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UNIVERSITÉ DE TOAMASINA

FACULTÉ DE DROIT, DES SCIENCES ÉCONOMIQUES

ET DE GESTION

DÉPARTEMENT DE GESTION

MÉMOIRE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DE

MAÎTRISE

ÈS SCIENCES DE GESTION

Présenté et soutenu par:

YOUSSOUF Saïd

Option: Informatique et Organisation

Promotion 2008-2009

Sous la direction de:

Encadreur Enseignant,

Monsieur Henri ANDRIAMARO RAOELISON,

Enseignant chercheur à l’Université de Toamasina

Encadreur Professionnel,

Monsieur RANDRIANIRINA Laurent Directeur

Administratif et financier de la S.M.M.C.

18 Octobre 2010

LES AVANTAGES ET LES LIMITES DE L’UTILISATION DES LES AVANTAGES ET LES LIMITES DE L’UTILISATION DES LES AVANTAGES ET LES LIMITES DE L’UTILISATION DES LES AVANTAGES ET LES LIMITES DE L’UTILISATION DES

LOGICIELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINESLOGICIELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINESLOGICIELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINESLOGICIELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les avantages et les limites de l’utilisation des logiciels dans la gestion des ressources humaines

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

DEDICACE

LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES

GLOSSAIRE

INTRODUCTION GÉNÉRALE ............................. ................................................................. 9

PREMIERE PARTIE GÉRER LES RESSOURCES HUMAINES DANS UN

ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE

CHAPITRE I : LES RELATIONS TECHNOLOGIES DE L’INFORM ATION ET DE

LA COMMUNICATION-GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .. ................................14

SECTION I : L'INFORMATISATION DE LA FONCTION« RESSOURCES HUMAINES»....14

SECTION II : LES OUTILS INFORMATIQUES UTILISÉS DANS LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES .................................................................................................21

CHAPITRE II: LES APPLICATIONS DES LOGICIELS DANS LA GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES ........................................................................................36

SECTION I : LES LOGICIELS ET LES ACTIVITÉS DE BASE DE LA GESTION DES


SECTION II : LES LOGICIELS ET LES AUTRES ACTIVITES DE LA GESTION DES


DEUXIÈME PARTIE: LES LIMITES DE L'ÉLECTRONIQUE DANS LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE I : LA PRIORITÉ DU FACTEUR HUMAIN SUR L'ÉL ECTRONIQUE ................54

DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ........... ............................................54

SECTION I : LES LIMITES DES LOGICIELS DANS LA GESTION .....................................54

DES RESSOURCES HUMAINES ......................................................................................54

SECTION II : LES LIMITES LIÉES A LA SPECIFICITÉ DE L'OUTIL INFORMATIQUE .......61

CHAPITRE II : LES LIMITES EXTRINSÈQUES A L'OUTIL IN FORMATIQUE ....................64

SECTION I : LES LIMITES LIÉES A L'ENVIRONNEMENT : CAS DE MADAGASCAR .......64

SECTION II : LES LIMITES LIÉES AUX CONTRAINTES D'UTILISATION DES LOGICIELS

.............................................................................................................................................70

CONCLUSION GÉNÉRALE................................ .................................................................73

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ....................... .........................................................75

ANNEXES

LISTE DES ILLUSTRATIONS ........................... ..................................................................85

TABLE DES MATIÉRES ................................ ......................................................................86


REMERCIEMENTS

Le présent mémoire témoigne la fin du deuxième cycle Universitaire. Celui-ci

n’aurait pas vu le jour sans la participation de certaines personnes, à qui nous tenons

à présenter nos profondes et sincères reconnaissances.

Nos premiers remerciements s’adressent à Monsieur ANDRIAMARO

RAOELISON Henri, notre Encadreur pédagogique, et en même temps Enseignant

Chercheur à l’Université de Toamasina, qui nous a accordé son temps pour qu’on

puisse mener à bien ce travail du début jusqu’à la fin. Les conseils qui nous ont

donnés ont été des éléments fondamentaux voire des conditions nécessaires à la

réalisation de cet ouvrage.

Nous remercions également Monsieur RANDRIANIRINA Laurent, Directeur

Administratif et Financier de la S.M.M.C, qui est en même temps notre encadreur

professionnel, pour les aides considérables et l’étroite collaboration qu’il nous a

accordés durant l’élaboration de ce travail, malgré ses multiples responsabilités.

Nous tenons à remercier tous les enseignants de la Faculté de Droit, des

Sciences Économiques et de Gestion, en particulier ceux du département de Gestion

de l’Université de Toamasina, qui nous ont permis d’acquérir les connaissances

théoriques nécessaires au cours de notre cursus universitaire.

Notre reconnaissance va surtout à l’endroit de nos parents et notre belle famille,

pour leur soutien moral, financier et matériel durant nos études.

Nous tenons également à remercier nos frères et nos sœurs qui nous ont

fourni leur particulier dévouement, qui nous ont aidés moralement et financièrement

à la réalisation de ce travail.

Nous voulons aussi témoigner notre vive gratitude à l’endroit de mon épouse,

Madame ZALHATA Abdallah pour son soutien indéfini et sa présence pendant les

moments difficiles depuis le collège jusqu’à ce jour.


DEDICACE

Je dédie ce mémoire :

A la mémoire de ma belle mère qui a tant désiré que nous achevions nos études,

que son âme repose en paix.

YOUSSOUF Saïd



AM : Asset Management = Gestion des immobilisations

APEC : Associations pour l’emploi des cadres

CD-ROM : Compact Disk - Read Only Memory

DECIDE : Decision Exercises through Computer / Instructor Designed

Environment

DESS : Diplôme d’Études Supérieures Spécialisées

DRH : Direction des Ressources Humaines

ERP : Entreprise Ressource Planning

FRH : Fonction Ressources Humaines

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

JIRAMA : Jiro sy Rano Malagasy

PGI : Progiciel de Gestion Intégrée

PGRH : Progiciel de Gestion des Ressources Humaines

PM : Plant Maintenance = Gestion de la maintenance

PME : Petites et Moyennes Entreprises

RH : Ressources Humaines

SAP : Systèmes Applications Progiciels

SDI : Stress Diagnostic Inventory

SIRH : Système d’Information des Ressources Humaines

S.M.M.C : Société de Manutention des Marchandises Conventionnelles

S.P.A.T : Société du Port à gestion Autonome de Toamasina

TI : Technologie de l'Information

TIC : Technologie de l’Information et de la Communication


GLOSSAIRE

Absentéisme : fait d’être fréquemment absent d’un lieu, notamment du lieu de

travail, de ne pas participer à une activité, etc.

Administration du personnel : assurer la gestion de l’ensemble des employés.

Audiovisuel : qui appartient aux méthodes d’information, de communication ou

d’enseignement utilisant l’image et/ou le son.

Audit social : examen approfondi destiné aux membres d’une société en vue de le

rendre conforme.

Banque de données : ensemble organisé de données susceptible de fournir des

information directement exploitables relative à un domaine particulier.

Base de données : ensemble de données organisées sur un support et accessibles

par différents programmes utilisateurs.

Cahier des charges : document décrivant les spécifications essentielles (fonction à

réaliser, résultats à produire, contraintes à respecter, etc.) d’un système

d’information à réaliser. Ce document est utilisable pour la consultation des

fournisseurs potentiels.

Conflit : antagonisme, opposition de motivations ou de conceptions contradictoires

chez une même personne ou au sein d’un groupe.

Corpus : recueil (de texte et de documents concernant une même discipline).

Discipline : ensemble de règles communes à tous les membres du groupe.

Électronique : catégorie d’outils et de bien de consommation obtenus par l’utilisation

de l’électronique en vue de la transmission d’information.

Emploi : poste rémunéré dans une entreprise ou une administration.

Feedback : information en retour.

Groupware : logiciel destiné à faciliter le travail de groupe, sur place ou à distance

(logiciel de communication, aide à la tenue de réunion notamment).

Homogénéisation : action de rendre semblables ou proche (des éléments) pour

obtenir un ensemble cohérent.

Informatique : science du traitement automatique et rationnel de l’information en

tant que support des connaissances et des communications ; ensembles des

applications de cette science, mettant en œuvre des matérielles (ordinateurs) et des

logiciels..

Logiciel : ensemble des programme, des procédés et des règles, et éventuellement

de la documentation, relatif au fonctionnement d’un ensemble de traitement de


l’information.

Micro-informatique : informatique des microprocesseurs et des micro-ordinateurs.

Micro-ordinateur : ordinateur de petit taille doté d’un microprocesseur sur une seul

puce.

Numérique : système, appliqué aux textes, aux sons et aux images, qui exprime les

données dans un code binaire à base de 0 et de 1.

Progiciel : ensemble complet de programmes informatiques, conçu pour différents

utilisateur en vue d’une même application, généralement professionnelle, et

commercialisé avec une documentation.

Promotion : nomination (d’une personne) à un grade, une fonction ou un poste plus

élevé dans la hiérarchie et doté de plus de responsabilités.

Psychosociale : qui se rapporte à la vie psychologique et sociale (d’un individu).

Rémunération : versement d’argent pour rétribuer le travail ou les services (de

quelqu’un)

Système d'exploitation : logiciel gérant un ordinateur, indépendant des

programmes d’applications mais indispensable à leur mise en œuvre. Il assure

l’enchaînement des travaux, l’affectation des ressources aux programmes, la gestion

des entrées-sorties et des fichiers, la communication homme machine, etc.

Technologie : ensemble de savoirs, de procédés et d’outils qui mettent en œuvre

les découvertes et les applications scientifiques les plus récentes (dans un domaine

particulier).

Télétransmissions : transmission (de données) à distance.

Télétravail : travail à distance assisté par les outils de la télématique.

Workflow : terme anglais désignant un domaine particulier du travail de groupe ;

c’est une forme de travail impliquant un nombre limité de personne, devant

accomplir, en temps limité, des tâches articulées autour d’une procédure définie


9

INTRODUCTION GÉNÉRALE

Jadis limitée aux fonctions de recrutement, d'administration du personnel

(tenue des fichiers du personnel, réalisation de la paie), la fonction ‘’ personnel’’ s'est

progressivement enrichie pour prendre en compte une dimension humaine plus

élargie d'où l'apparition de la notion de fonction « ressources humaines ».

Cette nouvelle fonction englobe des domaines de plus en plus diversifiés qui

peut être classé en trois grands groupes d'activités que sont :

� les activités de base de la gestion des ressources humaines;

� les activités mobilisatrices de la gestion des ressources humaines;

� les activités d'équilibre et de rééquilibre de la gestion des ressources

humaines.

Les activités de base de la gestion des ressources humaines regroupent ci-

après :

� les activités d'acquisition : recrutement, planification des ressources

humaines, analyse et évaluation des emplois ;

� les activités de développement des compétences et celles de conservation

des ressources humaines : formation, évaluation, rendement, rémunération etc.

Quant aux activités mobilisatrices, elles sont constituées des activités de

direction (leadership, mobilisation, communication...). Enfin les activités d'équilibre et

de rééquilibre vont de la gestion des relations de travail aux disfonctionnements qui

peuvent y naître (gestion du temps, des conflits, de l'absentéisme, de la discipline...).

Vu les multiples domaines d'intervention de la gestion des ressources humaines ci-

dessus énumérés, il apparaît que la gestion des ressources humaines englobe à la

fois plusieurs disciplines d'où l'immensité des tâches qui s'y affecte.

Cette pluridisciplinarité de la gestion des ressources humaines a pour

conséquences la diversité des outils et des méthodes utilisés parmi lequel on peut

distinguer des outils de pilotage (bilan social, tableau de bord, audit social), des outils

stratégiques (gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences),

des outils de documentation, et des outils informatisés avec le développement de

nombreux logiciels intégrés ou non. Ces outils informatisés dont il sera question dans

le présent document ont pour finalité l'allègement des tâches de la gestion courante.

En effet, avec l'amorce de la mondialisation et de l'expansion rapide de la

« technologie des systèmes d'information » (micro-ordinateurs, système de réseaux,

Les avantages et les limites de l’utilisation des logiciels Introduction dans la gestion des ressources humaines

10

logiciels...) la fonction « ressources humaines » a intégré de nouveaux concepts

avec l'introduction de nouveaux outils de travail dans les organisations, source de

l'adoption de nouvelles structures organisationnelles. Ainsi Les organisations en

pleine évolution ou révolution définissent ou redéfinissent de nouveaux modes de

gestion pour faire face à la concurrence occasionnée par le développement et le

dynamisme perpétuels de l'environnement technologique en particulier, et par

l'exigence de plus en plus accrue des usagers ou des consommateurs en général.

Les technologies de l'information ont apporté des changements importants

aux organisations. Toutes sortes de connaissances et de savoir-faire acquis dans le

domaine technologique facilitent la planification, la mise en œuvre et l'évaluation en

peu de temps et avec peu de personnel. Face à l'importance de la gestion des

ressources humaines dans les organisations dont les mots clés sont l'excellence, la

gestion collective, la qualité totale, la communication, la flexibilité ; il y a une prise de

conscience grandissante dans le domaine des technologies de l'information et de la

communication par les gestionnaires.

La capacité d'évaluer les futurs besoins devient primordiale dans le choix de

la technologie à utiliser. Pour cela les organisations s'orientent vers les logiciels de

gestion intégrés (ERP1ou PGI) ou non dont le nombre et la performance ne cessent

de croître de jour en jour. Ces logiciels de gestion des ressources humaines

instaurés pour aider les gestionnaires dans la mise en œuvre de leur stratégie de

gestion et leur prise de décision sont remarquables à plus d'un titre : l'extrême

rapidité d'exécution des instructions, la grande capacité de stockage et de

mémorisation des données, et la grande flexibilité.

En ces ères de technologies de l'information et de la communication (TIC) et

de grande concurrence, les logiciels de gestion des ressources humaines constituent

un précieux outil d'aide à la décision et sont incontournables pour une gestion

1Un PGI ou ERP est un logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus d'une entreprise en

intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion comptable, commerciale,

financière, vente...Il intègre tous les systèmes informatisés permettant de soutenir le fonctionnement

de l'entreprise.

Les avantages et les limites de l’utilisation des logiciels Introduction dans la gestion des ressources humaines

11

efficace et efficiente de la ressource humaine en particulier et des organisations en

général.

Mais malgré les attributs et la vulgarisation des logiciels dans presque tous

les domaines d'activités de la gestion des ressources humaines, il y a certains

domaines qui restent sans solutions électroniques adaptées, fiables et efficaces.

Ces insuffisances sont surtout liées à la particularité même de la gestion des

ressources humaines qui utilise à la fois des outils empruntés aux sciences de

gestion, à la démographie et aux sciences sociales. De plus, en matière de gestion

de l'humain où toutes les relations ne sont pas forcements normalisés ou formels, il

faut tenir compte des aspects sociaux et psychologiques que l'électronique ne peut

prendre en compte dans ses traitements.

C'est partant de tous ces constats sur les outils informatisés appliqués à la

gestion des ressources humaines que s'inscrit le thème de ce mémoire intitulé :

« Les avantages et limites de l’utilisation des log iciels dans la gestion des

ressources humaines».

Ce sujet s'illustre sous deux grands volets :

� A première vue, les logiciels semblent apporter des solutions ou des facilités à

la gestion des ressources humaines (les avantages) d'où l'interrogation :

Que peut-on faire avec les logiciels et dans quels domaines d'activités ?

� Deuxièmement, la complexité et la pluridisciplinarité de la gestion des

ressources humaines font que la fonction ne peut être entièrement cernée dans toute

sa dimension par un outil informatique (les limites), ce qui suscite la question : qu'est

qu'un logiciel n'est pas censé pouvoir faire en gestion des ressources humaines?

Pour répondre à ces questions, la méthodologie de recherche adoptée repose

sur la recherche bibliographique, la recherche sur Internet, et l'enquête à l'aide d'un

questionnaire adressé aux responsables des ressources humaines de la Fonction

Publique du Travail et des Lois Sociales, de la Société nationale de l'Eau et de

l’électricité (JIRAMA), de la Société de Manutention des Marchandises

Conventionnelles (S.M.M.C), de Société du Port à gestion Autonome de Toamasina

(S.P.A.T), de la société AUXIMAD ….

L’exploitation de ces résultats de recherche a permis de structurer notre travail

comme suit : le modèle de plan adopter est un plan bipartite, c’est-à-dire à deux

grandes parties de deux chapitres chacun. Chaque chapitre a également deux

sections comportant deux ou trois paragraphes.


PREMIÈRE PARTIE :

GÉRER LES RESSOURCES HUMAINES DANS UN ENVIRONNEMEN T

TECHNOLOGIQUE

Les avantages et les limites de l’utilisation des logiciels première partie dans la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines consiste en des mesures (politiques,

procédures etc.) et des activités (recrutement, évaluation, formation, planification

etc.) impliquant des ressources humaines et visant à une efficacité et une

performance optimales de la part des individus et de l’organisation.

Elle requiert une dimension opérationnelle (technique), psychosociale et

juridique avec des objectifs implicites (améliorer la productivité et la qualité de la vie

au travail, assurer le respect de la législation sociale) et des objectifs explicites

(attirer des candidats de qualité, maintenir les salariés donnant satisfaction, accroître

la motivation des salariés, utiliser de manière optimale leurs compétences en

favorisant leur développement dans l’emploi).

Tous ces objectifs ne peuvent être atteints que si les gestionnaires sont aidés

dans leurs tâches par l’utilisation d’outils notamment informatiques, surtout qu’en ce

moment où les technologies influencent et révolutionnent tous les domaines de la vie

quotidienne. La gestion des ressources humaines n’échappe pas à cette influence

technologique. La fonction « ressources humaines » se doit de suivre la marche de

l’évolution pour être plus performante et concurrentielle.

Dans cet environnement technologique, comme toute autre discipline, la

gestion des ressources humaines use des technologies nouvelles dans le domaine

de l’information et de la communication, qui appliquées efficacement permettront

d’atteindre les résultats escomptés



LA COMMUNICATION-GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

L'informatique est la science du traitement de l'information ; elle ne se réduit

pas à un recueil de recette, de technique et de savoir faire. Elle est au cœur de toute

une réflexion sur la modernité car jouant aussi un rôle central dans de nombreuses

disciplines et une emprise énorme sur l'environnement quotidien.

Les technologies de l'information et de la communication résultant de la

combinaison de l'informatique, des télétransmissions, des informations numérisées

et du multimédia permettent :

� de transformer, de stocker, de traiter toute l'information sous forme numérique;

� de transmettre ces informations à une grande vitesse ;

� de transcrire ces informations, une fois à destination, sous forme d'écriture,

d'image, orale, sonore et sur le terminal désiré.

Les nouvelles technologies de l'information et de la communication ouvrent un

large champ de possibilité dans la gestion des ressources humaines, mais elles

supposent pour être mise en œuvre avec succès, des moyens matériels et logiciels

importants.

Bien avant l'implication entière des technologies nouvelles à la gestion des

ressources humaines, il faut avant tout automatiser la fonction « ressources

humaines ». Cette automatisation est accompagnée de l'émergence d'outils

informatiques utiles à la discipline.

