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Ventaja sustentable

2004

Puntos financieros importantesPepsiCo, Inc. y sus subsidiarias ($ en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción; todaslas cantidades por acción suponen una dilución)

2004 2003 % cambio(a)

Resumen de operacionesIngresos totales netos $29,261 $26,971 8Utilidades de operación delas divisiones $6,098 $5,463 12Utilidades totales de operación $5,259 $4,781 10Ingreso neto(b) $4,004 $3,560 12Ganancias por acción(b) $2.32 $2.05 13Más informaciónFlujo de efectivo operativo de la administración(c) $3,705 $3,032 22Efectivo neto proporcionado por

actividades de operación $5,054 $4,328 17Gastos de capital $1,387 $1,345 3Recompra de acciones ordinarias $3,028 $1,929 57Dividendos pagados $1,329 $1,070 24Deuda a largo plazo $2,397 $1,702 41(a) Los cambios porcentuales anteriores y en el texto están basados en cantidades no

redondeadas.(b) No incluye ciertos beneficios fiscales ni cargos por deterioro y reestructuración. Véase la

página 88 para la conciliación del ingreso neto y las ganancias por acción con base en GAAP.(c) Incluye el impacto del gasto de capital neto. Véase también “Nuestra liquidez, recursos de

capital y posición financiera” en Discusión y análisis de la administración.

ContenidoEn la portada: Un carrito de compras rebosante denuestras 16 marcas que representan, cada una, más de milmillones de dólares de ventas al menudeo por año

Descripción general de PepsiCo . . . . . . . . . . . . . . . 1Preguntas y respuestas con el presidente del consejo deadministración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Frito-Lay North America . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8PepsiCo Beverages North America . . . . . . . . . . . . . . 10PepsiCo International . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Quaker Foods North America . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Divisiones principales y funcionarios de la empresa . 18Consejo de administración de PepsiCo . . . . . . . . . . . 19Consejos consultivos

Consejo consultivo sobre temas afroamericanos . . 20Consejo consultivo sobre temas hispanos . . . . . . . 21Consejo consultivo sobre temas de saludy bienestar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Responsabilidad de la empresaVisión y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Carta del presidente del consejo de administración . 24Objetivos, valores y principios rectores . . . . . . . . . . 25Enfoque de sustentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Perfil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Estructura y sistemas de administración . . . . . . . . . 27Indicadores de rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Economía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Medio ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Sociedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Índice de lineamientos de la iniciativa de informes globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Información de contacto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Revisión financieraDiscusión y análisis de la administración y estadosfinancieros consolidados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Políticas fundamentales de contabilidad . . . . . . . . . 48Resultados financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Estado de ingresos consolidado . . . . . . . . . . . . . . . 64Estado de flujos de efectivo consolidado . . . . . . . . . 65Balance consolidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Estado consolidado de capital común de accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Notas de los estados financieros consolidados . . . . . 68Responsabilidad de la dirección en relación con los informes financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Informe de la administración sobre el control interno de los informes financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Informe del despacho de contadores públicos independiente y debidamente acreditado . . . . . . . . 86Información financiera seleccionada . . . . . . . . . . . 87Conciliación de información GAAP y de otro tipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Cuando se mencionan en este informe los términosmercado o participación del mercado, tanto los mercadoscomo la participación se definen en función de lasfuentes de la información, que son principalmenteInformation Resources, Inc. y ACNielsen. La informaciónde canal medido no incluye a Wal*Mart puesto queWal*Mart no informa del volumen a estos servicios.

Marcas sólidas

Productos innovadores

Excelentes sistemas de comercia-lización

CLIEN

TES

SOCIO

S

CONS

UMID

ORES

COMUNIDAD

PROVEEDORES INVERSIONIST

AS

GENTEGENTEGENTE

Tres grandes ventajas sustentables colocan a PepsiCo en unaposición muy favorable en sus operaciones en el mercado global.Y haciendo que todo marche sobre ruedas, está nuestra gente,extraordinariamente talentosa y dedicada.

1

2002

$1,464

2003

$1,467

2004

$1,526$458 $470 $475

2002 2003 2004

2002

$7,749

2003

$8,678

2004

$9,862

2002

$910

2003

$1,061

2004

$1,323

0

2000

4000

6000

8000

10000

2002

$7,200

2003

$7,733

2004

$8,313

2002

$1,485

2003

$1,690

2004

$1,911

PepsiCo International

PepsiCo Beverages North America

Frito-Lay North America

Quaker Foods North America34%5%

33%28%

22%

39%

8%

31%




Quaker Foods North America

2003

$9,091

2002

$8,565

2004

$9,560

2002

$2,081

2003

$2,242

2004

$2,389




Quaker Foods North America

Utilidadesoperativas de las divisionesTotal: $6,098

IngresosnetosTotal: $29,261

$ en millonesDescripción general de PepsiCo

Ingresos netos Utilidades operativas




2

El rendimiento de PepsiCo en 2004 fue sólido y conforme a las metastrazadas; hemos logrado avanzar de forma importante en nuestra visiónde liderazgo global en el ámbito de los alimentos y bebidas listos parael consumo. Su cartera de empresas y marcas líderes en todo el mundoobtuvo los resultados que se esperaban, ya que en todas las divisionesse generó crecimiento. • El volumen creció un 6%.• Los ingresos netos de las divisiones aumentaron un 8%.• Las utilidades operativas de las divisiones aumentaron un 12%.• La ganancia por acción se incrementó en 13%.* • El rendimiento total para los accionistas creció un 14%, en

comparación con un 11% del índice S&P.• Las acciones de PepsiCo aumentaron un 12%, en

comparación con un 9% del índice S&P.• El flujo de efectivo de las operaciones fue de $5,100 millones de

dólares y el flujo de efectivo operativo de la administración fuesuperior a $3,700 millones de dólares.

No cabe duda que este desempeño nos llena de orgullo, aunquesabemos que nuestros accionistas siempre tienen en mente elfuturo. Dados los antecedentes de crecimiento constante dePepsiCo, una de las preguntas más comunes que nos hacen es:

¿Cómo lograrán mantener el crecimiento?La respuesta es: aprovechando nuestros puntos fuertes que nos hacencompetitivos e invirtiendo en ellos con miras a crear valor de más largoplazo. A primera vista, puede parecer un enfoque simplista, pero ésta es laexplicación completa.

PepsiCo cuenta con tres ventajas clave: 1. marcas sólidas y reconocidas, 2. la capacidad comprobada de innovar y crear productos

diferenciados y finalmente, 3. excelentes sistemas de comercialización.

Lo que hace que todo esto funcione es la gente de PepsiCo,extraordinariamente talentosa y dedicada.

Si tomamos estas ventajas competitivas e invertimos en ellas dólaresgenerados por el crecimiento de las líneas principales y por las iniciativas deahorro de costos, podemos sustentar un ciclo de valor para nuestrosaccionistas.

En esencia, invertir en innovación contribuye al fortalecimiento denuestras marcas, lo que a su vez genera crecimiento de las líneasprincipales. Los dólares provenientes de este crecimiento de las líneasprincipales se reinvierten de manera estratégica en nuevos productos y otrasinnovaciones, además de proyectos de ahorro de costos, con lo que el ciclocontinúa.

Su ciclo de reinversión se basa en su capacidad dereforzar las marcas. ¿Están las marcas de PepsiCo a laaltura del reto?Sí. Con 16 marcas, cada una de las cuales genera más de mil millonesde dólares al año de ventas al menudeo, y muchas más que van en lamisma dirección, contamos con grandes marcas tipo “icono global” queson ideales para el mercado de los productos listos para el consumo.Constantemente diferenciamos estas marcas en el mercado en relacióncon los ingredientes y en términos de la nutriología, empaque yprocesamiento de los productos. Además, creamos puntos dediferenciación con soluciones de mercado en nuestro entorno minorista,para atraer a los consumidores, que son quienes a fin de cuentascompran nuestros productos.

Tenemos más de estas marcas que son “iconos globales” quecualquier otra empresa de alimentos y bebidas en el mundo, y seguimosagregando nuevos productos a la cartera por medio de innovacionesinternas en combinación con adquisiciones menores incorporadas ennuestros negocios internacionales.

Estimados accionistas:

6%8%

13% 14%

30%

12%

Volumen Ingresosnetos de lasdivisiones

Utilidadesoperativas de las

divisiones

Rendimientototal para losaccionistas

Ganancia poracción*

Rendimientodel capitalinvertido

Steve ReinemundPresidente del consejo de administración y directorgeneral

* Véase la página 88

Datos de 2004

3

¿Cómo invierten en las marcas de PepsiCo y cómo lasdiferencian?Lo hacemos de muchas formas, que incluyen estrategias depublicidad y comercialización. Considero que la innovación es laopción que tiene un mayor impacto. La innovación es fundamentalen toda empresa exitosa de productos para el consumidor. Nuestraorganización está estructurada de modo que pueda capturar lasexperiencias y comentarios de los consumidores y de los clientes ominoristas también. Para fines estratégicos, clasificamos lainnovación de tres formas. La innovación “tipo A” es la quellamamos “close-in”, es decir, ideas como nuevos sabores deproductos existentes.

La innovación “tipo B” está representada en nuevos productosque incorporan beneficios adicionales o satisfacen preferenciasespecíficas de los consumidores, aunque por lo general dentro de lasmarcas existentes. Por ejemplo, las frituras de tortilla TostitosScoops, las papas Lay’s Stax o las bebidas Tropicana Light’n Healthyson productos que contribuyen más al crecimiento del negocio quelos del tipo A.

La innovación “tipo C” se centra en nuevas plataformas, como laentrega de productos fríos directamente en la tienda; o bien, productostotalmente nuevos, como Quaker Milk Chillers y Tropicana FruitIntegrity, que ofrece una ración de fruta en un nuevo y atractivo formatotipo snack. Estos productos son en su mayor parte incrementales, yhemos centralizado nuestras actividades de investigación y desarrollo eneste tipo de innovación con el fin de concentrar nuestros recursos en eldesarrollo de ideas realmente grandes.

Nuestro objetivo es incorporar más innovaciones tipo B y tipo Cen nuestros proyectos. De esta forma, tal vez tengamos menosproductos nuevos cada año, pero una mayor parte de los ingresosde nuestros nuevos productos serán incrementales. Esto ya ocurreen Frito-Lay, con productos como las papas Lay’s Stax.

En lo referente a las bebidas, hemos determinado que losproductos “in-and-out” o “de entrada por salida” (con disponibilidadlimitada de tiempo) pueden crear muchas expectativas y un volumenincremental en un periodo fijo. Estos productos son relativamentefáciles de desarrollar y trabajamos estrechamente con nuestros sociosde las embotelladoras para la comercialización oportuna. Por ejemplo,en 2004 introdujimos Mountain Dew Pitch Black justo cuandoMountain Dew LiveWire estaba perdiendo fuerza. Posteriormenteintrodujimos Pepsi Holiday Spice para la temporada de fin de año.Todo esto ha contribuido a diferenciar nuestras marcas.

Hasta ahora se ha mencionado la innovación en términosde las marcas. ¿Hay alguna otra forma en la que esténinnovando?

Estamosinnovando enformas que vanmás allá de lasideastradicionales demarcas. Porejemplo, en elárea de la salud yel bienestarvemos unaoportunidad paraser parte activa dela solución.Hemos mejoradoel contenidonutritivo denuestrosproductos

existentes al tomar medidas relevantes como la eliminación de grasashidrogenadas de nuestras papas Frito-Lay, la reducción de grasassaturadas en las papas Walkers y la reducción de azúcar en algunosproductos de alimentos y bebidas en Estados Unidos y otrosmercados. Hemos desarrollado también nuevos productos queofrecen beneficios más tangibles para la salud, como Quaker TakeHeart Oatmeal, que puede ayudar a reducir el colesterol y a mantenerla presión arterial en niveles normales, dos importantes factores paramantener sano el sistema cardiovascular. La línea de jugos denaranja fortificados Tropicana Pure Premium es otro ejemplo notable.Reforzamos además la línea de snacks de Quaker con productoscomo frituras de soya y productos en barras nuevos o mejorados.

En 2005 aumentaremos nuestra cartera de bebidas coninnovaciones en los refrescos carbonatados de dieta. Agregaremostambién una nueva línea de Gatorade Endurance Formula y aguasAquafina con sabor en variedades carbonatadas y sin gas. En loreferente a los snacks, volveremos a lanzar al mercado versionesLight de nuestras frituras, con contenido reducido de calorías ygrasas.

Con un logotipo genérico que identifica más de 100 productos denuestra cartera, hemos desarrollado la nueva marca Smart Spot enEstados Unidos y Canadá. El símbolo Smart Spot permite a losconsumidores identificar los productos que contribuyen a llevar unestilo de vida más saludable. El programa Smart Spot se basa en estudiosde alto nivel realizados en Estados Unidos por organismos como Foodand Drug Administration (FDA) y National Academy of Sciences(NAS).

Con un incremento en el ingreso que prácticamente duplica el delos productos fun-for-you, los productos Smart Spot son los demayor crecimiento en nuestra cartera de Estados Unidos. Estaestrategia de mercado concilia intereses públicos y empresariales,por lo que se pretende coadyuvar a su crecimiento por medio decampañas de salud y bienestar centradas en el equilibrio energético.

¿Qué significa centrar las iniciativas de salud y bienestarde PepsiCo en el concepto de “equilibrio energético”?Equilibrio energético es un concepto que induce a los consumidoresa llevar un control entre las calorías ingeridas y las calorías quemadasen actividades físicas o deportivas. Estamos invirtiendo en solucionesque abarquen los dos casos. Nuestro cometido es lograr que más dela mitad de los ingresos generados por nuevos productos en EstadosUnidos provengan de la línea Smart Spot; por el momento, loscálculos indican que lograremos sobrepasar significativamente dichoobjetivo. Con las ventajas que ofrece este nuevo enfoque, estamosrealizando esfuerzos para introducir esta línea de productos en todoslos mercados mundiales.

Estamos convencidos de que también tenemos la capacidad paraimplementar este concepto en el área de las actividades físicas ydeportivas. En la actualidad somos patrocinadores oficiales deAmerica on the Move, un programa a nivel nacional diseñado paraque todas las personas puedan alcanzar un mejor equilibrio energéticomediante caminatas diarias de más de 2,000 pasos y la reducción de100 calorías por día. Se ha comprobado su eficacia y prácticamentecualquier persona puede empezar con un estilo de vida más saludablemediante cambios de hábitos muy simples. Estamos financiandotambién otros proyectos de iniciativas de actividades con la YMCA y,programas de investigación, como el de Gatorade en asociación con laEscuela de Salud Pública de la Universidad de Carolina del Norte parala prevención de la obesidad infantil.

$3,032

$3,705

2003 2004

$2.05

$2.32

2003 2004

* Véase la página 88 ** Véase la página 62

Ganancia poracción*

Flujo de efectivooperativode laadministración ** $ en millones

4

0 10 20 30 40 50 60

PepsiCo

Kraft Foods

Nestlé

Groupe Danone

Coca-Cola

Unilever

Diageo

Anheuser-Busch

Cadbury Schweppes

General Mills

Con este énfasis en los productos Smart Spot, ¿cuál es el plan deinversión para la cartera de productos fun-for-you, de mucho mayortamaño?Nuestro objetivo es ofrecer una cartera amplia y equilibrada de productosPepsiCo con una amplia variedad de productos de estupendo sabor. Si biennuestra cartera de productos better-for-you está creciendo a un ritmoimpresionante, estamos perfectamente conscientes de la importancia quetiene impulsar el crecimiento de las marcas insignia de prestigio queconforman nuestra cartera fun-for-you. Dentro de la línea de productos saladosbásicos Frito-Lay, por ejemplo, nos enfocamos en la creación de un logotipo yun empaque completamente nuevos para los Tostitos, así como una audazestrategia de “exhibidores” para reforzar la imagen visual y el crecimiento deesta reconocida y prestigiada marca que genera miles de millones de dólares.Estamos mejorando las frituras de tortilla Doritos Nacho Cheesier y hemosincorporado de manera permanente a nuestra línea las frituras de tortillaDoritos Black Pepper. En lo referente al área de bebidas, estamos desarrollandoproyectos audaces para nuestras marcas registradas Pepsi, Mountain Dew ySierra Mist, lo cual demuestra que seguimos comprometidos con elcrecimiento de estos importantes y prestigiados negocios.

Se ha mencionado la importancia del sistema de entrega directaen tienda (DSD) de Frito-Lay para la diferenciación de losproductos dentro del mercado. Ahora bien, al parecer se estátomando un nuevo enfoque que implica un aumento de 50% delgasto en los medios, en parte financiado por la consolidación delas plantas. ¿Significa esto un cambio de estrategia?Las marcas reconocidas de Frito-Lay garantizan un gran sabor y atraensin duda a los consumidores. La fuerza del sistema de distribución dela compañía, que prácticamente no tiene competencia, nos hapermitido diferenciar estos productos en el mercado, con menordependencia de la mercadotecnia y la publicidad de alto impacto.

Debido al gran auge de los alimentos listos para el consumo,categoría a la que pertenece Frito-Lay, y con la intención de seguirimpulsando el crecimiento de esta línea principal, es precisoimplementar una estrategia de comunicación más audaz quefortalezca nuestro vínculo con los consumidores y destaque nuestraspropuestas de los momentos propicios para consumir un snack.

Históricamente, se ha dado prioridad al negocio en EstadosUnidos. ¿Qué sitio ocupa el mercado internacional dentro desus objetivos de crecimiento?El crecimiento y expansión de nuestros negocios internacionales es unacuestión de vital importancia. En 2004, PepsiCo International seconvirtió en nuestra división más grande, en lo que respecta a losingresos. Si bien fue un año extraordinario, estamos convencidos de que alargo plazo nuestro negocio internacional tiene la capacidad de duplicarla tasa de crecimiento prevista para Estados Unidos en un futuro cercano.

Esta certeza se debe tanto a nuestro liderazgo indiscutible en lacategoría global de los snacks, como al menor índice de consumo percapita de estos productos fuera de Estados Unidos. Nuestrosvolúmenes de producción siguen en aumento en todas las regiones, yestamos demostrando nuestra capacidad para aprovechar lasoportunidades de adaptación de nuestros productos de snacks a laspreferencias de sabor, empaque y presentación de cualquier región.Por ejemplo, en Tailandia hemos introducido las papas Nori SeaweedLay's, y en China hemos sabido aprovechar nuevas alternativas de“snacks en horas de oficina” con la nueva charola deslizable de papasLay's Stax.

En lo referente al área de bebidas, estamos siguiendo una estrategiaprecisa y disciplinada en la que se incluyen marcas de bebidascarbonatadas y no carbonatadas Además de la introducción de nuevossabores diseñados específicamente para nuestros mercados, y nuevosempaques atractivos para los consumidores, hemos alcanzado gran éxitocon publicidad de alto impacto y mercadotecnia musical y deportiva.

Pepsi-Cola

Mountain Dew (de dieta y normal)Diet Pepsi

Gatorade Thirst QuencherFrituras de papa Lay’s

Té Lipton

Jugo de naranja Tropicana Pure PremiumFrituras de tortilla Doritos

7UP (fuera de Estados Unidos)Agua embotellada AquafinaBotanas sabor a queso Cheetos

Cereales QuakerPapas Ruffles

MirindaFrituras de tortilla TostitosSierra Mist (de dieta y normal)

0 5 10 15 20

Principales marcas de PepsiCoCálculo de ventas al menudeo a nivel mundial $ en miles de millones de dólares

PepsiCo cuenta con 16 marcas establecidas en todo el mundo, cada una delas cuales genera ventas anuales al menudeo superiores a mil millones dedólares.

Productores de las principales marcas de alimentos y bebidas$ ventas netas en miles de millones de dólaresVentas de alimentos y bebidas. No incluye ingredientes para alimentos ni productosagrícolas o para mascotas. Incluye frutas y lácteos.

Sin marca Smart Spot64%

Smart Spot36%

Ingresos de PepsiCo North America provenientes de la carterade productos Smart Spot% de ingresos del sistema

El logotipo Smart Spot aparece en una amplia gama de productos dePepsiCo para ayudar a identificar productos que pueden coadyuvar a unestilo de vida más saludable.

PepsiCo es la tercera empresa más grande del mundo en la industria dealimentos y bebidas.

5

Con el respaldo de nuestra cartera flexible, contamos conprogramas de productividad global en constante crecimiento, así comocon equipos de trabajo expertos, versátiles y talentosos desde la líneade producción hasta los altos mandos administrativos. La combinaciónde todos estos elementos nos permite tener gran confianza en nuestrosnegocios internacionales y en su capacidad de lograr el máximodesempeño.

Volviendo al asunto del crecimiento sostenido, se hanmencionado los eficaces sistemas de comercializacióncomo una ventaja competitiva. ¿Qué significa esto?Es indiscutible que PepsiCo cuenta con mayor diversidad de sistemasde distribución que cualquier otra empresa de productos alconsumidor, entre los que se incluyen la distribución directa entiendas (DSD) de Frito-Lay y de nuestros socios embotelladores, ladistribución en almacenes de productos Quaker y la distribución enalmacenes y DSD de productos fríos de Tropicana.

El alcance y magnitud de estos sistemas ofrecen una considerableeficiencia de costos y operaciones para generar valor.

Nuestros sistemas de distribución entregan al consumidor productosfrescos y de calidad, generan flujo de efectivo para nuestros clientesminoristas y generan valor económico para PepsiCo. Nuestros productosresponden muy bien a la comercialización y debemos reabastecerloscon frecuencia porque se venden rápidamente. Con el trabajo deentrega de productos y su reabastecimiento en los anaqueles a cargo denuestros asociados de DSD, ofrecemos a nuestros minoristas un ahorrode tiempo y dinero en estas labores, con la ventaja de asegurar quenuestros productos estén frescos, disponibles y en exhibición.

Se ha referido a Power of One de PepsiCo como unacapacidad competitiva. ¿Podría mencionar algunos ejemplosde las ventajas que Power of One ofrece a los minoristas? Power of One refleja en realidad la capacidad que tiene PepsiCo en elmanejo de todos sus productos, servicios y habilidades en beneficio denuestros socios minoristas. Ya sea que se trate de una promociónconjunta de Pepsi y Frito-Lay para el juego dominical del Super Bowl, deun atractivo “paquete para el desayuno” integrado por las marcasQuaker y Tropicana, de la creación de una unidad de servicio compartidopara el apoyo de nuestros negocios en México, o de una combinación deproductos de la línea Smart Spot que contribuyen a un estilo de vidamás saludable, la idea central es unir la fuerza de nuestras marcas ynegocios para el desarrollo de soluciones diseñadas específicamentepara los consumidores. En consecuencia, estas acciones a su vezgeneran crecimiento incremental para todos los involucrados.

Consideramos que ésta es una estrategia clave para la generaciónde crecimiento, y seguiremos invirtiendo en recursos como equipos detrabajo integrados para clientes, sondeos de las experiencias yopiniones de los consumidores, así como en la creación de solucionescon diseños específicos que coadyuven a generar crecimiento.

El crecimiento del volumen al menudeo parece estardisminuyendo en algunos canales, como los supermercados,mientras que en otros canales como los de gran formato y dedescuento parece acelerarse. ¿De qué manera afecta estasituación a PepsiCo?Es evidente la importancia que tiene para nosotros estar bienrepresentados en todos los canales. Al igual que todas las empresas deproductos al consumidor, nos hemos beneficiado del crecimiento decomercializadores masivos, clubes y tiendas de productos con preciosreducidos. A la vez, seguimos con el firme compromiso de trabajarestrechamente con nuestros socios de supermercados para ayudarlos acrecer.

-500 -400 -300 -200 -100 0 100 200 300

Principales productos que contribuyen al crecimiento en lossupermercados de Estados UnidosVentas al menudeo en millones de dólares 2002-2004: Empresas más grandes

PepsiCo22%

Kraft Foods 7%

Coca-Cola12%

Todas las demás59%

Ventas de alimentos y bebidas listos para consumir en EstadosUnidos% total de ventas en dólares

PepsiCo es la empresa más importante de alimentos y bebidas listos paraconsumir en Estados Unidos.

0 500 1000 1500 2000

Mountain Dew

Frituras de papa Lay’sEnsalada Fresh Express

Carnes frías Oscar Mayer

GatoradeSopa Campbell’s

Diet Coke

Tropicana Pure Premium Juice

Pepsi-Cola

Coca-Cola

Ensalada Dole Fresh Cut

Diet Pepsi

Frituras de tortilla Doritos

Principales marcas de alimentos en los supermercados deEstados UnidosCálculo de ventas al menudeo $ en millones de dólares. No incluye bebidasalcohólicas.

Siete marcas de PepsiCo están entre las marcas de alimentos y bebidasmás vendidas en los supermercados de Estados Unidos. No hay ningunaotra empresa que se compare.

Entre las empresas que más venden en supermercados, los productos dePepsiCo contribuyeron más al crecimiento de las ventas que todos loscinco competidores principales.

6

Proceso de transformación del negocio (BPT)

El objetivo de BPT es facilitar al máximo las transaccionescomerciales con PepsiCo para nuestros clientes minoristas,nuestros proveedores y en última instancia, para losconsumidores, que son los que compran nuestros productos parallevarlos a casa. Para lograr este fin, debemos vincular másestrechamente los negocios, la gente y la información en elámbito de PepsiCo.

Ventajas de BPTNos estamos concentrando en varias áreas clave que se veránbeneficiadas por BPT:• Comentarios de los clientes: Recopilaremos mejores opiniones

y comentarios estratégicos, de comportamiento y decomercialización para fomentar el crecimiento y las ventas.

• Adquisiciones: Incrementaremos los ingresos y reduciremos loscostos mediante la optimización de las compras y garantizandoque siempre estén disponibles nuestros productos.

• Cadena de suministros hacia los distribuidores: Haremos llegara un nuevo nivel la capacidad única de entrega de PepsiCo almover los productos con más rapidez y un menor costo desdelas instalaciones de producción hasta los puntos de venta almenudeo.

• Finanzas: Daremos una respuesta más oportuna y específica alos mercados y a nuestros clientes gracias a los sistemas yprocesos de información financiera más sensibles alimentadospor una base de datos única en tiempo real que cubre todasnuestras divisiones.

• Operaciones: Mediante una vinculación más efectiva de nuestra gente, nuestras operaciones internas, nuestros datos e información, podremos responder con mayor rapidez y compartir la información de manera más oportuna.

¿Por qué se necesita BPT?En años recientes se han realizado grandes cambios enPepsiCo. Tropicana Products, The Quaker Oats Company, queincluye Gatorade, y las bebidas SoBe han pasado a ser partede la familia PepsiCo. Estas empresas tenían sus propiossistemas y procesos. Por ejemplo, cada una de ellas tenía unaforma diferente de facturar al mismo minorista. Comoresultado de ello, los clientes reciben varias facturas, lo queimplica más trabajo y una mayor complejidad. BPTconsolidará nuestro sistema de facturación.

El mercado también ha evolucionado. Los minoristas seestán consolidando, y exigen a los productores una mayoreficiencia y valor. Las preferencias de los consumidorespueden variar de la noche a la mañana y hay un crecienteinterés en una mayor gama de productos. Para satisfacer estasnecesidades se requieren sistemas rápidos y confiables quegaranticen la adquisición de las materias primas necesarias,la producción de la cantidad adecuada de productos y ladistribución rápida y eficaz.

Cuando esté terminado, BPT simplificará y mejoraránuestros procesos. El resultado final será que en PepsiCo:• Se facilitará el trabajo de los clientes con nosotros.• Se facilitará el trabajo de los empleados.

Y todo ello podrá hacer posible un rendimiento más sólido.

La consolidación de minoristas ha hecho que la importancia denuestra iniciativa Power of One vaya en aumento. Podemos abordar anuestros minoristas desde la perspectiva de un socio con la fuerzanecesaria para apoyar sus objetivos de crecimiento. A fin de cuentas,es importante asegurarnos de que contamos con los productos ytamaños de empaque correctos y precios competitivos en cada canalque maximicen el crecimiento de todos.

Los precios constituyen un elemento clave en nuestra oferta deproductos. Los consumidores exigen valor, lo cual significaespecíficamente precios bajos, de manera que no podemos dependerdel incremento de los precios para el crecimiento de los ingresos. Poresta razón, nuestro enfoque en la innovación, en el compromiso pormejorar la mezcla de productos y, sobre todo, en ofrecer solucionesdiseñadas específicamente para los minoristas, constituye la clavepara el crecimiento de PepsiCo y de nuestros clientes minoristas.

¿Cómo aseguran la capacidad para atender todos losrequerimientos de inversión de marcas y productos y de lossistemas de comercialización?En resumidas cuentas, estamos hablando de la gente, que finalmenteconstituye nuestra fuente real y más confiable para la ventaja competitiva.Por ello, continuamos invirtiendo en nuestra gente.

Uno de los puntos fuertes que Wall Street ha reconocido enPepsiCo es nuestra capacidad para la formación de talentos dentro dela empresa, en especial para los puestos de más alto nivel. Creo queesto es reflejo del énfasis que ponemos en las personas.

Nos entusiasma trabajar en la formación de líderes, de modo queno dudamos en ofrecer la capacitación, los instrumentos y laexperiencia necesarios que en un futuro nos permitan contar conmuchas alternativas. Sin embargo, el desarrollo de este tipo derespaldo laboral nos exige tener un amplio espectro de recursoshumanos.

Por esta razón, nuestro enfoque en la diversidad e inclusiónconstituye un paso estratégico en el impulso de nuestro negocio. Comoempresa líder de productos al consumidor, ponemos todo nuestroempeño en contratar una fuerza laboral diversificada que nos permitaatender nuestras múltiples exigencias de consumo. A eso nos referimoscon diversidad. Otro aspecto de igual importancia es asegurar lacreación de un entorno propicio en el que todos puedan desplegar sumáximo potencial en la propuesta de ideas novedosas; a esto nosreferimos con inclusión.

Confiamos en la capacidad de nuestros líderes de PepsiCo paracrear y mantener una fuerza de trabajo diversificada y participativa, yrecompensamos su trabajo. Los avances son claros. En los dos últimosaños hemos preparado a 11,000 empleados en un programa dediversidad e inclusión de primer nivel, y a más de 6,000 en otro deinclusión de segundo nivel. Nuestras continuas evaluaciones internasdel comportamiento en materia de diversidad y participación denuestros empleados en la esfera administrativa demuestra que hemosacertado en el camino.

Sabemos que la diversidad y la inclusión fueron de granimportancia para nuestro crecimiento de 2004. El desarrollo denuevos sabores, las promociones y la publicidad se enriquecieron conlos puntos de vista ofrecidos por todos nuestros empleados. El éxitoalcanzado confirma que vamos por el camino correcto y refuerzanuestro compromiso con esta estrategia clave para generarcrecimiento. Estamos conscientes de que la diversidad y la inclusiónconforman un arduo camino, un verdadero maratón; pero seguiremosinvirtiendo en esta dirección para obtener de ella sus máximosbeneficios.

Con este enfoque en la diversidad y la inclusión para eldesarrollo de marcas y capacidades de mercadotecnia¿cómo repartirán la inversión?Parte de la inversión proviene del crecimiento de las líneas

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principales, y otra parte de iniciativas productivas de todo elmundo. Ya sea para la cadena de suministros de fabricación, laadquisición de bienes y servicios o para mejoras en la eficiencia delgasto en la comercialización y los medios, PepsiCo cuenta concentenares de programas productivos en desarrollo a los que puederecurrir.

Consideramos que estas medidas de control de costos sonfundamentales para fortalecer nuestras marcas e innovar, lo que asu vez genera crecimiento de las líneas principales que podemosusar para financiar futuros proyectos productivos. De esta manerase sustenta el ciclo de valor antes referido, cuya flexibilidad nospermite alcanzar el objetivo de obtener ganancias de miles demillones de dólares. A su vez, nos permite devolver efectivo anuestros accionistas por medio del programa de recompra deacciones y pago de dividendos, que en 2004 tuvo un incremento de44% autorizado por el consejo de administración de PepsiCo.

¿Qué es “Business Process Transformation” (BPT) y de quémanera contribuye al negocio? Business Process Transformation (BPT) o Proceso de transformacióndel negocio, es el proyecto planificado dirigido a mejorar laeficiencia y generar crecimiento a futuro en PepsiCo. Incluye eltrabajo de consolidación física o interconexión de las principalesfunciones empresariales que nos permitirá sacar provecho del grantamaño de nuestro negocio. También incluye el cambio de una seriede procedimientos en nuestras actividades fundamentales que seránrespaldadas con aplicaciones tecnológicas comunes. Por último, loque se busca es integrar todos nuestros sistemas para que lainformación pueda fluir libremente de uno a otro. La instalación deSAP, sistema de proceso de datos que integrará todos los sistemas yprocesos de PepsiCo, es el punto de convergencia de todos estosesfuerzos. En la actualidad, un equipo especializado se encuentratrabajando en la implementación del proyecto de largo plazo de BPT.

Es evidente que este proyecto requiere financiamiento, peroprecisamente este tipo de iniciativas diseñadas para mejorar laeficiencia son las que permitirán la reinversión en nuestro negocioen los años venideros.

En el momento en que BPT se haya implementado porcompleto, tendremos flexibilidad en todo lo que hagamos. Unmejor control en nuestra cadena de suministros facilitaránotablemente la modificación de cualquier producto. Lograremostambién mayor precisión en nuestras operaciones, lo cual evitarálos constantes trabajos de revisión. Alcanzaremos un mayor nivel deeficiencia y coherencia con costos más reducidos por medio deprocesos comunes y una capacidad ampliada en el área desistemas, a través de una imagen única presentada al cliente.Contaremos con visibilidad de la información, de extremo a extremoy en tiempo real, para aprovecharla como una verdaderaherramienta estratégica. Finalmente, gracias a la plataforma comúnde sistemas, podremos crecer más rápido y absorber sin problemaslos nuevos negocios.

PepsiCo tiene muchas metas que alcanzar. ¿Cómo selogra el balance de las necesidades presentes y futurassin tener que claudicar en nada?Nuevamente, todo se reduce a la gente y los valores querepresentan. En el informe anual del año pasado el tema fue“crecimiento y confianza”. Enfatizamos la importancia delcrecimiento como es debido, como una entidad corporativaresponsable. Esta sigue siendo nuestra política.

Por ejemplo, continuamos haciendo avances en materia desustentabilidad y administración ambiental. Nuevamente pido a losaccionistas que lean el informe de responsabilidad socialcorporativa que forma parte de esta publicación. Es tambiénimportante destacar que seguimos invirtiendo mucho tiempo y

esfuerzo para reforzar los valores de PepsiCo que nos permitiráncrecer de forma correcta en el futuro. Sigue en pie nuestrocompromiso de crecimiento sostenido, con gente responsable queactúa siguiendo estos lineamientos y generando confianza.

Estamos enfocándonos en lo que sabemos hacer e invertimos enesta capacidad para generar valor en el presente y en el futuro, y lomás importante es que lo estamos haciendo de forma responsable.Nuestros accionistas exigen este tipo de crecimiento responsable ycualquier otro compromiso resultaría inaceptable, tanto para elloscomo para nosotros en PepsiCo.

Steve S ReinemundPresidente del consejo de administración y director general

Agradecimiento Al BruEn septiembre de 2004 anunciamos que Al Bru, Presidente delconsejo de administración y director general de Frito-Lay NorthAmerica, se retiraría después de haber trabajado 28 años en laempresa. Tras haber estado al frente de la división desde 1999y haber encabezado antes de eso el negocio de Sabritas enMéxico, Al Bru siguió siendo vicepresidente de PepsiCo hastafebrero de 2005.

Tuvo a su cargo dos de las divisiones más grandes y másdinámicas de PepsiCo. Consolidó una fuerte cartera de marcasen México y posteriormente generó mayores volúmenes,ganancias y crecimiento de la participación en el mercado deFrito-Lay North America. Ha sido un líder activo de nuestroconsejo consultivo sobre temas hispanos y ha representadoconstantemente a PepsiCo en la comunidad. Ha sido una granfuente inspiración para mí y para muchos otros que valoran suexperiencia, conocimientos y amistad. Al Bru es un apasionadode PepsiCo, y hemos tenido la suerte de contar con un lídercomo él durante tantos años.

A nombre de toda la familia PepsiCo, le extiendo nuestrosincero agradecimiento por toda una vida al servicio de laempresa.

Frank RainesTambién es hora de decir adiós a Frank Raines, que haanunciado que no se postulará para la reelección del consejo deadministración en 2005. Frank ha sido director activo ypresidente de nuestro comité de auditoría. Como resultado de suliderazgo, estamos bien posicionados para enfrentar los retossiempre cambiantes de nuestro negocio. Somos afortunados porhaber contado con su ayuda. Fue elegido en 1999 comomiembro del consejo y cada año a partir de entonces la inmensamayoría de nuestros accionistas lo ha reelegido. Extrañaremossus sabios consejos.

-SSR

Otros48%

PepsiCo15%

Marca propia7%

Master Foods4%

Hershey6%

General Mills2%

Kraft Foods12%

Kellogg 5%

Procter & Gamble1%

Frito-Lay North America demostró la fortaleza de nuestrasmarcas líderes en la industria, los proyectos innovadores y

los sistemas de comercialización flexibles con un añomás de resultados notables que han sentado las bases

para el crecimiento futuro.

Marcas sólidasFLNA es el líder en las principales categorías en las quecompetimos: frituras de papa con Lay’s y Ruffles; frituras

de tortilla con Tostitos y Doritos; snacks porextrusión con Cheetos; frituras de

maíz con Fritos; frituras multigranocon Sun Chips; y pretzels conRold Gold. Y con una ampliacartera de productos queabarca desde frituras y barrasde granola hasta dips, salsas,nueces y semillas, resulta obvio

que nuestra gama de productosatrae a un amplio espectro de

consumidores. Con base en lafortaleza de nuestras marcas, hemos

introducido extensiones de las líneas y productosdisponibles por tiempo limitado que ofrecen

variedad a los consumidores existentes yatraen a consumidores nuevos. De hecho, lasfrituras de tortilla Doritos Black PepperJack, que se introdujeron como un productodisponible por tiempo limitado, tuvierontanto éxito que las hicimos permanentes.

Productos innovadores Continuamos fomentando el crecimiento de las

papas Lay’s, nuestra marca más fuerte. En respuesta alas preferencias de los consumidores, hicimos aún más crujienteslas papas fritas más populares en Estados Unidos mediante unamejora en nuestro proceso de preparación patentado.

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Líderes en su categoría en Estados Unidos

Ventaja: Marcas sólidasNuestras marcas nos proporcionan la fuerzanecesaria para llevar nuestro negocio alfuturo. Las marcas de PepsiCo están entrelas más grandes y más conocidas del mundo.Todos los días, millones de consumidoresadquieren alguno de nuestros más de 500productos. Dieciséis de nuestras marcasvenden, cada una, más de mil millones dedólares anuales en el mercado minorista.

Frito-Lay North America (FLNA)

Ventas de alimentos listos para consumir en Estados Unidos% de ventas al menudeoIncluye frituras, pretzels, palomitas listas para comerse, galletas saladas, salsas,snacks de nueces y semillas, snacks de carne, yogur, barras, galletas, dulce, pastelillos,snacks dulces y otros.

Frito-Lay es la marca de snacks que tiene una mayor participación de mercadoen Estados Unidos.

(Continúa en la página 10)

#1Snacks porextrusión

#1Frituras de

maíz

#1Frituras de tortilla

#1Frituras de

papa

#1Pretzels

#1Frituras

multigrano

10

PepsiCo Beverages North America aprovechó nuestras ventajascompetitivas con marcas reconocidas, proyectos innovadores ysistemas de comercialización flexibles para lograr de nuevo uncrecimiento sobresaliente en 2004.

Marcas sólidasPBNA es la empresa número uno de refrescos y bebidasrefrescantes en canales medidos. Somos la única empresa quetiene tres marcas importantes de bebidas carbonatadas: Pepsi,Mountain Dew y Sierra Mist. Y cuando se trata de bebidas sin gas,contamos con las marcas líderes en casi todas las categorías:Gatorade en bebidas para deportistas, Aquafina en aguas,Tropicana y Dole en jugos refrigerados y bebidas a base de jugo,Lipton en tés listos para beberse, Propel en aguas mejoradas yFrappuccino en café listo para beberse.

Productos innovadoresCada vez más, los consumidores dirigen su atención a la salud y elbienestar, con lo que estas sólidas marcas nos ponen en una posiciónideal para hacer frente a este mercado. Tropicana se encuentra entre lasprincipales marcas en nutrición; Gatorade es líder de las bebidasfuncionales y en nuestra cartera de productos de cero calorías, conmarcas tales como Diet Pepsi y Aquafina, es también única. En 2004incrementamos nuestras campañas publicitarias y promociones de DietPepsi, con el eslogan: “Diet Pepsi: It’s the Diet Cola” (Diet Pepsi: es lacola dietética) para ilustrar el hecho de que es la mejor opción paraacompañar comidas y reuniones sociales. Cambiamos el nombre de DietSierra Mist a Sierra Mist Free para ayudar a los consumidores aidentificarla como una bebida sin azúcar, sin calorías, carbohidratos nicafeína. Apoyamos a Sierra Mist Free, la bebida con cero calorías, saborlima limón de más rápido crecimiento en Estados Unidos, con una

PepsiCo Beverages North America (PBNA)

A continuación, lanzamos el reto “Lay’s Challenge”, en el queinvitamos a consumidores de todo el país a probar las papas Lay’spara sentir la diferencia. Ampliamos nuestra línea de papas Lay’sStax con las variedades “Salt and Vinegar” y “Monterrey PepperJack”. Ampliamos también nuestra línea Natural de snacks con lasfrituras de tortilla Doritos Natural en sabores “Cool Ranch” y “WhiteNacho Cheese”.

Las innovaciones en el empaque generaron crecimiento en nuestralínea de Tostitos. Volvimos a lanzar nuestra línea completa de friturasde tortilla y salsas Tostitos con un nuevo logotipo y un nuevoempaque azul que destaca en los anaqueles de las tiendas y quebrinda una apariencia consistente a toda la línea. Para informarmejor a los consumidores sobre nuestro enfoque de salud y

bienestar, agregamos el mensaje “0 grams trans fat” (cero gramosde grasas hidrogenadas) al frente del empaque de Lay’s, Doritos,Tostitos, Cheetos, Ruffles y Fritos, después de que en 2003 fuimosla primera empresa en Estados Unidos que eliminó estas grasas denuestros productos de snacks salados.

Una buena parte de la innovación se centra en la salud y elbienestar. Agregamos a nuestra línea Baked! de productos bajos engrasas los snacks Baked! Cheetos. Anticipando el papel que loscereales integrales jugarían en las nuevas recomendacionesdietéticas, agregamos un mensaje de sistema cardiovascular sano aSun Chips, nuestra línea multigrano de snacks. Lanzamos lavariedad Munchies “Kids Mix”, fortificada con ocho vitaminas yminerales esenciales. Además, lanzamos de nuevo las frituras“WOW!”, nuestra línea de snacks preparados en olestra, como lalínea “Light” de Lay’s, Ruffles, Doritos y Tostitos para comunicar demanera más efectiva las características de “bajo en calorías y grasas”de los productos.

Excelentes sistemas de comercializaciónNuestro sistema de distribución directa en tiendas (DSD), la piedraangular de nuestra ventaja competitiva en el mercado, sigue siendoel motor del crecimiento. Este sistema, mediante el cual hacemosllegar los productos directamente a los minoristas, nos permiteresponder oportunamente al mercado y orientar nuestras estrategiasde mercadotecnia y comercialización. Nuestro sistema DSD se viobeneficiado de una inversión en personal y procesos para mejorar eldesempeño en el mercado. Nuestro sistema de comercializaciónincluye también la distribución en almacenes y brinda unaflexibilidad adicional que nos permite una asociación másfructífera con nuestros clientes.

Supermercados/Tiendas minoristas 41%

Tiendasal mayoreo/Almacenes/Tiendas con membresía 22%

Servicios de comida/Expende-doras 9% Venta rápida

11%

Otro 9%

Canadá 8%

Canales de distribución de Frito-Lay North America en Estados Unidos% de volumen

El sistema de distribución de Frito-Lay North America da servicio a 436,000puntos de ventas minoristas por semana.

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campaña publicitaria completa. Nuestra campaña para Aquafina animóa los consumidores a “beber más agua”, al tomar en consideración eldeseo de las personas de beber más agua por los beneficios que aporta ala salud y aprovechar la ventaja de nuestra posición como líderes delmercado de aguas embotelladas.

