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MANUEL DE FORMATION Améliorez vos processus grâce à la cartographie de la chaîne de valeur (Value Stream Mapping)
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Manuel de forMation
améliorez vos processus grâceà la cartographie de la chaîne de valeur
(Value Stream Mapping)
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REMERCIEMENTS
Le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE) désire remercier les personnes et organismes suivants, qui ont rendu possible la présentation de cette session de formation.
Expert du contenu: Marc ChartrandMCC conseil
Production vidéo: Gabor
Témoignages: Thomas & BettsRapid Snack
Responsable de la session : Patrick Hamelin, MDEIE
Gestion du projet : Thérèse Gravel et Christian Bégin, MDEIE
Collaboration : Luc Plante,Ysabelle Poulin etAndré Roy, MDEIE
Publication : Direction générale des communications et des services à la clientèle, MDEIE
© Gouvernement du Québec Tous droits réservés, 2011
ISBN 978-2-550-60737-3
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TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE DU PROGRAMME DE FORMATION
INTRODUCTION > 4
MODULE 1 : AMORCER LA DÉMARCHE > 6
MODULE 2 : CARTOGRAPHIE DE LA CHAÎNE DE VALEUR ACTUELLE > 12
MODULE 3 : CARTOGRAPHIE DE LA CHAÎNE DE VALEUR REMANIÉE > 23
MODULE 4 : ÉLABORATION ET SUIVI DU PLAN D’IMPLANTATION DE LA CHAÎNE DE VALEUR REMANIÉE > 47
MODULE 5 : CARTOGRAPHIE DE L’IMPACT ENVIRONNEMENTAL > 54
AVANTAGES > 56
CONCLUSION > 57
BIBLIOGRAPHIE > 58
SITES WEB > 59
LEXIQUE > 60
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But de la session
Le but de la session est d’inciter les dirigeants et les gestionnaires d’entreprises, principalement
manufacturières, à progresser dans leur démarche d’amélioration continue grâce à la vision globale
que leur procure la cartographie de la chaîne de valeur (CCV).
objectifs
•Expliquer les avantages de la CCV.
•Considérer l’intégration de la CCV dans une démarche d’amélioration continue.
•Connaître les étapes d’un exercice de cartographie.
•Considérer la cartographie pour quantifier les impacts environnementaux
et cibler les activités présentant un potentiel d’amélioration.
•Mettre en pratique :
> la cartographie d’une chaîne de valeur actuelle,
> la cartographie d’une chaîne de valeur remaniée,
> le ciblage des priorités d’amélioration et la préparation d’un plan d’action.
INTRODUCTION
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Objectifs et avantages de la CCV
La cartographie de la chaîne de valeur (Value
Stream Mapping – VSM) fait partie de l’univers
des gestionnaires de Toyota qui, eux, la nomment
« cartographie des fl ux de matières et d’informa-
tion » ( Materials and Information Flow Mapping).
L’objectif ultime du système de production Toyota
est de créer un fl ux unitaire, sans interruption
et à la cadence de la demande du client.
La CCV a été popularisée en 1998 par
la publication du livre Bien voir pour mieux
gérer (Learning to See), de Mike ROTHER
et John SHOOK.
Partant du principe que cartographier une chaîne
de valeur n’apporte pas de valeur ajoutée,
l’exercice prend tout son sens lorsqu’on
développe sa chaîne de valeur remaniée
et qu’on passe à l’action.
La CCV permettra à l’équipe de direction
de défi nir visuellement sa vision stratégique
et de démontrer à tous les gestionnaires,
sur une base commune, le fonctionnement
du système visé et les actions que chacun devra
entreprendre afi n de concrétiser ce système.
En résumé, les objectifs et les avantages
de la CCV sont :
•de visualiser la chaîne de production entière;
•d’indiquer les causes du gaspillage;
•de fournir une base commune d’échange;
•de démontrer les liens entre les fl ux de matières
et les fl ux d’information;
•de mettre en lumière les priorités de simplifi cation
des fl ux de matières et d’information;
•de représenter sur une seule page la chaîne
de production remaniée (l’état futur);
•de préciser les possibilités d’amélioration;
•de faciliter l’élaboration d’un plan de mise
en œuvre global et cohérent.
ACTIVITÉ 1 – Mise en contexte
Voir le cahier d’activités p. 1
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• 1 Amorcer la démarche
1. LE GESTIONNAIRE DE LA CHAÎNE
Afi n d’assurer le succès de la démarche, il est impératif de nommer, dès le départ, le futur gestionnaire de la chaîne de valeur.
Le remaniement d’une chaîne de valeur requiert l’engagement de nombreux services de l’entreprise et peut toucher l’organisation du travail et la structure organisationnelle. La création de fl ux oblige une organisation qui est structurée en services ou en silos à se restructurer selon ses processus, ce qui a pour effet de modifi er le rôle des superviseurs.
Il est donc essentiel que le gestionnaire de la chaîne dispose de l’autorité et du leadership nécessaires afi n de pouvoir orchestrer les changements à mettre en œuvre. Cette responsabilité revient souvent au président, au directeur général ou au directeur d’usine ou des opérations. Le rôle que jouera le responsable de l’amélioration continue revêt une grande importance, car il sera un facilitateur pour les diverses actions à entreprendre. Cependant, il n’est pas souhaitable de lui confi er la responsabilité de gestionnaire de la chaîne : il sera plutôt son bras droit.
Le rôle du gestionnaire de la chaîne de valeur est de favoriser la création d’un fl ux continu pour une famille de produits donnée. Pour ce faire, il devra :
> participer à la cartographie de la chaîne actuelle et remaniée;
> élaborer le plan d’implantation;
> communiquer la direction à prendre à tout le personnel touché par les changements;
> assurer la communication entre les différents services ou fonctions de l’entreprise concernés par les changements;
> coordonner les activités du plan d’implantation;
> aller au gemba (voir page suivante) quotidiennement et vérifi er l’avancement du plan d’implantation;
> faciliter la résolution des problèmes occasionnés par l’implantation;
> défi nir les nouveaux rôles des superviseurs ainsi que les objectifs;
> favoriser la participation active et la recherche de résultats.
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L’exercice que vous êtes sur le point d’entreprendre entraîne une orientation stratégique de l’organisation. L’équipe de travail devrait donc être composée des joueurs clés et des superviseurs qui représentent diverses fonctions de l’entreprise, telles que :
> les ressources humaines;
> la logistique et la planifi cation;
> la production;
> l’ingénierie;
> l’amélioration continue;
> le gestionnaire de la chaîne de valeur.
Il est fortement recommandé de se faire accompagner par un mentor. Le mentor maîtrise les concepts et les outils de la production à valeur ajoutée. Fort de son expérience dans la réalisation de nombreux projets de création de fl ux continu, il saura guider l’équipe à bon port en la confrontant à ses propres paradigmes, qui sont souvent les causes qui obstruent le fl ux, donc la création de valeur.
Aller au gemba
Chez Toyota, le gemba est le lieu où se crée la valeur : c’est le point névralgique de toute l’organisation. Par conséquent, on comprend pourquoi leurs gestionnaires y accordent tant d’importance. Le gemba est d’ailleurs leur seule raison d’exister. Puisqu’un gestionnaire ne crée aucune valeur, il comprend que sa valeur pour l’organisation consiste à faciliter la création de valeur au gemba. Le gemba nous renseigne, il est la source la plus fi able d’information en temps réel, il nous pointe les problèmes ainsi que les bons coups. Dans une entreprise manufacturière, le gemba est le plancher d’usine, alors que, dans une entreprise orientée vers la R-D, il peut s’agir des laboratoires. Dans un commerce, c’est la surface du magasin.
La CCV actuelle se fera donc directement au gemba avec une feuille de papier quadrillée de 11 x 17 po et un crayon à mine de plomb, en parcourant à pied le processus de production de l’aval, le plus près possible du client – soit l’expédition –, vers l’amont – soit la réception des matières.
2. LA COMPOSITION DE L’ÉQUIPE DE TRAVAIL
Fournisseur/amont Client/aval
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Il est recommandé de pratiquer la CCV en ne cartographiant qu’une seule famille de produits à la fois. Lorsque la technique sera maîtrisée, il sera possible d’élaborer des cartes de modèles mixtes (voir DUGGAN, Kevin J. Creating Mixed Model Value Streams). Dans le cadre de cette formation, nous nous concentrerons sur la CCV d’une seule famille de produits.
Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent un traitement semblable (qui passent par les mêmes opérations ou équipements).
3. SÉLECTION DE LA FAMILLE DE PRODUITS À CARTOGRAPHIER
Voici quelques règles pour faciliter l’établissement des familles de produits :
1. Regrouper, lorsque c’est possible, l’ensemble des produits dans une seule famille.
2. Dans certaines organisations, il est possible de regrouper l’ensemble des produits dans une seule famille lorsque les gammes de fabrication (routings) sont similaires pour tous les produits (ex. : boulangerie, fenêtres en PVC, armoires de cuisine en mélamine).
