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UNIVERSITE DE PARIS 1- PANTHEON SORBONNE INSTITUT DE RECHERCHE ET D’ETUDES SUPERIEURES DU TOURISME « LE DEVELOPPEMENT D’UNE POLITIQUE DE RECRUTEMENT ET DE FIDELISATION DES CADRES DANS L’HOTELLERIE DE CHAINES INTEGREES » Mémoire professionnel présenté pour l’obtention du Diplôme de Paris 1- Panthéon Sorbonne MASTER PROFESSIONNEL « Tourisme » (2ème année) Spécialité Gestion des Activités Touristiques et Hôtelières Par Mademoiselle Flavie MARCHAND Directeur du mémoire : Madame Isabelle Kucharski Année 2010 - 2011

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UNIVERSITE DE PARIS 1- PANTHEON SORBONNE

INSTITUT DE RECHERCHE ET D’ETUDES SUPERIEURES DU TOURISME

« LE DEVELOPPEMENT D’UNE POLITIQUE DE RECRUTEMENT

ET DE FIDELISATION DES CADRES

DANS L’HOTELLERIE DE CHAINES INTEGREES »

Mémoire professionnel présenté pour l’obtention du

Diplôme de Paris 1- Panthéon Sorbonne

MASTER PROFESSIONNEL « Tourisme » (2ème année)

Spécialité Gestion des Activités Touristiques et Hôtelières

Par Mademoiselle Flavie MARCHAND

Directeur du mémoire : Madame Isabelle Kucharski

Année 2010 - 2011

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AVANT-PROPOS

Les opinions exprimées dans ce mémoire sont celles de l’auteur et ne sauraient en aucun cas

engager le directeur de mémoire, de l’université de Paris 1 – Panthéon Sorbonne ou de l’Institut

de Recherche et d’Etudes Supérieures du Tourisme.

« L’université n’entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions émises dans

les mémoires ou thèses. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. »

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REMERCIEMENTS

Tout d’abord, je tiens à remercier Monsieur Decelle et Monsieur Tiard, professeurs au sein du

Master 2 G.A.T.H, pour leurs conseils méthodologiques dans mes recherches et lors de la

présentation orale de mon sujet de mémoire, le 12 février 2011.

Je remercie également Madame Kucharski pour avoir accepté de prendre la direction de ce

mémoire.

Je tiens à remercier tout particulièrement les différents participants à cette étude : Madame Le

Carre, Madame Coudane, Madame Revillion, Madame Haret, Madame Cote – Peover et

Monsieur Vievard. Ils ont tous fait en sorte d’être disponibles pour contribuer à l’élaboration de

mon analyse empirique et je les remercie vivement.

Enfin, je remercie toutes les personnes qui m’ont soutenu durant l’élaboration de mon

mémoire.

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SOMMAIRE

AVANT-PROPOS ........................................................................................................................2

REMERCIEMENTS .....................................................................................................................3

INTRODUCTION .........................................................................................................................6

METHODOLOGIE .....................................................................................................................12

I. L’IMPORTANCE DE L’ENCADREMENT AU SEIN DE L’ORGANISATION DU

TRAVAIL ...................................................................................................................................15

A. Du Taylorisme au cadre du XXI ème siècle ...................................................................15

B. Position des cadres dans l’hôtellerie : diagnostic et spécificités .....................................24

II. OUTILS DE FIDELISATION ET DE DEVELOPPEMENT DES CADRES ..............44

A. Les éléments de motivation - fidélisation .......................................................................44

B. Les outils d’aide à l’évolution professionnelle ...............................................................55

III. ETUDE EMPIRIQUE .....................................................................................................67

A. Proposition de recherche .................................................................................................67

B. Méthodologie ..................................................................................................................69

C. Résultats de l’étude .........................................................................................................72

D. Conclusion et recommandations ....................................................................................82

CONCLUSION GENERALE .....................................................................................................85

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BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................89

ANNEXES ..................................................................................................................................95

TABLE DES TABLEAUX ......................................................................................................140

TABLE DES FIGURES ...........................................................................................................141

TABLE DES ENTRETIENS ...................................................................................................142

TABLE DES MATIERES ........................................................................................................143

RESUME ...................................................................................................................................146

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INTRODUCTION

Dans son étude sur les fonctions et rémunérations du secteur de l’hôtellerie et tourisme1, de

2010, le cabinet de conseil et recrutement Michael Page souligne la pénurie de compétences

opérationnelles qui existe dans ce secteur, déjà impacté par un contexte économique difficile

ces dernières années (baisse de la fréquentation du fait de catastrophes naturelles, réduction des

dépenses en tourisme ….). Or, ce besoin en compétences opérationnelles est particulièrement

important pour les postes de cadres, qui, faute de candidats qualifiés et / ou expérimentés, sont

très difficilement pourvus.

Ce constat n’est d’ailleurs pas nouveau, puisqu’en 2005 déjà, selon une étude publiée par le

CREDOC sur le recrutement des cadres en France2, sur 3 724 projets de recrutements de cadres

dans l’hôtellerie – restauration, 61 % des cas de recrutements sont jugés difficiles.

Ce qui plaçait ainsi, cette année là, le secteur comme celui où les difficultés de recrutements

étaient les plus élevées avec le secteur de la santé.

Cela démontre également que cette problématique de l’emploi cadre au sein du secteur hôtelier

persiste depuis quelques années déjà, notamment du fait des problèmes structurels

(saisonnalité, etc.) et conjoncturels (inadéquation offre / demande) du secteur.

En effet, les métiers de l’hôtellerie- restauration étant réputés très contraignants en termes de

disponibilité, difficiles et peu rémunérateurs, ils ont du mal à attirer les candidats et les

nouveaux talents. Par ailleurs, l’hôtellerie est un secteur très mobilisateur de la force de travail,

où les formations nécessaires pour exercer ces métiers sont parfois peu diplômantes, très

professionnalisées et très techniques. Nous trouvons là des explications parmi d’autres qui

rendent les métiers de l’hôtellerie - restauration peu attractifs pour les hauts potentiels, qui

optent plus souvent pour le secteur de la finance, de l’industrie ou encore du commerce

international.

Néanmoins, ces difficultés de recrutement, notamment pour les fonctions de management

opérationnel, de développement commercial et de direction d’exploitation, pourraient entrainer,

à moyen ou à long terme, une raréfaction des compétences stratégiques, très préjudiciables pour

les établissements concernés.

1 Etude de fonctions & rémunérations, Hôtellerie, Restauration et Tourisme, Michael Page Hôtellerie &

Tourisme, 2010. Accès le 14/01/2011

http://www.michaelpage.fr/productsApp/newtech/EtudeRemHotellerie_2010.pdf 2 Laurent Pouquet, « Les difficultés de recrutement concernent aussi les cadres », CREDOC, Consommation et

modes de vie, n° 184, Juin 2005. Accès le 22/01/2011

http://www.credoc.fr/pdf/4p/208.pdf

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Afin de comprendre l’impact des chiffre que nous venons de citer, il convient d’effectuer un

bref rappel de la situation du secteur hôtelier en France ces dernières années.

Selon les chiffres édités par le Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie en

20103, le secteur de l’hôtellerie

4 regroupe 20 533 entreprises et emploie environ 138 000

salariés, pour un chiffre d’affaires de plus de 16 milliards d’euros, soit plus de 20% du chiffre

d’affaires de l’industrie touristique française. La grande majorité des entreprises du secteur de

l’hôtellerie sont des Très Petites Entreprises (TPE), c’est à dire employant moins de 10 salariés.

Au sein du secteur de l’hôtellerie de tourisme français, le parc hôtelier en lui – même, c'est-à-

dire l’ensemble des hôtels de tourisme5 homologués et classés (de 0 à 5 étoiles), comprenait, en

janvier 2010, 16 973 hôtels offrant ainsi 596 062 chambres à ses clients6. Parmi ces hôtels, il

est communément effectué une distinction entre les hôtels « sans »7 et « avec restaurant » ainsi

qu’entre les hôtels indépendants, ceux membres de chaînes volontaires et enfin les hôtels de

chaînes intégrées. Afin de faciliter la distinction et la compréhension de l’analyse qui va

suivre, nous tenterons d’expliquer ces notions.

Les hôtels indépendants sont des exploitations gérées en propre par le propriétaire responsable

de l’hôtel. Il s’agit la plupart du temps de TPE voire d’exploitations familiales (la plupart du

temps sans salarié).

Les chaînes volontaires sont des groupements d’hôtels indépendants qui souhaitent se

regrouper autour de valeurs ou d’un concept semblables tout en conservant leur personnalité à

l’image de la chaine l’Hôtellerie Familiale8 par exemple, ou encore affirmer une identité

commune à l’instar des Logis de France, des hôtels Relais & Châteaux et, dans certains cas,

bénéficier de moyens de production communs (centrale de réservation commune, etc.).

3 Chiffres clés du tourisme, Edition 2010, DGCIS, Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie,

http://www.tourisme.gouv.fr/stat_etudes/c_cles/chiffres_cles10.pdf , accès le 17/04/2011 4 Hôtels et hébergements similaires (chambres d’hôtes, etc.)

5 Selon l’INSEE : « les hôtels sont classés ou homologués tourisme par arrêté préfectoral après délibération de la

commission départementale d'action touristique. Ils sont classés en six catégories, de 0 à 5 étoiles, en fonction de

leur confort, de leur équipement et de leurs services. Les critères de classement sont stricts et ont été définis par

arrêté du 14 février 1986. Pour être qualifié d' « hôtel de tourisme », un établissement hôtelier doit comporter au

moins 5 chambres ».

http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/hotellerie-homologuee.htm . Accès le 17/04/2011 6 L’Industrie Hôtelière Française 2010, p. 10, 33

ème Edition, Tourisme- Hôtellerie- Loisirs, KPMG S.A.

Accès le 18/01/2011 http://www.kpmg.com/FR/fr/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Industrie-

Hoteliere-Francaise-2010.pdf 7 Les hôtels sans restaurant sont également appelés « hôtels bureaux » et ils ont une propension à attirer plus

facilement une clientèle d’affaires que celle de loisirs. 8 Regroupant plus de 400 hôteliers – exploitants, c’est aujourd’hui le 3ème groupement volontaire en France en

nombre d’établissements adhérents. Accès le 15/06/2011

http://www.lhotelleriefamiliale.com

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A titre d’exemple, l’adhésion à un réseau de chaine volontaire permet souvent à l’hôtelier

d’arborer un logo (identité visuelle traduisant des caractéristiques spécifiques au réseau) repris

dans les guides touristiques. A l’heure actuelle, seuls 20% des hôtels indépendants adhérent à

des chaînes volontaires.

L’hôtellerie de chaîne intégrée, phénomène apparu dès la fin des années 1960 en France, a

beaucoup modifié le paysage hôtelier qui ne comptait alors que des hôteliers indépendants9. Les

hôtels de chaîne sont eux des hôtels appartenant à un même groupe hôtelier, donc rassemblés

sous une enseigne commune, quelque soit la nature et le statut juridique des relations qui lient

ces hôtels au groupe (franchise, mandats de gestion, …). Les produits et offres tarifaires sont

souvent très normalisés au sein d’un même chaîne voire au sein du groupe. Selon l’INSEE,

« les hôtels de chaîne sont en grande majorité homologués tourisme. Il arrive cependant qu'une

partie des hôtels d'une même enseigne ne soit pas classée, soit parce que le groupe ne le

demande pas, soit en raison de spécificités locales »10

. Comme exemple d’hôtels de chaîne,

nous pourrions citer, entre autres, les hôtels du groupe Lucien Barrière, les hôtels Hilton, les

établissements du groupe Concorde Hôtels and Resorts ou encore ceux du groupe Accor

Hôtellerie France (Novotel, Mercure, Ibis, Sofitel….).

Davantage présents dans l’espace urbain, les hôtels de chaîne ont un taux d’occupation

supérieur à celui des établissements indépendants (57,2 % contre 47,5 % en 2008)11

. Du fait de

leur implantation géographique, de leurs réseaux commerciaux et de leur stratégie de

partenariat et développement, ils réussissent à attirer une majeure partie de la clientèle affaires

tout en conservant de respectables parts de marché sur le segment loisirs.

De nos jours, l’hôtellerie française est encore dominée par les hôtels indépendants, qui comme

nous pouvons l’observer dans le graphique ci-après, représentent plus de 80% du parc hôtelier

français et 60% des chambres. Néanmoins, depuis une dizaine d’années, on observe une nette

restructuration du secteur au profit des hôtels de chaîne. Plus grands en terme de chambres,

avec une gamme de produits et une offre tarifaire plus développées, bénéficiant de marges de

manœuvre financières souvent plus importantes en terme de volume et de prix et pratiquant le

9 Patrick Babayou, Thierry Racaud , « Quels hôtels de chaînes pour demain? », Etude CREDOC, ISSN 0295-

9976 N° 118 – Mai 1997. Accès le 09/03/2011

http://www.credoc.fr/pdf/4p/118.pdf 10

Hôtellerie de chaîne, définition INSEE. Accès le 17/04/2011

http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/hotellerie-de-chaine.htm 11 Le 4 pages mensuel de conjoncture hôtelière, Résultats de février 2011 (consolidés), Avril 2011, Direction

Générale de la Compétitivité de l’Industrie et des Services, Ministère de l’Economie, des Finances et de

l’Industrie. Accès le 17/06/2011

http://www.tourisme.gouv.fr/stat_etudes/conj/conj_hotel.php

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système de franchise, les hôtels de chaîne se développent à grande vitesse , sur le territoire

français comme ailleurs en Europe. Alors qu’ils ne représentaient que 150 000 chambres en

1998 en France, les établissements de chaînes en concentrent en 2008 déjà plus de 250 000.

Graphique 1: Evolution du nombre d’hôtels et de chambres (au 1er

janvier de l’année) 12

Source : Insee, Direction du Tourisme, Partenaires Regionaux, Tourism Info Stat

Par ailleurs, ces dernières années, les évolutions du parc hôtelier sont directement liées au

développement de l’hôtellerie de chaîne. En effet, alors que l’hôtellerie indépendante fait face à

de grandes difficultés (obsolescence de l’offre, mises aux normes coûteuses, difficultés à

transmettre l’entreprise et donc disparition de certaines exploitations….), l’hôtellerie de chaîne

intégrée, du fait de ses capacités financières, impulse un mouvement de diversification et de

renforcement qualitatif de l’offre hôtelière en termes de confort, prestations, etc.

Nous noterons, en effet, qu’en parallèle de la nouvelle classification hôtelière prévue pour

201213

, qui impose une amélioration de la qualité des prestations hôtelières avec des critères de

sélectivité très strictes, les hôtels de chaîne sont souvent les premiers à se mettre aux normes.

12

Graphique extrait de L’hôtellerie de tourisme en 2008, étude statistique Tourisme Info Stat, p. 3 N° 2008 – 2,

Mars 2008, Direction du Tourisme, Département de la stratégie, de la prospective, de l’évaluation et des

statistiques - Ministère de l’économie, des finances et de l’emploi. Accès le 08/02/2011

http://www.tourisme.gouv.fr/stat_etudes/tis/2008/tis2008_2.pdf 13

Une nouvelle procédure de classement des hôtels de tourisme a été définie dans le décret n°2009-1652 du 23

décembre 2009. Les nouvelles normes de classement ont pour but de contribuer à l'amélioration de la qualité des

équipements mais aussi des services pour l’ensemble des modes d’hébergement concernés grâce à un modèle plus

exigent et évolutif. La grille de classement contient 246 critères répartis en 3 grands chapitres : équipements,

services au client, accessibilité et développement durable. Ce classement donnera désormais accès à 5 catégories

d’établissement, allant de 1 à 5 étoiles. Il est valable 5 ans, période à l’issue de laquelle l’établissement doit

renouveler la demande de classement. L’ancienne classification cessera définitivement de produire ses effets le 23

juillet 2012.

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En outre, les ouvertures d’hôtels 4 étoiles et 5 étoiles d’ici deux ans en France, se feront encore

essentiellement au sein de groupes hôteliers.14

Aussi, pour faire face à une concurrence internationale accrue, à la mobilité du personnel et à

ses besoins en compétences stratégiques et opérationnelles, le secteur de hôtellerie est donc

amener à s’interroger sur ces politiques et pratiques RH afin d’attirer ses futurs cadres et de

pérenniser leurs postes et leurs compétences.

En raison de l’actualité de ce sujet mais aussi de sa persistance comme problématique RH au

sein du secteur, nous avons choisi de le traiter en nous demandant quelle politique de gestion

des ressources humaines, les établissements hôteliers doivent-ils mettre en place pour

attirer et fidéliser leur personnel cadres et dirigeants ?

Néanmoins, au vu des différentes structures qu’il est possible de rencontrer dans l’hôtellerie, il

nous est apparu nécessaire d’affiner le contexte de notre étude.

Du fait des capacités de main d’œuvre qu’elle emploie, sans compter les projets de

développement et l’essor que connaissent ces hôtels , nous avons choisi de nous concentrer sur

l’hôtellerie de chaîne intégrée pour étudier le management et la gestion des cadres qui sont

opérés dans cette « branche ». En effet, la difficulté d’étudier la population cadre nous est

apparue évidente dans la « branche » de l’hôtellerie indépendante, qui, pour des raisons

structurelles et conjoncturelles, ne compte pour sa grande majorité que des petites structures,

avec un nombre restreint de salariés, une pyramide d’emplois très réduite et dans laquelle les

cadres et les politiques de gestion dont ils peuvent faire l’objet, semblent soit inexistants soit

peu représentatifs. Et ce, y compris pour les hôteliers indépendants adhérant à des chaînes

volontaires.

A l’inverse, de part les structures (groupes, holdings, réseaux de franchises, etc.…) que l’on

peut rencontrer dans l’hôtellerie de chaîne, de part les capacités volumiques que ces hôtels

représentent en terme d’emplois, d’activité, d’investissements et, enfin du fait des politiques

de gestion (gestion financière, projets de développement, gestion de la qualité, gestion des

ressources humaines, …) qui sont existantes et qui nécessitent certaines capacités managériales,

la « branche » de l’hôtellerie de chaîne intégrée nous est apparue comme la plus propice à

l’étude de la gestion des cadres dans ce secteur d’activité.

14

Source : « Paris renoue avec les palaces : ouverture ce lundi du Royal Monceau » , 18 octobre 2010, la Tribune.

Accès le 08/02/2011

Article de presse relatant l’ouverture des hôtels palaces 5 étoiles Royal Monceau , Mandarin Oriental , Shangri-La

, Peninsula , à Paris entre octobre 2010 et Décembre 2012.

http://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/tourisme-loisirs/20101009trib000557361/paris-renoue-avec-

les-palaces-ouverture-ce-lundi-du-royal-monceau.html

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Aussi, afin de répondre à notre problématique sur la gestion des cadres au sein de l’hôtellerie

de chaîne et d’en comprendre les enjeux et les contraintes, nous étudierons dans un premier

temps l’importance donnée à l’encadrement au sein de l’organisation du travail et notamment

au sein de l’hôtellerie. Par la suite, nous analyserons les outils qu’il est possible d’utiliser en

gestion des ressources humaines afin de déterminer les plus propices au développement des

compétences et à la fidélisation des cadres. Enfin, nous analyserons les avantages et limites

d’un modèle de management face à une politique catégorielle et tenterons d’en sortir des

recommandations quant aux évolutions et aménagements à prévoir dans les politiques de

gestion des cadres à venir.

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METHODOLOGIE

Ce mémoire a pour but de comprendre et d’analyser les principales causes de cette « pénurie »

de personnel d’encadrement ainsi que de leurs compétences dans le secteur, de soulever les

problématiques qui y sont liées, afin de savoir s’il s’agit de causes plutôt internes ou plutôt

externes et d’y trouver des solutions dans la mesure de nos connaissances. Nous avons souhaité

répondre à ces problématiques en prenant en compte le contexte socio-économique actuel, les

contraintes du secteur et ses usages.

Il nous a semblé évident que ce n’est qu’en analysant et comprenant, de la façon la plus

objective possible, les raisons de ce manque de talents, qu’il nous serait possible de chercher

les solutions les plus adaptées pour y remédier.

Nous sommes conscients que ces solutions ne seront pas forcément exhaustives, en raison de la

diversité des acteurs qui composent ce secteur et de sa dimension internationale. Néanmoins,

cette étude aura pour intérêt de problématiser et d’approfondir ce sujet, à la fois latent et

récurrent dans la profession, tout en proposant des moyens et des voies d’évolution qui

pourront être repris et adaptés par les acteurs concernés, selon leur propre politique de

management, leur stratégie, leur positionnement sur le marché hôtelier et sur le marché de

l’emploi, etc.

Par ailleurs, l’autre intérêt collectif de cette étude vient du fait qu’elle serve en partie

évidemment les intérêts des départements Ressources Humaines mais, plus largement, aussi les

directions d’établissements ou de groupes hôteliers qui souhaiteraient se pencher sur la

question.

En comparaison d’un certain nombre d’études diverses réalisées à la fois sur le domaine de

l’hôtellerie et celui de la restauration, du fait de similitudes reconnues dans les contraintes et

pratiques entre ces secteurs, ce mémoire sera particulièrement consacré au domaine de

l’hôtellerie de chaîne intégrée donc, dans la mesure du possible, moins généraliste et plus

approfondi sur ses spécificités propres.

Notre analyse du sujet et l’étude de la problématique s’est basée sur une méthodologie

chronologique, faisant tout d’abord appel à des apports théoriques.

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En premier lieu, la lecture de revues et ouvrages spécialisés sur le tourisme et la gestion des

ressources humaines (Cahiers Espaces, Travel and Tourism News, etc.) nous a permis d’être au

fait de l’actualité du secteur, de connaître les problématiques auxquelles il devait faire face,

notamment en termes de management et de gestion des ressources humaines.

Ces lectures nous ont amené à découvrir que le thème de la gestion des cadres et ses

problématiques (emploi, fidélisation, développement des carrières, gestion des seniors, etc.)

étaient, à la fois d’actualité, mais assez peu approfondis comparé à ce qui existe dans d’autres

secteurs, et semblait donc intéressant à traiter.

Une lecture plus poussée d’articles de presse, d’études, d’ouvrages sur le recrutement, la

fidélisation des cadres ou sur l’hôtellerie nous a permis d’affiner notre sujet, notamment

concernant l’hôtellerie de chaîne intégrée, tout en identifiant les sources d’informations plus

pertinentes (statistiques INSEE, CREDOC, sites de recherches spécialisés) donnant ainsi les

premières orientations à notre recherche.

Les principales interrogations que nous nous sommes posées sont les suivantes :

- Les difficultés de recrutement des cadres en hôtellerie sont – elles liées plus au cycle

de vie de l’industrie hôtelière ou aux problèmes d’adaptation de l’offre (type de

formation supérieure, manque de formation adaptée, formation sur le terrain) à la

demande (besoin de compétences, niveau de qualifications managériales requis) sur le

marché de l’emploi hôtelier ?

- Existe-t-il un lien entre la pénurie de compétences et l’âge des salariés du secteur

(problématique de l’emploi et de la gestion des seniors, contrainte de mobilité

professionnelle) ?

- Les entreprises du secteur font elles appel à des canaux de recrutement extérieurs pour

satisfaire leurs besoins? Quelles branches sont privilégiées ?

- Les cadres sont- ils la clé de la transmission du savoir et savoir faire ou sont ils recrutés

pour l’application des processus d’entreprise notamment du fait du développement de

l’industrie hôtelière ?

- Quelles sont les attentes des cadres aujourd’hui et en quoi l’hôtellerie ne répond pas à

ces exigences ? quelles solutions sont envisageables ? Quelles sont les pistes

d’amélioration possibles au sein de la gestion des cadres ?

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Ces interrogations nous ont permis d’identifier les aspects (place du cadre, outils de

recrutement, développement de carrières, adaptabilité modèle de management, etc.…) qu’il

serait intéressant d’étudier au sein de ce mémoire, donnant ainsi naissance au plan actuel.

Dans les deux premières parties de ce mémoire, nous développerons donc notre recherche

théorique sur la gestion des cadres au sein de l’hôtellerie de chaîne.

En nous appuyant sur des lectures exploratoires, de la littérature et des travaux de recherche

nous analyserons successivement l’émergence de la population cadre, sa place au sein de

l’hôtellerie et notamment au sein de l’hôtellerie de chaîne et les enjeux de la fidélisation de

cette catégorie de salariés au sein d’une organisation. Dans un second temps, nous verrons

également les concepts et outils disponibles pour la mise en place d’une politique de gestion

des cadres attractive et efficace.

Nous avons souhaité également que notre étude soit réaliste quand aux pratiques existantes sur

le terrain.

Aussi, nous avons réalisé une étude empirique, présentée dans la troisième partie de ce travail,

qui a pour but d’analyser les pratiques de gestion des ressources humaines de groupes hôteliers

pour « faire échos » au cadre théorique afin de répondre aux principales hypothèses émises

concernant l’emploi cadre.

Dans cette partie, nous présenterons de nos hypothèses et notre travail de recherche sur le

terrain, nous expliquerons la méthodologie employée pour récolter les informations utiles à

notre recherche. Enfin, nous présenterons les résultats de cette analyse empirique qui, comparés

à notre étude théorique, nous permettront de proposer une réponse à notre problématique.

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I. L’IMPORTANCE DE L’ENCADREMENT AU SEIN DE

L’ORGANISATION DU TRAVAIL

Dans cette première partie, nous allons procéder à une revue de la littérature afin de situer

notre sujet dans son contexte actuel et d’apporter des éléments de réponses théoriques à notre

problématique.

Dans un premier temps, nous analyserons l’émergence et l’évolution de la population

« cadres » au cours de ces derniers siècles, son importance dans l’organisation du travail

actuelle pour ensuite identifier les enjeux de leur fidélisation. Nous nous concentrerons ensuite

sur la position des cadres au sein du secteur hôtelier, en étudiant les spécificités de l’emploi

cadre et des attentes de cette population au sein de l’hôtellerie de chaîne.

A. Du Taylorisme au cadre du XXIème siècle

1. Emergence de l’encadrement

L’encadrement au sein de l’organisation du travail a de tout temps existé, néanmoins il a pris

une réelle valeur scientifique avec le développement du « scientifique management » au début

du 20ème

siècle avec le mouvement tayloriste15

, au sein duquel Taylor préconisait une gestion

du personnel avec, entre autres, pour principe un contrôle de l’encadrement sur l’exécution du

travail réalisé par les ouvriers. Par ailleurs, il recommandait le développement d’un

management plus fonctionnel, loin du modèle traditionnel de l’époque, qui se baserait sur la

spécialisation des « contremaîtres » soit sur l’encadrement direct des employés (« executive

basses ») soit sur la liaison entre le département d’organisation et les ouvriers (« fonctional

basses »). Dans la même lignée, Ford préconisait également une organisation du travail avec

une séparation totale entre la conception (qui revient à l’encadrement et l’ingénierie) et la

production (attribuée aux ouvriers et employés)16

. Ainsi, les premières fonctions (conception,

contrôle) du cadre apparaissent dès cette période industrielle et se sont développées et adaptées

pour répondre aux exigences d’une économie tournée de plus en plus vers le service.

15

Frederick W. Taylor,« The Principles of Scientific Management» , Harper & Brother publishers, 1911, pp.18-29 16

Source : Pierre Dockès « Les recettes fordistes et les marmites de l'histoire : (1907-1993) », Revue Economique,

1993, volume 44, n°3, pp.485-528.

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16

De nombreux sociologues ont mené des études pour comprendre les causes, les raisons de

l’émergence et du développement de cet encadrement intermédiaire ou de proximité, entre le

patronat et les employés.

D’après, L. Boltanski (1982), en France, c’est au moment des la crise des années 30 et des

mouvements populaires que s’est réellement constituée la classe des « cadres » si l’on peut dire,

au travers de la mobilisation d’une « classe moyenne »17

.

En réaction aux grèves de 1936, les ingénieurs salariés de l’époque se sont unis pour fonder un

groupe autonome, en opposition au patronat, mais distinct des organisations ouvrières de

l’époque, de façon à pouvoir accéder aux institutions représentatives et défendre leurs propres

intérêts. Il explique, également, comment le régime de Vichy créa des conditions favorables

pour permettre à cette catégorie, composée d’ingénieurs et de personnel d’encadrement

principalement, une existence à part entière, par le biais d’institutions corporatistes et

l’officialisation du vocable « cadre » de telle sorte que le développement de cette « classe »

n’en fut que croissant.

Il est vrai qu’au milieu du 20ème

siècle, la population cadre est clairement identifiée au sein

des relations collectives puisqu’une Confédération Générale de Cadres (CGC) est crée en

199418

permettant ainsi une réelle objectivité et une réelle représentativité au groupe dans les

débats nationaux. D’après D. Weiss (1983), « quand la CGC élabora, dans l’après guerre, sa

doctrine de recrutement des adhérents, la définition du cadre était la suivante : est cadre tout

agent investi d’une quelconque « responsabilité ». Tout salarié qui détient une parcelle

d’autorité est cadre, indépendamment du coefficient hiérarchique »19

. Selon cette définition,

pouvaient donc être membres à part entière de cette confédération, au titre de « cadre », non

pas seulement des membres de direction ou des ingénieurs mais aussi des agents de maitrise ou

des techniciens (qui avaient une responsabilité au sein de leur organisation). Lorsque l’on

parlait de cadre pour l’époque, la définition était donc très large et n’avait que peu de lien avec

la fonction d’encadrement.

Le 25 avril 1983, cette définition est entérinée par la signature d’un Accord National

Interprofessionnel (ANI) relatif au personnel d’encadrement, qui précise que « le personnel

d’encadrement est constitué d’une part, par les ingénieurs et cadres, d’autres part par les

salariés, tels que les agents de maîtrise, les techniciens et les VRP, dont la compétence, la

qualification et les responsabilités le justifient selon des critères déterminés au sein de chaque

17

Luc Boltanski, « Les cadres: la formation d'un groupe social » les Éditions de Minuit, 1982, 523 pp. 18

Source : site internet de la CFE CGC. http://www.cfecgc.org/ewb_pages/o/origines-cfecgc.php. Accès le

16/06/2011 19

Source : Dimitri Weiss, article de la Revue Relations industrielles, vol. 38, n° 4, 1983, pp. 929-934.

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17

branche professionnelle»20

. Cet accord avait, entre autres, pour but, du fait des différences de

types d’encadrement au sein des entreprises françaises, de permettre l’aménagement de

dispositions conventionnelles et de préciser les attributions particulières de l’encadrement.

Par cet accord, nous comprenons qu’à la fin des années 80 non seulement le « cadre », en tant

que tel, fait partie de l’encadrement mais il n’est pas le seul et de plus que son rôle doit de plus

en plus se tourner vers des fonctions d’animations et de coordination d’un collectif plutôt que

de surveillance et de sanctions.

Néanmoins, ces définitions ne permettent pas d’identifier clairement qui sont les « cadres », à

quoi les reconnait-on ? Est-ce par le biais du diplôme ? Il semble, en effet, très difficile de

fixer une limite à cette population très « cosmopolite », aux membres et aux identités diverses

et variées. L. Boltanski (1983), lui – même, identifie la catégorie des cadres comme « un

ensemble flou » et « sans critère d’appartenance unanimement reconnu et explicite ni

frontières nettes (…) ».

De nos jours, certains cadres n’encadrent, ni n’animent de collectif et ont pourtant cette

position au sein de la grille de postes de leur entreprise de par leurs missions ou l’emploi qu’ils

occupent. Nous pouvons donc nous questionner quand à la perte de signification de cette

position. S’agit- il plutôt d’un statut accordé au poste à forte valeur ajoutée ?

Il nous est paru intéressant de nous interroger sur les spécificités de l’emploi « cadre », sur le

statut qui peut lui être attribué et sur la position qu’il occupe au sein de l’organisation du

travail.

2. La place du cadre dans l’organisation du travail

Dans la définition du Larousse, le cadre est un « salarié ayant acquis une formation supérieure

et qui exerce en principe une fonction de commandement, de contrôle ou de direction dans une

entreprise ou une administration (d'ordre technique, administratif ou commercial) en assumant

des responsabilités, et qui bénéficie d'un statut particulier dans de nombreuses conventions

collectives.»21

.

20

Source : Accord National Interprofessionnel du 25 Avril 1983, site internet de l’Union des Industries et des

Métiers de la Métallurgie. Accès le 16/06 /2011.

http://www.uimm.fr/fr/pdf/accords_interpro/ani_25-04-1983.pdf 21

Source : Dictionnaire le Petit Larousse, 2011, Edition Larousse.

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18

Cependant, de nos jours, le « statut » cadre est employé dans de nombreux contextes : études,

statistiques, conventions collectives et avenants, institutions et organismes tels que l’AGIRC22

,

l’APEC23

, syndicats, etc., mais tous ces emplois ne font pas référence aux mêmes populations,

ni à la même organisation du travail, selon les critères choisis.

Par ailleurs, jusqu’ à récemment encore, en droit du travail, une distinction était faite entre les

emplois cadres. Il existait, en effet, trois grandes catégories de cadres : les cadres dirigeants, les

cadres dits « intégrés » et les « autres cadres », comprenant notamment les cadres autonomes,

qui étaient respectivement définies aux articles L. 212-15-1, L. 212-15-2 et L. 212-15-3 du

code du travail.

A ce titre, par exemple, étaient considérés comme cadres dirigeants « les cadres auxquels sont

confiées des responsabilités dont l'importance implique une grande indépendance dans

l'organisation de leur emploi du temps, qui sont habilités à prendre des décisions de façon

largement autonome et qui perçoivent une rémunération se situant dans les niveaux les plus

élevés des systèmes de rémunération pratiqués dans l'entreprise ou leur établissement »24

et

cette catégorie bénéficiait d’un régime de travail spécifique.

Les cadres dit « intégrés » étaient soumis au droit commun de la durée du travail et pouvaient

effectuer des heures supplémentaires en nombre limité.

Enfin, les cadres autonomes étaient susceptibles de conclure des conventions individuelles de

forfait jours sur l’année concernant leur temps de travail et étaient identifiables par

l’autonomie dans l’organisation de leur emploi du temps dont ils devaient bénéficier.

Dans cette partie, nous privilégierons une étude commune à tous les secteurs pour favoriser une

certaine objectivité dans notre analyse sur la place des cadres au sein de l’organisation du

travail.

Dans les analyses de l’INSEE, les cadres sont intégrés à la catégorie socioprofessionnelle

« cadres et professions intellectuelles supérieures » qui, selon sa définition regroupe : « des

professeurs et professions scientifiques salariés qui appliquent directement des connaissances

très approfondies dans les domaines des sciences exactes ou humaines, a des activités d'intérêt

général de recherche, d'enseignement ou de santé. Des professionnels de l'information des arts

et des spectacles dont l'activité est liée aux arts et aux médias. Des cadres administratifs et

22

Association Générale des Institutions de Retraite des Cadres 23

Association Pour l’Emploi des Cadres 24

Source : Article L212-15-1 du code du travail abrogé par l’ordonnance n°2007-329 du 12 mars 2007 - art. 12

(VD) JORF 13 mars 2007 en vigueur au plus tard le 1er mars 2008

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19

commerciaux d'entreprise, salariés qui ont des responsabilités importantes dans la gestion

des entreprises. Des ingénieurs et cadres techniques d'entreprise, salariés exerçant des

fonctions de responsabilité qui nécessitent des connaissances scientifiques approfondies 25

».