Ayudamos a satisfacer la creciente demanda de los consumidores en elaspecto de la nutrición con un proyecto sólido e innovador. Llevamosnuestra línea de jugo de naranja Tropicana Pure Premium, que ya es laesencia misma de una bebida saludable para el desayuno, a un nuevonivel de bienestar y beneficios para el cuerpo con el lanzamiento de losjugos Tropicana Essentials. Esta nueva línea fortificada de jugo denaranja y bebidas a base de jugos satisface una gran variedad denecesidades de los consumidores individuales, desde los que buscanmenos azúcar y menos calorías, hasta los que requieren más vitaminas yminerales. La nueva línea está encabezada por las bebidas a base dejugo Tropicana Light’n Healthy, que ofrecen la mitad de las calorías ycarbohidratos que normalmente contiene el jugo de naranja. Tambiénnos dirigimos al mercado de los consumidores que buscan reducir suconsumo de azúcar con Pepsi Edge, una bebida de cola con todo elsabor, pero con 50% menos calorías y azúcar que los refrescos de colanormales. Realizamos además innovaciones en el área de los empaques,como nuestro exitoso lanzamiento de las latas de Pepsi de 8 onzas paralos consumidores que buscan una forma conveniente de reducir eltamaño de sus porciones.

Nuestros amplios proyectos de innovación nos ayudan a crear unasensación de expectativa en los consumidores en el pasillo de losrefrescos, mediante varios productos “de entrada por salida”, es decir,aquellos que sólo están disponibles por tiempo limitado. Precisamentecuando Mountain Dew LiveWire iba de salida de su segundo veranoexitoso, presentamos Mountain Dew Pitch Black, una combinación delgran sabor de Mountain Dew con un toque de uva, para la temporada deHalloween. Luego presentamos Pepsi Holiday Spice, una Pepsi-Cola conun leve dejo de canela y jengibre, pensada en especial para las fiestasde fin de año. Estos productos ofrecen variedad a los consumidores, a lavez que dan a nuestras marcas principales, Pepsi y Mountain Dew, unimpulso importante. Para 2005 se tiene planeada una nueva Pepsi consabor a lima, y más sabor cereza para Pepsi Wild Cherry.

Las innovaciones dieron un gran impulso a nuestra sección de bebidaspara calmar la sed, que encabeza Gatorade, y este crecimiento semantuvo en más del 10 por ciento. Con Gatorade X Factor, añadimos unnuevo toque frutal a nuestros sabores mejor vendidos: lima-limón confresa, naranja con frutas tropicales y ponche de frutas con moras; estodio como resultado el mayor lanzamiento en una sublínea de esa marca.También llevamos estas innovaciones al diseño de las botellas, paraintegrarlas más al equipo deportivo. Consideramos que, con la fuerteagenda de innovaciones para 2005 que incluye una fórmula dehidratación y rendimiento y una sublínea de sabor limonada, Gatoradeseguirá a la cabeza del crecimiento de esta categoría.

Otro21%

PepsiCo26%

Marca propia14%

Cadbury Schweppes 10%

Nestlé5%

Coca-Cola24%

Participación del mercado de refrescos y bebidas en Estados Unidos% de volumen en los canales medidos

Bebidas sin gas31%

Refrescos carbonatados69%

Volumen de refrescos carbonatados en comparación con el de lasbebidas sin gas de PepsiCo Beverages North America

Las bebidas carbonatadas son las que generan los mayores volúmenes.

Bebidas sin gas63%

Refrescos carbonatados37%

Ingresos de refrescos carbonatados en comparación con los de lasbebidas sin gas de PepsiCo Beverages North America

Las bebidas sin gas son las que generan los mayores ingresos.

PepsiCo cuenta con la participación principal en el mercado de refrescos ybebidas.


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Excelentes sistemas de comercializaciónPBNA sigue demostrando la fortaleza de nuestros cuatro sistemasde comercialización: entrega directa a la tienda desde laembotelladora, almacén, entrega directa de productos refrigeradosa la tienda y servicios de alimentos. Tenemos el sistema númerouno en entregas de almacén entre las compañías de refrescos ysomos líderes con dos importantes marcas: Tropicana y Gatorade.El crecimiento de nuestro negocio de jugos se vio reforzado por elexitoso lanzamiento de la nueva línea de bebidas a base de jugo deTropicana que se distribuyen a través de nuestro sistema deembotellado. Nuestro sistema de embotellado está ayudando aampliar la distribución de Gatorade en lugares como escuelas einstalaciones recreativas. Comenzamos a poner en marcha equiposde agentes dedicados a establecer la presencia de Gatorade yTropicana en las tiendas de venta rápida y en las tiendas en lacalle. Y seguimos aprovechando nuestra ventaja de entrega directaa las tiendas para impulsar la distribución de Aquafina a través delos canales de ventas y servicio de alimentos.

Ventaja: Productos innovadores Creamos un flujo continuo de productos y paquetes quesatisfacen las necesidades del consumidor y creaninterés en nuestros productos. Nuestro nuevo símboloSmart Spot marca el inicio de una nueva era de ayuda alos consumidores para identificar cuáles de nuestrosproductos pueden coadyuvar a un estilo de vida mássaludable. Nos hemos asociado con America on theMove (una iniciativa para ayudar a las personas arealizar cambios sencillos en su dieta y a hacer másejercicio para mejorar su salud) para animar a laspersonas a ser más activas.

Tiendas minoristas pequeñas/Tiendas minoristas 41%

Tiendas al mayoreo/Tiendas con membresía/Farmacias/Militar/Otras 15%

Venta rápida/Gas/DSD/lácteos19%Fuentes de sodas/

Restaurantes/ Servicios de comida/Expendedoras25%

Canales de distribución de bebidas de PepsiCo en Estados Unidos.% de volumen

Las bebidas de PepsiCo se distribuyen a través de un sólido sistema decomercialización que incluye operaciones que pertenecen a la empresa yembotelladoras independientes que cuentan con una franquicia.

Líderes en su categoría en Estados Unidos

#1Agua PET(no de jarra)

#2Refrescos

carbonatados

#1Té listo

para beber

#1Agua

mejorada

#1Jugos

refrigerados y bebidas a base de jugo

#1Café listo

para beber

#1Bebidas para deportistas

#2Bebidas

energéticas

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PepsiCo International, que engloba nuestros negocios de bebidas,snacks y alimentos fuera de Norteamérica, generó la mayor parte denuestros ingresos de 2004, impulsada por nuestras excelentesmarcas, nuestro sistema de comercialización de primera y por lafuerza de nuestra gente.

Marcas sólidasLa cartera de PI incluye marcas tan conocidas como Pepsi-Cola,Walkers, Sabritas, Gamesa, Lay’s, 7UP, Gatorade y Tropicana. En2004, seguimos haciendo crecer esas marcas mediante lainnovación. Nuestra ampliación de Walkers, que ya era la marcalíder entre los consumidores del Reino Unido, con WalkersSensations, una línea de productos más indulgente, nos ayudó alograr una sólida posición en el mercado de “snacks para veladas”.

Ventaja: Excelentes sistemas de comercializaciónLos sistemas de distribución privilegiados de PepsiCo incluyen laentrega directa en tiendas. Nuestro personal de ventas en rutaentrega productos, abastece los estantes y realiza un seguimientode lo que nuestros distribuidores minoristas necesitan para generarventas y satisfacer a sus clientes. Esto significa un mejor serviciopara nuestros clientes y consumidores, y más ventas para nosotros.Por ejemplo, nuestro equipo de Sabritas en México llega a más de700,000 puntos de venta minorista cada semana, incluyendo los“changarros” más pequeños.

PepsiCo International (PI)

Europa/Medio Oriente/África34%

América Latina56%

Asia/Pacífico10%

Volumen de snacks de PepsiCo fuera de NorteaméricaVolumen del sistema en % por región

Las marcas de snacks de PepsiCo se distribuyen en alrededor de 170 países,lo que hace de PepsiCo la compañía más grande de snacks salados del mundo.

Europa/Medio Oriente/África44%

América Latina30%

Asia/Pacífico26%

Volumen de bebidas de PepsiCo fuera de NorteaméricaVolumen del sistema en % por regiónIncluye Pepsi-Cola, Gatorade, Tropicana, 7UP y otras bebidas que se distribuyen fuera deNorteamérica.

Las bebidas de PepsiCo están disponibles en aproximadamente 175 países y sedistribuyen localmente a través de embotelladoras de la empresa yembotelladoras independientes que cuentan con una franquicia.

0 3 6 9 12 15

Asia/Pacífico

Europa/Medio Oriente/África

América Latina

0 3 6 9 12 15

Asia/Pacífico

Europa/Medio Oriente/África

América Latina

Crecimiento del volumen de bebidas por regiónCrecimiento del volumen del sistema en %

Crecimiento del volumen de snacks por regiónCrecimiento del volumen del sistema en %

Las bebidas y snacks de PepsiCo International generaron crecimiento en todaslas regiones.


Excelentes sistemas de comercializaciónNuestro negocio internacional cuenta con excelentes sistemas decomercialización. Por ejemplo, nuestra amplia red de Sabritasestá posicionada para llegar a casi todos los rincones deMéxico, lo que nos da un alcance en la distribuciónprácticamente sin paralelo. Esto nos proporciona laextraordinaria capacidad de llevar nuevosproductos al mercado a gran velocidad. Y dada lamagnitud del sistema, casi cualquier cosa quehagamos para mejorar la eficiencia arroja ahorrosimportantes.

Estamos usando la fuerza de nuestra organizaciónmediante la unión de todos nuestros negocios desnacks, bebidas y alimentos bajo un mismo liderazgo envarias regiones: Asia, Europa, el Reino Unido, el MedioOriente y África. Esto nos ayuda a proporcionar unaescala de liderazgo a algunos de nuestros negociosmás pequeños. Al mismo tiempo, facilita losesfuerzos de cooperación entre las diversasempresas de PepsiCo en estas regiones.

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Productos innovadoresEstamos fomentando todavía más el crecimiento de nuestros snackssalados adaptando nuestras marcas internacionales a los gustos locales.Este tipo de innovación es vital, dada la amplia variedad de alimentos yhábitos de alimentación que existen en los mercados internacionales.En 2004, por ejemplo, hicimos que nuestra marca internacional Doritosfuera más atractiva para los consumidores turcos con Doritos a la Turca,que incorporan semillas de ajonjolí o de amapola.

La fuerza de la innovación aplicada a los empaques está impulsando el

crecimiento en categorías donde lo importante es la facilidad decompra. Desarrollamos una nueva botella para refrescos a la quellamamos botella de “agarre”, que ofrece al consumidor varias ventajas,como un diseño con curvas que la hace fácil de sujetar. También es máseconómica en términos de producción que el modelo que reemplazó.Además, ofrecemos empaques diseñados tomando en cuenta el poderadquisitivo de los consumidores en mercados emergentes, como labotella de vidrio de 200 ml que se usa en la India y la botella PET de2.5 litros para México.

Ventaja: Nuestra genteDesde la compra, pasando por la elaboración y hasta ladistribución, el punto clave que marca la diferencia es ladedicación del personal de PepsiCo. Las empleadas deQuaker Foods North America Robin Phillips, operadora (alfrente), Marlene Campbell, licitaciones (centro) y Jean Barnd,líder de equipo (al fondo), suman entre todas más de 60años de experiencia. Son nuestros empleados los que danvida al éxito de PepsiCo.

Quaker Foods North America (QFNA)Líderes en su categoría en Estados Unidos

#1Jarabe para hot cakes

#2Harina para hot cakes

#1Avena

#1Sémola

#1Platos

complementariosde arroz

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Oficinas ejecutivas

PepsiCo, Inc.

700 Anderson Hill Road

Purchase, NY 10577

914-253-2000

Co-fundador de PepsiCo, Inc.

Donald M. Kendall

Más de 55 años de experiencia en PepsiCo.

Funcionarios de la empresa

Steven S Reinemund

Presidente del consejo de administración y

director general

56. 20 años.

Indra K. Nooyi

Presidente y directora de finanzas

49. 11 años.

Peter A. Bridgman

Vicepresidente Senior y contralor

52. 19 años.

Albert P. Carey

Presidente de ventas de PepsiCo

53. 23 años.

Steven Y. Gold

Vicepresidente Senior de cadena de

suministros

40. 1 año.

James Kozlowski

Vicepresidente Senior de

adquisiciones internacionales

54. 19 años.

Tod J. MacKenzie


comunicaciones de la empresa

47. 17 años.

Matthew M. McKenna

Vicepresidente Senior de finanzas

54. 11 años.

Margaret D. Moore


recursos humanos

57. 31 años.

Lionel L. Nowell, III

Vicepresidente Senior y tesorero

50. 5 años.

Larry D. Thompson

Vicepresidente Senior de asuntos

gubernamentales, asesoría legal general y

secretaría

59. Menos de un año.

Divisiones principales yfuncionarios

Frito-Lay North America7701 Legacy Drive

Plano, TX 75024

972-334-7000

Irene B. Rosenfeld


directora general

51. Menos de un año.

PepsiCo Beverages & Foods NorthAmerica555 West Monroe Street

Chicago, IL 60661

312-821-1000

Gary M. Rodkin


director general

52. 9 años.

PepsiCo International700 Anderson Hill Road

Purchase, NY 10577

914-253-2000

Michael D. White


director general

53. 15 años.

La lista incluye edad y años de experiencia en PepsiCo.

Divisiones principales y funcionarios de la empresa

19

John F. AkersEx presidente del consejo de administracióny director general de International BusinessMachines70. Electo en 1991.

Robert E. AllenEx presidente del consejo de administracióny director general de AT&T Corp.70. Electo en 1990.

Ray L. HuntDirector general de Hunt Oil Company ypresidente, director general y presidente delconsejo de administración de HuntConsolidated, Inc.61. Electo en 1996.

Arthur C. MartinezEx presidente del consejo deadministración, presidente y directorgeneral de Sears, Roebuck and Co.65. Electo en 1999.

Indra K. NooyiPresidente y directora de finanzas dePepsiCo 49. Electa en 2001.

Franklin D. RainesEx presidente del consejo de administracióny director general de Fannie Mae56. Electo en 1999.

Steven S ReinemundPresidente del consejo de administración ydirector general dePepsiCo 56. Electo en 1996.

Sharon Percy RockefellerPresidente y directora general de WETAPublic Stations, Washington, D.C.60. Electa en 1986.

James J. SchiroDirector general deZurich Financial Services 59. Electo en 2003.

Franklin A. ThomasAsesor de TFF Study Group70. Electo en 1994.

Cynthia M. TrudellPresidente de Sea Ray Group51. Electa en 2000.

Solomon D. TrujilloEx director general de Orange SA53. Electo en 2000.

Daniel VasellaPresidente del consejo de administración y director general de Novartis AG51. Electo en 2002.

Fila superior, de izquierda a derecha: Robert E. Allen, John F. Akers, Steven S Reinemund, Indra K. Nooyi, Franklin A. Thomas, James J. Schiro, Sharon PercyRockefeller. Fila inferior, de izquierda a derecha: Franklin D. Raines, Solomon D. Trujillo, Ray L. Hunt, Cynthia M. Trudell, Arthur C. Martinez, Daniel Vasella.

La lista incluye edad y año de elección como director de PepsiCo.

Consejo de administración de PepsiCo

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Consejos consultivos étnicosNuestros consejos consultivos sobre cuestiones étnicas proporcionan a laadministración un punto de vista externo en temas relacionados con ladiversidad y la inclusión, especialmente en los mercados.

Sus miembros se eligen tomando en cuenta sus diferencias culturales, suexperiencia y modo de ver las cosas. Estos consejos proporcionan asesoría ydan recomendaciones acerca de una gran variedad de áreas del negocio,entre las que se incluyen:

Para proporcionar una ventaja competitivaadicional, buscamos la visión de personasque puedan aportar experiencia yperspectiva únicas. Hemos creado tresConsejos consultivos que nos asesoranactivamente en los aspectos clave denuestro negocio.

Clarence AvantPresidente del consejo deadministración de Interior MusicEmpezó a trabajar en 1999.

Keith ClinkscalesPresidente deKTC VenturesEmpezó a trabajar en 1999.

Johnnie L. CochranSocio deCochran, Cherry, Givens, Smith& FerrerEmpezó a trabajar en 1999.

Darwin N. Davis, padreAsesor,Vicepresidente Senior retirado deAXA/EquitableEmpezó a trabajar en 1999.

Jerri DeVardVicepresidente Senior deadministración de marca ycomunicaciones demercadotecnia deVerizon CommunicationsEmpezó a trabajar en 2002.

Earl G. Graves, padrePresidente del consejo deadministración y directorgeneral de Earl G. Graves Ltd.Empezó a trabajar en 1999.Presidente del consejoconsultivo

Amy HilliardPresidente y directora generalde The Hilliard Group & TheComfortCake Co.Empezó a trabajar en 1999.

Robert HollandSocio de Williams CapitalEmpezó a trabajar en 1999.

Dawn HudsonPresidente de Pepsi-Cola NorthAmericaEmpezó a trabajar en 1999.

Johnny F. Johnson

Presidente del consejo deadministración y directorgeneral de Market PlaceHoldings, Inc.Empezó a trabajar en 1999.

Glenda McNealVicepresidente Senior dealianzas internacionales deAmerican ExpressEmpezó a trabajar en 1999.

Reverendo Dr. FranklynRichardsonMinistro senior deGrace Baptist ChurchEmpezó a trabajar en 1999.

Ray M. RobinsonPresidente deEast Lake GolfEmpezó a trabajar en 1999.

Gary RodkinPresidente del consejo ydirector general dePepsiCo Beverages & FoodsEmpezó a trabajar en 1999.

Reverendo Al SharptonPresidente de National Action NetworkEmpezó a trabajar en 1999.

Warren M. ThompsonPresidente deThompson HospitalityCorporation, Inc.Empezó a trabajar en 2002.

Benaree Pratt WileyPresidente y directora generalde The PartnershipEmpezó a trabajar en 2002.

Dra. Darlene WilliamsonPresidente y directora generalde Performax ConsultingServicesEmpezó a trabajar en 1999.

De izquierda a derecha:Johnnie L. Cochran, Reverendo Dr. FranklynRichardson, Reverendo AlSharpton, Clarence Avant,Keith Clinkscales, Amy Hilliard,Warren M. Thompson, GlendaMcNeal, Robert Holland, EarlG. Graves, padre, Dra. DarleneWilliamson, Dawn Hudson,Johnny F. Johnson, JerriDeVard, Gary Rodkin, DarwinN. Davis, padre, Benaree PrattWiley, Ray M. Robinson.

Consejos consultivos

Consejo consultivo sobre temas afroamericanos

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Gilbert AranzaPresidente de Star ConcessionsThe MultiRestaurant GroupEmpezó a trabajar en 2000.

Dr. Carlos H. ArcePresidente y fundador deNuStatsEmpezó a trabajar en 2000.

Victor Arias, hijo.Socio de Heidrick & StrugglesEmpezó a trabajar en 2000.

Abelardo E. BruEx presidente del consejo deadministración y directorgeneral de Frito-Lay NorthAmericaEmpezó a trabajar en 2000.

John ComptonVicepresidente de Frito-LayNorth AmericaEmpezó a trabajar en 2000.

Dr. Ricardo R. FernándezPresidente de Lehman College,The City University of New YorkEmpezó a trabajar en 2003.

Raquel MaloDirectora de High PerformanceNutritionLGE Performance Systems, Inc.Empezó a trabajar en 2004.

Dr. Douglas X. PatiñoRector emérito y profesor de laUniversidad Estatal deCaliforniaEmpezó a trabajar en 2000.

Irene RosenfeldPresidente del consejo deadministración y directorageneral de Frito-Lay NorthAmericaEmpezó a trabajar en 2004.

Carlos A. SaladrigasPresidente del consejo deadministración de PremierAmerican BankEmpezó a trabajar en 2003.

De izquierda a derecha:Gilbert Aranza, Carlos A.Saladrigas, Isabel Valdés,Irene Rosenfeld, VíctorArias hijo, Dr. Douglas X.Patiño, Abelardo E. Bru,John Compton, RaúlYzaguirre, Dr. Carlos H.Arce, Raquel Malo, Dr.Ricardo R. Fernández,Deborah Rosado Shaw.

• La venta en comunidades étnicas.• La creación de alianzas con minoristas étnicos.• La creación de productos para consumidores étnicos.• El desarrollo de una base de proveedores diversa y otras

relaciones comerciales.• La promoción de la diversidad y la inclusión en PepsiCo.• La contratación, conservación y motivación de empleados

de orígenes diversos.

• El incremento de la representación de la diversidad entre losempleados de PepsiCo.

• La creación de una perspectiva en cuestiones o problemasrelacionados con la diversidad y la inclusión.

Nuestro Consejo consultivo sobre temas afroamericanos se formó enel año 1999. El Consejo consultivo sobre temas hispanos se formó enel año 2000.

Consejo consultivo sobre temas hispanos

Deborah Rosado ShawDirectora general deUmbrellas Plus, LLCEmpezó a trabajar en 2000.

Isabel ValdésAsesora, autora, conferencistaEmpezó a trabajar en 2001.

Raúl YzaguirreEx presidente y director generaldel Consejo Nacional de LaRaza Empezó a trabajar en 2000.Presidente del consejoconsultivo

22

Dra. Gro BrundtlandEx directora general de laOrganización Mundial de laSalud, Naciones Unidas,Ex primer ministro de Noruega

Dr. Samuel Ward Casscells, IIIProfesor distinguido JohnEdward Tyson en medicina ysalud pública y vicepresidentede biotecnología, Centro deciencia y salud de la universidadde Texas en Houston

Dr. Kenneth Cooper, maestría ensalud públicaPresidente y fundador de TheCooper Aerobics Center

Dra. Antonia Demas Directora de Food StudiesInstitute

Embajador Thomas S. Foley Socio de Akin, Gump, Strauss,Hauer & Feld, LLP, ex vocero dela cámara de diputados deEstados Unidos y ex embajadorde Estados Unidos en Japón

Dr. Kenneth GladishDirector ejecutivo nacional deYMCA de Estados Unidos

Dr. George GrahamPresidente del Departamento dekinesiología de la Universidadestatal de Pennsylvania

Dr. David Heber Profesor de medicina y directorde salud pública deldepartamento de nutriciónhumana de la UCLA

Dr. James Hill Profesor de pediatría y medicinadel centro del ciencias de lasalud de la Universidad deColorado, fundador de Americaon the MoveTM

Gobernador James B. Hunt, hijoAbogado de Womble CarlyleSandridge & Rice, Ex gobernador de Carolina delNorte

Dr. en medicina y jurisprudenciaDavid KesslerDecano de la facultad demedicina, Rector de asuntosmédicos de la Universidad deCalifornia, San Francisco

Brock LeachVicepresidente Senior deplataformas de nuevocrecimiento y director general deinnovación de PepsiCo

Dra. Susan LoveProfesora de cirugía, facultad demedicina David Geffen de laUCLA, y fundadora de Lluminari,una empresa multimediadedicada a la salud de la mujer

Dr. Mario Maranhão Ex presidente de la FederaciónMundial de Cardiología.Profesor de cardiología de lafacultad de medicina y hospitalevangélico

Dr. Dean Ornish Fundador y director del Institutode investigación y medicinapreventiva, Presidente delconsejo consultivo

Dra. Pamela Peeke, maestría ensalud públicaProfesora adjunta de la facultadde medicina de la Universidadde Maryland,Especialista y oradora enconferencias sobre nutrición,estrés y medicina integral

Dra. Janet E. TaylorInstructora clínica de psiquiatríapediátrica del Harlem Hospital,Presidente y directora generalde Mind Projects, Inc.,Lluminari Expert Network

Dr. Fernando Trevino, maestría ensalud públicaDecano de la facultad de saludpública de la Universidad delNorte de Texas,Ex presidente de la, Federaciónmundial de asociaciones desalud pública.Ex director ejecutivo de laAmerican Public HealthAssociation

Fila delantera, de izquierda aderecha:Dra. Gro Brundtland, Dra. AntoniaDemas, Dr. David Heber, Dr. DeanOrnish, Dr. Samuel Ward Casscells,III, Brock Leach, Dra. Susan Love

Segunda fila, de izquierda aderecha: Dra. Janet Taylor, Dr. James Hill

Última fila, de izquierda a derecha:Dr. Kenneth Cooper, maestríaen salud pública, Dr. MarioMaranhão, Dr. George Graham,Dra. Pamela Peeke, maestría ensalud pública, Dr. Fernando Trevino,maestría en salud pública, Dr.Kenneth Gladish, Dr. en medicina yjurisprudencia David Kessler,Embajador Thomas S. Foley,Gobernador James B. Hunt, hijo.

Consejo consultivo sobre temas de salud y bienestarPepsiCo formó un Consejo consultivo selecto sobre temas de salud

y bienestar en 2003 para aprovechar las crecientes oportunidades

en esta área. El Consejo ofrece asesoría y experiencia en una gran

variedad de iniciativas de salud y bienestar que incluyen:

• El mejoramiento de las cualidades saludables de nuestros

productos actuales.

• El desarrollo de nuevos productos que sean mejores para el

consumidor y buenos para la salud.

• La creación de acceso a los recursos que fomentan la salud y el

promueven estilos de vida activos.

• La identificación de oportunidades emergentes en el área de la

salud y el bienestar.

• La comunicación con líderes intelectuales y legisladores en el

área de la salud y el bienestar.

23

Visión y estrategia 24

Carta del presidente del consejo de administración 24

Objetivos, valores y principios rectores 25

Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Principios rectores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Enfoque de sustentabilidad 25

Perfil 26Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Partes que constituyen la empresa . . . . . . . . . . . 26

Estructura y sistemas deadministración 27

Estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Políticas y sistemas de administración . . . . . . . . 29

Lo que significa ser miembro de nuestra corporación

Quiénes somos.

Qué hacemos.

Cómo lo hacemos.

Indicadores de rendimiento 29

Economía

Aportaciones económicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Apoyo comunitario y

donativos de asistencia social . . . . . . . . . . . . . 29

Medio ambiente

Principios ambientales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Enfoque sobre temas ambientales . . . . . . . . . . . . 31

Programas ambientales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Sociedad

Políticas y programas laborales . . . . . . . . . . . . . . 35

Políticas y programas de negocios . . . . . . . . . . . . 38

Programas y políticas para el consumidor . . . . . . 38

Índice de lineamientos de la iniciativade informes globales (GRI) 40

Información de contacto 40

Límites del informe El presente informe abarca principalmente lainformación referente a nuestras operaciones enEstados Unidos en el año 2004. La información sobrelas operaciones internacionales se presenta en loscasos que se indican. El informe anterior correspondea 2003.

24

Carta del presidente del consejo deadministración

Apreciados amigos:

Me complace compartir con ustedes nuestro segundo informe de

responsabilidades corporativas. Los logros alcanzados en el año anterior son

sustanciales. Estoy plenamente convencido de que el éxito depende de

nuestra capacidad para forjar relaciones firmes y duraderas con todos los

involucrados en el negocio: empleados, accionistas, consumidores, clientes

minoristas, socios comerciales, proveedores, autoridades, miembros de la

comunidad, instituciones educativas y otras organizaciones que persiguen el

mejoramiento de nuestras comunidades, del medio ambiente y de nuestras

vidas en general.

En 2004 decidimos centrarnos en una mejor definición de los logros que

deseamos alcanzar en nuestra corporación. Apenas iniciado el año creamos

el Equipo de trabajo para la sustentabilidad (STF, por sus siglas en inglés),

integrado por ejecutivos de alto nivel de todas nuestras divisiones, para

definir y comprender el concepto de sustentabilidad en PepsiCo, con la idea

de desarrollar nuestra visión de sustentabilidad y revisar nuestros programas,

políticas y estrategias. Nuestro objetivo central fue asegurarnos de que

PepsiCo es una empresa sustentable en toda la extensión de la palabra. En

2004 también nos unimos al World Business Council for Sustainable

Development (WBCSD).

Para PepsiCo, el significado de sustentabilidad se definió de manera muy

simple. Es un enfoque que sin duda nos enorgullecerá, puesto que es

propositivo, conciso, relevante y se identifica con el símbolo “>”, (con el

significado “mejor que”). Nuestro objetivo en todo lo que hacemos es “forjar

un mañana mejor que el hoy”.

Como complemento de nuestra definición de sustentabilidad, dimos inicio a

la revisión de nuestros programas y procesos. Se trata de una labor

permanente y cada año compartiremos con ustedes nuestros avances a través

de los lineamientos de la iniciativa de informes globales (GRI). La GRI ofrece

un modelo para informar sobre el desempeño de los tres principales aspectos

de desarrollo en la empresa: económico, ambiental y social. En el presente

año hemos aumentado tanto el número de indicadores como el nivel de

profundidad de la información. Si bien el informe se limita casi

exclusivamente a Estados Unidos y falta mucho aún para que sea exhaustivo,

es indudable que representa un avance significativo para todos. En el

presente informe se presenta un índice del GRI, mismo que puede

consultarse en nuestro sitio web corporativo (http://www.pepsico.com), en el

que puede encontrarse también más información sobre nuestra

sustentabilidad.

Seguimos concentrándonos en los cinco aspectos que consideramos de vital

importancia para lograr el éxito:

1. Valores. Concebimos los valores corporativos como parte integral de

nuestro enfoque de sustentabilidad.

2. Diversidad e inclusión. Nos concentramos en la formación de

una fuerza de trabajo y una cultura de inclusión, fundamentales

para lograr el éxito.

3. Salud y bienestar. Las iniciativas para la salud y el bienestar, que incluyen el

nuevo símbolo “Smart Spot”, fortalecen nuestro compromiso a contribuir con

el bienestar de los consumidores. Nuestro nuevo programa HealthRoads

(Caminos para la salud) es prueba indiscutible del compromiso que tenemos

con nuestros empleados y sus familias.

4. Agua. Estamos desarrollando nuevos programas para el aprovechamiento

racional de este recurso vital.

5. Empacado. Tenemos la responsabilidad de contribuir a la

preservación de un ambiente más limpio, por lo que hemos

desarrollado iniciativas de empacado en esa dirección.

Por último, estamos promoviendo nuestras nuevas políticas sobre VIH/SIDA y

un informe del trabajo que hemos comenzado a desarrollar para ayudar a

combatir esta devastadora enfermedad. Ponemos a su alcance más

información sobre éstas y otras áreas, tanto en nuestro informe como en

nuestro sitio web. Como lo demuestra la integración de este informe al

informe financiero anual, nuestro concepto de sustentabilidad forma parte

integral de nuestros negocios. Sinceramente espero que el presente informe

resulte de utilidad para seguir unidos en nuestro cometido por lograr la

sustentabilidad. Todo comentario será recibido con agrado.

Steve ReinemundPresidente del consejo de administración ydirector general

Visión y estrategia

Visión de sustentabilidad de PepsiCo

La responsabilidad de PepsiCo es mejorar continuamente todos los aspectos del entorno en que opera: medio ambiente, social, económico, para crear un mejor mañana.

Mañana > Hoy

25

Objetivos, valores y principiosrectores

ObjetivosTenemos la aspiración de convertir a PepsiCo en la principal compañía de

productos al consumidor en el ámbito de alimentos y bebidas listos para el

consumo. Al mismo tiempo, tratamos de ofrecer atractivos rendimientos

financieros a nuestros inversionistas, buscamos generar oportunidades de

crecimiento y desarrollo tanto para nuestros empleados y socios comerciales,

como para las comunidades en las que trabajamos. Nos esforzamos por actuar

con honestidad, apertura, justicia e integridad en todas nuestras actividades.

En la sección Declaración de valores se delinean los procedimientos que

nos permitirán alcanzar nuestros objetivos.

ValoresNuestro compromiso es alcanzar un crecimiento sostenido basado en

personas con capacidad e iniciativa, que actúen con responsabilidad y

fortalezcan la confianza. Esto significa que:

El crecimiento sostenido es fundamental para motivar y cuantificar el éxito

alcanzado. Nuestra

búsqueda de un

crecimiento sostenido

estimula la innovación,

permite evaluar los

resultados y ayuda a

comprender el impacto que

puedan tener en el futuro

las acciones emprendidas.

Estamos hablando del

crecimiento de personas y

del desempeño de la

empresa. La prioridad es

lograr que las cosas

funcionen y destacar entre los demás.

Por personas con capacidad e iniciativa nos referimos a la libertad para exponer

ideas y emprender acciones correctas de trabajo, teniendo en mente siempre

la viabilidad de los procesos y todas las demás necesidades de la empresa.

La responsabilidad y la confianza son el firme cimiento de un crecimiento

consistente. Nuestro propósito es ser merecedores de la confianza que otros

depositan en nosotros como individuos y como empresa. Por responsabilidad

nos referimos a involucrarnos de manera personal en todas nuestras acciones

individuales o corporativas; en suma, ser buenos guardianes de los recursos

que nos han sido confiados. Fortalecemos la confianza entre nosotros y los

demás cumpliendo nuestras promesas y comprometiéndonos a triunfar unidos.

Principios rectoresPara sacar adelante nuestro compromiso, debemos siempre esforzarnos por:

Tener consideración y respeto por los clientes, los consumidores y el mundo enque vivimos. Desplegamos intensidad y competitividad en el mercado, pero

enfocados siempre en buscar soluciones que culminen en logros para cada

uno de nosotros y para el corporativo. Nuestro éxito depende del pleno

entendimiento de nuestros clientes, consumidores y comunidades. La

consideración y el respeto implican un esfuerzo importante. En esencia, la

intención no es tomar, sino crecer.

Vender sólo productos que nos llenen de orgullo. La verdadera prueba de

garantía es tener la capacidad de avalar y respaldar nuestros productos

personalmente, sin reserva alguna, y consumirlos nosotros mismos. Este

mismo principio se aplica a todos los aspectos del negocio, desde la

adquisición de los ingredientes hasta el momento en que los productos

llegan a manos del consumidor.

Hablar siempre con la verdad y sin prejuicios. Siempre tenemos en mente y

tomamos en consideración todos los aspectos posibles, no sólo los que

convengan para alcanzar objetivos individuales. Además de claridad, honestidad

y precisión, tenemos la responsabilidad de que todo lo que se diga sea

perfectamente comprensible.

Equilibrar el corto y el largo plazo. Nuestras decisiones implican un equilibrio

entre los riesgos y los beneficios posibles a corto y a largo plazo. Sin este

equilibrio sería imposible lograr un crecimiento sostenido.

Triunfar con diversidad e inclusión. Un entorno laboral que incluye personas

con antecedentes diversos y diferentes temperamentos y formas de pensar

proporciona muchas ventajas. La diversidad se traduce en innovación y

capacidad para identificar nuevas oportunidades en el mercado, lo cual

permite a su vez el desarrollo de nuevos productos y refuerza nuestro

compromiso de crecimiento con capacidad e iniciativa.

Respetar a los demás y triunfar unidos. Los fundamentos de esta empresa se

basan en el talento individual y la responsabilidad personal, pero es

imposible alcanzar nuestros objetivos si actuamos solos. Se requieren

personas talentosas que también tengan la capacidad de trabajar

colectivamente, en equipos de trabajo o en colaboraciones informales. El

triunfo colectivo depende por completo del trato respetuoso a toda persona

que esté en contacto con el negocio, ya sea en el interior o el exterior de la

empresa. El espíritu alegre, el respeto a los demás y el énfasis que ponemos

en el valor del trabajo en equipo, crean un ambiente cordial para todos los que

se relacionan con nuestra compañía, lo cual nos permite lograr un desempeño

de la máxima calidad.

Enfoque de sustentabilidad

Equipo de trabajo para la sustentabilidadEn 2004 se creó el Equipo de trabajo para la sustentabilidad (STF por sus

siglas en inglés), formado por ejecutivos de alto nivel. Hacia el final del año

logramos desarrollar nuestra idea de sustentabilidad, resumida en la página

24; llegamos a un acuerdo sobre la manera de implementar dicha

sustentabilidad y elegimos el área de desarrollo ambiental como el primer

objetivo de trabajo del STF.

Nuestro objetivo global es generar valor para nuestros accionistas

haciendo de PepsiCo una empresa verdaderamente sustentable.

26

Minimización y optimización El enfoque de PepsiCo a la sustentabilidad incluye tanto esfuerzos de

minimización como de optimización. Tenemos el compromiso de reducir los

impactos ambientales y buscar a la vez soluciones óptimas. Esto significa

que emprenderemos proyectos tanto para reducir el uso de recursos, es decir

la conservación de la energía, como para generar recursos adicionales con

fuentes de energía renovables.

Nuestro cometido es definir los objetivos óptimos para la sustentabilidad,

para después implementar programas de minimización y optimización que

nos permitan alcanzar dichos objetivos.

Filtro de gastos de capital En 2005 dimos inicio a un proyecto para definir los criterios de

sustentabilidad y asegurar que en toda propuesta de gastos mayores de

capital sean tomados en cuenta dichos temas de sustentabilidad; de esta

manera aseguramos que la sustentabilidad forme parte de nuestras

decisiones básicas de negocios.

PerfilNegocioPepsiCo, Inc. se encuentra entre las principales empresas de productos al

consumidor a nivel mundial. Ofrecemos deliciosos alimentos y bebidas listos

para el consumo en todo el mundo. La corporación se fundó en 1965, pero

nuestras raíces se remontan más de 100 años en el pasado. Nuestras marcas

principales son Frito-Lay, Pepsi-Cola, Tropicana, Gatorade y Quaker, productos

que en 2004 generaron aproximadamente 78 mil millones de dólares en

ventas al menudeo.

Partes que constituyen la empresaTenemos relaciones con muchas partes interesadas.

Nuestros inversionistas. Nos esforzamos por dar a nuestros inversionistas una

utilidad razonable a cambio de su inversión, con base en un crecimiento

consistente en el mercado y resultados financieros sólidos. Con una visión

de largo plazo, invertimos adecuadamente para el fortalecimiento de

nuestras marcas, el desarrollo de nuestras capacidades y la búsqueda de

nuevas oportunidades. Buscamos un crecimiento anual sólido y emitimos

informes regulares de nuestros resultados financieros con honestidad y

transparencia.

Nuestros empleados. Nuestros empleados han sido siempre el factor más

importante para el éxito. Estamos comprometidos con la creación de un

ambiente laboral que permita el crecimiento profesional y la plena

realización personal de nuestros empleados.

Nuestros clientes, socios y proveedores. Nuestros clientes minoristas están

integrados por tiendas y otras instancias que llevan nuestros productos

directamente al consumidor. Junto con los productos, ofrecemos apoyo y

asistencia de mercadotecnia para su distribución y promoción.

Algunos de nuestros productos son fabricados por embotelladoras afiliadas

y otros socios. Abastecemos concentrados para bebidas y jarabes, y

ofrecemos garantía de calidad y asistencia técnica. Apoyamos a nuestros

embotelladores con incentivos económicos para la distribución y promoción

de nuestros productos.

Por su parte, los proveedores nos abastecen de las mercancías y servicios

necesarios para nuestro negocio. Compramos a precios competitivos, lo cual

genera utilidades razonables tanto

para nuestros proveedores como

para PepsiCo. Elegimos proveedores

eficientes para trabajar y crecer

como socios duraderos. En

particular, tratamos de elegir

proveedores dirigidos por mujeres o

por minorías.

Nuestros consumidores. Ofrecemos al

consumidor productos a buen

precio, de gran sabor, calidad

superior y listos para el consumo.

Cada año invertimos en proyectos de

innovación de empaque y nuevos

productos para satisfacer mejor los

gustos y necesidades de los

consumidores. Ampliamos

constantemente nuestras redes de

distribución para poner los

productos al alcance de un mayor

número de consumidores, y

trabajamos sin descanso para

mejorar la productividad y ofrecer

productos accesibles para un rango

más amplio de consumidores.

Nuestras comunidades. Operamos

nuestros negocios con la

responsabilidad de tener un impacto

social positivo. Nuestro negocio

apoya y beneficia a las comunidades

no sólo por los empleos generados,

el pago de impuestos y el apoyo a

otros negocios, sino también por la

colaboración con asociaciones no

lucrativas y organizaciones dedicadas

al mejoramiento de vida de las

personas.

Nuestras partes interesadas. Estamos

abiertos a toda conversación sincera con particulares, agrupaciones y todo

tipo de personas que representen los intereses sociales y ambientales de las

comunidades. En PepsiCo, todos los temas importantes que surgen se

toman en consideración para evaluarse dentro del negocio y su esfera de

influencia.

Número de empleados(cifras aproximadas de finales de2004)

Estados Unidos 62,000Internacional 91,000Total 153,000Los empleados de PepsiCo sonprincipalmente de tiempocompleto. La mayor parte denuestros empleados trabaja enlas áreas de producción,distribución y ventas. Por suparte, nuestras embotelladorascon franquicia y otros sociosdan empleo a muchas personasmás que también fabrican,venden y distribuyen nuestrasmarcas sin ser empleados dePepsiCo.

La mayor concentración deempleados fuera de EstadosUnidos se da en México, conaproximadamente 35,000personas; otros países con unnúmero significativo deempleados son: Egipto/África delNorte con aproximadamente8,000; Canadá con cerca de7,000; y Brasil con alrededor de6,000. En la India, China, elReino Unido, Colombia y Españatenemos menos de 5,000empleados en cada país; tenemosmenos de 2,000 empleados enAustralia, Sudáfrica, Venezuela yJordania; en cada uno de losdemás países contamos conmenos de 1,000 empleados.

27

Estructura y sistemas deadministraciónEstructuraLa creación de PepsiCo se selló en 1965 con un apretón de manos entre

Donald M. Kendall, presidente y director general de Pepsi-Cola, y Herman

W. Lay, presidente del consejo de administración y director general de Frito-

Lay. La confianza ha sido la pieza clave de PepsiCo desde la fusión de las

dos empresas. En la actualidad, es más fuerte que nunca.

Nuestro consejo de administración cuenta con once directores externos

independientes (85%) y dos directores internos. La estrategia y asuntos de

negocios de PepsiCo los controla el consejo de administración. A los

miembros del consejo se les mantiene informados de los negocios de la

empresa mediante reuniones con el presidente del consejo de

administración y director general, y otros miembros clave de alto nivel, en

las que se revisa la información existente, así como mediante asambleas del

consejo y los comités. El consejo tiene tres comités: Comité de nominación y

estructura corporativa, Comité de auditoría y Comité de remuneraciones.

Las labores del Comité de nominación y estructura corporativa son: (a)

seleccionar y proponer candidatos calificados para formar parte del consejo y

de los comités; (b) desarrollar y proponer al consejo políticas y principios

estructurales corporativos y el código de conducta internacional; (c)

desarrollar criterios para la evaluación de la independencia de los miembros

del consejo; (d) asesorar al consejo sobre asuntos de composición, tamaño,

estructura y actividades del consejo y sus comités; y (e) asesorar e informar

al consejo sobre el desempeño y eficacia del consejo y sus comités, además

de revisar e informar sobre asuntos de remuneración y prestaciones para los

directores.

Las principales responsabilidades del Comité de auditoría son colaborar con

la supervisión del consejo en materia de: (a) la calidad e integridad de los

estados financieros de la empresa y sus respectivos controles internos sobre

los informes financieros; (b) el cumplimiento de los requisitos y regulaciones

legales por parte de la empresa; (c) las credenciales y carácter

independiente de los auditores; y (d) el desempeño de las auditorías internas

de la compañía y de los auditores independientes. El Comité de auditoría

también tiene como responsabilidad la vigilancia de políticas y

procedimientos de la administración de riesgos.

Las principales labores del Comité de remuneraciones son: (a) supervisar las

políticas de la compañía en lo referente a las remuneraciones para sus

ejecutivos y emitir recomendaciones al consejo sobre dichas políticas; (b)

elaborar un informe sobre remuneración a ejecutivos, que debe anexarse al

informe anual de la compañía; y (c) vigilar el desarrollo e implementación de

planes de sucesión del director general y otros ejecutivos importantes y

asesorar al consejo sobre dichos asuntos.

Elección del consejo. El Comité de nominación y estructura corporativa

estableció un proceso de selección de directivos mediante la nominación de

candidatos para integrar el consejo de administración, que se eligen en la

asamblea anual de accionistas. Tanto accionistas como no accionistas

pueden proponer al secretario de la empresa sus propios candidatos para

directores. El Comité de nominación y estructura corporativa ocasionalmente

contrata empresas especializadas para la búsqueda de candidatos a

directores. El presidente del comité de nominación y estructura corporativa

revisa las nominaciones y determina si los candidatos cuentan con los

requisitos básicos establecidos en los lineamientos de la estructura

corporativa, y de ser así, si su experiencia, antecedentes y capacidades

particulares son los indicados para las necesidades específicas del consejo.

Cuando un candidato reúne los requisitos para ocupar un puesto vacante en

el consejo, su expediente se turna al Comité de nominación y estructura

corporativa para su revisión y el presidente del comité o su representante

emiten su respuesta. El comité también se encarga de revisar los

expedientes de los candidatos para establecer si cuentan con antecedentes

de ética impecable, integridad y buen criterio para los negocios. Este

proceso ha sido diseñado para garantizar que el consejo esté integrado por

miembros con antecedentes, capacidad y experiencia diversos, que incluyan

conocimientos financieros y otras habilidades de relevancia para los

negocios de la empresa.

Participación de todos los interesadosPepsiCo está abierta a las observaciones de todos aquellos con interesesen la corporación y lleva a cabo las recomendaciones que se considerenadecuadas para mayor beneficio de todos. Algunos ejemplos recientes departicipación son:

Iniciativa de informes globales — La responsabilidad corporativa tiene unalarga historia en PepsiCo. Esta información puede consultarse en nuestrositio web, en informes anuales anteriores y en nuestro informe ambiental.Después de la publicación de los lineamientos de la iniciativa de informesglobales (GRI) en 2002, el interventor de la ciudad de Nueva York sugirióa PepsiCo que tomara en cuenta la adopción de dicha iniciativa, puesconsideró que, por ser una empresa con marcas reconocidas, podría darun magnífico ejemplo de responsabilidad corporativa. Sostuvimos unareunión con los miembros del despacho del interventor y, después deanalizar la GRI y su posible aplicación en PepsiCo, comenzamos a redactarlos informes siguiendo los lineamientos que establece.