SECTION I : L'INFORMATISATION DE LA FONCTION« RESSO URCES

HUMAINES»

L'informatisation de la gestion des ressources humaines a réellement pris son

essor avec l'introduction de la micro-informatique accompagnée de la création de

progiciel orienté vers les utilisateurs.

La mise en place de réseau informatique dans l'administration nécessite:

� de conduire cette introduction comme un projet ;

� d'utiliser les technologies de l'information et de la communication comme un

moyen de transformer l'administration et non comme une simple possibilité

d'améliorer l'existant ;

� de rechercher l'adhésion des collaborateurs ;

� et de s'inspirer des expériences réussies.


Informatiser la fonction « ressource humaine » revient à concevoir un système

d'information adapté et intégré de cette fonction et à mettre en œuvre le processus

global d'informatisation de la dite fonction avec la recherche de produits et outils

informatiques appropriés.

§ 1- La conception du système d'information ressour ce humaine

Un système d'information sur les ressources humaines est conçu pour

analyser l'information relative aux ressources humaines en vue d'en assurer une

meilleure planification et, de ce fait, d'améliorer la prise de décision.

Il peut donc fournir des données pertinentes sur de nombreuses questions

touchant les ressources humaines grâce aux possibilités d'interrogations nouvelles et

spontanées avec des réponses très rapides. Cela aide le service des ressources

humaines à atteindre les objectifs fixés à court terme et à long terme.

L'informatisation du système d'information assure par la même occasion

l'unicité et la cohérence des informations, la sécurité et la confidentialité des

données.

Ce paragraphe abordera la notion de système d'information et ses domaines

d'intervention.

1.1. La notion de système d’informatisation de ges tion des

ressources humaines

Un système d’informatisation de gestion des ressources humaines est une

interface entre la gestion des ressources humaines et les technologies de

l'information et de la communication.

Le système d'information combine la gestion des ressources humaines, en

particulier ses activités de base et administratives avec les moyens mis à disposition

par les technologies de l'information et de la communication. Il représente l'ensemble

des éléments (humains, matériels, logiciels) participant à la gestion, au stockage, au

traitement, au transport et à la diffusion de l'information au sein d'une organisation.

Le point de départ de tout système d'information sur les ressources humaines

est la mise en place d'un ensemble de programmes permettant d'assurer un certain

nombre de tâches administratives appliquées aux ressources humaines. Les

systèmes d'information sur les ressources humaines fournissent un inventaire des

postes et des compétences existants au sein d'une organisation donnée. Il est la

base d'un ensemble d'instrument dont disposent les gestionnaires afin de formuler


des objectifs, de prendre des décisions en matière de ressources humaines.

Un système d'information sur les ressources humaines inclut généralement

quatre éléments qui comprennent:

� l'identification des employés, le code de l'emploi et le niveau de salaire ;

� une fonction pour effectuer les entrées et les modifier, c'est-à-dire une

méthode efficace pour mettre à jour les données et créer de nouvelles

données ;

� la possibilité de retirer des données et la création de rapport qui sert à être

présenté sous une forme utile ;

� un système administratif qui assure le maintien et la sécurité des données, et

respecte les exigences légales en matière d'accès à l'information et aux

renseignements confidentiels de nature organisationnelle ou individuelle.

Dans un système d'information classique, on trouve fréquemment un ERP ou

PGI et des systèmes spécifiques qui prennent en compte plusieurs domaines de la

gestion des ressources humaines et de l'entreprise en général.

1.2. Les domaines de la gestion des ressources hum aines

La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines,

intervenant à tous les stades de la « vie » du travailleur dans l'organisation: le

recrutement, la gestion des carrières, la formation, l'évaluation des performances, la

gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l'implication du

personnel, la communication, la satisfaction au travail et les conditions de travail.

1.2.1. La gestion des ressources humaines propreme nt dite

« La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratique

du management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources

humaines pour une plus grande efficacité et efficience de l'organisation »1. C'est une

activité qui doit tendre à améliorer une communication transversale, tout en faisant

respecter l'organigramme de l'entreprise.

Elle est aussi un ensemble des services de l’entreprise dirigée par le Directeur

1 Zaka Heriniaines RANDRIAMIASA ANDRIANTSOA, Mémoire de maîtrise en Gestion « Contribution

à l’Amélioration des stratégies de la Gestion des Ressources Humaines », Option : Informatique et

organisation, Université de Toamasina, 2007, P21.


des Ressources Humaines (DRH) ou parfois par le Directeur Général (DG) ou

Directeur Administratif et Financier (DAF) dans les petites structures et qui a pour

responsabilités la gestion administrative du Personnel (paye, déclarations sociales,

effectifs, administration du personnel…) la formation, les relations sociales, le

recrutement, la gestion des carrières et des compétences, la communication interne

et/ou externe.

Dans cette gestion des ressources humaines, le système d'information inclut

les analyses statistiques autour des effectifs, des postes/emplois et des

compétences. Ces analyses rendent possible l'interprétation qualitative des données

et permettent de construire des actions adaptées aux besoins opérationnels.

Une gestion efficace des ressources humaines n'existe pas sans un

management prévisionnel, le système d'information s'inscrit aussi dans une logique

prospective et préventive intégrant la dimension stratégique (projection et simulation

des scénarios d'évolution, intégration et évaluation de la fonction « ressources

humaines » dans le management global). Il suppose des tableaux de bord et des

outils de pilotage pour le moyen et le long termes servant à mesurer l'efficacité des

politiques de ressources humaines, d'anticiper et de réduire les dysfonctionnements,

de mobiliser le personnel.

1.2.2- la gestion administrative du personnel

L’administration du personnel. C’est sous cet aspect que la fonction

commence à exister et à être perçue dans l’entreprise :

� l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives

du personnel de l’entreprise.

� l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise.

� la préparation des commissions et des réunions.

� le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage

1.3. La Gestion au sens large.

Cette expression recouvre quatre domaines :

� l’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi,

programmes de recrutement, plans de carrières, mutations et promotion,

analyse des postes et l’évaluation des personnes ;

� la gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de

salaires, politique de rémunération, intéressement et participation ;


� la gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des

plans de formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation

des résultats ;

� la communication, l’information et les conditions de travail :

� la communication et l‘information, les tâches de la Direction des

Ressources Humaines en cette matière sont :

� la définition, la conception et la publication des messages ;

� la gestion des moyens de communication : journal d’entreprise,

affichage, audio-visuel, réunions systématiques, enquête d’opinion...

Elle nécessite la mobilisation de connaissances variées : sciences humaines,

économie, comptabilité, droit...

L’amélioration des conditions de travail, En cette matière les principaux

thèmes sont :

� l’hygiène et la sécurité.

� l’aménagement du temps de travail.

� la gestion des activités sociales (restaurant, centre de vacances, loisirs…..)

§.2. Le processus global d'informatisation de la f onction « ressources

humaines »

Tout système d'information prend naissance lorsque l'entreprise décide de

promouvoir un produit logiciel dont la réalisation suit les étapes suivantes : étude des

besoins, élaboration d'un modèle conceptuel, description scrupuleuse de ce modèle

dans une spécification des procédures et des structures de données, transcription de

cette spécification dans un langage informatique, évaluation du programme ainsi

rédigé.

L'informatisation de la gestion des ressources humaines ne se limite pas

seulement à l'automatisation du système manuel en place, mais aussi à étudier et

analyser le bien-fondé de l'action entreprise.

Elle ne peut devenir effective que si les besoins et les objectifs sont bien exprimés et

la conduite du projet d'informatisation menée suivant un cahier des charges.

2.1. Expression et analyse des besoins, formulation des objectifs

En prélude à toute décision d'informatisation, il est nécessaire d'être sûr de ce

que l'on va faire et pourquoi on le fait. Cela suppose donc qu'il y a un besoin et des

objectifs à atteindre.


Pour avoir des objectifs réalistes et réalisables, l'on doit trouver une réponse aux

interrogations ci-dessous énumérées :

� quel est le problème déclencheur de la décision d'informatiser la fonction ?

� quel est le contexte général (orientations stratégiques, principales pratiques...)

de la fonction « ressources humaines » ?

Après les éléments de motivation du projet d'informatiser, il faut analyser les acquis :

� quel travail est réalisé, comment et par qui ?

� quels sont les atouts et limites du projet ?

� quel est le matériel informatique en place ?

� quelles sont les compétences informatiques des utilisateurs ?

Ces précédentes phases permettent de se fixer des axes d'orientation :

� quels sont les points à améliorer en matière d'efficacité administrative, de

qualité et de fiabilité des informations produites ?

� quels sont les écarts entre la demande et l'existant ?

Une fois que ces points suscités sont clarifiés, l'on procède à l'élaboration du projet

avec le cahier des charges.

2.2. Mise en forme du projet et proposition d'un c ahier des

charges:

Il s'agit de poser les questions suivantes:

� la solution informatique est-elle techniquement possible? Est- elle

économiquement et socialement souhaitable?

� dans l'affirmative, quel cahier des charges à établir?

À ce stade du projet, on confirme si l'application informatique envisagée est

possible techniquement, est souhaitable économiquement et socialement (coûts

d'achat, coûts de formation, coûts d'utilisation, coûts d'adaptation de l'organisation,

gains de gestion, tant d'un point de vue financier que social).

Dans l'affirmative, la solution est alors mise en forme dans ses grandes lignes

et soumise pour décision à l'autorité compétente. Plusieurs scénarios peuvent être

envisagés (acquisition d'un logiciel, développement spécifique...). Un cahier des

charges est alors établi.

Le cahier des charges est un document dans lequel le responsable du

domaine concerné (DRH ou responsable du domaine concerné) indique les fonctions

de gestion à informatiser et précise les conditions de réalisation. En cas d'appel


d'offres, il aide à rechercher les meilleurs partenaires.

En interne, il établit et fonde les rapports entre les informaticiens et la direction

concernée.

La structure type d'un cahier des charges reprend:

� les attentes et le contexte du projet ;

� la nature et le volume des informations à traiter ;

� les objectifs généraux à atteindre (en termes de résultats opérationnels) ;

� la définition des critères de performance ;

� la définition des acteurs concernés ;

� l'organisation du projet en étapes (échéancier) ;

� le calendrier du projet ;

� l'enveloppe budgétaire prévisionnelle ;

� les contraintes spécifiques, en particulier les caractéristiques du système

informatique existant (matériel de base, logiciels de base, système

d'exploitation, etc.).

En cas d'appel d'offres, il convient en outre d'ajouter:

� les clauses juridiques ;

� les pénalités de retard ;

� les principaux critères de choix ;

� les exigences en matière de formation du personnel ;

� matériel de base (logiciel de base, système d'exploitation).

A la suite du cahier des charges, le système est réalisé et implanté avec les

applications souhaitées.

Il est à signaler que pour le choix des logiciels, trois solutions classiques sont

ouvertes :

� la sous-traitance ;

� le programme spécifique ;

� le progiciel standard.

L'adoption d'un système opérationnel d'information ne se termine pas avec sa mise

en œuvre. Les changements continus des besoins incitent à une mise à jour

permanente d'où le recours au système informatique intégré.


SECTION II : LES OUTILS INFORMATIQUES UTILISÉS DANS LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La première qualité de tout logiciel est de répondre aux besoins exprimés.

Les pressions pour réduire les coûts et assurer des services de meilleure qualité, de

même que le changement de culture adopté par les organisations, encouragent les

responsables des ressources humaines à informatiser leurs procédés afin qu'ils se

concentrent davantage sur les activités à valeur ajoutée plus grande et qui sont

stratégiques pour l'organisation tant en matière d'outils de communication qu'en

outils d'aide à la décision.

§.1. L’E-GRH

L’e-GRH est une expression utilisée pour décrire des applications intégrant

les technologies de l'information et de la communication et la gestion des ressources

humaines au sein d'une entreprise. C'est une conception dans laquelle les

technologies et les processus sont spécifiquement orientés vers les individus (e-

learning, e-recrutement) ; les technologies offrant la possibilité aux individus de

réaliser eux-mêmes des tâches qui sont dévolues au personnel de ressources

humaines.

L’E-GRH se compose de l'Internet et de l'Intranet. Ces outils permettent de

réorganiser le système d'information sur les ressources humaines et offrent des

opportunités pour améliorer la performance de la fonction « ressources humaines »

dans chacune de ses attributions car ils sont utilisés pour consulter des informations

internes à l'entreprise ; améliorer le travail collaboratif et pratiquer des transactions

personnalisées.

1.1 L'Intranet 1

Un intranet sert à relier un nombre multiple des employés dans l'entreprise

par le biais d'un réseau local dans le but de faciliter leur communication, leur

collaboration et la gestion de leur travail à travers un simple navigateur. Il s'agit d'un

1 C'est un réseau interne de serveurs et de fichiers accessibles uniquement par les personnes de

l'entreprise.


moyen simple de partager les informations à l'intérieur d'une entreprise. Facile à

mettre en œuvre de façon décentralisé, il offre l'avantage pour l'utilisateur de

disposer d'une interface identique quelque soit le poste de travail auquel il se

connecte.

L'intranet comme un ensemble des nouvelles technologies provoque des

changements important dans la sphère organisationnelle, il participe même à

l'évolution des configurations, des contenus et positionnements des différentes

fonctions dans l'entreprise. À ce niveau, la fonction des ressources humaines déjà

bien engagées dans un processus de transformation trouve grâce à cet outil, un

souffle qui permet d'asseoir plus fortement des nouveaux rôles et responsabilité dans

l'organisation.

Ce qui nous intéresse dans cette partie, c'est de présenter quelques types

d'intranet incluent dans la gestion des ressources humaines (GRH) car beaucoup

d'entreprises sont désormais dotées d'un intranet. Donc quelles sont les

fonctionnalités d'un intranet en GRH?

1.1.1 Les fonctionnalités de l'intranet:

Relativement aux divers typologies d'intranet on peut distingues différentes

catégories d'intranet selon l'objectif que lui assigne l'entreprise en fonction de ses

besoins:

1.1.1.1 Intranet de communication:

Ce premier type vise la mise en ligne d'information destinée à un large

publique, le plus souvent l'ensemble des salariés d'une entreprise, son but est de

communiquer des informations entre différents collaborateurs en sortant de la voix

officielle qui à parfois trop long temps caractérisée par les médias de communication

interne classique : il s'agit de franchir les barrières d'espace et de temps qui

imposent l'information sur les supports papier habituellement utilisés.

1.1.1.2 Intranet de production

Il se traduit par la mise en place des ressources en ligne permettant de

renforcer l'efficacité des collaborateurs sur des actes d'administration ou de gestion à

titre d'exemple; (prise de commande, demande de congé payés, demande de

formation...). Il utilise les fonctions de « Workflow » et de « Groupware », qui

contribuent à la formalisation, à la capitalisation, à l'homogénéisation et à

l'automatisation des processus de gestion. Il est souvent une réponse à un objectif


de réduction de coûts.

Il peut aussi réduire les délais de réalisation d'un acte administratif et la

qualité de cette réalisation (moins de risques d'erreur de recopie).

L'intranet de production permet des gains évidents, soit par substitution à

des applications informatiques plus coûteuses (comme avec la saisie des variables

de paie), soit par l'automatisation d'opérations manuelles de transfert de documents.

1.1.1.3 Intranet de professionnalisation:

Contrairement à l'intranet d'information qui est destiné à un large public, ce

type d'intranet est destiné à un public ciblé, les ressources humaines ou bien la

communauté ressource humaine souvent répartie sur différents sites,

établissements, voire société, il vise à un partage des connaissances et de règle de

l'art du métier. Il suppose la formulation préalable d'un projet à l'égard de la

population visée.

Il peut avoir pour objectif de constituer un réseau là où il n'existe pas, en

permettant aux membres de ce réseau de se connaître, d'échanger, d'être au même

niveau d'information; ou d'élargir un réseau existant à l’autre niveau de la fonction ou

d'en faciliter et améliorer encore le fonctionnement en substituant des échanges

électronique à une partie des réunions physique (parfois coûteuses en temps et en

déplacements), en renforçant l'échange d'information.

On peut y trouver:

� le calendrier des événements intéressants les professionnels de l'entreprise

(nominations, mutations, modification de structures....) et/ ou la profession dans

son ensemble (congrès, colloques...);

� des règles et procédures particulières à la fonction;

� la présentation et les spécifications techniques des produits et services;

� la formation sur le poste de travail.

En fin, la mise en place d'un intranet de professionnalisation nécessite un

gros effort de clarification des processus de gestion et une animation soutenue du

réseau des professionnels.

1.1.1.4 Intranet fédérateur:

Il a pour vocation de réunir différents services ou applications intranet,

développés et exploités par ailleurs au sein d'un espace de communication et

d'accès. Il traduit la volonté d'harmoniser les fonctions pour que l'utilisateur y accède


facilement à travers une interface commune. L'intranet fédérateur est forcement

porté par la direction générale de l'entreprise. Il n'a pas pour objet de tuer les

intranets développés pour des communautés restreintes d'utilisateurs, mais il se

concentre sur les services universels pour l'entreprise et permet de diffuser

largement des messages de communication interne (promotion de certains services

nouveaux ou très globaux, outil de recherche multicritère...).

1.1.2. Utilisation d'intranet en GRH:

Le développement de l'utilisation de l'intranet au sein de la fonction RH se

fait par le recours à plusieurs outils. On trouve par exemple des outils internes à la

fonction RH, des outils reliés aux unités opérationnelles, des outils autorisant une

meilleure communication interne ou encore des outils de diffusion des connaissances

de l'entreprise vers le public interne sélectionnés.

1.1.2.1 Un outil interne à la direction des ressou rces humaines:

Au sein de la DRH, sont concernés les documents de références, comme la

documentation juridique, les documents de travail communs à plusieurs personnes,

la gestion des candidatures basée sur un système de "Workflow", la gestion des

compétences dotée d'un moteur de recherches permettant de retrouver un savoir

faire caché (enfoui) dans des fichiers de plusieurs centaines ou milliers de salariés.

Ce sont aussi les tableaux de bord alimentés automatiquement par le système de

gestion des ressources humaines et publiés dans les parties de l'intranet réservées

au personnel de la DRH.

1.1.2.2 Un outil de travail communicant avec les e ntités

opérationnelles:

A destination du management de l'entreprise, la DRH pourra publier des

notes et guides d'aides au management, des tableaux de bord, ouvrir sa base de

candidats présélectionné, travailler avec les directeurs des entités opérationnelles

utilisant des techniques de "Groupware" accessibles via l'intranet, en s'affranchissant

des barrières de lieux et d'horaires, tout en garantissant un accès sécurisé et sélectif.

1.1.2.3 Un vecteur de communication interne:

Depuis le livret d'accueil, jusqu'au règlement intérieur, en passant par le

journal interne, l'annuaire, l'organigramme..., l'intranet est un excellent vecteur pour

la communication interne. Les aspects pratiques, les sondages ou remontée

d'informations, l'information de bases sur l'entreprise, son historique, ses succès tout


et facile à publier et immédiatement disponible sur l'ensemble du réseau intranet de

l'entreprise. Chaque entité ou direction peut, dans le cadre d'une politique intranet

définie par la direction, publier ses propres informations, facilitant ainsi une meilleure

communication transversale.

