VEILLE TECHNOLOGIQUE - Enssib

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-1- VEILLE TECHNOLOGIQUE Revue de la littérature et Etude de terrain Rolande Bourcier-Desjardins Anne Mayère Florence Muet Jean-Michel Salaün Décembre 1990 CERSI
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    VEILLE TECHNOLOGIQUE

    Revue de la littratureet

    Etude de terrain

    Rolande Bourcier-DesjardinsAnne MayreFlorence MuetJean-Michel SalanDcembre 1990

    CERSI

  • Centre dEtudes et de

    Recherches

    en Sciences de lInformation

    E.N.S.B. 17/21 Bd du 11 novembre 69623 VILLEURBANNE Cedex, tl. 78 89 64 45, fax. 72 44 27 88

  • Veille technologique CERSI

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    SOMMAIRE

    Pages

    Rsum

    Objectifs de l'tude

    Mthodes de ralisation de l'tude

    A: REVUE DE LA LITTRATURE

    Bases de donnesBibliographies

    B: CONSULTATIONS

    C: SOLLICITATION DES ENTREPRISES

    Choix des entreprisesMthode de sollicitationPrcision de la terminologie

    D: RALISATION DES ENTRETIENS

    Rsultats de l'tude

    A: SYNTHESE BIBLIOGRAPHIQUE

    - Le croisement de plusieurs facteurs- Une dfinition de la surveillance de l'environnement- Un processus dynamique et organisationnel- Une dmarche descriptive- Une approche empirique

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    I - QUESTIONS DE TERMINOLOGIE

    II - LE CONTEXTE THEORIQUE

    1- Du management stratgique...2- ... Au management de la technologie

    III - L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE

    1- L'Environnement socital2- L'Environnement fonctionnel3- L'Environnement stratgique

    IV - LES TYPOLOGIES DE LA SURVEILLANCE DE

    L'ENVIRONNEMENT

    1- Typologie selon les types d'environnement2- Typologie selon l'objectif de la surveillance de l'environnement3- Typologie selon l'tendue de l'environnement scrut.4- Typologies suivant les processus mis en oeuvre

    V - LES MOYENS MIS EN OEUVRE

    1- Le Processus de surveillance de l'environnement- Le modle gnral- Des mthodes spcifiques- Difficults et freins de la surveillance de l'environnement2- La Nature des informations- Le trop-plein informationnel- Les sources d'information3- Les acteurs- Les units de veille internes- De nouveaux mtiers- Le rle des pouvoirs publics- Un nouveau march de l'information

    B. RSULTATS DES TAPES DE CONSULTATION ET DE

    SOLLICITATION

    - Recherche de critres- Groupe et rseau

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    - Notorit et organisation de la veille

    C. RSULTATS DES ENTRETIENS EN ENTREPRISE

    I LA DFINITION DE LA VEILLE

    1. La terminologie2. Qu'est-ce que la veille ?3. Les champs couverts par la veille4. La surveillance des brevets et la proprit industrielle

    II. L'ORGANISATION DE LA VEILLE

    1. Dterminer ce qui doit tre surveill2. Dgager des ressources3. Filtrer linformation4. Pallier le manque doutil5. Assurer la circulation6. Pouvoir valuer

    III. LES DIFFICULTS DE PARCOURS

    1. La finalit de la veille2. Le rle de la direction3. La responsabilit de la veille4. Le profil du veilleur5. La formation la veille6. Quelques mots sur les outils7. Les partenariats8. Les effets de la veille

    IV. QUELQUES PARADOXES

    1. Secret et partage2. Spcialisation et ouverture3. Stratgie et quotidien4. Veille et documentation

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    Conclusion gnrale de l'tude

    L'pouvantail japonais

    Information et management : un mariage non consomm

    Management de l'information : un double processus inachev

    Bibliographie

    Annexes

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    Objectifs de ltude

    Cette tude a t ralise la demande de la Direction lInformationScientifique et Technique du Ministre de la Recherche et de la Technologie. Ellerpond un double objectif qui recoupe la double vocation de lEcole NationaleSuprieure des Bibliothcaires : une vocation pdagogique et une vocation derecherche scientifique.

    Certaines entreprises ont mis en place des systmes de collectes dinformations,baptiss veille technologique, afin de dceler au plus vite les menaces et lesopportunits qui surgissent dans un environnement de plus en plus imprvisible.Les pouvoirs publics, soucieux de prserver la comptitivit de lindustrienationale, encouragent et mme suscitent ce mouvement. LENSB, par sonexprience pdagogique sur les outils documentaires, a vocation former desveilleurs. Elle a donc prvu un enseignement de formation continue en ce sens.Afin de mieux cerner le domaine et de bien percevoir les besoins des entreprises,il lui tait utile de mener une tude pralable pour recenser les analyses etreprer les difficults du terrain.

    Ces proccupations nouvelles des entreprises sinscrivent dans un vastemouvement de structuration dune conomie de linformation. La valeur desinformations commence tre prise en compte dans les milieux industriels. Leschercheurs en sciences de la gestion commencent intgrer celle-ci dans leursmodles et analyses. Les uns et les autres sont encore loin davoir abouti desrsultats pleinement satisfaisants. La recherche en sciences de linformationsintresse naturellement depuis longtemps lconomie de linformation, mais laussi les travaux restent encore insuffisamment dvelopps. Larrive du thmede veille technologique est loccasion pour les chercheurs du Centre dEtudes etde Recherches en Sciences de lInformation de sinterroger sur la rencontre dessciences de la gestion et de celles de linformation sur le terrain des entreprises.

    Concrtement cette tude comprend deux volets principaux : dabord une revuede la littrature, franaise et anglo-saxonne, que nous avons voulue la pluscomplte possible (plus de 150 rfrences) et dont nous avons assur unesynthse ; ensuite une tude de terrain, qui ne pouvait matriellement que

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    garder un caractre exploratoire, visant reprer les carts ventuels entre lesconcepts et le concret ainsi que les attitudes et les questionnements des acteursdans quelques entreprises de la France contemporaine.

    Ltude a t encadre par Anne Mayre et Jean-Michel Salan. La recherchebibliographique et sa synthse ont t principalement ralises par FlorenceMuet. Lenqute et son compte rendu ont t mens par Rolande Bourcier-Desjardins. Lensemble sinscrit dans lactivit de laxe socio-conomie delinformation du CERSI, quipe de recherche de lENSB.

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    Mthodes de ralisation de ltude

    Cette tude s'est droule en quatre tapes principales:

    - une revue de la littrature consacre la veille et d'tudes sur le sujet;- des consultations auprs de chercheurs s'intressant au domaine de la veille ou

    de praticiens du domaine;- l'identification et la sollicitation des entreprises appeles constituer le terrain

    d'enqute;- des entretiens avec des reprsentants d'entreprises dclarant exercer des

    activits de veille, entretiens raliss partir d'un questionnaire semi-ouvertde type exploratoire.

    A: REVUE DE LA LITTRATURE

    Les principales sources documentaires utilises pour cette revue de la littraturesont:

    Bases de donnes

    . ABI INFORM (Dialog)interroge le ll avril 1990mots-cls environmental scanning

    + experimental/theoreticalrsultats 35 rponses

    . DELPHES (Europenne de donnes)interroge le ll avril 1990mots-cls environnement entreprise

    surveillance ou veillersultats 9 rponses

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    . TELETHESES (Sunist)interroge le ll avril 1990rsultats 5 rponses

    Bibliographies

    . Fonds documentaire de la bibliothque de l'Institut de Recherche de l'Entreprise(Centre de recherche en gestion du Groupe ESC Lyon)

    . Fonds documentaire de l'ESA (cole Suprieure des Affaires) de l'UniversitGrenoble II, Grenoble.

    . Fonds documentaire de l'cole Nationale Suprieure des Bibliothques (ENSB), Villeurbanne

    . DANIELLS (LM) - Business intelligence and strategic planning : a selected,annotated bibliography - Boston : Harvard business school, Baker library, 1982.

    . VERGNAUD SCHAEFFER M.P. - Ecoute prospective de lenvironnement : unearme stratgique pour la comptitivit des PME-PMI exportatrices de la rgionRhne-Alpes - Thse pour le doctorat en Sciences de gestion, Uni Grenoble 2 ESA,novembre 1989, bibliographie p.352-361.

    B; CONSULTATIONS

    Paralllement la revue de la littrature, une srie de consultations ont tmenes auprs de chercheurs et de praticiens s'intressant au domaine. Cettetape avait pour objectif d'esquisser un profil des entreprises engages dans laveille, d'identifier des caractristiques prdictives de la prsence d'une telleactivit et de prciser la terminologie utilise dans le domaine. Elle a galementservi identifier des entreprises exerant des activits de veille et susceptibles departiciper aux entretiens.

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    LISTE DES CONSULTATIONS POUR LA PREMIERE PHASE DE L'ETUDE

    Personnes et organismes sollicits pour la dlimitation du sujet et l'identificationde profils d'entreprises.

    - CETIM (Centre Techniques des Industries Mcaniques), Senlis.

    - Mme Sylviane DESCHARMES et Mme Monique JOLY, ARIST-Rhne Alpes(Agence Rgionale d'Information Scientifique et Technique), Lyon.

    - M. GUYEN, CPE (Centre de Prospective et d'valuation), Paris.

    - M. Richard LAVERGNE, OTS (Observatoire des Technologies Stratgiques),Paris.

    - M. Humbert LESCA, cole Suprieure des Affaires, Universit des SciencesSociales, Grenoble.

    - M. Jacques MICHEL, Office Europen des Brevets, La Haye.

    - M. Jean MICHEL, cole Nationale des Ponts et Chausse, Paris.

    - M. Philippe MUSTAR, Centre de Sociologie de l'Innovation, cole des Mines deParis.

    - Mme Sybille ROCHAS, Alliance Universitaire de Grenoble.

    - M. Pierre-Yves TESSE, Chambre de Commerce et d'Industrie de LYON,Animation conomique et Amnagement.

    La participation aux activits suivantes a galement permis d'approfondir lesdimensions de l'tude :

    - Petit djeuner sur l'innovation organis par Technopolys, Lyon, 24 avril 1990,en collaboration avec le GRIT (Groupement Rgional pour l'Innovation et laTechnologie)

    - Rencontre Veille technologique , le 7 juin 1990, organise par INSA Lyon(Mission Formation Continue) et DESSID (Association des anciens lves duDESS en Informatique Documentaire, Universit Lyon I).

