S5 MANAGEMENT ET GESTION DES UNITÉS COMMERCIALES

SAVOIRS LIMITES DE CONNAISSANCESS51 - Les fondements du management Il s’agit d’un cadre général : se limiter aux grands

principes.

511 – L’organisation notion d’organisation modèles organisationnels

Présenter l’organisation en tant que cadre général de toute action managériale : analyse de sa composition et de son comportement.Présenter les principaux courants de pensée et leurs apports.

512 – L’individu dans l’organisation éléments de psychologie du travail

(individu au travail) éléments de psycho-sociologie appliquée

au travail (individu dans le groupe) éléments de sociologie du travail (culture

et projet dans l’organisation, le groupe dans l’organisation)

Définir les notions de personnalité, de motivations, attitudes, comportement et les critères mesurant la satisfaction de l’individu au travail.Se limiter aux motivations, attitudes et comportement de l’individu dans le groupe.Situer l’organisation dans son environnement social.Se limiter aux principaux éléments de la culture organisationnelle (valeurs, rituels, symboles, mythes).

513 - Le management définition et enjeux méthodes de management prise de décision et exercice du pouvoir

Situer le management dans le cadre de la démarche qualité.Présenter le processus décisionnel et les différentes théories du leadership ou styles de management.

S 51 LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT  Chapitre 1 DE L’ORGANISATION  I) DEFINTION DE L’ORGANISATION 1- Une organisation : c'est un ensemble de personnes réunies volontairement pour réaliser un action ou objectif commun en bénéficiant de procédures de contrôle afin de mesurer la réalisation de ces objectifs qui peuvent etre des objectifs financiers ( un ca), une mission, un but, une idéologie.  2- Pour cela l’organisation utilise  -                      des ressources essentiellement de 4 types : matériels ( locaux, outils) , immatériels (savoirs faire, connaissances), financières et humaines. Pour une entreprise, les comptables et économistes parlent de PATRIMOINE de l'entreprise.  -                      une structure , c'est-à-dire une organisation interelationnelle entre les élements de l’organisation. Les relations à l’intérieur de cette structure sont nécessairement classées autour de 4 critères qui sont la spécialisation ( ou découpage des activités de l’entreprise), la coordination (assurée par la hiérarchie), la standardisation (ou

généralisation des méthodes), la formalisation ( mise en place de procédures écrites) Les formes de structure les plus employées sont la structure hiérarchique avec un compartimentage par service et un chef par service ( on répartit ainsi le personnel par région, par type de produit, de client ..) LA structure peut être aussi fonctionnelle avec spécilisation des services, ou encore la structure peut être de type line and staff ou ou hierarchico – fonctionnelle qui fait apparaitre un compromis entre la structure hiérarchique (line) et la structure fonctionnelle (staff)  3- Toute organisation est également en rapport avec des éléments extérieurs ( appelés environnement) et qui s’analyse à deux niveaux ( comme en étude de marché)  - micro-environnement ( à proximité de l’entrerpise, ce sont les clients, les salariés, les fournisseurs...)  - macro-environnement (c’est l’ensemble constitué des éléments sur un marchéayant une interaction possible sur l’uc, l’environnement politique, légal, technologique, démographique, économique etc...)  Pour indiquer le positionnement de l’organisation un moyen mnémotechnique est employé, le SWOT ( strenght, weaknesses, opportunities, threats soit forces:faiblesses en rapport avec le microenvironnement et menaces et opportunités sur le macro-environnement)  

Qui dit organisation, dit organisé donc décision et c’est pourquoi l'organisation possède toujours un centre de décision qui fixe les règles, divise le travail et coordonne les taches. Ce qui est défini par un organigramme. Mintzberg déclare à ce propos :" Une organisation est un ensemble relativement stable d'acteurs, tournés vers des objectifs généraux communs et qui, en vue de leur réalisation, recourt à une division de travail et à des modalités de coordinations et de contrôles "  II- Des théories concernant l’organisation  Citons ici quelques écoles.  1- L’école classique ( taylor, fayol, ford)  TAYLOR, est l’ ingénieur qui a réfléchi sur la meilleure " organisation " des entreprises. Pour lui l’individu est une force ou un outil de travail intéressé par la rémunératio  Il a proposé un concept intitulé " 'Organisation Scientifique du Travail (OST)" qui repose sur la démarché suivante.  Dans un premier temps on dissocié ou parcellise les taches qui composent une opération , puis on les chronomètre pour obtenir une référence à suivre . On confie à quelqu’un cette tache , on vérifie s’il est performant et on le rémunère en fonction  FORD va suivre cette démarche en instituant la standardisation des taches et le travail à la chaine.  FAYOL, quant à lui va réfléchir sur l’organisation de l’uc. Pour lui, l'entreprise est organisée par 5 fonctions :  - technique : transformation des matières premières en produits finis  - commerciale : achat et vente  - sécurité : elle vise à protéger les biens et les hommes  - comptable & financière, qui vise à enregistrer les opérations de l'entreprise et à rechercher des fonds  

- administration (ou management) de l'entreprise qui se divise en 5 missions qui permettent de mieux gérer l'entreprise :  - Prévoir l'avenir et pouvoir le planifier avec des actions précises  - Organiser, càd construire une structure claire des responsabilités et des unités de commandement  - Commander  - Coordonner tous les actes de l'entreprise  - Contrôler pour vérifier la conformité  Pour lui donc, il faut établir des principes de bases, la division du travail, l’autorité, le commandement et la direction uniques.  2- L'école des relations humaines  Elle prend d’avantage en compte l’etre humain et ses motivations. On y trouve 5 auteurs principaux :  Elton MAYO et l'expérience de la western eletric ( Hawtorne) en 1924. Cette entreprise fabrique des téléphones et le personnel est peu motié. Il modifie plusieurs fois els conditions de tavail des 6 ouvrières dans un atelier ( éclairage,repos, horaires) A chaque changement la productivité s’améliore meme quand il propose de revenir aux conditions initiales. Cette expérience a permis de démontrer que :  - L'augmentation de la productivité est liée à d'autres éléments que les seules conditions matérielles.  - La cohésion et les bonnes relations dans le groupe de travail nécessitent une adaptation du système de supervision qui doit devenir plus souple. .     Kurt LEWIN LEWIN a mis en évidence 3 types de « leadership »  leadership laisser faire,,leadership autoritaire : le dirigeant décide seul, Leadership démocratique : le dirigeant ne décide qu'après avoir consulté les autres membres du groupe. Il a démontré l’influence positive des groupes en faisant une expérience: pour pousser des consommatrices à consommer des abats de viande, il utilise deux moyens: un spécialiste vient parler au groupe , et l’autre un débat de groupe. Dans le premier cas, l’accord est réel mais peu suivi d’effet, dans le second, il y a débat mais suivi d’un vrai effet ( l’achat)  D’où le principe qui en est déduit : Il est plus facile de changer le comportement de l'individu dans le groupe qu'un individu isolé.  Abraham MASLOW , qui émet sa pyramide des besoins en 1943 selon lesquels un individu passe d’un niveau n-1 à n quand n-1 est assouvi. Les niveaux , crescendo sont physiologiques, sécurité, appartenance, estime, réalisation de soi  MAC GREGOR  Il émét 2 théories concernant l’individu au travail  Théorie « X »,  l'Homme est paresseux, il n'aime pas le travail. Il doit être contrôlé, dirigé et soumis à des sanctions. Le salaire est le seul élément de motivationIl propose un management autoritaire  Théorie « Y » :  

L’homme aime travailler, aime faire usage de sa créativité et etre reconnu il propose un management participatif     F. HERZBERG  On parle de mythes d’Herzberg ( ADAM et ABRAHAM) Il a étudié les facteurs de satisfaction au travail, et il en distingue 2 catégories :  Facteurs d'hygiène, liés à l'environnement du travail. Leur non-satisfaction est source de conflits, mais leur satisfation apporte un contentement provisoire.  Facteurs de motivation, relatifs au contenu du travail. Ils ont un rôle essentiellement positif sur la satisfaction  Pour lui, il y a différents facteurs de motivation : la promotion, l’attractivité du travail, la délagation de responsabilité, la reconnaissance de l’effort et l’ accomplissement)  3- L'école des néo-classiques (sloan, gélinier, drucker)  Dans cette école, on se base sur quelques principes :  Décentraliastion des responsabilités, direction par objectifs et profit suffisant  SLOAN Il a travaillé sur la décentralisation et suggère :  - les divisions doivent être autonomes  - certaines fonctions doivent être centralisés.  - La direction générale ne doit pas s'occuper de l'exploitation, mais de la stratégie  DRUCKER  Décédé il y a peu, il a défini les missions de la de direction  - fixer des objectifs spécifiques, clairs et réalistes  - analyser le travail et l’organiser dans la structure avec des équipes homogènes  - motiver et communiquer  - mesurer par des normes  - former les salariés prendre en compte les impacts sociaux de l'entreprise sur l'environnement, et le rôle de celui-ci sur l'organisation.  4- Les écoles modernes  L 'analyse systémique  Un système est une organisation ouverte sur son environnement, fianlisée, focntionnant en interaction.  Théorie de la qualité  Seriex propose l’entreprise du 3ème type caractèrisée par la recherche de la qualité (5 zéros ou 0 défaut, 0stock, 0 panne, 0 délai, et 0 papier) .

Chapitre 2 l’individu dans l’organisation  I) APPROCHES  

On distingue 3 approches :a) psychologique : l'individu au travail comme facteur de production, comme personne au travail ou comme citoyen au travail    L’individu comme facteur de production est la vision mécanisée de taylor fayol et des classiques. Dans cette approche le travail est un facteur de production à combinervec le capital pour obtenir la meilleure productivité. Cette approche a évolué vers la prise en compte de l’individu comme personne au travail avec lestravaux de l’école des relations humaines. On aborde aujourd’hui la notiod e citoyen au travail et d’éthique meme pour le personnel    

-b) psycho-sociologique : l'individu dans le groupe et les relations groupe/individus    Cette approche nécessite de redéfnir les mécanismes explicatifs du comportement de l’individu    Factures explicatifs du comportement1. la personnalité de l'individuElle est déterminiée par 4 facteurs : la culture (normes, valeurs), le cycle de vie familial, le rapport au groupe d’appartenance ou de référence, les expériences vécues

En général, on distingue 4 caractères pour déterminer la personnalité au travail :- individualité- autonomie- stabilité (prévision du comportement de l'individu)- motivation ( forces qui poussent à l'action)

2. les attitudesUne attitude est le rapport d’un individu avec un objet au sens large du terme . On note trois composantes à l’attitude   - aspect cognitif : ensemble des connaissances, croyances, opinions  - aspect affectif : ensemble des sentiments, des émotions

- aspect conatif: ce que l’individu est pret à faire ...

Il peut y avoir dissonance cognitive , C’est un synonyme de tension et de d’inconfort qui se produit lorsque l’aspect cognitif et l’aspect affectif sont en conflit ou lorsqu’il y a une contradiction entre les deux. Ex: j'aime fumer mais je sais que ce n'est pas bon.QUe fait l'individu ? il minore l'aspect cognitif. En gros il cherche des prétextes pour etre de nouveau à l'aise. ( " il faut bien mourir de quelque chose" " par rapport à l'alcool"etc...)  

3. le comportement les réactions vis à vis de l’environnement

En général, le comportement dépend de 2 types de facteurs :- facteurs internes : personnalité, capacité d'apprentissage- facteurs externes : influence du groupe de travail, politique de rémunération

4. l'apprentissageLe comportement professionnel peut faire l'objet d'apprentissages conditionnés et codifiés notamment dans le cadre des formations.Dans tous les cas, le comportement de l'individu au travail peut réfléter les valeurs de l'entreprise.En général, il s'agit de :- posture commerciale, qui peut prendre une forme non-verbale (ex : tenue), ou verbale.

5-. théorie des attentes ou expectations de VROOMPour vroom, la motivation est une force qui résulte de 3 variables :- expectation (attente) : c'est la relation entre l'effort à fournir et la performance obtenue.- instrumentalité : relation perçue entre les efforts fournis et le résultat attendu.- valence : c'est la valeur accordée au résultat attendu.

6 - Le Groupe Pour Mucchielli, un groupe c’est 7 caractèristiques  1- interactions, 2- buts collectifs communs -3 normes ou régles communes,- 4 strucre informelle affective et non consciente 5- émotions collectives 6- inconscient collectif 7- équilibre interne et système de relations. Dans ce groupe, il y a des forces de cohésion qui l’unissent : - affinités entre les personnes- intérêt de l'objectif- satisfaction de certains besoins (appartenance)- nécessité ou volonté de partager.

La communication en groupe peut prendre différentes formes - communication en chaîneA dit à B ; B dit à C... (A > B > C)

- communication en cercleA > B < C > A ( A dit à B et dit à C ; B dit à A et dit à C...)

- communication en étoileA > B > A ; C > B > C ; (Il s'agit d'un point central "B" qui communique avec chaque individu de l'entreprise. Ces individus ne communiquent pas entre eux. Seul "B connaît tout!)

- communication globaleA > (B+C+D)B > (A+C+DC > (A+B+DD > (A+B+C) Tout le monde communique avec tout le monde.

En général, la vie d'un groupe se scinde en 4 étapes :- définition : le groupe définit ses missions. Les individus font connaissance, et on assiste à la mise en place du groupe.

- convergence : le groupe va définir la contribution de chacun de ses membres pour réaliser un ou des objectifs communs.

- divergence : on voit apparaître des désaccords entre les membres du groupe, et des problèmes de fonctionnement et coordination apparaissent.

- coopération : le groupe réussit à résoudre de façon créative les problèmes, et s'organise en interne pour devenir plus performant.

On attend de l'individu dans le groupe :- une socialisation : c'est à dire que l'individu acquiert les valeurs identitaires du groupe, et forme sa personnalité dans le groupe.

- la sociabilité, qui est liée aux besoins des individus dans le groupe, et qui utilise souvent le principe de l'imitation.

III) Le groupe dans l’organisation   Dans l'organisation, il existe des groupes ou des individus qui peuvent avoir des objectifs différents de ceux de l'organisation.Le management de l'organisation devra essayer de créer une convergence entre les 2 types d'objectifs.

Pour faire converger les objectifs individuels des acteurs et celui de l'entreprise, l'organisation essaie de créer et développer une culture d'entreprise qu'on peut définir comme l'ensemble des valeurs des modes de pensées et de croyances partagées pour tous les membres de l'organisation, et qui déterminent ces modes d'action.

> les éléments de la culture d'entreprise- symboles- valeurs (références collectives de l'entreprise)- mythes & héros- rites- interdits & tabous

La culture d'entreprise permet d'obtenir une plus grande cohésion interne, mais elle permet aussi une différenciation externe.Il existe plusieurs cultures d'entreprise.  IV / Les compétences du manager dans le groupe   Connaissances

requises     

Savoir-fairerequis

  

Qualités et aptitudesrequises

  

Ressources del’environnement à

maîtriser   

• Connaître le statut et le rôle des différents participants.• Maîtriser les techniques d’animation de réunion.• Maîtriser les principes de la dynamique des groupes.• Maîtriser les codes culturels véhiculés par le groupe.• Maîtriser les problèmes évoqués par le groupe.• Etc.   

• Prendre la parole en public.• Synthétiser les informations émanant du groupe.• Réguler la prise de parole dans le groupe.• Créer une atmosphère propice au travail en groupe.• Motiver le groupe.• Traiter les points inscrits à l’ordre du jour dans le temps imparti.• Etc.   

• Ecouter.• Accepter le point de vue d’un participant sans porter de jugement de valeur.• Reformuler.• Anticiper, planifier les conflits dans un groupe.• Etre attentif aux gestes et mimiques des participants.• Etc.   

• Collecter des informations utiles au groupe par différents canaux.• Intégrer ponctuellement dans le groupe de travail des experts extérieurs à l’organisation.• Mettre en place un dispositif facilitant la mise en œuvre des décisions arrêtées par le groupe.• Etc.   

 Chapitre 3 le management

I. Approche A) définition

Le management est l'art de diriger une organisation, et de prendre les décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs. Il doit permettre de :

- définir les objectifs de l'entreprise et des individus au niveau qualitatif et quantitatif (>méthode SMAC : Spécifique, Mesurable, Accessible, Cohérent)

- distinguer les objectifs stratégiques et opérationnels

B) Classifications

Type de management

- management stratégique, défini au niveau de la DG, qui définit la stratégie, et donc les objectifs et moyens nécessaires pour l'atteindre. Le management stratégique a pour but de satisfaire : les stakeholders (salariés, clients, fournisseurs) et les shareholders (actionnaires).

- management opérationnel : il s'agit de décisions prises au niveau du personnel d'encadrement, et qui consiste en la mise en application des décisions du management stratégique.Le management opérationnel s'occupe aussi de l'organisation et de l'animation de l'équipe commerciale.

C) Méthodes de management

1- le management directifLe manageur, décide, répartit, définti les tâches, les règles et les procédures. Il détient seul l'autorité.

2- le management participatifLes différents acteurs participent à la réflexion et à la décision quel que soit leur niveau dans la hiérarchie et quel que soit le niveau de décision.

3- La management adaptatif

En fonction de la situation de la personne:

Management très encadrant peu encourageant si la personne a tout à apprendre Il fat diriger

Management très encadrant, treès éncourageant si la personne a besoin d’etre guidée, mais connait une baisse d’enthousiasme Ilf aut entrainer

Management peu encadrant et très encourageant: il faut encore épauler un peu

Management peu encadrant peu encourageant car personne autonome , c’est la délégatio

D) les types de leadership et styles de management

- Pour reprendre MAC GREGOR, on adaptera le management en fonction du type d’individu

- théorie "X" : management autoritaire- théorie "Y" : management participatif

- LIKERT établit une grille avec les entrées centré sur soi et centré sur les autres, il établit des couples et détermine 2 tendances , participatif et autoritaire, et à l’intérieur 4 système de management

- autoritaire exploiteur : subordonnés contraints par sanctions, pénalisations, distants pas de confiance, La communication et les décisions partent de la hiérarchie vers la base.

- autoritaire paternaliste : subordonnés contraints par sanctions et récompenses

- consultatif : les salariés sont consultés par la hiérarchie mmaisn ne prennent pas de décision

- participatif : fonctione sur 3 éléments : rapport de coopération entre les membres, travail en groupe capables de décisions, fixations à l’intérieur des groupes d’objectifs globaux et personnels Il recommande cette forme

- la grille d’analyse de R BLAKE et J MOUTON ( université du texas)Connue sous le nom de grille managériale, étudie deux dimensions : l’intéret pour les taches, les interets pour les hommes. Chaque dimension est évaluée sur une échelle de 9 points, le croisement des deux fournit 5 styles de management

( le premier chiffre intéret pour les taches, le second pour les hommes) 1.1 management appauvri : règne des procédures et des règles

9.1 management autoritaire : soumission du subordonné

5.5 management institutionnel : le manager cherche un équilibre entre les performances et le climat social.

1.9 management country-club : recherche du convivial, bonnes relations

9.9- management d'équipe : il s'agit d'un manager intégrateur qui cherche à créer une bonne ambiance de travail, et à impliquer les salariés pour atteindre les objectifs.

II) PRISE DE DECISION ET EXERCICE DU POUVOIRA) -- les outils d'aide à la décision

Des milliers de décisions sont prises chaque jour dans les entreprises. Chacune d'entre elles se situe à des différents niveaux hiérarchiques -- par exemple, un magasinier peut décider de commander de nouveaux rayonnages, un directeur général peut décider de procéder à l'absorption d'un concurrent en difficulté. De plus, les décisions concernent différents types d'activités : on peut ainsi distinguer les décisions commerciales, administratives, financières, etc....

En fait, aucune décision n'est identique à une autre : chaque décision a une incidence différente sur le fonctionnement, la rentabilité, la performance est parfois même la survie de l'entreprise.

L'activité et l'évolution de l'entreprise sont donc la conséquence des décisions prises. Les décisions les plus importantes sont les décisions de financement (par exemple, réaliser une augmentation de capital), les décisions d'exploitation (par exemple, établir le programme de production de l'année), et les décisions d'investissement (par exemple, construire une nouvelle usine).

Dans une petite entreprise, le chef d'entreprise constitue à lui seul le centre de décision aussi bien pour le fonctionnement interne de l'entreprise que pour les relations extérieures.

Dans les grandes entreprises, au contraire, il y a nécessairement un grand nombre de centres de décision car il est impossible de prendre seul la totalité des décisions. Déléguer les pouvoirs devient donc nécessaire. Lorsque la délégation prend une importance telle qu'elle s'inscrit dans structures même de l'entreprise, on parlera alors de décentralisation (la délégation est une « affaire » de personnes alors que la décentralisation est une « affaire » de structure).

Retenons que du point de vue du système de décision, l'entreprise peut se définir comme un centre autonome de décision. Pour les grandes entreprises, il s'agit d'un véritable édifice constitué de délégations d'autorité successives, coordonnées par un centre de décision supérieur constitué par la direction générale.

Des outils d'aide à la décision plus ou moins sophistiqués existent ( programmation linéaire, méthodes de prévision des ventes, tableau de bord, etc....) mais on n'oubliera pas que toutes les variables de gestion ne peuvent être mises en équation dans la mesure où le processus de prise de décision obéit largement à des considérations très subjectives et est souvent le résultat des luttes d'influence dans l'entreprise.

Dans ce chapitre, il convient donc de dresser dans un premier temps la typologie des décisions de l'entreprise puis d'exposer, dans un second temps, les principaux les outils d'aide à la décision utilisés.

B - les différents types de décisions.

- Classification des décisions selon leur degré de risque.

Du point de vue du degré de risque attaché à la prise de décision, on parle de décision « certaines », de décisions « aléatoire », et de décision incertaines.

1-- Les décisions « certaines » : ces décisions se caractérisent par un risque nul dans la mesure où l'on connaît le résultat de la prise de décision dans 99 % des cas. Notons toutefois qu'un risque totalement nul n'existe pas (la faute d'un décideur ou un cas de force majeure peut, en effet, introduire un élément d'incertitude si faible soit-il). Les décisions certaines sont souvent les décisions les moins importantes c'est-à-dire les décisions de gestion courantes.

2 -- Les décisions « aléatoires ».

Ces décisions sont un peu moins certaines que les décisions certaines mais un peu plus certaines que les décisions incertaines (vous arrivez à suivre ?). Pour en donner une définition un peu plus claire, une décision est dite « aléatoire » lorsque certaines variables ne sont pas totalement maîtrisées par l'entreprise mais sont connues en probabilité (entendons par là « pouvant être mathématiquement probabilisées »). Lorsqu'une variable est connue en probabilité, il s'agit d'une variable aléatoire c'est-à-dire une variable dont on sait qu'il y a telle ou telle probabilité pour qu'elle prenne telle valeur.Prenons un exemple très simple : dois-je jouer pile ou face (pour un seul jet de pièces) ? Voici le type même de décision aléatoire -- il est impossible d'en connaître le résultat à l'avance mais on peut affecter une probabilité aux différents résultats possibles. Dans ce cas de figure, l'analyse des probabilités est élémentaire : 50 chances sur 100 pour pile -- 50 chances sur 100

pour face. Notons toutefois qu'il n'en serait pas de même pour plusieurs jets de pièces. On dira alors que le coefficient de probabilité (CP) de pile est 0,5 et le coefficient de probabilité (CP) de face est également de 0,5. La somme des coefficients de probabilité est toujours égale à 1 (0.5 + 0.5)

Prenons un autre exemple : . Les niveaux de demande d'un produit peuvent être estimés ainsi : .

300 tonnes avec une probabilité de 30 % -- soit : CP = 0,3.

500 tonnes avec une probabilité de 50 % -- soit CP = 0,5.

800 tonnes avec une probabilité de 15 % -- soit CP = 0,15.

1000 tonnes avec une probabilité de 5 % -- soit un CP = 0,05.

On remarque que la somme des CP est égal à 1. En matière de probabilité la somme des coefficients de probabilité est toujours égale à 1 (somme des CP = 1).

Supposons que le prix de vente d'une tonne soit égal à 100 F et que l'entreprise décide de produire 1000 tonnes. Pour calculer le chiffre d'affaires probable on raisonnera en termes d'espérance mathématique de gain (EMG).

300 X 100 = 30 000 F avec une probabilité de 30 % (soit un C.P égal à 0,3).

500 X 100 = 50 000 F avec une probabilité de 50 % (soit un C.P. égal à 0,5).

800 X 100 = 80 000 F avec une probabilité de 15 % (soit un C.P. égal à 0,15).

1000 X 100 = 100 000 F avec une probabilité de 5 % (soit un C.P. égal à 0,05).

Bien sûr la somme des coefficients de probabilité est toujours égale à 1 ( je me répète !!)En moyenne le chiffre d'affaires espéré sera de (30 000 x 0,3) +( 50 000 X 0,5) + (80 000 X 0,15) + (100 000 X 0,05) = 51 000 F.Cette moyenne de 51 000 F est appelée « espérance mathématique de gain » (EMG).

3 -- Les décisions "incertaines".

Lorsque interviennent des variables qui ne sont ni maîtrisées par l'entreprise, ni même probabilisables en raison de la trop grande complexité de l'environnement et des conditions d'évolution du marché, on parlera de décisions « incertaines ». Ce sont souvent les décisions les plus importantes (décisions stratégiques).

C - Classification des décisions selon leur niveau.

Par ordre d'importance on distingue traditionnellement trois grands types de décisions : .

- Les décisions stratégiques. Ce sont les décisions les plus importantes c'est-à-dire celles qui déterminent l'orientation générale de l'entreprise. Elles se situent au sommet de la hiérarchie.

- Les décisions tactiques ou de gestion (encore appelées décisions de pilotage). Elles prolongent les décisions stratégiques et commandent les directions opérationnelles.

- Les décisions opérationnelles. Ce sont les décisions de gestion courante qui correspondent aux décisions les moins importantes.

1 -- les décisions stratégiques.

Ce sont effectivement les décisions les plus importantes dans la mesure où elles déterminent l'orientation générale de l'entreprise et, parfois même, conditionnent sa survie. Il peut s'agir par exemple des décisions d'investissement qui sont lourdes de conséquences ou encore des décisions de lancement de nouveaux produits, des décisions financières telles qu'une prise de participation ou un lancement d'OPA, une fusion, une absorption, etc.... Ce sont finalement les décisions les plus incertaines.

Les caractéristiques principales des décisions stratégiques sont les suivantes :

-- elles sont toutes centralisées à un haut niveau hiérarchique (ce qui n'exclut pas un travail de réflexion et de préparation de groupe).

-- elles présentent un caractère non répétitif. En effet, ce n'est pas tous les jours qu'une entreprise procède à une OPA, une augmentation de capital, une implantation d'unité de production à l'étranger, ou encore à un lancement de produit nouveau.

-- comme nous l'avons souligné plus haut, ces décisions sont toujours incertaines car les données exogènes en provenance de l'environnement sont parfois difficiles à connaître parfaitement et, surtout, sont très mouvantes.

2 -- les décisions tactiques ou de pilotage.

Elles prolongent les décisions stratégiques et commandent aux décisions opérationnelles. Ces décisions sont susceptibles d'être décentralisées. Par exemple, on peut dire qu'une décision prise par un « chef fonctionnel » tel qu'un directeur commercial ou un directeur des ressources humaines (voir chapitre sur les structures organisationnelles des entreprises) est une décision de pilotage.

Ces décisions correspondent souvent à des décisions de gestion qui peuvent être données par des modèles mathématiques ; .

-- programmation linéaire.

-- modèle de Wilson en gestion des stocks.

-- méthode des moindres carrés pour les prévisions de ventes.

-- technique d'études quantitatives de marché.

-- modèle BCG d'analyse du portefeuille d'activités d'une entreprise.

-- etc....

D'une manière générale ces décisions sont prises à court terme et le risque attaché à la prise de décision, sans être négligeable n'est jamais vital pour l'entreprise.

3 -- Les décisions opérationnelles.

Il s'agit des décisions qui sont relatives à la gestion courante. Dans tous les cas de figure, elles ne sont jamais vitales pour l'avenir de l'entreprise. Il s'agit ici d'assurer au jour le jour le fonctionnement régulier et efficace de l'organisation. Il peut s'agir, par exemple, de passer des commandes, d'établir un planning d'atelier, d'organiser les visites des clients, etc....

Ces décisions sont, bien entendu, répétitives dans la mesure où elles ont un effet immédiat et leurs résultats sont connus avec certitude (ce sont donc des décisions « certaines »).

En conclusion sur ce point, on peut donc dire que les décisions affectent l'ensemble de l'entreprise.

Selon leur nature, les décisions peuvent être quantitatives ou qualitatives. Les décisions les plus faciles à prendre sont celles pour lesquels les facteurs de décision sont à la fois peu nombreux et quantifiables. Le choix peut alors être fait automatiquement à l'aide d'un modèle mathématique statistique (c'est le cas, par exemple, des décisions tactiques ou de pilotage). Au contraire, lorsque les facteurs de décision sont qualitatifs et nombreux, la décision ne peut résulter de la simple solution d'un modèle mathématique. Les décisions les plus importantes, relevant de la direction générale, font intervenir de nombreux facteurs qualitatifs.