1.1.2.4 Gestion des connaissances, documentation e t formation :

L'intranet va également se révéler efficace dès lors qu'il s'agit de diffuser les

connaissances de l'entreprise vers des publics internes sélectionnés. Les projets, les

méthodes, les références, le corpus de documents techniques (qualité ou normatif),

tout peut être mis en ligne, tout peut être accessible de manière ergonomique, avec

ou sans l'utilisation de techniques sophistiquées de recherche. Des formations

peuvent être mises en ligne, permettant aux apprenants de se former à leur rythme

et au moment où ils en ont besoin.

Tout ceci montre clairement que les utilisations possibles au sein de la

fonction « ressources humaines » sont multiples et ont tendance à s'accroître. Cet

outil semble de plus en plus indispensable au vu de divers sondages et enquêtes

faisant apparaître une réelle volonté des managers de l'implanter pour ceux qui ne

l'ont pas encore réalisé. Cette tendance est d'autant plus vérifiée que les managers

des ressources humaines cherchent des outils leur permettant de répondre aux

mieux aux exigences relatives aux changements organisationnels en cours.

1.2. Internet 1

Une plus grande maîtrise de processus de la gestion des ressources

humaines passe par des outils informatiques toujours plus sophistiqués et accès sur

la convivialité, la communication et la puissance de traitement.

Dans ce cadre, des éditeurs de progiciels intégrés proposent une nouvelle

approche de la gestion des ressources humaines reposant sur l'exploitation du

réseau Internet ce qu'on appel "e-GRH", cela se traduit par la mise en place dans

l'entreprise du kiosque Internet notamment des bases de données interactives

consacrées à la gestion des informations du personnel.

1 . B. MARTORY et D. CROZET, C'est le nom donné à l'ensemble des réseaux informatiques

(networks) interconnectés et capables d'échanger des informations entre eux, GRH, 4è édition,

DUNOD, 2001, pages 44.


Ainsi pour la direction des ressources humaines, cet accès en libres services

autorise une mise à jour permanente des informations concernant les salariés. Le

personnel de l'entreprise quand à lui peut accéder directement à l'information qui le

concernent.

En GRH, l'Internet est de plus en plus utilisé pour le recrutement, on parle de

«e-recrutement». Les plus grandes entreprises communiquent directement leurs

postes à pouvoir sur un site Internet en confient ces postes à des sites spécialisés.

Bien que la tendance à utiliser Internet sur le marché de travail, par les demandeurs

d'emploi comme par les entreprises, ne soit pas encore parvenu à maturité, certains

changements de ce marché se révèlent déjà, ainsi de la relation nouvelle qui

s'instaure entre demandeurs d'emploi et son futur employeur par le biais du site

internet.

L'Internet peut également contribuer à une meilleure gestion de l'entreprise.

La recherche de candidats ou de postes est l'une des premières applications dans ce

domaine. D'autre fonction peuvent aussi être considérer tel que l'utilisation de

l'Internet y compris l'intranet, comme média de communication interne.

1.2.1. L'Internet, un outil de modernisation de la GRH

L'Internet est entré en force dans l'entreprise, notamment dans la fonction

ressources humaines. Du coup, on ne parle plus que d'e-RH qui constitue un choix

stratégique de modernisation des modes d'organisation et de valorisation du capital

humain, passant nécessairement par la mise en place d'un progiciel de gestion des

ressources humaines (PGRH). Le vocable comprend l'e-recrutement, l'e-formation

(ou e-Learning), l'e-gestion de carrière et l'e-organisation.

1.2.1.1 e-recrutement

e-recrutement: c'est une opération dans laquelle un individu peut compléter

son dossier de recrutement à distance (informations personnelles, premiers tests),

c'est l'opération la plus utilisée sur Internet grâce à sa simplicité en matière de la

mise en place. L’e-recrutement est très utile pour le candidat et lui permet de prendre

connaissance de l'entreprise avant d'amorcer le processus de recrutement.

Pour l'entreprise, le DRH ou le chargé de l’e-recrutement a la possibilité de

présenter en détails les spécificités de son entreprise, la politique RH, les

descriptions de poste, les opportunités de carrière...

Ou pourquoi pas, d'y insérer des images vidéo. Autres avantages pour l'entreprise, le


gestionnaire du site a la latitude de procéder à la mise à jour à un rythme que les

modes de recrutement classiques ne permettent pas. Certaines entreprises offrent la

possibilité aux candidats internautes de prendre rendez-vous avec les collaborateurs

pour mener des entretiens informels avant de déposer leur candidature ou à un

stade du processus de recrutement défini par l'entreprise.

Par ailleurs, l'e-recrutement permet d'écourter les délais de recrutement par

rapport à un recrutement dit classique car la souplesse d'une candidature

électronique rend les opérationnels RH plus réactifs. Ainsi, un recruteur peut traiter

une candidature et répondre immédiatement.

Il peut aussi le diffuser simultanément aux entités concernées sans devoir

passer par les circuits classiques de diffusion. Certaines entreprises s'engagent à

répondre aux candidats dans des délais très courts et d'autres offrent aux candidats

la possibilité de suivre en line l'évolution du parcours d'une candidature.

L'e-recrutement permet également une communication sans frontières. Ce qui est

très important pour les entreprises à la recherche d'un profil rare.

1.2.1.2. e-Learning 1

L'application des technologies de l'information et de la communication au

domaine de la formation a conduit à la création du e-Learning. Sommairement décrit

comme le mariage du multimédia (le son, l'image, le texte) et de l'Internet (la diffusion

en line, l'interactivité), le e-Learning apparaît pour beaucoup comme le second

souffle du marché de ces technologies.

Le e-Learning a, suivant les différents acteurs, plusieurs définitions. La plus

courante est la suivante : « amener la formation à des apprenants avec l'aide des

nouvelles technologies, c'est-à-dire à chaque fois que l'on utilise les médias

interactifs pour la formation (Internet,....)».

Il a encore du mal à décoller, même si des portails ou des structures

spécialisés dans la formation à distance espèrent toujours créer le déclic chez les

1 l’e-learning est l’utilisation des nouvelles technologies multimédias de l’Internet pour améliorer la qualité de l’apprentissage en facilitant d’une part l’accès à des ressources et à des services, d’autre part les échanges et la collaboration à distance .


entreprises.

L'atout majeur d'une éventuelle entrée dans les mœurs de la formation à

distance est sans doute une réduction considérable des coûts de formation (frais de

déplacement, hébergement, etc.) et la meilleure allocation des ressources en

fonction (coût de l'absence du collaborateur de son lieu de travail).

§.2 Les outils d'aide à la décision

Jadis, il a été difficile de faire cohabiter et dialoguer l'informatique de

production et l'informatique d'aide à la décision. Cette nouvelle informatique libère les

organisations en même temps qu'elle démocratise la gestion grâce à l'existence de

bases de données, de progiciels et de logiciels intervenant dans plusieurs domaines

telles la gestion du personnel, de la paie, du temps, de l'emploi, des compétences,

des potentiels, de la mobilité, du recrutement, de la formation avec projection ou

simulation des données, traitement des écarts, etc.

2.1. Les banques et les bases de données

Les banques de données ne sont pas fondamentalement des outils d'aide à

la décision. Par contre c'est une des fonctionnalités d'une base de données qui peut

être un outil d'aide à la décision. Par conséquent, ce sont des outils de stockage

contenant toutes les informations inclues dans le système d'information.

Une banque de données mémorise de grandes quantités d'informations et se

charge uniquement d'enregistrer et de restituer les données qu'on le soumet sans

effectuer un contrôle de cohérence.

Quant à la base de données, elle est un ensemble structuré permettant le

stockage de grandes quantités d'informations afin d'en faciliter l'exploitation (ajout,

mise à jour, recherche de données). Physiquement, elle se traduit par un ensemble

de fichiers présents sur une mémoire de masse

La base de données offre un langage d'interrogation souple autorisant des

accès multiples à l'information par la formulation de requêtes grâce à l'existence de

système de gestion de base de données1 qui procède à des vérifications de

1 C'est un logiciel destiné à mémoriser les informations dans une base de données et à les restituer

fidèlement à la demande.


cohérence sur les informations qui lui sont fournies.

2.2. Les progiciels de gestion intégrée:

Le progiciel est un programme-produit, c'est un logiciel commercial vendu

par un éditeur sous forme d'un produit complet. Le progiciel offre l'avantage d'être

immédiatement disponible, mais doit cependant être adapté à la réalité de chaque

entreprise ou administration.

Le traitement de l'information dans l'entreprise est en pleine mutation.

Aujourd'hui, toutes les entreprises sont confrontées aux besoins changeant du

marché tels que : acquisitions, fusions, solutions collaboratives ...

Ces enjeux sont tels qu'ils nécessitent une remise en question complète des

systèmes existants.

Un nombre important d'entreprise choisit d'abandonner leurs solutions

applicatives sur mesure pour se tourner vers le monde des ERP prêts à implanter.

Durant ces trente dernières années, l'informatique de gestion a subi des

bouleversements considérables. Les avancées technologiques du traitement de

l'information ont eu des conséquences capitales sur le rôle de l'outil informatique.

Si les premières applications ont permis d'automatiser les activités

opérationnelles des organisations (gestion de production, gestion commerciale et

financière, ressources humaines), aujourd'hui les systèmes d'information prennent en

charge des niveaux de gestion de plus en plus stratégiques.

Les innovations technologiques ont fait évoluer les architectures

Informatiques...

2.2.1. Qu’est ce qu'un ERP

Les ERP sont des applications dont le but est d'assurer la coordination de

l'ensemble d'activités d'une entreprise telle que: (les activités de gestion des

ressources humaines, de production, d'approvisionnement ...) au tour d'un même

système d'information. Plus qu'un simple logiciel, un ERP est un véritable projet qui

demande une intégration total d'un outil logiciel au sein d'une organisation et d'une

structure spécifique.

D'autre parts, sa mise en place dans l'entreprise entraîne des modification

important des habitudes de travail d'une grande partie des employés le principe

fondateur d'un ERP est de construire des applications informatique (paie,

comptabilité, la gestion de stocks...) sous forme de modèle (modèles applicatifs,


indépendants entre eux généralement signé par le même éditeurs tout en partageant

une base de donnée unique et commune). Adopter un ERP fait appel à un contrat et

des obligations.

2.2.2. ERP : Une solution pour toute l'entreprise

Dans une entreprise qui a commencé à s'informatiser, des outils

informatiques hétérogènes coexistent à différents endroits souvent sans

communiquer, et répondent à une seule fonction précise : la comptabilité, des

tableaux du commercial avec des fichiers clients éparpillés, les informations

techniques, les suivis des délais...

L'intérêt d'un outil de type Progiciel de Gestion Intégré est de centraliser

toutes les informations nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise en

informatisant les processus principaux :

� les processus de réalisation :

De la prospection commerciale, à l'offre de prix, la commande, au déclenchement

des approvisionnements, au lancement en fabrication, à la livraison, jusqu'à la

facturation.

� les processus supports :

La gestion des ressources humaines, la gestion des équipements, des

Achats, des stocks, la gestion de la relation client, le commerce électronique,

� les processus de pilotage :

Le planning quotidien de gestion, les suivis à moyen terme (coûts, temps et délais),

les tableaux de bord du chef d'entreprise pour le pilotage à long terme (marketing,

financier...).

2.2.3. Les Avantages de l'implantation d'un ERP :

� optimisation des processus de gestion ;

� cohérence et homogénéité des informations ;

� intégrité et unicité du Système d'information ;

� mise à disposition d'un outil multilingue et multidevises (très adapté aux

multinationales) ;

� communication interne et externe facilitée par le partage du même système

d'information ;

� meilleure coordination des services et donc meilleur suivi des processus

(meilleur suivi de commande ou meilleure maîtrise des stocks par exemple) ;


� normalisation de la gestion des ressources humaines (pour les entreprises

gérant de nombreuses entités parfois géographiquement dispersées) ;

� minimisation des coûts (formation et maintenance) ;

� maîtrise des coûts et des délais de mise en œuvre et de déploiement ;

� mise à disposition, des cadres supérieurs, d'indicateurs nettement plus fiables

que lorsqu'ils étaient extraits de plusieurs systèmes différents

2.2.4. Les différents types de ERP

On distingue deux sortes d'ERP : les ERP propriétaires et les ERP Open Source.

2.2.4.1. Les ERP propriétaires

Aujourd'hui, il existe de nombreux ERP propriétaires mais seuls quelques éditeurs

internationaux restent vraiment dans la course. Ils ne font pas inclure, dans le calcul

du coût d'acquisition total, les frais de maintenance et de l'assistance technique.

Les trois premiers sont: SAP, People Soft, Sage.

2.2.4.2 Les ERP Open Source

L'implémentation d'un progiciel Open Source revient moins cher, puisqu'il n'y

a pas de coût de licence. En revanche il faut inclure, dans le calcul du coût

d'acquisition total, les frais de maintenance et de l'assistance technique. Voici la liste

des principaux progiciels Open Source:

Aria, Compiere, ERP5, Fisterra, OFBiz, PGI Suite…

Les ERP d'aujourd'hui tirent partie du Web. Les utilisateurs peuvent accéder

à ces systèmes au moyen d'un navigateur. Ces progiciels sont de plus en plus

orientés vers l'extérieur et sont capables de communiquer avec les clients, les

fournisseurs et d'autres organisations.

En conclusion, les ERP offrent de nouvelles opportunités à l'entreprise mais

peuvent susciter aussi des problèmes. Il convient donc d'étudier minutieusement les

conditions de réussite de la mise en œuvre d'un projet ERP.

Choisir un ERP est un choix stratégique pour l'entreprise : sa mise en œuvre

constitue une remise à plat des procédures de gestion au sein de l'entreprise mais

entraîne aussi de gros coûts.

2.3. Les progiciels intégrés: apport en matière de la gestion des

ressources humaines

Les progiciels de gestion des ressources humaines ont généralisés le

traitement de l'ensemble des opérations dites de base qui concerne la gestion des


ressources humaines à savoir: la paie, l'administration du personnel, congés,

recrutement...

Il s'agit avec ces progiciels d'aller plus loin et de faciliter la mise en œuvre d'une

gestion plus avancée des ressources humaines.

Même tout le monde s'accorde en ce principe, sur la nécessité d'une

adaptation à la singularité des contextes dont le but d'arriver à un mode de gestion

idéal de gestion des ressources humaines. Cela exige de la fonction de ressources

humaines d'être tout à la fois prévisionnelles, fondée sur la notion des compétences,

individualisée en prise avec l'organisation en lien avec la stratégie de l'entreprise, en

attendant des outils informatiques intégrés des ressources humaines qu'ils

permettent ou facilitent le fonctionnement d'une gestion des ressources humaines

RH qui répond à ses critères.

L'adoption d'un tel progiciel en GRH peut répondre aux objectifs stratégiques de

l'entreprise à savoir:

� la réduction des coûts administratifs ;

� la diminution des coûts du bulletin de paye ;

� l’augmentation de la productivité de la fonction « ressources humaines »,

� la réduction des effectifs de l'administration des ressources humaines (à plus

forte valeur ajoutés) ;

� la diminution des coûts est un enjeu pour toutes les entreprises intéressées

par les systèmes de gestion des ressources humaines intégré par exemple self-

service, web employé ce qui permet à l'employé de saisir les informations qui le

concerne.

La décentralisation de la fonction ressources humaines profite de l'apport de

nouvelle technologie qui à jouer un rôle très important en matière de la facilité de

l'exécution des tâches grâce (aux moyens intranet, Groupware, client serveur) et la

bonne marche de la fonction ressource humaine FRH, en s'adaptant au changement

que connaît le monde des services et aux défis de la mondialisation (mondialiser la

gestion des ressources humaines) pour rendre la fonction (RH) une fonction plus

compétitive.

Ces moyens assurent le fonctionnement des progiciels intégrés. Prenant à

titre d'exemple les fonctions de type self service mise en avant par les éditeurs de

people soft, HR accès et Oracle semblent autorisé l'espoir de pouvoir traduire dans

les faits la vielle notion da partage de la fonction ressources humaines.


Chaque responsable opérationnel ou chaque salarié pouvant consulter, voire

saisir les informations les concernant. Des progiciels intégrés, positionnent la

fonction « ressources humaines » à l'égal des autres fonctions en faisant apparaître

la fonction RH comme partie prenante des activités productives de l'entreprise.

L'appartenance à un système d'information global est tout à la fois un moyen et un

signe de la qualité de l'intégration des enjeux RH dans les stratégies et les modes de

fonctionnement de l’entreprise.

2.4. Les logiciels intégrant la GRH

Un logiciel peut automatiser de nombreuses taches de la gestion des

ressources humaines au sein de la direction ressources humaines : les temps de

présence, la gestion des temps d'activités, le contrôle d'accès etc. Chaque tâche RH

est gérée par un logiciel spécialisé dans son domaine.

Il n'y a pas de réelle prise en compte des besoins et processus transversaux

nécessaires à l'entreprise : Ceux issus de la gestion des ressources humaines

comme ceux d'autres entités.

Croiser manuellement les informations gérées par ces multiples logiciels afin

de disposer d'une optimisation globale et transversale est alors difficilement possible.

L'entreprise et ses informations sont séparées par des barrières immatérielles

bloquant la compétitivité de l'entreprise. Un logiciel en matière de gestion des

ressources humaines peut résoudre cette problématique. Elle agit alors comme un

système d'information RH (SIRH) ou elle s'interface avec un SIRH existant.

Une planification optimisée associée à une gestion par objectif doit être

synchronisée et coordonnée avec :

� les absences (déplacements, congés, formations, arrêts de travail ...) ;

� les besoins de la production en personnel (nombre de personnes, profils et

compétences, encadrement ...) ;

� la durée (par profil et compétence) ;

� le suivi des droits en repos et autres avantages (primes, repas ...) acquis au fil

du temps passé sur le poste ;

� le prévisionnel pour les périodes futures ;

� La planification optimisée par logiciel nécessite des informations issues de

différentes applications métier ou RH de l'entreprise. On en déduit par exemple:

� l’appel à l'intérim : On dispose directement des profils nécessaires, des durées


et dates ;

� les mutations internes de personnel dans l'établissement.

L'entreprise anticipe. Elle gère mieux la population des travailleurs

intérimaires, favorisant un recrutement complet dans les meilleurs délais et aux

meilleures conditions. Elle évite des ruptures de production par manque de

ressources etc. Le planning vu globalement pilote automatiquement le contrôle

d'accès, les badges à fournir, la gestion des temps de présence attendus, les droits

sans plate forme RH, ces données dépendent de communications papiers ou

manuelles ou informelles entre services.

Optimiser le temps de la force de travail et le temps des collaborateurs

conditionnera un meilleur fonctionnement de l'entreprise. Cela n'est possible qu'à

condition d'intégrer les données des différents programmes et applications

fonctionnelles de l'entreprise gérant le temps des employés.