VIH/SIDA — En 2002, nuestra empresa de alimentos tipo snack enSudáfrica, Simba, adoptó una política formal para el VIH/SIDA eimplementó un programa intensivo. En ese mismo año, comenzamos unaserie de reuniones con la Global Business Coalition (GBC), grupo dedicadoa dar ayuda a la comunidad de negocios en la lucha contra el VIH/SIDA. Araíz de estas reuniones, PepsiCo se incorporó a la GBC. Hemos formadotambién un equipo de trabajo interno con el propósito de reunirinformación, monitorear y emprender acciones relacionadas con laenfermedad. Después de analizar la propuesta de algunos accionistas paranuestra asamblea anual de 2003 sobre el VIH/SIDA y enfermedadesrelacionadas, comenzamos una serie de pláticas con la GBC y losaccionistas que condujeron al desarrollo de una política global paraenfrentar el problema del VIH/SIDA.

Agua — El agua es uno de los recursos básicos para la fabricación denuestros productos y, por supuesto, para la venta de bebidas embotelladas.Como resultado de largas pláticas con accionistas, hemos puesto mayorénfasis en todo lo relacionado con el agua.

Contenido de material reciclado en las botellas de plástico — En 2002, losaccionistas sugirieron a PepsiCo aumentar a 10% el contenido de materialreciclado en las botellas de bebidas carbonatadas. El objetivo de estamedida es contribuir a mejorar el ambiente y estimular las prácticas dereciclado. Para 2005 nos hemos propuesto incluir un 10% de materialreciclado en las botellas de plástico de Pepsi-Cola. Por otra parte, hemosdado inicio a diferentes iniciativas para impulsar la práctica de reciclado.

Empleados — Cada año se lleva a cabo entre nuestros empleados unaencuesta sobre el “estado de la organización”. Algunos de los temas deesta encuesta son: prestaciones, condiciones de trabajo, remuneración,desarrollo profesional, iniciativas de diversidad e inclusión y actividadescomunitarias, entre otros. Informamos a los empleados sobre losresultados de la encuesta y desarrollamos planes de acción basados enestas cuestiones e y los incluimos entre los objetivos de la empresa.

28

Consejo ejecutivo de riesgos de PepsiCo (PERC). PepsiCo está expuesta a

riesgos dentro del curso normal de sus operaciones en aspectos tales como:

acontecimientos adversos que puedan afectar su reputación, sistemas

informáticos, demanda de productos y consolidación de minoristas,

condiciones económicas y ambientales globales, rotación laboral y riesgos

del mercado. Estos riesgos se enfrentan mediante un plan de trabajo

integrado de administración de riesgos a cargo del Comité de auditoría.

Código de conducta. Desde 1976 PepsiCo se ha regido por un código de

conducta que se aplica a todos sus empleados. El código abarca muchos

aspectos de nuestro negocio y se distribuye mundialmente en más de 30

idiomas. Exigimos a todos los presidentes de división que entreguen al

consejo de administración un informe anual que describa los procesos que

se siguen para asegurar que todos los empleados lean y comprendan el

contenido del código. Además, se exige a determinados empleados que

ratifiquen que han basado sus acciones en el código; esto incluye directivos

y toda persona que tenga acceso a información importante o confidencial,

así como los encargados de compras de mercancías y servicios.

Comité de declaraciones. La responsabilidad de este comité es asistir a los

altos ejecutivos en su responsabilidad de vigilar que se cumplan con

exactitud y dentro del tiempo establecido todas las declaraciones de

información de la empresa.

Programa para el cumplimiento. Se ha designado a un alto ejecutivo para el

desarrollo e implementación de un programa integral que permita a la

empresa cumplir con todas las leyes, regulaciones y políticas vigentes.

Auditores independientes. Siempre se ha limitado la cantidad de servicios no

relacionados con auditorías a cargo de auditores externos. En 2002 se

adoptó una política formal que prohíbe a nuestros auditores externos ofrecer

cualquier servicio de impuestos o no relacionado con auditorías, a menos

que sea una extensión o sirva para mejorar la eficacia de los servicios de

auditoría. No se contratará a ninguna persona de la empresa de auditoría

independiente que haya trabajado en la auditoría de nuestra empresa en los

dos últimos años.

Política de ejercicio de acciones. Según consta en la política revisada en

2002, determinados empleados y directores podrán negociar acciones de

PepsiCo únicamente en los periodos establecidos. Además, en el caso de

altos ejecutivos y directores, su opción anual para el ejercicio de efectivo se

limitará al 20% de las ganancias devengadas. Toda ganancia que exceda

este límite debe conservarse en acciones de PepsiCo durante al menos un

año después de la fecha del ejercicio.

Lineamientos para la tenencia de acciones. Los lineamientos para la tenencia

de acciones están estructurados con un claro equilibrio entre los intereses

de la administración, directores y accionistas. A los altos ejecutivos y

directores se les exige tener múltiplos de su salario en acciones de PepsiCo.

Certificaciones financieras y de la bolsa de Nueva York. Cuando la Securities

and Exchange Commission exigió certificación por escrito de los estados

financieros por parte de los directores generales y los directores financieros,

PepsiCo fue una de las primeras corporaciones en cumplir con dichos

requisitos. A partir de entonces, todos los directores generales y directores

de finanzas de nuestra empresa han realizado las certificaciones

trimestrales. PepsiCo ha presentado también la certificación del director

general, que requiere la bolsa de valores de Nueva York (NYSE). Como

complemento, contamos con una declaración por escrito de responsabilidad

de la administración sobre el control interno de los informes financieros.

Comunicación abierta. Con el fin de promover principios éticos de calidad en

nuestra organización global, aseguramos que nuestros empleados cuenten

con líneas de comunicación bien definidas para informar de asuntos o

problemas potenciales. Con este propósito tenemos una línea telefónica

denominada “Speak Up”. Es un número gratuito que está disponible para

todos los empleados en cualquier parte del mundo. Para asegurar una

comunicación abierta, toda llamada es confidencial y los empleados tienen

la opción de permanecer en el anonimato.

Comunicación con los accionistas. Para facilitar la comunicación con nuestros

accionistas, ofrecemos un número telefónico, dirección y correo electrónico

para ponerse en contacto con el consejo de administración. Véase la sección

“Contactos” en el sitio web corporativo. En el informe anual de la compañía

que PepsiCo distribuye a todos los accionistas, se hace hincapié en que la

empresa está abierta a comentarios y sugerencias. Todos los comunicados que

se envíen al consejo pasan a revisión al departamento legal corporativo de

PepsiCo. En ciertos casos, algunos comunicados se envían al presidente del

comité correspondiente o a un miembro del consejo. Toda queja o

comentario relacionado con asuntos de contabilidad, de control contable

interno o de auditorías será remitida directamente a los miembros del

Comité de auditorías.

Políticas y sistemas de administración

Estatutos, principios y membresíasPepsiCo cuenta con principios internos y estatutos sólidos que ayudan a

moldear su comportamiento. Nos hemos incorporado a proyectos externos

con objetivos específicos, como:

• Family-Friendly Programming Forum. PepsiCo forma parte de un grupo de

publicistas que han realizado avances importantes en el incremento en la

cantidad de opciones de programas televisivos agradables y convenientes

para el entorno familiar.

• Global Business Coalition on HIV/AIDS (GBC). La GBC es una alianza de

empresas internacionales unidas en el combate al SIDA.

• Sullivan Principles. El objetivo es promover la justicia económica, social y

política por parte de las empresas en los lugares donde hacen negocios, en

defensa de los derechos humanos y de la igualdad de oportunidades para

ocupar puestos de cualquier nivel.

• World Business Council for Sustainable Development (WBCSD). El WBCSD es

una coalición de aproximadamente 170 empresas internacionales unidas con el

propósito común de alcanzar el desarrollo sustentable. PepsiCo se incorporó a esta

coalición en 2004.

Grupos de la industria, de profesionales y de normasPepsiCo y sus diferentes negocios forman parte de diversos grupos de la

industria, profesionales y del medio ambiente, que han adoptado ciertas

normas de manera voluntaria. En ocasiones son normas locales y específicas

Evaluación de la administración corporativaDiversas organizaciones independientes hacen una evaluación de lacalidad y los sistemas de administración de las empresas. En esterubro, Governance Metrics International otorgó a PepsiCo lacalificación más alta en su escala de evaluación de sistemasadministrativos empresariales, y la revista Forbes le otorgó una A+,mientras que para Shareholder Services, PepsiCo superó al 97.1%de las 500 empresas S&P y al 99.2% en el ramo de empresas dealimentos, bebidas y tabaco.

29

para determinado negocio. La siguiente es una lista no exhaustiva:

• Beverage Product Environmental Council (BPEC). Es un grupo de la

industria de las bebidas en Estados Unidos comprometido con el aumento

de los índices de reciclado de envases.

• PepsiCo se integró a Energy Star, programa desarrollado por el Departamento

de Protección Ambiental de Estados Unidos, que se ocupa de mejorar el uso

de la energía.

• En el Reino Unido, como parte del tratado de Kioto, somos miembros del

programa Climate Change Levy para el control de las emisiones de carbono.

• En México, PepsiCo Sabritas es socio fundador de SUSTENTA, grupo

filantrópico comprometido con la implementación de mejoras en el

procesamiento y manipulación de desechos sólidos.

• Sabritas preside el Consejo de la Comunicación, A.C., que se ocupa de

promover el desarrollo de una sociedad productiva, unificada y justa.

• Frito-Lay se ha unido al programa Climate Leaders, desarrollado en

Estados Unidos por el Departamento de Protección Ambiental (EPA). Se

trata de un programa gubernamental e industrial que promueve la

reducción voluntaria, en operaciones industriales, de gases causantes del

efecto de invernadero.

Indicadores de rendimientoEconomíaAportaciones económicasAccionistas. Ofrecemos a nuestros accionistas un sólido retorno de su

inversión. En 2004 pagamos $1,300 millones de dólares de dividendos y

proporcionamos a nuestros accionistas un rendimiento total del 14%, es

decir, el valor de las acciones más los dividendos reinvertidos.

Empleados. Ofrecemos empleo directo a más de 153,000 personas. Nuestros

clientes y socios comerciales, como por ejemplo las embotelladoras con

franquicias y licenciatarios, emplean decenas de miles de personas en la

fabricación y distribución de nuestras marcas.

Ventas al menudeo. Damos y generamos oportunidades de empleo a nuestros

clientes en millones de tiendas en todo el mundo. Nuestras marcas están

entre las que generan mayores ganancias para los minoristas.

Compras. En 2004 compramos más de 10 mil millones de dólares en mercancías,

servicios y materias primas. Estas compras apoyan cientos de miles de empleos y a

muchas comunidades. Las mercancías y servicios en negocios pertenecientes a

mujeres o a minorías sumaron $831 millones de dólares en compras en 2004.

Desde que en 1982 comenzamos el seguimiento de nuestro gasto, PepsiCo ha

comprado mercancías y servicios a proveedores pertenecientes a mujeres o minorías

por un monto cercano a los 7 mil millones de dólares.

Impuestos. PepsiCo genera valor económico y social mediante dividendos y

utilidades sobre la inversión para accionistas e instituciones de crédito,

ingresos y utilidades para proveedores y empacadores asociados, salarios y

prestaciones para empleados, así como por el pago de impuestos al sector

público. Nuestros negocios tienen un impacto positivo en la economía de los

países y comunidades en los que operamos mediante la generación de miles

de millones de dólares de ingresos en impuestos pagados directamente por

PepsiCo e indirectamente por nuestros empleados, inversionistas, socios

comerciales y proveedores.

En 2004, PepsiCo pagó $1,800 millones de dólares en impuestos sobre

la renta a nivel mundial, de los cuales más de $1,500 millones se pagaron

a autoridades federales, estatales y locales de Estados Unidos. Además de

los impuestos por ingresos corporativos, PepsiCo pagó cientos de millones

de dólares en impuestos de nóminas, propiedades, transacciones y de otros

tipos en todo el mundo. Este pago de impuestos es una importante

contribución para los países y comunidades en los que opera PepsiCo.

Tecnología. Compartimos conocimientos y tecnologías que generan

importantes beneficios a diversas comunidades y países. Dentro de los

mercados emergentes como los de la India y China, nuestros programas de

desarrollo agrícola han contribuido a mejorar significativamente las cosechas

de los campesinos locales. En China, por ejemplo, compartimos con el

Ministerio de Agricultura nuestros conocimientos sobre el cultivo de papas y

establecimos un laboratorio de investigación avanzada sobre la papa. Por

otra parte, en la India aportamos nuestro conocimiento sobre fuentes locales

de agua para mejorar el suministro de agua en la región de Kerala. Después

de la devastación provocada por el tsunami que azotó el sudeste asiático,

PepsiCo International trabajó con su socio local, Indofood, en el suministro

de sistemas de purificación de agua en Banda Aceh.

Apoyo comunitario y donativos de asistencia socialA través de PepsiCo Foundation, PepsiCo Community Affairs y otras divisiones

operativas, ofrecemos apoyo a grupos e iniciativas comunitarias no lucrativas.

También ofrecemos regalos en especie, apoyo para eventos comunitarios y no

lucrativos, convenciones, publicaciones y juntas de patrocinadores. Apoyamos

a empleados que participan en organizaciones no lucrativas que reclutan

grupos de empleados para llevar a cabo trabajo voluntario.

Reconocimientos por la diversidad de proveedores• En 2004, el National Minority Supplier Development Council otorgó a

PepsiCo el premio al corporativo del año y el premio al liderazgo; ningunaotra empresa ha obtenido estos dos premios en el mismo año desde1990.

• La Women’s President’s Educational Organization (WPEO) otorgó aPepsiCo el reconocimiento al corporativo más sobresaliente en el área deNueva York.

• Por cuarto año consecutivo, DiversityBusiness.com colocó a PepsiCo entrelos cincuenta corporativos multiculturales más destacados a nivelnacional.

• PepsiCo recibió también el premio al éxito del Chicago Minority BusinessDevelopment Council, por sus logros en la integración de proveedorespertenecientes a minorías en todas las áreas de su cadena de suministros.

2000 2001 2002 2003 2004

$831

$722$683

$526

$383

Gasto de PepsiCo en la diversidad de proveedores$ en millones de dólares

30

PepsiCo Foundation y contribuciones corporativasPepsiCo Foundation se centra en tres áreas principales: salud y bienestar;

diversidad e inclusión; y participación de los empleados. La fundación

también ofrece financiamiento para ayuda humanitaria. Los siguientes son

sólo algunos de nuestros esfuerzos y programas.

Salud y bienestar

El objetivo de la fundación es lograr avances en el desarrollo de fórmulas

para promover un estilo de vida saludable y el cambio de hábitos para

lograrlo. Las tres áreas principales de trabajo de la fundación son la

activación comunitaria, las comunidades minoritarias y los profesionales de

la salud. La fundación apoya también programas y organizaciones que

impulsan a los jóvenes a desarrollar actividades físicas y les enseñan el valor

que tiene una alimentación sana y balanceada.

Por ejemplo, estamos implementando el programa Activa2 en 65

escuelas públicas y privadas en el estado de Querétaro en México. El

programa busca fomentar en la juventud mexicana los hábitos necesarios

para llevar un estilo de vida saludable mediante el concepto de equilibrio

energético.

Diversidad e inclusión

Apoyamos a organizaciones educativas y comunitarias que ofrecen

oportunidades, principalmente a los jóvenes, para ampliar sus estudios y

mejorar sus perspectivas económicas. Algunos ejemplos son:

• Consejo Nacional de La Raza para Escalera, un programa modelo que

estimula a estudiantes latinos e hispanos para que terminen sus estudios

de secundaria, con opción a continuar con estudios superiores y carreras

profesionales;

• National Hispana Leadership Institute del Latinas Learning to Lead Youth

Institute;

• Texas Christian University en apoyo del sistema de becas Martin Luther

King/Henry B. Gonzalez;

• National Urban League;

• United Negro College Fund;

• U.S. Pan Asian American Chamber of Commerce del Executive Leadership

Institute, y Woman Pioneers Symposium; y

• Women’s Business Enterprise National Council.

Este mismo espíritu de responsabilidad social corporativa se desarrolla en

muchas de nuestras operaciones internacionales. En China, por ejemplo,

PepsiCo es un miembro activo de la Fundación para el Desarrollo de la

Mujer en China. En Leicester, Reino Unido, PepsiCo Foundation apoya a

Enterprising Peepul, un proyecto de fomento a la diversidad dirigido a dar

apoyo para el crecimiento de empresas pequeñas y medianas pertenecientes

a minorías étnicas.

Empleados

PepsiCo Foundation dedica esfuerzos especiales para el apoyo de causas

importantes de los empleados de PepsiCo. Apoyamos a nuestros empleados

en las causas a las que contribuyen de manera voluntaria. La fundación

también cuenta con programas de becas para los hijos de los empleados.

• La fundación cuenta con programas como Matching Gifts y United Way

que igualan los donativos que los empleados hacen a las organizaciones no

lucrativas. Además, se dan subsidios a organizaciones no lucrativas en las

que los empleados realicen trabajo voluntario.

• En 2004, PepsiCo Foundation se asoció con City Year y otras agencias de

servicio humanitario para dar apoyo a los empleados que realizan trabajo

social comunitario enfocado en las necesidades de niños urbanos y de

bajos ingresos en Nueva York, así como de niños de la calle en la ciudad

de México.

• Desde 1981 PepsiCo Foundation ha aportado más de $32 millones de

dólares en becas escolares para los hijos de sus empleados en todo el

mundo.

Resumen de las aportaciones

PepsiCo Foundation y contribuciones corporativas $18.4 millonesAsuntos comunitarios y divisiones $3.5 millonesEstimado de donativos en especie $50.0millonesTotal $71.9 millones

31

Asistencia humanitaria

El desastre provocado por el tsunami. PepsiCo International, PepsiCo

Foundation y sus empleados han aportado $2 millones de dólares en ayuda

humanitaria y para la reconstrucción. Los fondos se canalizaron a las áreas y

proyectos más urgentes, junto con una contribución adicional de donativo de

productos, principalmente Aquafina, en las áreas donde la escasez de agua

era crítica.

Asistencia para damnificados por el huracán en Florida. PepsiCo Foundation

respondió de inmediato al llamado con un donativo de $100,000 dólares

para el Fondo de Desastres de la Cruz Roja de Estados Unidos. En un

esfuerzo compartido con el Ejército de Salvación y el Consejo Nacional de

La Raza, se entregaron a las zonas más afectadas por las tormentas

productos Pepsi-Cola, Frito-Lay, Quaker y Tropicana.

Asuntos comunitariosCon la asistencia prestada a las comunidades, en particular en las que operamos,

contribuimos a reforzar las relaciones comunitarias, a desarrollar la fuerza de

trabajo y la base de proveedores y contribuimos a una mejor calidad de vida.

Algunos ejemplos son:

• Semana de Servicio Comunitario, en la que más de 700 empleados de las

oficinas centrales de PepsiCo en Purchase, N.Y., hicieron una semana de trabajo

voluntario en el Centro Martin Luther King, Jr. de New Rochelle, N.Y., y en la

Emmanuel Children's Mission en Mount Vernon, N.Y. Los trabajos voluntarios

incluyeron desde pintura y arreglos de los jardines hasta el desarrollo de

actividades infantiles. Cada año, los voluntarios de PepsiCo participan en

proyectos comunitarios.

• America on the Move, patrocinada a nivel nacional por PepsiCo, celebró su

primer “día de America on the Move”. La organización estimula a los

ciudadanos estadounidenses a ser más activos y llevar una dieta más saludable.

• El trabajo voluntario que realizan algunos grupos de empleados de PepsiCo

abarca eventos como talleres de lectura para jóvenes, sesiones educativas para

jóvenes sobre el mundo de los negocios o realización de trabajo voluntario en

centros de distribución de comida gratuita y albergues donde se sirve comida.

• Los empleados de PepsiCo participan en una gran variedad de eventos que

apoya la empresa, como Junior Achievement, United Negro College Fund,

Greater Chicago Food Depository y muchos otros centros de comida gratuita,

Chicago Cares, Teach for America, Chinese American Service League, Take

Stock in Children, March of Dimes' WalkAmerica, Susan G. Komen Race for the

Cure, así como la organización de diversos maratones de asistencia para

programas de investigación para la lucha contra el SIDA, cáncer, diabetes,

enfermedades cardiovasculares y muchas más.

Donativos en especiePepsiCo entrega donativos en especie a muchas organizaciones no lucrativas. Su

programa más amplio es America's Second Harvest y su red de bancos de

alimentos. En 2004, PepsiCo contribuyó con más de 13,600,000 kilos de

donativos en productos alimenticios para America's Second Harvest. Las

contribuciones de Quaker representaron por sí solas $46 millones de dólares en

productos alimenticios. Se hacen de manera regular muchos otros tipos de

donativos en especie, como productos, regalos, equipo, servicios de impresión,

espacios y servicios para juntas y otros.

Medio ambiente

Principios ambientalesSomos una empresa comprometida con la preservación del medio ambiente que

integra dicha responsabilidad a sus operaciones. Nuestra política es cumplir e

incluso sobrepasar los requisitos impuestos por todas las leyes y regulaciones

existentes. En el caso de que no existan ciertas leyes o regulaciones específicas,

perseguimos siempre la manera de implementar prácticas ambientales

congruentes, de supervisar y controlar riesgos ambientales y, en suma, de operar

con responsabilidad.

Enfoque sobre temas ambientalesA lo largo del tiempo, cada una de nuestras unidades operativas ha trabajado de

manera independiente en el manejo de programas ambientales; sin embargo, así

como ha cambiado nuestra estructura operativa, también ha cambiado nuestra

estructura de control ambiental.

En 2001 formamos un equipo de trabajo ambiental para representar a todas

nuestras unidades operativas y abordar los temas ambientales desde una

perspectiva global para toda la empresa y unificar las mejores prácticas. En 2002,

el equipo de trabajo ambiental desarrolló el Sistema de Administración Ambiental

(EMS, por sus siglas en inglés) para unificar e implementar actividades

ambientales en toda la empresa. En 2003, adoptamos los lineamientos de la

iniciativa de informes globales y revisamos la información que debíamos recabar

en toda la empresa. En 2004, formamos nuestro equipo de trabajo para la

sustentabilidad (STF, por sus siglas en inglés), encargado de supervisar el progreso

en asuntos ambientales mediante el enfoque de minimización y optimización.

Nuestros programas abarcan cinco áreas: agua, empacado, desperdicios,

energía y emisiones. Entre nuestros planes hemos previsto continuar inventariando

y desarrollando capacidades ambientales, proyectos y mediciones en todo

PepsiCo. A continuación presentamos sólo algunas de nuestras iniciativas.

Programas ambientalesAlgunos puntos destacados de nuestros programas ambientales son:

FLNA cuenta con un sistema de administración ambiental bien establecido que se

ajusta a la norma internacional de calidad ISO 14001. En 2004, FLNA siguió

adelante con su programa de conservación de recursos dirigido a reducir el

consumo e incrementar el uso eficiente de los recursos energéticos y del agua.

Basándose en el consumo por cada libra de producto (a partir de los datos

obtenidos en el año 1999), a finales de 2004 Frito-Lay logró reducir su consumo

de agua en un 26%, de combustibles en más del 18% y de electricidad en más

del 13%. Estos logros han sido posibles gracias a la responsabilidad asumida por

los equipos de trabajo y a los programas de mejoramiento del desempeño, así

como por una mayor inversión en equipo de alto rendimiento y en la

Reconocimiento internacionalSabritas, la empresa de PepsiCo de alimentos tipo snack enMéxico, recibió el premio que otorga el Centro Mexicano para laFilantropía a las mejores prácticas en el área de responsabilidadsocial corporativa. Este premio reconoce las iniciativas de lacompañía para la promoción de mejoras en los ámbitos social yde negocios.

PepsiCo en China ha sido calificada entre las 19 “multinacionalesmás importantes de China”. Algunos de los parámetros tomadosen cuenta para esta evaluación son: imagen corporativa,competitividad, capacidad de liderazgo, recursos humanos yresponsabilidad social.

implementación de procesos que requieren menor consumo de energía y agua. En

2004, Frito-Lay terminó también la construcción de tres nuevos proyectos de

generación fotovoltaica en sus centros de distribución en California, con lo cual se

incrementó la electricidad de fuentes renovables en más de un 150%.

PepsiCo Beverages and Foods (PBF), integrado por PBNA y QFNA, ha emprendido

programas de conservación de recursos similares a los de Frito-Lay. En cada una

de las plantas se está desarrollando un detallado sistema de administración

ambiental para mantener un adecuado control de riesgos ambientales, cumplir

con los requisitos legales y seguir adelante con el proyecto de sustentabilidad.

Algunos de los elementos de este sistema son:

• Un proceso sistemático de identificación, evaluación y control de riesgos en

cada una de las plantas, con énfasis en 12 programas ambientales prioritarios.

• Un proceso de planeación anual para la implementación de programas de

reducción de riesgos ambientales a nivel de divisiones y de plantas, que

persigue la total eliminación de incidentes y pérdidas.

• Un proceso de “atención inmediata” para identificar, evaluar y controlar riesgos

ambientales, y asegurar el cumplimiento del proceso de planeación durante todo

el ciclo de vida de los proyectos. Este proceso incluirá criterios de

sustentabilidad en los procesos de gastos de capital.

• Control de riesgos ambientales de terceros y auditoría de cumplimiento, que

abarque todos los programas ambientales aplicables en cada una de las

instalaciones.

Agua Todos nuestros productos implican el consumo de agua, ya sea para el cultivo de

los ingredientes, como naranjas, avena, papas y maíz, o para la fabricación de las

bebidas que llevan nuestras marcas, como bebidas carbonatadas y sin gas y el

agua embotellada Aquafina.

El programa de agua de FLNA incluye objetivos de conservación del agua y el

control del consumo semanal. En los procesos de fabricación se vuelve a utilizar el

agua hasta donde sea posible, y el agua de desperdicio suele procesarse para el

riego de otros productos agrícolas como alfalfa y pasto Bermuda.

Nuestros negocios de bebidas han implementado proyectos para el ahorro de

agua. Tropicana recupera y vuelve a usar casi dos millones de litros diarios en sus

plantas de Florida. El agua recuperada se usa para lavado y limpieza. Gatorade

está instalando modernas líneas de embotellado de alta velocidad con un

avanzado sistema de secado con aire de botellas vacías del producto.

En nuestros negocios internacionales de bebidas y snacks se han

implementado diversos proyectos de conservación del agua; por ejemplo, en

Europa, la India y América Latina, el agua de lluvia se canaliza para preservar la

reserva de los mantos acuíferos.

Estamos plenamente concientes de la necesidad de compartir nuestros

conocimientos, de manera que, en Kerala, India, ayudamos a aumentar la

profundidad del pozo local para mejorar el abasto de agua en la ciudad. Después

del tsunami que azotó el sudeste asiático en diciembre de 2004, proporcionamos

asistencia técnica para la implementación de sistemas de purificación de agua y

la limpieza de muchos pozos contaminados en toda la región.

La mayoría de las plantas de PepsiCo en Estados Unidos se abastecen de las

reservas municipales de agua. Nuestra investigación comprueba que la cantidad

de agua que utilizan nuestras plantas no tiene un impacto significativo en los

ecosistemas locales o sus habitantes. El consumo relativo de agua proveniente de

reservas acuíferas profundas y superficiales es muy bajo en todas las localidades,

y comprende un rango de 0 a 5% de la cantidad total renovable.

La mayor parte de las aguas de desperdicio generadas por PepsiCo se

descargan en las instalaciones municipales de tratamiento de aguas después de

ser procesadas en las plantas para la recuperación de materiales derivados de la

fabricación, con lo cual contribuimos a reducir los procesos de tratamiento en las

instalaciones municipales.

EmpacadoContamos con programas para reducir, reutilizar y reciclar nuestros empaques. Los

envases de refresco son los materiales que más se reciclan en Estados Unidos.

Además, hemos logrado una significativa reducción en la cantidad de materiales

requeridos para las latas y botellas que se utilizan para nuestras marcas. En la

actualidad, se requiere aproximadamente un 60% menos material de empaque en

la venta de un litro de refresco, que el que se utilizaba en 1990.

Hemos incrementado también el uso de materiales reciclados. Cada año en

Estados Unidos, Pepsi-Cola fabrica latas con 50% de aluminio reciclado. En

2002, PepsiCo se entregó a la labor de trabajar con las embotelladoras para

utilizar plástico reciclado en sus botellas. En 2005, con el apoyo de nuestras

embotelladoras, esperamos alcanzar el cometido de utilizar 10% de material

reciclado en nuestras botellas de plástico.

PepsiCo está preocupada por la reducción que se está dando en los índices de

reciclado, problema que no se limita a los envases de bebidas, pues éstos sólo

representan menos del 2% de los desperdicios sólidos municipales. Junto con

nuestras embotelladoras, proveedores, asociaciones industriales y comunidades,

estamos buscando soluciones para implementar métodos que eleven los índices

de recuperación sin un impacto económico mayor.

En cada una de nuestras divisiones se ha reducido el empacado mediante la

disminución del peso del empaque, y se buscan soluciones para que los

empaques sean más reciclables. En Quaker Foods, por ejemplo, se eliminó el

cartón corrugado que se colocaba entre dos capas de cartón en las cajas Club de

avena instantánea. Por otra parte, las cajas de cereal y los empaques tubulares de

avena contienen aproximadamente un 40% de material reciclado.

Seguimos apoyando de manera sustancial a la organización Keep

America Beautiful y su importante campaña de limpieza para no arrojar

basura (Great American Clean-up).

33

Ventaja: ResponsabilidadTomamos muy en serio nuestra responsabilidad para laconservación ambiental y contamos con muchos programasdiseñados para reducir nuestro impacto ambiental. En el nuevocentro de servicio en Rochester, N.Y., se aprovechan la energíasolar y la iluminación diurna natural, y para su construcción seutilizaron materiales de bajo impacto ambiental. Los integrantesdel equipo encargado del proyecto son, de izquierda a derecha:John Lonati, administrador del área de operaciones; Kert King,director regional de ventas; Jeff Wadsworth, director de servicios ydistribución; Jim O’Brien, administrador regional del proyecto; yRick Clark, administrador regional de operaciones.

34

DesperdiciosLos desperdicios que genera PepsiCo incluyen desechos naturales como la

cáscara de la naranja y el almidón de las papas, desperdicios sólidos como

empaques y desechos de oficina, y también agua de desperdicio. PepsiCo cuenta

con programas establecidos desde hace muchos años para reducir, reutilizar y

reciclar.

Frito-Lay es el segundo productor industrial de almidón de papa en Estados

Unidos. Anualmente, Frito-Lay recupera más de 27 millones de kilos de almidón,

con lo cual reduce los costos y el desperdicio de almidón, que de otra manera iría

a parar en el sistema municipal de tratamiento de aguas. El almidón se vende

luego a otras industrias, para la producción de papel y recubrimientos.

Los desperdicios de empacado y de oficina se reciclan en la mayoría de las

plantas. En Europa, los desperdicios de los empaques de Frito-Lay se transforman

en bolitas de plástico y en Japón estos desperdicios se queman para generar

energía.

La planta manufacturera de Frito-Lay en Rosenberg, Texas, utiliza el gas

metano recuperado de un relleno sanitario cercano en el condado de Fort Bend

como combustible para el calentador de la planta. La planta de Tropicana en Fort

Pierce y el condado de Saint Lucie recientemente firmaron un acuerdo que

permite a Tropicana complementar sus necesidades de combustible con el gas

metano generado en el relleno sanitario de dicho condado. Con la recuperación de

gas metano, un gas que incrementa el efecto de invernadero, estos dos proyectos

tienen sin duda un impacto ambiental positivo.

Tropicana utiliza prácticamente toda la naranja, inclusive las cáscaras, que

vende como alimento para ganado. Quaker Foods también genera desperdicios

orgánicos que se utilizan como alimento para animales, como recubrimiento

orgánico para la tierra y en otras aplicaciones agrícolas.

En 2004, la planta de Quaker Foods en Cedar Rapids recibió el premio a la

excelencia ambiental otorgado por el gobernador de Iowa, junto con dos

reconocimientos especiales en los rubros de calidad del aire y eficiencia

energética y uso de fuentes renovables. El premio fue en reconocimiento del

proyecto de la planta para el uso de cascarilla de avena, generada como producto

colateral en una cantidad aproximada de 360 toneladas diarias, como una fuente

renovable de combustible orgánico para la planta de energía de la universidad de

Iowa. Gracias al uso de la cascarilla de avena como combustible, la planta de

energía de la universidad de Iowa ha logrado reducir sus emisiones y su consumo

de combustibles fósiles no renovables. Por otra parte, esta fuente de combustible

renovable significa una importante reducción del espacio requerido para relleno

sanitario. La planta recientemente firmó un acuerdo con una empresa local de

alimentos para utilizar determinada cantidad de cascarilla de avena recuperada

como aditivo para alimentos.

EnergíaLa planta manufacturera de FLNA en Bakersfield, California y la de Tropicana en

Bradenton, Florida, producen energía mediante la co-generación, y el exceso de

electricidad se vende a las compañías de servicio locales. En la mayoría de las

plantas de Frito-Lay y PBF se han instalado quemadores de bajo óxido nitroso y

alto rendimiento. Los nuevos centros de servicio de Frito-Lay están diseñados para

el aprovechamiento de la luz natural, evitando en lo posible la necesidad de luz

artificial. Entre las características del nuevo centro de servicio en Rochester, N.Y.,

destacan el aprovechamiento de la luz diurna natural, electricidad generada por

energía solar y pavimento poroso para una mejor recuperación del agua corriente.

En 2004, PBF adaptó sistemas de iluminación de ahorro energético en varias

de sus plantas. La planta de Tropicana en Bradenton, Florida está implementando

el cambio del proceso de congelamiento de jugo de naranja en bloques por un

proceso de almacenamiento en tanques de refrigeración asépticos, con lo cual

reducirá dramáticamente sus requerimientos energéticos.

En nuestros negocios internacionales también se llevan a cabo programas

ambientales activos. Por ejemplo, Walkers Snack Foods, Ltd., nuestra compañía

de snacks en el Reino Unido, forma parte de una iniciativa industrial para la

reducción del consumo de energía.

EmisionesEn nuestras plantas se utiliza principalmente gas natural, que produce menos

emisiones de contaminantes del aire que otros combustibles. Además de contar con

diversos programas para prevenir y reducir la contaminación, hemos instalado los

más modernos sistemas de control de emisiones para minimizar la cantidad de

contaminantes que se liberan en el aire. De 1999 a la fecha, FLNA redujo sus

emisiones de gases que causan el efecto de invernadero en un 13%. En Frito-Lay,

para el ahorro de combustible, estamos poniendo a prueba motores híbridos en

nuestras flotillas de transporte y reestructuramos nuestras rutas de distribución. En

2004, Frito-Lay recibió un subsidio de la Comisión de Texas para la calidad

ambiental, para poner a prueba camiones repartidores eléctricos híbridos que

reducirán la contaminación del aire en las áreas de Dallas-Fort Worth y Houston-

Galveston.

Sabritas, nuestra empresa de snacks en México, ha utilizado camionetas

repartidoras eléctricas en los centros urbanos de México desde 1993. Estas

camionetas están equipadas con baterías recargables y no generan emisiones

tóxicas.

Premios ambientales• Quaker Foods recibió el premio a la excelencia ambiental otorgado

por el gobernador de Iowa por el proyecto para el uso de cáscaras

de avena como combustible.

• El Departamento de Protección Ambiental de Estados Unidos otorgó

a PepsiCo el premio al “mejor sitio de trabajo en relación con el

transporte de los empleados”, como reconocimiento a los paquetes de

prestaciones que otorga la empresa para ayudar a reducir el tráfico, la

contaminación ambiental y mejorar la calidad de vida de los

empleados que deben transportarse todos los días de su casa en las

afueras de la ciudad hasta el centro de trabajo.

• Por octavo año consecutivo, Frito-Lay recibió el premio que otorga

el California Waste Reduction Awards Program (WRAP) para las

empresas regionales que destacan en la reducción de desechos, el

reciclado y la conservación ambiental.

• Sabritas, nuestra empresa de alimentos tipo snack en México,

recibió el premio nacional de ahorro de energía térmica.

• La planta Madurai de Pepsi en la India recibió el premio Golden

Peacock Environment Management por sus mejoras en el uso del

agua y el consumo de energía.

35

Sociedad

Políticas y programas laborales

Diversidad e inclusiónPepsiCo considera la diversidad y la inclusión como una prioridad estratégica

fundamental. Consideramos que nuestro liderazgo en esta área nos da la

oportunidad de impulsar nuestro crecimiento y lograr una ventaja

competitiva.

Su relevancia para el negocio es clara: las poblaciones minoritarias

crecen más rápido que la población general. Cada año, las minorías raciales

y étnicas conforman una mayor parte de nuestros consumidores potenciales,

empleados y clientes minoristas.

Si queremos atraer y retener a las personas más brillantes y capaces,

debemos implementar una cultura diversa e inclusiva, en la que todos sepan

que tienen igualdad de posibilidades de desarrollo y éxito, sin importar su

género, raza, etnicidad, religión u orientación sexual. Nos apegamos

estrictamente a nuestras políticas de igualdad de oportunidades. Nos

imponemos como objetivo aumentar la representatividad de la mujer y las

personas de color en nuestra fuerza de trabajo, y ofrecemos estímulos para

los directivos que implanten cabalmente estas prácticas. Exigimos a

nuestros gerentes que entre sus objetivos generales se encuentren la

diversidad y la inclusión. Contamos con redes activas de empleados que

pertenecen a varios de estos grupos: mujeres, gays y lesbianas, latinos,

afroamericanos y asiáticos. Todos nuestros empleados participan en las

sesiones de capacitación para la inclusión. En 2003 se introdujo el premio a

la inclusión Harvey C. Russell, como reconocimiento a los más destacados

esfuerzos dirigidos a lograr diversidad e inclusión en PepsiCo. El nombre del

premio se debe a que en la década de 1960, Harvey C. Russell se convirtió

en el primer afroamericano de una corporación nacional que llegó a ocupar el

cargo de vicepresidente corporativo: ocupó ese puesto en Pepsi-Cola.

Nuestros comités de temas étnicos, que aparecen en las páginas 20 y

21 del presente informe, han sido un excelente asesor en un amplio rango

de asuntos sociales, culturales y de negocios, que incluyen mercadotecnia,

contrataciones, prestaciones y diversidad.

SeguridadEn nuestro código de conducta se hace hincapié en la necesidad de ofrecer

lugares de trabajo seguros e higiénicos. En Estados Unidos, este claro objetivo

empresarial se combina con sesiones de capacitación y supervisión. Cada área de

FLNA cuenta con un gerente designado como responsable de la seguridad. En

PBF contamos con profesionales de la higiene y la seguridad comprometidos, que

desarrollan programas generales de control de riesgos, principalmente para la

prevención de accidentes y lesiones en los centros de trabajo. Nuestra política es

cumplir con todos los requisitos de seguridad y salud que exijan las leyes y

regulaciones vigentes. Por este motivo, diseñamos, construimos y mantenemos en

todas nuestras instalaciones mecanismos para la protección de nuestros

empleados y de nuestros recursos físicos. Prácticamente dos tercios de las plantas

de Frito-Lay y todas las de Tropicana, han recibido la certificación “Star” que

otorga el programa de protección voluntaria de la OSHA a las empresas que logren

la excelencia de seguridad en los centros de trabajo.

PrestacionesEn Estados Unidos ofrecemos un amplio rango de prestaciones de atención

médica, ahorro y retiro. Entre las prestaciones de salud y asistencia social que

procuramos están: servicios médicos generales, dentales, oftalmológicos, de salud

mental, prescripción médica, seguros de vida y de accidentes, incapacidad y

cuentas de gasto flexibles. También contamos con el reembolso de gastos de

transporte, prestaciones legales de grupo, reembolso de cuotas de educación,

asistencia para la adopción, un programa de asistencia para empleados, recursos y

contactos para el cuidado de niños, programas para dejar de fumar y permisos por

motivos familiares o médicos. En 2004 se implementó el programa HealthRoads,

una nueva prestación para los empleados y sus familias. HealthRoads ofrece tanto

información, recursos y herramientas, como incentivos económicos que ayuden a

los empleados y a sus familias a llevar estilos de vida más saludables. Las parejas

que cohabiten y cumplan con requisitos específicos podrían tener derecho a

recibir estas prestaciones.

PepsiCo cuenta con un procedimiento formal de apelaciones para

cuestiones relacionadas con la reivindicación de prestaciones de los

empleados. Esta información se proporciona junto con los detalles de las

prestaciones.

Entre las prestaciones económicas están los planes de pensión financiados por

la empresa, el Plan 401(k) con contribuciones de la empresa, el programa de

compra de acciones de PepsiCo y SharePower, un programa amplio de opciones

accionarias. SharePower se implementó en 1989 y consiste en un programa

global que ofrece a los empleados con derecho opciones accionarias que pueden

ejercerse después de un cierto periodo. Desde nuestro punto de vista, SharePower

refleja claramente una cultura que da prioridad a la propiedad.

Muchas de nuestras oficinas cuentan con gimnasios y ofrecen clases

para lograr el bienestar. Entre los beneficios para facilitar la calidad de vida

contamos con cajeros automáticos y otras comodidades dentro de los

centros de trabajo.

Estadísticas de diversidad e inclusión en EstadosUnidos El número de nuestros empleados pertenecientes a minoríasaumentó de 27% en 2003 a 29% en 2004, mientras que elnúmero de directivos pertenecientes a minorías aumentó de19% en 2003 a 20% en 2004. Por otra parte, el número demujeres ejecutivas aumentó de 23% en 2003 a 24% en2004. En la página 19 aparece una fotografía del consejo deadministración. En la página 18 aparece la lista de nuestrosdirectores de alto nivel.

Total Mujeres % Minorías %Consejo de administración 13 3 23% 4 31%Directores de alto nivel 14 3 21% 3 21%Todos los empleados 62,239 16,185 26% 17,838 29%Todos los directivos 7,227 1,761 24% 1,468 20%

Premios por la diversidad• La National Association for Female Executives (NAFE) ubicó a PepsiCo

entre las “30 compañías más destacadas con mujeres ejecutivas”.

• En DiversityInc, PepsiCo ocupa el lugar No. 5 en su lista de las “50

mejores compañías en materia de diversidad”; además, PepsiCo ocupó

el primer puesto entre las “10 mejores compañías para personal

afroamericano” y las “10 mejores compañías para personal latino”.

• Para la revista Fortune, PepsiCo ocupa el lugar No. 7 en su lista de las

“50 mejores compañías para personal perteneciente a minorías”.

• En 2004, la revista Black Collegian colocó a PepsiCo entre las

“principales empresas con diversidad laboral”.

• La revista LATINA Style designó a PepsiCo entre las “50 mejores

compañías que dan empleo a latinas en Estados Unidos”.

• La revista Essence colocó a PepsiCo entre los “30 mejores centros de

trabajo” para mujeres afroamericanas.

36

VIH/SIDA La enfermedad del VIH/SIDA constituye un serio problema global de salud

pública. Por el riesgo que representa esta enfermedad, PepsiCo se ha unido

a la lucha contra el VIH/SIDA.

En 2002, Simba, la empresa de snacks de PepsiCo en Sudáfrica, adoptó

una política formal para enfrentar al VIH/SIDA. Entre los elementos claves

podemos mencionar: no discriminar, no exigir exámenes previos al

ofrecimiento de un empleo, trato justo e igualitario a los empleados que

sean VIH positivos, el compromiso de considerar al VIH/SIDA al mismo nivel

que otras enfermedades graves, programas de prevención y capacitación

para todo lo relacionado con el VIH/SIDA subsidiados por la empresa, e

instalaciones adecuadas para las personas que padezcan cualquier tipo de

enfermedad que ponga en peligro su vida, como el VIH/SIDA.

Después de implementar programas intensivos de educación y

prevención, de ofrecer análisis y tratamiento clínico para los empleados y

extender estos servicios a la comunidad, en 2004 Simba implantó el

programa Direct AIDS Intervention (DAI) para los empleados y sus cónyuges.

Para prestar este servicio a todos sus empleados, acelerar los resultados de

los análisis y ofrecer tratamientos adecuados, la empresa ha invertido

aproximadamente $300,000 dólares.

En 2002, PepsiCo se integró también a la Global Business Coalition

(GBC), organización no lucrativa embarcada en la lucha contra el VIH/SIDA y

enfermedades relacionadas, que ofrece información, consejos y procura la

difusión de las mejores prácticas. En ese mismo año, PepsiCo estableció un

equipo de trabajo interno para el VIH/SIDA, cuyo propósito es recabar

información, monitorear y resolver temas relacionados con dicha

enfermedad. Entre estas cuestiones están las políticas y programas para

empleados y el estímulo para su extensión al resto de la comunidad.