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    C: SOLLICITATION DES ENTREPRISES

    Choix des entreprises

    Nous avons d'abord prcis les paramtres qui devaient guider l'identification desentreprises solliciter :

    - choisir des entreprises dont le sige social ou les principales implantationssoient situs en rgion rhne-alpine,

    - retenir des entreprises de taille diffrente, en terme d'effectifs,- tenter d'inclure des secteurs d'activits non traditionnellement associs la

    veille ,- carter dans la mesure du possible les entreprises dont les activits de veille

    avaient dj fait l'objet d'tudes publies.

    En tenant compte de ces paramtres, une premire liste d'entreprises a t tablie l'aide de diffrents annuaires (Kompass, Liste des entreprises les plusperformantes de la rgion...). Quatre larges secteurs d'activits ont tinvestigus : le secteur alimentation/distribution, les produits du plastique, lespapiers et cartons, le secteur de la sant(pharmacie, bio-mdical, optique).

    Afin d'optimiser les rsultats de la sollicitation en nous adressant desentreprises qui avaient dj montr leur intrt pour les activits de veille, unedeuxime liste a t tablie avec l'aide de l'ARIST de la rgion Rhne-Alpes, enprenant comme base les participants une rencontre sur la veille technologique.

    Mthode de sollicitation

    En puisant dans les deux listes, une cinquantaine d'entreprises ont t sollicitespar courrier (voir specimen en annexe) adress, gnralement de faonnominative, la direction gnrale ou la direction de la recherche.

    Les entreprises ont ensuite t relances par tlphone. Trois scnarii se sontalors prsents :

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    - les entreprises qui dclaraient ne pas avoir d'activit de veille ou exercer cetteactivit au niveau du groupe auquel elles nous renvoyaient (ce groupe pouvanttre national ou international),

    - les entreprises qui ont repouss la sollicitation, pas manque de temps oud'intrt pour la question ; certaines sollicitations ont avort par impossibilit,pour l'entreprise, d'identifier un interlocuteur appropri,

    - les entreprises qui ont dclar exercer des activits de veille et ont accept denous accorder un entretien, soit avec la personne qui le courrier avait tadress, soit un autre interlocuteur identifi par l'entreprise.

    A cette tape, il n'y a pas eu de distinction selon le type de veille, son degr de

    vigueur, son domaine d'application... Si l'entreprise a affirm exercer des activits de

    veille et a accept de nous accorder un entretien, elle a t rencontre. On verra,

    dans la section consacre aux rsultats des entretiens, que la ralit recouverte par

    ce terme est sensiblement diffrente d'une entreprise l'autre.

    Nous avons relev un seul cas d'entreprise dclarant exercer des activits deveille mais refusant de participer l'tude pour raison de confidentialit du sujet.

    Prcision de la terminologie

    L'tape de consultation avait pour but de clarifier le vocabulaire utiliser pourdsigner la nature de lactivit : veille, surveillance de l'environnement, couteprospective, mise en place dun systme d'information sur l'environnement,recueil d'informations dans un perspective prospective ou stratgique... Devantl'absence de consensus terminologique, nous avons retenu, pour le courrier desollicitation (voir en annexe) une formulation assez large :

    pratiques des entreprises franaises qui ont mis en place des rseaux de collected'information ou d'coute prospective de leur environnement dans uneperspective stratgique et pratique des entreprises franaises en matire decollecte d'informations sur leur environnement .

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    Au cours de la relance tlphonique, nous avons utilis les termes de collected'informations sur votre environnement et veille technologique, commercialeou concurrentielle . La pertinence et la comprhension du terme veille ont ttestes au cours des entretiens eux-mmes.

    D: RALISATION DES ENTRETIENS

    Douze entreprises ont particip aux entretiens, pour un total de quatorzepersonnes interviewes1.

    De ces quatorze entretiens, cinq ont t raliss en vis--vis et neuf autlphone, entre le 31 mai et le 19 juillet 1990. Leur dure moyenne a t de 75minutes, avec un minimum de 60 et un maximum de 120 .

    L'accord prvoyait que les rsultats des entretiens feraient l'objet d'un rapportnon nominatif la DIST ; toutes les entreprises ont accept que leur participation l'tude soit, elle, indique de faon nominative et elles ont accept que leurspropos soient cits.

    Les personnes interviewes occupaient les fonctions suivantes :Prsident directeur gnral, directeur gnral, directeur industriel, secrtairegnral, directeur administratif et financier, directeur des tudes et recherche-dveloppement, charg de lassurance qualit niveau groupe, responsable fdraldes services documentaires, charg de mission marketing et stratgie,documentaliste, responsable recherche et innovation, directeur des servicesjuridiques.

    1 Dans deux cas, deux interlocuteurs pour une mme entreprise

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    LISTE ET CARACTRISTIQUES DES ENTREPRISES AYANT PARTICIP AUX ENTRETIENS

    Douze entreprises participantes ; quatorze personnes interviewes

    Entreprise Localit Produit/activits Code Effectifs Fondation

    APE

    Panzani Lyon Ptes et plats 3904 1500 19412

    cuisins

    Lab.Aguettant Lyon Produits 1901 500 1895

    pharmaceutiques

    Beckton- Pont-de- Pr.mdicaux de 3406 750 France 1890

    Dickinson3 Claix diagnostic +100 Europe

    Condat Chasse- Lubrifiants industr. 5906 244 1854

    s/Rhne et produits btiment

    Lab.Domilens Lyon Lentilles intra- 3406 2504 1983

    (Gr.Fidomi) oculaires et produits

    base de collagne

    Sanofi- Mont- Rech. Pharmacie et 1370 France 1965

    Recherche5 pellier bio-technologie + 130 Europ

    Gattefoss St-Priest Chimie 1723 100 1880

    (excipients)6

    Imaje Bourg-les- Imprimantes jet 2411 485 France 1982

    Valence d'encre 700 monde

    2.Panzani devient filiale de la branche picerie de BSN en 1971, lui-mme absorb par Gervais-Danone

    en 1973

    3 Il s'agit de Beckton-Dickinson France, appartenant au groupe d'origine amricaine Beckton-Dickinson

    4 Le groupe Fidomi compte 250 personnes, dont environ 180 pour Domilens, les autres faisant partie de

    Bio-Domilens et de Domi-Tech.

    5 Sanofi-Recherche est la branche recherche de Sanofi-Pharmacie Industries, elle-mme dtenue

    partiellement par Elf-Aquitaine.

    6 Produit chimique destin la pharmacie, la cosmtique et la dittique.Domaine d'activits : biologie

    vgtale, biologie animale, olo-chimie

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    Bio-Mrieux Charbon.- Produits 1902 1500 en France 1963

    les-Bains pharmaceutiques (dont 600 filial)

    +650 reste grou.

    Celliose- Pierre- Peintures et vernis 1807 250 19897

    Lobo Bnite industriels

    Syva- Dardilly Commercialisation 5807 40 1981

    Biomrieux de ractifs

    Somfy S.A.8 Cluses Motorisation et auto- 5804 1000 1969

    m a t i s a t i o n d e f e r m e -

    tures et stores

    7 Celliose-Lobo est ne le ler janvier 1989 de la fusion de La Celliose et Lobo, deux socits cres vers

    1939-40

    8 Somfy S.A. appartient au holding Somfy International

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    Rsultats de ltude

    A: SYNTHESE BIBLIOGRAPHIQUE

    Depuis les annes 1970, la notion de surveillance de l'environnement est un thmemobilisateur pour bon nombre d'entreprises, l'instar des entreprises japonaises,considres comme championnes dans ce domaine9. Vers le milieu des annes 1980,elle a t relance dans ses dimensions technologiques. La littrature en management,et, plus gnralement, la littrature spcialise destine aux entreprises, se fait l'chode ces courants.

    - Le croisement de plusieurs facteurs

    Si l'on suit l'analyse faite par la majorit des auteurs traitant de ce sujet 10, lemouvement de surveillance de l'environnement semble issu de l'effet crois dediffrents facteurs :

    - la prise en compte de l'environnement de l'entreprise dans les modlesmodernes de management ;

    - l'volution critique de la conjoncture macro-conomique, et de la sphremicro-conomique : mondialisation des marchs, acclration du rythme desvolutions technologiques, durcissement de la dynamique concurrentielle ..., sontautant d'lments qui amnent parler aujourd'hui d'environnement turbulent 11;

    - la monte d'une socit informationnelle, marque notamment parl'ampleur et la diversit des informations disponibles, et par une prise en comptenouvelle de l'information, et de sa gestion, dans et par l'entreprise. Cette nouvelleprise en compte est rendue possible ou facilite par la sophistication des outils decommunication et de traitement des informations.

    9voir par exemple COLE R.E. (1985) ; voir galement les enqutes et analyses de VILLAIN J. (1989)10voir pour exemple le chapitre introductif de l'ouvrage de LESCA H. (1986)11voir pour exemple GHOSHAL S. (1985), p. 1 et 2

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    - Une dfinition de la surveillance de l'environnement

    Dans la ralit, le thme global de la surveillance de l'environnement est encore flou.Il semble recouvrir diffrentes situations et diffrentes approches, et montre mmeune volution sensible au cours de son "histoire", telle quelle apparat dans lalittrature. On verra ainsi que cette notion varie, selon l'approche conceptuelleadopte, selon le type d'environnement pris en compte, ou encore, selon les processusinformationnels et les pratiques mis en oeuvre.

    Avant d'analyser plus prcisment ces diffrentes composantes, il semble doncncessaire de proposer une dfinition gnrale de ce que l'on entend par surveillancede l'environnement, pour carter d'autres approches complmentaires maisdiffrentes.

    La majorit des auteurs donnent une mme dfinition du cadre conceptuel de lanotion, mme s'ils suivent ensuite diffrentes voies pour "remplir" ce cadre. Ainsi, onentendra par surveillance de l'environnement, la mise en place formalise et organisedans l'entreprise, d'un systme d'information visant la collecte, le traitement et ladiffusion de l'information concernant l'environnement de l'entreprise, ceci de faoncontinue et dynamique.