Une solution RH qui gère les ressources humaines, doit traiter la totalité de la chaîne

opérationnelle RH. Cette architecture permet alors de définir et de contrôler des

processus transversaux capables d'optimiser le fonctionnement et la gestion

opérationnelle des RH.

En optimisant les tâches automatisées par un logiciel, l'entreprise peut mieux répartir

le personnel en fonction de multiples critères. En voici quelques exemples:

� obtenir précisément le temps de travail à payer ;

� réduire considérablement le temps généralement alloué à ressaisir des

données ou à corriger des erreurs de calcul ;

� accélérer la vitesse des traitements et diminuer le volume des tâches

administratives ;

� contrôler et suivre précisément les impacts sur les coûts des temps de travail

ainsi que sur leur évolution.

Un logiciel de gestion des RH devient alors un outil de compétitivité pour l'entreprise.


Tableau n°I : Les logiciels RH les plus utilisé sur le marché

Nom Présentation / activités Talent Soft TALENTSOFT, solutions de gestion de la relation Talent TRINOMIAL Solutions de GRH, notamment pour la gestion de la mobilité, des

compétences, des processus RH (révision salariale, performance...). SIGMA-RH France

SIGMA-RH.net est l'ouverture sur une gestion innovante des RH, en adéquation avec les objectifs stratégiques de l'entreprise

APPLIRH Appli RH : Logiciels pour les ressources humaines et la formation professionnelle

CANTORIEL ERP Ressources Humaines un progiciel réellement intégré et modulaire

EOLIA CONSULTING

Éditeur de solution intranet pour la GRH. Conseil et formation pour la GRH.

MAELIG IRH Édition de logiciels de gestion RH : gestion de la formation SABA France Saba est éditeur d'une solution intégrée pour la Gestion du Capital

Humain permettant d'aligner les objectifs des collaborateurs avec la stratégie de l'entreprise.

ADLSOFT - PREMIUM RH

Premium Rh est un progiciel complet de gestion des RH : gestion sociale, compétences, temps, formation, organigrammes, masse salariale, note de frais

CA2I CA2i est éditeur et intégrateur de solutions de gestion

Source : http://www.indicerh.com/logicielRH mai 2010

Après avoir les relations qui existent entre les TIC et la GRH, nous allons montrer

dans le chapitre suivant les différents applications des logiciels dans la GRH.


CHAPITRE II - LES APPLICATIONS DES LOGICIELS DANS L A GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES

Les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication ont

changé le travail au sein des Directions des Ressources Humaines. Ces directions

disposent aujourd'hui de système d'information « ressources humaines » informatisé

leur permettant d'enregistrer toutes les informations utiles, de stocker ces

informations, de les soumettre aux différentes procédures de traitement, de restituer

les informations enregistrées ou produites aux différentes personnes concernées au

moment opportun, sous la forme qui convient et à l'endroit où il faut. Ces

technologies de l'information permettent d'automatiser progressivement des

processus ressources humaines à faible valeur ajoutée telle la réception des

candidatures, la gestion de la paie...

Les logiciels s'appliquent aux activités de base ainsi qu'à toutes les autres activités

de la gestion des ressources humaines avec comme avantages :

� le gain de productivité (augmentation et précision de la productivité) ;

� l'amélioration du service (exécution constante des tâches routinières et

répétitives) ;

� l'amélioration de la qualité des décisions de Gestion des Ressources

Humaines (meilleures possibilités d'anticipation).

Les logiciels sont de formidables outils au service des ressources

humaines vus les résultats produits : organigrammes détaillés, gestion des postes à

pourvoir, cartographie des emplois et des compétences, autoévaluation, nouvelle

approche de la formation (catalogue, inscription et formation en ligne).

SECTION I- LES LOGICIELS ET LES ACTIVITÉS DE BASE D E LA


Les logiciels peuvent procurer de nombreux avantages lorsqu'ils sont

adaptés aux activités d'acquisition, de développement et de conservation de la

ressource humaine.

§.1 Les avantages des logiciels dans les activités d'acquisition des

Ressources Humaines

Les logiciels offrent d'énormes facilités dans les activités de planification, de

recrutement - sélection et de description des emplois.


1.1 La planification des Ressources Humaines

La planification est essentielle pour le succès dans une organisation. En

effet, elle est un processus d'élaboration et de mise en application de plans et de

programmes visant à assurer à une organisation les effectifs et les compétences

nécessaires au moment où elle en a besoin. Vu l'importance primordiale de la

planification des ressources humaines, la capacité d'évaluer avec précision les futurs

besoins en ressources humaines devient un élément crucial de l'élaboration des

stratégies d'où le recours aux logiciels de planification.

Le logiciel de planification a pour objectif de faciliter le diagnostic des

ressources disponibles, la prévision de leur évolution et l'évaluation des besoins

probables (scénarios d'évolution tenant compte des différentes variables : âge,

ancienneté, sexe, formation...).

Ainsi grâce aux logiciels de planification l'on peut obtenir des modèles de

simulation sur l'évolution démographique, sur les scénarios de croissance, sur les

calculs d'opportunités ou de risque de telle ou telle décision.

Les logiciels de planification mettent en perspective des informations brutes

diffusées par l'environnement qui, croisées entre elles permettent de donner lisibilité,

visibilité et cohérence aux signaux qui, s'ils restent à l'état brut, ne permettent pas de

fournir un cadre de prise de décision. Ainsi le logiciel rend possible les projections

sur l'évolution d'une donnée à travers des courbes d'évolution, des pyramides (âges,

ancienneté, sexes, qualifications) contribuant à l'assise des stratégies.

Les prévisions illustrées par les logiciels permettent aisément des projections

dans le long terme avec possibilités d'y lire des marges d'erreur. Des tableaux de

bord (tableaux de bord de suivi des effectifs, de suivi de la masse salariale, de suivi

des actions de formation...) peuvent être également réalisés par un logiciel sur la

base des informations contenues dans le bilan social.

Les aptitudes des logiciels de planification ci-dessus mentionnées peuvent

être attestées par les logiciels suivants: Exécutive Track II, Management Succession

Planning.


1.2. Le recrutement - sélection

« Le recrutement est l’ensemble d’action utilisée par l’organisation pour

attirer les candidats qui possèdent les compétences et aptitudes nécessaires pour

occuper un poste »1. L'entreprise est amenée à proposer du travail : elle doit donc

recruter. La décision de recruter est stratégique, car les erreurs peuvent être

coûteuses. L'embauche d'un nouveau salarié passe par différentes étapes qui vont

de la recherche de candidature à l'accueil du nouvel embauché dans l'entreprise.

Il faut prendre en compte la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

(GPEC).

L'entreprise prévoit ses besoins en recrutements grâce à GPEC, les logiciels

de recrutement permettent de gérer le portefeuille de candidats et de faire des

recherches multicritères pour les mettre en relation avec les postes à pourvoir. Ainsi

ces logiciels permettent :

� la gestion des curriculum vitae reçus ;

� la gestion des entrevues et des tests ;

� la gestion de l'embauche, de l'accueil ;

� la production de rapports ;

� l'inventaire des qualifications ainsi que le contrôle interne d'affichage des

postes ;

� la simplification du processus de recrutement (classent les candidatures et

effectuent ensuite leur recherche par mots-clés, par endroit géographique, par

compétences techniques recherchées, etc.) ;

� la familiarisation des nouveaux employés avec leur futur emploi ou entreprise

grâce à des programmes interactifs.

Les exemples ci-après dénotent de la grande applicabilité des logiciels durant le

recrutement et la sélection:

� certains sites Internet dotés de logiciels de recrutement reçoivent les

candidatures pour des postes vacants. Les demandes d'emploi sont

directement répertoriées et traitées ; à la suite de quoi des accusés de réception

sont expédiés aux candidats. Un premier tri est ensuite effectué afin de

1 Patricia ANDRIAMBELOSON, « gestion de ressources Humaines », 4ème année Gestion, Université de Toamasina, 2008-2009


déterminer si la candidature sera retenue ou rejetée ;

� Bombardier peut grâce à Internet recevoir des candidatures du monde entier

et retenir plus rapidement les plus intéressantes. Avec un questionnaire en

ligne, Internet permet de faire une bonne présélection et d'envoyer des accusés

de réception. Les candidatures non retenues sont gardées en banque et

pourront être réévaluées lorsqu'un poste convenant au profil sera disponible ;

� dans certaines entreprises, les candidats adressent leur curriculum vitae sur

un site accessible via Internet ; en retour, des propositions de postes sont

renvoyées par mail. Une fois le candidat choisi (à la suite d'entretien de face à

face), il repart avec un CD-ROM qui lui permet à la fois d'avoir une

connaissance plus exhaustive de l'entreprise mais surtout de répondre à toutes

les procédures administratives d'embauche en remplissant les formulaires

légaux et en mettant à jour ses propres données. Le nouvel embauché peut

s'inscrire également en ligne sur le séminaire d'intégration organisé par

l'entreprise, commander ses cartes de visites, etc.

1.3 L'analyse et l'évaluation des emplois

L'analyse des postes est un processus fondamental sur lequel s'appuient

toutes les autres activités des Ressources Humaines. Elle contribue aux prises de

décision pendant la sélection, la promotion et l'évaluation du rendement.

Les logiciels de gestion des postes permettent de décrire les postes et de les

mettre en relation avec les capacités professionnelles exercées ou potentielles. Ils

offrent à l'analyse et à l'évaluation des emplois :

� la nomenclature des emplois ;

� la gestion des dossiers du personnel (création et mises à jour) ;

� la gestion des descriptions de postes (ou d'emplois) et des qualifications

nécessaires ;

� la gestion de l'évaluation des emplois en relation avec l'évaluation salariale.

§.2 Les avantages des logiciels dans les activités de développement

des ressources Humaines

Les logiciels interviennent dans les activités de développement des

ressources humaines, plus précisément sur le développement des compétences et la

gestion des carrières.


2.1. Le développement des compétences

Le développement des compétences fait référence aux activités

d'apprentissage susceptibles d'accroître le rendement actuel et futur des employés à

travers la formation. La technologie offre à la formation, la gestion des budgets de

formation, la gestion du contenu de la formation, la gestion de la logistique de la

formation et la gestion de la performance et du potentiel. Ainsi grâce aux logiciels,

l'on peut :

� recenser les besoins individuels ;

� répertorier les organismes, les stages et leurs coûts ;

� dresser le plan de formation.

Les logiciels permettent de répondre aux demandes de formation

personnalisées par des contenus professionnalisant, mais aussi pour acquérir des

compétences aptes à mieux répondre aux exigences des tâches professionnelles.

Les dispositifs vont de l'accès aux bases de connaissances jusqu'aux simulateurs de

réalisation de tâches en passant par des aides opératoires informatisées (quoi faire

et pourquoi ?).

Avec les logiciels, l'offre de formation se diversifie, se personnalise, s'enrichit

en favorisant les apprentissages. Ils favorisent les conditions de transmission du

savoir, l'acquisition du savoir-faire avec la mise en situation d'agir dans des

environnements virtuels, sur des simulateurs ou des systèmes de réalité virtuelle.

Les logiciels fournissent en plus de nouvelles formes de travail :

� le travail individuel est facilité par l'accès aux ressources pédagogiques en

ligne (exemple : le e-Learning) ;

� le travail collectif est favorisé par les techniques de stockage et d'accès ;

� le travail collaboratif est renforcé avec l'usage d'un même document à la fois

par plusieurs utilisateurs.

Les exemples ci dessous illustrent à quel point les logiciels de formation existent en

nombre et apportent leur concours aux activités de formation

� chez IMS Canada, il existe un logiciel pour analyser les besoins de formation

initiaux ainsi que pour élaborer un cadre de formation ;

� Execu Grov est un logiciel conçu pour évaluer les besoins de développement

des compétences ;

� Mac Manager, Strategic Management Game, DECIDE (Decision Exercises


through Computer / Instructor Designed Environment), Business Strategist de

reality Technology, SAGE Paie 500 - gestion de la formation.

2.2. La gestion des carrières

La carrière en gestion des ressources humaines désigne trois aspects

� Des politiques et des pratiques de Gestion des parcours professionnels dans

les organisations (Gestion des carrières). La gestion des carrières est la plus

ancienne pratique de la GRH. Ses finalités sont doubles : permettre l'acquisition

de compétences et obtenir la fidélisation des salariés. Les plans de carrière sont

des successions d'emplois qui permettent une montée en compétences ;

� Le parcours d'un individu ;

� Des normes et des connaissances construites culturellement à propos de ce

qu'est et de ce que devrait être les parcours professionnels des individus.

Une carrière dans une entreprise, c'est avant tout une succession

d'affectations à des postes de travail. La gestion d'une carrière inclut le suivi dans le

passé, le présent et l'avenir des affectations d'un salarié au sein des structures de

l'entreprise. Elle apparaît comme un compromis permanent entre les besoins de

l'entreprise et des désirs exprimés par les membres de son personnel, ce compromis

s'exprime en décision de promotion, de formation et de mutations internes. Gérer les

carrières, c'est prendre en compte à la fois pour le présent et le futur, les besoins de

l'entreprise et les besoins exprimés par chaque salarié dans le domaine de

l'affectation à un poste, de la place au sein de la pyramide hiérarchique.

La gestion des carrières est un ensemble d'activités entreprises par une

personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, à

l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation, de façon à lui permettre de développer

pleinement ses aptitudes, habiletés et compétences. En d'autres termes, elle peut

être définie comme un ensemble d'activités visant à planifier, organiser, mettre en

œuvre et contrôler les mouvements des agents depuis leur entrée jusqu'à leur départ

de l'organisation.

Important pour les individus et pour l'organisation, la gestion des carrières

est au cœur de la gestion des ressources humaines. Élément de motivation,

l'ensemble des activités liées à la gestion des carrières (élaboration du plan de

carrière, mise en œuvre et évaluation) peut être pris en charge par des logiciels

conçus à cet effet.


Les logiciels assurent un archivage important des données permettant de

mettre en corrélation différentes natures d'information dans un espace de temps

donné. Ils répertorient et conservent en historique des informations datées.

Dans le cadre de la gestion des carrières, les logiciels permettent :

� une autoévaluation des situations, des buts fixés et du plan d'intervention ;

� une évaluation des intérêts des employés relativement à leur carrière, de leurs

compétences ;

� une exploration des bases de données en rapport avec les descriptions des

postes, les profils de compétences, les caractéristiques organisationnelles, les

taux de roulement, etc. Ces données sont analysées en vue de l'harmonisation

des intérêts des employés et de ceux de l'organisation. Ainsi en associant le

paramètre temps aux descriptions de postes, il est possible de formuler

concrètement l'expérience d'un individu. De plus, en combinant les fiches

individuelles (signalétiques) et les descriptions de postes, et en y rajoutant les

besoins futurs en terme d'effectif par fonction, le logiciel produit des simulations

« démographiques » des profils dont l'entreprise aura besoin dans le futur. En

utilisant par ailleurs les paramètres d'évaluation (appréciations, notes), le

logiciel est à même de discerner des séquences probables de promotions et de

successions ; il suggère du coup la programmation des promotions et des

recrutements.

Les argumentaires ci-dessus en faveur des logiciels de gestion des carrières sont

attestés par l’exemple ci-après

2.2.1. Le logiciel Carrières de Appli RH

2.2.1. 1. Présentation du logiciel:

Totalement basée sur le logiciel Carrières, Appli RH propose aux entreprises

qui ne veulent ou ne peuvent pas acquérir Carrières RH une utilisation en ligne du

produit tout en conservant la base de données chez elles. Conçu pour les Directions

des Ressources Humaines et pour les Directions Générales, CARRIERES est un

logiciel complet et simple d'utilisation. Il permet de gérer les plans de carrières des

salariés, depuis leurs souhaits jusqu'aux plans de successions. Le logiciel comprend

un module de gestion des emplois et des postes, un module de gestion de

compétences, un module de gestion des évaluations, un module de gestion de la

formation, un module de gestion des connaissances ainsi qu'un module


d'organigrammes.

Grâce à ses larges possibilités de personnalisation des langues et des labels et à un

module de définition de structure, Il peut s'adapter à toutes les entreprises depuis

les grosses PME jusqu'aux multinationales.

Figure n°1 : les fonctionnalités du logiciel Carriè re RH -

Source : http://www.applirh.com 20 mai 2010

2.2.1.2. Déploiement

Dès réception de votre inscription, AppliRH vous envoie la base de données

à installer sur votre réseau. Indiquez ensuite le chemin d'accès à la base pour que

les pages Web qui vous sont envoyées se chargent avec les données. En aucun cas

un lien permanent ou temporaire n'est établi entre votre base de données et le site

AppliRH.

A chaque page demandée, la page est envoyée formatée comme un masque

de saisie et se charge une fois chez vous avec vos données. Les temps de

chargement sont réduits car les données ne transitent pas par le Web. Seul le

masque de la page est envoyé. La base stockée chez les utilisateurs peut ainsi plus

facilement être interfacée avec le logiciel de paye, de GRH, ou toute autre

application.

Lors de la première utilisation le logiciel propose de télécharger les

composants office Web. Il faut télécharger (sur le site Microsoft) et installer les

composants Web office. Les états récapitulatifs et les statistiques sont générées et

paramétrables avec un programme exécutable fourni par AppliRH qui ne devra être

installé que sur les postes administrateurs.


2.2.1. 3. Les fonctionnalités de logiciel Carrières

� Une base de données sur le personnel très riche :

� Contenant toutes les informations nécessaires à la gestion de carrières :

� Études, Diplômes, Qualifications...

� Historique de carrière, Mobilité, Restrictions, Langues, Rémunérations,

Stock options, Souhaits et suivi de formation

� Évaluations, Entretiens annuels...

� Un Répertoire des emplois et des postes :

Pour une véritable gestion prévisionnelle des emplois et des postes, mais aussi une

gestion prévisionnelle des compétences.

� Un module de gestion de compétences :

Permettant de bâtir référentiels de compétences propres à un poste ou à une famille

de postes et des analyses par famille de compétences ou détaillées (par individu, par

services, département, site, région…)

� Un système d‘évaluations :

Parce que la gestion de carrières et la gestion de compétences passent

nécessairement par l’évaluation des salaries, le logiciel permet de gérer les

entretiens annuels d’évaluation soit à partir d’évaluations classiques entre un salarié

et son supérieur soit en 180° ou 360° feed-back.

� Une véritable gestion de la formation.

Parce que la formation est souvent la vraie réponse à une gestion optimum des

ressources internes et parce qu’elle est indissociable de la gestion de carrières et/ou

de la gestion des compétences.

� Un module de gestion des connaissances :

Parce que trop de salariés ignorent ce que savent ou savent faire leurs collègues et

perdent du temps à résoudre des problèmes pour lesquels des solutions ont déjà été

trouvées en interne sur un autre site de l’entreprise.

� Un paramétrage :

Très élaboré qui fédère l’ensemble des fonctionnalités du logiciel avec la structure et

la culture de l’entreprise, permettant un déploiement aisé à l’international.


§.3.Les avantages des logiciels dans les activités de conservation des

Ressources Humaines

Il existe des logiciels intervenant dans les activités d'évaluation du rendement et la

gestion de la rémunération.

