Washington 13 Décembre 2012

PARTENARIAT PUBLIC/PRIVECAS DE LA SENEGALAISE DES EAUX

Mamadou DIADirecteur Général de la SDE

-Contraintes institutionnelles et absence d’autonomie de gestion empêchant l’opérateur public, société nationale, d’améliorer ses performances.

 -Capacité de production ne permettant pas de répondre à la demande de la grande agglomération dakaroise où l’on retrouve environ un tiers de la population. Urgence de faire des investissements et d’avoir une nouvelle organisation permettant d’assurer une mise à la disposition des populations d’une eau en quantité suffisante et de qualité satisfaisante.

 -Routine qui empêche l’entreprise de s’engager dans des projets novateurs et créateurs de ruptures porteuses de progrès. -Retard par rapport à l’utilisation de technologies modernes pour améliorer les performances de l’exploitation et de la gestion clientèle. -Formation du personnel généraliste et pas suffisamment ciblée sur le cœur du métier et des développements de l’activité -Difficultés à répondre à une nouvelle demande de services de quartiers périphériques des grandes villes -Nécessité de maîtriser les tarifs pour qu’ils soient supportables pour les populations

SITUATION AVANT 1996 

La réforme inédite du secteur de l’hydraulique urbaine en 1996 a été essentiellement axée sur les facteurs de succès suivants :

 -Une définition claire des missions et responsabilités des différentes parties (L’opérateur privé SDE, l’Etat et la société de Patrimoine SONES).  -Respect des obligations de l’Etat en termes de règlement de factures, de négociations d’ajustement des tarifs selon la réalité des coûts d’exploitation -Autonomie de l’opérateur pour lui permettre de se soustraire aux aléas politiques afin de se concentrer sur son efficacité -Une confiance mutuelle entre les différents acteurs pour ne pas remettre en cause les prérogatives des différentes parties. -Une capacité de dialoguer pour prévenir d’éventuels conflits par le biais du Comité de suivi des contrats (Présidence, Primature, Ministère de l’Hydraulique, Ministère des Finances, SONES, SDE etc.) et la Revue de contrats entre l’opérateur privé et la société de patrimoine.

-Un tarif fixé par les autorités sénégalaises, selon les besoins incluant naturellement des investissements nouveaux et de réhabilitation programmés, supportables par les couches défavorisées (hausse de 3 % maximum par an jusqu’en 2003 et même niveau de tarif depuis cette date). -Une amélioration du rendement de réseau en raison de la nécessité de préserver une eau obtenue a des conditions relativement coûteuses.

 

REPONSES APPROPRIEES AVEC UNE REFORME INEDITE 

ONAONASS

SDESDE

SONESONESS

SONEES

L’Assemblée Nationale du Sénégal vote la Loi n°95-10 du 17 avril 1995Loi n°95-10 du 17 avril 1995 organisant le service public de l‘hydraulique urbaine et autorisant la création de la Société Nationale des Eaux du Sénégal.

REPONSES APPROPRIEES AVEC UNE REFORME INEDITE 

LA CONTRACTUALISATION EN HYDRAULIQUE URBAINE

1.Contrat de Concession d’une durée de trente ans entre l’Etat, représenté par le Ministère de l’Hydraulique et la SONES qui confère à cette dernière la concession du service public de l’eau potable dans les zones urbaines (26/04/1996)

2. Contrat Plan entre le MH et la SONES, définissant les objectifs de développement du secteur de l’hydraulique urbaine (26/04/1996)

3. Contrat d’Affermage de 10 ans entre le MH, la SONES et la SDE, déléguant la gestion de l'approvisionnement en eau potable en milieu urbain à l'opérateur privé SDE  (05/04/1996)

4. Contrat de Performance entre la SONES et la SDE qui est inclus en annexe du contrat d’affermage et stipule les niveaux de performance à atteindre (05/04/1996)