 II -- Le processus de décision

L'observation de ce schéma fait apparaître que pour décider il faut disposer :

-- d'un système de décision opérationnel dans lequel interviennent tous les organes de l'entreprise sur lesquels la décision aura des conséquences (par exemple, la constitution de cercles de qualité a pour but la concertation préalable à la prise de décision). -- d'un système d'information fiable et pertinent.

III - Les outils d'aide à la décision

A - Analyse de la situation en univers certain.

Les décisions en avenir certain ne posent pas réellement de problèmes et peuvent être qualifiées de prédéterminées. En effet, il s'agit soit d'applications de règles de gestion soit de modèles économiques applicables à l'entreprise.

-- si les décisions certaines résultent de modèles économiques, il s'agit généralement de décisions qui intègrent des variables parfaitement contrôlées et maîtrisées par l'entreprise. Par exemple, l'entreprise peut s'aider de la programmation linéaire pour fixer une structure de production optimale sous contraintes ou encore utiliser des modèles de gestion des stocks. Les outils d'aide à la décision sont nombreux -- on peut encore citer l'analyse des rendements marginaux décroissants (voir chapitre sur la production en économie générale 1° année ) pour déterminer le seuil de production optimale dans l'hypothèse d'un prix de vente donnée -- citons enfin les modèles de calcul pour la rentabilité et le choix des investissements, etc....

-- si les décisions certaines résultent de règles de gestion, il s'agira tout simplement de décision de routine telles que l'établissement d'un planning  d'atelier ou la mise à jour de fiches de stocks, etc....

L'analyse des décisions en avenir incertain est un peu plus délicate.

B -- Analyse de la situation en avenir incertain..

Il n'est pas question, dans ce chapitre, d'évoquer tous les outils d'aide à la décision qui existent. Toutefois, nous nous attacherons a expliquer le fonctionnement d'un modèle assez couramment utilisé et qualifié de méthode de « la stratégie du regret maximum le plus faible ».

Explication :

Partons d'un exemple simplifié et chiffré. Par commodité, nous conserverons les mêmes chiffres tout au long des explications.

S1 : 2000 T S2 : 4000 T S3 : 8000 T S4 : 10000 T  E1 : 2000 T 100 50 0 -100  E2 : 4000 T 100 200 100 0  E3 : 8000 T 100 200 250 200  E4 : 10000 T 100 200 300 450

Dans cette hypothèse, on connaît : .

les différentes actions ou stratégies possible ( S ). Les différents aux événements ( E ) susceptible d'affecter chacune de ces stratégies. Ici,

l'événement concerne la réalisation du niveau de demande L'estimation des résultats associés à chaque couple stratégie -- événement (exprimée en

unité monétaire, milliers de francs par exemple). Par exemple, si l'entreprise choisit la stratégie 1 (produire 2000 tonnes) et que l'événement 1 se produit (le niveau de demande est de 2000 tonnes), le gain sera de 100. La lecture du tableau est donc facile.

Attention : nous sommes en univers incertain -- cela signifie qu'il est impossible de déterminer la probabilité de réalisation de chaque événement.

Nous pouvons donc, à partir de là, sélectionner la meilleure stratégie : .

Première méthode : le MAXIMIN.

MAXIMIN représente la contraction de deux termes -- maximum et minimum. Cette méthode consiste à comparer les résultats minimums des diverses stratégies et à retenir celle pour laquelle le résultat minimum est le plus élevé. Par exemple les minimums sont :

100 pour la stratégie 1

50 pour la stratégie 2

0 pour la stratégie 3

-100 pour la stratégie 4.

Le MAXIMIN est de 100, la stratégie choisie est donc S1. Cette stratégie est donc basée sur la prudence et vise surtout à préserver l'entreprise d'éventuelles pertes importantes. En bref, cette stratégie consiste à éviter la prise de risques.

2 - Deuxième méthode : le MAXIMAX

MAXIMAX représente la contraction de deux termes -- maximum et maximum. Il s'agit ici de la stratégie inverse de la précédente dans la mesure où il s'agit de choisir la stratégie susceptible de rapporter le gain maximum.

Les maximums sont : .

100 pour la stratégie 1

200 pour la stratégie de

300 pour la stratégie 3

450 pour la stratégie 4

Le MAXIMAX est de 450, la stratégie choisie est donc la stratégie 4. À l'inverse de la stratégie précédente, cette stratégie néglige totalement le risque de pertes. Elle correspond donc à un comportement offensif, optimiste et risqué.

La première méthode était axée sur la prudence, la seconde sur le risque. En fait, l'entreprise sera beaucoup plus intéressée par le choix d'une décision intermédiaire entre le risque est la prudence. C'est la stratégie du regret maximum le plus faible qui représentera le modèle d'analyse le plus pertinent.

3 - Troisième méthode : la stratégie du regret maximum le plus faible.

Il est nécessaire ici d'établir la matrice des regrets.

S1 : 2000 T S2 : 4000 T S3 : 8000 T S4 : 10000 T  E1 : 2000 T 0 50 100 200  E2 : 4000 T 100 0 100 200  E3 : 8000 T 150 50 0 50  E4 : 10000 T 350 250 150 0

Le raisonnement est le suivant :.

Supposons que l'événement E1 se réalise, la meilleure stratégie est alors S1. Si la stratégie effectivement choisie est S1, l'entreprise n'a pas de regrets d'où 0 dans la case S1/E1.

Si par contre la stratégie effectivement choisie est S2, on réalise un gain de 50 alors qu'avec S1 ce gain aurait été de 100. Le regret s'exprime par la différence 100 - 50 = 50 d'où 50 dans la case E1/S2, et ainsi de suite ......

On relève ensuite les regrets maximums pour chaque stratégie : .

350 pour la stratégie un

250 pour la stratégie de

150 pour la stratégie 3

200 pour la stratégie 4

On choisit ensuite la stratégie pour laquelle le regret maximum est le plus faible soit la stratégie 3.

C -   Analyse de la situation en avenir aléatoire

L'idée de départ est ici la suivante : en avenir aléatoire, il est possible d'affecter une probabilité aux différents événements possibles que ceux-ci soient exclusifs ou au contraire successifs et complémentaires.

Par exemple, si l'on affecte une probabilité de réalisation à chaque niveau possible de demande on obtiendra :

Pour l'événement 1, une probabilité de réalisation de 20 % soit un coefficient de probabilité égal à 0,2.

Pour l'événement 2, une probabilité de réalisation de 40 % soit un coefficient de probabilité égal à 0,4.

Pour l'événement 3 une probabilité de réalisation de 30 % soit un coefficient de probabilité égal à 0,3.

Pour l'événement 4 une probabilité de réalisation de 10 % soit un coefficient de probabilité égal à 0,1.

S1 : 2000 T S2 : 4000 T S3 : 8000 T S4 : 10000 T  E1 : 2000 T             cp= 0.2 20 10 0 -20

  E2 : 4000 T            cp = 0.4 40 80 40 0

  E3 : 8000 T            cp = 0.3 30 60 75 60 E4 : 10000 T           cp = 0.1 10 20 30 45

 Espérance Mathémathique de Gain

100 170 145 85

Cp = coefficient de probabilité

Bien entendu, la somme des coefficients de probabilité est toujours égale à 1.

Ici, le critère utilisé sera l'espérance mathématique de gain ( EMG)

Explication : on obtient les chiffres dans les cases en multipliant le gain obtenu par le coefficient de probabilité. Par exemple, en E1/S1, on obtient 20. Le chiffre 20   représente ici 100 (le gain) X 0.2 (le coefficient de probabilité)

La stratégie choisie est donc S2 car elle offre l'espérance mathématique de gain la plus élevée.

Conclusion:Les entreprises doivent faire face à des contraintes. Il peut s'agir de l'état de la concurrence, du marché, de l'environnement juridique et social ou encore de la quantité des facteurs de production. Selon que ces contraintes s'imposent de façon certaine ou non on parlera d'avenir certain -- incertain -- aléatoire.Mais, même en utilisant des outils très sophistiqués, les solutions retenues sont très souvent subjectives. Les modèles ne représentent le plus souvent que le point de départ de négociations, de discussions pour aboutir à la décision qui sera en fait le résultat des luttes d'influence au sein de l'entreprise.

Iv) les niveaux de décision et les pouvoirs dans l'entreprise.

Dès l'instant où une organisation atteint un certain seuil de croissance, le chef d'entreprise ne peut plus tout faire, tout organiser et tout superviser. L'organisation générale et le climat social en souffriraient. Il devient alors nécessaire de procéder à des délégations de pouvoir ou encore d'organiser la manière de décentraliser les responsabilités et la prise de décision.

De ce point de vue, on distingue habituellement la délégation de pouvoir (qui est surtout une affaire individuelle) de la décentralisation qui, quant à elle, s'inscrit dans la structure même de l'entreprise.

Quoi qu'il en soit, la prise de décision est étroitement liée à la structure de la hiérarchie d'entreprise (fonctionnelle -- divisionnelle -- matricielle -- structure moderne flexible -- etc....).

Il convient donc, dans ce chapitre, d'étudier dans un premier temps les niveaux de décision en opposant la théorie et la pratique. Dans un second temps, il conviendra d'analyser les différentes modalités d'attribution et de répartition du pouvoir dans l'entreprise (délégation est décentralisation).

-- la prise de décision -- les niveaux de décision.

« Chaque jour, des chefs d'entreprise très occupés doivent analyser de nombreuses situations et prendre des centaines de décisions. Par exemple, pourquoi les ventes sont-elles élevées dans une ville et moins importantes dans une autre ? Investir dans un nouvel équipement provoquerait-il une meilleure productivité ou davantage de confusion ? Il est rare que nous puissions réfléchir sur notre manière de penser. Chaque décision est le résultat d'un processus complexe qui, en règle générale, implique deux manières de réfléchir : regarder en arrière pour comprendre le passé et voir plus loin pour prévoir l'avenir.

Regarder en arrière est une action essentiellement intuitive et suggestive ; elle implique que l'on recherche des normes, que l'on fasse le lien entre des événements apparemment sans rapport, que l'on évalue des raisonnements possibles pour expliquer l'événement, et que l'on trouve une image ou une théorie pour pouvoir voir plus loin.

Voir plus loin est une action différente. Elle ne nécessite pas de l'intuition mais une certaine formulation mathématique, le décisionnaire doit rassembler et évaluer un certain nombre de variables, et ensuite faire une prévision. En suivant une stratégie ou une règle de conduite, en évaluant l'exactitude de chaque facteur est en associant tous les éléments d'information, le décisionnaire parvient à faire une prévision unique et complète.

Même si les dirigeants de sociétés utilisent sans cesse deux manières de penser, ils ne sont pas tous conscients de leur différence. Qui plus est, ceux qui manquent de connaissances poussent les décisionnaires à tomber dans les pièges de la pensée, ce qui amène à prendre de mauvaises décisions. En sachant comment regarder en arrière et réfléchir à l'avenir, nous avons la possibilité de reconnaître ces pièges et d'améliorer la qualité de nos décisions....... »

Hillel - Einhorn -Robin - Hogart , extrait de Harvard L'Expansion.

-- En théorie :

En théorie et les niveaux de décision  doivent correspondre aux niveaux hiérarchiques. Nous avons détaillé dans le chapitre précédent la classification des décisions selon leur degré de risque et selon leur finalité.

Selon leur finalité, les décisions sont classées en trois grandes catégories : -- les décisions stratégiques -- les décisions tactiques ou de pilotage -- les décisions opérationnelles.

Les choses devraient en principe être simples. Les dirigeants prennent les décisions stratégiques alors que les responsables des sous- systèmes prennent les décisions politiques ou tactiques. Les chefs d'équipe, quant à eux, prennent les décisions de régulation (ou décisions opérationnelles). Les exécutants prennent les décisions d'exploitation.

-- En pratique :

En pratique, on constate que très souvent les niveaux théoriques de décision ne correspondent pas exactement aux niveaux hiérarchiques et ceci pour plusieurs raisons :

Tout d'abord, certaines personnes sont incapables de prendre des décisions. Il est en effet assez lucide de constater que bon nombre de "soi disant"décideurs qui sont pourtant, chargés de responsabilités se révèlent, en fait, incapables de diriger valablement un service ou tout simplement de prendre des décisions opportunes. Ainsi que le disait Peter, de tels dirigeants ou responsables ont peut-être atteint leur « niveau d'incompétence ».

Par ailleurs, on constate l'apparition et le développement de nombreux réseaux informels de relations et de communication dans les organisations. Ces réseaux informels ont parfois un pouvoir considérable dans le processus de la prise de décision.

Ajoutons enfin que certaines postes nouveaux peuvent être créés alors qu'ils n'étaient pas prévus dans la hiérarchie initiale. Les règles du jeu peuvent être ainsi faussées par rapport à l'organisation des pouvoirs telle qu'elle était prévue dans l'organisation de la structure.

Certains dirigeants peuvent avoir un espace de commande relativement restreint alors que leur champ d'action est très étendu. L'espace de commande correspond à la latitude décisionnelle d'un individu. Par exemple, un directeur financier commande tous ses collaborateurs directs à l'intérieur de son service. La notion de champ d'action correspond à la zone d'influence réelle de l'action d'un individu. Par exemple, certaines personnes peuvent avoir un espace de commande relativement restreint alors que leur champ d'action est très étendu. Il en est ainsi du directeur financier dont le champ d'action recouvre en partie ceux du directeur technique, du directeur commercial ou du directeur des ressources humaines. Parfois même, le champ d'action d'un individu peut dépasser le cadre de l'entreprise. Il en est ainsi pour les très grandes entreprises dont les décisions stratégiques peuvent même influencer l'attitude des pouvoirs publics (Microsoft aux USA, Renault en France, etc.......).

V) -- La délégation et la décentralisation des pouvoirs.

    A -- La délégation.

La délégation doit être très nettement distinguée de la décentralisation. En matière de délégation, il s'agit, pour un supérieur hiérarchique, de donner à un subordonné qui accepte (la notion d'acceptation est importante ici), des missions dont il rendra compte au terme d'une période convenue.

La délégation peut donc être temporaire ou définitive.

-- La délégation temporaire est la forme de délégation la plus fréquente. Un subordonné peut, par exemple, prendre des décisions en l'absence du décideur. Il peut s'agir, par exemple, de recevoir un fournisseur ou encore de signer un contrat de vente. Parfois, la délégation est indispensable, notamment lorsque la décision requiert des compétences particulières (choix d'un système d'usinage, choix d'une installation en réseau, etc....). Lorsque la délégation est temporaire les notions d'autorité, de décision et de responsabilité sont dissociées. En théorie, la décision est prise par le subordonné mais le décideur conserve l'autorité et doit assumer la responsabilité des conséquences de la prise de décision. De ce point de vue, un subordonné n'est donc pas (en théorie) responsable des conséquences éventuelles d'une mauvaise décision.

-- La délégation permanente que l'on qualifie encore de distribution d'autorité consiste à accorder le droit de décider dans certaines situations mais aussi de faire exécuter et de contrôler les résultats.

En matière de délégation permanente, on associe autorité, décision, et responsabilité. Le subordonné se trouve investi du pouvoir rendre la décision et doit en assumer les responsabilités. En principe, une délégation permanente doit faire l'objet d'un avenant dans le contrat de travail du subordonné.

En règle générale le degré de responsabilisation des individus va de pair avec le climat social. Notons toutefois que lorsque les travailleurs disposent de peu de possibilités de décision mais sont investis de responsabilités importantes le climat social tend à se détériorer -- c'est le cas des organisations de type bureaucratique (l'administration par exemple).

-- Les avantages de la délégation :

Meilleur contrôle de la mise en oeuvre de la décision car le décideur est sur le terrain.

Meilleure participation du personnel de l'entreprise au processus de prise de décision.

Réduction des délais d'application de la décision.

Les décisions sont souvent prises par des spécialistes, ce qui est un gage de qualité des décisions.

« Pause café pour le décideur qui délègue ! ! ! » ( lucide, mais à relativiser et surtout pas à généraliser -- quoi que ! !)

-- Les inconvénients de la délégation :

Risque de circulation d'informations contradictoires -- ce qui est source d'inefficacité pour les organisations.

Risque de désorganisation de la hiérarchie dans la mesure où certains centres de décision inférieure peuvent prendre le pas sur les supérieurs. Notons ici l'importance des réseaux informels de communication qui se créent dans les entreprises.

B. -- la décentralisation

Nous venons de constater que la délégation est surtout une affaire de personne à personne. La décentralisation, quant à elle, relève de l'organisation et de la structure de l'entreprise.

La notion de décentralisation se fonde sur les deux principes suivants : .

-- Pour que la décision soit efficace elle doit être prise le plus près possible de son niveau d'application.

-- la division de l'entreprise en unités autonomes.

Prenons par exemple la structure divisionnelle. L'entreprise est organisée en branches d'activités autonomes et souvent indépendante sur le plan juridique. Une telle structure nécessite une définition précise des objectifs de chaque unité décentralisée et surtout la mise en place d'un système efficace de contrôle, d'informations, et de coordination.

Les cadres supérieurs peuvent se concentrer sur la réflexion stratégique et se détacher détache « subalternes ».

-- Avantages de la décentralisation.

Les décisions se prennent au mieux des compétences de chacun.

Aucun risque de perturbation en cas d'absence.

Plus grande souplesse dans le processus de prise de décision. Par exemple, un agent commercial sera libre de décider de l'importance des remises accordées à ses clients (si toutefois se pouvoir lui est accordé).

Communication et actions correctives mises en oeuvre plus rapidement.

-- inconvénients de la décentralisation.

La décentralisation nécessite la mise en place d'un système de contrôle mais les coûts sont parfois très élevés.

Risque de mauvaise coordination entre des niveaux hiérarchiques identiques. La structure matricielle, par exemple, se caractérise par l'apparition de zones de compétences communes (voir chapitre 1 sur les structures d'organisation des entreprises).

Risque de mauvaise décision si le délégué manque de formation (ou d'information)

 S52 - Le manageur de l’unité commerciale Le cadre précis est celui de l’unité commerciale.

521- Les missions du manageur organisation et coordination de l’unité

commerciale veille managériale information, animation, mobilisation et

accompagnement de l’équipe contrôle et évaluation des performances

individuelles et collectives et de l’UC

Montrer que le manageur de l’unité commerciale gère un centre de profit et anime une équipe commerciale, qu’il définit ses priorités, qu’il prend des décisions et gère, le cas échéant, des situations critiques afin de rendre durable la performance de l’unité commerciale.Mettre en évidence le degré d’autonomie dans la décision : centralisation/décentralisation, unité commerciale/groupe. Caractériser les types de décisions spécifiques à l’unité commerciale en fonction des situations organisationnelles. Identifier les facteurs influençant la cohésion interne de l’équipe commerciale.

522- Les outils du manageur indicateurs sociaux tableaux de bord commerciaux budgets outils d’aide à la décision

organisation de l’activité personnelle

Présenter les indicateurs sociaux et de gestion utiles au manageur pour piloter l’unité commerciale. Présenter les principaux outils d’aide à la décision. Aborder en particulier la gestion du temps personnel.

S 52 LE MANAGEUR DE l’UC  Chapitre 1 Le manageur et ses missions

I. Les missions du manageur

Le manageur intervient à deux niveaux dans l'organisation :

- niveau stratégique

Il doit etre capable de définir des objectifs pertinents pour l'entreprise, déterminer les moyens nécessaires, savoir piloter l’entrepise pour atteindre ses objectifs.Il doit etre capable de partir des objectifs généraux en passant par les objectifs stratégiques pour arriver aux objectifs individuels. Mais aussi disposer des moyens de controles interne ( réalisation/objecif) et externe ( veille informationnelle)

- niveau opérationnel :.

Il doit constituer, organiser, former et animer l'équipe commerciale.

- la constitution passe par le recrutement , le choix de la structure, l'organisation s passe par la répartition du temps et du travail , ( dans le respect des contraintes légales) . L’animation passe par

l’évaluation réglière pour déterminer les ajustements nécessaires ( formation, stimulation etc.) Ainsi que par le gestion des conflits et la communication

II. Les outils du manageurA) les outils d'aide à la décision

Les décisions d’un manageur sont prises dans 3 types de situations :- avenir certain : les éléments à la base de la décision sont connus avec une précision suffisante. Dans ce cas, l'entreprise va pouvoir déterminer un optimum.En avenir certain, l'outil le plus utilisé est la simulation sur tableur.

- avenir aléatoire : on va pouvoir estimer la probabilité de réalisation des conséquences d'une décision. La somme des probabilités est égale à 1. Dans ce cas, le manageur va utiliser les probabilités.

- avenir incertain : dans l'avenir incertain, il est totalement impossible de chiffrer les probabilitésLe manageur pourra utiliser la théorie des jeux qui permet de raisonner en terme de gains ou de pertes.Le manageur peut aussi utiliser des arbres de décision pour avoir une vision plus claire des solutions possibles

B) Les outils d’aide à la gestionde projet

Les deux outils citables ici sont GANTT et PERT

Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un projet. Il s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry L. GANTT.

Etant donné la relative facilité de lecture des diagrammes GANTT, cet outil est utilisé par la quasi-totalité des chefs de projet dans tous les secteurs. Le diagramme GANTT représente un outil pour le chef de projet, permettant de représenter graphiquement l'avancement du projet, mais c'est également un bon moyen de communication entre les différents acteurs d'un projet.

Ce type de modélisation est particulièrement facile à mettre en œuvre avec un simple tableur mais il existe des outils spécialisés dont le plus connu est Microsoft Project. Il existe par ailleurs des équivalents libres (et gratuits) de ce type de logiciel.

Création d'un diagramme GANTTDans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une ligne, tandis que les colonnes représentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet. Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de réalisation. Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en parallèle.

Dans le cas où les tâches s'enchaînent séquentiellement, des relations d'antériorité peuvent être modélisées par une flèche partant de la tâche en amont vers la tâche en aval. La tâche en aval ne peut être exécutée tant que la tâche amont n'est pas réalisée.

Au fur et à mesure de l'avancement d'une tâche, la barre la représentant est remplie proportionnellement à son degré d'accomplissement. Ainsi il est rapidement possible d'avoir une vue sur l'avancement du projet en traçant une ligne verticale traversant les tâches au niveau de la date du jour. Les tâches accomplies sont ainsi situées à gauche de cette ligne, les tâches non commencées sont à droite, tandis que les tâches en cours de réalisation sont traversées par la ligne. Si leur remplissage est située à gauche de la ligne, la tâche est en retard par rapport au planning !

Idéalement, un tel diagramme ne devrait pas posséder plus de 15 ou 20 tâches afin qu'il puisse tenir sur une simple page A4. Si le nombre de tâches est plus important il est possible de créer des diagrammes annexes détaillant la planification des tâches principales.

JalonsDe plus, il est possible de faire apparaître sur le planning des événements importants autre que les tâches elles-mêmes, constituant des points d'accroche pour le projet : il s'agit des tâches jalons (en anglais milestones).

Les jalons permettent de scinder le projet en phases clairement identifiées, évitant ainsi d'avoir une fin de projet à trop longue échéance (on parle généralement d'« effet tunnel » pour désigner un projet de longue durée sans échéance intermédiaire). Un jalon peut être la production d'un document, la tenue d'une réunion ou bien encore un livrable du projet. Les jalons sont des tâches de durée nulle, représentées sur le diagramme par un symbole particulier, la plupart du temps un triangle à l'envers ou un losange.

PERT

Contrairement à celle du GANTT, la méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin dit " critique ".

Le graphe PERT est composé d’étapes et de tâches (ou opérations).

On représente les tâches par des flèches. La longueur des flèches n’a pas de signification; il n’y a pas de proportionnalité dans le temps.

Définitions:

Tâche ou opération: Elle fait avancer une oeuvre vers son état final.

Exemple de représentation de la tâche A. Habituellement, on nomme les tâches et on indique leur durée.

 

Etape: On appelle étape, le début ou la fin d’une tâche.Exemple de représentation de l’étape 1. Habituellement on numérote les étapes. On indique aussi leur temps de réalisation au plus tôt et au plus tard.

Réseau: On appelle réseau ou diagramme PERT, l’ensemble des tâches et des étapes qui forment le projet.Un réseau possède toujours une étape de début et une étape de fin. On lit un réseau de la gauche vers la droite. Les flèches sont orientées dans ce sens. Il n’y a jamais de retours.

On ne peut représenter une tâche que par une seule flèche.Représentation, règles:

Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin. Une tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée.

Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se suivent.

Deux tâches C et D qui sont simultanées (c’est à dire qui commencent en même temps) sont représentées de la manière suivante:

Deux étapes E et F qui sont convergentes (c’est à dire qui précèdent une même étape G) sont représentées de la manière suivante:

Parfois, il est nécessaire d’introduire des tâches fictives. Une tâche fictive a une durée nulle. Elle ne modifie pas le délai final. Par exemple, si la tâche K succède aux tâches H et J, et que la tâche L succède seulement à la tâche H, on représentera le problème de la manière suivante:

 

Exemple traité.

Soit à effectuer les tâches suivantes:

 

 

 

 

 

 

 

 

1° Résolution par approche graphique:

Chaque condition d’antériorité est traduite graphiquement.

Tâches Antécédents Durée  

Tâches Antécédents Durée

A / 3  

G E-F 9

B A 1  

H / 5

C A 5  

I H 8

D B 6  

J H 2

E B 4  

K I 3

F C-I-D 2  

L K-J 7

Il est possible de simplifier les graphes en les regroupant.

Nous obtenons le graphe final suivant:

Nous pouvons maintenant définir les temps au plus tôt et au plus tard de chaque étape. Nous définirons aussi le chemin critique en reliant les étapes qui n’ont aucune marge.

2° Approche cartésienne:

On réalise un tableau. En abscisse et en ordonnée, on inscrit les noms des tâches. On met une croix dans les cases correspondant aux tâches qui ont des antécédents. Par exemple, comme il faut avoir fait A, pour faire B, on met une croix dans la case B-A. De même pour C-A.

Etape 1:Ensuite, on compte, ligne par ligne le nombre de croix et on inscrit le résultat dans la colonne

" n1 ". Nous avons alors établi le premier niveau. Les lignes qui n’ont plus de croix correspondent aux tâches qui n’ont plus d’antécédents.

Au niveau " n1 ", les tâches A et H n’ont pas de croix. elles n’ont pas d’antécédents. On les réalisera donc en premier.

Etape 2:

L’étape suivante consiste à barrer les tâches qui n’avaient plus de croix précédemment. En effet, on considère qu’elles sont réalisées.

A nouveau, on compte ligne par ligne le nombre de croix. Au niveau " n2 ", les tâches B-C-I et J n’ont plus de croix.

On réalisera donc ces tâches, car elles n’ont plus d’antécédents.

Etape 3:

On procédera de la même manière, ligne par ligne, colonne par colonne pour obtenir le dernier tableau ci dessous.

Ensuite il sera aisé de placer les étapes et réaliser le graphe final comme précédemment.

  Une méthode plus simple d’utilisation est la méthode MPM ou méthode des potentiels moyens.

Les tâches sont représentées par les sommets du graphe, et les arcs entre les sommets indiquent les relations d'antériorité.

Cette méthode de représentation a l'avantage notable que les tâches fictives n'ont plus de raisons d'être.

Parfois, pour faciliter la représentation, on créera une tâche Début (de durée nulle) et/ou une tâche Fin (de durée nulle aussi).

Exemple, pour représenter que la tâche B (durée 12 min) suit la tâche A (durée 5 min), on aura le graphe suivant :

Le tableau de répartition des tâches

C’est un outil de gestion de l'équipe : le déroulement du projet est découpé en tâches pour lesquelles on donne une estimation de coût en temps de travail (temps = argent) répartie entre les différents membres de l'équipe. Les différentes activités doivent être consignées dans un tableau  : Exemple

Tâche Date de la séance Durée de la séance Ressources  prévue corrigée estimée corrigée  Lecture du sujet     15 mn   TousPlanification des tâches     20 mn 40 mn CPréparation du dossier     15 mn   DCahier des charges     40 mn   Ai

 Ce planning doit être mis à jour au fur et à mesure de l'avancement du projet. Une colonne supplémentaire peut servir à noter les écarts (en négatif ou en positif) entre les coûts estimés et les coûts effectifs. Une colonne « remarques » peut s'avérer utile pour commenter le déroulement de certaines tâches. Il sera aussi important de dresser un bilan sous la forme d'un tableau qui servira au planning prévisionnel.

C D A1 A2 Durée RemarquesLecture du sujet X X X X 15 mn  Planification des tâches X       40 mn Plus long que prévuPréparation du dossier   X     20 mn  Cahier des charges X X X X 40 mn  Mise en commun X X X X 5 mn  Totaux : 60 40 60 60 120 mn  

 

C) les outils de controle

- le contrôle des résultats à la fin de l’exercice comptable avec le compte de résultat et le bilan permet de mesurer la rentabilité des choix

- le tableau de bord, c’est un outil de pilotage permettant de mesurer l’écart objectif/ résultat. Il s’oriente autour des axes suivants

Rappelons ici quelques formules :

Taux de marge = [(PVHT-Coût achat HT) / coût achat HT] x 100

Taux marque = [(PVHT-CAHT) / PVHT] x 100

Taux rupture = (demande adressée / demande satisfaite) x 100

Taux démarque inconnus = [(stock final théorique-stock final réel)/CA]x 100

- l’ évaluation du personnel

Réalisée en face à face sur la basé de critères quantitatifs (objectifs, absentéisme...) et qualitatifs (motivations, savoir faire...) Soit de manière annuelle, soit plusieurs fois dans l’année ( des rencontres de supervision) soit en cas d’imprévu des entretiens ponctuels ) LA PROBLEMATIQUE D’EVALUATION : DIMENSIONS ET ENJEUX

Tout d’abord il faut pointer ce qui fait l’oubli le plus fréquent  :

Evaluer est une question de valeurs. Or, il n’y a pas d’évaluation possible s’il n’y a pas reconnaissance d’une "échelle de valeurs" commune, pour le corps social d’une entreprise.

