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Université Sidi Mohammed Ben Abdellah École Supérieure de Technologie Fès Licence Professionnelle: Management International Réalisé par Med Tahar RAHHALI A. Hafid KOUBRITI Mehdi BARROU Encadré par Mr. Ali BENGHAZI Les logiques productives au cœur de la mondialisation Quelle régulation pour la globalisation Gestion Stratégique Internationale Gestion Financière Multinationale Mondialisation Les mots et les choses

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Université Sidi Mohammed Ben AbdellahÉcole Supérieure de Technologie

Fès

Licence Professionnelle: Management International

Réalisé parMed Tahar RAHHALI A. Hafid KOUBRITI Mehdi

BARROU Encadré par

Mr. Ali BENGHAZI

Les logiques productives au

cœur de la mondialisation

Quelle régulation pour la globalisation

Gestion Stratégique Internationale

Gestion Financière Multinationale

MondialisationLes mots et les

choses

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2Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

Gestion Stratégique Internationale

Jak JABES

Chapitres 3, 4 et 5

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3Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

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4Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

Apparition de la

variable

technologique.

Développement des

modèles

reposant sur la valorisation

technologique.

Vulgarisation du concept

de veille technologique.

Définition: la veille est une notion parcellisée un système d’information cloisonné

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5Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

II-

III-

I- Comment maîtriser la veille concurrentielle

Facteurs de performance dans la gestion de

projets de joint-venture

Comparaison des valeurs culturelles des pays occidentaux et des PVD

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6Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

Gestion des ruptures :

- La veille concurrentielle:

Analyse d’un système orienté vers

- L’information.- La prévision.- L’évolution.- La décision.

Gestion qui se développe en deux

axes

- Spéculatif.

- Projectif.

Le but est de faciliter la perception d’une rupture

technologique

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LP-MI2007/2008 Veille et processus

d’innovation :

Intervention de la veille concurrentielle tout au long du processus d’élaboration de l’innovation

Participation à l’incorporationde l’avantage technologique

Recensement, connaissance et évaluation des ressources de l’entreprise

Saisie de toutes les opportunités

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LP-MI2007/2008

La taille de l’entreprise

.

Adéquation de la V.C

1

2

3

4

Les objectifs

stratégiques.

Les activités de l’entreprise

.

La structure de la

concurrence.

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Organisation de la veille concurrentielle :

LP-MI2007/2008

Structure interne de l’entreprise

Relation avec l’extérieur

- Structure organisationnelle.

- Veille centralisée ou

décentralisée.

- Veille concurrentielle

autonome ou en collaboration.

- Service achat.

- Service commercial et

marketing.

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LP-MI2007/2008

Structure organisationnelle

Veille centralisée ou décentralisée

Veille autonome ou en

collaboration

- Transmission des informations par

l’architecture du pouvoir.- L’ouverture et la

diffusion de l’information doit être suscitée au

niveau de la D.G.

- Formation et motivation du personnel.

- Maintien des relations entre les divers départements.

Centralisée- Réunions

pluridisciplinaires entre les ingénieurs et les hommes

de marketing.

Décentralisée- Créations des filiales

spécialisées dans la collecte, l’analyse et la

diffusion de l’information.

Autonome-Pour les firmes multinationales.

En collaboration- Faire appel à des

intermédiaires privés ou publics : banques de

données et organismes spécialisés.

Structure interne de l’entreprise

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II-I-

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LP-MI2007/2008

III-

Comment maîtriser la veille concurrentielle

Facteurs de performance dans la gestion de projets de joint-venture

Comparaison des valeurs culturelles des pays occidentaux et des PVD

I-

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LP-MI2007/2008

Application systématique des principes occidentaux

Echec des relations avec les non-occidentaux

Echec de certaines entreprises industrialisées dans les PVD

Différences fondamentales

de la culture

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LP-MI2007/2008

Comprendre la culture :

