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La culture

-l'UNESCO : Dans son sens le plus large, la culture peut aujourd'hui tre considre

comme l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et matriels, intellectuels et affectifs, qui

caractrisent une socit ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts, les lettres et les

sciences, les modes de vie, les droits fondamentaux de l'tre humain, les systmes de valeurs,

les traditions et les croyances.

-Geert Hofstede : la culture est une programmation mentale collective propre un groupe dindividus

La communication Interculturelle

La culture : dsigne les modes de vie dun groupe social (ses faons de sentir, dagir ou de

penser, son rapport la nature, lhomme, la technique et la cration artistique) et

recouvre aussi les conduites effectives que les reprsentations sociales et les modles qui les

orientent (systmes de valeurs, idologies, normes sociales).

Linterculturel : dfinit un champ interactif, o lon sinterroge sur les relations qui

sinstaurent entre groupes culturellement identifis. Il implique lide dinter-relation, de

rapports et dchanges entre cultures diffrentes.

La Communication Non verbal :

Le non verbal

La communication non verbale est la discipline qui permet dtudier le langage du corps, qui

correspond : aux expressions faciales, aux gestes, aux distances interpersonnelles Pour la

dfinition la plus large du non verbal cest un mode de communication qui na pas recourt aux

mots. Cest lensemble des moyens de communication existant entre les individus nayant pas

recours du langage parl. Le domaine dtude du non verbal est abord par plusieurs champs

scientifiques comme la psychologie, la neurologie, la sociologie mais aussi par lthologie,

lanthropologie ou la linguistique.

La communication non verbale met en jeu des actes volontaires ou involontaires, des actes

conscients ou inconscients, et mobilise plusieurs canaux de communication. Le non

verbal peut manifester des motions, des processus cognitifs, illustrer le discours, ou tre

spcifique une culture (les emblmes).

Thmatiques :

Les expressions faciales : que regarder sur le visage dune personne et que peuvent exprimer ; Le regard : articles de fond sur les yeux, la pupille et le regard ; Le toucher : articles de fond sur limpact et le rle du toucher ; La dtection du mensonge : mythes et ralits sur indices comportementaux de lvaluation de la crdibilit ; La sduction et la sexualit : les attitudes ralises lorsquune personne est sduite et les indicateurs qui sont perus comme attirants ; Et pleins dautres thmatiques

http://www.la-communication-non-verbale.com/search/label/Expression%20facialehttp://www.la-communication-non-verbale.com/search/label/Yeuxhttp://www.la-communication-non-verbale.com/search/label/Toucherhttp://www.la-communication-non-verbale.com/search/label/Dtection%20du%20mensongehttp://www.la-communication-non-verbale.com/search/label/Sexualit

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La Prise de dcision :

Une dcision est une rsolution que lon prend concernant quelque chose. On entend par prise

de dcisions le processus qui consiste faire un choix parmi plusieurs alternatives.

La prise de dcisions peut apparaitre dans nimporte quel contexte de la vie quotidienne, aussi

bien au niveau professionnel que sentimental ou familier, etc. Le processus, en son essence,

permet de rsoudre les divers dfis que lon doit surpasser.

Lorsquil sagit de prendre une dcision, plusieurs facteurs sont mis en chec. Lidal, cest de

faire appel sa capacit de raisonnement pour tre sur la bonne voie. Cette voie est juge

mener une nouvelle tape ou, du moins, permettre de rsoudre un conflit rel ou potentiel.

Toute prise de dcision doit inclure une grande connaissance du problme. En lanalysant et

en le comprenant, il est alors possible de trouver une solution. Bien entendu, face des

questions simples (par exemple, dcider si lon boit de leau ou du jus au repas), la prise de

dcisions a lieu pratiquement toute seule et sans aucun raisonnement complexe ou profond.

En revanche, face des dcisions plus transcendantales pour la vie, le processus doit tre

rflchi et soign. Lorsquun jeune doit choisir quelles tudes poursuivre aprs le lyce, il doit

prendre une dcision raisonne, tant donn que ce choix donnera lieu dimportantes

consquences.

Dans le cadre des entreprises et des affaires, la prise de dcisions est une partie trs

importante du management et de la gestion. Chaque dcision transcendante pour une

compagnie implique de grandes recherches et tudes, ainsi que la collaboration entre des

quipes multidisciplinaires

Leadership :

Capacit mobiliser les ressources des collaborateurs pour atteindre les objectifs fixs.

On peut dfinir le leadership comme tant une autorit dinfluence, base les relations que le

leader noue avec les membres dun groupe. tre un leader est une reconnaissance, et

non un statut.

Il existe de nombreuses dfinitions du leadership, certaines trs larges, dautres plus restreintes.