C’est ce qui repère le Sens de son "bien commun" (éthos, éthique) exprimé par exemple par son projet, sa politique générale, ses ambitions, etc.

C’est ce qui se retrouve dans ses logiques de management, d’organisation de hiérarchie des responsabilités, etc...

Evaluer, c’est permettre à chacun de situer sur une même échelle de valeurs mais à des niveaux et dans des termes différents :

- La qualification de son travail (opérations, fonction, responsabilité)- La mesure des progrès ou réalisations effectués,- Les enjeux significatifs qui peuvent être ambitionnés.

Ainsi la pratique d’évaluation a-t-elle comme intérêt  :

- de mettre en évidence et de faire partager le Sens et la cohérence de l’entreprise au travers de la reconnaissance de son système de valeurs et de leur hiérarchisation.

- de formaliser quantitativement et qualitativement les objectifs de progrès de l’entreprise et chacun de ses services et des personnes qui les constituent, et ce dans une même cohérence et un même Sens.

- de mesurer de façon intrinsèque et relative la "valeur" des réalisations ou progrès fait ou à faire, des qualifications, etc.

- de mobiliser les structures d’encadrement dans le jeu de la transmission concrète des valeurs ; celui de la hiérarchie structurelle des valeurs ; celui d’une pédagogie de l’évaluation.

- de développer "le discernement des valeurs" et la responsabilisation par une meilleure maîtrise de la valeur des choses, des actions, dispositions, compétences, etc. selon l’échelle des valeurs propres à l’entreprise.

Au fond, l’évaluation révèle des processus de régulation existants, plus ou moins empiriques et plus ou moins cohérents. Elle permet d’en ajuster le Sens et la cohérence d’ensemble et enfin de créer une dynamique de progrès générale et personnalisée.

Devant ces enjeux, les pratiques sont souvent très pauvres, réductrices, incohérentes avec d’autres "logiques de valeurs". Elles souffrent d’un manque de "signifiance", personnelle et collective à tous les niveaux (tel directeur général n’a jamais d’entretien d’évaluation avec ses collaborateurs immédiats tous directeurs de divisions où ils développent des philosophies de l’évaluation divergentes qui suscitent malentendus, cloisonnements et cacophonie), (telle entreprise développe une politique qualité sur des valeurs étrangères à la culture d’entreprise, l’évaluation révèle l’incohérence des échelles de valeurs).

2) MISE EN PLACE D’UNE PRATIQUE DE L’EVALUATION

La mise en place généralisée d’une pratique de l’évaluation réclame une "éducation" individuelle et collective en même temps qu’un apprentissage des pratiques "d’appréciation de la valeur". C’est à la fois une culture et un savoir-faire. Cette culture et ce savoir-faire sont non-standards mais spécifiques à chaque entreprise selon son échelle de valeurs propre et le Sens que ses dirigeants veulent déterminer.

Il y a donc toujours :

1) à élucider le Sens et l’échelle de valeurs propre à l’entreprise,

2) développer une macro-pédagogie qui est développement généralisé d’une culture institutionnelle de l’évaluation en même temps que l’apprentissage de pratiques ad-hoc.

3) Pour cela, il faut :

- élaborer une stratégie macro-pédagogique culturellement fondée et significative (point 1°)- concevoir les pratiques, moyens et outils culturellement significatifs (la manière d’évaluer est significative de la culture d’une communauté).

4) Conduire cela au travers d’une dynamique participative contrôlée et mesurée pour faciliter l’appropriation (pertinente et intégrative) du système d’évaluation.

5) Permettre autant que possible les rapprochements avec :

- les modalités d’élaboration et de réactualisation des projets, plans et programmes d’action de l’entreprises,- celles évidemment de gestion des ressources humaines et notamment recrutement, formation, rémunérations, promotions, etc.- la légitimité et la qualification des hiérarchies managériales.

Chaque entreprise doit donc concevoir son propre scénario stratégique de développement de l’évaluation. La standardisation reviendrait à enfermer la différenciation des valeurs (responsabilisante) dans la normativité conformiste (déresponsabilisante).

D) les outils d’analyse

- Pour la résolution des problèmes on peut uiliser le diagramme d'ISHIKAWA (ou diagramme de cause à effet; ou diagramme en poisson).

ISHIKAWA classe les causes à l'origine du problème en 5 catégories :

> typologie des 5 M

Milieu,,Matériel,Matière,Méthode,Main d'oeuvre

 - NB : Un rappel sur la méthode SWOT

En anglais Strengths & Weaknesses versus Opportunities & Threats  c'est force faiblesse, menace et opportunité Cette méthode  permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces pour le projet.Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet.

Environnement externe

Les opportunités constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut espérer jouir d'un avantage différentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage différentiel lorsque ses compétences propres lui permettront d'exploiter une opportunité plus facilement que ses concurrents. C'est-à-dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs clés de succès plus facilement.Les menaces correspondent à un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se réaliser.

Environnement interne

Les forces et faiblesses de l'environnement interne sont liés aux 5M mais cette fois-ci Men, moeny, market, machines, materials)

-- l'analyse en terme de « portefeuille d'activités » ou « portefeuille de domaines ». Le modèle du Boston Consulting Group (BCG).

Le portefeuille d'activités est l'ensemble des domaines d'activités sur lesquels agit l'entreprise. Un cabinet de consultants américains, le B. C. G. a élaboré une méthode d'analyse de ces domaines d'activités fondée sur une représentation graphique.

Les variables retenues dans cette analyse sont le taux de croissance de la demande et la part de marché relative.

Dans le schéma ci-dessous, le taux de croissance de la demande figure en ordonnée et la part de marché relative en abscisse. La part de marché relative se mesure grâce au rapport suivant :

ventes de l'entreprise / ventes des concurrents. La matrice du BCG est devenue célèbre pour ses quatre quadrants :

Les « dilemmes » : Il s'agit des secteurs dont la croissance est  forte. Cette croissance est, toutefois, conditionnée à des investissements très importants, notamment en marketing, recherche-développement et production.

Les « vedettes » : Les produits « vedettes » connaissent une forte part de marché relative -- ce sont donc également des domaines à croissance forte qui permettent de dégager d'importantes liquidités (permettant ainsi de pratiquer une politique d'autofinancement pour les nombreux investissements encore nécessaires au développement de ces produits).

Les « vaches à lait » : Voici une appellation qui a le mérite de faire sourire !!! Les « vaches à lait » correspondent aux domaines d'activités qui sont parvenus à un stade de maturité. La rentabilité des produits « vaches à lait » est très forte mais, peu à peu la croissance de la demande ralentit et les investissements deviennent faibles. Par ailleurs, un domaine d'activité ne peut rester éternellement « vache à lait » -- à plus ou moins long terme, l'entrée d'un domaine dans cette catégorie laisse présager la phase de déclin.

Les « poids morts » : Ce sont souvent d'anciens produits « vaches à lait ». On désigne sous cette appellation les activités condamnées à disparaître car devenues inutiles pour l'avenir de l'entreprise. Leur contribution à la croissance est, bien entendu, totalement nulle.

À chaque domaine d'activités sont associés : .

-- Des caractéristiques commerciales (part de marché, vente...).

-- Des flux financiers (recettes, trésorerie...).

-- Des stratégies d'investissement.

Par exemple ;

Pour les activités « vedettes » il sera nécessaire de procéder à des investissements de capacité. Il s'agit souvent de produits en pleine phase d'expansion (voir paragraphe suivant sur les cycles de vie des produits).

Pour les activités « dilemmes » qui correspondent plutôt aux produits en phase de lancement la stratégie à adopter sera celle du développement et de la communication (publicité, etc....). Si le lancement est trop hasardeux l'entreprise pourra également décider d'adopter une stratégie d'abandon.

Pour les activités « vaches à lait » correspondant, quant à elles, à des produits souvent arrivés au stade de la maturité, les investissements les plus pertinents seront des investissements en productivité de manière à maintenir un avantage concurrentiel significatif par rapport à des activités nouvelles éventuellement en développement sur le même marché.

Quoi qu'il en soit, la modélisation du BCG retient qu'un portefeuille d'activité est équilibré lorsque les domaines se répartissent dans les quatre quadrants de manière égale. L'entreprise doit veiller à la préservation de cet équilibre -- par exemple, si un portefeuille ne contient que des dilemmes et des poids morts, il en résultera une insuffisance de moyens financiers pour poursuivre l'exploitation, ce qui met l'entreprise en danger. Par contre, un portefeuille présentant un excès de domaines « vache à lait » réduit les possibilités de développement futur de l'entreprise.

Après examen du portefeuille de domaines, il sera donc possible de formuler un diagnostic sur la situation de l'entreprise en termes de forces est de faiblesses. C'est l'analyse des déséquilibres qui révélera les faiblesses de l'entreprise.

Le modèle du BCG est intéressant mais il convient brièvement d'en souligner les limites. L'utilisation de la matrice du BCG doit être soumise à une certaine prudence dans la mesure où il s'agit avant tout un outil permettant l'aide à la réflexion et à la formulation d'un diagnostic. Mais, comme nous l'avons souligné en introduction, le modèle ne raisonne que « toutes choses égales par ailleurs » et n'évoque pas toutes les conditions de la concurrence. L'utilisation de la matrice du BCG apparaît donc très pertinente mais uniquement en complément d'analyse par rapport à d'autres modèles.

B: L'analyse en terme de cycle de vie des produits.

Schéma:

Il va sans dire ( mais ce qui va sans dire va encore mieux en le disant, n'est-ce pas ? !) qu'à partir du moment où l'on part de l'hypothèse qu'un produit vit, cette vie sera différente pour chaque produit. Les différentes phases que l'on distingue, à savoir le lancement, le développement (ou croissance, ou expansion), la maturité et le déclin doivent être adaptées pour chaque type de produit analysé.

En observant le schéma ci-dessus, en constate qu'à chacune de ces phases sont associés l'évolution des ventes, la trésorerie, et la rentabilité du produit en question. C'est l'identification de la période de cycle de vie dans laquelle se trouve le produit qui est parfois délicate -- certains produits ont des durées de vie beaucoup plus longues que d'autres (par exemple, les produits correspondant à des phénomènes de mode ont des durée de vie très courtes). En fait, l'environnement contemporain de la troisième révolution industrielle, avec les évolutions techniques et économiques qui l'accompagnent, a tendance à raccourcir la durée de vie des produits.

La phase d'études se caractérise par des investissements très importants en recherche-développement, une concurrence nulle ou quasiment nulle -- la stratégie adoptée est donc une stratégie de développement.

La phase de lancement se caractérise, au contraire, par la nécessité de procéder à des investissements en communication et par une stratégie d'implantation. L'avantage concurrentiel est ici obtenu par l'innovation.

La phase d'expansion nécessite des investissements en capacité dans la mesure où la concurrence s'exacerbe -- il s'agit alors d'adopter une stratégie de croissance.

La phase de maturité impose des investissements en productivité en raison des innovations possibles de la concurrence et de manière à maintenir un avantage concurrentiel par rapport à des produits innovants nouvellement apparus sur le marché. Il s'agit ici d'une stratégie d'adaptation.

La phase de déclin implique la mise en œuvre d'une politique de désinvestissement dans la mesure où la concurrence s'exerce sur des produits de substitution. Il s'agit donc d'une stratégie de désengagement.

D'une manière générale les phases d'études et de lancement permettent à l'entreprise d'acquérir un avantage concurrentiel -- les phases d'expansion et de maturité permettent le maintien de l'avantage concurrentiel -- la phase de déclin implique la disparition de l'avantage concurrentiel et la recherche d'autres avantages.

L'analyse en terme de métier de l'entreprise.

Qu'appelle-t-on exactement le « métier de l'entreprise » ?

Alors qu'un produit peut se définir aux sens strict (ex. : la confiture d'abricot), au sens d'une classe de produits (ex. : la confiture), au sens d'une utilisation (ex. : un dessert) ou au sens d'une branche industrielle (ex. : produits d'alimentation), le métier de l'entreprise est un concept plus large que celui de produit.

On parle de "métier d'une entreprise" lorsque l'on évoque l'ensemble des compétences qu'elle met en œuvre et qu'elle combine pour servir des marchés.

Nous avons vu précédemment que la correspondance entre le cycle de vie des produits et le portefeuille d'activités est assez évidente. Il n'en est pas de même entre le métier et le produit. En effet, le cycle de vie du métier de l'entreprise ne correspond pas à celui d'un produit particulier. Le cycle de vie du métier est généralement beaucoup plus long dans la mesure où un même métier peut donner naissance à toute une série de produits. Par exemple, le métier de l'électronique à donner naissance à la télévision, la radio, le DVD, etc.... -- en bref, lorsqu'une activité présente des facteurs spécifiques et implique une stratégie particulière, elle constitue un métier. Chaque métier se caractérise par des offreurs en plus ou moins grand nombre (selon la nature du marché), des demandeurs et des facteurs de succès clairement identifiables.

 

S53- Le management de l’équipe de l’unité commerciale

531- Le contexte réglementaire sources : lois, conventions collectives,

règlement intérieur,… organisation de la vie au travail : durée

du travail, hygiène et sécurité, conditions de travail

emploi : recrutement, licenciement et formation

conflits individuels et collectifs représentation du personnel

Montrer que le management de l’équipe commerciale s’opère dans le contexte réglementaire du travail dans l’unité commerciale dans le respect de la déontologie professionnelle.

532- L’équipe commerciale définition et place de l’équipe dans la

structureMontrer que l’équipe évolue au fil du temps.Souligner l’arbitrage nécessaire entre la structure de

organisation de l’équipe (zone, produit, client)

l’équipe et sa flexibilité.Présenter la typologie des emplois commerciaux et la typologie des contrats de travail.

533- La constitution et l’évolution de l’équipe commerciale

diagnostic quantitatif et qualitatif des besoins

processus de recrutement

Présenter les différentes méthodes et les indicateurs du diagnostic d’une équipe commerciale.Présenter les enjeux et coûts du recrutement, la notion de profil de poste et les différentes étapes du recrutement des collaborateurs de l’unité commerciale.

534- La valorisation du potentiel de l’équipe commerciale

enjeux évaluation du potentiel formation motivation et stimulation

Présenter les différentes techniques d’évaluation du potentiel.Distinguer les différents types de formation. Présenter un plan de formation de sa conception à sa mise en œuvre en mettant en évidence les techniques d’évaluation d’une action de formation.Présenter les techniques d’accompagnement individualisé (coaching). Décrire les fondements psycho-sociologiques de la motivation.Décrire et analyser les principales méthodes de motivation et techniques de stimulation, à l’exception de la rémunération qui fait l’objet du point suivant.

535- La rémunération de l’équipe commerciale

enjeux composantes de la rémunération et coût

de la rémunération différentes méthodes de stimulation

financière évolution des rémunérations

Décrire les différentes composantes d’un système de rémunération ; calculer le coût de la rémunération.Analyser les différentes méthodes de stimulation financière.Calculer des rémunérations, établir un bulletin de paie, sans l’enregistrement comptable des opérations de paie.

 

S 53 LA MANGEMENT DE l’EQUIPE COMMERCIALE

Chapitre 1 Le contexte réglementaireI - La durée légale du travail

La durée légale du travail a été fixée à 35 heures par semaine à compter du: - 1er janvier 2000 pour les entreprises de plus de 20 salariés, - 1er janvier 2002 pour les entreprises de 20 salariés ou moins.

A - Entreprises concernées par la durée légale.

Les entreprises concernées par la durée légale sont les suivantes :

- les établissements industriels et commerciaux publics ou privés, - les offices publics et ministériels, - les professions libérales, - les sociétés civiles, - les syndicats professionnels, - les associations, - les établissements agricoles, artisanaux et coopératifs.

Notons que quelques régimes spéciaux sont applicables dans certains secteurs, par exemple dans l'agriculture, les transports routiers ou encore les entreprises de travail maritime.

B - Salariés concernées par la durée légale.

La durée légale s'applique à la majorité des salariés sans aucune distinction de CSP, sexe, âge, nationalité et, bien entendu, quelle que soit la nature du contrat (CDD, ou CDI, ou autres types de contrats).

Quelques salariés en sont toutefois exclus. En effet, la durée légale ne s'applique pas aux salariés suivants :- VRP, - Dirigeants de sociétés commerciales (gérants de SARL), - Gérants non salariés de maisons d'alimentation de détail. - Concierges d'immeubles d'habitation au service de particuliers, - Employés de maison.

La durée légale ne s'applique pas non plus aux salariés investis de responsabilités particulières tels que les cadres de direction (en raison de leurs responsabilités, de leur autonomie, de l'importance de leur fonction et de leur rémunération). Le législateur estime que certains postes sont incompatibles avec le respect d un horaire de travail strict et limité.Il existe une catégorie de cadres qui font partie d'une équipe de travail et sont occupés selon l'horaire collectif. La législation relative à la durée collective du travail (durée légale, les durées maximales.) leur sera appliquée dans les mêmes conditions qu'aux autres salariés.

Il va de soi que le respect des durées maximales quotidiennes est obligatoire. De ce point de vue, les heures effectuées au-delà de la durée légale sont considérées comme des heures supplémentaires.

C - Durées maximales

Durées maximales pour les jeunes ( apprentis et les jeunes travailleurs de moins de 18 ans)- 7 heures par jour, - et 35 heures par semaine. Des dérogations peuvent être accordées dans la limite de 5 h/semaine, par l'inspecteur du travail après avis du médecin du travail de l'établissement.

Durées maximales pour les salariés adultes:- 10 heures par jour, - 12 h par décision de l'inspecteur du travail ou si un accord de branche étendu ou accord d'entreprise le prévoit. - 48 h par semaine, - 60h maximum en cas de dérogation exceptionnelle sur autorisation du directeur départemental du travail et de l'emploi ou si une convention ou accord de branche d'entreprise fixe une autre limite pour les cadres et les salariés itinérants bénéficiant d'une convention de forfait annuel calculée en heures de travail.

Les durées maximales sont fixées à: - 44 h/semaine en moyenne sur une période de 12 semaines consécutives - 46 heures si une convention ou un accord collectif de branche repris par décret les prévoient. Le salarié doit bénéficier d'un repos quotidien de 11 heures (pour les jeunes âgés de moins de 18 ans, cette durée ne peut être inférieure à 12 heures consécutives et à 14 heures consécutives s'ils ont moins de 16 ans) au minimum et d'un repos hebdomadaire de 24 heures auquel s'ajoutent les heures de repos quotidien.

La durée quotidienne du travail peut être aménagée de différentes façons avec l'accord de l'employeur. Ce peut être la journée continue: le temps de pause de la mi-journée est alors réduit.

La durée quotidienne du travail peut être aménagée par des horaires variables qui comportent des "plages fixes" où le personnel est présent et des "plages mobiles" où chacun choisit ses heures d'arrivée et de départ.

D - Le régime des heures supplémentaires

1 - Entreprises de plus de 20 salariés

A partir du 1er janvier 2001 :

- les heures effectuées entre 35 et 39 heures donnent lieu à une bonification de 25% sous forme de repos compensateur (15 mn par heure). Ce repos compensateur doit être pris par journée ou demi-journée, dans les 2 mois, à la convenance du salarié en dehors de la période allant du 1er juillet au 31 août.

- les heures accomplies au delà de 39 heures sont majorées de 25% entre la 40ème et la 43ème heure incluse et de 50% à partir de la 44ème heure.

2 - Pour les entreprises de 20 salariés et moins de 20 salariés soumises aux 35 h à partir du 1er janvier 2002

- les heures accomplies entre 35 et 39 heures ne sont pas jusqu'à cette date des heures supplémentaires et ne sont pas majorées.- Au delà de 39 heures, les heures sont majorées de 25% pour les 8 premières heures et de 50% pour les heures suivantes.

Pour l'année 2002 un régime transitoire a été mis en place :

- les heures accomplies entre 35 et 39 heures donnent lieu à une bonification de 10% sous forme de repos.- les heures effectuées de la 40ème heure à la 43ème heure incluse bénéficient d'une majoration de 25%, et d'une majoration de 50% à partir de la 44ème heure.

Actuellement à partir de 2003 le régime définitif est le suivant :Bonification de 25% sous forme de repos pour les heures accomplies entre 35 et 39 heures, une majoration de salaire de 25% de la 40ème heure à la 43ème heure incluse et une majoration de 50% au-delà.

E - Notion de temps de travail effectif

Le travail effectif est le temps pendant lequel le salarié doit être à la disposition de son employeur et pendant lequel il doit se conformer à ses directives sans pouvoir se livrer à ses occupations personnelles. Lorsque ces conditions sont réunies, le temps de restauration et le temps de pause sont alors considérés comme du temps de travail effectif.Lorsque le temps de restauration et le temps de pause ne sont pas reconnus comme du temps de travail, ils ne sont pas rémunérés, sauf si une convention ou un accord le prévoit.

Remarque : Le temps de travail effectif n'inclut pas le temps de trajet, sauf le temps de déplacement entre deux sites de l'entreprise ou entre l'entreprise et un client. Par exemple, le temps de trajet entre le domicile et l'entreprise n'est pas considéré comme un temps de travail effectif.Autre exemple: trajet d'un lieu de travail à un autre lieu de travail Si le salarié est à la disposition de son employeur et exécute une mission, en partant de l'entreprise, le temps de trajet correspondant est considéré comme du temps de travail effectif. Dans ce cas, on considère également comme du temps de travail effectif, le fait que ces temps de trajet ne se situent pas pendant l'horaire habituel de travail.

Exemple: temps de trajet non considéré comme temps de travail effectif Les temps de trajet ne sont pas considérés comme du temps de travail effectif, dès lors que les déplacements ont lieu en dehors du temps habituel de travail et qu'il n'est pas démontré que c'était pour se conformer aux directives de son employeur que le salarié effectuait lesdits déplacements.

Les pauses

Une pause minimale de 20 minutes doit être accordée au salarié après un temps de travail de six heures consécutives. Des dispositions conventionnelles plus favorables peuvent toutefois fixer un temps de pause supérieur.

Pour les jeunes

Après un temps de travail de 4,5h consécutives, une pause d'au moins 30 minutes doit être accordée aux jeunes travailleurs ainsi qu'aux jeunes apprentis de moins de 18 ans qui accomplissent des stages en milieu professionnel dans le cadre d'un enseignement alterné ou du déroulement de leur scolarité.

Le temps de pause est considéré comme du temps de travail effectif: si le salarié reste en permanence à la disposition de son employeur, ( Il en va de même pour le temps de repas lorsque le salarié travaille en cycle continu, ne peut s'éloigner de son poste de travail et doit rester à la disposition de son employeur).Les dispositions sur le temps de pause ne s'appliquent pas aux personnels roulants ou navigants du secteur des transports.

Les astreintes

Ce sont des périodes pendant lesquelles le salarié doit rester à son domicile (ou à proximité) pour être en mesure d'intervenir dans son entreprise.Les astreintes ne sont pas considérées comme étant un travail, ni une période de repos. Seule la durée d'intervention est considérée comme du temps de travail effectif ( donc rémunérée !!! )

Les astreintes doivent être définies par les conventions collectives ou les accords d'entreprises. Ces accords doivent fixer le mode d'organisation des astreintes et la compensation à laquelle elles doivent donner lieu (soit en argent soit en repos).A défaut d'accord, c'est l'employeur, après consultation des représentants du personnel et information de l'inspecteur du travail qui fixe le mode d'organisation des astreintes.Notons que le salarié doit être prévenu 15 jours à l'avance. En fin de mois, L'employeur doit remettre au salarié un document précisant le nombre d'heures d'astreinte effectuées et la compensation correspondante.

E - La répartition des heures

Pour la répartition des heures, l'employeur peut recourir aux différentes formes d' ATT ( aménagement du temps de travail)

Les différentes possibilités sont les suivantes :- 1semaine sur 2 à 4 jours, l'autre à 5 jours,- 1semaine de 4,5 jours- des journées de 7 heures, en application d'un accord de branche étendu ou d'un accord d'entreprise, ou si les représentants du personnel ne s'y opposent pas.

Un forfait hebdomadaire ou mensuel en heures peut également être appliqué sur la base d'un accord collectif voire même du contrat de travail entre le salarié et l'employeur - le forfait fixe alors un nombre global d'heures sur 1 semaine ou sur 1 mois. Le forfait peut même intégrer un volume d'heures supplémentaires (forfaits de 38 heures à la semaine, de 165 heures au mois)La rémunération se rapportant au forfait doit être au moins égale à celle que le salarié recevrait compte tenu du minimum conventionnel applicable dans l'entreprise.Un forfait en heures sur une base annuelle peut aussi être envisagé par un accord de branche d'entreprise. L'accord doit fixer le volume horaire prévu et les catégories concernées. Les durées maximales sont applicables (10 heures par jour, 48 heures sur une semaine et 44 heures par semaine en moyenne sur 12 semaines), sauf si l'accord prévoit d'autres limites.

Concernant les forfaits en jour :

Des forfaits en jour peuvent s'appliquer aux cadres pour lesquels la durée du temps de travail ne peut être prédéterminée du fait de la nature de leurs fonctions, des responsabilités qu'ils exercent et du degré d'autonomie dont ils bénéficient dans l'organisation de leur emploi du temps.

Ce régime définit une nouvelle durée maximale, exprimée en jours, qui se substitue aux durées maximales horaires quotidiennes et hebdomadaires. Cette limite ne peut dépasser 217 jours par an (C'est souvent le cas pour les cadres de la grande distribution).L'accord fixe le nombre de jours travaillés ( en respectant la limite de 217 jours ainsi que les catégories professionnelles concernées.

II - La rémunération

Le SMIC est de 7,19 euros Brut soit 5,67 euros net à partir du 01-07-2003. soit 1090,51 EUR (859,32 net) en rémunération brute mensuelle sur la base de la nouvelle durée légale de 151,67 h (base 35 h).Le SMIC est revalorisé obligatoirement chaque année au 1er juillet.

Notons que le salarié bénéficie d'une garantie de salaire pendant une période transitoire (01/01/2000 au 01/07/2005 au plus tard) à condition d'être payé au SMIC et à condition que sa durée de travail ait été réduite à 35 heures à compter du 15/06/1998.

Cette garantie prend la forme d'un complément différentiel de salaire égal à la différence entre le montant du salaire antérieur (dans la limite de 169 h) et le produit du SMIC horaire en vigueur à la date de la réduction du temps de travail par le nombre d'heures correspondant au nouvel horaire collectif applicable. Par exemple:

169 h - 151,67h = 17.3317.33 X 7.19 = 124.60 euros de compensation

NB : Retenons tout de même que 52/12 = 4,33 - Ce chiffre correspond au nombre arithmétique de semaines dans 1 mois ( 52 semaines dans 1 année / 12 mois)A l'époque des 39 h : 39 X 4,33 = 169h

Pour calculer le salaire mensuel brut , on ne doit pas tenir compte de :- remboursements de frais (y compris la prime de transport), - majorations pour heures supplémentaires, - primes de participation et d'intéressement, - primes d'ancienneté, d'assiduité ou relatives à des conditions particulières de travail (insalubrité).Sont également exclus du calcul du SMIC, le 13°mois et les congés payés

La mensualisation

Tous les salariés doivent être mensualisés (loi du 19 janvier 1978) et doivent donc percevoir une rémunération mensuelle stable. Le salaire doit obligatoirement s'accompagner de la délivrance d’un bulletin de paie. Seuls les VRP, les travailleurs temporaires, les intermittents ou les saisonniers échappent encore à la mensualisation.

Le calcul du salaire mensuel s’obtient en multipliant le nombre d’heures travaillées par le nombre de semaines, le tout divisé par le nombre de mois.

Exemple

Un salarié travaille sur la base de 35 h par semaine à 8 EUR de l'heure - Le calcule de son salaire brut se fera de la manière suivante :

35 X 8 X 52/12 = 1212,4 EUR

Ainsi, on ne tient pas compte du temps réel de travail du mois considéré : le mois de février est payé comme le mois de mars. Seuls les jours d’arrêt de travail peuvent modifier le montant de la rémunération.

Le règlement unique mensuel ne s’oppose pas au versement d’acomptes ou d’avances accordés par l’employeur. L'acompte est le paiement anticipé (c'est à dire avant la fin du mois) d'un salaire acquis. L'avance est au contraire, un prêt qu'accorde l'employeur sur des salaires futurs.En cas de liquidation judiciaire de l’entreprise, le salaire est garanti par l’AGS (l’assurance garantie des salaires) à laquelle l’employeur est tenu de cotiser.