3.1. L’évaluation du rendement

L'appréciation du rendement est une activité de gestion des ressources

humaines qui permet de prendre du recul et de créer un temps d'arrêt privilégié pour

regarder l'évolution de l'employé ainsi que celle du gestionnaire en fonction de

l'environnement, du contexte et de la culture de l'organisation.

Ce moment donne l'occasion de souligner les points positifs tout en abordant

également les éléments qui nécessitent une amélioration. L'employé souhaitera

obtenir une reconnaissance de ses compétences et de ses efforts de même qu'une

oreille attentive à ses idées. Évaluer le rendement, c'est analyser la performance du

personnel en misant sur le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la

progression professionnelle et personnelle.

Avant tout, le gestionnaire et l'employé doivent s'entendre sur les normes de

rendement et les critères d'appréciation. Ces derniers sont définis de façon claire et

réaliste dans la première phase du processus d'évaluation afin de pouvoir obtenir

une appréciation fidèle. Il est conseillé de faire participer l'employé à son évaluation

de rendement et ce, dès la première phase du processus. Afin de s'assurer qu'il n'y

ait pas seulement une évaluation annuelle, mais bien plusieurs évaluations au cours

de l'année, il est nécessaire de se doter d'un processus de concertation continue.

En procédant ainsi au cours de l'année, cela permet d'effectuer un suivi plus

efficace de la progression des employés et de reconnaître plus spécifiquement leur

contribution. Dans un souci de déterminer des critères de performance valides et

représentatifs, les organisations en Technologies de l'Information (TI) devraient

demander aux employés de faire ressortir, en collaboration avec le supérieur

immédiat, des critères de performance adaptés à leur réalité et à partir desquels ils

seront évalués.

L'évaluation du rendement étant souvent liée à une augmentation de salaire ;

il existe des logiciels pour coïncider ces augmentations avec l'évaluation annuelle du

rendement. L'accès aux banques de données contribue à améliorer la validité et la

fiabilité des évaluations du rendement. Les logiciels peuvent donner aux


gestionnaires un avertissement précoce sur les problèmes potentiels de certains

employés et ainsi favoriser un traitement rapide et efficace de ces problèmes. Par

ailleurs, les logiciels :

� accélèrent, améliorent l'objectivité et la cohérence du processus d'évaluation ;

� améliorent la cohérence des réponses en effectuant un traitement croisé des

réponses ;

� facilitent la préparation de l'entrevue d'évaluation et aident à assurer l'équité

de l'évaluation tant à l'interne qu'à l'externe.

Quelques avantages des logiciels d'évaluation peuvent être retrouvés dans les

exemples ci dessous:

� une entreprise de Salt Lake City (Utah) utilise des logiciels graphiques pour

visualiser, analyser et comparer toutes les données statistiques ainsi que la

distribution des notations attribuées au cours de l'évaluation ;

� une firme américaine de Palo Alto (Californie) utilise un logiciel appelé

Performance Mentor. Ce logiciel aide à diminuer l'inquiétude chez le supérieur

avant l'entrevue d'évaluation en le guidant dans la préparation de ce processus,

il aide également les gestionnaires peu expérimentés à parcourir l'ensemble du

processus dans un laps de temps très court.

3.2. La rémunération

Quel que soit le type de contrat, l'employé qui offre ses services attend de

son employeur une rétribution ou une rémunération. Cette dernière est la somme

d'argent reçu pour le travail ou le service rendu. Une rémunération adéquate entraîne

la satisfaction des employés et développe des attitudes positives à l'égard des

objectifs de l'organisation. Elle est cependant un élément qui semble contradictoire

dans l'entreprise en ce sens que la rémunération représente des coûts pour

l'entrepreneur.

La gestion de la paie constitue un aspect important de l'administration des

salariés. Matérialisant la relation entre l'employeur et le salarié, le bulletin de paie est

un document périodique obligatoire devant répondre à certaines règles. La gestion

de la paie permet aussi d'assurer un suivi des taxes salariales et patronales sur les

salaires. La rémunération, contrepartie de la prestation du travail effectuée par le

salarié, constitue un coût pour l'entreprise qui doit être comptabilisé.

Elle doit attirer les travailleurs, les inciter à demeurer dans l'entreprise et les


motiver au travail. Liée à la gestion des carrières, aux emplois et à l'évaluation

(emplois, rendement), la politique de rémunération est facilitée dans sa mise en

œuvre par la technologie. Ainsi les logiciels de rémunération assurent la rapidité et

l'efficacité dans l'exécution des tâches telles l'élaboration de la structure salariale, les

prévisions budgétaires pour la rémunération au mérite et des analyses de sondage.

Les logiciels simplifient l'entretien et la gestion des régimes de

rémunération ; ils compilent les données des enquêtes de rémunération et aident à

établir des échelles de salaires en fonction des taux du marché. Grâce aux données

il est possible de formuler des projections concernant les réformes salariales, les

coefficients de comparaison, le coût total des régimes d'avantages sociaux et le coût

de la rémunération directe ou indirecte en fonction des différents taux d'inflation.

En bref, la technologie peut offrir à la rémunération, la gestion des postes

(échelles salariales, enquêtes salariales, simulations de rémunération, etc.), la

gestion de la paie (calcul automatique des éléments composant la rémunération,

etc.). Elle permet une analyse multicritères par rapport à la répartition de la masse

salariale, et en tirer les ratios souhaités ; de représenter l'évolution de la masse

salariale à partir d'hypothèses de simulation (embauche, départ, promotion,

augmentation collective ...); de mettre en évidence les effets imputables à telle ou

telle décision.

Les logiciels de rémunération tels qu’Employee Benefit Software Directory et

SYBEL-Paie Plus V8 établissent la rémunération au mérite de chaque individu en

fonction du rapport entre la notation individuelle et la notation de groupe, les taux de

salaire et le budget total alloué aux rémunérations.

SECTION II - LES LOGICIELS ET LES AUTRES ACTIVITES DE LA


Il existe des logiciels qui peuvent faciliter l'exécution des activités de Gestion des

Ressources Humaines telles les activités mobilisatrices et toute autre activité.

§.1. Les avantages des logiciels dans les activité s mobilisatrices de la

Gestion des Ressources Humaines

Le logiciel est un apport important dans la communication, le leadership et les

relations de travail.


1.1. La communication

L'information est essentielle dans toute organisation ; ainsi une

communication saine s'avère essentielle à l'intérieur des équipes de travail et permet

aux individus de gérer l'information et d'entretenir de bonnes relations. Cette

information peut prendre diverses formes : écrite, audiovisuelle, électronique, verbale

ou informelle...

La relation avec les collaborateurs s'améliore parce que les moyens de

communication sont plus précis et plus productifs grâce aux outils informatiques. La

maîtrise des opérations grâce aux banques de données et aux systèmes

d'information permet un contrôle et une réactivité en temps réel grâce aux différentes

formes que peut prendre l'information traitée (listes, graphiques, matrices,

organigrammes...).

En effet, l'informatique est le support le plus utilisé pour offrir de l'information

quantitative et qualitative. Elle collecte, trie, interprète des faits en codant et en

décodant à une vitesse extrêmement rapide en fournissant à (et sur) l'environnement

(interne et externe) au fur et à mesure des besoins. Grâce à ces logiciels, elle peut

offrir dans le domaine de la communication, la gestion des réunions, la gestion de

l'information et la gestion de l'enregistrement des données. Ces aptitudes sont

confirmées par les exemples ci-après:

� la compagnie Intel met à la disposition de ses employés des terminaux qui

sont accessibles partout dans l'entreprise afin que les employés puissent

s'informer concernant leurs vacances, leurs avantages sociaux et les

possibilités d'emplois dans l'entreprise ;

� le directeur des ressources humaines d'une multinationale peut en temps réel

depuis son bureau par une requête obtenir un tableau des effectifs des

principales structures de la société ou consulter la rémunération moyenne d'une

catégorie de personnel d'une filiale.

2.2. Les relations de travail et le leadership

Les relations de travail peuvent être formelles ou informelles. Aussi il ne peut

y avoir de véritable leadership et progrès dans une organisation s'il n’y a pas de

contact entre les différents membres à tous les niveaux de la hiérarchie.

Il existe de nombreux logiciels avec des applications telles l'évaluation du style de

leadership et la formation de leaders. Il existe également des programmes


disponibles pour :

� surveiller l'application des conventions collectives et en particulier des

mesures disciplinaires ;

� former les négociateurs grâce à des simulations informatisées.

Les exemples ci-après attestent de l'implication des logiciels dans les activités de

direction ou de gouvernance:

� Thoughware's Management Diagnosis Series aide à préciser les habiletés de

gestion et le style de relations interpersonnelles des gestionnaires. Il contient un

programme enseignant à ceux-ci à diriger du personnel, à le motiver, à lui fixer

des buts, à gérer le temps et le stress, ainsi qu'à mener efficacement des

réunions ;

� Acumen Series from Human Synergetic combine une auto évaluation et une

rétroaction de groupe par rapport à certaines dimensions telles que les

habiletés touchant la résolution de problèmes, le leadership, la résolution des

conflits et la formation d'équipes ;

� Dimensions of Leadership fournit un diagnostic sur différentes fonctions de la

gestion des ressources humaines.

Le logiciel facilite l'échange au sein d'une organisation et fait gagner du

temps. Ainsi dans certaines entreprises, pour des congés payés ou des

remboursements de frais, le salarié fait sa demande sur écran (le système vérifiant

en temps réel ses droits et le bon respect des règles internes) dans un échange

interactif avec le système. Ensuite la demande est automatiquement acheminée

sous forme électronique vers son responsable hiérarchique pour acceptation ou

refus, ou acheminée au niveau supérieur pour avis.

§.2. Les avantages des logiciels dans d'autres act ivités de la Gestion

des Ressources Humaines

Les logiciels existent également pour la gestion du temps, de l'absentéisme, de la

santé et de la sécurité au travail.

2.1. La gestion du temps

La gestion du temps permet de saisir les événements (heures, absences...)

liés à l'activité journalière des salariés. Cette gestion s'intègre en amont de la paie.

Elle a pour objectifs de :

� collecter les informations nécessaires à la préparation de la paie ;


� récupérer dans la paie des informations collectées afin de les traiter dans le

bulletin de salaire sur une période définie ;

� permettre une ventilation analytique des temps par activités (projet, mission...),

sortir les états de synthèse et alimenter la comptabilité.

Le temps de travail s'appréciant par son volume, mais aussi par la plus ou

moins grande facilité avec laquelle il peut être modulé, il existe des logiciels tels que

SAGE 500 qui sert à déterminer et repartir les horaires de travail.

2.2. La gestion de l'absentéisme

Le dictionnaire Larousse défini l’absentéisme au travail par le fait d’être

fréquemment absent d’un lieu notamment du lieu de travail. L’absentéisme est un

comportement caractérisé par des absences récurrentes. La gestion de

l'absentéisme consiste à analyser les absences dans le but de connaître leur nature

et de pouvoir mettre en œuvre des plans car toute absence entraîne un coût de

perturbation et un coût de régulation.

Dans ce domaine, la technologie peut offrir la gestion des banques

d'absences, la gestion des congés et la gestion des absences collectives (exemple

arrêt collectif de travail). Il existe également un automatisme qui consiste à mesurer

la présence le plus souvent par un système de badgeage électronique à constater

les absences et à leur affecter la nature qui convient.

2.3. La gestion de la santé et de la sécurité au tr avail

La gestion de la santé et de la sécurité au travail s'intéresse aux conditions

physiques existantes sur le lieu de travail, mais aussi à la santé mentale, au bien-

être psychologique du personnel, de même qu'à la protection de la communauté

environnante.

Dans ce domaine, les logiciels aident les organisations à effectuer diverses tâches

telles que :

� tenir à jour un inventaire des produits dangereux ;

� imprimer de l'information sur la sécurité des produits ;

� assurer le suivi de la formation en matière de sécurité ;

� évaluer différents facteurs liés au style de vie ;

� diagnostiquer le stress et l'épuisement professionnels au travail.

Des logiciels tels que STRESS DIAGNOSTIC INVENTORY (SDI) aide le

professionnel de la santé à dépister les individus et les groupes à risque et propose


aussi quelques secteurs d'intervention clés.

Conclusion partielle

Cette partie se proposait de traiter la gestion des ressources humaine dans

un environnement technologique. L’analyse des Systèmes d’Information Ressources

Humaines et des Technologies de l’Information et de la Communication nous a

permis d’identifier les avancées technologiques qui ont un impact sur le fonctionnent

de la fonction Ressources Humaines. Elle nous a également permis de souligner le

rôle majeur joué par les logiciels dans la gestion des ressources humaines


52

DEUXIÈME PARTIE

LES LIMITES DE L'ÉLECTRONIQUE DANS LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES


53

Les technologies de l’information et la gestion des ressources humaines

entretiennent des relations ambiguës. « Les nouvelles technologies informatiques

rendent possible un management des ressources humaines anticipateur, flexible,

qualitatif et personnalisé dont les acteurs sont non seulement la DRH mais toute la

hiérarchie, voire chaque salarié »1. Elles facilitent l’adoption de nouvelles logiques :

personnalisation, adaptation, mobilisation, partage, anticipation. Les technologies de

l’information apparaissent alors comme une source potentielle d’avantage compétitif

dans la fonction « ressources humaines ».

Cependant, comme le souligne la littérature en système d’informations, ces

technologies bouleversent le fonctionnement des entreprises, leur organisation du

travail. Elles influencent notamment la communication et les équilibres de pouvoir. La

technologie se révèle insuffisante pour traiter tous les problèmes dans un domaine

qui interroge tous les tableaux de bord et outils de pilotage de l'entreprise. Par

conséquent, un logiciel aussi opérationnel soit-il ne saurait être qu'un outil d'aide à la

prise de décision dépendant de l'utilisateur et du mode d'utilisation.

Les limites d'un logiciel se remarquent à deux niveaux : d'une part au niveau

des activités où la contribution de l'utilisateur est plus remarquable que celle du

produit logiciel et d'autre part à l'environnement et au contexte d'utilisation du logiciel.

1 J.M. PERETTI « G.R.H.A.O. Gestion des ressources humaines assistée par Ordinateur », Éditions

Liaisons, Option Gestion, 1993, p162.


54

CHAPITRE I -LA PRIORITÉ DU FACTEUR HUMAIN SUR L'ÉLE CTRONIQUE

DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les ressources humaines jouent un rôle clé dans l'élaboration de la stratégie

de l'entreprise ainsi que dans sa mise en œuvre. Le capital humain constitue un

avantage concurrentiel majeur et une ressource stratégique pour l'entreprise.

Les logiciels, bien qu'ils satisfassent plusieurs besoins ne sont que des machines

bien programmées où les suggestions occupent une grande place. Ils aident à la

décision et non à l'automatisation de la décision elle-même. Seul l'homme

gestionnaire prend les décisions, malgré l'existence de systèmes experts qui

permettent d'éliminer bon nombre de tâches monotones et aliénantes.

Les limites de l'efficacité des logiciels peuvent résulter de la complexité de la gestion

des ressources humaines d'une part et du caractère spécial de l'outil informatique lui

même d'autre part.

SECTION I : LES LIMITES DES LOGICIELS DANS LA GESTI ON

DES RESSOURCES HUMAINES

Dans la gestion des ressources humaines les limites des logiciels sont constatées au

niveau de certaines activités de base, mobilisatrices et des relations sociales.

§.1.Les limites des logiciels dans les activités d e base de la gestion des

ressources humaines

Les logiciels présentent des limites dans les activités de planification, de

sélection proprement dite, de socialisation du nouvel employé et dans l'évaluation.

1.1. La planification

L'environnement social, économique, technologique et politico légal doivent

être en veille permanent et doivent être anticiper de façon à minimiser les effets d'un

changement brusque et défavorable de ces environnements. Par exemple, maintenir

en permanence une adéquation qualitative et quantitative de l'emploi implique une

politique dynamique, une gestion préventive, un effort permanent de qualification et

de formation du personnel existant et un recrutement de personnel qualifié.

L'activité de réflexion stratégique étant la base de toute planification; celle-ci

repose sur l'analyse de l'environnement par l'identification des éléments d'influence

et par l'établissement de diagnostic de l'existant.

De ce point de vue, un logiciel ne serait qu'un outil servant d'indicateur


55

(grâce aux informations fournies) au gestionnaire dans ses prises de décision, dans

ses interprétations. Seul l'esprit d'ouverture du gestionnaire et sa capacité d'analyse,

de diagnostic des différentes tendances formulées par les logiciels permettent à ces

derniers d'être efficaces. Le logiciel ne fournit qu'une base de départ dans le

traitement de l'information et de plus son traitement n'est basé que sur les

instructions données par son utilisateur.

Les logiciels de planification ne sont efficaces que s'il y a un utilisateur compétent

derrière.

1.2. La sélection et l'accueil

Même si les logiciels (via Internet) permettent de traiter de très grandes

banques de données et de réduire considérablement les procédures de recrutement,

leur action peut être limitée suivant la méthode de recrutement choisie ou utilisée

(par exemple la graphologie, la prise en compte de la personnalité du candidat, les

tests de jugement situationnel, les entretiens comportementaux structurés...).

L'entrevue de sélection est un élément essentiel du processus de

recrutement car la qualité de l'entrevue détermine dans une large mesure le choix du

candidat. Une bonne entrevue suscite chez le candidat le désir d'appartenir à

l'organisation. De plus l'aptitude physique et le comportement du candidat sont

importants en sélection. Ce processus d'entretien quelque soit la forme (semi directif,

situationnel, de groupe ou collectif) ne peut être exécuté par un logiciel.

Même si les tests psychométriques assistés par ordinateur existent, la

fiabilité des résultats obtenus par ces tests reste à démontrer, ce qui justifie leur

utilisation moindre en sélection comme en évaluation.

Dans le processus même de sélection, l'entrevue de face à face est

obligatoire pour déceler les traits de la personnalité du candidat. De plus le temps de

réflexion du recruteur avant l'embouche est également indispensable. Un logiciel ne

saurait recueillir toutes ces qualités propres à la personne humaine.

Dans le processus de recrutement, après la phase de sélection proprement

dite, le volet accueil ou intégration du nouvel employé n'est pas couvert par un

logiciel, car l'accueil consiste à présenter au nouvel employé, l'organisation, les

tâches qui lui sont confiées et les personnes avec lesquelles il aura à travailler. Cet

accueil est suivi de la socialisation qui fait partie du processus d'intégration de

l'employé à son nouvel environnement de travail. Ce processus d'intégration :


56

� procure des informations sur les normes et la culture propres à l'organisation ;

� est un apprentissage des valeurs et des comportements que le nouvel

employé se doit d'adopter ;

� apporte des connaissances sociales qui lui seront nécessaires pour assumer

adéquatement son rôle ;

� traduit l'efficacité, la motivation et l'engagement, diminue le stress et l'anxiété.

Toutes ces valeurs ne peuvent être apportées par un logiciel, d'où la

présence obligatoire de l'homme dans le recrutement du personnel. De plus, les

recrutements effectués grâce aux logiciels (via Internet) présentent souvent des

inconvénients car ces recrutements sont :

� impersonnels ;

� développent peu ou pas de contact employeur / candidats ;

� souvent sources de dissimulation possible de renseignements ;

� parfois inadaptés pour dénicher les candidats les plus compétents.

