Rapport Phase 2Études de cas et recommandations

Étude sur la santé économique des associations du territoire de la Métropole Européenne de Lille

Chaire d’Économie sociale et solidaire Hauts-de-France

2018

Laurent Fraisse

fraisse_laurent@orange.fr

ASSOCIATION NORD-PAS DE CALAIS POUR L’ANIMATION, LE SOUTIEN ET LE DÉVELOPPEMENT DES ACTIVITÉS DE LA CHAIRESS

2rue des canonniers 59000 LilleMail : amelie.lefebvre@chairess.org

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SOMMAIRE

Sommaire....................................................................................................................................2

Introduction.................................................................................................................................6

Rappel des objectifs de la phase 2 : études de cas et recommandations.................................6

Rappel du déroulement de la phase 2 (Décembre 2017-Mai 2018)........................................6

Séminaire final........................................................................................................................7

I. Focus sur des pratiques sectorielles emblématiques...............................................................7

I.1. La sélection de initiatives..................................................................................................7

I.1.1. Méthodologie.............................................................................................................8

I.1.2. Les 6 associations retenues........................................................................................8

SPASAD Domasanté, Service Polyvalent d'Aide et de Soins à Domicile copiloté par la Maison de l’Aide à Domicile (MAD)..................................................................................8

Cocooning Services, ancienne association, désormais SCOP d’aide à domicile sur la MEL.....................................................................................................................................9

Les Saprophytes.................................................................................................................10

Planteurs volontaires..........................................................................................................10

Attacafa..............................................................................................................................11

Rencontres audiovisuelles.................................................................................................12

I.1.3. Des caractéristiques communes...............................................................................13

Des associations de taille intermédiaire.............................................................................13

Des statuts juridiques en évolution ou en réflexion...........................................................14

I.2. Analyse transversale des ressources et des revenus........................................................14

I.2.1. Le rôle structurant des financements des collectivités locales.................................14

I.2.2. Des financements publics prépondérants.................................................................15

Solvabilisation publique de la demande par allocations ou crédit d’impôt.......................15

Combinaison des prestations et des subventions des collectivités locales........................15

1.2.3. La part des subventions à relativiser........................................................................16

Des subventions exceptionnelles dans l’aide à domicile...................................................16

Le rôle secondaire des subventions de fonctionnement....................................................17

I.2.4. Des combinaisons prestations / subventions variables.............................................17

Consolidation d’une prépondérance des subventions........................................................17

Baisse relative des subventions.........................................................................................18

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I.2.5. Peu de revenus issus de la vente de services ou des contributions des bénéficiaires/usagers..........................................................................................................19

1.2.6. Un recours limité à d’autres sources de financement..............................................21

1.2.7. Des contributions volontaires et bénévoles structurantes........................................22

1.3. Analyse des charges....................................................................................................23

1.3.1. Impacts sur l’emploi et les conditions de travail.....................................................23

1.3.2. Deux stratégies de recours aux emplois aidés.........................................................24

1.4. Stratégies économiques identifiées................................................................................26

1.4.1. Baisse d’effectifs, modération salariale et surtravail comme première variable d’ajustement.......................................................................................................................26

1.4.2. Renouveler et diversifier ses activités auprès des partenaires et des financeurs.....26

1.4.3. Émarger à d’autres politiques sectorielles en élargissant les thématiques, les publics et les territoires de ses interventions..................................................................................27

1.4.4. Développer les prestations par rapport aux subventions.........................................27

1.4.5. Aide à domicile : un tournant gestionnaire qui se heurte aux contraintes structurelles de financement..............................................................................................28

« Panier de services : un nouveau modèle économique pour les associations ou un pas supplémentaire vers la banalisation de l’aide à domicile ?...............................................29

1.4.6. Vers une « coopétition associative » ?.....................................................................30

1.5. Stratégies économiques peu explorées ou en construction............................................30

1.6. Agir sur le cadre institutionnel de financement.............................................................32

1.6.1 – Une esquisse d’un répertoire d’actions collectives................................................33

1.6.2. Expertises et revendications économiques des têtes de réseaux..............................33

Conclusions...............................................................................................................................35

II. Recommandations................................................................................................................38

II.1. Quatre axes de recommandations..................................................................................38

Axe 1 : Améliorer la connaissance sur le financement des associations à l’échelle de la MEL et de la région Hauts-de-France...............................................................................38

Axe 2 : Mieux informer et expliciter les décisions, critères et les modalités de financement en direction des associations.........................................................................38

Axe 3 : Mieux accompagner la diversification des financements, la coopération et la mutualisation des ressources.............................................................................................38

Axe 4 : Renforcer l’intermédiation des têtes de réseaux associatives sur les enjeux de financement, de coopération et de mutualisation..............................................................39

II.2. Douze recommandations prioritaires.............................................................................39

II.3. Recommandations pour la Métropole Européenne de Lille..........................................40

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II.3.1 Recommandations à initier de son propre chef........................................................41

II.3.2. Recommandations à initier en partenariat avec les élus et techniciens ESS et vie associative des autres collectivités locales ainsi que les têtes de réseaux régionales........42

Annexes.....................................................................................................................................43

Annexe 1 – Tableaux des études de cas................................................................................43

Tableau 1 - Des associations employeuses (3 à 20 ETP)..................................................43

Tableau 2 - Des budgets qui oscillent entre 143 000 euros et 1 million d’euros...............43

Tableau 3 - Un rattachement et un rayonnement régional.................................................44

Tableau 4 - Financements de l’Etat et des collectivités locales........................................44

Tableau 5 – % et évolutions des subventions et de prestations de services.....................45

Annexe 2 - Présentations détaillées des initiatives sélectionnées........................................46

Cocooning Services...........................................................................................................46

Domansanté et la Maison de l’Aide à Domicile (MAD)...................................................50

ATTACAFA......................................................................................................................57

Les Rencontres Audiovisuelles.........................................................................................61

Les Saprophytes.................................................................................................................66

Planteurs volontaires..........................................................................................................69

Annexe 3 - Grille d’entretien...............................................................................................72

Informations générales relatives à l’objet et l’activité de l’association.............................72

Informations générales relatives à la gouvernance et à l’organisation..............................73

Grille d’analyse socio-économique...................................................................................74

Impacts de la situation économique récente de votre association.....................................75

Annexe 4 - Une proposition détaillée : Construire une connaissance territorialisée des financements publics aux associations..................................................................................78

Introduction.......................................................................................................................78

La proposition....................................................................................................................78

Rappel du cadre légal d’accès aux budgets et aux comptes publics..................................79

Les limites relatives à la disponibilité, la fiabilité et la qualité des données relatives aux financements des associations...........................................................................................80

Au niveau des collectivités locales....................................................................................80

Au niveau de l’Etat............................................................................................................82

Conditions de portage de la proposition............................................................................84

Possibles réticences et contraintes à surmonter.................................................................85

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INTRODUCTION

Ce rapport traite de la phase 2 de « l’étude sur la santé économique des associations » commanditée par le service économie sociale et solidaire de la Métropole Européenne de Lille (MEL).

Rappel des objectifs de la phase 2 : études de cas et recommandations

Les objectifs de cette seconde phase visaient d’abord à compléter le panorama des financements publics et les trois approfondissements sectoriels (aide à domicile, culture et environnement) réalisés dans la phase 1 de l’étude (cf. diaporamas détaillés des comités de pilotage du 28 novembre 2017 et 6 février 2018) en s’appuyant sur des études de pratiques sectorielles emblématiques dans les domaines de l’aide à domicile, de la culture et de la protection de l’environnement.

Sur la base du diagnostic phase 1, des études de cas phase 2 et des échanges avec des têtes de réseau, ce rapport présente également des recommandations relatives aux financements des associations (cf. partie 2). Elles ont un caractère général et non sectoriel. Une distinction est opérée entre des recommandations qui peuvent être engagées au niveau de la MEL et celles qui relèvent d’alliances et d’engagements de l’État et d’autres niveaux de collectivités locales.

Les analyses et les recommandations ont fait l’objet de divers moments de restitution (cf. calendrier ci-dessous).

Rappel du déroulement de la phase 2 (Décembre 2017-Mai 2018)

La phase deux a commencé en décembre 2017. Il se termine avec la remise du présent rapport en juillet 2018.

Les principales étapes de cette phase ont été les suivantes :

Décembre 2017/Janvier 2018 : Prise de contact avec les responsables d’associations. Janvier 2018 : relance de la Direccte et du Conseil régional Hauts-de-France pour

obtenir les données relatives aux financements européens et aux subventions aux associations.

19 janvier 2018 : participation à la réunion de l’axe 11 du SIILAB « Laboratoire d’innovation publique, pour la modernisation et l’innovation sociale dans les politiques publiques ».

6 février 2018 : Comité de pilotage complémentaire. Présentation des données complémentaires (contrats aidés, subventions conseil régional), des approfondissements sectoriels culture et environnent (phase 1), des initiatives sélectionnées pour les études de cas ainsi que d’une proposition de connaissance

1 Animé par LMA, l’axe 1 du SIILAB est intitulé : « ouverture des données sur la vie associative » et « outils collaboratifs en ligne ».

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partagée une connaissance territorialisée des financements publics aux associations (cf. annexe 2).

Janvier/Février : Entretiens avec les responsables des 6 associations sélectionnées et recueil des documents comptables (bilan et compte de résultats 2014-2016).

Mars : Première analyse et questions complémentaires envoyées par mail aux responsables associatifs. Entretiens complémentaires avec les têtes de réseau sectorielles (URIOPSS, UNA, CRAC Hauts-de-France).

30 mars 2018 : Présentation des analyses transversales des études de cas lors du conseil d’administration partenarial de la ChairESS.

14 avril : Présentation et discussion des résultats relatifs à l’environnement lors de l’AG du MRES (Maison Régionale de l’Environnement et des Solidarités).

25 avril 2018 : Présentation des analyses transversales des études de cas et des recommandations lors du Comité de pilotage final.

Mai : Envoi des recommandations aux membres du comité de pilotage, échange avec LMA Hauts-de-France.

16 mai 2018 : Présentation de la communication « Financements publics des associations, un objet de recherche partiellement identifié » lors des XVIIIe

rencontres du RIUESS 2018 à l’université de Rennes. 30 mai 2018 : Présentation d’une synthèse des recommandations lors du Comité

Métropolitain de l’ESS. 3 juillet 2018 : Présentation de l’étude lors du rendez-vous annuel des partenaires

de la vie associative organisé par LMA Hauts-de-France à Arras.

Séminaire final

Un séminaire recherche ouvert aux acteurs sera organisé le 22 novembre 2018 en présence de Viviane Tchernononog qui sera en mesure de présenter les résultats de sa nouvelle enquête paysage associatif.

I. FOCUS SUR DES PRATIQUES SECTORIELLES EMBLÉMATIQUES

I.1. La sélection de initiatives

Conformément à la réponse à l’appel d’offre, 6 structures ont été sélectionnées, deux par approfondissements sectoriels (aide à domicile, culture et environnement). Une douzaine de structures ont été contactées sur la base des recommandations recueillies lors des entretiens réalisés dans la première phase de l’étude (mai à novembre 2017).

Les critères retenus étaient que, sans prétendre à la représentativité, les initiatives soient emblématiques des trajectoires et des stratégies de financement des associations. Le choix final a résulté de la bonne volonté et de la disponibilité des responsables sollicités.

De ce processus de sélection, il est possible de retenir quelques enseignements sur la santé économique des associations. À trois reprises, les responsables associatifs sollicités ont retardé leur réponse ou ont décliné mes sollicitations arguant d’un emploi du temps contraint

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ou d’une situation de sous-effectif. Prendre le temps de répondre à une enquête relève d’un arbitrage dans un agenda de travail surchargé pour des associations.

I.1.1. MéthodologieSur la base d’une grille d’analyse (cf. annexe 1) adaptée selon les contraintes sectorielles, un ou deux entretiens approfondis ont eu lieu avec le responsable (directeur et/ou responsable administratif) de l’association. Après récupération et lecture des rapports financiers des deux dernières années (généralement 2015 et 2016, parfois 2017) donnant des informations comptables sur la période 2014-2016, des questions complémentaires ont été envoyées par mail permettant de recueillir des compléments d’informations ou de données comptables.

Les résultats seront présentés de manière anonyme dès lors qu’il s’agit de données comptables, conformément à ce qui a été annoncé aux responsables associatifs et au souhait exprimé par certains.

La présentation des résultats se fait de manière transversale à l’ensemble des associations avec des paragraphes sectoriels spécifiques mais aussi des nuances permettant de tenir compte des singularités des trajectoires de chaque initiative. Nous avons donc procédé par une analyse du poids relatifs des revenus (recettes d’activité d’origine publique et privée, cotisations, dons, mécénat, subventions de fonctionnement et sur projet, commande publique, autres produits exceptionnels, etc.) en repérant l’origine des financeurs. La dynamique des produits a été aussi traitée sur trois exercices comptables (2014/2015-2016/2017) permettant de faire des hypothèses sur le caractère stabilisé ou évolutif des fonctionnements économiques. Les charges, notamment les niveaux et variations des effectifs salariés comme des rémunérations, ont également été étudiées.

I.1.2. Les 6 associations retenues

Aide à domicile

SPASAD Domasanté, Service Polyvalent d'Aide et de Soins à Domicile copiloté par la Maison de l’Aide à Domicile (MAD)Domasanté est un Service Polyvalent d'Aide et de Soins à Domicile (SPASAD), une entité qui peut délivrer de l’aide et du soin à domicile sur la MEL. Fruit d’un partenariat entre la Maison de l’Aide à Domicile (MAD) avec le Service de Soins Infirmiers à Domicile (SSIAD) de Béthanie de Linselles et l’Équipe Spécialisée Prévention et Réadaptation À Domicile (ESPRAD) du Groupement des Hôpitaux de l’Institut Catholique de Lille, ce service permet une approche globale des besoins et une coordination des interventions pour des personnes en perte d’autonomie nécessitant des soins et de l’aide à domicile.

Domasanté a été sélectionné comme exemple de coopération et de mutualisation économique, stratégie souvent préconisée par les financeurs publics. La singularité de Domasanté est l’absence de structure juridique autonome, la coopération se matérialisant par un groupement d’associations et une plate-forme de coordination entre services infirmiers et d’aide à domicile. Il n’y a donc pas de comptabilité autonome mais un bilan d’activité qui agrège les chiffres et données comptables des différents partenaires. Domasanté répond aux besoins de personnes nécessitant de manière coordonnée des soins et de l’aide à domicile tout

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en permettant aux structures qui la portent d’étoffer leur offre de services et d’augmenter le volume d’heures d’intervention (33 269 heures en 2017).

Pour autant, le développement de Domasanté semble entravé par des cloisonnements professionnels et financiers entre les secteurs de la santé et du social. Le refus des tutelles (ARS, Département du Nord) d’envisager un budget global et spécifique au SPASAD ainsi qu’une fongibilité de deux modes de financements (dotations de places et plans d’aide financés) conduit à un plafonnement du nombre de places. Au-delà des aspects financiers, ce cloisonnement est révélateur de résistances culturelle et professionnelle (des responsables administratifs et des directeurs de service) à une coordination et gestion plus intégrées entre des SSIAD et des SAAD2.

Site Internet : https://www.ghicl.fr/accompagnement-domicile/spasad-domasante.html

Cocooning Services, ancienne association, désormais SCOP d’aide à domicile sur la MEL. Cocooning Services est une SCOP3 de services à la personne implantée sur Lille. Association créée en 2008, elle n’est pas un acteur historique de l’aide à domicile, mais une de ces nouvelles structures apparues dans la foulée du plan Borloo sur les services à la personne de 2005. Avec environ 17000 heures annuelles d’interventions, 27 salariés en CDI à temps partiel et 95 clients, Cocooning Services est une structure de taille modeste, ni microentreprise (- de 10 salariés), ni grand SAAD (+ de 200 000 heures) du secteur dans la Métropole de Lille.

Cette taille intermédiaire, combinée à l’absence d’affiliation aux fédérations d’aide à domicile comme à l’URCOP, conduit Cocooning services à une posture d’acceptation du cadre réglementaire et de financement existant. Pour cette ex-structure agréée, la mise en place de la prise en charge unique par le Département du Nord est plutôt perçue positivement. La répartition de sa « clientèle » est typique de la trajectoire de structures agréées, avec une prépondérance d’interventions auprès de particuliers bénéficiant de réduction d’impôt (environ 70% du chiffre d’affaire) et le développement progressif des services auprès des allocataires de l’allocation personnalisée autonomie (APA) et de la prestation de compensation du handicap (PCH) (environ 30%).

Une gestion rigoureuse de proximité permet à Cocooning services d’atteindre un équilibre économique avec un sentier de développement relativement étroit en termes d’augmentation de son volume d’heures, de capacité d’autofinancement et d’amélioration des conditions de travail de ses salariés. Les éléments mis en avant dans sa stratégie de développement sont l’implantation de son activité sur un nouveau territoire, le positionnement sur des activités présentées comme innovantes, la vente de la franchise « Cocooning services ».

Autre originalité, Cocooning est devenue depuis 2013 une des seules SCOP de services à la personne du Nord dans un secteur historiquement dominé par les associations et les CCAS4. Ce changement de statut juridique traduit la volonté des fondateurs de rester dans le giron de l’ESS alors que la présence des entreprises lucratives des services à la personne est relativement importante dans la métropole lilloise.2 Service d’Accompagnement et de d’Aide à Domicile (SAAD).3 Société coopérative et participative.4 Centre communal d'action sociale (CCAS).

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Site Internet : http://cocooning-services.fr/

Environnement

Les SaprophytesÀ l’origine des Saprophytes, de jeunes architectes, paysagistes et plasticiens qui proposent des démarches collaborative et écologique de renouvellement urbain, d’agriculture urbaine, de permaculture, de projets collectifs d’habitants, de scénographies et d’installations éphémères. Cette diversification se poursuit vers des projets d’architecture écologiques et participatifs. Ce mélange de services a permis une mutualisation d’activités plus ou moins rentables, condition pour poursuivre un projet collectif et préserver une éthique d’intervention partagée.

Association animée bénévolement au départ sur des projets que l’on ne peut mener dans le cadre de commande classique, les fondateurs se sont progressivement salariés en contrat aidés (CUI/CAE) à temps partiel, ensuite pérennisés en CDI, une fois obtenus les réponses positives à divers appels à projets et des premiers financements.

L’intérêt des Saprophytes tient aussi au passage récent d’une « association autogérée » par ses fondateurs à une SCOP de professionnels engagés. Ce changement correspond à la mise en correspondance d’une gouvernance qui reposait avant tout sur les salariés-fondateurs et sur la volonté d’avoir un statut juridique garant des valeurs initiales et d’un partage collectif des responsabilités.

En comparaison avec d’autres associations, l’économie des Saprophytes se singularise par une nette prépondérance des prestations de services aux collectivités locales par rapport à des subventions sur projets. En 2016, elles représentaient 80% des revenus. Notons également la sollicitation fréquente de fondations et l’expérimentation ponctuelle de campagnes de financement participatif.

Pratiquant une politique d’égalité salariale revendiquée et une modération assumée des rémunérations, les Saprophytes ont pu avoir recours à titre exceptionnel au chômage partiel pour relancer leur activité et pérenniser des postes.

Site Internet : http://www.les-saprophytes.org/

Planteurs volontairesLes Planteurs volontaires est une association créée en 2013 par trois anciens salariés d’une entreprise engagée dans du mécénat de plantation d’arbres. Son objectif est de planter environ 18000 arbres par an dans une région (ex. Nord Pas-de-Calais) considérée comme l’une des moins boisées de France en associant les habitants des territoires aux plantations dans une démarche citoyenne et solidaire.

Les activités de l’association se répartissent en deux terrains d’interventions : d’une part, des plantations urbaines dans le cadre d’aménagements de parcs, de trames vertes, de vergers communautaires; d’autre part, un accompagnement et une expertise auprès des agriculteurs pour reconstruire de la haie bocagère, pour accompagner la conversion agro-écologique de parcelle agricole, etc. Ces plantations qui se veulent participative et citoyenne mobilisent des

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personnes issues de tous les horizons (habitants, élèves, salariés, personnes en situation de handicap, mineurs sous protection judiciaire, détenus en réinsertion, etc.). 

En phase d’expansion, le fonctionnement économique de l’association n’est pas encore stabilisé comme en témoigne l’évolution des principales ressources. Les prestations de services aux collectivités locales, prépondérantes les premières années, laissent de plus en plus de place à des subventions correspondant à une spécialisation de l’association sur de l’accompagnement de plantations d’arbres en milieu agricole5 ou des interventions à dimension sociale (convention récente avec la PJJ6). Cette évolution du mixte prestations/subventions a porté sur la période 2016-2017 une augmentation du chiffre d’affaires.

Sur le plan économique, les planteurs volontaires présentent deux originalités. D’une part, le recours au mécénat privé est présent depuis l’origine de cette jeune association. L’investissement des entreprises est principalement sollicité pour l’achat d’arbres et d’arbustes. Au fur et à mesure de son développement, le mécénat privé s’avère une ressource structurante par des plateformes internet (My Tree, Reforestatction, etc.) de collecte de fonds, intermédiaires entre les financements des entreprises et les projets d’association territorialement référencées. Les arbres préfinancés par les entreprises constituent pour l’association un co-financement appréciable et valorisable dans des projets déposés auprès des collectivités locales ou pour mener des opérations gratuites auprès des agriculteurs.

L’autre originalité tient aux savoir-faire des planteurs volontaires en matière de participation des habitants dans des opérations de plantation d’arbres en milieu urbain et agricole. Revendiqué dans le projet associatif, le recours systématique à un bénévolat ponctuel est valorisé comptablement. En revanche, son coût n’est pas intégré micro-économiquement dans le prix des services proposés.

L’association compte aujourd’hui trois salariés-fondateurs et un service civique. Les trois contrats aidés (CUI-CAE) d’origine ont été utilisés comme investissement immatériel d’amorçage, en vue de pérenniser en CDI au fur et à mesure du développement de l’association.

Site Internet : http://planteurs-volontaires.com/

Culture

AttacafaCréée en 1984, Attacafa est une association culturelle relativement ancienne dans le paysage culturel de la MEL. Sa raison d’être est la « diffusion d’une culture universelle fondée sur la diversité » et « la valorisation des cultures du monde ». Elle fut et demeure une structure pionnière sur le créneau. Ses activités mêlent la programmation artistique dans des lieux culturels (Opéra de Lille, Maison Folies, Parc Mosaïc, etc.), l’organisation de festivals

5 Soulignons que la Métropole Européenne de Lille (MEL) soutient Les planteurs volontaires dans le cadre de ses interventions auprès des habitants et des agriculteurs. 6 Protection Judiciaire de la Jeunesse (PJJ).

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(Festival international de la soupe « La louche d’or » et le « Temps d’une lune » autour des cultures d’Islam), de la production à travers des résidences de création entre artistes français et étrangers, des actions culturelles et des formations (cours de musique, émissions de radio, etc.).

L’association est depuis 2013 sur une trajectoire de redressement économique à la suite de problèmes de gestion interne. L’équilibre économique se traduit ces dernières années par une évolution dans le mixte de ressources entre subventions et prestations aux collectivités locales. Alors que la part des premières dans le chiffre d’affaires stagne, la part des secondes augmente. Il s’agit principalement de prestations à des établissements culturels métropolitains, eux-mêmes en partie subventionnés. Par ailleurs, la relance économique de l’association s’est faite au prix d’une réduction temporaire d’effectif et d’une baisse des charges salariales. La stratégie de l’association passe principalement par un renouvellement de projets permettant une consolidation et une diversification des partenariats publics locaux.

Site Internet : http://attacafa.com/

Rencontres audiovisuellesCréée en 1998 par trois étudiants, l’association Rencontres Audiovisuelles œuvre en région Hauts-de-France à la diffusion de la création audiovisuelle indépendante et des images numériques, et développe des actions d’éducation à l’image. Ses activités s’organisent aujourd’hui autour de trois pôles : un pôle diffusion qui comprend l’organisation de deux festivals7 et l’animation d’un lieu (« l’Hybride ») ; un pôle éducation à l’image qui propose des ateliers pratiques autour de l’audiovisuel et de l’éducation aux médias  et un pôle innovation principalement autour des nouvelles images et des arts numériques avec la structuration d’une filière « mapping ».

L’association Rencontres Audiovisuelles illustre l’hétérogénéité des fonctionnements économiques des associations culturelles selon que celles-ci développent des activités de production, de diffusion ou d’animation (cf. le volet culture de la partie 1 de la recherche). Les principales ressources sont les prestations de services et les subventions qui se ventilent de manière très variable selon les activités de l’association. Qu’il s’agisse de prestations ou de subventions, elles sont globalement en augmentation et l’origine provient principalement de multiples financements publics à différents échelons (Europe, État, collectivités locales, établissements culturels ou scolaires).

Avec un chiffre d’affaires de 1 049 597 euros en 2016, soit une progression de 26% depuis 2014, les Rencontres audiovisuelles sont une association économiquement excédentaire dont le dynamisme tient à une diversification continue et une spécialisation sur des créneaux (courts métrages, documentaires, « vidéo mapping », éducation à l’image) où elle a souvent été pionnière.

Le développement de l’association a permis de la création 18 emplois équivalents temps plein, en 2017, la grande majorité en CDI. Si la plupart des emplois aidés mobilisés à l’origine ont été pérennisés, l’association a récemment mis en place une politique salariale pour répondre aux attentes de différentes générations de salariés. La hausse des charges salariales qui en résulte est contenue par des niveaux et une échelle des salaires resserrés.

7 Le festival international du court métrage et la fête de l’anim.

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Site Internet : http://rencontres-audiovisuelles.org/

I.1.3. Des caractéristiques communes

Des associations de taille intermédiaireÀ l’exception de Domasanté qui est copilotée par la Maison de l’aide à domicile, la plus grande association d’aide à domicile sur la MEL, les autres structures sélectionnées sont de taille intermédiaire. Cette notion est en partie reprise à Viviane Tchernonog (2013) au regard de l’existence d’emplois salariés et du niveau de budget de l’association.

À une exception près (Domasanté), les associations sélectionnées ne font pas partie des 4% d’associations qui emploient en France plus de 50 salariés et qui concentrent plus de 60% des effectifs salariés associatifs (Tchernonog, 2013, p.124). Il ne s’agit pas non plus d’associations de bénévoles sans salariés qui constituent plus de 85% des associations (Tchernonog, 2013). Au regard de l’emploi, cinq des six associations sélectionnées comptent entre 3 à 20 ETP (Tableau 1, annexe 2). Il s’agit donc de petites et moyennes associations (PMA) employeuses.