Ainsi, selon cette définition, les cadres exercent des professions de niveau intellectuel

supérieur, nécessitant des connaissances scientifiques certaines mais se distinguent également,

au sein des entreprises, par les responsabilités importantes qu’ils y occupent.

En 2009, cette catégorie représentait 16,6 % de la population française en emploi, ce qui la

place en 4ème

position après les catégories employés, ouvriers et professions intermédiaires.26

Par ailleurs, selon l’Institut, la part des cadres dans l’emploi a presque triplé en 30 ans, puisque

précédemment ils ne représentaient que 6 % de la population en emploi en France. Ce qui

démontre le poids croissant que prend cette catégorie en termes d’emploi mais aussi, de fait, au

sein des entreprises et de l’organisation du travail.

.

Comme nous l’avons vu précédemment, le rôle du cadre est de plus en plus tourné vers de

l’animation et de la gestion du collectif, à tel point que l’on parle facilement dans la vie

courante de « manager » au lieu de « cadre ». Ce mot, anglo –saxon à la base et qui a été repris

dans la langue française, traduit tout à fait la vision des entreprises vis-à-vis d’une partie de

cette catégorie de professions supérieures, notamment celle qui encadre, leur attribuant ainsi

des missions de gestionnaire, d’animateur, de coordinateur et « d’entraineur » (à l’image du

terme sportif) du personnel pour répondre et satisfaire à la stratégie entrepreneuriale.

Le manager de demain n’est donc plus commandant au sens militaire du terme mais devra faire

converger de nombreuses forces divergentes, dénouer les conflits d’intérêts, fédérer les

antagonismes autours d’un objectif commun (Boumrar & Gilson, 2004).

Cette capacité managériale des niveaux d’encadrement semble faire partie de la richesse de

l’entreprise.

25

Source : Site internet de l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques, Accès le 16/06/2011.

http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=nomenclatures/pcs2003/n1_3.htm 26

Source : Insee, enquêtes Emploi du 1er au 4ème trimestre 2009, site internet de l’Institut National de la

Statistique et des Etudes Economiques, Accès le 16/06/2011.

http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=0&ref_id=NATnon03173

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20

Selon la littérature, le cadre est vu, tour à tour, comme un exécutant ayant à atteindre des

objectifs clairs et à les faire appliquer, mais qui est également soumis à des politiques qu’il doit

décrypter et respecter au travers de ses actions en créant de la cohérence. Il est aussi vu comme

un membre actif et intégré dans un processus stratégique qui reste un moteur de l’innovation et

du changement dans l’entreprise.

Dans cette dernière optique, le cadre est aussi un stratège, il construit des projets, il prend des

initiatives, etc. Le cadre intermédiaire actuel se caractérise ainsi par l’alignement entre, d’une

part les stratégies et objectifs de l’organisation, et d’autre part les activités opérationnelles27

.

Il est par conséquent un canal de transmission stratégique. Ce qui nous amène à penser que le

cadre, qu’il s’agisse d’un expert technique ou d’un manager, a donc une place centrale au sein

de l’organisation du travail.

Néanmoins, si la fonction d’encadrement, tout comme le personnel d’encadrement, sont

communs à tous les pays où ils bénéficient d’appellations propres, nous pensons que la

catégorie de « cadre » tel qu’elle existe en France reste cependant une spécificité relativement

propre, de part son organisation du travail, la diversité de ses emplois et de leurs réalités et sa

législation qui laisse libres les entreprises et institutions d’en définir les limites par leur

convention.

Il semble cependant que ce « statut » soit communément accordé à des postes à forte valeur

ajoutée au sein des entreprises. Nous analyserons donc l’intérêt de cette fonction et les raisons

pour lesquelles l’entreprise doit porter attention à cette catégorie au sein de sa stratégie de

gestion de ressources humaines.

27

Source : Marielle PAYAUD, Doctorante CNRS – Université J.Moulin, Lyon 3 « Le middle manager dans la

formation de la stratégie : repère théorique et précision empirique », juin 2003, XIIème Conférence de

l'Association Internationale de Management Stratégique

http://www.strategie-aims.com/events/prices/2/theses/5/thesis_assets/5/download Accès le 17/06/ 2011

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21

3. Les apports de l’encadrement : pourquoi faut-il fidéliser les cadres ?

Comme nous l’avons vu précédemment, au travers de la nomenclature INSEE, les cadres

exercent des professions intellectuelles supérieures, qui nécessitent généralement un niveau

de formation, des connaissances scientifiques et des savoirs particuliers. Aussi, en premier

lieu, qu’ils soient experts techniques ou managers, les cadres apportent à l’entreprise

l’ensemble de leurs compétences et connaissances et leur force de travail, sans laquelle elle ne

pourrait fonctionner.

De plus, du fait de leur position intermédiaire (hors cadres dirigeants), cette population réussit

à traduire les orientations de la direction d’entreprise pour les matérialiser en actions concrètes

sur le terrain. Par les postes à responsabilité que les cadres occupent, ils contribuent à la prise

de décision et à la mise en place de projets, tout en respectant les normes et principaux

impératifs de l’entreprise, à savoir : les délais, les coûts, la rentabilité, etc.

D’un point de vue managérial et organisationnel, les populations d’encadrants participent à

l’animation des collectifs, à la supervision de la population employés et sont ainsi un axe de

transmission essentiel entre les deux extrémités de l’organisation d’une firme.

Par exemple, le manager explique les directives et objectifs de l’entreprise, organise son équipe

pour satisfaire à ces exigences, il identifie les compétences individuelles et collectives qui

manque à son équipe pour atteindre les objectifs fixés. De même, il connait « le terrain », donc

est au fait des contraintes opérationnelles qui empêcheraient de mettre en place telle action, de

répondre à tel objectif ….

Il est donc le relais entre la direction et les salariés à la fois en matière de production de

service, de gestion financière, de gestion des ressources humaines, en matière de

développement durable, etc. Cette place est transversale et l’ensemble des acteurs de

l’entreprise doivent s’appuyer sur et compter avec le manager pour mettre en place politiques et

actions afin que celles-ci soient relayées et appliquées, voire améliorées.

L’encadrement contribuent aussi à la diffusion de l’information, à la communication

horizontale et verticale au sein de l’entreprise sur le modèle des politiques « top-down » et

« bottom – up » qui sont régulièrement utilisées en management28

, participant ainsi à

l’efficience de ses échanges et à la performance de son activité.

28

Meinolf Dierkes,Ariane Berthoin Antal,John Child , «Handbook of organizational learning and knowledge»,

Oxford University Press, 2003, p. 504

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22

Par ailleurs, en participant à la gestion et à l’animation du collectif de travail, les cadres sont

des indicateurs clés du climat social et des partenaires privilégiés dans l’accompagnement du

changement.

C’est pour toutes ces différentes raisons qu’une politique d’organisation repose énormément

sur les cadres comme vecteur de la stratégie de l’entreprise. A fortiori, une politique de

ressources humaines efficace dépendra du rôle accordé et joué par les managers en tant que

partenaire des actions (gestion des emplois, développement des compétences, …) mis en place

par l’entreprise.

Ainsi, nous pensons qu’il est stratégique pour l’entreprise et pour le service des ressources

humaines d’avoir des managers sensibilisés aux valeurs de l’entreprise et à ses projets, qui les

partagent et qui souhaitent y contribuer. Or, il semble logique qu’ils seront, en règle générale,

d’autant plus sensibles à une politique dont ils sont convaincus de ses bienfaits, de ses

avantages pour les avoir vu ou vécu.

Il est donc important de bien prendre en compte la place du cadre, voire du manager lorsque

celui –ci encadre une équipe, de le motiver et de le faire adhérer aux valeurs et projets de

l’entreprise, donc de le fidéliser.

Un sentiment d’inéquité et d’injustice (ce qui n’est pas à négliger) pourrait être ressenti par le

cadre qui verrait sa direction s’intéresser plus à la carrière des employés qu’à la sienne et cela

entrainerait des conséquences négatives sur sa motivation, son efficacité, sa performance en

tant que superviseur et « relais ». De plus, il nous semble pour le moins clair qu’un manager

encouragerait d’autant plus le développement des compétences de ses collaborateurs ou leur

mobilité si lui-même en a bénéficié auparavant, s’il a su en tirer profit. Il en sera de même s’il

est conscient que sa carrière et celle de ses collaborateurs s’inscrivent dans des programmes

suivis qui ont pour but de les développer et donc de les avantager en termes d’employabilité, de

développement personnel, d’expérience, etc.

Par ailleurs, dans un contexte où la performance économique devient de plus en plus

importante et où la transformation des activités nécessite une adaptabilité de plus en plus

rapide aux technologies, aux désirs de la clientèle, les cadres sont souvent considérés comme

les meilleurs potentiels d’une entreprise de par leurs connaissances et savoir-faire évolutifs,

leur niveau de responsabilité élevé et la valeur ajoutée qu’ils apportent à l’entreprise (Boumrar

& Gilson, 2004).

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23

Les acteurs de la gestion des ressources humaines doivent en tenir compte et mettre le cadre au

cœur de leur politique et de leurs actions pour qu’il en soit à la fois le bénéficiaire, le

partenaire, le vecteur et le relais de communication auprès des autres membres de l’entreprise.

Cette fidélisation est d’autant plus importante qu’elle semble de plus en plus de « court terme »,

puisque les cadres sont amenés aujourd’hui, de par la conjoncture, à changer plusieurs fois

d’entreprise au cours de leur carrière29

. Ces départs entrainent souvent des coûts financiers

(nouveau recrutement, formation, etc.) mais aussi en termes de perte de temps (temps de

recherche du candidat, temps d’adaptabilité au poste, à la culture, …) pour l’entreprise. Ce qui

est un nouvel argument venant renforcer l’importance de la fidélisation des collaborateurs. Pour

conserver ces talents, ces potentiels, les firmes doivent donc être à même de mobiliser des

dispositifs attractifs et une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences adaptée.

A ce propos, nous pourrons rappeler que la fidélité insiste sur les conduites individuelles en

situation professionnelle et que la fidélisation amène l’entreprise à mobiliser des dispositifs de

gestion pour obtenir la fidélité de ses salariés30

.

Après avoir démontré l’importance qui doit être accordée à l’intégration de l’encadrement dans

la politique ressources humaines de toute organisation et afin de comprendre le management

des cadres qui s’opère au sein de l’hôtellerie de chaîne, nous avons souhaité, au préalable,

étudier la place des cadres au sein du secteur hôtelier. En effet, un ensemble de règles et de

problématiques qui s’applique à ce secteur impacte par définition et a fortiori le domaine de

l’hôtellerie de chaîne. De sorte, qu’en analysant les règles et les contraintes auxquelles

l’hôtellerie de chaîne intégrée est soumise, il sera plus aisé, par la suite, de comprendre les

enjeux et les axes de développement d’une gestion des cadres adaptée à cette filière.

29

Source : Laure Guilbert, Sana Henda, « La fidélisation des cadres : une étude exploratoire », article publié à

l’occasion de la 5ème journée d’étude sur les carrières, Université Lyon 3, mai 2008. Accès le 04/ 05/2011

http://centremagellan.univ-lyon3.fr/fr/articles/303-304_619.pdf 30

Laure Guilbert, Sana Henda, « La fidélisation des cadres : une étude exploratoire », article publié à l’occasion de

la 5ème journée d’étude sur les carrières, Université Lyon 3, mai 2008. Accès le 04/ 05/2011

http://centremagellan.univ-lyon3.fr/fr/articles/303-304_619.pdf

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24

B. Position des cadres dans l’hôtellerie : diagnostic et spécificités

1. Le statut cadre au sein de la convention collective nationale HCR du 30 Avril

199731

Aujourd’hui, le statut cadre ne trouve plus de réelle définition dans le Code du travail. En

revanche, il est pris en compte au sein des conventions collectives pour la plupart et, le plus

souvent, au sein d’accords d’entreprise. Ainsi, ce statut cadre renvoie à des réalités différentes

selon les secteurs et il n’existerait par conséquent non pas un statut cadre mais plutôt des statuts

cadre. De même, ce statut ne semble pas s’assimiler pas à une « catégorie professionnelle » en

tant que telle mais semble plus être un signe de distinction sociale.

Au sein de la Convention collective nationale des hôtels, cafés restaurants (HCR) du 30 avril

1997, publiée au JORF le 6 décembre 1997 et de ces avenants, le statut cadre n’est pas en lui -

même mentionné. Cette convention présente une classification des emplois par échelon (3) et

par niveau (5) selon des critères classants qui sont :

- Compétences (expérience et/ou formation requises) pour exercer le poste (la filière

scolaire, la formation sur le tas, la formation professionnelle, la formation continue)

- Contenu de l'activité (la nature et le degré de difficulté des travaux à exécuter selon le

mode d'organisation du travail dans l'entreprise)

- Autonomie (le degré de liberté dont le salarié dispose dans la réalisation de son travail)

- Responsabilité (face à sa hiérarchie, sur son travail et celui de ses collaborateurs)

31

Convention collective nationale des hôtels, cafés restaurants (HCR) du 30 avril 1997, brochure 3292, JORF 6

décembre 1997. Accès le 05/05/2011.

http://www.legifrance.gouv.fr/affichIDCC.do?idConvention=KALICONT000005635534

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25

Tableau 1 : Grille de classification des emplois -

Définition générale du niveau V Echelon 1 - cadres

Source : Convention Collective HCR, IDCC 1979, Annexe d'application n° 1 : grille de classification Extraits

de Définition générale du niveau V - Cadres32

.

32

op.it

NIVEAU V Echelon 1

COMPETENCES

(expérience et/ou formation

requise)

CONTENU DE

L'ACTIVITE

Peut participer à la prévision et à l'élaboration du programme

; de toute façon, il en assure la réalisation, le suivi et le

contrôle des résultats.

AUTONOMIE

A pouvoir de choix et de décision pour tout ce qui concerne

la réalisation, le suivi et le contrôle des programmes qui ont

été décidés par un agent supérieur.

RESPONSABILITE

Conformité et efficacité de la réalisation des programmes

décidés par l'échelon supérieur. Participation à l'élaboration

de ces programmes. Eventuellement encadrement d'agents

de niveaux moins élevés.

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26

Tableau 2 : Grille de classification des emplois –

Définition générale du niveau V Echelon 3 - cadres

NIVEAU V Echelon 3

COMPETENCES

(expérience et/ou

formation requise)

CONTENU DE

L'ACTIVITE

Prend l'initiative des travaux d'élaboration des programmes,

coordonne ces travaux, décide de programmes définitifs,

contrôle ou fait contrôler l'application de ceux-ci et en gère les

écarts.

AUTONOMIE

A partir de directives et d'orientations générales qu'il reçoit

habituellement de la direction de l'établissement ou de

l'entreprise, a le pouvoir de susciter la participation de certains

collaborateurs, de décider des programmes définitifs, de décider

des contrôles de réalisation et des mesures correctives à adopter.

RESPONSABILITE

Conformité, efficacité et opportunité des programmes décidés

Efficacité de la participation obtenue de ses collaborateurs à

l'élaboration des programmes.

Source : Convention Collective HCR, IDCC 1979, Annexe d'application n° 1 : grille de classification Extraits

de Définition générale du niveau V - Cadres33

.

D’après cette classification, on comprend que le statut cadre correspond à l’échelon le plus

élevé (V) et aux niveaux allant de I à III, qui selon ces critères, doivent requérir une importante

autonomie, des responsabilités visant à permettre l’organisation et la gestion des activités et un

niveau accru de compétences ( niveau Bac + 3 considéré comme acquis).

33

Op.it

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27

Par ailleurs, en annexe de cette convention collective, 45 emplois repères (les plus courants

dans la profession) ont été classés de manière non exhaustive, afin de guider les entreprises

dans la mise en place de leur propre classement.

Néanmoins, l’article 34 de la convention HCR précise que si « l'analyse des fonctions à

l'intérieur d'une entreprise aboutit à l'utilisation d'appellations autres que celles des 45

emplois ou à un positionnement des emplois repères différent de celui de la convention

collective nationale, l'entreprise aura la faculté de conclure un accord afin de mettre en place

une classification adaptée à sa forme d'exploitation. »

Aussi, dans le secteur de l’hôtellerie, le « cadre » n’est pas clairement définit dans la

convention collective qui laisse cette appréciation à l’entreprise.

En effet, ce sont pour la plupart uniquement des accords d’entreprises qui spécifient le statut

cadre. Le cadre en hôtellerie n’existe donc réellement, ou du moins en ce qui concerne son

statut, qu’à l’intérieur du mode d’organisation de l’entreprise.

Il en va de même avec toutes les spécificités liés à ce statut, en terme de temps de travail

(forfait jour, autonomie, horaires hebdomadaires) et de qualifications. Ainsi, au sein du même

secteur pour deux établissements hôteliers différents , un cadre pourra obtenir ce statut avec un

niveau de qualification Bac + 3 reconnu, un niveau d’encadrement et de responsabilité faible et

avoir des horaires respectant les 35 heures hebdomadaires de travail collectif, alors qu’au sein

de l’autre établissement, seuls des postes d’encadrement de niveau important ( chef d’équipe,

membre de la direction) , avec des niveaux d’expérience et de qualification élevés ( Bac + 4,

Bac + 5) et requérant une certaine autonomie dans leur organisation et prise de décision,

pourront bénéficier de ce statut et seront soumis à la convention individuelle de forfait jour.

C’est également le cas de la distinction qui est communément faite entre « cadres autonomes »

et « cadres dirigeants ». La convention collective HCR ne mentionne aucunement la notion de

« cadre dirigeant » dans cette classification et il semble que cette distinction et la définition qui

en découle soit laissée à l’appréciation de l’entreprise et de son organisation.

Ceci vient donc étayer et renforcer notre idée de départ dans ce mémoire, qui nous amène à

supposer que la problématique cadre n’existe réellement que dans des grosses structures

hôtelières, avec une diversification de l’activité et des emplois, des niveaux hiérarchiques

nombreux et un important volume de compétences.

Selon cette réflexion, les cadres de PME et TPE hôtelières (autrement dit d’hôtels

indépendants) n’existeraient pas en tant que tels sauf s’il s’agit des « dirigeants » de ces

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28

entreprises. En effet, les TPE et PME hôtelières semble très peu adaptées à une organisation qui

laisserait la place à un « directeur de l’hébergement », un « responsable housekeeping »34

ou à

« un directeur de restauration ». Et quant bien même, certains emplois exercés dans ces

exploitations répondraient aux critères de classification de la convention collective, ils ne

seraient pas reconnus au sein d’accords d’entreprise, souvent inexistants dans ces petites

structures.

Après avoir analysé la place du statut cadre et ses particularités en hôtellerie, il nous semble

intéressant d’étudier quelle est la situation de l’emploi cadre sur le secteur et notamment en ce

qui concerne l’hôtellerie de chaîne intégrée.

2. Les problématiques de l’emploi cadre en hôtellerie

Dans cette partie, nous étudierons les principales problématiques de l’emploi, sans pour autant

considérer celles-ci comme exhaustives, afin de connaître les principales difficultés auxquelles

doivent faire face les directions des ressources humaines au sein du secteur hôtelier et a fortiori

dans l’hôtellerie de chaîne intégrée.

a. Les difficultés du recrutement

Comme nous l’avons expliqué en introduction de ce mémoire, il existe, depuis quelques

années, certaines difficultés de recrutement, notamment en matière d’emploi cadre, induisant

des pénuries de compétences sur certains postes, qui faute de candidats « intéressants » sont

très difficilement pourvus.

Or, l’activité hôtelière est loin de décroître, notamment en France, malgré le contexte de crise

de ces dernières années.

En février 2011, selon la Direction Générale de la Compétitivité de l’Industrie et des Services,

la fréquentation hôtelière a augmenté de 0,5 % par rapport à février 2010, et la variation est de

+ 4, 3% d’augmentation si l’on compare entre Janvier 2010 et Janvier 201135

.

La tendance semble être encore plus visible sur le segment haut de gamme. Ainsi, toujours

selon la Direction Générale de la Compétitivité de l’Industrie et des Services, en février 2011,

le taux d’occupation des hôtels haut de gamme est parmi les plus élevés (54,5 %) et il continue

34

Responsable du ménage et de la lingerie en français 35

Le 4 pages mensuel de conjoncture hôtelière, Résultats de février 2011 (consolidés), Avril 2011, Direction

Générale de la Compétitivité de l’Industrie et des Services, Ministère de l’Economie, des Finances et de

l’Industrie. Accès le 17/06/2011

http://www.tourisme.gouv.fr/stat_etudes/conj/conj_hotel.php

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29

à enregistrer la plus forte hausse (+ 3, 6% par rapport à l’an passé). Preuve en est également,

l’ouverture d’une série de palaces et hôtels cinq étoiles à Paris d’ici à 201236

.

On peut donc supposer qu’avec cet accroissement d’activité, les besoins de personnel,

notamment d’encadrement, n’iront que croissants.

Il nous semble intéressant de nous concentrer sur ces freins au recrutement, qu’ils soient

internes ou externes au secteur, afin d’évaluer quelles sont les marges de manœuvre des

entreprises hôtelières, dans le domaine, pour concilier leurs besoins en compétences

stratégiques et opérationnelles et les contraintes économiques, juridiques et de gestion qui

pèsent sur elles.

b. Les barrières internes ou externes au recrutement

Les difficultés de recrutement sont dues à des causes multiples, qui parfois se cumulent entre

elles. La plupart de ces freins sont connus depuis longtemps, bien qu’ils n’en restent pas mieux

solutionnés, mais d’autres sont plus récents.

Il est possible de répartir ces freins au recrutement en quatre groupes distincts qui se rapportent

(Prosperi & Geiser, 2008) :

Aux conditions de travail

A la formation et aux parcours professionnels

A l’organisation du travail et à la rétribution salariale

A l’image de la profession et du secteur

Les barrières liées aux conditions d’activité professionnelle :

Du fait de l’activité permanente au sein de l’hôtellerie restauration, y compris les weekends et

jours fériés, les horaires et cadences de travail sont souvent très soutenus avec du travail en

décalé le soir, les jours de fête.

36

« Paris renoue avec les palaces : ouverture ce lundi du Royal Monceau », la Tribune, 18 Octobre 2010. Accès le

08 /02/2011

http://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/tourisme-loisirs/20101009trib000557361/paris-renoue-avec-

les-palaces-ouverture-ce-lundi-du-royal-monceau.html

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30

Et ce notamment pour les cadres opérationnels, qui, du fait de leurs fonctions, doivent gérer

l’activité et encadrer leurs collaborateurs. Ils doivent être présents en permanence « sur le

terrain » pour coordonner le service et palier aux éventuels problèmes.

Il en va de même, en terme de saisonnalité : l’activité touristique étant souvent fluctuante et

sujette à diverses manifestations (manifestations sportives, salons professionnels, etc.), qui ne

sont pas toujours prévisibles, le rythme de travail en est affecté.

L’hôtellerie est une industrie constamment obligée de s’adapter à l’évolution de la demande, à

une concurrence de plus en plus rude et aux renversements du marché lors de conjonctures

défavorables (Franco, 2003).

Ces contraintes horaires et hebdomadaires sont souvent difficilement conjugables avec une vie

de privée et difficiles à tenir à long terme. Sans compter que ces contraintes sont parfois

cumulables avec d’autres difficultés quotidiennes (problème de transport la nuit, le weekend,

obligation de logement à proximité, etc.).

Ces pressions sont donc l’une des causes soit de la non insertion , soit du départ « anticipé » de

professionnels dans le secteur, et donc l’un des vecteurs qui expliquerait que, malgré la

situation économique actuelle37

(chômage y compris des populations qualifiées, diplômées), il

existe une impossibilité de pourvoir à des emplois pour lesquels nombre de personnes seraient

potentiellement aptes à occuper.

Ces barrières sont plutôt internes au secteur, ce qui nous amène à penser qu’il est possible

d’agir dessus, soit en mettant en place une organisation du travail et d’autres dispositifs adaptés

(nombreux roulements, augmentation du nombre d’encadrants, communication, etc.) même si

nous sommes conscients que cela aurait des conséquences financières importantes que toutes

les structures ne seraient pas disposées à assumer.

Enfin, nous pourrons relativiser l’aspect négatif des contraintes de travail de l’activité hôtelière

en précisant que celles-ci impactent moins fortement les fonctions supports du secteur, telles la

comptabilité, la gestion des ressources humaines, le marketing et achats, etc., qui elles ne sont

pas en contact direct avec la clientèle.

37

Selon l’enquête emploi de l’INSEE du deuxième semestre 2011, 9, 6 % de la population active était au chômage

en France au 1er

Juin 2011.

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31

Les barrières liées à la formation et parcours professionnels

L’offre de formation n’est pas forcément adaptée aux emplois cadres dont ont besoin les

établissements.

D’après A. Franco (2003), l’offre de formation aux métiers du tourisme en France n’est pas

assez claire, la lisibilité des formations supérieures n’est pas toujours évidente quand aux

débouchés professionnels auxquels ils préparent et elles intègrent parfois des contenus peu

pertinents. Par ailleurs, même si la tendance actuelle favorise le recrutement de jeunes issus de

formations spécialisées38

, ce qui peut être un problème car ces jeunes ne sont par conséquent

pas toujours formés au management, les formations en hôtellerie restauration sont de plus en

plus concurrencées par des formations classiques de l’enseignement supérieur.

L’inverse est également vrai puisque l’évolution au sein de l’hôtellerie se fait souvent selon une

échelle très hiérarchisée, les postes à haute responsabilité étant proposés après de nombreuses

années d’expérience, ils ne correspondent pas forcément aux attentes qu’ont les jeunes

diplômés à l’issue de leur formation Bac+ 3 à Bac +5. Seules 8% des offres de cadres en

hôtellerie sont ainsi proposées à de jeunes diplomés39

.Ceci ne les rend donc pas ou peu

attractives pour les hauts potentiels et les diplômés de gestion et de management.

Ouvert à l’intégration de personnel même peu qualifié et très favorable à la formation par

l’apprentissage, le secteur hôtelier privilégie les formations courtes de CAP ou BEP ainsi que

la validation des acquis professionnels, mais il reste cependant encore relativement fermé à

l’enseignement supérieur et aux études universitaires, qui se multiplient pourtant (Franco,

2003).

De plus, la grande diversité des entreprises, leur dispersion et la méconnaissance des activités

du secteur, du fait d’un manque de campagnes de communication dans le domaine, rend peu

lisibles pour les personnes qui s'y présentent, les parcours et perspectives professionnels.

Pour toutes ces raisons, il existe une inadéquation entre l’offre et la demande sur le marché de

l’emploi cadre en hôtellerie, entraînant les difficultés de recrutement que nous avons évoqué

précédemment.

38

Source : Arlette Franco, rapport sur les diplômes et les formations aux métiers du tourisme », Mai 2003, p. 37 39

Source : Etude APEC, bases d’offre d’emplois, 2006, Accès le 05/08 /2011

http://jd.apec.fr/delia/core/common/delia/ApecPrintDossierComplet/currentArticle_ART_6503/currentFolder_FO

L_null/Tourisme,+h%C3%B4tellerie.html

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32

Ce secteur exige la plupart du temps des connaissances en langues étrangères et des

expériences à l’international. Or, à l’heure actuelle, les possibilités offertes, en cours de

formation initiale, d'acquérir une expérience auprès d'entreprises situées à l'étranger sont

réduites. En effet, bien que cela se développe, il existe encore de grandes difficultés au sein du

système de formation français pour permettre à un étudiant, apprenti ou non, de partir pour

plusieurs semaines ou quelques mois à l'étranger pour enrichir son expérience. Cette

problématique creuse encore plus l’inadéquation qui existe entre les besoins de compétences

nécessaires au sein du secteur et l’offre sur le marché de l’emploi.

Les barrières liées à l’organisation du travail et à la rétribution salariale

Comme nous l’avons étudié précédemment, l’activité hôtelière est très exigeante en termes de

disponibilité. Selon une étude statistique menée par la DARES sur le secteur de l’hôtellerie

restauration en 200540

, la durée du travail du secteur est parmi les plus élevées : 62 heures

hebdomadaires, bien qu’en baisse tout de même par rapport à 1997.

Néanmoins, nous sommes loin des 35 heures ou 39 heures hebdomadaires préconisées par la

réglementation. Ceci entraine des difficultés de conciliation entre vie privée et vie

professionnelle pour les éventuels candidats à ces offres d’emploi. En outre, le faible accès à

des dispositifs qui permettent d’aménager l’organisation du travail, entraine d’importants

conflits au regard des obligations légales de travail auxquelles est soumise la gestion des

ressources humaines (11 heures de repos entre deux jours de travail effectif41

, etc.).

Le système de coupure, par exemple, utilisé depuis longtemps en restauration pour permettre de

s’adapter à l’activité tout en respectant la réglementation, est de moins en moins plébiscité et

apprécié par les salariés du secteur. Ceci pose des problèmes de gestion et constitue un frein

aux embauches mais également au de maintien du personnel en place.

De plus, en comparaison avec les heures de travail effectuées, le secteur semble peu

rémunérateur, et notamment au niveau des emplois cadres . Cette inégalité du rapport « temps

de travail / rémunération » est une nouvelle cause de non attractivité de ces postes.

40

Etude DARES, S3 : Patrons d’hôtels, cafés, restaurants, Les Portraits Statistiques - 1982 – 2002, Novembre

2005. Accès le 02/02/2011

http://www.travail-emploi-sante.gouv.fr/IMG/pdf/Vue_de_Synthese_-

_S3__Patrons_d_hotels_cafes_restaurants.pdf 41

Source : Article L3131-1 du code du travail

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33

Selon une étude APEC, au sein des activités tertiaires, alors que le salaire médian proposé aux

jeunes diplômés du secteur bancaire est de 33 K€, il est de seulement de 26 K€ pour ceux du

secteur hôtelier par exemple. Ce constat est encore plus flagrant pour les cadres confirmés

puisque si les offres d’emplois du secteur bancaire leur offre un salaire médian de 40 K€,

celles du secteur hôtelier leur propose seulement 34 K€42

.

En 2010, au sein d’une chaîne hôtelière 3 à 4 *, un chef de réception est rémunéré en moyenne

35 K€43

.

Graphique 2 : Rémunérations du secteur hôtelier, 2010

Source : les salaires par fonction, APEC, 2010

Graphique 3 : Rémunérations du secteur bancaire, 2010

Source : les salaires par fonction, APEC, 2010

42

Source : Etude APEC sur les rémunérations, « les salaires par fonction », Fiche APEC, 2010. Accès le

07/07/2011.

http://cadres.apec.fr/Emploi/Marche-Emploi/Fiches-Apec/Les-salaires-par-fonction/Les-grandes-

fonctions/Activite-tertiaire/Les-salaires-en-tourisme-hotellerie 43

Source : Etude de fonctions & rémunérations, Hôtellerie, Restauration et Tourisme, Michael Page Hôtellerie &

Tourisme, 2010. Accès le 14/01/2011

http://www.michaelpage.fr/productsApp/newtech/EtudeRemHotellerie_2010.pdf

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34

Le niveau des rémunérations, en comparaison avec celles pratiquées dans d'autres secteurs aux

rythmes d'activités différents, parfois moins soutenus, est également une cause de départ

prématuré de personnes qui ne trouvent pas de contreparties à leur expérience et à leur

compétence croissante au sein de leur entreprise.

Même pour les jeunes issus de formations supérieures en apprentissage, l’avantage salarial

n’est pas significatif ( Molinari, 2010).

A ce titre, A. Franco souligne que pour les emplois de niveau III (de type licence), alors que les

formations ont permis une meilleure qualification, les rémunérations restent de niveau IV44

.

Malgré les charges que fait peser la main d’œuvre sur les coûts des entreprises hôtelières, des

efforts restent à faire de la part de ces entreprises en termes de rémunération, pour être

attractives et conserver leur main d’œuvre, notamment sur les emplois de niveau I, II et III qui

sont ceux qui correspondent le plus souvent aux poste de cadres.

Outre les salaires à proprement parlé, le secteur de l’hôtellerie est encore en retard en terme

d’avancées sociales. Les avantages sociaux induits par la convention collective HCR sont

souvent peu nombreux au regard d’autres branches , telles que les branches pharmaceutiques ou

bancaires par exemple. Seuls les accords d’entreprise peuvent remédier à cela et ils sont encore

trop peu nombreux dans le domaine, ce qui pèse en défaveur du secteur encore une fois.

Les barrières liées à l’image du secteur et à ses perspectives

Pour toutes les raisons évoquées précédemment, l’image des métiers de l’hôtellerie et par

conséquent des emplois cadres n’est que peu attirante pour les diplômés et professionnels qui

pourraient y prétendre. En effet, l’hôtellerie, comme la sphère loisirs, pâtît de préjugés négatifs.

A.Franco (2003), dans son analyse sur les formations aux métiers du tourisme, préconise de la

part des institutions, une campagne publicitaire de valorisation des métiers du tourisme, pour

favoriser l’attractivité de ces professions.

Néanmoins, on constate malheureusement que lorsqu’il y a médiatisation de certaines activités,

elle semble très éloignée de la réalité et ne transmet pas une information fiable et complète.

Il semble donc nécessaire d’inclure les professionnels du secteur au sein des campagnes

institutionnelles qui verraient le jour.

44

La graduation des niveaux de formation est inversée, allant de V pour les emplois les moins diplômées à I pour

les postes requérant des niveaux de formation supérieure élevés.

Arlette Franco, « rapport sur les diplômes et les formations aux métiers du tourisme », Mai 2003, p.22

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35

Par ailleurs, les perspectives de carrière au sein de la branche ou d’un groupe sont souvent

méconnues ou ignorées, alors qu’elles offrent parfois des perspectives durables et une certaine

stabilité dans le parcours professionnel.

Ces phénomènes sont amplifiés par la déception ressentie par ceux qui, à la sortie de leur

formation, ne trouvent pas d'emploi en correspondance avec l'image qu'ils s'en étaient

construite.

D’après M. Molinari(2010), les jeunes issus de formation de niveau I et II (de type maitrise et

plus) ont souvent du mal à se positionner sur les emplois du secteur et « au bout de trois années

passées sur le marché du travail, les jeunes ont tendance à quitter le secteur pour d’autres activités »45

.

L’absence de personnel formé et qualifié, du fait de ces départs précoces, constitue une perte de

savoir- faire pour le secteur et contribue au manque d'expérience de la population employée

pour occuper des postes de cadre dans les établissements concernés, notamment dans les

établissements de chaîne.