    - Un processus dynamique et organisationnel

    Une des caractristiques importantes de la notion de surveillance de l'environnementest qu'il s'agit donc d'un processus organisationnel, mis en oeuvre dans l'entreprise.D'autres approches, mme si elles sont dans la mme ligne thmatique, ne relventpas vraiment de cette dfinition. Ainsi, on pourra diffrencier, comme le faitSTUBBART (1982), deux courants de recherche. On distinguera d'une part, l'tude desperceptions individuelles de l'environnement par les dcisionnaires de l'entreprise. Ils'agit l en fait d'analyser le comportement des dirigeants vis--vis de la recherche etdu traitement d'informations externes l'entreprise. Ce type de travaux12 renvoieplus directement la problmatique du processus cognitif du dirigeant, et duprocessus individuel de prise de dcision. Le deuxime courant, qui s'attache plutt

    12 voir par exemple KEFALAS A.G., SCHODERBECK P.P. (1973) ; KEEGAN W. (1974) ;HAMBRICK D.C. (1981)

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    l'organisation et la mise en oeuvre "institutionnelle" des activits de veille, est rattacher plus directement la notion de surveillance de l'environnement.Dans le mme sens, THOMAS (1980) propose une distinction intressante entre"l'information stratgique", c'est--dire la collecte itrative d'information surl'environnement, et "l'intelligence stratgique", c'est--dire "la configuration complexeet prcise de l'environnement ralise par un individu, un moment donn, pourprendre une dcision".

    - Une dmarche descriptive

    Dans sa thse sur l'analyse de l'environnement, A.C. Martinet (1975) oppose l'activitde veille des dmarches plus analytiques ou mcanistes (visant plus lacomprhension de la dynamique de l'environnement) en indiquant qu'il s'agit pluttd'une approche descriptive de l'environnement. Ainsi, comme on le verra, si lasurveillance de l'environnement fait bien partie intgrante du processus stratgiquede l'entreprise, elle en constitue une phase amont. On n'incluera donc pas dansl'analyse propose ici, les travaux de prospective, de prvision technologique, ou deplanification proprement parler.

    - Une approche empirique

    Enfin, l'activit de surveillance de l'environnement relve manifestement d'uneapproche empirique, bien plus que conceptuelle. Les principes de son organisationsemblent tests au fur et mesure de leur mise en oeuvre dans les entreprises. Il n'y adonc pas de "thorie" de la surveillance de l'environnement. Tout au plus peut-onrattacher cette notion certains champs conceptuels du management, ainsi qu'on leverra plus loin. Il est d'ailleurs noter que cette notion a fait son apparition au dbutdes annes 70, dans un contexte conomique de crise, donc d'urgence. Ainsi, la veilleest plus un outil mis en place souvent " tatons", qu'un modle fond sur des conceptsprcisment tablis.A cet gard, le type de littrature que l'on a pu recenser est trs rvlateur. Lesrecherches menes sur la veille, dont il est fait ici tat, sont toutes trs largementdescriptives. Un certain nombre d'auteurs, surtout aux Etats-Unis13, se sont en effetattachs tudier, souvent de faon comparative, les pratiques et comportements de

    13 Les travaux les plus cits sont ceux de AGUILAR F.J. (1967), FAHEY L. et KING W.R. (1977)ou STUBBART C. (1982)

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    veille dans les entreprises. La littrature est galement trs normative. Les articlesconsacrs au sujet, en particulier les plus rcents14, commencent souvent par des"scnarios catastrophes", prenant exemple d'entreprises ayant nglig de "faire de laveille"15 . Dans le mme sens, l'ouvrage franais de MARTINET et RIBAULT (1989)est conu comme un vritable manuel de surveillance de l'environnement.

    Le caractre assez vague et mouvant de cette notion justifie donc une exploration de lalittrature , afin de tenter de dceler de grands courants ou de grands principes. Onest rest ici largement dans le domaine de la littrature en management, puisque c'estdans celle-ci que l'on retrouve majoritairement la notion de surveillance del'environnement ; ce choix tient compte galement du terrain choisi et des questionsretenues pour l'tude. Le sujet a intress, d'autres titres, les chercheurs et lespraticiens des sciences de l'information et de la documentation. Bien que les crits deces domaines ne fassent pas l'objet d'une analyse spcifique dans cette revue de lalittrature, ils ont t largement consults ; ils seront voqus, au passage, pourl'analyse des entretiens et ils sont recenss dans la bibliographie.Nous verrons maintenant successivement quels champs thoriques et par rapport quelles problmatiques se situe la notion de veille ; comment est dfinil'environnement de l'entreprise ; quelles sont les typologies de veille proposes par lalittrature ; enfin, quels processus, quelles informations et quels moyens sont mis enoeuvre.

    I - QUESTIONS DE TERMINOLOGIE

    Les premiers textes sur le sujet, pour la plupart amricains, donnent naissance l'expression "scanning" (AGUILAR 1967), le systme mis en place tant dsignpar l'expression "Strategic Information Scanning System" (AAKER 1983).FAHEY et KING(1981), dans leur tude sur les pratiques des entreprisesconduite en 1975 et 1978, parleront de "scanning/forecasting" pour mettrel'accent sur l'objectif de la surveillance de l'environnement. BATES (1985)

    14 Outre les articles de revues cits en rfrence, on a pu en effet constituer un pais dossier depresse15 voir par exemple GUTH J.P. (1987)

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    suggre le terme "Monitoring" plutt que "Scanning" , ce qui lui permet deproposer un modle appel "MAPping the Environnment" - M.A.P. dsignant lafois les trois tapes (Monitor, Analyze and Predict) du processus et voquant lancessit de dresser une "carte" de l'environnement de l'entreprise. Le terme"scanning" reste toutefois le plus usit.En franais, il n'a pas d'quivalent exact, et on retrouve diverses expressionspour dsigner ces activits (voir MARTEAU 1985): surveillance, scrutation,coute, veille ... de l'environnement, auxquelles est souvent accol le terme"prospective". Le vocable "veille" s'impose peu peu dans la littrature courante,affubl cette fois de qualificatifs dsignant le type d'environnement scrut ; onparlera ainsi de veille concurrentielle, commerciale, technologique. Au cours desdernires annes, la veille technologique a particulirement retenu l'attention etl'expression est souvent utilise pour dsigner toutes les activits de veille. Cetteprdominance de l'aspect technologique reflte assez bien les proccupationsactuelles de plusieurs entreprises o les activits de surveillance ont dbut surcette dimension.Enfin, aussi bien en anglais qu'en franais, la nature de l'environnement surveiller se traduit par l'utilisation des expressions "Scanning of ExternalEnvironment" et "surveillance de l'environnement externe de l'entreprise".Pour dsigner les personnes responsables de ces activits, on a vu apparatre lestitres de "veilleurs" ou de "vigies" de l'entreprise. Ces dnominations sont issuesdes professions du document. Ainsi lAssociation des Documentalistes etBibliothcaires Spcialises (A.D.B.S.) propose chaque anne au SICOB unejourne intitule Des vigies pour lentreprise. Elles n'ont toutefois pas encorefait leur chemin dans les entreprises, contrairement au terme "veille" dontl'usage est devenu courant, faute d'tre tout fait satisfaisant, comme nousavons pu le vrifier au cours des entretiens.Le domaine est trop jeune pour avoir fait l'unanimit et sa terminologie reste prciser. Tout au plus peut-on remarquer une tendance prfrer le terme"surveillance" dans les textes acadmiques, et le terme "veille" dans les ouvragespratiques et les conversations courantes. Les ralits et les activits sous-tenduespar cette terminologie sont toutefois loin, comme nous le verrons, d'trehomognes d'une entreprise l'autre.

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    II - LE CONTEXTE THEORIQUE

    L'analyse de la littrature montre que la notion de surveillance de l'environnements'est dveloppe historiquement partir de deux axes danalyse en management qui sesont dvelopps successivement. Elle a d'abord fait son apparition dans le contexte dumanagement stratgique, concept dvelopp aux Etats-Unis dans les annes 50-60.Plus rcemment, on a reparl de veille avec l'apparition du concept de management dela technologie, dont la littrature franaise se fait largement l'cho.

    1- Du management stratgique...

    Le management traditionnel, tel qu'il s'est dvelopp dans les annes 40, centrait sesleviers d'action sur les lments intrieurs l'entreprise. C'est le dveloppement de lastratgie d'entreprise, du management stratgique et de son approche planificatrice,qui a vu l'intgration de la notion d'environnement l'approche conceptuelle del'entreprise (STUBBART, 1982). La stratgie est mme considre par certains commel'lment de gestion qui permet de faire le lien entre l'organisation et sonfonctionnement interne, et l'environnement dans lequel elle volue (THOMAS, 1980).En quelque sorte, la stratgie reprsente la faon dont l'entreprise va dcider de secomporter par rapport un environnement donn. "Pour simplifier, cette notionsoutient que le dveloppement et la survie de l'organisation dpendent de la nature del'environnement auquel elle est confronte. Elle exhorte ainsi chaque organisation atre bien consciente de la nature de son environnement actuel, et de sonenvironnement futur" (FAHEY, KING et NARAYANAN, 1977). Ainsi, les auteursinsistent sur la ncessit d'intgrer totalement l'activit de veille au processusstratgique de l'entreprise. "Il est fondamental que le systme de scanning del'environnement fasse partie intgrante du systme de planification et de dcision del'entreprise" (MURPHY, 1989).D'autres auteurs ont une approche un peu plus conjoncturelle. Pour certains, laplanification stratgique, telle qu'elle a t mise en oeuvre traditionnellement (c'est--dire sur la base du postulat d'un environnement donn stable et fixe), devientinoprante dans un contexte d'environnement changeant (on parle aujourd'hui de laturbulence de l'environnement ). Une des ncessits de l'entreprise est donc de tenterde rduire au maximum l'incertitude gnre par cette turbulence, et la surveillancede l'environnement est avance comme un des moyens primordiaux pour le faire

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    (BELOHLAV, SUSSMAN, 1983). "La planification ne permet pas de rendrecorrectement compte des discontinuits environnementales et des surprisesstratgiques" crit EDIGHOFFER (1985). Cet auteur, ainsi que d'autres, renvoieexplicitement, propos de la surveillance de l'environnement, aux travaux connus dustratge amricain I. ANSOFF (1975), qui a dvelopp la notion de signaux faibles.Lauteur dsigne par ce thme les lments annonciateurs de modification du contexteenvironnemental qui doivent tre dcels le plus tt possible. Un des objectifs de lasurveillance de l'environnement est ainsi de constituer un systme fiable de dtectionde ces signaux faibles. Il sagit ceci afin d'viter les surprises stratgiques, c'est--direl'inadaptation soudaine de la stratgie d'une entreprise face un environnementbrutalement modifi (par exemple, par l'apparition d'une nouvelle technologie oud'une technologie de substitution).Dans le mme sens, de nombreux auteurs indiquent qu'un des objectifs centraux de lasurveillance de l'environnement est de faciliter l'identification rapide des opportunitset menaces pour l'entreprise (voir pour exemple BEHOHLAV, SUSSMAN, 1983).Ainsi, dans le champ du management stratgique, la surveillance de l'environnementest conue comme un systme d'information constituant une aide la dcisionstratgique. On rejoint bien ici une problmatique classique, dveloppe ailleurs dansle champ du management stratgique, notamment par LEMOIGNE (1979), dans saformule "informer la dcision ou dcider de l'information".Certains auteurs avancent ainsi la notion d'information stratgique, par opposition l'information oprationnelle, qui permet d'assurer le fonctionnement quotidien del'entreprise, mais ne donne aucune indication pour son futur (voir par exempleMARTEAU (1985) ou RHYNE (1984). Pour LESCA (1986), l'entreprise doit couplerdeux systmes d'information : le systme comptable, qui est un systme d'informationoprationnelle, et un systme d'information tourn vers l'extrieur et le futur, donnant l'entreprise une capacit prvoir les changements suffisamment l'avance, qu'ilappelle systme d'information pour le management stratgique16.On l'a dj dit, cette approche stratgique de la surveillance de l'environnement a tlargement dveloppe aux Etats-Unis, dans les annes 70, sous les appellationsfrquentes de "environmental scanning", "strategic scanning" ou encore "businessintelligence". AGUILAR (1967) est souvent cit comme le prcurseur dans ce domaine.En France, c'est H. LESCA, et l'quipe de recherche qu'il dirige l'IAE de Grenoble,qui a dvelopp un peu plus tard ce courant, notamment avec la parution d'un ouvragede rfrence en 1986.