Le qualificatif d’intermédiaire est plus discutable du point de vue budgétaire si l’on considère qu’un budget de « taille intermédiaire » se situe entre 10 K€ et 500 K€. Aucune des associations sélectionnées ne présente de budget inférieur à 10 K€. Les chiffres d’affaires des associations oscillent entre 145 K€ pour la plus petite et un peu plus de 1 million d’euros pour la plus importante. Deux associations sur des six présentent des chiffres d’affaires supérieurs à 500 K€ (Tableau 2, annexe 2).

Au-delà des critères budgétaire et d’emploi, d’autres aspects nous semblent pertinents pour pouvoir qualifier les associations retenues d’intermédiaires. D’abord, ce sont des associations locales à rattachement et à rayonnement d’activités principalement métropolitain ou régional (Tableau 3, annexe 2). Elles dépassent toutes le cadre de l’action communale. À une exception près (Domasanté/Maison de l’Aide à Domicile), elles ne sont pas adhérentes à une fédération nationale ou régionale. Ce sont des créations associatives singulières qui ne sont ni l’émanation d’un réseau national, ni l’essaimage local d’une innovation extérieure. Ensuite, si les deux associations culturelles sont matures et existent depuis 20 à 34 ans, les autres n’ont au mieux qu’une dizaine d’années d’existence. Or, l’âge de l’association peut être considéré comme un indice de maturité économique, l’importance des budgets associatifs est généralement corrélé à la date de création de l’association (Tchernonog, 2013, p.38). Enfin, le caractère intermédiaire tient aussi à qu’elles ne sont pas des structures labellisées par un Ministère (comme les scènes nationales dans la culture) et que leurs missions ne sont pas reconnues par la loi (comme les conservatoires d’espaces naturels8). Localement, elles ne sont pas non plus considérées comme des établissements publics à gestion associative. Elles cultivent l’autonomie de leur projet associatif. Aucun représentant de collectivités locales ne siège dans leur conseil d’administration. En aucune façon ces associations ne peuvent faire référence à une mission d’intérêt général reconnue institutionnellement pour sécuriser leurs financements.

8 Reconnaissance spécifique des Conservatoires dans l’article 24 de la loi n° 2009-967 Grenelle I du 5 août 2009.

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Des statuts juridiques en évolution ou en réflexionIl est intéressant de souligner que, parmi les structures sélectionnées, certaines ne sont plus des associations ou sont en réflexion sur un changement de statut juridique concernant une partie de leur activité. Initialement créées en association, deux des organisations considérées sont aujourd’hui des SCOP. Dans les deux cas de figure, ce ne sont pas des considérations économiques qui ont présidé au changement de statut. Les raisons avancées tiennent davantage à l’inadéquation d’instances de gouvernance associative trop en décalage avec les processus réels de décision. La difficulté à mobiliser et à renouveler un conseil d’administration pour de fondateurs devenus salariés a conduit au passage en SCOP tout en maintenant un ancrage dans les valeurs de l’ESS.

Pour autant, les facteurs économiques sont loin d’être absents des réflexions sur le transfert de tout ou partie des activités sous un autre statut. Ainsi, une des associations culturelles a récemment créé une Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC) pour développer les prestations de « mapping » mises en œuvre ces dernières années. La prédominance des ventes de prestations de services par rapport aux subventions est aussi la situation des Saprhophytes qui vient de se transformer en SCOP.

De même, le cadre institutionnel d’exercice de l’activité peut être plus ou moins favorable au changement de statut. Ainsi, la banalisation des associations d’aide à domicile, initiée par le plan Borloo de 2005 et accentuée par la fin de la distinction entre les organismes agréés et autorisés de la loi ASV de 2015, incite à une réflexion sur le statut dès lors qu’organismes lucratifs et non lucratifs coexistent et se font concurrence. Dans un autre secteur, le statut coopératif semble facilitant pour l’inscription à l’ordre des architectes et aux concours d’architectures. Le cadre réglementaire mais aussi la crédibilité vis-à-vis du milieu des architectes ont participé de la réflexion statutaire favorable à une diversification des activités conformes à la formation et aux compétences des fondateurs d’une des associations d’environnement.

I.2. Analyse transversale des ressources et des revenus

I.2.1. Le rôle structurant des financements des collectivités localesMises à part les associations d’aide à domicile dont une partie des services aux particuliers est indirectement solvabilisée par des réductions et crédits d’impôts, l’État joue un rôle indirect ou secondaire dans les financements des associations sélectionnées (Tableau 4, annexe 2). La contribution étatique la plus fréquente est le financement par la Dirrecte des contrats aidés. S’ils ont joué un rôle structurant dans la création et le développement de certaines associations culturelles ou d’environnement étudiées, le poids comptable des emplois aidés tend à décroître, soit parce qu’ils ont été pérennisés, soit parce leur utilisation a été ponctuelle et encadrée (aide à domicile). En outre, le plan de réduction des contrats aidés par l’actuel gouvernement conduit déjà à des anticipations à la baisse chez les responsables associatifs interrogés, ce qui a pour conséquence de mettre en difficultés économiques les associations avec un impact souvent immédiat sur leur budget.

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Dans l’aide à domicile, le poids de la CARSAT9, financeur historique de l’aide à domicile jusqu’à la mise en place l’Allocation Personnalisée Autonomie (APA), n’a cessé de décroitre laissant place au rôle central du Département du Nord tant dans le versement des allocations (APA, PCH) que dans la mise en place d’une prise en charge unique. Les financements de la DRAC10 sont secondaires ou absents dans les budgets des associations culturelles étudiées qui, comme déjà signalé, ne sont pas des structures labellisées. Quant aux deux associations d’environnement sélectionnées, elles ne font pas partie des structures agréées et habilitées par la DREAL11. Au mieux, des subventions ponctuelles sont envisageables dans le cadre d’appels à projets comme ceux de l’Agence de l’eau.

Les collectivités locales sont donc les principaux financeurs. Leurs contributions varient selon leurs compétences : Conseil Départemental du Nord pour l’aide à domicile, Conseil Régional Hauts-de-France, et, dans une moindre mesure, les communes, pour l’environnement et la culture.

I.2.2. Des financements publics prépondérantsDans les six études de cas, les financements d’origine publique sont prépondérants. Deux cas de figure sont cependant à distinguer selon que ce financement est directement ou indirectement visible dans la comptabilité des associations.

Solvabilisation publique de la demande par allocations ou crédit d’impôtDans l’aide à domicile, la contribution des pouvoirs publics apparaît comptablement indirecte puisque l’économie des associations comme d’ailleurs celle des entreprises du secteur dépend du niveau et des conditions de solvabilisation, soit des bénéficiaires (APA/PCH/CARSAT) pour les personnes en perte d’autonomie, soit des particuliers employeurs dans les services à la personne. Il est intéressant de souligner que ce financement public indirect n’apparaît pas comptablement dans les comptes de résultats des associations. Les heures d’aide à domicile facturées et payées par les personnes en perte d’autonomie ou les ménages actifs apparaissent comme des recettes privées d’activité. La contribution des allocations ou des dépenses fiscales des usagers/clients ne figurent pas dans les budgets des associations.

Combinaison des prestations et des subventions des collectivités localesPour les associations culturelles et d’environnement, les ressources relèvent d’une combinaison de subventions et de prestations de services provenant principalement des collectivités locales. Mais là encore, il nous semble intéressant de pointer que certaines prestations de services qui, notamment dans le secteur culturel, sont comptabilisées comme des recettes d’activité alors même qu’elles dépendent en partie de financements publics. C’est le cas d’une production d’un spectacle par une association dans la programmation d’une scène nationale ou lors d’un festival en partie financé par les collectivités locales sans pour autant relever de la commande publique.

Cette première recension des principales ressources rappelle que si le financement public reste prépondérant dans le budget des associations étudiées, la diversité des modalités de

9 Caisse d'Assurance Retraite et de la Santé au Travail (CARSAT).10 Direction Régionale des Affaires culturelles (DRAC)11 Direction Régionale de l'Environnement, de l'Aménagement et du Logement (DREAL).

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contractualisation et de versement (subvention, commande publique, prestation, emplois aidés, dépenses fiscales) font l’objet de traductions comptables diverses qui ne permettent pas toujours un traçage de l’origine publique des financements.

Si l’hybridation des financements publics est une constante, elle prend plusieurs sens. D’abord, l’économie des associations ne repose pas uniquement sur la subvention contrairement à une représentation encore répandue hors milieu associatif. Ensuite, l’économie des associations étudiées ne relève pas principalement d’un ou deux financeurs mais d’une pluralité de financeurs publics et de lignes budgétaires, souvent encouragée par l’exigence de cofinancements de la part des collectivités locales. Enfin, l’hybridation des financements publics est plus ou moins visible selon que l’origine publique des financements est ou non traçable dans la comptabilité des associations.

Soulignons que la multiplication des financeurs et des modes de contractualisation combinée à des exigences plus strictes de cofinancements et d’évaluations ne vont pas sans alourdir le travail des équipes permanentes associatives souvent en sous-effectif.

1.2.3. La part des subventions à relativiserAucune des six structures sélectionnées ne fonctionne uniquement avec des subventions. Évidence comptable pour les responsables et les professionnels du milieu associatif, il nous semble important de le rappeler tant les associations restent trop souvent considérées dans les représentations dominantes comme une économie subventionnée.

Des subventions exceptionnelles dans l’aide à domicileDans l’aide à domicile, la subvention de l’offre reste l’exception d’un secteur où la solvabilisation de la demande est la règle. Dans la période considérée (2013-2016), le recours aux subventions s’est limité aux associations ex-autorisées qui ont sollicité le soutien du fonds de restructuration12 de la CNSA13. Théoriquement, ce fonds devait permettre aux associations déficitaires ou ayant des fonds propres négatifs de retrouver le chemin d’une viabilité économique en apportant un soutien exceptionnel. Si ce programme a été reconduit en 201714, le Nord ne faisait pas partie des 50 départements signataires d’une convention au 31 juillet de la même année15. En conséquence, les services d’aide et d’accompagnement à domicile ne bénéficient plus d’un soutien aux bonnes pratiques et d’une aide à la restructuration dans le cadre d’une stratégie territoriale concertée par le biais de la CNSA.

12 Lancé en 2012, le fonds de restructuration des services d’aide à domicile a eu pour objectif de « soutenir financièrement les SAAD en difficulté économique et engagés dans des plans de restructuration ». Ce fonds a été reconduit en 2017. https://www.ars.sante.fr/fonds-de-restructuration-des-services-daide-domicile-201713 Caisse nationale de solidarité pour l'autonomie (CNSA).14 Ce fonds, doté de 50 millions d’euros, soutient : la définition d’une stratégie territoriale d’aide à domicile ; des bonnes pratiques partagées entre le département et les services d’aide à domicile de son territoire ; la restructuration de services d’aide à domicile en difficulté. https://www.cnsa.fr/actualites-agenda/actualites/fonds-dappui-aux-bonnes-pratiques-des-services-daide-a-domicile-nouveau-calendrier-de-mise-en-oeuvre15 https://www.cnsa.fr/actualites-agenda/actualites/fonds-dappui-aide-a-domicile-50-conventions-departements-cnsa-signees-et-versement-du-solde-des-credits-aux-ars

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Le rôle secondaire des subventions de fonctionnementLes subventions concernent donc principalement les associations culturelles et de protection de l’environnement. Sur ce plan, il est nécessaire de relever certaines caractéristiques communes aux associations étudiées. Outre la faiblesse déjà soulignée des subventions de l’État, il est à noter l’absence ou le rôle secondaire des subventions de fonctionnement rapport à des subventions sur projets. Aucune ne s’inscrit dans le cadre de conventions pluriannuelles d’objectifs (CPO). Pour les associations les plus anciennes, il y a bien des partenariats renouvelés avec les collectivités locales qui se traduisent généralement par un financement ciblé sur telle ou telle action et rarement par un soutien à l’ensemble du projet associatif. Pour les associations les plus récentes, les responsables tendent à intérioriser qu’obtenir un soutien récurrent et gagner la confiance de financeurs publics passent d’abord par la réalisation d’actions ponctuelles souvent financées dans le cadre d’une réponse à des appels à projet.

D’une certaine manière, les associations étudiées illustrent des tendances constatées depuis plusieurs années à savoir, d’une part une difficulté croissante à faire financer dans la durée l’ensemble du projet et des missions des associations et d’autre part le développement de subventions sur projets. Cette situation est particulièrement marquée pour les associations récentes et de taille intermédiaire à l’objet social circonscrit. La subvention de fonctionnement comme les CPO semblent hors de portée et réservées aux têtes de réseaux, aux associations employeuses de grande taille ou aux établissements publics à gestion associative.

Au regard des études de cas, l’interrogation de la période est de savoir si l’importance prise par les subventions sur projet constitue une situation transitoire ou une mutation structurelle. De complémentaires aux subventions de fonctionnement, les subventions par projets deviendraient-elles progressivement le mode de contractualisation et de financement principal ? On ne peut complètement l’exclure que pour les associations les plus récentes. Une autre incidence est que le maintien de partenariats et de soutien financier par les collectivités locales tient à une capacité de renouvellement et d’ajustement des missions de l’association, soit en faisant valoir des projets innovants, soit en s’adaptant aux priorités et injonctions des pouvoirs publics locaux.

I.2.4. Des combinaisons prestations / subventions variables Si la tendance à la baisse des subventions constatée dans l’évolution des comptes publics est perceptible, sa réalité est variable dans la comptabilité des associations étudiées. Trois situations nous semblent pouvoir être distinguées.

Consolidation d’une prépondérance des subventionsLa première peut être qualifiée de consolidation d’une prépondérance des subventions. Elle correspond à une des principales associations culturelles dont la structure des produits d’exploitation se décompose sur les trois derniers exercices entre 55 à 60% de subventions et 35 % à 40% de prestations, les autres ressources représentant moins de 5% du budget. Ce maintien relatif de la part des subventions dans la structure du budget se double d’une augmentation en valeur. Cette dynamique positive a plusieurs explications. D’abord, une progression continue des activités de l’association ainsi que de son chiffre d’affaires entre 2014 et 2016 dont la traduction comptable est une augmentation des subventions comme

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des prestations. Ensuite, une dynamique de développement et de diversification d’activités sur des créneaux (court métrage, éducation à l’image, vidéo mapping) à la fois spécialisés et porteurs d’enjeux de société. En raison de ce positionnement pionnier sur des propositions culturelles originales, l’association apparait régionalement comme un acteur central en termes de création et de diffusion, de montage de projets, de mobilisation de savoir-faire et de compétences, de recherche de financements. Enfin, en multipliant les propositions de contenu et de formes, l’association est en mesure d’intéresser une multiplicité de financeurs à différentes échelles tout en émargeant à différentes politiques et programmes qui ne relèvent pas tous de l’action culturelle mais aussi du tourisme, de la recherche, de la valorisation du patrimoine, du développement économique, etc.

Pour autant, la stabilité du ratio subvention/prestation ne saurait être érigée comme une caractéristique d’un modèle économique. En effet, l’association Rencontres Audiovisuelles illustre l’hétérogénéité des fonctionnements économiques des associations culturelles selon que celles-ci développent des activités de production, de diffusion ou d’animation culturelle (cf. le volet culture de la partie 1 de l’étude). Ainsi, le centre de ressources répond exclusivement à des commandes de courts métrages facturées alors que Ciné Soupe est une activité subventionnée à 100%. Mais la majeure partie des actions hybride prestations et subventions. En outre, une même activité comme le « mapping » peut générer à la fois des prestations lorsqu’il s’agit de production de vidéos mais aussi des subventions sur des actions de recherche et développement ou sur l’organisation d’évènementiels ouverts et gratuits pour le grand public. 

Baisse relative des subventionsLa seconde situation est celle d’une baisse relative des subventions. Il ne s’agit pas d’une chute brutale mais de diminution progressive au mieux d’une stagnation des soutiens de plusieurs partenaires historiques. Cette baisse est d’une certaine manière intériorisée et relativisée par les responsables associatifs rencontrés. Ils estiment, soit qu’ils ne sont pas les plus mal lotis en comparaison d’autres associations, soit que les subventions constitueront à l’avenir une source de revenu secondaire.

Pour l’association culturelle 2, la contraction des subventions se produit dans un contexte redressement économique de l’association qui a principalement reposé sur l’accroissement des prestations sur la période 2014-2016. La part des subventions ne représentent plus que 50% des produits d’exploitation en 2016 contre 60% en 2014 et 2015. Pour autant, il n’est pas possible de parler de changement de modèle économique. La structure des subventions de l’association est stable et les collectivités locales partenaires ont renouvelé l’intérêt pour le projet associatif. Le maintien du soutien politique des financeurs publics se conjugue avec une baisse contenue de leur subvention.

Dans le cas de l’association d’environnement 1, la diminution relative des subventions est à situer au regard d’une structure des ressources où les subventions représentent seulement 20% des ressources. La nette prépondérance des prestations de services sur les subventions devrait se consolider par le passage récent de l’association en statut SCOP. Les subventions des collectivités locales apparaissent donc comme une modalité de financement secondaire. Leur stagnation relative dans le budget n’est pas perçue comme un risque de remise en cause du projet collectif et des missions historiques de l’organisation.

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La troisième et dernière situation est celle d’une hausse récente des subventions d’une jeune association de protection de l’environnement dont le fonctionnement économique n’est pas encore stabilisé. En effet, alors que les prestations aux collectivités locales constituaient au départ de l’association une ressource majeure, la diversification des activités et des publics a conduit à l’obtention de plusieurs subventions sur projets. Ces dernières expliquent l’augmentation des produits. Pour autant, il n’est pas possible de statuer sur le modèle socio-économique au regard des évolutions récentes et variables des prestations et des subventions sur les dernières exercices.

De la visibilité publique et politique de la subvention

La subvention occupe une place prépondérante dans les représentations des élus comme celle des responsables associatifs alors qu’il ne s’agit pas du seul poste de financement des associations. La centralité de la subvention ne tient pas uniquement au fait qu’elle correspond à une reconnaissance politique et financière de l’initiative associative dans la conduite de projets et d’activités d’intérêt général. Plus que par son poids économique, elle s’explique aussi par la fréquence du recours à ce mode de contractualisation dans l’ensemble des administrations et des collectivités locales ainsi que dans des associations de toute taille. L’octroi de subventions donne lieu à de multiples demandes et négociations entre élus, techniciens et responsables associatifs, puis à des arbitrages et des délibérations au sein des collectivités locales. Cette visibilité politique de la subvention tient à une traduction comptable spécifique, tant dans les comptabilités des associations que dans celles des pouvoirs publics. Ce n’est pas le cas des autres modes de financement. S’adressant à des organismes lucratifs et non lucratifs et étant pratiquée principalement par des associations employeuses d’une certaine taille, la commande publique tend à banaliser la contribution associative faute de pouvoir systématiquement être répertoriée dans les systèmes d’information des financeurs publics. Quant aux dépenses fiscales (dons, mécénat, services à la personne), elles relèvent d’une compétence nationale (centralisation par la direction générale des finances publiques) sur laquelle les élus et responsables associatifs locaux n’ont pas de prise et disposent de peu d’informations relatives aux montants mobilisés sur leur territoire ou dans leur secteur d’activité.

I.2.5. Peu de revenus issus de la vente de services ou des contributions des bénéficiaires/usagersLes enquêtes nationales sur l’évolution des financements aux associations (Tchernonog, 2013) ont mis en évidence une tendance à l’augmentation des recettes d’activité compte tenu des contraintes budgétaires pesant sur les financements publics (subvention et commande publique). Elles pointent le recours croissant à des hausses des tarifs payés par les usagers au risque d’une plus grande sélectivité dans l’accès des publics aux services associatifs.

Nos études de cas associatifs sont relativement éloignées de cette configuration. Augmenter les contributions des adhérents, des usagers ou même des clients est de moins en moins une stratégie envisagée pour augmenter les revenus des associations étudiées. Cela tient en partie aux contraintes sectorielles, à la nature des projets et des activités des associations étudiées, aux réticences ou aux compétences de certains responsables associatifs.

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Aide à domicile : les tarifs facturés ne sont pas une variable d’ajustement.

Dans l’aide à domicile, un ensemble de facteurs limite les possibilités d’augmentation des tarifs pratiqués auprès des personnes en perte d’autonomie comme des ménages actifs. Du côté des allocataires de l’allocation personnalisée autonomie (APA) ou de la prestation de compensation du handicap (PCH), les tarifs sont réglementés. Avant l’application de la loi ASV, les situations de sous-tarification étaient régulièrement dénoncées par les associations autorisées témoignant d’une faible capacité à négocier des tarifs, eux-mêmes en partie dépendant des contraintes budgétaires des Conseils Départementaux. Avec la mise en place en 2017 d’une prise en charge unique par le Département du Nord de l’ensemble des organismes d’aide à domicile, lucratifs ou non lucratifs, ex-autorisés ou ex-agréés, le tarif n’est plus une variable d’ajustement pour le Département. En effet, les montants de prise en charge de l’APA et de la PCH sont identiques quelques soient les charges des services d’aide à domicile (SAAD). La possibilité de faire payer un reste à charge aux usagers est strictement plafonnée par le Département pour les bénéficiaires de l’APA et complétement interdite pour les personnes bénéficiaires de la PCH. Certaines associations refusent d’augmenter la part de financement par l’usager, soucieuses d’éviter d’accentuer les inégalités d’accès aux services d’aide à domicile et compte tenu d’une cliente particulièrement fragile (peu solvable). En outre, l’anticipation d’une intensification de la concurrence, déjà effective sur la Métropole de Lille, conduit de nombreuses associations à adopter une stratégie d’alignement tarifaire.

Les marges de manœuvre des associations ne sont pas beaucoup plus importantes du côté des services facturés aux ménages actifs, eux-aussi bénéficiaires de crédits ou de réduction d’impôt. Les responsables interviewés font part d’un faible consentement à payer des usagers/« clients » et d’une forte sensibilité au prix pratiqués. Les conséquences anticipées d’une hausse des tarifs sont un moindre recours au service (moins d’heures d’intervention au domicile), un complément d’heures payées au noir par les personnes aidées ou un changement d’organismes prestataires.

Culture : des recettes de billetterie et de vente de boissons secondaires et aléatoires

Dans les associations culturelles étudiées, les recettes repérées proviennent principalement de la billetterie des spectacles et des ventes de boissons à l’occasion de programmations culturelles. Sans être négligeables, elles sont limitées car concentrées sur les activités de diffusion itinérante, conditionnées à l’organisation de festivals ou à l’éventuelle gestion d’un équipement. Or l’économie des activités des deux associations culturelles considérées ne s’organise pas principalement autour d’un lieu de diffusion permanent. Bien qu’importante dans l’histoire et le projet de l’association, la gestion de l’Hybride demeure économiquement secondaire dans les comptes des Rencontres Audiovisuelles. Pour Attacafa, les spectacles proposés s’insèrent dans la programmation d’autres organismes et d’établissements culturels. Les revenus proviennent principalement de contrats de prestations facturées dans le cadre de partenariats et non de la vente de billets auprès des spectateurs. L’organisation de festivals peut générer une part de recette de billetterie mais qui demeure relativement modeste en raison de la nature des activités culturelles programmées. C’est le cas du festival du court métrage ou la Fête de l’anim qui sont principalement financés par des subventions. En outre, certains événements culturels grand public sont parfois gratuits comme le festival la « Louche d’or » (Attacafa) ou le « Mapping Festival » (Rencontres Culturelles). Dans les deux cas, l’accès et la participation du public aux manifestations est sans contrepartie monétaire. Lors

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des festivals, les ventes de boissons peuvent constituer un revenu complémentaire (festival la « Louche d’or ») mais par nature aléatoire.

Pour les associations d’environnement, des interventions de préservation de milieux naturels, de réaménagements urbain ou rural ou d’éducation à l’environnement relèvent d’activités d’intérêt général et sont généralement financés par un tiers. La participation des habitants dans le cadre des actions menées est envisagée comme des contributions volontaires et non monétaires.

1.2.6. Un recours limité à d’autres sources de financementHors subventions et prestations, le recours à d’autres sources de financement (cotisations, dons, subventions de fondations, prestations aux entreprises, mécénat, financement participatif, etc.) existe mais reste généralement marginal dans les budgets des associations sélectionnées. Si elles ne sont pas à la pointe de l’innovation financière, certaines associations ont exploré la recherche d’autres modes de financement.

Les cotisations et les dons ne constituent pas une source de revenu importante.

Au mieux, ils représentent 2 à 3% du budget des associations étudiées. D’un point de vue socio-économique, les apports non monétaires des adhérents et des sympathisants sous forme d’engagements bénévoles dans la gestion et l’organisation de l’association ou de participations des habitants et des publics à certaines actions (festival, atelier participatif, plantation d’arbre, etc.) sont bien plus conséquents que les contributions monétaires directes.

Les demandes de financement auprès des fondations sont plus ou moins fréquentes.

Elles sont plus fréquentes chez les associations de protection de l’environnement, ce qui témoigne à la fois de stratégies de consolidation de fonctionnements économiques non stabilisés chez de jeunes associations et de la diversification des ressources dans un contexte de réduction ou réallocation des subventions des collectivités locales chez les plus anciennes. Si ces financements sont généralement envisagés comme complémentaires, ponctuels et ciblés, ils constituent parfois une ressource significative. Ainsi, un tiers des subventions des Saprophytes provient de fondations privées.

Le mécénat est mobilisé de manière inégale et sur des actions ciblées.

Dans la culture, il reste perçu comme réservé aux établissements prestigieux et aux évènements culturels à fort rayonnement. Si la part du mécénat est négligeable dans le budget des associations culturelles étudiées, la mobilisation de sponsors et d’entreprises semble envisageable sur certaines manifestations innovantes et grand public. Ainsi, les Rencontres Audiovisuelles sont parvenues pour la première fois à récolter plus de 50000 euros à l’occasion de la première édition du « Mapping Festival ». Dans les associations de protection de l’environnement, le recours au mécénat par les « Planteurs volontaires » mérite d’être mentionné. Le mécénat privé est présent depuis l’origine de cette jeune association. L’investissement des entreprises est principalement sollicité sur l’achat d’arbres et arbustes. Au fur et à mesure de son développement, le mécénat privé s’avère une ressource structurante via des plateformes internet (My Tree, Reforestatction, etc.) de collecte de fonds. Ce sont des intermédiaires entre les financements des entreprises ou de particuliers et les projets d’association territorialement référencées dans des interventions de plantation et de reboisement. Les arbres préfinancés par les entreprises constituent pour l’association un co-

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financement appréciable et valorisable dans les projets déposés auprès des collectivités locales. Le mécénat fait ici effet de levier pour aller chercher des financements publics sous formes de prestation ou de subvention (effet d’ « appel d’air »16). Si cet usage du mécénat est innovant et séduisant, sa généralisation à d’autres actions que la reforestation reste à démontrer. Il s’agit en effet d’un investissement à forte valeur symbolique (la plantation d’arbres pour contenir le réchauffement climatique) et facilement valorisable dans la communication des entreprises (maîtrise et compensation de son empreinte carbone). En outre, il se situe sur un créneau où le marché du mécénat s’organise à l’échelle nationale et internationale, plusieurs plateformes constituant des dispositifs d’intermédiation entre investisseurs et porteurs de projets.