Je vous propose une dfinition simple du leadership, qui recouvre toutefois lessentiel de cette

notion.

Une dfinition du leadership

Le leadership cest :

La capacit dune personne influencer et fdrer un groupe, pour atteindre un but

http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/capacite/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/a-1/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/mobiliser/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/le/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/ressources/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/des/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/collaborateur/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/pour/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/atteindre/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/le/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/objectif/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/fixer/

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commun dans une relation de confiance mutuelle et pour une dure limite

Le Management Interculturel :

Management dont le but est d'amliorer les interactions entre les porteurs de cultures diffrentes

au sein d'une organisation afin de minimiser les consquences ngatives des diffrences pour la

bonne marche de l'entreprise et de bnficier des ressources potentielles qu'offre chaque culture.

Le Management :

le management est le pilotage de l'action collective au sein d'une organisation. Il comprend

l'ensemble des techniques mises en uvre dans une organisation afin qu'elle atteigne ses

objectifs. ... + DEF DE WAHABI :

Thorie de l'iceberg

Pour expliquer cela, le dfunt pre fondateur de la discipline, lamricain Robert Kohls a mis

en place l Iceberg Model . Afin de mieux comprendre le comportement, les habitudes et

besoins de la personne avec qui on interagit, quimporte sa nationalit, il ne faut pas

uniquement voir la partie merge de cet iceberg, mais surtout se concentrer sur ce qui

compose le morceau submerg.

Selon lanthropologue de formation, celle visible en surface, cest le contenu de la discussion.

Cest--dire le langage, la situation conomique et politique actuelle du pays auquel

appartient linterlocuteur, la mode etcCe qui est sous leau , ce sont principalement les

valeurs de lindividu, ses croyances ainsi que son ducation.

THEORIE DE LOIGNON

Le psychologue nerlandais Geert Hofstede a lui labor un modle comparable ceux de

liceberg, le clbre modle de loignon[5] :

Dans la couche intrieure, au cur de loignon, G. Hofstede situe les valeurs dune culture,

celles qui reprsentent la partie invisible. Selon G. Hofstede, la culture est une

programmation mentale qui distingue les membres dune culture par rapport lautre.

Chaque culture fonctionne selon son propre systme de valeurs et ses membres se comportent

selon les rgles qui sont appropries dans une situation donne. Entre 1967 et 1972, Geert

Hofstede, a fait une enqute au sein de la multinationale amricaine IBM pour tablir une

comparaison entre les cultures et pour montrer que cette programmation mentale a dun

impact sur le management et lorganisation dune entreprise

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LA THEORIE DES DIMENSIONS CULTURELLES GEERT HOFSTEDE

Geert Hofstede est un psychologue social et un anthropologue hollandais qui a tudi les interactions entre les cultures. Il a t rcompens maintes fois pour ses recherches sur les interactions entre cultures dans le monde entier. Lune de ses ralisations les plus remarquables concerne ltablissement dune thorie sur les dimensions culturelles qui propose une structure systmatique pour lvaluation des diffrences entre nations et cultures.

La thorie est base sur lide selon laquelle la valeur peut tre place sur six dimensions culturelles. Il sagit du pouvoir (galit contre ingalit), du collectivisme (par opposition lindividualisme), de lvitement de lincertitude (par opposition lacceptation de lincertitude), de la masculinit (par opposition la fminit), de lorientation temporelle et le plaisir (par opposition la modration). Hofstede a runi la plupart de ses donnes sur les valeurs culturelles mondiales par le biais denqutes menes par IBM, une entreprise amricaine spcialiste des technologies et du conseil. Il proposa ensuite un barme utilisant une chelle de 1 120.

Lindex de distance par rapport au pouvoir: selon Hofstede, la distance par rapport au pouvoir consiste en lacceptation et lattente, par les membres des organisations et des institutions ayant le moins de pouvoir, de ce que le pouvoir soit distribu de manire ingale. Cette dimension ne mesure par le niveau de distribution du pouvoir dans une culture donne, mais analyse plutt le ressenti des gens. Un score faible de distance par rapport au pouvoir indique quune culture attend et accepte que les relations de pouvoir soient dmocratiques et que ses membres soient perus comme gaux. Un score lev signifie que les membres de la socit disposant de moins de pouvoir acceptent leur condition et ralise lexistence dune forme de position hirarchique.

Individualisme contre collectivisme : Le degr auquel les individus sont intgrs aux groupes. Cette dimension na aucune connotation politique et faire plus rfrence au groupe qu lindividu. Les cultures individualistes donnent de limportance la ralisation des objectifs personnels. Dans les socit collectivistes, les objectifs du groupe et son bien-tre ont plus de valeur que ceux de lindividu.