    16 voir galement DUMOULIN C. (1986), pages 157 et suivantes

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    Globalement, ce courant s'est ralenti dans les annes 80. Un certain nombre d'tudesont en effet montr la difficult voire l'inefficacit de la mise en oeuvre de la veille17.

    2- ... Au management de la technologie

    Plus rcemment, la notion de surveillance de l'environnement est rapparue avecbeaucoup de force, en se "spcialisant", avec l'mergence d'une nouvelle problmatiqueforte dans le domaine de la gestion des entreprises, celle du management de latechnologie.Avec la crise des annes 70, la technologie, et surtout sa matrise dans l'entreprise,s'est dgage en tant que levier d'action fondamental pour la comptitivit desentreprises. Le diagnostic gnralement admis est que nous vivons actuellement unepriode de bouleversement technologique, une troisime rvolution industrielle, laquelle participe le dveloppement de l'informatique. Cette "turbulence technologique"modifie profondment les rgles du jeu. "Le changement de systme technologique etles processus qu'il entrane, de destruction, de substitution, de rgrrationtechnologiques, font aujourd'hui l'environnement permanent des entreprises" (AIT ELHADJ, 1989). Pour J. MORIN, que l'on peut considrer comme un des prcurseurs dumanagement de la technologie, "les caractristiques des innovations technologiquescontemporaines sont telles que jamais sans doute le progrs n'avait eu une porteaussi universelle" (1986). Elles sont en effet "transversales", c'est--dire qu'ellesintressent plusieurs mtiers, "combinatoires", parce qu'elles s'associent troitementavec d'autres technologies, enfin "contagieuses", c'est--dire qu'elles modifient etamplifient les possibilits des autres technologies.Dans ce contexte, une entreprise ne peut jamais tre certaine que la technologiequ'elle matrise actuellement restera toujours comptitive. Il lui devient ncessaire desuivre attentivement les volutions de son environnement technologique. Ainsi, lasurveillance de l'environnement rapparait, rebaptise veille technologique , et sa miseen oeuvre devient un des enjeux forts des entreprises. "Devant l'amplitude du domaine couvrir, devant le caractre angoissant du domaine traiter... la veille est devenuele rceptacle d'une multitude de proccupations de l'entreprise" (AIT EL HADJ, 1989).La veille technologique est notamment intgre en tant que telle dans le modlepropos par J. MORIN pour le "management des ressources technologiques" :

    17 voir FAHEY L. et KING W.R. (1977), BINEDELL N.A. (1982), STUBBART C. (1982) ouGHOSHAL C. (1985)

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    Trois de ces fonctions sont actives : l'optimisation, l'enrichissement, la sauvegarde ;l'inventaire, l'valuation et la surveillance sont des fonctions d'appui. "Il nous fautinsister sur le fait que les fonctions actives ne sauraient tre remplies si les fonctionsd'appui ne l'taient pas : les six fonctions doivent tre gres comme un systme globaldont l'efficacit d'ensemble serait compromise par la dfaillance d'une seule d'entreelles. A ce prix seulement pourra tre assure une vritable gestion des ressourcestechnologiques" (MORIN, 1985, p. 81).Cette veille technologique s'organise autour de la dtection des signaux faibles dansl'environnement technologique de l'entreprise, permettant d'identifier les opportunitset les menaces en termes technologiques. On retrouve donc le mme modle que dansl'approche stratgique globale de la surveillance de l'environnement. Dans ce sens, lesauteurs du management de la technologie (MORIN ou AIT EL HADJ) se rfrentsouvent au modle du "business intelligence system". Ce modle, dvelopp par leStanford Research Institute (S.R.I.), importante socit de conseil amricaine, estorganis autour de la notion de signaux faibles :

    En France, outre les auteurs dj cits dans le champ du management de latechnologie,d'autres auteurs proposent une contribution trs mthodologique etnormative sur la veille technologique. On pense bien sr l'ouvrage de MARTINET etRIBAULT (1989), tous deux conseillers la CEGOS, cabinet de formation et de conseilqui a dvelopp une comptence dans ce domaine. De mme, VILLAIN (1990),

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    responsable du service d'information de la Socit Europenne de Propulsion, fait partde son exprience de mise en oeuvre de la veille technologique dans un livre au titreaccrocheur "l' Entreprise aux aguets". On citera galement ici les travaux du Centrede prospective et d'valuation, organisme d'tude dpendant du Ministre del'Industrie.Pour certains de ces auteurs, notamment pour MARTINET et RIBAULT, lasurveillance de l'environnement ne doit pas s'arrter la veille technologique, maisdoit aussi s'tendre l'environnement commercial et concurrentiel de l'entreprise,formant ce qu'ils appellent la veille globale (MARTINET, 1989).

    Ainsi, comme on vient de le voir, la notion de surveillance de l'environnement s'estd'abord dveloppe dans le champ du management stratgique; elle est ensuiterapparue rcemment avec le concept de management des ressources technologiques,avec la mme problmatique de systme d'information sur lextrieur venant en appuidu systme de dcision de l'entreprise.Avant de prciser comment se met en oeuvre cette surveillance de l'environnement, onpropose de rappeler rapidement comment est dfini, dans la littrature, la notiond'environnement de l'entreprise.

    III - L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE

    Dans l'optique du management stratgique de l'entreprise, l'environnement estconsidr comme l'ensemble des acteurs susceptibles d'exercer une influence surl'entreprise. Cette influence peut tre directe, provenant des partenaires immdiats del'entreprise ; elle peut tre indirecte, venant d'acteurs plus lointains. Ainsi, on admeten gnral deux strates dans l'environnement : l'environnement lointain, qu'on appellesouvent dans la littrature l'environnement socital, et l'environnement proche, qu'onappelle souvent l'environnement concurrentiel. Les anglo-saxons utilisent, dans laterminologie de la thorie des organisations, les expressions d'environnement gnral,et d'environnement fonctionnel ("task environment").L'environnement peut galement tre considr par rapport au point de vue adopt .Ainsi, BOURGEOIS (1980) isole trois approches diffrentes dans la conception del'environnement par la littrature sur la thorie des organisations, suivant qu'on

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    s'attache aux perspectives (externe ou interne l'entreprise), aux dimensions, ou auxdfinitions oprationnelles. BOURGEOIS fait ainsi ressortir l'importance de laperception qu'a l'entreprise de son environnement.

    1- L'Environnement socital

    Il est constitu de toutes les composantes de la socit et de l'conomie dans lesquellesvolue l'entreprise, et qui vont influer plus ou moins directement sur son activit ousur son comportement. On a coutume de dcouper cet environnement socital endominantes, tel que le prsente par exemple le tableau suivant (MARTINET etPETIT, 1982) :

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    D'autres auteurs proposent des segmentations diffrentes, en mettant en valeur lesaspects qui leur semblent plus importants pour l'entreprise. Par exemple,HAMBRICK (1981) distingue quatre secteurs dans l'environnement de l'entreprise :- le secteur entrepreneurial, c'est--dire les tendances ou vnements concernant lesmarchs et les produits,- le secteur ingnieur, c'est--dire les tendances ou vnements intervenant sur larationalisation de la production ou de la distribution,- le secteur administratif, c'est--dire les tendances ou vnements influant sur ladtermination des rles et des relations dans l'entreprise,- enfin, le secteur de la rgulation, c'est--dire l'ensemble des lois, rglementations,sanctions, taxes... imposes l'entreprise.

    2- L'Environnement fonctionnel

    L'environnement fonctionnel de l'entreprise est constitu de tous les acteurs qui sonten relation directe avec l'entreprise, dans le cadre de son activit. Il va donc s'agirprincipalement des clients, des fournisseurs, des concurrents, des pouvoirs publics...MARTINET et PETIT (1982) distinguent entre les partenaires venant du marchcommercial (clients, concurrents), venant du march des biens et des services(fournisseurs, conseils, organisations professionnelles...), venant du march descapitaux (les banques et les actionnaires), venant enfin du march du travail (lessyndicats ou les juridictions sociales).Une rfrence frquente est faite au modle bien connu de l'analyse de la structureconcurrentielle d'un secteur d'activit dvelopp par M.E. PORTER (1980):

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    Ce modle schmatise l'ensemble des relations de force et d'influence pouvantintervenir sur un secteur d'activit. Au niveau de la veille environnementalestratgique de l'entreprise, il peut donc donner des pistes d'action pour l'analyse dusecteur et la dtermination des facteurs essentiels surveiller.

    3- L'Environnement stratgique

    Enfin, certains auteurs considrent que cette conception de l'environnement del'entreprise (environnement socital et fonctionnel) n'est pas suffisante pour atteindrel'efficacit ncessaire un systme de veille stratgique. THOMAS (1974) proposeparalllement ces deux approches un modle d'environnement stratgique. C'estlenvironnement pertinent pour l'entreprise qui coincide sa stratgie propre. Pourlui, toute dmarche de veille doit donc commencer par l'analyse et la dtermination decet environnement stratgique, qui est spcifique chaque entreprise.