Des tentatives de recours au financement participatif (« crowdfunding ») sont repérables dans les associations culturelles ou d’environnement mais, ici encore, pour des demandes de financements ponctuelles et circonscrites. Relativement chronophage au vu des montants récoltés, il n’est pas toujours prioritaire dans la recherche de financements des responsables associatifs interviewés.

Enfin, soulignons qu’aucune des associations n’est positionnée sur des dispositifs nouveaux tels que le fonds pour les investissements en fonds propres, NovESS17, mis en place par la Caisse des dépôts et consignations, le Fonds d’Investissement dans l’Innovation Sociale18 (FISO) soutenu par BPI France, les titres associatifs revisités par la Loi sur l’ESS19 et les contrats à impact social (CIS)20. Au manque d’informations et de savoir-faire sur ces dispositifs, nous faisons l’hypothèse que la taille intermédiaire des associations sélectionnées et leur situation économique fragile ne sont pas forcément adaptées à ces nouveaux dispositifs. En outre, ces financements s’adressent plus à des structures de type « start-up sociale » et sur des projets socialement innovants plus que sur la consolidation et le développement d’associations sanitaires et sociales classiques.

1.2.7. Des contributions volontaires et bénévoles structurantesDans d’aide à domicile, les associations s’étaient historiquement constituées sur un engagement bénévole fort tant dans la création et la gestion de nouvelles activités que dans la relation d’aide à domicile. La professionnalisation des métiers, les exigences gestionnaires face une complexification des réglementations et des financements, les responsabilités inhérentes à la fonction d’employeur tendent à désormais réduire le bénévolat aux fonctions d’administrateurs. Et encore, l’implication et le renouvellement des administrateurs sont des enjeux importants pour de nombreuses associations. Rappelons qu’une des raisons du passage en statut SCOP de Cocooning services tient en partie aux difficultés d’implication de son conseil d’administration. L’engagement d’administrateurs volontaires et compétents est

16 Selon l’expression de l’un des fondateurs.17 http://www.novess.fr/18 https://www.economie.gouv.fr/trois-nouveaux-financements-en-faveur-des-entreprises-de-l-ess19 Article 40 : « Art. L. 213-9 bis. - Les titres associatifs ne sont remboursables qu’à l’issue d’un délai minimum de sept ans. » ; « Art. L. 213-9 ter. - Les contrats d’émission de titres associatifs peuvent stipuler que le remboursement aura lieu à une échéance déterminée, à l’issue d’un délai minimum de sept ans, dès lors que les excédents constitués depuis l’émission, déduction faite des éventuels déficits constitués durant la même période dépassent le montant nominal de l’émission. ».20 https://www.economie.gouv.fr/contrat-impact-social

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d’autant plus important qu’ils ont un rôle de garant du projet social et du caractère non lucratif de l’activité dans un secteur désormais en concurrence avec les entreprises lucratives.

Les associations culturelles et de défense de l’environnement étudiées s’appuient sur un réseau local de bénévoles. Au-delà du cercle des administrateurs engagés et des sympathisants qui suivent régulièrement les actions menées, elles ont une capacité à mobiliser du bénévolat ponctuel autour d’actions attractives et participatives (festivals, agriculture urbaine, ateliers participatifs, plantation, etc.). La participation active des habitants à la conduite de projets de territoire ou des publics à une manifestation culturelle sont des valeurs et savoir-faire revendiqués dans le projet social et les actions proposées.

Souvent comptabilisées, plus rarement valorisées monétairement dans les bilans, les contributions bénévoles participent au fonctionnement économique des associations sans être intégrées stratégiquement la gestion budgétaire des responsables associatifs.

1.3. Analyse des charges Si aucune des structures étudiées ne présentait en 2016 de résultats et de fonds propres négatifs (Tableau 5, annexe 2), plusieurs ont dû faire face à des situations économiques critiques dans un passé récent. Attacafa poursuit une trajectoire de redressement économique à la suite d’un déficit important en 2013. Les Saprophytes ont dû faire face à une chute brutale de leur activité en 2014. Le volet aide à domicile de Domasanté présente des résultats à l’équilibre, Cococooing services a connu deux excédents et un léger déficit sur les trois derniers exercices.

1.3.1. Impacts sur l’emploi et les conditions de travailLes activités associatives étant peu capitalistiques, elles reposent principalement sur le travail des salariés, des bénévoles ou de personnes extérieures. Comme souvent dans le monde associatif, les salaires et les cotisations sociales représentent le principal poste de charges : environ 85 et 90% du coût horaire dans l’aide à domicile, par exemple. Dans les associations culturelles, ce pourcentage est moindre en raison du recours fréquent aux services d’intervenants extérieurs, souvent des intermittents du spectacle, dans le cadre de la programmation artistique ou d’actions culturelles. Quant aux associations d’environnement, elles peuvent avoir un poste d’achat de matériel non négligeable.

Au-delà des spécificités sectorielles, les salaires et les charges sont particulièrement sensibles aux variations d’activités. Lorsque l’association ne dispose pas de fonds propres suffisants, des situations de réduction temporaire d’effectif, le recours au chômage partiel, ont été repérées pour pallier à une baisse soudaine d’activité ou à un déficit conséquent lors d’un exercice. La suppression inattendue d’une subvention peut conduire au non renouvellement de personnes embauchées en CDD pour les réaliser une mission. Ces ajustements par l’emploi sont aujourd’hui particulièrement critiques dans les associations de protection de l’environnement qui sont confrontées à une réduction et une réallocation des subventions du Conseil régional Hauts-de-France.

Autre caractéristique commune, une relative modération salariale au regard des qualifications initiales et des compétences acquises par les salariés, en particulier dans les associations culturelles et de protection de l’environnement. Les échelles des salaires sont aussi resserrées allant de 1 à 2, voire de 1 à 4.  Si les conventions collectives existent, elles ne

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sont pas toujours respectées en cas de difficultés économiques. Nos études de cas confirment la faiblesse des rémunérations dans les associations, régulièrement soulignée dans les études et portraits statistiques sur l’ESS.

Dans les associations culturelles et d’environnement étudiées, cette modération salariale est parfois autogérée ou tolérée lorsque les salariés se sentent parties prenantes comme fondateurs ou continuateurs du projet associatif. Pour autant, cette situation peut potentiellement générer des tensions dans les collectifs de travail lorsque les effectifs augmentent et vieillissent. Les perspectives limitées d’évolution de carrière, l’absence d’augmentation salariale, les exigences en termes de conciliation entre vie professionnelle et vie familiale conduisent parfois à des départs. Une des associations culturelles a ainsi récemment mis en place une politique salariale et une réorganisation du travail afin de répondre aux insatisfactions croissantes d’une partie des salariés.

Dans l’aide à domicile, le salaire horaire est au niveau du SMIC ou un peu plus en fonction de l’ancienneté, de la qualification et de l’application de la convention collective. Pour autant, les différences entre structures tiennent selon les responsables associatifs interrogés sur la durée des contrats de travail dans un secteur où les temps partiels sont monnaie courante. Être en mesure de proposer un CDI à plein temps ou à trois-quarts temps est mis en avant par les responsables comme le signe d’une gestion des ressources humaines attentive à la qualité du travail. Pour autant, les conditions de travail sont difficiles en raison de la fragmentation des interventions très souvent réduites à la demi-heure, de déplacements multiples, d’isolement du salarié, de rythmes de travail décalés, de répétition de postures contraintes pour pouvoir s’adapter à une personne dépendante. Les associations doivent faire face à des problèmes récurrents de recrutement, d’absentéisme et de turn-over d’autant plus structurels que ce sont sur les conditions de travail des salariés que les contraintes budgétaires des pouvoirs publics ont souvent été reportées par les organismes prestataires ces dernières années.

Ce qui rend la situation économique de nombreuses associations particulièrement tendue, c’est qu’elles doivent opérer une diversification des financements, voire repenser leur « modèle socio-économique » en situation de sous-effectif sans toujours disposer des compétences internes nécessaires à la recherche de nouveaux financements.

1.3.2. Deux stratégies de recours aux emplois aidés.La réduction des emplois aidés par le gouvernement en 2017 et 201821 a suscité de vives réactions dans le monde associatif22 donnant lieu à des interpellations et des protestations aux niveaux régional comme national. Sans avoir aucune prétention à la représentativité, les six cas étudiés éclairent certains usages des contrats aidés insuffisamment pris en compte dans le débat actuel. Rappelons au préalable que si 5 des 6 structures y ont eu recours ces dernières

21 « Avançant le motif d’un dépassement hérité de la consommation des crédits, le Gouvernement a décidé au mois de juillet dernier de ne pas renouveler les contrats aidés à leur échéance. Les subventions aux contrats aidés sont ainsi passées de 4,2 milliards en 2016 (pour 459 000 contrats aidés) à 2,4 milliards en 2017 (pour 310 000 contrats aidés) et à 1,4 milliard d’euros en 2018 (pour 200 000 contrats aidés). La réduction en niveau est donc de 2,8 milliards d’euros. Cela constitue pour les associations, qui représentent plus du tiers du total des emplois aidés (38 % selon le ministère du Travail), la perte de plus d’un milliard d’euros en deux ans. » http://www2.assemblee-nationale.fr/static/15/commissions/CAffCult/Note%20de%20synth%C3%A8se%20emplois%20aid%C3%A9s.pdf22 Pour un aperçu des différentes prises de positions des têtes de réseaux associatives, cf. https://lmahdf.org/contrats-aides-lactu/

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années, la tendance générale est à une nette diminution des emplois aidés par pérennisation des postes, le non-renouvellement de contrats et la restriction des politiques de l’emploi.

Les emplois aidés dans l’aide à domicile : un recours récent pour pallier aux difficultés économiques et de recrutement

Les services à la personne ont été historiquement présentés comme un gisement d’emplois par les pouvoirs publics. Pour autant, l’intégration de ce secteur dans les politiques de l’emploi est passée par des mesures de simplification administrative (CESU)23 et d’allègement des charges plutôt que par des politiques ciblées d’emplois aidés. Ce n’est donc que dans les années 2010 que la Dirrecte a ouvert la possibilité aux associations d’aide domicile de recourir ponctuellement aux contrats aidés. Un ou deux contrats de ce type sont repérables à Cocooning service. La Maison de l’aide à domicile y a fait appel de manière plus conséquente au regard de la taille de ses effectifs.

Souvent présentés comme une modalité d’insertion professionnelle et d’accès à l’emploi pour des personnes à faible niveau de qualification dans un secteur qui a longtemps été considéré comme créateur d’emplois, les contrats aidés ont aussi été utilisés comme une variable d’allègement du coût du travail face à des difficultés économiques (résultats nul ou négatif, faiblesse de fonds propres, etc.) récurrentes. Les responsables associatifs mettent en avant une pérennisation des contrats des personnes en emploi aidés dont nous n’avons pas eu le temps de vérifier l’effectivité.

Les emplois aidés comme condition de création d’associations innovantes et d’émergence de jeunes dirigeants associatifs

Trois des associations culturelles et d’environnement sélectionnées ont historiquement utilisé les emplois aidés comme un tremplin à la création d’activités associatives et à la professionnalisation de jeunes diplômés. Les aides à l’emploi ont été sciemment mobilisées pour financer un investissement immatériel inhérent au montage ou à la mise en place de nouvelles activités. Elles ont souvent permis de rémunérer les fondateurs de l’association et les premiers salariés. Ce type de recours aux emplois aidés dans les associations n’est pas le plus fréquent. Il est rarement mis en avant dans les récents débats et rapports sur le sujet, sans doute parce qu’il s’agit d’un usage limite par rapport au cœur de cible de ces dispositifs. Dans les situations considérées, il s’agit davantage de jeunes diplômés qui entrent sur le marché du travail par création associative que de jeunes particulièrement éloignés de l'emploi, en raison d’un défaut de qualification ou de leur origine géographique. Par ailleurs, peu d’utilisations abusives des contrats sont repérables. Au contraire, les résultats en termes de pérennisation des emplois aidés en CDI (plus de 15 emplois aux Rencontres Audiovisuelles, 9 emplois chez les Saprophytes, 3 emplois chez les planteurs volontaires) sont largement positifs. Ce passage au droit commun se réalise généralement au sein de l’association dans le cadre du développement ou de la diversification d’activités. Il nous semble intéressant d’attirer l’attention sur ce recours original des contrats aidés comme condition d’émergence de nouveaux dirigeants associatifs. Dans le contexte actuel, il y a un risque réel de voir disparaître cette modalité de création d’activités et d’emplois associatifs à la suite des

23 Chèque Emploi Services Universel (CESU).

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annonces de réduction et de ciblage des emplois aidés par le gouvernement, les responsables associatifs interviewés adoptent une position attentiste lorsqu’ils n’ont pas reporté ou renoncé à l’embauche d’une personne pour lancer ou consolider un nouveau projet. Une des craintes exprimées est que la fin des contrats aidés ne provoque des effets de transferts sur d’autres dispositifs comme celui de l’auto-entrepreneuriat ou du service civique.

1.4. Stratégies économiques identifiées

Face à des financements de plus en plus contraints, plusieurs stratégies sont repérables tant au niveau institutionnel qu’organisationnel.

1.4.1. Baisse d’effectifs, modération salariale et surtravail comme première variable d’ajustementAlors que les études sur les modèles économiques insistent sur la diversification des financements et sur l’hybridation des ressources (KMPG, 2017), elles intègrent plus rarement l’action sur les charges, à commencer par la suppression de postes de travail et la stagnation des salaires. Par ailleurs, alors que les préoccupations formulées dans le cadre de cette étude mettaient en avant les impacts en termes d’emplois associatifs d’une baisse des financements publics aux associations, l’étude montre que le recours aux licenciements n’est qu’une des modalités d’ajustement en cas de difficultés économiques. La précarisation plus ou moins temporaire des conditions de travail (baisse de la masse salariale, chômage partiel, dérogation à la convention collective, contrats aidés) est aussi une manière de sauvegarder l’activité et les emplois. La première stratégie, plus subie que choisie, est donc celle du maintien de l’activité associative par la baisse du coût du travail, que celle-ci passe par une réduction temporaire des effectifs ou par la modération la masse salariale. Une des conséquences est une situation de surtravail des permanents salariés dans la recherche de financements. Cette stratégie de baisse temporaire des charges salariales est généralement envisagée comme une situation temporaire, le temps de relancer et de diversifier les activités et les financements. Si elle se prolonge au-delà d’un an, elle devient peu soutenable en raison de perte de compétences en interne et du risque de dégradation de la santé au travail par surmenage.

1.4.2. Renouveler et diversifier ses activités auprès des partenaires et des financeursUne autre stratégie consiste à renouveler et à diversifier ses activités pour reconduire ou augmenter les prestations et les subventions auprès des partenaires et financeurs publics habituels ou offrir une offre globale de services (aide à domicile). Pour les associations culturelles étudiées, il s’agit de consolider et d’élargir un réseau de lieux de diffusion et de collectivités locales par une programmation artistique ou des actions culturelles renouvelées. Ainsi, Attacafa a lancé depuis 2016 un nouveau festival « le Temps d’une lune » pendant la période du ramadan, ce qui lui permet de renforcer ses interventions dans des établissements culturels de la métropole (Le Grand Mix, Opéra de Lille, Maisons Folies, etc.) tout en nouant un nouveau partenariat (Institut du monde Arabe de Tourcoing). Les Rencontres Audiovisuelles ont élargi les thèmes de leurs ateliers d’éducation à l’image en répondant aux préoccupations croissantes des collectivités locales aux usages des réseaux sociaux par les jeunes et leurs rapports aux écrans. Les stratégies de renouvellement et de diversification

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d’activité se font plutôt en cohérence avec le projet et les savoir-faire des associations et non en réponse aux injonctions des financeurs publics.

Dans l’aide à domicile, un des enjeux des associations est de maintenir un volume d’heures d’intervention à domicile suffisant. Une des stratégies possibles est d’être en mesure de proposer une offre globale de services au-delà de l’aide-ménagère et de l’aide au corps. Autour des interventions les plus courantes, il s’agit de fournir des prestations complémentaires. D’une certaine manière, Domasanté participe de cette stratégie puisqu’il permet de répondre aux personnes nécessitant en même temps de l’aide à domicile et des soins infirmiers. La plus-value de Domasanté pour la MAD est un élargissement de sa palette d’activités, l’enrichissement d’une offre globale de services et l’amélioration de la qualité en proposant un interlocuteur unique aux personnes nécessitant de l’aide et des soins. C’est aussi 30000 heures d’intervention supplémentaires par an. Enfin, ce service permet une meilleure insertion et une meilleure reconnaissance dans la chaîne des intervenants du sanitaire et du social. Plus qu’une modulation tarifaire, cette « palette » de services est censée permettre une attractivité et une visibilité à même de fidéliser et de renouveler différents publics ainsi que d’assurer un volume d’heures d’intervention.

1.4.3. Émarger à d’autres politiques sectorielles en élargissant les thématiques, les publics et les territoires de ses interventionsUne variante de la diversification des financements publics vise à élargir les thématiques, les publics et les territoires d’intervention pour chercher des subventions sur d’autres politiques sectorielles. C’est notamment le cas pour les associations de l’environnement qui doivent faire face à la baisse des enveloppes des politiques d’éducation à l’environnement et de préservation de la biodiversité, à commencer par celle du Conseil régional des Hauts-de-France. Ainsi, Les planteurs volontaires ont obtenu des soutiens de la politique agricole de la MEL ou de la PJJ24 sur des opérations de plantation auprès des agriculteurs ou des jeunes en situation de rupture dans des centres éducatifs. Cet émargement sur des lignes budgétaires d’autres politiques sectorielles passe généralement par des réponses à des appels à projets et des appels d’offre. Pour autant, le positionnement pionnier sur un créneau innovant peut susciter l’intérêt d’autres services et politiques d’une collectivité locale partenaire. Ainsi, les Rencontres Audiovisuelles ont obtenu un cofinancement de la politique recherche du Conseil régional des ? Hauts-de-France sur un projet européen (Feder) de R&D sur le « mapping ».

1.4.4. Développer les prestations par rapport aux subventionsDonner la priorité des prestations sur les subventions avec passage en SCOP ou création de SCIC, distinctes de l’association d’origine, est une autre stratégie repérée. On a déjà souligné que l’amélioration des résultats d’Attacafa tenait essentiellement à une augmentation des contrats de prestation dans un contexte de stagnation des subventions. Si les Saprophytes se sont assurés auprès des collectivités locales et fondations partenaires que leur passage en SCOP ne les empêchait pas de continuer à percevoir des subventions, leur changement de statut consolide une structure de financements fondée majoritairement sur les prestations de services aux collectivités locales. Il élargit leur possibilité d’accès aux marchés publics. L’abandon du statut associatif leur permet désormais de participer à des concours d’architecture. Ce changement conduit donc à une dissociation juridique entre des activités 24 Protection Judiciaire de la Jeunesse.

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économiques gérées en SCOP et le maintien d’une association dédiée principalement aux relations avec les adhérents et sympathisants intéressés par le projet des Saprophytes ou impliqués bénévolement dans telle ou telle activité. D’une certaine manière, les Rencontres Audiovisuelles ont également transféré les prestations liées à la production de vidéo mapping au sein d’une SCIC exclusivement dédiée à cette nouvelle activité. Notons que ces évolutions juridiques ne sont pas présentées comme un renoncement à combiner un projet culturel, écologique ou citoyen d’intérêt général avec une activité économique reposant sur des prestations de services. Elles sont plutôt vécues par les fondateurs comme une autre manière d’articuler les dimensions socio-politique et socio-économique.

Les principales stratégies identifiées demeurent pour le moment circonscrites à la recherche de nouveaux financements d’origine publique qui gardent leur centralité dans le fonctionnement des associations étudiées. Il n’y a pas vraiment de cas de bifurcation du modèle socio-économique vers des financements structurels provenant des contributions privées de particuliers ou d’investissements d’entreprises. Pour autant, on peut voir s’esquisser des formes d’hybridation des ressources avec un recours plus systématique au mécénat privé, au bénévolat ou aux fondations. Chez Les planteurs volontaires, le préfinancement des arbres par le mécénat et la participation bénévole des populations pour la plantation sont des éléments pleinement intégrés à leurs propositions d’intervention auprès des collectivités locales. Les responsables de l’association considèrent qu’ils font leviers dans accès à la subvention et à la commande publique.

1.4.5. Aide à domicile : un tournant gestionnaire qui se heurte aux contraintes structurelles de financement. Si les associations culturelles et de protection d’environnement s’éloignent du modèle historique de financement des associations, structuré par des subventions de fonctionnement et complété par des subventions par projets, aucune ne revendiquent un basculement vers une posture commerciale et gestionnaire. C’est dans l’aide à domicile que des stratégies entrepreneuriales plus assumées sont perceptibles. Les contraintes de financement liées à la tarification doublées d’une concurrence relativement intense sur la MEL entre les associations comme avec des entreprises lucratives expliquent la prégnance croissante des considérations gestionnaires sur les enjeux sociaux. A sa manière, la Maison de l’Aide à Domicile (MAD) répond au tournant gestionnaire des associations historiques du secteur que plusieurs financeurs publics appellent de leurs vœux. Rationalisation du travail par généralisation de la télégestion, réorganisation et centralisation des fonctions supports, développement d’une offre globale et diversifiée de services, coopération et mutualisation (Domasanté), communication grand public (« Les Inséparables »), etc., cette association majeure de l’aide à domicile sur la Métropole n’a pas cessé d’explorer les solutions souvent préconisées par les pouvoirs publics. Malgré des efforts organisationnels d’innovation, d’optimisation et de rationalisation, les responsables associatifs interrogés estiment que la fragilité économique des associations d’aide à domicile tient avant tout à des modalités institutionnelles de financement inadaptées (sous-tarification horaire) et aux cloisonnements des politiques publiques.

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« Panier de services : un nouveau modèle économique pour les associations ou un pas supplémentaire vers la banalisation de l’aide à domicile ?C’est aussi dans l’aide à domicile qu’une proposition de « nouveau modèle économique » est mise en avant par les fédérations regroupées au sein de l’association Les Inséparables25. En tout cas, la Maison de l’aide à domicile et l’UNA Nord travaillent avec la CARSAT Nord Picardie à l’expérimentation d’un panier de services26. Le principe reposerait sur le passage d’une facturation horaire à l’usager à une facturation à la prestation ou au service. Cette évolution partiellement en cours dans d’autres domaines des secteurs santé, sanitaire et social (on pense notamment à la tarification à l’acte à l’hôpital) constituerait potentiellement une rupture majeure dans les modalités historiques de financement de l’aide à domicile. Pour fonctionner, cette solution implique de nouvelles normes de production, commercialisation et d’évaluation des services, ainsi qu’une évolution des systèmes informatiques des financeurs. Les fédérations membres des Inséparables ont ainsi élaboré un référentiel commun en lien avec certains financeurs. Un catalogue des prestations destiné aux bénéficiaires de l’aide à domicile détaille la liste des prestations, le contenu des tâches, les conditions de réalisation, les risques professionnels et les tarifs de chaque prestation composant le panier de services. En complément, un référentiel technique destiné aux salariés du secteur décrit les tâches, le temps d’exécution indicatif, les qualifications nécessaires à la réalisation de chaque prestation. Les promoteurs du panier de services assurent que la combinaison et comptabilisation des différentes tâches permettraient de garantir une durée d’intervention d’au minimum 1 heure ouvrant une perspective de réductions du fractionnement des interventions et de la pénibilité pour les salariés. En outre, ce « modèle économique » suppose des dispositifs de calculs et de paiement partagés avec les financeurs publics afin que les plans d’aide ne soient plus estimés, contractualisés et financés sur une base horaire mais selon un nombre de prestations. Enfin, le panier de services incite implicitement l’ensemble des organismes prestataires à partager à moyen terme le même référentiel de production et de facturation et à être en mesure de fournir l’ensemble des services proposés. Il introduit potentiellement une nouvelle norme concurrentielle entre les associations selon leur capacité à proposer une offre globale de services et à maîtriser les systèmes de gestion nécessaires à la facturation à la prestation. D’aucuns verront dans ce processus de standardisation des interventions et de contrôle de leur exécution un pas supplémentaire vers une marchandisation et une industrialisation de l’aide à domicile où l’autonomie des salariés et la dimension sociale et humaine de la « relation d’aide » risquent d’être un peu plus rognées. À l’inverse, les concepteurs du panier de services y voient une manière de redonner aux associations des marges de manœuvre économique et de la souplesse dans l’organisation du travail. En mettant fin à la facturation à l’heure, ils espèrent sortir d’une tarification qui pousse à une fragmentation horaire des interventions (intervention à la demi-heure) à la fois peu rentable pour les structures d’aide à domicile et dégradant les conditions de travail des salariés.

25 Association qui regroupe les trois principales fédérations d’aide à domicile : AdessaDomicile, l’ADMR Nord et l’UNA Nord.26 « Le collectif « Les Inséparables » présente son nouveau modèle économique de l’aide à domicile pour favoriser l’emploi et garantir la viabilité du secteur », Communiqué de presse 27 septembre 2016.

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1.4.6. Vers une « coopétition associative » ?Les contraintes budgétaires pesant sur l’économie associative se doublent parfois d’une mise en concurrence assumée ou implicite entre associations tant pour la reconnaissance publique que pour l’accès aux ressources. Organisée depuis plusieurs années par la mise en place de quasi-marchés dans le secteur des services à la personne, cette compétition est plus récente pour les associations de protection de l’environnement. Pour autant, la mise en concurrence économique entre associations plus ou moins présente sur le terrain peut coexister avec des formes de coopération, voire d’action collective, au niveau institutionnel. Nous avons pu repérer des situations proches de ce que certains appellent la « coopétition ». Ce néologisme a été inventé pour décrire des situations où « une collaboration ou une coopération de circonstance ou d'opportunité entre différents acteurs économiques qui, par ailleurs, sont des concurrents »27. La première situation est celle des « Inséparables », regroupement de trois délégations régionales de fédérations d’aide à domicile (ADESSADomicile Hauts-de-France, ADMR Nord et UNA Nord). Mettant en sourdine leurs différences de vues et d’intérêts, ils se sont constitués en collectif afin d’être en mesure de peser face aux institutions financeurs (Conseil Départemental du Nord, CARSAT Hauts-de-France) et gagner en visibilité auprès des populations. Ils ont ainsi élaboré en commun une campagne de communication grand public. Cette volonté de faire valoir leurs propositions auprès des pouvoirs publics et leurs services auprès de l’opinion n’empêche pas les associations membres de ces fédérations d’être de fait en concurrence entre elles, en particulier sur la métropole lilloise.