LES CONTRATSLES CONTRATS

SONESSociété de Patrimoine

Contrat de Concession etContrat-Perf. 23/04/2006

SDEFermier

Contrat d’Affermage05/04/1996

Bailleurs de Fonds

Abonnés

ETATAutorité Concédante

Contrat de Performance

Le contrat de performance stimule l’amélioration du service en Le contrat de performance stimule l’amélioration du service en simulant l’environnement concurrentiel à travers des objectifs de simulant l’environnement concurrentiel à travers des objectifs de performance issus d’un benchmarking international…performance issus d’un benchmarking international…

Avenant n°3 du 23/04/2006Avenant n° 5 Prorogation au 31/12/2012

LE CONTRAT DE PERFORMANCE LE CONTRAT DE PERFORMANCE

A Aspects techniquesA.1 Rendement station de traitement : VS/VAA.2 Rendement de réseauA.3 Indices de pertes linéairesA.4 Nombre de fuites sur réseauA.5 Nombre de fuites sur branchementsA.6 Nombre de fuites / an pour les branchementsB Qualité de l’eauB.1 Qualité bactériologique échantillons conformesB.2 Nombre d’échantillons contrôlésB.3 Qualité physico-chimique : échantillons conformesB.4 Nombre d’échantillons contrôlésC Qualité du ServiceC.1 Interventions < 2 heures (% sur le nombre total)C.2 Remise en service < 08 – 12 ou 24 heures (% sur le nombre total)C.3 Factures consommées non estiméesC.4 Réactions plaintes < 24 heuresD Renouvellement réseauD.1 Km équivalent diamètre de distribution (cumul)D.2 Nombre de branchements (cumul)D.3 Nombre de compteurs (cumul)E Aspects financiersE.1 Transfert redevance SONES mensuelleE.2 Recouvrement des factures (toute clientèle confondue)

La rémunération de la Sénégalaise Des Eaux, exploitant privé, est négociée et encadrée durant toute la période du contrat. - L’encadrement a été réalisé dés 1995 en accord avec les bailleurs de fonds par la réalisation d’un modèle financier du secteur. Il a permis de donner l’assurance à tous les acteurs que l’opérateur privé se rémunère dans des conditions raisonnables, tout en respectant des objectifs chiffrés en termes de qualité de services, de rendement de réseau, et d’efficacité du recouvrement des créances dans le respect des exigences de niveau de tarifs indiqués supportables par les populations. -L’opérateur privé est le réceptacle des revenus du secteur et les transfère aux acteurs désignés par l’Etat dans des règles précisées, à l’exemple de SONES, société de patrimoine, pour lui permettre de remplir les obligations mises à sa charge.

 

REMUNERATION DE L’EXPLOITANT PRIVE ENCADREE 

La démarche sénégalaise de régulation a toujours consisté à s’accorder avec l’Etat et ses services techniques au moyen d’un appel d’offre comme en 1995 ou de discussions directes à l’instar de 2006 sur: -L’évolution de la demande en eau en fonction de la volonté de l’Etat de couvrir telle ou telle partie territoire et populations ; -L’investissement à réaliser pour répondre à cette volonté politique et les conditions de sa mobilisation. En effet les ressources de l’Etat sont dérisoires en raison de l’ampleur des besoins,(100 à 200 milliards par tranches de 5 ans) et le taux d’intérêt du marché est incompatible à un niveau de tarif socialement supportable par les populations -Les objectifs de performances de SDE en termes de qualité de facturation, de recouvrement et de rendement de réseau (Contrat de performances avec la SONES, Société de performance). -L’efficacité exigée dans la gestion technique du système de production et de distribution avec des pénalités, en cas de non atteinte de certains objectifs clé comme le rendement de réseau. -Le résultat net de l’entreprise accepté politiquement dans l’intérêt de tous les acteurs, en particulier la volonté de développer un partenariat public privé capable de crédibiliser le secteur et aider dans la mobilisation des ressources nécessaires à la réalisation de l’investissement, pour mieux répondre aux attentes des populations sénégalaises.