Le salaire doit être payé en espèces ou par chèque barré ou par virement à un compte bancaire ou postal. Les acomptes sont versés en espèce, si le montant total du salaire n'excède pas 1.500 EUR. Le versement du salaire doit s'effectuer sur le lieu de travail pendant les horaires de travail.Si l’employeur ne respecte pas les règles relatives aux modes de paiement, à la périodicité du paiement, à la date et au lieu de paiement, il peut être condamné à payer une amende de 450 EUR pour les personnes physiques et 2.250 EUR pour les personnes morales). Le salarié peut également demander le paiement des salaires et des dommages-intérêts en agissant en référé devant le conseil des prud'hommes ( idem en cas de paiements partiels, tardifs ou répétés.

les différents types de contrat de travail

Il existe plusieurs types de contrat de travail :

Les contrats à durée indéterminée

Le contrat à durée déterminée

L'intérim. Entre l'entreprise la société d'intérim il existe un contrat de service. Entre le salarié la société d'intérim il existe contrat de travail.

La loi pose le principe d'égalité des salariés, quel que soit la nature de leur contrat.

I -- Le contrat de travail à temps partiel.

La loi du 28 janvier 1981 qui réglementait le travail à temps partiel comportait énormément d'imprécisions quant aux garanties des salariés adoptant ce mode de travail.

1° : l'employeur était quasiment libre de licencier un travailleur à temps partiel.

2° : la législation sociale s'appliquait très imparfaitement à cette catégorie de travailleurs.

Tertio : la représentation du personnel à temps partiel était insuffisante au sein de l'entreprise.

Depuis l'ordonnance du 26 mars 1982, les choses se sont tout de même considérablement améliorées ; les salariés à temps partiel ont désormais un statut comparable à celui des salariés à temps plein.

Le Code du Travail définit le temps partiel de la manière suivante :

Il y a travail à temps partiel lorsque la durée du travail mensuel est inférieure d'au moins 1/5° à celle qui résulte de l'application sur cette même période de la durée légale (ou conventionnelle) du travail.

A -- Formalités d'introduction d'horaires à temps partiel dans l'entreprise.

L'employeur peut décider comme il veut l'introduction d'un régime d'horaires à temps partiel dans son entreprise. Il n'a donc pas à obtenir une autorisation préalable des représentants du personnel ou d'une autorité administrative.

Il doit toutefois se soumettre à deux formalités :

- recueillir l'avis des représentants du personnel

- informer l'inspecteur du travail avant de mettre en place les horaires à temps partiel.

B. -- Conditions d'emploi des salariés à temps partiel :

Le contrat de travail à temps partiel doit être obligatoirement écrit.

 --Le contrat de travail à temps partiel doit mentionner :

La qualification du salarié

Les éléments de rémunération

La durée hebdomadaire ou mensuelle du travail

La répartition de la durée du travail entre les jours de la semaine.

--La rémunération du salarié à temps partiel doit être proportionnelle à celle du salarié qui, à qualification égale, occupe à temps complet un emploi équivalent.

--La durée du travail peut être modulée au gré de l'employeur et personnalisée. Aucune obligation pour l'employeur d'adopter des solutions uniformes pour tous les salariés à temps partiel d'une même entreprise.

--Limitation des heures complémentaires :Les heures complémentaires sont les heures effectuées au delà de la durée du travail prévue dans un contrat à temps partiel ( à ne pas confondre avec les heures supplémentaires qui, quant à elles, sont rémunérées à un tarif majoré). Les heures complémentaires ne sont pas rémunérées à un tarif majoré dans certaines limites.L'employeur peut demander à son salarié d'effectuer des heures complémentaires dans les limites suivantes :- 10% de la durée contractuelle ou mensuelle prévue par le contrat de travail,- ou bien 1/3 de la durée hebdomadaire ou mensuelle prévue par le contrat de travail s'il existe une convention collective.Les heures complémentaires sont payées au taux habituel dans la limite de 10%. Au-delà et dans la limite du tiers, lorsque cette possibilité est prévue par un accord de branche étendu, elles sont majorées de 25%.De plus, les heures complémentaires ne peuvent avoir pour effet de porter la durée du travail au niveau de la durée légale ou conventionnelle et ne sont pas rémunérées à un tarif majoré. Exemple ; Pour une durée légale à temps complet de 35 heures et un contrat à temps partiel de 28 heures le nombre d'heures complémentaires devrait être de 9,33 (règle du 1/3 - ici 28 divisé par 3). Dans ce cas l'application de la règle du 1/3 aboutirait à un temps de travail effectif de 37,33 heures ( 28 + 9,33) donc un dépassement du temps complet. Dans ce cas le contrat ne peut donc prévoir plus de 6 heures complémentaires par semaine.

--Égalité des droits entre les travailleurs :

Le principe le suivant : les travailleurs à temps partiel ont tous les droits reconnus aux travailleurs à temps complet.

L'ancienneté est calculée de la même façon et la rémunération doit être calculée selon le même mode.

--La représentation du personnel à temps partiel :

Cette représentation est améliorée par une meilleure prise en compte de ce personnel dans les effectifs de l'entreprise.

II -- le contrat à durée déterminée.

L'ordonnance du 5 février 1982 avait déjà profondément modifié le régime des contrats à durée déterminée. La loi du 12 juillet 1990 a fixé de nouvelles dispositions.

A : Conditions d'établissement d'un contrat à durée déterminée :

Un contrat à durée déterminée ne peut avoir « ni pour objet, ni pour effet de pourvoir durablement à un emploi lié à l'activité normale de l'entreprise ». Il ne peut-être conclu que pour l'exécution d'une tâche précise temporaire. Un salarié ne peut être embauché en contrat à durée déterminée que 6 mois après le départ d'un salarié licencié pour motif économique, pour le motif d'accroissement temporaire d'activité.

Articles

L'article L.. 122 -- 1 -- 1 du Code du Travail précise que le contrat de travail ne peut-être conclu pour une durée déterminée que dans les cas suivants :

Remplacement d'un salarié en cas d'absence, de suspension de son contrat de travail, de départ définitif précédent la suppression de son poste de travail, ayant fait l'objet d'une saisine du comité d'entreprise ou, à défaut des délégués du personnel s'il en existe ou en cas d'attente de l'entrée en service effective du salarié recruté par contrat à durée déterminée appelée à le remplacer ;

Accroissement temporaire de l'activité de l'entreprise.

Emplois à caractère saisonnier ou pour lesquels, dans certains secteurs d'activité définis par décret ou par voie de convention ou d'accords collectifs étendus, il est d'usage constant de ne pas recourir au contrat de travail à durée indéterminée en raison de la nature de l'activité exercée et du caractère par nature temporaire de ces emplois (hôtellerie restauration, spectacles, etc.).

L'article L.. 122 -- 1 --2 précise que le contrat de travail peut également être conclu pour une durée déterminée :

Lorsqu'il est conclu au titre de dispositions législatives et réglementaires destinées à favoriser l'embauche de certaines catégories de « personnes sans emploi » :

Il en est également ainsi lorsque l'employeur s'engage, pour une durée et dans des conditions qui seront fixées par décret, à assurer un complément de formation professionnelle au salarié.

Ce contrat doit comporter un terme fixé avec précision dès sa conclusion. Il peut être renouvelé une fois.

Article L.. 122 -- 3 du code du travail : En aucun cas, un contrat de travail à durée déterminée ne peut-être conclu :

Pour remplacer un salarié dont le contrat de travail est suspendu par suite d'un conflit collectif de travail.

Pour effectuer des travaux particulièrement dangereux qui figurent sur une liste établie par arrêté du ministre du travail ou du ministre de l'agriculture et notamment pour certains des travaux qui font l'objet d'une surveillance médicale spéciale au sens de la réglementation relative à la médecine du travail.

Pour résumer ces textes législatifs on peut donc dire que l'employeur ne peut recourir à un CDD que dans les conditions  suivantes :

Remplacement d'un salarié en cas d'absence ( sauf grève)

Accroissement temporaire de l'activité de l'entreprise

Emplois à caractère saisonnier.

Le CDD doit obligatoirement être écrit et comporter la définition précise de son motif.

Un CDD doit comporter :

Un terme fixé avec précision ou une durée minimale.

La désignation du poste de travail.

L'intitulé de la convention collective applicable.

La durée de la période d'essai  prévue.

Le montant de la rémunération.

Le nom et l'adresse de la caisse de retraite complémentaire ainsi que, le cas échéant, ceux de l'organisme de prévoyance. Il doit être transmis au plus tard au salarié dans les 2  jours suivant l'embauche.

La durée d'un CDD peut être renouvelée une fois, mais ne peut excéder 18 mois renouvellement compris. Cette durée est ramenée à neuf mois en cas d'attente de l'entrée en

service d'un salarié recruté par contrat à durée indéterminée. Elle est portée à 24 mois en cas de contrat exécuté à l'étranger.

Si le CDD est conclu avec un terme incertain ( mission dont la durée ne peut être précisée avec exactitude ) il n'est pas renouvelable, et, si tel était le cas, le salarié pourrait se prévaloir d'un CDI devant le juge en cas de non-renouvellement.

La rémunération d'un salarié sous CDD ne peut-être inférieur au montant de la rémunération que perçoit dans la même entreprise un salarié sous CDI de qualification équivalente et occupant les mêmes fonctions.

Le salarié sous CDD a droit une indemnité compensatrice de congés payés au titre du travail effectivement accompli. Celle-ci ne peut être inférieure au 1/10° de la rémunération totale brute due au salarié.

En fin de contrat, lorsque celui-ci n'est pas renouvelé, le salarié a droit une indemnité destinée à compenser la précarité de sa situation.Cette indemnité de fin de contrat est la contrepartie de la précarité de l’emploi, liée à la nature même du contrat, et au défaut de congés payés. Elle se traduit par :- une indemnité de fin de contrat égale à 10% du total des salaires bruts versés pour les contrats conclus après le 20 janvier 2002,- une indemnité compensatrice de congés payés égale à 10% de la rémunération totale brute.

La formation professionnelle :

Les salariés sous CDD bénéficient de l'ensemble des droits à la formation professionnelle, aussi bien dans le cadre du plan de formation de l'entreprise qu' au titre du congé individuel de formation.

B - Renouvellement

Lorsqu'un contrat à durée déterminée prend fin, il n'est pas possible d'avoir recours sur le même poste de travail à un nouveau contrat à durée déterminée avant l'expiration d'une certaine période, également appelée délai de carence.

Calcul du délai de carence La période de carence est égale: - au tiers de la durée du contrat précédent, renouvellement inclus (tiers-temps) pour les contrats de 14 jours et plus; - à la moitié de la durée du contrat précédent, renouvellement inclus pour les contrats de durée moindre. A compter du 20-01-2002, ce délai ne peut plus être calculé en jours calendaires mais il doit être calculé en jours ouvrables.

Non respect du délai de carence Dans ce cas, le CDD peut être qualifié en contrat à durée indéterminée. L'employeur s'expose en outre à être condamné à verser une indemnité au moins égale à un mois de salaire et, à compter du 20 janvier 2002, à des sanctions pénales (amende et/ou emprisonnement).

Le délai de carence ne s'applique pas en cas de: - nouvelle absence du salarié temporairement absent ou dont le contrat de travail est suspendu - emplois saisonniers, - travaux urgents (sécurité), - rupture anticipée du fait du salarié.

Le délai de carence ne s'applique pas en cas de : - refus par le salarié du renouvellement de son contrat, - contrats conclus au titre des mesures pour l'emploi, - contrats dits "d'usage".

C --Cessation des relations de travail à l'échéance du terme.

L'employeur doit respecter un délai de prévenance avant l'échéance du terme. Ce délai est de 1 mois si le contrat à une durée minimum de 6 mois -- il est de 1 jour par semaine de travail si le contrat et d'une durée inférieure à 6 mois.

Exemple : contrat de 2 mois = 4 semaines donc le délai sera de 4 jours.

Si le délai de prévenance n'est pas respecté cela entraîne l'octroi de dommages-intérêts au profit du salarié. Le montant des dommages-intérêts correspond à la somme que le salarié aurait perçue s'il avait travaillé pendant une durée correspondant au délai dont il n'a pas bénéficié.

Comme nous l'avons dit précédemment l'indemnité de fin de contrat correspond à 10 % de la rémunération brute totale perçue pendant la durée du contrat mais cette indemnité n'est pas due s'il y a rupture anticipée du contrat ou si le salarié est maintenu dans l'entreprise après expiration du contrat.

D --Cas de résiliation anticipée possible.

La rupture unilatérale de l'employeur avant le terme prévu n'est possible que dans les cas suivants :

Faute grave du salarié

Force majeure rendant impossible la continuation du contrat.

Hormis ces deux cas (faisant l'objet d'un examen par les tribunaux) l'employeur serait redevable au salarié des indemnités pour rupture abusive.

E -- Sanctions pénales

L'employeur encourt une amende de 3.750 Euros au plus et en cas de récidive, une amende de 7.500 Euros au plus ou/et un emprisonnement de 6 mois pour les raisons suivantes :

- défaut de conclusion du CDD par écrit,- défaut indication du motif de recours,- Non-transmission du contrat au salarié dans les deux jours suivant l'embauche,- versement d'une rémunération inférieure à celle versée dans le cadre d'un CDI, à qualification équivalente.Ces incriminations ne peuvent porter que sur des faits postérieurs au 20 janvier 2002- Non-respect des cas de recours,- Non-respect du terme, de la durée et du renouvellement, - Non-respect du délai de carence entre deux contrats précaires sur un même poste,- Non-respect de l'interdiction de recours après un licenciement économique, - Non-respect de l'interdiction du CDD pour remplacer un salarié gréviste,- Non-respect de l'interdiction du CDD pour effectuer des travaux dangereux.

III-- L'annualisation du temps de travail.

La tendance actuelle consiste à annualiser le temps de travail. Il s'agit de fixer une durée légale annuelle et non plus hebdomadaire du travail : « les horaires sont calculés sur l'ensemble de l'année et l'ampleur des jours et des semaines varie en fonction des besoins de l'entreprise ». L' annualisation entre dans le cadre de la flexibilité du travail qui consiste à adapter le travail aux besoins de l'entreprise.

Les raisons de la mise en places de l'annualisation sont économiques :

La mondialisation de l'économie et l'accroissement de la concurrence à l'échelle européenne et internationale.

La nécessité de rentabilité, de compétitivité des entreprises pour préserver et accroître leur part de marché.

A --Avantages de l'annualisation :

--Pour l'entreprise cela permet de mieux s'adapter aux volumes d'activité. La mise en place de l'annualisation du travail est donc positive en termes de coûts (est donc de compétitivité). Par ailleurs l'annualisation évite le recours aux heures supplémentaires majorées ainsi que le recours aux intérimaires pendant les périodes d'intense activité.

--Pour le salarié, on peut dire qu'il bénéficie d'une réduction globale de son temps de travail et qu'il évite le chômage partiel pendant les périodes creuses. L'annualisation peut également permettre le maintien de postes et favoriser la création d'emplois. Les salariés ont, par ailleurs davantage de temps libre à certaines périodes qu'ils peuvent consacrer au repos ou à leurs loisirs.

B--Inconvénients de l'annualisation :

--Pour l'entreprise cela nécessite une réorganisation de ses services et si l'annualisation est subie par le personnel, les effets seront négatifs.

--Pour le salarié, cela nécessite une adaptation de sa vie privée et de sa vie familiale ce qui n'est pas sans poser des problèmes. Le salarié est obligé de modifier ces habitudes de vie et l'accroissement de la charge de travail pendant les périodes intenses peut être mal vécu.

D'autres arguments peuvent bien entendu être invoqués.

À titre de conclusion sur ce point, il est très difficile de se prononcer sur l'annualisation. Il est certain qu'elle nécessite de revoir l'organisation du temps de travail et du temps de vie du salarié avec les problèmes que cela peut soulever. Mais, si l'annualisation permet d'éviter des suppressions d'emplois ou au mieux, dans le contexte actuel, de créer des emplois, il est difficile de se prononcer contre. Finalement tout dépend de la négociation sociale à l'intérieur de l'entreprise. C'est un peu le sens de la réflexion des syndicats qui, réticents au départ, on choisit maintenant d'encadrer le mouvement. C'est aussi l'argument avancé par les entreprises pour une mise en place rapide de l'annualisation.

III -- Le contrat de travail intérimaire.

Le contrat de travail temporaire ou intérimaire crée une relation triangulaire impliquant l'existence de deux contrats :

Un contrat de mise à disposition conclu entre l'entreprise de travail temporaire et l'entreprise utilisatrice

Un contrat de mission (contrat de travail intérimaire à proprement parler) conclu entre l'entreprise de travail temporaire et le salarié.

Le contrat de mission doit comporter les mentions figurant au contrat de mise à disposition (objet, durée). Il doit indiquer aussi la qualification et la rémunération du salarié, la période d'essai, la possibilité d'embauche ultérieure par l'entreprise utilisatrice, ainsi que les conditions d'un renouvellement éventuel.

Il doit être remis dans les deux jours suivant la mise à disposition.

Concernant la période d'essai, sa durée est limitée et variable selon la durée de la mission :

Si le contrat est inférieur ou égal à 1 mois : 2 jours d'essai

Si le contrat est de un mois à 2 mois : 3 jours d'essai

Si le contrat est supérieur à 2 mois : 5 jours d'essai.

Une indemnité de précarité est versée au salarié à l'issue de sa mission. Elle correspond à 10 % de la rémunération brute totale. Elle n'est pas versée en cas de transformation du contrat en CDI, de rupture anticipée du fait du salarié, ou en cas de faute grave, en cas de contrat conclu pour pourvoir un emploi saisonnier ou pour lequel il est d'usage constant de ne pas recourir à un CDI.

L'indemnité de congés payés correspond à 10 % de la rémunération brute totale.

Par ailleurs le salarié bénéficie de droits collectifs d'entreprise de travail temporaire (DP, CE, syndicats...) et de certains droits  acquis par les salariés dans l'entreprise utilisatrice (équipements collectifs, tickets restaurant, etc..).

subordination juridique.

Le contrat de travail n'est pas le seul contrat mettant en oeuvre le travail de l'homme. Il peut en effet y avoir travail pour autrui sans pour autant qu' il y ait contrat travail.

Par exemple l'artisan, l'avocat, le médecin, les entreprises de transports fournissent à leurs clients des services rémunérés mais ils conservent leur indépendance dans l'exercice de leur activité. Il en va de même pour le mandataire commercial (agent commercial -- chargé de mission) qui est dans le même cas.

Donc le contrat de travail est tout à fait différent de certains contrats voisins comme le contrat d'entreprise ou le contrat de mandat et les conséquences juridiques de chacun de ces contrats sont radicalement différentes.

Qualifier telle ou telle convention de contrat de travail n'est pas une chose si évidente qu'on pourrait le croire.

 Certaines situations sont en effet assez "curieuses":

Que penser, par exemple, d'un prestataire de services qui n'aurait qu'un seul client : l'entreprise X   ? ?  Que pensez d'un avocat qui ne travaillerait pour le compte que d'une seule société ? ? Dans certaines situations le juge n'hésitera pas requalifier certaines conventions. C'est ainsi que certaines conventions entre  entreprises et  prestataires de services peuvent parfois être requalifiées en contrat travail.

Quel sera le critère utilisé par le juge ?

Quel est finalement l'intérêt de la distinction entre contrat travail et contrat de prestations de service ?

  1 - Le critère du contrat travail : la subordination juridique.

Comme nous l'avons dit précédemment il n'est pas toujours évident d'établir une distinction tranchée entre le contrat de travail et certains contrats voisins.

Un médecin du travail travaillant huit heures par jour dans la même entreprise est-il toujours indépendant ?

Un avocat travaillant exclusivement au service contentieux d'une entreprise est-il toujours indépendant ?

Un agent commercial qui reçoit des ordres qui est tenu à des contraintes sévères dans l'exercice de son travail est-il toujours un travailleur indépendant ?

En fonction d'une analyse des décisions des tribunaux qu'on peut maintenant dégager un critère précis de qualification du contrat travail à partir du moment où il est admis que la loi ne peut qu'être imprécise à ce sujet du fait de l'extrême diversité des situations de travail rencontrées en pratique:

La notion de subordination juridique correspond au critère que le juge utilise pour la qualification ou la requalification de certaines conventions.

Selon l'expression consacrée le juge dispose  d'une appréciation souveraine en la matière.

En pratique, le juge examinera la nature réelle des rapports de travail entre les parties. Certaines relations de travail peuvent en effet faire apparaître un lien de subordination.

Il n'y a pas de règle générale car les situations sont en fait extrêmement diversifiées. La subordination juridique se déduira donc d'un ensemble de circonstances très variables :

Comportement des parties.

Modalités d'exécution du travail.

Lieu de travail imposé et présence obligatoire.

Horaires fixes.

Directives auxquelles on ne peut se soustraire.

Matériel de travail fourni, etc.....

En bref le juge forgera sa conviction sur un certain nombre d'indices de manière à qualifier la nature réelle de la convention existant entre les parties. Il est donc très fréquent que certaines conventions de prestation de services soient requalifiées par le juge en contrat de travail.

(Voir arrêt du 30 janvier 1980 : Dr Lemaire contre fondation Pereire).

Quel est finalement l'intérêt d'une telle qualification ?

2 - L'intérêt de la qualification de contrat travail.

En fait, il est toujours intéressant pour certains prestataires de services et en cas de litige de s'adresser au juge afin d'obtenir une  requalification de leur convention en contrat travail notamment pour bénéficier de la législation protectrice des salariés résultant de l'application

du Code du travail et des conventions collectives (assurance-chômage, assurance-maladie, régime spécial des accidents du travail, compétence du conseil de prud'hommes, etc...).

Au contraire, les règles applicables au contrat de prestation de services ou au contrat d'entreprise sont beaucoup moins avantageuses :

La rémunération un travailleur indépendant n'est pas un salaire et en cas de liquidation de l'entreprise il sera plus difficile pour lui de recouvrer sa créance tandis que les salariés bénéficient d'une priorité ( il s'agit du fameux « superprivilège » des salariés lors de la liquidation d'une entreprise).

Par ailleurs, un travailleur indépendant ne bénéficie pas du même régime de protection sociale qu'un salarié.

Enfin, les litiges entre prestataires de services et entreprises ne relèvent pas de la compétence du conseil de prud'hommes mais se règlent devant les juridictions civiles ou commerciales ce qui rend la procédure plus longue et plus coûteuse.

B) Les relations entre le manageur et son équipe

1- l’emploi dans l’UC

L’emploi est libre mais encadré par des règles concernant des refus d’embauche illégaux selon le sexe, l’origine, la religion, la nationalité, la situation de famille, l’état de santé, l’handicap..

Les autres règles sont

Déclaration d’embauche Obligation de signaler aux organismes l’embauche des salariés

Types de contrat : Principalement des CDI ou CDD Contrat synallagmatique, à titre onéreux, consensuel, d’adhésion, à exécution successive, conclu intuitu personae .Plusieurs mentions sont obligatoires dans un contrat :noms, adresse, signature des parties, lieu et date la fonction, lieu de travail, la durée , les avantages sociaux, la qualif professionnelle, la rémunération, la durée du préavis et de la période d’essai, l’obj du contrat si CDD

Plusieurs autres types de contrat sont possibles

: L'hygiène et la sécurité.

À partir du moment où l'on admet que l'employeur exerce l'autorité dans l'entreprise, celui-ci a le devoir d'assurer aux travailleurs des conditions d'hygiène et de sécurité satisfaisantes. Une réglementation assez sévère existe dans ce domaine et les infractions que l'employeur pourrait commettre engagent sa responsabilité pénale.

Deux textes importants existent en la matière :

-- la loi du 21 décembre 1973 créant des commissions spécialisées au sein du comité d'entreprise : les CACT ( commissions de l'amélioration des conditions de travail) et les C. H. S. (comité d'hygiène et de sécurité).

-- la loi du 6 décembre 1982 (qui est d'ailleurs la dernière des lois Auroux) fusionne le C. A. C. T et les C. H. S en une seule commission : le C. H. S. C. T (comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail).

I - Différentes prescriptions relatives à l'hygiène et à la sécurité.

Ces prescriptions sont nombreuses. Certaines d'entre elles visent les travailleurs en général et d'autres protègent spécialement les femmes et les adolescents.

Sans vouloir les citer toutes, évoquons en tout de même quelques unes :

-- dispositions relatives à la santé des travailleurs. Par exemple, il est interdit de manger sur les lieux de travail, d'introduire des boissons alcoolisées dans l'entreprise. L'employeur a également l'obligation de mettre la disposition des salariés de l'eau potable et fraîche.

-- dispositions destinées à prévenir les risques d'incendie.

-- dispositions destinées à protéger les travailleurs contre les accidents du travail. Par exemple, mis en place de dispositifs de sécurité sur les machines, etc.....

-- dispositions sur la sécurité des locaux de travail du point de vue notamment de l'aération, du chauffage, des sanitaires, etc....

-- interdiction des travaux insalubres aux adolescents. Par exemple, il est interdit d'employer des jeunes de moins de 18 ans aux travaux de montage et de démontage des échafaudages. Il est également interdit de les occuper aux travaux de fabrication et de manipulation de la soude caustique, des cyanures, etc...

II - Le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (C. H. S. C. T).

La loi de 1982 qui institue le C. H. S. C. T a pour but de permettre aux représentants du personnel d'exercer une plus grande influence dans le domaine des accidents du travail et, d'une manière générale dans celui de l'amélioration des conditions de travail. La loi de 1982 créée donc, de ce point de vue, une nouvelle institution représentative du personnel à côté des délégués du personnel ou des membres du comité d'entreprise.

-- Composition et fonctionnement du C. H. S. C. T.

La présidence du C. H. S. C. T. est assurée par le chef d'entreprise de son représentant. Quant aux représentants au C. H. S. C. T., ils sont désignés par un collège constitué des membres

élus du comité d'entreprise et des délégués du personnel. On peut dire, dans une certaine mesure, que les membres du C. H. S. C. T. sont désignés au suffrage indirect. Ils ne sont pas élus par les travailleurs mais désignés par les représentants du personnel.

Le C. H. S. C. T. fonctionne de la manière suivante :

Les réunions ordinaires doivent avoir lieu au moins une fois par trimestre, à l'initiative du chef d'établissement. Les réunions extraordinaires sont, au contraire, lisez à des circonstances exceptionnelles -- à la suite d'un accident, à la demande motivée de deux représentants du C. H. S. C. T. ou dans un délai maximum de 24 heures en cas de danger imminent. Les décisions au C. H. S. C. T. sont prises à la majorité.

-- Condition d'effectif :

En principe, il existe un comité dans tous les établissements d'au moins 50 salariés. Par exception, toutefois, dans les établissements de moins de 50 salariés, l'inspecteur du travail peut imposer la création d'un C. H. S. C. T lorsque cette mesure est nécessaire, notamment en raison de la nature de l'activité ou de l'équipement des locaux. D'une manière générale, dans les établissements de moins de 50 salariés où il n'y a pas de C. H. S. C. T., ce sont les délégués du personnel qui sont chargés des missions de sécurité.

Concernant le cas particulier des entreprises du bâtiment et des travaux publics, le législateur a institué un régime spécial : - le C. H. S. C. T. n'est obligatoire que dans les entreprises de plus de 300 salariés et, à titre exceptionnel, sur décision du directeur régional du travail et de l'emploi dans les entreprises de 50 à 300 salariés lorsque la nature de l'activité l'exige.

-- Rôle du C. H. S. C. T :

Le rôle du C. H. S. C. T. consiste essentiellement à analyser les risques professionnels et à réaliser des enquêtes en matière d'accidents du travail ou de maladies professionnelles. Il peut également engager des actions de prévention et les inspections doivent être effectuées au moins trimestriellement dans l'entreprise. D'une manière un peu plus générale, le C. H. S. C. T a pour mission l'amélioration des conditions de travail dans l'entreprise et donne son avis sur toutes les questions relatives à sa mission.

-- Statut des membres du C. H. S. C. T.

Les membres du C. H. S. C. T. sont des représentants du personnel et, à cet égard, leur statut est tout à fait comparable à celui des autres représentants du personnel. Ils disposent donc de prérogatives et d'un régime de protection spécial contre le licenciement.

- Le crédit d'heures des membres du C. H. S. C. T. et le suivant : .

2 heures par mois jusqu'à 99 salariés.

5 heures par mois 200 à 299 salariés.

10 heures par mois de 300 à 499 salariés.

15 heures par mois de 500 à 1499 salariés.

20 heures par mois au-delà de 2500 salariés.

Les membres du C. H. S. C. T. ont la liberté de se déplacer et doivent suivre un stage de formation aux règles d'hygiène et de sécurité dont la durée maximum est de cinq jours ouvrables.

En matière de licenciement, leur protection est totalement identique à celle des délégués du personnel, des délégués syndicaux, et des membres du comité d'entreprise.

III - La situation de danger grave et imminent.

En cas de danger grave et imminent, les organisations syndicales revendiquaient le pouvoir d'arrêter le travail pour des raisons de sécurité. Ce droit n'a pas été accordé, mais la loi du 23 décembre 1982 a reconnu un droit de retrait individuel pour le salarié qui se trouve dans une situation  présentant, selon les termes de la loi « un danger grave et imminent » pour sa vie ou sa santé.

Un salarié peut donc se retirer d'une situation de travail dont il a un motif raisonnable de penser qu'elle présente un danger pour sa vie ou sa santé et ceci sans encourir aucune sanction. Toutefois, ce droit comporte certaines limites dans la mesure où ce retrait ne doit pas être susceptible d'entraîner un nouveau danger pour d'autres personnes. Concernant le caractère grave et imminent du danger, il est bien évident que des appréciations différentes peuvent s'exprimer à ce propos.