Indice vitement-incertitude : La tolrance dune socit pour lincertitude et lambigut. Cette dimension mesure la faon dont une socit gre les situations inconnues, les vnements inattendus et lanxit face au changement. Les cultures qui ont un indice lev sont moins tolrante face au changement et ont tendance

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minimiser lanxit face linconnu en mettant en place des rgles rigides, des rglements et/ou des lois. Les socit dont lindice est faible sont plus ouverte au changement, disposent de moins de rgles et de lois, et leurs directives sont plus souples.

Masculinit contre fminit : La distribution des rles motionnels entre les genres. Cette dimension mesure le niveau dimportance quune culture accorde aux valeurs masculines strotypes telles que lassurance, lambition, le pouvoir et le matrialisme, ainsi quau valeurs fminines strotypes telles que laccent mis sur les relations humaines. Les cultures dont le score est lev sur lchelle de la masculinit prsentent gnralement des diffrences plus videntes entre les genres et ont tendance tre plus comptitives et ambitieuses. Celle dont le score est bas prsentent moins de diffrences entre les genres et accordent plus de valeur la construction des relations.

Orientation long terme contre orientation court terme : Cette dimension dcrit lhorizon temporel dune socit. Les cultures orientes court terme donnent de la valeur aux mthodes traditionnelles, prendre un temps considrable pou crer des relations et, en gnral, peroivent le temps comme circulaire. Cela signifie que pass et prsent sont interconnects et que ce qui ne peut tre fait aujourdhui peut ltre demain. Loppos est lorientation long terme, qui peroit le temps comme linaire et regarde le future plutt que le prsent ou le pass. Une telle socit vise des objectifs et donne de la valeur aux rcompenses.

Plaisir contre modration : Cette dimension mesure la capacit dune culture satisfaire les besoins immdiats et les dsirs personnels de ses membres. Les cultures donnant de la valeur la modration disposent de rgles sociales strictes et de normes en dessous desquelles la satisfaction des pulsions est rgule et dcourage.

Hofstede souligne que les dimensions culturelles sont uniquement une structure permettant dvaluer une culture donne et, ainsi, de mieux guider les dcision prendre. Il existe dautres facteurs prendre en considration, comme la personnalit, lhistoire familiale et la richesse personnelle. Les dimensions proposes ne peuvent pas prdire chaque comportement et ne prennent pas en compte chaque personnalit.

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TROMPENAARS

Lhomme est soumis trois types de problmes : sa relation avec les autres, sa gestion du temps et la faon dont il traite avec le monde extrieur. A ces trois types de problmatiques,

les cultures apportent des rponses diffrentes. Lobjet de la culture est de nous orienter face ces situations.

1. Considrer quil nexiste quune rgle universelle ou diffrentes solutions sappliquant des cas particuliers. (Universalistes ou particularistes).

Les cultures universalistes considrent quune solution qui a rsolu un problme une fois doit

toujours tre applique. En cela elle prfre appliquer la norme, la rgle. Elles cherchent la

solution porte gnrale, quels que soient les cas particuliers. l'inverse, les cultures

particularistes accordent plus dattention aux obligations relationnelles et aux circonstances

conjoncturelles. Confronts un problme, les particularistes cherchent une solution adapte

la situation particulire.

.

2. Etre tourn vers lindividu ou vers lextrieur. (Individualistes ou collectivistes)

Lindividualisme se dfinit comme "une orientation fondamentale vers soi-mme" et le

collectivisme comme "une orientation fondamentale vers des buts et des objectifs communs".

Lauteur avance quil existe un lien entre les pays protestants et de culture individualiste et les

pays catholiques latins et les pays asiatiques et le collectivisme.

Les implications de ces deux dominantes sont multiples en matire de management.

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Les individualistes considrent que les dcisions doivent tre prises par un seul responsable.

Celui-ci en assume les consquences. l'inverse, les Collectivistes cherchent un consensus

entre tous les membres du groupe concern. La dcision qui en sortira engagera toute l'quipe.

Lauteur nous invite imaginer que, dans un atelier, on constate un dfaut de production d

la ngligence d'un membre de l'quipe. Les Collectivistes retiendront la responsabilit de

lquipe. l'inverse, les individualistes rechercheront et blmeront le fautif.

3. Avoir des relations objectives et neutres ou tenir compte de ses sentiments. (Objectifs ou subjectifs)

Selon la culture, les motions peuvent tre exprimes diffremment. Dans certains pays, il est

naturel dexposer ses tats dme tandis que pour dautres nationalits cela est mal peru. Les

Affectifs admettent les attitudes subjectives, guides par les sentiments.