3. Considérer le point de vue du client.
4. Une famille de produits est souvent liée à un ensemble de produits d’un même client qui suit des étapes de fabrication similaires et qui est commandé selon une quelconque régularité (ex. : pièces d’intérieur d’avion, composantes de moteur pour l’industrie automobile, mobilier pour chaîne de magasins).
5. Bâtir une matrice produits et procédés.
6. L’utilisation d’une matrice produits et procédés devient essentielle dans le cas des systèmes de fabrication ayant beaucoup de procédés très diversifiés, de nombreux clients, un grand nombre de produits (quelques centaines) et des gammes de fabrication variées (ex. : fabrication de portes sur mesure – à âmes vides, laminées, en acier, plaquées, usinées, peinturées, assemblées, vitrées, etc.).
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Voici un exemple de matrice produits et procédés :
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En remaniant la matrice précédente, on obtient :
MATRICE PRODUITS ET PROCÉDÉS REMANIÉE
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Portes • • • • •Cadres de portes • • • •Couvercles • • • • • • •Panneaux • • • • •Poignées • • • •Attaches • • • •Bien que quelques procédés soient communs à plus d’une famille, on peut distinguer trois familles de produits :1. Portes 2. Cadres de portes
Couvercles Panneaux
3. Poignées Attaches
Une fois que les familles de produits sont établies, définissez sur laquelle vous désirez entreprendre l’exercice. Rappelez-vous que le but n’est pas de cartographier toutes les familles de produits, mais d’agir sur des aspects névralgiques de l’organisation.
Pour commencer votre démarche de CCV, vous pouvez sélectionner une famille de produits selon les critères suivants :
> La plus grande proportion du volume d’affaires;
> Une forte croissance dont on ne contrôle pas très bien les procédés;
> L’incapacité de répondre aux besoins du client;
> Le grand potentiel de succès étant donné les procédés de cette famille, qui sont généralement indépendants des autres familles.
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Types de fl ux
Gardez ce qui suit en mémoire
Augmentez le fl ux = augmentez la valeur = enchantez votre client
Afi n de vous donner un aperçu d’une chaîne de valeur en fl ux poussé, consultez le document « Icônes et cartortographie portes-à-portes » accessible en ligne.
Signifi cation du mot « fl ux »
Le mot « fl ux » signifi e circulation. On peut donc parler de fl ux de véhicules, de fl ux sanguin, de fl ux conceptuel ou de fl ux de production.
Le fl ux de production s’applique au cheminement de la matière première : du fournisseur jusqu’au client. Pour transformer la matière, un système d’information est requis afi n de donner les directives aux divers centres de travail. La présente formation couvre le fl ux de production dans sa totalité. Ainsi, la CCV représentera à la fois les fl ux de matières et les fl ux d’information.
Les fl ux de matières seront représentés dans la moitié inférieure de la carte tandis que les fl ux d’information le seront dans la moitié supérieure.
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La CCV se fait en utilisant diverses icônes représentant une activité ou un état de la situation et qui sont disposées selon un cheminement structuré. Ce module présente les icônes couramment utilisées dans la CCV à fl ux poussé. Elles sont présentées selon l’ordre dans lequel elles doivent fi gurer sur la carte de la chaîne de valeur actuelle.
Le système de production en fl ux poussé est celui où chaque procédé transforme ses intrants de façon à maximiser sa propre effi cacité et les pousse au procédé suivant, sans se préoccuper des besoins de ce dernier. Le fl ux poussé s’appuie sur l’idée voulant que plus nous prenons de l’avance sur le procédé suivant, moins nous sommes vulnérables aux pannes, aux ruptures de stock, aux absences et aux problèmes qui sont sujets à survenir.
• 2 Cartographie de la chaîne de valeur actuelle
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Dans un premier temps, vous cartographierez les fl ux de matières en suivant les étapes ci-dessus mentionnées.
Entreprise externe
Société XYZ
Cette icône, dans laquelle on inscrit le nom de l’entreprise, représente soit un client, soit un fournisseur. D’abord, positionnez le client en haut et à droite de la page. La droite correspond à l’aval. Vous ferez apparaître les fournisseurs plus tard, en amont.
Case de données du client
Client
Demande mensuelle
Qté/contenant
Horaire de production
Les cases de données sont utilisées pour ajouter un complément d’information chiffré aux exigences du client ou aux caractéristiques d’un procédé de fabri-cation. À ce stade-ci, nous traiterons des données du client, qui peuvent être :
> les produits requis;
> la demande mensuelle pour chaque produit;
> la quantité par contenant;
> le type de contenant;
> l’horaire de production;
> toute autre donnée pertinente à la compréhension des besoins des clients.
Placez la case de données du client directement sous l’icône Client et inscrivez-y les données pertinentes.
PHASE 1 : LA CARTOGRAPHIE DES FLUX DE MATIÈRES
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Case de procédé
Montage Les cases de procédés sont disposées dans la partie inférieure de la carte. On utilise une case de procédé pour chaque procédé de transformation. Un procédé est défi ni comme une unité de travail qui nécessite un intrant et qui produit un extrant dans un fl ux continu.
Par exemple, une cellule de fabrication en fl ux continu de quatre machines sera représentée par une seule case de procédé.
Le nom du procédé est inscrit dans la partie supérieure de la case de procédé. L’assemblage et l’expédition sont considérés comme des procédés.
Tracez les cases de procédés dans la moitié inférieure de la carte, de droite à gauche, de l’aval vers l’amont, c’est-à-dire de l’expédition vers la première étape de transformation.
On trouve fréquemment des fl ux de fabrication parallèle (ex. : fabrication de pièces en bois et, parallèlement, fabrication de pièces en métal, qui se rejoignent à l’assemblage). Les fl ux seront alors représentés sur des niveaux différents.
Pièces de bois
Pièces de métal
Assemblage
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Opérateurs
Ce symbole illustre un opérateur, combiné à un chiffre et inséré dans une case de procédé. Il indique le nombre d’employés affectés au procédé en question.
Montage
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Case de données de procédé
Rth = 45 s
TR = 80 s
TStd = 60 s
TMC = 30 min
DT = 2 quarts
NC = 0,5 %
Chaque case de procédé est obligatoirement accompagnée de sa case de données. Cette dernière est disposée sous la case de procédé.
Les données généralement recueillies sont :
•Rythme de fabrication (Rth, en s ou en min)
Temps écoulé entre la fabrication d’une pièce et la fabrication de la pièce suivante, mesuré à un même point du procédé.
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•Temps à valeur ajoutée ou de transformation (TV, en s ou en min)
Temps écoulé au cours de la transformation du produit par le procédé en question. Le Rth et le TV sont identiques dans les procédés, où une seule machine ou un seul assembleur fait partie de ce procédé. Parfois, il est pertinent de scinder le TV en :
> temps réel (TR) : le temps tel que le compile le système d’acquisition de temps (feuille de temps, scan);
> temps standard (TStd) : le temps attribué à l’opération et qui est généralement utilisé dans les devis ou en planification.
Recenser ces deux données permet de soulever les écarts importants et d’approfondir l’analyse.
•Délai d’exécution (DE, en s ou min)
Temps écoulé entre le moment où une matière est manipulée pour l’exécution de la première étape du procédé jusqu’au moment où elle est prélevée à la suite de sa dernière transformation (ex. : une chaîne de peinture comportant trois étapes de peinture et un four de séchage. Le délai d’exécution pourra être de deux heures).
•Temps de mise en course (TMC, en min ou en h)
Temps écoulé entre la dernière pièce d’un lot et la première bonne pièce du lot suivant.
•Durée de travail (DT, en heure ou en quart de travail)
Durée planifiée où le procédé est en marche. On exclut de la durée de travail les pauses, les entretiens préventifs, les nettoyages et les réunions.
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•Temps utilisable (TU, en heure, ou en %)
Portion de la durée de travail que peut exiger le procédé pour la famille de produits à l’étude.
•Lot (lot = qté)
Quantité de composantes constituant un lot de fabrication.
•Non-conformité (NC, en %)
Pourcentage de rejets.
•Taux de rendement global (TRG, en %)1
Mesure de rendement des machines qui tient compte de trois taux : TRG = taux de disponibilité x taux d’effi cacité x taux de qualité.
•Nombre d’articles (Nbre itm)
Nombre d’articles différents liés à la famille de produits qui sont transformés par le procédé.
•CPC (jour, semaine, mois)
Chaque pièce, chaque jour (ou semaine ou…), indique à quelle fréquence les pièces sont produites. Il existe une relation directe entre la fréquence et la grosseur du lot.
Remarque
Les données de base à recueillir sont le rythme, le temps à valeur ajoutée (si différent du rythme) et la durée de travail.
1 Le MFE offre une formation MPA sur le TRG. Consultez le site Internet du MFE (www.economie.gouv.qc.ca/mpa).
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Stocks
300 pièces1 jour
En parcourant à pied le gemba pour visualiser les fl ux de matières, vous apercevrez les stocks de produits en cours, de produits fi nis et de matières premières. Ces points de stockage seront représentés sur la carte en aval du procédé qui les a générés. Consignez sur l’icône stocks ce que vous observez : nombre de pièces et d’articles, durée prévue des stocks, c’est-à-dire le temps que prendra le procédé en aval pour transformer ces stocks.