Quoi qu'il en soit, dans cette situation, la procédure est la suivante :

-- le salarié doit signaler immédiatement à l'employeur la situation qui présente un danger grave.

-- lorsqu'un membre du C. H. S. C. T. constate cette situation, il doit en aviser immédiatement l'employeur et consigner cet avis par écrit.

-- l'employeur est alors tenu de procéder immédiatement à une enquête avec le concours du membre du C. H. S. C. T. qui l'a informé du danger. S'il y a divergence sur la réalité du danger, le C. H. S. C. T. doit être réuni d'urgence dans le délai maximum de 24 heures. L'employeur est alors obligé d'informer l'inspection du travail et la caisse régionale d'assurance maladie.

-- si l'employeur et la majorité du C. H. S. C. T. ne parviennent pas à s'entendre sur un accord concernant les mesures à prendre, l'inspecteur du travail doit être saisi immédiatement pour trancher la question.

L'inspecteur du travail dispose alors de deux possibilités :

Première possibilité : mise en demeure adressée au chef d'entreprise de remédier à la situation dans un délai fixé par le directeur départemental du travail et de l'emploi -- dans le cas où la situation dangereuse n'aurait pas cessé à l'expiration du délai, l'inspecteur du travail dresse un procès-verbal à l'employeur.

Deuxième possibilité : l'obligation faite à l'employeur de mettre les équipements hors service. Pour cela, l'inspecteur du travail à la possibilité de saisir le juge des référés à qui il pourra également demander la fermeture temporaire d'un atelier ou d'un service.

Pouvoir des employeurs :

Les pouvoirs de l'employeur.

I -- Les sanctions disciplinaires.

Il s'agit des sanctions autres que le licenciement, bien entendu.

Avant la loi du 4 août 1982 ( une des lois Auroux) l'employeur était seul juge de la sanction à infliger à un salarié qu'il estimait fautif. En effet, la Cour de Cassation refusait aux juges du fond (Conseil de prud'hommes -- Cour d'appel) le pouvoir de contrôler l'opportunité d'infliger une sanction à un salarié. Depuis la loi des 4 Août 1982 il n'en est plus ainsi - le législateur a, en quelque sorte, institué un véritable droit disciplinaire. L'objectif consiste à remettre en cause, dans une certaine mesure, le pouvoir disciplinaire de l'employeur.

Désormais, les dispositions relatives au droit disciplinaire s'appliquent quel que soit l'effectif des salariés et font l'objet d'une définition législative relativement précise.

Actuellement, et selon les termes de la loi, « Constitue une sanction, toute mesure autres que les observations verbales prises par l'employeur à la suite d'un agissement du salarié considéré par lui comme fautif, que cette mesure soit de nature à affecter immédiatement ou non la présence du salarié dans l'entreprise, sa fonction, sa carrière ou sa rémunération ».

Au sujet de cette définition, deux remarques s'imposent :

La faute pouvant donner lieu à sanction n'est toujours pas définie par la loi. L'appréciation de l'employeur continue donc à être totalement subjective.

La loi n'impose pas au règlement intérieur d'établir une corrélation entre la sanction et la gravité de la faute. Cependant, en cas de litige, le Conseil de prud'hommes peut être amené à vérifier cette corrélation (ce qui était impossible avant 1982).

Par ailleurs,  le pouvoir des juges du fond se limite ici au maintien ou à la suppression de la sanction. En aucun cas, le juge ne peut modifier une sanction excessive au regard de la faute commise.

Position de la jurisprudence:

Certains comportements ne peuvent être considérés comme fautifs - quelques exemples:

Activité syndicale.

Opinions politiques -- religieuses.

Le fait de discuter avec un représentant du personnel à son poste de travail.

Emettre des opinions sur la marche de l'entreprise.

Quitter son poste de travail en raison d'une situation que l'on estime dangereuse.

D'autres comportements peuvent au contraire être qualifiés de fautifs. 

Dans ces cas, le Conseil de prud'hommes pourra, soit annuler une sanction s'il estime qu'elle est excessive, soit la maintenir: Retards occasionnels, négligences professionnelles isolées ou sans conséquences sérieuses, retards répétés ou désinvoltes, absences non justifiées, refus d'obéissance, insolence caractérisée, ralentissement volontaire du travail, manquement aux consignes de sécurité, etc....

Important : Aucun fait fautif ne peut donner lieu à l'engagement de poursuites judiciaires au-delà d'un délai de 2 mois à compter du jour où l'employeur en a eu connaissance.

Différents types de sanctions :

Comme le précise en substance la loi du 4 août 1982, la sanction disciplinaire se définit comme étant une mesure prise par l'employeur de nature à affecter la présence du salarié dans l'entreprise immédiatement ou non.

Les sanctions les plus courantes sont les suivantes (par ordre de gravité).

1. L'avertissement.

2. La mise en garde.

3. Le blâme écrit.

4. La mise à pied.

5. La mise à pied sans rémunération.

6. La mutation de poste.

7. La rétrogradation.

En principe, l'avertissement, la mise en garde et le blâme écrit correspondent à des sanctions qui n'ont aucune influence sur la carrière ou la rémunération du salarié. Par contre, la mise à pied, la mutation de poste, la rétrogradation sont considérées comme des sanctions qui

peuvent, a plus ou moins court terme influencer la carrière, la rémunération, ou même la présence du salarié dans l'entreprise.

En pratique, toutes les sanctions peuvent être considérées, sinon comme les prémices, tout au moins comme une menace sérieuse de licenciement. Donc, le salarié qui s'estime injustement sanctionné à tout intérêt à saisir la juridiction prud'homale afin de demander l'annulation de la sanction.

Fréquemment, c'est le règlement intérieur qui fixe la nature et l'échelle des sanctions.

Prescription des sanctions : aucune sanction antérieure de plus de trois ans ne peut plus être invoquée à l'appui d'une nouvelle sanction.

Procédure disciplinaire.

Selon la gravité de la sanction, 2 procédures peuvent être mises en oeuvre par l'employeur ;

la procédure courte:

Elle est utilisée en cas de sanction sans influence sur la carrière ou la rémunération. C'est le cas par exemple d'un avertissement. Cette procédure est extrêmement simple et très peu formaliste. Les faits reprochés au salarié et la nature de la sanction doivent tout simplement lui être notifiés par écrit.

La procédure longue:

Elle est utilisée quand la sanction à une influence sur la carrière ou la rémunération. Cette procédure se calque quasiment en totalité sur la procédure légale du licenciement individuel :

Première phase : entretien préalable après convocation par écrit (L. R. A. R.) du salarié qui peut se faire assister d'une personne appartenant à l'entreprise.

Deuxième phase : notification par écrit de la sanction et des motifs. Cette notification ne peut intervenir qu'1 jour franc après l'entretien mais jamais plus d'un mois après le jour fixé pour l'entretien.

Comme nous l'avons dit plus haut, le salarié qui s'estime injustement sanctionné peut saisir le Conseil de prud'hommes. Il peut invoquer soit une irrégularité de forme (défaut décrit ou défaut d'entretien) soit une irrégularité de fond (inexistence de la faute ou disproportion entre la sanction et la faute). Le juge ne peut que maintenir ou annuler la sanction.

II -- Le règlement intérieur.

La loi du 4 août 1982 (article 122.34 du code du travail) donne la définition du règlement intérieur :

Le règlement intérieur est un document établi par l'employeur, obligatoire dans toutes les entreprises agricoles, industrielles, commerciales employant 20 salariés au moins. Le règlement intérieur s'impose à tous les membres du personnel comme au chef d'entreprise.

Le règlement intérieur est donc un document unilatéral et ne représente pas, en principe, le résultat d'une négociation avec les partenaires sociaux. Le règlement intérieur est obligatoire dans toutes les entreprises publiques ou privées.

Procédure d'élaboration :

Si on admettait que l'entreprise constitue une communauté de travail, le règlement intérieur devrait logiquement être élaboré en commun par l'employeur et les représentants du personnel. Cette conception n'est pas retenue par notre droit. Le règlement intérieur reste un document élaboré unilatéralement par le chef d'entreprise.

Toutefois, pour qu'un règlement intérieur soit définitivement adopté, le projet de règlement intérieur doit remplir un certain nombre de conditions :

Consultation obligatoire du comité d'entreprise (ou à défaut des délégués du personnel) ainsi que du C. H. S. C. T. (comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail). Le chef d'entreprise peut ne pas tenir compte des observations formulées mais un règlement intérieur institué sans cet avis serait nul.

Envoi en deux exemplaires à l'inspecteur du travail. L'inspecteur du travail peut exiger à tout moment le retrait des dispositions illégales.

Dépôt au greffe du Conseil de prud'hommes.

Affichage dans les lieux de travail ainsi que dans les lieux d'embauche à une « place convenable et aisément accessible ».

Le règlement intérieur ne peut entrer en vigueur qu'après le délai d'un mois après ces formalités de publicité.

Contenu du règlement intérieur :

Le contenu du règlement intérieur est limité par la loi. Certaines clauses sont interdites.

Le règlement intérieur fixe exclusivement :

les règles applicables en matière d'hygiène et de sécurité (port de vêtements spéciaux ou d'une manière générale toutes les consignes de sécurité devant être appliquées dans l'entreprise).

Les règles relatives à la discipline (nature et échelle des sanctions que peut prendre employeur).

Les dispositions relatives aux droits de défense des salariés en cas de sanction disciplinaire.

Certaines clauses sont formellement interdites :

Les clauses contraires aux lois et aux conventions collectives. Par exemple, une clause interdisant le droit de grève.

Les clauses comportant des restrictions aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives (sauf si ces restrictions sont justifiées par la nature de la tâche à accomplir). Par exemple, une clause disposant que des conjoints ne peuvent être employés ensemble dans la même entreprise, ou une clause interdisant le mariage d'un salarié.

Les dispositions discriminatoires fondées sur le sexe, la religion, la situation de famille, la nationalité des salariés ou leurs opinions politiques.

L'article L.. 122 -- 42 du code du travail précise également que les amendes ou autres sanctions pécuniaires sont interdites. Rien de tel ne doit donc figurer dans un règlement intérieur.

III -- La modification du contrat de travail

L'employeur peut, sous réserve de respecter une procédure particulière, proposer une modification du contrat de travail entraînant, par exemple, une baisse de rémunération ou une modification des tâches et activités habituelles du salarié.

La procédure à respecter est alors la suivante : l'employeur doit proposer la modification par lettre RAR.

Il doit préciser dans le courrier que le salarié dispose d'un délai de réflexion d'un mois courant à compter de la date de la première présentation par la poste.

A défaut de réponse dans ce délai, le salarié est réputé avoir accepté la modification proposée.

Le refus du salarié dans les délais impartis emporte, en cas de maintien de sa décision par l'employeur, le licenciement pour motif économique et l'exécution du préavis aux conditions habituelles du contrat de travail.

Modification de la durée de travail Ne constitue pas une modification du contrat de travail, la diminution du nombre d'heures stipulé au contrat de travail, en application d'un accord collectif de réduction de la durée de travail. Si le salarié refuse la modification de son contrat de travail, son licenciement est un licenciement individuel ne reposant pas sur un motif économique.

Evolution du contrat de travail

Suspension : La suspension du contrat de travail

Le contrat de travail peut être suspendu par différents événements d'ordre privé ou professionnel.

Nous étudierons successivement les différents cas qui peuvent se présenter. Il s'agit principalement de la maladie, de la maternité, et des accidents du travail. Mais le législateur a également prévu des cas très spécifiques de suspension--nous en étudierons certains et nous contenterons de citer les moins importants.

Quelle que soit la situation, les effets de la suspension du contrat travail sont les suivants :

Si une partie au contrat travail dans l'impossibilité d'exécuter son obligation cela n'entraîne bien évidemment pas la rupture du contrat mais une simple suspension de son exécution. L'exécution du travail et le versement du salaire vont être suspendu mais le lien contractuel demeure c'est-à-dire que le salarié sera certain de retrouver son emploi et son ancienneté ne sera pas interrompue par la suspension.

I -- La maladie.

La maladie du salarié, dans la mesure où il en est justifié en temps utile, entraîne une simple suspension du contrat de travail. Mais, par sa prolongation, elle peut devenir une cause de rupture du contrat de travail. Elle constitue alors, selon les circonstances, un motif réel et sérieux de licenciement.

Le salarié doit faire parvenir à l'employeur, dans les meilleurs délais, un certificat médical d'arrêt de travail.

Que se passe-t-il en cas d'absence justifiée avec retard ?

Dans la plupart des cas litigieux, les tribunaux disposent d'un pouvoir souverain d'appréciation. Par exemple, si l'employeur reste plusieurs jours sans être avisé des raisons de l'absence, la négligence du salarié sera appréciée selon les circonstances. Donc, si l'employeur licencie, le tribunal pourra décider qu'il s'agit ou non d'un motif réel et sérieux de licenciement.

Si le salarié ne reprend pas son travail à l'expiration d'un congé de maladie, la Cour de Cassation considère généralement que le licenciement est, dans ce cas, abusif. En effet, bien que le salarié ait été négligeant, il appartient à l'employeur de se renseigner sur les motifs de la prolongation d'absence. Donc, ici encore, tout sera fonction des circonstances.

L'employeur peut-il faire effectuer une contre visite médicale ?

La réponse est affirmative.

L'employeur peut demander un contrôle de sécurité sociale mais peut également faire procéder à une contre visite quand bon lui semble et choisir en toute liberté le médecin chargé du contrôle. Le salarié n'a pas le droit d'exiger la présence de son propre médecin par exemple. Si le salarié refuse de se soumettre à la contre visite, cela entraîne une suspension des indemnités de maladie mais cela ne constitue pas une faute grave justifiant le licenciement.

Effets de la maladie sur la nature des relations contractuelles de travail :

En principe, la maladie n'entraîne pas la rupture du contrat de travail mais une simple suspension. Donc, le versement des salaires est suspendu et la sécurité sociale prend le relai en versant des indemnités journalières de maladie.

La question essentielle qui se pose est alors la suivante : une maladie prolongée peut-elle justifier un licenciement ?

L'état du droit en la matière peut se résumer ainsi :

Si la maladie du salarié se prolonge, la nécessité de le remplacer définitivement peut apparaître. L'employeur peut donc procéder à un licenciement mais cette possibilité est encadrée par la loi et les conventions collectives. Généralement les conventions collectives interviennent et précisent la durée pendant laquelle il ne peut y avoir que suspension du contrat de travail. S'il n'y a pas de conventions collectives, cette durée est laissée à l'appréciation du juge. Pour la plupart des conventions collectives le délai pendant lequel il ne peut y avoir que suspension du contrat et de 6mois.

Concernant la responsabilité de l'employeur, la loi du 1er juillet 1938 fixe le principe général de responsabilité de l'employeur qui s'appliquera aussi bien pour les maladies professionnelles que pour les accidents du travail :

« Les accidents survenus du fait du travail ou à l'occasion du travail, en quelques lieux que celui-ci s'effectue, donne droit à une indemnité à la charge de l'employeur » (ceci est également valable pour les maladies professionnelles).

Depuis 1945 l'employeur est obligé de s'assurer auprès du régime général de la sécurité sociale qui, en échange de cotisations, acquitte le montant des frais qu'entraîne la réparation d'un accident du travail ou d'une maladie professionnelle. Le montant de la cotisation correspond à un certain pourcentage des salaires versés aux salariés d'une entreprise déterminée. S'il y a faute de l'employeur ou de ses préposés, la victime et les caisses de sécurité sociale peuvent se retourner contre les coupables. S'il y a faute inexcusable, le taux des rentes peut-être majoré. Au contraire si la faute est intentionnelle et est le fait de la victime, elle perd tout droit à réparation. En cas de faute inexcusable le taux des rentes peut être réduit.

II -- Les accidents du travail.

Il y a accident du travail quand celui ci survient par le fait ou à l'occasion du travail à toute personne salariée ou travaillant, à quelque titre ou en quelque lieu que ce soit, pour un ou plusieurs employeurs. Il y a de même accident du travail quand il est survenu entre le lieu de travail et la résidence habituelle du travailleur ou bien le lieu de travail et celui où il prend ses repas.

A- La déclaration de l'accident :

Le salarié victime d'un accident du travail (ou d'un accident de trajet) est tenu d'en informer ou de faire informer son employeur au plus tard dans les 24 h suivant l'accident. L'employeur doit ensuite déclarer l'accident à la caisse primaire de sécurité sociale dont relève la victime. Ceci doit être fait dans les 48 h (non compris les dimanches jours fériés) à compter :

- soit de l'heure de l'accident si celui-ci est survenu dans les locaux de l'entreprise

- soit du jour où l'employeur a été informé de l'accident en cas d'accident survenu hors de l'établissement.

La déclaration doit être faite sur un formulaire spécial est envoyée par lettre recommandée avec accusé de réception.

B- Effets de l'accident sur les relations contractuelles du travail :

Concernant la garantie de ressources la situation est semblable à la suspension du contrat du fait de maladie.

L'article L. 122 -- 32.2 du code du travail précise les droits de l'employeur pendant la période de suspension : «  Au cours des périodes de suspension, l'employeur ne peut résilier le contrat de travail à durée indéterminée que s'il justifie, soit d'une faute grave de l'intéressé, soit de l'impossibilité où il se trouve, pour un motif non lié à l'accident ou à la maladie, de maintenir ledit contrat. Il ne peut résilier le contrat de travail à durée déterminée que s'il justifie soit d'une faute grave de l'intéressé, soit d'un cas de force majeure. Toute résiliation du contrat de travail prononcé en méconnaissance des dispositions du présent article est nul. ».

C-- Les prestations :

En cas d'incapacité temporaire:

L'assuré a droit à la prise en charge à 100 % pour l'ensemble des dépenses nécessaires à son traitement et ce jusqu'à la guérison ou la consolidation. La prise en charge ne s'applique que sur la base des tarifs conventionnels.

Concernant les prestations en espèces, il n'y a pas de délai de carence en cas d'arrêt de travail pour accident du travail. L'assuré perçoit les indemnités journalières à partir du jour suivant l'arrêt. Le jour où se produit l'accident est intégralement payé par l'employeur. Le montant de l'indemnité journalière est égal à 50 % du salaire journalier de base pour les 28 premiers jours et de 2/3 du salaire journalier de base à compter du 29e jour. Le salaire de base est obtenu en

divisant le dernier salaire mensuel par le nombre de jours ouvrables du mois. Il ne peut excéder un centième du plafond annuel de la sécurité sociale.

En cas d'incapacité permanente:

En cas de guérison le salarié retrouve la totalité de sa capacité de travail ; l'accident ou la maladie professionnelle ne peuvent entraîner pour l'intéressé aucun retard de promotion ou d'avancement au sein de l'entreprise.

En cas de consolidation, la salariée garde des séquelles qui entraînent une incapacité permanente, partielle ou totale de travail. Dans ce cas le salarié a droit et une rente. Le montant de la rente est déterminé d'une part par le taux d'incapacité et d'autre part par le salaire de base. Le taux d'incapacité mesure la réduction permanente de la capacité professionnelle du salarié. À partir de ce taux on calcule le taux de la rente en réduisant de moitié la partie du taux d'incapacité < 50 % et en multipliant par 1,5 la partie du taux supérieur à 50 %. Le taux de la rente s'applique au salaire de base. Le salaire de base est constitué par la rémunération perçue par la victime pendant les douze mois qui ont précédé l'arrêt de travail. La rente est versée pendante toute la vie du bénéficiaire et est revalorisée deux fois par an (au 1er janvier et au 1er juillet). Elle est augmentée si l'état de la victime nécessite l'assistance d'une tierce personne. Elle est révisée en cas de modification de l'état de la victime. La rente peut-être convertie en capital -- cette conversion est obligatoire si le taux d'incapacité est inférieur à 10 % et facultative après cinq ans.

En cas d'accident mortel: 

Les proches perçoivent une rente calculée d'après le salaire annuel de l'assuré: 

30 % pour le conjoint survivant non divorcé ou 50 % s'il a 55 ans ou s'il est reconnu inapte au travail pour une incapacité de travail d'au -50 %.

15 % pour chacun des deux premiers enfants à charge, 10 % pour chacun des suivants.

10 % pour chacun des ascendants à charge sans excéder au total 30 %.

Au total l'ensemble des rentes versées ne doit pas excéder 80 %.

Quant au frais funéraires ils sont pris en charges par la caisse primaire centrale d'assurance-maladie dans la limite de 1/24° du plafond annuel de sécurité sociale.

D - La protection contre le licenciement

Si le salarié est reconnu apte par le médecin du travaiL, il doit être réintégré dans son emploi sans réduction de salaire. En cas de licenciement, l'employeur peut être condamné soit à la réintégration du salarié, soit à lui verser des indemnités.

Si le salarié reconnu inapte par le médecin du travail, l'employeur doit lui proposer un reclassement dans un emploi plus approprié à ses capacités. En cas de refus non abusif ou d'impossibilité, le salarié pourra être licencié et recevra une indemnité de licenciement égal au

double de l'indemnité légale et une indemnité de préavis. L'accident de trajet n'est pas concerné par ces mesures.

III -- La maternité.

À la différence de la maladie, la question est intégralement réglée par le Code du travail. La femme enceinte est protégée au moment de l'embauche, pendant l'exécution de son travail, et pour le licenciement.

Au moment de l'embauche :

Il est théoriquement interdit à un employeur de prendre en considération l'état de grossesses d'une femme au moment de l'embauche. Il est également interdit de rechercher des informations à ce sujet.

Pour l'exécution du travail :

La femme peut bénéficier d'un changement d'emploi temporaire. Si ce changement temporaire intervient sur l'initiative de la femme, son salaire sera maintenu même en cas de déqualification à condition qu'elle ait plus d'un an d'ancienneté. Si l'initiative provient de l'employeur le salaire sera maintenu dans tous les cas c'est-à-dire même s'il y a déqualification est quelque soit l'ancienneté de la salariée dans l'entreprise.

Il est formellement interdit d'employer une femme enceinte pendant les 6 semaines qui précèdent l'accouchement et pendant les 10 semaines qui suivent la naissance.

Pour le licenciement :

Il est interdit de licencier une femme pendant la durée du congé de maternité.

Si un licenciement se produit, il sera nul et l'employeur devra payer des dommages intérêts. Mais les textes ne prévoient pas de réintégration obligatoire dans l'entreprise. Au bout du compte un licenciement fait en violation de la loi ne sera sanctionné que par des dommages intérêts.

IV -- Autres cas de suspension du contrat de travail.

Tous les salariés peuvent bénéficier, sous certaines conditions, de congés particuliers. Nous évoquerons les principaux.

-- Le congé parental d'éducation :

Tout salarié ayant plus d'1 an d'ancienneté peut bénéficier d'un congé non rémunéré à l'issue du congé de maternité ou d'adoption. Cette possibilité est offerte à la mère et/ou au père. Ce congé peut être demandé jusqu'au 3° anniversaire de l'enfant et sa durée initiale est d'1an

(renouvelable 2 fois). Sous certaines conditions de ressources, le bénéficiaire du congé peut percevoir des allocations parentales d'éducation.

-- le C. I. F. (congé individuel de formation).

La formation continue est un droit pour les salariés.

Tout salarié ayant au -24 mois d'ancienneté consécutive ou non dans la branche professionnelle, dont 12 dans l'entreprise, peut faire une demande de congé individuel de formation. Il s'agit de permettre à un salarié de suivre à titre individuel des formations pour améliorer sa qualification ou pour passer un examen. Il doit pour cela adresser à l'employeur une demande écrite d'autorisation d'absence ou figure la date du début du stage, sa durée, et le nom de l'organisme de formation. Le salarié continue d'être rémunéré par l'employeur et celui-ci est remboursé par un organisme paritaire. Le salarié conserve, bien entendu, une couverture sociale pendant toute la durée du stage. À l'issue du stage, le salarié est obligatoirement réintégré.

-- Les congés pour événements familiaux :

mariage du salarié : 4  jours

naissance ou adoption : 3 jours

mariage d'un enfant : 1 jour

décès du conjoint ou d'un enfant : 2 jours

décès du père ou de la mère : 1 jour

décès du beau-père ou de la belle-mère : 1 jour

décès d'un frère que ou d'une sœur : 1 jour

présélection militaire: 3  jours

-- Le congé sabbatique:

Tout salarié ayant au moins 3 ans d'ancienneté et 6 ans d'activité professionnelle peut bénéficier d'un congé non rémunéré de 6 à 11 mois. Le salarié doit informer son employeur, par lettre recommandée avec avis de réception, au moins 3 mois à l'avance, de la date de départ en congé sabbatique qu'il a choisie, en précisant la durée de ce congé.

-- Le congé pour création d'entreprise.

Tout salarié ayant au moins 3 ans d'ancienneté peut bénéficier d'un congé non rémunéré pour la création ou la reprise d'une entreprise. Toutefois, l'entreprise créée ne doit pas avoir une activité concurrente de celle de l'entreprise ou le salarié travaille. Le congé est d'1 an renouvelable une fois.

Les formalités d'informations à l'employeur sont identiques à celles du congé sabbatique.

-- Autres congés :

Sans entrer dans les détails, nous nous contenterons de citer les congés nécessités par une activité d'intérêt général :

le congé pour candidature aux mandats parlementaires.

le congé pour exercice de fonctions publiques ou professionnelles.

le congé de représentation ( 9 jours par an pour les salariés membres d'une association loi 1901 ou membres d'une mutuelle).

le congé pour catastrophe naturelle (20 jours maximum).

le congé examen.

le congé bilan de compétences.

le congé de formation économique, sociale ou syndical.

le congé de formation des cadres et animateurs pour la jeunesse.

La rupture du contrat de travail

Il existe trois modes essentiels de rupture du contrat de travail ;  nous les étudierons successivement.

1. La démission

2. Le licenciement pour motif personnel

3. Le licenciement économique.

I -- LA DEMISSION

C'est la rupture du contrat de travail par le salarié qui exerce son droit de résiliation unilatéral. Jusqu'en 1973, il n'y avait aucune disposition législative particulière sur la démission.

Actuellement, aucune forme n'est requise pour la démission c'est-à-dire qu'elle peut être verbale où se déduire du comportement du salarié. La loi prévoit la possibilité d'un préavis mais laisse aux conventions collectives et aux usages le soin d'en préciser la durée.

Deux types de problèmes peuvent se poser au juge :

-La démission abusive :

Les hypothèses de démission abusive sont assez rares et n'existent que lorsque le salarié a eu manifestement l'intention de nuire à l'employeur ou lorsqu'un départ précipité entraîne un préjudice important pour l'entreprise. Jusqu'en 1973, la preuve de cet abus incombait à l'employeur. Depuis 1973, le texte sur la démission renvoie au texte sur le licenciement. Désormais le juge statue en fait et au vu des éléments fournis par les parties.

- Le véritable problème de la démission est sa qualification.

Une démission ne cache-elle pas souvent un licenciement ? En pratique, les tribunaux doivent souvent qualifier la nature exacte de la rupture du contrat travail. Une démission peut en effet résulter de pressions diverses, de conditions de travail insupportables, etc...

Exemple : il n'y aura pas démission lorsqu'il y a eu des injures de l'employeur entraînant le départ du salarié ou s'il y eut absence de courte durée du salarié. Les tribunaux sont donc exigeants quant à la preuve de la volonté de rompre du salarié et estiment en général que cette preuve incombe à l'employeur.

II : LE LICENCIEMENT POUR MOTIF PERSONNEL.

Ce n'est que depuis 1973 que le licenciement a véritablement été réglementé. Il doit désormais répondre à des conditions de fond et de forme et ne peut plus être exercé librement par l'employeur. Plusieurs lois se recoupent la matière cette qui rend la tâche du juge assez difficile parfois. La loi de 1973, la loi du 3 janvier 1975, et l'ordonnance du 30 décembre 1986.

A -- Conditions de forme du licenciement individuel.

1 -- La procédure.

Avant toute décision de licenciement, l'employeur doit convoquer, par L. R. A. R., le salarié en lui précisant l'objet de l'entretien.

Après l'entretien, un délai d' 1 jour franc doit s'écouler avant l'expédition par l'employeur de la L. R. A. R. de licenciement. Les motifs invoqués doivent figurer dans la lettre.

Dix jours après réception de la lettre, le salarié peut demander que les motifs lui soient précisés par écrit. L'employeur dispose de dix jours pour répondre ( par L. R. A. R.).

Cette procédure est applicable quel que soit le type de licenciement. Elle a pour objet d'imposer à l'employeur un délai de réflexion, où tout au moins d'obliger le salarié et l'employeur à se rencontrer de manière à examiner d'autres alternatives ou de permettre tout simplement un règlement du problème à l'amiable.

2 -- Le délai de préavis.

Ce délai évite les inconvénients d'une brusque rupture. Il doit théoriquement permettre à l'employeur de remplacer le salarié démissionnaire et au salarié congédié de retrouver un emploi. Tout préavis doit donc être respecté par le salarié qui démissionne ou par l'employeur qui congédie  (sauf faute grave ou lourde du salarié). Le délai de préavis est réglementé par les conventions collectives et à défaut, par la loi.