 

 

REGULATION DE L’OPERATEUR PRIVE 

La démarche sénégalaise de régulation a toujours consisté à s’accorder avec l’Etat et ses services techniques au moyen d’un appel d’offre comme en 1995 ou de discussions directes à l’instar de 2006 sur: -L’évolution de la demande en eau en fonction de la volonté de l’Etat de couvrir telle ou telle partie territoire et populations ; -L’investissement à réaliser pour répondre à cette volonté politique et les conditions de sa mobilisation. En effet les ressources de l’Etat sont dérisoires en raison de l’ampleur des besoins,(100 à 200 milliards par tranches de 5 ans) et le taux d’intérêt du marché est incompatible à un niveau de tarif socialement supportable par les populations -Les objectifs de performances de SDE en termes de qualité de facturation, de recouvrement et de rendement de réseau (Contrat de performances avec la SONES, Société de performance). -L’efficacité exigée dans la gestion technique du système de production et de distribution avec des pénalités, en cas de non atteinte de certains objectifs clé comme le rendement de réseau. -Le résultat net de l’entreprise accepté politiquement dans l’intérêt de tous les acteurs, en particulier la volonté de développer un partenariat public privé capable de crédibiliser le secteur et aider dans la mobilisation des ressources nécessaires à la réalisation de l’investissement, pour mieux répondre aux attentes des populations sénégalaises.

 

 

REGULATION DE L’OPERATEUR PRIVE 

LUTTE CONTRE LA PAUVRETE

La perspective de l’entreprise est liée au développement urbain et social du Sénégal. La croissance d’environ 5 % de la demande par an est accompagnée par une mise en place de branchements sociaux financés par l’Etat, et réalisés par la SDE. Le Sénégal a très tôt opté pour le branchement à domicile comme solution principale et a mis en place des mécanismes de subvention depuis les années 70 : 80 % jusqu’en 1995,100 % depuis la réforme de 1996 Cette politique a permis de booster très fortement le taux de desserte en milieu urbain qui est passé de 80 % en 1995 à 98,5 % en 2010Le Sénégal figure parmi les pays africains qui atteindront les OMD

1996 2011

Taux de desserte global 80 % 98,7%Taux de desserte par branchement 58 % 88,5%Taux de desserte par bornes fontaines 22 % 10,2 %

Programmes de branchements sociaux• De 1996 à 2011, 163 212 163 212 branchements sociaux ont été réalisés

dans le cadre de la lutte contre la pauvreté , soit environ 1 632 000 personnes supplémentaires desservies.

Le nombre des abonnés a plus que doublé entre 1996 et 2011 passant de 241 167 à 551 348

• Un programme de 56 000 branchements sociaux sera réalisé en 2011-2013, une première tranche de 19 100 est déjà en cours d’exécution

3 29

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020 00040 00060 00080 000

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1996

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2008

2009

2010

2011

SOCIAL CONNECTIONS (U)

Tarification socialeTarification sociale• Tarification par tranches : subvention croisée entre les différentes

catégories de consommateurs• Tarif social pour les consommations domestiques en dessous de 10

m3/ mois, équivalent à 35 l/jour/personne pour une maison de 10 personnes, afin de satisfaire les besoins minimaux essentiels.

• Tranche sociale exonérée de TVA Facturation bimestrielle pour les petits

consommateurs , mensuelle pour les gros

• Stabilité des prix (le tarif social n’a pas bougé depuis 2003: maîtrise des coûts par ’opérateur et gains de productivité ont permis de maintenir les tarifs à un niveau compatible avec les revenus des populationsTarif hors

taxes FCFATVA Total TTC

FCFATotal Euros

Tranche0 à 20 m3/bim

189,37 0 191,32 0,29

Tranche21 à 40 m3/bim

624,68 0 629,88 0,96

Plus de 40 m3/bim

663,96 119,51 788,67 1,20

AMELIORATION DES PERFORMANCES UN OPERATEUR UTILISANT LES NOUVELLES TECHNOLOGIES ET ENGAGE DANS UNE UN OPERATEUR UTILISANT LES NOUVELLES TECHNOLOGIES ET ENGAGE DANS UNE

