Valérie Sabatier valerie.sabatier@grenoble-em
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Nanobiotechnologies et entreprises:
comment les acteurs du privé anticipent-ils l’évolution des modèles économiques?
Valérie Sabatier [email protected]
Rencontres du vivant: les nanobiotechnologies Espace Mendès France, 2 décembre 2009
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Comment une entreprise peut-elle se préparer pour l’innovation de rupture de demain?
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Quels impacts les nanobiotechnologies peuvent-elles avoir sur l’industrie du médicament?
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Quels sont les entreprises qui vont s’accaparer les nanobiotechnologies?
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Aujourd’hui
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Demain
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Qu’est-ce qu’un modèle économique?
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Un business model
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Plan de la présentation• Introduction
• 1) Les business models dominants dans l’industrie du médicament
• Pharmacie et biotechnologie,
• Les compétences utiles aujourd’hui.
• 2) Les business models dominants dans les nanobiotechnologies de demain et les anticipations des entreprises
• Un scénario de continuité avec présentation d’un cas réel,
• Un scénario de rupture avec présentation d’un cas réel.
• Conclusion
Introduction ConclusionBusiness models d’aujourd’hui Business models de demain
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Définition du Business Model
Introduction ConclusionBusiness models d’aujourd’hui Business models de demain
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Un business model décrit la manière dont une entreprise se positionne sur la chaîne de valeur de l’industrie pour créer et capturer de la valeur.
Introduction ConclusionBusiness models d’aujourd’hui Business models de demain
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Le business model est un concept attaché à une activité, qui reflète la valeur apportée par l’entreprise aux consommateurs et aussi la manière dont l’entreprise crée de la valeur.
(Mangematin 2006)
Introduction ConclusionBusiness models d’aujourd’hui Business models de demain
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Compétences de l’entreprise
Création et capture de valeur
Proposition de valeur
Introduction ConclusionBusiness models d’aujourd’hui Business models de demain
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Marché
Définition: Une chaîne de valeur ou filière est l’ensemble des
liens inter-organisationnels et des activités qui sont
nécessaires à la création d’un produit ou d’un service.
(Johnson et al. 2007)
Introduction ConclusionBusiness models d’aujourd’hui Business models de demain
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Introduction ConclusionBusiness models d’aujourd’hui Business models de demain
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La chaîne de valeur du médicament
Etudes précliniques
Phases I/II Phase III MarchéRecherche
fondamentale et appliquée
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Compétence de l’entreprise
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Compétences de l’entreprise
Création et capture de valeur
Proposition de valeur
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Proposition de valeur: offre faite au client et perçue par le client
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Compétences de l’entreprise
Création et capture de valeur
Proposition de valeur
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La création de valeur Ce sont tous les mécanismes qui permettent à une
entreprise de gagner de l’argent ou économiser du temps
• Réalisation de services,
• Fabrication et vente de produit,
• Dépôt et utilisation ou commercialisation de droits de propriété intellectuelle,
• Amélioration des connaissances et leur utilisation ou leur transfert,
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La création de valeur
• Publications, communication
• Organisation interne et gain de productivité
• Management scientifique et meilleure maîtrise des étapes technologiques
• Alliances et réseaux pour l’accès à des ressources supplémentaires ou complémentaires
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1. Les business models dominants dans l’industrie du médicamentAujourd’hui
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L’émergence des biotechnologies 1975-2000
Les pharmas
Biotech Produits
Plateformes Technologiques
Etudes précliniques Phases I/II Phase III Marché
Recherchefondamentale et
appliquée
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Le médicament aujourd’hui
Organisation industrielle:
•Effet de maturité du secteur,
•Division du travail entre les grandes entreprises et les PME.
Localisation: Proximité avec les centres de recherche
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Une logique dominante: le produit
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Quelles sont les compétences à la source des business models?
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Compétence 1: La découverte et le développement
Identification de molécules candidates, partenariats avec des académiques pour la recherche amont, des laboratoires et des tests en interne, intégration partielle de quelques phases du développement, modèles de co-développement.