Une fois que les points de stockage de matières premières ont été placés, vous dessinerez, au-dessus de ces points de stockage, dans la moitié supérieure de la carte, l’icône des fournisseurs correspondants ainsi que la case de données liée à chaque fournisseur.
Expédition et réception
Lundi+
mercredi
L’icône Camion représente un transport pour expédier la marchandise vers le client ou en provenance d’un fournisseur. Dans la boîte du camion, consignez l’horaire ou la fréquence du transport.
Dans le cas d’une expédition, l’icône sera placée sur la carte entre la case d’expédition et l’icône Client. Concernant la réception, elle sera localisée entre le point de stockage de la matière première et l’icône du fournisseur.
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Flux de camionnage
La fl èche ci-contre sert à représenter le cheminement du produit fi ni à partir de la case d’expédition jusqu’au client en traversant le camion, ou encore le cheminement de la matière première du fournisseur au point de stockage en début de procédé.
Flux poussé de matières
La fl èche hachurée représente les fl ux poussés entre les cases de procédés et les points de stockage.
Un fl ux poussé se défi nit comme une production exécutée par un procédé sans prendre en considération les besoins réels du client situé en aval. Les lots et les priorités de travail sont souvent établis localement afi n de maximiser l’effi cacité du procédé en cours, et non dans une perspective de chaîne de valeur.
On ne peut pas considérer un système où chaque procédé qui est produit selon son propre calendrier de production est un fl ux tiré. En pratique, un tel système réagit très lentement aux variations des procédés en aval, tels que changement de priorité, bris d’équipement, non-conformité. Ainsi, il est presque impossible d’instaurer un fl ux constant de produits d’un procédé à l’autre, une caractéristique essentielle de la production à valeur ajoutée.
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Après avoir cartographié le fl ux de matières, vous indiquerez les fl ux d’information mis en œuvre pour produire et pour livrer des produits conformément aux besoins des clients.
Les fl ux d’information sont cartographiés dans la partie supérieure de la carte selon la séquence suivante :
Case de service
Service
Syst. ERP
Les cases de services représentent les principales étapes de traitement de l’information (ex. : ingénierie, planifi cation, achats, logistique). Vous disposerez les cases de services en ligne avec l’icône Client, de droite à gauche, c’est-à-dire selon le fl ux d’information du client au fournisseur. Inscrivez le nom du service dans la partie supérieure de la case et le système concerné dans sa partie inférieure.
Case d’information
Calendrierhebdomadaire
Cette icône indique la nature de l’information qui circule. Cela peut être un document papier ou virtuel. Disposez les cases d’information entre l’émetteur et le récepteur de l’information en question. Il peut s’agir d’un client, d’un service, d’un fournisseur ou d’un procédé.
PHASE 2 : LA CARTOGRAPHIE DES FLUX D’INFORMATION
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Flèches de fl ux d’information
La fl èche indique un fl ux d’information. La ligne continue indique un fl ux d’information papier tandis que la ligne discontinue est utilisée pour un fl ux d’information virtuelle. Tracez les fl èches de fl ux d’information de l’émetteur aux récepteurs en passant sous la case d’information correspondant au fl ux représenté.
Contrôle de visu
Les contrôles de visu indiquent les endroits où les employés prennent connaissance du calendrier de fabrication afi n de déterminer leur priorité de travail. Indiquez sur la carte les contrôles de visu afi n de visualiser les endroits où le fl ux ne suit pas les critères « premier entré, premier sorti ».
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ACTIVITÉ 2 – Cartographie de la chaîne de valeur actuelle chez VAP
Voir le cahier d’activités p. 2
ACTIVITÉ 3 – Témoignages vidéo
PHASE 3 : LE TRAÇAGE DE LA LIGNE DE TEMPS
La ligne de temps indique la répartition du temps constituant le délai de fabrication.
Vous tracerez la ligne de temps tout en bas de la carte et compilerez les résultats de la façon suivante :
Ligne de temps
x jours
A s
y jours Délai de fab. :
Temps V. A. :
La ligne supérieure représente un temps mort dans le processus, soit un stockage. Tracez le trait sous un point de stockage et inscrivez la durée du stock que vous avez consigné sous l’icône Stocks correspondante.
Tracez ensuite la ligne inférieure sous une case de procédé et indiquez le temps à valeur ajoutée requis pour transformer l’équivalent d’une unité de produit fi ni.
Répétez l’exercice du début de la chaîne de valeur, soit de l’entreposage des matières jusqu’à l’expédition.
Effectuez la somme de tous les temps et inscrivez-la dans la case « Délai de fabrication ». Effectuez ensuite la somme des temps à valeur ajoutée.
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La chaîne de valeur idéale est celle où chaque procédé ne produit que la quantité requise par le procédé suivant au moment où il en a besoin. De cette façon, les délais sont les plus courts, la qualité est améliorée et les coûts, réduits.
En analysant la chaîne de valeur actuelle, vous observerez de multiples sources de gaspillage. Une des plus fl agrantes est la surproduction, qui se traduit par de nombreux points de stockage. Surproduire, c’est produire plus ou plus rapidement que requis.
En voulant éliminer la surproduction, vous devrez agir sur ses causes, notamment l’optimisation de l’effi cacité d’un procédé, sans tenir compte des besoins du procédé suivant. La surproduction engendre de nombreuses pertes telles que de multiples manutentions des lots de pièces, des frais administratifs cachés pour consigner l’inventaire de pièces, des problèmes de qualité qui surgissent à la dernière minute et qui monopolisent beaucoup de personnel pour corriger le problème, de l’espace de plancher utilisé à entreposer plutôt qu’à transformer, de longs délais de livraison et, enfi n, des coûts pour lesquels le client ne veut pas payer.
Pour remanier votre chaîne de valeur, suivez les sept directives de Toyota.
• 3 Cartographie de la chaîne de valeur remaniée
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La première étape de la CCV remaniée est de défi nir le temps takt et de l’inscrire dans la case de données du client.
DIRECTIVE 1 : ADAPTEZ LE RYTHME DE PRODUCTION AU TEMPS TAKT
Assurez-vous par la suite que le rythme de chacun des procédés est en mesure de suivre le temps takt. Repérez les goulots et songez à des solutions qui permettront de suivre la cadence telles que :
> la réduction des temps de mise en course;
> le croisement des horaires de pause et de dîner pour accroître le temps de disponibilité du procédé;
> l’amélioration des méthodes de travail, les heures supplémentaires ou l’ouverture d’un autre quart de travail.
Le temps takt
En allemand, takt signifi e « mesure ». Certaines défi nitions de takt font référence à la baguette d’un chef d’orchestre.
Le temps takt est la cadence à laquelle le client exige que votre société fabrique ses produits.
Le temps takt est le nombre de minutes de travail par jour divisé par le nombre de commandes par jour.
Nm = nombre de minutes travaillées par jour (minutes/jour)
NC = nombre d’unités à produire par jour pour répondre aux commandes du client (unités/jour)
Le temps takt (minutes/unité) = Nm / NC
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D E Lot de 100 pièces complété après : 1710 min ou 28,5 heures = 4 jours
100 pièces1 min/pièce
100 pièces2 min/pièce
100 pièces1,5 min/pièce
100 pièces1 min/pièce
Temps à la sortie100 min
Temps à la sortie880 min
Temps à la sortie1270 min
Temps à la sortie440 min
4 h(240 min)
4 h(240 min)
4 h(240 min)
4 h(240 min) 100 pièces
2 min/pièce
Pour établir un fl ux continu, il s’agit de regrouper divers procédés selon l’ordre de fabrication des produits. Ce regroupement se nomme « cellule manufacturière ».
Les schémas suivants montrent la réduction substantielle de délai lorsqu’on passe d’un fl ux poussé à un fl ux continu. La fabrication en fl ux poussé consiste à transformer le lot complet au sein d’un procédé de production, puis de le pousser dans l’aire d’attente du procédé suivant et ainsi de suite. Le fl ux continu vise plutôt à faire circuler les pièces dans la cellule, d’une étape à l’autre, sans interruption ni stockage intermédiaire.
Fabrication en fl ux poussé
La fabrication s’effectue en lots de 100 pièces, qu’on attend de compléter avant de les déplacer dans une aire d’en-cours puis au poste de travail suivant.
Entreposage en-cours
LÉGENDE :
Cheminement des produits
Procédé de transformation
DIRECTIVE 2 : ÉTABLISSEZ UN FLUX CONTINU DÈS QUE POSSIBLE
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Fabrication en fl ux continu
La séquence la plus longue donne le rythme à la cellule : 2 min, mais est-ce effi cace ?
Remarque
En organisant les postes de travail en cellule avec un fl ux continu, les aires d’attente sont éliminées et, dès qu’une pièce est complétée, elle est dirigée vers le poste de travail suivant.
Résultat : la première pièce sort après 7,5 minutes et il sort ensuite une pièce toutes les 2 minutes.