Ainsi, comme nous avons pu le constater, l’ensemble de ces facteurs crée un paradoxe entre la

situation des structures hôtelières qui éprouvent des difficultés de recrutement et l’afflux

conséquent de jeunes adultes qui arrivent chaque année sur le marché du travail à la recherche

d’un emploi caractéristique46

.

Bien qu’il faille reconnaître que ces tensions sont récurrentes à tous les niveaux du secteur

(employés, agents de maîtrise, cadres), elles ne sont pourtant pas uniformes. Il semble clair

qu’elles ne toucheront évidemment pas de façon identique les emplois, selon que ceux-ci

puissent être pourvus par des débutants ou qu’ils exigent une expérience professionnelle

réussie. Or, si les tensions sur le marché de l’emploi cadre n’en sont que plus accrues, c’est

bien évidemment du fait que ces derniers exigent une certaine expérience et des savoir- faire en

conséquence.

45

Source : Mickaële Molinari, « L’insertion des jeunes dans l’hôtellerie-restauration », Net.doc. 73, Cereq,

Novembre 2010 46

Source : Michel Prosperi, Michel Geiser, « Comment résoudre la pénurie de main d’œuvre dans le secteur de

l’hôtellerie restauration », Février 2008, Conseil national du tourisme, Section de l'Economie touristique,

Ministère de l’économie, des Finances et de l’emploi. Accès le 05/05/2011

http://www.tourisme.gouv.fr/cnt/publications/2008-2009-penurie-main-oeuvre.pdf

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36

c. Le besoin d’expérience

On constate que, contrairement à la pyramide des âges classique des emplois de l’hôtellerie -

restauration qui est relativement équilibrée, du fait de la présence importante de jeunes dans

certaines professions (cuisiniers, commis, serveur, etc.) et des types de formations du secteur

(apprentissage, professionnalisation,....), la pyramide des âges des cadres et dirigeants de

l’hôtellerie est beaucoup moins équilibrée.

Graphique 4 : Pyramide des âges des patrons d’hôtels, cafés, restaurants

Source : enquête emploi INSEE, traitement par la DARES47

En effet, selon l’étude statistique de la DARES de novembre 2005 sur le patronat HCR, l’âge

moyen des patrons d’entreprises HCR est de 40 ans et rares sont les dirigeants de moins de 30

ans. Si cette étude n’est pas spécifique à l’hôtellerie de chaînes intégrées, faute de support

disponible en la matière, elle nous amène cependant à penser que les salariés occupant des

postes de management et de direction, donc entre autres de cadres, sont en pratique

relativement âgés.

Ce qui laisse entrevoir les exigences du secteur en terme d’expérience mais surtout pose la

question de l’emploi senior et du renouvellement des compétences.

Selon cette même étude, il existe une conséquente proportion des cadres de l’hôtellerie-

restauration qui assurent en temps que « salariés » la gestion d’établissements, notamment pour

les grandes chaînes. On pourra citer en exemple la chaîne hôtelière B&B Hôtels qui possède

des hôtels salariés, des hôtels en gérance mandat et enfin des hôtels franchisés48

.

47

Source : Etude DARES, S3 : Patrons d’hôtels, cafés, restaurants, Les Portraits Statistiques - 1982 – 2002,

Novembre 2005. Accès le 02/02/2011 http://www.travail-emploi-sante.gouv.fr/IMG/pdf/Vue_de_Synthese_-

_S3__Patrons_d_hotels_cafes_restaurants.pdf

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37

L’autre fait révélé par cette étude concerne le niveau de qualification de ces « patrons » de

l’hôtellerie et de la restauration qui ont pour 40% d’entre eux un CAP ou BEP et, pour 30%

aucun diplôme. Ces chiffres s’expliquent par la forte proportion de café –restaurants et petites

structures hôtelières qui composent le secteur de l’hôtellerie. Le marché hôtelier permet encore

à ces « dirigeants » de petites et moyennes d’administrer leur structure avec de faible niveau de

qualification mais une longue expérience du métier.

Néanmoins, le développement des chaînes hôtelières et l’accroissement du nombre de

formations aux métiers de l’hôtellerie-restauration ont favorisé le besoin en nouvelles

compétences et l’élévation des niveaux de qualifications requises. Les formations aux métiers

de la gestion hôtelière et du management sont pour la plupart désormais de niveau I à III, soit

de type licence et plus. Contrairement à leurs ainés, de nos jours, de plus en plus de futurs

cadres sortent avec d’importants niveaux de qualifications, notamment généralistes, et moins

d’expérience terrain.

Ceci nous amène à nous interroger sur la maturité du secteur et les perspectives de carrière qu’il

propose. Pour se faire, nous analyserons donc la prévision de l’emploi cadre au sein de

l’hôtellerie de chaînes afin de connaitre les dispositifs employés pour prévoir les besoins de

compétences et de postes sur cette catégorie mais aussi pour les adapter à la conjoncture et au

marché de l’emploi.

48

Source : Entretien avec Christine LE CARRE, Responsable Ressources Humaines, Groupe B&B Hôtels, le

24.06.2011

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38

3. La prévision de l’emploi cadre dans l’hôtellerie de chaîne intégrée

D’après P. Laborieux Delorme (2009), le recrutement de cadre par les enseignes hôtelières,

notamment celles de prestige, est mal appréhendé, ce qui fragiliserait la sphère managériale.

Selon lui, dans ces groupes, il existe une culture du collectif et du processus forte, qui les

amène à recruter plutôt des candidats aptes à transposer des procédures et à les faire appliquer

par le collectif (souvent issus de groupe aux méthodes reconnus) plutôt que de rechercher des

compétences et un savoir faire managérial fondé à la fois sur du collectif et sur des

individualités.

Dans cette optique, le recrutement et la gestion des cadres doit se faire sur un mode plus

professionnalisant et moins basé sur l’affect, « sous peine de pénaliser la viabilité de

l’entreprise » 49

.

Il est certain que le recrutement est un moment privilégié au sein de la gestion des ressources

humaines. Ce processus est primordial pour détecter les meilleurs potentiels, notamment lors

de périodes de crise telles qu’a connues le secteur du tourisme à la fin des années 2000, et

durant lesquelles les entreprises avaient besoin d’excellents profils favorisant une dynamique

vers la reprise.

D’une manière générale, les chaînes hôtelières comme les autres groupes, se livrent à « une

course des talents » afin de contribuer à leur performance économique, il est donc nécessaire

de prévoir ces recrutements pour être le plus efficace possible.

Dans ce cadre, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) devient un

outil indispensable aux entreprises.

Cet instrument, apparu au sein de la gestion des ressources humaines au début des années 8050

,

s’est institutionnalisé par la suite, notamment grâce la loi n° 2005 - 32 de programmation pour

la cohésion sociale du 18 Janvier 2005, dite « loi Borloo » qui a, entre autres, instauré une

obligation triennale de négociation entre les partenaires sociaux, les obligeant pour certains à

conclure un accord de mise en place d’une GPEC.

49

Source : Patrick Laborieux Delorme, « Le recrutement des cadres dans les hôtels de prestige, un enjeu mal

appréhendé », Gestion des ressources humaines & tourisme, Cahiers Espaces, n° 101, Mai 2009. 50

Source : Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre, « Management des compétences, réalisation,

concept, analyse », Ed. Dunod, 2002, p. 15- 19

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39

Ce dispositif qui est désormais inscrit au code du travail 51

permet d’anticiper l’évolution des

emplois, des besoins en qualification et en hommes au sein des entreprises françaises. Si elle

est menée à bien, entre autres, elle permet ( Aubret, Gilbert & Pigeyre, 2002)

- L’analyse et une meilleure maîtrise des conséquences des changements

technologiques et économiques.

- L’anticipation des besoins en emplois à venir

Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois.

- Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres de fait.

- Une synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante et besoins

en développement de compétences des salariés

- Des sélections et programmations des actions d’ajustement nécessaire

- Une meilleure gestion des carrières.

Pour se faire, la GPEC comprend une analyse de l’organisation de l’entreprise, de ses

compétences clés, de l’évolution des postes et des emplois et des actions d’adaptation au

contexte professionnel (formation, développement des compétences, etc.).

Afin d’évaluer comment les chaînes hôtelières préparent leurs besoins en compétence

stratégiques et prévoient leur recrutement de cadres afin de prévenir toute faiblesse dans le

système managérial ainsi qu’une crise de compétences opérationnelles, nous étudierons

l’accord GPEC conclu au sein du groupe ACCOR52

, acteur majeur de l’hôtellerie de chaîne.

ACCOR Hôtellerie France a, en effet, été l’un des premiers groupes au sein du secteur hôtelier

français à signer, en Décembre 2008, un accord de GPEC avec les principales organisations

syndicales (CFDT, CFTC, CGC et FO). Cet accord concerne les hôtels Sofitel, Pullman,

MGallery, Novotel, Mercure, Suitehotel, Ibis, All seasons, Etap Hotel et hotelF1 français.

51

Selon l’article L2323-56 du code du travail , dans les entreprises de plus de 300 salariés, le comité d'entreprise

est informé et consulté sur l'évolution de l'emploi et des qualifications dans l'entreprise et sur les prévisions

annuelles et les actions, notamment de prévention et de formation, que l'employeur envisage de mettre en œuvre. 52

Source : Accord sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein de l’hôtellerie ACCOR

fililale France, 2009-2011, site internet de l’ ANACT, Accès le 07/07 /2011

http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/1600354.PDF

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40

Conclu pour la période 2009-2011, il prévoit plusieurs volets tels le dialogue social pour

favoriser une gestion anticipative des emplois (Chapitre 1), la mise en place d’une cartographie

et d’un observatoire des métiers de son organisation (Chapitre 2), le développement durable des

compétences pour favoriser l’employabilité par la formation (Chapitre 3), etc.

On remarque que si cet accord prévoit une réelle analyse des métiers ainsi qu’un observatoire

paritaire pour anticiper leur évolution, les fins utiles de ces deux outils n’y sont pourtant pas

mentionnées. Il est simplement écrit pour l’observatoire paritaire, par exemple, que ce dernier

a pour but de « favoriser une réflexion prospective, des échanges de vues et d’information ». Il

existe donc une réelle volonté au sein du groupe de prévoir les évolutions de son

environnement et leurs conséquences sur son activité et ses emplois, mais l’on peut s’interroger

quand à la finalité de ces actions. L’accord ne mentionne que les actions de communication qui

seront faites auprès des partenaires sociaux (rapport sur l’évolution de l’emploi auprès du

comité d’entreprise,…).

Par ailleurs, si cet accord s’adresse indirectement à la population des cadres, par le biais des

dispositions communes à l’ensemble des salariés qui y sont relatées, telles que la valorisation

du Droit Individuel à la Formation (DIF) ou encore l’entretien de seconde partie de carrière

pour tous les salariés à partir de 45 ans (chapitre 5), aucune mesure spécifique à cette

population n’y est envisagée. En effet, seules des mesures particulières sont préconisées pour

les métiers pénibles et à faible niveau de qualification (femme de chambre, etc.) Or, comme

nous l’avons vu précédemment, il est important de s’intéresser à cette catégorie qui est à la fois

un vecteur et un partenaire stratégique dans une politique de développement.

Isabelle Haret, déléguée Régionale Emploi Accor IDF et OUEST, que nous avons rencontré,

précise elle –même « pour le moment, nous n’avons pas de thématique « cadres » pour la

GPEC, en revanche nous avons une réflexion sur les seniors au sens large du terme, avec une

commission qui vient tout juste de se créer.»53

. Elle explique qu’en termes de GPEC, sur de

nombreux aspects (gestion des séniors, nouvelles générations, etc.) le groupe est encore dans

une phase de réflexion et de communication et que peu de processus ont donc été mis en

œuvre.

53

Entretien avec Isabelle HARET- Déléguée Régionale Emploi Accor IDF et OUEST, Groupe ACCOR, le

04.07.2011

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41

S’il est vrai que la mise en place de ces processus, pour être efficace, nécessite une réflexion et

des temps d’adaptation, il semble que l’accord GPEC d’ Accor Hôtellerie France réponde,

pour le moment, plus au respect d’une obligation légale qu’à la mise en œuvre d’une politique

concrète de gestion des emplois et des carrières, notamment pour les cadres.

Par conséquent, Accor représentant au travers de ses marques et de ses établissements une

importante part de l’hôtellerie de chaîne française, il apparait que des efforts restent à faire

encore sur le secteur en termes de gestion du capital humain, notamment pour prévenir une

défaillance du corps managérial et pour répondre aux attentes de la catégorie des « cadres ».

4. Les attentes des cadres de nos jours

Selon une étude demandée par CFE – CGC sur les attentes des cadres en 2009, il semble que

ces derniers font de l’emploi, de la protection sociale et de l’évolution des salaires des sujets

tout à fait prioritaires54

.

L’évolution des salaires et du pouvoir d’achat seraient d’ailleurs une préoccupation plus forte

chez les jeunes cadres. Plus de 80% des cadres, tout âge confondu, trouvent également l’enjeu

des conditions de travail très important au sein d’une politique économique et sociale et au

moins un cadre sur deux trouve le sujet tout à fait prioritaire.

Selon cette même enquête, les cadres affirment que ces sujets sont ceux sur lesquels les

syndicats devraient se préoccuper en premier et négocier avec la direction.

Selon E. Vievard, Directeur Restauration au sein du groupe Raffles55

, l’évolution de carrière est

fréquemment mise en avant par les cadres au sein des chaînes hôtelières et cette évolution doit

être de plus en plus rapide. D’après lui, « avant ils attendaient trois à quatre ans pour

demander une promotion, maintenant, au bout d’un un an voire dix huit mois, ils pensent avoir

tout vu et souhaitent évoluer.».

Dans ces hôtels de chaîne se développe donc le concept de « fast food carreer » (Laborieux

Delorme, 2009)

54

Source : Etude « attentes des cadres » réalisée par le cabinet Opinion Way pour la CFE CGC, baromètre

Janvier 2009, CFE CGC.Accès le 07/07/2011

http://www.cfecgc.org/e_upload/pdf/barometreattentesdescadresjanv09.pdf 55

Source : Entretien avec Eric Vievard, Directeur Restauration de l’hôtel Royal Monceau Raffles Paris, Groupe

Raffles, le 17.06.2011

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42

Dans la littérature, ces arguments sont étayés par le fait que la société évolue très vite, les

cadres, et notamment les jeunes, souhaitent la sécurité d’une entreprise apprenante, qui leur

donne des responsabilités mais surtout qui leur offre des perspectives d’évolution

professionnelle.

Ainsi, les nouvelles générations de salariés, parfois nommées « Génération X » (née entre les

années 65 et 80) et « Génération Y » (née à partir des années 80) seraient moins loyales envers

l’entreprise que leurs ainées et privilégieraient des stratégies personnelles pour atteindre leurs

objectifs d’évolution de carrière, de réalisation de soi et de bonheur personnel en dehors du

travail56

. Ils entendent être plus reconnus et respectés pour leurs contributions et leurs apports

individuels.

Ceci est d’autant plus vrai pour les cadres qui ont des connaissances polyvalentes et des

qualifications nécessaires pour évoluer rapidement.

Mais les cadres seniors, c'est-à-dire ayant 45 ans et plus, ne sont pas à négliger non plus et il

semble que leurs préoccupations quand à l’emploi et leurs perspectives d’évolution

professionnelle soient tout aussi vives (enquête CFE CGC, 2009).

Dans ce contexte, le contrat de confiance qui existe entre l’employeur et le salarié-cadre doit

donc être régulièrement renouvelé pour retenir les collaborateurs. Une dégradation du contrat

se traduirait de fait par une remise en question du lien avec l’employeur, et donc par la

recherche d’un nouvel environnement.

Si les grands groupes intégrés attirent « naturellement » à eux de nouveaux collaborateurs,

l’enjeu pour eux, consiste à fidéliser la ressource par une gestion raisonnée des ressources

humaines ( Labeille, 2009).

Des outils sont donc à mettre en place pour favoriser la visibilité des cadres sur la stratégie

d’entreprise et sur les conséquences sur leurs emplois.

56

Source : Jean Michel Estrade, article « La génération Y, un nouveau rapport avec l’employeur », les Echos, 20

avril 2011. Accès le 07/07 /2011.

http://lecercle.lesechos.fr/node/34644

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43

Au travers de ce premier chapitre, nous avons vu que la place des cadres et de leur statut en

hôtellerie dépendait essentiellement des limites et critères fixés quelque peu par la branche

mais surtout et avant tout par les entreprises elles - mêmes.

La population cadre étant souvent un axe intermédiaire essentiel entre les employés et la

direction au sein des entreprises, et qui occupe des postes clés, qu’ils soient d’experts ou de

chefs d’équipe, elle est ainsi un partenaire de la stratégie de l’entreprise et l’un des moteurs

pour l’accompagnement des collectifs vers le changement. Nous avons pu en déduire à quel

point il était stratégique pour les entreprises et notamment pour les chaînes hôtelières de mettre

en place une politique de gestion efficace, favorisant un recrutement attractif et une fidélisation

de la part de ses collaborateurs afin de conserver ses potentiels qui peuvent se révéler être une

réelle richesse dans le contexte de performance économique actuel.

La fidélité permet, en effet, la pérennité des liens entre le collaborateur et son organisation,

l’implication des salariés dans l’organisation, et le développement de démarches pro-actives.

Pour nombre d’auteurs, elle est essentielle car elle sert les besoins de l’entreprise57

.

Par nos lectures et part l’étude d’un accord GPEC d’une grande chaîne hôtelière, nous avons

noté que le recrutement et certains aspects de la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences étaient encore mal appréhendés au niveau des cadres et que des efforts restent à

faire en termes de gestion du capital humain.

Nous avons également constaté, notamment au sein de l’hôtellerie de chaîne, que les attentes de

la population « cadre » sont nombreuses, se portant énormément sur l’emploi, les conditions de

travail et la protection sociale, mais surtout sur la rémunération et les perspectives d’évolution

professionnelles, en particulier chez les nouvelles générations.

Nous souhaitons donc étudier, dans un second chapitre, les concepts et les outils à la

disposition des chaînes hôtelières intégrées pour mettre en place une politique de gestion des

ressources humaines attractive, motivante visant à fidéliser leurs cadres et à répondre à leurs

attentes

57

Laure Guilbert, Sana Henda, « La fidélisation des cadres : une étude exploratoire », article publié à l’occasion

de la 5ème journée d’étude sur les carrières, Université Lyon 3, mai 2008. Accès le 04/ 05/2011

http://centremagellan.univ-lyon3.fr/fr/articles/303-304_619.pdf

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II. OUTILS DE FIDELISATION ET DE DEVELOPPEMENT DES

CADRES

Dans cette seconde partie, nous poursuivrons notre analyse de la littérature pour apporter des

réponses théoriques à notre problématique sur la gestion et la fidélisation des cadres au sein des

groupes hôteliers.

Nous étudierons tout d’abord les éléments de motivation propices à la fidélisation des salariés.

Puis nous nous concentrerons sur les outils de gestion des ressources humaines favorables au

développement de carrière et à l’évolution professionnelle ainsi que sur la question du

développement des compétences.

Nous tenterons d’analyser, parmi ces concepts et ces outils, ceux qui sont les plus utiles et

adaptables à la gestion des cadres au sein de l’industrie de chaînes hôtelières.

A. Les éléments de motivation - fidélisation

Comme nous l’avons évoqué précédemment, une politique de fidélisation des salariés, et à

fortiori des cadres, permettant de conserver ses meilleurs potentiels, est stratégique pour les

entreprises, notamment dans un contexte de course à la performance et de transformations

économiques et technologiques perpétuelles.

Pour que celle –ci soit efficace, les entreprises doivent s’intéresser aux motivations de leurs

salariés pour pouvoir répondre à leurs attentes. Selon Vallerand et Thill (1993) la motivation

correspond aux « forces internes et externes favorisant le déclenchement, l’intensité et la

persistance des comportements »58

. Se faisant donc, les directions renforceront l’attachement et

l’engagement de leurs collaborateurs et indirectement leur performance.

58

Laure Guilbert, Sana Henda, « La fidélisation des cadres : une étude exploratoire », article publié à l’occasion de

la 5ème journée d’étude sur les carrières, Université Lyon 3, mai 2008. Accès le 04/05/2011

http://centremagellan.univ-lyon3.fr/fr/articles/303-304_619.pdf

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Ainsi, la motivation peut se découper en quatre caractéristiques distinctes (Bourmar & Gilson,

2004) :

Le déclenchement du comportement : la motivation fournissant l’énergie nécessaire

pour effectuer le comportement.

La direction du comportement : la motivation dirige le comportement dans le sens

qui convient, c'est-à-dire des objectifs à atteindre.

D’un point de vue professionnel, on comprend donc ici que la motivation sert, entre

autres, les intérêts de l’entreprise.

L’intensité du comportement : la motivation se manifeste par le niveau d’efforts

physiques, intellectuels et mentaux déployés dans le travail.

La persistance du comportement : la motivation incite à dépenser l’énergie

nécessaire à l’exécution fréquente de tâches et à la réalisation régulière d’objectifs.

Dans ce sens, la motivation peut servir les intérêts de l’entreprise sur le long terme.

Pour comprendre sur quels éléments de la motivation l’entreprise peut bâtir son « contrat

social » et sa politique de fidélisation, nous analyserons quelques théories existantes, sans que

celles-ci soient exhaustives, sur la motivation.

1. Les théories de la motivation :

Théorie des besoins de Maslow

Cette théorie du célèbre psychologue américain, est la plus connue de toutes dans le domaine,

nous ne ferons donc que la présenter brièvement.

Présentée sous la forme d’une pyramide, on y distingue différents besoins afférents au genre

humain : besoins physiologiques, besoin de sécurité, besoins sociaux, besoin d’estime et besoin

de réalisation. Cette théorie nous explique que la satisfaction des besoins supérieurs (besoin

d’estime et de réalisation), ne peut être atteinte que lorsque les trois premiers besoins le sont

déjà.

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Si l’on fait le parallèle entre cette théorie et le monde professionnel, le contrat de travail

pourvoyant déjà aux besoins physiologiques par la rémunération, à celui de sécurité (sécurité

de l’emploi à plus ou moins court terme) et aux besoins sociaux (contacts professionnels,

insertion au sein d’un groupe), il convient donc pour l’entreprise, pour motiver ses cadres, de

se concentrer sur les besoins supérieurs, c'est-à-dire ceux liés à l’estime et à la réalisation.

Dans ce contexte, les directions de chaînes hôtelières intégrées doivent donc faire en sorte au

sein de leur politique de fidélisation que sa population de cadres se sente estimée des autres,

reconnue et ait le sentiment de maitriser sa vie professionnelle et de s’épanouir en la réalisant,

en utilisant ses compétences au maximum.

Théorie des besoins acquis de Mc Clelland59

A l’image de la théorie des besoins de Maslow, D. Mc Clelland (1961) définis trois types de

besoins au genre humain: le besoin de pouvoir, le besoin d’affiliation et le besoin

d’accomplissement.

Selon lui, les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirés par l’influence et le contrôle

et ils cherchent à obtenir des postes où ils peuvent exercer un leadership. Les individus qui ont

un besoin d’affiliation cherchent à se faire animer et essaient de s’intégrer le plus possible dans

un groupe social. Les individus qui ont des besoins d’accomplissement se préoccupent

beaucoup de réussir et craignent l’échec; ils aiment relever des défis et se fixent des objectifs

difficiles mais non impossibles à atteindre.

Selon cette théorie, les dirigeants avec un besoin élevé de pouvoir institutionnel tendent à être

plus efficaces que ceux ayant un besoin élevé de puissance personnelle.

Mc Clelland a même entreprit des expériences sur un Thème d’Aperception Thématique

(TAT) pour évaluer quel type de travail serait préférable à un collaborateur selon son besoin

dominant.

D’après ce concept, il est important pour la direction de gestion des ressources humaines de

bien identifier le profil de ses cadres, pour évaluer leurs aspirations et les placer dans le

contexte de dynamique qui leur convient le mieux.

59

Source : Chrif Boumrar, Olivier Gilson, « Le management des hauts potentiels : identifier, recruter, intégrer,

développer,fidéliser », Ed. Dunod, 2004

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47

Théorie de l’équité d’Adams60

Selon cette théorie, J. S Adams (1963) explique la motivation au travail par la disposition de

l'individu à comparer sa situation personnelle à celle des autres. Ainsi, le salarié fait une

évaluation subjective de sa rétribution, mais pas dans l’absolu, plutôt en la comparant à celle de

ses collaborateurs et en fonction de la hiérarchie des rétributions. Il effectue donc un ratio entre

sa contribution à l’entreprise et sa rétribution, et s’il l’estime justifié et juste par rapport au

reste de l’organisation, il sera motivé. Dans le cas où le ratio serait supérieur à ce qu’il pense

mériter, il redoublera d’effort pour justifier et mériter sa rétribution. Dans le cas inverse, c'est-

à-dire où le salarié aura un sentiment d’inéquité quand au ratio par rapport à ses collaborateurs,

il sera démotivé et pourra soit agir sur sa rétribution (en demandant une augmentation par

exemple), soit réduire sa contribution pour rétablir l’équilibre, développant ainsi des

comportements contre- productifs.

Dans la lignée de cette théorie, se sont développés les concepts de justice procédurale,

organisationnelle et distributive (Greenberg, 1987) qui sont en lien avec la motivation61

.

Sur le même modèle que la théorie de l’équité, selon ces concepts, le salarié évalue par des

ratios, la justice qui existe au sein des procédures mises en place par l’organisation, au sein de

son organisation elle-même et enfin à l’égard de l’attribution des récompenses par l’entreprise

(promotion, rémunération, avantages en nature, etc.).

Selon ces concepts, les directions des ressources humaines au sein des établissements de

chaînes hôtelières, pour favoriser la motivation des cadres, doivent être capables d’évaluer et

d’apprécier concrètement la contribution de leurs collaborateurs et de la reconnaître par une

rétribution équitable, tout en portant attention à être justes dans les procédures (suivi de

carrière, promotions, etc.) et l’organisation mises en place.

Cependant, nous pouvons préciser que cette mission reste très compliquée dans la mesure où

l’évaluation par le collaborateur reste très subjective puisque basée sur ses propres critères et

perceptions.

60

Théorie développée par J. S Adams (1963), Toward an understanding of inequity, Journal of Abnormal and

Social Psychology, volume 67, n°5, p.422-436. 61

Source : Patrick Roussel , « La motivation au travail – Concept et théories », Université de Toulouse I, Notes

du LIRHE, n°326, octobre 2000. Accès le 10/08/2011

http://lesclesdelamotivation.fr/Documents%20li%E9s/motivationroussel.pdf

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Il sera donc très difficile pour les directions d’entreprises d’évaluer les justes mesures en termes

de rémunérations et de procédures pour satisfaire aux attentes de leurs collaborateurs, sans

compter le risque de tomber dans une gestion totalement individualisée qui rend pénible la

mise en place d’une politique, qui se veut, par définition et en règle générale, collective.

La théorie des caractéristiques de l'emploi d’Hackman et Oldham (1975, 1976,

1980)62

Cette théorie traite du besoin de développement personnel et des caractéristiques de l’emploi

qui semblent inciter la motivation et la satisfaction au travail.

J. R Hackman et G.R Oldham ont ainsi développé, entre autre dans leur article « Motivation

through the design of work: Test of a theory » paru en 1976 dans la revue Organisational

Behavior and Human Performance (volume 16 p. 250-279), un modèle sur les caractéristiques

du travail qui pèseraient sur la motivation interne. Ils ont identifié cinq caractéristiques qui

influenceraient le niveau potentiel de motivation détenu par un emploi : la variété des

compétences, l'identité de la tâche confiée, le sens de la tâche, l'autonomie et le « feed-back »

c’est à dire le retour reçu sur le travail effectué.

Ces éléments sont donc à prendre en compte dans le recrutement et la mise en place d’outils de

motivation dans le but de réaliser une politique efficace de fidélisation des cadres.

Ces théories ne sont pas exhaustives néanmoins elles illustrent, selon nous, relativement bien

le processus qui existe entre les besoins, les perceptions des salariés, leur contribution et leur

rétribution. Ce processus pourra d’ailleurs être résumé dans le graphique suivant, qui nous a

semblé très pertinent pour comprendre comment les outils et actions au sein de la gestion des

ressources humaines peuvent influer sur la motivation et la performance des salariés, et par

conséquent des cadres.

62

Source : Patrick Roussel, « La motivation au travail – Concept et théories », Université de Toulouse I, Notes du

LIRHE, n°326, octobre 2000. Accès le 10/08/2011

http://lesclesdelamotivation.fr/Documents%20li%E9s/motivationroussel.pdf

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Graphique 5 : Synthèse des théories de la motivation

Source : « Le management des hauts potentiels : identifier, recruter, intégrer, développer,fidéliser »,

Chrif Boumrar, Olivier Gilson, Ed. Dunod, 2004. p.154

Ces théories nous ont révélé sur quels éléments caractéristiques pouvaient se concentrer les

directions de chaînes hôtelières au sein de leur politique de gestion des ressources humaines

pour attirer mais surtout motiver et fidéliser leur population « cadres ».

Nous souhaitons désormais étudier avec plus de détails ces éléments et tenter d’analyser s’ils

sont compatibles avec les contraintes du secteur.

2. Les éléments de motivation dans le rapport entreprise / salarié

Le rapport contribution / rétribution est la base du « contrat de confiance » qui s’établit entre

l’entreprise et le salarié. Comme nous l’avons vu précédemment, ce contrat peut être de plus en

plus fragile, notamment avec les nouvelles générations de travailleurs (générations X et Y), qui,

selon les études et la littérature sur le sujet, semblent plus mobiles, plus opportunistes et moins

loyales envers l’entreprise qu’auparavant. Cet opportunisme croissant qui se développe oblige

l’entreprise à travailler sur ces outils de rétribution de façon à maintenir un rapport équilibré

mais surtout pour qu’il soit perçu comme tel par ses collaborateurs. Cette partie a donc pour

but de passer en revue les principaux éléments de satisfaction qui influent sur la motivation et

qui peuvent peser sur le contrat établi entre l’entreprise et le cadre.

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50

La rémunération

Il s’agit de l’élément de rétribution le plus connu et, par obligation, le plus utilisé dans le

contrat de travail et au sein de la gestion des ressources humaines. En effet, dans la plupart des

pays du monde, le salariat passe par une rémunération et la plupart du temps, il est inscrit dans

la législation.

Cette rémunération influe sur la motivation extrinsèque, c'est-à-dire, qui est extérieure à

l’individu et peut inclure :

Le salaire : il est composé d’un montant fixe et parfois d’une partie variable, il est

obligatoire, souvent très individualisé et directement lié à l’activité du collaborateur. Il

est donc important pour l’entreprise de veiller à ce qu’il soit perçu comme juste, voire

équitable par le cadre pour l’inciter à prendre un poste, par exemple, comme pour

l’inciter à continuer son activité au sein de l’organisation.

L’intéressement : il s’agit d’une rémunération collective basée sur les gains de

l’entreprise au cours de l’année. Cette rémunération est aléatoire et a pour but de

favoriser l’implication des salariés en liant la compétence à la performance et donc à la

rétribution.

De part son caractère collectif, nous pouvons supposer qu’elle influe dans une moindre

mesure que le salaire sur la motivation et les efforts fournis par le salarié.

La participation : il s’agit d’une rétribution de la firme qui est obligatoire dans les

entreprises de plus de cinquante salariés, selon les dispositions légales françaises. En

effet, l’entreprise, sous réserve d’une condition d’ancienneté le plus souvent, offre

annuellement une participation, calculée en pourcentage de ses bénéfices, à ses salariés.

Du fait de son caractère obligatoire, nous supposons qu’elle n’influe pas réellement sur

la motivation mais surtout sur la fidélisation du cadre de l’hôtellerie de chaînes qui peut

la retrouver chez beaucoup de concurrents.

Les plans épargne entreprise: Ces plans ont pour vocation d’aider les salariés à se

constituer un capital et sont souvent alimentés par l’intéressement et la participation

versée par l’entreprise. Comme, ils ne sont en rien liés à la contribution du salarié au

sein de l’organisation mais administrés selon des spécificités propres à chaque

entreprise, nous pensons que ces dispositifs n’influent pas sur la motivation individuelle

du salarié dans ses comportements.

Les stock option (plans d’option sur action) : inspiré de pratiques américaines, ce

système permet aux salariés de souscrire ou d’acheter des actions de son entreprise, à

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51

des conditions financièrement avantageuses. Ce dispositif est souvent proposé aux

cadres à fortes responsabilités et semble être un moyen de favoriser l’attachement du

salarié quand à l’activité de l’entreprise puisqu’il en possède une partie du capital. Si

cela ne semble pas peser directement sur la motivation personnelle du salarié- cadre,

nous pouvons percevoir que cela doit influer, dans un certaine mesure, sur sa

fidélisation de part l’attachement à l’activité que cela induit mais également par le

caractère attractif que ce dispositif présente en termes financiers, surtout lorsque

l’activité de l’entreprise est prospère.

Les primes et gratifications : Ces rétributions financières, souvent basées sur des

performances collectives et individuelles, sont un moyen de valoriser l’activité du

salarié. En ce sens, en agissant sur son besoin de reconnaissance que nous avons étudié

auparavant, elles influent, telle une boucle, sur sa motivation donc sa performance mais

également sur sa fidélisation. Et ce, d’autant mieux, si elles sont individualisées et

proportionnelles à sa contribution.

Parmi l’ensemble de ces rémunérations, il semble que ce soit le salaire et les primes et

gratifications qui soient les plus influents sur la motivation du salarié. D’autant plus que,

comme nous l’avons vu dans première partie de ce mémoire (I. B. 4), l’évolution de salaire est

une priorité pour les cadres en 2009, puisqu’ils n’en sont majoritairement pas satisfaits.

D’autre part, au sein de cette rémunération, il existe des dispositifs individuels et collectifs, ces

directions peuvent donc se distinguer en mettant en place des systèmes ingénieux favorisant

dans une juste mesure l’individuel. En effet, il est fréquent de constater que plus le statut du

salarié est important en termes de responsabilité, plus le salaire est individualisé par le biais

d’une part variable. C’est une des principales difficultés de cette gestion des ressources

humaines, mais il semble que si elle est menée à bien, elle peut se révéler un atout pour

l’entreprise en termes de performance et de fidélisation.

En outre, il convient de ne pas oublier que si le salaire et les gratifications sont perçus comme

l’un des éléments les plus motivants, puisqu’ils agissent sur le besoin de reconnaissance,

l’ensemble des autres éléments de la rémunération, bien que n’influençant pas directement sur

la motivation personnelle du salarié, ne sont pas à négliger.

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En effet, pris globalement toutes ces rémunérations semblent faire un ensemble très attractif

pour les cadres en termes financiers, notamment en matière de stocks option qui ne sont pas

présents dans toutes les entreprises et sur lesquels les grands groupes hôteliers peuvent se

différencier. Pris communément, nous pouvons convenir que ces éléments influent à la fois sur

le besoin de reconnaissance, mais aussi sur l’attachement et le besoin d’appartenance et sont

donc très favorables à la fidélisation.