La culture

L’ensemble de ce que les êtres humains apprennent en commun

L’organisation sociale

La langue parlée ou

écrite

Les principes de la société

Les éléments matériels

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LP-MI2007/2008 Les valeurs culturelles, un

essai de comparaison :

Sensibilité interculturelle

La franchise

Les jeunes et la jeunesse

Gouvernement et structure

sociale

Abondance et utilisation des ressources

L’individualisme

Travail et gain matériel

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III--

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II-

Comment maîtriser la veille concurrentielle

Facteurs de performance dans la gestion de projets de joint-venture

Comparaison des valeurs culturelles des pays occidentaux et des PVD

I-

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LP-MI2007/2008 Les raisons de la joint

venture :

La joint venture

Exigence de certains

gouvernements

Partage des risques

financiers et technologiques

Accès aux ressources

complémentaires

Pénétration de nouveaux marché

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17Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008 Facteurs de performance des

projets de joint venture :

Facteurs endogènes Facteurs exogènes

- Engagement des partenaires.

- Contrôle exercé par les

partenaires.

- Relation de travail entre

partenaires.

- Objectifs des partenaires.

- Evolution de la demande.

- Niveau de la concurrence.

- Taux de change.

- Politique gouvernementale.

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Obstacles de performance des projets de joint venture :

Excès du légalisme La précipitation L’opportunisme pervers

Les obstacles lors de la phase pré-

opérationnelle

Le manque de suivi d’une joint venture une fois en

opération

LP-MI2007/2008

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LP-MI2007/2008

Gestion des éléments critiques au succès de la création d’une J-V :

Méthodologies de développement en gestion de

projet de J-V

Joint venture en tant que projet

Les phases de la gestion de J-V en tant

que projet

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LP-MI2007/2008

Joint venture en tant que projet

Emergence du projet de joint

venture

Conception, formulation et

négociation du projet

Décaissement des fonds, mise en œuvre

et réalisation de la joint venture

Passage au stade opérationnel

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21Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

Phase d’émergence

Phase de formulation

Phase de réalisation

Les phases de la gestion de J-V en tant que projet

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LP-MI2007/2008

La gestion de ces phases est influencée par trois facteurs

Partenaires et ajustement de leur système managériale

Projet de la joint venture

L’environnement de la joint venture

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LP-MI2007/2008

Gestion Financière Multinationale

Jean KLEINBernard MAROIS

Chapitres 4

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25Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

Stratégie Financière Internationale

L’expansion de l’entreprise à l’étranger

Système de transfert de fonds intergroupe

Définition des règles du jeu

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26Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

Complexité de l’implantation à

l’étranger

Paramètres économiques et

financiers

Dépendance de la décision de plusieurs

acteurs

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LP-MI2007/2008

II-

III-

I- Les éléments d’une politique d’investissement à l’étranger

La création d’une filiale à l’étranger

L’acquisition d’une société à l’étranger

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LP-MI2007/2008 La décision d’investissement à

l’étranger :Pourquoi investir à l’étranger ?

- La diversification économique

Compensation des pertes dégagées dans un marché par des gains

réalisés dans d’autres marchés.

- La diversification politique

Eviter de mettre tous ses œufs dans le même panier à cause des

incertitudes entraînées par la situation politique internationale.

- La diversification financière

En s’internationalisant, l’entreprise diminue le risque global et

augmente la rentabilité.

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LP-MI2007/2008

Où investir à l’étranger ?

Motivations liées au marché

Motivations liées à la production

- Elimination des barrières à

l’entrée.

- Existence d’incitations

fiscales pour favoriser les IDE.

- Existence de zones franches

destinées à accueillir des usines

de production.

- Diminution du coût de

production, de la main d’œuvre

et de l’énergie.

- Se procurer des matières

premières indispensables.

- Désir d’acquérir une

technologie de haut niveau.

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LP-MI2007/2008

Comment investir à l’étranger ?