Además de Sudáfrica, este equipo de trabajo ha identificado varios

países con alto número o aumento en el índice de enfermos, que son

prioritarios porque en ellos tenemos plantas de gran tamaño, como la India,

China y Rusia. En la actualidad, el equipo de trabajo concentra esfuerzos en

estos cuatro países, aunque también abarca otros países como Tailandia.

Hemos preparado un informe que cubre el impacto que hasta ahora ha

tenido el VIH/SIDA en nuestros negocios en dichos países, las políticas

mundiales de PepsiCo para el VIH/SIDA, los programas relacionados con el

VIH/SIDA, así como las reacciones públicas y de nuestra comunidad, y

nuestros planes a futuro. En la sección Citizenship/HIV/AIDS Initiatives de

nuestro sitio web http://www.pepsico.com, se puede consultar este informe,

así como más información relacionada con los programas de PepsiCo en

Sudáfrica y los servicios que PepsiCo ofrece a enfermos de VIH/SIDA en

Estados Unidos.

Derechos humanosEntre nuestros valores está el respeto a los demás, dentro o fuera de la

empresa, lo cual significa tratar a todas las personas con dignidad. Nuestro

compromiso con los empleados es procurar un entorno de trabajo libre de

cualquier forma de discriminación, incluyendo la de índole sexual, u otras

formas de intimidación, y fomentar un ambiente de trabajo cordial en el que

las personas sientan que se les respeta. El código de conducta de PepsiCo

exige que todos sus empleados se apeguen a las leyes y regulaciones

laborales locales, así como a leyes sobre el trabajo de menores y el trato de

los empleados.

Capacitación sobre derechos humanosA todo empleado de PepsiCo se le capacita para respetar el código de

conducta, usar la línea telefónica Speak Up y otorgar el respeto que merecen

todos nuestros empleados. En Estados Unidos, PepsiCo también proporciona

capacitación para la inclusión a más de 11,000 empleados, entre los que se

incluyen directivos. A lo largo de este entrenamiento se analizan los

derechos humanos que todos tenemos y se destaca la importancia de

mantener una cultura de inclusión.

Denuncia de problemas y la línea telefónica Speak UpEl recurso de quejas para empleados abarca la comunicación entre

empleados y directivos, la intervención de especialistas de recursos

humanos y la línea telefónica Speak Up. Todos nuestros empleados tienen

acceso a la línea telefónica Speak Up para informar de algún problema.

La línea telefónica Speak Up funciona las 24 horas del día, no tiene

cargo alguno, y está disponible para informar de cualquier anomalía o

posible abuso laboral; las llamadas son confidenciales y anónimas. Para

asegurar la confidencialidad, las llamadas a través de la línea telefónica

Speak Up las recibe una entidad externa, y no empleados de PepsiCo. Todas

las llamadas son gratuitas para empleados y contratistas. Los números

gratuitos, junto con una descripción del sistema de línea telefónica Speak

Up, pueden consultarse en el código de conducta y en la intranet de

PepsiCo. Una regla específica del código de PepsiCo prohíbe cualquier

represalia contra empleados o contratistas que pongan quejas.

PepsiCo ha tenido un programa de este tipo desde 1999, fecha en que

se introdujo a Frito-Lay North America. En 2001, el programa de línea

telefónica Speak Up se hizo extensivo a otros empleados en Estados Unidos.

Finalmente, el programa Speak Up se puso a disposición de todos los

empleados internacionales en 2003.

Ventaja: Diversidad e inclusiónLa diversidad de proveedores, socios comerciales yempleados es para nosotros una ventaja competitiva en elmercado. Sabemos relacionarnos con estos gruposminoritarios porque formamos parte de ellos. Losconsumidores no conocen todas las ideas y criterios querespaldan nuestros productos, pero disfrutan de losresultados.

38

Políticas y programas de negocios

Programas comunitariosEn su larga historia de participación comunitaria, PepsiCo reconoce el

impacto que tiene su negocio en las comunidades en las que opera, y por

otra parte, es consciente de que las relaciones duraderas con las

comunidades, basadas en la confianza y los intereses comunes, son vitales

para la estrategia de negocios.

Para cumplir con este cometido, PepsiCo ha puesto énfasis en los

siguientes principios rectores:

1) Conocer las necesidades de desarrollo específicas de cada comunidad y

buscar las áreas comunes en las que coincidan los intereses de PepsiCo y las

comunidades, para beneficio de ambos.

2) Desarrollar y mantener relaciones duraderas con organizaciones locales y

nacionales basadas en la confianza y el respeto mutuo.

3) Dirigir los recursos de financiamiento, tiempo y capacidades de PepsiCo

para ayudar a las comunidades a desarrollar capacidad de liderazgo, a

capacitar a los jóvenes en cuestiones de aptitudes, educación o visión de

negocios, así como también para generar desarrollo económico en las

comunidades urbanas.

4) En congruencia con la política de diversidad e inclusión de PepsiCo, se

concentran esfuerzos significativos en organizaciones representativas de

los principales grupos étnicos.

Para llevar este cometido a la práctica, PepsiCo ofrece apoyo a

trabajadores que deseen asumir compromisos y emprender labores de

trabajo voluntario, a más de 30 organizaciones comunitarias a nivel nacional

para organizar conferencias y eventos, a empleados que participan en

organizaciones no lucrativas, y también aporta regalos en especie

consistentes en productos, regalos, impresiones, espacios para reuniones y

donativo de equipos.

Sobornos y corrupciónNuestras decisiones de negocios se basan en el merecimiento. Nuestro

código prohíbe a los empleados dar u ofrecer cualquier tipo de remuneración

a funcionarios gubernamentales para favorecer o condicionar decisiones, y

tampoco permite a los empleados ofrecer regalos o invitaciones de

entretenimiento, a menos que esté permitido por las leyes y políticas

divisionales vigentes. Nuestro código exige también la observancia de los

más estrictos métodos de registros financieros y contables. Las medidas

adoptadas por PepsiCo son la capacitación a empleados sobre las leyes

aplicables a la corrupción y el soborno y la prohibición de dar u ofrecer

cualquier cosa que pudiera considerarse como una manera de inducir o

condicionar decisiones sobre asuntos de negocios. El departamento legal de

PepsiCo ofrece a los empleados capacitación regular para garantizar el

cumplimiento de estos principios.

Compromiso de competencia en el mercadoEl compromiso de una competencia justa en el mercado y la importancia de

apegarse a las leyes que regulan los impedimentos al comercio, las

actividades económicas predatorias y otras prácticas de negocios que

obstaculizan la competencia, se transmiten a nuestros empleados a través

del código de conducta de PepsiCo y de las políticas específicas sobre la

competencia vigentes en las divisiones. A nivel de las divisiones, nuestras

políticas sobre la competencia también se transmiten y se afianzan con

capacitación para el cumplimiento de requerimientos, con métodos diversos

como presentaciones periódicas para el personal de ventas, tanto interno

como externo, incorporación de materiales para la capacitación de ventas, y

mediante consultas frecuentes a abogados sobre temas específicos. En

2004, no hubo una sola querella judicial relacionada con nuestros negocios

bajo las leyes que rigen la competencia en Estados Unidos.

Programas y políticas para el consumidor

Salud y bienestarComo empresa de alimentos y bebidas, tenemos el compromiso de

contribuir de manera favorable a la alimentación y a la calidad de vida de

nuestros consumidores. Nuestro objetivo es proporcionar al consumidor

productos que quieren y disfrutan, y ofrecer alternativas de selección para

un amplio rango de necesidades. Reconocemos también que el consumidor

exige y recibe con agrado alimentos y bebidas que proporcionen una manera

placentera de llevar un estilo de vida más saludable. Hemos asumido el

compromiso de promover activamente la salud y el bienestar, lo cual

beneficia a las personas y nos permite continuar con nuestro crecimiento.

Las dos áreas principales que abordamos son:

• Proporcionar variedad de productos que contribuyan a estilos de vida más

saludables.

• Promover estilos de vida más saludables.

Proporcionar variedad de productos

Durante años, PepsiCo ha venido ofreciendo una amplia variedad de

productos, entre los que destaca la línea better-for-you. En 2004, lanzamos

la línea “Smart Spot”, un pequeño símbolo verde que identifica a más de

100 variedades de productos, entre alimentos y bebidas, que pueden

contribuir a un estilo de vida más saludable. El símbolo Smart Spot aparece

en productos como el jugo de naranja Tropicana Pure Premium, Gatorade

thirst quencher, Aquafina, las frituras de papa Baked Lay, avena Quaker y

Diet Pepsi.

Los productos con el símbolo Smart Spot cumplen con los criterios

nutricionales de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos y la

Food and Drug Administration (FDA). Algunas condiciones que deben

cumplir los productos Smart Spot son: bajo contenido de grasas (saturadas e

hidrogenadas), colesterol, sodio y azúcar. El símbolo Smart Spot sirve

también para identificar productos con bajo contenido de ingredientes como

sodio o azúcar, así como productos cuya fórmula ofrezca beneficios

específicos para la salud y el bienestar. El símbolo Smart Spot se introdujo

en Canadá en enero de 2005.

Promover estilos de vida más saludables

Desde 1970, PepsiCo ha patrocinado programas que invitan a niños y adultos a

tener una vida más activa. En la actualidad apoyamos una gran variedad de

programas, como:

• YMCA — Un compromiso de ayuda financiera para que niños y

adolescentes con capacidades diferentes participen en los programas de la

YMCA, como el Healthy Kids Camp.

• Get Kids in Action — Colaboración entre Gatorade y la Universidad de

Carolina del Norte para reducir y prevenir la obesidad infantil.

• America on the Move — Iniciativa a nivel nacional para ayudar a las

personas a mejorar su salud mediante el ejercicio y cambios simples en su

dieta (http://www.americaonthemove.org).

• Kidnetic — Programa en línea del Consejo Internacional de Información

Alimenticia para promover estilos de vida más saludables en niños de ocho

a diez años (www.kidnetic.org).

39

• Get Active, Stay Active — Publicación en línea en la que los adolescentes

pueden dar seguimiento a la actividad física que realizan y consultar los

criterios de elegibilidad para el premio President’s Active Lifestyle Award.

(www.getactivestayactive.com).

• Healthy Living Radio with Dr. Ken Cooper — Programa radiofónico

semanal.

• American Council on Fitness and Nutrition — PepsiCo es miembro

fundador de este consejo.

• Consortium for Lowering Obesity in Chicago’s Children (CLOCC) —

Programa para la prevención de la obesidad basado en información

estadística, con énfasis en la evaluación. Quaker es miembro fundador de

este programa; cuenta con una red de más de 400 miembros.

• Chicago Communities in Schools’ Healthy Classroom Initiative — Su

objetivo es determinar el conocimiento que tengan los estudiantes sobre

salud y nutrición, e introducir programas que despierten su conciencia

sobre las ventajas de un estilo de vida más saludable.

• Balance First — Proyecto educativo para transmitir a los niños el concepto

de equilibrio energético.

Seguridad en los productos PepsiCo tiene como compromiso ofrecer productos seguros y sanos, y

proteger el valor de sus nombres comerciales, marcas registradas y prestigio y

clientela. En nuestras divisiones se han implementado políticas relacionadas

con la seguridad en los alimentos, etiquetado, integridad del producto y

calidad.

Estas políticas aseguran nuestro estricto apego a todas las regulaciones y

legislaciones aplicables. Las políticas abarcan seguridad en los alimentos,

sanidad, productos retirados y alergenos, y estipulan que nuestros productos

se codifiquen, etiqueten y sean identificables y rastreables. Nuestros

sistemas de cumplimiento consisten en capacitación en línea, monitoreo,

medidas preventivas y rápida respuesta para acciones correctivas. Llevamos

a cabo revisiones periódicas de alto nivel de todos los procedimientos y

actividades relacionados con nuestros productos.

Cuando es preciso aplicar una medida correctiva, nuestra respuesta es

inmediata y eficaz. Como un ejemplo, poco después de la compra de SoBe

en 2001, retiramos de las etiquetas ciertas afirmaciones sobre el producto y

colaboramos con las autoridades respectivas que investigaban dichas

afirmaciones.

Procedimientos y políticas de relaciones con elconsumidorEn todos los paquetes producidos por PepsiCo en Estados Unidos se incluye

un número gratuito y una dirección web para dar al consumidor la opción de

enviar a la empresa comentarios o preguntas sobre alguno de nuestros

productos. Cada uno de los negocios cuenta con un departamento de

relaciones públicas para el consumidor que sirve como puerta de acceso

para toda comunicación o correspondencia enviada por los consumidores.

Si el consumidor quiere comunicarse fuera de horas de oficina, puede

hacerlo llamando al número gratuito, en el que se activará un mensaje que

le proporcionará un número telefónico de emergencia. Toda persona que

utilice la línea telefónica de emergencia será atendida de inmediato por un

empleado que forma parte de un equipo especializado de relaciones

públicas para el consumidor.

Confidencialidad del consumidor En PepsiCo, la confidencialidad del consumidor es importante; por ello

hacemos todo lo posible para explicar claramente nuestras políticas al

consumidor. Cada una de las divisiones cuenta con sus propios sitios web

que pone a disposición del consumidor. Se cuenta también con sitios web

para marcas específicas. Cada uno de estos sitios tiene una sección especial

en la que el consumidor puede proporcionar voluntariamente información

personal para los programas y promociones en línea. Una cláusula de

confidencialidad claramente visible describe el tipo de información que la

división recibe a través de su sitio, y la manera en que la utiliza y la protege.

Se aplican reglas especiales para la información proveniente de niños

menores de 13 años de acuerdo con la ley Children’s Online Privacy

Protection Act, mismas que se exponen en la cláusula de confidencialidad

de cada sitio. Toda la información que se recibe a través de la línea

telefónica gratuita es estrictamente confidencial y no se proporciona a nadie

ajeno a la empresa.

PublicidadDesde hace muchos años, PepsiCo cuenta con una política definida sobre el

tipo de programas de televisión en los que puede colocar anuncios

publicitarios. Es requisito indispensable que toda nuestra publicidad cumpla

con altos niveles de calidad, lo que incluye el entorno destinado para su

exhibición.

Evitamos colocar publicidad en programas con violencia excesiva, que

pueden considerarse desagradables para el gusto de la sociedad actual o

que pueden ser ofensivos para un amplio grupo de personas. También

evitamos programas de contenido incongruente o adverso a los productos

que se publicitan y programas en los que haya debates controversiales o

potencialmente ofensivos.

Estamos conscientes de que el público infantil es especial y ponemos

particular cuidado en la evaluación del contenido de los programas a elegir

para nuestra publicidad, y de los programas que pasan al aire en horarios en

los que predomina el público infantil.

Sabemos lo importante que es aplicar criterios positivos en nuestra

publicidad y nuestros programas promocionales; baste como ejemplo

mencionar la participación de Chester Cheetah en la campaña de toma de

conciencia del VIH/SIDA en Sudáfrica. Por otra parte, en 2004 Pepsi-Cola

fue reconocido con el Reggie Award por su promoción del año 2003

denominada “Black History Month: Create Your Own History”.

40

Índice de lineamientos de la iniciativa de informes globales (GRI)Ubicación Referencia GRI* Página(s)Informe anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 - 22Descripción general de PepsiCo . . . . . . .2.1, 2.2, 2.3, EC1 1Preguntas y respuestas con el presidente

del consejo de administración . . . . . . . . .1.1, 1.2, 2.2, 2 - 7Informes divisionales . . . . . . . . . . . .2.2, 2.3, 2.4, 2.7, 2.8 8 - 17Divisiones principales y

funcionarios de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . .LA11 18Consejo de administración de PepsiCo . . . . . . . . . . . .LA11 19Consejos consultivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.11, 3.12 20 - 22Informe de responsabilidades

corporativas/contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 - 40Lo que significa ser miembro de

nuestra corporación . . . . . . . . . . . . . .2.11, 2.12, 2.13 23Visión y estrategiaCarta del presidente del consejo

de administración . . . . . .1.1, 1.2, 2.1, 2.9, 2.13, 3.7 24Objetivos, valores y principios rectores . . . . . . . . . . . . . . . .

Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.1, 3.7 25Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.1, 3.7 25Principios rectores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.1, 3.7 25

Enfoque de sustentabilidad . . . . . . . . .1.1, 3.7, 3.16, 3.19 25 - 26Perfil

Nuestro negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1, 2.2 26Partes que constituyen laempresa . . . . . . . .2.5, 2.8, 2.9, 3.10, 3.11, 3.12, LA1 26 - 27

Estructura y sistemas de administraciónEstructura y administración . . . . . .3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.7, 3.8, SO4 27 - 28Políticas y sistemas de administración . . . . . .3.14, 3.15 29

Indicadores de rendimientoEconomía

Aportaciones económicas . . . . . . . .EC3, EC6, EC8, SO4 29 - 30Apoyo comunitario y donativos de asistencia social . . . . . . . . . . .EC10, SO4 30 - 31

Medio ambientePrincipios ambientales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.7 31Enfoque sobre temas ambientales . . . . . . . . .3.6, 3.19 31Programas ambientales . . . . . . . . . . .3.19, EN2, EN14, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .EN17, EN20, EN21, SO4 31 - 34

SociedadPolíticas y programas laborales . . . . . .LA8, LA10, LA11, . . . . . . . . . . . . . . . . .LA12, SO4, HR4, HR8, HR9, HR10 35 - 37

Políticas y programas de negocios . . . . .SO1, SO2, SO7 38Políticas y programas para el consumidor PR1, PR2, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .PR3, PR7, PR9, SO4 38 - 39

Índice de lineamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .GRI 4.1 40Información de contacto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.10, 2.22 40

Ubicación Referencia GRI* Página(s)Discusión y análisis de la administración y estados financieros consolidados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 - 88Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 - 47

Operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2, 2.3, 2.4, 2.5 42 - 43Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.6, 2.7 43Red de distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.7 44Competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Otras relaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.2 44Riesgos del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.7 45 - 47

Políticas fundamentales de contabilidad . . . . . .2.18, EC5, EC8 48 - 53Resultados financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 - 63

Puntos que afectan la comparabilidad . . . . . . . . . .2.14 54Resultados de operaciones en curso —Informe consolidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .EC1 55 - 57Resultados de operaciones en curso —Informe divisional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .EC1 57 - 61Liquidez, recursos de capital y postura financiera . . . . . . 62 - 63Perspectiva a futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Estado de ingresos consolidado . . . . . . . . .EC1, EC3, EC8 64Estado de flujos de efectivo consolidado . . . . . . . . . . . . . 65Balance consolidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .EC6 66Estado consolidado de capital común de accionistas . .EC7 67Notas de los estados financieros consolidados . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1, 2.3, 2.4, 2.5, 2.8, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.14, 2.15, EC5, EC6, EC8 68 - 83

Responsabilidad de la administración en relación con los informes financieros . . . . . . . . . . . . . . . . .3.1, 3.7 84Informe de la administración sobre el control interno de los informes financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Informe del despacho de contadores públicos independiente y debidamente acreditado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Información financiera seleccionada . . . . . . . . . . . . . .EC1 87Conciliación de información GAAP y de otro tipo . . . . . . . 88Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

*Referencia a los indicadores de la iniciativa de informes globales (GRI).Para mayor información, véasehttp://www.globalreporting.org/guidelines/2002.asp.

Nota: Se presenta la informacióncompleta sobre algunos indicadores yparcial sobre otros. Para consultar unalista más completa, visitehttp://www.pepsico.com.

Información de contactoElaine Palmer

Directora de asuntos externos

PepsiCo

700 Anderson Hill Road

Purchase, NY 10577

914-253-3122

Para mayor información sobre ésta y otras iniciativas de PepsiCo,

consulte la página: http://www.pepsico.com.

AbreviaturasEC — económicosEN — ambientalLA — prácticas laboralesHR — derechos humanosSO — sociedadPR — responsabilidad de losproductos

41

NegocioOperaciones ............................................................. 42

Clientes.................................................................... 43

Red de distribución .................................................. 44

Competidores ........................................................... 44

Otras relaciones ....................................................... 44

Riesgos del negocio .................................................. 45

Políticas fundamentales de contabilidadReconocimiento de ingresos ....................................... 48

Evaluación de marcas, prestigio y clientela .................. 49

Provisión de impuestos sobre la renta y base devengada 49

Gastos de remuneración basada en acciones ................ 50

Planes de gastos médicos y pensiones para jubilados.... 52

Resultados financierosPuntos que afectan la comparabilidad ......................... 54

Resultados de operaciones en curso: Informe consolidado.. 55

Resultados de operaciones en curso: Informe divisional ................................................................. 57

Frito-Lay North America ....................................... 58

PepsiCo Beverages North America......................... 59

PepsiCo International .......................................... 60

Quaker Foods North America ................................ 61

Liquidez, recursos de capital y postura financiera .......... 62

Perspectiva a futuro................................................... 63

Estado de ingresos consolidado 64

Estado de flujos de efectivo consolidado 65

Balance consolidado 66

Estado consolidado de capital común deaccionistas 67

Notas de los estados financieros consolidadosNota 1 — Bases de la presentación y nuestras

divisiones.................................................. 68

Nota 2 — Políticas fundamentales de contabilidad....... 71

Nota 3 — Cargos por deterioro y reestructuración y costos relacionados con la fusión ................. 72

Nota 4 — Propiedad, planta y equipo y activos intangibles ................................................ 72

Nota 5 — Impuestos sobre la renta ............................. 74

Nota 6 — Remuneración basada en acciones............... 75

Nota 7 — Planes de pensiones, jubilaciones, gastos médicos y fondos de ahorro............... 76

Nota 8 — Embotelladoras afiliadas no controladas ....... 78

Nota 9 — Obligaciones y compromisos de deuda.......... 79

Nota 10 — Administración de riesgos ......................... 80

Nota 11 — Ingresos netos por acción ordinaria de operaciones en curso ................................ 82

Nota 12 — Acciones ordinarias y preferentes ............... 82

Nota 13 — Acumulado de otras pérdidas globales ........ 83

Nota 14 — Información financiera complementaria ...... 83

Responsabilidad de la administración enrelación con los informes financieros 84

Informe de la administración sobre el controlinterno de los informes financieros 85

Informe del despacho de contadores públicosindependiente y debidamente acreditado 86

Información financiera seleccionada 87

Conciliación de información GAAP y de otrotipo 88

Glosario 88

Discusión y análisis de la administración y estados financieros consolidados

42

Somos una empresa líder en el mercado desnacks y bebidas. Producimos,comercializamos y vendemos una granvariedad de snacks salados, dulces ybasados en cereales, bebidas carbonatadasy sin gas, y alimentos. Estamos organizadosen cuatro divisiones:

• Frito-Lay North America,

• PepsiCo Beverages North America,

• PepsiCo International y

• Quaker Foods North America.

Nuestras divisiones de Norteamérica operanen Estados Unidos y Canadá. Nuestrasdivisiones internacionales operan en más de200 países; las operaciones más grandeslas tenemos en México y el Reino Unido. Lainformación adicional sobre nuestrasdivisiones y áreas geográficas se encuentraen la Nota 1.

Frito-Lay North AmericaFrito-Lay North America (FLNA) produce ocontrata productores, comercializa, vende ydistribuye snacks de marca. Estos snacksson: papas fritas Lay’s, frituras de tortilla desabores Doritos, frituras de tortilla Tostitos,frituras con sabor a queso Cheetos, friturasde maíz Fritos, papas Ruffles; salsas demarca; pretzels Rold Gold; barras de granola

Quaker Chewy; snacks multigrano SunChips, snacks mixtos Munchies, galletasGrandma’s, papas Lay’s Stax, barras de avenaQuaker Fruit & Oatmeal, snacks de maíz yarroz Quaker Quakes, palomitas cubiertas decaramelo Cracker Jack y snacks Go Snacks.Los productos de marca de FLNA se vendena distribuidores independientes yminoristas.

PepsiCo Beverages North AmericaPepsiCo Beverages North America (PBNA)produce o contrata productores,comercializa y vende concentrados debebidas, jarabes para fuentes de sodas y

productos terminados con varias marcas,como Pepsi, Mountain Dew, Gatorade,Tropicana Pure Premium, Sierra Mist, Mug,bebidas a base de jugo Tropicana, Propel,SoBe, Slice, Dole, Tropicana Twister yTropicana Season’s Best. PBNA también

produce o contrata productores,comercializa y vende tés y cafés listos paraconsumir a través de empresas conjuntascon Lipton y Starbucks. Además, PBNAlicencia la marca de agua Aquafina a susembotelladoras y comercializa esta marca.PBNA vende concentrados y productosterminados de algunas de estas marcas aembotelladoras bajo licencia; asimismo,vende algunos de los productos de marcadirectamente a distribuidoresindependientes y minoristas. Lasembotelladoras con franquicia vendennuestras marcas como productos terminadosa distribuidores independientes y minoristas.El volumen de PBNA refleja las ventas a susdistribuidores independientes y minoristas ylas ventas de bebidas con nuestras marcasque reportan las embotelladoras confranquicia como ventas a distribuidoresindependientes y minoristas.

PepsiCo InternationalPepsiCo International (PI) produce a travésde negocios consolidados, así como deafiliadas no controladas, gran cantidad demarcas de snacks dulces y salados,incluyendo Gamesa y Sabritas en México,Walkers en el Reino Unido y Smith’s enAustralia. Además, PI produce o contrataproductores, comercializa y vende muchossnacks de marca Quaker. PI también

Las discusiones y análisis son parte integral para entender nuestros resultados financieros. Las definiciones detérminos clave se encuentran en el glosario de la página 88. Las cantidades en las tablas se expresan en millonesde dólares excepto cuando se trata de las cantidades por acción. Todas las cantidades por acción reflejan losmontos por acción ordinaria y se supone una dilución a menos que se especifique lo contrario; además, estánbasadas en importes no redondeados. Los cambios porcentuales se basan en montos no redondeados.

Negocio

Operaciones

Todas nuestras divisionescontribuyeron de manera positivaa este crecimiento en lafacturación neta y en lasutilidades operativas en 2004.

QFNA3%

FLNA20%

PBNA25%

PI52%

Contribución de la facturación neta al crecimientoQFNA1%

FLNA23%

PBNA35%

PI41%

Contribución de las utilidades operativas al crecimiento

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fabrica, comercializa y vende bebidasconcentradas, jarabes para fuentes de sodasy productos terminados bajo las marcasPepsi, 7UP, Mirinda, Gatorade, MountainDew y Tropicana. Estas marcas se venden aembotelladoras con franquicia,distribuidores independientes y minoristas.Sin embargo, en ciertos mercados, PI operasus propias plantas embotelladoras einstalaciones de distribución. PI tambiénlicencia la marca de agua Aquafina aalgunas de sus embotelladoras confranquicia. PI reporta dos medidas de

volumen. El volumen de snacks se reportapara todo el sistema, lo que incluye nuestropropio volumen de ventas y el volumen quevenden nuestras afiliadas no controladas. Elvolumen de bebidas refleja nuestras propiasventas y las ventas que las embotelladorascon franquicia hacen de bebidas connuestras marcas a distribuidoresindependientes y minoristas.

Quaker Foods North AmericaQuaker Foods North America (QFNA)produce o contrata productores,comercializa y vende cereales, arroz, pasta yotros productos de marca. Los productos deQFNA son: avena Quaker, harinas y jarabesAunt Jemima, sémolas Quaker, CapitánCrunch y cereales Life listos para comer,arroz Rice-A-Roni, Pasta Roni y platoscomplementarios Near East. Estosproductos de marca se venden adistribuidores independientes y minoristas.

Nuestros clientes son embotelladoras confranquicia, distribuidores independientes yminoristas. Otorgamos a nuestrasembotelladoras contratos exclusivos para laproducción y venta de ciertas bebidas connuestras marcas, en un área geográficaespecífica. Estos acuerdos especifican elmonto que las embotelladoras deben pagarpor los concentrados, por los productosfinales y por las regalías de Aquafina, asícomo los procesos de manufactura que serequieren para mantener la calidad de losproductos.

Puesto que no vendemos directamente alconsumidor, dependemos para ello denuestros clientes y les proporcionamosincentivos económicos como ayuda en lapromoción y distribución de nuestrosproductos. En el caso de nuestrosdistribuidores independientes y minoristas,estos incentivos incluyen descuentos porvolumen, comisiones por colocación deproducto, promociones y exhibidores. Paranuestras embotelladoras, nos referimos aestos incentivos como financiamiento paraembotellado y se negocian anualmente concada embotelladora para apoyar diversosprogramas de negocios como incentivos alconsumidor, apoyos de publicidad, apoyo anuevos productos y colocación deexpendedoras automáticas y refrigeradores.Los incentivos al consumidor incluyencupones, descuentos en el precio ypromociones, tales como sorteos y otrasofertas. El apoyo publicitario se concentraen programas de publicidad y apoyo de

medios para las embotelladoras. El apoyo anuevos productos incluye incentivosespecíficos para consumidores y minoristasy apoyos directos de comercialización, talescomo materiales para puntos de compra,comisiones por colocación de productos,publicidad y medios. Los programas paraequipos expendedores y refrigeradores

apoyan la adquisición y la colocación deeste tipo de equipos. La naturaleza y el tipode los programas varían anualmente. Elnivel de financiamiento para el embotelladoes decisión nuestra, ya que estos incentivosno forman parte de los términos de nuestroscontratos de embotellado.

Las ventas a las tiendas Wal-MartStores, Inc. representan aproximadamenteel 11% de nuestra facturación neta total.La consolidación de minoristas haaumentado la importancia de los clientesmás grandes y se espera que haya unaconsolidación aún mayor. Nuestros cincoclientes minoristas más importantesrepresentan en la actualidad el 27% denuestra facturación neta en Norteamérica;Wal-Mart representa aproximadamente el

14%. Además, las ventas a The PepsiBottling Group (PBG) representanaproximadamente el 10% de nuestrafacturación neta total. Véase “Nuestrasembotelladoras asociadas” y la Nota 8 paramás información sobre nuestrasembotelladoras principales.

Nuestras embotelladoras asociadasTenemos participación accionaria enalgunas embotelladoras. Nuestraparticipación es de menos del 50% y dadoque no tenemos el control, no consolidamossus resultados. Incluimos la parte de susingresos netos que nos corresponde, deacuerdo con nuestro porcentaje departicipación accionaria, en nuestradeclaración de ingresos bajo el rubro deingresos de participación en el capital de laembotelladora. Hemos designado tresembotelladoras asociadas, PBG,PepsiAmericas, Inc. (PAS) y Pepsi BottlingVentures LLC (PBV), como nuestrasembotelladoras principales. Nuestrasembotelladoras principales distribuyenaproximadamente el 65% de nuestrasbebidas en Norteamérica y alrededor del20% del volumen internacional. Nuestrasembotelladoras principales participan en elprograma de financiamiento descritoanteriormente. Aproximadamente el 12% delos incentivos de ventas de 2004 estárelacionado con estas embotelladoras.Consulte la Nota 8 si necesita informaciónadicional sobre estas empresas y loscompromisos y garantías correspondientes.

Clientes

La consolidación de minoristasha aumentado la importanciade los clientes más grandes yse espera que haya unaconsolidación aún mayor.

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Nuestros productos se llevan al mercado víaentrega directa en tiendas, almacenes decomercializadoras, redes de distribución deservicios de comidas y máquinasexpendedoras. Los sistemas de distribuciónusados dependen de las necesidades de losclientes, las características del producto y lasprácticas del mercado local.

Entrega directa en tiendasTanto nosotros como nuestras embotelladorasoperamos sistemas de entrega directa entiendas para hacer llegar snacks y bebidasdirectamente al minorista, en donde nuestrosempleados o las embotelladoras comercializanlos productos. La entrega directa en tiendasnos permite exhibir la mercancía de maneramás atractiva. La entrega directa en tiendas

es especialmente adecuada para productosque se resurten frecuentemente y responden alas promociones y exposición en tienda.

Almacenes de comercializadorasAlgunos de nuestros productos se distribuyen

de nuestros almacenes a los almacenes ytiendas minoristas de nuestros clientes. Estossistemas menos costosos generalmentefuncionan mejor para productos menosfrágiles y perecederos o que tienen menorrotación y que no suelen ser una “compra porimpulso”.

Servicios de comida y expendedorasNuestra fuerza de ventas para servicios decomida y expendedoras distribuye snacks,alimentos y bebidas a distribuidores y operadoresexternos de servicios de comida y expendedoras;algunas bebidas en este caso se distribuyen através de nuestras embotelladoras. Con estesistema de distribución se entregan nuestrosproductos a escuelas, empresas, estadios,restaurantes y negocios similares.

Nuestros negocios operan en mercados dealta competitividad. Competimos contraproductores globales, regionales y marcasprivadas en términos de precios, calidad,variedad de producto y efectividad en ladistribución. Nuestro principal competidor enbebidas, The Coca-Cola Company, tiene unaparticipación ligeramente mayor que nosotrosen el consumo de bebidas carbonatadas(CSD) en Estados Unidos, mientras que

nuestra participación es mayor en jugosrefrigerados y en isotónicos. Además, TheCoca-Cola Company mantiene unaparticipación ventajosa en otros mercados deCSD fuera de Estados Unidos. Nuestrasmarcas de snacks mantienen posicionessignificativas de liderazgo en la industria delos snacks a nivel mundial y enfrentan tantocompetidores locales y regionales comonacionales y globales en materia de precio,

calidad, variedad y distribución. El éxito eneste entorno tan competitivo depende de unapromoción efectiva de los productosexistentes y de la introducción de nuevosproductos. Consideramos que la fortaleza denuestras marcas, la innovación y lamercadotecnia, junto con la calidad denuestros productos y la flexibilidad denuestras redes de distribución nos permitencompetir con efectividad.

Algunos miembros de nuestro consejo deadministración participan también en losconsejos de algunos proveedores y clientes.Estos miembros del consejo deadministración no participan en nuestraselección y negociaciones con proveedores,

ni en las negociaciones con nuestrosclientes. Nuestras transacciones con estosproveedores y clientes siguen las pautasnormales de negocios y son consistentescon los términos negociados con otrosclientes y vendedores. Asimismo, algunos

de nuestros empleados son miembros de losconsejos de administración de nuestrasembotelladoras principales y de otrasempresas afiliadas sin recibir remuneraciónadicional por sus servicios.

Competidores

Otras relaciones

Red de distribución

Nuestros productos se llevan almercado vía entrega directa entiendas, almacenes decomercializadoras, redes dedistribución de servicios decomidas y máquinasexpendedoras.

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Nuestro enfoque de administración deriesgos

Esta estructura incluye:

• El Consejo Ejecutivo de Riesgos dePepsiCo (PERC, por sus siglas en inglés),constituido por un grupo de ejecutivos dealto nivel con diversas funciones, dedistintas ubicaciones geográficas, que sereúne periódicamente para identificar,evaluar, priorizar y atender principalmenteriesgos estratégicos y de reputación.

• Comités Divisionales de Riesgo (DRC, porsus siglas en inglés), constituidos porequipos de ejecutivos de alto nivel condiversas funciones que se reúnen cada añopara identificar, evaluar, priorizar y atenderriesgos de operación específicos de cadadivisión.

• La Oficina de Administración de Riesgosde PepsiCo, que administra todo elproceso general, proporciona lineamientos,herramientas y apoyo analítico al PERC y alos DRC, identifica y evalúa riesgospotenciales y facilita la comunicaciónentre las partes interesadas, así como conel comité de auditoría de Pepsico; y

• La Auditoria Corporativa de PepsiCo, queconfirma la eficacia constante de laestructura de administración de riesgosmediante procedimientos de revisión yauditorías periódicas.

Véase también “Riesgos de Mercado”, acontinuación, para discusiones sobre elmanejo y de riesgos específicos de mercado.

Nuestra reputaciónHemos mantenido un historial de buenareputación global por mucho tiempo, lo que esvital para la venta de nuestros productos demarca. Si no lográramos mantener altos nivelesde integridad y calidad en los productos,nuestra reputación podría verse muy afectada.Además debemos proteger nuestra reputaciónmanteniendo un alto nivel de ética social deestándares ambientales en todas nuestras

operaciones y actividades. Cualquier daño anuestra reputación puede significar el rechazode los consumidores hacia nuestros productosy una pérdida del prestigio de nuestras marcas,además de requerir recursos adicionales paravolver a cimentar nuestra reputación.

Sistemas de cómputoCada vez es mayor la importancia de lossistemas de cómputo o tecnología de lainformación como medio para realizaroperaciones eficaces, como enlace connuestros clientes y para mantener laprecisión financiera y la eficiencia. Si noasignamos y administramos eficazmente losrecursos necesarios para establecer ymantener la infraestructura tecnológica

adecuada, podríamos incurrir en errores enlas transacciones, procesos ineficaces,pérdida de clientes, trastornos en losnegocios o la pérdida o daños de propiedadintelectual producto de violaciones a laseguridad.

Como manifestó el presidente del consejode administración, nos hemos embarcado enuna iniciativa BPT de varios años que incluyela implantación de una aplicación SAP deplaneación de recursos de la empresa, asícomo la migración hacia procesosempresariales comunes de negocios en todasnuestras operaciones de Norteamérica. Laincapacidad para lograr nuestras metas puede

afectar nuestra capacidad de (1) procesartransacciones con eficiencia y precisión y (2)mantenernos al día con las necesidadescambiantes del comercio, lo que puede resultaren una pérdida de clientes. Además, si no selogra la implantación oportuna de la aplicacióno falla la previsión de las necesidades decapacitación y preparación, se puede produciruna interrupción en los negocios.

Demanda de productos y consolidación deminoristasSomos una empresa de productos deconsumo que opera en mercados altamentecompetitivos y dependemos de la demandacontinua de nuestros productos. Para generaringresos y utilidades, debemos venderproductos que atraigan a nuestros clientes y alos consumidores. Como señala el presidentedel consejo de administración, nuestro éxitocontinuo depende de la innovación en losproductos, de mantener una fuerte línea deproductos nuevos, incentivos de ventasefectivos, campañas de publicidad ymercadotecnia adecuadas y de la capacidadde garantizar el espacio adecuado en losanaqueles de los minoristas. Además, nuestroéxito depende de la respuesta a lastendencias de consumo, tales como las dietasbajas en carbohidratos, el interés por la saludde los consumidores, incluyendo la obesidad y

Hemos mantenido un historialde buena reputación globalpor mucho tiempo, lo que esvital para la venta de nuestrosproductos de marca.

Administramos estos riesgos através de un marco deadministración de riesgosintegrado.

Riesgos del negocio

Cada vez es mayor la importanciade los sistemas de cómputo otecnología de la información comomedio para realizar operacioneseficaces, como enlace connuestros clientes.

Estamos sujetos a riesgos en el curso normal de los negocios,debido a acontecimientos adversos que afectan a:• Nuestra reputación• Sistemas de cómputo• Demanda de productos y la consolidación de minoristas• Condiciones económicas y ambientales globales• Entorno de regulación• Retención de personal• Riesgos de mercado.

En el curso normal de negocios manejamos estosriesgos a través de diversas estrategias, queincluyen iniciativas de productividad, programasglobales de adquisiciones y estrategias desalvaguarda. Las iniciativas de productividadactuales engloban la identificación deoportunidades de reducción de costosimportantes o la implementación de mejoras deeficiencia. Nuestros programas globales deadquisiciones incluyen órdenes de compra aprecios fijos y acuerdos de precios. Nuestrasestrategias de salvaguarda incluyen el uso dederivados, designados para la protección del

flujo de efectivo y del valor justo. El valor justode nuestras coberturas o salvaguardas fluctúacon base en las tasas y precios de mercado. Acontinuación se analiza la sensibilidad denuestras coberturas a estas fluctuaciones.Consulte la Nota 10 si desea más informaciónsobre estas salvaguardas y nuestras políticas decobertura. Consulte “Políticas fundamentales decontabilidad” para un análisis de la exposición alriesgo de nuestros activos de planes depensiones y pasivos de pensiones y serviciosmédicos para jubilados en relación con el preciode las acciones y las tasas de descuento.

Las condiciones de inflación, deflación orecesión que influyen en estos riesgos demercado también afectan la demanda y losprecios de nuestros productos. Paradiscusiones adicionales, consulte “Demandade productos y consolidación de minoristas”y “Condiciones económicas y ambientalesglobales”.

Precios de los productos básicosNuestros contratos abiertos de derivados yproductos básicos designados comosalvaguardas tenían un valor nominal de$155 millones de dólares al 25 dediciembre de 2004 y $43 millones al 27 dediciembre de 2003. El resultado de estosderivados fue una pérdida neta no realizadade $1 millón de dólares al 25 de diciembrede 2004 y $4 millones al 27 de diciembrede 2003. Estimamos que una baja del 10% en los precios de los productos básicoshabría generado una pérdida no realizada de$16 millones de dólares en 2004 y $1millón en 2003.

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Estamos expuestos a los riesgos del mercado en caso de presentarsecambios adversos en:• Precios de productos básicos que afecten el costo de nuestras

materias primas y de energía• Tipos de cambio• Tasas de interés• Precios de las acciones• Tasas de descuento que afecten la magnitud de nuestros pasivos

de gastos médicos y pensiones para jubilaciones.

el consumo de ciertos ingredientes, el cambioen el consumo de algunos productos, de lapoblación y hasta del envejecimiento de lapoblación general. Los cambios climáticosestacionales, particularmente para las bebidasdeportivas y los cereales calientes, tambiénpueden afectar la demanda. Nuestros cincoprincipales clientes minoristas representanahora aproximadamente el 27% de nuestrafacturación neta en el área de Norteamérica,lo que refleja la consolidación continua delsector minorista. En este entorno, siguehabiendo presiones competitivas de productosy precios, así como retos para mantener losmárgenes de utilidades. Debemos mantenerrelaciones de negocios mutuamente benéficascon nuestros clientes, incluyendo losminoristas y las embotelladoras principales,para competir con eficacia.

Condiciones económicas y ambientalesglobalesLos cambios económicos y ambientales noprevistos, así como la inestabilidad política,pueden generar interrupciones del negocio,problemas de suministro, devaluación de lasdivisas, inflación, deflación o reduccionesen la demanda. Las condiciones económicasen Norteamérica también podrían afectarnegativamente el crecimiento. Por ejemplo,

el alza de los costos de combustibles puedeimpactar las ventas de nuestros productosen tiendas de venta rápida, en dondenuestros productos se venden con mayormargen de utilidad en empaques unitarios.

Entorno de regulaciónLos cambios en las leyes, reglamentos y lasdiferentes interpretaciones de éstos puedenalterar el entorno en que operamos, y por lotanto, impactar nuestros resultados oaumentar nuestros pasivos. Estos cambios enel entorno legal incluyen modificaciones en lasleyes de alimentos y medicamentos, las leyesrelativas a publicidad y prácticas engañosas demercadotecnia, estándares de contabilidad,requisitos fiscales, leyes de competencia yambientales, incluidas las disposiciones de

consumo y tratamiento del agua.

Retención de personalNuestro crecimiento constante requiereque desarrollemos un equipo de líderes eimplementemos programas, tales como elprograma de incentivos a largo plazo,diseñado para retener al personal.También competimos en la contrataciónde personal nuevo, al que despuésdebemos capacitar para desarrollar sushabilidades. Tenemos programas derecursos humanos establecidos, queincluyen el enfoque de diversidad einclusión mencionado por el presidentedel consejo de administración, dirigidos acontratar, desarrollar y retener un equipode trabajo con talento y motivado que nosdé una ventaja competitiva. Sin embargo,la rotación de personal no planeada podríaafectar nuestra base de conocimientoinstitucional y erosionar nuestra ventajacompetitiva.

Nuestro crecimiento constanterequiere que desarrollemos unequipo de líderes eimplementemos programas, talescomo el programa de incentivosa largo plazo, diseñado pararetener al personal.

Riesgos de mercado

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Tipo de cambioLos estados financieros de subsidiariasextranjeras están expresados en dólaresestadounidenses usando cotizacionesfinales de tipos de cambio para activos ypasivos y promedio ponderado del tipo decambio para ingresos y egresos. Los ajustesque resultan de expresar así los activosnetos se reportan como un componente porseparado de otras pérdidas acumuladas bajoun rubro de capital accionario denominadoajuste a operaciones de divisas.

Nuestras operaciones fuera de EstadosUnidos generan una tercera parte de lafacturación neta, de la cual, México, elReino Unido y Canadá representan cerca del20%. Esto significa que estamos expuestosa riesgos cambiarios, incluso a cambioseconómicos inesperados e inestabilidadpolítica. Durante 2004, el efecto favorabledel euro y la libra esterlina se vioparcialmente compensado por la relacióndesfavorable del peso mexicano, lo que diopor resultado una contribución alcrecimiento de la facturación de casi 2puntos porcentuales. Si la baja del pesomexicano continúa y no se compensa,nuestros resultados futuros se veránafectados negativamente.