1.3. L'évaluation

Le jugement de l'homme demeure toujours nécessaire particulièrement au

moment de la sélection des données et de l'approbation des résultats d'évaluation.

Les hommes sont à la base de l'amélioration des performances d'une organisation,

d'où la nécessité d'apprécier celles-ci en vue d'œuvrer pour son amélioration. De

plus avec l'actuel système d'évaluation utilisée partout dans les entreprises, tout le

processus est basé sur l'entretien (face à face) entre le supérieur et son

collaborateur. Donc pas besoin de logiciel pour évaluer dans ce cas.

§.2. Les limites des logiciels dans les activités mobilisatrices de la

gestion des ressources humaines

En matière de communication, de leadership et de mobilisation, les logiciels

ne sont pas toujours les mieux indiqués pour mener à bien ces activités.

2.1 La communication

Au sein d'une organisation, toutes les informations ne sont pas normalisées,

ou formelles, de même que les canaux par lesquels elles sont transmises. Les

techniques de communication les plus sophistiquées ne sont pas toujours les

meilleures ou les plus efficientes. La communication interpersonnelle est

probablement la meilleure d'entre toutes ; elle a le mérite de ne pas dépersonnaliser

le message et permet de mieux coller aux besoins d'information spécifiques à


57

chacun.

La communication peut être verbale ou informelle ; celle qui est informelle est

source de créativité lorsque les échanges peuvent avoir lieu entre des personnes de

différents départements. Le volet informel ne peut être pris en compte par un logiciel,

or la constitution de réseaux informels dans une organisation grâce aux affinités

entre employés, aux liens d'amitié ou à la collaboration favorise la transmission

d'information informelle bénéfique pour l'organisation. De plus, la communication ne

se réduit pas à la simple transmission de messages, mais consiste d'abord en

l'écoute qui ne peut se faire qu'en tête à tête.

2.2. Le leadership

« Le leadership peut être définit comme l’ensemble des qualités d’un chef qui

le rendent apte à commander »1. Le succès ou l'échec du management dépend en

grande partie de la vision (management inspiré) et de la capacité d'anticipation et

d'innovation du gestionnaire.

Le leadership revient à veiller à ce que le personnel développe une vision partagée

de l'action et des responsabilités et qu'il puisse apprendre à apprendre

individuellement et collectivement dans une perspective de flexibilité et de mobilité

professionnelle.

Le leadership exige une analyse périodique du quotidien ; le gestionnaire

doit être à l'affût de l'information pertinente (adaptation, flexibilité et rapidité). Pour

cela les organisations ont besoin de personnel qui prend des initiatives, des

décisions, des engagements, et qui communique et fait communiquer.

La formation au leadership ne peut être exclusivement basée sur des

enseignements électroniques car le leadership repose aussi sur les animations

d'équipe. Pour que cette formation soit efficace, elle doit être combinée à des ateliers

de travail et à des séances de dynamique de groupe.

1 Gatien HORACE, « Management II », 4ieme année Gestion, Université de Toamasina, 2008-

2009.


58

2.3. La mobilisation

La mobilisation englobe à la fois la motivation et la focalisation. Pour que le

personnel soit motivé il faut leur témoigner de la considération, leur attribuer des

responsabilités.

En effet, la motivation ne peut être fondée que sur la prise de conscience individuelle

des interactions positives entre la mise en œuvre du travail, l'évolution

professionnelle, l'évolution personnelle et les représentations partagées qui en

découlent.

Même si l'acquisition de matériels de travail performants (exemple: logiciels

et micro-ordinateurs) est un engouement pour le personnel, il n'en demeure pas

moins que l'intégration à la culture organisationnelle de l'entreprise prime sur les

moyens de travail. Les logiciels ne motivent pas, ils entrent dans la ligne des facteurs

d'hygiène et non de motivation.

Les acteurs de la fonction ressources humaines ne doivent pas croire que la

centralisation des données, l’automatisation du traitement et l’accélération des

décisions suffit à garantir la qualité de la gestion des ressources humaines. Il y a

nécessairement des effets pervers en retour qui risquent de détruire de la valeur. Les

interactions sociales de l’entreprise s’expriment différemment lorsque l’organisation

par projet se traduit par un éclatement géographique de la structure. Créer un

intranet RH et adopter des logiciels intégrés ne sont pas un gage de performance.

Comme dans tout problème organisationnel, c’est dans les finalités et le

processus de mise en œuvre que l’efficacité et l’efficience se construisent.

L’expérience du télétravail est à cet égard riche d’enseignement. Son faible succès

tient sans doute à la perte de repères qu’il entraîne tels que l’unité de lieu et le lien

social professionnel. Les « Groupware » ne semblent pas suffire à créer un

attachement à une équipe et à une organisation, pourtant source d’implication, de

fidélisation et de socialisation.

Le travail de base de la mobilisation est effectué par le gestionnaire qui agit sur la

mobilité de son équipe en :

� donnant une cible et des objectifs communs ;

� mettant l'accent sur le travail d'équipe, la prise de décision collective,

l'autonomie des équipes et la coopération ;

� donnant de la marge de manœuvre, des défis et des responsabilités;

� établissant une relation de confiance avec les employés ;


59

� favorisant une communication flexible, orientée sur les priorités de

l'organisation ;

� partageant l'information ;

� donnant de la rétroaction régulièrement et manifester de la reconnaissance.

§ 3. Les limites des logiciels dans les relations sociales

Dans toutes les activités où la communication directe ou informelle, le

contact direct, le dialogue franc sont préconisés, les logiciels se trouvent défaillants.

C'est le cas des relations de travail, de la gestion des conflits et de la discipline.

3.1. Les relations de travail

Les relations de travail servent à canaliser l'équilibre de l'individu au travail

(motivation, perception de l'individu en activité, comportement de travail etc.) et les

rapports des individus des classes sociales et des groupes sociaux qui coopèrent ou

s'affrontent.

La gestion des relations humaines élargit le champ de la gestion du

personnel par la prise en compte de la dimension psychologique et sociale de la

décision, par la prise en compte de l'environnement social et de ses incidences sur

l'organisation. Tous les actes quotidiens de l'entreprise sont basés sur la notion

d'échange, laquelle est formelle, informelle, institutionnelle, hiérarchisée ou non,

verticale ou horizontale. L'exécution de plusieurs tâches liées aux activités de la

gestion des ressources humaines est surtout informelle et fait beaucoup appel aux

relations entre les humains. De cet échange relationnel dépend l'efficacité et la

réussite d'une organisation.

3.2. La gestion des conflits et de la discipline

La résolution de conflit est un concept associé aux relations humaines,

principalement lié au management et aux méthodes et outils d'aide à la prise de

décision. Elle consiste dans le choix d'une solution à un affrontement et sa mise en

œuvre. Lorsqu'il s'agit de pratiques en regard du système judiciaire ou d'une décision

étatique, on parle de modes alternatifs de résolution des conflits.

Le conflit est une situation sociale où des acteurs en interdépendance, soit

poursuivent des buts différents, défendent des valeurs contradictoires, ont des

intérêts divergents ou opposés, soit poursuivent simultanément et compétitivement

un même but.

Le conflit ne peut exister qu'entre deux personnes au moins. Le concept de


60

situation sociale renvoie à celui de lien et de seuil au-delà duquel une relation est

établie (on ne peut être en conflit avec un inconnu sauf dès que celui-ci est en lien

avec nous). Le conflit naît dans un système qui s'apparente à un ensemble

d'éléments inter dynamiques ayant une même finalité dont tous les éléments

participent à l'atteindre. La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une

solution pour concilier les points de vue opposés, la seule procédure pour le clore.

Elle possède plusieurs dimensions :

Les logiciels sont inefficaces dans la résolution des conflits au sein d'une

organisation.

Les conflits sont présents dans toutes les interactions et les situations

sociales dans les relations de travail. Cependant Ils sont inévitables, mais peuvent

être gérés, canalisés ou contenus.

Le règlement d'un conflit est une activité purement humaine qui nécessite l'écoute,

l'esprit de conciliation et de compromis, la négociation et de la personnalité morale

(honnêteté, intégrité, impartialité).

Quant à la gestion de la discipline, elle a pour objectif :

� de faire connaître les normes et politiques de l'entreprise ;

� d'instaurer un processus juste et équitable pour tous ;

� de modifier un comportement et tout acte répréhensible.

Les logiciels s'avèrent impuissants dans cette gestion quand on sait qu'une

mesure disciplinaire est toujours l'œuvre d'un individu (le supérieur hiérarchique) qui

doit prendre le recul nécessaire avant de prendre une décision. C'est une activité qui

demande de la lucidité, de la clairvoyance et est procédurale.

La gestion des relations humaines élargit le champ de la gestion du

personnel par la prise en compte de la dimension psychologique et sociale de la

décision, par la prise en compte de l'environnement social et de ses incidences sur

l'organisation. Tous les actes quotidiens de l'entreprise sont basés sur la notion

d'échange ; ainsi l'informatisation de la gestion des ressources devient

problématiques pour certains des ses aspects. Doit-elle s'accompagner d'une gestion

des circonstances, qui ne peut être que l'œuvre des personnes physiques, sensibles

aux émotions.


61

3.3. Un risque d’appauvrissement des compétences in dividuelles et

Collectives et d’enlisement des conflits

Avec les TIC, il n’est pas évident que l’on puisse répondre de façon

satisfaisante aux besoins de transfert de savoir tacite qui, par définition, est un savoir

non codifiable, c’est-à-dire non formulable et transmissible par un texte, non

formalisable. Si les TIC se substituent aux échanges en face-à-face, en particulier en

matière de formation, alors, il y a un risque d’appauvrissement des compétences

individuelles et/ou collectives.

Les responsables se sont focalisés sur les ERP pour centraliser l’information.

Ils oublient trop souvent que le travail au quotidien ne peut pas être encodé dans un

dossier informatisé. Par ailleurs, l’obsolescence rapide des outils de la TIC peut

contrarier le processus d’apprentissage en incitant les utilisateurs à limiter leurs

efforts pour maîtriser la version en place, puisque tout change fréquemment.

Enfin, dans la mesure où les TIC constituent des médias moins riches que le

face-à-face qui permet la transmission de messages à plus large bande (incluant

les aspects non verbaux de la communication) et autorise un feedback mutuel et

rapide, le risque existe d’une capacité réduite à résoudre l’ambiguïté et donc d’un

enlisement des conflits.

SECTION II - LES LIMITES LIÉES A LA SPECIFICITÉ DE L'OUTIL

INFORMATIQUE

L'efficacité des logiciels peut être liée à la nature de ces derniers ; par

conséquent cette spécificité peut aussi constituer un handicap à leur rendement.

Dans cette partie, il sera abordé le caractère abstrait de l'informatique et ses

dysfonctionnements.

§ 1. Le caractère abstrait de l'informatique

Bien que déjà présente dans pratiquement tous les domaines de la vie, il

n'en demeure pas moins que l'informatique reste avant tout une science de

l'abstraction, c'est-à-dire reposant sur des suggestions. Les logiciels créent le bon

modèle pour un problème donné et imaginent les bonnes techniques automatisables

et appropriées pour le résoudre.

L'outil informatique en lui même n'est rien sans un bon utilisateur qui l'oriente

suivant ses besoins d'où sa dépendance à ce dernier. De plus la ressemblance entre

les fonctionnalités de base des logiciels peut être un frein à leur efficacité.


62

1.1. La dépendance de l'outil informatique à l'util isateur

L'être humain s'est toujours servi de son intelligence pour faire face aux

changements que lui présente l'environnement dans lequel il vit. Pour cela il met en

place des outils pour lui faciliter d'atteindre ses objectifs, de satisfaire ses besoins.

Les outils ne sont donc pas construits sans une expression claire des

besoins. Chaque outil est créé pour un besoin bien déterminé, d'où le choix de

logiciel adapté aux besoins si l'on veut atteindre les résultats souhaités. Il serait donc

paradoxal de proposer ou de choisir des logiciels censés répondre à un besoin qu'on

a du mal à définir. De plus, l'informatique ne peut traiter que les informations

existantes.

1.2. La standardisation des solutions informatiques

Construites sur le même modèle et fonctionnant souvent selon la même

logique, certains logiciels ne résolvent que des problèmes généraux. Il y a souvent

une équivalence entre les versions et l'existence de biais dans les résultats peut être

constatée (pour les logiciels d'évaluation) car l'aspect anticipation fait que les

logiciels ne traitent ou n'interprètent les informations que suivant la logique qui est la

leur. Aussi, la qualité du logiciel est aussi fonction de l'étude préalable avant

l'informatisation et l'appui - conseil qui s'ensuit car les données ne naissent pas

pertinentes, elles le deviennent. De plus, le logiciel ne doit pas être un phénomène

de mode.

Ce n'est pas parce que l'entreprise d'à coté dispose d'un logiciel que votre

entreprise doit forcement en avoir. Un logiciel doit répondre toujours à des besoins

propres à une entreprise donnée; donc un mauvais choix du logiciel peut donner de

mauvais résultats.

Les conséquences pour la GRH sont de deux ordres : d'une part, les

activités transactionnelles traditionnelles (paie, congés, etc.) peuvent être

automatisées, et d'autre part, une partie des processus RH (recrutement, gestion des

compétences, formation, mobilité, etc.) peuvent être pris en charge directement par

les acteurs concernés (managers, salariés).

§ 2. Les dysfonctionnements

Le souci majeur des logiciels peut être les défaillances techniques

auxquelles l'outil peut faire l'objet ; ce qui peut entraîner un blocage brusque du

travail si tout le processus est automatisé. Il y a aussi que la solution progiciel répond


63

à un cahier de charges ou aux besoins de l'entreprise, par conséquent les

fonctionnalités développées doivent répondre à ces besoins. Une mauvaise

application de ces fonctionnalités, créée des dysfonctionnements du logiciel qui

peuvent aussi être dus souvent à un problème de réseau (installations), de

configuration des paramètres ou à la panne du matériel informatique lui même.

2.1. Les problèmes de configuration

Aujourd'hui la plupart des systèmes informatiques sont organisés en réseau

car le travail est organisé suivant le principe du « Workflow ». La qualité d'un

système informatique dépend de la qualité du réseau :

Un réseau sera d'autant plus apprécié qu'un nombre important de personnes y

seront connectées, plus la taille du réseau est grande, plus les créateurs et

développeurs auront le réflexe d'y ajouter de nouvelles fonctionnalités ;

Plus le nombre d'utilisateurs sera grand, plus la culture réseau se développera par

échange direct.

Le type d'application aussi témoigne de l'efficacité du système informatique.

Ainsi les applications « batch » sont réservées au traitement assez lourd et répétitif

telle la paie alors que les applications « interactives » s'emploient pour des

traitements légers où la convivialité est une nécessité. Il existe également des

systèmes de gestion de base de données à structure ouverte conçue pour s'enrichir

de nouvelles données sans que cela bouleverse les applications déjà existantes.

2.2. Les pannes techniques

Tout comme n'importe quel autre outil ou instrument, les logiciels peuvent

être l'objet de pannes. L'outil informatique est très subtil, donc une précaution dans

l'usage est recommandée pour éviter que le logiciel ne se « plante » ou ne

s'endommage carrément. Ces pannes constituent un frein à l'efficacité des logiciels

d'autant plus qu'ils fonctionnent en réseau dans la plupart des situations ; de plus la

haute technicité du domaine fait que leur maintenance n'est pas à la portée de

n'importe qui, et par conséquent requière une grande expertise. Hormis les

défaillances liées au matériel dans sa globalité, des limites peuvent naître du milieu

dans lequel le logiciel est utilisé : ce sont les limites indépendantes de la qualité du

matériel utilisé. Comme nous venons de voir dans ce chapitre la priorité du facteur

humain sur l’électronique nous allons maintenant aborder les limites indépendantes

de l’outil informatique.


64

CHAPITRE II - LES LIMITES EXTRINSÈQUES A L'OUTIL IN FORMATIQUE

Les logiciels ne sont que des outils à la disposition des utilisateurs. Une

bonne utilisation en fait des instruments performants alors qu'un mauvais usage les

transforme en outils générateurs de problèmes. Le bon usage des logiciels

recommande que les souhaits exacts des utilisateurs soient bien explicités et

exprimés dans un langage directement compréhensible par le logiciel. Ce bon usage

peut être dicté par le cadre ou le contexte dans lequel le logiciel est utilisé, de même

que par des contraintes de natures diverses.

SECTION I- LES LIMITES LIÉES A L'ENVIRONNEMENT : CA S DE

MADAGASCAR

L'enjeu de l'informatisation et de l'introduction des technologies de

l'information dans le travail de l'administration dépasse largement le simple problème

de maîtrise technique. La dématérialisation des données et l'échange de celles - ci

mettent en cause les procédures et les méthodes, d'où la nécessité d'impliquer le

personnel dans le processus d'informatisation afin de réduire les réticences.

Même si des avancées sont faites dans le domaine des logiciels de gestion

et de l'Internet, certaines résistances au changement peuvent être constatées. Une

nécessaire réflexion sur la pertinence et la nécessaire adaptation de ces procédures

et méthodes nouvelles de travail est encore nécessaire.

La situation exacte de l'informatisation de la gestion des ressources

humaines à Madagascar ne pourra être connue que si l'on s'appréhende de l'état

d'avancement de la fonction « ressources humaines et du développement des outils

informatiques dans le pays.

§ 1. L'état d'avancement de la fonction « ressourc es humaines »

Autrefois l'on disposait de services de gestion du personnel rattachés aux

Directions des Affaires Financières. De nos jours, l'on est entrain de passer

progressivement à l'émergence d'une véritable gestion des ressources humaines

avec la création des Directions des Ressources Humaines. Mais ce passage n'est

pas effectif car si dans beaucoup d'entreprises la dimension humaine est prise en

compte dans le management, dans d'autres par contre prédomine toujours la

fonction « personnel ».


65

1.1. La prédominance de la fonction « personnel »

Dans le secteur privé, on constate depuis une vingtaine d’années un

changement de profil et une élévation du niveau de formation des responsables de la

GRH. Pour simplifier, il y a de moins en moins d’anciens militaires, et de plus en plus

de juristes et de psychologues ayant complété leur formation par un DESS en

gestion des ressources humaines. En outre, des occasions d’échanges et de

perfectionnement sont bien organisées et les passages entre fonctions

opérationnelles et fonctions de DRH semblent se réaliser plus facilement que dans

l’administration publique.

Dans la fonction publique, on a longtemps vécu sur l’illusion que la formation

de généraliste dispensée dans les écoles administratives suffisait aux gestionnaires

de personnel. On commence à reconnaître que l’administration publique a besoin à

la fois de généralistes et de spécialistes, et que la gestion du personnel est un

véritable métier.