DEMARCHE QUALITE/SECURITE/ENVIRONNEMENT POUR L’AMELIORATION DES DEMARCHE QUALITE/SECURITE/ENVIRONNEMENT POUR L’AMELIORATION DES PERFORMANCESPERFORMANCES

Le changement de statut institutionnel a placé l’opérateur dans de Le changement de statut institutionnel a placé l’opérateur dans de meilleures conditions d’amélioration des performances avec le même meilleures conditions d’amélioration des performances avec le même personnel dont le professionnalisme est rehaussé par une formation.personnel dont le professionnalisme est rehaussé par une formation.

• MODERNISATION ET NOUVELLES TECHNOLOGIESMODERNISATION ET NOUVELLES TECHNOLOGIES -La SDE s’est dés la prise de service doté d’outils modernes de gestion et La SDE s’est dés la prise de service doté d’outils modernes de gestion et

d’exploitation (gestion commerciale décentralisée; cartographie informatisée ; d’exploitation (gestion commerciale décentralisée; cartographie informatisée ; détection électronique des fuites, applications de gestion intégrées etc.) pour détection électronique des fuites, applications de gestion intégrées etc.) pour améliorer ses performances. améliorer ses performances. 

-L’entreprise a aussi renforcé l’industrialisation de ses activités, particulièrement avec -L’entreprise a aussi renforcé l’industrialisation de ses activités, particulièrement avec la mise en place de la télégestion sur toute l’alimentation en eau potable de Dakar et la mise en place de la télégestion sur toute l’alimentation en eau potable de Dakar et la mise en service du progiciel de gestion clientèle Saphir, riche en nouvelles la mise en service du progiciel de gestion clientèle Saphir, riche en nouvelles fonctionnalités pour mieux répondre aux attentes des clients. fonctionnalités pour mieux répondre aux attentes des clients. 

-Le cockpit de supervision des interventions sur réseau de Dakar est un système -Le cockpit de supervision des interventions sur réseau de Dakar est un système composé d’un call center moderne couplé avec un système de suivi par GPRS des composé d’un call center moderne couplé avec un système de suivi par GPRS des équipes d’intervention, la géolocalisation des stocks, la cartographie informatisée etc. équipes d’intervention, la géolocalisation des stocks, la cartographie informatisée etc. Cette technologie de pointe a contribué à l’amélioration du rendement de réseau de Cette technologie de pointe a contribué à l’amélioration du rendement de réseau de l’entreprise avec une gestion plus efficace des interventions des équipes techniques.l’entreprise avec une gestion plus efficace des interventions des équipes techniques.

AMELIORATION DES PERFORMANCES• DEMARCHE INTEGREE QUALITE/SECURITE/ENVIRONNEMENTDEMARCHE INTEGREE QUALITE/SECURITE/ENVIRONNEMENT -La démarche Qualité a été un projet mobilisateur pour le personnel avec -La démarche Qualité a été un projet mobilisateur pour le personnel avec

une culture d’entreprise caractérisée par l’amélioration des performances. une culture d’entreprise caractérisée par l’amélioration des performances. L’entreprise est certifiée ISO 9001 Version 2000 depuis 2002 et dans la L’entreprise est certifiée ISO 9001 Version 2000 depuis 2002 et dans la version 2008 depuis 2009. Elle a été ensuite certifiée QSE version 2008 depuis 2009. Elle a été ensuite certifiée QSE (Qualité/Sécurité/Environnement) en 2010 avec les normes ISO 9001 (Qualité/Sécurité/Environnement) en 2010 avec les normes ISO 9001 Version 2008, OHSAS 18001 et ISO 14001. Version 2008, OHSAS 18001 et ISO 14001.