Les Neutres, au contraire, privilgient les attitudes objectives, rationnelles, dpassionnes. Ils

prfrent viter dexprimer leurs sentiments. Les neutres considrent qu'il ne faut jamais

manifester ses motions, surtout pas sur le lieu de travail. Pour eux, l'attitude affective accuse

un manque de matrise et dobjectivit. Fons Trompenaars cite les dires des japonais : "seul un

poisson mort ouvre la bouche" ; ainsi que ce que pensent les Anglais : "ce sont les rcipients

vides qui font le plus de bruit". Pour leur dfense, les Affectifs diront que refouler ses

sentiments altre le jugement.

En affaire, chaque type de culture ragira de faon diverse. Lauteur tente de nous faire

comprendre ce point en prenant un exemple concret : quand Elf-Aquitaine a annonc son

nouveau slogan, "la passion a toujours raison", laccueil de la filiale britannique a t trs

rserv. En effet, la passion et l'accent de la vrit sont des arguments efficaces en France. En

Grande-Bretagne, ils sont jugs trop affectifs.

4. Simpliquer de faon personnelle ou partiellement. (Spcifiques ou Diffus)

La part de la personnalit et de la vie prive dvoile aux autres dans le cadre professionnel

dpend des cultures. Certains changent de comportement selon le contexte, tandis que d'autres

gardent la mme attitude en tous lieux.

Ceux qui compartimentent leur vie sont Spcifiques. Ainsi, selon lauteur, si un manager

amricain rencontre un collaborateur sur un terrain de golf, il le traite selon son niveau de jeu

plutt que son niveau hirarchique.

l'inverse, les Diffus ne marquent pas de frontires entre les diffrents aspects de leur vie.

Par exemple, l'emploi des titres hors du contexte professionnel est une pratique courante en

Allemagne : "HerrDoktor" semploie au bureau aussi bien quen faisant des courses.

5. Avoir une position sociale attribue ou acquise grce aux ralisations ? (Statut attribu ou Statut acquis)

La position sociale se rvle tre de nature diffrente selon les groupes sociaux. Dans

certaines cultures, le statut social est attribu en fonction de l'ge, de l'origine, de la

profession, des diplmes. Dans d'autres cultures, on lacquiert par ses ralisations, ses succs,

ses actions. Le statut attribu est confr par un tat. Le statut acquis est le rsultat d'une

action.

Cependant, le statut social attribu nest pas sans rapport avec ce qui a t ralis donc acquis.

Nombreuses sont les entreprises qui attribuent des individus plus qualifis des postes plus

importants car elles considrent que des tudes russies laissent prsager des succs futurs

dans lentreprise. Mais une fois que lindividu est intgr ces entreprises, il devra acqurir

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dautres statuts sur la base de ses ralisations. Cet exemple montre combien les combinaisons

de statut attribu et de statut acquis sont possibles.

6. Lattitude vis--vis du temps : S'organiser de faon squentielle ou synchrone. (Squentiels ou Synchrones)

Pour coordonner leurs activits et leurs emplois du temps, les managers doivent concilier

lapproche quils ont du temps.

Au sein de certaines cultures, le temps est une srie dvnements qui passent les uns la

suite des autres sans influence rciproque. Les activits sont organises en squences

successives et isolables. Ces cultures, dites squentielles, programment lutilisation du temps.

Elles ont labor des outils trs pousss de planification.

Dans dautres groupes culturels, les vnements suivent un cycle. Chaque heure du jour se

rpte, et le temps nest organis quen cycle : jour, semaine, mois, saison, anneDe plus, le

pass, le prsent et le futur sinterpntrent tel point que, par exemple, lexprience du pass

ou les attentes du futur influent sur la vision du prsent. Dans ces cultures, dites synchrones,

on prfre ragir aux circonstances plutt que suivre un calendrier. Le cas chant, plusieurs

activits sont menes en parallle.

Alors que les pays anglo-saxons se montrent squentiels, les pays mridionaux sont les plus

synchrones.

7. Lattitude vis--vis de lenvironnement : Contrler la nature ou la laisser suivre son cours. (Contrler ou suivre)

Le dernier lment culturel est celui qui se rfre au noyau dur de la culture, cest dire le

rapport lenvironnement.

Certains considrent qu'ils peuvent contrler la nature. Les membres de cette culture sont

orients vers eux-mmes, ils conoivent lorganisation comme obissant ceux qui la

conduisent. D'autres, plus orients vers lextrieur, pensent que lhomme doit accepter les lois

de lenvironnement qui simpose lui. Ils se laissent guider par ses lois, veulent vivre en

harmonie avec la nature.

Les cultures asiatiques font partie de celles qui respectent la nature et se laissent guider par

ses lois. Quand les Japonais "copient" les produits occidentaux, ils considrent en fait qu'ils

recueillent les fruits dvelopps par leur environnement.