Cependant, même si elle est importante, une forte rémunération n’est pas la garante absolue de

la fidélité du salarié. D’après Boumrar et Gilson (2004), c’est plus le manque de rémunération

qui démotive alors qu’une forte rémunération ne garantie pas nécessairement la motivation,

notamment pour les hauts potentiels. Aussi, comme les rétributions salariales sont un des

principaux points faibles du secteur, il conviendra aux directions de chaînes hôtelières de

relever les niveaux de rémunération surtout des emplois de niveau I à III, donc des cadres, mais

cela ne suffit pas. Elles devront également porter leur attention sur d’autres dispositifs que les

incitations financières pour fidéliser leurs cadres.

Les avantages sociaux

Ils sont aussi variés qu’il peut exister d’entreprises, mais généralement ils comprennent :

La mutuelle santé et la prévoyance pour lesquelles l’employeur verse une participation,

Les titres de restauration ou les restaurants d’entreprise,

Des chèques cadeau de fin d’année et autres titres de loisirs versés par le Comité

d’Entreprise ou l’employeur,

Des congés payés supplémentaires tels que les jours cadres

Des services proposés par l’entreprise (conciergerie d’entreprise, etc.)

Ces avantages ont pour but de favoriser la situation des salariés, néanmoins, ils sont rarement

liés à la performance individuelle et sont plutôt distribués de manière collective. Aussi, ils

n’influent pas réellement sur la motivation extrinsèque ni sur les besoins du salarié évoquées

dans les théories précédentes (hormis pour les avantages de restauration et de santé qui

participent aux besoins physiologiques). En revanche, ils fournissent un certain confort aux

salariés et, se faisant, ils peuvent créer une satisfaction et un attachement vers l’entreprise,

favorisant une fidélisation.

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53

Les tâches, missions et responsabilités données

Comme l’ont expliqué les théories des besoins et celle des caractéristiques de l’emploi, les

missions et responsabilités attribuées au salarié influent beaucoup sur l’attractivité du poste et

de l’emploi qu’il percevra. En effet, les tâches répondent au besoin de réalisation de soi et

les responsabilités répondent au besoin de pouvoir, qui caractérise particulièrement la

population « cadres » et notamment celle des « cadres dirigeants ». Selon Boumrar et Gilson

(2004), « un salarié peut accepter une rémunération plus faible (environ 10%) si le poste

proposé est humainement plus intéressant ». Les directions des ressources humaines doivent

donc veiller, dans l’élaboration des postes et l’évolution de carrière des cadres, à valoriser les

capacités et les connaissances des cadres (de plus en plus diplômés) par le biais des tâches et

missions affectées et par le degré de participation aux décisions de l’entreprise.

La flexibilité dans le temps de travail et l’autonomie

Ces deux éléments de satisfaction dans le rapport salarié / entreprise sont d’autant plus

importants pour la catégorie « cadres » qu’elle se caractérise, notamment dans la convention

collective HCR, par son degré d’autonomie dans l’emploi. Il semble donc important d’octroyer

à cette population une large flexibilité dans l’organisation de son travail et ce, d’autant plus,

que l’on monte haut dans la hiérarchie, sous peine de la frustrer et de la démotiver.

Les perspectives d’évolution professionnelle

Ces perspectives sont un axe prioritaire pour les cadres à l’heure actuelle63

, notamment pour

les plus jeunes d’entre eux, et c’est l’un des principaux vecteurs sur lequel peuvent jouer les

directions de chaines hôtelières pour fidéliser cette catégorie. Cet élément est propre à

l’entreprise elle – même, et contrairement à la rémunération ne pâtit pas de contraintes

extérieures (couts de la main d’œuvre, etc.).

On comprend que pour favoriser la motivation des cadres et les fidéliser, les groupes hôteliers

doivent favoriser la visibilité d’évolution pour leur salarié et être à même de leur proposer un

plan de carrière, aussi court soit il. Ils doivent ainsi envisager la mobilité horizontale et

verticale de ces cadres.

63

Source : Etude « attentes des cadres » réalisée par le cabinet Opinion Way pour la CFE CGC, baromètre

Janvier 2009, CFE CGC.Accès le 07/07/2011

http://www.cfecgc.org/e_upload/pdf/barometreattentesdescadresjanv09.pdf

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Au travers de cette section, nous avons donc compris sur quels besoins les chaînes hôtelières

pouvaient concentrer leur politique de fidélisation des cadres, notamment en accentuant celle-ci

sur la rémunération, les missions et responsabilités confiées et les perspectives de carrière,

principaux éléments de la motivation.

Nous en avons conclu qu’il était important pour les entreprises de combiner au sein de cette

politique des aspects financiers et non financiers dans un souci de personnalisation très

favorable à la motivation individuelle de chacun.

L’évolution professionnelle semble être un axe de développement sur lequel les établissements

peuvent travailler avec moins de contraintes extérieures pour favoriser la motivation et la

fidélité de leurs salariés. Il s’agit d’une priorité pour les cadres à l’heure actuelle mais pour se

faire, les entreprises doivent utiliser des outils de développement de carrière efficaces, ce que

nous aborderons dans la prochaine partie.

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B. Les outils d’aide à l’évolution professionnelle

Dans cette partie, nous étudierons tout d’abord les dispositifs que peuvent employer les

directions de ressources humaines pour détecter les besoins de développement professionnel de

leurs cadres. Puis, nous examinerons de manière plus approfondie les outils et actions

répondant à leurs demandes latentes ou manifestes. Enfin, nous aborderons la question du

développement des compétences, en rapport avec la loi du 24 novembre 2009 relative à

l'orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie qui est favorable à

l’employabilité et à l’évolution professionnelle des salariés et à laquelle sont soumises les

entreprises françaises.

1. Les dispositifs pour détecter les besoins de développement

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est un bon moyen pour les

entreprises de prévoir leurs besoins en compétences ainsi que pour envisager les évolutions qui

peuvent s’opérer à l’avenir au sein de son organisation. En effet, la cartographie des métiers et

des qualifications, qu’elle comporte souvent, peut permettre aux entreprises de prévoir des

systèmes d’évolution collectifs, voire des plans de carrière, pour amener ses salariés à se

développer selon ses besoins futurs.

Néanmoins, si une direction de chaînes hôtelières veut conserver et fidéliser ses meilleurs

potentiels, elle ne peut simplement leur imposer ses désidératas en termes d’évolution de

carrière et doit au contraire être à l’écoute de leurs besoins de développement pour construire

avec eux, dans la limite des contraintes de son activité, un parcours qui satisfasse les deux

parties.

Dans sa politique de gestion des cadres, elle doit donc prévoir des outils collectifs qui

favorisent la détection des besoins individuels de ses collaborateurs afin par la suite de préparer

des actions qui correspondent au mieux à leurs attentes. Nous étudierons les possibilités qui

sont offertes en la matière, sans pour autant considérées celles-ci comme exhaustives, et en

essayant d’entrevoir lesquelles sont les plus adaptées à la population « cadres ».

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L’entretien annuel :

Cet entretien, organisé entre le salarié et son ou ses supérieur(s) hiérarchique(s), peut être

annuel, pluriannuel, ou répété dans l’année et peut se présenter sous différentes formes :

entretien annuel d’évaluation, entretien d’étape dans l’activité professionnelle, etc.

Durant cet entretien peuvent être abordés les missions confiées, la réalisation d’objectifs

annuels, la charge de travail, les souhaits d’évolution, le besoin de formation ….

Il s’agit donc d’un outil privilégié pour permettre une meilleure connaissance des qualifications

professionnelles des salariés, de leurs attentes de développement (formation, mobilité, etc.) et

faire ainsi converger les intérêts collectifs de l’organisation et les projets individuels du salarié.

Non seulement cet outil est tout à fait adapté à la population des « cadres » mais, de plus, il est

rendu obligatoire une fois par an pour ceux qui bénéficient d’une convention individuelle de

forfait jour, selon l’article L. 3121-46 du code du travail.

L’entretien de deuxième partie de carrière

Cet entretien, qui ne doit pas être confondu avec l’entretien annuel, est plus particulièrement

proposé aux individus de plus de 45 ans, dans le cadre d’une gestion des « seniors ».

Cet entretien est obligatoire pour tous les « séniors » de l’entreprise. L’article L.6321-1 du code

du travail précise à cet effet que « dans les entreprises et les groupes d'entreprises (…)

employant au moins cinquante salariés, l’employeur organise pour chacun de ses salariés dans

l'année qui suit leur quarante-cinquième anniversaire un entretien professionnel au cours

duquel il informe le salarié notamment sur ses droits en matière d'accès à un bilan d'étape

professionnel, à un bilan de compétences ou à une action de professionnalisation.»64

.

Cet entretien permet à l’entreprise d’aborder avec ses salariés qui ont atteint un certain âge et

souvent une certaine ancienneté dans l’entreprise, d’envisager la suite qu’ils souhaitent donner

à leur carrière.

Ces individus ont, de part leur âge et leur ancienneté, déjà effectué un certain nombre de tâches

et missions durant leur carrière, voire plusieurs postes. Ils sont donc à même d’établir avec plus

de recul les tâches qui les passionnent particulièrement (management par exemple), les

missions qui les motivent le plus.

Outre, le caractère obligatoire, nous déduisons donc qu’une direction des ressources humaines

doit, pour être efficace dans sa politique de gestion des cadres, prévoir cet entretien et essayer

64

Source : Article L. 6321-1 du code du travail. Site internet Legifrance.fr . Accès le 10/07/2011.

http://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do?cidTexte=LEGITEXT000006072050&idArticle=LEGIARTI0

00021341228&dateTexte=20110908

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par son biais de détecter quelles seraient les possibilités d’évolution pour ces individus, dans le

but, comme son nom l’indique, de fidéliser également cette population « dans la seconde partie

de sa carrière », au moment où ils ont souvent l’expérience requise aux postes à responsabilité.

Le bilan de compétences

Ce bilan de compétences permet au salarié de faire le point sur ses compétences, ses aptitudes

mais aussi ses motivations, de façon à définir un projet professionnel ou de formation.

Cet outil peut être à la fois à l’initiative de l’employeur ou du salarié. En effet, le salarié seul,

sous réserve d’une condition d’ancienneté minimum, peut demander un congé de vingt quatre

heures maximum pour réaliser ce bilan.

Il peut être également à l’initiative de l’employeur mais dans ce contexte, il ne peut être réalisé

qu’avec le consentement du salarié.

Comme nous l’avons vu précédemment, il peut être proposé à l’occasion de l’entretien de

seconde partie de carrière, pour aider le salarié à redéfinir ses priorités et construire avec lui un

projet professionnel. Evidemment, le salarié peut, à l’occasion de ce bilan, envisagé un projet

professionnel en dehors de l’entreprise et dans ce cas ce n’est pas favorable à une fidélisation

du salarié. Néanmoins, il peut être aussi l’occasion pour l’employeur de définir des nouvelles

orientations pour son salarié, tel qu’un projet de formation, en adéquation avec les résultats du

bilan. Dans cette dernière optique, il peut donc être considéré comme tout à fait adapté à une

gestion des ressources favorable à la pérennité des cadres dans l’entreprise.

Dans tous les cas de figure, ce bilan ne peut être réalisé que par un prestataire extérieur à

l’entreprise.

S’il est réalisé à l’initiative de l’employeur, il s’inscrira dans le plan de formation de

l’entreprise et fera l’objet d’une convention tripartite entre l’entreprise, le salarié et

l’organisme prestataire qui devra être choisi sur une liste établie par un organisme collecteur de

fonds de formation65

(FONGECIF le FAFIH OPCA dans le cadre de l’industrie de chaines

hôtelières.).

Nous pouvons considérer que cet outil, du fait de la prestation par un tiers, ne laisse pas assez

d’autonomie à la firme dans la gestion de ses ressources humaines et est donc, dans une

certaine mesure, moins adapté que ceux que nous avons étudiés auparavant.

65

Source : « Le bilan de compétences », site internet du Ministère du travail de l’emploi et de la santé. Accès le

09/08/2011.http://www.travail-emploi-sante.gouv.fr/informations-pratiques,89/fiches-pratiques,91/formation-

professionnelle,118/le-bilan-de-competences,1073.html

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L’évaluation à 360°

Ce dispositif établit une évaluation du collaborateur par le reste de l’organisation (supérieur

hiérarchique, collègues, membre de son équipe, etc.) permettant ainsi une vision d’ensemble

sur les aptitudes et points faibles de celui –ci. Si cette méthode ne fait pas appel directement à

la personne concernée, elle permet néanmoins d’identifier les lacunes du salarié sur lesquelles

l’entreprise pourrait l’aider à se développer mais aussi ses points forts favorables à une

éventuelle évolution de poste.

Cet outil est particulièrement adapté aux cadres, notamment ceux exerçant des fonctions

d’encadrement, puisqu’elle sert à des plans de développement de compétences managériales66

.

On peut néanmoins émettre quelques réserves à cet outil, notamment quand à l’impartialité des

informations qui sont transmises sur le collaborateur, l’évaluation étant toujours soumise à une

certaine subjectivité. De plus, cet outil comprend une certaine lourdeur quand aux traitements

des différentes informations qu’il nécessite (plusieurs participants, plusieurs thèmes, etc.) et

l’analyse doit souvent être confiée à des cabinets spécialisés pour plus d’efficacité, ce qui a un

coût. Par ailleurs, les résultats de cette analyse peuvent être perçus comme un jugement par le

collaborateur concerné, ce qui peut être mal vécu et donc être négatif dans la démarche de

développement professionnel.

Cet outil doit donc être utilisé de façon mesurée et, dans le contexte d’une fidélisation des

cadres, doit servir à leur présenter leurs points forts et leurs points faibles, afin de devancer leur

besoins de développement, voire de construire avec eux un parcours d’évolution

professionnelle.

Dans ce paragraphe, nous avons pu apercevoir les dispositifs d’évaluation des besoins de

développement obligatoires dans une politique de gestion des cadres, tels que l’entretien annuel

ou encore l’entretien de seconde partie de carrière. Ces entretiens sont particulièrement adaptés

à un suivi de carrière et à un recueil des attentes d’évolution professionnelle (y compris dans

l’industrie de chaînes hôtelières qui semble avoir des structures adéquates) et paraissent moins

difficiles à mettre en place et moins couteux que l’entretien à 360° ou encore le bilan de

compétences.

66

Source : Sabine Grandadam, « L'évaluation 360° : qui veut vraiment connaître l'opinion de ses collaborateurs? »,

Les Echos n° 18441 du 10 Juillet 2001, p. 54. Accès le 10/07/2011

http://archives.lesechos.fr/archives/2001/LesEchos/18441-129-ECH.htm

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Ces outils de détection sont préalables à toute démarche de développement de compétences et

de carrière, néanmoins une fois utilisés, il semble que la difficulté, pour les directions, soit

d’être capable de répondre à des besoins et attentes individuels par des actions communes qui

seront, par définition, plus rentabilisables pour elles.

2. Les outils - actions de développement professionnel

Dans cette étude, nous présenterons différents dispositifs et actions qui peuvent être mis en

œuvre dans une démarche de développement de son personnel, par les directions des ressources

humaines, selon les besoins de ses salariés (développement de qualifications, développement de

carrière, etc.) et tenterons d’analyser ceux qui peuvent être un réel atout pour la gestion des

cadres.

Les outils liés à la formation

Les dispositifs de formation sont nombreux : formation par un formateur expert en interne,

formation par les pairs (collègues, etc.), tutorat intergénérationnel (entre les salariés juniors et

seniors), formation par un organisme tiers, séminaires et colloques, auto – formation (e-

learning et autres), etc.

Ces dispositifs répondent à un besoin de développement des connaissances et des

qualifications, à la fois techniques ou managériales pour les cadres.

Ils peuvent être utilisés pour faciliter le développement des compétences d’un salarié, pour

l’aider dans la réalisation de ses missions ou l’encourager vers une montée en responsabilité par

exemple, mais aussi à titre de rétribution personnelle à la place d’une gratification.

D’autre part, depuis 1971, les entreprises françaises de plus de dix salariés doivent verser un

pourcentage de leur masse salariale à des organismes collecteurs agréés, afin de financer la

formation professionnelle continue. Ce principe a été réitéré par la loi du 4 mai 2004 qui leur

impose le versement d’ 1,6% de leur masse salariale et a instauré par la même occasion le droit

individuel à la formation (DIF) pour tous leurs salariés. De plus, la législation impose aux

entreprises de mettre en place annuellement un plan de formation qui recense des actions visant

à assurer l’adaptation du salarié au poste de travail et des actions de développement de

compétences.

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La majorité des dispositifs que nous venons de voir (formation par un organisme tiers, e –

learning, etc) sont aptes à s’insérer dans le plan de formation ou faire l’objet d’un droit

individuel de formation du salarié. Les entreprises qui mettent en place ces dispositifs peuvent

demander une prise en charge financière de la part des organismes collecteurs, retrouvant ainsi

les fruits de leur financement initial.

Les groupes hôteliers doivent davantage recourir à ces outils qui sont favorables au

développement de compétences et à l’évolution professionnelle conformément à la loi n° 2009-

1437 du 24 novembre 2009 relative à l'orientation et à la formation professionnelle tout au long

de la vie.

En effet, à l’heure actuelle seuls 18% des salariés du secteur de l’hôtellerie restauration

accèdent à la formation continue,67

ce qui est très faible , or les entreprises de chaînes

hôtelières, de part leurs moyens , sont les plus à même de relever ce taux. Ces outils d’aide à la

formation continue sont un excellent moyen de palier aux insuffisances de qualifications des

jeunes diplômés (qui sont une barrière au recrutement des cadres dans le secteur comme nous

l’avons vu dans le premier chapitre de ce mémoire) tout en permettant un développement

professionnel qui répond ainsi aux attentes actuelles des cadres.

Ces outils servent donc à solutionner des difficultés de recrutement tout comme de motivation

et de fidélisation. Ils sont donc essentiels dans une gestion des ressources humaines et

notamment pour la problématique des cadres qui nous intéresse particulièrement.

Néanmoins, tous ne répondent pas aux mêmes besoins et sont plus ou moins adaptés à la

population cadre.

D’après Boumrar & Gilson (2004), les dispositifs à privilégier dans le développement des

cadres :

La formation action : formation interne où l’apport théorique est mis en pratique

directement pour répondre à un besoin concret. L’avantage de ce dispositif réside dans

la production de résultats immédiats qui sont mesurables, le retour sur investissement

est donc assuré.

La formation modulaire : elle est disponible sur un catalogue interne (centre de

formation, université d’entreprise) et externe. Son avantage consiste dans le fait qu’elle

est ciblée sur un thème (donc personnalisée) et permet de former une population

hétérogène en même temps (exemple : tous les hiérarchiques peuvent être formés au

management ou à la gestion de conflits). Elle est donc rentabilisable plus facilement.

67

Arlette Franco, « Rapport sur les diplômes et les formations aux métiers du tourisme », Mai 2003, p.23

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Séminaires et colloques : Ils sont coûteux mais permettent une spécialisation et sont

particulièrement adaptés à l’encadrement par l’esprit de groupe qu’ils créent, par les

visions stratégiques qui y sont transmises ainsi que l’apprentissage de nouvelles

techniques.

Les outils liés à la validation des acquis et des parcours professionnels

Les outils de validation des acquis permettent de reconnaître les compétences acquises par le

biais de l’expérience, ce qui met en valeur le parcours professionnel et la qualification.

L’outil le plus reconnu et le plus utilisé dans le domaine est la Validation des Acquis de

l’Expérience (VAE) qui permet l'obtention de tout ou partie d'une certification (diplôme, titre à

finalité professionnelle ou certificat de qualification professionnelle) sur la base d'une

expérience professionnelle. Cette expérience, qui doit être en lien avec la certification visée, est

validée par un jury. La plupart des certifications sont enregistrées dans un répertoire national

(RNCP). Ainsi, par le biais de la VAE, les cadres peuvent, s’ils le souhaitent, valider des

diplômes de l’enseignement supérieur tels que ceux d’écoles de commerce, de management ou

de gestion68

. D’après le Comité interministériel pour le développement de la VAE, ce dispositif

est très propice à la motivation et à la fidélisation des collaborateurs par la reconnaissance des

parcours qu’il permet, ainsi que par le sentiment de fierté et la maitrise du poste qu’il induit.

Le « passeport orientation et formation », second outil utilisé en gestion des acquis, a été

institué par la loi n° 2009-1437 du 24 novembre 2009 relative à l'orientation et à la formation

professionnelle tout au long de la vie. Il permet de recenser toutes les actions de formations

mises en œuvre par€ l’employeur ou relevant de l’initiative individuelle du salarié, les

expériences professionnelles acquises lors des périodes de stage ou de formation en entreprise

et les qualifications obtenues. Si ce document peut être instauré dans l’entreprise, il reste un

document personnel, à l’initiative du salarié, qu’il conservera tout au long de sa vie

professionnelle. Nous pouvons en déduire que ce dispositif reste plutôt un simple formalisme,

qui peut être utilisé dans les entreprises pour valider des modules de formation, mais qui ne

répond pas en lui-même à un besoin de développement de compétences, ni au développement

de carrière et, participe encore moins à la fidélisation des salariés qui peuvent l’utiliser sans

recourir à leur hiérarchie.

68

Source : « Portail de la validation des Acquis de l’expérience », Comité interministériel pour le développement

de la VAE. Accès le 12/08/2011.

http://www.vae.gouv.fr

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Ceci nous amène à penser que la VAE et le « passeport orientation et formation » ne sont pas

des outils essentiels au développement professionnel des cadres, sauf s’ils induisent une

mobilité ou une promotion pour le salarié.

Ces deux outils peuvent être utilisés en dehors de l’entreprise. Nous pouvons donc émettre

quelques réserves quand au sentiment de reconnaissance que pourrait avoir un cadre vis-à-vis

de l’entreprise qui les mettrait en place et donc quant à leur intérêt en termes de motivation et

de fidélisation.

Les outils liés au développement de soi

Les outils liés au développement de soi, qui sont communément regroupés sous l’appellation

«outil de coaching » dans la vie courante, permettent de développer et de maitriser différents

aspects de la personnalité et de ses aptitudes.

Ces outils, tels que la Programmation Neuro linguistique (PNL), aident par exemple les salariés

à intégrer des stratégies, à maitriser leurs émotions, à réduire leur temps d’adaptation, à

développer leurs capacités relationnelles, etc.

Il s’agit le plus souvent de dispositifs individuels, pour lesquels des organismes sont

spécialisés. Ils sont donc souvent externes à l’entreprise et relativement coûteux pour elle car

moins rentabilisables que des modules de formation globaux.

Néanmoins, ils semblent particulièrement adaptés à la population cadre car ils favorisent le

développement de potentiel.

Les outils liés à la mobilité

Au sein d’une organisation, la mobilité peut être de toute sorte : verticale, horizontale,

géographique (par le biais de l’expatriation).

Pour répondre aux attentes d’évolution professionnelle des cadres, les chaînes hôtelières

peuvent donc instaurer différents dispositifs de mobilité.

Tout d’abord, dans le cadre d’une mobilité verticale (ascendante), les directions des ressources

humaines peuvent prévoir des comités de suivi de carrière qui évaluent, selon des critères

propres, les aptitudes des collaborateurs à occuper tel poste, à prendre de nouvelles

responsabilités, à s’élever dans la hiérarchie.

De même, ces directions peuvent mettre en place, annuellement ou plusieurs fois par an, des

tableaux de bord RH pour envisager des promotions de salariés, des remplacements etc.

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Ces outils répondent au besoin de pouvoir et d’accomplissement, mis en valeur par Mc

Clelland dans sa théorie des besoins acquis sur la motivation.

Néanmoins, malgré les attentes d’évolution des cadres, notamment pour les jeunes générations,

une mobilité verticale ne peut pas toujours être envisagée par la direction, par manque de poste,

de moyen etc.

L’entreprise peut alors prévoir des outils de mobilité horizontale, c'est-à-dire une mobilité sur

un poste de même niveau hiérarchique, favorisant ainsi l’acquisition de nouveaux savoir faire,

le développement de compétences transversales, tout en remédiant au risque de démotivation

du salarié resté trop longtemps à son poste.

Enfin, en accord avec le salarié, une mobilité géographique peut être envisagée, celle –ci

pouvant correspondre également à une mobilité horizontale ou verticale.

Ce dispositif est particulièrement adapté à l’industrie des chaînes hôtelières qui, de part son

activité, est internationalisée.

Lorsque cette mobilité est envisagée à l’international, elle favorise l’acquisition de nouvelles

cultures, de nouveaux savoirs faire ou savoir agir, ce qui est particulièrement opportun pour

satisfaire un besoin de développement des compétences managériales. Néanmoins, si ce

dispositif permet de conserver et de fidéliser ses talents sur une zone géographique étendue,

nous pouvons citer quelques limites à ce dispositif quand à la motivation du salarié : risque de

non adaptation à la culture en question, risque de l’éloignement social (famille, amis, etc.)

entrainant des difficultés d’implication voire une démotivation.

Aussi, les directions des ressources humaines doivent être particulièrement attentives aux

profils des cadres pour lesquels elles envisagent une mobilité à l’international.

Après avoir vu différents mécanismes que peuvent utiliser les entreprises dans la gestion de

leurs salariés, nous pouvons en conclure que les dispositifs de formation semblent les plus aisés

à mettre en place au sein d’une politique de gestion des ressources humaines. En effet, ces

outils de formation sont un élément de réponse au manque de compétences et d’expérience des

jeunes diplômés du secteur.

De même, les outils de développement de soi, bien que coûteux, nous ont semblé très adaptés à

la gestion des cadres car ils sont favorables au développement de leur potentiel.

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Ces deux outils, surtout lorsqu’ils sont associés à des outils d’aide à la mobilité, semblent

parfaitement répondre au besoin d’évolution professionnelle de cette catégorie, et donc soutenir

leur motivation.

Ainsi, les chaînes hôtelières doivent recourir davantage dans leur politique de fidélisation des

cadres aux dispositifs de formation professionnelle continue pour lesquels les taux d’accès dans

le secteur semblent encore trop bas et qui leur permettraient d’avoir un meilleur retour sur

investissement.

Dans ces deux dernières sections, nous avons étudié les outils les plus propices à la détection

des besoins des cadres et à leur développement notamment, en matière de compétences. Ceci

nous a amené à nous interroger quand à la stratégie de gestion que devait choisir une direction

des ressources humaines pour répondre à leurs attentes. Dans le dernier paragraphe de ce

chapitre, nous tenterons donc de comprendre s’il est préférable de d’opter pour une gestion

DES compétences des salariés ou PAR les compétences.

3. Un développement DES compétences et /ou PAR les compétences

La loi n° 2009-1437 du 24 novembre 2009 relative à l'orientation et à la formation

professionnelle tout au long de la vie impose aux entreprises françaises de permettre, par leurs

actions, le développement des compétences de leurs salariés.

Selon la norme AFNOR X50- 750, la compétence est « la mise en œuvre en situation

professionnelle, des capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une

activité ».

Pour répondre à l’obligation légale et aux attentes de cette catégorie, il faut donc que

l’entreprise donne les moyens, entre autres, à ses cadres d’acquérir et d’utiliser des capacités,

tels que des savoir faire, des savoir être pour mener à bien leur activité. Pour se faire, doit-elle

simplement gérer des compétences ou envisager un développement par les compétences ?

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S’il semble que beaucoup d’entreprises parlent de gestion « des » compétences, les pratiques

sont tellement variées que l’on peut se demander ce que couvre cette dénomination.

Selon J. Aubret et P. Gilbert (2002)69

, la gestion par les compétences est réalisée dans les

organisations où la notion de compétence se substitue à d’autres notions comme celles de poste,

pour en assurer son fonctionnement. D’après eux, « la gestion des compétences est donc plus

restrictive que la gestion par les compétences. »

Ainsi, le choix entre ces deux modèles dépendra donc de la place qui est accordée à la notion

de compétence au sein du management d’une entreprise.

S’il semble que l’approche par les compétences soit plus large et donc moins restrictive dans la

gestion de l’évolution professionnelle des salariés, nous pouvons cependant préciser qu’il existe

des limites à cette méthode.

En effet, l’approche par les compétences oblige les entreprises à déterminer un référentiel de

compétences qui existent au sein de son organisation, comme elles le feraient avec la notion de

poste.

Or, les compétences de chaque individu étant fonction de leur personnalité, savoirs et aptitudes,

la représentation symbolique qui est faite au travers d’un référentiel ne saurait être qu’une

image partielle de la réalité. Ce qui nous amène à douter quand à l’efficacité absolue de cette

méthode qui semble, elle aussi, dans une certaine mesure, très réductrice.

De plus, l’approximation du référentiel et le risque de manipulation grossière de celui – ci

pourraient biaiser les actions de développement.

Nous pouvons en conclure que pour mettre en œuvre une politique de développement efficace

de ses cadres, répondant à leurs attentes d’évolution de carrière comme d’évolution en

compétences, les directions des ressources humaines doivent opter pour une méthode qui

concilie à la fois une gestion par les compétences et une gestion des compétences individuelles

de ces cadres.

Dans ce deuxième chapitre, nous avons présenté les besoins et outils sur lesquels les

entreprises, et en l’occurrence les directions de chaînes hôtelières, peuvent s’appuyer pour

instaurer une politique de gestion des cadres efficace.

69

Source : Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre, « Management des compétences, réalisation,

concept, analyse », Ed. Dunod, 2002. p.12

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La rémunération, les missions et responsabilités confiées et les perspectives de carrière sont

ainsi les éléments sur lesquels ces groupes doivent se concentrer pour encourager la motivation

et donc favoriser la fidélité de leurs potentiels.

Cette étude nous a permis de comprendre que pour répondre au besoin d’évolution

professionnelle, qui reste l’une des priorités des cadres ces dernières années, les entretiens

annuels et de deuxième partie de carrière sont des étapes privilégiées à ne pas négliger,

notamment pour les salariés cadres pour lesquels ces entretiens ne sont pas obligatoires ( tous

les cadres en dehors de ceux ayant conclu une convention individuelle de forfait jours.)

Ces outils de détection sont totalement adaptés à un suivi de carrière, y compris dans l’industrie

de chaînes hôtelières qui semble avoir des structures adéquates pour les réaliser et doivent être

préalables à toute démarche de développement de compétences et de carrière.

Toute la difficulté pour les directions réside dans la capacité à répondre à des besoins et attentes

individuelles par des actions communes qui seront, par définition, plus rentabilisables pour

elles. Pour se faire, les dispositifs de développement liés à la formation sont particulièrement

adéquats par les possibilités de spécialisation et de diffusion multiples qu’ils présentent.

Ces dispositifs et ceux liés au développement de soi (qui eux sont plus coûteux généralement)

semblent correspondre aux caractéristiques de la population des cadres (exigences techniques et

managériales, potentiels à développer).

Lorsqu’ils sont associés à des outils d’aide à la mobilité, ils semblent parfaitement répondre au

besoin d’évolution professionnelle de cette catégorie, et donc soutenir leur motivation.

Les chaînes hôtelières doivent recourir davantage, dans leur politique de fidélisation des cadres,

aux dispositifs de formation professionnelle continue pour lesquels les taux d’accès dans le

secteur semblent encore trop bas et qui leur permettraient d’avoir un meilleur retour sur

investissement.

Enfin, il semble préférable de mener un suivi régulier de ces actions pour maintenir une

motivation et une fidélisation à long terme.

Dans la troisième partie de ce mémoire, nous réaliserons une étude empirique sur le secteur afin

de vérifier nos hypothèses et de répondre, d’une façon plus complète, à notre problématique de

recherche.

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III. ETUDE EMPIRIQUE

Après avoir parcouru la littérature, nous allons effectuer une étude terrain afin de répondre à

notre problématique : quelle politique de gestion des ressources humaines, les groupes hôteliers

de chaînes intégrées doivent ils mettre en place pour attirer et fidéliser leur personnel cadres et

dirigeants ?

Dans ce chapitre, nous décrirons en premier lieu notre proposition de recherche, puis la

méthodologie employée où nous justifierons le mode de collecte des données et le panel choisi.

Enfin, nous présenterons l’analyse des résultats qui seront utilisés pour valider ou réfuter nos

hypothèses ainsi que pour répondre à notre question de recherche.

A. Proposition de recherche

Les différentes recherches que nous analyserons révéleront les enjeux et les impacts du

recrutement et de la fidélisation des cadres pour l’hôtellerie de chaînes intégrées à l’heure

actuelle.

En effet, la gestion et la fidélisation des cadres ont un effet positif sur le développement de

leurs potentiels et favorisent ainsi la création d’une valeur ajoutée pour les entreprises dans un

environnement de plus en plus concurrentiel.

Elles permettent de pouvoir prévoir et palier aux difficultés de recrutement et à la pénurie de

compétences stratégiques ainsi que de favoriser la pérennité de l’animation des collectifs au

sein de l’organisation.

Les cadres, experts techniques ou managers, sont un canal de transmission essentiel à la

structure entrepreneuriale et, de part leur positionnement, un vecteur d’aide à la prise de

décision. Les firmes de l’industrie hôtelière de chaînes intégrées ont donc des intérêts

particuliers à la prise en compte et à la fidélisation de cette catégorie au sein de leur politique

de gestion du capital humain.

De plus, la convention collective HCR du 30 Avril 1997 laisse ces firmes libres de mettre en

place des systèmes de gestion spécialement adaptés à leur stratégie et à leur mode de

fonctionnement choisis ainsi que d’en définir les limites.

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Cependant, cette gestion et cette fidélisation ont des coûts en termes de budget et de temps pour

l’entreprise, bien que ceux ci puissent être relativisés selon les bienfaits apportés pour elle.

Les effets de cette politique ne sont pas toujours immédiatement visibles par l’entreprise. De

plus, les cadres ont des attentes ciblées et individuelles auxquelles il est parfois difficile de

répondre par des actions communes.

Nous pouvons donc nous demander si cette gestion des cadres est judicieuse et justifiée.

L’intensification de la concurrence, les transformations technologiques et économiques de plus

en plus croissantes et l’exigence des différentes parties prenantes de l’entreprise semblent

montrer qu’un recrutement efficace et une fidélisation de cette population stratégique sont des

atouts essentiels pour les entreprises de chaînes hôtelières de conserver un avantage compétitif.

Néanmoins, peu de recherches s’intéressent aux systèmes de gestion et à la fidélité des cadres

dans ce secteur. Or, nos propositions de recherches correspondent aux questionnements que

nous venons d’évoquer.

Nos hypothèses recherche sont les suivantes :

Hypothèse 1 : La gestion et fidélisation des cadres sont stratégiques pour les groupes hôteliers

de chaînes intégrées

Hypothèse 2 : Les éléments d’attractivité et de motivation à favoriser dans cette politique de

ressources humaines sont la rémunération et la mise en place de plans de carrière.

Au cours de notre recherche empirique, nous confronterons nos hypothèses aux informations

collectées sur le terrain, afin de valider ou de réfuter ces présomptions et d’apporter des

éléments de réponse à notre problématique centrale.