La seconde situation de « coopétition » est plus émergente. Plusieurs associations de protection de l’environnement dont l’économie a été fragilisée par les réductions et réallocations des subventions du Conseil régional Hauts-de-France répondent aux mêmes appels à projet et se positionnent parfois sur des actions similaires (par exemple la plantation d’arbres en milieu urbain). Si cette course légitime à la survie économique pousse certaines associations à se concurrencer, cela ne les a pas empêchées pas de manifester collectivement début 2018 devant le Conseil régional Hauts-de-France à l’appel de Vent d’Assos Hauts-de-France pour dénoncer le manque d’ambition et la réorientation de la politique d’environnement ainsi que l’impact négatif de la baisse des subventions sur l’emploi et les compétences des associations.

1.5. Stratégies économiques peu explorées ou en construction

Comme déjà indiqué, les stratégies associatives sont principalement centrées sur la diversification des financements publics. Les recours au mécénat, à la générosité du public, ou encore au partenariat avec des entreprises privées lucratives sont limités. Soulignons également le peu de recherche d’effet de taille par croissance interne ou externe. Dans l’aide à domicile où les défaillances et liquidation sont plus fréquentes, la reprise d’association ou d’entreprise est problématique en raison de l’impossibilité de transfert des plans d’aides au nom du respect du libre choix des usagers/clients. Ne pas être en mesure de récupérer la clientèle d’une association d’aide à domicile en difficulté économique n’incite guère les autres organismes à reprendre les salariés.

27 https://fr.wikipedia.org/wiki/Coop%C3%A9tition

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Une autre stratégie fréquemment mise en avant par les financeurs est le renforcement des coopérations et mutualisations économiques territoriales ou sectorielles entre associations et plus largement structures de l’ESS. Alternative à la fusion ou à la croissance externe, l’idée est de permettre aux associations de changer d’échelle tout en gardant l’autonomie de leur projet et de la maitrise de leur budget. Les formes de coopération et de mutualisation sont multiples. On peut distinguer les mutualisations de ressources et de moyens (locaux et loyers partagés, fonctions supports, emplois, compétences, trésorerie, etc.) et des mutualisations de projets (lancement en partenariat d’une nouvelle activité, offre commune de services, réponse collective à un appel d’offre, etc.), voire des actions partagées de recherche et développement (R&D).

Parmi les associations sélectionnées, le principal exemple de coopération et de mutualisation économique est Domasanté, Service Polyvalent d'Aide et de Soins à Domicile (SPASAD), une entité qui peut délivrer de l’aide et du soin à domicile. Fruit d’un partenariat entre la Maison de l’Aide à Domicile avec le SSIAD de Béthanie de Linselles et l’ESPRAD du Groupement des Hôpitaux de l’Institut Catholique de Lille, ce service permet une approche globale des besoins et une coordination des interventions pour des personnes en perte d’autonomie nécessitant des soins et de l’aide à domicile. La singularité de Domasanté est l’absence de structure juridique autonome, la coopération se matérialisant par un groupement d’association et une plate-forme de coordination entre services infirmiers et d’aide à domicile. Il n’y a donc pas de comptabilité autonome mais un bilan d’activité qui agrège les chiffres et données comptables des différents partenaires. Cet exemple nous semble intéressant car emblématique des réussites et des limites de la diversification d’activité par la coopération économique. Réussites car Domasanté répond indéniablement aux besoins de personnes nécessitant de manière coordonnée soins et aide à domicile tout en permettant aux structures qui la portent d’étoffer leur offre de services et d’augmenter le volume d’heures d’intervention. Limites car le développement de Domasanté semble avant tout entravé par des cloisonnements professionnels et financiers entre les secteurs de la santé et du social. Le refus des tutelles (ARS, Département du Nord) d’envisager un budget global et spécifique au SPASAD ainsi qu’une fongibilité de deux modes de financements (dotations de places et plans d’aide financés) conduit à un plafonnement du nombre de places. Au-delà des aspects financiers, ce cloisonnement est révélateur de résistances culturelle et professionnelle (des responsables administratifs et des directeurs de service) à une coordination et gestion plus intégrées entre des SSIAD et des SAAD.

Malgré ses limites, Domasanté est l’exemple de coopération économique le plus abouti parmi les études de cas. Les autres exemples de coopération sont les campagnes de communication dans l’aide à domicile et un référentiel commun sur le panier de services mis en place par les Inséparables. Dans le domaine de l’environnement, quelques réponses collectives à des appels à projet ont été entreprises. On peut citer comme exemple la Maison Régionale de l’Environnement et des Solidarités (MRES) qui a coordonné avec plusieurs associations-membres une réponse positive à un appel à projet de l’Agence de l’eau sur la biodiversité. Par ailleurs, signalons les réflexions récemment engagées par la MRES avec l’APES28 sur la mutualisation de fonctions supports (matériels, services, emplois, trésorerie). Mentionnons également le lancement d’un groupe de travail sur les modèles socio-économiques par LMA29

28 Acteurs pour une économie solidaire Hauts-de-France, http://apes-hdf29 Le Mouvement Associatif, https://lmahdf.org/

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Hauts-de-France dans le cadre du dispositif local d’accompagnement (DLA). Les acteurs associatifs mobilisés sont la CRESS30 par le biais de sa communauté « économie en ESS », le collectif Tremplin HDF, les PIVA+, les conseillers et conseillères du CREAP, le CRDLA Environnement et les DLA Départementaux.

Bien que ponctuelles et récentes, ces initiatives posent la question du rôle des têtes de réseaux associatives en matière de diversification et de consolidation du fonctionnement économique des associations. Au-delà des missions que l’on peut qualifier de socio-politiques (information aux adhérents, sensibilisation des publics, représentation auprès des pouvoirs publics, etc.), les regroupements et collectifs associatifs ont-ils un rôle de facilitation des coopérations économiques, d’accompagnement à la diversification et consolidation des financements de leurs membres ? Au regard des situations économiques tendues de nombre d’associations, l’existence d’une intermédiation associative sur les enjeux économiques nous semble cruciale. Idéalement, elle devrait articuler plusieurs aspects : information et connaissance sur les fonctionnements économiques des associations, veille et alerte sur les baisses des financements publics, accompagnement à la diversification et à la coopération, ingénierie de montage et de financement de projets collectifs.

1.6. Agir sur le cadre institutionnel de financement

Au-delà d’un travail de facilitation et d’accompagnement du fonctionnement économique des associations, missions parfois dévolues à des structures d’accompagnement et de financement, les têtes de réseau associatives peuvent aussi chercher à agir sur les cadres institutionnels de financement. En effet, l’étude montre une forte imbrication entre l’organisation économique des associations et les modalités de contractualisation et de paiement des financeurs. Se préoccuper de la santé économique des associations, c’est être en mesure d’agir sur les deux niveaux. À uniquement se focaliser sur la question du « modèle économique des associations », on oublie parfois d’interroger les arbitrages budgétaires, les critères et procédures des financeurs publics comme privés.

Sans être au cœur de ses objectifs, l’étude a recueilli des éléments sur l’expertise et les capacités d’action collective des têtes de réseaux associatifs sur les enjeux économiques. Celles-ci sont variables selon les secteurs au regard de l’intensité des difficultés économiques rencontrées, de la spécificité des modes de régulation, de l’impact des alternances politiques mais aussi de l’histoire militante et organisationnelle des têtes de réseaux associatifs. Ce terme englobe ici aussi bien les instances membres de fédérations nationales dans le Département du Nord ou la Région Hauts-de-France (UNA Nord, Fédération des centres sociaux NPDC, LMA, URIOPSS, etc.)31 que des regroupements sectoriels propres aux territoires (MRES, Les Inséparables, le CRAC).32 Il est d’ailleurs intéressant de noter

30 Chambre Régionale de l’Economie Sociale et Solidaire, www.cress-hauts-de-france.org31 Union Nationale de l'Aide, des Soins et des Services aux Domiciles du Nord (UNA Nord), Fédération des Centres Sociaux du Nord, Le Mouvement Associatif (LMA), Union Régionale Interfédérale des Œuvres et Organismes Privés Sanitaires et Sociaux (URIOPSS).² 32 Maison Régionale de l’Environnement et des Solidarités (MRES), Les inséparables est une association les trois fédérations d’aide à domicile du Département du Nord (AdessaDomicile, l’ADMR Nord et l’UNA Nord), le Collectif régional arts et culture Hauts-de-France (CRAC).

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l’émergence de collectifs associatifs spécifiques dans la région Hauts-de-France, le dernier en date étant Vent d’Assos Hauts-de-France.

Soulignons que les associations étudiées dans ce rapport ont une relation plus ou moins distante aux têtes de réseaux et regroupements associatifs. Si la Maison de l’aide à domicile (MAD) qui partage les mêmes locaux que l’UNA Nord est fortement impliquée dans l’association « Les Inséparables », Cocooning services n’adhère à aucune fédération sectorielle ou statutaire (URSCOP33). Les Planteurs volontaires et les Saprophytes partagent les valeurs écologistes et citoyennes de la MRES sans forcément avoir été des membres actifs des dernières actions collectives menées. Les Rencontres audiovisuelles et Attacafa sont bien insérés dans le milieu culturel associatif de la MEL sans pour autant être formellement adhérents d’un réseau associatif intermédiaire.

1.6.1 – Une esquisse d’un répertoire d’actions collectivesL’esquisse d’un répertoire des actions collectives repose davantage sur les entretiens menés auprès de responsables de têtes de réseaux à caractère régional ou sectoriel. Il s’agit notamment du Mouvement associatif (LMA) et son action dans la mise en place d’une politique régionale de la vie associative, du collectif régional arts et culture (CRAC) et du processus de co-construction d’une politique régionale de la culture, des positions communes des Inséparables vis-à-vis du Conseil Départemental Hauts-de-France ou de la CARSAT ou encore des protestations de Vent d’Assos Hauts-de-France face aux réductions et réallocations des subventions de la politique environnement et biodiversité de la région.

Les modalités d’actions repérées relèvent, selon les cas, de l’interpellation publique et de la communication, de la production d’expertises et d’enquêtes sur la situation économique des associations, d’organisation de débats et d’élaboration de propositions ou encore de manifestations et de protestations. Elles intègrent plus ou moins directement et explicitement des revendications d’ordre économique. D’un point de vue transversal, force est de constater que les financements publics aux associations font peu l’objet de revendications transversales de la part des acteurs et des têtes de réseaux associatifs. En tout cas, l’accès à des données sur l’évolution des enveloppes budgétaires des différents niveaux de collectivités et leurs répartitions sectorielles ne semble pas être une préoccupation majeure.

1.6.2. Expertises et revendications économiques des têtes de réseauxEn revanche, les revendications sectorielles ou locales d’accès aux montants alloués et à la répartition des subventions aux associations sont ici et là repérables. C’est dans le domaine de l’aide à domicile que la capacité d’expertise économique des têtes de réseaux et autres collectifs est la plus visible. Outre la proposition d’un nouveau modèle économique et la campagne de communication (clip vidéo sur les réseaux sociaux, message radiophonique) déjà mentionnées, le site des « Inséparables » se présente avant tout comme une plateforme facilitant l’accès des bénéficiaires et particuliers aux services et aux associations d’aide à domicile. Dans le registre de la production de connaissance, il convient de mentionner les enquêtes menées par l’Observatoire régional de la vie associative (ORVA) et en particulier la dernière conduite en 2017. Reposant sur le recueil d’informations à partir d’un questionnaire élaboré en concertation avec plusieurs fédérations associatives et mis en ligne sur Internet, un

33 Union Régionale des SCOP.

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nombre conséquent de questions adressées aux associations situées dans la région Hauts-de-France portaient sur les aspects financiers. L’approfondissement des questions économiques au-delà des évolutions relatives à la démographie et à l’emploi associatif constitue une avancée significative dans la consolidation d’une expertise associative en matière économique. Des progrès restent à accomplir dans la capacité des associations à remplir de manière exhaustive et fiable le tableau des revenus et des ressources, ce qui semble difficile par une enquête en ligne de quelques semaines.

Dans le registre plus politique, le collectif régional des arts et de la culture (CRAC) Hauts-de-France34 fait état de la « non-communication d'éléments budgétaires détaillés (exercices 2016 et 2017)35, pourtant demandés et promis » dans le cadre de sa concertation engagée avec le nouvel exécutif régional depuis les élections de 2015. Le processus de co-construction d’une politique régionale de la culture, amorcé suite à la publication d’un livre blanc et l’interpellation des candidats aux des élections régionales de 2015, poursuivi par un large processus de concertation territoriale tout au long de l’année 201636, semble rencontrer ses limites sur l’accès aux données budgétaires37.

Face à la réduction des subventions de la politique environnement du Conseil régional Hauts-de-France et à leur réallocation au profit des associations de chasseurs, un collectif d’associations écologistes et citoyennes, Vent d’Assos Hauts-de-France, a reconstitué un tableau des subventions 2016 et 2017 allouées aux associations naturalistes et de protection de l’environnement, à partir d’une analyse des délibérations. Cette expertise utile dans un contexte de baisses conséquentes de plusieurs subventions s’inscrit dans un registre d’action de plus en plus contestataire au fur et à mesure que la raison d’être d’associations historiques du champ était remise en cause et que leurs financements étaient drastiquement réduits.

Le dernier exemple concerne, les actions de l’Union Régionale des centres sociaux du Nord Pas-de-Calais. Celles-ci peuvent être situées dans le registre de la « coopération conflictuelle ». Interlocuteur historique et reconnu des Caisses d’allocations familiales (CAF) et des collectivités locales, notamment les villes, les budgets des centres sociaux dépendent pour une partie non négligeable des négociations menées à intervalles réguliers avec leurs financeurs publics. Pour autant, le dialogue avec les institutions sur les actions à mener et à financer dans le cadre des politiques publiques locales peut se combiner avec des mobilisations plus collectives dès lors que certaines modalités et certains niveaux de subvention sont remis en cause. Ainsi, les centres sociaux de la fédération du Nord-Pas de Calais ont protesté et manifesté auprès de la CAF du Nord, à la suite de l’annonce en 2013 de la baisse du financement du dispositif LEA (Loisirs équitables accessibles) qu’avait induit la départementalisation de la CAF entraînant une diminution de leur fonds propres et une uniformisation des financements des centres sociaux. Cette contestation38 a été entendue par la

34 Le CRAC est un collectif d’acteurs associatifs et publics de la culture constitué face au risque d’arrivée du Front National à la tête de la région Hauts-de-France. Il a rédigé en amont des élections régionales de 2015 un livre blanc de la culture.35 « État des lieux de la, co-construction des politiques culturelles dans la région Hauts-de-France, jeudi 22 février 2018. » https://www.actespro.fr/IMG/pdf/communique_de_presse_crac.pdf36 Le processus de concertation de la politique culturelle en 2016 aurait rassemblé plus de 1000 participants lors de séminaires territorialisés donnant lieu à la rédaction d’un livre vert par le CRAC.37 Données que nous avons pu partiellement obtenir dans le cadre de cette étude.38 « La CAF du Nord se réconcilie avec les centres sociaux de l'agglomération », La Voix du Nord, 17/03/2013, http://www.lavoixdunord.fr/archive/recup/region/la-caf-du-nord-se-reconcilie-avec-les-centres-sociaux-de-

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CAF et a permis de contenir temporairement les baisses annoncées et d’obtenir une période de transition sur un financement socle du budget des centres sociaux. Autre action spectaculaire, la campagne menée auprès du Président et de la nouvelle majorité du Conseil départemental du Nord qui menaçait de supprimer le financement de 127 postes d’animateurs jeunesse dans les centres sociaux du département. Pour maintenir ce financement structurant, la fédération des centres sociaux à lancer une campagne s’appuyant sur un large répertoire d’actions : communiqué de presse, pétition par envoi de près de 25000 de cartes postales au Président du département, rencontre de tous les élus cantonaux ayant un centre social sur leur territoire, annonce d’une manifestation devant le siège du Conseil départemental. Cette mobilisation a conduit à l’ouverture d’une négociation et au maintien du financement des postes d’animateurs.

Reste que cette capacité de conjuguer le registre de la négociation et de la contestation semble propre à la fédération des centres sociaux du Nord Pas-de-Calais. Elle tient à une des plus fortes densités de centres sociaux à gestion associative (136) dans le Nord, à des ancrages historiques dans les territoires et au nombre d’adhérents. Forte d’une équipe de permanents de 20 salariés et d’une partie non négligeable d’autofinancement, la fédération du Nord Pas-de-Calais dispose d’une ingénierie économique et d’une liberté de parole publique. En outre, il y a une culture locale de la contestation fondée que des expériences partagées de mobilisation qui ont été par le passé couronnées de succès. Enfin, la fédération dispose d’un réseau de partenaires locaux tout en étant en mesure de faire monter au créneau élus et députés locaux auprès d’institution comme la CAF ou le Conseil départemental.

Reste que cette capacité collective à peser sur des arbitrages budgétaires se double d’un savoir-faire socio-économique dans le montage et l’ingénierie de projets collectifs sur les financements européens ou des réponses coordonnées à des appels d’offre.

CONCLUSIONS

Les six études de cas présentent des trajectoires singulières dont l’analyse transversale n’a pas vocation à être généralisée mais à éclairer des stratégies associatives possibles dans un contexte de fragilisation de l’économie associative.

Les associations sélectionnées ne sont pas les plus en difficulté. Plusieurs ont su traverser des situations de déficit ou de redressement économique. Elles témoignent d’une capacité d’adaptation dont les conditions et les limites méritent d’être soulignées. Rationalisation (MAD) et coopération (Domasanté), gestion de proximité rigoureuse (Cocooning services), diversification (Attacafa, Saprophytes) et innovation (Rencontres audiovisuelles, Planteurs volontaires), les associations étudiées disposent d’une certaine reconnaissance sectorielle et se sont positionnées sur des créneaux porteurs.

Pour autant, les situations critiques qu’elles ont su surmonter l’ont été au prix de réductions temporaires d’effectif ou de modération salariale pas toujours visibles par les financeurs et pas soutenables au regard de la qualité des services proposés aux populations. Une réflexion sur la santé économique des associations ne peut faire l’économie de cette précarisation du

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travail associatif comme variable première d’ajustement face aux contraintes budgétaires des financeurs. Les discours sur la diversification des financements, la mutualisation des ressources et l’innovation sociale peuvent invisibiliser l’enjeu dégradation des conditions de travail.L’analyse des revenus et des stratégies associatives repérées témoignent d’un processus de diversification des ressources d’origine publique plutôt que d’une mutation d’un modèle économique tablant sur les contributions des particuliers et l’investissement des entreprises. L’analyse des comptes de résultats montre d’ailleurs que des revenus enregistrés comme recettes d’activités privées sont indirectement financés par les pouvoirs publics que ce soit par le biais de dépenses fiscales (don, mécénat, réduction d’impôts pour les particuliers employeurs), de solvabilisation de la demande (APA, PCH) ou de prestations à des établissements culturels publics.

Il y a donc une transformation des modalités de contractualisation et de financement publics qui se traduit comptablement par des variations dans les combinaisons entre les prestations et subventions des collectivités locales. Les changements de postures et les nouvelles stratégies économiques souvent évoquées par les pouvoirs publics (tournant entrepreneurial et gestionnaire, coopération et mutualisation, financements participatifs, mécénat, recours à la commande publique, etc.) sont marginalement expérimentés. La taille intermédiaire de plusieurs associations étudiées explique en partie cette situation. L’attachement à une cohérence entre le projet associatif et les moyens mobilisés, le caractère temporaire et ponctuel des nouveaux financements ainsi que le manque de compétence et de temps dans les équipes permanentes sont d’autres facteurs à prendre en compte.

Les études de cas confirment la remise en cause de la subvention de fonctionnement de plus en plus remplacée par les subventions par projet qui tendent à devenir la norme pour les associations les plus récentes et qui peut contribuer à une forme de mise en concurrence. Dans l’aide à domicile, la facturation horaire est aussi questionnée par le « modèle du panier de services » promu par les fédérations associatives régionales.

Enfin, l’analyse des études de cas ne s’est pas uniquement focalisée sur la gestion et l’organisation des associations mais a tenu compte du cadre institutionnel et réglementaire de financement. Les discours sur l’économie des associations ont tendance à réduire les enjeux à une question d’adaptation, voire de transformation du « modèle économique » des associations à un écosystème de financements de plus en plus contraints. C’est pourquoi nous avons aussi mentionné les actions de têtes de réseau ou de collectifs associatifs qui tentent aux échelles départementales ou régionales de faire des propositions, de produire des expertises ou d’organiser des manifestations pour peser sur les orientations et arbitrages des financeurs.

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II. RECOMMANDATIONS

Ces recommandations sont issues de l’étude sur la santé économique des associations de la MEL conduite par Laurent Fraisse, chargé d’étude à la ChairESS Hauts-de-France. Elles intègrent les commentaires et propositions du comité de pilotage du 25 avril 2018.

Ces recommandations (une quarantaine, partie IV) s’organisent autour de quatre axes (partie I). Une sélection de 12 recommandations prioritaires est mise en avant (partie II) ainsi que 20 recommandations plus spécifiques à la Métropole Européenne de Lille (partie III).

II.1. Quatre axes de recommandations

Axe 1 : Améliorer la connaissance sur le financement des associations à l’échelle de la MEL et de la région Hauts-de-FranceL’étude met en évidence un déficit de connaissance des élus locaux, agents des collectivités locales et responsables associatifs des montants cumulés des différents modes de financements (subvention, commande publique, contrats aidés et dépenses fiscales) alloués aux associations, de leur répartition sectorielle et territoriale. Ce déficit est d’autant plus problématique lorsqu’il s’agit de financements publics, informations accessibles aux citoyens comme aux autorités publiques.

Les recommandations relatives à cet axe concernent les élus locaux, techniciens des collectivités locales, responsables associatifs, chercheurs et experts.

Axe 2 : Mieux informer et expliciter les décisions, critères et les modalités de financement en direction des associationsLe contexte de contraintes budgétaires invite à plus d’informations, de publicité et de concertation sur les critères et modalités (convention, calendrier, délais d’instruction, avances et acomptes, taux de co-financement, évaluation, etc.) des financements publics aux associations. Une gestion bilatérale et parfois incertaine des financements, notamment des subventions, ne permet pas toujours aux responsables associatifs d’anticiper et d’ajuster leurs projets et leur stratégie au risque de fragiliser leur fonctionnement socioéconomique. Une explicitation et une évaluation des arbitrages dans l’allocation des ressources publiques aux associations (reconduction ou renouvellement ; tailles des associations ; répartitions sectorielle et territoriale ; impacts sur l’emploi et les rémunérations ; taux de co-financements ; avances et acomptes, etc.) sont des conditions aux efforts de budgétaires consentis.

Les recommandations relatives à cet axe concernent avant tout les élus locaux et les agents administratifs.

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Axe 3 : Mieux accompagner la diversification des financements, la coopération et la mutualisation des ressourcesL’étude montre que, si la subvention reste le financement privilégié qualitativement comme quantitativement par les associations et par les collectivités locales, ce mode de contractualisation est fragilisé et concurrencé. Les subventions de fonctionnement laissent de plus en plus de place aux subventions par appels à projets. Le recours volontaire ou subi aux prestations de services aux collectivités se développe. Les appels fréquents à une diversification vers des financements privés ne sont pas toujours suivis d’effets. Pour autant, la diversité sectorielle est à prendre en compte. Des basculements des financements publics vers plus de marchandisation par solvabilisation de la demande et plus banalisation de l’intervention associative par mise en concurrence avec le privé lucratif existent comme le montre l’exemple de l’aide à domicile et des services aux personnes.

Les recommandations relatives à cet axe concernent les élus locaux, les agents administratifs, financeurs publics et privés, responsables associatifs.

Axe 4 : Renforcer l’intermédiation des têtes de réseaux associatives sur les enjeux de financement, de coopération et de mutualisation.Que cela soit en matière de revendications et de propositions, de connaissance et de vulgarisation, de veille et d’alerte, d’accompagnement et d’expérimentation, les regroupements associatifs jouent un rôle crucial d’interlocuteurs des pouvoirs publics. Leurs capacité d’expertise est à renforcer en matière d’information et de suivi des modes de financements, de dialogue sur les conditions de contractualisation avec les collectivités locales, de veille et d’accompagnement économique de leurs membres. De ce point de vue, le rôle et les missions des têtes de réseaux associatives sur les enjeux économiques et financiers sont à préciser, notamment concernant la consolidation des fonctionnements économiques, la mutualisation et la coopération de projets et de ressources entre associations.

Les recommandations relatives à cet axe concernent avant tout les responsables associatifs et les têtes de réseaux

II.2. Douze recommandations prioritaires

Axe 1 : Améliorer la connaissance sur le financement des associations à l’échelle de la MEL et de la région Hauts-de-France

1. Faire de la MEL ou de la Région Hauts-de-France le territoire pilote d’une connaissance partagée (État, collectivités locales, acteurs et réseaux associatifs, chercheurs et experts) des financements publics aux associations.

2. Réfléchir à l’opportunité d’un observatoire régional des financements (subvention, commande publique, emplois aidés et dépenses fiscales) aux associations.

3. Inciter les autorités publiques et les collectivités locales à rendre régulièrement public le montant cumulé des subventions versées et leur répartition par politiques/services ainsi que la part des associations dans la commande publique et les montants alloués.

Axe 2 : Mieux informer et expliciter les décisions, critères et les modalités de financement direction des associations

37

4. Expérimenter des temps publics d’information et des instances de concertation relatifs aux objectifs, critères et modalités de financement (convention, calendrier, délais d’instruction, avances et acomptes, taux de co-financement, évaluation, etc.), notamment quand une collectivité baisse des subventions aux associations. Encourager les tours de table des financeurs.

5. Prendre en compte l’impact sur l’emploi en cas de non renouvellement d’une subvention d’un montant supérieur à XX euros (seuil à définir) ou de baisse importante de subvention (% à définir).