    Il ressort donc de ces analyses que l'entreprise doit scruter son environnement surdeux niveaux : un niveau gnral, concernant souvent des volutions et des tendanceslourdes, et un niveau de plus grande proximit, o l'entreprise devra surveiller avecattention le comportement de ses partenaires directs. Une des phases initiales danstoute dmarche de surveillance de l'environnement est donc l'analyse fine desparticularits de cet environnement et la mise en vidence des points forts surveiller.

    IV - LES TYPOLOGIES DE LA SURVEILLANCE DE L'ENVIRONNEMENT

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    Ainsi qu'on l'a vu jusqu'ici, la notion de surveillance de l'environnement ou de veilleenvironnementale est une notion large. De ce fait, les auteurs travaillant sur le sujetont tent de dfinir des typologies, suivant diffrents critres.

    1- Typologie selon les types d'environnement

    On peut tablir une segmentation de l'environnement de l'entreprise, tel qu'il a tdfini prcedemment, et spcialiser la veille sur tel ou tel type d'environnement.STOFFELS (1982) propose ainsi un modle de surveillance de l'environnementorganis autour d'un certain nombre d'axes correspondants diffrentes dominantesde l'environnement :

    Cette approche segmente de l'environnement ouvre la voie diffrents types de veille:- la veille technologique, c'est--dire la surveillance des volutions de l'environnementtechnologique proche ou lointain de l'entreprise ;- la veille concurrentielle, c'est--dire la surveillance des activits et descomportements des concurrents directs ou indirects de l'entreprise. On utilise engnral le cadre de rfrence du modle de PORTER sur l'environnementconcurrentiel de la firme ;

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    - la veille commerciale, c'est--dire la surveillance du march (offre, demande,fournisseurs, concurrents...);- enfin, on l'a dj dit, certains rcusent cette segmentation de l'environnement etprnent une veille globale, de toutes les dominantes de l'environnement. Pour cesauteurs18, la veille, mme si elle se ralise sur plusieurs axes (technologique,concurrentiel, commercial), doit tre organise de faon coordonne dans l'entreprisepour tre vraiment efficace.

    2- Typologie selon l'objectif de la surveillance de l'environnement

    Un certain nombre d'auteurs19 distinguent deux types de veille :- la veille oprationnelle, c'est--dire une surveillance quotidienne, limite, en gnraldestine un service spcifique dans l'entreprise (par exemple le service commercial) ;- la veille stratgique, qui sera globale et long terme, et qui servira surtout la prisede dcision stratgique dans l'entreprise.Dans le mme sens, les fournisseurs de prestations de service en veille technologique20

    opposent diffrents types de formule :- "la veille ponctuelle "utilitaire", qui "porte sur un sujet trs prcis, trs concret, biencern, pour les besoins d'un seul utilisateur, dans un service donn...",- "la veille conseil "stratgique", qui va en gnral servir la "dfinition de la stratgiede l'entreprise", ou la "dfinition du portefeuille de technologies et du portefeuilled'activits" de l'entreprise.On peut donc identifier globalement deux approches un peu diffrentes, selon quel'objectif principal de la surveillance de l'environnement est la recherche d'informationou la prise de dcision, comme le montre le tableau suivant (MARTINET et PETIT,1982) :

    18 voir par exemple MARTINET B. et RIBAULT J.M. (1989) ou encore THOMAS P.S. (1980)19 voir par exemple AIT EL HADJ S. (1989)20 voir l'article collectif de l'ARIST Alsace dans le dossier sur le management de la technologie, in: Progrs technique, dcembre 1989, p. 4-11

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    3- Typologie selon l'tendue de l'environnement scrut.

    Le Stanford Research Institute, repris par J. MORIN, distingue deux types de veille :- le scanning, qui est un premier balayage gnral de l'environnement,- le monitoring, "par lequel, aprs dtection d'une premire alerte, la surveillance sefocalise sur la zone prcise d'intrt ainsi identifie" (MORIN, 1985, p. 129).

    Dans un sens diffrent, certains auteurs se sont attachs l'tude de la surveillanced'environnements gographiques spcifiques. Ainsi, des tudes ont t ralises surles pratiques de veille des entreprises multinationales, montrant que la surveillancede l'environnement international pose des problmes spcifiques21.

    4- Typologies suivant les processus mis en oeuvre

    On citera ici les deux tudes de rfrence amricaines :

    - l'tude de AGUILAR (1967) sur un chantillon d'entreprises du secteur de la chimielui a permis de distinguer quatre modes d'exploration informationnelle diffrents :. l'observation directe de l'environnement sans objectifs particuliers,. l'observation conditionne sur un espace plus ou moins dfini de l'environnement,. la recherche active, avec un but bien dfini,. enfin, la recherche systmatique d'une information prcise pour un problmespcifique, selon une procdure pr-tablie. C'est dans ce cas de figure que l'onrencontre en gnral la mise en place structurelle d'units de veille.

    21 voir par exemple les travaux de KEGAN W. (1974) ou de O'CONNELL J.J. et ZIMMERMANJ.W. (1979)

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    - A partir de leur tude auprs de douze grandes entreprises amricaines, FAHEY etKING (1977) proposent une typologie de trois pratiques de veille :. dans le mode irrgulier, la surveillance se fait sur des lments spcifiques. C'est enquelque sorte une surveillance conjoncturelle, ad hoc, qui va en gnral tre mise enplace pendant des priodes de crise ;. dans le mode rgulier, les lments surveiller sont slectionns, et la veille esteffectue de faon rgulire. Ce type de veille apporte surtout une aide la dcision ;. enfin, dans le mode continu, le systme de surveillance est bien organis (mise enplace d'une unit de veille), sur un environnement en gnral assez large, et fait partieintgrante du systme de planification de l'entreprise.Les auteurs notent galement que les modes rgulier et continu se rencontrent surtouten priode stable, alors que le mode irrgulier se met en place plutt en priode decrise dans l'entreprise.Pour ces auteurs, le contexte dans lequel se met en place l'activit de veille, et doncl'objectif qui est donn cette activit, sont dterminants des processus et despratiques qui seront mis en oeuvre.

    V - LES MOYENS MIS EN OEUVRE

    Dans la littrature, les modles et les processus de surveillance technologique dcritsparaissent valides et pertinents. Leur mise en oeuvre dans les entreprises semble pluslaborieuse. La plupart des tudes menes sur les pratiques de veille dans lesentreprises arrivent la conclusion d'une grande difficult, voire d'une impossibilit concrtiser efficacement la surveillance de l'environnement, et intgrer rellement

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    cette dmarche dans le processus stratgique de l'entreprise22. Un enjeu importantdans la mise en oeuvre de la surveillance de l'environnement parat donc se situer auniveau des moyens, des processus et des structures, plus qu'au niveau des concepts etdes dfinitions.

    1- Le Processus de surveillance de l'environnement

    - Le modle gnral

    Les auteurs qui proposent des modles oprationnels de surveillance del'environnement dcoupent en gnral le processus en phases successives. PourO'CONNELL et ZIMMERMAN (1979), les trois phases principales sont : la collectedes informations, leur traitement, et enfin leur utilisation pour la prise de dcision.Pour d'autres auteurs, par exemple GILAD T. et GILAD B. (1986), le processus est lesuivant : collecte des informations, valuation de leur validit et de leur fiabilit,analyse de leur contenu, traitement et conservation, enfin diffusion auprs desmembres de l'entreprise concerns. Pour plus de prcision, on pourra se reporter l'ouvrage de MARTINET et RIBAULT (1989), qui dtaille de faon trs pratiquechacune de ces phases. L'accent est mis sur une chane de traitement systmatise etformalise de l'information.

    - Des mthodes spcifiques

    Certains auteurs ont tent de mettre au point des mthodes particulires desurveillance de l'environnement. On citera notamment :. la mthode QUEST (quick environmental scanning technique) de B. NANUS (1982).Il s'agit d'une mthode rapide et peu coteuse de scanning et d'analyse del'environnement, pour sensibiliser le top-management sur des lments critiques aumoment de la formulation de la stratgie d'entreprise. Elle se compose de quatrephases : une prparation partir d'un dossier d'information, sur une sance d'unejourne ; une session de discussion (divergent planning section) sur une journegalement ; le dveloppement de scnarii stratgiques ; enfin, sur une runion d'unedemi-journe, l'identification des options stratgiques.

    22 voir les tudes de FAHEY L., KING W.R. ( 1977), THOMAS P.S. (1974), STUBBART C. (1982)notamment

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    . une mthode un peu similaire dveloppe par MURPHY (1989), appele S.I.S.(strategic issue scanning), consiste en une phase de prparation, l'analyse desfacteurs-cls de succs pour l'entreprise, l'identification des lments cls, la mise aupoint d'une matrice d'analyse d'impact de ces lments, enfin, l'identification desoptions stratgiques.On le voit, il s'agit l de mthodes tenant aussi bien de la surveillance que de l'analysede l'environnement de l'entreprise, et qui sont destines tre intgres compltementdans un processus de formulation de la stratgie.

    - Difficults et freins de la surveillance de l'environnement

    Dans leurs tudes sur les pratiques de veille des entreprises, les auteurs se sontsouvent attachs identifier les lments explicatifs du mauvais fonctionnement dessystmes mis en place. Pour MARTEAU (1985), l'efficience d'un systme de veilledpend de trois sries de facteurs : la nature du champ d'investigation et la richessedes sources d'information, la qualit du processus de surveillance, et enfin lastructure organisationnelle mise en place. Pour THOMAS (1984), la cause essentiellede l'chec des systmes de veille est que, trop souvent, le systme n'est pas enadquation avec le modle d'environnement stratgique de l'entreprise. De plus, cemodle doit tre peru comme pertinent par l'organisation pour qu'un systme deveille soit lgitim. On citera galement les rsultats des tudes de STUBBART(1982), qui indique comme facteurs d'chec :. la tendance trop de futurisme,. l'instabilit de l'organisation mise en place,. l'incompatibilit des systmes mis en place avec l'organisation,. l'incapacit dfinir l'information recherche,. la difficult lgitimer le systme de veille dans l'entreprise,. la tendance trop rduire l'environnement surveill ;

    et l'tude de DIFFENBACH (1983) sur les pratiques de veille des plus grandesentreprises industrielles amricaines, qui dgage les facteurs suivants :. la difficult ou l'approximation de l'interprtation des rsultats,. l'inexactitude ou l'incertitude des informations recueillies,. une orientation trop court terme,. une mauvaise acceptation du systme de veille par les membres de l'entreprise,. des perceptions dformes de l'environnement,

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    . enfin, la difficult, dans le cas d'activits trs diversifies, surveiller unenvironnement large et divers.