Lot de 100 pièces complété après 205,5 min = 3 h 25 min
Le flux unitaire élimine les délais, les attentes et les transports
A
0,0 1 min
C
2 min 4 min
D
4 min 5,5 min
B
1 min 2 min
E
5,5 min 7,5 min
TVA = 7,5 min
DF = 7,5 min
Tempsd’entrée
Tempsd’entrée
Tempsd’entrée
Tempsd’entrée
Tempsd’entrée
Tempsde sortie
Tempsde sortie
Tempsde sortie
Tempsde sortie
Tempsde sortie
100 pièces1 min/pièce
100 pièces1 min/pièce
100 pièces2 min/pièce
100 pièces1,5 min/pièce
100 pièces2 min/pièce
Rythme = 2 min
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Le diagramme ci-dessous représente le temps opérateur (RH) et le temps machine (M/C) pour chaque poste de travail. Il montre comment assigner le bon nombre de personnes à la cellule et la façon d’établir le rythme en conséquence.
M/C A
RH A
M/C B
RH B
RH C
M/C C
M/C D
RH D
M/C E
RH E
0 20 40 60 80 100 120 s
Temps à valeur ajoutée
M/C A M/C B
M/C C
M/C DM/C EPièces
complétées
Matièrespremières
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Nombre optimal d’employés = ∑ temps opérateur
Rythme (2 minutes)=
290 s
120 s= 2,4 employés
Puisqu’il est impossible d’affecter 2,4 employés à une seule cellule, trois options sont envisageables :
1. Assigner deux employés qui seront efficaces à 100 %, mais qui diminueront le rythme de la cellule à 145 s (soit 290 s/2). Cette solution est satisfaisante si le rythme ainsi atteint est inférieur ou égal au cycle de production. Sinon, envisager l’option 2 ou 3.
2. Assigner trois employés efficaces à 80 %, mais avec un rythme de 120 s.
3. Améliorer les étapes de travail manuel afin de diminuer le temps total manuel à 240 secondes pour opérer à deux employés au rythme de 120 s et à 100 % d’efficacité.
Cellule de cadres
(nbre d’opérateurs)
L’icône pour représenter une cellule sera une seule case de procédé.
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Pour plusieurs raisons, certains procédés ne pourront pas être liés par un flux continu. Par exemple :
> les rythmes de fabrication des items sont très longs ou très courts par rapport au procédé du client;
> les procédés sont utilisés dans la fabrication de plusieurs familles de produits (ex. : poinçon-neuse à commande numérique, presse à estamper, moulage à injection);
> les temps de mise en course sont longs.
Dans le système de production à valeur ajoutée, la première prérogative est la satisfaction des besoins des clients. Afin de lier les clients (qui sont des acheteurs des biens de l’entreprise) à tous les procédés de l’organisation, on établira une chaîne client-fournisseur interne, de telle sorte que chacun des procédés est le client du procédé qui le précède et est aussi le fournisseur du procédé suivant.
Ainsi, en établissant cette relation client-fournisseur interne et en implantant une culture de satisfaction des besoins des clients, on améliore la livraison qui est alors à temps, complète et conforme.
On peut être tenté de planifier de façon autonome la production de ces procédés à l’aide d’un système MRP (Materials Requirements Planning), ce qui aura pour effet, par exemple, de créer un flux poussé quand le débit de production est supérieur au processus en aval. Rappelez-vous que le flux poussé engendre la surproduction.
Il faut plutôt chercher à lier les procédés indépendants par un flux tiré.
Avec le flux tiré, c’est le procédé client, en aval, qui contrôle le débit de production du procédé fournisseur, en amont.
Pour ce faire, deux techniques sont envisageables :
1. Le système kanban;
2. Le couloir PEPS (premier entré, premier sorti).
DIRECTIVE 3 : GÉNÉREZ UN FLUX TIRÉ AVEC DÉPÔT KANBAN POUR RÉGULARISER LE FLUX DE PRODUCTION AUX ENDROITS OÙ LE FLUX CONTINU EST INTERROMPU
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EXEMPLE DE DÉPÔT DE STOCKAGE KANBAN
EXEMPLE DE POSTE KANBAN
Le système kanban
Le système kanban permet de gérer l’approvision-nement et la production à l’aide de signaux visuels. Souvent, on trouve à la sortie du procédé fournis-seur un dépôt de stockage avec des emplacements ou des contenants standardisés pour les pièces. Ce dépôt kanban fonctionne un peu comme les étagères d’un supermarché, où un espace est réservé pour chaque produit et un réapprovi-sionnement régulier correspond aux quantités prélevées par les clients.
Le signal d’approvisionnement correspond souvent à une carte, associée à un contenant standard, sur laquelle les renseignements du produit ou de l’article sont inscrits (nom du produit, code produit, quantité par contenant, procédé fournisseur, procédé client). Lorsque le client vient prélever un contenant dans le dépôt, il retire la carte associée au contenant et la place dans un poste kanban qui indique au procédé fournisseur ce qu’il faut produire et en quelle quantité (voir le schéma à la page suivante). Cependant, le signal peut aussi être donné par un simple échange de contenants (le client rapporte des contenants vides et repart avec des contenants pleins). Le procédé fournisseur fabrique les pièces seulement lorsqu’il reçoit le signal.
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SChéMa du fonCtionneMent du SYStèMe kanBan
K
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Contenant plein
Dépôt kanbanProcédé fournisseur Procédé client
AMONT AVAL
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ConsommationConsommation
Contenant plein
Fabrication
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Poste kanban
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Voici les icônes utilisées pour représenter le fl ux tiré avec dépôt kanban :
Dépôt kanban
Moulures10 items
Les dépôts kanban appartiennent aux procédés fournisseurs et se situent sur la carte entre la case du procédé fournisseur et celle du procédé client. L’ouverture du dépôt de stockage est donc en amont, indiquant que le fournisseur remplit le dépôt. On peut inscrire le nom des familles de composantes et le nombre d’articles de chaque famille qui seront gérés en kanban.
Prélèvement de matières
L’icône Prélèvement est située immédiatement entre le dépôt de stockage et la case du procédé client. Elle indique que le procédé client effectue un prélèvement de composantes directement dans le dépôt de stockage.
Carte kanban de prélèvement
La carte kanban de prélèvement donne le signal au manutentionnaire de prélever, du dépôt de stockage, une quantité déterminée de composantes afi n d’approvisionner le procédé client qui en fait la demande. Les quantités de prélèvement sont préétablies et on doit chercher à emmagasiner les composantes dans des contenants standards, idéalement manipulables à la main. La fl èche part du demandeur et pointe vers le dépôt de stockage.
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EXEMPLE D’UTILISATION DE CARTES KANBAN
Carte kanban de production
20Lorsqu’un lot de pièces est prélevé du dépôt de stockage, la carte kanban production donne le signal au procédé fournisseur de produire le lot de composantes requises. On doit associer une carte par contenant. Si les quantités de composantes par contenant sont identiques pour tous les items, vous pouvez inscrire la quantité dans la carte. La fl èche part du dépôt de stockage et pointe vers le procédé fournisseur.
Poste kanban
Lorsqu’on accumule des cartes kanban avant de les acheminer au procédé fournisseur, elles sont déposées dans un poste kanban.
Lot de cartes kanban
Les cartes kanban qui ont été accumulées sont acheminées en lot au procédé fournisseur.
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EXEMPLES DE CONFIGURATION
Fournisseur Client10 items
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Explication
La carte prélèvement indique au manutentionnaire qu’il doit prélever du dépôt kanban un contenant correspondant à la carte kanban de prélèvement et qu’il doit l’apporter au procédé client. Le prélèvement de ce contenant engendre le transfert d’une carte kanban de production au procédé fournisseur. Les cartes peuvent être accumulées jusqu’à une certaine limite avant d’enclencher la production de cet article.
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Fournisseur Client
Explication
Les contenants sont prélevés du dépôt kanban directement par le procédé client. La carte kanban production est alors retirée du contenant et déposée dans un poste kanban. Les cartes y sont accumulées, puis mises en production lorsque le point de commande a été atteint.
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Le couloir PEPS
Dans les environnements de fabrication de pièces uniques, non répétitives ou à demande ponctuelle, le système kanban n’étant pas applicable, on générera alors un fl ux tiré en positionnant un couloir PEPS (premier entré, premier sorti) entre le procédé client et le procédé fournisseur. Ce couloir est un emplace-ment physique qui a la capacité de cumuler une certaine quantité de pièces, parfois regroupées dans des contenants quelconques (palette, chariot, panier, etc.) et qui, idéalement, oblige un prélèvement par le procédé client selon l’ordre de premier entré premier sorti.
L’établissement d’un couloir PEPS prend en considération la demande du procédé client en fonction de la charge de travail du procédé fournisseur.
Par exemple, un convoyeur accumule des pièces du procédé fournisseur pour le procédé client. Sachant que le fournisseur y dépose un sous- assemblage qui prend dix minutes à produire et qui occupe en moyenne un pied linéaire de convoyeur, que le procédé client consomme deux sous-assemblages à l’heure, un convoyeur de huit pieds sera mis en place afi n de contrôler la surproduction à un maximum de quatre heures. Lorsque le convoyeur est plein, on arrête de produire et on recommence lorsqu’il y a six pieds de convoyeur vacants. En effet, les deux pieds du convoyeur qui sont occupés correspondent à une heure de consommation du client, et remplir les six pieds vacants devrait prendre une heure de production au fournisseur.