6. Créer une plateforme d’ingénierie et de cofinancements pour faciliter l’accès aux programmes européens pour les projets associatifs.

Axe 3 : Mieux accompagner la diversification des financements, la coopération et la mutualisation des ressources

7. Mettre en place des formations pour les élus et techniciens des collectivités locales sur la subvention (ses enjeux, son cadre juridique, ses avantages et son administration), en particulier sur la circulaire Valls qui reste méconnue.

8. Organiser un forum métropolitain ou régional des financeurs publics et privés des associations comprenant des ateliers sectoriels.

9. Valoriser les pratiques innovantes et efficaces en matière de mécénat, dons, financement participatif, fonds de dotation, titres associatifs, etc.

Axe 4 : Renforcer l’intermédiation des têtes de réseaux associatives sur les enjeux de financement, de coopération et de mutualisation.

10. Encourager des réponses collectives aux appels à projet. Expérimenter et accompagner les mutualisations et les solidarités inter-associatives.

11. Coordonner une cellule et une procédure de prévention et d’alerte des situations économiques des associations et des incidences sur l’emploi associatif des baisses des financements.

12. Accompagner les responsables associatifs à mieux valoriser, communiquer et évaluer quantitativement et qualitativement les résultats et les impacts de leurs actions auprès des financeurs.

II.3. Recommandations pour la Métropole Européenne de Lille

L’étude sur la santé économique des associations situées sur la Métropole Européenne de Lille (MEL) a pris en compte les multiples échelons de financeurs correspondant à la structure des financements croisés de nombreuses associations. En outre, les approfondissements sectoriels (aide à domicile, culture et environnement) renvoient aux compétences des différentes collectivités locales (rôle central du Département du Nord pour l’aide à domicile, position structurante de la région Hauts-de-France pour la protection de l’environnement et la culture, etc.).

38

Si l’enveloppe des subventions de la MEL aux associations n’est pas négligeable39, notamment dans les domaines du développement économique, de la culture et du sport40, une grande part de celles-là se concentrent sur des établissements d’intérêt général à gestion associative qui ne se considèrent pas forcément comme partie prenante de l’ESS comme mode spécifique d’entreprendre ou comme mode pluriel de production de richesse.

La MEL ne dispose que de leviers politiques et financiers partiels en matière de financement des associations. Pour autant, dans la continuité de son rôle pionnier et de pilotage du soutien à l’ESS, la MEL peut assumer un rôle de sensibilisation, d’animation, d’innovation et de coordination en matière de financements aux associations.

Nous distinguons donc les recommandations que la MEL pourrait initier de son propre chef de celles qu’elle ne peut que conduire à travers une coalition composée de plusieurs élus et techniciens (notamment à l’ESS et à la vie associative), de responsables de têtes de réseaux associatives et de chercheurs.

II.3.1 Recommandations à initier de son propre chefAxe 1 : Améliorer la connaissance sur le financement des associations à l’échelle de la MEL et de la région Hauts-de-France

1. Organiser une rencontre publique de présentation des enquêtes et études de la ChairESS, de l’ORVA et de la Ville de Lille.

2. Accueillir le séminaire ChairESS sur les financements associatifs avec Viviane Tchernonog en octobre 2018.

3. Prévoir un atelier financement associatif lors des prochaines assises de l’ESS.

Axe 2 : Mieux informer et expliciter les décisions, critères et les modalités de financement direction des associations

4. Être la première collectivité locale de la région Hauts-de-France à pratiquer l’open data en matière de subventions aux associations. Rendre publique l’enveloppe des subventions de la MEL et sa répartition sectorielle.

5. Introduire une requête juridique, des statuts ESS dans le système interne d’information des marchés publics afin de mieux apprécier la part des associations dans les marchés publics de la MEL

6. Valoriser la contribution de la MEL aux emplois de ses partenaires associatifs et réfléchir à une procédure interservices d’alerte et d’accompagnement pour les partenaires en difficulté.

7. Prendre en compte l’impact sur l’emploi en cas de non renouvellement d’une subvention d’un montant supérieur à XX euros (seuil à définir) ou de baisse importante de subvention (% à définir).

Axe 3 : Mieux accompagner la diversification des financements, la coopération et la mutualisation des ressources.

39 Environ 23, 9 millions d’euros en 2015.40 Respectivement en 20159,8 millions d’euros pour la direction développement économique (DDE), 3,6 millions pour la direction culture et 2,6 pour la direction sports.

39

8. Inciter et accompagner des réponses collectives aux appels à projet ESS mais aussi à ceux des politiques culturelles et développement durable.

9. Soutenir la valorisation et l’évaluation des résultats et des impacts des associations soutenus dans le cadre de la politique ESS.

Axe 4 : Renforcer l’intermédiation des têtes de réseaux associatives sur les enjeux de financement, de coopération et de mutualisation.

10. Soutenir les têtes de réseaux et les structures d’accompagnement sur des missions de diversification des financements, de mutualisation et de coopération économiques ;

II.3.2. Recommandations à initier en partenariat avec les élus et techniciens ESS et vie associative des autres collectivités locales ainsi que les têtes de réseaux régionalesLes propositions suivantes pourraient être peaufinées et discutées à l’occasion d’une rencontre entre élus et techniciens à l’ESS et la Vie associative.

Axe 1 : Améliorer la connaissance sur le financement des associations à l’échelle de la MEL et de la région Hauts-de-France

1. Faire de la MEL ou de la Région Hauts-de-France le territoire pilote d’une connaissance partagée (État, collectivités locales, acteurs et réseaux associatifs, chercheurs et experts) des financements publics aux associations. Réfléchir à l’opportunité d’un observatoire des financements aux associations.

2. Monter un groupe de travail associations (ESS) et marchés publics avec l’Observatoire régional de la commande publique Hauts-de-France.

3. Assurer un suivi partagé et territorialisé de l’évolution des emplois aidés dans les associations (nombre et types de contrats, montants alloués) afin d’apprécier l’impact local de la réduction et du ciblage des contrats aidés.

4. Envisager avec l’INSEE HtF et la DRFIP une étude territorialisée et sectorielle sur les dons des particuliers aux associations et le mécénat d’entreprises.

Axe 3 : Mieux accompagner la diversification des financements, la coopération et la mutualisation des ressources

5. Encourager les espaces de concertation et des instances partenariales entre collectivités locales et associations sur le financement des associations.

6. Organiser un forum métropolitain / régional des financeurs publics et privés des associations comprenant des ateliers sectoriels.

7. Participer à la création et au pilotage d’une plateforme d’ingénierie et de cofinancements pour faciliter l’accès des associations aux programmes européens.

8. Informer sur et valoriser la subvention comme mode de contractualisation pertinent et efficient auprès des élus et agents des collectivités locales.

9. Valoriser les pratiques innovantes et efficaces en matière de mécénat, dons, financement participatif, fonds de dotation, titres associatifs, etc.

40

41

ANNEXES

Annexe 1 – Tableaux des études de cas

Tableau 1 - Des associations employeuses (3 à 20 ETP)Nombre de salariés /

Equivalent Temps Plein

(ETP)

CDI/CDDRecours aux emplois aidés

(3 dernières années)

Evolution effectif

2015/2017

Association aide à domicile 1 40 salariés CDI avec recherche de temps plein

Oui ponctuellement

Nbre d’heures stables

Association aide à domicile 227 salariés CDI

Temps partiel fréquent

Plus depuis 2015.

Légère baisse du nbre d’heures

Association culturelle 1

18 salariés / 17 ETP

Moitié CDI

Moitié CDD dont 2 temps partiels

3 ou 4 contrats aidés

- 2 CDD en 2015

+ en 2017

Association culturelle 2

3,5 salariés / 3ETP

2 CDI temps plein

1 CDD à temps

1 CAE à temps partiel (passage en CDI en avril

2018)

Embauche d’un salarié en 2016

Association d’environnement 1

9 salariés / 7,5 ETP

4 CDI temps

2CDI à 80%

1 CDD à 28h00

2 contrats aidés de 20h00

Fin du chômage partiel en 2015

Pérennisation d’un emploi aidé en 2018

Association d’environnement 2 3 salariés / 3ETP

CDI temps plein Pérennisation contrats aidés

Source : auteur année 2017

Tableau 2 - Des budgets qui oscillent entre 143 000 euros et 1 million d’euros.

CA

2016

Evolution

2014-2016

Résultats

2014-2016Fonds

propres

Association aide à domicile 1

696 41841 -1,14%* Négatifs 2015/2016

Positif 2017

Association aide à 405 700 +8,2%* Négatifs 2015/2017

41 En prestations d’aide.

42

domicile 2 Positif 2016

Association culturelle 11 045 899 +25% Négatif en 2015

Positif en 2014/2016

+ 95000

Association culturelle 2326 737 -2,5% Positif en 2014/2016

Négatif en 2015

+13720

Association d’environnement 1

386 086 +32% Négatif 2014

Excèdent 2015/ 2016

Association d’environnement 2

143 423 +600% Excédent 2015/2016 +30000

Source : auteur données 2014-2017 *variations 2015-2017

Tableau 3 - Un rattachement et un rayonnement régional

Territoire d’implantation

Extension

Association aide à domicile 1 MEL

Association aide à domicile 2 MEL Douai Valenciennes Cambrai

Association culturelle 1 NPDC avec forte intensité sur la MEL

Extension Hauts-de-France et Belgique

Association culturelle 2 Principalement MEL et NPDC

Extension Hauts-de-France

Association d’environnement 1 Région NPDC France entière (Paris, Clermont-Ferrand)

Association d’environnement 2 Région NPDCSource : auteur

Tableau 4 - Financements de l’Etat et des collectivités locales.

% Etat % Collectivités locales

Association aide à domicile 1 30% crédit d’impôt 70% APA/PCH/ARS

Association aide à domicile 2 70% crédit d’impôt 30% APA/PCH

Association culturelle 14,8% (hors emplois aidés)

14,9% avec contrats aidés

Association culturelle 2 Emplois aidés 100% collectivités locales

Association d’environnement 1 Emplois aidés 100% collectivités locales

Association d’environnement 2 Agence de l’eau et PJJ en 2017

100% de 2013 à 2017

Source : auteur données 2014-2017

43

Tableau 5 – % et évolutions des subventions et de prestations de services.

% Prestations/

Subventions 2016

Évolutions prestations

2014/2016

Évolutions subvention

Association aide à domicile 1

Association aide à domicile 2 100%/0%

Association culturelle 1 35%/75% +9% +24%

Association culturelle 2 50%/50% +30% -16%

Association d’environnement 1 61%/25% +300% +35%

Association d’environnement 2 24%/51% -8% +172%Source : auteur données 2014-2017

44

Annexe 2 - Présentations détaillées des initiatives sélectionnées

Cocooning Services

1. Statut juridique, taille et régime d’agrément

Une ancienne association qui n’est pas un acteur historique de l’aide à domicile (création en 2008).

Une des seules SCOP (Société coopérative et participative) de services à la personne (SAP) du Nord depuis 2013 dans un secteur historiquement dominé par les associations et les CCAS (Centres communaux d'action sociale). Elle compte 10 associés dont 7 salariés historiques.

Un changement de statut juridique qui traduit la volonté des fondateurs de rester dans le giron de l’ESS.

Un organisme de services à la personne de taille modeste avec environ 17000 heures annuelle d’interventions, 27 salariés en CDI à temps partiel et 95 clients.

Une taille à considérer au regard d’un secteur où la présence de microentreprises (- de 10 salariés) et de micro-entrepreneurs n’est pas négligeable (DARES, 2017).

Une trajectoire typique des organismes de SAP créés dans la foulée du Plan Borloo (2005) : au démarrage, exercice d’activité sous le régime de l’agrément simple, puis de l’agrément qualité jusqu’à l’application de la loi ASV (Adaptation de la société au vieillissement) par le Département du Nord en 2017.

2. Un mixte d’activités relativement classique et proche de celui des organismes agréés

L’offre de Cocooning Services combine des travaux de ménage, de repassage et de course pour des particuliers, de l’aide aux actes de la vie quotidienne (se lever, se coucher, préparer un repas, etc.) de jour comme de nuit pour les personnes âgées et les personnes handicapées  et de la garde et de l’accompagnement des jeunes enfants.

Elle couvre les demandes les plus fréquentes dans la liste du plan Borloo. Abandon du jardinage et du petit bricolage faute de demandes. Pas de portage de repas. Deux services considérés comme innovants : le relai téléalarme et un service de nuit

itinérant. Une trajectoire de diversification partant du ménage et du repassage, puis de la garde

d’enfants pour des ménages actifs à de l’aide à domicile pour des personnes âgées et des personnes handicapées.

Des variations d’une année sur l’autre de la répartition du volume d’heures d’intervention entre les différentes activités.

3. Prépondérance des interventions auprès de particuliers bénéficiant de réduction d’impôt sur les interventions auprès des allocataires APA et PCH

La quasi-totalité des produits (100%) sont les revenus d’interventions facturées à l’heure à des destinataires considérés comme des « clients »42.

Comme la grande majorité des organismes de services à la personne et d’aide à domicile, les différentes prestations sont largement solvabilisées par les pouvoirs publics : aides

42 Entretien avec la Directrice-Fondatrice.31 janvier 2018.

45

sociales (APA, PCH) pour les publics fragiles, exonérations de charges sociales, réduction et crédit d’impôt.

Rôle structurant des interventions chez des personnes bénéficiant des réductions d’impôts. Estimation à environ 20% d’une clientèle aisée (intervention sur Lambersart et Bondues)

Structure récemment autorisée, les interventions auprès de bénéficiaires de l’APA et la PCH représentent 30% du chiffre d’affaires.

Absence d’intervention dans le cadre de plans d’aide de la CARSAT (Caisse d'Assurance Retraite et de la Santé au Travail).

Quelques interventions de courte durée financées par des recours de clients à leur mutuelle ou caisse de prévoyance.

Cocooning Services a eu recours à quelques emplois aidés jusqu’en 2015.

4. Les salaires et charges sociales

Les salaires et traitement constituent le principal poste de charges. Ils représentent entre 84% et 93% du chiffre d’affaires en 2015 et 2016.

Le salaire chargé des intervenants à domicile représenterait environ 17 euros, soit 77% du coût horaire.

Les frais de structure hors personnel d’encadrement (loyer, achat de matériel, taxes et impôts) s’élèvent à 7 à 8% du CA.

Les intervenants de Cocooning services sont payés sur la base du SMIC. Les revalorisations respectent celles prévues dans la convention collective des entreprises de services à la personne.

Les CDI sont à quelques exceptions près, d’une durée hebdomadaire de minimum 20 heures et d’une durée moyenne d’environ 30 heures.

Recherche de personnel « diplômé » (principalement CAP petite enfance, assistant(e) de vie aux familles, mais peu de Diplôme d’Etat Auxiliaire de Vie Sociale) et polyvalent.

Une hiérarchie limitée à deux niveaux (une directrice et trois salariés administratifs) Le personnel d’encadrement (3,5 personnes) est payé sur une base d’1,5 SMIC et la

directrice de 2,4 SMIC.

Impôts et taxes Le montant des impôts est faible, voire nul (accès au crédit d'impôt pour la compétitivité

et l'emploi (CICE), absence d’impôt sur les bénéfices vu la faiblesse des résultats et pas de taxe sur les salaires).

Les autres frais de structure sont contenus : extension géographique à partir du domicile de la directrice.

Le coût du travail de prospection auprès des prescripteurs est aléatoire et limité par le recours ponctuel à des stagiaires ou intégré sur le temps de travail des salariés ayant baisse Du nombre d’heures d’interventions.

5. Une structure de taille modeste à l’équilibre économique fragile et au chemin de développement étroit

Un équilibre économique fragile (deux résultats excédentaires et un déficitaire sur les trois derniers exercices, 2014-2016).

Des fonds propres légèrement positifs et une trésorerie tendue (un mois d’avance). Un cycle d’exploitation très court nécessitant une gestion serrée des émissions et

encaissements des factures.

46

Un chiffre d’affaires fortement indexé au volume d’heures réalisées et facturées. Peu de marge de manœuvre sur les tarifs pratiqués du fait des capacités limitées des

clients à payer un reste à charge, de la mise en place de la prise en charge unique par le Département du Nord et de l’intensité de la concurrence sur la MEL.

Un tarif à 22 euros TCC de l’heure sur une base forfaitaire (avec majoration la nuit et les week-ends).

Un volume d’heures qui stagne et qui varie selon la capacité aléatoire de Cocooning services à faire de la prospection et de la publicité.

6. Stratégies de développement

S’adapter à un cadre réglementaire et de financement globalement accepté Le cadre institutionnel est considéré comme une contrainte à laquelle la structure doit

s’adapter. Aucune action collective (proposition, interpellation, revendication, négociation, etc.)

n’est envisagée pour faire évoluer le cadre réglementaire et les modes de financement des SAP.

Une appréciation plutôt positive de la prise en charge unique du Département du Nord et du passage du tarif horaire de 17,5 à 21 euros en tant qu’ex-structure agréée.

Les contraintes du système des avances semblent supportables pour la trésorerie d’une organisation où l’APA et la PCH représentent seulement 30% de la clientèle.

Le régime fiscal de la SCOP (accès au CICE, absence de taxe sur les salaires) est apprécié.

Pas d’adhésion à des fédérations sectorielles (UNA, URIOPSS) ou statuaire (SCOP)

Un modèle économique stabilisé ? Bien que fragile, l’équilibre économique et le seuil de rentabilité atteint est jugé

satisfaisant par la directrice. La structure des prestations et des publics est relativement stable. Le maintien d’un volume d’heures autour de 15 à 17000 heures annuelles est l’objectif à

court terme. La capacité d’investissement est limitée en termes de recours à la télégestion, de location

de nouveaux locaux, de prospection de nouveaux clients,

Un chemin étroit de développement Augmenter le nombre d’heures à structure constante d’activités, d’investissement et de

ressources humaines. Profiter de la mise en place de la prise en charge unique pour accroître les interventions

auprès d’allocataires APA et PCH. Elargir le périmètre géographique des activités vers Douai Valenciennes Cambrai,

nouvelle zone de résidence de la directrice. Communiquer sur les spécificités du statut SCOP Relancer une campagne de prospection (distribution de flyers auprès des professions

médicales, CLIC, mairies, etc.). Autre piste à plus long terme : développer la franchise Cocooning services.

Piste non évoquées Des rapprochements, partenariats ou mutualisations sur des postes, fonctions supports ou

services avec d’autres organismes de SAP ne semblent pas prioritaires

47

Pas d’investissement dans la télégestion jugée trop coûteuse et refusée par les salariés. Pas de réduction des frais de structure.

Entretiens et documents- Entretien avec la Directrice-Fondatrice.31 janvier 2018.- Entretien avec la comptable, le 12 mars 2018.- Eléments comptables 2015-2017.- Site Internet : http://cocooning-services.fr/

48

Domansanté et la Maison de l’Aide à Domicile (MAD)

I. Domasanté

1. Genèse et services de Domasanté

Création, suite au constat que le dimanche et les jours fériés, la demande d’aide à domicile augmentait car les services de soins infirmiers à domicile (SSIAD) renvoyaient leurs patients sur la Maison de l’Aide à Domicile (MAD).

Idée de créer un Service Polyvalent d'Aide et de Soins à Domicile (SPASAD), une entité qui peut délivrer de l’aide et du soin à domicile.

Après des discussions infructueuses avec le SSIAD (service de soins infirmiers à domicile) de Lille, la MAD se rapproche du SSIAD de Béthanie de Linselles et l’ESPRAD (Équipe Spécialisée Prévention et Réadaptation À Domicile) du Groupement des Hôpitaux de l’Institut Catholique de Lille.

Toutes les personnes aidées nécessitent à la fois de l’intervention régulière d’une aide à domicile et de soins de nursing.

Le SPASAD permet une approche globale des besoins et une coordination des interventions. Les personnes en perte d’autonomie disposent d’un interlocuteur unique.

SPASAD de référence au niveau national. 40 salariés, 145 places sur 9 communes. Domasanté a reçu la visite du Ministre de la santé en 2017.

2. Une coordination sans statut juridique

Il n’y a pas de structure juridique mais un groupement de coopération. Il n’y a pas de comptabilité autonome mais un bilan d’activité qui agrège les chiffres et

données comptables des différents partenaires. La coordination des services est partagée pour moitié par le SSIAD Béthanie sur le

médico-social et pour moitié par la MAD pour l’aide à domicile. Il s’agit d’une mise à disposition de salariés de l’ASSAD (Association de Soutien et de

Services d'Aide à Domicile, une des entités de la MAD) qui interviennent au domicile sous la coordination de la MAD.

Domasanté ne représente que 40 salariés sur les 800 salariés de la MAD.

3. Un modèle économique stabilisé

Un nombre de clients stables et renouvelé Le nombre de « clients » est stable (157 en 2016, 160 en 2017) malgré un turn-over

important (55,90% en 2017). Les principaux motifs de sortie sont les décès (26%), la reprise d’autonomie (20%) et les placements (18%).

L’âge moyen des clients est de 83,8 ans. Ils relèvent pour les 2/3 du GIR4 et habitent pour 60% d’entre eux à Lille.

La durée moyenne de prise en charge est de 2,5 ans. L’évolution du nombre de clients est bornée par les dotations de place accordées (145)

par l’ARS (Agence Régionale de Santé).

Des financements mixtes et hétérogènes Le volume des soins de nursing et infirmiers dépend d’une dotation annuelle de

fonctionnement accordée par l’ARS, là où l’aide à domicile relève de l’APA ou de la PCH.

49

Nombre d’heures, chiffre d’affaire et frais de coordination Le nombre d’heures des activités d’aide à domicile est de 33 269 en 2017 et 32 638 en

2016 pour un CA de 709 998 euros en 2017 (dont les 1/3 en aide directe et 2/3 en aide domestique).

Le nombre de journées réalisées en activités de soins est de 49 483 en 2017 pour un CA de 1 480 531 euros.

Le montant des frais de coordination et les frais de structure sont proches pour la MAD et le SSIAD Béthanie (identiques en 2017) car la clé de répartition est de 50/50. Ils sont donc relativement plus important pour la MAD au regard du différentiel de chiffre d’affaires (20,3% de frais de structure pour la MAD contre 9,3% pour le SSIAD).

Les excédents constatés en fin d’année sont proportionnellement plus importants pour l’activité sanitaire que l’activité sociale. En 2017, le SSIAD Béthanie a un résultat positif sur l’activité de Domasanté de 118 086 euros, ce qui représente 7,5% de la dotation globale. L’excédent est de 575 euros pour la MAD, soit 0,08% de son CA. En 2016, la MAD affichait un résultat négatif.

Des économies réalisées sur l’organisation du travail La mise à disposition des fonctions support de la MAD pour la coordination de l’aide à

domicile est intégrée son organisation actuelle. Elle n’a pas nécessité d’investissement additionnel et n’a pas entraîné de surcout.

Des économies sont réalisées par l’application de la télégestion aux soins infirmiers avec une saisie numérique des ordonnances et le paiement en fonction de la conformité de la réalisation des actes prescrits.

4. Intérêt et limites d’une stratégie de diversification

Le SPASAD génère un excédent de 30 000 euros par an. Mais le bénéfice est du côté sanitaire. Il est faible, voire nul, du côté de l’aide à domicile. En outre, le SSIAD doit rendre à l’ARS une partie des économies réalisées sur le prix de journée.

La plus-value de Domasanté pour la MAD est un élargissement de sa palette d’activités, l’enrichissement d’une offre globale de services et l’amélioration de la qualité en proposant un interlocuteur unique aux personnes nécessitant de l’aide et des soins.

C’est aussi un volume d’heures d’intervention supplémentaire. Il permet une meilleure insertion et reconnaissance dans la chaîne des intervenants du

sanitaire et sociale.

Un modèle économique figé ? Refus des tutelles (ARS, Département du Nord) d’envisager un budget global et

spécifique au SPASAD ainsi qu’une fongibilité de deux modes de financements (dotations de places et plans d’aide financés).

Plafonnement du nombre de places en SSIAD à 145 par l’ARS alors que plus de personnes pourraient bénéficier des services si les économies réalisées sur l’enveloppe était réinvesties plutôt que rendues à l’ARS.

Cloisonnement institutionnel entre la santé et le médico-social. Résistances culturelle et professionnelle (des responsables administratifs et des directeurs de service) à une coordination et gestion plus intégrées entre des SSIAD et des SAAD.

Une initiative qui témoigne des limites de cette innovation socio-économique : elle met à jour le décalage entre les objectifs affichés et les discours des pouvoirs publics sur la

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transversalité et la mutualisation territorialisées des services sanitaires et sociaux et le blocage des institutions à aller plus loin dans l’intégration.

Une initiative qui témoigne des limites d’une diversification des activités comme stratégie d’évolution du modèle économique.

II. Enseignements sur le fonctionnement économique de l’aide à domicile à partir de la MAD

1. Une évolution du modèle économique indissociable d’une réflexion sur le cadre réglementaire et les modes de financement

Les réflexions sur le modèle économique de l’aide à domicile sont indissociables d’une l’expression d’un point de vue sur l’évolution des conditions de financement du secteur, sur les contraintes structurelles qui pèsent sur le fonctionnement économique des associations et sur la formulation de propositions relatives aux tarifs pratiqués, activités proposées, aux conditions de travail, etc.

Autrement dit, les enjeux organisationnels et gestionnaires sont présentés comme fortement imbriqués aux enjeux sectoriels et institutionnels ;

Cette posture est possible qu’en raison d’une légitimé particulière de la MAD :

- l’ancienneté et la taille, la MAD étant issue d’une association historique du secteur (l’Assad fût créée en 1959) qui représente environ 8% des interventions d’aide à domicile sur la métropole de Lille.

- à l’expérience accumulée dans la mise en place des solutions mises en avant dans le secteur : télégestion, offre globale de services, création d’un SPASAD, expérimentation du panier de services,

- l’appartenance à l’UNA Nord, avec laquelle elle partage les mêmes locaux à Lille et son implication active dans les « Inséparables »43, regroupement des trois principales fédérations d’aide à domicile du Département du Nord (Adessa à Domicile Hauts-de-France ADMR Nord et UNA Nord).