    Les difficults les plus importantes semblent donc, de faon gnrale, se situer auniveau de :. la dfinition de l'environnement surveiller,. la validation et la mise en valeur des informations recueillies,. la motivation et l'acceptation du principe de la veille par les membres de l'entreprise,notamment bien sr par les dcisionnaires. Ainsi que le disait un intervenant lorsd'un colloque rcent sur la technologie 23, "le plus dur, ce n'est pas de trouverl'information ni de la traiter, c'est de la faire accepter par celui qui elle est destine!"

    2- La Nature des informations

    On vient de le voir, une des grandes difficults dans la surveillance de l'informationvient de la nature des informations recueillir.

    - Le trop-plein informationnel

    La majorit des auteurs insistent sur le problme actuel de la grande profusion desinformations et des sources d'information disponibles pour les entreprises. Lesdcisionnaires se trouvent submergs d'information. Cette situation est juge aussinfaste que s'ils en manquaient. Un des rles des systmes d'information externe estdonc de trier cette information en provenance de l'environnement, pour ne garder etne diffuser que celle qui est vraiment pertinente pour l'entreprise.On retrouve ici la notion d'information stratgique pertinente, avance par AGUILARdans son tude de 1967, dveloppe par GHOSHAL (1985b), et reprise en France parF. JAKOBIAK (1986), responsable du service d'information d'un des centres derecherche d'Atochem, sous l'appellation d'information critique. L'information critique,c'est l'information qui est pertinente pour une personne donne un moment donn

    23 Quels marchs pour l'innovation technologique, IRE-Groupe ESC Lyon, Paris La Villette, 21mars 1990

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    par rapport un problme donn. C'est cette information, et non une autre(notamment l'information utile, qui est pertinente mais pas dans un contexte prcis),qui doit tre vhicule par le systme de surveillance de l'environnement.

    - Les sources d'information

    Lors du colloque cit plus haut, G. MAIRE, membre de l'Institut national de laproprit industrielle, proposait une typologie des sources d'information disponiblespour la veille technologique, en distinguant :. l'information "blanche", c'est--dire une information facile identifier, diffuse surdes supports facilement reprables (information crite). Cette information est exactela plupart du temps. Il s'agira par exemple des brevets pour la veille technologique. Cetype d'information tant disponible pour tous, il est ncessaire de la traiter pour luidonner de la valeur ajoute.. L'information "grise" est une information exacte mais plus difficile trouver. Sarecherche va plutt faire appel aux rseaux de relation, ou aux enqutes plus ou moinsformalises, Ce sera par exemple la visite systmatique des salons et colloques,activit dans laquelle les japonais excellent !. l'information "noire", autrement dit , l'espionnage industriel. Cette information doittre toujours vrifie, car elle est soit brouille, soit mal cherche. Sur les subtilits del'espionnage industriel, on pourra se rfrer la partie trs documente qu'y consacreVILLAIN (1990) dans son ouvrage sur la surveillance de l'environnement.Les informations facilement disponibles, c'est--dire en gnral les supports crits telsque revues spcialises, presse professionnelle, sont considres par les auteurscomme peu utiles pour la surveillance de l'environnement, car elles apportentrarement une information stratgique pour l'entreprise. Ds lors les systmes de veilleprivilgient les sources d'information plus informelles, telles que les salonsprofessionnels par exemple24.Une source d'information trs souvent cite est constitue des partenaires directs del'entreprise (par exemple, les fournisseurs ou les clients). De ce fait, certains auteursinsistent sur le rle que peuvent jouer les membres de l'entreprise qui sont en contactavec son environnement. Des tudes ont notamment t menes sur le rle desvendeurs comme transmetteurs d'information externe25.

    24 voir les travaux de GHOSHAL S. (1985a)25 voir THIETART R.A., VIVAS R. (1981)

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    3- Les acteurs

    Les aspects structurels et humains sont un autre lment important dans la mise enplace d'un systme de surveillance de l'environnement. Les auteurs insistent sur lefait que, finalement, les informations et les hommes sont les deux lments-cls de laveille environnementale. Plusieurs types d'organisation sont proposs dans lalittrature et mis en oeuvre dans les entreprises. Par contre, dans tous les cas defigure, l'accent est mis sur le fait que tous les membres de l'entreprise doivent treconcerns et mobiliss pour la surveillance de l'environnement. Ce systmed'information devrait tre prsent dans l'ensemble de l'organisation. Ainsi que le ditGUTH (1987), il faut savoir "mailler les moyens".

    - Les units de veille internes

    Un certain nombre d'entreprises26 ont mis en place des structures spcialisescharges de la surveillance de l'environnement. Suivant le type de veille qui estralis, ces structures vont dpendre en gnral de la fonction Recherche etDveloppement, ou de la fonction commerciale-marketing. Ces services incluent engnral un centre de documentation, qui alimente la veille pour ce qui concerne lessupports d'information traditionnels, ce qui signifie qu'ils ont en gnral un rlerelativement peu important. Les structures charges de la veille technologique sont leplus souvent trs utilisatrices des bases de donnes tlmatiques scientifiques ou debrevets.Certains auteurs ont propos diffrents modes d'organisation pour ces structures.Ainsi, GILAD et GILAD (1986) ont tudi les avantages et les inconvnients desstructures centralises ou dcentralises.

    - De nouveaux mtiers

    On vient de le dire, les professionnels de la documentation, qui jusque l graient leplus souvent les sources d'information externes l'entreprise, semblent tre peuimpliqus dans les processus de veille technologique. La prise en compte des questionsde surveillance de lenvironnement par ces derniers est rcente. Le livre de Fr.JAKOBIAK (1988) parat avoir favoris la prise de conscience. Elle apparat souvent

    26 voir l'exprience d'Atochem (JAKOBIAK) ou de la Socit Europenne de Propulsion

    (VILLAIN), ou les nombreux exemples fournis par la presse

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    comme un recours pour une profession menace, en particulier dans la littrature desassociations professionnelles.De nouveaux mtiers se dessinent, de nouvelles formations se mettent en place. Onparle donc maintenant de veilleur technologique. Ce nouvel homme cl de l'entreprisedoit la fois matriser la connaissance des technologies intressant son entreprise, etdes processus de recherche et de traitement de l'information. On redcouvre enquelque sorte la notion de "technological gatekeeper" , dveloppe par ALLEN (1977)dans le domaine de la recherche et dveloppement, c'est--dire d'intermdiaireprivilgi entre l'organisation et son environnement technologique.

    - Le rle des pouvoirs publics

    Les pouvoirs publics ont galement une stratgie d'aide la surveillance del'environnement. Pour BAYEN (1990) les capacits de la France en matire derecherche et dveloppement sont assez faibles. De ce fait, les entreprises ont un besoinaccru d'information sur l'volution internationale de la technologie. Pour cet auteur, ilest donc ncessaire que soit mis en place un dispositif national coordinateur de laveille technologique. Un autre argument est que la majorit des entreprises,notamment les PME-PMI n'ont pas les moyens de grer en interne une activit desurveillance de l'environnement, qui entrane en gnral des cots prohibitifs. De cefait, plusieurs structures publiques franaises proposent des prestations de veilletechnologique l'intention des entreprises. C'est le cas notamment du Centre deProspective et d'Evaluation, qui dite plusieurs bulletins d'informationstechnologiques; On citera galement le rseau des Agences Rgionales d'InformationScientifique et Technique (ARIST)27, qui proposent aux PME-PMI de prendre encharge leur veille technologique.Les articles, ou rapports internes aux ministres, font souvent rfrence au retard dela France dans le domaine. La rfrence japonaise a pris la place de la rfrenceamricaine qui avait cours dans les annes 1970 propos du retard en matire debanques de donnes. Mais, la diffrence de cette dernire, il nexiste pas dans lalittrature dtudes fouilles sur le cas japonais.

    - Un nouveau march de l'information ?

    27 l'ARIST d'Alsace (1989), par exemple,a une forte politique de communication sur sesprestations

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    Paralllement cette dmarche publique, une offre commerciale de plus en plus fortede prestations de veille technologique parat se dvelopper. Certains cabinets deconseils se sont spcialiss sur cette comptence : F.L.A. Consultants, la CEGOS,Innovation 128... Ainsi, autour de la surveillance de l'environnement, un vritablemarch de l'information spcialise tend se dessiner. Ce thme est surtout sensibledans la littrature professionnelle de la documentation ou de linformation en ligne.Mais ce milieu se plaint de la mconnaissance gnrale des modalits de la circulationde linformation qui transparat dans les livres qui ont popularis la notion de veilletechnologique en France (LIBMANN, 1990).

    CONCLUSION

    Lanalyse de la bibliographie fait ressortir clairement les origines conceptuelles de laveille technologique. Le terme est driv de la notion de surveillance delenvironnement chre aux sciences de la gestion. Cette notion a t particulirementapprofondie par les auteurs amricains qui ont proposs plusieurs modles descriptifset fonctionnels. Dans sa traverse de lAtlantique, la notion a pris une connotationplus technologique, peut-tre marque par un contexte franais plus ingnieur etplanificateur que manager et pragmatique.Pourtant dun ct, comme de lautre un hiatus apparat, quand il sagit de passer duconcept sa mise en oeuvre. Les auteurs font alors tat des difficults pratiquesrencontres pour la mise en place de structures adaptes. Notre enqute de terrainconfirmera largement les incertitudes des praticiens.