Cette opposition culturelle se traduit dans la stratgie de dveloppement de nouveaux

produits. Dans les cultures qui "contrlent", on a tendance pousser sur le march ses

dernires avances technologiques. Dans les cultures qui "suivent", on cherche d'abord

dvelopper le produit demand par les clients. Il s'agit plutt de s'adapter la demande du

march.

EDWARD T. HALL

Pour Edward T. Hall, lunivers culturel de chaque socit rpond une dynamique interne qui

lui est propre, notamment en ce qui a trait la perception du temps et de lespace et la

rfrence au contexte. Il dit de la communication, et des mots, objets et comportements qui

la composent, quelle est la matrice dans laquelle senchssent toutes les activits

humaines (Hall et Hall, p. 32). La comprhension des dimensions de la communication

http://fr.wikipedia.org/wiki/Edward_T._Hallhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Edward_T._Hall

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contribue clarifier les attitudes, les comportements et les attentes des personnes

appartenant un systme culturel (Hall et Hall, 1990, p. 56). Les deux dimensions

principales de la proposition de Hall sont le temps et la charge contextuelle. Le Canada et la Chine se situent diffremment sur ces continuums, ce qui pourrait en partie expliquer les dfis

que reprsentent le maintien de relations interpersonnelles satisfaisantes long terme.

HALL COMMUNICATION ET CONTEXTE

Gnralement, la communication entre les individus prend tout son sens lorsque linformation

et son contexte sont arrims. Selon Edward T. Hall, ces derniers, selon la culture laquelle ils appartiennent, communiquent un certain niveau de lchelle des contextes (Hall, 1984,

p. 76). Le chercheur introduit ainsi les notions de messages forte et faible charges

contextuelles. La premire renvoie un contexte connu, internalis et partag par les

rpondants culturels, o peu dinformation code et explicite est ncessaire. La seconde exige

laccs des informations additionnelles pour comprendre le contexte. Le tableau ci-dessous

prsente les principales caractristiques des messages forte et faible charges contextuelles.

La recherche nous apprend que la Chine est une socit forte charge contextuelle (ou riche)

et le Canada faible charge (ou pauvre).

HALL TEMPS MONOCHRONIQUE ET POLYCHRONIQUE

Pour Edward T. Hall, chaque culture a ses propres cadres temporels lintrieur desquels fonctionnent des modles qui lui sont particulier (Hall, 1984, p. 11). Le temps se manifeste

notamment de la faon suivante : le rythme, lexactitude, les dlais de mise en uvre et de

ralisation, la perception du pass, du prsent et du futur, le choix du moment, le flux

http://wp.me/ptSsy-njhttp://wp.me/ptSsy-nlhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Edward_T._Hallhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Edward_T._Hall

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dinformation, la vitesse de transmission des messages et la chane daction (Hall et Hall,

1990). Si le synchronisme constitue la facult de se mouvoir un mme rythme, les cultures

sont gnralement mues par des rythmes diffrents, dits monochronique ou

polychronique. Les principales caractristiques de la vision du temps de Hall, ainsi que

quelques manifestations en contexte de gestion, sont donnes au tableau ci-dessous.

Hall La proxmie

Ltude des distances sociales ou Proxmie a notamment t tudie par Hall. En fait, notre

faon doccuper lespace en prsence dautrui est un des marqueurs de lidentit.

Pour exemple, notre proximit spatiale est diffrente selon notre culture. Ce sont donc nos

habitudes cultuelles qui nous font prendre diffrentes places spatiales.

Hall a montr quil y avait autour de nous une surface, une bulle , une zone

motionnellement forte ou encore un primtre de scurit individuel. Celui-ci est plus

important en face de nous que sur les cts ou par derrire. On peut parler de notion de bonne

distance.

La dimension de cette bulle personnelle varie selon les cultures. Elle est plus ample dans les

pays occidentaux que dans les pays mditerranens et pratiquement inexistante dans les pays

arabes.

Grce ses nombreuses observations, Hall met en vidence quatre catgories principales de

distances interindividuelles en fonction de la distance qui spare les individus :

Les rsultats des observations suivantes ont t tablis avec un groupe de Sujets amricains

(pour les franais, la distance est rduite) :

La distance intime (entre 15 et 45 cm) : zone qui saccompagne dune grande implication

physique et dun change sensoriel lev.

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La distance personnelle (entre 45 et 135 cm) : est utilise dans les conversations

particulires.

La distance sociale (entre 1,20 et 3,70 m) : est utilise au cours de linteraction avec des

amis et des collgues de travail

La distance publique (suprieure 3,70 m) : est utilise lorsquon parle des groupes.