2. Quelques données économiques sur la MAD

Pas d’accès au bilan comptable de la MAD mais des quelques données déclaratives La MAD, c’est 2000 à 2300 prestations par jour auprès des personnes âgées. 8% des interventions à d’aide à domicile auprès des personnes de plus de 75 ans sur la

Métropole Européenne de Lille (MEL). Les allocataires APA et PCH constituent 70% de la clientèle. Le chiffre d’affaires annuel de la MAD est d’environ 13,5 millions euros.  Un résultat excédentaire d’environ 100 000 euros en 2016. Des frais de personnel sont estimés à 85% et des frais de structure. Affiche un recrutement des intervenants en CDI à temps plein. Convention collective de l'aide, de l'accompagnement, des soins et des services à

domicile

3. Les spécificités du fonctionnement de la MAD

Une centralisation et rationalisation de l’organisation du travail.

43 http://www.lesinseparables.org/

51

Une transformation juridique avec la création d’un groupe associatif MAD, holding qui regroupe plusieurs entités.

Mutualisation et spécialisation de fonctions support (évaluation des besoins, élaboration des plans d’aide, recherche de financements, établissement et signature des contrats) au sein d’une seule entité Logissaad pour amortir le fonctionnement sur une plus grande palette de services. Abandon de l’organisation par responsable de secteur.

Mise en place de la télégestion dès 2005 avec l’équipement de chaque salarié d’un smartphone permettant un suivi en temps réel des interventions à domicile et la recherche de solution de remplacement en cas d’absence.

Un service ressources humaines autonome avec pour missions le recrutement et la formation des salariés.

4. Des difficultés économiques principalement attribuées aux modes de régulation et de financement

Les insatisfactions de l’ancien système de tarification Critique de l’ancien système de tarification. Ouvrant en principe à une négociation, les

tarifs étaient fixés par le Conseil Départemental du Nord (pour la MAD : 20,20 euros de l’heure pour l’aide à la vie courante, 22,95 euros pour le geste au corps dans le cadre de l’APA et 25,04 euros pour la PCH).

Des plans d’aide étaient saturés à 60% du plafond national, ce qui a conduit à réduire le temps par tâche et à fractionner les interventions.

60% des interventions de la MAD sont inférieures à une demi-heure, ce qui dégrade les conditions de travail par enchaînement des interventions dans une journée et multiplie les arrêts maladie tout en altérant la qualité de l’aide (plus de lien social).

Le coût du fractionnement est important puisque cela multiplie les temps hors domicile (déplacements). « Toutes les heures vous perdez 15 minutes »44.

Une sous-tarification conduit à des mages faibles, parfois à des pertes, qui ont conduit à une dégradation des fonds propres tout bridant les capacités de développement.

Critique des délais de paiement du système des avances du Département du Nord qui dégraderait d’autant plus la trésorerie des associations que la masse salariale est conséquente. « Le département me doit 1,5millions, soit 10% de mon chiffre d’affaire annuel. »

L’adaptation à la prise en charge unique Malgré les réticences initiales, la mise en place de la prestation unique est accueillie

avec attentisme, voire une relative satisfaction, au vu des insatisfactions de l’ancien mode de financement.

Alignement sur un tarif de 21 euros jugé acceptable par les « Inséparables » sur un taux plein pour une heure d’intervention. Cependant, Les Inséparables ont fait remarquer dès l’annonce de cette nouvelle tarification, que ce montant devra évoluer en fonction de l’évolution des charges des structures. Par ailleurs, ce tarif à 21€ pour l’APA pouvait être acceptable dans les conditions présentées initialement et figurant dans la délibération votée le 12 décembre 2016. Pour la PCH, la prise en charge unique était envisagée que lorsque l’activité était réalisée à titre subsidiaire et lorsque l’association l’exerce à titre principal.

44 Entretien Directeur Général de la Maison de l’Aide à Domicile et la déléguée générale de l’UNA Nord, 19 janvier 2018.

52

Le plafonnement à 83,63 euros du reste à charge par personne et par mois est perçu comme un atout face aux privés lucratifs qui pratiqueraient des tarifs plus élevés avec un reste à charge important.

Augmenter les volumes d’intervention sur la PCH au détriment de la concurrence. Traitement à part de 16 structures (dont 7 adhérents aux fédérations composant les

inséparables) en CPOM qui sont à 20000 heures de PCH.

5. Des stratégies multiformes d’amélioration du modèle économique

Peu de possibilité d’agir sur les tarifs Prise en charge unique du Département du Nord et le plafonnement du reste à charge Alignement de la MAD comme de nombreux membres de l’UNA sur le tarif de 21

euros. Anticipation et intériorisation d’une intensification concurrentielle avec les ex-structures agréées mais aussi entre associations.

Faible consentement à payer de l’usager/consommateur du reste à charge.

Une capacité de financement bornée par la non-lucrativité et une faible rentabilité En tant qu’association, pas de possibilité de recapitalisation par actionnaires. « Quel

actionnaire va mettre un kopeck dans notre secteur avec taux de rentabilité de 0,05% par an ! »

Capacité d’emprunts limitée étant donnée une faible rentabilité et les limites à générer des excédents.

Une baisse des fonds propres qui contraint les capacités d’investissement.

Des financements institutionnels limités et cloisonnés Une baisse continue des financements de la CARSAT qui ne revalorise pas ses tarifs. Un désengagement des mutuelles et de caisses de prévoyance qui passent de plus en

plus des marchés avec des prestataires au niveau national. La non fongibilité des modes de financements de l’aide à domicile et des soins à

domicile.

Des recours ponctuels et incertains à des aides et subventions publiques Recours à hauteur de 142 000 euros au fonds de restructuration du CNSA suite à un

déficit lié à la suppression de l’abattement de charges sociales pour les salariés du siège. Recours à une centaine d’emplois aidés, justifié comme une compensation au non accès

au CICE. Incertitude sur la reconduction du fonds de restructuration CNSA (Caisse nationale de

solidarité pour l'autonomie) et de ses conditions d’application dans le cadre de la prise en charge unique.

Incertitude sur l’accès aux emplois aidés dans le cadre de la réduction des enveloppes et du renforcement du ciblage annoncés par le gouvernement d’Edouard Philippe.

Soupape du CITS (crédit d’impôt sur la taxe sur les salaires) pour les associations qui vient de rentrer en vigueur et dont l’effet est d’autant plus appréciable que la masse salariale est importante.

Une offre de services globale et diversifiée Services d’aide à domicile aux personnes fragiles comme des services de confort aux

particuliers Offre de l’ensemble des 21 activités inclues dans la loi sur les services à la personne. Création d’une structure le SASU MAD permettant de commercialiser des activités non

référencées dans les services à la personne (coiffure à domicile, location de boitier sécurisé pouvant contenir des clefs, etc.) mais aussi d’ouvrir et de gérer un centre de formation qui propose des prestations.

53

Réception et interventions 7j/7 et 24H/24 Une offre coordonnée d’aide à domicile et de soins infirmiers. cf. Intérêt et limites du

SPASAD Domasanté Plus qu’une modulation tarifaire, cette « palette » de services diversifiés est censée

permettre une attractivité et une visibilité à même de fidéliser et renouveler différents publics ainsi que d’assurer un volume d’heures d’intervention.

Les limites d’une rationalisation de l’organisation du travail Après avoir été une organisation créatrice nette d’emplois (« une création d’un ETP tous

les 13 jours »), la MAD a détruit des emplois, suite à un plan de rationalisation de l’organisation et des coûts.

Mis en place d’un système de calcul et de paiement au réel des temps de trajet des salariés et non plus sur une base forfaitaire.

Des difficultés récurrentes de recrutement, de problèmes d’absentéisme et de fidélisation des salariés comme dans l’ensemble du secteur.

Une application pragmatique de la convention collective : « il y a plein de règles que vous ne pouvez pas appliquer ».

Une amélioration de la transversalité des services plus qu’une réduction des frais de gestion « on a déjà tellement renié sur les frais de gestion »

Les promesses non tenues de la mutualisation, fusion et reprises Expériences de mutualisation et de coordination réussies mais présentant certaines

limites. Cf. réussites et limites de Domasanté. Actions communes au sein des « Inséparables » : supports de communication et travail

sur un référentiel panier de services pour la CARSAT. Des fusions et les reprises à risque tant que les « plans d’aide ne sont pas transférables

d’une association à l’autre en raison du libre choix de l’usager. C’est trop risqué de reprendre le personnel sans les usagers »

Standardisation des services et facturation à la tâche : Expérimenter un nouveau système de paiement à la tâche

Une expérimentation pilotée par la MAD pour la CARSAT du Nord. Sortir d’une logique de la tarification horaire qui entraine des surcouts pour les

associations (non consommation de certaines heures) Passage à une facturation à la prestation sur la base d’un devis établi à partir d’un

catalogue de services standardisés et une grille tarifaire impliquant une généralisation de la télégestion.

Suppose une standardisation des prestations sur la base d’un référentiel commun. La mise en place du panier de services se heurte à des règles de gestion administrative et

de comptabilité publique fondées sur la tarification horaire. Les organismes financeurs ne savent pas pour le moment gérer une tarification à la prestation des organismes prestataires aux leurs allocataires. 

Changer l’image du secteur et des associations Permettre aux associations de réaliser des excédents. « Dans nos associations, on nous a

toujours interdit de faire de la marge nette. On paie ce dogme. A une certaine époque, on nous reprenait nos excédents. La tarification était une lessiveuse à fonds propres. »

Sortir de l’image d’amateurisme des associations en matière de gestion et assumer une posture entrepreneuriale dans un cadre non-lucratif.

Confiance dans la capacité des associations à s’adapter à un nouveau cadre réglementaire.

54

Supports de communication mutualisés des « Inséparables » (campagne radio et site Internet).

Nécessité de médiatisation de l’aide à domicile et de ses enjeux de société. Au regard des difficultés récurrentes des associations, le nombre de liquidation a été

relativement limité. Anticipation de possibles liquidations avec la fin annoncée du fonds de restructuration,

les restrictions de recours aux emplois aidés, la prise en charge unique du département du Nord et l’intensification de la concurrence entre ex-agréés et ex-autorisés.

Agir sur le cadre institutionnel La mise en place de la prise en charge unique datant d’octobre 2017, il y a, à court

terme, peu ou pas de marges de manœuvre pour agir sur le principal cadre réglementaire et de financement de l’aide à domicile.

Veille et revendication de l’UNA Nord et des « Inséparables » d’une augmentation du montant de la prise en charge unique tenant compte des charges réelles, du rythme de l’inflation et des accords de branches sur les salaires et les charges. Par exemple, les 83,63 euros de plafond ont été estimés sur la base de l’allocation de solidarité aux personnes âgées qui a récemment augmenté.

Attention aux revendications des organismes privés lucratifs et à d’éventuelles convergences de positions avec le Synerpa45 sur par exemple sur les délais de remboursement du système d’avance du Département du Nord.

Davantage associer le secteur de l’aide à domicile au mouvement de revendication des EHPAD.

Acceptation d’une régulation concurrentielle Veille de l’UNA Nord de la mise en place par le Département du Nord d’une équipe de

contrôle pour vérifier le respect du plafond et de l’effectivité des tarifs affichés. Questionnement sur les inégalités de situations entre les organismes lucratifs et non

lucratifs face à la possibilité de faire de la publicité. Questionnement sur les risques de fiscalisation des associations au regard l’alignement

tarifaire entre ex-agréés et ex-autorisées.

Entretiens et documents- Entretiens avec le directeur de la Maison de l’Aide à Domicile(MAD) et la directrice de

l’UNA Nord le 19 janvier et le 12 février 2018 avec le président de l’UNA Nord.- Rapport d’activités et bilan comptable Domasanté 2017.- Rapport d’activités UNA Nord 2017.- Communiqué de presse des Inséparables.- Site Internet : https://www.ghicl.fr/accompagnement-domicile/spasad-domasante.html

45 Syndicat National des Établissements et Résidences Privés pour Personnes Âgées

55

ATTACAFA

1. Projet et activités de l’association

Créée en 1984, l’association est présentée46 comme une association culturelle relativement ancienne.

Son objet est la «  diffusion d’une culture universelle fondée sur la diversité » et « la valorisation des cultures du monde ». Elle fut et demeure une structure pionnière sur le créneau.

Ses activités mixte de la programmation artistique dans des lieux culturels (Opéra de Lille, Maison Folies, Parc Mosaïc, etc.), l’organisation de festivals (Festival international de la soupe « La louche d’or » et le « Temps d’une lune » autour des cultures d’Islam), de la production à travers des résidences de création entre artistes français et étrangers, des actions culturelles et des formations (cours de musique, émission de radio, etc.).

Prestations et subventions L’ensemble des activités repose sur un volet plus ou moins important de subventions. L’activité de programmation artistique est la plus importante et se prête davantage à des

contrats de prestations. Le festival la « Louche d’or » peut générer des recettes d’activités (« bar ») tout en

mobilisant chaque année des bénévoles et des habitants. Les actions culturelles fonctionnent principalement sur subventions.

2. Une association en situation de redressement économique

Une association ayant en fait l’objet d’une restructuration économique, suite à un déficit important en 2013.

Une situation qui tient plus à accumulation de problèmes de gestion interne (projet international déficitaire, fonds de roulement insuffisant, déficits cumulés sur plusieurs années, cambriolage des locaux) qu’à un désengagement brusque des partenaires institutionnels et des financeurs.

Mobilisation et réflexion du CA, des partenaires institutionnels et financiers (villes, Département, Région, banque, Nord Actif) et recours à un DLA.

Exclusion de la solution d’une avance remboursable par les principaux financeurs publics (inspiration et retour d’expérience de RIF47).

Mise en place d’un plan de redressement sur 10 ans avec la nécessité de dégager des excédents sur une dizaine d’années pour éponger un déficit s’élevant à 86 000 euros en 2016.

3. Une évolution de l’hybridation des ressources vers davantage de prestations ?

Des ressources mixtes : prestations, subventions et engagements bénévoles. Un chiffre d’affaires à la hausse : 326 737 euros en 2016 contre 282 628 euros en 2015. Qui s’explique par davantage de ventes de prestations et de services : + 37 700 euros

entre 2014 et 2016, + 64 400 euros entre 2015 et 2016.46 Entretiens avec la comptable et avec la directrice.47 Association culturelle.

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Sur la même période, les subventions connaissent une contraction : - 31 000 entre 2014 et 2016 ; - 14 000 euros entre 2015 et 2016.

On assiste donc à une baisse relative de la part des subventions qui ne représentent plus 50% des produits d’exploitation en 2016 contre 60% en 2014 et 2015.

Les contributions volontaires en nature sont estimées à 68 609 euros en 2016 dont 20000 euros de bénévolat et 48109 euros de prestation en nature. Ajoutées aux produits d’exploitation, ces contributions représentent environ 17% de l’ensemble des ressources de l’association.

Une variation du résultat sur les trois derniers exercices pas toujours suffisant pour réduire chaque année le déficit. L’association a dégagé plus de 25000 euros d’excédents à deux reprises (2014 et 2016) pour un déficit de 5000 euros en 2015. Entre 2014 et 2016, le déficit a été réduit de 23 000 euros.

4. Une contraction des subventions

Les subventions à l’association Attacafa proviennent principalement des collectivités locales. Les principaux contributeurs sont la Ville de Lille, le Conseil Régional Hauts-de-France, la MEL et le Département du Nord.

Un financement européen important entre 2012 et 2015. Peu de financement de l’Etat (pas de soutien de la DRAC). Les comptes d’Attacafa attestent d’une tendance à la baisse des subventions des

collectivités locales notamment dans le cadre des politiques culturelles. Les baisses de subvention oscillent entre 0 et 50% sur la période 2014-2016. Le soutien le plus important vient de la Ville de Lille : 90 000 euros en 2016 (-10 000

euros depuis 2014) qui soutient l’association sur l’ensemble de son projet. La baisse la plus importante est celle du Département du Nord (-17 000 euros entre

2014 et 2016) qui soutient des activités de médiations culturelles. La contribution du Conseil Régional est relativement stable autour de 40 000 euros par

an et porte sur l’ensemble des activités à l’exception de la « Louche d’or » La subvention de la MEL tourne actuellement autour de 15000 euros (- 5000 euros par

rapport à 2014) et cible exclusivement le festival de la « Louche d’or ». Une partie de la baisse des subventions est liée à la fin des financements européens en

2015. Cette contraction est intériorisée dans les anticipations de l’équipe salariée qui estime

que l’association ne s’en sort pas trop mal au regard des baisses de financement d’autres associations.

D’autres subventions sont ponctuelles comme celle de Tourcoing ou envisagées suite aux réponses à des appels à projets de la DRAC, de la DILCRA (Direction interministérielle de de lutte contre le racisme et l’antisémitisme) ou du Conseil Régional HtF.

L’expérience passée et les difficultés actuelles ne laissent pas présager de nouveau financement européen.

Pour autant, il n’y a pas d’anticipations à la baisse significative ou de changement fondamental dans la structure des subventions de l’association. Cette confiance repose sur l’intérêt renouvelé que portent les collectivités au projet associatif.

5. Les principaux leviers de l’ajustement

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Une diversification des activités et des partenaires permettant d’augmenter les produits, Des économies sur la production artistique de certaines manifestations. Une modération salariale et une certaine précarité de l’emploi. Une économie sur le loyer : mise à disposition temporaire de bureau, puis

déménagement dans des locaux de moins 40% moins cher48.

6. Diversification des activités et consolidation des partenariats

Les ventes de prestation et de services ont augmenté de 37 700 euros entre 2014 et 2016 et de 64 400 euros entre 2015 et 2016.

Cette augmentation s’explique par la consolidation de partenariats, des recettes exceptionnelles et une diversification des activités.

Consolidation d’un réseau de partenaires réguliers : Maisons Folie Wazemmes & Moulins, Maison Folie Beaulieu, le Grand Sud, les bals Fives, l’Opéra de Lille.

La programmation avec Lille 3000 sur les biennales a une incidence sur la variation du montant des prestations.

Augmentation des recettes « bar » lors du festival de la Louche d’or. Première édition du festival « le Temps d’une lune ». La poursuite de cette dynamique dépend du développement de nouveaux partenariats

comme avec l'Institut du monde Arabe de Tourcoing et de la capacité de rayonnement territorial de nouvelles activités comme le « Temps d’une lune ».

Le développement de nouveaux projets est contraint par un effectif réduit et conditionné à leur cohérence avec le projet associatif (valorisation des cultures du monde).

7. Pas de rupture dans les modes de contractualisation et l’origine des financements

Préférence de la direction pour s’inscrire dans une logique de projets culturels en partenariat et réticence à adopter une posture commerciale de vente de spectacles.

L’augmentation des prestations repose avant tout sur une programmation qui fait l’objet d’échanges avec des partenaires publics (collectivités locales, établissements culturels) sur le contenu artistique avant de donner lieu à contrat de prestation.

Elle est complétée par des réponses à des appels à projet auprès d’établissements publics (Parc Mosaïc de la MEL) ou de privés (Fondation de France).

Pas de veille et de réponses à des marchés publics pour le moment. Dans la majeure partie des cas de figure, il s’agit de partenaires publics. Faible recours au mécénat déjà mobilisé par lieux culturels prestigieux (Opéra de Lille)

et partenaires de l’association. Quelques tentatives de financement participatif (crowdfunding) sur des projets de

résidences entre musiciens français et palestiniens ou sur le festival de la soupe. Levée de 3000 euros maximum. Constitue au mieux revenu d’appoint et non un financement pérenne. S’avère très chronophage et peu rentable dans la recherche de financement.

8. La modération salariale comme principal variable d’ajustement ?

Baisse de près de 45%49 de la rémunération du poste de direction, suite au départ du directeur-fondateur de l’association en 2015.

48 Passage d’un loyer de 1000 euros dans le Vieux Lille à 600 euros.49 Entretien avec la directrice.

58

Une baisse temporaire de l’effectif de 4 salariés à 2,5 en 2014/2015 et du chômage partiel.

Des salaires qui ne sont pas à la hauteur de la convention collective (un différentiel estimé entre 20 à 50%)50 et des augmentations faibles malgré des changements de postes et une montée en responsabilités des salariées les plus anciennes.

Réorganisation et renforcement de l’équipe permanente avec le recrutement de deux personnes en 2017 par recours au temps partiel et aux contrats aidés. L’effectif est désormais composé de 3,5 ETP (2 CDI temps plein, un CAE à temps plein (en CDI depuis avril 2018), une personne en CDD de 20h00).

Les salaires et charges sociales sont passés de 158 223 euros en 2015 à 115 887 euros en 2016, soit une baisse d’environ un tiers (42 346 euros) de la masse salariale sur une année. Remontée à 127 000 euros en 2017, mais à un niveau qui reste inférieur à 2015.

Enjeu de pérennisation du contrat aidé en 2018. A court terme, aucune autre aide à l’emploi n’est pas envisagée dans le contexte de restriction des emplois aidés.

9. Des économies sur la production artistique de certaines manifestations,

Même si elle mutualise les ressources entre ses différentes activités (production, diffusion, action culturelle), l’association cherche autant que possible à couvrir les frais de fonctionnement et à être à l’équilibre sur chaque action.

Les activités de programmation sont plutôt excédentaires. Les achats de spectacles, le recours à des intermittents et le budget sécurité des festivals

constituent le premier poste de charge (« autre achat externe »). Son évolution est en partie liée aux activités de programmation. Sur certaine activité, le volet artistique a été réduit comme sur le festival de la Louche

d’or. Pour compenser une hausse de volet sécurité mais aussi dans un souci d’économie. En baisse relative en 2015, les achats externes ont cependant fortement augmenté en

2016.

Entretiens et documents- Entretien avec l’administratrice, le 30 janvier 2018- Entretien avec la directrice, le 15 mars 2018- Rapports d'activité 2017 / 2016 / 2015 - Comptes de résultats 2016 2015- Site Internet : http://attacafa.com/

50 Ainsi le salaire brut au poste de direction actuellement à 2700 euros brut devrait être 3220 euros brut. 2  500 euros au lieu des 1600 euros brut actuel pour l’administratrice.

59

Les Rencontres Audiovisuelles

1. Historique, projet et activités Créée en 1998 par trois étudiants, l’association Rencontres Audiovisuelles œuvre en région

Nord-Pas de Calais à la diffusion de la création audiovisuelle indépendante et des images numériques, et développe des actions d’éducation à l’image.

Ses activités s’organisent aujourd’hui autour de trois pôles : - Un pôle diffusion qui comprend l’organisation de deux festivals (le festival

international du court métrage et la fête de l’anim.), l’animation d’un lieu (« l’Hybride »), la programmation de court métrage dans les cinémas, la commande de projection thématique.

- Un pôle éducation à l’image qui propose des ateliers pratiques autour de l’audiovisuel et de l’éducation aux médias dans les établissements scolaires, ciné soupe (projection itinérante dans la région avec débat public ou dossier pédagogique).

- Un pôle innovation principalement autour des nouvelles images et des arts numériques avec la structuration d’une filière « mapping » (R&D, création, diffusion, formation) qui comprend des activités du R&D, l’organisation de résidence internationale, le mapping festival et de la formation dans la grande école du numérique. La création et production de vidéo mapping lors de grands évènements culturels ont été récemment externalisées dans une SCIC.

Les rencontres audiovisuelles en quelques chiffres :

- « Plus de 200 actions (diffusions et/ou ateliers), dont 3 festivals.- Plus de 1000 heures d’éducation à l’image dispensées.- Plus de 200 collaborations avec des structures régionales, nationales ou internationales.- Plus de 230 000 spectateurs et participants aux différentes projections, ateliers et activités en

2018.- Plus de 300 professionnels de l’image intervenant bénévolement ou avec rémunération sur les

différentes activités (ateliers, projections...).- 250 bénévoles impliqués. »51 

2. Des ressources combinant principalement prestations et subventions

L’association Rencontres Audiovisuelles illustre l’hétérogénéité des fonctionnements économiques des associations culturelles selon que celles-ci développent des activités de production, de diffusion ou d’animation culturelle (cf. le volet culture de la partie 1 de la recherche).

Cependant, un certain nombre de constante sont repérables : - Que cela soit des prestations ou des subventions, l’origine des financements est

publique (Europe, Etat, collectivités locales, établissements culturels ou scolaires)- Les principales ressources sont les prestations de services et les subventions qui

se ventilent de manière très variable selon les activités de l’association. Certaines fonctionnent à 100% sur des prestations comme le centre de ressources qui répond

51 Source : Directeur Rencontres Audiovisuelles.

60

à des commandes de courts métrages. D’autres sont subventionnées à 100% comme Ciné Soupe. La majeure partie sont hybride les deux sources de revenus

- Certaines activités de diffusion peuvent mobiliser du bénévolat et de la billetterie comme sur les festivals ou à la programmation à l’Hybride. L’association compte à peu près 150 adhérents qui ont signé une convention de bénévolat.

- Le mécénat est rare et récemment développé sur le « Mapping Festival ».- Peu de recours à la commande publique mais des réponses fréquentes à des appels à

projets.

3. Une diversification continue et une spécialisation source de dynamisme économique

Depuis leur origine, Les rencontres audiovisuelles sont engagées dans une dynamique de développement et de diversification d’activités sur des créneaux (court métrage, éducation à l’image, vidéo mapping) à la fois spécialisés et porteurs d’enjeux formels et de société.

Multipliant les propositions de contenu et de formes, l’association est en mesure d’intéresser des autorités et établissements publics à différentes échelles tout en émargeant à plusieurs politiques et programmes ne relevant pas tous de l’action culturelle mais aussi du tourisme, de la recherche, de la valorisation du patrimoine, etc.

4. Une croissance cumulée des prestations et des subventions

2014 2015 20160

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

Evolutions produits Rencontres Audiovisuelles

Prestations de services

Subventions d'exploitation

Total produits

Le chiffre d’affaires est de 1 049 597 euros en 2016, soit une progression de 26% depuis 2014. Selon le directeur, l’augmentation du chiffre d’affaires sur les trois dernières années prolonge globalement une tendance à la hausse à depuis la création de l’association

Alors que nombre d’associations doivent diversifier leurs sources de financement face à une baisse de leurs subventions, les Rencontres audiovisuelles connaissent une croissance des subventions comme des prestations.

61

Sur les trois derniers exercices, les subventions représentent entre 55 et 60% des produits d’exploitation et les prestations entre 35 % et 40%.

Pour autant, les prestations demeurent plus ponctuelles, plus irrégulières et moins reconductibles que les subventions. Si une grande partie d’entre elles sont des subventions portant sur une des activités ou projets de l’association, les partenaires ont tendance à renouveler leur soutien chaque année selon des proportions variables

5. Les principaux financeurs publics

Conseil RégionalVille de Lille MEL APS CUI Fds européens DRAC0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

Montant et origine des subventions 2015 et 2016

20152016

L’augmentation des subventions lors des derniers exercices est exceptionnellement

due à deux financements de l’Union Européenne (programme Europe créative et Fonds social européen, programme « Initiative pour l’Emploi des Jeunes).