Couloir PEPS
PEPSPEPS
Max. 20 pièces Le couloir PEPS assure un fl ux tiré entre le procédé client et le procédé fournisseur en contrôlant la quantité maximale de pièces que le procédé fournisseur peut produire d’avance.
Procédé 2
1 contenant
Client
PEPSPEPS
Max. 4 contenants de 20
Procédé 1
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C’est maintenant que sera activé le fl ux tiré tout au long de la chaîne de valeur. Pour ce faire, vous devez déterminer le procédé qui produira le bien livrable au rythme de la demande et n’ordonnancer qu’à cet endroit toute la production de la famille de produits. Ce procédé se nomme le procédé régulateur et il est celui qui répond à un des deux critères suivants :
1. Être le dernier procédé en continu avant l’expédition (il s’agit souvent de l’assemblage fi nal).
DIRECTIVE 4 : TENTEZ D’ORDONNANCER LA PRODUCTION À UN SEUL PROCÉDÉ DE PRODUCTION (PROCÉDÉ RÉGULATEUR)
Procédé 1
Expédition
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2. Dans le cas de fabrication sur commande, où les procédés sont reliés par des couloirs PEPS jusqu’à l’expédition, il s’agira du procédé en amont du PEPS.
Procédé 1
Expédition
Procédé 2 Procédé 3
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PEPSPEPS
À noter
Le procédé régulateur a un rythme de production plus rapide ou égal au temps takt, et on doit chercher à y ordonnancer la production pour répondre à la demande du client. Par la suite, le procédé régulateur tirera sur l’ensemble de la chaîne, déterminant ce qu’il faut produire, quand et en quelle quantité.
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DIRECTIVE 5 : CADENCEZ LE FLUX TIRÉ DE DÉPART AU PROCÉDÉ RÉGULATEUR
Le procédé régulateur agit sur le système de fabrication comme le cœur sur le corps humain. Si l’on veut augmenter la charge de travail du corps, le cœur augmentera son rythme, ce qui aura pour effet d’accroître le flux sanguin, le rythme de respiration, etc. De la même façon, le procédé régulateur donne le rythme au système de fabrication. Toutefois, pour ce faire, il faut lui imposer une cadence. Lorsque le rythme est régulier et lissé, le flux de production est constant, ce qui facilite le repérage des problèmes et accélère leur résolution.
Les programmes de production traditionnels sont rarement capables de déterminer en temps réel si les volumes de production réalisés correspondent à ceux qui sont visés. Les analyses à posteriori (rapport d’efficacité, comparaison de production réelle à celle planifiée, etc.) permettent de constater les écarts, mais il est déjà trop tard. Il faudra compenser par des heures supplémentaires ou par un remaniement fastidieux du calendrier de production.
Afin d’assurer un rythme constant au procédé régulateur, deux techniques vous sont proposées :
•La première s’applique lorsque les produits ne sont pas emballés en lots et qu’ils sont comptés à l’unité (ex. : voiture, meuble).
•La seconde technique s’avère plus pratique lorsque les produits sont emballés en lots et comptés en boîtes (ex. : Rapid Snack, Thomas & Betts).
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Première technique : L’affi chage du réel et du visé
Cette technique requiert un compteur numérique à deux champs. Le premier indique la quantité d’articles qui devrait être produite depuis le début de la journée selon le cycle de production établi, et le deuxième champ affi che la quantité produite réelle.
Par exemple, si le rythme de production est de 60 secondes et que la production a débuté 76 minutes avant, le premier champ affi chera 76 (1 min/article x 76 min). Lorsqu’un article est terminé, l’opérateur l’enregistre soit en le numérisant, soit en appuyant sur un bouton. Le compteur incrémente alors de 1 le second champ. Ainsi, tout le monde peut voir les quantités produites comparées à celles visées selon le cycle de production.
Tous les produits n’ont pas le même rythme et le lissage de la combinaison produit nous a amenés à séquencer une variété de produits. Alors comment comparer le réel du visé lorsque le cycle change constamment ?
D’abord, il ne faut pas changer le cycle, car celui-ci correspond à un cycle moyen pour un produit moyen qu’on appellera l’unité équivalente (UE). Dans l’exemple, 60 secondes correspond au cycle de l’UE. Il faut ensuite déterminer, pour chaque produit, le ratio de celui-ci par rapport à l’UE. Par exemple, un produit dont le rythme est de 75 secondes sera comptabilisé comme étant 1,25 UE, celui de 30 secondes sera de 0,5 UE. Donc, chaque fois que l’opérateur enregistre un produit, le compteur incrémente le compte réel de la quantité d’UE du produit.
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Seconde technique : L’attribution et le prélèvement de petites quantités de travail
Une bonne méthode pour donner le rythme est de communiquer au procédé régulateur des ordres de production d’une courte période de temps (de 5 à 60 minutes), d’assigner une plage horaire à ces ordres et de prélever une quantité égale de produits fi nis. Cette courte période de temps est préétablie et se nomme le « pas de production ». Le pas de production est l’unité de temps de travail que vous utiliserez pour planifi er et organiser la production.
Le pas est généralement défi ni comme le temps requis : une fraction ou un multiple du temps pour produire un contenant standard de livraison. Par exemple, si le contenant standard de livraison est une palette de 50 unités et que le rythme est de 20 secondes, le temps de constitution d’une palette est donc de 16 min 40 s (ou 1 000 s). Cela signifi e que, toutes les 16 minutes, le procédé régulateur produit une unité de livraison que le manutentionnaire doit prélever. De plus, durant ce cycle, le manutentionnaire doit assurer l’approvi-sionnement du procédé régulateur en autant de composantes qu’il a consommées. Puisqu’une unité de mesure de 16 minutes n’est pas pratique, nous choisirons un pas de production de 30 minutes.
Cette mécanique se concrétise au moyen de ce qui est appelé la « boîte heijunka » ou boîte de lissage. C’est le planifi cateur qui attribue les bons de travail ou les cartes kanban dans les boîtes heijunka. Ainsi, il assure le lissage à la fois de la charge et de la combinaison de produits. Cette attribution du travail se fait sur une plage d’un quart de travail à la fois. La photo de la page suivante présente un exemple d’une boîte heijunka. En procédant de la sorte, le planifi cateur peut rapidement adapter la production en fonction des besoins changeants des clients.
Sachant que le pas de production est de 30 minutes, on peut envisager de défi nir des contenants standards ayant une quantité de pièces correspondant au pas de production, c’est-à-dire, la quantité de pièces qui sera consommée par le procédé régulateur durant une période de 30 minutes. Aussi, le pas établit le cycle d’approvisionnement tout au long de la chaîne de valeur. Une fois que vous aurez déterminé votre pas de production, la constitution de la boîte heijunka et des contenants standards, vous pourrez établir une route d’approvisionnement tout au long de votre chaîne de valeur qui minimisera les déplacements du manutentionnaire et assurera un approvisionnement juste-à-temps.
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EXEMPLE D’UTILISATION D’UNE BOÎTE HEIJUNKA
Notions avancées
Les directives 6 et 7 sont des notions plus avancées, diffi ciles à maîtriser, et peuvent être implantées dans une seconde phase de remaniement de la chaîne de valeur. Elles sont présentées à titre informatif.
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Au cours d’une démarche « Lean » ou PVA, on cherche souvent à éliminer les « mudas », c’est-à-dire les gaspillages, mais ne pas se préoccuper des deux autres M peut nuire à la productivité des humains et du système de fabrication.
DIRECTIVE 6 : DISTRIBUEZ ÉGALEMENT DANS LE TEMPS LA FABRICATION DES DIFFÉRENTS PRODUITS AU PROCÉDÉ RÉGULATEUR (HEIJUNKA, LE LISSAGE DE LA PRODUCTION)
Le modèle Toyota : éliminer les 3 M
•Muda, les gaspillages
Ce sont les activités qui ne donnent pas de valeur, pour lesquelles le client n’est pas prêt à payer.
•Muri, la charge de travail excessive
Exiger d’un humain ou d’une machine de produire plus que ses limites, ce qui occasionne des problèmes de qualité, de sécurité, des pannes et des défauts.
•Mura, la variabilité
Les changements continuels de charge de travail aux divers procédés obligent à maintenir des machines, des employés et des matières pour répondre à la demande maximale, alors que la demande moyenne est de beaucoup inférieure. Une grande variabilité des charges de travail entraîne tantôt des charges de travail excessives, tantôt du temps improductif, ce qui occasionne un accroissement des gaspillages.
Afi n de réduire cette variabilité, il faut ajuster, sur une période suffi samment longue, soit un mois ou plus, le volume de production journalier au procédé régulateur qui permettra de répondre à la demande mensuelle. C’est ce qu’on appelle le lissage de la charge ou le nivellement. Il va de soi que la demande des clients n’est pas aussi régulière et simpliste, mais il n’en demeure pas moins que le lissage de la charge est crucial afi n d’assurer un débit continu et un délai de fabrication des plus court. Pour ce faire, on peut envisager la possibilité de produire de petites quantités de produits fi nis à forte demande, qui seront maintenues en stock dans un dépôt de stockage et réapprovisionnées par un système kanban.