-Développement d’une forte écoute clientèle. L’entreprise a amélioré sa -Développement d’une forte écoute clientèle. L’entreprise a amélioré sa capacité d’écoute des clients à travers de nombreux vecteurs (-Rencontres capacité d’écoute des clients à travers de nombreux vecteurs (-Rencontres régulières avec les associations de consommateurs, -Registres de régulières avec les associations de consommateurs, -Registres de suggestions des clients, -Numéro vert ouvert 24 heures sur 24, -Enquêtes suggestions des clients, -Numéro vert ouvert 24 heures sur 24, -Enquêtes de satisfaction clientèle, -Rencontres avec les clients sensibles etc.,) Ce de satisfaction clientèle, -Rencontres avec les clients sensibles etc.,) Ce dispositif permet d’être à l’écoute des clients et de mettre en oeuvre des dispositif permet d’être à l’écoute des clients et de mettre en oeuvre des plans d’actions d’amélioration bien structurés.plans d’actions d’amélioration bien structurés.

Le Sénégal est aujourd’hui l’un des rares pays africains bien placés pour atteindre les OMD dans le domaine de l’eau potable. -La SDE joue un rôle clé dans la lutte contre la pauvreté avec l’extension de l’accès et le programme des branchements sociaux -Les clients se sentent écoutés, reconnus et constatent les améliorations (enquêtes)-La crédibilité financière du secteur est restaurée-Visite de benchmarking de sociétés africaines-Nécessité de préserver les acquis et faire évoluer le système pour maintenir la dynamique de performances

Indicateur 1996 2011Taux d’accès global au service 80 98,7 %Taux d’accès par branchement particulier 58 88,5 %Taux d’accès par borne- fontaine 22 10,2%Production( millions m3) 96,3 148,6Ventes(millions m3) 65,15 118,8

Rendement de réseau 68,2 % 80,12 %Taux de conformité bactériologique 92 % 99,4%Taux de recouvrement des factures 91% 98,16 %Nombre de branchements 241 167 545 772Nombre d’agents /1000 abonnés 6,1 2,2

AMELIORATION DES PERFORMANCES

POINTS FORTS

1. Pilotage transparent du processus de réforme qui a conduit au choix de l’opérateur privé

2. Pertinence du modèle d’affermage concessif avec une définition claire des responsabilités

3. Critères de performances inclus dans le contrat avec des éléments incitatifs pour l’opérateur privé (recouvrement, rendements de

réseaux )

4. Volonté d’impliquer le secteur privé national dans le montage de la SDE (favoriser l’émergence d’opérateurs nationaux)

5. Consensus sur le modèle financier d’équilibre de l’hydraulique urbaine, instrument de régulation et de prises de décisions  qui a pu assurer un financement conséquent du secteur (500 millions $) et l’équilibre financier du secteur (Ajustement périodique des tarifs de 1995 à 2003 à un taux de 3 %, décisions d’investissements, financements (fonds concessionnels/BOT/DBF)

LEÇONS TIREES DE L’EXPERIENCE SENEGALAISE

POINTS FORTSLEÇONS TIREES DE L’EXPERIENCE SENEGALAISE

6. Amélioration sensible des facteurs techniques et des indicateurs de performance du secteur (taux d’accès, qualité du service, rendements de réseaux, ratio de recouvrement des factures)

7. Volonté politique de l'État à respecter ses engagements : paiement à bonne date des factures d’eau, application des augmentations tarifaires, régulation équitable (équidistance entre les acteurs, règlement à l’amiable des conflits)

8. Acceptation des augmentations tarifaires annuelles de 3 % des factures d’eau par les consommateurs (Parlement, syndicats, associations de consommateurs, collectivités locales sensibilisés sur les enjeux de la réforme )

9. Meilleure visibilité du sous-secteur de l'assainissement

10. Prise en compte de la GIRE

POINTS IMPORTANTS POUR LE DAO

1. Données de base des dossiers d’appel d’offres le plus précis possible pour éviter

des écarts importants avec la réalité du terrain. 2. Conditions de rachat des actifs meubles et des impayés des clients à

clarifier en fixant un montant définitif non négociable dans le DAO pour éviter de difficiles discussions à la prise de service : Réclamer un « Ticket d’entrée » regroupant: Actifs « meubles » à céder et Impayés Clients privés (individuels, industries, commerces, hôtels, etc)

3. Régime fiscal à appliquer aux relations financières des sociétés issues de la réforme à définir clairement dans le DAO notamment en ce qui concerne la TVA et les patentes.