Les subventions les plus importantes viennent du Conseil Régional (entre 22% et 38% de l’ensemble des subventions) et de la Ville de Lille.

Le soutien de la MEL (culture et déveco) est conséquent mais plus aléatoire d’une année à l’autre. La brusque suppression en 2015 du soutien de la déveco sur la fête de l’anim, soit un tiers du budget, trois mois avant l’évènement a conduit à une réduction drastique de la programmation et a entraîné la non reconduction de deux CDD.

La force de l’association d’être en capacité de multiplier les subventions sur projets. Il n’y pas de financeur principal. Le financement du Conseil régional se ventile sur plusieurs programmes et lignes budgétaire. Beaucoup de subventions aux projets. La perte d’un financement peut remettre en cause une activité mais pas l’ensemble de la structure.

Faute d’une comptabilité analytique, il ne nous a pas été possible d’évaluer la contribution des différents pôles dans l’augmentation du CA. Mais nous avons eu accès à un prévisionnel détaillé pour l’année 2018.

Si la plupart des activités demeurent en croissance, il est possible d’affirmer que la filière mapping ont été un facteur déterminant de la hausse du chiffres d’affaire. Sur la base des déclarations du directeur et son prévisionnel 2018, cette activité développée que depuis le début des années 2010 représente désormais environ 60% du budget. Les deux autres pôles compte chacun pour environ 20% du reste du budget.

6. L’hybridation des ressources selon les types d’activités

62

Les différents festivals organisés sont principalement financés (environ 70% pour Fête de l’anim à 85% pour le Festival du court métrage) par plusieurs subventions complétées par une part plus ou moins importante de billetterie et de recettes propres. Notons que les événementiels mapping étant généralement gratuit pour le public, la part de la billetterie est quasi nulle sur le « Mapping Festival ». Les contributions bénévoles sont importantes même s’il ne nous a pas été possible de les chiffrer.

32%

68%

Fête de l'Animprévisionnel 2018

Recettes Nuit et Majestic

Région (culture)

L’économie du lieu l’Hybride combine plusieurs sources de revenu : plus d’un tiers de recette du bar, 31% de subvention (Conseil régional HtF, Ville de Lille, DRAC), 18% de location et 11% de billetterie.

31%

4%36%

11%

18%

Hybride prévisionnel 2018

Subventions

Divers

Bar

Adhésions, billetterie

location, prestations

L’économie de diffusion du court métrage des rencontres audiovisuelles peut prendre des modalités extrêmement opposées. Ainsi le catalogue « Flux » qui permet de diffuser des courts métrages avant des longs dans les salles de cinéma est une activité entièrement subventionnée par la Région et le CNC. A l’inverse, le centre de ressources ne se finance uniquement sur prestations sous la forme de commandes thématiques de court métrage à l’occasion d’une manifestation culturelle ou d’évènement public.

Les actions d’éducation à l’image mobilisent uniquement des financements publics (pas ou peu de billetterie ou de contribution de l’usager) sous forme de subvention (Conseil régional, Conseil départemental, MEL, villes et médiathèques). Certains ateliers pratiques peuvent faire l’objet de paiement sur devis.

L’activité mapping visant à couvrir l’ensemble de la filière de la création à la diffusion, ses ressources. La production de vidéos mapping projetées à l’occasion de grands évènements culturels donne lieu à des prestations. Intégrée à l’origine dans le

63

budget de l’association, cette activité commerciale a été récemment transférée dans le cadre d’une SCIC. Du coup, les activités restantes du pôle innovation sont largement subventionnées par de multiples financeurs que ce soit les activités de R&D (partenariat avec le Laboratoire Visu de l’université de Valenciennes), l’organisation de résidence internationale, de cursus de formation labellisé ou le Mapping Festival. 

Signalons que si jusqu’à présent le recours au mécénat avait été plus que marginal, le « mapping festival » semble intéresser des partenaires privés. 55000 euros de sponsoring serait levé pour la première édition.

7. Une augmentation des charges par la mise en place d’une politique salariale

2014 2015 20160

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

Evolution des charges d'exploitation 2014-2016

Salaires et charges socialesServices extérieursAutres services extérieursAutres chargesTotal Charges d'exploitation

Axis Title

Les deux principaux postes de charges sont les salaires et les services extérieurs. L’évolution des charges sur les trois derniers exercices laisse apparaître une

augmentation significative des coûts de production de l’association. Elle est en partie liée à l’augmentation de l’activité mais aussi à une

professionnalisation de l’équipe. Le développement du pôle mapping explique en grande partie la hausse du poste

« services extérieurs ». L’organisation d’évènementiel comme le Mapping Festival demande plus de renfort externe, de location de salle, de location de matériel et de communication. En outre, pour la production d’images, l’association a recours aux compétences spécifiques de nombreux intermittents.

L’augmentation des salaires et charges tient à une amélioration des conditions salariales l’effectif étant stable sur la période l’effectif.

Les Rencontres audiovisuelles comptent 18 permanents (17 ETP) en CDI et CDD. L’histoire de l’association est celle de la pérennisation de postes créés en emplois

aidés et occupés par de jeunes diplômés en emplois stables de droit commun. Les niveaux de rémunération sont historiquement bas oscillant entre le SMIC et 1600

euros net. L’échelle des salaires est faible et resserrée. Mise en place d’une politique salariale pour répondre au vieillissement et aspiration

des salariés historiques et à l’intégration de nouvelles recrues.

Entretiens et documents- Entretien avec le directeur, le 22 janvier et le 12 février 2018.- Questions complémentaires et réponse du directeur, le 12 mars 2018- Bilans et comptes de résultats 2015 et 2016.- Budget prévisionnel 2017. - Rapport d’activités 2016.- Site Internet : http://rencontres-audiovisuelles.org/

64

Les Saprophytes

1. Genèse et activité

A l’origine des Saprophytes, de jeunes architectes, paysagistes et plasticiens qui proposent des démarches collaborative et écologique de renouvellement urbain, d’agriculture urbaine, de projets collectifs d’habitants, de scénographies et d’installations éphémères.

Association animée bénévolement au départ sur des projets que l’on ne peut mener dans le cadre de commande publique. Puis professionnalisation et premiers salariés, suite aux réponses à des appels à projets et l’obtention de premiers financements.

Lancement d’activités sans ressources propres. Les fondateurs se salarient progressivement en contrat aidés (CUI/CAE) à temps partiel qu’ils pérennisent dans un second temps en CDI.

2. Les activités

Des chantiers participatifs qui mobilisent pas mal d’adhérents dans des démarches collaboratives. L’Atelier bricolage à Roubaix propose du prêt d’outils et de matériaux de réemploi dans le cadre d’un programme de renouvellement urbain afin que les habitants en deviennent les acteurs. Les unités de production fivoises s’organisent autour de l’agriculture en ville et le lien social.

Des études urbaines et de paysages : accompagnement de collectivités locales sur de l’agriculture urbaine, du développement urbain collaboratif, de l’aménagement paysager en permaculture.

Des projets d’architecture respectant des critères écologique et impliquant les habitants dans leur conception.

Des réalisations de scénographies et d’installations artistiques Une pratique de mutualisation d’activités rentables et non rentables comme condition

pour poursuivre un projet collectif et préserver une éthique d’intervention

3. Le rôle prépondérant des prestations de services dans le fonctionnement économique

En comparaison à d’autres associations, l’économie des Saprophytes se singularise par une nette prépondérance des prestations de services sur les subventions. En 2016, elles représentaient près de 80% des recettes.

En 2016, les principales activités correspondant aux prestations de services sont par ordre d’importance : les études et l’accompagnement des territoires (133 850 euros), les scénographies (42 521 euros), la conception de jardins (26 000 euros), les chantiers participatifs (20 800 euros).

Les commanditaires des prestations sont généralement des collectivités locales et en particulier des Villes ou communautés de communes. Une partie non négligeable provient de réponses à des marchés publics.

Le passage en SCOP s’inscrit aussi dans un processus de diversification de services vers des projets architecturaux.

65

Les subventions La plupart des subventions est le résultat réponses à des appels à projets. Les

Saprophytes ont reçu une seule fois une subvention de fonctionnement. En 2016, les deux tiers des subventions étaient d’origine publique (Conseil régional

HtF, MEL, Hellemmes, Ville de Lille). Le fonds de participation des habitants, la politique de la ville, l’éducation populaire sont les principales lignes budgétaires sur lesquelles l’association émarge.

Autre singularité : un tiers des subventions provient de fondations privées (Fondation de France, Fondation Daniel et Nina Carasso, etc.).

Les contributions bénévoles Participation aux projets et au rayonnement des activités de bénévoles qui peuvent

adhérer en payant une cotisation ou en donnant du temps. Les contributions bénévoles et militantes des salariés sur des projets peu rentables sont

constitutives du projet associatif.

2014 2015 20160

50,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000

Evolution des produits d'exploitation2014-2016

Chiffre d'affairesVente de prestations et de services Subventions

Le fort différentiel de chiffre d’affaires entre 2014 et 2015 (+40%) s’explique par une activité « anormalement » basse de l’association en 2014.

Cet accident dans la trajectoire de développement n’en est pas moins révélateur d’une structure de produits dépendante de la capacité à renouveler et à faire financer chaque année de nouveaux projets. En outre, cette chute est attribuée à la suspension des appels à projets et des appels d’offre des communes en année électorale. Elle confirme la sensibilité de l’association aux financements publics.

Les Saprophytes pratiquent une mutualisation d’activités rentables et non rentables comme condition pour poursuivre un projet collectif et préserver une éthique d’intervention.

4. Maintien de l’activité en 2014, excédent exceptionnel en 2015 par ajustement de la masse salariale et pérennisation des postes

Face à la baisse d’activités en 2014, un ajustement a été opéré par le recours au chômage partiel.

La reprise d’activité en 2015 combinée à une baisse de la masse salariale a permis de dégager un excédent de 101 624 euros, de réembaucher l’équipe et de pérenniser des postes.

66

Les salaires et charges sociales ont augmenté de près de 80% entre 2015 et 2016 sans altérer les résultats de l’association qui ont été excédentaires de 36733 euros en 2016.

2014 2015 20160

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

Total charges d'ex-ploitationSalaires et charges socialesCharges directesCharges externes

Ces résultats positifs sont en partie liés à une égalité salariale revendiquée et modération salariale assumée.

Le salaire mensuel à temps plein est de 1550 euros net. C’est le même salaire horaire pour tout le monde sachant que certains associés ont des activités complémentaires ailleurs. Le salaire net du dernier salarié embauché est de 883,50 euros pour 20h00.

Aujourd’hui les Saprophytes comptent 9 salariés : 5 CDI à temps plein, 2 CDI à 80%, 1 CDD à 28 heures semaine et 1 contrats aidé (CAE) à 20 heures semaine.

La SCOP poursuit le processus de pérennisation d’emplois aidés en CDI comme condition de démarrage et de développement.

Les charges directes correspondent principalement à de l’achat de matériels qui peut être important pour la réalisation d’installations, de scénographies ou de chantiers.

Les charges externes correspondent à des frais de déplacement, de la sous-traitance et la location de matériels.

5. Passage récent d’une « association autogérée » à une SCOP de professionnels engagés.

Le passage en SCOP tient à la mise en correspondance d’une gouvernance qui reposait avant tout sur les salariés-fondateurs et à la volonté d’avoir un statut juridique garant des valeurs et au partage des responsabilités.

En parallèle, une association de bénévoles proches et actifs dans les activités. Le statut SCOP permet pour des raisons juridiques mais aussi de crédibilité dans le

milieu des architectes une diversification des activités vers des projets d’architecture. Il a créé une petite incertitude sur la possibilité de continuer à toucher des subventions

et à bénéficier des emplois aidés. D’où la suggestion de certains financeurs d’introduire une clause dans les statuts stipulant sur la non redistribution des bénéfices.

Entretiens et documents- Entretien avec une architecte fondatrice, le 31 janvier 2018.

67

- Réponse par mail aux questions complémentaires le 9 mars 2013.- Eléments comptables comparatifs 2014-2016.

Planteurs volontaires

1. Genèse et activité

Association fut créée en 2013 par trois anciens salariés d’une association rattachée à une entreprise qui finançait des opérations de plantation pour des raisons fiscales.

L’objectif de l’association est de planter environ 18000 arbres par an dans une région (ex. Nord Pas-de-Calais) considérée comme l’une des moins boisée de France en associant les habitants des territoires aux plantations dans une démarche citoyenne et solidaire.

Un millier de personnes issues de tous les horizons (habitants, élèves, salariés, personnes en situation de handicap, d’exclusion économique ou sociale, détenus, etc.) sont mobilisées chaque année dans plusieurs dizaine d’opérations.

Accompagner les habitants à planter un arbre à proximité de leur domicile, résidence ou lieu de travail est l’occasion d’une sensibilisation plus large le rôle essentiel du reboisement face au changement climatique.

Les plantations de l’association se répartissent en deux terrains d’interventions :

- interventions urbaines dans le cadre d’aménagements de parcs, de trames vertes, de vergers communautaires, etc. ;

- accompagnement et expertise auprès d‘agriculteurs pour reconstruire de la haie bocagère, convertir à l’agro-écologique des parcelles agricoles, etc.

Intervenant initialement à l’échelle du Nord-Pas de Calais, l’association opère maintenant à l’échelle des Hauts-de-France avec quelques incursions hors de la région comme par exemple sur la ville du Havre.

L’association compte aujourd’hui trois salariés-fondateurs et un service civique.

2. Diversification des interventions

Les planteurs volontaires sont pionniers et « en une situation de quasi-monopole »52 sur les opérations de plantation dans le monde agricole. Ce positionnement est présenté comme une stratégie de développement dans un contexte de baisses de dotations de la Région et de forte de concurrence entre associations sur les projets en ville.

Les interventions auprès des agriculteurs sont quasiment gratuites et donc financés par subventions de communautés de communes (notamment de la Métropole Européenne de Lille et la Communauté d'Agglomération Hénin-Carvin), de fondations et par mécénat pour l’investissement dans les arbres.

3. Une association en plein développement au fonctionnement économique non stabilisé Jeune association ayant quelques exercices comptables, les planteurs volontaires se caractérisent

par un développement rapide de son chiffre d’affaires bien qu’encore modeste par son montant. Le fonctionnement économique n’est pas stabilisé en raison de l’évolution rapide de ses

ressources et la diversification de ses financeurs. L’hybridation des financements est

52 Entretien membre fondateur 21 mars 2018.

68

revendiquée comme nécessaire pour ne pas être dépendant d’un financeur principal en période de restrictions budgétaires.

Les subventions sur projets prennent le relais des prestations aux collectivités Alors avoir démarré sur des opérations de plantations participative et solidaire en milieu urbain

principalement financées par des prestations aux collectivités locales, la dynamique des revenus de l’association reposent principalement sur l’augmentation des subventions depuis 2016 (cf. tableau ci-dessous).

2016 20170

20,00040,00060,00080,000

100,000120,000140,000160,000180,000

CA, prestations et subventions Les Planteurs volontaires

2016-2017

Chiffre d'affaires Prestations de services Subventions

Axis Title

Les subventions correspondent aux soutiens pour l’accompagnement du monde agricole (subvention reconduite et augmentée de la MEL53) et des interventions spécifiques et récentes en direction de publics en insertion (jeunes de la PJJ, détenus de prison, etc.) suite à des réponses positives à des appels à projets.

Les planteurs volontaires sont caractéristiques de ces nouvelles associations qui fonctionnent principalement sur des subventions par appels à projet (par exemple appels à projet biodiversité de l’agence de l’eau en 2017). « Tous les ans c’est la pèche aux financements. Cela fait deux mois que l’on fait le tour des appels à projets des collectivités locales ainsi qu’un travail de veille sur les fondations. »54

La légère baisse des prestations est attribuée à une concurrence accrue entre « associations amies » sur les appels d’offre en particulier sur les opérations de plantation d’arbres et de sensibilisation à l’environnement en milieu urbain.

Si les collectivités locales sont les principaux financeurs de l’association, les responsables n’excluent pas de développer un volet de prestation de formation auprès des entreprises suite à une expérience positive et rémunératrice de « team building ».

4. Importance du bénévolat ponctuel et des prestations en nature Au-delà d’un conseil d’administration d’une quinzaine de personnes qui partagent le projet de

l’association et sont des « multi-encartés » de la vie associative, la singularité des planteurs volontaires tient à la capacité à mobiliser un bénévolat ponctuel sur des interventions de plantations.

53 La subvention de la MEL est de 15000 euros pour plus de 3000 arbres et une dizaine de chantier qui mobilise 700 habitants.54 Entretien membre fondateur 21 mars 2018.

69

Associer les habitants des territoires à des plantations dans une démarche citoyenne et solidaire étant au cœur du savoir-faire affiché par l’association, chaque opération donne lieu à une comptabilisation du nombre personnes et du nombre d’arbres plantés.

Si les contributions volontaires et les prestations en nature font l’objet d’une quantification et d’une estimation comptable, elles ne sont pas intégrées dans le calcul du prix des prestations.

En 2017, légères baisses des contributions bénévoles (-6753 euros) et des prestations en nature (-21 367 euros)55 ont été enregistrées en 2017, ce qui explique par la diminution relative des actions en milieu urbains.

5. Le mécénat intégré dans le modèle économique

L’association a systématiquement recours au mécénat d’entreprises qui sont sollicitées pour l’achat d’arbres et d’arbustes dans le cadre d’un système défiscalisation de dons.

Le mécénat privé s’avère une ressource structurante par des plateformes internet (My Tree, Reforestatction, etc.) de collecte de fonds, intermédiaires entre les financements des entreprises et les projets d’associations territorialement référencées.

Les arbres préfinancés par les entreprises ou des fondations constituent pour l’association un co-financement appréciable et valorisable dans les projets déposés auprès des collectivités locales ou pour mener des opérations gratuites auprès des agriculteurs.

6. Salaires et charges salariales L’association compte trois salariés qui sont les fondateurs de l’association.  Salariés au démarrage en emplois aisés (CUI56), ils ont été tous transformés en CDI. Les

contrats aidés ont été utilisé comme un fonds d’amorçage des activités. Entre 2016 et 2017, les salaires et charges sociales ont augmenté de 80%, ce qui correspond

passage des emplois aidés en CDI. La diminution des emplois aidés par le gouvernement d’Edouard Philippe conduit à une position

attentiste sur l’opportunité de reprendre un nouvel emploi aidé alors que le prévisionnel des activités de l’association pourrait permettre une possibilité de pérennisation à un an.

Les salaires oscillent entre 1400 et 1800 euros net suivant les barèmes de la convention collective de l’animation.

Entretiens et documents- Entretien avec l’un des fondateur-salarié, le 15 mars 2018.- Réponse par mail aux questions complémentaires le 3 avril 2018- Bilans et comptes de résultats 2016 et 2017. - Site Internet : http://planteurs-volontaires.com/

55 Compte de résultat 2017.56 Contrat unique d’insertion.

70

Annexe 3 - Grille d’entretien

Informations générales relatives à l’objet et l’activité de l’associationNom - Sigle de l’association :

Personne(s) contacts dans le cadre de l’étude et qualité :

Adresse - Tél – Courriel – Site Internet :

Statut juridique (si autre qu’association loi 1901), éventuel autorisation, agrément, labellisation (DREAL ou DRAC), éventuel assujettissement aux impôts commerciaux (impôt sur les sociétés, TVA et contribution économique territoriale) ?

Date de création - Origine et principales évolutions de l’association

Objet social / Projet associatif (tels que figurant dans les statuts, rapport d’activité, site Internet, etc.)

Domaine d’activité principal

Aide à domicile, si oui précisez

- Assistance dans les actes quotidiens de la vie et déplacement aux personnes âgées, handicapées ou atteintes de pathologies chroniques.

- Garde d’enfants de moins de 3 ans à domicile.

- Services aux particuliers (ménages, petit travaux de jardinage, petit bricolage, soutien scolaire, etc.).

-Autres.

Environnement, si oui précisez

-Education à et défense de l’environnement

-Défense du cadre de vie

-Connaissance du patrimoine naturel

-Entretien d’espaces vert, valorisation/réemploi de déchets, production ou d’économie d’énergies

-Autres.

Culture

-Création-production de spectacles vivants (compagnies de théâtre, de danse, cirques, arts de la rue, etc.)

- Diffusion (théâtres, scènes de musique actuelle, musées, bibliothèques et médiathèques, etc.)

- Enseignements artistiques et culturels (écoles, ateliers, cours de musique, danse, arts plastiques)

- Radio, cinéma, audiovisuel

- Autres

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Autres activités secondaires

Préciser la finalité ou dimension d’utilité sociale revendiquée (soutien à des personnes en situation de fragilité, lutte contre les exclusions et les inégalités, éducation populaire et engagement citoyen, développement durable, transition écologique et solidarité internationale, démocratisation économique, etc.)

Territoire - Située sur la MEL, l’association est principalement active au niveau du quartier de la commune, de la Métropole, du Département du Nord, de la Région, au-delà ?

Informations générales relatives à la gouvernance et à l’organisationDirigeants – Profils des personnes participants aux instances de décision (bureau, CA, AG, autres)

Nombre et caractéristiques des salariés – Nombre de salariés, types de contrats (CDI, CDD, contrats aidés, temps plein/partiels), convention collective, âges/sexes/formation, autonomie et participation aux instances de décisions, échelle des salaires.

Nombre et caractéristiques des adhérents/usagers/publics (âges, sexes, niveaux de revenu, difficultés particulières, etc./implication et participation/spécificité relation de service)

Nombre et caractéristiques bénévoles (administrateurs, réguliers, occasionnels / profils / renouvellement / types implication et travail (instances de décision, activité quotidienne, manifestation occasionnelle…)

Principaux partenaires (publics, associatifs, privés lucratifs) et nature des relations (solidaires, partenariales, commerciales)

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Grille d’analyse socio-économiqueMontants budget/CA des trois derniers exercices (2014/2016)

Fonds propres – Evolution des fonds propres sur les 3 derniers exercices

Trésorerie – Difficulté (Nbre de mois de trésorerie) – Caractère récurrent ou exceptionnel sur 3 derniers exercices

Résultats d’exploitation – Evolution sur les trois derniers exercices. Un résultat net négatif ?

Banque - Demande de financement (ligne de découvert, autorisation Dailly, prêt…) auprès de votre banque ou d’un organisme de la finance solidaire lors des 3 derniers exercices

Types de ressources (produits) Montants 2016

Evolution 2014-2016 %

Ressources monétaires (exploitation courante)

Revenu d’activités d’origine privée

Revenu d’activités d’origine publique

- Commande publique/DSP

- Dotations, prix de journée, tarification

Les subventions

- Fonctionnement

- Appel à projet

Dons et legs

Mécénat et fondations

Cotisations

Autres ressources

Produits financiers

2. Ressources non monétaires

Evaluations des aides indirectes

Evaluation du bénévolat

Total

Charges

Montants

2016Evolution 2013-2016 %

Achats marchandises

Salaires et charges sociales

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-contrats aidés

-Intermittence

Charges de structure et autres charges de gestion courante

Impôts et taxes

Locaux

Frais généraux (assurances, eau, électricité, Internet, etc.)

Charges financières

Charges exceptionnelles

Impacts de la situation économique récente de votre associationImpacts comptables et financiers

Au regard de la situation économique de votre association en 2016 :

-Quelles évolutions ont connu vos fonds propres en 2016 par rapport à l’année 2015 ? Dégradation, maintien, reconstitution ?

- Votre association a-t-elle procédé à des demandes d’avances ou d’acomptes de subvention auprès de vos financeurs pour faire face à des difficultés de trésorerie lors des trois dernières années ? Etait-ce la première fois ?

- Votre association a-t-elle lancé une procédure d’alerte, envisagé une cessation de paiement ? Si oui, précisez la date ?

- Votre association a-t-elle souscrit à un prêt bancaire pour pallier à des problèmes de trésorerie ?

- Votre association a-t-elle négocié avec l’URSAFF des délais de paiement des charges sociales ou payé des pénalités ?

Impacts économiques

Face à situation économique de votre association:

- Votre association a-t-elle dû faire face à une baisse de ses subventions ? Si oui de quels financeurs ?

- Votre association a-t-elle sollicité de nouvelles subventions auprès d’autres financeurs publics ? Si oui lesquels ? Auprès d’autres politiques sectorielles ? Si oui lesquelles ?

- Votre association a-t-elle répondu à de nouveaux appels à projets ? Si oui combien ?

- Votre association a-t-elle eu recours à la commande publique entre 2013 et 2016 ? Fait-elle de la veille sur les marchés publics ? Répondu à combien d’appels d’offre ?

- Votre association a-t-elle procédé à une augmentation de ses cotisations ? (A-t-elle procédé à une campagne de recrutement de nouveaux adhérents ?/ D’appels à soutien exceptionnel ?)

- Votre association a-t-elle recherché et augmenté ses prestations auprès de particuliers et d’entreprises ?

- Votre association a-t-elle augmenté ses prix ou tarifs de ses services et prestations ?

- Votre association a-t-elle davantage recours aux dons de particuliers ? Au mécénat d’entreprise ?

- Votre association a-t-elle sollicité les fondations pour financer ses actions ?

- Votre association a-t-elle envisagé d’avoir recours aux titres participatifs ?

- Votre association a-t-elle lancé une campagne de financement participatif (crowdfunding) ?

- baisse de fiscaklisation

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Impacts sur les activités et les emplois

En raison de la situation économique de votre association :

- A-t-elle été contrainte d’abandonner des missions ou activités ces trois dernières années ? Si oui, lesquelles ?

- A-t-elle engagé une diversification de ses activités ? Si oui lesquelles ?

- A-t-elle lancé de nouveaux projets ? Si oui lesquels ?

- A-t-elle valorisé des savoirs faire en prestation de services ? Si oui lesquels ?

- A-t-elle mutualisé certains emplois avec d’autres associations ou employeurs ?

- A-t-elle procédé à une réorganisation du travail et à une nouvelle répartition interne des tâches au sein de l’équipe salariée ?

- A-t-elle procédé à une externalisation ou mutualisation de certains services ?

- A-t-elle été contrainte de procéder à des licenciements économiques ces trois dernières années ? Si oui combien ?

- A-t-elle été davantage ou moins recours au temps partiel, CDD, chômage partiel ?

- A-t-elle davantage ou moins recours aux emplois aidés ?

- Intensification du travail (productivité) et report de la contrainte

- A-t-elle davantage ou moins recours au bénévolat sur certaines missions ou actions pour pallier à une réduction d’effectif ? Si oui lesquelles ?