Las pérdidas o ganancias poroperaciones de divisas se reconocen comopérdidas o ganancias transaccionales en ladeclaración de ingresos a medida que seincurre en ellas. Podríamos entrar en elmercado de derivados para controlar mejorla exposición al riesgo cambiario. Nuestrosderivados en divisas extranjeras tenían unvalor nominal total de $908 millones dedólares al 25 de diciembre de 2004 y $484millones al 27 de diciembre de 2003. Estoscontratos tuvieron pérdidas netas norealizadas de $27 millones de dólares al 25de diciembre de 2004 y $30 millones al 27de diciembre de 2003, respectivamente.Estimamos que un cambio desfavorable de

10% en los tipos de cambio habríaprovocado una pérdida no realizada de $123millones de dólares en 2004 y de $50millones en 2003, respectivamente.

Tasas de interésAdministramos centralmente nuestra deuda ycarteras de inversiones, considerando lasoportunidades de inversión, así como losriesgos, consecuencias fiscales y estrategiasfinancieras generales. Podríamos usar las tasasde interés y swaps de tasas de interés endiferentes divisas para administrar nuestrosgastos generales de intereses y el riesgocambiario. Estos instrumentos modifican demanera efectiva las tasas de interés y la divisa

de emisiones de deuda específica. Estos swapsse registran junto con la emisión de la deudaque pretenden modificar. La cantidad nocional,el pago de intereses y la fecha de vencimientode los swaps corresponden al principal, pagode intereses y fecha de vencimiento de ladeuda relacionada. El riesgo de créditorelacionado con estos swaps se considera bajoporque lo contratamos únicamente concontrapartes confiables y porque generalmentese finiquita en cantidades netas y es deduración relativamente corta.

Considerando los niveles de inversión ydeuda de tasa variable a fines de 2004 y2003, un alza de un punto en las tasa deinterés habría reducido nuestro egreso porintereses netos en $11 millones de dólaresen 2004 y $10 millones en 2003.

Precio de las accionesUna parte de nuestros pasivos porremuneraciones diferidas está ligada aciertos índices y al precio de nuestrasacciones. Manejamos estos riesgos demercado con fondos de inversiones ycontratos de futuros prepagados para lacompra de nuestras acciones. Lacombinación de las pérdidas y ganancias deestas inversiones se compensa por loscambios en nuestros pasivos deremuneraciones diferidas, que se incluyenen los gastos corporativos de ventas,administrativos y generales.

Analizamos las expectativas de nuestrodesempeño futuro, así como la perspectivade negocios en nuestros informestrimestrales y anuales, en comunicados deprensa y otras declaraciones escritas yorales. Estas “declaraciones anticipadas”están basadas en datos financieros yeconómicos competitivos disponibles y ennuestros planes de operación. Son pornaturaleza inciertas y los inversionistasdeben reconocer que los acontecimientospodrían resultar considerablemente distintosa nuestras expectativas. La discusiónanterior sobre riesgos no es de ningunamanera exhaustiva, sino que está diseñadapara destacar lo que consideramos sonfactores importantes a tomar en cuentacuando se evalúa nuestra trayectoria y losresultados futuros.

Nuestras operaciones fuera deEstados Unidos generan unatercera parte de la facturaciónneta, de la cual, México, elReino Unido y Canadárepresentan cerca del 20%.

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Nuestros productos se venden en efectivo oa crédito. Nuestras políticas de crédito, quese establecen de acuerdo con las prácticasnormales de la industria y la ubicacióngeográfica, requieren por lo general el pagodentro de un período de 30 días después dela entrega y pueden contemplar descuentospor pronto pago. Reconocemos el ingreso almomento de enviar o entregar a nuestrosclientes de acuerdo con los términos deventas por escrito que no permiten ladevolución. Sin embargo, nuestra políticade entrega directa en las tiendas (DSD porsus siglas en inglés) y de productos

refrigerados es retirar y reemplazarproductos dañados y con fechas decaducidad vencidas de los anaqueles de lastiendas para asegurar que los clientesreciban el producto fresco con la calidadque esperan. De la misma manera, nuestrapolítica para productos de distribución dealmacén es reemplazar los productosdañados y con fechas de caducidadvencidas. De acuerdo con nuestraexperiencia con esta práctica, contamos con

una reserva para productos dañados y confechas de caducidad vencidas. Nuestrasembotelladoras tienen una política dereemplazo similar y son responsables de losproductos que distribuyen.

Tenemos la política de proporcionar a losclientes el producto cuando lo necesiten. Dehecho, nuestro compromiso con la frescura ylas fechas de caducidad sirve para regular lacantidad de producto que se envía o seentrega. Además, nuestros empleadoscolocan los productos DSD en los anaquelesy el espacio en ellos limita la cantidad delproducto. Para productos que se entregan através de otras redes de distribución, sesupervisan los niveles de inventario de losclientes.

Como se menciona en “Clientes”,ofrecemos incentivos de ventas a través devarios programas tanto para los clientescomo para los consumidores. Los incentivosde ventas se ingresan como una reducciónde ventas y totalizaron $6,600 millones en2004, $6,000 millones en 2003 y $5,500millones en 2002. Entre los incentivos deventas están los pagos a clientes por realizaractividades de comercialización a nuestronombre, como pagos por exhibidores para latienda, pagos para ganar la distribución denuevos productos, pagos por espacio en losanaqueles y descuentos para promoverprecios más bajos al menudeo. Varios denuestros incentivos de ventas, como elfinanciamiento de las embotelladoras y losdescuentos por volumen a los clientes sebasan en nuestros objetivos anuales y los

montos acumulados se establecen duranteel año de acuerdo con los resultadosesperados. Estos montos acumulados sebasan en nuestra experiencia con programassimilares y requieren de un cálculo de laadministración con respecto a laparticipación del cliente y los niveles dedesempeño. Los términos de la mayoría denuestros arreglos de incentivos no excedenun año y por lo tanto no requieren deestimaciones riesgosas de largo plazo. Paralos informes provisionales, estimamos untotal de incentivos de venta anuales yregistramos una parte prorrateada enproporción a la facturación. Algunosarreglos, como los derechos de servicio derefrescos, pueden extenderse hasta por 15años. Los costos en los que se incurrió paraobtener estos acuerdos se reconocen a lolargo del periodo de duración del contrato yel saldo restante de $337 millones al fin de2004 y de $359 millones al fin de 2003 seincluye en otros activos en nuestro balanceconsolidado.

Calculamos y creamos una reserva paranuestra exposición a deudas incobrablescon base en nuestra experiencia concuentas vencidas. Nuestro método paradeterminar las reservas ha sido coherentedurante los años presentados en los estadosfinancieros consolidados. Los gastos pordeudas incobrables se clasifican con losgastos administrativos, generales y deventas en nuestro estado de ingresosconsolidado.

Nuestro compromiso con lafrescura y las fechas decaducidad sirve para regularla cantidad de producto quese envía o se entrega.

Políticas fundamentales de contabilidadEs necesaria una apreciación de nuestras políticas fundamentales de contabilidadpara entender nuestros resultados financieros. Estas políticas pueden requerir quela administración tome decisiones difíciles y subjetivas con respecto a laincertidumbre; por ende, esas estimaciones pueden impactar de manerasignificativa nuestros resultados financieros. La precisión de estas estimaciones yla probabilidad de futuros cambios dependen de diversas variables subyacentes yde un rango de posibles resultados. Nuestras políticas fundamentales decontabilidad no consideran métodos alternativos de contabilidad, excepto por lacontabilidad para la remuneración basada en acciones y ciertas metodologías deasignación para pensiones y gastos médicos de los jubilados. Aplicamos nuestraspolíticas fundamentales de contabilidad y nuestros métodos de estimación demanera consistente en todos los períodos presentados y hemos discutido estas políticas con nuestro comité de auditoría.

Nuestras políticas fundamentales decontabilidad surgen junto con lo siguiente:• Reconocimiento de ingresos• Evaluación de marcas, prestigio y clientela• Provisión de impuestos sobre la renta y basedevengada• Gastos de remuneración basada en acciones• Planes de gastos médicos y pensiones parajubilados.

Reconocimiento de ingresos

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Vendemos productos con diferentes marcas,muchos de los cuales hemos desarrolladonosotros mismos. Los costos del desarrollo dela marca se ingresan conforme se incurre enellos. Además compramos marcas, prestigio yclientela en nuestras adquisiciones. Tras laadquisición, el precio de compra se asignaprimero a activos y pasivos identificables,incluyendo marcas, de acuerdo con el valorjusto estimado, y todo precio de comprarestante se registra como prestigio y clientela.

Consideramos que una marca tiene unavida indefinida si cuenta con una participaciónen el mercado importante en un entornomacroeconómico estable y con un historial defacturación fuerte y un rendimiento de flujo deefectivo que esperamos que continúe en unfuturo próximo. Si no se satisfacen estoscriterios de marca perpetua, las marcas seamortizan a lo largo de su vida útil esperada,lo que por lo general varía entre 5 y 20 años.La determinación de la vida esperada de unamarca requiere de un juicio considerable de laadministración y se basa en una evaluación dediversos factores, como son el entornocompetitivo, la participación en el mercado, lahistoria de la marca y el ambientemacroeconómico de los países en los que sedistribuye.

El prestigio y clientela (incluyendo lo quesea parte de nuestro balance de inversión enembotelladoras no controladas) y las marcas

perpetuas no se amortizan. Una marcaperpetua y el prestigio y la clientela seevalúan por deterioro al menos una vez al año,para asegurar que el flujo de efectivo futuroreducido siga excediendo el valor contablecorrespondiente. Una marca perpetua sedeteriora si su valor contable excede el valorjusto. El prestigio y la clientela se evalúan en

busca de deterioro si el valor contable de launidad de la que provienen excede su valorjusto. La unidad de la que provienen puedeser una división o un negocio dentro de unadivisión. Si el valor justo de un activoevaluado es menor que su valor contable, elactivo se asienta a valor justo con base en elflujo de efectivo futuro reducido.

Las marcas amortizables sólo se evalúan pordeterioro cuando se presenta un cambiosignificativo en el entorno de operación omacroeconómico. Si una evaluación del flujode efectivo indica un deterioro, el activo se

asienta de acuerdo con su valor justo estimado,que se basa en el flujo de efectivo futuroreducido.

Se requiere de un juicio considerable de laadministración para evaluar el impacto de loscambios macroeconómicos y de operación yrealizar una estimación de los flujos de efectivoa futuro. Las suposiciones que se utilizan ennuestras evaluaciones de deterioro, así comolas predicciones de las tasas de crecimiento ynuestros costos de capital son coherentes connuestras predicciones internas y planesoperativos. Estas suposiciones podrían verseafectadas de manera negativa por los riesgosque se mencionan en la sección “Riesgos delnegocio”, en la que se incluyen, de manera nolimitativa, los riesgos de operación, la demandadel producto y el entorno de competencia.

No reconocimos ningún cargo por deteriorode marcas perpetuas o el prestigio y clienteladurante los años que se presentan. Al 25 dediciembre de 2004, teníamos $4,800 millonesde dólares en marcas perpetuas, prestigio yclientela, de los cuales casi el 75% estabanrelacionados con Tropicana y Walkers. Ennuestras evaluaciones de deterioro másrecientes para Tropicana y Walkers, no sehabrían obtenido resultados que indicarandeterioro incluso si los valores justos demercado resultantes de nuestros análisis deflujos de efectivo reducidos se hubierancalculado con una disminución de 5%.

No reconocimos ningún cargopor deterioro de marcasperpetuas o el prestigio yclientela durante los años quese presentan.

En 2004, nuestra tasa de impuestos anualpara operaciones en curso fue de 24.7%, encomparación con 28.5% en 2003, tal como semenciona en “Otros resultados consolidados”.La tasa de impuestos en 2004 se redujo en3.8 puntos porcentuales, principalmente comoresultado de una resolución favorable de ciertascuestiones fiscales pendientes. Se espera quenuestra tasa de impuestos anual en 2005 seade 29.4%, como un reflejo de la ausencia deresoluciones favorables en 2004, y sin tomaren cuenta cualquier impacto de la repatriaciónpotencial de algunas ganancias internacionalessin distribuir que se mencionan a continuacióny en la Nota 5.

Nuestra tasa de impuestos anual se basa ennuestros ingresos, en las tasas impositivasestatutarias y en las oportunidades deplaneación fiscal de las que disponemos en lasdiversas jurisdicciones en las que operamos. Esnecesario realizar juicios importantes paradeterminar nuestra tasa de impuestos anual y

evaluar nuestra posición fiscal. Establecemosreservas cuando a pesar de considerar quenuestra postura de declaraciones de impuestoses sustentable, creemos que existen ciertasposiciones debatibles y que podrían no teneréxito. Ajustamos estas reservas, así como los

intereses relacionados, a la luz de los cambiosy circunstancias tales como el progreso de unaauditoría fiscal. A nuestros resultadosoperativos trimestrales se les aplica una tasaimpositiva estimada efectiva de todo el año. Encaso de que exista un elemento importante opoco común que se reconozca en nuestros

resultados de operación trimestrales, elimpuesto atribuible a tal elemento se calculapor separado y se registra al mismo tiempo queel elemento. Consideramos como taleselementos a los beneficios fiscales de laresolución de cuestiones fiscales del añoanterior.

Las disposiciones fiscales requieren que loselementos se incluyan en la declaración deimpuestos en momentos distintos a aquellos enque se reflejan dichos elementos en los estadosfinancieros. Como resultado, la tasa deimpuestos anual que se refleja en nuestrosestados financieros es distinta de la que sereporta en nuestra declaración de impuestos(nuestra tasa de impuestos en efectivo).Algunas de estas diferencias son permanentes,tales como los gastos que no son deducibles ennuestra declaración de impuestos, y algunasdiferencias se revierten con el tiempo, como elgasto por depreciación. Estas diferenciastemporales crean activos y pasivos fiscales

Nuestra tasa de impuestos anualpara operaciones en curso fuede 24.7% en 2004, encomparación con 28.5% en 2003.

Evaluación de marcas, prestigio y clientela

Provisión de impuestos sobre la renta y base devengada

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diferidos. Los activos fiscales diferidos por logeneral representan elementos que puedenusarse como deducciones o créditos fiscales ennuestra declaración de impuestos en los añosvenideros, para los que ya tenemos registradoel beneficio fiscal en nuestro estado deingresos. Establecemos previsiones de valorestimado para nuestros activos fiscalesdiferidos cuando consideramos que el ingresofuturo sujeto a impuestos no podrá solventar eluso de la deducción o crédito en la jurisdicciónfiscal correspondiente. Los pasivos fiscalesdiferidos por lo general representan gastosfiscales que se reconocen en nuestros estadosfinancieros para los que se difiere el pago o elgasto por el que ya hemos aceptado unadeducción en nuestra declaración deimpuestos, pero que todavía no reconocemoscomo gasto en nuestros estados financieros.

No hemos reconocido ningún gasto deimpuestos en Estados Unidos por lasganancias internacionales sin distribuir, yaque pretendemos reinvertir las gananciasfuera de Estados Unidos en un futuroprevisible, dependiendo de lasoportunidades que nos ofrezca la leyAmerican Jobs Creation Act de 2004 (AJCA).Nuestras ganancias sin distribuir eran deaproximadamente $11,900 millones dedólares al 25 de diciembre de 2004, y

$8,800 millones al 27 de diciembre de2003. Actualmente estamos contemplandola posibilidad de aprovechar la ley AJCA parainvertir hasta $7,500 millones de nuestrasganancias extranjeras sin distribuir. Consultela Nota 5 si desea más información acercade la ley AJCA y su impacto potencial ennuestros resultados de 2005.

Pueden pasar varios años antes de quese audite y se resuelva alguna cuestión enparticular para la que tengamos establecidauna reserva. La cantidad de años conauditorías fiscales pendientes varíadependiendo de la jurisdicción fiscal.Durante 2004, reconocimos $266 millonesen beneficios fiscales relacionados con unaresolución favorable de ciertas cuestionesfiscales pendientes. Además, en 2004reconocimos un beneficio de $38 millonestras un acuerdo con el Internal RevenueService (IRS) de Estados Unidos en lotocante a un problema relacionado connuestras operaciones descontinuadas enrestaurantes. A fines de 2003, llegamos aun acuerdo con el IRS por los añospendientes hasta 1997. Como resultadoobtuvimos un beneficio fiscal de $109millones en el cuarto trimestre de 2003.Como parte de estos acuerdos, resolvimostambién algunos problemas relacionados

con años fiscales futuros.El IRS ha comenzado sus auditorías de

nuestras declaraciones fiscales de los años1998 a 2002. Nuestras declaraciones fiscalesposteriores a 2002 todavía no se hanexaminado. Aunque con frecuencia es difícilpredecir el resultado final o cuándo se llevará acabo la resolución de una cuestión fiscal enparticular, creemos que nuestras reservasreflejan los resultados probables de lascontingencias fiscales conocidas. Los arreglosde cualquier problema en particular por logeneral requieren del uso de efectivo. Lasresoluciones favorables se reconocen como unareducción en nuestra tasa de impuestos anualen ese año. Nuestras reservas fiscales, quecubren tanto a las jurisdicciones extranjerascomo a las federales y estatales de EstadosUnidos, se presentan en el balance junto conotros pasivos (véase la Nota 14), excepto paralas cantidades relacionadas con los elementosque esperamos pagar el próximo año y queestán incluidos en el impuesto sobre la rentaactual que debemos pagar. Para másinformación acerca del impacto de laresolución de cuestiones fiscales pendientes,consulte “Otros resultados consolidados” y“Liquidez, recursos de capital y posturafinanciera”.

Creemos que podemos lograr mejoresresultados si nuestros empleados actúan y seles recompensa como dueños del negocio. Porlo tanto, creemos que la adjudicación deincentivos a base de acciones y la propiedad deacciones de la empresa son la mejor manera dealinear los intereses de los empleados con losde nuestros accionistas. En el pasado,siguiendo prácticas de mercado competitivas,hemos usado las opciones accionarias comonuestra principal forma de incentivo deremuneración a largo plazo. Estos incentivos seotorgan al precio corriente de las acciones, loque significa que los precios de ejercicio de losempleados son equivalentes al precio denuestras acciones en la fecha en que se realizael otorgamiento. Por lo general, los empleadosdeben esperar tres años más para tenerderecho a hacer efectiva esta prestación.Nuestras opciones tienen normalmente unplazo de 10 años, lo que significa que nuestrosempleados pueden tener hasta siete añosdespués del periodo de otorgamiento parapagar el precio de ejercicio y adquirir unaacción por cada opción que ejerciten. Los

empleados se benefician con las opcionesaccionarias en la medida en que las accionesganan valor por encima del precio de ejercicio,después del periodo de otorgamiento y duranteel plazo estipulado. No ha habido reducciones

al precio del ejercicio de adjudicacionesemitidas anteriormente, y cualquierreevaluación del precio de las adjudicacionesrequeriría de la aprobación de los accionistas.

Nuestro programa de remuneración aejecutivos, vigente en 2004, fortalece lasrelaciones entre lo que se recibe y eldesempeño individual a través de una mayordiferenciación en el importe del salario base,

bonos y remuneración basada en acciones deacuerdo con la responsabilidad y elrendimiento del empleado. El nuevo programatiene como resultado que las remuneracionesen efectivo y las que están basadas en accionesse aplican preferentemente a nuestrosejecutivos con mejor desempeño. Además,nuestro nuevo programa ofrece a los ejecutivosa quienes se les otorguen incentivos a largoplazo de acuerdo con su rendimiento, la opciónde elegir entre opciones accionarias o unidadesde acciones restringidas (RSU, por sus siglasen inglés). Las RSU generalmente se otorgandespués de tres años de servicio y cada unidadde acciones restringidas puede cambiarse poruna de nuestras acciones después del periodode otorgamiento. Los ejecutivos queseleccionen RSU recibirán una por cada cuatroopciones accionarias que de otro modohubieran recibido. Los funcionarios de altonivel no pueden elegir y se les otorga 50% enacciones y 50% en RSU. El otorgamiento delas RSU para ejecutivos de alto nivel dependedel logro de objetivos de rendimientoestablecidos previamente.

Nuestro programa deremuneración a ejecutivos,vigente en 2004, fortalece lasrelaciones entre lo que se recibey el desempeño individual.

Gastos de remuneración basada en acciones

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Además, como lo hemos venido haciendodesde 1989, seguimos proporcionando unotorgamiento anual de opciones accionarias atodos los empleados con derecho, de acuerdocon su nivel laboral o la clasificación ennuestro programa de opciones accionariasglobal, SharePower. Como parte del nuevoprograma de remuneración en 2004, elprograma SharePower se redujoaproximadamente en un 50% para losempleados en Estados Unidos y se reemplazócon contribuciones equivalentes de accionesde PepsiCo a los planes de ahorro 401(k). Noredujimos el otorgamiento de SharePowerpara los empleados internacionales yseguimos usando el tiempo de trabajo comobase para tener derecho, además del nivel y laclasificación laboral. Consulte la Nota 7 sinecesita información adicional acerca denuestros planes de ahorro 401(k).

Método de contabilidadLlevamos la contabilidad de las opcionesaccionarias de nuestros empleados de acuerdocon el método de valor justo de contabilidad,usando el modelo de valor estimado Black-Scholes para medir los gastos de remuneraciónbasada en acciones en la fecha delotorgamiento. No esperamos que la regulaciónStatement of Financial Accounting Standards(SFAS) 123R, del pago basado en acciones,tenga un gran impacto en nuestros estadosfinancieros cuando se adopte, a más tardar enel cuarto trimestre de 2005. Dos de nuestrasembotelladoras principales, PBG y PAS,adoptarán SFAS 123R en 2005. Actualmenteestán evaluando el impacto de SFAS 123R, loque, en consecuencia, afectará nuestrosingresos de participación en el capital de laembotelladora.

A principios de 2004, nuestras divisiones

fueron responsables por los gastos deremuneración basada en acciones y, por lotanto, este gasto se asigna a nuestrasdivisiones como un incremento en los costosde remuneración de los empleados. Losresultados de las divisiones el año anterior seajustaron con el propósito de facilitar lascomparaciones. La asignación de gastos deremuneración es de aproximadamente 28%para FLNA, 19% para PBNA, 32% para PI,4% para QFNA y 17% a nivel corporativo sinasignar. El gasto asignado a nuestrasdivisiones excluye cualquier impacto decambios en nuestras suposiciones Black-Scholes que reflejan las condiciones delmercado sobre las que la administración deuna división no tiene control alguno. Por lotanto, cualquier variación entre los gastosasignados y nuestros gastos reales se reconocecomo gastos corporativos sin asignar.

Nuestras suposiciones

2005 2004 2003 2002Expectativa de vida 6 años 6 años 6 años 6 añosTasa de interés libre de riesgos 3.8% 3.3% 3.1% 4.4%Volatilidad esperada 22% 26% 27% 27%Rendimiento de dividendos esperado 1.8% 1.8% 1.15% 1.14%

Nuestro modelo Black-Scholes estima el valor esperado que nuestros empleados van arecibir de las opciones, basándose en diversas suposiciones, tales como las tasas deinterés, el ejercicio de los empleados, el precio de nuestras acciones y los dividendos queotorgan. La tabla anterior incluye nuestras suposiciones de promedio ponderado de valorjusto.

Egresos estimados e importancia de las suposiciones para 2005Los gastos de remuneración basada en acciones, incluyendo las RSU, son los siguientes:

Estimaciones de 2005 2004 2003Gastos de remuneración basada en acciones $320 $368 $407

Si suponemos un cambio de puntos con base en 100 en las siguientes suposiciones,nuestro gasto estimado de remuneración basada en acciones para 2005 se incrementaría ose reduciría de la siguiente manera:

Incremento de puntos con base en 100 Reducción de puntos con base en 100Tasa de interés libre de riesgos $ 4 $(4)Volatilidad esperada $ 1 $(1)Rendimiento de dividendos esperado $(6) $ 7

La expectativa de vida es una suposiciónimportante, ya que determina el periododurante el cual debe aplicarse la tasa deinterés libre de riesgos, la volatilidad y losdividendos que se otorgan. La expectativa devida es el periodo durante el cual se espera quelos grupos de empleados mantengan susopciones. Está basada en nuestra experienciacon otorgamientos similares. La tasa de interéslibre de riesgos se basa en la tasa esperada delDepartamento del Tesoro de Estados Unidosdurante el periodo de vida esperado. Lavolatilidad refleja los movimientos en el preciode nuestras acciones durante el periodo másreciente equivalente a la expectativa de vida. Elotorgamiento de dividendos se estima a lo largode la vida esperada, de acuerdo con nuestrapolítica de dividendos y las predicciones deingresos netos, recompra de acciones y preciode las mismas.

Si se supone que la vida esperada será deun año más, nuestro gasto estimado deremuneración basada en acciones para2005 se incrementaría en $9 millones. Sise supone que la vida esperada será de unaño menos, nuestro gasto estimado deremuneración basada en acciones para2005 se reduciría en $6 millones. Como yase indicó, el cambio en la vida esperadatiene un impacto en todas las suposicionesevaluadas con el sistema Black-Scholes,dado que la tasa de interés libre de riesgos,la volatilidad esperada y el otorgamiento dedividendos esperados se estima sobre esteperiodo.

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El promedio ponderado de las suposiciones para gastos de pensiones y servicios médicospara jubilados es el siguientes:

2005 2004 2003Pensiones

Tasa de descuento de gastos 6.1% 6.1% 6.7%Tasa esperada de rendimiento sobre los activos del plan 7.8% 7.8% 8.2%Tasa esperada de incrementos salariales 4.3% 4.4% 4.4%

Servicios médicos para jubiladosTasa de descuento de gastos 6.1% 6.1% 6.7%Tasa de la tendencia actual de costos de atención médica 11.0% 12.0% 10.0%

Nuestros planes de pensiones cubren a losempleados de tiempo completo en EstadosUnidos y a algunos empleados internacionales.Los beneficios se determinan ya sea con baseen los años de trabajo o en una combinaciónde años de trabajo e ingresos. En EstadosUnidos los jubilados también tienen derecho aprestaciones de seguro médico y seguro de vida(seguro médico de los jubilados) si satisfacenlos requisitos de edad y años de trabajo. Por logeneral nuestro porcentaje de costos médicospara jubilados tiene un límite en cantidadesespecificadas en dólares, que varía de acuerdocon los años de trabajo y las contribuciones delos jubilados al costo total.

Nuestras suposicionesLas prestaciones de pensiones o serviciosmédicos para los jubilados que se esperapagar se distribuyen a lo largo de los añosde trabajo esperados de los empleados. Paracontabilizar nuestros gastos anuales deservicios médicos para jubilados y de losplanes de pensiones tenemos que hacermuchas suposiciones, como por ejemplo:

• la tasa de interés que se usa paradeterminar el valor actual de los pasivos(tasa de descuento);

• el rendimiento esperado de las accionesen nuestros planes financiados;

• la tasa de incremento salarial para planesen los que las prestaciones están basadasen los ingresos;

• algunos factores relacionados con losempleados, tales como la rotación depersonal, la edad de retiro y la mortalidad; y

• tasas de las tendencias de costos de saludy prestaciones médicas de los jubilados.

Las suposiciones, activos y pasivos que seusan para medir nuestros gastos anuales depensiones y gastos médicos de los jubiladosse determinan al 30 de septiembre (fecha

de la medición) y todos los activos y pasivosdel plan se ingresan a esa fecha. Estassuposiciones reflejan nuestra experiencia yel buen juicio de la administración en lorelacionado con expectativas a futuro.Algunas de estas suposiciones requieren dela realización de juicios importantes porparte de la administración y pueden tenerun impacto significativo en las medicionesde nuestros gastos y obligaciones enprestaciones de pensiones y serviciosmédicos para jubilados Sin embargo,cualquier impacto de los cambios en lassuposiciones de los servicios médicos parajubilados se mitigaría por el tope de dichas

prestaciones.Dado que los pasivos de pensiones y

servicios médicos para jubilados se midencomo descuentos, la tasa de descuento es unasuposición importante. En cada fecha demedición, la tasa de descuento se basa en lastasas de interés de los valores de deudacorporativa de largo plazo y alta calidad convencimiento comparable al de nuestrospasivos. El rendimiento esperado de los activosde un plan de pensiones está basado ennuestra experiencia histórica, nuestraestrategia de inversión del plan de pensiones ynuestras expectativas de las tasas derendimiento a largo plazo. Nuestra estrategiade inversión del plan de pensiones se revisa

anualmente y se basa en los pasivos del plan,una evaluación de las condiciones de mercado,la tolerancia al riesgo y los requerimientos deefectivo para el pago de prestaciones. Usamosun tercero como asesor para ayudarnos adeterminar la asignación de inversiones y aestablecer nuestras suposiciones de largoplazo. Nuestro objetivo actual de asignación deinversión para nuestros planes en EstadosUnidos es de 60% en valores de capital, conel resto en valores de renta fija. Nuestra tasade rendimiento supuesta actualmente en losactivos del plan es de 7.8%, lo que refleja unrendimiento estimado a largo plazo de 9.3%en valores de capital y un estimado de 5.8%en valores de renta fija. De acuerdo con losprincipios de contabilidad generalmenteaceptados en Estados Unidos, los activos delplan usados para determinar el componente derendimiento esperado del gasto anual enpensiones reflejan la diferencia entre elrendimiento esperado y el real en cualquieraño a lo largo de un periodo de cinco años. Portanto, se requieren cinco años para que laganancia o la pérdida de cualquier año seincluya completamente en la medición de losactivos del plan.

Otras ganancias y pérdidas que resultande la experiencia real que difiere de nuestrassuposiciones también se determinan en cadafecha de medición. Si esta ganancia opérdida acumulada neta sobrepasa en 10%los activos o pasivos del plan, una parte de laganancia o de la pérdida neta se incluye enlos gastos del próximo año. El costo obeneficio de los cambios del plan tales comoincrementos o reducciones de lasprestaciones por los años de trabajoanteriores de los empleados (costo delservicio anterior) está incluido en los gastosen forma de una línea recta sobre el periodopromedio de años de trabajo restantes de losempleados que esperan recibir la prestación.

Planes de gastos médicos y pensiones para jubilados

Nuestro gasto en pensiones para2005 se estima enaproximadamente $310 millonesde dólares y el gasto de losservicios médicos para jubiladosse calcula en alrededor de $135millones.

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Gastos FuturosNuestro gasto en pensiones para 2005 seestima en aproximadamente $310 millonesde dólares y el gasto de los servicios médicospara jubilados se calcula en alrededor de$135 millones. Estas estimacionesincorporan las suposiciones de 2005, asícomo el impacto del incremento en losactivos del plan de pensiones resultante denuestras contribuciones discrecionales de$400 millones en 2004, y el impacto de laley Medicare Prescription Drug, Improvementand Modernization Act de 2003 (LeyMedicare), según se menciona en la Nota 7.Los cambios en nuestras suposiciones para

2005 incluyen actualizaciones de nuestrastablas de mortalidad, suposiciones sobre larotación de personal y la edad de jubilación.Estos cambios dieron como resultado unincremento de $45 millones en nuestraamortización de pérdidas en pensiones para2005. Además, el incremento en laamortización para los gastos de pensiones de2005 refleja la ausencia de amortización deganancia de activos de alrededor de $50millones en 2004, de acuerdo con nuestrametodología antes mencionada. Acontinuación presentamos un análisis delcambio estimado en los gastos de pensionesy servicios médicos para jubilados:

Los costos del servicio de pensiones, queincluyen el impacto de los cambios basadosen suposiciones demográficas en los costosde servicio, se reflejan en los resultados delas divisiones, con el impacto de loscambios en las tasas de rendimiento deactivos y de descuento, ganancias ypérdidas y el impacto del financiamientoreflejado en los importes corporativos sinasignar. Según esta política,aproximadamente $20 millones de dólaresde los gastos incrementados para pensionesy gastos médicos para jubilados en 2005 sereflejarán en gastos corporativos sin asignar.

Con base en nuestras suposicionesactuales, que reflejan nuestra experienciapasada y las previsiones actuales del plan, ysuponiendo que se nos permita realizarcontribuciones discrecionales anuales porun valor de aproximadamente $400millones de dólares, esperamos que nuestrogasto en pensiones se incremente enaproximadamente $15 millones en 2006.En 2007, nuestro gasto en pensionescomenzará a descender, hasta llegar aalrededor de $220 millones en 2010,cuando las pérdidas en activos noreconocidas queden completamenteamortizadas. Si nuestras suposiciones yprevisiones para los servicios médicos parajubilados permanecen sin cambio y nuestraexperiencia refleja estas suposiciones,

esperamos un gasto anual en gastosmédicos para jubilados después de 2005 deaproximadamente $140 millones.

Importancia de las suposicionesUna reducción en la tasa de descuento ouna reducción en la tasa esperada derendimiento de los activos incrementaría elgasto en pensiones. El impacto estimado deun cambio de puntos con base en 25 de latasa de descuento para el gasto depensiones de 2005 representaría unavariación de alrededor de $32 millones dedólares. El impacto estimado en el gasto depensiones para 2005 de un cambio depuntos con base en 25 de la tasa esperadade rendimiento sobre los activosrepresentaría una variación de alrededor de$13 millones de dólares. Consulte la Nota 7sobre la importancia de nuestrassuposiciones para los costos de los serviciosmédicos para jubilados.

Financiamientos futurosRealizamos contribuciones a losfideicomisos de pensiones que semantienen para proporcionar lasprestaciones del plan para determinadosesquemas de pensiones. Estascontribuciones se realizan de acuerdo conlas regulaciones fiscales aplicables quecontemplan deducciones fiscales actuales

para nuestras contribuciones, y el pago delos impuestos por parte de los empleadossólo al momento de recibir las prestacionesdel plan. Por lo general, no financiamosnuestros planes de pensiones cuandonuestras contribuciones no puedenconvertirse en deducibles actuales o cuandoel empleado tendría que pagar impuestosantes de recibir las prestaciones.

Nuestras contribuciones de 2004 a laspensiones fueron de $458 millones, de loscuales $400 millones fueron discrecionales.En 2005, esperamos que las contribucionessean más o menos las mismas, conalrededor de $400 millones como fondosdiscrecionales y una cantidad restante quesatisfaga los requisitos mínimos. Estimamosque los pagos en efectivo que realizaremosen 2005 para los servicios médicos parajubilados serán del orden de los $85millones de dólares. Dado que nuestrosplanes de servicios médicos para jubiladosno están sujetos a requisitos regulatorios definanciamiento, financiamos estos planessegún va siendo necesario. Para informaciónsobre los pagos de prestaciones futurasestimados, incluyendo nuestros pagosconforme es necesario, así como aquellosprovenientes de fideicomisos, consulte laNota 7.

• En 2005, esperamos que lascontribuciones sean más omenos las mismas, conalrededor de $400 millonescomo fondos discrecionales.

• Estimamos que los pagos enefectivo que realizaremos en2005 para los serviciosmédicos para jubilados serándel orden de los $85 millonesde dólares.

Pensión Servicios médicospara jubiladosGastos de 2004 $245 $121Incremento en la amortización de pérdidas 100 21Impacto del financiamiento (36) –Incremento en la amortización de beneficios

por años de trabajo anteriores (3) (4)Otros, incluyendo el impacto de la Ley Medicare de 2003 4 (3)Gasto estimado en 2005 $310 $135

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Cargos por deterioro y reestructuración ycostos relacionados con la fusiónEn el cuarto trimestre de 2004, incurrimosen un cargo de deterioro y reestructuraciónde $150 millones asociado con laconsolidación de la red de manufacturas deFLNA en relación con su programa continuode productividad. Los ahorros de esteprograma de productividad se han usado yse espera seguirlos usando para compensarel incremento en el gasto de mercado.

En el cuarto trimestre de 2003,incurrimos en un cargo de reestructuraciónde $147 millones asociado al proceso dehacer más eficientes nuestra divisiónnorteamericana y PepsiCo International.Además, en 2003 y 2002, incurrimos encostos asociados con nuestra fusión con TheQuaker Oats Company (Quaker).

Consulte la Nota 3 si necesitainformación adicional.

Beneficios fiscales netos — operaciones encursoEn el cuarto trimestre de 2004, reconocimos$45 millones en beneficios fiscalesrelacionados con la terminación de la auditoríadel IRS para los años fiscales pendientesprevios a la fusión con Quaker. En el tercertrimestre de 2004, reconocimos $221millones de beneficios fiscales relacionadoscon una reducción en la acumulación deimpuestos en el extranjero, posteriores a laresolución de algunos problemas pendientescon autoridades fiscales extranjeras, y unreclamo de reembolso relacionado con pagosde impuestos anteriores en Estados Unidos.

A fines de 2003, llegamos a un acuerdocon el IRS por los años fiscales pendienteshasta 1997. Como resultado obtuvimos unbeneficio fiscal de $109 millones dedólares. Como parte de estos acuerdos,resolvimos también algunos problemasrelacionados con años fiscales futuros.

Consulte “Políticas fundamentales decontabilidad” si necesita información adicional.

Beneficios fiscales de operacionesdescontinuadasEn el cuarto trimestre de 2004 llegamos aun acuerdo con el IRS en lo referente a unproblema pendiente relacionado connuestras operaciones descontinuadas enrestaurantes, lo que dio por resultado unbeneficio fiscal de $38 millones de dólares.

Las comparaciones anuales de nuestros resultados financieros se ven afectadas por los siguientes elementos:

2004 2003Utilidades operativas

Cargos por deterioro y reestructuración .................................................................................................................................. $(150) $(147)Costos relacionados con la fusión .......................................................................................................................................... – $(59)

Ingresos netosCargos por deterioro y reestructuración .................................................................................................................................. $(96) $(100)Costos relacionados con la fusión .......................................................................................................................................... – $(42)Beneficios fiscales netos — operaciones en curso................................................................................................................. $266 $109Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas ............................................................................................................... $38 –

Ingresos netos por acción ordinaria — con diluciónCargos por deterioro y reestructuración .................................................................................................................................. $(0.06) $(0.06)Costos relacionados con la fusión .......................................................................................................................................... – $(0.02)Beneficios fiscales netos — operaciones en curso................................................................................................................. $0.15 $0.06Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas............................................................................................................... $0.02 –

Si necesita información adicional sobre los elementos y cambios contables que afectaron nuestros resultados de 2002, consulte la Nota 1y nuestro Informe Anual de 2002.

Puntos que afectan la comparabilidad

Resultados financieros

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2004La facturación neta de las divisiones seincrementó en 8%, sobre todo por lassólidas ganancias por volumen en todas lasdivisiones, una mezcla de productosfavorable, principalmente en PBNA y PI, ymovimientos netos de divisas favorables.Las ganancias por volumen contribuyeron enmás de 4 puntos porcentuales, la mezclafavorable contribuyó casi 2 puntosporcentuales y los movimientos netosfavorables de divisas contribuyeron casi enotros 2 puntos porcentuales al crecimientode la facturación neta de las divisiones.

Las utilidades operativas totales seincrementaron en 10% y el margen seincrementó en 0.3 puntos porcentuales. Lasutilidades operativas de las divisiones seincrementaron en 12% y el margen de lasdivisiones se incrementó en 0.5 puntosporcentuales. Estas ganancias reflejan elaprovechamiento del crecimiento de lafacturación, compensado parcialmente porun incremento en los gastos de ventas,administrativos y generales, y gastoscorporativos sin asignar. Además, elcrecimiento de las utilidades operativasrefleja la ausencia de los costosrelacionados con la fusión en 2004.

2003La facturación neta se incrementó en un7%. La facturación neta de las divisiones seincrementó en 8%, sobre todo por el fuertevolumen, que contribuyó con 4 puntosporcentuales al crecimiento. La mezcla

favorable de productos por país, así comolos incrementos en los precios de losconcentrados y snacks en Norteamérica,contribuyeron al crecimiento en más de 2puntos porcentuales. Los movimientosfavorables de divisas contribuyeron con casiun punto porcentual al crecimiento de lafacturación neta.

Las utilidades operativas totales seincrementaron en 11% y el margen seincrementó en 0.6 puntos porcentuales. Lasutilidades operativas de las divisiones seincrementaron en 11% y el margen de lasdivisiones se incrementó en 0.5 puntosporcentuales. Estas ganancias se vieronimpulsadas por el sólido volumen y mayorefectividad de los precios netos. Los costos

de ventas se incrementaron en 8% lo querefleja un incremento en los costos de losproductos básicos, en particular el aceite demaíz y el gas natural. Los gastos de ventas,generales y administrativos seincrementaron en 6% impulsadosprincipalmente por los costos de ventas másaltos que reflejan el incremento en elvolumen y en los costos de combustible. Lostipos de cambio poco favorables redujeronel crecimiento de las utilidades operativasen casi un punto porcentual. Además, lasutilidades operativas totales reflejan elbeneficio de costos relacionados con lafusión más bajos, compensados con loscargos por deterioro y reestructuración en2003 de $147 millones.

Facturación neta y utilidades operativasCambio

2004 2003 2002 2004 2003Facturación neta de las divisiones $29,261 $26,969 $24,978 8% 8%Negocios vendidos – 2 134Facturación neta total $29,261 $26,971 $25,112 8% 7%

Utilidades operativas de las divisiones $6,098 $5,463 $4,934 12% 11%Corporativo sin asignar (689) (502) (438) 38% 14%Costos relacionados con la fusión – (59) (224)Cargos por deterioro y reestructuración (150) (147) –Negocios vendidos – 26 23

Utilidades operativas totales $5,259 $4,781 $4,295 10% 11%

Margen de utilidades operativas de las divisiones 20.8% 20.3% 19.8% 0.5 0.5

Margen total de utilidades operativas 18.0% 17.7% 17.1% 0.3 0.6

Dado que nuestras divisiones utilizan cada unamedidas diferentes para las unidades físicas devolumen (p. ej. kilos, libras y ventas por caja),se requiere de una medida común para reflejarel volumen de nuestras unidades físicasconsolidadas. Las medidas del volumen físicoque usan nuestras divisiones se han convertidoen porciones, con base en la medida queproporcionan los lineamientos de la Food andDrug Administration (FDA) de Estados Unidospara porciones individuales de nuestrosproductos.

El total de porciones se incrementó en6% en 2004 en comparación con 2003,mientras que las porciones de bebidas entodo el mundo crecieron en 7% y lasporciones de snacks a nivel mundialaumentaron en 5%. Todas nuestrasdivisiones contribuyeron de manera positivaa este aumento total. Las porciones totalesse incrementaron en 5% en 2003, encomparación con 2002, debido sobre todo alas contribuciones de PI, PBNA y FLNA.

Resultados de operaciones en curso: Informe consolidado

En las discusiones sobre facturaciónneta y utilidades operativas queaparecen a continuación, el precioneto efectivo refleja el impacto decada año de acciones de preciosdiscretas, actividades de incentivosde ventas y los resultados mixtos devender diversos productos enpaquetes de distintos tamaños y endiferentes países.

Porciones

Los ingresos de participación en el capital de laembotelladora incluyen nuestra parte de losingresos o pérdidas netas de embotelladorasafiliadas no controladas, como se describe en“Clientes”. Nuestros intereses en estasinversiones de embotellado podrían cambiar enel futuro. Cualquier ganancia o pérdida deestos cambios así como otras transaccionesrelacionadas con nuestras inversiones en elembotellado se incluyen también, antes deimpuestos. Con el tiempo, esperamos venderacciones de PBG para reducir nuestrapropiedad al nivel que tenía cuando se realizóla oferta pública inicial de PBG. Nuestrapropiedad se ha incrementado como resultadodel programa de recompra de acciones dePBG. En 2005 pretendemos vender hasta 7.5millones de acciones de PBG. El porcentaje depropiedad más bajo resultante reducirá elingreso por capital de PBG que reconocemos.

2004Los ingresos de participación en el capital de laembotelladora se incrementaron en 18%,principalmente como reflejo del incremento enlas ganancias de nuestras embotelladorasprincipales y de las comparaciones favorablesde inversiones de embotellado internacional,sobre todo como resultado de la huelganacional en Venezuela a principios de 2003.

El gasto de intereses neto se redujo en17%, debido principalmente a las tasas deinterés favorables y a los balances de efectivopromedio más altos, compensados en parte por

los balances de deuda promedio más elevadosy las menores ganancias en el valor de mercadode las inversiones usadas para salvaguardareconómicamente una parte de nuestros pasivosde remuneración diferidos. El incremento decompensación en los costos de remuneracióndiferidos se ingresó en los gastos corporativossin asignar, en gastos administrativos,generales y de ventas.

La tasa de impuestos anual se redujo en3.8 puntos porcentuales, en comparación conel año anterior, sobre todo como resultado delos beneficios fiscales de la resolución deasuntos pendientes con las autoridades fiscalesen ambos años, como ya se mencionó en“Puntos que afectan la comparabilidad”. Losbeneficios fiscales redujeron nuestra tasa deimpuestos en 2.6 puntos porcentuales. Elincremento en los beneficios de lasoperaciones de concentrados y los cambiosfavorables que surgieron de los acuerdos con elInternal Revenue Service en el cuarto trimestre

de 2003 también contribuyeron a una baja enla tasa.

Los ingresos netos de operaciones en cursose incrementaron en 17%, y los ingresos netospor acción ordinaria de las operaciones encurso se incrementaron en 18%. Estosincrementos se reflejaron principalmente en elsólido crecimiento de las utilidades operativas yen tasas impositivas anuales más bajas. Laausencia de costos relacionados con la fusiónen 2004 y el incremento en los ingresos departicipación en el capital de la embotelladoratambién fueron factores determinantes en estecrecimiento.