Présence légère: - Domiciliation chez une société tierce - GIE à l’exportation

Présence lourde: - Filiale commerciale - Filiale industrielle - Filiale atelier - Filiale relais

Intégrationcroissante

GIE: Groupement d’Intèrêt Economique

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LP-MI2007/2008 L’analyse d’un projet

d’investissement :La création d’une antenne commerciale à l’étranger

1- Identification des différents postes de dépenses: par nature et par an.

2- Dressage d’un budget provisionnel de tout les coût que doit supporter

l’entreprise.

Création de l’antenne commerciale à l’étranger.

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LP-MI2007/2008

L’analyse d’un projet d’investissement industriel à

l’étranger

Analyse des motivations et forme de l’implantation

Identification des objectifs

Définition d’une stratégie

Les trois étapes d’une politique

d’investissement dans un pays

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LP-MI2007/2008I- Analyse des motivations et forme

d’implantation

Motif d’implantation Forme d’implantation

Processus de production Filiale industrielle

Potentiel du marché Filiale commerciale

Les deux motifs Filiale intégrée

II- Identification des objectifs

Déterminer le poids que devra représenter la filiale étrangère , sur le

long terme, en terme du chiffre d’affaires et de contribution aux

bénéfices.

III- Définition d’une stratégie

- Le mode d’implantation: Acquisition ou création d’une filiale.

- Détention du capital de la filiale: 100%, plus de 50% ou moins de 50%.

- Choix d’une localisation géographique adéquate.

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Création d’une filiale

LP-MI2007/2008

Création ou Acquisition :

Acquisition d’une filiale

Circonstances:

-Absence de candidats potentiels

pour une acquisition.

- Détention d’une technologie

avancée.

- Désir de réaliser une implantation

progressive, « petits pas ».

- Réglementations locales

contraignantes.

Situations:

- Existence d’une complémentarité.

- Marché en surcapacité.

- Sous-évaluation boursière/

évolution des cours de change.

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35Rahhali, Koubriti, Barrou

Législation locale sur les

investissement étrangers.

Existe-t-il une législation dans le pays d’accueil qui empêche l’acquisition/création d’une

filiale?

Critères de choix

L’urgence de l’implantation dans le pays d’accueil. L’implantation est-t-elle urgente

commercialement ou industriellement?

Les moyens financiers dont dispose la firme investisseuse.

Le coût financier d ’une acquisition est-t-il supérieur

ou inférieur au coût de la création d’une filiale?

La présence/absence des sociétés à

racheter.Existe-t-il des firmes locales

susceptibles d’être rachetées?

1

2

3

4

LP-MI2007/2008

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LP-MI2007/2008

I-

III-

II-

La création d’une filiale à l’étranger

L’acquisition d’une société à l’étranger

Les éléments d’une politique d’investissement à l’étranger

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37Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

L’étude financière :

- L’estimation prévisionnelle

Présenter les états financiers prévisionnels de la filiale : bilan,

compte de résultats, ressources…à partir des états fournis par les

différents services de la filiale.

- Les critères d’évaluation

Le calcul du taux de rentabilité: R.

[

[

∑t=n

t=0

Dt - Kt (1+R)t

= 0

Avec:

Dt = Les dividendes versés

annuellement aux actionnaires.

Kt = Le montant des capitaux

investis annuellement dans la filiale.

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38Rahhali, Koubriti, Barrou

- La prise en compte du risque pays

Destruction des actifs et atteinte aux libertés des personnes.

Nationalisation des actifs.

Intervention dans le gestion courante de la filiale.

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39Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008 La mise en place de la filiale :

Choix du site de l’implantation

Critères logistiques Critères financiers

- Infrastructure favorable.

- Proximité des marchés visés.

- Existence d’un tissu industriel.

- Main d’œuvre qualifiée.

- Sources d’énergie bon marché.

- Coût de la main d’œuvre.

- Existence d’incitations

fiscales.