Aujourd’hui les principales lacunes sont les suivantes :

� on connaît mal la ressource gérée. Même des outils élémentaires, comme les

pyramides des âges et les recensements de compétences, ne sont pas utilisés

systématiquement ;

� on ne sait pas non plus ce que pensent et ce que veulent les agents. Il y a très

peu d’observations sociales, en dehors des grandes entreprises publiques et du

ministère des finances, très peu également d’enquêtes de motivation ;

� même lorsque des progrès ont été accomplis, ils portent rarement sur la

totalité d’un processus. Certes, en matière de formation, on utilise plus

fréquemment les référentiels de compétences et l’ingénierie de formation a

beaucoup progressé. En revanche, l’évaluation décalée de l’impact de la

formation sur l’efficacité du travail reste un domaine non couvert.

A l'heure où émergent les Direction des Ressources Humaines à cause de

l'intérêt reconnu au capital humain, il existe toujours dans beaucoup de sociétés où

prédominent toujours les services de gestion du personnel dont les principales

tâches sont la paie et la gestion des actes courants de l'administration quotidienne

du personnel ainsi que les procédures qui les accompagnent (contrôle de présence,

gestion des congés, des mouvements, des sanctions, l'organisation de la discipline,

la tenue des fichiers du personnel...).

Sur les six (04) sociétés enquêtées en plus du Ministère de la Fonction


66

Publique, tous disposent de Direction des Ressources Humaines. Alors que dans

certaines Directions des Ressources Humaines, les activités menées sont toujours

celles de la Gestion du Personnel. Cela s'explique par l'insuffisance de personnel en

gestion des ressources humaines ou par la création récente de ces Directions qui

n'ont pas eu le temps ou les compétences nécessaires pour mettre en application les

véritables outils de gestion des ressources humaines.

1.2. De la gestion du personnel à la gestion des re ssources humaines

(GRH)

Le service du personnel, dirigé par un directeur du personnel, a

progressivement laissé la place dans les entreprises, à partir des années 1980, à un

service ressources humaines (RH), dirigé par un directeur des ressources humaines

(DRH).

Ce changement sémantique s’est en même temps accompagné d’une évolution du

rôle et de la place de la gestion des ressources humaines dans les organisations.

Les transformations de la fonction RH sont à la fois quantitatives et qualitatives :

� quantitatives car les effectifs de la fonction RH ont régulièrement progressé ;

� qualitatives car les problématiques et les missions confiées à la fonction RH

se sont progressivement élargies en même temps que l’influence de la fonction

s’est développée dans les processus de décisions stratégiques.

Ce passage d’une fonction Personnel à une fonction Ressources Humaines

trouve principalement son origine dans la crise économique qui pousse les

entreprises à revoir l’organisation peu productive du travail pour s’adapter à une

économie ouverte et de plus en plus internationale.

Le tableau suivant fait ressortir l’évolution de la fonction ressources

humaines en distinguant une direction du personnel « à l’ancienne » et une direction

des ressources humaines « moderne


67

Tableau n°II : l’évolution de la fonction ressource s humaines

Rôles et missions

Fonction Directeur du personnel Directeur des Ressources Humaines

Recrutement - Prise en charge de certains recrutements - Suivi des opérationnels dans leurs recrutements et gestion de la phase administrative (salaire, contrat de travail)

- Définition de la politique de recrutement - Gestion de certains recrutements stratégiques - Coordination des autres recrutements, gérés par un cadre spécialiste (chargé de recrutement, responsable de recrutement) ou par des opérationnels - Prise de décisions stratégiques en matière d’externalisation

Formation - Définition du plan de formation et suivi de la réalisation - Choix des prestataires

– Impulsion de la politique de formation – Pilotage des processus de formation, la réalisation étant le plus souvent confiée à un cadre spécialiste chargé ou responsable de la formation

Gestion des carrières

– Peu d’actions dans ce domaine – Mise en place éventuelle d’entretiens annuels – Gestion des demandes de mutation

– Pilotage des projets de développement d’outils de gestion de carrières – Mise en place d’outils de gestion prévisionnelle des compétences

Paie et rémunérations

– Gestion administrative et supervision de la paie – Affectation des enveloppes d’augmentation

– Définition de la politique salariale – Mise en place de systèmes de participation, d’intéressement ou de variable – Supervision de la partie Compensation et Bénéfique

Relations sociales

– Gestion au plus près des relations avec les partenaires sociaux – Gestion des litiges individuels

– Supervision des négociations et de la mise en place d’accords – Prise en main de certaines négociations sensibles et processus de séparation (transaction par exemple)

Études RH – Peu d’implication dans les études RH

– Définition des champs d’étude, en fonction notamment des demandes de la direction générale – Mise en place et analyse des études qualitatives et quantitatives

Source : APEC (2004), Les métiers des Ressources Humaines.

Alors que les services du personnel étaient principalement centrés sur des

activités administratives (paie, gestion des relations sociales, recrutement), le

développement de la fonction Ressources Humaines a progressivement permis le

développement stratégique des ressources humaines.


68

La Direction des Ressources Humaines ne se contente plus seulement de

gérer les ressources humaines mais contribue au développement du capital humain

dans l’entreprise. De ce fait, les missions de la Direction des Ressources Humaines

s’élargissent : Gestion des effectifs, des savoir-faire, des compétences, de la

formation, des rémunérations, des carrières, maintien de l’employabilité...

En lien à la fois avec la direction générale de l’entreprise et les directions

opérationnelles, les équipes RH les assistent dans l’organisation, l’administration et

le développement des ressources humaines de l’entreprise

§ 2. L'état de développement des outils informatiq ues

Le choix d'un logiciel dépend largement du degré d'évolution de la politique

Ressource Humaine de l'organisation. De nos jours avec la vulgarisation de l'Internet

et les facilités d'acquisition de logiciels à travers le marché, des logiciels de gestion

des ressources humaines sont présents dans les Directions des Ressources

Humaines, de la JIRAMA (…………) de la S.M.M.C (SAGE : paie et développement

des RH), de la S.P.A.T (SAGE Paie et RH), de AUXIMAD (………….).

L'émergence de ces logiciels indique de la grande importance de ces outils

pour les gestionnaires dans le cadre de l'exécution de leur travail. L'adhésion des

entreprises et organisations à l'informatisation ne s'est pas fait sans volonté politique.

Le plan de modernisation de l'administration publique fut un élément précurseur de

cette vague d'informatisation.

2.1. La modernisation de l'administration publique

Le concept de gestion des ressources humaines est issu de l’entreprise et

véhicule donc une image et des pratiques qui sont pour une part étrangères au

monde de l’administration publique. Il se trouve toutefois que l’État est aujourd’hui

placé devant un ensemble de défis qui sont pour partie comparables à ceux qui ont

conduit les entreprises à s’engager dans la voie d’une gestion des ressources

humaines rénovée et active.

Si depuis quelques décennies, les entreprises ont élaboré ce qui s’appelle

aujourd’hui la gestion des ressources humaines, cela n’a pas été par caprice, mais

bien parce qu’elles y ont été contraintes par les défis qu’elles ont eu à relever. Ils

étaient de trois types : celui d’une concurrence de plus en plus sévère exigeant une

efficacité et une efficience toujours accrues, celui de l’innovation technologique qui

en automatisant un nombre toujours croissant d’opérations, tend à concentrer le


69

travail humain sur des tâches par essence non automatisables, donc de plus en plus

difficiles et déterminantes, celui enfin des exigences croissantes tant du personnel

que des clients.

Durant les deux dernières décennies, des mouvements tectoniques sont

survenus dans l’environnement de l’administration publique. Parmi les plus

remarquables, on distinguera les crises des finances publiques, les processus de

mondialisation et de régionalisation. Face à ces paramètres, l’État est placé devant

des défis comparables à ceux des entreprises.

En effet, confronté comme il l’est à des contraintes financières très sévères,

à une compétition internationale de plus en plus intense et à laquelle il ne peut se

soustraire, ainsi qu’aux exigences toujours plus grandes et plus pressantes des

usager, il n’échappe pas à la contrainte d’efficacité et d’efficience.

De même, les progrès technologiques le concernant autant qu’ils concernent

les entreprises. Et de leur côté les attentes et les potentiels de ses agents ne sont

pas moindres, ni les motifs justifiant de tourner la page de la logique taylorienne avec

tout ce qu’un tel changement implique aussi bien en termes de management que de


L’on constate d’ailleurs que bon nombre d’administrations publiques de par le

monde se cherchent et se restructurent. Une remise en cause générale semble les

caractériser. Que ce soit en Europe, en Afrique ou ailleurs, une telle tendance paraît

persister.

En adoptant la nouvelle loi organique n° 2004-007 du 26 juillet 2004 relatives

aux lois de Finances, Madagascar entend rejoindre ce mouvement. Cette loi

organique autrement dit presque constitutionnelle, votée à la quasi unanimité par le

Parlement, fait en effet de la performance au double sens d’efficacité et d’efficience,

une finalité de l’action des services publics malgaches.

Mais comment imaginer un tel changement à gestion des ressources

humaines inchangée ? Car l’on sait pertinemment que non seulement la gestion des

ressources humaines est un élément crucial de la gestion publique, mais aussi parce

que la réalisation des réformes dépend au premier chef des fonctionnaires eux-

mêmes.

Le besoin d’une profonde réforme pour permettre à l’État de disposer d’une

gestion des ressources humaines qui soit moderne, adaptée aux besoins et aux

ressources de notre temps ainsi qu’aux aspirations des hommes et des femmes


70

d’aujourd’hui ne fait donc plus de doute.

2.2. Le logiciel SIGRHE

L'informatisation de l'administration publique est en perpétuel devenir car elle

constitue une chance inestimable de véritable réforme. La technologie permet d'offrir

un ensemble d'outils corrélés dont les différents éléments peuvent s'adapter très

souplement à l'organisation administrative existante ou souhaitée.

Grâce au projet initié en 2005 par le gouvernement malagasy de créer un

fichier unique capable de gérer les informations sur tous les agents de l’État, Un

premier fichier informatique fut créé avec le logiciel SIGRHE. En 2008 avec la

collaboration de la banque mondiale un recensement de tous les agents de l’État a

été réalisé mais jusqu’à maintenant ce logiciel n’est pas opérationnel à cause des

problèmes politiques actuels. Ce fichier unique verra son application effective dés la

sortie de crise et constituera dans l’avenir le principal outil d'aide à la décision dans

la Fonction Publique.

SECTION II- LES LIMITES LIÉES AUX CONTRAINTES D'UTI LISATION

DES LOGICIELS

Certaines contraintes constituent un frein à l'utilisation efficiente des logiciels. Il s'agit

des contraintes financières et matérielles, et celles humaines et techniques.

§.1. Les contraintes financières et matérielles

L'efficacité d'un système informatique peut être réduite pour des raisons

économiques et aussi pour des raisons de qualité du matériel acquis.

Le pouvoir financier conditionne l'acquisition de matériels, et de bonne qualité. Dans

le domaine informatique, le matériel est primordial pour l'atteinte de l'efficacité, et les

technologies haut de gamme sont très chères ; ce qui nécessite l'atteinte d'une

certaine santé économique avant de se lancer dans l'informatisation de son travail.

1.1. Les contraintes financières

La performance d'un système d'information dépend du pouvoir financier de la

structure utilisatrice car l'informatisation demande des investissements importants

(acquisition du matériel, des équipements, formation des utilisateurs, installation et

maintenance).

Le coût de développement, de maintenance est rarement mis en parallèle

avec les économies ou gains que les TIC peuvent générer. D’abord le coût des TIC


71

s’accroît avec leur sophistication, tant du fait des supports eux-mêmes que des

moyens de formation à mettre en œuvre et des ressources humaines à mobiliser

(coût d’opportunité) ; De plus, le domaine de l'informatique est très dynamique et

chaque jour des logiciels de plus en plus performants voient le jour. La possibilité de

suivre ces évolutions et d'être à jour des dernières nouveautés demande un effort

financier à chaque fois que le besoin de changement s'impose. Dans le cas

contraire, le logiciel aujourd'hui performant devient obsolète demain s'il n'y a pas de

mise à jour permanente et donc limite l'efficacité préconisée au départ.

1.2. Les contraintes matérielles

La performance d'un logiciel tant dans ses fonctionnalités de base que dans

sa facilité d'utilisation dépend de la qualité du matériel informatique (logiciel très

performant, ordinateurs de grande capacité et de grande vitesse d'exécution, bon

câblage réseau, gestionnaire de base de données performant...). La défaillance du

matériel informatique ralentie le travail et occasionne des pertes financières.

§ 2. Les contraintes humaines et techniques

Comme tout autre domaine du travail, l'utilisation des outils informatiques

requiert que l'on ai à sa disposition de la ressource humaine en nombre et en qualité

si l'on veut atteindre les résultats escomptés ; d'où la nécessité de palier les

contraintes humaines et techniques. C'est pourquoi, la maîtrise technique de

l'utilisateur est primordiale dans l'efficacité du logiciel.

2.1. Les contraintes humaines

Une des raisons qui peut expliquer le non utilisation à grande échelle des

logiciels dans les organisations est la non qualification de la majorité du personnel à

l'usage de ces outils. Aussi la maîtrise technique de ces logiciels est réservée

principalement aux informaticiens au détriment des gestionnaires des ressources

humaines qui sont les véritables utilisateurs de ces outils dans le domaine de la



72

2.2. Les contraintes techniques

L'expertise dans le domaine informatique est rare et chère. Les utilisateurs

sont peu qualifiés pour parer aux moindres défaillances d'où le recours en

permanence aux informaticiens pour des problèmes mineurs. Cela perturbe le travail

et constitue vraisemblablement un frein à l'efficacité du produit logiciel.

Conclusion partielle

On ne saurait conclure cette partie sur les limites de l’électronique dans la

gestion des ressources humaines sans signaler que le recours aux logiciels pour la

gestion des ressources humaines doit être remis en cause. Simplement, étant donné

qu’un impact positif ne saurait être systématique et qu’un impact négatif est même

possible, des recherches sont nécessaires sur les conditions de la contribution des

logiciels aux finalités stratégiques de la gestion des ressources humaines. L’enjeu

pour les recherches en gestion est de taille, d’une part, en termes de mesure; d’autre

part, en termes d’identification des variables imprévisibles pertinentes.

Finalement, pour un Directeur de Ressources Humaines confronté au

développement des logiciels dans l’entreprise, le premier réflexe devrait être de

s’interroger sur la cohérence globale des politiques ressources humaines affectées

par l’introduction de nouveaux outils technologiques.


73

CONCLUSION GÉNÉRALE

La fonction « ressources humaines » est influencée de nos jours par de

nouveaux modes de gestion qui prévalent dans les organisations. Cette nouvelle

gestion occasionnée par les technologies nouvelles implique les aspects

concurrence, qualité du service et communication fluide et partagée.

En vue de décoder le sens des évolutions susceptibles d'affecter le

fonctionnement des organisations, de relier, de mettre bout à bout des données

dispersées et d'établir une cohérence pour avoir une vision d'ensemble de leur

organisation, les gestionnaires des ressources humaines ont recours aux outils

d'aide à la décision au nombre desquels l'on note les logiciels de gestion.

Au terme de notre étude sur les avantages et les limites des logiciels dans la

gestion des ressources humaines, il apparaît que tous les domaines de la gestion

des ressources humaines sont concernés par les logiciels avec cependant des

destinées diverses.

Dans le domaine de la gestion des ressources humaines, les logiciels sont

d'une grande utilité d'autant plus qu'ils donnent aux gestionnaires la possibilité de se

consacrer davantage à la prévision à long terme, de participer à la mise au point des

stratégies de développement et de communiquer avec l'environnement.

Ces outils induisent une transfiguration des notions de temps et d'espace en

banalisant l'accès à l'information, en favorisant la décentralisation, le co-pilotage à

plusieurs niveaux et l'émergence d'une compétence collective permettant la

responsabilisation de tous les acteurs.

Derrière les logiciels et leur caractère plus ou moins spectaculaire et

innovant, il est à noter que l'utilisateur ne doit pas s'en tenir aux seules

fonctionnalités développées par les applicatifs, mais prendre aussi en compte le

caractère ouvert et évolutif des produits et leur condition d'intégration dans

l'architecture générale du système global d'information de l'organisation. Cela va

faire appel à « l'intellect », à la compétence de l'utilisateur dans certaines activités.

Les logiciels apportent une surabondance de solutions aux gestionnaires,

mais ne s'auraient se substituer à aucun moment aux gestionnaires eux - mêmes car

si la technologie est vulgarisée et accessible à tous, le capital humain, lui est rare et

doit être mobilisé pour l'obtention du meilleur rendement.

L'utilisateur du logiciel doit garder à l'esprit que la solution réside moins dans

l'outil que dans la conception du système d'information dont la révision et


74

l'amélioration constituent souvent la source principale des gains de productivité.

Comme tout outil, le logiciel a des potentialités et des insuffisances, d'où la

nécessité de prendre des précautions dans le choix d'un logiciel car ce dernier

engage l'entreprise sur plusieurs années et offre une vision complète des projets en

cours et la possibilité de bâtir des scénarios d'évolution. Pour cela avant d'acquérir

un logiciel, l'on doit :

� prendre des renseignements sur les auteurs, leurs qualifications, leurs degrés

d'expertise dans le domaine et dans la conception de l'outil ;

� examiner la documentation et le manuel qui accompagne le logiciel ;

� rechercher si possible des commentaires ou témoignages sur le logiciel ;

� s'assurer en l'essayant et / ou en rencontrant des utilisateurs que le logiciel est

bien conçu et qu'il est facile à utiliser ;

� vérifier la compatibilité du logiciel avec les outils et périphériques

informatiques utilisés et avec les autres logiciels existants déjà dans

l'organisation.

Les logiciels sont indispensables de nos jours dans la gestion des

ressources humaines. Ils permettent d'abattre des tâches immenses en moins de

temps et dispensent le gestionnaire de certaines tâches à faible valeur ajoutée.

L'automatisation de certaines tâches apporte de la précision, de la fiabilité dans les

résultats et de l'efficacité dans la gestion d'ensemble.

Mais ces performances ne peuvent se faire sans l'aide de l'homme qui lui,

doit faire les mises à jour régulières, interroger le logiciel et interpréter les résultats

produits. Par conséquent, le logiciel n'est donc pas une fin en soi, mais un outil mis à

la disposition de l'utilisateur qui doit savoir s'en servir pour avoir les résultats

escomptés.

Les logiciels malgré leur domaine d'intervention plus large, ne resteront que

des outils complémentaires de l'action des utilisateurs et ne sauraient être

indispensables à toutes les activités de la Gestion des Ressources Humaines.


75

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

I OUVRAGES GÉNÉRAUX � GRANGE (Thierry), ROCHE (Loïck), « Management et technologie pour un

développement de l'imaginaire en entreprise », édition Maxima, Paris, 1998,

259 pages

� MABILE (MICHEL), « La maîtrise de l'innovation technologique », Collection

Innovations et Nouvelles Technologies, Éditions DEMOS, 2002, 159 pages.

� MARTORY (Bernard) et CROZET (Daniel), « Gestion des ressources

humaines : pilotage social et performances », 4è édition, DUNOD, Paris,

2001, 276 pages.