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Le lissage de la production consiste à la fois à lisser la charge et à lisser la combinaison (mix) de produits. Dans les systèmes de production traditionnels, en cherchant à maximiser l’effi cacité, on planifi e la fabrication des produits par lots, par exemple les produits A le lundi, B le mardi, C et D le mercredi, etc. Cette façon de faire ajoute la variabilité aux processus fournisseurs et occasionne un surplus de stock et une moins grande fl exibilité pour répondre aux changements de la demande. Le lissage de la combinaison de produits consiste à établir une séquence de fabrication qui répond à la demande et diminue la variabilité aux procédés fournisseurs. Par exemple, fabriquer AABBCD et répéter AABBCD. Pour ce faire, il faut probablement aménager en conséquence les cellules d’assemblage et diminuer, voire éliminer, les temps de mise en course.
Procédé X
Proc
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OXOX
Bon de production
Heijunka se traduit par lissage de production, l’icône pour le représenter est celle-ci :
OXOX
Cette icône représente le lissage de la charge ainsi que le lissage de la combinaison de produits.
Voici comment est représenté le lissage :
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Un système de fabrication qui réussirait à produire chacune des pièces chaque jour aurait des avantages considérables tels qu’un délai de fabrication très court, une flexibilité accrue, une simplicité de planification. En théorie, il est possible de le faire puisque nous avons déjà validé, avec la directive 1, la capacité de chacun des procédés de répondre au cycle de production.
Ce qui empêche d’opter pour un tel système, ce sont les longues périodes de mise en course. Avec la méthodologie SMED (Single-minute Exchange of Die), il est possible de diminuer considérablement ce temps. Plus les périodes sont courtes, plus les lots peuvent être petits, et plus ils sont petits, plus grande est la variété de produits fabriqués au cours d’une même période.
Il est généralement acceptable de passer 10 % du temps de production en mise en course. Donc, si l’horaire de travail est de 8 heures (480 minutes) et que le temps de mise en course moyen est de 10 minutes, on peut espérer fabriquer cinq articles différents.
Afin de visualiser la fréquence de fabrication des pièces, vous inscrirez dans la case de données des procédés le CPC (jour, semaine, mois), exemple : chaque pièce chaque deux jours, une semaine, selon le cas.
DIRECTIVE 7 : CHERCHEZ À FABRIQUER CHAQUE PIÈCE, CHAQUE JOUR, DANS LES PROCÉDÉS EN AMONT DU PROCÉDÉ RÉGULATEUR
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Passer de la chaîne de valeur actuelle à la chaîne de valeur remaniée
Sur la chaîne de valeur actuelle, indiquez à l’aide d’un crayon rouge les changements que vous devez y apporter, et ce, en répondant aux questions suivantes :
ACTIVITÉ 4 – Cartographie de la chaîne de valeur remaniée chez VAP
Voir le cahier d’activités p. 3
1. Quel est le temps takt ?
2. Où peut-on envisager le fl ux continu ?
3. Où serait-il pratique d’instaurer un fl ux tiré avec dépôt de stockage kanban afi n d’assurer une régularité en amont ?
4. Quel est votre procédé régulateur ?
5. Le rythme au procédé régulateur peut-il égaler le temps takt ?
6. Doit-on créer un dépôt de produits fi nis ou livrer les produits directement au quai d’expédition ?
7. Comment parviendrez-vous à cadencer le rythme au procédé régulateur ?
8. De quelle façon lisserez-vous la combinaison (mix) de produits ?
9. Quelles sont les autres améliorations qui seront requises sur le plan des processus ? Indiquez ces améliorations sur la carte en utilisant l’icône kaizen.
Kaizen
Temps utilisable
Changement de fabrication
Sur la carte, l’icône kaizen se trouve près de l’endroit où un projet d’amélioration est requis. Inscrivez à l’intérieur de la bulle la nature du projet.
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Pour mettre en place un plan d’action qui suit une séquence logique, il est recommandé de suivre les quatre étapes suivantes :
1. Déterminer des boucles de procédés;
2. Établir et prioriser des zones d’intervention;
3. Consigner des actions sur un plan détaillé et concevoir les schémas requis;
4. Suivre l’avancement du plan d’action et le mettre à jour.
• 4 Élaboration et suivi du plan d’implantation
de la chaîne de valeur remaniée
Le plan d’implantation de la chaîne de valeur remaniée doit comporter trois composantes :
•La carte de la chaîne de valeur remaniée où tous les fl ux, de matières et d’information, sont liés entre eux;
•Des cartes ou des schémas détaillés des divers procédés, au besoin;
•Un plan d’action détaillé et de suivi, pour une période maximale d’une année.
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Considérant que chaque procédé est une chaîne de valeur avec des fl ux de matières et d’information liés à ses fournisseurs et à ses clients, la visualisation des diverses chaînes de valeur facilitera la conception du plan d’implantation.
Avec un crayon rouge, nous vous invitons à tracer les différentes boucles de procédés sur la carte de la chaîne de valeur remaniée de la façon suivante :
Exemple de boucles de procédés :
DÉTERMINER DES BOUCLES DE PROCÉDÉS
CHAÎNE DE VALEUR REMANIÉE NO 2CHAÎNE DE VALEUR REMANIÉE NO 2
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La boucle du procédé régulateur
Elle englobe les fl ux de matières et d’information entre votre client et le procédé régulateur. Elle est située le plus en aval sur la carte.
Après avoir tracé la boucle, inscrivez son nom à l’intérieur, c’est-à-dire procédé régulateur.
Les boucles connexes
Les autres boucles sont aussi constituées d’un fl ux de matières et d’information qui regroupe la case de procédé, le dépôt de stockage du procédé, les cartes kanban production et les cartes kanban de transfert du dépôt de stockage du procédé fournisseur. Les procédés reliés par un couloir PEPS font partie de la même boucle. Tracez toutes les boucles de procédés sur la carte et inscrivez leur nom à l’intérieur (ex. : sous-assemblage mécanique).
Dans un tableau connexe en trois colonnes, inscrivez, dans la première, le nom de chacune des boucles, de l’aval vers l’amont puis, dans la deuxième, les principales actions à réaliser et enfi n, dans la troisième colonne, les objectifs pour chacune des boucles.
BOUCLES DE PROCÉDÉS ACTIONS OBJECTIFS
Procédé régulateur
Établir un fl ux continu au montage et créer une cellule d’assemblage en y incluant l’emballage
0 en cours
Améliorer les étapes critiques : fi xation des rivets et installation des bandes d’étanchéité
Réduire le rythme à moins de 122 s
Implanter un dépôt de produits fi nis à fl ux tiré 5 jours de stocks
Ensuite, numérotez les boucles selon la séquence d’implantation qui vous semble logique (utilisez un crayon à la mine de plomb, de façon à pouvoir effectuer des changements).
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Voici quelques règles générales qui vous aideront à ordonnancer l’implantation :
•Commencez par la boucle du procédé régulateur et remontez vers l’amont, boucle après boucle. L’optimisation du procédé régulateur, l’implantation de la programmation à ce procédé et le marquage du rythme feront apparaître des problèmes en amont et, fort probablement, des ruptures de stock, car ceux-ci ne pourront pas suivre le rythme. Un nouveau goulot surviendra.
Dans ce cas, deux options s’offrent à vous :
1. Diminuer le rythme du procédé régulateur en fonction de celui du goulot en y affectant moins de personnel, si cela permet de répondre à la demande;
2. Augmenter la durée de travail des procédés en amont. Il va sans dire que cette option engendre un flux discontinu, une surpro-duction et encore plus d’improductivité. Cette situation est toutefois temporaire, car vous vous empresserez d’attaquer la prochaine étape.
•Optimisez la boucle de procédé goulot et cheminez d’un goulot à l’autre. Souvenez-vous que, dès que vous augmentez la capacité du goulot, vous augmentez la capacité de toute la chaîne de valeur.
•Dans certains cas, un réaménagement complet de l’usine est requis afin de se conformer à la chaîne de valeur remaniée. N’attendez pas d’avoir en main le plan d’aménagement global avant de commencer l’implantation de votre nouvelle chaîne de valeur. Commencez alors à optimiser les boucles de procédés qui ne requièrent pas de déplacements onéreux d’équipements ou celles où les chances de succès sont les plus grandes, en gardant en tête qu’elles seront replacées ultérieurement dans une vision d’ensemble.
•Enfin, il vous est possible de combiner les trois dernières règles.