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40Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

Les étapes de la mise en place de la filiale

L’aménagement de la

structure du capital de la

filiale

Le montage de la structure

financière

Le choix du mode de

financement approprié

1

2

3

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41Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008L’aménagement de la

structure du capital de la filiale

L’élément prépondérant dans cette décision est le souci de

l’investisseur de conserver le contrôle de ses activités ou, au contraire,

de le partager avec d’autres partenaires industriels ou financiers.

Les stratégies de contrôle absolu

Les stratégies de contrôle partagé

Le but est de conquérir de

nouveaux marchés tout en

conservant l’avance technique

qui à fait le succès de la firme

sur son marché nationale.

Le but est de limiter le risque

politique que pourrait supporter

la filiale, ou le risque financier,

lorsqu’il s’agit d’un projet à

composante capitalistique

importante.

1

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42Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

Le montage de la structure

financière

2

- Diminuer le risque politique et réduire le coût financier.

Accroissement de l’endettement.

- Assurer le maintien d’une capacité de remboursement suffisante

afin de limiter le risque de faillite.

Diminution de l’endettement.

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43Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

Choix du plan de financement

Fonds propres Endettement

- Epargne privée par cotation en

bourse.

- Investisseurs institutionnels

locaux (banques, compagnies

d’assurance, fonds mutuels).

- Partage financier.

- Prêts bancaires.

- Prêts à long terme de la part

d’institutions spécialisées de

type crédit national.

- Eurocrédits.

- Euro-émissions.

3

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44Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

I-

II-

III-

L’acquisition d’une société à l’étranger

La création d’une filiale à l’étranger

Les éléments d’une politique d’investissement à l’étranger

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45Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008 L’évaluation financière :

Calculs prévisionnels

Prendre en considération l’évolution des taux d’inflation et des cours

de change : facteurs déterminants dans l’évaluation de la société à

acquérir.

La notion de la comparabilité

Effectuer des comparaisons avec d’autres firmes du même secteur.

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46Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

Accès aux sources d’informations

Variabilité de la qualité des données statistiques et de la publicité

financière concernant les sociétés industrielles ou commerciales.

Excellente U.S.A et les pays anglo-saxons.

Moins bonne Japon et certains pays européens.

Mauvaise Pays moins industrialisés.

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47Rahhali, Koubriti, Barrou

Les modes de paiement d’une opération d’acquisition :

La prise de contrôle du capital

L’offre publiqueOPA & OPE

Le ramassage en bourse

L’achat de blocs d’actions

LP-MI2007/2008

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48Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

L’acquisition des actifs

L’apport partiel des actifs

Achat d’une division jugée marginale

d’une société

La fusionTransmission de tout le patrimoine de la société absorbée à l’acquéreur

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49Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008 La mise en place d’une

opération d’acquisition :

Le processus d’acquisition

1 Les premiers contacts et la lettre d’engagement.

2

4

3

La négociation .

La réalisation de l’opération .

La mise en place de la structure post-acquisition.

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50Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

Le coût et financement de l’acquisition

- La non-proportionnalité des coûts d’acquisition à la taille de la

société rachetée.

- Tendance à diminuer en valeur relative lorsque l’opération de

rachat concerne une société plus importante.

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51Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

La mondialisation de l’économie

Jacques Adda

Chapitres 5 et 6

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52Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

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53Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

La délocalisation et l’implantation des firmes à l’étranger sont

marqués par une globalisation du processus de production des « FMN ».

La déréglementation des marchés financiers représente un

accroissement des « IDI ».

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54Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

II-

I-

Les logiques productives au cœur de la mondialisation

La globalisation financière et l’instabilité monétaire

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55Rahhali, Koubriti, Barrou

Les IDI se distinguent des autres flux par des techniques de

production.

Les vagues successives de concentration sont menées par les grands

groupes industrialisés.

Les principaux fondements des IDI sont les écarts des coûts et la

maîtrise technologique.

LP-MI2007/2008

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56Rahhali, Koubriti, Barrou

La concentration des investissements au sein de la triade :

Les IDI visent

- La création

- Le développement

- La prise de contrôle

des entreprises en dehors

du territoire national.