-- Préavis légal : sauf s'il a commis une faute lourde, le salarié licencié aura droit à un préavis dont la durée dépend de l'ancienneté de ses services.

Pour moins de 6 mois d'ancienneté, le délai est en principe déterminé par les conventions collectives. À défaut de conventions collectives aucune règle spéciale n'est prévue -- il s'agit en quelque sorte d'un "vide juridique".

Entre 6 mois et 2 ans d'ancienneté, le délai de préavis minimum est de 1 mois.

Si le salarié à plus de 2 ans d'ancienneté, le délai de préavis minimum est alors de 2 mois.

-- Préavis conventionnel : il s'agit du délai fixé par les conventions collectives et celui-ci varie selon les conventions collectives donc selon les branches d'activité et selon la qualification du salarié.

Fréquemment les conventions collectives fixent 8 jours pour les ouvriers, 1 mois pour les employés, 3 mois pour les cadres.

On constate donc finalement, que le plus « raisonnable » consiste à prévoir un délai de préavis dans le contrat de travail au moment de sa signature.

Remarque : comme nous l'avons dit précédemment, le préavis n'est pas dû en cas de faute grave du salarié. L'employeur peut congédier immédiatement le travailleur, sans lui verser aucune indemnité.

Ainsi commet une faute grave :

Le salarié qui s'absente malgré le refus opposé à sa demande de congé.

Le garde, chargé de ronde, qui fume à l'intérieur de l'usine, classé établissement dangereux, malgré l'interdiction du règlement intérieur.

L''infirmière qui imite la signature d'un médecin pour autoriser un malade à sortir de clinique.

3 -- l'indemnité de licenciement.

L'indemnité légale de licenciement est totalement distincte de l'indemnité de préavis et de l'indemnité de rupture abusive. Ces formes d'indemnité ne doivent en effet pas être confondues.

L'indemnité légale de licenciement a été créée par les conventions collectives et son usage a été généralisée par la loi. Il faut donc distinguer les indemnités conventionnelles de l'indemnité légale de licenciement.

Pour qu'un travailleur puisse bénéficier de son indemnité, il faut que soient réunies 4 conditions :

le contrat de travail doit être un contrat durée indéterminée

Il doit s'agir d'un licenciement et non d'une démission

Le travailleur doit avoir une ancienneté de 2 ans au moins dans l'entreprise

Absence de faute lourde.

Le montant de l'indemnité est proportionnel à l'ancienneté et à la rémunération du salarié.

L'indemnité légale et de 1/10 du salaire mensuel par année d'ancienneté plus un 1/15° du salaire mensuel par année d'ancienneté supérieure à dix ans.

Quant aux indemnités conventionnelles, le montant est variable selon les conventions collectives donc selon les branches d'activité.

4 -- la rupture abusive.

La loi de 1973 a introduit une réforme capitale.

Désormais tout licenciement individuel doit être motivé et causé. Aucun licenciement de peut être effectué sans cause réelle et sérieuse, ceci afin d'éviter les abus de certains employeurs.

Il n'existe nulle part dans la loi une définition de ce que l'on appelle cause réelle et sérieuse. Les tribunaux apprécient donc souverainement cette notion.

D'une manière générale, les critères se regroupent de la façon suivante :

Concernant la réalité de la cause, l'employeur doit convaincre le juge non seulement de l'exactitude du motif mais également de sa sincérité.

Concernant le caractère sérieux de la cause, il doit s'agir d'une cause suffisamment grave qui empêche la continuation normale du travail d'entreprise.

La notion de motif réel et sérieux s'assimile donc à l'intérêt de l'entreprise.

Remarque : la notion de cause réelle et sérieuse ne doit pas être assimilée à celle de faute professionnelle du salarié. Cela signifie qu'un salarié qui n'a commis aucune faute professionnelle pourra être valablement licencié si l'employeur parvient à prouver que son incompétence professionnelle nuit à l'intérêt de l'entreprise.

Quelques exemples :

La jurisprudence a reconnu l'inaptitude professionnelle comme motifs réels et sérieux de licenciement dans les cas suivants :

Depuis quatre ans, un attaché commercial n'est pas parvenu à atteindre les objectifs que lui avait fixés son employeur et qu'il n'a jamais considéré comme inaccessibles.

Une secrétaire ne parvient pas à réaliser les tâches qui lui sont imposées, et que le collègue qu'elle a remplacé effectué sans retard.

Par contre, dans les cas suivants, la position du juge a été différente :

Un employé n'arrive pas à exécuter la totalité des tâches qui lui sont affectées, et qui équivalent au travail de deux personnes.

Un salarié n'arrive pas à faire fonctionner correctement une nouvelle machine, pour laquelle employeur n'a pas jugé nécessaire de lui faire suivre une formation.

Concernant les fautes professionnelles, celles-ci peuvent être légères, graves, ou lourdes. La faute lourde se distingue de la faute grave dans la mesure où elle traduit toujours de la part du salarié une volonté de nuire à l'employeur.

Par exemple, le juge a reconnu abusif le licenciement dans les cas suivants :

Le fait pour un ouvrier sans reproche et ayant dix ans d'ancienneté de boire un quart de vin dans un atelier ! ! !

Plaisanterie de mauvais goût à l'égard d'un client

Erreur de caisse insignifiante.

Il s'agit ici, de fautes que l'on qualifie de légères, donc qui ne peuvent en aucun cas justifier un licenciement.

La faute grave, au contraire, correspond à un motif réel et sérieux de licenciement. Il s'agit par exemple de l'indiscipline, des retards et des absences injustifiées répétées, de la violence.

A fortiori, la faute lourde justifiera toujours le licenciement. En raison de son caractère intentionnel, la faute lourde pourra même occasionner des poursuites pénales. Il s'agit par exemple du vol, du détournement de fond, de l'escroquerie.

Bien entendu, la faute grave ou la faute lourde prive le salarié de toute indemnité (indemnité de préavis, indemnité de licenciement).

III-- LE LICENCIEMENT POUR MOTIF ECONOMIQUE.

A -- Notion.

Tout licenciement économique doit être fondé, naturellement, sur une cause réelle et sérieuse.

Les motifs du licenciement ne doivent pas être inhérents à la personne du salarié. Par ailleurs le licenciement doit résulter d'une suppression ou transformation d'emploi ou d'une modification substantielle du contrat de travail consécutive notamment à des difficultés économiques ou à des mutations technologiques.

B. -- Procédure.

La procédure de licenciement est variable selon le nombre de salariés concernés.

On distingue en effet :

le licenciement individuel pour motif économique

Le licenciement collectif pour motif économique -- la loi du 30 décembre 1986 distingue les licenciements de 2 à 9 salariés sur 30 jours et les licenciements de 10 salariés et plus sur trente jours. Le législateur procède donc désormais à une distinction selon le nombre de salariés concernés par le licenciement économique.

Selon la catégorie de licenciement dont il s'agit, la procédure sera plus ou moins longue et les formalités plus ou moins lourde.

-Les représentants du personnel (comité d'entreprise, délégué du personnel) doivent être consultés. L'employeur doit leur communiquer toutes les informations utiles notamment sur les raisons économiques, financières, techniques du projet de licenciement. Les critères proposés pour l'ordre des licenciements doivent également être évoqués ainsi que le calendrier prévisionnel. Des informations doivent également être données sur le nombre de salariés et des catégories professionnelles concernées ainsi que sur les projets de conventions de conversion et/ou de plan social.

Notons tout de même que la consultation des représentants du personnel est « purement consultative »! ! !. Les représentants du personnel n'ont pas, à proprement parler le pouvoir d'empêcher un plan social. Ils ont toutefois un pouvoir de contrôle sur le respect des procédures et disposent de moyens juridiques pour les faire respecter.

Cette consultation n'est pas obligatoire en cas de licenciement individuel pour motif économique.

La convocation à un entretien préalable est obligatoire même en cas de licenciement de plus de 10 salariés en l'absence de représentants du personnel. Cette convocation de chaque salarié remplit les mêmes conditions de forme et de fond que pour le licenciement individuel pour motif personnel. Cette obligation a pour but de permettre à l'employeur d'indiquer le ou les motifs du licenciement économique et de recueillir les explications du salarié et d'autre part de proposer aux salariés d'adhérer à une convention de conversion.

-Les délais minimaux entre la consultation des représentants du personnel (ou l'entretien avec le salarié en cas de licenciement individuel) et l'envoi des lettres de licenciement sont les suivants :

7 jours ou 15 jours pour les cadres s'il s'agit de licenciement individuel

7 jours s'il s'agit d'un licenciement de 2 à 9 salariés

30,45 ou 60 jours à compter de la notification du projet de licenciement à l'autorité administrative, selon que le nombre de licenciements est inférieur à 100, compris entre 100 et 250, ou > 250.

Dans tous les cas est quel que soit le nombre de salariés concernés, la notification du licenciement doit s'effectuer par L. R. A. R. et les motifs de licenciements doivent être indiqués dans la lettre.

Le projet de licenciement doit être notifié à la DDTE.

Important : depuis 1986 l'autorisation administrative de licenciement a disparu. Le contrôle administratif « a posteriori » remplace le contrôle « a priori » qui existait avant cettte loi.

Pour les licenciements individuels et les petits licenciements de 2 à 9 salariés dans les 30 jours une simple information « a posteriori » à l'autorité administrative suffit. La procédure est un peu plus lourde pour les licenciements > 10 salariés. Dans ce cas le projet de licenciement doit être notifié à l'autorité administrative, au plus tôt le lendemain de la date prévue pour la première réunion des représentants du personnel. Les renseignements doivent être communiqués aux représentants du personnel et les procès-verbaux des réunions doivent être dressés.

Sur le plan économique, cette suppression de l'autorisation administrative de licenciement s'inscrit dans une logique de flexibilité du travail. Il s'agit en quelque sorte d'accorder aux entreprises une plus grande souplesse dans la gestion de leurs effectifs.

Le pouvoir actuel de la DDTE, se limitent finalement à la vérification de la régularité des procédures, au contrôle du respect des règles relatives à l'élaboration et la mise en oeuvre des mesures sociales, et à la proposition éventuelle des améliorations du plan social. L'employeur est bien entendu tenu de répondre aux observations et proposition de la DDTE.

C -- Les mesures d'accompagnement.

1 --Le plan social

Un plan social est obligatoire dans toutes les entreprises de 50 salariés au moins dans lesquelles un licenciement d'au moins  10 salariés sur trente jours est envisagé. Le plan social a pour objet d'éviter les licenciements "secs" ou tout au moins d'en limiter le nombre et de faciliter le reclassement des salariés.

Le plan social doit être soumis aux représentants du personnel ainsi qu'à la DDTE.

Les mesures définies dans le cadre du plan social peuvent être les suivantes:

Mesures de reclassement interne - Les reclassements internes peuvent consister notamment en reclassements professionnels, mutations géographiques, actions d'adaptation ou de formation, etc.....

Mesures de reclassement externe - création d'une cellule de reclassement ou "antenne emploi"; aide aux salariés créant leur propre entreprise, aide au déménagement, etc...

Mesures de réduction ou d'aménagement de la durée du travail; Avant de procéder à des licenciements économiques, l'entreprise peut adopter des mesures de chômage partiel ou de "TRILD" (temps réduit indemnisé de longue durée) si elle estime que les difficultés sont de longue durée. L'entreprise peut également recourir à une baisse du temps de travail, en la combinant éventuellement avec un aménagement du temps de travail pour maintenir la durée d'utilisation des équipements.

2 - La convention de conversion :

L'objectif du législateur et d'éviter « les licenciements secs ».

Tout salarié licencié pour motif économique a le droit d'adhérer à une convention de conversion. Il s'agit en effet de faciliter le reclassement du salarié licencié.

Pour en bénéficier le salarié doit :

Etre âgé de moins de 56 ans et 2 mois

Avoir 2 ans d'ancienneté dans l'entreprise

Etre apte physiquement à exercer un emploi.

La mise en oeuvre d'une convention de conversion passe par plusieurs étapes :

L'employeur doit demander des formulaires de demandes d'admission à l'ASSEDIC

Les salariés concernés ne doivent être informés individuellement de la convention de conversion et l'employeur doit remettre le document d'information à chacun des salariés concernés

Le salarié dispose d'un délai de réflexion de 21 jours à compter de la remise du document d'information. Ce délai est de 28 jours pour les salariés protégés ( représentants du personnel ) et quinze jours en cas de redressement ou liquidation judiciaire.

Le bénéficiaire d'une convention de conversion perçoit une allocation spécifique de conversion et, après un bilan évaluation -- orientation, une formation ne pouvant excéder 300 heures lui est proposée.

3 - La convention de préretraite

Elle est proposée à tout salarié licencié pour motif économique à condition qu'il soit âgé d'au moins 56 ans et 2 mois et qu'il soit déclaré non susceptible de reclassement.

Au final, les litiges relatifs au licenciement pour motif économique sont de la compétence du conseil de prud'hommes et une procédure d'urgence peut être mise en place. Par ailleurs l'employeur s'expose, en cas de non-respect des obligations liées au licenciement pour motif économique, à des sanctions pénales.

Chapitre 2 LA GRH

Définition :

D'après Alain Meignant l'objectif essentiel de la G. R. H. est de « disposer à temps, en effectifs suffisants et en permanence des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leur talent avec un niveau élevé de performances et de qualité, et ceci dans le climat social le plus favorable possible.La fonction ressources humaines est donc constituée de l'ensemble des activités qui ont pour but l'intégration efficace des individus et des groupes dans le cadre de l'entreprise. Finalement, la G. R. H. a pour objet d'utiliser au mieux les capacités et les énergies humaines pour des activités d'ordre opérationnel, de conception, de coordination ou encore, de mobilisation.

L'évolution des cadres dans la fonction personnel peut se résumer de la manière suivante :

De 1870 à 1918 (les délégués du personnel sont apparus en 1917) il n'existe que quelques services spécialisés dans la fonction personnel. Il s'agit essentiellement des centres d'apprentissage et des centres d'embauche et les activités sociales ne sont traitées que localement. La direction assure elle-même le versement des salaires au personnel et il n'existe pas, à proprement parler, de services de ressources humaines.

De 1945 à 1960 la complexité de la réglementation impose la naissance de ce que l'on appelait à l'époque la fonction personnel.À la tête de la fonction personnel, on trouvait un chef du personnel dont la mission se limitait essentiellement à la gestion des rémunérations du personnel -- salaires, charges sociales, heures supplémentaires, etc.... Le chef du personnel était généralement un juriste choisi en raison de ses compétences en droit social.La direction générale ne conserve que la gestion de la rémunération des cadres de haut niveau.

De 1960 à 1975, la fonction personnel s'étend progressivement à la gestion des relations sociales. On commence progressivement à assigner au chef du personnel un rôle de psychologue ainsi que des missions de négociation sociale. On commence peu à peu à parler de ressources humaines.

De 1975 à 1985, c'est la période des gestionnaires. Alors que les cadres de la fonction personnel étaient à 18 % des militaires en 1972, ceux ci ne sont plus que 5 % en 1985. Les juristes étaient 48 % en 1972 -- ils ne sont plus que 9 % en 1985. Par contre, les gestionnaires qui n'étaient que 34 % en 1972 passent à 45 % en 1985.41 % des cadres de la fonction personnel sont, en 1985, issus d'une autre fonction de l'entreprise.

La période actuelle se caractérise par la nécessité de considérer le personnel comme une ressource qu'il s'agit d'optimiser et non plus, comme autrefois, comme un simple coût qu'il s'agit de minimiser.En bref, le gestionnaire du personnel doit être à la fois un psychologue, un sociologue, un homme de marketing (dans la mesure où il s'agit de vendre ses idées), un juriste (il doit être spécialiste en législation sociale), un financier (il doit savoir évaluer les enjeux financiers de la fonction), un pédagogue (il doit pouvoir faire passer un message), et un informaticien (recueil et traitement des informations). Enfin, le gestionnaire du personnel doit également et surtout être un homme de culture d'entreprise.

II -- La gestion des emplois et des effectifs.

A -- Généralités

La main-d’œuvre n'est pas un facteur de production que l'on peut aisément acquérir, modifier, adapter, et dont on peut se séparer aisément. La main-d’œuvre est une véritable structure sociale avec ses lois propres.

L'objectif du gestionnaire en ressources humaines consiste à connaître les ressources internes de l'entreprise en établissant des prévisions portant sur chaque salarié ainsi que sur les flux d'ensemble. Il s'agit en quelque sorte de prévoir la disponibilité future des ressources actuelles.

De ce point de vue, 2 démarches de gestion prévisionnelle sont à développer : -- la prévision par individu. Cette forme de prévision s'intéresse à l'homme en tant que personne et cherche à comprendre et suivre son itinéraire professionnel. Il s'agit ici d'analyser les possibilités de promotion, de cerner l'évolution possible des carrières et ceci en tenant compte des souhaits individuels de chaque salarié ainsi que les probabilités de départ (retraite, mutations, etc.. ).

-- la prévision par catégorie. Cette forme de gestion prévisionnelle s'intéresse aux grandes catégories de personnel et à leur devenir. Il s'agira ici d'analyser le taux de rotation par catégorie (ce que l'on appelle habituellement le « turn over ») après avoir établi les statistiques d'évolution de carrière par catégorie et après avoir détecté les jeunes à haut potentiel.

B --La connaissance du milieu et du marché de l'emploi.

Cette connaissance est indispensable -- il s'agit de connaître non seulement les attentes des salariés mais encore d'analyser avec pertinence le milieu ambiant (besoins et valeurs dominantes, conditions légales, conditions réglementaires conventionnelles, etc..). En clair, il faut procéder ici à un examen de l'évolution de l'offre et de la demande d'emploi.

-- concernant l'évolution de l'offre d'emploi.

Les questions qu'il est nécessaire d'appréhender dans ce cadre sont assez nombreuses :Quelle est l'évolution du niveau général d'éducation et de formation de la main-d’œuvre disponible ?Quelle est l'influence des dispositions légales ( âge de la retraite, possibilité de recours aux contrats à durée déterminée ) ?Quelle peut-être l'influence de l'évolution des techniques, des progrès technologiques ?Quel est l'influence du coût réel de la main-d’œuvre ?

Doit-on recourir à une main-d’œuvre interne ou embaucher des travailleurs en intérim ?Est-il préférable de confier la réalisation d'une partie de la production à un sous-traitant ?

Concernant l'évolution de la demande d'emploi.

Quels sont les attentes des salariés vis-à-vis de leur vie professionnelle ?Quels sont les principaux changements dans les valeurs dominantes, les attitudes, les comportements, etc... ?Quel est l'influence des rigidités légales ou des rigidités résultant des conventions collectives, etc... ?

Les méthodes disponibles pour obtenir les informations concernant les emplois consistent essentiellement à s'entretenir avec les personnes en place ou à leur faire remplir un questionnaire. La méthode de l'entretien facilite le contact direct mais le traitement des informations recueillies est très long et présente des risques de subjectivité. La méthode du questionnaire présente l'avantage d'être relativement peu coûteuse et moins stressante pour le travailleur. Par ailleurs, elle facilite le traitement des statistiques mais suppose que le travailleur puisse ( et souhaite) collaborer.

C - L'équilibre entre les besoins et les ressources.

L'adaptation de l'entreprise face à son marché nécessite un ajustement entre ses besoins et ses ressources humaines. L'objectif consiste ici à équilibrer les besoins prévus les ressources prévisibles.

-- les ajustements internes reposent sur trois piliers :

1 - La mobilité.2 - la formation.3 - l'organisation.

Concernant la mobilité, celle-ci peut s'effectuer par le biais des promotions internes (à l'ancienneté, au mérite ou encore par formation interne) ou peuvent être spontanées (proposées ou imposées).

Concernant la formation, il s'agit d'une des missions essentielles du directeur des ressources humaines -- analyser les besoins en formation de l'entreprise et monter le plan de formation. Il s'agira parfois d'une simple adaptation des salariés mais le plus souvent les formations sont relatives au maintien des compétences ou à la reconversion.

Les ajustements externes.

Il s'agit ici des compressions d'effectifs qui s'avèrent parfois nécessaires pour assurer la pérennité de l'entreprise -- licenciement économique -- aide au retour, à la conversion ou à la création d'entreprise -- incitation au temps partiel -- incitation au départ, etc...Il s'agit également de s'interroger sur la nature des contrats que l'entreprise peut proposer à son personnel -- contrats à durée déterminée -- recours à l'intérim -- annualisation du temps de travail, etc...

Concernant les ajustements externes l'« out placement » est une pratique de réinsertion professionnelle qui a pour finalité, d'aider (généralement à la demande de l'employeur), un ou plusieurs collaborateurs d'une entreprise à trouver une nouvelle situation, en lui fournissant les moyens les plus efficaces pour valoriser sa personnalité ou son expérience. L'« out placement » apparaît donc comme une démarche volontaire à la fois de la part de l'entreprise et de la part du collaborateur.De la part de l'entreprise l'idée est d'apporter le même soin au départ qu'à l'engagement de ses collaborateurs et ceci dans l'objectif de conserver une image de marque externe positive ainsi qu'un bon climat social interne.De la part du collaborateur le volontariat est nécessaire. Un organisme tiers est souvent mieux placé pour amener le salarié à accepter le processus de manière à l'aider à faire un repositionnement qui soit réaliste. Il est bien évident que toute entreprise doit fixer sa politique concernant la fixation du niveau des rémunérations et gérer rigoureusement les coûts générés à ce niveau. L'entreprise procédera ainsi à une analyse comparée du coût réel des différentes options (intérim, contrats à durée déterminée, coût comparé des différentes formes d'aide aux engagements déchaînés des chômeurs, coût comparé des emplois d'handicapés par rapport aux non handicapés, etc....).

III - la gestion des relations du travail et des conditions de vie au travail.

A -- la gestion des relations du travail.

C'est l'aspect le plus délicat à gérer dans la fonction ressources humaines.La gestion des relations du travail s'effectue à plusieurs niveaux -- il est nécessaire de gérer d'une part les relations formelles et les relations informelles et d'autre part les relations institutionnelles - il est également indispensable d'apaiser les tensions conflictuelles pouvant exister dans l'entreprise.

Sur tous ces sujets il faut avoir une politique précise.Par exemple, concernant les relations institutionnelles -- c'est-à-dire les relations de l'entreprise avec ses représentants du personnel, il s'agira d'organiser efficacement les rapports entre l'entreprise et les syndicats ou encore de déterminer avec le plus de précision possible le rôle assigné au comité d'entreprise par rapport aux autres institutions, etc.. En bref, l'organisation du syndicalisme d'entreprise n'est pas chose facile.Autre exemple : -- concernant les relations informelles, qu'elle devra être le rôle des cercles de qualité, des groupes de progrès, des groupes d'expression, etc.. -- que doit-on attendre des réunions d'information ? -- doit-on constituer des groupes de travail temporaire ? -- doit-on décloisonner certains services ? Concernant la gestion des conflits, les entreprises modernes doivent passer du modèle conflictuelles un modèle basé sur la recherche de solutions négociées (modèle relationnel). Le rôle du directeur des ressources humaines consistera, bien entendu, non seulement à analyser les tensions réelles mais encore à s'efforcer de les apaiser.

B. -- la gestion des conditions de vie au travail.

Les principales dimensions à prendre en compte concernent ici le cadre physique, économique, psychologique et social du travail.-- concernant le cadre physique, il s'agit de l'environnement, de la répartition des locaux de travail, des parkings, des aménagements sociaux , de l'autonomie des postes de travail et de

l'architecture. Il faut également prendre en compte la localisation et la répartition des activités de travail ainsi que l'hygiène, la prévention et la sécurité.-- concernant le cadre économique il s'agit de la sécurité ou de la précarité de l'emploi -- il concerne aussi la durée du travail, la qualification, la progression des carrières, de la formation, etc. -- concernant le cadre psychologique, il faut s'efforcer d'améliorer le ressenti des lignes hiérarchiques et du style de management et au besoin procéder à des actions correctives à ce niveau. Il est surtout indispensable d'améliorer la communication et de concilier les objectifs personnels de l'individu avec les objectifs de l'organisation.Un recrutement efficace et réussi ne peut être achevé qu'au terme d'une période d'essai satisfaisante, et plus généralement d'une insertion, d'une intégration dans l'entreprise.Le processus d'intégration du personnel implique donc l'adhésion au système de valeurs de l'entreprise dans le but d'accroître la satisfaction du personnel, condition sine qua non de l'efficacité de l'entreprise.

IV - les règles de base de la gestion du personnel.

Première règle : Tout problème de personnel doit être examiné avec quatre regards.

-- Le regard réglementaire.Que disent les textes ? Quelles possibilités offrent-ils ? Quelles solutions interdisent-ils ou pas ? Quelles sont les sanctions ou les risques ?-- Le regard politique -- Que veut-on ? Quelle est notre intention, notre politique ? Quelles conséquences auraient les différentes possibilités ?-- Le regard économique -- Quel est le coût de chacune des possibilités ? -- Le regard social -- l'application stricte d'un texte peut enlever tout sens humain à la décision. Il existe une éthique du management.

Deuxième règle : il y a rarement une seule solution en gestion de personnel.En effet, il faut envisager les différentes solutions possibles au regard des contraintes ou des opportunités réglementaires, légales et conventionnelles. De ce point de vue, la solution adoptée sera souvent un compromis entre les coûts et les risques.

Troisième règle : nécessité de s'ajuster à des textes qui évoluent en permanence.En effet, l'évolution législative et réglementaire se fait dans un sens qui tend généralement à protéger et à privilégier le salarié. Cet ajustement implique donc la reconnaissance des situations constatées et l'acceptation des tensions qu'elles engendrent.

Quatrième règle : Traiter les gens en adultes et en associés. L'entreprise se doit de traiter son personnel avec dignité et avec respect. En bref, il ne faut pas considérer les seuls investissements et la mécanisation comme la source principale de productivité.

Chapitre 3 l’équipe commerciale

I) GENERALITES

A)-définition et place dans la structure

L’équipe commerciale peut être définie comme l’ensemble des personnes en contact direct avec les prospects et les clients.

B) La composition de l’équipe de vente

L’équipe commerciale peut être interne ou externe. L’équipe interne reçoit la clientèle au point de vente ou dans l’entreprise, répond au téléphone, crée et met à jour les dossiers-clients, enregistre et traite les réclamations, gère les rendez-vous de la force de vente, expédie et suit les commandes et livraisons. Elle est composée des vendeurs sédentaires et des employés commerciaux d’assistance à la vente. L’équipe externe va sur le terrain au devant de la clientèle. Cette équipe peut être propre à l’entreprise (force de vente interne) ou indépendante et liée à l’entreprise (force de vente externe) par des contrats d’affaires. On l’appelera alors force de vente déléguée permanent ou supplétive

C) L’organisation de l’équipe de vente

Les différents statuts

Typologie des statuts possible du vendeur  

Deux grandes options : salarié ou non salarié.

Statut Minimu

m garanti

Remboursement de frais

Charges sociales Subordination

Rupture de

contrat Patronal

es Salarial

es Salarié de

droit commun

SMIC OUI 50 % 25 % Très forte Indemnit

és légales

VRP exclusif SMIC + 2,5 % OUI / NON 50 %

sur 70 % 50 %

sur 70 %

Forte Indemnités de

clientèle VRP multicarte 0 NON Faible

VDI 0 NON 50 % 25 % Moyenne Indemnit

és légales

Agent commercial 0 NON - 30 % Nulle 0

 

- La force de vente salariée avec statut de VRP

Un VRP (voyageur, représentant, placier) peut être exclusif (pour le compte d’une seule entreprise) ou multicartes (pour le compte de plusieurs entreprises). Dans ce cas, le salarié doit exercer de façon exclusive et constante l’activité de représentant, être lié à son (ou ses) employeur(s) par un contrat, ne pas faire d’opérations commerciales pour son propre compte.

Pour bénéficier du statut professionnel de VRP, qui lui donne les mêmes garanties que celles accordées à l'ensemble des salariés de votre entreprise mais adaptées aux spécificités de son métier, le représentant doit répondre aux conditions énumérées par l'article L.751-1 du code du travail. Ainsi le représentant doit avoir une activité de représentation à travers la prospection d'une clientèle hors des locaux de l'entreprise, cette activité se traduisant par une recherche dynamique de clientèle en vue de provoquer des commandes, et ce de façon exclusive et constante pour le compte d'un ou plusieurs employeurs (VRP multicarte ou exclusif).  Role :Prospecter la clientèle Recueillir les commandesConseiller les clientsSuivre les possibilités d'achatAssurer un contact permanent entre l'entreprise et la clientèle.  Avantages : * Lien de subordination avec obligation de rendre des comptes * Obligation de déterminer une zone géographique et/ou des catégories de clients. Cela constitue une condition à part entière du statut de VRP* Rémunération composée d'un ou plusieurs des éléments suivants : fixe, commissions, primes diverses* Clause de non-concurrence possible (2 ans maximum après cessation du contrat) Inconvénients * Rémunération minimum garantie pour les cartes uniques * Indemnité de clientèle lorsque la rupture du contrat est le fait de l'employeur* Commissions de retour sur échantillonnages pour les ordres non encore transmis à la date du départ du VRP et qui représente la suite directe de sa prospection antérieure (article L.571-8 du code du travail)

- La force de vente salariée de droit commun

Ce sont la réglementation commune à tous les salariés et la convention collective du secteur concerné qui s’appliquent.