2003Los ingresos de participación en el capital de laembotelladora se incrementaron en 16%. Esteincremento refleja sobre todo una comparaciónfavorable del cargo de deterioro tomado en2002 en una inversión de embotellado enLatinoamérica, y un incremento en las

Cambio2004 2003 2002 2004 2003

Ingresos de participación en el capital de la embotelladora $380 $323 $280 18% 16%

Gasto de intereses, neto $(93) $(112) $(142) (17)% (21)%

Tasa de impuestos anual 24.7% 28.5% 32.3%

Ingresos netos — operaciones en curso $4,174 $3,568 $3,000 17% 19%

Ingresos netos por acción ordinaria — operaciones en curso — con dilución $2.41 $2.05 $1.68 18% 22%

56

Gastos corporativos sin asignarLos gastos corporativos sin asignar incluyenlos costos de las oficinas centrales de laempresa, las iniciativas administradascentralmente, como nuestra iniciativa BPT,programas no asignados de prestaciones yseguros, pérdidas y ganancias detransacciones en moneda extranjera,utilidades en ajustes de eliminación deinventario para nuestras embotelladorasafiliadas no controladas y algunos otroselementos.

En 2004, los gastos corporativos sinasignar se incrementaron en un 38%. Loscostos más elevados relacionados con losempleados contribuyeron en 18 puntosporcentuales al incremento; una

acumulación reconocida en el cuartotrimestre en relación con la resolución deuna disputa contractual con un ex socio denegocios representó un incremento de 10puntos porcentuales; y los costos máselevados en relación con nuestra iniciativaBPT contribuyeron en 4 puntosporcentuales al incremento. Los gastoscorporativos departamentales seincrementaron en 2% en comparación conel año anterior.

En 2003, los gastos corporativos sinasignar se incrementaron en 14%, lo querefleja principalmente nuestras inversionesen 2003 en la iniciativa BPT. Los costosmás elevados relacionados con losempleados, incluyendo la remuneración

diferida y los costos corporativosdepartamentales también contribuyeron aeste aumento. El incremento en los costosde remuneración diferidos se compensóparcialmente por la disminución en el gastode intereses neto. Los gastos corporativosdepartamentales se incrementaron en 3%,los que reflejó los costos de personal y otrosrelacionados con iniciativas de salud ybienestar.

Otros resultados consolidados

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ganancias de PBG y PAS en 2003.El gasto de intereses neto se redujo en

21%, debido principalmente a una gananciade $22 millones en inversiones que se usócomo salvaguarda financiera de una parte denuestros pasivos de remuneración diferidos,contra pérdidas de $18 millones en el añoanterior. Esta ganancia neta se compensóparcialmente con tasas de inversión más bajas.

La tasa de impuestos anual se redujo en3.8 puntos porcentuales, en comparación conel año anterior. A fines de 2003, llegamos a unacuerdo con el IRS. Como resultado obtuvimosun beneficio fiscal de $109 millones, lo que

redujo nuestra tasa impositiva en más de 2puntos porcentuales. Los impuestos más bajosen los resultados del extranjero, incluyendo elimpacto de nuestras nuevas operaciones deconcentrados, también redujeron nuestra tasaimpositiva en casi 2 puntos porcentuales. Elimpacto de los costos más bajos no deduciblesrelacionados con la fusión contribuyó en 0.9puntos porcentuales a la reducción.

Los ingresos netos se incrementaron en19%, y los ingresos netos por acción ordinariase incrementaron en 22%. Estos incrementosse reflejaron principalmente en el sólidocrecimiento de las utilidades operativas, en

tasas impositivas anuales más bajas y en unincremento en los ingresos de participación enel capital de la embotelladora. El beneficio decostos más bajos relacionados con la fusión secompensó en buena medida con los cargos pordeterioro y reestructuración. Los ingresos netospor acción también reflejan el beneficio de unareducción en acciones promedio pendientes,sobre todo como resultado de la actividad derecompra de acciones.

Los resultados y discusiones que aparecen a continuación están basados en la forma en que nuestro director generalsupervisa el desempeño de nuestras divisiones. Las cantidades del año anterior excluyen los resultados de losnegocios vendidos. Consulte la Nota 1 si necesita información adicional acerca de estos elementos y de nuestrasdivisiones.

FLNA PBNA PI QFNA Negocios vendidos Total

Facturación neta, 2004 $9,560 $8,313 $9,862 $1,526 – $29,261Facturación neta, 2003 $9,091 $7,733 $8,678 $1,467 $2 $26,971

% de impacto de:Volumen 3% 3% 7% 3% – 4%Precio neto efectivo 2 4 2 – – 2Tipo de cambio 4 1 2Adquisiciones/Desinversiones – – 1 – – –% de cambio 5% 7% 14% 4% N/A 8%

FLNA PBNA PI QFNA Negocios vendidos Total

Facturación neta, 2003 $9,091 $7,733 $8,678 $1,467 $2 $26,971Facturación neta, 2002 $8,565 $7,200 $7,749 $1,464 $134 $25,112

% de impacto de:Volumen 4% 3% 7% – –4%Precio neto efectivo 2 4 2 – – 2Tipo de cambio 1 1 1 1 – 1Adquisiciones/Desinversiones – – 2 – – –% de cambio 6% 7% 12% – N/A 7%

Resultados de operaciones en curso: Informe divisional

2004La facturación neta creció en 5%, lo querefleja un crecimiento del volumen de 3% yprecios netos con un efecto positivo debidosa las medidas tomadas en los precios desnacks salados y a una mezcla favorable. Elvolumen por libra creció, sobre todo por laintroducción de nuevos productos, elcrecimiento de un solo dígito de las papasfritas Lay’s Classic, el crecimiento sólido dedos dígitos en los paquetes Variety Pack y elcrecimiento de Tostitos y Fried Cheetos deaproximadamente cinco puntos porcentuales.Lay’s Stax y Doritos Rollitos estuvieron a lacabeza en el crecimiento de los productosnuevos. Estas ganancias se compensaron enparte por las reducciones de un solo dígito enDoritos y Fritos, y por las reducciones de dosdígitos en Rold Gold y Quaker Toastables.

Las utilidades operativas crecieron casi7%, lo que refleja las medidas positivas quese tomaron en relación con los precios y elcrecimiento del volumen. Los costos máselevados de los productos básicos,principalmente del aceite de maíz y laenergía, se compensaron en su mayor partepor el aprovechamiento en los costosgenerado por las iniciativas actuales deproductividad.

El 1 de septiembre de 2004,presentamos nuestro nuevo programa con elsímbolo “Smart Spot”, que ayuda a los

consumidores a identificar nuestrosproductos que pueden coadyuvar a un estilode vida más saludable. Los productos quecalifican para nuestro nuevo programaSmart Spot representaron aproximadamenteel 10% de los ingresos netos de FLNA en2004. Estos productos experimentaron uncrecimiento de casi diez por ciento, y elbalance de la cartera tuvo un crecimiento

de aproximadamente cinco por ciento.Consulte nuestro sitio webwww.smartspot.com si necesita informaciónadicional acerca de nuestro nuevo programaSmart Spot.

2003Crecimiento de la facturación neta de 6%,que refleja un volumen de crecimiento de4% y precios netos con un efecto positivo. Elvolumen por libra creció debidoprincipalmente a los nuevos productos, conun crecimiento de dígitos dobles en Cheetos,en snacks mixtos Munchies y en las barrasde granola Quaker Chewy, y un crecimiento

de un sólo dígito en las salsas de marca yDoritos. Las líneas de snacks QuakerToastables, Lay’s Stax y Naturalencabezaron el crecimiento entre losproductos nuevos. Esas ganancias secompensaron parcialmente con decrementosde doble dígito en las líneas Rold Gold, Lay’sBistro y Go Snacks. Las medidas modestastomadas en relación a los precios de ciertossnacks salados y la mezcla favorablecondujeron a precios netos con un efectopositivo. Estas ganancias se compensaronparcialmente por los gastos comerciales máselevados en las innovaciones de productos.

El crecimiento de las utilidadesoperativas de 8% refleja el crecimiento delvolumen y precios netos con un efectopositivo. Estas ganancias se compensaronparcialmente por el incremento en loscostos de los productos básicos, enparticular el aceite de maíz y el gas natural.Los costos más elevados de los productosbásicos redujeron el crecimiento de lasutilidades operativas en 3 puntosporcentuales, con lo que se compensó elaprovechamiento en los costos generado porlas iniciativas de productividad.

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El volumen de FLNA creció 3%y 4% en 2004 y 2003,respectivamente.

Frito-Lay North America% de cambio

2004 2003 2002 2004 2003Facturación neta $9,560 $9,091 $8,565 5 6Utilidades operativas $2,389 $2,242 $2,081 7 8

59

2004La facturación neta se incrementó en un7% y el volumen se incrementó en 3%. Elincremento en el volumen refleja elcrecimiento del 10% en las bebidas sin gasy un ligero incremento en las bebidascarbonatadas. El crecimiento en las bebidassin gas se vio impulsado por un crecimientode dos dígitos en Gatorade, Aquafina yPropel, así como por la introducción debebidas a base de jugo Tropicanadistribuidas por embotelladoras. Tropicana

Pure Premium aumentó ligeramente en elaño. El desempeño de las bebidascarbonatadas refleja un incremento bajo deun dígito en la marca Mountain Dew y unligero incremento en la marca Sierra Mist,compensado por una baja leve en la marcaPepsi. En las marcas, el crecimiento decerca de diez puntos porcentuales en CSDde dieta fue compensado de manerasustancial por una reducción de un par depuntos porcentuales en las CSD normales.El incremento en la marca Mountain Dewrefleja el crecimiento tanto en el productonormal como en el de dieta y la oferta portiempo limitado de Mountain Dew Pitch

Black compensó sustancialmente las bajastanto en Mountain Dew Code Red como enLiveWire. El desempeño de la marca Pepsirefleja una baja en la Pepsi normal, PepsiTwist y Pepsi Blue, compensada en sumayor parte por los incrementos en DietPepsi y la presentación de Pepsi Edge. Unamezcla favorable de productos contribuyócon 3 puntos porcentuales al crecimiento dela facturación neta, como reflejogeneralizado de una migración hacia lasbebidas sin gas. Además, los incrementosen los precios de concentrados y fuentes desodas en el primer trimestre contribuyeroncon un punto porcentual al crecimiento dela facturación neta.

Las utilidades operativas seincrementaron en 13%, como reflejo delcrecimiento de la facturación neta,compensado parcialmente por unincremento en los costos de ventas,administrativos y generales, y los costosrelacionados con las iniciativas de mercado.

Los productos que califican para nuestronuevo programa Smart Spot representaronmás del 60% de la facturación neta. Estosproductos experimentaron un crecimientode casi diez por ciento, y el balance de lacartera tuvo un crecimiento deaproximadamente cinco por ciento.

2003La facturación neta se incrementó en un7% en un crecimiento de volumen de 3%.El aumento en el volumen refleja elcrecimiento del 8% en las bebidas sin gas yun incremento en las bebidas carbonatadasdel 1.5%. El crecimiento de doble dígito en

Gatorade, Aquafina y Propel impulsó lacartera de bebidas sin gas. El crecimientode los productos refrigerados de Tropicanafue de un par de puntos porcentuales. Eldesempeño de las bebidas carbonatadasrefleja el lanzamiento nacional de SierraMist y el crecimiento de casi diez puntos enlas bebidas dietéticas carbonatadas, sobretodo Diet Pepsi. Las baja en la marca Pepsi,excluyendo la variedad de dieta, compensóparcialmente el crecimiento de esta bebidacarbonatada. Un precio neto efectivo másalto contribuyó con 4 puntos porcentuales alcrecimiento de la facturación neta. El precioneto efectivo más alto refleja una mezcla deproductos favorable para las bebidas sin gasde precios más altos, e incrementos en elprecio de los concentrados y las fuentes desodas, con una compensación parcialdebida al incremento en el gasto enpublicidad. Los incrementos en los precioscontribuyeron con un punto porcentual alcrecimiento de la facturación neta.

Las utilidades operativas seincrementaron en 14 puntos porcentualescomo reflejo del precio neto efectivo másalto, las ganancias en el volumen y laeficacia de las adquisiciones. Estasganancias se compensaron parcialmente porel incremento en los costos de la publicidady los gastos de mercadotecnia. El precioneto efectivo más alto contribuyó con 9puntos porcentuales al crecimiento de lasutilidades operativas, y la mezcla deproductos contribuyó 7 puntosporcentuales.

PepsiCo Beverages North America% de cambio

2004 2003 2002 2004 2003Facturación neta $8,313 $7,733 $7,200 7 7Utilidades operativas $1,911 $1,690 $1,485 13 14

El volumen de bebidas seincrementó en 3% en 2004,impulsado por un crecimientoen las bebidas sin gas del 10%.

60

PepsiCo International% de cambio

2004 2003 2002 2004 2003Facturación neta $9,862 $8,678 $7,749 14 12Utilidades operativas $1,323 $1,061 $910 25 17

2004El volumen internacional de los snackscreció en 8%: 7% en la región de AméricaLatina, 8% en la región de Europa, MedioOriente y África y 14% en la región delPacífico asiático. Estas ganancias fueronimpulsadas por un crecimiento de casi diezpuntos porcentuales de Sabritas en México,un crecimiento sólido de dos dígitos en laIndia, un crecimiento de un par de puntosporcentuales de Gamesa en México aunadoa un crecimiento de dos dígitos en Egipto,Venezuela, Turquía y Brasil.

El volumen de bebidas creció en 12%:14% en la región de Europa, Medio Orientey África, 15% en la región del Pacíficoasiático y 8% en la región de AméricaLatina. Los incrementos de base ampliaestuvieron encabezados por un crecimientode dos dígitos en el Medio Oriente y China,un crecimiento de casi diez puntos enMéxico y un crecimiento de dos dígitos en laIndia, Alemania, Rusia y Venezuela. Lascomparaciones favorables como resultadode la huelga nacional de 2003 en Venezuelay el impacto de la ley de depósito enAlemania contribuyeron al crecimiento enestos países. Tanto las bebidascarbonatadas como las bebidas sin gascrecieron en porcentajes de dos dígitos.

La facturación neta creció el 14%impulsada por el crecimiento general delvolumen y las mezclas favorables. Elimpacto de las divisas contribuyó con 4puntos porcentuales de crecimientoimpulsado por la diferencia favorable de lalibra esterlina y el euro, compensadoparcialmente por la diferencia poco favorabledel peso mexicano. Las adquisicionescontribuyeron con menos de un punto

porcentual.Las utilidades operativas crecieron 25%

impulsadas por el crecimiento del volumeny las mezclas favorables. La comparaciónfavorable de ciertas medidas de reservatomadas en 2003 en activos de bebidaspotencialmente irrecuperables contribuyócon 2 puntos porcentuales de crecimiento.El impacto de las divisas contribuyó concasi 3 puntos porcentuales de crecimientoimpulsado por la diferencia favorable de la

libra esterlina y el euro, compensadoparcialmente por la diferencia pocofavorable del peso mexicano.

2003El volumen internacional de los snackscreció en 6%: 3% en la región de AméricaLatina, 10% en la región de Europa, MedioOriente y África y 16% en la región delPacífico asiático. Estas ganancias fueronimpulsadas por un crecimiento de dosdígitos de Walkers en el Reino Unido, India,Turquía y Rusia, y un crecimiento de un parde puntos porcentuales de Sabritas enMéxico. El crecimiento de alrededor decinco puntos en snacks dulces fueencabezado por Gamesa en México.

El volumen de bebidas creció en 8%: 8%en la región de América Latina, 6% en laregión de Europa, Medio Oriente y África y11% en la región del Pacífico asiático. Los

incrementos de base amplia estuvieronencabezados por un crecimiento de dosdígitos en el Medio Oriente, China, Brasil,India, Rusia y Tailandia y un crecimientoaproximado de cinco puntos en México. Elvolumen de ganancias en la India,impulsado por acciones de precioscompetitivos, se compensó por la baja dedos dígitos en Alemania, debida al nuevorequisito de botella no retornable condepósito, impuesto por el gobierno.

La facturación neta creció en 12%impulsada por un volumen más alto en lamayoría de los mercados. Las adquisicionescontribuyeron con casi 2 puntosporcentuales de crecimiento y los tipos decambio favorables contribuyeron con unpunto porcentual dada la diferenciafavorable de la libra esterlina y el euro, quecompensaron sustancialmente la diferenciadesfavorable del peso mexicano. Estasganancias quedaron compensadasparcialmente por el impacto de losdepósitos en bebidas de botella noretornable y las acciones de precioscompetitivos de bebidas en la India.

Las utilidades operativas crecieron 17%debido principalmente al impulso delcrecimiento de la facturación neta. Lasadquisiciones contribuyeron con 2 puntosporcentuales de crecimiento. El tipo decambio desfavorable redujo las utilidadesoperativas en 6 puntos porcentuales debidoal impacto del peso en nuestros negocios desnacks en México. Además, las utilidadesoperativas se redujeron en 2 puntosporcentuales debido a las medidas dereserva tomadas en activos de bebidaspotencialmente irrecuperables.

En 2004, la facturación de PIcreció 14%, con lo que seconvirtió en nuestra divisiónmás grande.

61

2004La facturación neta se incrementó en un4% y el volumen se incrementó en 3%. Elincremento en el volumen refleja uncrecimiento de casi diez puntos en avenaQuaker y un crecimiento de dos dígitos en elcereal Life, compensado en parte por unabaja de aproximadamente cinco puntosporcentuales en el cereal Cap’n Crunch. Elcrecimiento del cereal Life fue impulsadopor la presentación de Honey Graham Life.La mezcla favorable de productos, querefleja el crecimiento en marcas coningresos más altos por libra, se viocompensada por el gasto en publicidad paralos nuevos productos. El tipo de cambiocanadiense favorable contribuyó con unpunto porcentual al crecimiento de lafacturación neta.

Las utilidades operativas seincrementaron en 1%, como reflejo delcrecimiento de la facturación neta,compensado sustancialmente por unacomparación de costo de ventas pocofavorable y costos más elevados depublicidad y comercialización. Los productos

que califican para nuestro nuevo programaSmart Spot representaron aproximadamentela mitad de la facturación neta y tuvieron uncrecimiento de casi diez puntos. La carterase mantuvo en equilibrio.

2003La facturación neta y el volumen semantuvieron en equilibrio en comparacióncon el año anterior, ya que el crecimientoalcanzado con el lanzamiento nacional deBreakfast Squares y de Oatmeal to Go enCanadá se compensó con las bajas en losplatos complementarios de arroz y pastaRoni y de nuestro negocio de cerealescalientes. Un tipo de cambio favorable conCanadá, que contribuyó un punto porcentualal crecimiento de la facturación neta, y el

incremento en los precios de los cerealeslistos para el consumo se vieroncompensados por una mezcla de productospoco favorable y el incremento en el gastoen publicidad relacionado con ellanzamiento de Breakfast Squares.

Las utilidades operativas crecieron 3%en comparación con las del año anterior. Elgasto más bajo en publicidad ymercadotecnia contribuyó con más de 4puntos porcentuales al crecimiento de lasutilidades operativas, mientras que el costode ventas favorable contribuyó con casi 5puntos porcentuales. Estas ganancias secompensaron parcialmente con una mezclade productos poco favorable, que redujo elcrecimiento de las utilidades operativas en7 puntos porcentuales. La mezcla deproductos poco favorable refleja un decliveen los productos con mayor margen.

Quaker Foods North America% de cambio

2004 2003 2002 2004 2003Facturación neta $1,526 $1,467 $1,464 4 –Utilidades operativas $475 $470 $458 1 3

En 2004, el volumen de QFNAcreció 3%, impulsado por unmagnífico rendimiento de lasavenas y cereales Life.

Actividades de operaciónEn 2004, nuestras operaciones proporcionaron$5,100 millones de efectivo, lo que reflejóprincipalmente nuestros sólidos resultadosempresariales, y se compensó parcialmente porpagos de impuestos netos de $1,800 millonesy las contribuciones al plan de pensiones de$458 millones, de los cuales $400 millonesfueron discrecionales. En 2003, nuestrasoperaciones proporcionaron $4,300 millonesde efectivo, lo que reflejó nuestros sólidosresultados empresariales, y se compensóparcialmente por pagos de impuestos netos de$1,500 millones y las contribuciones al plande pensiones de $535 millones, de los cuales$500 millones fueron discrecionales. Elincremento anual en los flujos de efectivo deoperaciones es atribuible, sobre todo, anuestros sólidos resultados empresariales y a laadministración efectiva del capital de trabajo,compensada parcialmente por los pagos deimpuestos más altos en 2004.

Actividades de inversiónEn 2004, usamos $2,300 millones dedólares para inversión, lo que se reflejasobre todo en un gasto de capital de$1,400 millones e inversiones a corto plazode casi $1,000 millones. En 2003, usamos$2,300 millones de dólares para inversión,lo que se refleja sobre todo en un gasto de

capital de $1,300 millones e inversiones acorto plazo de casi $1,000 millones.

Esperamos que el gasto de capital siga a unritmo de aproximadamente 5% de lafacturación neta en 2005. En diciembre de2004, anunciamos que adquiriríamos losintereses de propiedad de 40.5% que GeneralMills, Inc. tiene en Snack Ventures Europe(SVE) por un total de $750 millones. Latransacción se llevó a cabo en febrero de 2005y se financió con el efectivo internacionalexistente. Además, en 2005 generaremosefectivo gracias a la venta esperada de hasta7.5 millones de acciones de PBG.

Actividades de financiamientoEn 2004, usamos $2,300 millones parafinanciamiento, como reflejo principalmentede las recompras de acciones a un costo de$3,000 millones y con pagos de dividendos de$1,300 millones, compensado parcialmentepor emisiones netas de préstamos a corto plazode $1,100 millones e ingresos de ejercicios deopciones accionarias de casi $1,000 millones.Esto se compara con los $2,900 millonesusados para financiamiento en 2003, lo querefleja principalmente las recompras deacciones a un costo de $1,900 millones y elpago de dividendos de $1,100 millones.

En el segundo trimestre de 2004, nuestroconsejo de administración autorizó un nuevo

programa de recompra de acciones por $7,000millones de dólares. Desde el inicio del nuevoprograma, hemos recomprado $2,100 millonesde acciones, lo que deja $4,900 millones deautorización restante. Nuestro objetivo para elpago anual de dividendos es deaproximadamente 45% de los ingresos netosdel año anterior producto de las operaciones encurso. Cada primavera revisamos nuestraestructura de capital con el consejo, incluyendonuestra política de dividendos y las actividadesde recompra de acciones.

Flujo de efectivo de operaciones de laadministraciónNos concentramos en flujos de efectivo deoperaciones de la administración como unelemento clave para lograr el máximo valor paralos accionistas, y es la medida principal queusamos para supervisar el rendimiento del flujode efectivo. Sin embargo, no es una medida queprovenga de los principios de contabilidadgeneralmente aceptados en Estados Unidos.Dado que el gasto de capital neto es esencialpara nuestras iniciativas de innovación deproductos y para el mantenimiento de nuestrascapacidades de operación, creemos que es unuso recurrente y necesario del efectivo. Comotal, consideramos que nuestros inversionistasdeberían también considerar el gasto de capitalneto cuando realicen la evaluación de nuestroefectivo de actividades de operaciones. Latabla de la izquierda concilia el efectivo netoproporcionado por las actividades de operacióntal como lo refleja nuestro estado de flujos deefectivo consolidado para el flujo de efectivo deoperaciones de la administración.

62

Uso de efectivoFuente de efectivo

Actividadesde operación

$5,054

Endeudamientoa corto plazo

$1,112

Otro, $69 neto

Ejercicios de opcionesaccionarias $965

Dividendos$1,329

Gasto de capital $1,387

Recomprasde acciones$3,055

Inversiones a corto plazo $969

Uso de efectivo en 2004

2004 2003 2002Efectivo neto proveniente de las actividades de operación $ 5,054 $ 4,328 $ 4,627Gasto de capital (1,387) (1,345) (1,437)Venta de propiedades, plantas y equipo 38 49 89Flujo de efectivo de operaciones de la administración $ 3,705 $ 3,032 $ 3,279

Liquidez, recursos de capital y postura financiera

Nuestra capacidad sólida de generación de efectivo y lascondiciones financieras nos dan un acceso rápido a losmercados de capital en todo el mundo. Nuestra principalfuente de liquidez es nuestro flujo de efectivo de operación.Esta capacidad de generar efectivo es una de nuestrasfortalezas fundamentales y nos proporciona una flexibilidadfinanciera importante para satisfacer nuestras necesidadesde financiamiento, inversión y operación. Además,contamos con créditos revolventes de los que se habla conmás amplitud en la Nota 9. Nuestro efectivo proveniente delas actividades de operación se ve afectado hasta ciertopunto por las diversas temporadas. Las necesidades decapital de trabajo se ven afectadas por las ventassemanales, que por lo general son más altas en el tercertrimestre, debido a los patrones de venta de temporadarelacionados con las vacaciones, y normalmente bajan enel primer trimestre.

63

Perspectiva a futuro


$4,328

Deuda a largoplazo $589

Inversiones a corto plazo$950

Dividendos$1,070




Ejercicios de opciones accionarias

$689

Otro, $64 neto


$4,627

Inversionesa corto plazo

$757


Otro, $100 netoDesinversiones $376

Ejercicios de opciones accionarias $456

Adquisiciones $351Dividendos$1,041



Deuda a largo plazo $342

Uso de efectivo en 2003 Uso de efectivo en 2002

Nuestros objetivos financieros a largo plazo son de crecimiento de aproximadamente 5 puntos porcentuales en el volumen y la facturaciónneta, y un crecimiento de poco más de 10 puntos en EPS. El resultado de cualquier año podría ser distinto del de nuestros objetivos alargo plazo. Nuestros resultados para 2005 incluirán los resultados de una semana 53.

El flujo de efectivo de operaciones de laadministración se usó principalmente para larecompra de acciones y el pago de dividendos.Esperamos que el flujo de efectivo deoperaciones de la administración en 2005exceda los $4,100 millones, para reflejarnuestro crecimiento empresarial subyacente.Esperamos seguir devolviendo casi todonuestro flujo de efectivo de operaciones de laadministración a nuestros accionistas, a travésde los dividendos y recompra de acciones, yesperamos que nuestra recompra de accionesalcance entre $2,500 y $3,000 millones en2005. Sin embargo, se puede consultar lasección “Riesgos del negocio” para revisaralgunos factores que podrían tener un impactoen nuestros flujos de efectivo de operaciones.

Clasificaciones de créditoNuestras clasificaciones de deuda de Aa3de Moody’s y de A+ de Standard & Poor’scontribuyen a nuestra capacidad de accedera los mercados globales de capital. Hemosmantenido una clasificación de inversiónsólida durante más de una década. Laclasificación de Moody’s refleja una mejoríade A1 a Aa3 en 2004, debida a la solidezde nuestro balance y flujos de efectivo.Cada clasificación se considera como una

evaluación de inversión sólida y seencuentra en el primer cuartil de sussistemas de clasificación respectivos. Estasclasificaciones también reflejan el impactode los flujos de efectivo y de deuda denuestras embotelladoras principales.

Como se menciona en la Nota 5, estamosevaluando nuestras opciones con respecto a larepatriación de ganancias internacionales nodistribuidas bajo los auspicios de la ley AJCA.Si decidimos repatriar fondos con un montosuperior al del efectivo internacionaldisponible, tendríamos que pedir prestado. Noesperamos que esta actividad afectenegativamente nuestra clasificación de crédito.

Compromisos contractuales a largo plazo yfacilidades de créditoConsulte la Nota 9 para una descripción denuestras facilidades de crédito ycompromisos contractuales a largo plazo.

Acuerdos que no forman parte del balanceNo solemos llevar a cabo acuerdos que noformen parte del balance, a menos que serelacionen con el curso normal de losnegocios, ni tampoco tenemos la política deofrecer garantías a nuestras embotelladoras,afiliadas no controladas o terceros. Sinembargo, fue necesario ofrecer ciertas

garantías para facilitar la separación denuestras operaciones de embotellado y derestaurantes. A finales de 2004, creemosque es remota la posibilidad de que estasgarantías vayan a requerir de un pago deefectivo. Consulte la Nota 9 para unadescripción de nuestros acuerdos que noforman parte del balance.

Postura financieraExisten cambios importantes en nuestrobalance consolidado del 27 de diciembrede 2003 al 25 de diciembre de 2004 queno se mencionan anteriormente, y son lossiguientes:

• Las inversiones en afiliadas nocontroladas se incrementaron en $364millones, debido principalmente a uningreso de capital más alto, compensadoen parte por los dividendos recibidos.

• El pago del impuesto sobre la renta seredujo $512 millones, como reflejo de lospagos de impuestos netos de $1,800millones, compensados parcialmente pornuestra provisión actual. Los pagosincluyen $760 millones desembolsadosen el segundo trimestre como resultado denuestro acuerdo en 2003 con el IRS.

PepsiCo, Inc. y sus subsidiariasAños fiscales que terminaron el 25 de diciembre de 2004, el 27 de diciembre de 2003 y el 28 de diciembre de 2002

(en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción) 2004 2003 2002

Facturación neta .................................................................................................................................. $29,261 $26,971 $25,112

Costo de ventas ..................................................................................................................................... 13,406 12,379 11,497Gastos de venta, generales y administrativos ....................................................................................... 10,299 9,460 8,958Amortización de activos intangibles ...................................................................................................... 147 145 138Cargos por deterioro y reestructuración ................................................................................................. 150 147 –Costos relacionados con la fusión ......................................................................................................... – 59 224

Utilidades operativas............................................................................................................................ 5,259 4,781 4,295

Ingresos de participación en el capital de la embotelladora ................................................................. 380 323 280Egresos de intereses.............................................................................................................................. (167) (163) (178)Ingresos de interés ................................................................................................................................ 74 51 36

Ingresos de operaciones en curso antes del impuesto sobre la renta .............................................. 5,546 4,992 4,433

Provisión para el impuesto sobre la renta .......................................................................................... 1,372 1,424 1,433

Ingresos de operaciones en curso ...................................................................................................... 4,174 3,568 3,000

Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas .......................................................................... 38 – –

Ingresos netos...................................................................................................................................... $ 4,212 $ 3,568 $ 3,000

Ingresos netos por acción ordinaria — BásicaOperaciones en curso ....................................................................................................................... $2.45 $2.07 $1.69Operaciones descontinuadas ........................................................................................................... 0.02 – –Total ................................................................................................................................................. $2.47 $2.07 $1.69

Ingresos netos por acción ordinaria — desvalorizadoOperaciones en curso ....................................................................................................................... $2.41 $2.05 $1.68Operaciones descontinuadas ........................................................................................................... 0.02 – –Total ................................................................................................................................................. $2.44* $2.05 $1.68

64

Estado de ingresos consolidado

2002 2003 2004

$1.68

$2.05

2002 2003 2004

$29,261

$25,112$26,971

2002 2003 2004

$5,259

$4,295$4,781

2002 2003 2004

$3,000

$3,568

$4,174

$2.41

Facturación neta Utilidades operativas

Ingresos netos por acción ordinaria — operaciones en cursoIngresos de operaciones en curso

*Basada en cantidades sin redondear.Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.


(en millones de dólares) 2004 2003 2002Actividades operativasIngresos netos................................................................................................................................... $ 4,212 $ 3,568 $ 3,000Ajustes para conciliar los ingresos netos con el efectivo neto proveniente de las actividades de operación.

Depreciación y amortización ........................................................................................................ 1,264 1,221 1,112Gastos de remuneración basada en acciones.............................................................................. 368 407 435Costos relacionados con la fusión ............................................................................................... – 59 224Cargos por deterioro y reestructuración ....................................................................................... 150 147 –Pagos de efectivo por los costos relacionados con la fusión y los cargos por reestructuración.... (92) (109) (123)Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas .................................................................... (38) – –Contribuciones al plan de pensiones ........................................................................................... (458) (535) (820)Ingresos de participación en el capital de la embotelladora, neto de dividendos ........................ (297) (276) (222)Impuesto sobre la renta diferido .................................................................................................. 17 (323) 174Otros cargos y créditos que no son en efectivo, neto.................................................................... 341 415 263Cambios en el capital de trabajo de operaciones, excluyendo los efectos de las adquisiciones y disposiciones

Cuentas y documentos por cobrar .......................................................................................... (130) (220) (260)Inventarios ............................................................................................................................. (100) (49) (53)Gastos prepagados y otros activos corrientes ........................................................................ (31) 23 (78)Cuentas por pagar y otros pasivos corrientes......................................................................... 216 (11) 426Impuestos sobre la renta pagaderos ...................................................................................... $268 $182

Cambio neto en el capital operativo de trabajo ........................................................................... (313) (75) 305Otro.............................................................................................................................................. (100) (171) 279

Efectivo neto proveniente de las actividades de operación........................................................... 5,054 4,328 4,627

Actividades de inversiónGasto de capital................................................................................................................................ (1,387) (1,345) (1,437)Venta de propiedades, plantas y equipo............................................................................................ 38 49 89Adquisiciones e inversiones en afiliadas no controladas .................................................................. (64) (71) (351)Desinversiones .................................................................................................................................. 52 46 376Inversiones a corto plazo, por vencimiento original

Más de tres meses — compras................................................................................................... (44) (38) (62)Más de tres meses — vencimientos............................................................................................ 38 28 122

Tres meses o menos, neto.................................................................................................................. (963) (940) 697Consolidación de Snack Ventures Europe .......................................................................................... – – 39Efectivo neto usado para actividades de inversión ........................................................................ (2,330) (2,271) (527)

Actividades de financiamientoIngresos de emisiones de deuda a largo plazo .................................................................................. 504 52 11Pago de deuda a largo plazo ............................................................................................................. (512) (641) (353)Endeudamiento a corto plazo, por vencimiento original

Más de tres meses — ingresos ................................................................................................... 153 88 707Más de tres meses — pagos....................................................................................................... (160) (115) (809)Tres meses o menos, neto ............................................................................................................ 1,119 40 40

Dividendos en efectivo pagados........................................................................................................ (1,329) (1,070) (1,041)Recompra de acciones — ordinarias................................................................................................ (3,028) (1,929) (2,158)Recompra de acciones — preferentes .............................................................................................. (27) (16) (32)Ingresos de ejercicios de opciones accionarias ................................................................................. 965 689 456Efectivo neto usado para financiar actividades ............................................................................. (2,315) (2,902) (3,179)Efecto de las modificaciones de los tipos de cambio en el efectivo y en los equivalentes de caja .... 51 27 34Incremento o reducción neta en el efectivo y los equivalentes de caja ....................................... 460 (818) 955Efectivo y equivalentes de caja, a principios de año...................................................................... 820 1,638 683Efectivo y equivalentes de caja, a final de año............................................................................... $ 1,280 $ 820 $ 1,638Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.

65

Estado de flujos de efectivo consolidado

PepsiCo, Inc. y sus subsidiariasAl 25 de diciembre de 2004, y al 27 de diciembre de 2003

(en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción) 2004 2003ACTIVOS

Activos corrientes

Efectivo y equivalentes de caja ................................................................................................................................... $ 1,280 $ 820

Inversiones a corto plazo............................................................................................................................................. 2,165 1,181

3,445 2,001

Cuentas y documentos por cobrar, neto ...................................................................................................................... $2,999 $2,830

Inventarios .................................................................................................................................................................. 1,541 1,412

Gastos prepagados y otros activos actuales ............................................................................................................... 654 687

Activos corrientes totales .................................................................................................................................... 8,639 6,930

Propiedad, planta y equipo, neto............................................................................................................................... 8,149 7,828

Activos intangibles amortizables, neto ..................................................................................................................... 598 718

Prestigio y clientela..................................................................................................................................................... 3,909 3,796

Otros activos intangibles no amortizables .................................................................................................................. 933 869

Activos intangibles no amortizables .................................................................................................................... 4,842 4,665

Inversión en afiliadas no controladas....................................................................................................................... 3,284 2,920

Otros activos .............................................................................................................................................................. 2,475 2,266

Activos totales................................................................................................................................................. $27,987 $25,327

PASIVOS Y CAPITAL ACCIONARIO

Pasivos corrientes

Obligaciones de corto plazo......................................................................................................................................... $ 1,054 $ 591

Cuentas por pagar y otros pasivos corrientes ............................................................................................................. 5,599 5,213

Impuesto sobre la renta pagadero............................................................................................................................... 99 611

Pasivos corrientes totales ................................................................................................................................... 6,752 6,415

Obligaciones de deuda a largo plazo ........................................................................................................................ 2,397 1,702

Otros pasivos.............................................................................................................................................................. 4,099 4,075

Impuestos sobre la renta diferidos ........................................................................................................................... 1,216 1,261

Pasivos totales ..................................................................................................................................................... 14,464 13,453

Acciones preferentes, sin valor nominal................................................................................................................... 41 41

Acciones preferentes recompradas.......................................................................................................................... (90) (63)

Capital común de accionistas

Acciones ordinarias, valor nominal 12⁄3¢ por acción (emitidas 1,782 acciones) ......................................................... 30 30

Capital excedente del valor nominal ........................................................................................................................... 618 548

Ganancias retenidas ................................................................................................................................................... 18,730 15,961

Acumulado de otras pérdidas globales ....................................................................................................................... (886) (1,267)

18,492 15,272

Menos: acciones ordinarias recompradas, al costo (103 y 77 acciones respectivamente) .......................................... (4,920) (3,376)

Capital común total de accionistas ..................................................................................................................... 13,572 11,896

Pasivos y capital accionario totales .............................................................................................................. $27,987 $25,327

Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.

66

Balance consolidado


2004 2003 2002(en millones de dólares) Acciones Importe Acciones Importe Acciones ImporteAcciones ordinarias 1,782 $ 30 1,782 $ 30 1,782 $ 30

Capital excedente del valor nominal

Balance, a principios de año................................................ 548 207 115

Gastos de remuneración basada en acciones ...................... 368 407 435

Ejercicios de opciones accionarias(a) ................................... (298) (66) (339)

Otro ...................................................................................... – – (4)

Balance, a final de año ........................................................ 618 548 207

Ganancias retenidas

Balance, a principios de año................................................ 15,961 13,489 11,535

Ingresos netos(b) .................................................................. 4,212 3,568 3,000

Dividendos en efectivo declarados — ordinarios................. (1,438) (1,082) (1,042)

Dividendos en efectivo declarados — preferentes............... (3) (3) (4)

Dividendos en efectivo declarados — RSU.......................... (2) – –

Otro ...................................................................................... – (11) –

Balance, a final de año ........................................................ 18,730 15,961 13,489

Acumulado de otras pérdidas globales

Balance, a principios de año................................................ (1,267) (1,672) (1,646)

Ajuste a operaciones de divisas(b) ....................................... 401 410 56

Salvaguardas del flujo de efectivo, neto de impuestos(b) .... (7) (12) 18

Ajuste de pasivos mínimos de pensiones,

neto de impuestos(b).............................................................. (19) 7 (99)

Otro(b) .................................................................................. 6 – (1)

Balance, a final de año ........................................................ (886) (1,267) (1,672)

Acciones ordinarias recompradas

Balance, a principios de año................................................ (77) (3,376) (60) (2,524) (26) (1,268)

Recompra de acciones ......................................................... (58) (2,994) (43) (1,946) (53) (2,192)

Ejercicios de opciones accionarias....................................... 32 1,434 26 1,096 19 931

Otro ..................................................................................... – 16 – (2) – 5

Balance, a final de año ........................................................ (103) (4,920) (77) (3,376) (60) (2,524)

Capital común total de accionistas ......................................... $13,572 $11,896 $ 9,530

(a) Incluye beneficios fiscales totales de $183 millones en 2004, $340 millones en 2003 y $136 millones en 2002.(b) Combinadas, estas cantidades representan un ingreso total completo de $4,593 millones en 2004, $3,973 millones en 2003 y $2,974 millones en 2002.Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.

67

Estado consolidado de capital común de accionistas

68

Nuestros estados financieros incluyen las cuentas consolidadas dePepsiCo, Inc. y de los afiliados que controlamos. Además incluimosnuestra participación de los resultados de algunos afiliados conbase en nuestros intereses económicos de propiedad. No tenemos elcontrol de estos otros afiliados, ya que nuestra propiedad en ellos espor lo general de menos del 50%. Nuestra participación de losingresos netos de las embotelladoras afiliadas no controladasaparece en nuestra declaración de ingresos bajo el rubro de ingresosde participación en el capital de la embotelladora. Consulte la Nota8 si necesita información adicional acerca de nuestrasembotelladoras afiliadas no controladas. Nuestra participación enotras afiliadas no controladas se incluye en las utilidades operativasde las divisiones. Se han eliminado los balances y transaccionesinterempresariales.

La preparación de nuestros estados financieros consolidados, deconformidad con los principios de contabilidad generalmenteaceptados, requiere que realicemos estimaciones y suposicionesque afectan las cantidades reportadas de activos, pasivos, ingresos,

egresos y revelación de activos y pasivos contingentes. Losresultados finales podrían diferir de estas estimaciones.

Los cargos por deterioro y reestructuración y costos relacionadoscon la fusión (descritos en la Nota 3) y los beneficios fiscales netosprovenientes de las operaciones en curso y de las descontinuadas(descritos en la Nota 5) afectan la comparabilidad de nuestrosresultados consolidados. Consulte la sección “Nuestras divisiones”a continuación y, si desea información adicional sin auditarreferente a esos puntos, consulte “Puntos que afectan lacomparabilidad” en Discusión y análisis de la administración.

Las cantidades en las tablas se expresan en millones de dólaresexcepto cuando se trata de las cantidades por acción. Todas lascantidades por acción reflejan los montos por acción ordinaria y sesupone una dilución a menos que se especifique lo contrario;además, están basadas en importes no redondeados. Se hicieronalgunas reclasificaciones a cantidades del año anterior paraadaptarlas a la presentación de 2004.

Nuestras divisionesProducimos o contratamos a productores, comercializamos yvendemos una gran variedad de snacks salados, dulces y basadosen cereales, bebidas carbonatadas y sin gas, y alimentos a través denuestras divisiones empresariales internacionales y enNorteamérica. Nuestras divisiones en Norteamérica se refieren aEstados Unidos y Canadá. Las políticas de contabilidad para lasdivisiones son las mismas que las descritas en la Nota 2, exceptoen ciertas metodologías de asignación para gastos de remuneraciónbasada en acciones, así como gastos de pensiones y gastos médicosde jubilados, según se describe en la información sin auditar en“Políticas fundamentales de contabilidad”.

Los resultados de las divisiones están basados en la forma enque nuestro presidente del consejo de administración y directorgeneral administra nuestras divisiones. Los resultados de lasdivisiones excluyen los cargos por deterioro y reestructuraciónsignificativos, los costos relacionados con la fusión y los negociosvendidos. Consulte la sección “Operaciones” en Discusión y análisisde la administración si necesita información adicional sin auditarreferente a nuestras divisiones.

Notas de los estados financieros consolidados

Nota 1: Bases de la presentación y nuestras divisiones

Base de la presentación

69

2004 2003 2002 2004 2003 2002Facturación neta Utilidades operativas

FLNA ........................................................................................ $ 9,560 $ 9,091 $ 8,565 $2,389 $2,242 $2,081PBNA ....................................................................................... 8,313 7,733 7,200 1,911 1,690 1,485PI ............................................................................................ 9,862 8,678 7,749 1,323 1,061 910QFNA........................................................................................ 1,526 1,467 1,464 475 470 458Total de las divisiones ............................................................. 29,261 26,969 24,978 6,098 5,463 4,934Negocios vendidos................................................................... – 2 134 – 26 23Corporativo.............................................................................. – – – (689) (502) (438)

29,261 26,971 25,112 5,409 4,987 4,519Cargos por deterioro y reestructuración .................................. – – – (150) (147) –Costos relacionados con la fusión. .......................................... – – – – (59) (224)Total ........................................................................................ $29,261 $26,971 $25,112 $5,259 $4,781 $4,295

Negocios vendidos

Durante 2003, vendimos nuestra división de pasta Quaker FoodsNorth America Mission. En 2002 vendimos nuestra división decereales en bolsas Quaker Foods North America y nuestra divisiónde alimentos de PepsiCo International en Colombia y Venezuela.Los resultados de estas ventas se ingresan como negocios vendidos.

Corporativo

Corporativo incluye los costos de las oficinas centrales de laempresa, las iniciativas administradas centralmente, como nuestrainiciativa BPT, programas no asignados de prestaciones y seguros,pérdidas y ganancias de transacciones de divisas, utilidades enajustes de eliminación de inventario para nuestras embotelladorasafiliadas no controladas y algunos otros puntos.

Cargos por deterioro y reestructuración, así como costosrelacionados con las fusiones — Consulte la Nota 3.