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La séquence d’optimisation d’une boucle devrait suivre les étapes suivantes :
1. Création d’un fl ux continu par la constitution de cellules manufacturières dont le rythme correspond au cycle de production (temps takt);
2. Établissement des couloirs PEPS entre les cellules ou les équipements de la boucle;
3. Organisation du rythme des cellules ou des équipements en amont des couloirs PEPS de sorte qu’ils respectent le cycle de production;
4. Lissage de la combinaison de produits par l’implantation d’une boîte heijunka dans le processus régulateur ou par la mise en place d’un dépôt kanban à fl ux tiré en amont;
5. Réalisation de diverses améliorations qui élimineront des gaspillages, telles que la réduc-tion de la taille des lots, la diminution des temps de mise en course, l’autoentretien et l’entretien préventif, etc.;
6. Standardisation du procédé et implantation du « jidoka ». Le jidoka, ou Autonomation by Human Touch, consiste à concevoir des postes de travail où les machines arrêtent automati-quement lorsqu’une non-conformité est produite et qui permettent aux opérateurs de trouver la source de non-conformité et de la corriger ou d’arrêter la production, le cas échéant. Le jidoka est constitué d’instructions de travail, d’arrêts automatiques, d’andon, de dispositifs antierreur (poka-yoke), de contrôle de la qualité à la source, de correction des causes fonda-mentales des problèmes. Cette dernière étape peut se faire dans un deuxième temps, soit après avoir optimisé chaque boucle et réaménagé l’usine selon la chaîne de valeur remaniée.
La question suivante est souvent posée : « Quand devrions-nous implanter les 5S ? »
L’optimisation d’une boucle de procédé ne saurait être complète sans l’instauration des 5S (sélectionner, situer, scintiller, standardiser, suivre). Dès le début de l’implantation d’une boucle de procédé, vous devriez mettre en place simultanément l’organisation 5S.
À noter
La standardisation du travail (instructions de travail) et des postes de travail (« 5S ») est essentielle à la création d’un fl ux continu.
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La conception du plan d’action détaillé et son suivi sont la responsabilité du gestionnaire de la chaîne de valeur. L’échéancier devrait être présenté sous forme de diagramme de Gantt, puis être compris et accepté par les divers responsables.
La dynamique proposée est à la fois une d’essais et erreurs et de planification, ce qui peut sembler incompatible. Il est entendu que vous découvrirez, au fur et à mesure que vous progresserez, des embûches qui n’avaient pas été considérées et que vous tirerez des leçons qui vous serviront ultérieurement. Cependant, vous ne devriez pas laisser libre cours à des orientations aléatoires issues des essais et erreurs. Le plan d’implantation peut être modifié, mais le cap doit être maintenu.
Nous vous proposons un modèle de plan, à la page suivante, mais vous pouvez toutefois utiliser les outils maîtrisés dans votre entreprise (ex. : Microsoft Project).
Une fois le plan d’action rédigé, le gestionnaire de la chaîne de valeur doit assurer son suivi et faciliter sa mise en œuvre. Vous pouvez profiter de cette occasion pour définir les objectifs de rendement de chacun des responsables des boucles de procédés et pour préparer leur évaluation au fur et à mesure que vous ferez la revue de l’avancement du plan d’implantation. Cette démarche a deux avantages. D’une part, l’établissement des échéanciers risque d’être plus réaliste. D’autre part, les responsables redoubleront d’effort pour atteindre les objectifs.
Le suivi de l’avancement du plan d’implantation doit se faire à intervalle régulier (mensuellement ou tous les deux mois). Pour ce faire, ayez le plan d’implan-tation en main et allez directement au gemba afin de constater de visu son avancement.
Indiquez en vert les activités qui sont réalisées, en jaune celles qui sont en cours et qui cheminent bien, et en rouge celles qui sont bloquées. Attardez-vous aux activités en rouge et voyez de quelle façon vous pouvez aider votre responsable à résoudre le problème.
CONCEPTION ET SUIVI DU PLAN D’ACTION DÉTAILLÉ
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PLAN D’IMPLANTATION DÉTAILLÉ DE LA CHAÎNE DE VALEUR
Famille de produits :
Page 1 de
ACTIVITÉ 5 – Élaboration et suivi du plan d’implantation de la chaîne de valeur remaniée
Voir le cahier d’activités p. 5
Date de création :Date de mise à jour :Date de la revue planifi ée :Gestionnaire de la chaîne :
MoisBoucle Actions Objectifs Responsable J F M A M J J A S O N D Progrès % Problèmes en suspens
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Période planifi ée de début et de fi n d’année
Étape ou tâche complétée
En-cours
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Pourquoi ne pas profi ter de l’exercice de cartographie de votre chaîne de valeur pour représenter l’impact environnemental engendré ?
• 5 Cartographie de l’impact environnemental
Pour ce faire, il suffi t de déterminer d’abord les aspects environnementaux les plus importants ou pertinents (quantité d’eau, d’énergie, de matières dangereuses ou simplement les rejets de matières premières), de mesurer pour chaque étape de procédé les quantités utilisées par rapport aux quantités néces-saires et de remplacer la ligne de temps sous la carte actuelle par une ligne indiquant ces quantités comme on peut le voir sur la carte présentée à la page suivante. Ainsi, on peut constater en un coup d’œil les étapes de procédé présentant le plus grand potentiel d’amélioration.
Si l’aspect environnemental le plus important est la consommation d’eau, on peut, par exemple, envisager de mettre en place un système en boucle fermée permettant de réutiliser l’eau. S’il s’agit des rejets de matières premières à un procédé de coupe, on peut envisager l’implantation d’un logiciel d’optimisation de coupe réduisant la quantité de rejets alors que, s’il s’agit de matières dangereuses ou de produits toxiques (solvants ou autres), on peut alors chercher des produits substituts moins nocifs ou encore récupérer et réutiliser ces produits de manière à en réduire les quantités consommées et rejetées.
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Le diagramme suivant présente un aperçu des renseignements pouvant être ajoutés à la chaîne de valeur qui permettront de cibler des possibilités d’améliorations.
CARTOGRAPHIE DES IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX
Fournisseur
Réception
Assemblage
Expédition
Client
Fraisage
Matière premièreLiquideEaux de traitement
Perte de MPEaux corrompuesRejets dangereux
Soudage
Fil de soudage
Perte de solideÉmissions gazeuses
Lavage
EauxAcideDétergents
Eaux corrompuesRejets toxiques
Finition de surface
PeintureSolvant
Peinture solideVapeur
Emballage
Emballage Consommables
Rejets solides
60 kg
80 kg
2 kg
10 kg
2 kg
5 kg
2 kg
12 kg
0 kg
0 kg
0 kg
0 kg
Matières dangereuses utilisées = 107 kg Matières dangereuses nécessaires = 66 kg
Procédé
Intrants
Extrants
Matièresdangereuses
utilisées Matières
dangereusesnécessaires
LÉGENDE :
Diminuer l’impact environnemental réduira vos coûts de fabrication, car vous consommerez moins d’énergie, moins d’eau et moins de matières, et vous participerez au développement durable.
Pour obtenir plus de renseignements sur la méthodologie, nous vous invitons à consulter le site : www.greensuppliers.gov/gsn/html/users/gsn/docs/VSM.pdf
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Outre une réduction importante des délais, l’expérience démontre que l’implantation de la chaîne de valeur remaniée apporte de nombreux avantages :
> Une importante réduction des stocks de matières premières, d’en-cours et de produits finis;
> La création d’un flux continu peut accroître la productivité de l’ordre de 40 % par l’élimination des sources de gaspillage telles que la manutention, la manipulation et les reprises de non-conformités;
> Une réduction de plus de 25 % de l’espace requis pour un même stade de production;
> Un meilleur service à la clientèle;
> Une diminution du nombre de manutentionnaires requis;
> Moins de stress pour les employés.
AVANTAGES
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CONCLUSION
> La cartographie de la chaîne de valeur (CCV) est plus qu’un outil permettant de visualiser les flux de produits et d’information. Elle constitue un exercice de réflexion approfondi et structuré qui repousse les limites de vos façons de faire.
> Le cheminement vers la chaîne de valeur remaniée en est un d’essais et erreurs, et d’apprentissage. Il mobilise tout le personnel de l’organisation, car il présente une direction claire et cohérente ainsi que des objectifs précis.
> Le lissage de la production peut sembler ardu, et vous aurez tendance à le négliger, mais, sans ce lissage, il vous sera difficile, voire impossible, d’établir un flux de production prévisible et régulier. Vous apprivoiserez cet outil aussi par essais et erreurs. Gardez toujours en tête l’amélioration continue.
> La rigueur du suivi du plan d’implantation est un gage de succès et, inversement, sans elle, le plan est voué à l’échec. N’oubliez pas de célébrer vos réussites.
> Afin de s’assurer que vos chaînes de valeur correspondent toujours au besoin et à la demande des clients, il serait important qu’elles soient revues annuellement par votre équipe.
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BIBLIOgRaPHIE
DUGGAN, Kevin J. Creating Mixed Model Value Streams, Productivity Press, 2002.
KEYTE, Beau et DREW, Locher. The Complete Lean Enterprise : Value Stream Mapping for Administrative and Office Processes, Productivity Press, 2004.
ROTHER, Mike et SHOOK, John. Bien voir pour mieux gérer, Institut Lean France, juin 1999.
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Lean Enterprise Institutewww.lean.org
> On trouve dans ce site beaucoup de renseignements ainsi que de nombreux exemples, non seulement sur la CCV, mais aussi sur de nombreux outils d’amélioration.