- La force de vente non salariée

L’entreprise utilise les services d’un ou de plusieurs agents commerciaux qui exercent une activité libérale et sont liés à l’entreprise par un contrat de mandat. C’est un mandataire non commerçant et qui facture au mandant (l’entreprise) le montant des commissions calculées à partir d’un pourcentage sur le chiffre d’affaires qu’il réalise.

-. La force de vente peut être propre( appartenir à l'entreprise ( salariés et V.R.P. exclusif) ou déléguée permanente ( multicartes, agents commerciaux). Il exercent leur fonction de manière autonome ou déléguée supplétive ( pour faire face à une activité saisonnière par exemple)

En résumé, les contrats fréquents sont

Type Caractèristiques Eléments

CDIOral ou écrit. temps plein , temps partiel

CDDPour durée déterminée, tache déterminée, et non durable.

Travail temporaireContrat entre salarié et agence de travail temporaire + contrat

entre agence et UC

II - la structure:

L’équipe peut être structurée

- par zone géographique lorsque la gamme est homogène

- par familles de produits si gamme large et profonde

- par marché ou type de clientèle lorsque clientèle diversifiée et comportement différent

- structure mixte si catégories différentes de clientèle existent et étendue géographique

Chapitre 4 La constitution de l’équipe

I DEFINIR LE RECRUTEMENT

- définir la taille optimale de la force de vente

Il s’agit d’bord d’établir un diagnostic quantitatif qui permet d’établir la taille de l’équipe commerciale en fonction de l’activité . Il s’agit donc de déterminer l’effort de vente nécessaire. / le temps disponible à la vente d’un vendeur. Cela donne  CP = clients potentiels VU = Nombre de visites nécessaires par client VA = Nombre de visites que peut faire un commercial en une année  Taille optimale = (CP x VU) /VA  - préparer une opération de recrutement

Le diagnostic qualitatif passe par les étapes suivantes : définir le profil de poste soit la place du poste dans l’orgnisation, les missions et tâches, les connaissances, les compétences, les expériences, les moyens, les responsabilités et les conditions d’embauche. Un exemple peu être pris ici

Voici les éléments qui peuvent et/ou doivent figurer dans la fiche de profil. Présentation de l'entreprise : historique, types de programmes et caractéristiques, financements, partenaires...

Présentation de l'équipe : sur le programme concerné, sur les autres programmes... Raison d'être du recrutement (création, remplacement...) Intitulé du poste Missions du poste

o principales o secondaires

Relations hiérarchiques o rattachement hiérarchique

personnel à encadrer (en direct, à distance) Relations fonctionnelles

o en interne (collaborateurs avec lesquels le titulaire est amené à travailler) o en externe (collaboration extérieure avec d'autres ONG, les pouvoirs publics locaux...)

Localisation du poste o localisation principale o déplacements à prévoir (fréquence, lieux...)

Horaires de travail Éléments de rémunération

o Statut et type de contrat o montant de l'indemnité o autres avantages

Évolution du poste (à court, moyen, long terme) Avantages et inconvénients (ou difficultés) spécifiques au poste

o avantages : par exemple : intérêt du programme, localisation du poste, notoriété et importance de l'association...

o inconvénients : par exemple : localisation du poste, rémunération...

On peut alors établir une grille d’évaluation selon le modèle suivant

La grille d’évaluation   Nom du candidat :    --

 -

 +

 ++

 Qualités relationnelles  - Prise de contact  

       

- Communication verbale (vocabulaire, élocution, ton)  

       

- Communication non verbale (présentation, gestuelle, attitude)  

       

- prise de congé  

       

Compétences et expériences  - Les produits  

       

- Le bricolage  

       

- La vente  

       

Qualités commerciales  

Le processus de recrutement passe par

Définition de poste

Profil du candidat

Utilisation des sources de recrutement

Candidatures

Analyse et tri

Décision de convocation

Entretien

Prise de référence

Choix final

Accueil et intégration

Ce choix sera fait en fonction des sources de candidatures

Candidatures par annonces

Les annonces dans la presse permettent d'obtenir rapidement des candidatures de gens souvent en recherche active donc disponibles, mais ne concernent que ceux qui la lisent (on peut éventuellement compter un peu sur le bouche à oreille...).

L'objectif de l'annonce sera de susciter les candidatures les plus " ciblées " possible, et éventuellement de renforcer l'image de l'association.

Choix du support

Il sera fonction :

de l'adéquation entre le profil recherché (généraliste ou spécialiste) et les caractéristiques du lectorat du support

des délais de parution, des tarifs... de la localisation du poste (capitale ou zone rurale)

Il peut être intéressant parfois de grouper plusieurs postes sur une même annonce (possible dans le cas de supports généralistes), mais en règle générale les rendements sont moins bons...

En cas d'annonces dans plusieurs supports différents, il est important que les parutions soient simultanées afin de faire une sélection plus homogène et de ne pas faire attendre trop longtemps les candidats qui se déclarent les premiers.

Rédaction de l'annonce

Il faut :

choisir entre une annonce anonyme (le nom d'Inter Aide ne figure pas sur l'annonce) et une annonce " en clair " avec le nom d'Inter Aide

attirer l'attention (c'est l'intitulé du poste qui est le plus important), mais ne pas " survendre " le poste

informer, en construisant l'annonce : contexte, poste, profil et critères de sélection (être le plus précis possible).

L'objectif est de rédiger l'annonce de la manière la plus " juste " possible en attirant les bons candidats et en évitant les mauvais (cela a un coût au niveau de la gestion !).Celle-ci doit être honnête, informative et attractive.

Candidatures spontanées et candidatures en fichier

Les candidatures spontanées sont d'autant plus nombreuses que l'entreprise est connue (a fortiori reconnue).

L'avantage est que ces candidatures émanent le plus souvent de gens motivés (puisqu'ils ont fait une démarche volontaire et spontanée vis à vis de l'association).

La difficulté est de " traiter " ces candidatures et de pouvoir les utiliser au moment où un poste correspondant au profil est à pourvoir.

Cela nécessite une organisation adaptée afin d'avoir un fichier classé et à jour...On peut néanmoins essayer de conserver les C.V. spontanés de manière très sélective, classés par types de postes par exemple, en ne considérant que les postes les plus régulièrement à pourvoir.

Candidatures par cooptation (par le "réseau")

Le recrutement par parrainage permet d'utiliser le potentiel de relations des acteurs de l'association en leur demandant de susciter des candidatures parmi leurs connaissances.

Ce moyen de faire remonter les candidatures est certainement très efficace pour le terrain.Il ne faut cependant pas en abuser au risque de recruter toujours dans les mêmes réseaux, les mêmes profils...

Il faut également être très rigoureux sur le processus de recrutement pour éviter les "incidents diplomatiques" : si l'ami d'un ami d'un salarié de l'association se déclare, il est important de faire en sorte que sa candidature suive le même cheminement que les autres (C.V., lettre...).

C'est aussi à cette étape du processus que l'on apprécie d'avoir une fiche technique précise qui permet de dire non de manière plus argumentée.

Candidatures suscitées auprès d'organismes officiels, d'organismes de formation, d'écoles, de facultés...

De grandes différences en fonction des pays... Il est néanmoins toujours intéressant de se renseigner auprès de ces structures qui permettent d'avoir des candidatures ciblées, de faire référencer l'association, de permettre au bouche à oreille de fonctionner au sein des réseaux...

La lettre de candidature est une lettre de motivation qui accompagne le C.V. et le présente. Son analyse doit se faire à deux niveaux :

a) La forme Est-elle lisible ? Le texte est-il clair, aéré, précis et cohérent ? Le langage est-il compréhensible ? Y a-t-il des fautes d'orthographes ? Y a-t-il des ratures ou des surcharges ? La lettre est-elle signée ? Y a-t-il des erreurs sur l'adresse de l'entreprise ? Le candidat utilise-t-il des formules alambiquées, compassées au trop empreintes de politesse excessive ? Le papier est-il fantaisiste dans sa couleur ou dans sa forme ? Est-elle écrite sur une page ?

b) Le fond

Le recruteur s'assurera que la lettre n'est pas une redite du C.V. ni un substitut du résumé de carrière. Elle doit donner envie d'en savoir plus en lisant le C.V.Cette lettre est également très révélatrice de la capacité de synthèse du candidat, critère important pour le recrutement des cadres.

Puis on pourra définir les tests d’entretien 1. Test de connaissances.

Par une mise en situation

2. Test de personnalité3. Graphologie

ACCUEIL ET INTÉGRATION

Outre les formalités administratives (dont le contrat de travail), l’ accueil / intégration consiste à :

Fournir au nouveau salarié les informations concernant l’entreprise : horaires, règlement, …

Présenter (et annoncer) le nouveau collaborateur à ses collègues

Chapitre 5 L’évolution de l’équipe.

I) L’évaluation des collaborateurs

L’évaluation des performances

Cela passe par l’évaluation des performances des collaborateurs selon un programme de gestion de la performance

La gestion de la performance est un cycle continu d’activités, à la différence d’une activité réalisée une seule fois par année. Le PGP comprend trois phases qui, tout au long de l’année, s’appuient sur le dialogue et l’encadrement.

Il est bon de fixer un programme et d’évaluer régulièrement les collaborateurs

II° La formation

Il est bien de former régulièrement les vendeurs et de définir un plan de formation qui aborde Les formations dispensées QUI ? Les personnes concernées par chaque programme COMBIEN es objectifs visés QUAND ? Le calendrier

CONSEQUENCES : les résultats Ce qui d’après un collègue peut être résumé ainsi

Chapitre 6 La rémunération

1- Globalités

Globalement le type de rémunération, en fonction des statuts, sera le suivant : 

Salarié de droit commun :                salaire = fixe + variable 

VRP exclusif : salaire = fixe + variable 

VRP multicarte : salaire = 100 % variable 

Agent Commercial : honoraires = % des ventes

La politique de rémunération a les objectifs suivants

2- Le Bulletin de salaireIl mentionne les notions suivantes

EMPLOYEUR

Le nom et l'adresse de l'employeur et le cas échéant la désignation de l'établissement dont dépend le salarié ainsi que son adresse.

Le code de l'activité principale : APE (numéro de la nomenclature des activités économiques attribué par l'INSEE à l'entreprise).

Le numéro SIREN attribué par l'INSEE à l'entreprise. La référence de l'organisme auquel l'employeur verse les cotisations de sécurité sociale et

le numéro sous lequel ses cotisations sont versées.

LE SALARIE

Le nom et prénom du salarié L'intitulé de l'emploi du salarié L'intitulé de la convention collective applicable. En l'absence de convention collective, il est

nécessaire d'indiquer les articles du code du travail concernant la réglementation sur la durée des congés et à celle du préavis en cas de rupture du contrat de travail.

La position du salarié dans la classification conventionnelle qui est applicable : position, niveau, groupe, catégorie, coefficient. Cette rubrique est bien entendu liée à l'existence d'une convention collective. A défaut de convention collective applicable il ne faut rien mentionner.

La durée du travail correspondante au salaire perçu La période de travail Le nombre d'heures de travail en distinguant les heures payées au taux normal et celles

majorées pour heures supplémentaires ou pour autres causes en mentionnant les taux appliqués aux heures correspondantes.

LA REMUNERATION

Le montant de la rémunération brute du salaire. La nature et le montant des primes accessoires au salaire soumis aux cotisations salariales

et patronales. Le montant des avantages en nature La nature et le montant des sommes s'ajoutant à la rémunération et non soumises aux

cotisations (frais de transport, prime de panier, de repas etc.) Le montant du salaire net. La date du paiement du salaire. Les dates de congé et le montant de l'indemnité correspondante lorsqu'une période de

congé annuel est comprise dans la période de paie considérée.

Concernant les cotisations il est nécessaire d'indiquer :

La nature et le montant des cotisations salariales retenues sur la rémunération brute La nature et le montant des cotisations patronales de sécurité sociale d'origine législative,

réglementaire ou conventionnelle assise sur la rémunération brute. L'employeur peut, s'il le souhaite, faire figurer sur le bulletin de paie les autres cotisations patronales relatives à l'assurance chômage, au logement et à la construction, l'APEC, à l'apprentissage, à la formation professionnelle, aux transports.

Le montant de la contribution sociale généralisée (CSG) et du remboursement de la dette sociale (CRDS). Sur une ligne, il est possible d'indiquer la CSG non déductible et la CRDS et sur une autre ligne celle qui ne l'est pas. Il est, par ailleurs admis, de reporter sur le taux des contributions sociales l'abattement de 5 % pour frais professionnels qui s'appliquent à ces deux contributions.

LA CONSERVATION DU BULLETIN DE PAIE

Il est recommandé de faire figurer une mention incitant le salarié à conserver son bulletin de paie sans limitation de durée.

L'acceptation sans protestation de son bulletin de paie n'empêche pas le salarié de présenter une réclamation concernant sa rémunération.

L'absence ou la remise tardive du bulletin de paie peut entraîner une amende pénale de 600 F à 1300 F et éventuellement le paiement de dommages et intérêts, si le salarié a subi un préjudice.

Les mentions portées sur le bulletin de paie doivent être reportées sur le livre de paie. Ce livre tenu par ordre de dates, sans blancs ni ratures, doit être coté, visé et paraphé soit par le juge du tribunal d'instance soit par un juge du tribunal du commerce, soit encore par le maire. Il est obligatoire quel que soit le nombre de salariés et doit être tenu à la disposition de l'inspecteur du travail et des agents de la sécurité sociale durant au moins 5 ans. En cas de paie informatisée il est indispensable d'effectuer au préalable une déclaration auprès de la commission nationale de l'informatique et des libertés.

Congés payés

A l'issue d'un mois de présence dans l'entreprise, le salarié a droit à 2,5 jours ouvrables par mois travaillé. Sur l'année, il est généralement fait référence à la période du 1er juin au 31 mai pour le calcul de ces congés : le salarié cumule donc 2,5 jours sur 12 mois, soit 30 jours ouvrables. Les congés principaux sont pris entre le 1er mai et le 31 octobre. Ils sont limités à 31 jours consécutifs (y compris les jours non ouvrables), sauf pour les salariés originaires d'outre-mer.

S'il reste des jours à prendre, ils le seront entre le 31 octobre et le 31 mai de l'année suivante, en fonction des décisions ou avec l'accord des directions. Ces autres périodes donnent droit à 1 ou 2 jours de congés supplémentaires sous condition de durée : c'est le principe du fractionnement.

Les congés payés ne se confondent pas avec les congés pris pour maladie, maternité, accident du travail, maladie professionnelle, absences pour évènements familiaux (mariage, naissance, décès…) ou enfants malades. Ceux-ci font l'objet de points particuliers, notamment dans les conventions collectives.

Cotisations sociales

Certaines cotisations (par ex dotation annuelle au budget de fonctionnement et au budget des activités du Comité d'entreprise) ne sont pas indiquées sur le bulletin de paie. De même, les revenus résultant des formules d'épargne salariale (participation, intéressement, PEP, etc.) sont communiquées séparément.

On peut organiser les cotisations sociales en plusieurs groupes:

CSG/RDS Sécurité sociale (Urssaf) Chômage Retraite complémentaire Formation Prévoyance Transport Construction/logement

... et organiser un bulletin de paie comme suit:

Salaire de base (base x taux) Brut totalSécurité socialeASSEDICAGS (FNGS)Retraite complémentaireFNALVersement transportCGS déductibleTotaux

Net imposable

CSG non déductibleCRDSNet à payer

 

On peut estimer en moyenne les cotisations sociales à 25% pour l'employé et 45% pour l'employeur (par exemple, un salaire  net de 6.000F coûte plus de 11.000F à l'employeur).

Certaines obligations (CE, participation, etc.) sont liées à la taille de l'effectif de l'entreprise.

La totalisation annuelle des sommes perçues a essentiellement une vocation fiscale, et ne comptabilise le plus souvent que le salaire net, sans donner de détails sur les charges sociales, et notamment les montants occupés p

Une OD (opération diverse) est un lien entre la paie et la comptabilité (comptes 400 et 600)

Lexique APE: Activité principale exercée Ursaff: Union de recouvrement de la Sécurité sociale et des Allocations familiales DADS: Déclaration annuelle des salaires TDS: Transmission des salaires Rubrique Cotisation, taux, plafond Convention collective Bulletin États préparatoires aux déclarations périodiques (Journal, Livre de paye, DADS) État virements Écritures exportées dans compta Comptes tiers/charges Plan de paie

Les taux de cotisations sociales 2007

Vous trouverez dans cette rubrique les taux de charges sociales et fiscales pour les salaires versés en vigueur au 1er janvier 2007 :

COTISATIONS ASSIETTE SALARIE EMPLOYEURCSG non déductible et CRDS 97% du salaire brut 2,90% -CSG déductible 97% du salaire brut 5,10% -Sécurité sociale- Assurance maladie- Assurance vieillesse

plafonnée- Assurance vieillesse- Assurance veuvage- Allocations familiales- Accidents du travail- Contrib. solidarité Autonomie

100% du salaire brutjusqu'à 2 682 €

100% du salaire brut100% du salaire brut100% du salaire brut100% du salaire brut100% du salaire brut

0,75%(1)6,65%

-0,10%

---

12,80%8,30%

1,60%-

5,40%Tx variable

0,30% Cotisation logement- Tout employeur- Employeurs > 20 sal.

jusqu'à 2 682 €100% du salaire brut

--

0,10%0,40%

Assurance chômage :- ASSEDIC cadres & non jusqu'à 10 728 € 2,40% 4,00%Fonds de garanties jusqu'à 10 728 € - 0,15% APEC cadres :- Tout employeur(forfait annuel)

de 2 682 à 10 728 € 0,024%7,72 €

0,036%11,59 €

Retraite complémentaire :- Non cadres Tranche A- Non cadres Tr. B (2)- Cadres Tranche A- Cadres Tranche B- Cadres Tranche C- Cadres CET

jusqu'à 2 682 €de 2 682 à 10 728 €

jusqu'à 2 682 €de 2 682 à 10 728 €10 728 à 21 456 €Tranches A+B+C

3,00%8,00%3,00%7,70%7,70%0,13%

4,50%12%

4,50%12,60%12,60%0,22%

Cotisation AGFF :- Non cadres Tranche A- Non cadres Tranche B

- Cadres Tranche A- Cadres Tranche B

de 0 à 2 682 €de 2 682 € à 8 046 €

de 0 à 2 682 €2 682 à 10 728 €

0,80%0,90%

0,80%0,90%

1,20%1,30%

1,20%1,30%

Prévoyance des cadres jusqu'à 2 682 € - 1,50%Versement de transport- Entreprises > 9 sal. 100% du salaire brut - Tx variable Autres :- Taxes sur prévoyance Contribution - 8,00%

(1) 2,55% en Alsace-Moselle, Haut-Rhin et Bas-Rhin(2) Entreprises créées avant ou après le 01/01/1997

PLAFONDS DE LA SECURITE SOCIALE 2007  Mensuel AnnuelTranche A 2 682 € 32 184 €Tranche B de 2 682 € à 10 728 € de 32 184 € à 128 736 €Tranche C de 10 728 € à 21 456 € de 128 736 € à 257 472 €

3- Les caractéristiques des salaires

Un salaire doit comporter les caractèristiques suivantes : AMP

Attraction des candidats ( doit les attirer)Motivation des vendeurs ( ni trop fort , ni trop faible)Protection de l’entreprise et des employés A ce propos , il existe 4 systèmes répondant à cette notion de minimum garanti (MG)

Le minimum garanti légal : il est égal au SMIC 

Le minimum garanti conventionnel : il est fixé par les conventions collectives 

Le minimum garanti contractuel : il est fixé par le contrat de travail 

L’avance sur salaire garantie : elle est fixée par le contrat de travail

Il est quelquefois stratégique de proposer un minimum garanti à un vendeur qui entre dans l’entreprise.

Exemple :    Prenons l'hypothèse que l’activité du vendeur doit le mener, à objectifs atteints, à un salaire de 30.000 € / an soit 2.500 € / mois.     Nous supposons également que le marché demande environ 12 mois avant que le commercial atteigne sa vitesse de croisière donc son salaire plein. Un bon vendeur, habitué à gagner par exemple 2.000 € dans son ancienne entreprise, hésitera voire refusera d’intégrer une entreprise où il ne gagnera que la moitié pendant un an.  La stratégie consistera donc à assortir son contrat de travail d’une clause de minimum garanti de, par exemple, 2.000 € pendant 12 mois.   Ainsi le commercial sera assuré de percevoir 2.000 € par mois, pendant un an, quoiqu’il arrive. L’avance sur salaire garantie (ASG)  

Elle fonctionne comme le MG mais toutes les sommes ajoutées au salaire obtenu normalement, le seront à titre d’avance et pourront être récupérées après.

 Exercice - Exemple   :

J a un fixe de 450 €. et un % de 3 % sur le CA réalisé.P a un fixe de 300 €. et un % de 3 % sur le CA réalisé + un minimum garanti de 1.350 €.A a un fixe de 750 €. et un % de 2 % sur le CA réalisé + une avance garantie de 1.350 €. 

Ils réalisent le CA suivant : Mois 1 : 25.000 €. Mois 2 : 30.000 €. Mois 3 : 40.000 €. 

Quel sera leur salaire ?    Mois 1

25.000 Mois 2 30.000

Mois 3 40.000

J

450 + 25.000 x 3%  

1.200 €

450 + 30.000 x 3%  

1.350 €

450 + 40.000 x 3%  

1.650 € P

300 + 25.000 x 3% = 1.050

Touché : 1.350 €.

300 + 30.000 x 3% = 1.200

Touché : 1.350 €.

300 + 40.000 x 3% = 1.500

Touché : 1.500 €.A

750 + 25.000 x 2% = 1.250

Touché : 1.350 €.

1.200 €. + 100 €.

750 + 30.000 x 2% = 1.350

Touché : 1.350 €.

 

750 + 40.000 x 2% = 1.550

Touché : 1.450 €.

1.550 €. – 100 €.   4- Le calcul du salaire

    Le salaire d’un commercial est généralement composé :d’une partie fixe et d’une partie variable, proportionnelle aux résultats.  SALAIRE = FIXE + VARIABLE  On peut imaginer - mais ce n’est pas très motivant - un salaire 100 % fixe ou 100 % variable.  Si le salaire est 100 % variable, il doit néanmoins être supérieur ou égal au minimum garanti.  SALAIRE >= MG ou ASG     Le fixe  Le fixe n’est pas obligatoire dans la rémunération d’un commercial salarié.

C’est le minimum garanti égal au SMIC qui est obligatoire.Le fixe va représenter un pourcentage du salaire allant théoriquement de 0 % à 100 %.  0 %

100 %

  Est il concevable de donner 0 % de fixe à un vendeur ?Bien sûr, dans certains cas. Notamment celui des VRP multicartes.  Est il concevable de donner 100 % de fixe à un vendeur ?NON. C’est le meilleur moyen de tuer son envie de performance.  Dans la majorité des cas, le fixe va se situer entre 30 et 70 % de la rémunération.  0 %

100 %

30 %

70 %

  On trouvera dans le pôle des 30 % (ou moins), les vendeurs débutants et non qualifiés.On trouvera dans le pôle des 70 %, les vendeurs seniors, spécialisés dans la branche, diplômés, investis de responsabilités d’encadrement ou de grands comptes.  Les facteurs d’augmentation du pourcentage de fixe seront donc :l’expérience, l’âge, les diplômes, les responsabilités… mais aussi le résultat d’une négociation.    Le fixe peut-être également évalué par calcul.

Il représente la partie non productive des fonctions du vendeur.

Dans l’exemple pris dans le recrutement (le profil du poste),30 % de la fonction était occupée par des tâches non commerciales.  On pourrait donc en déduire un fixe de 30 % de la valeur globale du salaire.  SALAIRE annuel = 10.000 €. en fixe + 20.000 € en variable  Il s’entend que ce salaire sera obtenu à objectifs atteints.   

. La partie variable  Rappelons qu’elle peut constituer l’intégralité du salaire, (100 %)dans la mesure où le total respecte le MG ou l’ASG.  La partie variable est souvent constituée de commissions et de primes.  SALAIRE = FIXE + COMMISSIONS + PRIME    Les commissions  Elles récompensent le travail habituel.  Elles sont inscrites au contrat de travailet ne peuvent donc pas être baissées sans accord du salarié.  Elles sont calculées sur le chiffres d’affaires ou sur la marge brute.  Imaginons un produit avec une marge brute de 30 %.Si le client négocie une remise de 25 %, l’entreprise y perd beaucoup et si le commercial, lui, est commissionné sur le CA, il n’y perd peu.  Vous privilégierez donc le commissionnement sur la marge brute quand cette dernière est faible et dans les secteurs où il y a beaucoup de négociation.Ce type de commissionnement responsabilise mieux le commercial.On trouve quelque fois des taux de commissions sur chiffre d’affaires, variables en fonction du taux de remise accordé au client.  Les commissions sont payables :

         100 % à la signature du bon de commande,         100 % à la livraison,         100 % à la facturation,         100 % au paiement         ou 100 % à l’encaissement validé.

Cette dernière méthode a comme avantages de ne pas payer de commission sur les affaires dans lesquelles le client est insolvable, de sensibiliser le commercial au paiement de ses factures et au choix de ses nouveaux clients.  Il existe également une formule mixte, de plus en plus utilisée :  50 % au bon de commande, à titre d’avance sur commission(donc récupérable en cas de non paiement)et 50 % à l’encaissement validé.       Les primes         Elles sanctionnent plutôt le travail exceptionnel, l’atteinte d’un objectif.      Elles ne sont pas inscrites au contrat de travail mais sur un avenant ponctuel et temporaire.       C’est un bon moyen d’adapter la rémunération aux fluctuations du marché. Exemple :  Vous démarrer une activité. Le marché a du mal à accepter votre produit. Votre étude de marché prévoit 100 ventes dans l’année. Vous recrutez un commercial avec fixe + 10 % de commissions. Tout se passe bien. Votre commercial perçoit ses 30.000 € annuels prévus. 

Au bout d’un an, vous décidez d’investir votre argent personnel (1 M€) pour faire une grande campagne de communication. Vos ventes s’envolent. Elles passent à 400 unités par an. Votre commercial perçoit alors un salaire de 100.000 €/an, tout à fait disproportionné par rapport à ses efforts réels. Vous souhaitez alors réduire sa commission. Impossible sans son accord ! Vous auriez choisi un système de rémunération par primes, ce problème ne se serait pas posé.  Année 1 Objectif 100 ventes è Prime 20.000 €Année 2 Objectif 400 ventes è Prime 23.000 €      Elles servent aussi à orienter les ventes qualitativement. En effet, une prime plus élevée sur un article qui d’habitude se vend moins bien (même moins cher) dynamisera l'article.        Les primes sont souvent liées à la réalisation d’un objectif qui peut être mensuel, bimestriel, semestriel, annuel mais le plus souvent trimestriel.      Répartition Prime // Commission dans le variable  La répartition du salaire variable entre commission et prime diffère selon les entreprises.Il est certain que plus la part prime est importante et plus la flexibilité du salaire l’est aussi.Et la motivation à long terme peut en être affectée.    Nous prendrons une moyenne :  PARTIE VARIABLE = 70 % en commissions et 30 % en prime.  Primes

Commissions

70 %

  Plus l'entreprise souhaite maîtriser la partie variable du salaire (fluctuation de marché, orientation des ventes) et plus elle choisira un fraction de primes importantes.On peut imaginer une rémunération variable où Primes = 100 % du variable. Exemple : Pour un salaire global de 4.250 €. par mois (soit 51.000 € / an)Une répartition de tâches : 30 % non commercial et 70 % commercialUn objectif mensuel de 75.000 €.  SALAIRE = 4.250 €. = 1.275 €. de fixe + 2.975 €. de variable = 1.275 €. de fixe + 2.230 €. en commission + 745 €. en prime  Si le CA prévisionnel est de 75.000 €. par mois,cela représente une commission de 3 % (environ) et si l’on rapporte la prime trimestriellement,pour un objectif de 225.000 €., une prime de 2.235 €. (745 x 3)

 

Les congés payés  

C’est un droit du salarié inscrit dans le code du travail qui s’exprime en nombre de jours :- 2,5 jours par mois de travail (sauf convention collective particulière)- Le droit est calculé au prorata si le mois n’est pas complet.  Ce droit s’exprime également en droit à rémunération :Pour un commercial dont le salaire est variable durant l’année, le droit est de 1/10 des sommes perçues pendant la période de référence.  La période de référence (sauf convention collective particulière), va du 1er juin au 31 mai.  Toutes les sommes perçues en salaire doivent rentrer dans la base de calcul :fixe, commissions, primes, treizième mois, etc…  Le samedi est compté comme jour ouvrable, même s’il n’est pas effectivement travaillé.(sauf le premier samedi des vacances si le congés est pris un vendredi soir)Les jours fériés ne sont pas comptés comme congés pris.  L’employeur ne peut refuser une prise de congés légalement acquise mais il a le choix des dates.   Exemple :  Un commercial a gagné sur l’année : 1.500 € de fixe par mois, Une commission de 1 % sur un chiffre d’affaires annuel de 500.000 € et des primes sur objectif de 3.000 €.Il est dans l’entreprise depuis 12 mois (période de référence) et souhaite prendre une semaine de congés.Quel sera son salaire pendant cette semaine ?  Il a travaillé 12 mois en période de référence donc son droit à congés est de 30 jours. Il a gagné : (1.500 € x 12) + (500.000 x 0,01) + 3.000 € = 26.000 €son droit à congés en salaire est donc de 2.600 €. Il part un Vendredi soir pour revenir un Lundi matin, une semaine après. 1er SAM (non compté) DIM (non compté) LUN (1j) MAR (1j) MER (1j) JEU (1j) VEN (1j) SAM (1j compté) DIM (non compté) soit 6 jours pris.  Son droit à rémunération pour cette semaine sera : 26.000 € / 30 jours x 6 jours = 520 €

 

S54 – L’organisation de l’équipe L’équipe s’entend au sens large de l’ensemble du personnel de l’unité commerciale.

