2020

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• Dans la médecine traditionnelle chinoise, la résilience désigne la capacité des systèmesvivants a se régénérer après une blessure grave. En physique, elle renvoie à la capacitéinterne d’un matériau à retrouver sa forme initiale après avoir reçu un choc. Enpsychologie, elle désigne la capacité de l’individu à résister aux traumatismes, à rebondirface à l’adversité;

• Boris Cyrulnik définit la résilience comme une qualité intrinsèque de l’individu, qui luipermet de dépasser sa souffrance, d’apprendre de ses expériences douloureuses et dedevenir plus fort.

• S’inscrivant dans cette école de pensée, Bernard (2007) voit dans l’acte d’entreprendreun processus d’affirmation et d’indépendance, voire de revanche face aux mauvais coupsde la vie, ce qu’elle appelle la résilience entrepreneuriale;

• Dans les sciences de gestion, le concept de résilience organisationnelle a fait sonapparition dans le cadre des recherches sur la gestion des crises dans les entreprises,notamment familiales.

Vous avez dit : capacité de résilience ?

7Boris Cyrulnik a publié de nombreux ouvrages sur la résilience: Un merveilleux malheur (2002), Les vilains petits canards (2004), Je me souviens (2009). Bernard M.J « La résilience entrepreneuriale les bases d’un dialogue entre deux approches », in R. Zghal, L’entrepreneuriat, Théories, acteurs, méthodes, Sanabil Med, 2007.

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Pour Coutu (2002), les entreprises résilientes ont comme caractéristiques :1) Le pragmatisme de faire face à la réalité, sans montrer un optimisme démesuré ;2) Un fort système de valeurs partagées qui permet de donner du sens aux

difficultés ou défis rencontrés ;3) Elles sont ingénieuses, savent tirer parti de leurs ressources pour concevoir des

solutions nouvelles face aux situations inhabituelles qu’elles rencontrent.Pour Hamel etVälikangas (2003), elles font face à quatre défis:1) Cognitif, elles doivent être réalistes face aux changements, et conscientes qu’ils

vont affecter l’organisation;2) Stratégique, avoir la capacité à imaginer de nouvelles options stratégiques face à

une situation déclinante;3) Politique, réallouer les ressources de manière à supporter les activités pour le

futur et à abandonner les produits et programmes du passé;4) Idéologique, insuffler une attitude proactive et axée sur la recherche continuelle

des nouvelles opportunités.

Coutu L.D., “How resilience works”, Harvard Business Review, vol. 80, n°5, 2002, p. 46-55.

Hamel G., Valikangas L., “The quest for resilience”, Harvard Business Review, vol. 81, n°9, 2003, p. 52-63.

Les dimensions de la résilience organisationnelle

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• La capacité d’absorption: Elle suppose que l’entreprise puisse faire face aux chocs tout en évitantl’effondrement, ce qui nécessite non seulement l’existence de ressources mais aussi une volonté decontinuité chez les dirigeants et la famille;

• La capacité de renouvellement: Agir et imaginer des solutions inédites face aux situations inhabituelles(Lengnick-Hall et Beck, 2005 et 2009 ). Repenser les activités existantes en expérimentant de nouvellesfaçons de faire;

• La capacité d’appropriation: Tirer des leçons des chocs auxquels elle a dû faire face (Christianson et al.,2009). Thorne souligne que « tirer parti de ses échecs signifie de reconnaître leur contribution àl’apprentissage plutôt que d’ignorer ou nier ceux-ci » (2000). La prise de conscience de la crise et de sesimpacts est essentielle pour remettre en perspective les pratiques et routines pour permettre àl’entreprise de mieux préparer l’avenir (Altintas et Royer, 2009);

• Un temps de réflexion: prise de distance pour les dirigeants lorsqu’il sont dans la tourmente d’un chocdéstabilisateur, qu’ils sont dans l’urgence de décider et d’agir (Weick, 1993).

Lengnick-Hall C., Beck T.E., “Resilience capacity and strategic agility Resilience Engineering Perspectives, vol. 2, Preparation and Restoration. 2009. Altintas G., Royer I., « Une étude longitudinale sur deux

périodes de turbulence », Management, vol. 12, 2009,. Christianson et all, Organization Science, vol. 20,, 2009. Weick K.E.,, Managing the Unexpected. Resilient performance in an age of uncertainty, 2nd edition,John Wiley & Sons, Inc., Hokoben, NJ, 2007.

Peut-on encore parler de capacité de résilience ?

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Quels types de gouvernance familiale ?

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Le modèle de développement de l’entreprise familiale

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Quels sont les différents choix de gouvernance ?

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Adapted from Hoy and Sharma (2010,223)

MANAGEMENTExecutive Council

Board of Directors/Advisors

OWNERSShareholders’ Council

Family OfficeFamily Foundation

FAMILYFamily Meetings Family Council

Figure 4: Governance Options for a Family Firm

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La charte: un des outils de la gouvernance

Source: Christine Blondel et V. Tandeau de Marsac

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En conclusion ?

• Importance d’avoir des administrateurs indépendants: dépassionner et réguler lesdébats entre les membres de la famille.

• Ils apportent également une expertise externe à l’entreprise et à la famille;

• Importance des comités:Audit, Stratégie, Développement durable, Digitale;

• Associer les générations Y, Z à la gouvernance à travers le conseil d’administration et leconseil de famille;

• Bâtir un processus de réflexion autour de la charte familiale avec un intervenantextérieur;

• Vivre ce temps d’incertitude en pensant aux vôtres et à l’avenir;

• Mais aussi à la raison d’être de votre entreprise (Loi Pacte).

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