POINTS IMPORTANTS POUR LA PHASE DE CONTRACTUALISATION

1. Planning des travaux à la charge de la société de patrimoine réaliste dans le

contrat prenant en compte l'ensemble des contraintes liées à la mise en vigueur

des accords de crédit, la préparation des appels d'offres et le choix des entreprises ;

2. Mécanismes de gestion des conflits à clarifier entre les sociétés (saisine, délais de

règlement, rôle de l'autorité contractante, procédures d'arbitrage et règlement) ;

3. Conditions de traitement comptable des biens acquis par le Fermier à fixer dans le cadre du contrat de sorte à éviter toute difficulté d'interprétation à la fin du contrat et au moment du rachat de ces biens

LEÇONS TIREES DE L’EXPERIENCE SENEGALAISE

POINTS IMPORTANTS POUR LA PHASE DE TRANSITION

POINTS IMPORTANTS POUR LA PHASE DE MISE EN OEUVRE

1. Maintenir une culture du contrat pour éviter la perte de vue des contrats 2. Créer les conditions d'un dialogue permanent et d'une confiance mutuelle

entre les acteurs en mettant en place des procédures transparentes et des cadres de concertation permanents : : réunions de revue du contrat et du comité de suivi

3. Avoir une vision globale de l’équilibre financier : ‘win win’ solutions

1. Eviter une période de transition trop longue 2. Maintenir l’«outil de travail » fonctionnel dans tous les secteurs : Exploitation technique -Exploitation commerciale - Services d’appui: Informatique, comptabilité, plans du réseau,etc.3. Préparer les « dossiers de la transition » : séminaires sur l'analyse des risques et sur la relecture des contrats, Evaluation du patrimoine: actifs fixes, actifs meubles, véhicules, mat.info, mat.bureaux,outillages, stocks,etc, Recensement et Identification du personnel Evaluation du « passif à apurer »: factures fournisseurs, impayées factures EAU, Instances en justice: contentieux en cours évaluation des risques, Évaluation dépôts clients: avances sur consommation

LEÇONS TIREES DE L’EXPERIENCE SENEGALAISE

16 ANS APRES LA REFORME AU SENEGAL Un secteur hydraulique urbain capable de s’auto financer

Le Senegal sur la bonne voie pour atteindre les OMD dans le domaine de l’eau potable

Un meilleur accès pour les zones péri urbaines

Une qualité de service améliorée en permanence

Un meilleur rendement de réseau

Réactivité pour le traitement des réclamations clients

CONCLUSION

CHAQUE PAYS EST UNIQUECHAQUE PAYS EST UNIQUE

IL N’EXISTE PAS DE SCHEMA UNIVERSELIL N’EXISTE PAS DE SCHEMA UNIVERSELCHAQUE SHEMA DOIT ETRE ADAPTE AUX ENJEUX LOCAUX

L’Etat doit s’engager fortement dans la mise en L’Etat doit s’engager fortement dans la mise en œuvreœuvre

du schéma retenudu schéma retenu•Une meilleure gestion pour l’optimisation des coûts et la satisfaction clientèle•Tarifs abordables pour les pauvres

•Focus sur un meilleur accès pour les populations démunies des zones péri urbaines•Impact positif particulièrement sur les femmes et les enfants

CONCLUSIONLe modèle sénégalais est une référence qui doit être adapté au contexte particulier de chaque pays

MERCI DE VOTRE ATTENTION