Les problèmes crées par les IDI

Non traçabilité des IDI dans les balances de

payement des pays récepteurs

Toute prise de décision ne suppose pas nécessairement

un apport en capitaux

LP-MI2007/2008

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57Rahhali, Koubriti, Barrou

L’accélération des IDI dans les années 1980

1980

1985

1989

1990

2000

2001

2002

1400

700

60

200

Milliard de $

Années

LP-MI2007/2008

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58Rahhali, Koubriti, Barrou

Les principaux facteurs de cette évolution

La forte appréciation de la monnaie japonaise et

européenne vis-à-vis du Dollar

La multiplication des efforts d’intégration

régionale

La croissance des fusions et des acquisitions

La privatisation des secteurs dans les pays

en développement

L’inexploitation des marchés Est-asiatique

LP-MI2007/2008

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59Rahhali, Koubriti, Barrou

La prépondérance des investissements croisés entre les

pôles de la triade

90% des flux mondiaux d’IDI sont originaires des grands pôles de

l’économie mondiale.

Les deux tiers des flux mondiaux d’IDI correspondent ainsi à des

investissement croisés entre les trois pôles de la triade.

La prépondérance des investissements croisés reflète

l’homogénéisation croissante de l’espace économique des pays

industrialisés.

LP-MI2007/2008

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60Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008 La dynamique nouvelle des

investissements dans les pays en développement :

L’attraction des IDI par les pays en développement.

La concentration des IDI dans les secteurs agricoles et miniers.

L’influence du colonialisme sur les flux d’investissements Nord Sud.

Importance des faibles coûts de main d’œuvre.

Attraction majeure de la Chine par le domaine manufacturier.

Formation des triangles de croissance Attirer les FMN.

- Indonésie- Singapour

-Malaisie

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61Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008 Stratégies multinationales,

globalisation et régionalisation :

Suppression des coûts de transport par

les IDI.

Raisons de production à l’étranger

Différence des fiscalités et des

systèmes d’incitation à

l’investissement

Fluctuation des taux de

change

Différence des législations de

travail

1

2

3

4

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62Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

Des stratégies multinationales aux stratégies globales

Les stratégies multinationales consistent à produire sur plusieurs

marchés des biens adaptés à chacun d’entre eux.

Les stratégies globales consistent:

A faire de chaque filiale une unité spécialisée dans la

fabrication d’un composant particulier du produit fini.

A unifier la gamme de produit au niveau mondial.

En la décomposition internationale des processus productifs

assuré par la maison mère.

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63Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

I-

II-

Les logiques productives au cœur de la mondialisation

La globalisation financière et l’instabilité monétaire

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64Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

La globalisation financière

Processus de contournement des règles instaurées par les Etats les plus développés

Réguler l’économie mondiale

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65Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

Raisons de la mise en œuvre de la régulation de l’économie mondiale :

Choc pétrolier de 1973

Endettement massif des Etats Unis

Sortie incontrôlée des capitaux des Etats Unis

Crise de la dette des économies en

développement

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66Rahhali, Koubriti, Barrou

LP-MI2007/2008

Les trois temps de le globalisation financière

L’émergence du marché des Eurodollars

Le recyclage des pétrodollars et la crise de la dette

Les déséquilibres Nord-Nord et l’essor de la finance

directe

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LP-MI2007/2008

OPEP

Autres

PED

Marchés des eurodollars

Pays

industrialisés

Importations Prêts

Prêts

Prél

èvem

ent p

étro

lier

Dépôts

ImportationsPrélèvement pétrolier

Placements

Flux financiers

Flux commerciaux

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68Rahhali, Koubriti, Barrou

MERCI POUR VOTRE ATTENTION

Université sidi Mohammed ben Abdellah

Ecole supérieure de technologie/Fès

Licence professionnelle

Management international

Exposé réalisé par:

Rahhali Mohamed et Koubriti A. Hafid Et Barrou Mehdi

Encadré par:

M. Ali Benghazi