QFNA5%

FLNA33%

PBNA28%

PI34%

QFNA8%

FLNA39%

PBNA31%

PI22%

Facturación neta de las divisiones Utilidades operativas de las divisiones

Frito-LayNorth America

(FLNA)

Quaker FoodsNorth America

(QFNA)

PepsiCoBeverages

North America(PBNA)


(PI)

70

Información de otras divisiones2004 2003 2002 2004 2003 2002

Activos totales Gastos de capital

FLNA $ 5,476 $ 5,332 $ 5,099 $ 469 $ 426 $ 523

PBNA 6,048 5,856 5,691 265 332 367

PI 8,921 8,109 7,275 537 521 473

QFNA 978 995 1,001 33 32 50

Total de las divisiones 21,423 20,292 19,066 1,304 1,311 1,413

Corporativo(a) 3,569 2,384 2,072 83 34 24

Inversiones en embotelladoras afiliadas 2,995 2,651 2,336 – – –

$27,987 $25,327 $23,474 $1,387 $1,345 $1,437

QFNA3%

Otro24%

FLNA19%

PBNA22%

PI32%

QFNA2%

Otro6%

FLNA34%

PBNA19%

PI39%

Gasto de capitalActivos totales

Reino Unido6%

Canadá4%

Otro18%

México9%

Estados Unidos63%

Reino Unido11%

Canadá3%

Otro20%

México5%

Estados Unidos61%

Activos de larga duración

Facturación neta

2004 2003 2002 2004 2003 2002Facturación neta(b) Activos de larga duración(c)

Estados Unidos $18,329 $17,377 $16,588 $10,212 $ 9,907 $ 9,767

México 2,724 2,642 2,686 878 869 764

Reino Unido 1,692 1,510 1,106 1,896 1,724 1,529

Canadá 1,309 1,147 967 548 508 410

Todos los demás países 5,207 4,295 3,765 3,339 3,123 2,750

$29,261 $26,971 $25,112 $16,873 $16,131 $15,220

(a) Los activos corporativos consisten principalmente en dinero en efectivo, equivalentes de caja e inversiones a cortoplazo que se mantienen principalmente fuera de Estados Unidos, y propiedades, plantas y equipo.

(b) Representa una facturación neta de empresas en operación en esos países.

(c) Activos a largo plazo que representan la propiedad neta, plantas y equipo, activos netos intangibles amortizables yno amortizables, así como inversiones en afiliadas no controladas. Se ingresan estos activos en el país en el quese utilizan principalmente.

2004 2003 2002 2004 2003 2002Amortización de Depreciación y

Activos intangibles Otras amortizaciones

FLNA $ 3 $ 3 $ 3 $ 420 $ 416 $ 399

PBNA 75 75 70 258 245 206

PI 68 66 64 382 350 300

QFNA 1 1 1 36 36 37

Total de la división 147 145 138 1,096 1,047 942

Negocios vendidos – – – – – 3

Corporativo – – – 21 29 29

$147 $145 $138 $ 1,117 $1,076 $ 974

Reconocimiento de ingresosReconocemos el ingreso al momento de enviar o entregar a nuestrosclientes de acuerdo con los términos de ventas por escrito que nopermiten la devolución. Sin embargo, nuestra política de entregadirecta en las tiendas (DSD por sus siglas en inglés) y de productosrefrigerados es retirar y reemplazar productos dañados y con fechasde caducidad vencidas de los anaqueles de las tiendas paraasegurar que nuestros clientes reciban el producto fresco con lacalidad que esperan. De la misma manera, nuestra política paraproductos de distribución de almacén es reemplazar los productosdañados y con fechas de caducidad vencidas. De acuerdo connuestra experiencia con esta práctica, contamos con una reservapara productos dañados y con fechas de caducidad vencidas.Consulte la sección “Políticas fundamentales de contabilidad” enDiscusión y análisis de la administración, si desea informaciónadicional sin auditar acerca de nuestra política de reconocimientode ingresos y otras disposiciones relacionadas, incluyendo nuestrapolítica de deudas incobrables. Estamos expuestos a unaconcentración de riesgo crediticio por parte de nuestros clientesWal-Mart y PBG. Wal-Mart representa aproximadamente el 11% denuestra facturación neta, y PBG representa aproximadamente el10%. No hemos tenido problemas de crédito con estos clientes.

Incentivos de ventas y otros gastos de mercadoOfrecemos incentivos de ventas a través de varios programas tantopara nuestros clientes como para los consumidores. Los incentivosde ventas se ingresan como una reducción de ingresos y totalizaron$6,600 millones en 2004, $6,000 millones en 2003 y $5,500millones en 2002. La mayor parte de estos incentivos tienen plazosque no superan un año. Sin embargo, tenemos arreglos tales comoderechos de servicio de refrescos, que pueden extenderse hasta por15 años. Los costos en los que se incurrió para obtener estosacuerdos se distribuyen a lo largo del periodo de duración delcontrato y el saldo de $337 millones al 25 de diciembre de 2004 yde $359 millones al 27 de diciembre de 2003 se incluye en otrosactivos en nuestro Balance consolidado. Consulte la sección“Políticas fundamentales de contabilidad” en Discusión y análisisde la administración si desea información adicional sin auditaracerca de nuestros incentivos de ventas.

Otros gastos de mercado son los costos de publicidad y otrasactividades de mercadotecnia y se ingresan como ventas, gastos deventas, generales y administrativos. Los gastos de publicidad fueronde $1,700 millones en 2004, $1,600 millones en 2003 y $1,500millones en 2002. Los costos de publicidad diferidos no seconsideran gastos hasta el año en que se usan por primera vez yconsisten en:

• prepagos a los medios y servicios personales,

• materiales promocionales en inventario y

• costos de producción de publicidad futura en los medios.

Los costos de publicidad diferidos de $137 millones a fines de2004 y 2003 se clasifican como gastos prepagados en el Balanceconsolidado.

Costos de distribuciónLos costos de distribución incluyen los costos de envío y manejo, yse ingresan como gastos de ventas, generales y administrativos delos sistemas de distribución DSD. Para nuestros otros sistemas dedistribución, estos costos se ingresan en los costos de ventas. Losgastos de manejo y envío clasificados como gastos de ventas,generales y administrativos, fueron de $3,300 millones en 2004, $3,000 millones en 2003 y $2,800 millones en 2002.

Equivalentes de cajaLos equivalentes de caja son inversiones con vencimiento original atres meses o menos.

Compromisos y contingenciasEstamos sujetos a diversas reclamaciones y contingenciasrelacionadas con demandas, cuestiones fiscales y asuntosambientales, así como compromisos provenientes de obligacionescontractuales y comerciales. Reconocemos los pasivos paracontingencias y compromisos cuando una pérdida es probable ycuantificable. Consulte la Nota 9 si necesita información adicionalacerca de nuestros compromisos.

Otras políticas de contabilidad importantesNuestras otras políticas de contabilidad importantes se detallan dela siguiente manera:

• Activos intangibles, propiedad, planta y equipo — Nota 4 y, sidesea información adicional sin auditar acerca de temas comomarcas, prestigio y clientela, consulte “Políticas fundamentalesde contabilidad” en Discusión y análisis de la administración.

• Impuesto sobre la renta — Nota 5 y, si necesita informaciónadicional sin auditar, consulte “Políticas fundamentales decuentas” en Discusión y análisis de la administración.

• Gastos de remuneración basada en acciones — Nota 6 y, sinecesita información adicional sin auditar, consulte “Políticasfundamentales de cuentas” en Discusión y análisis de laadministración.

• Planes de ahorros, pensiones y servicios médicos para jubilados— Nota 7 y, si necesita información adicional sin auditar,consulte “Políticas fundamentales de contabilidad” en Discusióny análisis de la administración.

• Administración de riesgos — Nota 10 y, si necesita informaciónadicional sin auditar, consulte “Riesgos del negocio” en Discusióny análisis de la administración.

Nota 2 — Políticas fundamentales de contabilidad

71

72

Cargos por deterioro y reestructuraciónEn el cuarto trimestre de 2004, incurrimos en un cargo de $150millones de dólares ($96 millones después de impuestos o $0.06por acción) asociados a la consolidación de la red de manufacturasde FLNA como parte de su programa continuo de productividad. Deeste cargo, $93 millones están relacionados con el deterioro deactivos que refleja principalmente el cierre de cuatro plantas enEstados Unidos. La producción de estas plantas se reubicó en otrasinstalaciones de FLNA en Estados Unidos. Los restantes $57millones de dólares incluyen costos relacionados con los empleadosde $29 millones, costos de finiquito de contratos por $8 millones yotros costos de salida por $20 millones. Los costos relacionadoscon los empleados reflejan principalmente los costos de finiquito deaproximadamente 700 empleados. La mayor parte de este procesose había terminado al 25 de diciembre de 2004. Hasta el 25 dediciembre de 2004, se habían pagado $27 millones de dólares;incurrimos en gastos que no fueron en efectivo, por un total de $8millones, lo que deja una base contable devengada de $22millones. Esta base devengada se incluye en otros pasivoscorrientes y pagos que se espera recibir a mediados de 2006.

En el cuarto trimestre de 2003, incurrimos en un cargo de $147millones de dólares ($100 millones después de impuestos o $0.06por acción) asociado a las acciones tomadas para hacer máseficientes nuestras divisiones norteamericanas y PepsiCoInternational. Estas acciones se tomaron para eliminar la dispersión

y las redundancias en PBNA y PI, y para mejorar la eficacia de lacadena de suministros en FLNA. De este cargo, $81 millones estánrelacionados con el deterioro de los activos, que refleja $57millones del cierre de una planta de snacks en Kentucky, el retirode las líneas de producción de snacks en Maryland y Arkansas y$24 millones del cierre de un edificio de oficinas de PBNA enFlorida. Los $66 millones restantes incluyen costos relacionadoscon los empleados de $54 millones y costos de salida einstalaciones por $12 millones de dólares. Los costos relacionadoscon los empleados reflejan principalmente los costos de finiquito deaproximadamente 850 empleados de ventas, distribución,producción, investigación y mercadotecnia. Este proceso habíaconcluido al 25 de diciembre de 2004 y prácticamente no quedaninguna base contable devengada.

Costos relacionados con la fusiónEn relación con la fusión con Quaker en 2001, reconocimos costosrelacionados con ese proceso por $59 millones de dólares ($42millones después de impuestos o $0.02 por acción) y $224millones ($190 millones después de impuestos o $0.11 por acción)en 2003 y 2002, respectivamente. Al 25 de diciembre de 2004, labase contable devengada era de $34 millones (principalmenterelacionada con los empleados) y está incluida en otros pasivoscorrientes en el Balance consolidado.

La depreciación y la amortización sereconocen proporcionalmente a lo largo dela vida útil estimada de un activo. La tierrano se deprecia y una construcción en

progreso no se deprecia sino hasta que estálista para el servicio. Se espera que laamortización de activos intangibles en cadauno de los próximos cinco años, basada en

los tipos de cambio de 2004, sea de $141millones de dólares en 2005, $140millones en 2006, $24 millones en 2007,$23 millones en 2008 y $22 millones en2009.

Los activos depreciables y amortizablessólo se evalúan por deterioro cuando sepresenta un cambio significativo en elentorno de operación o macroeconómico. Enestas circunstancias, si una evaluación delflujo de efectivo sin descuento indica undeterioro, el activo se asienta de acuerdocon su valor justo estimado, que por logeneral se basa en un flujo de efectivofuturo con descuento. Las vidas útiles seevalúan periódicamente para determinar siha ocurrido algún evento o circunstancia queindique la necesidad de una revisión.Consulte la sección “Políticasfundamentales de contabilidad” enDiscusión y análisis de la administración, sinecesita información adicional sin auditaracerca de nuestras políticas de marcasamortizables.

Vida útil 2004 2003 2002Propiedad, planta y equipo, neto Tierra y mejoras 10 – 30 años $ 646 $ 591Edificios y mejoras 20 – 44 3,605 3,415Maquinaria y equipo, incluyendo flotillas 5 – 15 10,950 10,170Construcción en progreso 729 579

15,930 14,755Depreciación acumulada (7,781) (6,927)

$ 8,149 $ 7,828

Gastos de depreciación $1,062 $1,020 $929

Activos intangibles amortizables, neto Marcas 5 – 40 $1,008 $ 985Otros intangibles identificables 3 – 15 225 212

1,233 1,197Amortización acumulada (635) (479)

$ 598 $ 718

Gastos de amortización $147 $145 $138

Nota 3— Cargos por deterioro y reestructuración y costos relacionados con la fusión

Nota 4 — Propiedad, planta y equipo, y activos intangibles

Activos intangibles no amortizables Una marca perpetua y el prestigio y la clientela se evalúan por deterioro al menos una vez al año, para asegurar que el flujo de efectivo futuro condescuento siga excediendo el valor contable relativo. Una marca perpetua se deteriora si su valor contable excede el valor justo. El prestigio y laclientela se evalúan en busca de deterioro si el valor contable de la unidad que informa excede su valor justo. La unidad que informa puede seruna división o un negocio dentro de una división. Si el valor justo de un activo evaluado es menor que su valor contable, el activo se asientasegún el flujo de efectivo futuro con descuento a su valor justo. Las evaluaciones de deterioro requeridas no tuvieron como resultado ningunaerogación de este tipo. El cambio en el valor contable de activos intangibles no amortizables durante 2004 es el siguiente:

Balance, principio de año Adquisiciones Conversión y otros Balance, fin de añoFrito-Lay North AmericaPrestigio y clientela............................................................ $ 130 $ – $ 8 $ 138PepsiCo Beverages North AmericaPrestigio y clientela............................................................ 2,157 – 4 2,161Marcas .............................................................................. 59 – – 59

2,216 – 4 2,220PepsiCo InternationalPrestigio y clientela............................................................ 1,334 29 72 1,435Marcas............................................................................... 808 – 61 869

2,142 29 133 2,304Quaker Foods North AmericaPrestigio y clientela............................................................ 175 – – 175CorporativoIntangible de pensiones..................................................... 2 – 3 5Total de prestigio y clientela .............................................. 3,796 29 84 3,909Total de marcas ................................................................. 867 – 61 928Total de intangible de pensiones........................................ 2 – 3 5

$4,665 $29 $148 $4,842

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74

2004 2003 2002Ingresos antes del impuesto sobre la renta: operaciones en cursoEstados Unidos ........................................................................................................................................ $2,946 $3,267 $3,178Extranjero................................................................................................................................................. 2,600 1,725 1,255

$5,546 $4,992 $4,433

Provisión para el impuesto sobre la renta: operaciones en cursoActual: Estados Unidos Federal ............................................................................................................ $1,030 $1,326 $ 948

Extranjero ................................................................................................................................. 256 341 256Estado ...................................................................................................................................... 69 80 55

1,355 1,747 1,259Diferido: Estados Unidos Federal ............................................................................................................ 11 (274) 146

Extranjero ................................................................................................................................. 5 (47) 11Estado ...................................................................................................................................... 1 (2) 17

17 (323) 174$1,372 $1,424 $1,433

Conciliación de las tasas de impuesto: operaciones en cursoTasas de impuesto federales estatutarias de Estados Unidos.................................................................. 35.0% 35.0% 35.0%Impuesto estatal sobre la renta, neto del beneficio fiscal federal de Estados Unidos.............................. 0.8 1.0 1.0Menores impuestos sobre resultados extranjeros ..................................................................................... (5.4) (5.5) (3.5)Pago de la auditoría de años anteriores................................................................................................... (4.8) (2.2) –Costos relacionados con la fusión y cargos por deterioro y reestructuración............................................ – 0.1 1.0Otros, neto................................................................................................................................................ (0.9) 0.1 (1.2)Tasa de impuesto anual ........................................................................................................................... 24.7% 28.5% 32.3%

Pasivos fiscales diferidosInversión en afiliadas no controladas ...................................................................................................... $ 850 $ 792Propiedad, planta y equipo....................................................................................................................... 857 806Prestaciones de pensiones ....................................................................................................................... 669 563Activos intangibles además de prestigio y clientela no deducible............................................................ 153 146Arrendamientos capitalizables (“Safe harbor”) ...................................................................................... 13 33Bonos cupón cero ..................................................................................................................................... 46 53Otros ........................................................................................................................................................ 144 199Pasivos fiscales diferidos brutos.............................................................................................................. 2,732 2,592

Activos fiscales diferidosBeneficios netos utilizables en el ejercicio fiscal del siguiente año ......................................................... 666 535Remuneración basada en acciones.......................................................................................................... 402 332Prestaciones de servicios médicos para jubilados ................................................................................... 402 343Otras prestaciones relacionadas con los empleados................................................................................ 379 384Pasivos diversos corrientes y no corrientes .............................................................................................. 460 482Activos fiscales diferidos brutos .............................................................................................................. 2,309 2,076Previsiones de valor estimado.................................................................................................................. (564) (438)Activos fiscales diferidos, neto................................................................................................................. 1,745 1,638Pasivos fiscales diferidos netos .............................................................................................................. $ 987 $ 954

Impuestos diferidos incluidos en:Gastos prepagados y otros activos corrientes ...................................................................................... $229 $307Impuestos sobre la renta diferidos....................................................................................................... $1,216 $1,261

Análisis de previsiones de valor estimadoBalance, a principios de año.................................................................................................................... $438 $487 $511

Provisión/(beneficio) ............................................................................................................................ 118 (52) (22)Otras adiciones/(deducciones)............................................................................................................. 8 3 (2)

Balance, a fin de año ............................................................................................................................... $564 $438 $487

Nota 5 — Impuestos sobre la renta

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Consulte la sección “Políticas fundamentales de contabilidad”en Discusión y análisis de la administración, si necesita informaciónadicional sin auditar acerca de nuestras políticas del impuestosobre la renta, incluyendo nuestras reservas para estos impuestos.

Traspaso a un periodo posterior, créditos y previsionesEn varias jurisdicciones nacionales y extranjeras en las que se nospermite el uso de pérdidas operativas fiscales de periodos previospara reducir los ingresos futuros sujetos a impuestos, se estánllevando a cabo traspasos de pérdidas operativas al siguienteperiodo, por un total de $4,300 millones de dólares a finales de2004. Estas pérdidas operativas vencerán de la siguiente manera:$100 millones en 2005, $3,100 millones entre 2006 y 2024 y$1,100 millones que pueden traspasarse a periodos posterioresindefinidamente. Además, algunos créditos fiscales generados enperiodos anteriores por un monto aproximado de $49.3 millones dedólares, están disponibles para reducir algunos pasivos fiscales enel extranjero hasta 2011. Establecemos previsiones de valorestimado para nuestros activos fiscales diferidos cuando la cantidadde ingresos sujetos a impuestos que se espera en el futuro no podrásolventar el uso de la deducción o crédito.

Beneficios fiscales de operaciones descontinuadasEn el cuarto trimestre de 2004 llegamos a un acuerdo con lasautoridades fiscales en lo referente a un problema pendienterelacionado con nuestras operaciones descontinuadas enrestaurantes, lo que dio por resultado un beneficio fiscal de $38millones o $0.02 por acción.

Ganancias internacionales sin distribuirAl 25 de diciembre de 2004, teníamos aproximadamente $11,900millones de dólares en ganancias internacionales no distribuidas. Nohemos reconocido ningún gasto de impuestos en Estados Unidos porestas ganancias, ya que pretendemos reinvertirlas fuera de EstadosUnidos en un futuro próximo, sujeto a las oportunidades que nosofrece la Ley de creación de empleos en Estados Unidos de 2004(American Jobs Creation Act o AJCA), que ratificó el presidente el 22de octubre de 2004. La ley AJCA crea un incentivo temporal paraque las empresas estadounidenses devuelvan al país las gananciasinternacionales no distribuidas al proporcionar una deducción sobrelos dividendos recibidos del 85%. La deducción está sujeta a variaslimitaciones y todavía hay cierta incertidumbre acerca de cómo seinterpretan algunas disposiciones de la ley AJCA. Por lo tanto, nohemos decidido si repatriaremos a Estados Unidos las gananciasinternacionales no distribuidas, o en qué medida lo haremos. Hastaque no contemos con más información por parte del Departamentodel Tesoro, o tal vez del Congreso, es difícil cuantificar por completoel impacto de la ley AJCA, en caso de que decidiéramos aprovechardicha legislación. Sin embargo, hasta la fecha, y con base en nuestroanálisis, la cantidad máxima que podemos repatriar a EstadosUnidos amparados en la ley AJCA es $7,500 millones, lo que daríacomo resultado un pasivo fiscal de aproximadamente $475 millones,basado en nuestras expectativas acerca de cómo se interpretará laley AJCA. Esperamos finalizar nuestra evaluación de la oportunidadque representa la ley AJCA tan pronto como podamos contar conmás detalles al respecto, lo que podría suceder durante el primer osegundo trimestre de 2005.

Nuestro programa de remuneración basada en acciones es un programaamplio, diseñado para atraer y retener a los empleados, al mismo tiempoque se sincroniza el interés de los empleados con el de los accionistas.Los empleados de todos los niveles participan en nuestro programa deremuneración basada en acciones. Además, los miembros del consejo deadministración participan en nuestro programa de remuneración basadaen acciones en función del tiempo que han trabajado en el consejo. Deacuerdo con el plan de incentivos a largo plazo de 2003 (LTIP, por sussiglas en inglés), nuestro único plan activo basado en acciones, a losempleados se les otorgan opciones accionarias y unidades de accionesrestringidas, o RSU. A finales de 2004, había 62 millones de accionespara SharePower y ejecutivos a futuro. Consulte la sección “Políticasfundamentales de contabilidad” en Discusión y análisis de laadministración, para información adicional sin auditar acerca denuestros programas de remuneración basada en acciones.

Incentivos SharePowerLas opciones SharePower se otorgan bajo nuestro plan LTIP 2003 a todoslos empleados con derecho, con base en el nivel de trabajo o suclasificación, y en el caso de los empleados internacionales, también setoma en cuenta el tipo de contrato (permanente, eventual, etc). Las opcionesse pueden ejercer después de tres años y tienen un plazo de 10 años. En2004, los incentivos SharePower representaron aproximadamente el 38% denuestros incentivos de opciones anuales para los empleados.

Incentivos para ejecutivosTodos los empleados de la administración, de alto nivel, y algunos denivel medio, tienen derecho a incentivos LTIP. Todos los incentivos deopciones accionarias tienen un precio de ejercicio igual al valor realdel mercado de nuestras acciones ordinarias el día de la concesión ypor lo general tienen un plazo de 10 años con otorgamiento a tresaños. No hay reducciones al precio del ejercicio de adjudicacionesemitidas anteriormente, y cualquier reevaluación del precio de lasadjudicaciones requerirá de la aprobación de los accionistas.

A partir de 2004, los ejecutivos a quienes se les otorguen incentivosa largo plazo de acuerdo con su desempeño tendrán la opción de elegirentre opciones accionarias o RSU. Las RSU generalmente se otorgandespués de tres años de servicio y cada unidad de acciones restringidaspuede cambiarse por una de nuestras acciones después del periodo deotorgamiento. Los ejecutivos de alto nivel no pueden elegir y se lesotorgan 50% en acciones y 50% en RSU. Los ejecutivos queseleccionen RSU recibirán una por cada cuatro opciones accionarias quede otro modo hubieran recibido. El otorgamiento de las RSU paraejecutivos de alto nivel depende del logro de objetivos de rendimientoestablecidos previamente. En 2004 otorgamos tres millones de RSU conun promedio ponderado del valor justo de $47.28.

Nota 6 — Remuneración basada en acciones

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Método de contabilidad y suposiciones Llevamos la contabilidad de las opciones accionarias de nuestrosempleados de acuerdo con el método de valor justo de contabilidad,usando el modelo Black-Scholes para medir los gastos deremuneración basada en acciones en la fecha del otorgamiento. Dosde nuestras embotelladoras principales, PBG y PAS, adoptaránSFAS 123R en 2005. Actualmente están evaluando el impacto deSFAS 123R en sus respectivos estados financieros, lo que afectaránuestros ingresos de participación en el capital de la embotelladora.

Nuestras suposiciones sobre el promedio ponderado del valor justoBlack-Scholes están:

2004 2003 2002Expectativa de vida 6 años 6 años 6 añosTasa de interés libre de riesgos 3.3% 3.1% 4.4%Volatilidad esperada 26% 27% 27%Rendimiento de dividendos esperado 1.8% 1.15% 1.14%

Actividad de nuestras opciones accionarias(a)

2004 2003 2002Opciones Precio promedio(b) Opciones Precio promedio(b) Opciones Precio promedio(b)

Pendientes a principios de año 198,173 $38.12 190,432 $36.45 176,922 $32.35Otorgadas 14,137 47.47 41,630 39.89 37,376 48.75Ejercidas (31,614) 30.57 (25,833) 26.74 (19,558) 23.32Caducas/ vencidas (6,435) 43.82 (8,056) 43.56 (4,308) 39.01

Pendientes a fin de año 174,261 40.05 198,173 38.12 190,432 36.45

Que se pueden ejercer a fin de año 94,643 $36.41 97,663 $32.56 82,620 $30.14

Promedio ponderado del valor justo $12.04 $11.21 $15.20de las opciones otorgadas

Opciones accionarias pendientes y que podían ejercerse al 25 de diciembre de 2004(a)

Opciones pendientes Opciones que se pueden ejercerRango de precio del ejercicio Opciones Vida promedio(c) Precio promedio(b) Opciones Precio promedio(b)

$14.40 a $21.54 4,209 1.75 años. $20.69 4,209 $20.69$23.00 a $33.75 24,291 3.49 29.97 24,129 29.98$34.00 a $43.50 98,348 6.17 39.34 59,580 38.97$43.75 a $54.25 47,413 7.76 48.56 6,725 47.44

174,261 6.04 40.05 94,643 36.41

(a) Las opciones están en miles de dólares e incluyen las opciones previamente otorgadas en los planes de Quaker. No pueden otorgarse más opciones o acciones en los planes deQuaker.(b) Promedio ponderado del precio de ejercicio.(c) Promedio ponderado de vida contractual restante en años.

Nuestros planes de pensiones cubren a los empleados de tiempocompleto en Estados Unidos y a algunos empleados internacionales.Los beneficios se determinan ya sea con base en los años de trabajoo en una combinación de años de trabajo e ingresos. En EstadosUnidos los jubilados también tienen derecho a prestaciones deseguro médico y seguro de vida (seguro médico de los jubilados) sisatisfacen los requisitos de edad y años de trabajo. Por lo generalnuestro porcentaje de costos médicos para jubilados tiene un límiteen cantidades especificadas en dólares, que varía de acuerdo conlos años de trabajo y las contribuciones de los jubilados al costototal. Tomamos como medida el 30 de septiembre y todos losplanes de activos y pasivos se reportan a esa fecha. El costo obeneficio de los cambios del plan que incrementa o reduce lasprestaciones por los años de trabajo anteriores de los empleados(costo del servicio anterior) está incluido en los gastos en forma deuna línea recta sobre el periodo promedio de años de trabajorestantes de los empleados que esperan recibir la prestación.

La ley Medicare se ratificó en diciembre de 2003 y aplicamossus disposiciones a nuestros planes en 2004. La ley Medicareproporciona un subsidio para patrocinadores de planes de serviciosmédicos para jubilados que ofrezcan prestaciones en medicamentosequivalentes a los que se proporcionan con Medicare. Nuestroscostos de servicios médicos para jubilados en 2004 fueron de $7millones menos, como resultado de la ley Medicare y nuestro pasivode 2004 se redujo en $80 millones de dólares. Esperamos quenuestros costos de servicios médicos para jubilados en 2005 seanaproximadamente de $10 millones menos, como resultado de la leyMedicare. Esperamos recibir más información acerca de la LeyMedicare que podría tener un mayor impacto en las cantidadespreviamente establecidas.

Consulte la sección “Políticas fundamentales de contabilidad”en Discusión y análisis de la administración, si necesita informaciónadicional sin auditar acerca de nuestros planes de pensiones yservicios médicos para jubilados y las políticas contables ysuposiciones relacionadas.

Nota 7 — Planes de pensiones, jubilaciones, gastos médicos y fondos de ahorro

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2004 2003 2002

Promedio ponderado de suposiciones de pensionesTasa de descuento de pasivos 6.1% 6.1% 6.7%Tasa de descuento de gastos 6.1% 6.7% 7.4%Rendimiento esperado sobre los activos del plan 7.8% 8.2% 9.1%Tasa de incrementos salariales 4.4% 4.4% 4.4%

Componentes de gastos de pensionesCosto del servicio $ 220 $ 178 $ 156Costo del interés 318 284 265Rendimiento esperado sobre los activos del plan (390) (359) (329)Amortización de costos del servicio anterior 7 6 6Amortización de pérdida 90 48 4Gasto en pensiones 245 157 102Arreglos/pérdida de reducción 5 – –Prestaciones especiales de finiquito 20 4 9Total $ 270 $ 161 $ 111

Promedio ponderado de suposiciones de los servicios médicos para jubiladosTasa de descuento de pasivos 6.1% 6.1% 6.7%Tasa de descuento de gastos 6.1% 6.7% 7.4%

Componentes de gastos de los servicios médicos para jubiladosCosto del servicio $ 38 $ 33 $ 25Costo del interés 72 73 66Amortización de prestaciones del servicio anterior 8 3 7Amortización de pérdida 19 13 3Gastos de servicios médicos para jubilados 121 116 87Prestaciones especiales de finiquito 4 – 1Total $ 125 $ 116 $ 88

2004 2003 2004 2003Pensión Serv. médico p/jubilados

Cambios en pasivos de prestaciones a futuroPasivos a principios de año $5,214 $4,324 $1,264 $1,120Costo del servicio 220 178 38 33Costo del interés 318 284 72 73Correcciones al plan (16) 5 (41) (63)Contribuciones del participante 9 6 – –Pérdida 334 541 58 171Pagos de prestaciones (234) (208) (76) (70)Arreglos/pérdida de reducción (11) – – –Prestaciones especiales de finiquito 19 4 4 –Ajustes de divisas 67 80 – –Pasivos a fin de año $5,920 $5,214 $1,319 $1,264

Pasivos a fin de año por servicio a la fecha $4,943 $4,350

2004 2003 2004 2003Pensión Serv. médico p/jubilados

Cambio en el valor justo de los activos del planValor justo a principio de año $4,245 $3,537 $ – $ –Rendimiento real de los activos del plan 469 281 – –Contribuciones de los empleados/

financiamiento 453 552 76 70Contribuciones del participante 9 6 – –Pagos de prestaciones (234) (208) (76) (70)Arreglos/pérdida de reducción (11) – – –Ajuste de divisas 59 77 – –Valor justo a fin de año $4,990 $4,245 $ – $ –

Estado financiado como se reconoce en el Balance consolidadoEstado financiado a fin de año $ (930) $ (969) $(1,319) $(1,264)Costo/(beneficio) del servicio anterior no reconocido 22 44 (116) (83)Pérdida no reconocida 2,393 2,207 473 434Pagos de prestaciones del cuarto trimestre 12 6 19 19Cantidades netas reconocidas $1,497 $1,288 $ (943) $ (894)

Cantidades netas como se reconocen en el Balance consolidadoOtros activos $1,866 $1,581 $ – $ –Activos intangibles 5 2 – –Otros pasivos (424) (334) (943) (894)Acumulado de otras pérdidas globales 50 39 – –Cantidades netas reconocidas $1,497 $1,288 $(943) $(894)

Componentes del incremento en pérdidas no reconocidasReducción en la tasa de descuento $ 4 $446 $ – $ 60Cambios en las suposiciones relacionadas con los empleados 261 (6) 109 80Experiencia relacionada con los pasivos distinta de las suposiciones 69 100 31 32Rendimiento del activo real distinto del rendimiento esperado (79) 78 – –Amortización de pérdidas (90) (48) (19) (13)Otros, incluyendo ajustes en divisas y la Ley Medicare de 2003 21 30 (82) –Total $186 $600 $ 39 $159

Información seleccionada para planes con obligaciones por servicio a lafecha superiores a de los activos del planPasivo por el servicio a la fecha $(511) $(383) $(1,319) $(1,264)Pasivos de prestaciones proyectados $(912) $(727) $(1,319) $(1,264)Valor justo de los activos del plan $172 $123 $ – $ –

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Pagos futuros de prestacionesLos pagos estimados de prestaciones a futuro a nuestros beneficiarios son:

2005 2006 2007 2008 2009 2010-14Pensión $215 $220 $235 $255 $280 $1,855Servicios médicos de jubilados $85 $80 $85 $90 $95 $515

Estos pagos de prestaciones a beneficiarios incluyen pagos realizados tanto de planes de pensiones financiados como sin financiamiento.Los pagos anteriores excluyen cualquier contribución discrecional que pudiéramos hacer. Esperamos que estas contribuciones seanaproximadamente de $400 millones en 2005.

Activos de pensionesEl rendimiento esperado de los activos de un plan de pensiones está basadoen nuestra experiencia histórica, nuestros lineamientos de inversión del plande pensiones y nuestras expectativas de las tasas de rendimiento a largoplazo. Nuestra estrategia de inversión del plan de pensiones está establecidade acuerdo con una evaluación de las condiciones del mercado, la toleranciaal riesgo y los requerimientos de efectivo para el pago de prestaciones.Nuestro objetivo de asignación para 2005 y la asignación de activos del plande pensiones real son los siguientes:

Objetivo de asignación Asignación realCategoría de activo 2005 2004 2003Valores de capital 60% 60% 57%Valores de deuda 40% 39% 34%Otro, principalmente efectivo – 1% 9%

Total 100% 100% 100%

Los activos de pensiones incluyen aproximadamente 5.5 millones deacciones ordinarias de PepsiCo, con un valor de mercado de $267millones de dólares en 2004, y 5.5 millones de acciones con un valor demercado de $251 millones en 2003. La política de inversión de PepsiColimita la inversión en acciones al 10% del valor justo de los activos delplan, al momento de realizar la inversión.

Tasas de las tendencias de costos de servicios médicos parajubiladosSe estima un incremento promedio del 11% en el costo de las prestacionesse servicios médicos cubiertos para los jubilados en 2005. Se proyectaentonces que este incremento promedio decline gradualmente a 5% en2010 y en años posteriores. Estas tasas estimadas de la tendencia de loscostos de la atención médica tienen un impacto en los gastos y pasivos delplan de servicios médicos para jubilados. Sin embargo, el tope en nuestraparticipación en los costos de los servicios médicos para jubilados limita elimpacto. Un cambio de un punto porcentual en la tasa estimada de latendencia de los costos de los servicios médicos tendría los siguientesefectos:

Incremento del 1% Reducción del 1Componentes del costo de intereses y servicio de 2004 $4 $(3)Pasivo de prestaciones de 2004 $46 $(41)

Plan de ahorrosNuestros empleados en Estados Unidos tienen el derecho de participar enlos planes de ahorro 401(k), que son planes de contribución voluntariadefinidos. Los planes están diseñados para proporcionar a los empleados unahorro para la jubilación y fortalecer sus incentivos de aumento de valoraccionario. Realizamos contribuciones que igualan una parte de laaportación elegible de acuerdo con los años de servicio. En 2004, nuestracontribución fue de $35 millones de dólares.

Nuestras embotelladoras afiliadas no controladas más importantesson The Pepsi Bottling Group (PBG) y PepsiAmericas (PAS).Aproximadamente el 10% de nuestra facturación neta refleja lasventas a PBG.

The Pepsi Bottling GroupAdemás de aproximadamente el 42% de las acciones comunespendientes de PBG que poseíamos a fines de 2004, contamos conel 100% de las acciones ordinarias clase B de PBG yaproximadamente el 7% del capital de Bottling Group, LLC, laprincipal subsidiaria de operaciones de PBG. Esto nos da unapropiedad económica de aproximadamente el 46% de lasoperaciones combinadas de PBG. A continuación presentamos lainformación financiera resumida de PBG:

2004 2003 2002Activos corrientes $ 2,039 $ 3,039Activos no corrientes 8,754 8,505

Activos totales $10,793 $11,544

Pasivos corrientes $1,581 $2,478Pasivos no corrientes 6,818 6,789Interés minoritario 445 396

Pasivos totales $8,844 $9,663

Nuestra inversión $1,594 $1,353

Facturación neta $10,906 $10,265 $9,216Utilidades brutas $5,250 $5,050 $4,215Utilidades operativas $976 $956 $898Ingresos netos $457 $416 $428

En diciembre de 2002, PBG adquirió Pepsi-Gemex, unaembotelladora con franquicia en México, en la que previamente tenía uninterés propietario de 34%. La tabla anterior incluye los resultados dePepsi-Gemex a partir de la fecha de la transacción.

Nota 8 — Embotelladoras afiliadas no controladas

De los pasivos de prestaciones de pensión totales proyectados a fin de 2004, $637 millones se relacionan con planes en los que noaportamos fondos debido a un tratamiento fiscal poco favorable.

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Nuestra inversión en PBG, que incluye el prestigio y clientelarelacionados, fue $320 millones mayor que nuestro interés en susactivos netos a fines del 2004. De acuerdo con el precio de cierrecotizado de las acciones de PBG a fines de 2004, el valor demercado calculado de nuestras acciones en PBG, excluyendonuestras inversiones en Bottling Group, LLC, excedió el saldo denuestra inversión en aproximadamente $1,700 millones de dólares.

PepsiAmericasA fines de 2004, poseíamos aproximadamente el 41% dePepsiAmericas y su información financiera resumida se muestra acontinuación:

2004 2003 2002Activos actuales $ 530 $ 576Activos no actuales 3,000 3,021

Activos totales 3,530 3,597

Pasivos actuales $ 521 $ 599Pasivos no actuales 1,386 1,433

Pasivos totales $1,907 $2,032

Nuestra inversión $924 $847

Facturación neta $3,345 $3,237 $3,240Utilidades brutas $1,423 $1,360 $1,272Utilidades de operación $340 $316 301Ingreso de operaciones en curso $182 $158 $136Ingresos netos $182 $158 $130

Nuestra inversión en PAS, que incluye el prestigio y clientelarelacionados, fue $253 millones mayor que nuestro interés en susactivos netos a fines del 2004. De acuerdo con el precio de cierrecotizado de las acciones de PAS a fines de 2004 el valor de mercadocalculado de nuestras acciones en PepsiAmericas, excedió el saldo denuestra inversión en aproximadamente $277 millones de dólares.

En diciembre 2004, PAS anunció la adquisición de unaembotelladora regional, Central Investment Corporation, por $340millones.

Transacciones con empresas asociadasNuestras transacciones importantes con empresas asociadasinvolucran a nuestras embotelladoras afiliadas no controladas. Aestos afiliados les vendemos concentrado, mismo que se utiliza enla producción de bebidas carbonatadas y sin gas. También lesvendemos algunos productos terminados y recibimos regalías por eluso de nuestras marcas por algunos productos. Las ventas deconcentrado y productos terminados se informan como neto definanciamiento de embotellado. Consulte la sección “Clientes” enDiscusión y análisis de la administración, si necesita informaciónadicional sin auditar referente a estas embotelladoras. Estastransacciones con nuestras embotelladoras afiliadas se reflejan ennuestro estado financiero consolidado de la siguiente manera:

2004 2003 2002Facturación neta $4,170 $3,699 $3,455Gastos de ventas, generales y administrativos $114 $128 $105Cuentas y documentos por cobrar $157 $158Cuentas por pagar y otros pasivos corrientes $95 $138

Estas cantidades se establecen en términos que son consistentescon otras cuentas por cobrar y cuentas por pagar comerciales.Consulte la Nota 9 relacionada con nuestra garantía de deuda dePBG.

Además, coordinamos de forma global, la negociación y lacompra de endulzantes y otras materias primas que requierenalgunas de nuestras embotelladoras y proveedores. Una vez quehemos negociado los contratos, las embotelladoras ordenan yreciben las entregas directamente de los proveedores y pagan a losproveedores directamente. En consecuencia, estas transacciones nose reflejan en nuestros estados financieros consolidados. Como laparte contratante, podríamos ser responsables de estos proveedoresen el caso de una falta de pago por parte de cualquiera de nuestrasembotelladoras, pero consideramos que este riesgo es remoto.

2004 2003Obligaciones de deuda a corto plazoVencimientos actuales de deuda a largo plazo $160 $446Otros endeudamientos (3.2% y 5.1%) 1,644 520Cantidades reclasificadas como deuda a largo plazo (750) (375)

$1,054 $ 591

Obligaciones de deuda a largo plazoEndeudamiento a corto plazo, reclasificado $ 750 $ 375Documentos con vencimiento en 2005-2026 (4.7% y 5.7%) 1,274 1,186Bonos de cupón cero, $575 millones

con vencimiento en 2005-2012 (13.4%) 321 330Otros con vencimiento en 2005-2014 (6.2% y 6.4%) 212 257

2,557 2,148Menos: vencimientos actuales de las

obligaciones de deuda a largo plazo (160) (446)$2,397 $1,702

Las tasas de interés en la tabla anterior reflejan el promedio ponderado de las tasas afinales del año.

El endeudamiento a corto plazo se reclasifica a largo plazo cuandotenemos la intención y la capacidad, a través de la existencia delíneas de crédito no utilizadas, de refinanciar este endeudamiento alargo plazo. A finales de 2004, mantuvimos $1,500 millones dedólares de líneas corporativas de crédito en los términos ycondiciones bancarios normales. Estas facilidades de créditoapoyan la expedición de deuda a corto plazo y no se habíanutilizado al 25 de diciembre de 2004. De los $1,500 millones dedólares, $750 millones vencen en junio de 2005 y el resto en juniode 2009. Previo consentimiento de PepsiCo y de las institucionesde crédito, estas facilidades pueden ampliarse un año más.Además, $267 millones de nuestra deuda quedaban pendientes endiversas líneas de crédito que se mantienen para nuestrasdivisiones internacionales Estas líneas de crédito están sujetas a lostérminos y condiciones bancarios normales y están comprometidashasta el nivel de nuestro endeudamiento.

Nota 9 — Obligaciones y compromisos de deuda

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Compromisos contractuales a largo plazoPagos adeudados por periodo Total 2005 2006–2007 2008–2009 2010 y más

allá.Obligaciones de deuda a largo plazo(a) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $2,397 $ – $ 722 $1,262 $ 413Arrendamientos de operación no cancelables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 666 155 193 120 198Compromisos de compra(b) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,386 1,225 1,243 792 1,126Compromisos de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,413 440 422 262 289Otros compromisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 104 25 6 1

$8,998 $1,924 $2,605 $2,442 $2,027

(a) No incluye los vencimientos actuales de deuda a largo plazo de $160 millones de dólares que están clasificados dentro de nuestros pasivos corrientes.(b) Incluye aproximadamente $30 millones de dólares en compromisos a largo plazo que se reflejan en otros pasivos en nuestro Balance consolidado.La tabla anterior refleja compromisos no cancelables al 25 de diciembre de 2004, con base en tipos de cambio a final del año.

La mayor parte de los compromisos contractuales a largo plazo no seregistran en nuestro Balance consolidado, con excepción de nuestrasobligaciones de deuda a largo plazo. Los arrendamientos operativos nocancelables representan principalmente arrendamientos inmobiliarios.Los compromisos de compra no cancelables reflejan principalmente lasnaranjas y los jugos de naranja que se utilizarán en nuestras bebidas dela marca Tropicana. Los compromisos de mercadotecnia no cancelablesreflejan principalmente comercialización deportiva y a los clientes defuentes de sodas. El financiamiento de las embotelladoras no se reflejaen nuestros compromisos contractuales a largo plazo puesto que senegocia cada año. Consulte la Nota 7 sobre nuestras obligacionesmédicas de pensiones y jubilaciones y la discusión siguiente acerca denuestros compromisos ante las embotelladoras afiliadas no controladas ylas operaciones de restaurantes en su momento.

Acuerdos que no forman parte del balanceNo solemos llevar a cabo acuerdos que no formen parte del balance, amenos que se relacionen con el curso normal de los negocios, nitampoco tenemos la política de ofrecer garantías a nuestras

embotelladoras, afiliados no controlados o terceros. Sin embargo, fuenecesario ofrecer ciertas garantías para facilitar la separación denuestras operaciones de embotellado y de restaurantes. En relacióncon esas transacciones, garantizamos $2,300 millones de la deuda alargo plazo de Bottling Group, LLC hasta 2012 y $39 millones de lasobligaciones pendientes de YUM! Brands, Inc. (YUM), principalmentearrendamientos inmobiliarios. Los términos de nuestra garantía dedeuda de Bottling Group, LLC tienen como fin conservar la estructurade la separación de PBG de nosotros, y nuestra obligación de pagotendría que hacerse válida si Bottling Group, LLC no cumple conestas obligaciones de deuda o la estructura se modifica de manerasignificativa. Nuestras garantías con respecto a algunas obligacionesaseguran el uso continuo de ciertas propiedades por parte de YUM.Estas garantías nos comprometen a pagar en caso de que YUM nocumpla estas obligaciones de arrendamiento.

Véase “Liquidez, recursos de capital y postura financiera” enDiscusión y análisis de la administración para información adicionalno auditada con respecto a nuestro endeudamiento.

Estamos expuestos a un riesgo de pérdida en caso de presentarsecambios adversos en:

• precios de productos básicos que afecten el costo de nuestrasmaterias primas y de energía;

• riesgo cambiario;• tasas de interés;• precios de las acciones y• tasas de descuento que afecten la magnitud de nuestros pasivos

de pensiones y servicios médicos para jubilados.