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    B. RESULTATS DES ETAPES DE CONSULTATION ET DE

    SOLLICITATION

    - Recherche de critres

    Pour dresser la liste des entreprises contacter, nous avons tent d'tablir descritres prdicteurs de la prsence d'activits de veille dans une entreprise ou tout le moins de dresser le profil des entreprises susceptibles d'exercer de tellesactivits. La revue de la littrature et les entretiens auprs de praticiens et dechercheurs du domaine n'ont pas permis d'identifier de tels critres, si ce n'estpar la ngative. Ni le chiffre d'affaires, ni l'anciennet, ni les effectifs, ni mme lesecteur d'activit ou la prsence d'une cellule recherche et dveloppement nepeuvent tre considrs dans l'absolu comme lments prdicteurs. Ils peuventtoutefois le devenir, considrs en relation les uns avec les autres; plusprcisment, ces lments peuvent clairer le cheminement qui mne la mise enplace d'activits de veille. Une lecture des caractristiques de l'entreprise peuttre faite dans le sens suivant :

    - l'anciennet de l'entreprise: une entreprise qui dmarre ou qui redmarre surun march nouveau et forte comptitivit peut exercer une importanteactivit de veille, relie son positionnement sur ce march ; le dmarrage oula croissance peuvent cependant mobiliser tellement d'nergies pour le courtterme qu'il n'en reste pas pour une prospective long terme ; inversement, uneentreprise tablie depuis assez longtemps pour avoir rsolu ses problmes defonctionnement peut, elle, dgager des ressources (financires et humaines)pour la veille ;

    - les effectifs : si une petite taille ne favorise pas le dtachement d'une personneuniquement proccupe de la veille, elle n'empche pas une politiquedynamique et volontariste en ce domaine; de larges effectifs, quant eux, s'ilspermettent la dotation en personnel spcialis, ne garantissent pas la prsenced'une cellule de veille. La composition des effectifs est plus clairante que leurtaille ; une forte proportion de salaris de formation suprieure accrot laprobabilit d'activits de veille ; si ce personnel a une formation d'ingnieurs ouune formation scientifique de troisime cycle, la veille sera souvent

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    technologique ; s'il a une formation de type cole de commerce ou gestion-marketing, la veille sera concurrentielle et/ou commerciale ; ce profil deformation des effectifs est bien sr fonction de l'activit de l'entreprise ;

    - la prsence d'une cellule de recherche et de dveloppement n'est passignificative en soi, bien que les services R & D soient de grandsconsommateurs d'informations ; le profil de formation et la tradition derecherche du personnel travaillant dans ces units peuvent influencer l'attitudede l'entreprise par rapport la veille aussi bien positivement (ouverture surl'extrieur, appartenance une communaut d'changes scientifiques, curiositintellectuelle...) que ngativement (sur-valorisation de l'exprimentationpersonnelle, importance du secret, ...). H. LESCA propose comme indicateur ladiffrence entre le budget R & D de lentreprise et la moyenne de celui desentreprises du mme secteur.

    - le secteur d'activit : il n'y a pas de classification solide des secteurs quipermette de prdire la mise en place d'activits de veille ; des secteurs serontpar tradition ou intuition rattachs la veille (pharmacie, chimie, bio-mdical,lectronique, et de faon gnrale les secteurs forte technologie de pointe),tout autant que dautres seront carts de la mme manire (artisanat,chaussure, tourisme,...) ; ces classifications intuitives ne rsistent pas l'examen des pratiques.

    La sollicitation tlphonique a permis de renforcer l'hypothse selon laquelle aucune

    des caractristiques ci-dessus n'assure la prsence d'activits de veille, mais qu'il

    faut plutt valuer leur conjonction. Malgr tout son analyse reste dlicate.

    Les entreprises approches dans le secteur de l'optique (fabrication de lunettes et de

    lentilles) ont, une exception prs, affirm n'avoir pas d'activit de veille ; il s'agissait

    souvent d'entreprises familiales, faibles effectifs et technologie traditionnelle ; la

    seule entreprise du secteur qui nous a reu est de fondation rcente, elle entretientdes partenariats importants de production et de recherche et elle dveloppe unetechnologie de pointe.Le secteur des papiers et cartons s'est montr trs loign de ces proccupations ;le cumul des tches de production et de gestion semble absorber toutes lesnergies.Dans le secteur bio-mdical, des entreprises forte technologie et effectifsimportants, leaders de leur secteur, ont affirm ne pas exercer de veille, mais

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    uniquement des fonctions de documentation. Cet exemple illustre la difficultpour plusieurs entreprises de diffrencier la veille d'autres activits(documentation, marketing ou stratgie, par exemples) et de dfinir le champrecouvert par une telle fonction.

    - Groupe et rseau

    Certaines des entreprises sollicites appartiennent un groupe, national ouinternational. Il n'y a pas de pratique uniforme en rapport avec cettecaractristique. Les activits de veille, l o elles existent, sont tantt du ressortexclusif du niveau groupe, tantt rparties entre le groupe et les units, avec desdegrs de latitude et d'interconnexions variables. On peut penser que l'autonomiede l'unit en ce domaine est tributaire de la marge de manoeuvre qui lui estlaisse au plan de la dfinition de sa stratgie.Le groupe symbolise la situation idale pour la constitution de rseaux , entreles units et dans le groupe, non seulement pour la collecte mais aussi pour lacirculation des informations; l encore, les pratiques sont apparues trsdiversifies. On peut mme se demander si la notion de rseau n'est pas plusutilise l'extrieur du groupe qu' l'intrieur (entre les constituantes). La mmeremarque s'applique pour les entreprises. Les rseaux de collecte l'extrieurparaissent mieux rods que les rseaux de circulation l'intrieur.

    - Notorit et organisation de la veille

    Cette premire tape de la sollicitation a permis plusieurs constats :

    - la veille a un degr de reconnaissance et de notorit nettement moindre quedes fonctions plus traditionnelles comme la gestion des ressources humaines, lemarketing, la recherche ou le contrle financier ; nous en voulons pour indice ladifficult de plusieurs interlocuteurs occupant des postes de responsabilitsdans l'entreprise, nous indiquer le responsable d'un tel dossier. Par contre,dans les entreprises o la fonction semble davantage pratique, si ce n'estreconnue, nous avons bnfici d'un accueil favorable. On peut supposer d'unepart que le sujet est suffisamment neuf pour que ses praticiens aient le gotd'en parler et, d'autre part, que ces mmes praticiens, en accord avec la fonctiondont ils sont responsables, dmontrent une ouverture l'extrieur plus grandeque la moyenne.

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    - la responsabilit de la veille est actuellement, dans la majorit des cas,rattache d'autres fonctions, assez diverses d'une entreprise l'autre(constatation qui s'est confirme lors des entretiens) ; ce rattachement dpendde la taille des entreprises (fonctions moins spcialises dans les entreprises depetite taille), mais tient galement d'autres facteurs, comme l'histoire, lemtier ou la stratgie de dveloppement .

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    C. RESULTATS DES ENTRETIENS EN ENTREPRISE

    La taille restreinte de l'chantillon, son caractre htroclite et l'objectif mme del'enqute, de type exploratoire, ne nous amneront pas dgager des profils oudes tendances lourdes dans les pratiques des entreprises en matire de veille. Laprsente section cherchera davantage partir des pratiques pour mettre enlumire des questionnements, des paradoxes et des incertitudes.

    I. LA DFINITION DE LA VEILLE

    1. La terminologie

    Mme s'il y a des restrictions mineures sur la pertinence du terme veille et sicertains soulignent que le terme coute ajouterait une nuance plus dynamiqueou volontariste, tous les interlocuteurs utilisent le terme de veille, qui sembles'tre impos. L'abus de langage vient plutt de ce qu'il y a assimilation entreveilles (technologique, commerciale, concurrentielle) et souvent rduction del'activit la seule veille technologique.

    La surveillance des brevets, presque partout pratique, a un statut part et ellen'est pas toujours assimile une activit de veille, surtout si elle est couple des proccupations de dpt de brevets par l'entreprise elle-mme.

    Si le terme de veille est largement utilis, cela ne signifie aucunement qu'ildsigne des ralits semblables d'une entreprise l'autre, ni mme que lesentreprises qui l'exercent puissent en dfinir les contours.

    2. Qu'est-ce que la veille?

    Il est difficile de circonscrire les ralits dsignes par le terme sur la simple basedes propos recueillis, pourtant noncs par des acteurs directement engags dansle processus. La veille apparat la fois comme une technique, une attitude, unefonction et une structure. Selon les entreprises, une seule, quelques-unes oul'ensemble de ces quatre dimensions sont prsentes simultanment. Cettenumration ne prsuppose ni un cheminement chronologique, ni un idal atteindre. Ainsi, le fait qu'une entreprise ait mis en place une structure(ressources humaines, financires et techniques exclusivement ddies la veille

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    et identifies comme telles) ne garantit pas que l'ensemble du personnel yparticipe de faon active. Inversement, dans une entreprise aux effectifs rduitso la veille fait partie intgrante et implicite des tches de chacun, il peut nyavoir aucune structure spcifique ddie la veille.

    La veille est vcue comme une technique double titre. D'abord dans le sens oelle s'incarne dans des outils (type banques de donnes, abonnements desrevues, rapports d'tonnement...). Ensuite, dans la mesure o la veille est elle-mme considre comme un outil matriser pour assurer d'autres fonctions del'entreprise : stratgie, dveloppement, partenariat, marketing, recherche....Dans ce dernier cas, veille et documentation se ressemblent trangement,utilisent des mthodes communes et poursuivent des objectifs conjoints:recueillir, coordonner et conserver l'information relative aux activits intressantl'entreprise et juge ncessaire (ou utile) soit pour le fonctionnement journalier,soit dans un objectif prospectif.

    La veille est galement dcrite comme une attitude . En ce sens, elle marquedavantage un changement dans le mode de fonctionnement et dans la conceptionmme de lentreprise aujourd'hui. Confronte des volutions (techniques,technologiques, de march) toujours plus rapides et mouvantes, l'entreprise sedfinit en inter-relations avec son environnement, dans un ajustement mutuel.Louverture, l'change, la curiosit, l'extraversion deviennent des mots d'ordre.Par ailleurs, l'entreprise ne considre plus qu'elle doit rinventer la roue , etelle accepte d'importer une partie de son savoir-faire, d'aller la recherche desolutions trouves l'extrieur de ses murs, de profiter de l'exprience des autres.Enfin, la veille peut tre considre comme une attitude quand elle s'accompagned'une responsabilisation de l'ensemble du personnel, qui est alors invit participer, son chelon et selon ses comptences, la surveillance del'environnement.

    La veille est une fonction, ou tout le moins elle appartient au systmefonctionnel, si on se rfre la dfinition de Allen reprise par Mintzberg28 :

    28 Mintzberg Henry , Structure et dynamique des organisations, d. d'Organisation (Paris) et d.

    Agence d'Arc, (Montral), 1984, 434 p.

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    ...les activits principales des fonctionnels sont: 1) donner des avis,des conseils, des suggestions, intervenir pour guider la planificationdes objectifs, des politiques et des procdures qui s'appliquent auxoprations centrales de l'organisation (...) 2) accomplir pour lesoprationnels des activits de service. (p.38)

    La veille semble cet gard dtenir un statut assez ambigu puisqu'elle estassure par les oprationnels dans un objectif fonctionnel dont les rsultatsdoivent guider la stratgie et les oprations. Plus que d'autres fonctions, noussemble-t-il, la veille, qu'elle ait ou non donn naissance une structurefonctionnelle pour en assurer le suivi, est tributaire de l'apport et de l'implicationdes oprationnels.