DIRIBARNE : La logique de lhonneur

Il nexiste pas de rgles universelles de gestion

Philippe dIribarne, peu satisfait de sociologies et de thories de la gestion qui tendent

proposer des modles universels de la conduite des entreprises, sest livr de longues

enqutes dans plusieurs pays. Il a trouv que la manire dordonner lactivit reposait sur des

murs diffrentes.

Comprendre les murs, cest viter de changer laveuglette

Divers travaux ont mis en vidence des traits culturels pertinents divers pays en dcrivant

des conduites-types. Iribarne y ajoute une dimension historique : les traits culturels sont

hrits. Cette approche permet aux membres des entreprises de comprendre pourquoi certains

changements sont difficiles, voire impossible conduire.

La gestion efficace est celle qui prend en compte les traditions nationales, et qui parvient

en viter les drives potentielles

Iribarne identifie des constantes culturelles dont il estime prudent de tenir compte pour grer

les entreprises. Pour lui, les traditions perdurent durant des centaines dannes et il faut viter

leur drive trop forte ou lemprunt massif dautres traditions. Ces traditions sont propres un

pays, et viennent des fondements politiques et religieux qui les inspirent.

LES CONCEPTS

Avec la logique de lhonneur, Philippe dIribarne nous convie un voyage dans trois pays : la

France, les Etats-Unis et les Pays-Bas. Au moment o les "donneurs de conseil peuplent

leurs ouvrages dune humanit indiffrencie...", il est temps de souvenir que "les traditions

o chaque peuple senracine modlent ce que ses membres rvrent et mprisent ; et quon ne

peut gouverner sans sadapter la diversit des valeurs et des murs". Au lieu dimiter les

autres pays, cherchons en nous-mme, nos forces et nos faiblesses, la valeur de nos traditions

et leurs drives possibles. Observons notre "manire spcifique de relier lindividu la

collectivit et de sparer le bien du mal, le lgitime de lillgitime, ce que lon respecte, ce qui

indiffre et ce que lon mprise". Chaque pays prsente des "traits fondamentaux qui

traversent les sicles".

Ce rappel de la place dcisive des valeurs permet lauteur de tirer dimportantes

conclusions :

1. Les traditions ne doivent tre ni encenses ni dnigres mais tudies et comprises avec le plus de discernement possible. Il ne suffit pas de parler de culture, didentit,

de tradition pour avoir pntr en quoi que ce soit dans la constitution et lvolution

dune tradition. Les entrepreneurs nont pas le temps de sy livrer, mais on peut

attendre que les conseillers et que les chercheurs fassent cet effort. Ainsi, pour

comprendre lminence de lIngnieur en France et du Lawyer aux Etats-Unis, il est

utile de plonger dans lesprit de fidlit et de largesse du chevalier dune part, dans

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lesprit du marchand pris dgalit, dquit, dhonntet dautre part, et dans les

deux cas de voir quil sagit de personnes qui prennent des responsabilits sociales.

2. Le modernisme est une manire de ngliger la force des traditions, de se mettre un bandeau sur les yeux pour dcrire les relations sociales, et dinventer des thories plus

ou moins compliques pour expliquer des conduites collectives qui sclaireraient

mieux tre replaces dans leur histoire.

3. Le culturalisme lvocation des mythes, la proclamation de lthique de lentreprise relve dune incomprhension des traditions, et rsulte des effets nfastes du

modernisme

Philippe dIribarne pose clairement le rapport entre valeurs et pouvoirs : "les traditions

seraient impuissantes si elles ne se matrialisent pas par des structures et des procdures,

comme les structures et le procdures seraient impuissantes sans tradition capable de les

faire respecter".

Le marketing interculturel

Logique conomique

Logique culturelle

Recherche d'effets d'exprience

maximaux travers une

standardisation totale

Gestion de production labore visant

une minimisation du cot des

adaptations

Tendance rapide

l'uniformisation MARKETING GLOBAL Stratgie aberrante

Fortes diffrences culturelles

MARKETING INTERCULTUREL DE

PRODUITS STANDARDS MARKETING INTERCULTUREL TOTAL

La dynamique d'interprtation

culturelle ne peut les effacer

Les nouveaux mdias imposent un marketing interculturel : Le marketing global

est issu de l'expansion international de produits nationaux, alors que le marketing

interculturel est issu d'une analyse priori internationale dans la conception, le lancement et le dveloppement de produits.

Le marketing interculturel cherche dfinir d'abord les conditions d'identification au

produit ou au concept, afin de dterminer, si c'est ncessaire, quels aspects du

marketing-mix original doivent tre modifis ou amplifis pour faciliter l'adquation avec

le march et un lancement international.