Impacts sur le projet, la gouvernance et l’organisation

En raison de la situation économique de votre association :

-A-t-elle été conduite à revoir ses finalités, son projet, son plan d’action ?

- A-t-elle été conduite à réviser ses statuts ? A envisagé de les changer ? Si oui lequel (SCIC, SCOP, SARL, entreprise solidaire, etc.) ?

- A-t-elle engagé des stratégies de mutualisation avec d’autres associations ou organismes ? Si oui préciser sur - quelle fonction ?

- A-t-elle engagé un processus de fusion, d’acquisition ou de regroupement avec d’autres associations et organismes ?

- A-t-elle conduite à des changements de dirigeants (présidence, direction), des membres du bureau ou conseil d’administration ?

- A-t-elle conduite au recrutement d’administrateurs ou de salariés aux profils et compétences plus gestionnaires ?

- A-t-elle conduite à des changements dans le recrutement, la mobilisation et l’implication des bénévoles ? Si oui lesquels ?

- A-t-elle conduite à s’adresser ou cibler de nouveaux publics ou usagers ?

- A-t-elle été conduite à revoir ou mettre en place des outils internes de gestion, communication et évaluation ? Exemples (comptabilité analytiques, tableau de bord d’indicateurs, évaluation de l’utilité sociale, etc.)

- A-t-elle engagé sollicité un DLA ? D’autres formes de conseil ou d’accompagnement ? Si oui lesquels ?

Impacts politiques

Face à la situation économique de votre association :

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- A-t-elle alerté, sollicité et/ou mobilisé ses adhérents, ses bénévoles et ses usagers ?

- A-t-elle alerté et négocié avec ses principaux financeurs ? Si oui lesquels ?

- A-t-elle interpellé sa fédération ou autre plate-forme associative ? A-t-elle participé à des groupes de travail, étude, débat public, campagne d’interpellation et de propositions sur la santé économique des associations ? Si oui, précisez ?

- A-t-elle interpellé les élus locaux, partis politiques, instances locales de concertation ? Si oui, précisez ?

- A-t-elle alerté les médias ? Fait un communiqué ou conférence de presse ? Si oui, précisez ?

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Annexe 4 - Une proposition détaillée : Construire une connaissance territorialisée des financements publics aux associations

IntroductionCette proposition est issue de l’étude conduite par la ChairESS Hauts-de-France sur la santé économique des associations de la MEL. Elle part du constat que la connaissance sur les financements des associations repose principalement sur des enquêtes menées auprès des associations à travers des questions relatives à l’origine et au montant de leurs revenus (Tchernonog, 2013 ; INSEE, 2016 ; enquête de l’ORVA HtF 2017).

Force est de constater l’absence de travaux au niveau national comme régional sur l’évolution et le suivi des financements publics aux associations à partir des budgets et des comptes des autorités administratives (Etat, agences et collectivités locales).

Cette proposition vise à compléter les études en cours sur la base des budgets associatifs par un recensement et un traitement des données issues des comptabilités publiques. Elle pourrait faire partie des recommandations issues des réflexions menées dans le cadre du SIILAB, en particulier sur les thématiques de l’axe 1 : « ouverture des données sur la vie associative » et « outils collaboratifs en ligne ». Soulignons qu’il s’agit d’une proposition innovante de co-production de connaissance sur la vie associative. La MEL ou la région Hauts-de-France se positionnerait comme territoire d’expérimentation.

La proposition

Faire de la Métropole Européenne de Lille ou de la Région Hauts-de-France le territoire pilote d’une connaissance co-construite et territorialisée sur l’état et l’évolution des financements publics aux associations.

Il s’agit d’un travail de collecte, de traitement et d’analyse des données relatives aux différents financements des principales autorités publiques partenaires des associations (Fonds européens, Etat, Conseil Régional, Conseils Départementaux, EPCI, grandes Villes).

L’objectif serait de produire tous les trois ou quatre ans des données agrégées sur l’évolution des montants des financements publics aux associations. Elles permettraient d’apprécier l’effort budgétaire des différents échelons administratifs, de dégager des tendances et des comparaisons entre les modalités de financement (subventions, commandes publiques, dépenses fiscales, contrats aidés), de mesurer la répartition sectorielle des aides publiques et de différencier l’allocation des ressources selon les types d’association (taille, employeuses, parapubliques, etc.).

Il s’agit de construire des données et des indicateurs qui permettraient de conforter, d’infirmer ou de nuancer les discours relatifs par exemple à la baisse des subventions, à la progression de la commande publique, à la fragilisation de telle ou telle politique sectorielle, au désengagement de telle ou telle collectivité locale, etc.

Il pourrait aussi permettre de mieux approcher l’impact des arbitrages budgétaires des pouvoirs publics sur le niveau des financements des associations dans un territoire.

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La proposition serait portée par les responsables de l’ESS et/ou de la Vie associative au niveau de l’Etat et des collectivités locales (par exemple la DRJSCS, la Région Hauts-de-France et la MEL), par les principales têtes de réseaux (LMA HtF, CRESS HtF, etc.) et par des organismes de recherche et d’expertise (ChairESS HtF, ORVA, INSEE HtF, etc.).

Ce portage collectif est nécessaire afin d’en faire un enjeu suffisamment visible à même de faciliter la collecte de données issues de différentes comptabilités publiques, la coopération entre échelons administratifs, l’implication des services financiers et de gestion. Au-delà de cette acceptabilité politique et technique, l’enjeu est aussi d’en faire un objet de recherches pérenne mobilisant plusieurs chercheurs. Enfin, l’implication des têtes de réseaux est cruciale dans l’interprétation des données et leur confrontation aux remontées qualitatives du terrain.

Rappel du cadre légal d’accès aux budgets et aux comptes publics Rappelons que les budgets et les comptes publics relèvent d’une information publique accessible à tout citoyen qui en fait la demande.

« Les budgets et les comptes des autorités administratives mentionnées à l'article 1er et dotées de la personnalité morale sont communicables à toute personne qui en fait la demande, dans les conditions prévues par le livre III du code des relations entre le public et l'administration.  La communication de ces documents peut être obtenue tant auprès de l'autorité administrative concernée que de celles qui les détiennent. »

Article 10, Loi n° 2000-321 du 12 avril 2000 relative aux droits des citoyens dans leurs relations avec les administrations

https://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=LEGITEXT000005629288

Cet accès est normalement garanti par le code général des collectivités locales (CGCT):

« Les articles L. 2121-26, L. 3121-17, L. 4132-16, L. 5211-46,L. 5421-5, L. 5621-9 et L. 5721-6 du CGCT permettent à toute personne physique ou morale, exceptées les autorités administratives elles-mêmes (avis n°   20080719 du 7 février 2008), de demander communication des procès-verbaux, budgets, comptes et arrêtés des communes, départements, régions et leurs établissements publics administratifs, ainsi qu’aux EPCI, syndicats mixtes, établissements de coopération interdépartementale et ententes interrégionales. Cette demande peut être formulée auprès de l’autorité décentralisée ou des services déconcentrés de l’État détenteurs des documents (au nombre desquels ne figure pas le Procureur de la République : avis n°   20084647 du 23 décembre 2008). Le demandeur n’a pas à justifier d’une résidence dans le ressort de la collectivité concernée ou de sa qualité de contribuable de celle-ci. »

Commission d’Accès aux Documents Administratifs (CADA)

http://www.cada.fr/le-code-general-des-collectivites-territoriales,6157.html

Cet accès a été récemment étendu à l’échange entre autorités et administrations publiques (Loi sur la République numérique) :

« Sous réserve des articles L. 311-5 et L. 311-6 du code des relations entre le public et l'administration et sans préjudice de l'article L. 114-8 du même code, les administrations

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mentionnées au premier alinéa de l'article L. 300-2 dudit code sont tenues de communiquer, dans le respect de la loi n° 78-17 du 6 janvier 1978 relative à l'informatique, aux fichiers et aux libertés, les documents administratifs qu'elles détiennent aux autres administrations mentionnées au même premier alinéa de l'article L. 300-2 qui en font la demande pour l'accomplissement de leurs missions de service public.

Article 1 de la LOI n° 2016-1321 du 7 octobre 2016 pour une République numérique

Si les citoyens comme les collectivités locales ont juridiquement un droit d’accès aux comptes et budgets des administrations, il n’y a pas de garantie sur la qualité des informations et données fournies.

« L'accès aux documents administratifs s'exerce, au choix du demandeur et dans la limite des possibilités techniques de l'administration »

Article L.2313-1, Code des relations entre le public et l'administration. Livre III – L’accès aux documents administratifs et la réutilisation des informations publiques.

Cette proposition collective vise à organiser institutionnellement et structurer méthodologiquement la collecte et le traitement de données publiques. En pratique, les données relatives aux comptes des collectivités locales ne sont pas toujours mises en ligne et souvent de manière partielle ou tardive. Leur accès et leur qualité restent dépendants de la bonne volonté des élus et de la disponibilité des techniciens qui ont souvent d’autres priorités. L’enjeu est donc de les impliquer davantage en soulignant l’intérêt de chaque administration à cette co-production de connaissance.

Les limites relatives à la disponibilité, la fiabilité et la qualité des données relatives aux financements des associationsL’étude sur la santé économique des associations de la MEL révèle des problèmes d’accès et de fiabilité des informations sur les financements publics aux associations. Les bases de données sont souvent partielles, cloisonnées et pas toujours consolidées. C’est une des limites pour pouvoir envisager à court terme leur mise en ligne dans le cadre d’outils collaboratifs. Cette partie vise à faire un premier état des enjeux méthodologique et technique que l’expérimentation pourrait viser à améliorer.

Au niveau des collectivités localesLes subventions

Les services contrôle de gestion et finances des collectivités locales sont généralement en mesure d’extraire et de fournir a minima chaque année, sous la forme d’un tableur (type Excel) : la liste des associations subventionnées, le montant de la subvention attribuée et la direction/service à l’origine de celle-ci. Les données sur les subventions sont relativement fiables car elles ont fait l’objet d’une délibération et d’une instruction administrative.

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L’exploitation de ces données permet de calculer les variations de l’enveloppe annuelle des subventions pour chaque collectivité, le nombre annuel d’associations subventionnées, la répartition sectorielle des subventions par politique ou service, la structuration des subventions par tranches de montant (par exemple, sup. à 500 K€, de 100 à 500 K€, de 25 à 100 K€). Elle permet aussi d’approcher la dynamique de reconduction et de renouvellement des subventions d’une année sur l’autre.

Les collectivités locales disposent potentiellement d’autres données sur les associations à travers les informations demandées dans le dossier d’instruction de subvention, par exemple le nombre d’emplois, le montant des charges supplétives, les co-financements, le budget, les fonds propres. Ces informations font l’objet d’un traitement individualisé dans le cadre de l’octroi de la subvention et non d’un traitement statistique consolidé.

Cependant, il pourrait être utile de mobiliser à terme les informations complémentaires suivantes :

- La distinction entre associations employeuses et non employeuses parmi les associations subventionnées, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui notamment dans plusieurs villes.

- La valorisation des charges supplétives, ce qui constitue une obligation légale.

La commande publique

Alors que les enquêtes à partir des budgets des associations témoignent d’une progression de la commande publique (Tchernonog, INSEE), il apparaît difficile de confirmer cette tendance à partir d’une enquête sur les comptes et les budgets publics, compte tenu des données très partielles sur la commande publique.

Le principal problème est technique et tient à l’absence de requête sur le statut juridique dans les bases de données des marchés publics de certaines collectivités locales. La conséquence est qu’il est difficile d’extraire les associations bénéficiaires des marchés publics sauf à faire un travail à la main. Lorsqu’il n’y a que quelques marchés publics concernés, c’est faisable car élus et techniciens en ont une connaissance directe. Lorsque ce mode de contractualisation est plus structurant des financements de la collectivité, l’absence de requête par le statut juridique de l’organisation bénéficiaire du marché est problématique. Notons que cette difficulté méthodologique avait déjà été rencontrée pour évaluer le poids de l’ESS (coopératives, mutuelles et associations, entreprises sociales) dans les marchés publics à la MEL et à la Ville de Lille.

Un meilleur repérage du nombre des associations dans les marchés publics et des montants alloués est donc un enjeu de connaissance sur lequel des améliorations sont envisageables. Sans un indicateur de progression des organisations de l’ESS en général et des associations en particulier dans la commande publique, les discours des élus sur l’achat public responsable comme levier pour développer l’ESS ou diversifier le modèle socio-économique des associations risquent de rester sans suite.

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Au niveau de l’EtatPlus qu’au niveau des collectivités locales, les contraintes techniques de collecte, d’accès, de consolidation et de traitement des données relatives aux financements de l’Etat aux associations sont autrement plus complexes pour construire un panorama territorialisé.

Les subventions

Les jaunes budgétaires ne donnent qu’un aperçu imparfait des subventions de l’État. Les données sur la MEL ont fait l’objet d’une extraction à partir des fichiers « subventions publiques des associations » entre 2011 et 2015, fichiers du ministère de l’économie et des finances disponibles sur le site www.date.gouv57. Malgré la prudence de la DJEPVA et de la DRJSCS sur la fiabilité des chiffres issus des jaunes budgétaires, ils apparaissent comme relativement robustes après contrôle de la cohérence des montants globaux et par secteur des subventions d’une année sur l’autre eti après comparaison de la liste des principales associations soutenues d’une année sur l’autre. Une collaboration avec la DJEPVA qui envisage un travail de consolidation statistique des jaunes budgétaires est une piste à explorer.

Pour autant, les jaunes budgétaires ne représentent qu’une partie des subventions de l’Etat. Les subventions allouées à partir de fonds dédiés comme le FONJEP (Fonds de coopération de la jeunesse et de l’éducation populaire) ou de certains établissements publics ou d’agences d’Etat ne sont pas pris en compte dans les jaunes budgétaires. Un travail de recensement et de comptabilisation des principaux budgets de ces établissements constituerait une avancée.

Marchés publics, dépenses fiscales et emplois aidés

La collecte de données des financements de l’Etat autres que les subventions est un impératif pour avoir un panorama exhaustif et travailler à terme sur les incidences de tel ou tel mode de financement sur l’action associative.

Monter un groupe de travail associations (ESS) et marchés publics avec l’Observatoire régional de la commande publique Hauts-de-France

A notre connaissance, il n’existe pas d’étude au niveau national permettant de repérer les montants alloués aux associations dans l’ensemble des marchés publics de l’Etat. De ce point de vue, un rapprochement avec l’Observatoire Régional de la Commande Publique (ORCP) serait nécessaire. Première déclinaison régionale de l’Observatoire Economique de la Commande Publique (OECP), cet organisme a pour mission de rassembler et d’analyser « les données relatives aux aspects économiques et techniques de la commande publique. Il constitue également une instance de concertation et d’échanges d’informations et contribue à la diffusion des bonnes pratiques. Il effectue chaque année le recensement économique des contrats de la commande publique.»58

L’ORCP a lancé plusieurs groupes de travail en 2017 dont un sur les PME. Les premières données publiées comprennent une ventilation des marchés par taille d’entreprises sans

57 https://www.data.gouv.fr/fr/datasets/subventions-publiques-des-associations-consolidation-des-fichiers-du-minefi-entre-2011-et-2015/58 https://www.economie.gouv.fr/daj/observatoire-economique-commande-publique

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mentionner ni les associations, ni les coopératives. Une collaboration avec cette instance serait utile pour engager une étude sur la place des associations (et des structures de l’ESS) dans les marchés publics à l’instar de celle publiée sur les PME. L’INSEE Hauts-de-France dispose déjà de quelques chiffres à l’échelle régionale. Ainsi, les associations sont titulaires de moins de 1,5 % des marchés publics notifiés en 2015. Les montants des marchés qui leur sont confiés représentent 0,75 % (soit un peu plus de 14 M€) de la commande publique dans la région Hauts-de-France.

Dans l’idéal, une étude approfondie comprendrait le nombre d’associations bénéficiaires des marchés publics et les montants en euros. Un autre indicateur intéressant serait la part des associations selon les catégories d’acheteurs (Etat, opérateurs de réseaux et collectivités locales). Enfin, il devrait être possible d’isoler le % des associations dans les marchés à clauses (sociale, environnementale). Reste que la production de l’ensemble de ces informations et indicateurs est conditionnée au protocole de remontée des données par les acheteurs publics à l’observatoire national de la commande publique.

Les contrats aidés

Mis à part d’éventuelles réticences liées à l’agenda politique (cf. les controverses à la suite de l’annonce par le gouvernement d’une baisse du nombre d’emplois aidés), les données sur le nombre d’associations bénéficiaires de contrats aidés sont disponibles auprès de la Direccte Hauts-de-France. Elles sont organisées par types de contrats et des extractions par territoire sont possibles. Une répartition sectorielle fine des emplois aidés semble plus complexe sauf pour les structures d’insertion par l’activité économique (SIAE). Sur ce plan, un travail avec le service statistique de la DIreccte à partir d’un recensement des principaux codes NAF de chaque secteur est à approfondir.

Au vu des débats qu’a suscitée la baisse par le gouvernement du nombre de contrats aidés et le ciblage annoncé par le rapport Borello, un suivi territorialisé des emplois aidés dans les associations est un enjeu crucial pour apprécier leur impact sur la santé économique de celles-ci.

Les dépenses fiscales

Certaines enquêtes sur les financements auprès des associations distinguent les financements publics en regroupant les subventions et la commande publique des financements privés comprenant recettes d’activités, dons et mécénat. Or, une part non négligeable des financements privés est encouragée par l’Etat sous forme notamment de dépenses fiscales.

Ainsi les dons et les cotisations de particuliers aux associations et aux fondations peuvent donner lieu à des réductions des impôts sur le revenu (IR) et de solidarité sur la fortune (ISF). Selon les contacts que nous avons pu prendre avec la Direction des affaires juridiques du Nord qui traite des rescrits fiscaux et mécénats envoyés par les associations, les réductions d’impôt au titre des dons aux associations sont directement comptabilisées au Ministère de l’économie et des finances. Sur cet aspect, Recherches et Solidarités publie chaque année des analyses à partir des chiffres transmis par la Direction générale des finances publiques sur la base des déclarations d’impôts (IR et ISF). Les indicateurs mobilisés sont le nombre de foyers

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fiscaux faisant un don, le montant annuel des dons déclarés, le don déclaré moyen, la répartition des dons par tranche de revenu et de patrimoine, puis toute une série d’indicateurs sur le profil des donateurs. Ces analyses contiennent des éclairages aux échelles régionales, départementales et parfois des grandes villes (mais pas à l’échelle des métropoles). Selon les chiffres publiés par la Direction régionale des finances publiques du Nord-Pas de Calais Picardie, les réductions d’impôts au titre des dons dans la région Hauts-de-France sont estimées à 76 millions d’euros pour l’année 2015.Concernant le mécénat d’entreprises ou de compétences, des données territorialisées font défaut. L’Admical, une association nationale de promotion et d’appui du mécénat auprès des entreprises et des entrepreneurs, publie régulièrement un baromètre du mécénat des entreprises mais les chiffres ne sont pas disponibles aux échelles régionale ou métropolitaine. Elle dispose d’une liste actualisée des entreprises et des fondations d’entreprises dans le Nord qui donne au mieux une tendance sur le nombre d’entreprises qui font du mécénat. Pour avoir le nombre exact d’entreprises mécènes et surtout approcher les montants du mécénat, un travail avec la direction régionale des finances publiques est à engager.

Dernière dépense fiscale dont ne bénéficient pas seulement les associations mais qu’il semble important de mentionner au regard des niveaux de transferts opérés : le crédit et la réduction d’impôt pour l'emploi d'un salarié à domicile. Selon la direction régionale des finances publiques du Nord-Pas de Calais Picardie, les montants estimés pour les Hauts-de-France sont respectivement de 156 et 132 millions d’euros pour l’année 2015. Une connaissance plus fine inviterait à isoler la part du crédit et de la réduction d’impôts pour l’emploi d’aides à domicile salariées par les associations.

Conditions de portage de la propositionUn portage collectif de cette proposition sur les financements publics aux associations suppose un changement de postures des élus, des responsables associatifs et des chercheurs.

Un outil de pilotage et d’évaluation des politiques publiques pour les élus et agents des collectivités locales

Du côté des élus locaux et des techniciens des collectivités locales, il s’agit de revendiquer la connaissance de ces chiffres comme un outil de pilotage et d’évaluation d’une politique de la vie associative et de l’ESS. Rappelons que les élus à la vie associative comme ceux à l’ESS ne connaissent généralement ni le montant global des subventions versées par leur collectivité aux associations, ni leur répartition sectorielle par politiques ou missions. Il s’agit donc d’une information essentielle pour conduire une politique transversale de la vie associative ou de l’ESS. En outre, elle peut être un outil pédagogique nécessaire à une prise de conscience de l’importance des associations comme partenaires des collectivités locales. Enfin, c’est un premier élément pour construire une politique économique des associations dans les territoires.

Un sujet de revendication des têtes de réseau

Que les responsables associatifs comme les résidents-contribuables d’une grande métropole ou d’une région puissent avoir accès à intervalles réguliers à des connaissances aussi basiques que l’évolution annuelle de l’enveloppe des subventions de l’Etat et des principales collectivités locales, la part des associations dans la commande publique, le nombre de

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contrats aidés dans les associations, les montants des dépenses fiscales sur le don et le mécénat, relèvent d’une information publique nécessaire au débat démocratique. Cela suppose que les principales têtes de réseau associatives en fassent un sujet de revendication dans leurs interpellations aux pouvoirs publics, ce qui n’a pas toujours été le cas.

Faire des financements publics des associations un objet de recherche

Cette proposition est aussi une invitation à ce que les financements des associations à partir d’une analyse des comptes et budgets publics deviennent un objet de recherches. Il n’existe pas vraiment de travaux en la matière, sinon ceux ciblés sur tel ou tel financement (comme par exemple le travail de Recherches et Solidarités sur les dons aux associations). La ChairESS Hauts-de-France, avec d’autres partenaires, pourrait poursuivre ce travail dont la méthode et les résultats, expérimentés et consolidés, auraient potentiellement vocation être généralisés à d’autres territoires.

Possibles réticences et contraintes à surmonterPour conclure, il est utile d’envisager un certain nombre de réticences et de contraintes à l’acceptation et à la mise en œuvre d’une telle proposition. Cette interrogation est d’autant plus légitime qu’on est en droit de se demander pourquoi un tel travail ne figure ni à l’agenda des politiques de la vie associative ni à celui de la recherche.

On se permettra donc d’émettre plusieurs hypothèses :- Des contraintes politiques et techniques évoquées plus haut, à commencer par la nécessité

de mobiliser les données économiques auprès d’une dizaine d’administrations. D’où l’idée d’un portage collectif et multi-parties prenantes de la proposition.

- Un sous-investissement des pouvoirs publics sur la recherche concernant les associations, insuffisamment considérée comme un terrain d’investigation prioritaire.

- Des réticences liées à une plus grande transparence sur les financements publics des associations ne sont pas à exclure au regard d’une part du risque d’une utilisation populiste de telles données et d’autres part du risque d’en faire un argument de rationalisation des financements publics.

- Des réticences de certaines collectivités locales à rendre publics des chiffres actant une politique de baisse des financements aux associations et invitant à sortir d’une gestion strictement bilatérale et sectorielle des subventions.

- Des réticences à produire des chiffres et des indicateurs détaillés sur les seuls financements publics aux associations sans les intégrer dans une lecture plus globale des évolutions budgétaires (investissement, fonctionnement) de l’Etat et des collectivités locales.

- Des réticences à ce que de telles données et indicateurs circulent sans avoir les chiffres équivalents sur les différentes aides publiques aux entreprises.

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Annexe : Récapitulatif types et niveaux de financement, données recherchées et contacts

Financements publics Données recherchées Contacts et autorités compétentes

Interlocuteurs techniques

Financements européens (prog. 2014-2020) 

Liste des associations MEL bénéficiaires de fonds européens et montants versés

Conseil régional Hauts-de-France pour le Feder

Direccte Hauts-de-France pour le FSE

Julie Ceglareck, direction Europe Conseil Régional Hauts-de-France

SaId Adjerad ou Sylvie Deberdt du service FSE

Subventions Etat Liste des associations MEL bénéficiaires de fonds européens et montants versés

Exploitation des jaunes budgétaires 2013-2016

FONJEP

www.data.gouv.frJean-François Moritz, DJEPVA.

Yasmine Cometa, Correspondante Vie Asso. et ESS DRJSCS Hauts-de-France

Commande publique Part des associations dans les marchés publics et montants des achats publics alloués aux associations.

Observatoire Régionale de la Commande publique Hauts-de-France

SGAR

INSEE

Isabelle Brossier

Directrice de la plate-forme régionale des achats – SGAR Hauts-de-France

Sébastien Terra,

Chef-adjoint du service des études

Insee des Hauts-de-France

Contrats aidés Nbre d’associations de la MEL bénéficiaires de contrats aidés

Direccte Hauts-de-France Nathalie Delattre

Responsable du Service des Études, des Méthodes et de l’Appui Statistique

Dépenses fiscales Nbre de foyers fiscaux faisant un don, montant des dons déclarés (IR et ISF) sur la MEL.

Direction Régionale des Finances Publiques du Nord-Pas de Calais Picardie.

Voir avec Recherches et Solidarités

Conseil Régional HtF Liste et montants des associations MEL subventionnées + commande publique

DGA

Elu et déléguée à la Vie associative

Accord de principe en attente de données

Conseil Départemental du Nord

Liste et montants des associations MEL subventionnées + commande publique

DGA

Direction de l'Insertion Professionnelle et de la Lutte contre les Exclusions (DIPLE)

Thomas Seguin

Direction des finances et du conseil en gestion

Conseil départemental du Nord

Métropole Européenne de Lille

Liste et montants des associations subventionnées + commande publique

Elu et chargée de mission à l’ESS

Philippe Jamelot

Chef du service contrôle de gestion

Ville de Lille Liste et montants des associations subventionnées + commande publique

Elue à la Vie Associative Michaël Petitpré

Contrôle de gestion en charge du suivi des associations.

Ville de Roubaix Liste et montants des Direction de la Vie Claire Fouquet, Responsable du Service

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associations subventionnées + commande publique

Associative Vie Associative de Roubaix.

Ville Tourcoing Liste et montants des associations subventionnées + commande publique

DGA Services à la Population

Karim BENSAADA

Chargé de mission "Prospectives Financières"

Direction des Finances

Ville de Villeneuve d’Ascq

Liste et montants des associations subventionnées + commande publique

Service Vie économique, commerciale et universitaire

Jean-Claude GOSSET

Contrôleur de gestion

Direction des Finances

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