Etudes précliniques Phases I/II Phase III Marché
Recherchefondamentale et
appliquée
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Compétence 2: l’optimisation des processus de développement
Ingénierie, service à haute valeur ajoutée, production de lots pré-cliniques et cliniques, matériel de recherche avancé, service de bioinformatique.
Etudes précliniques Phases I/II Phase III Marché
Recherchefondamentale et
appliquée
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COMPÉTENCE 3: LA RÉORGANISATION DE SAVOIRS
Intermédiaires de technologie, rachat de droits de propriété industrielle, repositionnement de candidats médicaments, entreprises virtuelles.
Etudes précliniques Phases I/II Phase III Marché
Recherchefondamentale et
appliquée
Etudes précliniques Phases I/II Phase III Marché
Recherchefondamentale et
appliquée
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Une logique dominante: le produit
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Drug discoveryUn
médicamentLarge
marché
Logique produit
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2) Les business models dominants dans les nanobiotechnologies de demain et les anticipations des entreprises Demain
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2 grandes tendances
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La continuité
vs
la rupture
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Le scénario de continuité
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Première tendance: les nanobiotechnologies sont la continuité des développements de la biotechnologie.
Grâce aux progrès scientifiques et techniques le travail à l’échelle nano est faisable.
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Scenario de continuité
Les pharmas
Biotechs Intégrées
Orphan
Plateformes Technologiques de service
Virtuelles
Plateforme techno. propriétaire
Biotech Produits
CROCMO
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Scénario de concentration
Big Pharmas/ Biotech intégrées
Orphan
Plateformes Technologiques de service
Virtuelles/Orchestres
PF Techno Propriétaires
CRO
CMO
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Exemple
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PX’Therapeutics Essaimage de l’Institut de Biologie Structurale de
Grenoble.
Entreprise fondée en 2000 par Tristan Rousselle et Nicolas Mouz.
46 personnes aujourd’hui.
Expertise en ingénierie des protéines.
PX a pour vocation le développement de protéines thérapeutiques et d’anticorps monoclonaux des phases R&D à la production de lots cliniques.
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L’activité nano a PX est incluse dans ses activités R&D
PX a développé trois projets nanos pour des puces à protéines dans le cadre de consortiums européens de R&D, depuis 2003.
Ces puces ont deux grands types d’applications: le diagnostic et l’aide à la découverte de nouveaux médicaments.
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Les consortiums Européens soutiennent la R&D de PX
Membres du consortium: PME anglaises, polonaises et française, universités italiennes et anglaises.
Elle permettent d’acquérir des connaissances et des compétences par l’échange de salariés (convention d’échanges pendant 6 mois à 1 an) ainsi que des moyens financiers: les taux de subventions varient de 50 à 75%.
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L’impact sur le business model futur est potentiellement fort
Si les progrès dans les puces à protéines sont concluants alors l’impact dans le diagnostic et dans le médicament peut conduire à une reconfiguration de la chaîne de valeur.
PX a choisi d’anticiper ce changement en approfondissant son savoir-faire existant et en apportant cette expertise dans des consortiums de R&D.
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Compétences et cluster
Compétences: optimisation des processus
Vers l’acquisition de nouvelles compétences: avec l’échange de personnel et la mobilité comme méthode de découverte et d’acquisition.
Cluster: La présence n’est pas déterminante pour les projets nano (consortium Européen) mais aide la visibilité de l’entreprise.
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Le business model de PX en questionnement
Financer l’activité nano par des subventions etpeu de fonds propres.
La question de la valorisation
L’importance des alliances
La question de la maturité des marchés.
Les puces à protéines seraient-elles des promesses qui ne seront pas tenues?
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Risques et éthique
Pas d’implication directe pour le moment mais veille règlementaire et implication.
Quid du développement du theranostique.
Normes GMP et règlementation internationale.
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Pour le cas PX Therapeutics
• La question du développement des puces à protéines est aujourd’hui remis en question.
• L’activité Nano est en continuité du métier de biochimiste.