� Mc CONNELL (Jane), PERKINS (David Ward), « L'avantage Internet pour

l'entreprise : Enjeux concurrentiels et stratégies de réussite », édition DUNOD,

Paris, 1996, 184 pages.

� PERETTI (Jean. Marie) « Gestion des ressources humaines assistée par

ordinateur », Editions Liaisons, Option Gestion, Paris, 1993, 162 pages.

� TYSEBAERT (Jean Michel), « les logiciels de gestion hautement intégrés »,

Editions TECHNIP, Paris, 2001, 216 pages.

II Cours THEORIQUES

� ANDRIAMBELOSON Patricia, « gestion de ressources Humaines »

4ieme année Gestion, Université de Toamasina, 2008-2009

� HORACE Gatien, « Management II », 4ieme année Gestion, Université

de Toamasina, 2008-2009.

� RATOVOSON Seth Arsène, « Management I », 3ieme année Gestion,

Université de Toamasina, 2007-2008.

III Mémoires

� BAO FARAVAVIKO Jaonastuce, « Analyse organisationnelle de la gestion du

personnel » Option : Informatique et Organisation, à l’Université de

Toamasina, Département Gestion, 2003.

� RANDRIAMIASA ANDRIANTSOA Zaka Heriniaina, « Contribution à

l’Amélioration des stratégies de la Gestion des Ressources Humaines »,

option : Informatique et Organisation, à l’Université de Toamasina,

Département Gestion, 2007.

� MAYOUB CAED Attonya Walli, »Analyse de la Gestion des Ressources

Humaines et Propositions d’amélioration », option : Finances et Comptabilité,


76

à l’Université de Toamasina, Département Gestion, 2007.

IV- Sites Web

http://www.google.fr

http://www.wikipedia.org

http://www.sage.fr

http://www.indicerh.com

http://www.applirh.com

http://www.egroups.fr/message/eGRH/3.


77

ANNEXES

Les avantages et les limites de l’utilisation des logiciels Annexes dans la gestion des ressources humaines

78

ANNEXE I

Fiche d’enquête sur les avantages et les limites de l’utilisation des logiciels dans la gestion des ressources humaines Questionnaire 1 1. Est ce que vous utilisez l'informatique pour la gestion des ressources humaines? □ Oui □ Non Si oui , quelles sont les activités de la G.R.H concernée par l'informatisation au sein de votre entreprise ? □ La paye □ Administration des dossiers du personnel □ Gestion du temps et congés □ Formation □ Recrutement □ Tableau de bord social □ Évaluation du personnel □ Gestion des carrières Autres à citer ....................................................................................................................................................... 2. Est-ce que vous utilisez un logiciel pour la G.R .H ? □ Oui □ Non Si oui , lequel ? Nom du logiciel ..................................................................................................... □ Fonctionnalités □ La gestion de la paie □ La formation □ Gestion des compétences et de profils □ Gestion des évaluations □ Autres fonctionnalités: ....................................................................................................................................................... 3. Quels sont les moyens utilisés dans la fonction ressources humaines pour informatiser la G.R.H au sein de votre entreprise? □ Internet □ Intranet □ Autres à citer: ....................................................................................................................................................... 4. Est-ce que vous utilisez l’Internet dans votre e ntreprise en matière de GRH ? □ Oui □ Non Si oui, quel est l'apport de l'Internet en matière de G.R .H dans votre entreprise? □ E-recrutement □ E-Learning (formation à l'aide des nouvelles technologies d'information et communication) □ E-gestion de carrière □ Autre à citer: .......................................................................................................................................................


79

5. Est-ce que votre entreprise est dotée d'un intra net c'est-à-dire réseau local ? □ Oui □ Non Si oui , quelles sont les fonctionnalités de cet intranet en matière de G.R.H? □ Communication d'un large publique (différents collaborateurs, salariés □ Automatisation des taches ou bien d'opération manuelles Si oui , lesquelles: ....................................................................................................................................................... □ Demande de congés payés □ Demande de formation □ Réunion (téléconférence, date, rapport...) □ Diffusion et partage des messages de communication interne. Autres à citer: ....................................................................................................................................................... 6. Est-ce que l'utilisation de l'intranet au sein d e votre entreprise présente des problèmes? □ Oui □Non Si oui, □ Mauvaise utilisation de la part des salariés □ Manque d'intérêt □ Manque de formation des acteurs organisationnels □ Mauvaise identification des besoins au début du projet □ Autres à citer: ....................................................................................................................................................... 7. Est-ce vous disposez d'un progiciel de gestion i ntégré PGI (ERP)? □ Oui □ Non Si oui , lequel? □ S.A.P □ Peopolesoft □ Sage □ Aria □ Autres à citer: ....................................................................................................................................................... 8. Quel est l'apport d'un E.R.P choisi sur les acti vités de la G.R.H? □ Réduction des coûts administratifs □ Diminution du coût du bulletin de paye □ Augmentation de la productivité de la fonction ressources humaines

□ Réduction de l'effectif de l'administration des ressources humaines.

□ Diminution des autres coûts à citer:

........................................................................................................................................

...............

9. Quels sont les fonctions concernées par l'inform atisation en adoptant un

Progiciel de Gestion Intégré ?

□ Prospection commerciale Commande


80

□ Gestion des ressources humaines Approvisionnement

□ Gestion des stocks Relation client

□ Planning quotidien de gestion Comptabilité et finance

□ Gestion de la production Maintenance

□ Autres à citer:

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

................................................................................................................

10. Quelles sont les difficultés rencontrées dans l 'informatisation de la GRH?

□ L'utilisation

□ L'adaptation (du progiciel au contexte de l'entreprise c’est-à-dire paramétrage)

□ Coût d'acquisition

□ Autres à citer :

........................................................................................................................................

...............

11. Quelles sont les répercutions de l'informatisat ion de la G.R.H sur le

fonctionnement de l'entreprise ?

........................................................................................................................................

...............


81

CONTENUE DE L'ENQUETE

ANNEXE II : QUESTIONNAIRE D'ENQUETES.

Le thème de recherche est : «les avantages et les limites de l’utilisation des

logiciels dans la gestion des ressources humaines ». En effet, les entreprises

jouent un rôle primordial dans l'économie de chaque nation. Actuellement à

Madagascar, l'État fonde sur ces entreprises quelques espoirs à cause de la

régularité du règlement de leurs redevances fiscales. Ces entreprises participent au

financement en parti les dépenses de l'État et contribuent aussi largement à la

formation du produit intérieur brut du pays.

C'est pour ces raisons, que nous jugeons nécessaire de repérer les pratiques RH

utilisées par les entreprises malgaches puis étudier la relation entre ces pratiques et

la performance afin de dégager celles (pratiques) qui contribuent au mieux à

l'amélioration de la performance à Madagascar.

I -Veuillez donnez votre niveau d'accord avec les p ropositions suivantes

concernant le degré d'implantation des pratiques RH dans votre entreprise

(encercler le chiffre qui correspond à votre opinio n)

N° PROPOSITIONS PAS DU TOUT D'ACCORD

PAS D'ACCORD

PAS D'AVIS

TOUT A FAIT D'ACCORD

1 Vous faites une description de poste avant le recrutement des employés

1 2 3 5

2 Vous décrivez les taches et la responsabilité avant le recrutement des employés

1 2 3 5

3 Vous tenez des habilités, connaissance et comportement avant le recrutement des employés

1 2 3 5

4 Vous avez une structure de planification des ressources humaines dans votre entreprise.

1 2 3 5

5 Vous faites appel à l'extérieur pour recruter vos employés.

1 2 3 5

6 Votre mode de recrutement est les tests de sélection.

1 2 3 5

7 Vous vous basez Sur l'entrevue de sélection pour recruter vos employés.

1 2 3 5

8 Vous évaluez le rendement de vos employés à partir des

1 2 3 5


82

objectifs de l'entreprise. 9 Vous évaluer le rendement de

vos employés à partir de leur comportement observé

1 2 3 5

10 Vous avez une structure de planification de carrière au sein de votre entreprise.

1 2 3 5

11 Vous avez mis en place un programme de formation spécifique dans votre entreprise.

1 2 3 5

12 Vous avez initié un programme de formation générale dans votre entreprise.

1 2 3 5

13 Vous donnez des primes de rendement pour inciter vos employés.

1 2 3 5

14 Vous partagez des gains pour inciter vos employés.

1 2 3 5

15 Vous partagez des profits pour inciter vos employés.

1 2 3 5

16 Disposez-vous des structures pour assurée la diffusion de l'information

1 2 3 5

Source : personnelle mai 2010

II- Questionnaire destiné à mesurer la performance de l'entreprise.

II-1. Performance organisationnelle

1- Qualité de la circulation de l'information

Considérez-vous que les informations circulent verticalement (horizontalement) :

� Très bien : 5

� Bien : 4

� Moyenne : 3

� Mal : 2

� Très mal : 1

2- La flexibilité de la structure.

Indiquez dans quelle mesure, une modification importante de votre structure est

actuellement :

� Réalisable sans difficultés : 5

� Réalisable avec quelques difficultés : 4

� Difficilement réalisable : 3

� Très difficilement réalisable : 2


83

� Pratiquement impossible à réaliser. : 1

3- Le respect de la structure formelle

Dans quelle mesure la structure officielle, formelle définie par la direction générale

est-elle respectée dans la pratique.

� Totalement : 5

� Beaucoup : 4

� Moyennement : 3

� Un peu : 2

� Pas du tout : 1

II-2. Performance sociale.

1- Le climat social de l'entreprise.

Le climat social de l'entreprise est-il :

� Très bon : 5

� Bon : 4

� Moyenne : 3

� Mauvais : 2

� Très mauvais : 1

2- La satisfaction des salariés de l'entreprise

Considérez-vous que la satisfaction, le moral des salariés est-elle :

� Très bonne : 5

� Bonne : 4

� Moyenne : 3

� Mauvaise : 2

� Très mauvaise : 1

3- La nature des relations sociales au sein de l'en treprise.

Indiquez la qualité des relations entre la direction et les représentants du personnel :

� Excellentes : 5

� Bonnes : 4

� Ni bonnes ni mauvaises : 3

� Pas très bonnes : 2

� Très mauvaises : 1

III - Identification de l'entreprise et du répondan t

1 Raison sociale de l'entreprise :...................................................................

2 Statut juridique de l'entreprise :....................................................................


84

3 Date de création de l'entreprise :..................................................................

4 Activité principale de l'entreprise :...............................................................

5 La taille de l'entreprise (effectif du personnel)................................................

6 Adresse de l'entreprise : .............................................................................

7 La fonction du répondant :..........................................................................

8 L'ancienneté du répondant dans la fonction :.....................an(s)

9 L'ancienneté dans l'entreprise : ...............an(s)

10 Disposez-vous un département GRH au sein de l'entreprise.

□ Oui □ Non

Signature


85

LISTE DES ILLUSTRATIONS

I- LISTE DES FIGURES

Figure n°1 : les fonctionnalités du logiciel Carriè re RH - ................................................................. 43

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°I : les logiciels rh les plus utilisé sur le marché ........................................ 35

Tableau n°II : l’évolution de la fonction ressource s humaines ......................................67


86

TABLE DES MATIÉRES

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

DEDICACE


GLOSSAIRE

INTRODUCTION GÉNÉRALE ............................. ................................................................. 9

PREMIERE PARTIE :GÉRER LES RESSOURCES HUMAINES DANS UN

ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE


LA COMMUNICATION-GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .. ................................14

SECTION I : L'INFORMATISATION DE LA FONCTION« RESSOURCES HUMAINES»....14

§ 1- La conception du système d'information ressource humaine .................................15

1.1. La notion de système d’informatisation de gestion des ressources humaines ..... 15

1.2. Les domaines de la gestion des ressources humaines ..................................................... 16

1.2.1. La gestion des ressources humaines proprement dite.................................16

1.2.2- la gestion administrative du personnel ........................................................17

1.3. La Gestion au sens large. ................................................................................................................ 17

§.2. Le processus global d'informatisation de la fonction « ressources humaines » ......18

2.1. Expression et analyse des besoins, formulation des objectifs ...................................... 18

2.2. Mise en forme du projet et proposition d'un cahier des charges: ................................ 19

SECTION II : LES OUTILS INFORMATIQUES UTILISÉS DANS LA GESTION DES


§.1. L’E-GRH ................................................................................................................21

1.1 L'Intranet ................................................................................................................................................... 21

1.1.1 Les fonctionnalités de l'intranet: ..................................................................22

1.1.1.1 Intranet de communication: ...................................................................22

1.1.1.2 Intranet de production ...........................................................................22

1.1.1.3 Intranet de professionnalisation: ............................................................23

1.1.1.4 Intranet fédérateur: ................................................................................23

1.1.2. Utilisation d'intranet en GRH: ......................................................................24

1.1.2.1 Un outil interne à la direction des ressources humaines: .......................24

1.1.2.2 Un outil de travail communicant avec les entités opérationnelles: .........24

1.1.2.3 Un vecteur de communication interne: ..................................................24

1.1.2.4 Gestion des connaissances, documentation et formation : ....................25

1.2. Internet ........................................................................................................................................................ 25

Les avantages et les limites de l’utilisation des logiciels table de matières dans la gestion des ressources humaines

87

1.2.1. L'Internet, un outil de modernisation de la GRH ..........................................26

1.2.1.1 E-recrutement .......................................................................................26

1.2.1.2. E-Learning ............................................................................................27

§.2 Les outils d'aide à la décision .................................................................................28

2.1. Les banques et les bases de données ...................................................................................... 28

2.2. Les progiciels de gestion intégrée: .............................................................................................. 29

2.2.1. Qu’est ce qu'un ERP ...................................................................................29

2.2.2. ERP : Une solution pour toute l'entreprise ...................................................30

2.2.3. Les Avantages de l'implantation d'un ERP : ................................................30

2.2.4. Les différents types de ERP ........................................................................31

2.2.4.1. Les ERP propriétaires ..........................................................................31

2.2.4.2 Les ERP Open Source ..........................................................................31

2.3. Les progiciels intégrés: apport en matière de la gestion des ressources humaines

................................................................................................................................................................................. 31

2.4. Les logiciels intégrant la GRH ........................................................................................................ 33

CHAPITRE II - LES APPLICATIONS DES LOGICIELS DANS L A GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES ................................................................................................36

SECTION I- LES LOGICIELS ET LES ACTIVITÉS DE BASE DE LA GESTION DES


§.1 Les avantages des logiciels dans les activités d'acquisition des Ressources

Humaines .....................................................................................................................36

1.1 La planification des Ressources Humaines ............................................................................. 37

1.2. Le recrutement - sélection ............................................................................................................... 38

1.3 L'analyse et l'évaluation des emplois........................................................................................... 39

§.2 Les avantages des logiciels dans les activités de développement des ressources

Humaines .....................................................................................................................39

2.1. Le développement des compétences ........................................................................................ 40

2.2. La gestion des carrières .................................................................................................................... 41

2.2.1. Le logiciel Carrières de Appli RH .................................................................42

2.2.1. 1. Présentation du logiciel: ......................................................................42

2.2.1.2. Déploiement .........................................................................................43

2.2.1. 3. Les fonctionnalités de logiciel Carrières .........................................44

§.3.Les avantages des logiciels dans les activités de conservation des Ressources

Humaines .....................................................................................................................45

3.1. L’évaluation du rendement .............................................................................................................. 45


88

3.2. La rémunération .................................................................................................................................... 46

SECTION II - LES LOGICIELS ET LES AUTRES ACTIVITES DE LA GESTION DES


§.1. Les avantages des logiciels dans les activités mobilisatrices de la Gestion des

Ressources Humaines ..................................................................................................47

1.1. La communication ................................................................................................................................ 48

2.2. Les relations de travail et le leadership ..................................................................................... 48

§.2. Les avantages des logiciels dans d'autres activités de la Gestion des Ressources

Humaines .....................................................................................................................49

2.1. La gestion du temps ............................................................................................................................ 49

2.2. La gestion de l'absentéisme ............................................................................................................ 50

2.3. La gestion de la santé et de la sécurité au travail ................................................................ 50

DEUXIEME PARTIE: LES LIMITES DE L'ÉLECTRONIQUE DAN S LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE I -LA PRIORITÉ DU FACTEUR HUMAIN SUR L'ÉLE CTRONIQUE DANS LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .......................................................................54

SECTION I : LES LIMITES DES LOGICIELS DANS LA GESTION .....................................54

DES RESSOURCES HUMAINES ......................................................................................54

§.1.Les limites des logiciels dans les activités de base de la gestion des ressources

humaines ......................................................................................................................54

1.1. La planification ....................................................................................................................................... 54

1.2. La sélection et l'accueil ...................................................................................................................... 55

1.3. L'évaluation .............................................................................................................................................. 56

§.2. Les limites des logiciels dans les activités mobilisatrices de la gestion des

ressources humaines ....................................................................................................56

2.1 La communication ................................................................................................................................. 56

2.2. Le leadership ........................................................................................................................................... 57

2.3. La mobilisation ....................................................................................................................................... 58

§ 3. Les limites des logiciels dans les relations sociales ...............................................59

3.1. Les relations de travail ....................................................................................................................... 59

3.2. La gestion des conflits et de la discipline ................................................................................. 59

3.3. Un risque d’appauvrissement des compétences individuelles et Collectives et

d’enlisement des conflits ............................................................................................................................ 61

SECTION II - LES LIMITES LIÉES A LA SPECIFICITÉ DE L'OUTIL INFORMATIQUE .......61

§ 1. Le caractère abstrait de l'informatique ...................................................................61

1.1. La dépendance de l'outil informatique à l'utilisateur ........................................................... 62


89

1.2. La standardisation des solutions informatiques .................................................................... 62

§ 2. Les dysfonctionnements ........................................................................................62

2.1. Les problèmes de configuration .................................................................................................... 63

2.2. Les pannes techniques ...................................................................................................................... 63

CHAPITRE II - LES LIMITES EXTRINSÈQUES A L'OUTIL IN FORMATIQUE ....................64

SECTION I- LES LIMITES LIÉES A L'ENVIRONNEMENT : CAS DE MADAGASCAR .......64

§ 1. L'état d'avancement de la fonction « ressources humaines » .................................64

1.1. La prédominance de la fonction « personnel » ..................................................................... 65

1.2. De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines (GRH) ............ 66

§ 2. L'état de développement des outils informatiques ..................................................68

2.1. La modernisation de l'administration publique ....................................................68

2.2. Le logiciel SIGRHE .............................................................................................................................. 70

SECTION II- LES LIMITES LIÉES AUX CONTRAINTES D'UTILISATION DES LOGICIELS

.............................................................................................................................................70

§.1. Les contraintes financières et matérielles ..............................................................70

1.1. Les contraintes financières .............................................................................................................. 70

1.2. Les contraintes matérielles .............................................................................................................. 71

§ 2. Les contraintes humaines et techniques ................................................................71

2.1. Les contraintes humaines ................................................................................................................ 71

2.2. Les contraintes techniques .............................................................................................................. 72

CONCLUSION GÉNÉRALE................................ .................................................................73

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ....................... .........................................................75

ANNEXES

LISTE DES ILLUSTRATIONS ........................... ..................................................................85

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