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69

B. Méthodologie

1. Méthodologie employée

Nous avons souhaité effectuer une étude empirique la plus présente possible au sein de notre

travail, afin que notre analyse et nos recommandations soient le plus proche de la réalité et des

pratiques déjà existantes.

Cette analyse des pratiques de gestion des ressources humaines, a pour but de « faire échos »

au cadre théorique afin de répondre à nos principales hypothèses concernant l’emploi cadre.

Cette enquête a pour objectif de mettre en évidence les enjeux que représente la gestion des

cadres au sein des établissements de chaînes intégrées, les principales difficultés rencontrées

sur le terrain, les pratiques les plus courantes en termes de recrutement, de fidélisation. Cela,

afin par la suite d’identifier les failles et /ou les meilleurs pratiques au sein de ces politiques et

d’en définir des préconisations qui puissent être mises en application par le plus grand nombre,

dans la mesure du possible.

2. Collecte des données

Afin de répondre à notre problématique, nous réaliserons une étude qualitative sur différents

groupes appartenant à l’industrie de chaînes intégrées. Cette étude qualitative se justifie

notamment par la difficulté d’évaluer objectivement les impacts de la gestion des cadres au sein

de ce secteur, par le seul recours à une analyse théorique.

Par ailleurs, du fait de la nature de notre question centrale de recherche et de nos hypothèses, il

serait difficile de réaliser une démarche quantitative.

Une étude qualitative nous permettra d’obtenir plus d’informations quant au sujet étudié mais

nous permettra surtout des apports plus précis sur les champs analysés.

Les échanges qui sont réalisés avec les personnes interviewées, lors de ce type d’analyse,

permettent d’approfondir les sujets évoqués afin que nous puissions comprendre réellement

l’importance qui est accordée à la gestion des cadres au sein de cette industrie hôtelière et les

impacts qu’elle produit en termes de gestion des ressources humaines.

Dans ce cadre, nous avons souhaité réaliser des entretiens auprès de professionnels et experts

du secteur.

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Ces entretiens ont été menés à l’aide de questionnaires semi directifs (Cf. annexes 1 et 2), sur le

modèle de la « méthode Delphi ».

Ces entretiens semi directifs comportent des questions ouvertes, permettant à la fois de cibler

l’échange sur le sujet qui nous importe et de laisser libre l’interlocuteur d’évoquer l’ensemble des

idées qu’il considère liées au sujet, la récolte d’informations n’en étant que plus riche. C’est pour

ces raisons qu’au cours de nos interviews nous avons privilégié cette méthode.

Le recours à des experts et des professionnels permet d’obtenir une plus large variété

d’informations qui seront recoupées par la suite pour identifier les récurrences en termes de

difficultés, les tendances et les pratiques les plus courantes. Néanmoins, les réponses obtenues

lors de ces entretiens peuvent comporter une relative subjectivité puisqu’elles se basent sur des

ressentis et des expériences vécues personnellement par les membres du panel choisi.

Afin d’être le plus objectif possible dans cette étude, nous sommes conscients du choix

méticuleux à faire en matière d’interlocuteur, nous avons donc choisi de favoriser une diversité

dans l’information pour que notre analyse empirique soit quelque peu représentative.

Nous avons interrogé des Responsables Ressources Humaines d’établissements et groupes

hôteliers et des cadres du secteur hôtelier eux- mêmes. La confrontation de ces différents points

de vue permet ainsi d’obtenir une vision d’ensemble et un rendu plus qualitatif qui vient

illustrer l’analyse théorique de ce mémoire.

3. Choix de l’échantillon

Du fait de la disponibilité réduite des interlocuteurs, nous avons réalisé six entretiens.

Néanmoins, nous avons pris soin d’effectuer une sélection rigoureuse des interviewés qui, afin

de donner une dimension plus large à notre étude, sont tous membres de groupes

internationaux.

En outre, nos interlocuteurs font partie de firmes ayant des stratégies économiques diverses,

allant de l’économique à la chaîne de luxe, afin de balayer tous les registres présents dans

l’industrie de chaînes hôtelières et en extraire des caractéristiques communes.

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Les personnes interrogées faisant partie de notre panel sont les suivantes :

- Monsieur E. VIEVARD – Directeur Restauration – Groupe Raffles

- Madame C. LE CARRE – Responsable Ressources Humaines – Groupe B&B Hôtels

- Madame I. HARET – Déléguée Régionale Emploi Accor IDF et OUEST – Groupe Accor

- Madame S. COTE-PEOVER – Directrice des Ressources Humaines - Hôtel Ritz Paris

- Madame C. COUDANE – Directrice des Ressources Humaines - Groupe Barrière

- Madame S. REVILLION – Responsable Ressources Humaines – Groupe Raffles

Tous ces entretiens ont été effectués en présence directe de nos interlocuteurs, ce qui nous a

semblé favoriser plus le dialogue que des entretiens téléphoniques.

4. Déroulement de l’étude

Lors de nos rencontres, nous avons abordé différentes thématiques à l’aide des deux

questionnaires (l’un pour les professionnels des ressources humaines, l’autre pour les cadres)

réalisés.

Avec ces questionnaires, nous essayerons de connaître la situation actuelle des groupes et

établissements concernés, puis les enjeux et les impacts de la gestion des cadres au sein de ces

groupes ainsi que les outils et systèmes utilisés dans cette politique pour favoriser l’attractivité

et la motivation, puis leur efficacité sur le terrain. Ces différentes thématiques sont abordées

successivement afin d’amener progressivement l’interviewé vers des réponses plus pertinentes

et ciblées au regard de notre sujet d’étude.

Nous analyserons toutes les réponses données par nos interlocuteurs à nos questions, telles que

« quelle place accordez vous aux cadres dans votre politique RH et en quoi consiste cette

gestion des cadres ? » ou « quels processus et outils mettez vous en place pour les accompagner

dans ce développement de compétences ? »

Nous retranscrirons les résultats obtenus et nous les confronterons à nos hypothèses de départ.

Les concepts de chaque proposition de recherche seront traduits dans ces résultats.

De ces derniers, nous tirerons une conclusion et des recommandations afin de répondre à notre

problématique de recherche.

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C. Résultats de l’étude

Dans cette troisième partie, nous présenterons les résultats des réponses des personnes

interviewées obtenues lors de notre étude terrain.

Ces résultats seront retranscrits à l’intérieur de tableaux, répartis selon nos hypothèses.

Hypothèse 1 : La gestion et fidélisation des cadres sont stratégiques pour les groupes hôteliers

de chaînes intégrées

Les principales questions étudiées pour cette hypothèse seront :

- « Pouvez vous nous expliquer quelle place accordez vous aux cadres dans votre

politique RH et en quoi consiste cette gestion des cadres (fondements, stratégie,

actions) ? »

- « Quels sont les enjeux actuels d’une telle politique au sein de votre établissement et de

votre groupe ? »

- « Quels sont, selon vous, les avantages que cette politique apporte à l’entreprise ? »

Hypothèse 2 : Les éléments d’attractivité et de motivation à favoriser dans cette politique de

ressources humaines sont la rémunération et la mise en place de plans de carrière.

Les principales questions étudiées pour cette hypothèse seront :

- « Sur quels aspects de la gestion des cadres vous concentrez vous désormais ? »

- « Quels dispositifs utilisez-vous pour les identifier et les attirez ? Privilégiez-vous les

recrutements internes ou plutôt externes (autres secteurs….) ? »

- « Selon vous, quelles sont les attentes des cadres de l’hôtellerie de chaîne à l’heure

actuelle ? »

- « Que proposez- vous pour répondre à ses besoins, les motiver et les fidéliser ? Et à

l’inverse, existe-t-il des contraintes pour y répondre ? »

Résultats Eléments de preuve -

verbatim

Interview 1 - Mme …..

Interview 2 - Mr…..

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Hypothèse 1 : La gestion et fidélisation des cadres sont stratégiques pour les groupes hôteliers de chaîne intégrée

Résultats Eléments de preuve - verbatim

Interview 1 -

Mme Révillion

Enjeux : gestion des talents, fidélisation des

collaborateurs dans un contexte hautement

concurrentiel, attractivité d’une main d’œuvre

qualifiée

Avantages : constituer un vivier de compétences et

opportunité de répondre aux besoins des

collaborateurs

« Cela permet d’attirer de la main d’œuvre qualifiée et

hautement qualifiée, de la conserver et de la développer en la

faisant évoluer au sein du groupe. »

« Pour moi, l’avantage majeur, c’est de fidéliser nos

collaborateurs, les gens ont envie de se développer et de

rester donc. Mais pas pour les fidéliser pour fidéliser et que

rien ne bouge, mais plus dans le sens de fidéliser des

compétences, et qu’ils aient des opportunités de

développement. »

Interview 2 -

Mme Le Carre

Enjeux : performance, attractivité, fidélisation, bien

être des équipes

Avantages : mise en place d’une réelle vision RH,

création de valeur, communication, motivation et

engagement des cadres et des équipes.

« Très clairement, le manager est là pour transmettre,

motiver et pas juste pour organiser. Par la motivation, on

espère atteindre de l’implication et de l’engagement, qui

associés à la compétence, donnent la performance. »

« Je pense que clairement avant, nous n’étions pas sur une

réelle politique de gestion des ressources humaines. »

« Cela a apporté de la valeur ajoutée RH. »

Interview 3 -

Mme Cote – Peover

Enjeux : conservation des talents et des savoir- faire

managériaux, performance

Avantages : crédibilité auprès des cadres, continuité

d’actions, transparence dans la gestion

« C’est de pouvoir conserver les talents et les savoir - faire

de nos managers mais de les développer aussi sur des

compétences qu’ils n’ont pas. (….) ces managers se reposent

parfois, je pense, sur leurs acquis, dans leur routine, donc il

faut favoriser la remise en question pour prolonger la

performance ».

« De même, cela nous permet d’avoir plus de crédibilité

auprès des managers et des partenaires sociaux. »

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Interview 4 -

Mr Vievard

Enjeux : progression du groupe, indentification des

collaborateurs, fidélisation.

Avantages : crédibilité auprès des cadres, motivation

des cadres, mobilité et adaptation encouragées par

des processus identiques

« C’est important d’avoir un seul langage, des processus

identiques et pour tout le monde pareil pour avancer,

progresser ».

« C’est important pour la crédibilité aussi auprès des

collaborateurs. Grâce à cela, ils savent qu’ils peuvent

compter sur du soutien de la part de leur hiérarchie parce

qu’ils font les choses bien donc cela fidélise aussi. »

Interview 5 -

Mme Coudane

Enjeux : identifier et conserver des talents dans un

contexte compétitif fort

Avantages : suivi des cadres et satisfaction de cette

population

« Nous sommes à Paris où la concurrence est forte, donc

l’un des principaux enjeux de cette politique est d’éviter que

ces cadres partent et aillent voir ailleurs. »

Interview 6 -

Mme Haret

Enjeux : Pérennité du groupe, transmission de savoirs

Avantages : crédibilité auprès des cadres par la

cohérence de gestion du personnel, souplesse

d’actions

« Cela représente déjà la pérennité du groupe, quand on

est une entreprise avec une vocation internationale et une

représentation internationale comme nous l’avons, une partie

de notre crédibilité va reposer sur la capacité à être cohérent

dans la manière de gérer nos hôtels et notre personnel. »

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Les réponses des différents interviewés se rejoignent toutes quand à l’atout et la valeur ajoutée que

représente une politique de gestion des cadres dans un contexte compétitif fort.

Cette politique sert la stratégie de l’entreprise car elle permet de constituer un vivier de

compétences et de talents, tout en favorisant la satisfaction et la motivation de cette catégorie. Elle

contribue par la cohérence des actions mises en place à la crédibilité de la direction auprès de ces

cadres, mais aussi du reste des collaborateurs et des partenaires sociaux.

Les principaux enjeux auxquels souhaitent répondre les groupes hôteliers interrogés, par

l’instauration d’une politique de gestion des cadres, sont des enjeux de performances, de

fidélisation et de bien être des équipes.

Grâce à la mise en œuvre d’actions de gestion sur cette population, ces firmes réussissent à

identifier les potentiels, les développer pour satisfaire leur besoins stratégiques et à conserver cette

main d’œuvre hautement qualifiée, notamment par le biais du développement des compétences et

de la mobilité.

Nous pouvons donc conclure, à la suite de cette analyse, que notre hypothèse de recherche n° 1:

« La gestion et fidélisation des cadres est stratégique pour les groupes hôteliers de chaîne

intégrée » est donc validée.

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Hypothèse 2 : Les éléments d’attractivité et de motivation à favoriser dans cette politique de ressources humaines sont la rémunération et la mise

en place de plans de carrière.

Résultats Eléments de preuve - verbatim

Interview 1 -

Mme Révillion

Attentes des cadres : besoin de connaitre leurs

opportunités de développement,

Demandes sur le développement de soi et

accompagnement au management, équilibre de vie

professionnelle et privée

Outils utilisés : Rémunération fixe et variable

(bonus comme motivation),

actions de formation et d’accompagnement au

management, à la gestion des conflits

Recrutement en interne ou par le réseau

Attraction par les perspectives d’évolution et

conditions d’expatriation intéressantes

La rémunération n’est pas primordiale, la stratégie

et la position de l’entreprise compte

Différentiation par le plan de carrière

L’équilibre de vie doit se faire par les cadres eux-

mêmes, pas de procédure

« Cela a permis d’attirer beaucoup de candidats et par le

réseau les choses se font d’autant mieux. »

« Il y a encore beaucoup d’actions de promotion qui ne sont

pas forcément suivies d’un process clairement défini au sein

du groupe mais le but c’est le que l’on tende vers du

processus Raffles, pour uniformiser les choses. »

« Ils demandent également du développement de soi »

Après pour moi, tout n’est pas histoire de rémunération, c’est

un facteur attractif, certes, mais il faut également voir la

stratégie de l’entreprise, son positionnement, celui de la

personne. Pour moi, notre vraie différence c’est le plan de

carrière et un challenge, du coup, en nous rejoignant. »

«Pour le développement de soi, nous mettons en place des

formations et des accompagnements adéquats dans la mesure

du possible. Et en ce qui s’agit de l’équilibre vie

professionnelle / vie personnelle, étant moi même cadre

autonome, je me dis que nous, managers, sommes sensés

pouvoir organiser notre temps et être force de propositions. »

Interview 2 -

Mme Le Carre

Attentes des cadres : attentes individuelles selon

les cadres (souhait d’évolution de carrière pour

certains et pas pour d’autres), demande

d’accompagnement au management, dynamique

générationnelle d’évolution.

« Pour les populations cadres des services support, notre

DRH a mis en place aussi des réunions managers sur des

thématiques qui peuvent être très différentes selon

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Outils utilisés : tentative de mise en place

d’entretien de carrière pour recenser les besoins,

parcours de formation,

Référentiel de compétences,

accompagnement au management, mobilité plutôt

nationale,

Rémunération fixe et variable selon résultats

comme motivation

Recrutement à l’interne d’abord puis à l’externe

Recrutements avec quelques cabinets sur des profils

très spécialisés et expérimentés

Peu de GPEC

Suivi au cas par cas

Signature d’accord seniors : suivi à faire

Besoins de processus de formalisés dans la gestion

des cadres et leur suivis d’évolution professionnelle

l’actualité. »

« Nous avons en accompagnement, les réunions et séminaires

pour orienter sur la stratégie à suivre, puis en termes de

développement de compétences nous mettons en place de la

formation au cas par cas. »

« Après, vous parliez de notre politique mobilité, nous avons

pour le moment des entretiens de parcours et la politique de

mobilité, oui, on tâche de la mettre en oeuvre, notamment sur

le réseau. »

« En termes de GPEC là aussi on a beaucoup de travail à

faire très clairement. »

« On a une grille de rémunération selon la taille des hôtels,

donc elle peut évoluer mais à un moment donné cela doit

rester dans une certaine limite. »

Interview 3 -

Mme Cote - Peover

Attentes des cadres : équilibre vie privée/ vie

professionnelle, attentes d’évolution de carrière

rapide des jeunes générations

Peu d’outils de réponse : communication

transparente, programmes de training pour les

jeunes générations pour favoriser la mobilité

horizontale, travail sur la cohésion de groupe

Souhait de mise en place de programme de modules

de formation des managers et de développement de

soi comme chez Four Season

Suivi au cas par cas

« Du coup, c’est vrai que les thèmes comme l’équilibre entre

la vie de famille et la vie professionnelle, cela ressort de plus

en plus en France par exemple. Mais je dirais que ça touche

aussi le sujet des nouvelles générations X et Y, ce qui

déstabilise beaucoup les RH dans le sens où il n’y a plus de

loyauté, de plus en plus le coté instantané ressort, on voit

beaucoup ces attentes d’évolution de carrière très rapide »

« Nous par exemple, comme je vous le disais, notre priorité,

c’est la formation, la cohésion autours d’actions concrètes, le

savoir être, le management et le développement de carrière

mais au cas par cas et plus à court terme. »

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Peu de processus de suivi définis pour le moment

Mixité dans la gestion, pas de distinction entre les

cadres.

Risque de l’homogénéisation dans les groupes

RH seront obligées de se remettre en question sur

les cycles d’évolution de carrière et de se

rapprocher des opérationnels

« Au niveau de l’évaluation, c’est un peu du cas par cas, j’ai

demandé à ma formatrice fétiche de prendre en charge

certains managers et de les évaluer au départ et voir avec eux

sur quoi elle peut travailler, c’est un peu stratégique

évidemment, et de mettre en place un programme coaching

pour chaque. »

« Un moment donné, si l’on veut une homogénéisation on ne

peut pas tout compartimenter et de même trop homogénéiser

c’est risqué, les gens ne peuvent pas être les mêmes. »

« En revanche, là où on pourra les inciter à rester pour

rejoindre la question précédente c’est en faisant des

management trainings, c'est-à-dire un an dans chaque service

et après deux trois ans, évoluer selon les opportunités. »

Interview 4 -

Mr Vievard

Attentes des cadres : attentes d’évolutions

hiérarchiques de plus en plus rapides, attentes en

termes de qualité de vie et de conditions de travail.

Réponses à faire : accompagnement dans la

formation et le développement de soi,

Favoriser les cohésions de groupe,

Favoriser la reconnaissance,

communication et retours sur la stratégie pour

favoriser la visibilité

Logique financière ne fonctionne pas toujours dans

le luxe

Peu de mobilité internationale des cadres français

Conditions de travail plus favorables qu’auparavant

grâce au cadre légal

« Ils souhaitent tous passés à un échelon supérieur, donc

c’est très fréquemment l’évolution de carrière qui est mise en

avant (…). Avant, on attendait trois à quatre ans pour

demander une promotion, maintenant au bout d’un an voir

dix huit mois maximum, ils pensent avoir tout vu et souhaitent

évoluer. »

« Si je devais conseiller quelque chose aux directions pour

répondre à ses besoins de cohésion, de développement de soi

et de carrière, ce serait d’encourager l’esprit d’équipe, de

mettre en place ce type d’actions qui sont vraiment efficaces

et pas forcément très compliquées, »

« Et puis favoriser la reconnaissance, même si je pense que

plus on monte moins on s’attend à avoir de la reconnaissance

parce que ça semble normal, même si c’est sûr que c’est

toujours appréciable et valorisant pour le moral. »

« Même si je pense que la logique financière ne marche pas

tout le temps, surtout dans le luxe. »

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Interview 5 -

Mme Coudane

Attentes des cadres : dépend des cadres, attentes

individualisées, demande d’évolution des

générations X et Y

Outils : Réponses au cas par cas, pas de formalisme

ni de processus, gestion au cas par cas

La rémunération n’est pas le seul moyen de

motivation, possibilités d’évolution présentées

Séminaire sur la stratégie de l’entreprise pour

encourager la motivation et les dynamiques de

groupe.

Recrutement à l’interne puis à l’externe

Pas de formalisme dans la gestion, hormis les

directives venant du siège

Signature d’accord sur les seniors

Pas de distinction dans les processus de gestion

« Cela dépend des personnes, selon leur âge, ou entre

hommes et femmes, ils n’ont pas tous les mêmes envies. » « La jeune génération, ce que vous connaissez certainement

comme la « génération Y », elle veut évoluer rapidement, est

plus mobile. »

« Pour les attirer, nous ne mettons pas en avant que la

rémunération, on se base sur un budget, on recueille les

prétentions salariales, le but ce n’est pas d’embaucher

quelqu’un et qu’il soit déçu après. Mais on met en avant aussi

les possibilités d’évolution, de transfert au sein du groupe. »

« Néanmoins, dans notre recrutement, nous privilégions

d’abord l’interne, c’est normal pour développer nos

collaborateurs, puis l’externe. »

« Non, il n’y a pas de distinction, déjà parce que cela pourrait

être assimilé à de la discrimination or ce n’est pas légal et

nous ne le voulons pas. »

Interview 6 -

Mme Haret

Attentes des cadres : équilibre de vies

professionnelle et privée, besoin de reconnaissance,

jeunes plus demandeurs de mobilité

Pas de processus qui tiennent compte de toutes ces

attentes, hormis pour la motivation et l’évolution

professionnelle.

Outils d’analyse de l’évolution (entretien annuel,

outil intranet sur souhaits de mobilité (SUCESS)

Outils de formation à la carte (catalogue des

formations de l’Académie Accor) et individualisés

« Ce qui revient le plus souvent, aujourd’hui, c’est

l’équilibre avec la vie privée, malgré le fait de vivre dans un

contexte de grande convivialité. »

« Il y a ce besoin de reconnaissance qui va probablement

avec le fait que la place de l’humain a changé dans la culture

du groupe » « Aujourd’hui, nous avons une quarantaine d’académies dans

le monde qui assurent les formations labélisées pour nos

collaborateurs, au travers de formateurs salariés de

l’académie ou des prestataires extérieurs intervenant

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Motivation par des incentives, colloques et

séminaires

Rémunération et avantages sociaux identiques que

dans le reste du secteur

Recrutement à l’interne

Gestion relativement uniformisée

Besoin de travailler sur les outils d’attractivité

Atout majeur développement des compétences et de

la carrière à l’international

Réflexion sur les seniors

Pas de thématiques « « « cadres dans la GPEC

Distinction à l’entrée des collaborateurs mais plus

dans leur évolution, ils peuvent bénéficier des

mêmes processus

ponctuellement. »

« On a un nombre d’outils à la carte considérable, avec le

catalogue de formations de l’Académie par exemple, qui est

commun à tous et dans lequel on peut choir des actions de

formation individualisées. Les outils sont formalisés et dedans

« on pioche » et c’est cela qui est intéressant. »

« En ce qui concerne notre politique de gestion des cadres au

sein d’ACCOR, la première chose à savoir c’est que le

positionnement sur des postes d’encadrement est d’abord

réservé à l’interne. »

« La réalité est tout autre depuis quelques années, puisque

l’on a beau s’appeler ACCOR, on a en face de nous des

enseignes, parfois de taille plus petite mais qui attirent tout

autant du fait du prestige ou de la renommée, ou encore

d’avantages divers et variés. Donc ce n’est pas la dessus que

l’on est les meilleurs et il faudrait que l’on retravaille la

dessus et sur notre égo. En terme de package de

rémunération, on n’est pas les derniers ni les premiers et je

pense que l’on pourrait faire mieux. Là où on a vraiment

notre carte à jouer et qui marche très bien, c’est sur la partie

développement des compétences et développement de la

carrière à l’international. »

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Nous pouvons tirer différentes conclusions des réponses qui ont été formulées par les

participants à cette étude.

Tout d’abord, il semble que le suivi de l’évolution professionnelle et le développement des

compétences soit des arguments très utilisés par les directions des ressources humaines.

Elles sont nombreuses à mettre en avant la réponse au besoin d’évolution professionnelle par la

mobilité et l’accompagnement en management et en développement de soi. Certaines possèdent

des outils de formation et de suivi de carrière très spécialisés, notamment sur la population

cadre, à l’image d’ACCOR et de son outil « SUCCESS » qui permet aux cadres d’inscrire leurs

souhaits de mobilité et aux professionnels de se mettre en contact.

En outre, le recrutement interne est souvent privilégié lors des mouvements de postes, afin de

favoriser le développement et la carrière des cadres.

Par ailleurs, la rémunération, si elle reste un élément de motivation intéressant, n’est pas la

première chose mise en avant lors des recrutements et de la fidélisation. De plus, les

responsables des Ressources humaines interrogées reconnaissent que leur système de

rémunération est souvent identique à leurs concurrents, avec une rémunération fixe et une

partie variable servant à les dynamiser pour atteindre les objectifs.

Notre hypothèse 2 : « Les éléments d’attractivité et de motivation à favoriser dans cette

politique de ressources humaines sont la rémunération et la mise en place de plans de

carrière. » est donc validée dans cette analyse.

Cependant, cette étude a révélé d’autres attentes des cadres, tels que l’équilibre entre la vie

professionnelle et la vie privée et une individualisation de plus en plus importantes de leur

besoin, pour lesquelles les entreprises ne sont pas encore en mesure de répondre.

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D. Conclusion et recommandations

Cette dernière partie consacrée à l’étude terrain a pour objectif de conclure sur les résultats

obtenus lors des différentes interviews.

Nous résumerons les apports de cette étude qualitative et nous en tirerons quelques

recommandations destinées aux professionnels des ressources humaines dans la gestion de

l’emploi cadre.

1. Conclusion de l’étude empirique

Cette analyse empirique a mis en valeur les enjeux et les impacts stratégiques que représente la

gestion des cadres pour les groupes de l’hôtellerie de chaîne, venant ainsi valider nos

hypothèses de départ.

Grâce à la mise en œuvre d’actions de gestion sur cette population, ces firmes réussissent à

identifier les potentiels, les développer et à conserver cette main d’œuvre hautement qualifiée, pour

répondre à des enjeux de performances, de fidélisation et de bien être des équipes.

Si les systèmes de rémunérations variables semblent efficace d’un point de vue de la motivation

quotidienne, ils sont néanmoins présents dans toues les groupes interroger et ne permettent pas

de fidéliser les cadres par une différenciation.

En revanche, tous les professionnels sont unanimes quant à l’atout que présente le

développement de carrière et de compétences dans l’attractivité et la fidélisation de cette

population. La plupart des groupes hôteliers concernés mettent en œuvre des actions en réponse

au besoin d’évolution professionnelle, notamment à travers la gestion de la mobilité et

l’accompagnement en management et en développement de soi.

En outre, le recrutement interne est souvent privilégié lors des mouvements de postes, afin de

favoriser le développement et la motivation des cadres.

Cette étude met également en perspective la non différentiation de publics (cadres seniors/

juniors, etc.) dans les actions mises en œuvre et les pratiques de gestion uniformisées qui

existent dans la plupart des groupes.

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Une politique unique de gestion présente en effet de nombreux avantages tels que l’équité

dans la gestion, une mise en place facilité des actions et un développement rapides de celles –

ci, une facilité de suivi pour les sièges vis-à-vis des différents établissements, et une

assimilation plus rapide des procédures par les cadres eux- mêmes. En effet, à l’occasion des

mobilités par exemple, certains professionnels nous ont confié que des pratiques de gestion

identiques entre pays favorisaient les expatriations mais surtout l’adaptation des cadres à leur

nouvel environnement. Néanmoins, les bienfaits d’une politique uniforme peuvent être

relativisés par certains aspects négatifs qu’elle peut engendrer tels qu’un manque d’adaptation à

la culture et aux lois de chaque pays et donc un manque d’efficacité à la fois pour les

organisations et les cadres qui font moins d’efforts d’innovation face à des procédures

répétitives.

Par ailleurs, cette enquête révèle des attentes de plus en plus personnelles de la part des cadres,

nous pouvons donc envisager une souplesse dans l’organisation des outils de gestion, afin que

ceux –ci s’adaptent aux exigences des nouvelles générations et à un contexte économique

mondialisé qui est en mouvement perpétuel.

Cependant, certaines limites sont à considérer et viennent nuancer les conclusions et apports de

cette étude.

En premier lieu, bien que l’échantillon interrogé permette d’entrevoir toutes les contraintes de

l’industrie hôtelière de chaîne, allant de l’économique au secteur du luxe, et concerne des

groupes internationaux, le nombre restreint de personnes interviewées n’autorise pas une

généralisation des apports de l’étude.

De plus, les différences de stratégie et de processus de gestion qui existent au sein même de

l’échantillon peuvent entrainer un biais dans l’analyse venant ainsi nuancer la validité des

résultats.

Enfin, le faible recours de nos interlocuteurs à des indicateurs dans l’évaluation des politiques

menées ne garantie pas l’efficacité absolue des résultats.

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84

2. Recommandations

Sur la base de ces conclusions, nous pouvons faire quelques recommandations qui s’adressent

particulièrement aux directions ressources humaines de l’industrie hôtelière de chaîne intégrée,

dans leur politique de gestion et de fidélisation des cadres :

Il faut favoriser la reconnaissance au sein de la rémunération, par l’utilisation de primes

individuelles. Ces primes individuelles ont un caractère ponctuel, ce qui pèse moins sur

les coûts de main d’œuvre des organisations à long terme, et ont un impact

psychologique plus important que la rétribution perçue de manière identique chaque

mois.

L’utilisation des nouvelles technologies de l’information est à encourager dans les

dispositifs de formation, tels que le e – learning, car elles permettent une meilleure

accessibilité pour les utilisateurs et une meilleure rentabilité des modules par une

diffusion élargie et des coûts moindres que des formateurs au forfait.

Les groupes hôteliers de chaîne intégrée doivent mettre en place un suivi régulier de la

motivation et de l’efficacité de leur politique par des indicateurs mesurables (enquêtes

de satisfaction annuelle, etc.)

Les directions peuvent encourager des conditions de travail favorables à l’équilibre

entre la vie privée et la vie professionnelle par des mesures communes à tous : mise en

place d’une chartre informatique réglementant l’utilisation des moyens de

communication (par exemple en restreignant l’envoi d’emails entre 22 heures et

jusqu’à 6 heures le lendemain), chartre éthique interdisant les réunions avant 9 heures et

après 17 heures afin de ne pas pénaliser les salariés dans leurs parentalité ou leurs

obligations familiales, etc.

Favoriser un suivi au quotidien des attentes et des évolutions de la population

« cadres » grâce à un entretien d’échange et des points de suivi obligatoires

annuellement, sans distinction entre les cadres dits « autonomes » et les autres

collaborateurs de cette catégorie. Ce suivi permettra de s’adapter au jour le jour aux

attentes, en évitant des situations de lassitude et de démotivation, soutenant ainsi une

fidélisation sur plus long terme.

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CONCLUSION GENERALE

L’intensification de la concurrence internationale, l’évolution de la mobilité du personnel et

l’accroissement des besoins en compétences stratégiques et opérationnelles rendent la gestion

et la fidélisation des cadres obligatoires au sein des politiques ressources humaines des groupes

de l’hôtellerie de chaînes intégrées.

Une politique de recrutement et de fidélisation de cette population devient de plus en plus

stratégique puisqu’elle permet à ces firmes de détecter des potentiels, de les développer, ce qui

est favorable à la création d’une valeur ajoutée qui vient répondre aux enjeux de performances

et de bien-être des collectifs.

Cette étude a pour objectif de répondre à la question centrale de recherche suivante : « quelle

politique de gestion des ressources humaines, les groupes hôteliers de chaînes intégrées doivent

ils mettre en place pour attirer et fidéliser leur personnel cadres et dirigeants ? »

Au cours de notre analyse théorique, à l’aide des supports disponibles, nous avons étudié la

place de la population « cadres » au sein de l’organisation du travail et au sein de l’hôtellerie de

chaîne, les intérêts qui existaient pour les firmes de fidéliser cette main d’œuvre hautement

qualifiée et les outils à disposition des directions de ressources humaines pour favoriser la

motivation et la fidélité de cette catégorie de salariés.

La lecture d’ouvrages spécialisés nous a permis de nous rendre compte que cette catégorie de

« cadres » comportait une multitude de fonctions et une diversité de protagonistes au sein d’un

même groupe social, dont il est parfois difficile d’en définir les limites. Par ailleurs, la

convention collective nationale Hôtels Cafés Restaurants (HCR) du 30 avril 1997, à laquelle

sont soumis les directions hôtelières, ne donne que peu d’indications relatives aux fonctions de

ces salariés, laissant libres les organisations de mettre en place des systèmes de gestion

spécialement adaptés à leur stratégie et à leur mode de fonctionnement choisis.

Nous avons vu que certaines difficultés de recrutement étaient liées à des facteurs internes au

secteur (organisation du travail, rétribution, perspectives professionnelles) sur lesquels, les

groupes hôteliers de chaînes intégrées pouvaient influer par la mise en place d’actions visant à

favoriser l’attractivité de ces emplois et leurs perspectives professionnelles, notamment pas le

biais de la formation professionnelle continue.

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En outre, l’analyse de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences, qui est faite pas

des acteurs majeurs du secteur, nous a démontré qu’à l’heure actuelle, seul le cadre légal est

respecté et que des efforts restent à faire en termes de gestion du capital humain, notamment

pour prévenir une défaillance du corps managérial et pour répondre aux attentes de la catégorie

des « cadres ».

Nous avons également constaté, particulièrement au sein de l’hôtellerie de chaînes, que les

attentes de la population « cadres » sont nombreuses, se portant énormément sur l’emploi, les

conditions de travail et la protection sociale, mais surtout sur la rémunération et les

perspectives d’évolution professionnelle, en particulier chez les nouvelles générations.

Le second chapitre de notre étude nous a permis de mettre en valeur les besoins de

reconnaissance, de pouvoir et de réalisation de soi qui existent au sein de la catégorie des

cadres et les outils sur lesquels les directions de chaînes hôtelières intégrées pouvaient

s’appuyer dans l’élaboration du rapport salarié / entreprise pour répondre à ces besoins.

La rémunération, les missions et responsabilités confiées et les perspectives de carrière sont

ainsi les éléments sur lesquels ces groupes doivent se concentrer pour encourager la motivation

et donc favoriser la fidélité de leurs potentiels.

Toute la difficulté, pour les directions, réside dans la capacité à répondre à des besoins et

attentes individuels par des actions communes qui seront, par définition, plus rentabilisables

pour elles.

Enfin, dans un troisième temps, nous avons réalisé une étude empirique afin d’obtenir l’avis de

professionnels du secteur. Cette analyse empirique est venue valider nos hypothèses et a permis

de fournir de plus amples éléments de réponse à notre problématique.

Ainsi, par cette étude de terrain nous pouvons confirmer l’atout que présente la mise en place

de plans carrière et la gestion des et par les compétences dans l’attractivité et la fidélisation de

cette population.

Par ailleurs, des systèmes de rémunérations variables semblent efficaces du point de vue de la

motivation quotidienne mais ils ne permettent pas de fidéliser les cadres par une

différenciation.

Une reconnaissance par des primes individuelles ponctuelles et le recrutement interne lors des

mouvements de postes sont à privilégier, afin de favoriser le développement et la motivation

des cadres.