1. Le rouleau compresseur : une vision cohrente du marketing global qui considre

les diffrences culturelles comme des rsidus d'un monde pass, particulirement en rapport avec l'univers des produits et de la consommation.

2. Une stratgie marketing aberrante : si le prsuppos est que les gots et les

modes de vie s'uniformisent, une stratgie de minimisation des surcots lis

l'adaptation ne s'impose nullement.

3. Le marketing interculturel des produits standards : Le concept PDG culture (PGCD

= Plus Grand Commun Dnominateur)

Mme dans le cas de produit peu culturel, la culture locale peut avoir une

influence sur la dcision d'achat du bien, et ce, au moins sur deux points :

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o Le rapport entre esthtique et solidit : Alors que certaines cultures

n'associent pas ou associent positivement ces deux perceptions, d'autres peuvent les associer ngativement ("c'est beau, donc ce n'est pas solide").

o Le rapport entre la complexit technique apparente et la fiabilit perue :

(boutons, manettes, voyants de contrle, etc...).

L encore, des associations positives, ngatives ou inexistantes peuvent

tre faites. Elles sont le fait non pas de la totalit d'une population de culture donne, mais souvent d'une large majorit.

Le marketing interculturel est grandement facilit lorsque les conditions de

l'identification au produit, ou ce qu'il voque, sont dj prsentes dans le

march conqurir. Il peut aussi tre facilit par le dsir de s'assimiler un type

de socit particulier.

4. Le marketing interculturel total en ajoutant un degr de libert supplmentaire

la situation prcdente : les adaptations, lorsqu'elles sont significatives, en terme

de marketing interculturel, sont reconnues comme s'imposant et pouvant tre intgres une fabrication standard en minimisant le surcot li l'adaptation.

Le marketing global , en revanche, tente d'imposer la standardisation d'un concept ou

d'un produit dtermin sans se soucier de l'adquation exacte entre les lments de

l'offre et les conditions de la demande. Dans certains cas, on devra mme stimuler la demande afin qu'elle s'adapte aux conditions de l'offre.

Zones d'affinits culturelles dans lesquelles la mme mthodologie pourra tre

utilise pour pntrer sur les marchs avec le mme type de produit. Par exemple,

malgr l'isolationnisme traditionnel du Royaume-Uni, il y a moins de diffrences entre la Grande-Bretagne et le Danemark ou la Sude, qu'avec l'Italie ou l'Espagne.

Pour reprer ces zones de faon oprationnelle, il sera bon de faire une typologie par

rapport des critres qui sont la lisire de la culture et du marketing, et qui ont un sens fort par rapport la catgorie de produits tudis. Par exemple :

Les heures d'ouverture de la distribution.

L'attitude vis--vis des prix (forte ou faible inflation, orientation vers le

marchandage).

L'attitude vis--vis de la nouveaut, etc...

Finance interculturelle

Bien quelle utilise peu prs toujours les mmes outils (comparaisons de ratios dans le temps

et dans lespace), lanalyse financire est loin dtre une technique universelle. la varit

des approches comptables correspond une varit des modes danalyse. On peut donc, comme

en matire de systmes comptables, distinguer une approche anglo saxonne et une approche

dEurope continentale.

Lapproche anglo saxonne est tourne vers le march financier. Elle envisage gnralement le

point de vue dun investisseur proccup essentiellement par la rentabilit et le risque de son

placement. Conformment au modle thorique selon lequel la valeur dun actif est la somme

des flux montaires futurs actualiss, laccent est mis sur la prvision des cash flows et

lestimation du risque de dfaillance de lentreprise.

Une grande importance est accorde au bnfice par action, compte tenu de sa corrlation

suppose avec les cash flows.

Linvestissement est plus souvent considr dans une optique de gestion de portefeuille que

comme un placement long terme. Lhorizon de prvision est donc gnralement court,

compte tenu galement de la liquidit du march qui permet de cder tout moment les titres

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dtenus. Cela nempche pas lexistence de fonds dinvestissement tourns vers le long terme

ou dautres qui valuent leurs titres en fonction des dividendes.

Lapproche anglo saxonne tient gnralement pour acquis que le march est efficient.

Lanalyse financire na donc pas pour but de rechercher des titres qui seraient sous valus,

mais de permettre linvestisseur dapprcier les caractristiques de rentabilit et de risque de

son placement.

Lapproche dEurope continentale soppose sur de nombreux points la prcdente (voir par

exemple Colasse, 1994). Elle est dabord plus globale car elle ne se limite pas lvaluation

de la rentabilit et du risque. Elle entend au contraire procder un vritable diagnostic, qui

englobe dautres lments comme lquilibre financier long terme. Cette approche est moins

celle dun gestionnaire de portefeuille, proccup par la rentabilit et la solvabilit immdiates

de son placement, que celle dun investisseur soucieux de la prennit de lentreprise. Elle

correspond donc galement aux intrts dautres partenaires de lentreprise (salaris

notamment).