En la realización normal de negocios manejamos estos riesgos através de diversas estrategias, que incluyen el uso de instrumentosderivados designados como salvaguardas de flujo de efectivo y valor

justo. Véase “Riesgos del negocio” en Discusión y análisis de laadministración para información adicional no auditada con respectoa nuestros riesgos del negocio.

En el caso de las salvaguardas de flujo de efectivo, los cambios en elvalor justo se difieren por lo general en otras pérdidas acumuladas bajoun rubro de capital accionario, hasta que el elemento salvaguardadosubyacente se reconoce en el ingreso neto. Para salvaguardas de valorjusto, los cambios en el valor justo se reconocen de inmediato comoganancias, lo cual es coherente con el elemento de salvaguardasubyacente. Las transacciones de salvaguarda están limitadas a laexposición subyacente. Como resultado, cualquier cambio en el valor denuestros instrumentos derivados quedará sustancialmente compensadopor un cambio opuesto en el valor de los elementos de salvaguarda

Nota 10 — Administración de riesgos

Swaps de tasas de interésContratamos swaps de tasas de interés en 2004 para cambiar demanera efectiva las tasas de interés de un costo de emisión dedeuda específico de una tasa fija a una tasa variable. La cantidadnocional de los swaps de tasa de interés pendiente al 25 dediciembre de 2004 era de $500 millones de dólares. La tasa deinterés recibida fue de 3.2% y el promedio ponderado de la tasa deinterés fue de 1.7%. El promedio ponderado de las tasas de interésvariable que pagamos está ligado a la tasa LIBOR y está sujeto acambios. Los términos de los swaps de tasas de interés igualan lostérminos de la deuda que modifican. Los swaps vencen en 2007.

Al 25 de diciembre de 2004, aproximadamente el 67% de la deudatotal, después del impacto de los swaps de tasas de interés asociados,

fue expuesto a tasas de interés variable, en comparación con el 43% al27 de diciembre de 2003. Además de la deuda a largo plazo en unatasa variable, todas las deudas con vencimientos de menos de un añose categorizan como variables para el propósito de esta medición.

Swaps de tasas de interés entre divisasEn 2004, contratamos un swap de tasas de interés entre divisaspara salvaguardar la exposición de deuda en dólaresestadounidenses, de $50 millones, que tenía una afiliadaextranjera. Los términos de este swap igualan los términos de ladeuda que modifican. El swap se termina en 2008. La pérdida norealizada en relación con este swap fue de $3 millones al 25 dediciembre de 2004, lo que resultó en un pasivo en dólaresestadounidenses de $53 millones.

81

subyacentes. La falta de efectividad de las salvaguardas y un impactoneto en las ganancias ocurre cuando el cambio en el valor de lasalvaguarda no compensa el cambio en el valor del elemento desalvaguarda subyacente. Si el instrumento derivado se rescinde,seguiremos difiriendo la ganancia o la pérdida relacionada e incluyéndolacomo componente del costo del elemento de salvaguarda subyacente.Tras la determinación de que el elemento de salvaguarda subyacente noserá parte de una transacción real, reconocemos la ganancia o la pérdidarelacionada en el ingreso neto de ese periodo. No usamos instrumentosderivados con propósitos de comercialización o especulación y limitamosnuestra exposición a contrapartes individuales para administrar el riesgodel crédito.

Precios de los productos básicosEstamos sujetos a riesgos en los precios de los productos básicos debidoa que nuestra habilidad para recuperar los incrementos en los costos através de precios más altos podría estar limitada por la competitividad enel entorno en que operamos. El riesgo se administra a través del uso deórdenes de compra con precios fijos, acuerdos de precios, diversidadgeográfica y salvaguardas del flujo de efectivo. Usamos las salvaguardasde flujo de efectivo, en términos de no más de dos años, para protegerlas fluctuaciones del precio en relación con una parte de las compras deproductos básicos que tenemos considerado realizar, sobre todo de maíz,aceite para freír y gas natural. Cualquier fallo en la efectividad se registrade inmediato. Sin embargo, nuestra salvaguarda de productos básicos noha tenido fallos significativos en su efectividad. Clasificamos tanto lasganancias como el impacto del flujo de efectivo de estas salvaguardas deforma coherente con el elemento de salvaguarda subyacente. Durante lospróximos 12 meses, esperamos reclasificar las ganancias de menos de$1 millón de dólares de otras pérdidas generales acumuladas en elingreso neto.

Tipo de cambioNuestras operaciones fuera de Estados Unidos generan más de un terciode nuestra facturación neta, de la cual México, el Reino Unido y Canadárepresentan casi el 20%. Esto significa que estamos expuestos a riesgos

cambiarios, debidos a cambios económicos inesperados e inestabilidadpolítica. En ocasiones utilizamos salvaguardas, sobre todo en contratos con plazos de no más de dos años, parareducir el efecto de los altibajos en las tasas de cambio. Hasta elmomento, estas salvaguardas han resultado adecuadas.

Tasas de interésAdministramos centralmente nuestra deuda y carteras de inversiones,considerando las oportunidades de inversión, así como los riesgos,consecuencias fiscales y estrategias financieras generales. Podríamosusar las tasas de interés y swaps de tasas de interés en diferentes divisaspara administrar nuestros gastos generales de intereses y el riesgocambiario. Estos instrumentos modifican de manera efectiva las tasas deinterés y la divisa de emisiones de deuda específica. Estos swaps seregistran junto con la emisión de la deuda que pretenden modificar. Lacantidad nocional, el pago de intereses y la fecha de vencimiento de losswaps corresponden al principal, pago de intereses y fecha devencimiento de la deuda relacionada. Estos swaps se contratanúnicamente con contrapartes confiables y generalmente se finiquitan encantidades netas y son de duración relativamente corta.

Precio de las accionesLa parte de nuestros pasivos por remuneraciones diferidas que sebasa en ciertos índices de mercado y en el precio de nuestrasacciones está sujeta a riesgo de mercado. Contamos con inversionesde fondos mutuos y contratos a futuro prepagados para administrarel riesgo. Los cambios en el valor justo de estas inversiones ycontratos se reconocen inmediatamente en las ganancias y secompensan con los cambios en los pasivos de remuneraciónrelacionados.

Valor justoTodos los instrumentos derivados se reconocen en nuestro Balanceconsolidado a su valor justo. El valor justo de nuestros instrumentosderivados por lo general se basa en los precios del mercado cotizados.Los valores contable y justo de nuestros instrumentos financieros yderivados son los siguientes:

2004 2003Valor contable Valor justo Valor contable Valor justo

ActivosEfectivo y equivalentes de caja(a) ................................................................. $1,280 $1,280 $820 $820Inversiones a corto plazo(b) ........................................................................... $2,165 $2,165 $1,181 $1,181Contratos de futuros de divisas(c)................................................................. $8 $8 $3 $3Contratos de productos básicos(c) ................................................................ $11 $11 $4 $4Contratos de futuros prepagados(c) .............................................................. $120 $120 $107 $107Pasivos .........................................................................................................Contratos de futuros de divisas(d)................................................................. $35 $35 $33 $33Contratos de productos básicos(d) ................................................................ $8 $8 – –Obligaciones de deuda.................................................................................. $3,451 $3,676 $2,293 $2,569Swaps de tasas de interés(d)......................................................................... $1 $1 – –Swaps de tasas de interés entre divisas (e) .................................................. $3 $3 – –

Se incluyen en el Balance consolidado bajo el rubro arriba establecido o como se indica más abajo.

Esta tabla excluye las garantías, incluyendo nuestra garantía de $2,300 millones de la deuda a largo plazo de Bottling Group, LLC. La garantía tenía un valor justode $46 millones de dólares al 25 de diciembre de 2004 y $35 millones al 27 de diciembre de 2003, basándose en una estimación externa del costo que tendríapara nosotros transferir el pasivo a una institución financiera independiente. Consulte la Nota 9 si necesita más información acerca de nuestras garantías.

(a) El valor contable se aproxima al valor justo debido al corto plazo de vencimiento.(b) Principalmente depósitos de corto plazo e incluye $118 millones al 25 de diciembre de 2004 y $103 millones al 27 de diciembre de 2003 de las inversiones del fondo mutuo

que se usan para administrar una parte del riesgo del mercado que surge de nuestros pasivos de compensación diferidos.(c) Incluye contratos no designados como salvaguardas y reportados dentro de los activos corrientes y otros activos.(d) Incluye contratos no designados como salvaguardas y reportados dentro de los pasivos corrientes y otros pasivos.(e) Incluido con la deuda a largo plazo.

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2004 2003 2002Ingreso Acciones(a) Ingreso Acciones(a) Ingreso Acciones(a)

Ingresos netos $4,174 $3,568 $3,000Acciones preferentes:

Dividendos (3) (3) (4)Prima de amortización (22) (12) (25)

Ingresos netos disponibles para accionistas con acciones ordinarias $4,149 1,696 $3,553 1,718 $2,971 1,753

Ingresos netos básico por acciones ordinarias $2.45 $2.07 $1.69

Ingresos netos disponibles para accionistas con acciones ordinarias $4,149 1,696 $3,553 1,718 $2,971 1,753Valores con dilución:

Opciones accionarias y RSU – 31 – 17 – 25Acciones preferentes convertibles ESOP 24 2 15 3 28 3Adjudicaciones de acciones sin otorgar – – – 1 – 1

Con dilución $4,173 1,729 $3,568 1,739 $2,999 1,782

Ingreso neto con dilución por acciones ordinarias $2.41 $2.05 $1.68

(a) Promedio ponderado de acciones ordinarias pendientes.

2004 2003 2002Acciones Cantidad Acciones Cantidad Acciones Cantidad

Acciones preferentes 0.8 $41 0.8 $41 0.8 $41

Acciones preferentes recompradasBalance, a principios de año 0.3 $63 0.2 $48 0.1 $15

Aplicadas 0.1 27 0.1 15 0.1 33Balance, a fin de año 0.4 $90 0.3 $63 0.2 $48

Al 25 de diciembre de 2004, había 3,600 millones de acciones devalores ordinarios y tres millones de acciones de valores preferentesconvertibles autorizadas. Las acciones preferentes se emitieron sólo parael Plan de propiedad de acciones para empleados (ESOP, por sus siglasen inglés) establecido por Quaker y los participantes en ESOP puedenhacer válidas esas acciones. Las acciones preferentes acumulandividendos a una tasa anual de $5.46 por acción. A fines de 2004 habíaaproximadamente 803,953 acciones preferentes emitidas y 424,853acciones pendientes. Cada acción puede convertirse a voluntad del

poseedor en 4.9625 acciones de valores ordinarios. Las accionespreferentes pueden ser solicitadas por la empresa mediante unanotificación por escrito, a $78 por acción, más los dividendosacumulados e insolutos.

Al 25 de diciembre de 2004, 0.4 millones de acciones pendientesde valores preferentes con un valor justo de $110 millones y 18 millonesde acciones de valores ordinarios se retuvieron en las cuentas de losparticipantes en ESOP. Quaker realizó una adjudicación final a su planESOP en junio de 2001.

El ingreso neto básico por acción ordinaria es el ingreso netodisponible para los accionistas dividido entre el promedioponderado de las acciones ordinarias pendientes durante el periodo.El ingreso neto con dilución por acción ordinaria se calcula usandoel promedio ponderado de las acciones ordinarias pendientesajustado para incluir el efecto que tendría si las opcionesaccionarias “dentro del precio” de los empleados se ejercieran y losRSU y las acciones preferentes se convirtieran en accionesordinarias. Las opciones de compra de 7.0 millones de acciones en

2004, 49.0 millones de acciones en 2003 y 37.9 millones deacciones en 2002 no se incluyeron en el cálculo de ganancias condilución por acción ordinaria porque estas opciones estaban “fueradel dinero”. Las opciones con precio diferente al del mercadotenían precios de ejercicio promedio de $52.88 en 2004, $48.27en 2003 y $48.29 en 2002.

Los cálculos de ingreso neto básico y desvalorizado por acciónordinaria proveniente de las operaciones en curso son los siguientes:

Nota 11 — Ingresos netos por acción ordinaria de operaciones en curso

Nota 12 — Acciones ordinarias y preferentes

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El ingreso global es una medida del ingreso que incluye tanto elingreso neto como otros ingresos o pérdidas globales. También setienen otras pérdidas globales como resultado de elementosdiferidos en el balance en el capital de los accionistas. Otrosingresos globales fueron de $381 millones de dólares en 2004,$405 millones en 2003, y otras pérdidas globales fueron de $26millones en 2002. Los balances acumulados para cada componentede otras pérdidas globales son los siguientes:

2004 2003 2002Ajuste a operaciones de divisas $(720) $(1,121) $(1,531)Salvaguardas del flujo de efectivo,

neto de impuestos(a) (19) (12) –Ajuste mínimo de pasivos de pensiones(b) (154) (135) (142)Otro 7 1 1Acumulado de otras pérdidas globales $(886) $(1,267) $(1,672)

(a) Incluye una ganancia de $6 millones de dólares en 2004, una ganancia de $8 millones en 2003y una pérdida de $4 millones en 2002 para nuestra parte de actividad derivada acumulada denuestros participantes de capital. Las pérdidas diferidas reclasificadas como ganancias fueron$10 millones en 2004, ningún impacto en 2003 y $2 millones en 2002.

(b) Neto de impuestos de $77 millones de dólares en 2004, $67 millones en 2003 y $72millones en 2002. Además, incluye $121 millones en 2004, $110 millones en 2003 y$99 millones en 2002 para nuestra parte de ajustes mínimos de pasivos de pensiones denuestros participantes de capital.

2004 2003 2002Cuentas por cobrarVentas por cobrar .............................................................. $2,505 $2,309Otras cuentas por cobrar ................................................... 591 626

3,096 2,935Previsiones, a principios de año ........................................ $105 $116 $121

Cargado a gastos .......................................................... 18 32 38Deducciones(a)............................................................... (25) (43) (46)Otro(b)............................................................................ (1) – 3

Previsiones, a fin de año.................................................... $97 $105 $116Netos por cobrar ................................................................ $2,999 $2,830

Inventario(c)

Materias primas ................................................................ $ 665 $ 618Trabajo en proceso............................................................. 156 160Productos terminados........................................................ 720 634

$1,541 $1,412

Cuentas por pagar y otros pasivosCuentas por pagar............................................................. $1,731 $1,638Gasto de mercado acumulado ........................................... 1,285 1,243Remuneraciones y beneficios acumulados ........................ 961 851Dividendos a pagar............................................................ 387 274Base devengada de seguros .............................................. 131 151Otros pasivos corrientes .................................................... 1,104 1,056

$5,599 $5,213

Otros pasivosReservas para impuestos sobre la renta............................ $1,567 $1,775Otros.................................................................................. 2,532 2,300

$4,099 $4,075

Otra información complementariaGasto en arrendamiento .................................................... $245 $231 $194Interés pagado................................................................... $137 $147 $119Impuesto sobre la renta pagado, neto de reembolsos........ $1,833 $1,530 700Adquisiciones(d)

Valor justo de activos adquiridos................................... $ 78 $178 $ 626Efectivo pagado y deuda emitida .................................. (64) (71) (351)Pasivos asumidos.......................................................... $ 14 $107 $ 275

Nota 13 — Acumulado de otras pérdidas globales

Nota 14 — Información financiera complementaria

(a) Incluye cuentas canceladas.(b) Incluye recaudaciones de cuentas previamente canceladas y efectos de conversión de divisas.(c) Los inventarios se evalúan al costo o al precio de mercado, lo que sea más bajo. El costo se determina usando el promedio de los métodos FIFO y LIFO. Aproximadamente el 16% en

2004 y el 10% en 2003 del costo del inventario se contabilizó usando el método LIFO. Las diferencias entre los métodos LIFO y FIFO en el avalúo de estos inventarios no sonsustanciales.

(d) Incluye nuestra adquisición de la marca Wotsits en el Reino Unido, por $228 millones de dólares en 2002.

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En PepsiCo, nuestras acciones, así como las de todos nuestrosempleados, están regidas por el Código de conducta en todo elmundo. Este código está claramente alineado con nuestros valores,nuestro compromiso de crecimiento sostenido, con genteresponsable que actúa siguiendo estos lineamientos y generandoconfianza. Tanto el código como nuestros valores fundamentales nospermiten actuar con integridad, siguiendo la letra y el espíritu de laley. Nuestro código de conducta está reforzado de forma consistenteen todos los niveles de la empresa y en todos los países. Hemosmantenido prácticas y políticas de gobierno sólidas durante muchosaños.

La administración de PepsiCo es responsable de la objetividad yla integridad de nuestros estados financieros consolidados. Elcomité de auditoría del consejo de administración ha contratado ala empresa independiente de contadores públicos certificados,KPMG LLP, para auditar nuestros estados financieros consolidados yellos han emitido una opinión sin reservas.

Estamos comprometidos a proporcionar a nuestros inversionistasinformación comprensible, precisa y oportuna. Esto abarca losiguiente.

El mantenimiento de controles firmes sobre los informes financieros.Nuestro sistema de control interno está basado en el marco decriterios del Committee of Sponsoring Organizations of the TreadwayCommission, publicados en su informe titulado, Internal Control —Integrated Framework. El sistema está diseñado para proporcionaruna seguridad razonable de que las transacciones se ejecutan talcomo está autorizado y se registran con precisión; esos activos sesalvaguardan y los registros de contabilidad son lo bastanteconfiables para permitir la preparación de estados financierosacordes en todos los aspectos con los principios de contabilidadgeneralmente aceptados en Estados Unidos. Mantenemosprocedimientos y controles de declaraciones de informacióndiseñados para asegurar que la información requerida que seexponga en informes realizados según la ley Securities ExchangeAct de 1934, se registre, procese, resuma e informe dentro de unmarco de tiempo específico. Supervisamos estos controles internosa través de auto evaluaciones y de programas continuos deauditorías internas. Nuestros controles internos se ven reforzadospor nuestro Código de conducta en todo el mundo, que establecenuestro compromiso con una conducta empresarial con integridad yque siga tanto la letra como el espíritu de la ley.

Supervisión rigurosa del negocio. Revisamos continuamente nuestrosresultados y estrategias empresariales. Esto comprende unadisciplina financiera en nuestras decisiones estratégicas ycomerciales diarias. Nuestro comité ejecutivo participa activamente,desde la comprensión de las estrategias y alternativas, a la revisiónde iniciativas clave y del rendimiento financiero. La intención esasegurar que sigamos siendo objetivos en nuestras evaluaciones,enfrentar con un enfoque constructivo las oportunidadespotenciales de negocios y los problemas, así como supervisar losresultados y controles.

Una administración corporativa sólida y efectiva por parte del consejo deadministración. Contamos con un consejo de administración diligente,activo y capaz que satisface los requisitos normales de independencia, ysiempre aceptamos de buen grado la supervisión del consejo comorepresentante de nuestros accionistas. Nuestro comité de auditoríacuenta con directores independientes con los conocimientos financierosy la experiencia necesarios para proporcionar una supervisión apropiada.Revisamos con ellos nuestras políticas fundamentales de contabilidad,informes internos y asuntos de control dentro de la empresa y lesanimamos a comunicarse directamente con KPMG LLP, con nuestroauditor general y con nuestro asesor legal. Recientemente nombramos aun funcionario de alto nivel encargado del cumplimiento para que seencargue de encabezar y coordinar nuestras políticas y prácticas decumplimiento con las legislaciones.

Entrega a nuestros inversionistas de resultados financieros completos,transparentes y comprensibles. Los estados financieros consolidados y lainformación financiera incluida en este informe son responsabilidad dela administración. Esto incluye la preparación de estados financieros deacuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados enEstados Unidos, lo que requiere de la realización de estimacionesbasadas en el buen juicio de la administración.

PepsiCo tiene una larga historia de hacer lo correcto. Nos damoscuenta de que las grandes compañías se construyen sobre una basede confianza, estándares y principios éticos sólidos. Nuestrosresultados financieros son el reflejo de esa cultura deresponsabilidad, y la calidad y precisión de nuestro informefinanciero es nuestra competencia exclusiva.

Responsabilidad de la administración en relación con los informes financieros

Peter A. Bridgman, vicepresidente senior y contralor

Indra K. Nooyi, presidente y directora de finanzas

Steven S Reinemund, presidente del consejo deadministración y director general

A nuestros accionistas:

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Nuestra administración es responsable del establecimiento ymantenimiento de controles internos adecuados para el informefinanciero, tal como se define en el estatuto 13a-15(f) de la LeyExchange Act. Bajo la supervisión y con la participación de nuestraadministración, incluyendo a nuestro director general y al directorde finanzas, realizamos una evaluación de la efectividad denuestros controles internos para el informe financiero, basándonosen el marco de trabajo “Internal Control — Integrated Framework”publicado por el Committee of Sponsoring Organizations of theTreadway Commission. De acuerdo con esa evaluación, laadministración concluyó que los controles internos sobre el informefinanciero eran efectivos al 25 de diciembre de 2004.

KPMG LLP, una empresa registrada de contabilidad públicaindependiente ha realizado una auditoría de los estados financierosconsolidados, incluidos en este Informe Anual y, como parte de suauditoría, ha emitido su informe, que aquí se adjunta, (1) sobre laevaluación de la administración en materia de efectividad denuestros controles internos del informe financiero y (2) sobre laefectividad de nuestro control interno sobre el informe financiero.

Informe de la administración sobre el control interno de los informes financieros

Peter A. Bridgman, vicepresidente senior y contralor

Indra K. Nooyi, presidente y directora de finanzas

Steven S Reinemund, presidente del consejo de administracióny director general

A nuestros accionistas:

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Hemos auditado el Balance consolidado de PepsiCo, Inc. y sussubsidiarias, al 25 de diciembre de 2004 y al 27 de diciembre de2003 y los estados consolidados de ingresos, flujos de efectivo ycapital común de accionistas para cada uno de los años en eltrienio que concluyó el 25 de diciembre de 2004. También hemosauditado la evaluación de la administración, que se incluye en eldocumento adjunto Informe de la administración sobre el controlinterno de los informes financieros, y en el que se establece quePepsiCo, Inc. y sus subsidiarias mantuvieron un control internoefectivo sobre el informe financiero al 25 de diciembre de 2004,basados en los criterios establecidos en “Internal Control —Integrated Framework”, trabajo publicado por el Committee ofSponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Laadministración de PepsiCo, Inc. es responsable por estos estadosfinancieros consolidados, por mantener controles internos efectivossobre dichos informes y por su evaluación de la efectividad de loscontroles internos sobre los informes financieros. Nuestraresponsabilidad es expresar una opinión de estos estadosfinancieros consolidados, una opinión sobre la evaluación de laadministración y una opinión acerca de la efectividad de loscontroles internos de PepsiCo, Inc. sobre el informe financierobasados en nuestras auditorías.

Llevamos a cabo nuestras auditorías de acuerdo con losestándares de la Public Company Accounting Oversight Board(Estados Unidos). Estos estándares requieren que se planeen y serealicen auditorías para obtener una seguridad razonable acerca desi los informes financieros están libres de errores graves y de si sehan mantenido controles internos efectivos sobre dicho informefinanciero en todos los aspectos relevantes. Nuestra auditoría de losestados financieros incluyó el examen, a manera de prueba, deevidencias que apoyan las cantidades y declaraciones que se hacenen el estado financiero, la evaluación de los principios decontabilidad usados y las estimaciones importantes realizadas por laadministración, así como la evaluación de la presentación generaldel estado financiero. La auditoría que realizamos de los controlesinternos sobre los informes financieros incluyó la comprensión delcontrol interno sobre el informe financiero, un análisis de laevaluación de la administración, pruebas y evaluaciones del diseñoy la efectividad de la operación de control interno y del rendimiento,así como de otros procedimientos que consideramos necesariosdadas las circunstancias. Consideramos que nuestras auditoríasproporcionan una base razonable para nuestras opiniones.

El control interno de una compañía sobre el informe financieroes un proceso diseñado para proporcionar una seguridad razonableen lo relacionado a la confiabilidad del informe financiero y lapreparación de un estado financiero para propósitos externos, deacuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados.El control interno de una compañía sobre su informe financieroincluye las políticas y procedimientos que (1) atañen al

mantenimiento de registros que, en un detalle razonable, reflejancon precisión las transacciones y usos de los activos de lacompañía; (2) proporcionan una seguridad razonable de que lastransacciones se registraron como fue necesario para permitir lapreparación de un estado financiero de acuerdo con los principiosde contabilidad generalmente aceptados, y que los recibos y gastosde la compañía se hicieron sólo de acuerdo con autorizaciones de laadministración o los directores de la compañía; y (3) proporcionanuna seguridad razonable en lo relacionado a la prevención odetección oportuna de adquisiciones, usos o disposiciones noautorizadas de los activos de la compañía que pudieran tener unefecto sustancial en los estados financieros.

Debido a sus limitaciones inherentes, los controles internossobre los informes financieros podrían no prevenir o detectar erroresen las declaraciones. Además, las proyecciones de cualquierevaluación de efectividad para periodos futuros está sujeta al riesgode que los controles se vuelvan inadecuados debido a los cambiosen las condiciones o a que el grado de cumplimiento con laspolíticas o procedimientos pueda deteriorarse.

En nuestra opinión, los estados financieros consolidados a losque nos referimos anteriormente presentan de manera justa, entodos los aspectos relevantes, la posición financiera de PepsiCo,Inc. y sus subsidiarias, al 25 de diciembre de 2004 y al 27 dediciembre de 2003 y los resultados de sus operaciones y sus flujosde efectivo en cada uno de los años en el trienio que concluyó el 25de diciembre de 2004, de conformidad con los principios decontabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos. Además,consideramos que la declaración realizada en la evaluación de laadministración de que PepsiCo, Inc. mantuvo un control internoefectivo sobre el informe financiero al 25 de diciembre de 2004, escierta en todos los aspectos relevantes, basados en los criteriosestablecidos en “Internal Control — Integrated Framework”publicados por COSO. Además, también consideramos que PepsiCo,Inc. mantuvo, en todos los aspectos relevantes, un control internoefectivo sobre el informe financiero al 25 de diciembre de 2004,basados en los criterios establecidos en “Internal Control —Integrated Framework” publicados por COSO.

KPMG LLP Nueva York, Nueva York 24 de febrero de 2005

Informe del despacho de contadores públicos independiente y debidamente acreditado

Consejo directivo y Shareholders PepsiCo, Inc:

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Primer Segundo Tercer CuartoTrimestral Trimestre Trimestre Trimestre TrimestreFacturación neta2004 $6,131 $7,070 $7,257 $8,8032003 $5,530 $6,538 $6,830 $8,073Utilidad bruta2004 $3,320 $3,857 $3,957 $4,7212003 $2,996 $3,546 $3,714 $4,336Cargos por deterioro y reestructuración(a)

2004 – – – $1502003 – – – $147Costos relacionados con la fusión(b)

2003 $11 $11 $9 $28Ingresos netos — operaciones en curso2004 $804 $1,059 $1,364 $9472003 $698 $944 $1,012 $914Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas(c)

2004 – – – $38Ingresos netos por acción ordinaria — básico, operaciones en curso

2004 $0.47 $0.62 $0.80 $0.562003 $0.40 $0.55 $0.59 $0.53Ingresos netos por acción ordinaria — con dilución, operaciones en curso

2004 $0.46 $0.61 $0.79 $0.552003 $0.40 $0.54 $0.58 $0.52Dividendos en efectivo declarados por acción ordinaria

2004 $0.16 $0.23 $0.23 $0.232003 $0.15 $0.16 $0.16 $0.16Precio por acción 2004(d)

Alto $53.00 $55.48 $55.71 $53.00Bajo $45.30 $50.28 $48.41 $47.37Cierre $50.93 $54.95 $50.84 $51.94Precio por acción 2003(d)

Alto $44.06 $45.11 $47.98 $48.88Bajo $36.24 $38.06 $43.10 $44.11Cierre $41.50 $44.74 $44.33 $46.47

El primero, segundo y tercer trimestre constan de 12 semanas y el cuarto trimestretiene 16 semanas.

(a) Los cargos por deterioro y reestructuración fueron de $150 millones de dólares($96 millones o $0.06 por acción después de impuestos) en 2004 y $147 millones($100 millones o $0.06 después de impuestos) en 2003 (véase la Nota 3).

(b) Costos relacionados con la fusión (véase la Nota 3):

2003 1T 2T 3T 4T

Antes de impuestos $11 $11 $9 $28

Después de impuestos $10 $9 $6 $17

Por acción – – – $0.01

(c) Los ingresos netos del cuarto trimestre de 2004 fueron de $985 millones de dólares o$0.58 por acción, lo que reflejó un beneficio fiscal de operaciones descontinuadas de$38 millones o $0.02 por acción. Véase la Nota 5.

(d) Representa el precio de ventas compuesto alto y bajo y los precios de cierretrimestrales de una acción de PepsiCo del tipo ordinario.

Resumen de cinco años 2004 2003 2002Facturación neta $29,261 $26,971 25,112Ingresos de operaciones en curso $4,174 $3,568 $3,000Ingresos netos $4,212 $3,568 $3,000Ingreso por acción ordinaria —

básico, operaciones en curso $2.45 $2.07 $1.69Ingreso por acción ordinaria —

con dilución, operaciones en curso $2.41 $2.05 $1.68Dividendos en efectivo declarados

por acción ordinaria $0.850 $0.630 $0.595Activos totales $27,987 $25,327 $23,474Deuda a largo plazo $2,397 $1,702 $2,187

Resumen de cinco años (cont.) 2001 2000Facturación neta $23,512 $22,337Ingresos netos $2,400 $2,543Ingresos por acción ordinaria — básico $1.35 $1.45Ingresos por acción ordinaria — con dilución $1.33 $1.42Dividendos en efectivo declarados por acción ordinaria $0.575 $0.555Activos totales $21,695 $20,757Deuda a largo plazo $2,651 $3,009

• Como resultado de la adopción de SFAS 142 y de la consolidación de SVE en 2002,los datos que se proporcionaron anteriormente no son comparables.

• Incluye los cargos de reestructuración y deterioro de:

2004 2003 2001 2000

Antes de impuestos $150 $147 $31 $184

Después de impuestos $96 $100 $19 $111

Por acción $0.06 $0.06 $0.01 $0.06

• En 2003, adoptamos voluntariamente el método de valor justo de contabilidad paralas opciones accionarias. Seleccionamos el método de replanteamiento retroactivo talcomo se describe en SFAS 148, Contabilidad para remuneración basada en acciones— Transición y declaraciones, para adoptar este método contable. Según estemétodo, replanteamos nuestros resultados de 2003, 2002 y 2001 para reconocer losgastos de la remuneración basada en acciones tal como sigue:

2003 2002 2001

Antes de impuestos $407 $435 $385

Después de impuestos $293 $313 $262

Por acción $0.16 $0.17 $0.14

• El año fiscal 2000 no se replantea en este cambio.

• Incluye los costos relacionados con la fusión de Quaker de:

2003 2002 2001

Antes de impuestos $59 $224 $356

Después de impuestos $42 $190 $322

Por acción $0.02 $0.11 $0.18

• El año fiscal 2000 constó de cincuenta y tres semanas, comparado con las cincuentay dos que tiene normalmente nuestro año fiscal. La semana 53 incrementó lafacturación neta de 2000 en un estimado de $294 millones el ingreso neto estimadoen $44 millones (o $0.02 por acción).

• Los dividendos en efectivo por acción son los previos a la fusión de PepsiCo, antes dela fecha efectiva de la fusión.

• En el cuarto trimestre de 2004 llegamos a un acuerdo con el IRS en lo referente a unproblema pendiente relacionado con nuestras operaciones descontinuadas enrestaurantes, lo que dio por resultado un beneficio fiscal de $38 millones de dólareso $0.02 por acción.

Información financiera seleccionada (en millones, excepto cuando se trata de cantidades por acción, sin auditar)

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Reconocimos ciertos beneficios fiscales en los trimestrestercero y cuarto de 2004. Además, incurrimos en cargos dereestructuración y deterioro en el cuarto trimestre de 2004,relacionados con la consolidación de fabricación de Frito-Lay’s, así como cargos de reestructuración en el cuartotrimestre de 2003 en relación con la modernización denuestras divisiones North American y PepsiCo International.

El ingreso neto y las ganancias por acción excluyen elimpacto de estos beneficios fiscales y los cargos dereestructuración y deterioro no son medidas definidas porprincipios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP).Creemos que los inversionistas deberían considerar nuestroingreso neto y las ganancias por acción sin el impacto deestos beneficios fiscales y los cargos por reestructuración ydeterioro, ya que estas medidas son un mejor indicativo denuestro rendimiento continuo.

Conciliación de ingresos netos

2004 2003 CrecimientoIngresos netos reportados $4,212 $3,568 18%Beneficios fiscales (304) (109)Cargos por reestructuración y deterioro 96 100Ingreso neto excluyendo beneficios

fiscales y cargos por reestructuración y deterioro $4,004 $3,560* 12%

*Basada en cantidades sin redondear.

Conciliación con dilución EPS

2004 2003 CrecimientoEPS con dilución reportado $2.44 $2.05 19%Impacto de los beneficios fiscales (0.18) (0.06)Cargos por reestructuración y deterioro 0.06 0.06EPS con dilución que excluye

los beneficios fiscales y los cargos por reestructuración y deterioro $2.32 $2.05 13%

Embotelladoras principales: The Pepsi Bottling Group (PBG),PepsiAmericas, Inc. (PAS) y Pepsi Bottling Ventures (PBV).

Embotelladora: clientes a quienes les hemos otorgado contratosexclusivos para vender y fabricar ciertas bebidas que llevan nuestramarca, en un área geográfica determinada.

Ventas de embotelladoras por caja (BCS, por sus siglas en inglés):medida de volumen de una caja de 8 oz. de bebidas que llevannuestra marca y que las embotelladoras han vendido adistribuidores independientes y minoristas. Las BCS se informan demanera mensual.

Financiamiento de embotellado: incentivos financieros que damos anuestras embotelladoras para ayudarles en la distribución y promociónde nuestras bebidas.

Business Process Transformation (BPT) o Proceso de Transformacióndel Negocio: es nuestro proyecto a varios años, dirigido a mejorar laeficiencia. Incluye el trabajo de consolidación física, aspecto clave quenos permitirá obtener provecho del gran tamaño de nuestro negocio.También incluye el cambio de una serie de procedimientos en nuestrasactividades fundamentales que serán respaldadas con la aplicación detecnología común. Finalmente, también incluye la instalación del SAP,el sistema de proceso de datos que integrará todos nuestros sistemas yprocesos.

Envíos y equivalentes de concentrados (CSE): medida física devolumen de nuestras bebidas para nuestros clientes. Esta medida seinforma con base en nuestro año fiscal.

Consumidores: gente que come o bebe nuestros productos.

Clientes: embotelladoras con franquicias, distribuidoresindependientes y vendedores minoristas.

CSD: siglas en inglés de bebidas carbonatadas (refrescos con gas).

Derivados: instrumentos financieros, tales como las opciones yfuturos de productos básicos de la Chicago Board of Trade, queusamos para administrar el riesgo que surge de los cambios en losprecios de los productos básicos, las tasas de interés, los tipos decambio y los precios de las acciones.

Entrega directa en las tiendas (DSD, por sus siglas en inglés):sistema de entregas que usamos y que utilizan nuestrasembotelladoras para hacer llegar los snacks y las bebidasdirectamente a las tiendas en las que se comercializa el producto.

Precio neto efectivo: refleja el impacto de cada año, de acciones deprecios discretas, actividades de incentivos de ventas y losresultados mixtos de vender diversos productos en paquetes dedistintos tamaños y en diferentes países.

Flujo de efectivo de operaciones de administración: efectivo netoproporcionado por las actividades de operación menos los gastos decapital y más las ventas de propiedades, plantas y equipo. Se tratade nuestro parámetro principal de medición para la supervisión delrendimiento del flujo de efectivo.

Gastos de mercado: incentivos de ventas a través de variosprogramas tanto para nuestros clientes como para losconsumidores, además de llevar a cabo actividades publicitarias yde mercadotecnia.

Power of One: iniciativa que nos permite aprovechar todos nuestrosproductos, servicios y habilidades para buscar ventajas paranuestros socios minoristas.

Porción: medida común que refleja nuestra unidad de volumenfísica consolidada. Las medidas de las unidades físicas de nuestrasdivisiones se convierten en porciones basadas en la U.S. Food andDrug Administration (FDA) y la Academia Nacional de Ciencias(NAS).

Smart Spot: iniciativa que ayuda a los consumidores a identificarnuestros productos que pueden contribuir a llevar un estilo de vidamás saludable.

Ganancias y pérdidas de las transacciones: el impacto en nuestrosestados financieros consolidados de las modificaciones en el tipo decambio que surgen de transacciones específicas.

Ajustes de conversión: el impacto de la conversión de los estadosfinancieros de nuestras afiliadas en el extranjero al expresarse endólares estadounidenses con el propósito de consolidar nuestrosestados financieros.

Conciliación de información GAAP y de otro tipo

GLOSARIO

Identificador de la cotización enbolsa – PEP Listados bursátilesLa Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE)es el mercado principal de las accionesordinarias de PepsiCo, que también cotizaen las bolsas de valores de Ámsterdam,Chicago, Suiza y Tokio.

AccionistasA fines de 2004 habíaaproximadamente 209,000accionistas registrados.

DividendosNuestro objetivo para el pagoanual de dividendos es deaproximadamente 45% de losingresos netos del año anteriorproducto de las operaciones encurso. Los dividendos se declaranpor lo general en enero, mayo,julio y noviembre, y se pagan alfinal de marzo, junio y septiembrey al principio de enero. Se esperaque las fechas de registro de

dividendos para estos pagos sean (previaaprobación del consejo de administración)el 11 de marzo, el 10 de junio, el 9 deseptiembre y el 9 de diciembre de 2005.Desde 1965 hemos pagado dividendostrimestrales en efectivo. Las cantidadesque se muestran en la gráfica reflejan losdatos de PepsiCo antes de la fusión conThe Quaker Oats Company.

PepsiCo se constituyó a raíz de la fusiónen 1965 de Pepsi-Cola Company y Frito-Lay, Inc. Una inversión de $1,000 ennuestras acciones hecha el 31 dediciembre de 1999 tendría un valoraproximado de $1,587 al 31 dediciembre de 2004, suponiendo que losdividendos se hubieran reinvertido enacciones de PepsiCo. Esterendimiento representa unatasa compuesta decrecimiento anual de 10%.

El precio de cierre de untítulo de las accionesordinarias de PepsiCo en laBolsa de Valores de NuevaYork fue el precio indicadopor Bloomberg para 2000-2004.

Estas cifras reflejan el precio de cierrede PepsiCo antes de la fusión con TheQuaker Oats Company. El rendimiento enaños previos no refleja necesariamenteel comportamiento futuro de lasinversiones en acciones ordinarias dePepsiCo.

El informe anual de PepsiCo contiene muchas de las valiosas marcas de las que PepsiCoes propietaria y que utilizan sus subsidiarias y afiliados en Estados Unidos y en todo elmundo para distinguir sus productos y servicios de la más alta calidad. Smart Spot esun nuevo símbolo que se utiliza en varias de las marcas de PepsiCo. America on theMoveTM es una iniciativa de la organización no lucrativa The Partnership to PromoteHealthy Eating and Active Living (The Partnership, (http://www.americaonthemove.org).Super Bowl es una marca registrada de la National Football League, de la que Pepsi-Cola y Frito-Lay son patrocinadores oficiales.

Diseño: Eisenman AssociatesImpresión: L.P. ThebaultFotografía: Stephen Wilkes, Ben Rosenthal, Steve Gottlieb, Bruce Ando, Ray Hand, AlenMacWeeney y E. Lee White.

Impreso en papel reciclado y reciclable.

Asamblea anualLa Asamblea Anual de Accionistas secelebrará en las oficinas centrales deFrito-Lay, en 7701 Legacy Drive, Plano,Texas, el miércoles 4 de mayo de 2005a las 11:00 a.m., hora local. Unabogado independiente validará aquienes acudan como apoderados. Elpresente Informe Anual no forma partede la validación de apoderados.

Preguntas relacionadas con supaquete de accionesLos propietarios de accionesbeneficiarios (las acciones quemantiene su corredor de bolsa están anombre de la casa de bolsa) debendirigir sus comunicados referentes acualquier asunto administrativo a sucorredor de bolsa.

Los accionistas registrados (acciones asu nombre) deben dirigir suscomunicados referentes a sus estadosde cuenta, pagos de dividendos,cambios de dirección, certificados

perdidos y otras cuestionesadministrativas a:

The Bank of New York ShareholderServices DepartmentP.O. Box 11258, Church Street StationNew York, NY 10286-1258Teléfono: 800-226-0083

610-312-5303 (Fuera de Estados Unidos)

Correo electrónico: [email protected] Web: http://www.stockbny.como Manager Shareholder RelationsPepsiCo, Inc.700 Anderson Hill RoadPurchase, NY, 10577Teléfono: 914-253-3055

En cualquier solicitud, ya sea porescrito o vía telefónica, mencionePepsiCo, su nombre tal como estáescrito en el certificado de la acción, sunúmero de la seguridad social, sudirección y número de teléfono.

Los participantes de SharePower(empleados con opciones SharePower)deben dirigir cualquier solicitudrelacionada con su cuenta, sus opcionespendientes o acciones recibidas a travésdel ejercicio de sus opciones a:

Merrill Lynch/SharePower Stock Option Unit1600 Merrill Lynch DriveMail Stop 06-02-SOPPennington, NJ 08534Teléfono: 800-637-6713 (Estados

Unidos, Puerto Rico y Canadá)609-818-8800 (cualquier otropaís)

En toda correspondencia no olvideproporcionarnos su número de cuenta (losciudadanos de Estados Unidos debenponer su número de la seguridad social),su dirección, su número de teléfono ymencionar PepsiCo SharePower. En todaconsulta telefónica tenga a la mano unacopia de su estado de cuenta másreciente.

Participantes en el plan deprestaciones para empleados:Programa de adquisición de accionesordinarias Fidelity Investments P.O. Box 77001Cincinnati, OH 45277-0002Teléfono: 800-544-9354 (Estados

Unidos, Puerto Rico y Canadá) 800-544-0275 (cualquier otropaís)

Correo electrónico, vaya ahttp://www.fidelity.com, seleccione“Customer Service” y luego “ContactUs”.

Plan 401(k) de PepsicoFidelity InvestmentsP.O. Box 9029Boston, MA 02205 Teléfono: 800-883-4015

877-833-9900 (Fuera deEstados Unidos)

Tenga a la mano una copia de su estado decuenta más reciente cuando llame pararealizar alguna consulta.

Plan de reinversión de dividendosNuestro agente de transferenciaspuede proporcionarle un folleto queexplica este conveniente plan, ya quePepsiCo paga todos los costosadministrativos. Para obtenerlo,comuníquese con:The Bank of New YorkDividend Reinvestment DepartmentP.O. Box 1958Newark, NJ 07101-9774 Teléfono: 800-226-0083

Depósito directo de dividendosPuede obtener información acerca delservicio de depósito directo a travésde nuestro agente de transferencias:

The Bank of New YorkShareholder Services DepartmentP.O. Box 11258Church Street StationNew York, NY 10286-1258Teléfono: 800-226-0083

610-312 -5303 (Fuera de Estados Unidos)

Información financiera y de otrotipoLa información de las gananciastrimestrales de 2005 de PepsiCo sepublicará las semanas del 11 deabril, del 11 de julio, del 26 deseptiembre de 2005, y la semana del29 de enero de 2006.

Es posible obtener copias de losinformes a la SEC de PepsiCo, asícomo los informes financieros y deutilidades, noticias empresariales einformación corporativa adicional ennuestro sitio Webhttp://www.pepsico.com o poniéndoseen contacto con el Gerente deRelaciones con los Accionistas dePepsiCo al (914) 253-3055.Si tiene alguna pregunta relacionadacon el desempeño financiero dePepsiCo, comuníquese con:Jamie CaulfieldVicepresidente de Relaciones con losInversionistasPepsiCo, Inc.Purchase, NY 10577Teléfono: 914-253-3035

Despacho de contadores públicosindependiente y debidamenteacreditadoKPMG LLP345 Park AvenueNew York, NY 10154-0102Teléfono: 212-758-9700

Oficinas centrales de la empresaPepsiCo, Inc.700 Anderson Hill RoadPurchase, NY 10577Teléfono: 914-253-2000

Sitio Web de PepsiCohttp://www.pepsico.com© PepsiCo, Inc. 2005

2000

.555

2001

.575

2002

.595

2003 2004

.630

.850Dividendos en efectivo declaradosPor acción (En $)

0

10

20

30

40

50

00 01 02 03 04

Valor de mercado de las acciones alfinal del año(En $) Basado en el fin del año calendario.

Información para accionistas

Servicios para accionistas

Información de acciones ordinarias Rendimiento de las acciones

El símbolo Smart Spot ayuda a losconsumidores a identificar más de100 de nuestros productos dealimentos y bebidas que puedencoadyuvar a un estilo de vida mássaludable.

Ventaja sustentable - Cours de bourse en temps réel … · ($ en millones de dólares, excepto en...

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