541- L’organisation du travail de l’équipe les missions de l’équipe et de chaque

membre de l’équipe typologie des outils d’analyse et de

répartition des tâches  modes de délégation des responsabilités méthodes de coordination de l’action méthodes de planification techniques d’évaluation de l’organisation

du travail

Définir les différents types de missions que l’on peut confier à une équipe commerciale et leurs caractéristiques.Présenter les méthodes d’établissement d’un tableau de répartition des tâches. Analyser un tableau de répartition des tâches.Présenter les principes de délégation.Présenter les principes d’établissement de plannings, d’un diagramme de Gantt.Exposer les principes généraux de l’ordonnancement des tâches.

542- L’animation de l’équipe enjeux techniques d’animation

Montrer que l’animation vise à développer l’esprit d’équipe, à créer et entretenir une image spécifique et à provoquer l’adhésion.Présenter des techniques de renforcement de la cohésion de l’équipe, de développement de l’action

collective et des techniques de développement des relations de coopération à l’intérieur de l’équipe.Intégrer également les techniques d’accompagnement individualisé (coaching).Analyser les principes de conduite de réunion, en liaison avec le cours de Communication.Justifier les outils de travail collaboratif en liaison avec l’Informatique commerciale

S55- Le management de projet méthodes de conduite de projet techniques de mise en œuvre de projet méthodes d’évaluation de projet

Les projets sont d’ordre managérial ou commercial.Analyser les étapes de la conduite d’un projet : définition du projet, élaboration du cahier des charges, constitution des équipes, répartition des tâches, suivi et analyse des résultats.Décrire les fonctionnalités des logiciels de gestion de projet.

S 54 L’ORGANISATION DE l’EQUIPE 54l- L’organisation du travail de l’équipe

Les sous parties sont

I) les missions de l’équipe et de chaque membre de l’équipe

Disons de suite que les principales missions sont liées à la clientèle : prospection , vente , suivi des ventes, des services tels le conseil l’assistance technique ou financière, la collecte d’informations sur le marché. L’équipe commerciale assume donc plusieurs missions :

détecter les acheteurs virtuels, susceptibles d'être intéressés par les produits ou services mais dont le degré d'intérêt et le potentiel d’achat sont peu ou mal appréciés ;

contacter les prospects, les acheteurs potentiels sur lesquels l’entreprise dispose d’informations ;

transformer les prospects en clients nouveaux ;

informer les acheteurs et les prescripteurs sur les produits et services de l’entreprise mais aussi sur les tendances du marché (information descendante) mais également les dirigeants de l’entreprise sur les attentes, comportements et satisfactions des clients et distributeurs (information ascendante) ;

éviter la perte involontaire de clients insatisfaits des produits et services de l’entreprise ou gagnés par la concurrence ;

favoriser le départ des mauvais clients (débiteurs ou insolvables) ;

suivre et fidéliser les clients habituels et réguliers de l’entreprise ;

assister les distributeurs par des conseils en matière d’installation, d’utilisation des produits, de promotion ou de marchandisage ;

vendre et négocier en quantité les produits et services de l’entreprise ;

augmenter la rentabilité de l’entreprise

Les objectifs

Ils sont hiérarchisés puisque l’on part

-des objectifs généraux, c’est à dire correspondant aux chois de la DG. Ce sont les choix à long terme.

-De ceux-ci découlent les objectifs commerciaux qui correspondant à la mise en place de la politique commerciale

- et de ceux-ci découlent les objectifs de la force de vente. D’abord collectifs pour déterminer les priorités des actions terrain puis ensuite individuels

On appelle cela des quotas ou des objectifs qui sont accessibles , stimulants, adaptés et équitables. Ce sont des objectifs quantitatifs ( ventes, marges, clients, prospection, organisation, gestion du risque) ou qualitatifs ( image de marque, service clients, motiver le réseau des distributeurs, suivi des contacts, gestions de comptes clients, organisation de l’activité). Il est alors nécessaire d’effectuer le suivi et d’ajuster au cas où.

II - typologie des outils d’analyse et de répartition des tâches

Ce sont les tableaux de répartition des taches, le modèle pareto, les agendas partagés ( il permet de faciliter a gestion du temps des utilisateurs en fonction des contraintes propres à l’entreprise : org de réunions en tenant compte des disponibilités des participants, org d’opérations de prospection ..

Il y a des outils de gestion automatisée des taches ( workflow) permettant de gérer certains processus internes : prise en charge de formulaires électroniques administratifs transmis vers les destinataires correspondants ( ex demande de congés) . Dans la gestion des campagnes de prospection, les outils de workflow permettent d’automatiser l'enchaînement des étapes à partir des profils clients, des réponses antérieures, des délais etc....

modes de délégation des responsabilités

Le manageur définit et présente les objectifs, il formalise les instructions affecte les moyens d’accomplir la misions , encourage et est disponible , contrôle et remercie

méthodes de coordination de l’action

Ici on peut penser à la méthode de GANT . Ce modèle remonte à 1917 , il consiste à représenter les différentes activités du projet en fonction du délai à respecter, de la durée et des contraintes (modèle sur ce blog)

planification

Il s'agit ici d'exposer les principes des méthodes MPM ou PERT. Vous trouverez sur ce blog la méthode PERT

Méthode potentiel-tâches et méthode PERT

Les deux méthodes possèdent le même objectif : planifier le déroulement du projet mais les modes de représentation diffèrent. Dans la méthode potentiel-tâches, chaque tâche est matérialisée par un sommet sur un graphe alors qu’en PERT, chaque tâche est matérialisée par un arc. La représentation de la succession des différentes tâches paraît plus naturelle en méthode potentiel-tâches car chaque arc représente une contrainte de succession. En PERT, certaines antériorités doivent être représentées par des arcs qui ne correspondent à aucune tâche réelle.

    Application

1. Représentation d’un projet par la méthode potentiel-tâches. 2. L’entreprise Oméga a procédé à la définition d’un certain nombre de tâches à effectuer

et à l’évaluation de leur durée. Le tableau suivant est l’aboutissement de ce travail.

Désignation des tâches

Tâches immédiatement

antérieures

Durée en semaines

Désignation des tâches

Tâches immédiatement

antérieures

Durée en semaines

A

B

C

D

E

F

G

H

-

A

B

C

D

C

F

C

2

8

1

3

5

1

2

2

I

J

K

L

M

N

O

P

H

I

E, G

K, J

L

K, J

B

M, N, O

3

8

7

2

1

1

8

1

Pour la clarté de la lecture, l’élaboration d’un graphe d’ordonnancement nécessite de connaître les tâches immédiatement antérieures : en effet, la tâche K suit par exemple les

tâches E et G, mais E ayant pour précédent D, cette dernière est également une tâche précédant K ; il est donc inutile de représenter ce lien.

Afin de déterminer la durée probable de réalisation du projet ainsi que les tâches critiques, il faut calculer pour chaque tâche i sa date de début au plus tôt (DTOi) ainsi que sa date de début au plus tard (DTAi). DTOi et DTAi sont déterminées sachant que le démarrage d’une tâche i quelconque ne doit pas modifier la durée maximale du projet.

La valeur di,j correspond à la durée de la tâche i.

Le chemin critique correspond à une succession de tâches pour lesquelles DTOi = DTAi.

Graphe potentiel-tâches

Exemples de calcul :

DTOG = DTOF + dF,G soit 11 + 1 = 12

DTOK = Max (DTOE + dE,K ; DTOG + dG,K) soit Max (14 + 5 ; 12 + 2) = 19

DTAH = DTAI - dH,I soit 15 - 2 = 13

DTAB = Min (DTAC - dB,C ; DTAO - dB,O) soit Min (10 - 8 ; 21 - 8) = 2

Le chemin critique est composé des tâches critiques A, B, C, D, E, K, L, M, P.

La durée totale du projet est de 30 semaines.

Tout retard sur le déroulement d’une des tâches critiques se traduit par un allongement de l’exécution du projet au-delà des 30 semaines prévues.Par contre, certaines tâches peuvent être différées sans remettre en cause la durée initiale. Par exemple, la réalisation de la tâche O peut débuter entre la semaine 10 et la semaine 21 sans entraîner de conséquences sur le délai d’achèvement du projet.

techniques d’évaluation de l’organisation du travail

La répartition des tâches prend en compte les contraintes légales, matérielles et budgétaires, les besoins de l’unité commerciale, les compétences et les complémentarités du personnel .

 

542- L’animation de l’équipe

C'est à dire les enjeux & techniques d’animation

A° Les enjeux sont sont de favoriser la cohésion des membres de l’équipe leur implication dans le projet de et donc leurs performances et résultats. Cela assure aussi la stabilité du groupe.

B° Les techniques quant à elle sont de deux types

1- les actions de fond pour une motivation à long terme

- la formation. Ce sont les formations commerciales de base sur les techniques de vente, les formations opérationnelles sur l’organisation des vendeurs, la relation client, le développement personnel, l’assertivité, le management, etc...Ces formations peuvent se faire en intra , ou e n extra, en chambre ou sur le terrain, ou encore grace au e learning.

Le E-learning est la convergence de l'étude et de l'Internet. Elle emploie des technologies de réseau pour créer, stimuler, livrer, et faciliter l’ apprentissage, n'importe où et n’importe quand et délivre un contenu individualisé.

- la communication interne au quotidien ou plus globale ( par des courriers, des notes, des lettres d’infos) par des réunions ou des conventions séminaire

- des activités outdoor ( stages sportifs pour favoriser la cohésion)

- fourniture d’outils d’aide à la vente.....

- l’animation par la rémunération

- le coaching

Le coaching est un accompagnement qui a pour objectif le développement des aptitudes, l'amélioration de l'efficacité, l'adaptation à une situation nouvelle, l'aide à la décision, ou la résolution de difficultés. Cette intervention porte sur toutes les compétences qui ne dépendent pas exclusivement de connaissances techniques. Il y a trois publics

Les responsables qui sont accompagnés dans

Leur prise de fonction ,Le développement de leur leadership et de leur efficacité,La résolution de difficultés relationnelles et opérationnelles ,La préparation d'une intervention décisive(assemblée générale, meeting du personnel, interview, décision à prendre, …)

les équipes dans :Leur constitution,Le renforcement de leur cohésion et l'amélioration de leur efficacité,Leur adaptation aux changements internes et externes,La résolution de dysfonctionnements relationnels et fonctionnels,

- des individus dans :

L'optimisation de leurs ressources,Le développement de leur autonomie,L'identification de leur mode de fonctionnement et de leurs effets ,Leur bilan et leur projet professionnel

2- des actions ponctuelles

-GESTION ET STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE

L’efficacité de la force de vente dépend en tout premier lieu de la motivation, de la compétence et de la conviction des commerciaux qui la composent, ainsi que du bon fonctionnement du réseau d’information liant les vendeurs à la direction commerciale. Elle dépend aussi de la performance et de la pertinence des moyens mis à sa disposition pour préparer son action, l’accompagner, la prolonger et enfin en apprécier l'impact. Il convient donc de mobiliser en permanence, tout du moins ponctuellement, les efforts de cette force de vente autour d’objectifs commerciaux spécifiques par la promesse d’une gratification exceptionnelle et d’une reconnaissance revalorisée au mérite. La dynamique des ventes passe par la stimulation.

A - la stimulation de la force de vente

La stimulation a pour objectif de favoriser le dynamisme des équipes commerciales, que ce soit à court terme sur des objectifs précis, ou à moyen terme pour créer une certaine émulation entre les vendeurs.

1 - En quoi consiste la stimulation ?

Les objectifs de la stimulation : La stimulation est un moyen de mobiliser temporairement les efforts de la force de vente autour d’un objectif commercial

spécifique par la promesse d’une gratification exceptionnelle. La stimulation a tout d’abord pour objectif d’accélérer un processus de commercialisation en cours. Qu’il s’agisse d’un lancement, d’un développement, d’un soutien ou d’une action de défense/rattrapage d’objectifs, le principe reste le même : il s’agit bien de faire faire à des individus des choses qu’ils n’auraient pas accomplies de la même façon sans l’espoir d’une récompense. Mais la stimulation peut aussi être utilisée dans l’optique d’une amélioration quantitative du service commercial : augmentation de la productivité, promotion des hommes, amélioration des relations, diffusion d’une information. Elle peut enfin, et c’est de plus en plus souvent le cas, être utilisée comme un pur outil d’animation et de communication, afin de créer l’événement ou de redynamiser une ambiance assoupie. Si les entreprises ont longtemps considéré la stimulation comme un outil tactique bon pour " faire un coup", il n’en est plus de même aujourd’hui. Désormais, la stimulation devient de plus en plus stratégique, et est perçue comme un levier clé de la politique commerciale.

Stimulation et promotion : La stimulation ne doit pas être assimilée à la promotion. La stimulation pousse à vendre, la promotion pousse à acheter. La cible n’est pas la même. Dans un cas, on vise la force de vente, voire le personnel dans son ensemble ; dans l’autre, la clientèle ou le réseau de distribution. Dans la réalité, les deux disciplines sont en fait complémentaires et doivent être reliées à la communication Publi-promotionnelle ou même à la formation des réseaux, pour en faire une stratégie de promotion des ventes globale et planifiée à l’avance.

La valorisation des hommes : Désormais, le maître mot de la stimulation, c’est la reconnaissance. Les commerciaux stimulés aspirent en premier lieu à être reconnus et considérés, à sortir de l’anonymat de l’activité commerciale routinière. Aujourd’hui, la récompense ne vient qu’en second lieu et ne constitue plus le moteur unique de la motivation. Pour démultiplier le retour sur l’investissement attendu, il convient dès lors de valoriser, de personnaliser la récompense, toujours selon une approche ludique et originale.

2 - Les conditions du succès d’une campagne de stimulation

Les cibles de la campagne de stimulation : En matière commerciale, le rôle de la stimulation consiste à mobiliser temporairement les efforts des vendeurs de l’entreprise ou des vendeurs des distributeurs autour d’un objectif commercial spécifique. Pour cela, les entreprises montent ponctuellement ou régulièrement des opérations sophistiquées, auxquelles elles associent de plus en plus, et c’est nouveau, non seulement leur force de vente, mais également toutes les catégories de personnel, des administratifs à l’après-vente. De plus en plus on privilégie le concours mixte où l’on associe la performance individuelle et la performance de l’équipe. En ce qui concerne la stimulation d’un réseau de vente externe, il importe avant tout de fédérer autour d’une image commune de l’entreprise et d’un thème fort. Dans tous les cas, il convient de développer chez les cibles un fort sentiment d’appartenance à leur société et la création d’un état d’esprit reconnaissant. Les actions de stimulation doivent notamment intégrer la structure hiérarchique de l’entreprise, ceci afin de favoriser un contexte tout à fait propice à des relations interpersonnelles informelles et bénéfiques entre vendeurs et encadrement.

Les limites et impératifs des campagnes de stimulation : Le succès d’une campagne de stimulation ne dépend pas seulement d’une simple convention. Il convient de bien la préparer et de maintenir une certaine pression durant toute sa durée. Une action de stimulation ne doit pas être improvisée (programmation de 3 à 6 mois) et doit s’intégrer parfaitement dans le plan de marchéage et la politique commerciale de l’entreprise (les objectifs doivent être réalistes, la durée de l'action limitée dans le temps, pas plus de 4 mois en principe). De même que le style de la campagne doit correspondre à l’image du produit ou de l’entreprise. La cible d’une campagne de stimulation ne doit pas être trop restrictive, il convient de l’élargir à tous les services de l’entreprise, sans oublier les familles. Le ton de la communication doit être motivant et ludique, et non autoritaire et réglementaire. Dans tous les cas de figures, deux erreurs doivent être évitées : la surenchère permanente (toujours plus) et la routine (syndrome du concours annuel). Ne jamais oublier que la réussite et l’impact d’une action de stimulation se font à 20 % sur la promesse et à 80 % sur la communication de cette promesse.

3 - Les techniques de stimulation de la force de vente

La rémunération : Elle doit tenir compte des objectifs de l’entreprise :

- développer son chiffre d’affaires de x % par an,

- accroître sa part de marché,

- accroître ses bénéfices,

- accroître le nombre de ses clients

Le système de rémunération adopté doit favoriser l’atteinte de ces objectifs. Il convient alors d’avoir recours à l’arsenal des formules diverses :

- traitement fixe,

- commission proportionnelle, à taux progressif ou dégressif,

- primes pour réalisation de quotas, primes collectives, d’équipe, primes individuelles exceptionnelles

- intéressement à la gestion commerciale du secteur du vendeur.

Aucune formule ne présente d’avantages universels et des combinaisons de formules diverses sont souvent la meilleur solution. On peut dire toutefois :

- que les formules de rémunération doivent être recherchées lorsque l’effet stimulant de l’accroissement de rémunération aura perdu de sa valeur : assurances complémentaires de retraite, cadeaux en nature de valeur importante : voiture automobile, vacances à l’étranger, ou constitution d’un capital sous forme d’octroi d’actions de la société ou de participation négociables seulement à la mise en retraite.

Le développement de carrière et les promotions : Le vendeur ne peut se contenter d’être simple vendeur toute sa vie. Il lui faut des degrés à franchir : vendeur stagiaire, vendeur principal, chef de groupe de vendeurs, inspecteur des ventes, sous-directeur régional, directeur régional adjoint, directeur. Chacun de ces degrés donnant lieu à une définition de fonctions précise comportant notamment l’indication de la mission, des pouvoirs, de liens hiérarchiques avec les prérogatives attachées à ces postes. Enfin, vers la fin de leur carrière, certains vendeurs devront savoir qu’ils trouveront un aboutissement normal dans des postes exigeant moins d’activité et de déplacement sous forme de "conseils" pour la formation des vendeurs, pour la publicité, les relations publiques, les relations avec les ministères et les administrations, etc.

Les récompenses et les honneurs : Les vendeurs sont peut-être plus que d’autres sensibles à la vanité. Quand il a pris une belle commande, il est rare qu’un vendeur poursuive sa tournée tant sa hâte est grande de venir se glorifier de sa réussite. Là les moyens à utiliser sont très nombreux :

- félicitations verbales en privé ou à l’occasion d’une réunion,

- lettre de félicitations du chef, du directeur commercial, du président-directeur général,

- décoration,

- mise au tableau d’honneur des résultats dans les locaux de l’agence, dans le journal des vendeurs, dans le journal de la société,

- concours de vente avec remise solennel des prix,

- récompense en nature, sous forme de voyages, de vacances, de cadeaux, de participation à un congrès ou à voyage d’études à l’étranger,

- exposé de ses résultats ou de ses méthodes à une réunion de direction, au conseil d’administration ou sous forme d’articles dans des revues intérieures ou extérieures à la société, publication de sa photographie, d’une interview de lui dans un films, à la radio, à la télévision.

Le développement personnel : Certains vendeurs ont une certaine honte du métier qu’ils exercent. Il faut donc leur donner l’occasion de se dépasser, pour mieux se réaliser? On y accède par la voie de la formation et de la promotion.

Les concours : Un concours nécessite une véritable organisation : un objectif, un règlement, des récompenses, un chef d’orchestre (ou homme-orchestre) qui en sera l’animateur. Un concours ne doit pas être improvisé, car les pièges juridiques et fiscaux au niveau du règlement et de l’organisation sont nombreux. Il doit être géré correctement dans le temps et dans l’espace (relance, 2ème chance, lots intermédiaires-égalité des chances). Récompenser un vendeur en lui offrant un voyage est souvent la base de toute opération de stimulation. Mais avant d’organiser un concours de vente encore faut-il être sûr que la force de vente n’a pas de revendication plus immédiate (mauvaise organisation, besoin en formation, injustice

statutaire). Un concours doit s’intégrer dans une stratégie commerciale : lancement d’un nouveau produit, redéploiement vers une nouvelle clientèle. En aucun cas, un concours n’est conçu comme un remède miracle ou une opération de motivation tous azimuts que la direction commerciale ne saurait contrôler. Selon les professionnels, le concours-voyage dégage une élite, le concours-cadeaux est plus participatif. A chacun selon ses performances !

Stimuler par les concours, c’est créer un climat de concurrence et de compétition, briser la routine, inciter chacun à faire preuve de dynamisme. Encore faut-il que l’opération conserve un caractère exceptionnel, que le règlement soit simple, compris et accepté par chaque vendeur ; que les vendeurs puissent contrôler en permanence leurs résultats, que le cadeau soit familial et qu’il soit à la hauteur des efforts demandés ; et "atteignable" par le plus grand nombre. Certains détracteurs de la formule "concours" pensent que le système entraîne un climat de mauvaise compétition et de jalousie entre les veneurs, très néfaste pour l’entreprise (démobilisation de ceux qui "restent").

Chapitre 3 Conduire une réunion

Préparer la réunion

A° FIXER LE BUT

Cet objectif est rédigé sous forme de verbe d’action et de substantif. Le substantif seul constitue l’objet. De la réunion.. Cet objectif est rédigé sous forme de verbe d’action et de substantif. Le substantif seul constitue l’objet. De la réunion.

Ex: objectif préparer la réorganisation de l’année prochaine. Objet: réorganisation annuelle

Les objectifs favorisent l’adhésion du personnel car ils les informent et les motivent.

Les objectifs sont des

Objectifs d’information : transmettre les infos au personnel

Objectifs de consultation: recherche d’avis, d’infos de critique

Objectifs de décision : engager l’ensemble du personnel dans le processus décisionnelB) choix des participants:

B) DEFINITION DU GROUPE

Une fois les objectifs rédigés , il est possible d’établir la liste en se demandant qui doit être informé, consulté, décidé? Il faut aussi comprendre ce qu’est le groupe

Les différents groupe sont

1- la foule : rassemblement important sans lien émotif

2- la bande: rassemblement de personnes à profil similaire et affinités.

3- groupement: rassemblement de personnes ayant toutes en commun des objectifs identiques mais peu d’émotivité.

4-groupe primaire : rassemblement restreint avec objectif commun , forte indépendance, pluralités des rôles, et normes.

5- groupe secondaire: rassemblement ou l’appartenance est purement intellectuel

En général, la vie du groupe passe par 4 étapes

-définition : les individus font connaissance

-convergence : le groupe définit le rôle de chacun

-divergence : désaccords, problème de fonctionnement

-coopération: le groupe s’organise et devient plus performant

- Les normes entraînent les effets suivants sur le groupe

1- la pression de conformité

2-le marginal ( à part mais pas rejeté) et le déviant ( rejette les modes de pensée)

3- le groupe de référence ( auquel on aimerait appartenir), le groupe d’appartenance ( auquel on appartient)

C) la convocation : elle doit mentionner les dates et heures, le lieu, la durée, les objectifs, les participants: on envoie la convocation, on rappelle , on confirme. Et on joint des pièces jointes à l’avance s’ils sont complexes.

: elle doit mentionner les dates et heures, le lieu, la durée, les objectifs, les participants: on envoie la convocation, on rappelle , on confirme. Et on joint des pièces jointes à l’avance s’ils sont complexes.

D) La salle :

La taille: Pour un salle d’informations elle peut être grande, pour des réunions de travail elles sont de 10-12 personnes.

La localisation de la salle : elle est située à l’endroit qui répartit l'effort de déplacement

Disposition du mobilier:

-pour les réunions d’information, une salle de conférences ou de classe peut convenir avec un tableau et l’animateur.

- pour des réunions de consultation et de décision la salle est disposée en cercle ou en U pour favoriser la communication avec l’animateur au centre

E) préparer le matériel du travail en groupe

Pour la prise de notes : du papier, tableau, feutres, stylos, tables

Affichage : système d’affichage

Projection de transparents : un rétro projecteur, un écran

Projection de film : matériel adéquat

II) ANIMATION DE LA REUNION

A) INTRODUIRE LA REUNION:

On doit la scénariser celle-ci en rermerciant, précisant l’importance de la réunion et rassurant les participants par le déroulé de la réunion. Il est important de commencer à l’heure même si tout le monde n’est pas arrivé, ne pas tout reprendre à l’arrivée d’un retardataire mais résumer . NE surtout pas l’agresser.

B) Conduire :

Il convient de laisser d’exprimer, de noter les idées émises, reformuler, ne pas censurer. Réguler la communication,Etablir régulièrement la synthèse et montrer l’avancement; Féliciter.

C) Produire en réunion

Il faut produire en utilisant des méthodes de marketing directif ou participatif en fonction des objectifs ou des équipes.

Il faut aussi veiller au style de l’animateur qui peut reprendre la grille de Blake et Mouton en fonction de couples Intérêt pour les participants Faible Intérêt pour les participants fort

Intérêt pour la production faible/ Interet pour les participants faibles: Style Laisser faire (1)

Intéret pour le production faible/ Interet Pour les participants fort: Style relationnel (3)

Intérêt pour la production for / Faible pour les participants Style autoritaire (2)

Interret fort pour la production et les participants Style participatif (4)

(1): L’animateur attend que le groupe décide, il n’anime pas. Ce qui crée de l’insatisfaction et un faible rendement

(2) l’animateur impose ses méthodes, n’écoute pas, intolérant. Cela est positif au début mais devient rapidement négatif et provoque un blocage de production et des conflits

(3) L'animateur veille trop à l’ambiance au détriment des objectifs de la réunion . Cela produit un sentiment d'inefficacité qui produit agressivité et démobilisation.

(4) l’animateur encadre le groupe et favorise la production interne. Ce qui implique les gens et produit l’efficacité.

D) Gestion des personnages

Le timide L’écouter, le féliciter, le regarder, le soutenir

LE rebelle Le faire basculer dans le positif en l’amenant à proposer des solutions

La diva ( a tout vu) Demander l’avis des membres de son équipe pour lui faire comprendre que d’autres savent

Le bavard Pas de question ouverte avec lui , canaliser son comportement et lui dire qu’on lui demandera son avis au final ce qui canalise son attention et le valorise

L’affectif Surtout rester professionnel , factuel et jamais personnel

Le tatillon Le charger du secrétariat de la réunion ce qui l’occupera

Serviable Le faire intervenir et le remercier

L’animateur a donc des fonctions de production ( groupe doit produire), facilitation ( faciliter le travail) et régulation ( gérer les tensions)

Il doit savoir utiliser la voix, la geste, le regard le non verbal.

E) les supports utilisés

en réunion d’information sont explicatifs ( schémas, graphiques, maquettes, les outils sont les tableaux, les rétro, les diaporamas, la vidéo)

Les supports en réunion de consultation et de décision sont les tableaux et notamment papier.

III° CONCLUSION DE LA REUNION

1- l’animateur clôt en vérifiant l’accord de tous et en rappelant l’introduction pour établir un bilan. Il rappelle les décisions et le calendrier puis lève la séance afin que tous quittent la salle vite ( la salle est le lieu de travail) les discussions ayant lieu dehors

2- après la réunion on diffuse les compte rendus de réunion.

D° les outils de travail collaboratifs ont deux buts

1 - communiquer plus efficacement

2- améliorer efficacité sur le terrain

Les infos sont ascendantes ou descendantes. Il faut qu’elles soient à la portée de tous dans un espace opérationnel et facilement accessible

Les outils sont le mail, le chat,le tableau blanc, la visio ou la web conférece, AIM, intranet; les FAQ, les listes de diffusion, les extranets portails, moteurs, agendas partagés, workflow

S 55 LE MANAGEMENT DE PROJET On appelle « gestion de projet » (éventuellement « conduite de projet ») l'organisation méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût et de délai prévus initialement, indépendamment de sa « fabrication ». Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci d'efficacité et de rentabilité.

C'est la raison pour laquelle, un « chef de projet » est nommé au niveau de la maîtrise d'ouvrage afin d'être en relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la maîtrise d'œuvre. En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet, l'AFNOR préconise qu'un terme alternatif tel que « responsable de projet » soit utilisé de façon préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise d'ouvrage. Les termes « chef de projet utilisateur » ou « directeur de projet » sont parfois également employés.

Dans le cas de projets importants, le maître d'ouvrage peut nommer une Direction de projet, c'est-à-dire un équipe projet sous la responsabilité du responsable de projet chargée de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions stratégiques, politiques et de définition des objectifs. Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses responsabilités courantes afin de se consacrer à la gestion du projet.

Le terme « management de projet » intègre la notion de gestion de projet à laquelle il ajoute une dimension supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques et politiques de la direction (il intègre donc la Direction de Projet).

Le choix d'une méthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paraître, est un atout permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organisée selon des règles clairement exprimées. Cette méthodologie commune est d'autant plus importante que les acteurs du projet sont parfois amenés à changer en partie au cours du projet !

Allez aussi sur http://www.managementprojet.com/