• Le marché est encore trop amont pour une bonne valorisation.
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Le scénario de rupture
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Les nanobiotechnologies promettent une grande rupture technologique en raison de la convergence de plusieurs disciplines qui va engendrer une reconfiguration profonde de la chaîne de valeur externe.
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Scénario de rupture
Big Pharmas/ Biotech intégrées
Orphan
Plateformes Technologiques de service
Virtuelles/Orchestres
PF Techno Propriétaires
CRO
CMO
Les équipementiers de la santé
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Les équipementiers de la santé • Nouveau positionnement d’acteurs déjà présents:
• Diagnostique et instrumentation,
• Bioinformatique, et autres.
• Entrée de nouveaux acteurs:
• nanoélectronique,
• nanophysique, et autres.
General Electric, Siemens, IBM, etc.
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Ce à quoi les entreprises se préparent
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Le médicament issu des nanobiotechnologies
Organisation industrielle: nouvelle distribution des alliances
Localisation: Proximité avec les pôles de compétitivité
Acteurs: de nouveaux entrants
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Emergence d’une nouvelle logique: le service
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Drug discovery
Large marché
Logique produit
Un médicament
Médecine adaptive:
- personnalisée- préventive- prédictive
Logique de service
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Exemple: Becton Dickinson
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• Créée en 1897 aux Etats-Unis, BD emploie plus de 25 000 personnes sur 212 sites (dont 85 de production) répartis dans 50 pays.
• Le groupe développe, fabrique et commercialise une large gamme de matériels, systèmes et consommables à destinations des professionnels de santé, des institutions de recherche médicale, de l'industrie pharmaceutique et du grand public.
Description générale de Becton Dickinson (BD)
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• Les activités nano de BD ont commencé en 2005 et concernent des accords de partenariat de R&D.
• Ces recherches ont pour but d’explorer les potentialités des nanotechnologies avec d’autres acteurs qui seraient impliqués dans le cas d’une reconfiguration de la chaîne de valeur.
• Très amonts, ces recherches représentent une infime partie du budget R&D. Il s’agit pour BD d’identifier aujourd’hui les acteurs de la chaîne de valeur de demain.
Les activités nano à BD concernent la R&D
Source: Projet Inca Nano, Grenoble Ecole de Management, dirigé par Pr. Corine Genêt
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Conclusion
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Conclusion • Les véritables innovations de rupture sont
encore en devenir et les nanobiotechnologies sont la source la plus probable de cette innovation de rupture.
• De nouveaux entrants vont modifier la chaîne de valeur existante.
• Les marchés ne sont pas encore matures.
•
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Conclusion • Deux scenarii possibles.
• Les alliances permettent d’accéder à des équipements, des compétences, ou des financements.
• Les alliances sont également importantes pour que l’entreprise puisse anticiper les changements de la chaîne de valeur. C’est une forme de veille technologique avancée.
•
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Bibliographie
• Briquet-Laugier V., Ott M-O. 2006. Des nanobiotechnologies à la nanomédecine du futur. BioFutur 265: 57-62.
• Lecocq X., Demil B., et al. (2006). "Le business model au coeur de la croissance de l'entreprise " L'Expansion Management Review
• Sabatier V., Mangematin V., Rousselle T , Dedicated coordinating firms in maturing industries: The example of biopharmaceuticals, Forthcoming.
• Sabatier V., Mangematin V., 2008, Les nanobiotechnologies dans la santé à l’horizon 2025, rapport 2008 de l’Office de Prospective en Santé, Les Presses Sciences Po.
• Sabatier V., Rousselle T., Mangematin M., Business model Portfolio: Adding value and positioning on the value chain of the European Biopharmaceutical industry, Forthcoming or see the working paper, Cass Business School Workshop, December 2008.
• Schweizer L. (2005). "Concept and evolution of business models " Journal of General Management 31(2): 37-56.
• Projet Inca Nano, Grenoble Ecole de Management, 2009, dirigé par Pr. Corine Genêt.
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