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De plus, il semble nécessaire d’établir un juste équilibre entre les aspects financiers et non

financiers de cette politique.

Néanmoins, notre étude présente également quelques limites, principalement relatives à notre

échantillon.

En effet, le nombre restreint des entretiens réalisés ne permettent pas de généraliser notre

analyse. Si le panel que nous avons sélectionné avec soin concerne pourtant des groupes

internationaux, allant de la stratégie économique à celle du luxe, les différences de processus

de gestion qui existent au sein même de celui – ci peuvent entrainer un biais dans l’analyse

venant ainsi nuancer la validité des résultats.

De plus, le faible recours de nos interlocuteurs à des indicateurs dans l’évaluation des

politiques menées ne garantit pas l’efficacité absolue des résultats.

C’est pourquoi, nous pouvons en déduire qu’il n’existe pas de politique idéale en termes de

gestion des cadres, celle –ci dépendra de la situation de la firme concernée et de sa stratégie

choisie. Diverses politiques peuvent ainsi être adoptées par les directions de chaînes hôtelières

intégrées afin de favoriser la motivation et la fidélisation de leurs cadres.

Cela dit, ces dernières, pour être efficaces, doivent comporter des outils de détections des

potentiels et de leurs besoins et attentes (entretiens annuels, enquêtes d’opinions, etc.), des

dispositifs de rétribution motivants et des outils de développement des compétences favorables

à l’évolution professionnelle et à l’employabilité.

Afin de palier aux limites soulignées dans notre analyse, nous préconisons d’établir des

indicateurs de suivi de l’efficacité de la politique mise en place qui soient mesurables.

En effet, il semble préférable de mener un suivi régulier de ces actions pour maintenir une

motivation et une fidélisation à long terme.

Ces recommandations ne sont pas exhaustives mais elles permettent néanmoins d’établir un

cadre propice à l’élaboration et à la mise en œuvre d’une politique de gestion des cadres

efficace et pro-active.

Notre analyse révèle des attentes de plus en plus personnelles de la part des cadres, nous

pouvons donc envisager une souplesse dans l’organisation des outils de gestion, afin que ceux –

ci s’adaptent aux exigences des nouvelles générations et à un contexte économique mondialisé

qui est en mouvement perpétuel.

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Enfin, dans le but d’apporter de nouveaux éléments de réponses à cette question de recherche

sur la politique de gestion des cadres au sein de l’industrie hôtelière de chaînes intégrées, des

travaux pourront être envisagés sur les thèmes des conditions de travail des cadres ou celui de

la gestion du stress, qui sont des thèmes tout autant d’actualité en gestion des ressources

humaines. Ces recherches pourraient fournir des éléments de réponse quant au besoin

d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée qui est de plus en plus mis en avant par

la population « cadres ».

Une analyse pourrait ainsi être menée sur la gestion des conventions individuelles de forfait-

jours par les directions des ressources humaines, notamment au regard de l’arrêt n° 1656 du 29

juin 2011 (09-71.107), rendu par la chambre sociale de la Cour de Cassation de Paris et qui

concerne les conditions de validité du forfait-jours des cadres, le suivi et contrôle du temps de

travail et le paiement des heures supplémentaires.

Ces recherches comporteraient un intérêt managérial et pourraient apporter des solutions aux

professionnels du secteur pour répondre aux obligations légales sur le sujet tout en allant plus

loin dans la gestion du bien-être de l’encadrement afin d’être pro – actifs.

Ce sujet complexe offre de nombreuses perspectives de recherches qui seraient plus spécifiques

au domaine de l’hôtellerie de chaînes intégrées que la littérature existante et qui pourraient

apporter de nouvelles contributions à la recherche académique.

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Sites internet

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http://www.lhotelleriefamiliale.com

Site Internet l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques ( INSEE)

http://www.insee.fr

Site internet de la CFE - CGC.

http://www.cfecgc.org

Site internet de l’ Agence Pour l’ Emploi des Cadres

www.apec.fr

Site internet du Ministère du travail de l’emploi et de la santé

.http://www.travail-emploi-sante.gouv.fr/

Site internet du Comité interministériel pour le développement de la V. A. E.

http://www.vae.gouv.fr

Site internet du Centre de recherche pour l'étude et l'observation des conditions de vie

www.credoc.fr

Site internet du Social Science Research Network

www.ssrn.com

Site internet de l’AFNOR

http://www.afnor.org

Site internet gouvernemental Legifrance

www.legifrance.gouv.fr

Site internet de revue de sciences humaines et sociales CAIRN

www.cairn.info

Site internet de revues spécialisées - Erudit

http://www.erudit.org

Site internet de la Direction Générale de la compétitivité, de l'industrie et des services consacré

au Tourisme

www.tourisme.gouv.fr

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Sources de documentation

CPIH : Confédération des professionnels indépendants de l’hôtellerie

FAGIHT: Fédération autonome générale de l'industrie hôtelière touristique

GNC : Groupement national des chaînes hôtelières

SNELAC : Syndicat national des espaces de loisirs, d’attractions et culturels

UMIH : Union des métiers et de l’industrie de l’hôtellerie

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ANNEXES

Dans ces annexes seront présentés les grilles d’entretiens utilisés pour notre étude empirique,

et du fait du volume des entretiens réalisés, seulement quatre interviews sur les six réalisées

auprès de professionnels du secteur hôtelier de chaînes intégrées.

L’intégralité des entretiens menés a été retranscrite dans le dossier méthodologique venant

accompagner ce mémoire de recherche.

ANNEXE 1 ................................................................................................................................96

Grille d’entretien avec un professionnel des Ressources Humaines au sein de l’hôtellerie de

chaîne ..........................................................................................................................................96

ANNEXE 2 ................................................................................................................................99

Grille d’entretien avec un cadre au sein de l’hôtellerie de chaîne.............................................99

ANNEXE 3 ..............................................................................................................................101

Entretien avec Christine LE CARRE ........................................................................................101

ANNEXE 4 ..............................................................................................................................114

Entretien avec Isabelle HARET ................................................................................................114

ANNEXE 5 ..............................................................................................................................127

Entretien avec Caroline COUDANE .........................................................................................127

ANNEXE 6 ..............................................................................................................................131

Entretien avec Salomé REVILLION .......................................................................................131

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ANNEXE 1

Grille d’entretien avec un professionnel des Ressources Humaines au sein de l’hôtellerie de chaînes integrées

Questions

1. Pouvez vous nous expliquer quelle place accordez vous aux cadres dans votre politique

RH et en quoi consiste cette gestion des cadres (fondements, stratégie, actions) ?

...…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………...

2. Depuis quand cette politique existe-t- elle au sein de votre établissement / groupe et

quels en sont les éléments déclencheurs (alignement sur les pratiques de la

concurrence, objectifs stratégiques…) ?

...…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………...

3. Votre politique a-t-elle évolué au cours des années précédentes et pourquoi ? Sur quels

aspects de la gestion des cadres vous concentrez vous désormais ?

...…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………...

4. Quels sont les enjeux actuels d’une telle politique au sein de votre établissement et de

votre groupe ?

...…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………...

5. Existe-t-il différents publics /catégories de cadres visés par cette politique (juniors,

femmes, …..) et /ou différentes phases de gestion du cadre dans votre stratégie (selon

l’âge, l’expérience ….) ?

...…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………...

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6. Quels sont le ou les profils de cadres les plus recherchés au sein de votre établissement

(diplôme, expérience, compétences, parcours) et quels dispositifs utilisez vous pour les

identifier et les attirez ? Privilégiez-vous les recrutements internes ou plutôt externes

(autres secteurs….) ?

...…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………...

7. Comment évaluez –vous le potentiel de développement de vos cadres et quels

processus et outils mettez vous en place pour les accompagner dans ce développement

de compétences ? (test, entretiens annuels, grille de référentiels, formation…..)

...…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………...

8. Développez-vous une politique de gestion des cadres uniformisée au sein de votre

groupe ou existe –t- il des actions et processus spécifiques selon les établissements et

pays ? Le cas échéant quels sont ils ?

...…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………...

9. Selon vous, quelles sont les attentes des cadres de l’hôtellerie de chaîne à l’heure

actuelle ? (évolution de carrière, gestion de leur organisation etc.……)

...…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………...

10. Que proposez- vous pour répondre à ses besoins, les motiver et les fidéliser ? Et à

l’inverse, existe-t-il des contraintes pour y répondre ?

...…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………...

11. Comment évaluez-vous l’efficacité de votre politique ou des dispositifs mis en place

(Indicateurs, résultats…) ?

...…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………...

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12. Quels sont, selon vous, les avantages que cette politique apporte à l’entreprise ?

...…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………...

13. Pensez vous que la gestion de l’encadrement soit amenée à changer dans les années

futures ? (génération Y, mondialisation….) Quels seront les impacts en terme de gestion

RH ?

...…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………...

14. Quels sont vos projets pour continuer sur ce chemin ? quelles sont les pistes encore non

explorées et que vous envisageriez à l’avenir (mobilité, intégration des cadres

handicapés etc.….) ?

...…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………...

Avez-vous quelque chose à ajouter pour clore cet entretien ?

...…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………...

Merci de m’avoir accordé du temps et d’avoir répondu à l’ensemble de mes questions.

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ANNEXE 2

Grille d’entretien avec un cadre au sein

de l’hôtellerie de chaînes intégrées

Questions

1) Pouvez-vous nous expliquer votre fonction et la place qu’elle occupe dans votre organisation

( nombre de personnes supervisées, etc.….)?

...…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………...........................

2) Selon vous, quels sont le ou les profils de cadres le(s) plus recherché(s) par le secteur

hôtelier à l’heure actuelle (diplôme, expérience, compétences, parcours) et d’où proviennent

les profils les plus intéressants (zone géographique, secteurs …) ?

...…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………...........................

3) Selon vous, quels sont les enjeux actuels d’une politique de gestion des cadres pour les

entreprises hôtelières?

...…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………...........................

4) Quelle est la situation du secteur hôtelier et, notamment de l’hôtellerie de chaînes, par

rapport aux autres secteurs en termes de recrutement, de salaire, de politique et dispositifs

sociaux ? ( Attractivité du secteur, turn over, mobilité …. )

...…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………...........................

5) En tant que manager, quels sont les aspects sur lesquels vous concentrez votre

management (développement des compétences, gestion de l’organisation, ….)? Votre

management a t-il évolué au cours de votre carrière, pourquoi et comment ?

...…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………...........................

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100

6) Selon vous, quelles sont les attentes des cadres de l’hôtellerie de chaîne à l’heure actuelle ?

(évolution de carrière, gestion de leur organisation etc.……)

...…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………...........................

7) Quels actions et dispositifs conseillez-vous aux directions d’hôtels pour répondre à ces

besoins, les motiver et les fidéliser ? Et à l’inverse, existe-t-il des contraintes pour y

répondre ?

...…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………...........................

8) En tant que manager mais aussi cadre, dans quels domaines souhaiteriez-vous être appuyé

par la direction des ressources humaines (dans la gestion de votre personnel, dans votre

développement de carrières …..) ?

...…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………...........................

9) Pensez vous que c’est aux cadres eux mêmes de définir leur parcours et évolution au sein du

secteur hôtelier ou que des politiques d’accompagnement doivent être mises en place ? Sur

quoi devraient se baser ces politiques ?

...…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………...........................

10) Pensez vous que la gestion de l’encadrement soit amenée à changer dans les années

futures ? (génération Y, mondialisation….) Quels seront les impacts en termes de gestion

des ressources humaines ?

...…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………...........................

11) Quels sont les thèmes, sujets que vous souhaiteriez voir aborder par votre direction et plus

largement par le secteur hôtelier en termes de gestion des cadres ?

...…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………...........................

Avez-vous quelque chose à ajouter pour clore cet entretien ?

...…………………………………………………………………………………………

Merci de m’avoir accordé du temps et d’avoir répondu à l’ensemble de mes questions.

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ANNEXE 3

Entretien avec Christine LE CARRE

Responsable Ressources Humaines Groupe B&B Hôtels

Date : 24.06.2011

1. Pouvez vous nous expliquer votre groupe, quelle place accordez vous aux cadres dans

votre politique RH et en quoi consiste cette gestion des cadres (fondements,

stratégie, actions) ?

Pour commencer, la chaine hôtelière B&B est le troisième acteur de l’hôtellerie économique

en France aujourd’hui. Le groupe a vingt ans et nous avons connu un fort développement en

2007, par une croissance externe, nous avons racheté la chaine d’hôtellerie économique

« Villages hôtel » et donc par la même 57 hôtels et leurs bureaux à Dijon.

Le siège social de la chaine B&B est à Brest, en Bretagne, depuis toujours et nous avons 187

hôtels en France. 80% des hôtels du groupe sont gérés sur le modèle de la gérance mandat.

Donc ce n’est pas de la franchise, en réalité l’hôtel nous appartient en propre mais nous

donnons l’exploitation uniquement à une société gérante mandataire, donc c’est en centrale

commerciale. Sur ces 80%, nous n’avons pas le droit d’interférer dans la gestion de leur

personnel etc. Nous leur versons une commission sur le chiffre d’affaires qu’ils dégagent mais

le chiffre d’affaires de l’hôtel nous revient. Nous avons en parallèle aujourd’hui trente deux

hôtels salariés et moins de dix hôtels en franchise.

En termes d’effectif, on est à peu près 450 salariés avec un tiers pour le siège et deux tiers

hôtels. Concernant le siège, cela comprend les services supports, y compris la direction du

réseau qui anime les hôtels et qui est mobile sur le terrain donc peu dans les locaux. Au sein

des services supports, vous retrouvez toutes les directions d’une PME structurée : la direction

marketing-vente, le service clientèle, la centrale de réservation, le service grands comptes, la

direction achats logistique, la direction finance – comptabilité, la direction technique, la

direction réseau, la direction Ressources Humaines etc.

Au sein des Ressources Humaines : une directrice RH, Isabelle Kucharski et trois adjointes

RH dont une en charge de la communication interne, une responsable développement RH pour

la partie hôtels qui s’occupe du recrutement et de la formation pour les hôteliers, et enfin moi-

même qui suis responsable RH. Je manage toute l’équipe GRH, donc tous les aspects

administratifs, relations sociales avec le Comité d’entreprise, le CHSCT et les délégués du

personnel, j’assure le support des hôteliers en veille juridique, le disciplinaire également et je

m’occupe de la partie recrutement et formation pour le siège social donc pour les services

supports uniquement.

Concernant les cadres, leur place est pour le coup essentielle en termes de messages à passer,

de vision stratégique, de sens à donner aux actions mises en place, d’exemplarité. Comme ces

managers encadrent des équipes, ils sont vraiment le relai entre la direction et les équipes.

D’ailleurs c’est un relais à la fois descendant pour communiquer la vision, les messages de la

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direction et aussi ascendant pour remonter les informations et problématiques du terrain

puisqu’ils sont en proximité terrain également. En termes d’exemplarité aussi, cela fait partie

de nos qualités comportementales importantes au sein du groupe, puisque l’on ne peut pas

demander aux équipes des choses si déjà la ligne managériale n’est pas en phase avec.

A propos, combien de pourcentage la population cadre représente t elle dans vos

effectifs ?

Elle est assez importante pour le coup car pour les trente deux hôtels salariés c’est un cadre

par hôtel, s’agissant du directeur, et sur les populations siège, je dirais qu’ils sont assez

nombreux puisque sont cadres les chefs de services et certains de leurs adjoints et toute

l’équipe des directeurs de région etc. Nous sommes facilement une quarantaine de cadres sur

le support donc ça représente plus de 80 cadres environ au total , soit presque 20% de nos

effectifs.

Quelle est donc la stratégie RH mis en place pour la gestion et le développement de

carrière de ces cadres ?

Alors, en réalité, à l’arrivée d’Isabelle Kucharski, notre DRH, nous avons commencé à

travailler sur cette thématique puisque pour le coup, au préalable , il n’y avait pas d’action

très spécifique aux cadres. Avant, les formations cadres étaient intégrées dans le plan de

formation mais je dirais que cela concernait plus leur métier propre mais pas leur fonction de

manager. Et cela a donc changé de puis trois ans environ.

Sur la population des services support, tout d’abord, on a développé une formation spécifique

pour le management. Cette formation a mis du temps à être construite puisqu’elle s’est

construite en partant du Comité Exécutif, selon ce qu’il attendait finalement de ces managers

dans l’entreprise. Ils ont travaillé, avec un prestataire extérieur, sur leur vision de l’entreprise

et de là, ont découlé les qualités comportementales attendues de la part de ces managers, ce

qu’ils attendaient d’eux sur différentes thématiques qui touchent le management, c'est-à-dire la

communication, la gestion de projet, le recentrage, l’organisation etc. En effet tout ce à quoi

un manager est confronté. Donc grâce à cela, ce qui a été construit c’est un référentiel qui

permet à chaque manager de se positionner par rapport à ce qui est attendu de la direction,

de voir où il est en décalage et pourquoi puis, ensuite, de retravailler avec son propre

hiérarchique sur les points sur qu’il a envie de retravailler. Alors l’idée n’est pas d’être dans

un moule prédéfini où tout le monde doit être identique, pas du tout, ce sont des grandes lignes

pour se positionner et de voir pourquoi nous, nous sommes ou pas en phase avec cela. La

manière dont cela s’est construit : au final, chaque manager a eu un classeur de cent à cent

cinquante questions situationnelles pour évaluer son positionnement. A partir de cela, on a eu

un retour de tous nos managers et notre prestataire a travaillé dessus et en tant que managers,

nous avons tous reçu un book au final avec chaque point étudié, avec nos réponses, ce qui est

plutôt en phase avec la vision groupe ou pas, soit en terme de management pur car il y des

basiques, soit en terme de philosophie d’entreprise. Et puis, nous avons tous eu une journée

avec le consultant externe pour redebriefer, échanger sur ce contenu.

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C’est quelque chose de confidentiel, c'est-à-dire que chaque manager peut décider de le garder

pour lui et de ne pas en discuter avec son propre hiérarchique, même si clairement c’est un

peu l’objectif pour essayer d’avancer dans son rôle de manager. L’idée c’est donc de prendre

des thématiques sur lesquelles on a envie de travailler avec notre supérieur, mais par

forcément celles où on a les pires ou meilleurs pourcentages, ainsi ce n’est pas vraiment en

termes de performance mais plus développement de compétences de management. C’était il y

trois ans. Depuis, on réfléchit à le faire revivre, à faire un suivi pour savoir si les managers

l’ont bien utilisé avec leurs hiérarchiques ou pas, on a essayé de le faire vivre par le biais de

l’entretien de parcours en le reconstruisant, en réintégrant certaines thématiques c'est-à-dire

en précisant sur quels points les managers ont envie de retravailler. Donc, ce grand projet d’il

y a trois ans, nous souhaitions le faire vivre à travers l’entretien annuel pour redonner l’envie

d’évoluer comme un outil de carrière. Or ça n’a pas trop pris, très clairement, peut être que

l’on a trop laissé passer de temps, et je pense que ça mériterait de s’y replonger. Alors c’est

vrai que les nouveaux managers entrants des services support, bénéficient tous de ce module.

Certains managers présents à l’époque, nous ont aussi remonté l’information qu’ils

aimeraient re-rencontrer le consultant externe qu’ils avaient vu il y a trois ans pour refaire un

point avec lui. Voilà le programme qui existe pour les services support.

Concernant les hôtels salariés, Véronique Servin, a développé une formation spécifique aussi

sur le management, qui a pour modèle une formation en présentiel avec un prestataire hôtelier,

IFITEL, qui fait aussi bien les formations accueil que le management en hôtellerie. Cette

formation a été mise en place il y a deux ans, l’ensemble des managers d’hôtel bénéficient de

cette formation l’année de leur prise de poste. Cela dure deux ou trois jours où on aborde tous

les sujets de management, gestion des conflits, etc.

De plus, en terme d’accompagnement et de communication, il y a pour les directeurs d’hôtel,

des réunions quatre fois par an avec leur directeur de région, avec distinction entre les hôtels

de moins et de plus de soixante-dix chambres, où ne sont pas abordées que les thématiques de

management mais business , équipes, un peu ressources humaines car nous y participons

quand il ya des thématiques qui nous concernent etc.

Pour les populations cadres des services support, notre DRH a mis en place aussi des

réunions managers sur des thématiques qui peuvent être très différentes selon l’actualité.

Exemple, au mois de mai, nous étions trente environ et nous avons fait une matinée sur

l’actualité, ainsi nous leur avons expliqué les chartres informatiques, nous leur avons présenté

tout ce sur quoi nous travaillons en terme de gestion de crise en entreprise et une thématique

sur laquelle nous allons travaillé et qui est les incivilités auxquelles sont confrontés nos

hôteliers, avec un axe de formation là dessus puisque nous avons fait intervenir un prestataire

extérieur qui les a sensibilisé à la question.

Ces réunions managers, en moyenne, ont lieu deux fois par an parce que cela reste quand

même difficile de réunir tout le monde à chaque fois.

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2. Depuis quand cette politique existe-t- elle au sein de votre établissement / groupe et

quels en sont les éléments déclencheurs (alignement sur les pratiques de la concurrence,

objectifs stratégiques…) ?

C’est beaucoup avec l’arrivée de notre nouvelle DRH, Isabelle Kucharski que tous ces projets

se sont mis en place. Je pense que clairement avant, nous n’étions pas sur une réelle politique

de gestion des ressources humaines. Nous étions beaucoup sur de la gestion de personnel, sur

de l’administratif, sur de la mise en place de process, sur le suivi du cadre légal. Et son

arrivée, avec son expérience venant de l’externe, a insufflé cette volonté de créer une réelle

politique finalement.

De plus, elle est aussi arrivée avec un Président de groupe présent seulement depuis deux ans,

donc effectivement nous avons eu un changement de direction aussi à peu près à la même

période. Le premier président, qui était le fondateur, était très paternaliste, on était donc

moins positionné sur une politique RH.

L’arrivée de « Villages hôtel » n’a pas vraiment influencé ce tournant non, même si très

clairement c’était indispensable de changer de politique mais l’élément déclencheur a plus été

l’arrivée d’une nouvelle DRH avec des nouvelles pratiques.

3. Votre politique a-t-elle évolué au cours des années précédentes et pourquoi ? Sur quels

aspects de la gestion des cadres vous concentrez vous désormais ?

Ce qui a évolué par rapport aux années précédentes, c’est la vision « politique RH », la mise

en place de programmes, d’actions spécifiques envers certaines populations, la communication

autour de cela. Pour le reste : la gestion de personnel, la veille juridique, etc. nous le faisions

auparavant.

4. Quels sont les enjeux actuels d’une telle politique au sein de votre établissement et de

votre groupe ?

Ce sont d’abord des enjeux de performance. Très clairement, le manager est là pour

transmettre, motiver et pas juste pour organiser. Par la motivation, on espère atteindre de

l’implication et de l’engagement, qui associés à la compétence, donnent la performance.

Ensuite, des enjeux de fidélisation aussi. La fidélisation est importante car les gens ont l’esprit

d’entreprise, la connaissent, etc.. Mais, après, garder les collaborateurs vingt ans a tout prix,

ce n’est pas ce que l’on recherche non plus. Parfois, aller ailleurs peut être une très bonne

chose aussi pour apprendre de nouvelles techniques.

Mais aussi des enjeux d’attractivité, avant même de fidéliser, l’attractivité est importante. C’est

vrai, qu’avant sur les services supports, on a eu peu de recrutement à faire car les gens étaient

en place et cela ne bougeait pas trop. Récemment, on a eu de nombreux mouvements car

beaucoup de mobilité interne, beaucoup de création de postes sur la population cadre donc on

a du faire de la promotion interne mais aussi du recrutement à l’extérieur. La croissance

externe avec le rachat de « Villages hôtel » y a joué également. Et puis, c’est aussi la

dynamique de l’entreprise qui amène à être sur des postes où nous n’étions pas avant.

Exemple, en début d’année, nous avons intégré un directeur e -commerce, c’est complètement

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nouveau. Autre exemple également, toute l’équipe des directeurs de région qui se développe

beaucoup car nous avons toujours plus d’hôtels et on leur demande de plus en plus de choses

sur le terrain

Et puis je dirais aussi, un enjeu de bien être des équipes car on peut être propulsé manager

sans savoir véritablement manager, parce qu’on est un excellent technicien par exemple mais

pas forcément « un manager né », et cela peut amener à des situations qui ne seraient pas

optimales, cela peut amener des incompréhensions, des mal –êtres à la fois pour la personne

elle- même et pour son équipe et cela c’est important d’en tenir compte. Etre manager, ce n’est

pas simple, ça s’apprend, même quand on croit savoir faire, même quand on est manager

depuis dix ans, on est tous confrontés à des difficultés et ça, nous, en tant que RH, il faut

l’accompagner.

5. Existe-t-il différents publics /catégories de cadres visés par cette politique (juniors,

femmes, …..) et /ou différentes phases de gestion du cadre dans votre stratégie (selon

l’âge, l’expérience ….) ?

Oui, nous pouvons dire que nous avons différents types de public puisque nous avons d’un côté

les hôteliers et opérationnels et de l’autre les cadres des fonctions support, chacun ayant des

programmes propres. Maintenant, en terme d’âge, d’expérience, non, notre distinction n’est

pas encore aussi affinée que cela. Pourquoi ? Comme, finalement tout ce que nous avons mis

en place est nouveau, et bien, beaucoup ont eu les bases avant tout. Par exemple, pour les

services supports, nous avons tous reçu la même formation au même moment parce qu’il fallait

mettre tout le monde au même niveau pour commencer. C’était la première pierre, je dirais. Il

en est de même pour les hôteliers. On réfléchit sur des accompagnements plus spécifiques, et

là, je pense plutôt aux opérationnels pour lesquels on le fait déjà ponctuellement, sur des prises

de poste par exemple d’hôtels de grande capacité où le challenge est plus fort, on a fait

ponctuellement de l’accompagnement en terme de management mais ça reste de l’individuel,

du cas par cas. C’est plus en fonction de critères tels que le challenge, le volume, plus qu’en

terme d’âge ou d’expérience véritablement.

Sur les services support, on n’est pas encore dans cette finesse là. Mais comme je vous le

disais, beaucoup de choses sont à mettre en place encore, on y réfléchit depuis le début

d’année.

Mais ces distinctions : juniors / seniors ou Hommes /Femmes (à cause du phénomène de

plafond de verre qui semble exister encore) pourraient ils être des axes de gestion ?

Tout reste à voir encore, mais par exemple, pour ces problèmes d’évolution, sur les services

support, là on a du coaching aussi mais ce n’est pas forcément lié au sexe pour le coup mais

c’est sur des postes à très hautes responsabilités, comme pour les opérationnels c’est un peu du

cas par cas pour le moment.

Après, vous parliez de notre politique mobilité, nous avons pour le moment des entretiens de

parcours et la politique de mobilité, oui, on tâche de la mettre en œuvre, notamment sur le

réseau. Quand on a des ouvertures de plus grande capacité, on essaye de prendre quelqu’un

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qui est déjà dans le réseau, à un poste similaire ou juste en dessous et de l’accompagner. Et sur

les postes siège aussi, on essaye de faire de même.

Après, on se rend compte que, peut-être, on est limité et que l’on ne prépare peut être pas

suffisamment, donc en terme de GPEC là aussi on a beaucoup de travail à faire très

clairement.

Justement, concernant votre GPEC, actuellement, comment évaluez-vous vos besoins en

cadres ?

C’est très au coup par coup, il y a peu d’anticipation pour le moment. On essaye, on a

commencé en fin d’année dernière, avec la direction du réseau, de faire un état des lieux de la

population cadre. On a essayé de faire cet état des directeurs d’hôtels que l’on appelle « gros

porteurs » et on a essayé de voir, en fonction du nombre de chambres, qui pourrait évoluer sur

un plus gros, et qui pourrait le remplacer. Donc on a essayé de faire cette démarche là et puis

elle a été laissée en plan, parce que la personne qui était en charge de la direction du réseau

sur les hôtels salariés a été promue sur la partie gérance mandat, où là il y a cent quarante

hôtels, et donc on a changé d’interlocuteur. Le nouvel interlocuteur est arrivé en mars c’est

donc récent, pour l’instant on l’aide à prendre ses marques.

Vous voyez on a beaucoup de bonne volonté, on a complètement conscience du chemin qui

reste à parcourir, mais après il faut du temps et de la méthode aussi, puisque quand on a part

de zéro, il y a tout à construire. L’idée n’est pas de faire une usine à gaz, on n’est pas ACCOR,

on est petit, il faut savoir rester humble et avancer pas à pas. C’est pour ça que l’on a

commencé simple, en fin d’année avec cette analyse de ce que nous avons besoin en terme de

compétences pour les hôtels classiques, et idem pour les hôtels de plus grande capacité puis

après on a construit un petit tableau avec les compétences attendues et où en étaient les

personnes. L’idée aurait été de construire après, même si là c’est en standby, ce qu’il leur

manquait pour passer à l’étape supérieure. Mais du coup, ce que nous avons commencé à

construire en parallèle de ça, il y a un mois, et qui va nous aider dans cette démarche, c’est de

construire des parcours de formation. Parce que l’entretien de parcours qui passe par le

manager et le RH, c’était une vision et c’était assez approximatif je dirais, parce que la GPEC

il y a plein de choses dedans pour réussir à la construire. Il y a l’entretien de parcours

évidemment, mais aussi la formation, les parcours de formation et les compétences exactes

qu’on attend etc. Finalement, nous avions des petits bouts de toutes ces choses un peu partout

mais rien de structuré. Donc là, nous avançons un peu en commençant à construire des

parcours de formation pour le réseau uniquement, parce qu’au siège les métiers sont trop

différents, alors que sur le réseau on a cinq métiers. Pour cette démarche là, on n’est pas

uniquement sur une population cadre, on est sur l’ensemble des postes et on commence par

assistant polyvalent, réceptionniste, chef de réception, assistante de direction, directeur d’hôtel

selon qu’il soit petit ou gros porteur. Ce qui va nous permettre, à travers ces parcours de

formation, d’identifier quelles sont les compétences attendues, comment les transmettre à

notre personnel par le biais de telle ou telle formation, avec quel objectif et avec quelle étape

par la suite et combien de temps pour évoluer , etc. Ainsi, on replanifie, on repart vraiment de

la base finalement, mais ça nous aide à être plus construit dans notre politique. Parce que

qu’aujourd’hui, si on a un poste de directeur qui se libère, entre la direction du réseau et la

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direction des ressources humaines, donc Véronique Servin , on réfléchit à qui pourrait le

remplacer en fonction d’où il est , des compétences qu’il a et selon les besoins etc. Forcément,

on regarde toujours en interne d’abord, c’est évident, mais cela ne se fait pas toujours de

manière très anticipée. Je pense qu’il faut que l’on mette en place des éléments de passage

validé plus clairs.

6. Quels sont le ou les profils de cadre le(s) plus recherché(s) au sein de votre

établissement (diplôme, expérience, compétences, parcours) et quels dispositifs utilisez

vous pour les identifier et les attirer ? Privilégiez-vous les recrutements internes ou plutôt

externes (autres secteurs….) ?

Pour les services support, on a eu une grande campagne de recrutement sur tous les

départements (marketing, développement, réseau, finance…) il y a six mois – un an de cela et

maintenant nos besoins sont pourvus. Durant cette campagne, les profils attendus dépendaient

des postes. On est passé par des cabinets de chasse parce que c’était sur des postes assez

complexes. Néanmoins, on attendait des profils très expérimentés. En plus, c’est des postes

souvent à challenge donc on trouve peu de gens, ces cadres expérimentés sont très recherchés.

N’avez-vous recruté que des profils hôteliers ou avez-vous élargi votre recrutement à

d’autres secteurs pour apporter des compétences, des process de l’extérieur, comme de

la grande distribution par exemple ?

Oui, par exemple notre directeur du réseau hôtels salariés, nous l’avons recruté de la grande

distribution justement. Il avait fait de l’hôtellerie avant mais, là, il venait de la distribution

spécialisée. Donc oui, la distribution est un secteur qui peut être assez proche du nôtre, il y a

beaucoup de compétences transférables soit sur des postes opérationnels ou du des postes de

management, puisque dans les deux cas on reste sur du management du service.

Et il est vrai que c’est plus propre à ce secteur.

Sur le réseau, on a beaucoup de difficultés aussi à trouver des directeurs d’hôtels, de part le

métier qui est exigeant, le secteur où les horaires sont contraignants et parce qu’aujourd’hui

on leur demande à la fois d’être un hôtelier mais aussi un commercial, d’aller chercher de la

clientèle à l’extérieur de son hôtel et d’être un bon gestionnaire et un bon manager. Tout cela

en même temps, c’est un candidat multiple que l’on recherche. Il y a à la fois le contexte

hôtellerie qui n’est pas forcément attractif et nos attentes qui sont elles exigeantes.

Après l’expérience, tout dépend de l’hôtel où se situe le besoin, il ya des hôtels de 50 chambres

où ce ne sera pas la même chose qu’un hôtel de 300 chambres.

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Comme vous avez des hôtels également implantés en Europe, à l’avenir, peut être allez

vous rechercher des profils aptes à être mobiles ?

Aujourd’hui on n’est pas dans cet optique là, c’est encore un peu tôt. On a des hôtels en

Allemagne, en Italie, en Pologne, etc. La filière allemande existe depuis pas mal de temps déjà

et s’est véritablement construite seule. Chaque filiale est indépendante et en termes de

ressources humaines on ne gère pas les filiales. Il est arrivé que des hôteliers postulent pour

l’Allemagne mais les transferts ne se sont pas faits car, en termes de langue, c’était encore un

peu juste mais en tout cas nous les avons mis en lien. Pour l’Italie, là encore c’est un peu trop

tôt, on n’a pas été sollicité. En revanche, ce que l’on a fait en termes de mobilité c’est que le

directeur de réseau Italie est un ancien directeur de région France. Il a été hôtelier chez nous,

puis directeur de région pendant huit ans puis directeur là bas. Il est d’origine italienne, il

parle italien, donc pour lui c’est une étape d’évolution car sinon après huit ans directeur de

région en France que faisait il ? Là c’était le poste idéal. Mais sur la mobilité internationale

des hôteliers en général c’est encore trop tôt. Demain pourquoi pas, mais en tout cas on ne

rajoute pas cette exigence là dans nos recrutements, ce qu’on exige d’eux est déjà très

important rien que sur la France.

Donc si je comprends bien, en termes de mobilité requise c’est plutôt de la mobilité au

niveau national. Mais donnez-vous des perspectives d’évolution à trois, cinq et dix ans

dans votre politique de gestion des cadres?

Oui, on a cette exigence de mobilité au niveau national, dans nos recrutements. Nos hôteliers

savent que pour évoluer, ils le peuvent très clairement, mais il faut pouvoir être mobile pour

saisir les opportunités qui se présentent. Maintenant, il n’y a pas ce coté structuré, prévisionnel

encore dans notre politique. C’est ce que l’on veut mettre en place justement avec le parcours

de formation, en évaluant qu’une personne qui avance bien et qui acquiert toute les

compétences que l’on va définir, en moyenne il lui faudra ce temps là pour atteindre tel ou tel

poste. Et donc nous, il faut qu’on soit capable de lui apporter une réponse par la suite.