Compte tenu de la longueur de la priode dtude, les proccupations dquilibre financier

prennent une importance spciale. Cette approche accorde en particulier une place essentielle

la notion de fonds de roulement, malgr lunification des marchs financiers qui a fait

perdre beaucoup de pertinence la distinction court terme/long terme en matire de

financement.

Lanalyse des performances ne se limite pas la rentabilit financire; elle stend la

rentabilit conomique.

Lapproche dEurope continentale accorde beaucoup moins dimportance aux donnes

boursires que ne le fait son homologue anglo saxonne car elle est pratique dans des pays o

le march des actions est moins dvelopp et ne constitue pas la principale source de

financement des entreprises. La croyance en lefficience des marchs est beaucoup moins

rpandue. Les chiffes comptables sont galement apprcis avec prudence

Au risque de gnraliser, on peut dire que lanalyste anglo saxon et son homologue dEurope

continentale ne regardent pas lentreprise avec les mmes yeux. Ceci tant dit, il convient

galement de noter que si la comptabilit des grandes entreprises devient de plus en plus

internationale et homogne, il en est de mme des techniques danalyse financire. Les

analystes dEurope continentale font en effet de plus en plus de place aux mthodes orientes

vers le march.

Il ne faudrait cependant pas oublier que ces ratios ne sont quun des outils danalyse de la

situation dune entreprise. Les analystes tiennent compte galement dautres facteurs tels que

la rpartition gographique du chiffre daffaires, ltat du secteur, etc. Selon Walton (1994),

lagence de notation Moodys examine les points suivants pour donner une apprciation sur

une mission dobligations:

Secteur dactivit, Entreprise, Structure financire, Risque pays, Emprunt lmission,

Investissements, Cash flow, Concurrents, Utilisation de la capacit dendettement,

Clients, Attitude de la direction face au risque

Il faut galement insister sur le fait quil nexiste pas de ratios magiques susceptibles de

synthtiser tout ce quil faut savoir sur la situation dune entreprise. Les ratios ne peuvent tre

utiliss que dans le cadre de comparaisons dans lespace (comparaison dune entreprise par

rapport ses concurrentes du mme secteur) ou dans le temps (suivi dune mme entreprise

au cours de plusieurs annes). Cette dernire catgorie de comparaisons est particulirement

utile pour effectuer des prvisions car elle montre les tendances de lvolution.

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Mme si la presse financire anglo saxonne a tendance se focaliser sur certains indicateurs

comme le bnfice par action, il sagit dinformations extrmement sommaires qui sont

souvent mal interprtes. Un tel ratio peut en effet tre profondment influenc par certaines

circonstances, par un vnement accidentel et se prter des manipulations par les dirigeants.

En tout tat de cause, on ne saurait apprcier la rentabilit dun investissement sans la

rapporter au risque correspondant.

BACON :

Induction baconienne ou amplifiante. Qui en partant d'un certain nombre de faits donns par l'exprience en tire une loi concernant la somme de ces faits et des faits

du mme genre : Par la lecture des ouvrages de Bacon, on se rend compte aussi exactement quil sagit du procd intellectuel appel induction (base sur lexprience) : le vrai

savoir est le savoir par les causes , disait BACON . #Descartes

SCHWARTZ:

Schwartz identified 10 motivationally distinct value orientations :

Self-determination : independent thought and action--choosing, creating, exploring.

Stimulation : excitement, novelty, and challenge in life. Hedonism : the pleasure associated with satisfying the organismic needs Achievement : personal success through demonstrating competence according to

social standards.

Power : social status and prestige, control or dominance over people and

resources.

Security : safety, harmony, and stability of society, of relationships

Conformity : restraint of actions, inclinations, and impulses likely to upset or harm others and violate social expectations or norms.

Tradition : respect, commitment, and acceptance of the customs and ideas that one's culture or religion provides.

Benevolence : Benevolence values emphasize voluntary concern for others welfare.

Universalism : understanding, appreciation, tolerance, and protection for the welfare of all people and for nature.

2 patterns

Mastery: The culture encourages active self-assertion in order to master, change and exploit

the natural and social environment to attain personal or group goals. Values: ambitious,

success, daring.

Harmony: An emphasis on fitting harmoniously into the environment. Accept the world as it

is, trying to comprehend and fit in rather than to change or exploit. Questioning the

legitimacy of applying technology to manipulate the environment. Values: world of beauty,

environment, world of peace.