Value Based Managementwww.valuebasedmanagement.net
> Site de référence très intéressant. On y trouve des renseignements sur une multitude de modèles, d’outils et de techniques de gestion.
eVSMwww.evsm.com
> Outil informatique permettant de réaliser des cartographies. On y trouve de nombreux exemples de CCV.
Free Logisticswww.free-logistics.com
> Site de référence sur la gestion de la chaîne d’approvisionnement.
Green Suppliers www.greensuppliers.gov/gsn/html/users/gsn/docs/vsm.pdf
> Référence de l'application de la cartographie de la chaîne de valeur permettant de réduire les coûts et les impacts environnementaux. GreenSuppliers est le fruit d’une initiative conjointe du US Department of Commerce, de la US Environmental Protection Agency, du National Institute of Standards and Technology et du Manufacturing Extension Partnership Program.
SITES WEB
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LEXIQUE
5SInitiale de la traduction en français de cinq mots japonais qui signifient : sélectionner, situer, scintiller, standardiser et suivre, permettant d’avoir un environnement de travail propre, rangé et ordonné. Un tel environnement favorise l’efficacité et réduit les activités à non-valeur ajoutée.
Activité à non-valeur ajoutéeToute activité qui ne contribue pas à apporter de la valeur aux produits ou aux services offerts. Puisque ces activités n’apportent aucune valeur aux produits ou aux services, le client ne veut pas payer les coûts entraînés par ces activités.
Agent de changementPersonne à l’interne ou à l’externe qui facilite le passage de l’état actuel à l’état à venir.
AMDECAnalyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité.
AndonDispositif pour signaler les problèmes à un poste de travail.
AuditInspection et examen d’un processus, d’une fonction ou d’une étape de production pour en assurer la conformité avec les exigences.
AutonomationDétection automatique des défauts durant la production sans intervention humaine.
Bonne pratiqueMéthode ou pratique innovatrice qui contribue à l’amélioration du rendement d’une organisation reconnue comme la meilleure par ses pairs.
Brainstorming (remue-méninges)Technique utilisée en équipe pour générer des idées sur un sujet en particulier.
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Cartographie de la chaîne de valeur (CCV) (Visual Stream Mapping)Outil permettant de visualiser un processus pour l’améliorer. Avant de revoir l’ensemble des processus de l’entreprise, il faut bien les comprendre et, idéalement, les visualiser. La CCV fournit une vue d’ensemble du processus grâce à une carte de l’ensemble des étapes, avec ou sans valeur ajoutée, et permet de représenter les flux d’information qui gèrent ces étapes. De cette façon, l’organisation est plus à même de reconnaître et d’éliminer les sources de gaspillage.
Classification ABCMéthode de classement selon laquelle les articles sont répartis en trois catégories d’après la valeur de leur consommation annuelle, les montants respectifs des ventes, leur volume de stockage ou tout autre critère.
Contrôle statistique du procédéContrôle de la stabilité de la qualité de la fabrication ou de la conformité aux caractéristiques définies d’un certain lot livré à un client ou reçu par l’entreprise, à l’aide de cartes de contrôle, de plans d’expérience, etc.
Design expérimentalTechnique permettant la détermination des paramètres qui dictent le procédé.
Diagramme causes et effets (Ishikawa)Graphique arborescent sur lequel on fait figurer toutes les causes potentielles d’un problème donné.
Diagramme de ParetoReprésentation, sous forme de diagramme, de la loi de Pareto selon laquelle, par exemple, 20 % des articles en stock peuvent représenter plus de 80 % de la valeur totale des stocks.
Enrichissement des tâchesÉtablir une relation de confiance avec les employés en passant par la responsabilisation, la formation continue et la polyvalence.
Équipement flexibleÉquipement polyvalent, convivial avec des mises en course rapides et faciles.
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Gamme de fabrication (routing) Document indiquant, pour la fabrication d’une pièce ou l’assemblage d’un sous-ensemble ou d’un produit fini, la liste et la séquence des opérations à effectuer, les matières premières nécessaires, les machines et les outils essentiels ainsi que les temps standards de mise en course et d’opération.
Gemba
Terme japonais désignant le lieu où se crée la valeur dans une organisation (plancher d’usine dans le cas d’une entreprise manufacturière, surface du magasin dans le cas d’un commerce, laboratoire dans le cas d’une entreprise de R-D).
Gestion visuelleMoyen qui permet à chacun de détecter visuellement, par l’entremise de lumières, de tableaux et d’autres indicateurs, si la situation est maîtrisée et de déceler les sources de gaspillage.
Ingénierie simultanéePhilosophie de gestion qui favorise la participation de tous les secteurs de l’entreprise à la définition et à la création des produits.
JAT (juste-à-temps)Philosophie de gestion qui organise la chaîne client–fournisseur de manière à maximiser la flexibilité et la réactivité de l’entreprise tout en ramenant les stocks à un niveau optimal. C’est le client qui déclenche la mise en production de façon à recevoir la commande au moment voulu, tout en stockant le moins possible. La philosophie juste-à-temps répond à quatre grands principes : produire en quantité requise, maintenir une flexibilité industrielle, maintenir des stocks minimes et éliminer les gaspillages.
JidokaArrêt de la production dès qu’un problème est détecté (qualité à la source).
KaizenL’atelier kaizen est un exercice intensif d’amélioration. Le nom vient des termes japonais KAI (modifier) et ZEN (améliorer). L’atelier dure très peu de temps et s’attaque à un problème précis.
Kanban – production en flux tiréMode de gestion décentralisée selon lequel le déclenchement des opérations est confié aux divers postes de travail qui signalent, à l’aide de petites cartes ou d’étiquettes, qu’ils souhaitent retirer des composantes des postes en amont.
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Lean ManufacturingVoir Production à valeur ajoutée.
Maillage fournisseursEngagement mutuel entre fournisseur et client.
Maintenance productive totale (MPT ou Total Productive Maintenance – TPM)Approche en gestion des équipements qui permet à une entreprise de toujours avoir des équipements en bon état, notamment grâce à une plus grande responsabilisation des employés et à l’application des 5S. La maintenance corrective, qui intervient après coup, devient très coûteuse à notre époque du juste-à-temps. Il vaut beaucoup mieux garantir le bon fonctionnement des machines, et ce, à un coût raisonnable. La maintenance préventive permet de programmer des entretiens réguliers et de gérer les pièces de rechange afin d’améliorer la performance de l’équipement et de diminuer les risques de bris.
MRP (Materials Requirements Planning)Système de planification des besoins en matières ou activité de planification de la production visant à définir les besoins en matières premières, en composants ou en sous-ensembles qui permettront la réalisation des plans de production et la satisfaction des besoins des clients.
MudaTerme japonais qui désigne les sources de gaspillage. Ces gaspillages sont la surproduction, les stocks, les produits défectueux, les délais d’attente trop longs, ainsi que les mouvements, les procédés et les transports inutiles ou inefficaces.
Optimisation des flux (cellules manufacturières)Regroupement de machines à proximité les unes des autres, en vue de fabriquer une famille de produits ou de composantes aux exigences technologiques similaires.
Poka-yokeSystème permettant d’éviter toute erreur humaine au cours d’un processus de production.
ProcessusOrganisation de personnes, de procédures, de machines et de ressources en action, nécessaires pour produire un résultat final donné (produit ou service). Il s’agit d’une séquence d’activités caractérisée par des intrants mesurables, des activités ajoutant de la valeur et des extrants mesurables. Cette séquence peut être répétée.
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Production à valeur ajoutée (PVA)Philosophie qui cherche à éliminer les activités à non-valeur ajoutée, à réduire le temps de réponse des processus et à optimiser les activités à valeur ajoutée.
Production nivelée (mixed model – production mixte)Mode de production permettant de produire, au jour le jour, différents articles dans des quantités variables.
QFD (Quality Fonction Deployment – déploiement de la fonction qualité)Système de planification des efforts en vue d’améliorer la qualité.
SMED (Single-digit Minute Exchange of Die – réduction des temps de mise en course)Obtention d’un temps de changement de fabrication qui est inférieur à dix minutes. La mise en course rapide, ou méthode SMED, consiste à observer et à noter toutes les opérations qui sont effectuées au cours d’un changement de fabrication.
Temps takt (takt time)Le temps takt est le rythme que l’on veut donner à l’usine. Le rythme est représenté ici par le nombre d’unités que l’on désire fabriquer chaque jour ou chaque mois. Cela présuppose que le flux unitaire est implanté.
Théorie des contraintesPhilosophie de gestion permettant d’améliorer en tout temps la performance globale d’un système en soulignant les faiblesses qui l’empêchent d’atteindre son objectif de façon optimale. Plutôt que de se concentrer sur le processus, on regarde le système en tant que tel en établissant son but et les contraintes qui limitent l’atteinte de ce but. Comme il ne peut exister qu’un seul maillon « le plus faible » à la fois, les outils de la théorie des contraintes permettent de trouver ce maillon et d’éliminer les goulots un à la fois.
TQM (Total Quality Maintenance – gestion de la qualité)Gestion de l’ensemble des facteurs pouvant avoir une influence sur la qualité des performances d’une organisation.
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