Aujourd’hui, oui on se dit, Mr X cela fait trois ans qu’il est là, il serait bon d’envisager la suite,

mais entre les possibilités et les souhaits réels c’est compliqué. Si on connait un peu le

juridique, même les clauses de mobilité elles ne valent quasiment rien et on ne va pas obliger

quelqu'un à prendre un poste de force, ce n’est pas notre but. En revanche, au cas par cas, on

va aller solliciter certaines personnes pour les faire évoluer en compétences et en parcours de

carrière dans notre vivier.

Et en termes de concurrence justement, avez-vous des départs, des débauches ?

Oui, on a des gens qui viennent de chez ACCOR par exemple et qui ont trouvé chez nous, une

dynamique, un esprit qui leur convenait. Après, le fait qu’on soit un challenger, une chaîne qui

monte mais encore à taille humaine c’est ça qui les fait venir aussi je pense. Et puis c’est vrai

que cela bouge vite. Donc, oui on a des directeurs de gros porteurs qui viennent de chez

ACCOR, de chez Barrière. Avec un challenge « econochic », puisqu’on a une produit de

qualité mais sur le segment économique, avec de la proximité client etc.

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7. Comment évaluez –vous le potentiel de développement de vos cadres et quels

processus et outils mettez vous en place pour les accompagner dans ce développement de

compétences ? (test, entretiens annuels, grille de référentiels, formation…..)

Pour le recrutement, nous utilisons un processus classique : les candidatures internes, externes

sur notre site internet ou par courrier et entretien téléphonique, puis les entretiens habituels,

d’abord avec un membre de la direction RH puis avec le directeur de région pour les

opérationnels.

En termes de gestion, c’est le référentiel que l’on a mis en place il y a trois ans avec les

compétences attendues dont le suivi reste à faire.

Nous avons en accompagnement, les réunions et séminaires pour orienter sur la stratégie à

suivre, puis en termes de développement de compétences nous mettons en place de la formation

au cas par cas. Et puis, les entretiens de parcours chaque année, qui permettent de faire un

point, d’identifier les besoins de chacun.

En termes d’accompagnement des seniors, selon ce que vous me dites, il est encore un peu

tôt pour mettre en place cela dans votre politique même si cela commence à être

obligatoire avec la loi de 2009 ?

Oui, nous avons signé un accord Senior mais pour le moment, il est vrai qu’il n’est pas mis en

œuvre encore. Et d’ailleurs, nous ne l’avons pas fait pas obligation, mais nous l’avons pris

comme une opportunité de construire de nouvelles choses également, mais aujourd’hui c’est

plus en terme de temps. Nous n’avons pas trouvé ce temps nécessaire à sa mise en place

encore. Ce n’est pas une contrainte pour notre groupe.

En revanche, vous m’y faites penser, on a, quand même, mis en place une formation tutorat

l’année dernière. L’ensemble de nos directeurs d’hôtels présents ont suivi cette formation. Au

siège, nous n’avons pas forcément choisi les chefs de service pour la suivre mais plus des

agents de maitrise, par exemple, qui sont plus proches des stagiaires ou des apprentis. Donc on

a fait trois sessions et on a eu vingt personnes au siège plus tous nos hôteliers qui l’ont suivie.

Et cette année, on va la refaire pour les nouveaux directeurs d’hôtels. C’est la seule partie de

l’accord que l’on a pu mettre en place. Pour le reste, on veut faire des bilans de santé, mais on

n’a pas encore sollicité les salariés, idem pour les formations gestes et postures des femmes de

chambres et l’entretien de seconde partie de carrière, on a seulement commencé à le

construire juste. Très clairement, aujourd’hui, on a une activité très dense sur ce qui est du

quotidien, ce qui nous laisse très peu de temps sur le développement de projets RH.

Justement sur le quotidien de vos cadres, vous faites beaucoup d’accompagnement,

quelles sont donc leurs difficultés actuelles ?

C’est sur de la gestion du personnel, la gestion des effectifs au plus juste du fait des exigences

économiques, c’est de l’aide au management de leur équipe en les accompagnant sur de la

gestion de conflit, sur la gestion de leur turn over et leurs difficultés de recrutement. Par

exemple sur la gestion de conflit, on travaille avec un avocat sur les procédures à suivre, ce

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qu’ils peuvent faire ou pas. C’est à la fois sur des aspects très juridiques ou très managériaux,

savoir mener un entretien par exemple ;

Et ça pour le coup, c’est nous qui faisons cet accompagnement, on leur explique comment

faire, la procédure à respecter, au cas par pas, ce qu’il ne faut pas faire avant, pendant un

entretien de sanction par exemple. En termes de crédibilité et de management, il est important

qu’il sache le faire seul. Et, sur des sujets très sensibles comme le licenciement par exemple,

on est parfois amener à se déplacer et les accompagner en direct.

Pareil , pour le recrutement, on a fait il y a deux ans , un petit book leur servant de support

pour savoir recruter et mener une entretien, qu’ils utilisent fréquemment parce que ce sont les

directeurs d’hôtels qui recrutent eux même leurs collaborateurs (réceptionniste, femme de

chambre, etc.).

8. Développez-vous une politique de gestion des cadres uniformisée au sein de votre

groupe ou existe –t- il des actions et processus spécifiques selon les établissements et

pays ? Le cas échéant quels sont ils ?

Elle est plutôt uniformisée, je dirais, dans la limite évidemment de notre organisation, avec de

la gestion mandat, des hôtels salariés, de l’opérationnel, du support etc. Mais en tout cas, on

aspire à faire évoluer, à développer les compétences de tous nos cadres qu’ils soient hôteliers

ou au sein des services support, et cela passe par les mêmes types de programme.

9. Selon vous, quelles sont les attentes des cadres de l’hôtellerie de chaîne à l’heure

actuelle ? (évolution de carrière, gestion de leur organisation etc.……)

Cela va dépendre vraiment des personnes. Pour certains, ils vont avoir des attentes en terme

d’évolution, soit sur du volume soit, pour certains, sur des missions. On a des directeurs

d’hôtels qui peuvent postuler sur des postes en support ou qui souhaitent participer à des

projets transverses. Par exemple, sur les projets de formation que l’on est en train de mener,

on a sollicité une directrice qui fait partie du groupe de réflexion sur le sujet. Ils ont soit de

nouveaux challenges et sur des métiers différents car justement, cette directrice souhaitait

évoluer, proposer quelque chose de différent comme de la formation en hôtellerie. Mais pour

d’autres non, ils resteront toujours directeur d’hôtel de petite capacité par exemple, sans réelle

volonté d’évoluer. En revanche, ce qu’ils vont nous demander c’est du support pour être plus à

l’aise dans leur métier. Mais certains ne bougerons pas, s’ils le pouvaient ils resteraient vingt

ans sur leur fonction parce que ces hôteliers travaillent en couple souvent, donc il y a une

certains confort qui s’installe au bout de quelque temps.

10. Que proposez- vous pour répondre à ces besoins, les motiver et les fidéliser ? Et à

l’inverse, existe-t-il des contraintes pour y répondre ?

Pour ceux qui ont des attentes d’évolution, on essaye de mettre en place des entretiens de

carrière justement pour recenser leurs besoins, des parcours de formation pour leurs donner

de nouvelles compétences, un peu de mobilité au niveau national.

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Et terme de rémunération, d’avantages en nature, existe- t-il une politique ?

On a une grille de rémunération selon la taille des hôtels, donc elle peut évoluer mais à un

moment donné cela doit rester dans une certaine limite. Il y a du collectif tous les ans, mais en

restant sur un hôtel de même capacité pendant dix ans, il ne faut pas non plus s’attendre à

recevoir des sommes astronomiques.

Certains ont aussi des attentes pour sortir du salariat et devenir gérant mandataire, c’est à

dire leur propre patron donc il y a cette possibilité là aussi.

Après, ils ont, en plus de leur rémunération fixe, une part variable à hauteur des résultats

qu’ils dégagent sur leur hôtel, donc c’est cela qui les challenge. Mais certains sont

effectivement très bien, à hauteur du niveau rémunération, dans un certain confort, et ce n’est

pas eux qui vont nous demander à gagner plus, à changer de capacité d’hôtel.

Et puis, on a pas mal d’hôtelier qui sont là depuis un certain temps déjà, depuis six ou huit ans,

ceux là ils ont un métier qui leur plait, dans une structure qui leur convient, ils ne se projettent

pas forcément. Ceux qui sont recrutés plus récemment, ont plus une dynamique d’attente,

d’évolution ; c’est un peu générationnel là aussi.

11. Comment évaluez-vous l’efficacité de votre politique ou des dispositifs mis en place

(indicateurs, résultats…) ?

Là, on n’est pas bon du tout sur le suivi, on en a conscience. Aujourd’hui, on a un suivi à chaud

et c’est tout. Et donc c’est ce qu’on veut faire avec nos parcours de formation, c'est-à-dire des

debriefings tout de suite à la sortie de la formation, une semaine après et puis six mois après et

avec un retour sur ce qui a été fait pour valider les compétences mises en œuvre. Aujourd’hui

on a rien de tout ça, on n’a pas d’indicateurs ni de résultat, donc pas de retour non plus sur la

qualité de notre politique RH. Alors, quand même, on essaye, moi par exemple avec les

managers siège, quand je construis avec eux le plan de formation, je leur demande toujours

quel est l’objectif, dans quel but me demandent ils telle formation pour telle personne et,

après, d’évaluer avec eux au retour de la formation et quelques temps après, qu’est ce qui a été

fait réellement. Certains prennent le temps de le faire et me font un retour mais , ce n’est pas

formalisé, structuré aujourd’hui, il n’y a pas de réel process.

12. Si l’on fait un bilan de tout ce que l’on a vu auparavant dans cet entretien, quels sont,

selon vous, les avantages que cette politique apporte à l’entreprise ?

Ca a apporté de la valeur ajoutée RH. Avant, on avait des choses mais il n’y avait pas de

réelles reconnaissances de la valeur ajoutée RH. Cela a permis d’institutionnaliser la valeur

ajoutée RH ce qu’elle amène dans l’entreprise, même si avant on faisait un peu de paie,

d’accompagnement, de communication, c’était plus basique, mais cette politique nous a

clairement définit des objectifs, donner un poids par rapport à nos interlocuteurs. Nos acteurs

sont identifiés, nos actions sont en place, les collaborateurs sont au fait de nos actions. On a

acquis une réelle « fonction RH » et pas simplement « administration du personnel », donc une

reconnaissance à la fois pour notre direction et pour nos hôteliers, parce qu’avant nous

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n’avions qu’une fonction « administrative », de service du personnel jusqu’en 2004. On a

commencé à parler de Ressources Humaines en tant que telles qu’en 2005 véritablement.

Je me rends compte de l’évolution de leur demande aussi. Il ya dix ans on faisait de la paie, des

contrats mais personne ne nous appelait s’il avait un problème de management ou autre. Est-

ce qu’ils n’en avaient pas ou qu’ils ne pensaient pas qu’on pouvait les aider, je ne sais pas,

moi-même je ne me posais même pas la question à l’époque. Aujourd’hui, cette demande

d’accompagnement c’est 90% des appels téléphoniques. On leur a donc apporté notre aide, et

au fur à mesure, on a insufflé cette demande aussi, on leur a appris ce que c’était qu’un

manager donc ils y sont sensibles, plus les effets d’actualité, ça a créée cette demande et cette

reconnaissance de notre fonction et c’est indispensable en terme de gestion des hommes, de

climat social, de performance.

Par exemple, on n’a jamais eu de grève mais on a eu des alertes des services supports

concernant des problèmes de surcharge de travail, il y a deux ans de cela. Je pense que ça va

revenir, car l’activité est intense et toutes les mobilités qu’il y a eu déstabilisent. Le

changement fait peur même si les personnes sont compétents et donc on va devoir

accompagner ça, essayer de désamorcer les conflits si il y a lieu.

13. Pensez vous que la gestion de l’encadrement soit amenée à changer dans les années

futures ? (génération Y, mondialisation….) Quels seront les impacts en terme de gestion

RH ?

Oui, on doit toujours s’adapter comme dans beaucoup de métiers je crois. En RH, on devra

s’adapter à la fois en terme de « cultures générationnelles » si on peut dire, à l’actualité

générale et aux ambiances qu’elle amène, c’est à dire que comme nous sommes sensibles à

notre environnement, on s’imprègne de ce qui nous entoure et donc on va ramener dans

l’entreprise les ressentis que l’on a de l’extérieur, nos questionnements. Je travaille dans le

groupe B&B depuis dix ans. Depuis cette date, on ne parlait pas de bien être au travail ou de

risques psychosociaux, alors, qu’aujourd’hui, on est sensible à la problématique du

harcèlement. Donc on est confronté à de nouvelles problématiques et on doit s’y adapter en

termes de gestion des hommes.

Et au sein de votre groupe, justement avez-vous réfléchi aux solutions à envisager pour

préparer cette adaptation, ou est-ce encore trop tôt ?

Nous avons ce questionnement en tête, mais on n’y est pas encore. On a complètement

conscience qu’effectivement la génération Y et puis maintenant X amènent des changements,

ont de nouvelles attentes en terme d’équilibre vie privée / vie professionnel, elles sont

beaucoup moins attachées à l’entreprise, beaucoup plus acteurs. Elles vont chercher le métier

qui leur convient mais pas forcément l’entreprise. Alors que nous, nous sommes dans une

entreprise où les gens ont une implication affective à l’entreprise qui est très forte. Mais ça,

c’est les anciens et je vois que ça change un peu au fur et à mesure. En tout cas, aujourd’hui on

a rien mis en place là dessus, encore une fois, parce qu’on est limité en termes de temps et de

développement de projets, à cause de l’activité du quotidien, même si on sait que si on le fait

c’est de la performance derrière mais là on n’a pas le temps, très clairement.

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Je dirais que l’on est cette année dans une année charnière de calage, de transition, parce que

nous avons eu un changement de direction générale. Avant, nous n’avions pas de direction

générale France, on avait un président et c’est tout. Là, depuis janvier on a ce directeur ce qui

permet à notre Président d’être concentré sur l’Europe désormais, lui uniquement et en lien

avec les directeurs de filiales. Pour ce nouveau directeur France, il y a de nouvelles attentes et

les priorités vont venir de là haut, avec ce calage. Il faut une politique globale et ça ne se fait

pas en six mois, les objectifs prioritaires vont se définir je pense là sur le second semestre. Il y

a des millions de choses à faire, sur des thématiques différentes, soyons clairs, mais je pense

que, là, notre priorité s’est la formation et le développement de compétences de nos talents

internes. Il est là notre objectif RH sur les opérationnels et on va attendre les directives.

14. On a vu qu’il restait au sein de groupe encore beaucoup de choses à mettre en

place, avec une priorité pour la formation et la GPEC et développement de compétences

actuellement, mais quels sont vos projets pour continuer sur ce chemin ? quelles sont les

pistes encore non explorées et que vous envisageriez à l’avenir ?

Il y a tout ce qui est développement de process, la mise en place de processus formalisés sur

tout ce qui est recrutement, validation des compétences, mobilité, suivi de carrière etc. On a

aussi le suivi des accords de pénibilité au travail et l’accord senior à faire, mettre en place les

actions prévues dans l’accord.

Estimez vous que la mise en place d’actions au sein d’un tel groupe met trop de

temps par rapport à d’autres secteurs, ou ce qui existe à l’extérieur?

Oui cela met du temps et j’aimerai que ça aille plus vite, c’est frustrant un peu et en même

temps, nous n’avons pas dix bras, ni des journées qui s’étirent infiniment.

Cependant, il ne faut pas aller trop vite pour les collaborateurs. Cela peut générer de la

résistance et, nous ne souhaitons pas aller trop vite car nous savons que derrière ça ne suivra

pas, on risque d’en perdre en route, on ne peut pas révolutionner tout en un jour. Il faut que la

culture d’entreprise, les mentalités évoluent aussi au fur et à mesure. Il faut s’adapter à nos

hommes, à leur mentalité et les accompagner, ce qui implique du temps.

Cela serait bien que d’ici cinq ans, on ait des grandes lignes directrices et des actions qui

fonctionnent, des process RH ancrés, des projets RH établis, suivis. Il y a des attentes de la

direction en ce sens en plus.

Avez-vous quelque chose à ajouter pour terminer cet entretien ?

Non, c’est très bien, je pense qu’à travers vos questions nous avons abordé l’ensemble des

sujets qui nous concernent et cela me parait assez exhaustif et complet.

Merci de m’avoir accordé du temps et d’avoir répondu à l’ensemble de mes questions.

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ANNEXE 4

Entretien avec Isabelle HARET

Déléguée Régionale Emploi Accor IDF et OUEST

Groupe ACCOR

Date : 04.07. 2011

1. Pouvez vous nous expliquer quelle place accordez vous aux cadres dans votre politique

RH et en quoi consiste cette gestion des cadres (fondements, stratégie, actions) ?

Tout d’abord, comme vous abordez le sujet, je vous confirme que l’on ne s’occupe pas

beaucoup de la population cadre en hôtellerie à qui on demande beaucoup de choses

cependant. Ce n’est pas forcément un sujet sur lequel on a des process et des réflexions bien

ancrées mais je vais quand même vous présenter ce qui se fait à l’heure actuelle sur ce sujet.

Pour vous permettre de situer, moi, je suis en charge de l’emploi pour la région Ile de France

et pour l’Ouest de la France. Mon travail consiste à présélectionner des candidatures et

proposer des candidats qui répondent aux postes à pourvoir dans nos hôtels. Pour se faire,

mes contacts au quotidien sont donc les cadres et managers dont nous allons parler ensuite.

Au niveau de l’organisation d’ACCOR, j’ai une fonction transversale multimarques, je

travaille donc avec toutes les enseignes ACCOR. Aujourd’hui ce n’est plus que de l’hôtellerie

mais auparavant cela concernait également le titre de service wagon lit, etc. On est vraiment

sur des métiers opérationnels et le panel va des jeunes en écoles hôtelières qui se forment à

être des futurs managers à des demandeurs d’emploi qui découvrent et se reconvertissent dans

l’hôtellerie, donc il est très large.

En ce qui concerne notre politique de gestion des cadres au sein d’ACCOR, la première chose

à savoir c’est que le positionnement sur des postes d’encadrement est d’abord réservé à

l’interne. C’est le principe de base et nous allons recruter un certain nombre de personnes que

l’on va faire évoluer sur des postes en interne avec un outil intranet interne permettant de

diffuser les postes et opportunités d’évolution à notre personnel au sein du groupe et de ne

réserver qu’à cette population interne nos postes d’encadrement. L’évolution des managers

est encadrée par les DRH de chaque marque. C’est aussi la complexité d’ACCOR, puisque, à

la fois, on a une organisation transversale et pyramidale, où pour chaque marque (Novotel,

Pullman, etc.) on a une structure hiérarchique propre existante avec un DG auquel va être

rattaché un DRH, un directeur Financier etc. Ensuite au niveau national, on a des structures

fonctionnelles transverses qui sont là pour répondre aux problématiques d’une région, etc.

C’est mon cas par exemple, comme pour la Direction RH, les juristes, la paie la formation,

pour tous les services qui ont une fonction transverses et qui ont la nécessité de coordonner et

de rendre cohérent les modes de fonctionnement que l’on peut avoir par région. Evidemment,

nous pouvons avoir quelques fois des relations qui « s’entrechoquent » car l’on va être amené

à traiter un peu de la même chose suivant les moments.

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Toujours est il que, pour la population cadre, c’est vraiment les Directeurs des Ressources

Humaines par marque qui prennent en charge l’évolution de leurs managers, à partir du chef

de service jusqu’à la direction générale.

2. Depuis quand cette politique existe-t- elle au sein de votre établissement / groupe et

quels en sont les éléments déclencheurs (alignement sur les pratiques de la concurrence,

objectifs stratégiques…) ?

Je suis présente depuis seize ans dans le groupe et j’ai toujours entendu ces principes de base,

connu cette politique d’évolution par l’interne, même si cela n’a pas toujours été affirmé et mis

en œuvre avec la même force peut être selon les années. C’est aussi ce que l’on vend lorsque

l’on recrute des personnes à l’extérieur, on les positionne et on leur dit « venez chez ACCOR

et vous construirez votre carrière ». Et donc pour pouvoir permettre à ces personnes de faire

carrière, il faut que l’on puisse réserver en interne les postes qui sont à pourvoir.

Les règles ont toujours été celles-ci et le restent jusqu’à un certain point, c'est-à-dire que si à

un moment donné, peut être trois semaines à un mois, on ne trouve pas le candidat en interne,

la priorité elle tombe et on ouvre le recrutement à l’externe. C’est déjà arrivé, par exemple,

sur des postes avec des niveaux d’expertise très pointus ou des problématiques d’hôtels très

spécifiques (ouvertures, etc.) pour lesquels nous allons chercher des potentiels ou des

expériences très particulières. Sur des postes clés, c’est à dire que l’on se positionne au dessus

du directeur d’hôtel ou alors sur du très gros porteur, on a recours à des cabinets de

recrutement ou de chasseurs de têtes qui vont agir spécifiquement sur des compétences

stratégiques. Je suis très couvent sollicitée par des cabinets, mais la plupart du temps, je leur

explique notre organisation en interne et ne travaille avec certains d’entre eux que rarement,

pour des postes clés. On est nombreux en Ressources Humaines en plus et suffisamment formés

pour faire des test de personnalité, mener des assesments avec des consultants externes s’il le

faut etc. On n’a pas vraiment besoin d’un cabinet de recrutement externe.

Cela fait longtemps donc que cette politique existe, sans revirement ni réel changement. Bien

au contraire cela s’est renforcé avec le temps, cela s’est même « marketer » avec le temps, on

a créé des outils autour de cette politique même si à des moments cela a été plus ou moins mis

en avant, mais cela a toujours été un principe de fonctionnement.

3. Votre politique a-t-elle évolué au cours des années précédentes et pourquoi ? Sur quels

aspects de la gestion des cadres vous concentrez vous désormais ?

Oui par exemple, on a mis en avant la diversité dans nos recrutements mais cela est plus vrai

sur la population employés / agents de maitrise mais moins sur les cadres puisque l’on utilise

les gens en interne qui sont censés déjà être « formatés » si l’on peut dire à la culture de

l’entreprise. En effet, ce sont des personnes qui ont été intégrées à un moment alors qu’elles

étaient plus juniors, moins formées et qui faisaient dans un sens partie de cette phase de

diversité, de génération culturelle. Mais je pense que c’est quelque chose sur laquelle nous

sommes beaucoup plus attentifs au niveau de l’intégration des postes de base que sur des

postes d’encadrement, en tout cas, à mon niveau je le ressens comme cela.

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Vous parliez de la culture ACCOR, quels sont justement les éléments de cette culture ?

Elle évolue avec la vie de l’entreprise comme toute culture d’entreprise et heureusement. Elle

se fonde à la fois sur des valeurs et les orientations que l’entreprise va prendre. A la base de

cette culture, on voit qu’ACCOR est une entreprise franco- française, donc une culture orale.

C’est quelque chose qui a été difficile lorsqu’on a changé de direction successivement, on a vu

venir des dirigeants qui avaient une culture plus américaine ou anglo-saxonne où il faut

rédiger etc. . Cela a été un choc pour nous. On est dans une culture de challenge humain. On a

des valeurs qui ne portent pas le même nom qu’elles ne portaient il y a dix ans, elles évoluent

mais on garde toujours cinq ou sept valeurs maximum et elles sont très tournées autours de

l’humain et du dépassement de soi, c’est typique du groupe, puisqu’on a des valeurs de

confiance, de respect, de professionnalisme, de conquête.

Après, ce sont les dirigeants aussi qui amènent cette culture, qui la font évoluer. Et puis,

l’implantation et le développement à l’étranger ont un impact mais localement, sur la manière

de gérer les établissements. En Asie ou en Amérique par exemple, il n’y a pas la même culture

et nous n’aurons pas la même façon de diffuser notre culture ACCOR. En revanche, ce n’est

pas quelque chose de général au niveau du groupe, puisque la difficulté quand nous nous

implantons à l’étranger, comme nous sommes un groupe français, est d’ essayer d’importer

notre culture sauf qu’il faut faire avec la culture du pays. C’est toute la subtilité de nos

dirigeants d’hôtel qui tentent d’impulser la culture ACCOR franco-française tout en ayant la

souplesse de tenir compte des valeurs et culture locales. Du coup, on a la plupart du temps des

directeurs d’hôtel français ou européens qui ont la plupart du temps été formés à la culture

ACCOR d’origine et qui vont faire ses implantations là à l’étranger et ensuite ils forment des

équipes autours d’eux qui vont prendre le relais. Mais sur les ouvertures et les premiers pas de

l’implantation c’est toujours des collaborateurs issus de la culture de base pour bien implanter

les principes de fonctionnement de l’entreprise.

L’autre élément qui a changé les mentalités et non pas la culture du groupe, c’est le

développement de nos actionnariats actuels. Aujourd’hui, notre actionnaire principal est un

fond de pension américain, évidemment cela change la donne au niveau de la décision finale,

des choix stratégiques qui sont fait, au niveau de la pression que l’on ressent sur le terrain au

quotidien qui est différente. Auparavant, nous ressentions de la pression par rapport au

challenge humain, par rapport à nos clients, à la qualité de la prestation à fournir, plus du

domaine de ce que les hommes devaient faire. Alors qu’aujourd’hui, on s’attache aux chiffres

beaucoup plus qu’aux gens. Ce n’est pas propre à ACCOR, c’est un phénomène de société,

avec une américanisation des marchés. Mais voilà, on est passé d’un actionnariat franco

français avec la Société Générale, Suez à des fonds de pension américains qui ont aussi voulu

donner leur avis, participer aux décisions, ce qui a pu déranger les mentalités, notre confort et

notre vision. Alors qu’on n’est pas vraiment en tant que français les meilleurs élèves de

l’organisation, de la structure, de la finance. On est un peu brouillon, même si on est très bon

en relations, même si on connait très bien notre métier et notre secteur hôtelier.

Cela a été un vrai choc, et les conséquences qui sont apparues ont justement été la séparation

entre Accor Services et Accor Hôtellerie.

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4. Quels sont les enjeux actuels d’une telle politique au sein de votre établissement et de

votre groupe ?

Cela représente déjà la pérennité du groupe, quand on est une entreprise avec une vocation

internationale et une représentation internationale comme nous l’avons, une partie de notre

crédibilité va reposer sur la capacité à être cohérent dans la manière de gérer nos hôtels et

notre personnel. Pour être cohérent donc, il faut bien que nous ayons des personnes qui

transmettent les valeurs, les modes de fonctionnement et les connaissances de l’entreprise à de

futurs managers qui vont eux mêmes évoluer, devenir directeur etc. L’enjeu est dans la

transmission du savoir et de l’histoire de l’entreprise, on est vraiment dans cette pérennité là.

C’est un enjeu fondamental pour que l’entreprise garde cette histoire et cette mémoire là.

D’ailleurs, par marque, on a des modules d’intégration par exemple, Sofitel balise vraiment le

parcours d’intégration des collaborateurs, à la fois par des éléments liés au savoir mais aussi

au savoir être et à la capacité à diffuser les valeurs qui sont propres à la marque. Ensuite, on

a tout un panel de formations. Quand on intègre un nouveau collaborateur au niveau du

groupe, quelque soit son niveau il va avoir une période d’intégration d’abord au sein de son

enseigne, dans sa marque avec des modules de formation dispensés à l’Académie ACCOR.

C’est une université de formation nommée « l’Université du service ». C’est ce qu’on appelle

le « découvrir ACCOR ». Sur des populations d’employés, c’est plus en e- Learning, sur tous

les éléments importants à connaitre chez ACCOR, les orientations et projets du groupe comme

les politiques de développement durable, le mécénat.

Et tout au long de sa carrière, nous allons accompagner notre collaborateur et on va l’aider à

se former soit pour développer des compétences visant à l’exercice de son poste, soit sur des

nouvelles compétences en vue d’évoluer sur une autre fonction.

Tout cela se passe à l’Académie à Evry, ou en lien avec l’Académie, parfois même, elle se

déplace en région, il y a aussi des académies ailleurs dans le monde. Aujourd’hui, nous avons

une quarantaine d’académies dans le monde qui assurent les formations labélisées pour nos

collaborateurs, au travers de formateurs salariés de l’académie ou des prestataires extérieurs

intervenant ponctuellement.

5. Existe-t-il différents publics /catégories de cadres visés par cette politique (juniors,

femmes, …..) et /ou différentes phases de gestion du cadre dans votre stratégie (selon

l’âge, l’expérience ….) ?

C’est une excellente question mais c’est très difficile d’y répondre aujourd’hui parce que

justement cela fait partie des réflexions sur lesquelles on se penche actuellement. Je dirais que

sur le profil attendu, oui, nous faisons une grande distinction et nous n’allons pas regarder du

même œil quelqu’un qui a cinq à dix ans d’expérience et une personne qui sort de

l’apprentissage comme c’est le cas aujourd’hui, c’est un fait. En revanche, c’est une

distinction qui s’atténue une fois que les gens sont intégrés dans l’entreprise où là, quand ils

doivent bénéficier d’une formation, il n’y a plus de distinction entre juniors et seniors, s’ils

occupent la même fonction par exemple, et l’on considère qu’ils peuvent bénéficier des mêmes

process. Et c’est là, on touche du doigt un point probablement qui est un point de réflexion que

nous avons aujourd’hui. Je ne vais donc malheureusement pas pouvoir vous donner plus

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d’éléments mais c’est certain, nous nous demandons s’il ne faut pas avoir un accompagnement

spécifique sur les seniors notamment.

Aujourd’hui, on mixe un peu tout, parcours internationaux ou nationaux, juniors, seniors,

comme l’on fait des thématiques. Après le parcours de la personne va être individualisé lui,

elle ne va pas rentrer dans une machine qui va se dérouler toute seule, avec un programme

bien défini des années à l’avance, non, c’est individualisé et ponctué d’évaluations. Ainsi, les

personnes peuvent avoir la possibilité de progresser plus vite suivant leurs culture, leur âge et

autres paramètres. Et en plus, lorsque l’on parle de cadre, ce parcours individualisé sera suivi

par les DRH de chaque marque qui vont suivre ces cadres, même si tous ne rentrent pas dans

un cursus d’évolution. C’est une question d’abord de volonté, nous n’allons pas chercher les

personnes si elles ne veulent pas évoluer. Evidemment, lorsque nous voyons que nous avons

peu de personnes qui bougent dans une région, parce que cela arrive, il y a quand même des

régions où les gens sont très sédentaires et où on aimerait bien créer un peu de turn over.

Dans ce cas, on passe des messages un peu forts au travers du directeur des opérations qui

mobilise ses directeurs pour les inciter à faire bouger leurs équipes. Les entretiens annuels

sont donc l’occasion aussi de pouvoir susciter des intérêts divers et variés mais on ne va pas

pousser notre collaborateur à rentrer dans une démarche d’évolution de carrière si elle ne le

souhaite pas. On considère qu’il y a de la place pour tout le monde et que justement les gens

ont cette chance là, même si parfois dans la réalité on est amené à se séparer de certaines

personnes qui ne veulent pas et ne peuvent pas évoluer. Malgré tout, la volonté reste de dire

« ceux qui souhaitent bouger seront accompagner et ceux qui ne le souhaitent pas , très bien,

sauf qu’à un moment donné en effet cela peut être un blocage ». Néanmoins, la personne qui

souhaite volontairement rentrer dans un process d’évolution , la première étape c’est qu’elle

va être évaluée par son supérieur hiérarchique et / ou la personne des RH en charge de sa

marque pour identifier son potentiel à évoluer vers le poste qu’elle désire ou l’orientation

voulue. Le process c’est de voir si la personne a les compétences ou pas, si elle ne les a pas en

totalité, quel est le fossé à combler entre les compétences actuelles et ce que l’on peut attendre

demain, et quels outils (formation, accompagnement) on met en place pour le combler, si c’est

possible. C’est à ce moment là que l’on fait du « sur mesure ». On reste quand même sur des

thématiques de gestion au sens large : gérer des hommes, gérer des finances, gérer les clients,

etc. mais on n’est pas sur des compétences métier car l’on considère que ceux que l’on recrute

connaissent déjà leur métier, même si on peut former aux nouveaux outils, aux nouveaux

logiciels.

Il n’y a pas un parcours d’évolution chez ACCOR mais autant que de gens qui évoluent.

Comment réussissez-vous à combiner la fois cette volonté d’individualisation dans le

développement de carrière et les contraintes d’uniformisation d’un groupe ?

On a un nombre d’outils à la carte considérable, avec le catalogue de formations de

l’Académie par exemple, qui est commun à tous et dans lequel on peut choir des actions de

formation individualisées. Les outils sont formalisés et dedans « on pioche » et c’est cela qui

est intéressant. Le rôle des membres des Ressources Humaines, c’est justement d’élaborer,

« tricoter » le parcours de formation et d’accompagnement de ces managers là pour faire une

recette qui fonctionne.

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En transversale, nous, on ne touche pas à cet aspect là, c’est vraiment le domaine réservé à

chaque DRH de marque. Nous, nous intervenons ponctuellement, à leur demande, soit parce

que l’on est positionné en région et qu’ils n’ont pas la possibilité géographique de rencontrer

la personne, pour participer à la définition du projet en amont, soit pour faire des tests de

personnalité. Nous intervenons en appui et seulement sur la demande de la DRH marque,

même lorsqu’un chef de service vient directement nous voir.

6. Quels sont le ou les profils de cadres les plus recherchés au sein de votre établissement

(diplôme, expérience, compétences, parcours) et quels dispositifs utilisez vous pour les

identifier et les attirer? Privilégiez-vous les recrutements internes ou plutôt externes

(autres secteurs….) ?

Nous apprécions les cadres qui ont travaillé à l’international, je me rends compte de ça et nous

aimerions bien que les français partent travailler à l’international pour avoir une certaine

ouverture d’esprit. On est quand même dans cette dimension diversité donc pour nous, cela

ouvre l’esprit d’aller travailler à l’étranger.

Après, toute l’hôtellerie, je pense, impose un minimum de bases, d’exigences mais ce n’est pas

propre à ACCOR je crois. En effet, on ne recrute en général que des gens en dessous de

quarante cinq ans, c’est très hôtelier. Après, nous avons quand même des « barons », des

collaborateurs qui restent depuis un certain temps et qui sont proches de la retraite mais sur

les embauches, on est sur des tranches d’âge relativement jeunes. Mais, je ne suis pas sure que

ce soit si intentionnel que cela, je pense que l’on a peur de ne pas savoir gérer les plus de

quarante cinq ans parce que justement on a peu de personnes de plus de quarante cinq –

cinquante ans dans l’entreprise, dans les dirigeants je veux dire, et donc il y a une sorte d’effet

miroir, un peu comme dans tous les services ou l’on recrute des personnes plus âgées que le

chef de service et qu’il ne sait comment gérer la situation.