    Si la veille est dfinie comme s'intressant l'information stratgique, elle estsouvent cantonne, dans les entreprises rencontres, une facette de cetteinformation. Par exemple, il est rare que l'information rassemble par lesservices marketing ou par les services commerciaux soit directement associe de la veille. Bien plus, les grands distributeurs, qui ont un systmed'informations marketing et commerciales trs sophistiqu, ne considrent pasexercer des activits de veille.

    Certains auteurs ont parl, pour dcrire la veille, d'information stratgique paropposition oprationnelle; la frontire semble alors se dterminer par rapport un horizon-temps puisque les stratgies retenues seront, terme, traduites dansles oprations. Pourtant, certaines entreprises rencontres distinguentinformation issue de la veille et information stratgique, leur propre systme deveille tant largement ax sur l'oprationnel.

    Enfin, la veille peut tre concrtise dans une structure. Nos entretiens ne nousont permis d'identifier aucune entreprise ayant une unit exclusivement ddie cette fin; l o une structure existe, elle exerce galement des fonctions reliessoit la documentation, soit la planification stratgique, soit la recherche.

    Lunanimit se fait sur la notion dattitude, une coute active de l'environnementet une dmarche volontariste d'ouverture. Au-del de cette base commune, lessituations sont fort diversifies.

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    3. Les champs couverts par la veille

    La veille s'exerce en relation directe avec le mtier de l'entreprise. Il s'agitbien ici de mtier dans le sens de savoir-faire plus que dans le sens de secteurd'activits. Les entreprises s'intressent de prs l'information qui leur permetd'acqurir ou de garder un avantage concurrentiel, cet avantage tant assur parla matrise d'un savoir-faire qui peut tre aussi bien commercial que technique ouscientifique. Aussi, la veille balaye-t-elle un large ventail : partenaires deproduction, procds de fabrication, marchs, tat de la concurrence, techniques,...

    Alors que la littrature diffrencie les veilles concurrentielle, commerciale,technologique, rglementaire et juridique, bon nombre d'entreprises accordentune importance prpondrante l'un de ces secteurs, compte tenu du poids qu'ilexerce dans leurs activits. Une seule entreprise de notre chantillon sembleaccorder une importance gale tous les champs de la veille ; c'est galementcelle o il n'y a pas de structure ddie la veille, cette fonction tant rpartiedans l'ensemble des services et ses rsultats utiliss couramment par la directiongnrale pour sa planification stratgique.

    Le choix des secteurs surveiller est fonction galement de la stratgie del'entreprise et de sa dfinition du march et de la concurrence. Ainsi, une desfirmes rencontres exerce une veille active sur un secteur industriel qui n'est pasle sien mais qui fait face aux mmes exigences techniques; elle espre ainsipouvoir importer des technologies dveloppes pour d'autres applications et lesadapter ses produits.

    De la mme faon, l'horizon gographique de la veille ne se limite pas auterritoire o l'entreprise exerce ses activits; il s'tend, pour les entreprises denotre chantillon, aux pays o exercent les concurrents actuels ou potentiels.Cette surveillance est plus facile pour celles qui ont des implantations ou despartenaires (de production ou de distribution) l'tranger.

    Dans la trs grande majorit des entreprises rencontres, la veille dite technologique tient une place importante. On peut voir dans cette appellationun certain effet de mode, puisqu'il s'agit pour une large part d'information de

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    nature scientifique et technique. Mais ce dernier terme semble tomb endsutude et n'est pas utilis par nos interlocuteurs.

    Les entreprises qui font de la recherche exercent une veille particulirementactive en relation avec leur communaut scientifique (mdecine, biologie,chimie, gnie...). La plupart d'entre elles ont galement dvelopp avec cettecommunaut des partenariats pour la recherche-dveloppement ou pour laproduction. Il est donc trs difficile d'isoler la part des relations qui sontentretenues dans un objectif de veille.

    4. La surveillance des brevets et la proprit industrielle

    Pour terminer ce tour d'horizon de la dfinition de la veille, il faut s'interroger surla place qu'y occupent la surveillance des brevets et la protection de la propritindustrielle. Nous ferons ce sujet trois remarques.

    - Toutes les entreprises rencontres exercent, directement ou indirectement, unesurveillance des brevets, qu'elles dposent ou non elles-mmes des brevets. Lafonction est assume l'interieur ou confie un conseil extrieur. Elle estpermanente ou ponctuelle, mais partout assure, y compris dans les PME-PMIrencontres. On peut s'interroger sur cette unanimit : obligations etimplications juridico-lgales; information minimale sur la concurrence et lesventuels partenaires; notorit du mcanisme; fiabilit des sources et desinformations; offre particulirement forte d'expertises dans le domaine;disponibilit d'une formation reconnue (on pense ici l'INPI)...

    - Dans certaines entreprises, surveillance et dpt de brevets relvent d'unemme responsabilit (assure en interne ou l'extrieur). Pour celles quidposent rgulirement des brevets, la fonction est spcialise et en lien directavec la protection de la proprit industrielle. Elle permet d'assurer la valeurde ses propres dpts. D'autres ne dposent qu'exceptionnellement des brevetsmais assurent quand mme une surveillance constante. Cette surveillance peutservir valuer la concurrence, identifier des brevets acqurir, se tenir aucourant des volutions et des recherches dans son domaine. La surveillancepeut alors tre confie au service de documentation qui achemineral'information aux diffrentes units concernes dans l'entreprise.

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    - La protection de la proprit industrielle peut tre vue comme le ngatif de lasurveillance des brevets. Certaines entreprises ont sensibilis et form leurpersonnel (surtout les chercheurs) la protection industrielle. Cette recommandation de discrtion souligne bien le double rapport au champscientifique et au champ concurrentiel et illustre les enjeux conomiques relis l'information.

    II. LES DIFFICULTS DE PARCOURS

    La littrature en management, et particulirement en stratgie, a sans doutedmontr l'importance d'un systme qui dtecte dans l'environnement les signauxde menaces ou d'opportunits pour les entreprises. Des modles defonctionnement de tels systmes ont t proposs partir de l'tude desentreprises d'abord amricaines puis plus rcemment japonaises. Dans un autredomaine, des articles et des confrences se sont attachs dcrire la faon dontles techniques de la documentation pouvaient tre mises contribution poursoutenir les activits de veille.

    Malgr ces prcieux conseils, selon nos interlocuteurs, plusieurs obstaclessubsistent sur le parcours qui va de la conception d'une activit de veillesouhaitable sa ralisation concrte et satisfaisante. Ces obstacles ne sont pastous d'gale importance. Certains sont relatifs aux moyens (humains ettechniques), d'autres aux attitudes. Quelques-uns pourront tre levs au fur et mesure que l'entreprise acquerra de l'exprience et qu'elle pourra dgager desressources suffisantes ; d'autres sont des obstacles fondamentaux et inhrents l'activit et, si on peut en envisager une meilleure matrise, on ne peut en esprerla disparition. Enfin, certains de ces obstacles sont internes l'entreprise etd'autres lui sont extrieurs, donc plus ou moins facilement matrisables; parmiles obstacles internes, certains sont le fait du personnel spcialis en veille,d'autres ne peuvent tre levs que par d'autres units dans l'entreprise.

    Nous proposons ici une revue des difficults cites, sans ordre de prsance.

    1 Dterminer ce qui doit tre surveill

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    Dterminer ce qui doit tre surveill, c'est d'abord dterminer l'environnement del'entreprise puis , dans cet environnement, les menaces potentielles ou lesopportunits pour l'entreprise.

    Plus la fonction stratgie est dveloppe, plus ce qui doit tre surveill estclairement tabli ; cette fonction est assure par la direction gnrale ou, dans lesgrandes entreprises, par un service spcialis en planification et elle n'est pas duressort de la veille. Dans les petites entreprises, la planification est souventtablie court terme, quand elle n'est pas tout simplement inexistante. ct detechniques plus ou moins sophistiques de planification stratgique persistent les bonnes vieilles mthodes du coup par coup et de l'intuition, qui n'en sont paspour autant inefficaces.

    Il s'agit, en thorie, d'un mouvement d'aller-retour entre veille et stratgie, o lastratgie conditionne les secteurs de veille et o les rsultats de la veillenourrissent la stratgie. Si, comme le soulignait notre revue de la littrature, lasurveillance de l'environnement constitue une phase amont du processusstratgique de l'entreprise, la conception et la mise en place d'un tel systmedoivent pouvoir s'appuyer sur une stratgie.

    Nos interlocuteurs ont tous soulign la ncessit de dterminer un nombre fini desecteurs surveiller, sous peine d'tre rapidement dbords et inefficaces. Lafaon de procder ces choix est tributaire du style habituel de gestion del'entreprise. Dans les entreprises d'une certaine taille, la planification stratgiqueest un exercice relativement matris et les plans d'action, conus parfois pourd'autres objectifs (plan d'investissement, exigences du groupe holding) peuventguider la recherche. Dans les entreprises plus petites, ou moins formalises, lescircuits d'influence personnels ont davantage d'importance. La fonction laquelleest rattache la responsabilit de la veille dtermine et reflte tout la fois lechamp principal de la veille.

    Il n'y a pas de recette universelle pour dfinir les secteurs surveiller. Lesmodles des thoriciens peuvent tout au plus servir de guides, et encore dans lamesure o ils sont connus des praticiens (ce qui n'est pas souvent le cas, surtoutsi le responsable n'a pas une formation principale en gestion).

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    Sous la question que faut-il surveiller? transparat en filigrane la crainte delaisser de ct un aspect qui se rvlera important par la suite. D'o la ncessitde ractualiser priodiquement la rflexion sur le sujet.

    2. Dgager des ressources.

    L'organisation de la veille suppose l'attribution de ressources la fois humaines,financires et en temps. Ce problme est particulirement aigu pour lesentreprises de petite taille, bien qu'il ne soit pas absent dans les entreprises plusimportantes.

    Lattribution de ressources en personnel intervient deux niveaux : d'abord, lepersonnel qui aura la responsabilit d'animer la veille (que cela constitue ou nonsa tche principale) ; ensuite, le personnel qui assumera un certain nombre detches de soutien et de suivi de la collecte d'informations (ce qui touche enparticulier les documentalistes, le personnel de secrtariat, le personnel desservices informatiques dans certains cas).

    Le problme de dgagement de temps touche lui l'ensemble du personnel qui estsollicit deux tapes du processus : le recueil de l'information et la prise deconnaissance des informations recueillies par d'autres. Sauf pour quelquespersonn