C’est naturel presque de recruter des personnes plus jeunes ou du même âge lorsque l’on est

un manager plus jeune.

Malgré le fait que les seniors et la gestion des seniors sont des sujets d’actualité avec le

vieillissement des populations ?

Il n’empêche que quand je regarde les dirigeants d’ACCOR, ils ont quarante cinq ans

maximum. Ils ont été recrutés en externe en plus, on a changé de direction générale il y a six

mois à un an, on a une nouvelle équipe qui est relativement jeune donc. Il y a même des

anciens qui sont partis alors est ce que cela a influencé je ne sais pas, mais c’est vrai qu’il y a

eu un effet de départ de certains anciens. Je n’ai pas l’impression que l’on ne veuille pas

intégrer des séniors, j’ai plus l’impression que l’on a peur.

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7. Comment évaluez –vous le potentiel de développement de vos cadres et quels

processus et outils mettez vous en place pour les accompagner dans ce développement de

compétences ? (test, entretiens annuels, grille de référentiels, formation…..)

Nous avons plusieurs outils de sélection, que l’on n’utilise d’ailleurs pas forcément tout le

temps, cela va vraiment dépendre du candidat. Encore une fois, on est sur une culture orale

donc rien, aujourd’hui, ne va remplacer le premier contact et l’entretien que l’on va avoir avec

le candidat. On a une bibliothèque de CV avec des commentaires par exemple. En interne

exclusivement, on a un outil de suivi d’évolution de carrière, nommé SUCCESS, qui permet aux

niveaux d’encadrement assez élevés (chef de service membres du CODIR, directeur d’hôtel et

au dessus, les directions fonctionnelles et adjoints) d’inscrire leurs souhaits d’évolution. Moi,

par exemple, je suis juste sur le premier palier qui est le droit de rentrer dans cet outil là.

Ces souhaits de mobilité et d’évolution, cela permet, pour ceux potentiellement qui cherchent

un profil d’avoir connaissance des différents profils existants et de leur parcours, et d’avoir

accès aux commentaires des personnes qui les évaluent, des supérieurs hiérarchiques. C’est

une base de données partagée, avec un peu une évaluation à 360°. C’est un outil informatisé

dans l’intranet, qui est intéressant car cela permet de pouvoir avoir connaissance des offres de

postes qui ne sont pas forcément en ligne, de trouver des potentiels répondant aux offres et au

travers des coordonnées disponibles du manager, de pouvoir prendre contact avec le

supérieur hiérarchique ou le DRH pour avoir des informations plus précises et plus récentes

(nouvelles formations, etc.). Cela optimise la mise en relation des collaborateurs.

C’est un outil récent, il a un an et demi.

Et en externe, hormis le site de recrutement par internet d’ACCOR

https://jobs.accor.com, qu’avez-vous d’autres comme outil ?

Il n’y en a pas, on va seulement chercher des CV dessus mais cela reste quand même rare. On

fait peu ou très peu appel à des cabinets externes. On fait des salons, mais ce n’est pas là

dessus que l’on a des candidatures intéressantes, sur des postes d’encadrant, je n’ai que 3 %

maximum de candidats. Et sur les 3%, si j’en ai 1% qui est bien, c’est déjà génial, et dans ce

cas là je transmets aux DRH des marques. Après le processus sur ce niveau là, c’est entretien,

puis assesment, test de personnalité, tout comme en interne. Le test de personnalité, c’est le

Prédictive Index , un outil d’aide à la décision. Mais ce qui est le plus lourd et révélateur,

c’est l’assesment, qui est fait par un sous traitant du groupe depuis des années donc qui

connait bien notre fonctionnement et pousse les gens très loin.

On est formé à pas mal de tests c’est vrai, on a utilisé le test de personnalité SOSIE pendant

des années, moi je suis formée MBTI mais je ne l’utilise quasiment jamais parce que c’est

réservé à des postes de dirigeants. Désormais, c’est le PI mais c’est peut être un effet de mode ;

ce sont des choix d’adjectifs qui forcent la désirabilité sociale en fait. Après, les tests de

personnalité sont tous un peu les mêmes, ils traitent tous des mêmes thématiques.

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Et une fois tout ce processus fini, les bons candidats sont parfois challengés aussi par les

concurrents, comment faites vous pour les attirer ? Avez-vous mis en place des

programmes, des packages ou du sur mesure ?

On a du mal là-dessus parce que l’on souffre d’avoir un égo surdimensionné puisque l’on

estime que lorsque l’on s’appelle ACCOR on doit attirer des personnes. La réalité est tout

autre depuis quelques années, puisque l’on a beau s’appeler ACCOR, on a en face de nous des

enseignes, parfois de taille plus petite mais qui attirent tout autant du fait du prestige ou de la

renommée, ou encore d’avantages divers et variés. Donc ce n’est pas la dessus que l’on est les

meilleurs et il faudrait que l’on retravaille la dessus et sur notre égo. En terme de package de

rémunération, on n’est pas les derniers ni les premiers et je pense que l’on pourrait faire

mieux. Là où on a vraiment notre carte à jouer et qui marche très bien, c’est sur la partie

développement des compétences et développement de la carrière à l’international. C’est l’atout

majeur que nous avons et qui marche assez bien. Sur tout ce qui est des avantages sociaux,

nous avons la même chose que les autres : prévoyance, CE, etc., on ne se distingue pas des

autres.

Après c’est vrai que les centres de vacances et autres comme on peut le voir dans d’autres

groupes, cela n’est pas dans notre culture. Autant, nous partageons beaucoup au sein de notre

travail, autant quand on est en vacances on ne part pas avec les gens d’ACCOR. Cela reste

très professionnel, même si on sait s’amuser parce que l’on est sur des métiers très tournés

vers la convivialité et l’échange, ça franchit rarement le pas de la sphère privée. C’est très

culturel, quelque soit le CE, parce qu’il y en a plusieurs, il n’y a jamais de voyage organisé,

etc. Après des avantages sur les hôtels, mais ça reste des avantages individuels et tout le monde

a le droit à la même chose, peu importe le poste. Les avantages sociaux sont les mêmes pour

tous.

Et après l’embauche, quels sont vos outils pour fidéliser les cadres, outre l’outil

SUCCESS dont nous parlions précédemment ?

A part l’entretien annuel, nous n’avons pas d’autre outil mais c’est aussi parce que cet

entretien est un moment clé pour ACCOR, c’est vraiment un outil incontournable, qui est

obligatoire, il n’y a pas de passe droit. C’est un entretien d’évaluation assez poussé. Et puis, il

y a l’outil SUCCESS, notamment quand on est mobile ou en évolution. Le manager qui mène

notamment l’entretien annuel d’évaluation, et qui est forcément au courant de la demande

d’évolution, a la possibilité de bloquer certains souhaits d’évolution s’ils sont en désaccord

avec ce qui a été validé pendant cet entretien annuel. Pour ne pas se positionner sur n’importe

quoi, SUCCESS est vraiment un outil qui permet d’être cohérent dans sa progression et la

cohérence ne peut pas être que dans un seul sens.

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Et en matière de GPEC, je sais qu’un accord sur le sujet à justement été signé récemment,

que mettez vous en place suite à cet accord ?

La réflexion sur les seniors est en cours. Au départ, on a ciblé la GPEC sur des populations

plutôt en difficulté avec des actions très fortes, par exemple sur des populations d’employés, de

femmes de chambre avec la pratique et l’écriture de la langue française. Il s’agit d’actions qui

visent à identifier les difficultés de ces populations là et la mise en œuvre d‘actions de

formation, de sensibilisation à la fois pour l’illettrisme et l’in alphabétisation avec des tests,

même si cela prend beaucoup de temps mais ça commence à marcher. Toujours sur ces

populations d’employés, nous travaillons sur toutes les problématiques qui sont liées à la

pénibilité. L’idée étant d’identifier et d’anticiper les problématiques des métiers pénibles mais

pour lesquels les personnes sont « mono formées » c'est-à-dire qu’elles ne savent faire que

cela, n’ont pas d’autres compétences, pour savoir comment il est possible de les aider à

développer d’autres compétences pour anticiper les personnes qui vont avancer en âge,

essayer de les reclasser. On a vraiment ciblé l’accord GPEC là dessus pour le moment.

On met en place des commissions qui réfléchissent sur des thématiques en général et ensuite

proposent des projets, certains ont été validés, d’autres pas et, lorsqu’ils ont été validés ces

projets sont déployés dans toute la France, par le biais de la voie hiérarchique et de la

communication. Ils sont souvent portés par les Directeurs Généraux des marques qui impulsent

le mouvement et souvent ça marche mieux. Là, on est en train de récupérer les indentifications

et les inscriptions. En parallèle de cela, nous mettons en place un système de validation des

acquis pour permettre à nos collaborateurs de valider un diplôme et puis commencer à

réfléchir à une évolution. La VAE est une des voix dans le cadre de la GPEC. Aujourd’hui, on

n’est que dans une phase de communication, on n’a pas encore mis en œuvre des process. Pour

le moment, nous n’avons pas de thématique cadres pour la GPEC. En revanche , nous avons

une réflexion sur les seniors au sens large du terme, avec une commission qui vient tout juste

de se créer. Sur ce sujet, on n’en est aux réflexions pour savoir où sont les séniors chez

ACCOR, est ce que l’on attire les séniors chez ACCOR ou pas? Et comment pourrait-on

garder les collaborateurs plutôt qu’ils s’en aillent après quarante ans ? Car l’on se rend

compte que nous avons « une fuite » après quarante ans. Il y a une enquête qui a été menée en

interne là dessus justement, il y a un an. Les personnes interviewées disent que passé le cap des

quarante ans, ils ont le sentiment qu’on ne s’occupe plus d’eux alors qu’il y a des outils, que

ceux qui sont créés ne sont pas que pour les gens de moins de quarante cinq ans. Là, je parle

seniors au sens large, mais il y a aussi des cadres qui partent pour cette raison, ils ont le

sentiment de ne plus avoir de perspective.

8. Développez-vous une politique de gestion des cadres uniformisée au sein de votre

groupe ou existe –t- il des actions et processus spécifiques selon les établissements et

pays ? Le cas échéant quels sont ils ?

Oui, nous avons une gestion très uniformisée et il n’y a pas vraiment d’actions spécifiques par

marque. Les marques de luxe, comme Sofitel, ont quelque chose de spécifique sur le savoir

être, sur les attitudes à avoir, dans l’image. Après, on a des marques qui mènent des actions

spécifiques en terme de cursus de formation. La marque Ibis, par exemple, a construit un

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cursus de formation qui permet de baliser le fait de devenir adjoint de direction ou directeur

d’hôtel avec des formations obligatoires et des compétences à acquérir, non pas dans une

limite de temps donné, mais pour devenir directeur on doit posséder ces compétences. C’est la

seule enseigne qui fait cela. Toutes les autres marques travaillent avec l’Académie ACCOR sur

des formations classiques. Novotel est en train de réfléchir à un cursus d’évolution.

Cette spécificité, c’est aussi le frein que l’on peut avoir aujourd’hui car il faut des passerelles.

Or, cela ne se fait pas naturellement mais nous nous rendons compte que cela se fait plus

facilement lorsque l’on ne l’encadre pas. Les opérationnels entre eux, par le réseau, détectent

des gens, se mettent en relation et cela se fait comme ça alors que lorsque l’on s’en mêle avec

les RH et bien ça ne se fait pas toujours.

En plus, à l’inverse de certains groupes, nous chez ACCOR , la fonction Ressources Humaines

n’ a aucun pouvoir décisionnel. Quand on propose un candidat, c’est le directeur d’hôtel ou le

chef de service qui décide. Il en est de même pour les programmes, on ne que peut proposer,

encourager et accompagner mais ce sont eux qui décident.

9. Selon vous, quelles sont les attentes des cadres de l’hôtellerie de chaîne à l’heure

actuelle ? (évolution de carrière, gestion de leur organisation etc.……)

Ce qui revient le plus souvent, aujourd’hui, c’est l’équilibre avec la vie privée, malgré le fait de

vivre dans un contexte de grande convivialité, parce que c’est ce qui ressort quand même de

l’hôtellerie : on est beaucoup dans l’échange. En plus, on s’amuse, même en dehors des heures

de travail, on sort, on échange. Malgré tout, je me rends compte que ce qui manque de plus en

plus c’est ce respect de l’entreprise de la vie privée et cet équilibre. A un moment donné,

l’entreprise demande toujours de s’investir plus, au-delà du raisonnable et a du mal à

reconnaitre que la personne a une vie en dehors, et cela c’est ce que j’entends le plus en terme

de critique. Surtout sur des populations cadres, il n’empêche, même avec le forfait jour. Il ya

ce besoin de reconnaissance qui va probablement avec le fait que la place de l’humain a

changé dans la culture du groupe. On souffre de cet attachement aux chiffres par rapport aux

personnes. Elles souhaitent un peu plus de souplesse, de justice, de reconnaissance par rapport

à leur investissement et je ne peux pas les blâmer d’avoir cette réaction là.

Ce n’est pas propre à ACCOR, encore une fois, je pense que c’est un phénomène de société.

C’est ce que j’entends à la fois des candidats extérieurs et des collaborateurs en interne. Même

s’ils aiment leurs métiers et ce sont des passionnés.

Après, chez les jeunes, ils sont plus demandeurs de mobilité, d’évolution à l’international que

les anciens, après il y a le phénomène de pratique de la langue et de contraintes familiales qui

ne sont pas les mêmes à vingt ans comme à trente cinq ans et ça joue.

Il peut y avoir des attentes de la part de ceux qui ne veulent pas aller à l’international, sans

forcément des contreparties, mais ils peuvent nous avertir de leur souhait restreint de mobilité.

Ce que l’on dit lorsque la personne ne souhaite pas de mobilité ou très peu, c’est de les avertir

qu’ils devront être patients parce qu’ils ne sont pas les seuls à vouloir uniquement telle zone

géographique. Il y a un ordre de priorité ainsi que d’autres paramètres.

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10. Que proposez- vous pour répondre à ses besoins, les motiver et les fidéliser ? Et à

l’inverse, existe-t-il des contraintes pour y répondre ?

En fait, on a rien de formalisé aujourd’hui pour tenir compte de ces attentes là. Je ne pense

pas que ce soit la volonté du groupe quand je vois le mode de fonctionnement plutôt tourné

vers le temps réel. On respecte quand même nos collaborateurs, c’est plus une pression

descendante venue du haut. Sans cette pression ça avancerait quand même, puisque il y a dix

ans on avait moins de mails et ça marchait quand même. Mais l’ultra communication permet

d’être plus dynamique même si c’est un engrenage auquel il faut faire attention, car ce n’est

pas toujours très positif et très qualitatif de fonctionner comme cela.

Pour la motivation, au niveau des équipes, par hôtel, il y a des choses qui se mettent en place,

chaque directeur organise des petites conventions, des incentives, des coachings s’il y a besoin,

c’est de la cohésion. Mais cela n’existe pas sur les gens du siège.

11. Comment évaluez-vous l’efficacité de votre politique ou des dispositifs mis en place

(Indicateurs, résultats…) ?

Il y a des enquêtes d’opinion qui sont faites par marque tous les deux ans, on travaille sur la

satisfaction du personnel. Il y a d’ailleurs une enquête qui a été faite chez Mercure,

uniquement sur l’encadrement et qui portait sur l’ensemble des thématiques, allant de savoir

si les cadres étaient suffisamment informés et s’ils se sentaient écoutés, ou s’ils étaient contents

de faire partie du groupe. Et là, récemment on a eu une enquête multimarques au niveau du

groupe, qui concernait tous les managers. Elle portait spécifiquement sur la mobilité, donc sur

l’évolution de carrière pour savoir si nous sommes suffisamment informés, si nous étions assez

accompagnés, si nous avions tous eu notre entretien annuel, etc. Nous avons des mesures qui

passent par le nombre d’enquêtes et le nombre de personnes qui répondent, les réponses, on

sonde ce qui se passe. C’est un cabinet externe, PRAGMA ou IPSOS qui fait ces enquêtes.

Sur Mercure, de ce que j’ai entendu, ils ont eu un taux de retour qui n’était pas très bon, 50%

je crois, et avec pour principale demande davantage de communication entre la direction

générale et les hôtels sur la stratégie, les orientations et sur ce fameux besoin de

reconnaissance.

Après, pour les outils intranet, comme SUCCESS, on a la capacité de mesurer le nombre de

personnes qui sont dessus, le nombre de contacts pris, etc. Il y a un suivi mais je ne sais pas à

qui cela est communiqué, peut être à la Direction Générale des Ressources Humaines au

niveau mondial puisque SUCCESS est un outil international, avec CV en anglais, etc.

12. Quels sont, selon vous, les avantages que cette politique apporte à l’entreprise ?

Cette politique de gestion des cadres, uniformisée comme on le disait, cela permet d’être

cohérent, d’avoir un cadre, mais il faut de la souplesse à l’intérieur pour faire quelque chose

qui s’adapte. Il ne faut pas quelque chose de trop rigide en termes de fonctionnement parce que

les choses rigides frustrent les gens. Dès qu’il y a de la souplesse, les managers sont plus

partants pour agir, s’ils peuvent avoir un peu la main dessus, ils vont être beaucoup plus

positifs, c’est sûr.

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13. Pensez vous que la gestion de l’encadrement soit amenée à changer dans les

années futures ? (génération Y, mondialisation….) Quels seront les impacts en terme de

gestion RH ?

Oui, il faut tout le temps se remettre en question sur ce sujet là car les générations changent et

leurs attentes aussi forcément, c’est la diversité des générations. Bien sûr, les attentes que l’on

a aujourd’hui de la part de managers de telle tranche d’âge, ou de telle culture et celles d’une

autre tranche d’âge seront différentes, nous devons donc nous adapter. Cela rejoint ce que je

disais, c’est pour cela qu’il faut un cadre avec une souplesse pour s’adapter à la personne que

l’on a en face de soi.

Actuellement, est ce que vous pensez à des thématiques sur lesquelles votre politique doit

évoluer ?

Celle de l’équilibre vie privée/ vie publique même si c’est un phénomène de société et celle de

la reconnaissance du travail accompli mériterait que l’on si penche, je pense que c’est quelque

chose dont tout le monde souffre aujourd’hui. Donc en termes de RH, mettre en place

davantage de visibilité, plus de communication, des actions plus tournées à nouveau vers le

partage.

Et la mondialisation, c’est plutôt vécu comme positif au sein d’ACCOR car le développement à

l’international a toujours été un moyen de monter, de se dépasser. Et puis, il n’y a pas de

crainte des candidatures de ces pays là, parce que tout le monde ne veut pas non plus y aller,

en tout cas pas pour le moment. Après, il faudrait interviewer un manager parce que, oui, ça

peut être une crainte de voir arriver des plus jeunes ou des personnes plus « calibrées » mais

c’est aussi le jeu, je pense. On correspond à ce que l’entreprise attend à un moment donné et

plus à un autre moment, alors soit on résiste mais ce n’est pas forcément très positif car

l’entreprise elle évolue sans nous, soit on arrive à tenir compte des positions et on rentre dans

une logique de changement, ou on part.

14. Quels sont vos projets pour continuer sur ce chemin ? quelles sont les pistes encore

non explorées et que vous envisageriez à l’avenir ?

Oui, nous avons parlé de GPEC, de seniors, de tenir compte des diversités de cultures

générationnelles, je pense que tout cela fait partie de nos futurs projets, sur lesquels nous

avons la volonté de travailler.

Pour tout ce qui est du handicap, en revanche, on est déjà extrêmement en avance sur ce sujet

là, c’est très développé au sein du groupe même au niveau des cadres. Au niveau des cadres,

ce n’est peut être pas sur cette population là que nous avons le plus de personnes handicapées

mais c’est une vraie préoccupation dans tous les cas et depuis longtemps. On communique et

sensibilise beaucoup à l’interne, en revanche très peu à l’externe, mais au sein d’ACCOR le

handicap n’est plus perçu comme un problème ni par nos managers ni par quelque niveau que

ce soit. On a aussi formé beaucoup, favorisé l’adaptabilité des postes, intégré des personnes en

situation de handicap. Il y a toujours des choses à faire mais ce n’est pas vraiment un

nouveau projet ni le sujet sur lequel que nous souhaitons nous pencher prochainement.

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On souhaite plus se concentrer sur la GPEC, les seniors, les nouvelles générations qui restent

une priorité au sein d’ACCOR car on a une forte politique d’apprentissage et une forte

propension d’embauche sur ce canal. On suit individuellement nos apprentis, on les

accompagne sur leur souhait d’intégrer ACCOR, d’évoluer à l’international.

Voulez vous ajouter quelque chose pour clore cet entretien ?

Non, je pense que l’on a fait le tour, que cela a été assez complet mais si vous souhaitez me

recontacter ultérieurement sur d’autres thématiques, n’hésitez pas.

Merci de m’avoir accordé du temps et d’avoir répondu à l’ensemble de mes questions.

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ANNEXE 5

Entretien avec Caroline COUDANE

Directrice des Ressources Humaines

Hôtel Fouquet’s Barrière Paris – Groupe Barrière

Date : 03.08.2011

1. Pouvez vous nous expliquer quelle place accordez vous aux cadres dans votre politique

RH et en quoi consiste cette gestion des cadres (fondements, stratégie, actions) ?

Tout d’abord ce qu’il faut savoir sur notre établissement, c’est qu’il est le seul palace du

groupe. Il est ouvert depuis 2006 et compte 360 salariés dont quarante cadres environ, ainsi

une part importante de nos collaborateurs sont des cadres. Concernant notre politique RH, il

s’agit d’une politique de développement correspondant à la stratégie du groupe. Aussi,

lorsque nous avons besoin de recruter, nous tentons de voir en interne déjà les personnes qui

pourraient correspondre à ces profils et sinon, nous postons une offre sur le site internet du

groupe. Personnellement, depuis un an que je suis arrivée dans l’établissement, j’ai recruté

seulement trois à quatre cadres.

Nous travaillons beaucoup sur la formation et le management de nos cadres. Au siège, nous

avons d’ailleurs une personne dédiée à ce sujet. Après , chaque établissement a ses propres

besoins.

2. Depuis quand cette politique existe-t- elle au sein de votre établissement / groupe et

quels en sont les éléments déclencheurs (alignement sur les pratiques de la concurrence,

objectifs stratégiques…) ?

Je pense que cela a toujours fonctionné de la sorte. En terme de stratégie, nous recevons une

lettre de cadrage du siège qui est une sorte de « guideline » pour nous en RH et nous indique

les directives à suivre en terme de formation, etc. Je ne suis là que depuis un an, mais ce mode

de fonctionnement existe depuis toujours je pense, même si c’est vrai que cela s’affine de plus

en plus avec le temps, dans un souci d’homogénéité sur l’ensemble du groupe.

3. Votre politique a-t-elle évolué au cours des années précédentes et pourquoi ? Sur quels

aspects de la gestion des cadres vous concentrez vous désormais ?

A vrai dire, cela dépend, au sein de l’hôtel c’est plus du cas par cas en fonction de chaque

cadre. Il est vrai qu’il y a une réelle volonté de la part du siège d’identifier et de conserver la

population « cadre » sur chaque site du groupe, de voir quelles sont leurs évolutions et ce vers

quoi ils tendent. Notre siège souhaite constituer un vivier de talents si on peut dire.

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4. Quels sont les enjeux actuels d’une telle politique au sein de votre établissement et de

votre groupe ?

Nous sommes à Paris où la concurrence est forte, donc l’un des principaux enjeux de cette

politique est d’éviter que ces cadres partent et aillent voir ailleurs. Une grande majorité de ces

cadres sont là depuis l’ouverture de l’établissement en 2006 et l’on souhaite que cela continue.

5. Existe-t-il différents publics /catégories de cadres visés par cette politique (juniors,

femmes, …..) et /ou différentes phases de gestion du cadre dans votre stratégie (selon

l’âge, l’expérience ….) ?

Non, il n’y a pas de distinction, déjà parce que cela pourrait être assimilé à de la

discrimination or ce n’est pas légal et nous ne le voulons pas. De plus, notre établissement

bénéficie du Certificat SA 8000, qui est une sorte de référentiel garantissant les bonnes

conditions de travail. Il est basé sur un audit RH de tous les sujets abordés dans notre politique

garantissant ainsi l’équité de traitement de nos collaborateurs au sein de notre politique.

Maintenant, il est certain que concernant les sujets comme les seniors ou les travailleurs

handicapés, comme le veut la loi, notre siège a signé des accords sur ces sujets.

6. Quels sont le ou les profil(s) de cadre le(s) plus recherché(s) au sein de votre

établissement (diplôme, expérience, compétences, parcours) et quels dispositifs utilisez

vous pour les identifier et les attirer ? Privilégiez-vous les recrutements internes ou plutôt

externes (autres secteurs….) ?

C’est certain que dans notre secteur, des profils internationaux sont intéressants, après tout

dépend du poste, on va rechercher l’expérience surtout et pas forcément se baser sur l’âge, etc.

Il y a beaucoup d’ouvertures d’établissements de luxe actuellement et par conséquent

d’ouvertures de poste, à chacun ses attentes. On va souvent rechercher une expérience

similaire, après certains critères évoluent, la direction et le Directeur Général impulse souvent

les choses sur ce sujet là.

Néanmoins, dans notre recrutement, nous privilégions d’abord l’interne, c’est normal pour

développer nos collaborateurs, puis l’externe.

Sur l’hôtellerie, c’est beaucoup du réseau aussi pour les attirer, ça passe par le réseau externe.

Cela a fonctionné comme cela sur notre dernier recrutement de cadre en hébergement. Après,

on fait aussi de la promotion interne et puis parfois on passe par des cabinets extérieurs, par

exemple pour le recrutement de notre directeur restauration.

Pour les attirer, nous ne mettons pas en avant que la rémunération, on se base sur un budget,

on recueille les prétentions salariales, le but ce n’est pas d’embaucher quelqu’un et qu’il soit

déçu après. Mais on met en avant aussi les possibilités d’évolution, de transfert au sein du

groupe.

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7. Comment évaluez –vous le potentiel de développement de vos cadres et quels

processus et outils mettez vous en place pour les accompagner dans ce développement de

compétences ? (test, entretiens annuels, grille de référentiels, formation…..)

Nous réalisons deux entretiens annuels d’évaluation, pour évaluer le positionnement de nos

collaborateurs, leurs performances, leurs attentes. Il y en a un à mi-parcours, pour examiner

l’évolution, l’atteinte des objectifs fixés et les changements éventuels, et le dernier détermine

la réalisation des objectifs. Ce qui influe sur les primes d’objectifs versées en fin d’année et

donne les orientations à venir. Après, c’est du travail au quotidien avec nos collaborateurs, de

la formation, on connait leurs besoins, c’est du cas par cas. Il y a une grande proximité du

N+1, du directeur d’exploitation et avec la DRH. On échange lors de procédures

disciplinaires, lors de recrutement, on évalue et recense ainsi les besoins.

Cette année, nous avons d’ailleurs organisé une formation de management et droit social pour

l’encadrement, suite aux besoins identifiés.

8. Développez-vous une politique de gestion des cadres uniformisée au sein de votre

groupe ou existe –t- il des actions et processus spécifiques selon les établissements et

pays ? Le cas échéant , quels sont ils ?

Il s’agit d’une gestion uniformisée évidemment, même si quelques fois il y a une adaptation des

outils provenant du siège, nous travaillons essentiellement tous de la même façon et de façon

uniforme selon les orientations et directives du siège. Il n’y a pas vraiment de processus

spécifiques mais par exemple, nous ne nous déplaçons pas sur les mêmes salons de

recrutement, ou nous travaillons plus avec telle ou telle école hôtelière à Paris ou à l’étranger.

9. Selon vous, quelles sont les attentes des cadres de l’hôtellerie de chaîne à l’heure

actuelle ? (par exemple : évolution de carrière, gestion de leur organisation, etc.……)

Cela dépend des personnes, selon leur âge, ou entre hommes et femmes, ils n’ont pas tous les

mêmes envies. Encore une fois, c’est du cas par cas. Par exemple, nous avons des personnes à

l’hôtel qui sont là depuis vingt ans et qui ont moins envie de bouger donc on respectera ça,

alors que la jeune génération, ce que vous connaissez certainement comme la « génération Y »,

elle veut évoluer rapidement, est plus mobile. C’est sur que dans notre secteur, il faut être

flexible et disponible si l’on veut y faire carrière, après chacun ses attentes.

10. Que proposez- vous pour répondre à ses besoins, les motiver et les fidéliser ? Et à

l’inverse, existe-t-il des contraintes pour y répondre ?

Concernant la motivation, nous avons un séminaire annuel avec l’ensemble de nos

collaborateurs, où un rally est organisé sous forme de groupes pour souder les personnes, avec

un diner favorisant les échanges et le lendemain des groupes de travail sur notre stratégie.

Pour le reste, c’est du cas par cas. Cette année, pour une de nos cadres qui revenait de congé

maternité, nous avons fait un aménagement du temps de travail par exemple.

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11. Comment évaluez-vous l’efficacité de votre politique ou des dispositifs mis en place

(Indicateurs, résultats…) ?

Par la satisfaction des salariés tout simplement. Nous avons une enquête d’opinion réalisée

une fois par an sur l’hôtel plus une, une fois par an réalisée au sein du groupe donc deux en

fait. Et puis à travers nos clients, si nos collaborateurs sont satisfaits de travailler et ont tout

pour le faire, cela se ressent à travers la satisfaction client.

12. Quels sont, selon vous, les avantages que cette politique apporte à l’entreprise ?

Un suivi de nos cadres et la satisfaction de ceux-ci.

13. Pensez vous que la gestion de l’encadrement soit amenée à changer dans les

années futures ? (génération Y, mondialisation….)

Quels seront les impacts en termes de gestion RH ?

Oui il faudra s’adapter c’est sûr. Je pense, par exemple, à la problématique du forfait jours qui

est très d’actualité en Ressources Humaines actuellement et que l’on a voulu remettre en

cause. Je pense que les prochains challenges sont là dessus, il faudra s’adapter en termes de

gestion du temps de travail.

14. Quels sont vos projets pour continuer sur ce chemin ? quelles sont les pistes encore

non explorées et que vous envisageriez à l’avenir ?

Il n’y a pas vraiment de projets globaux mais plutôt par thème, comme la formation

management que nous dispensons à nos cadres, et les formations droit social sur lesquelles

nous souhaitons travailler. C’est une remise en cause perpétuelle et nous nous adaptons selon

notre activité, de nouveaux sujets apparaissent avec notre stratégie.

Voulez- vous ajouter quelque chose pour terminer cet entretien ?

Non, à part que notre équipe est relativement stable depuis le début et fonctionne bien.

Merci de m’avoir accordé du temps et d’avoir répondu à l’ensemble de mes questions.

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ANNEXE 6

Entretien avec Salomé REVILLION

Responsable Ressources Humaines

Hôtel Royal Monceau Raffles Paris – Groupe Raffles

Date : 04.08.2011

1. Pouvez vous nous expliquer quelle place accordez vous aux cadres dans votre politique

RH et en quoi consiste cette gestion des cadres (fondements, stratégie, actions) ?

Je vais parler de Raffles, notre groupe, ils n’ont pas vraiment de statut cadre, pour eux , il

s’agit plutôt de « managers » et « COMEX » c'est-à-dire membres du Comité de Direction.

Pour Raffles, ces personnes sont des potentiels à développer donc nos cadres ce sont des gens

à potentiel, il faut leur créer des opportunités de développement notamment à travers les

ouvertures d’hôtels du groupe.

Il s’agit ainsi d’une stratégie plus basée sur des formations, le fait de développer et permettre

des passerelles horizontales ou verticales, avec les changements d’hôtels, c’est pourquoi le

siège encourage fortement l’expatriation.

2. Depuis quand cette politique existe-t- elle au sein de votre établissement / groupe et

quels en sont les éléments déclencheurs (alignement sur les pratiques de la concurrence,

objectifs stratégiques…) ?

Au sein même du groupe, je ne pourrais pas véritablement dire quand cela a commencé,

néanmoins je sais qu’il y a beaucoup de choses qui sont impulsées par Fairmont et Raffles

essaie de faire en sorte que les process Fairmont, Raffles et Swisshotel commencent à se

coordonner pour que les choses soient identiques. Néanmoins, je serai incapable de dire quelle

est l’origine de cette démarche puisque nous (le Royal Monceau Raffles Paris) n’appartenons

pas au groupe depuis longtemps.

L’objectif c’est d’avoir une vraie gestion des talents, puisque, au moment des entretiens

annuels que l’on a mis en place depuis le début de l’année au sein de l’hôtel, le siège Raffles

nous a demandé de recenser les managers et de faire un « état des lieux » de tous nos

managers : chefs de service, chefs de département, etc. avec les opportunités que ces personnes

souhaitaient avoir et les délais dans lesquels on prévoyait tout cela , et eux, c’est ainsi qu’un

vivier s’est constitué pour ensuite pouvoir faire bouger ces collaborateurs ; c’est de la gestion

de talents et de temps.

Concernant le Royal Monceau, je pense que le siège souhaite que l’ouverture soit bien finie et

je pense que tous les deux à trois ans, à peu près, la direction souhaite faire évoluer ces cadres.

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3. Votre politique a-t-elle évolué au cours des années précédentes et pourquoi ? Sur quels

aspects de la gestion des cadres vous concentrez vous désormais ?

Je sais que le Royal d’avant n’avait pas forcément d’entretien annuel par exemple. Ils ont du

en avoir un en quelques années, sur quatre ou cinq ans uniquement. Et l’objectif de cet

entretien n’était pas qu’il soit un outil de développement donc, oui je pense que le groupe a

apporté ça, cette nouvelle impulsion en termes de développement des collaborateurs.

Maintenant, au sein du groupe et a fortiori du Royal Monceau, dans ce cadre, on se concentre

sur les formations management, l’accompagnement de l’encadrement dans la gestion des

équipes et le développement de carrière grâce à la mobilité au sein de Raffles.

4. Quels sont les enjeux actuels d’une telle politique au sein de votre établissement et de

votre groupe ?

D’abord, il faut préciser que la réouverture du Royal Monceau Raffles Paris est récente et

donc nous avons été amenés à recruter beaucoup, beaucoup de nouveaux collaborateurs et

donc dans un premier temps nous nous sommes concentrés sur le recrutement. De même, au

sein du groupe, il existe de nombreuses ouvertures d’hôtels récentes et à venir. Une telle

politique de développement de carrière permet avant tout de fidéliser nos collaborateurs,

surtout dans le contexte actuel où les flux de main d’œuvre sont tendus. Cela permet d’attirer

de la main d’œuvre qualifiée et hautement qualifiée, de la conserver et de la développer en la

faisant évoluer au sein du groupe.

5. Existe-t-il différents publics /catégories de cadres visés par cette politique (juniors,

femmes, …..) et /ou différentes phases de gestion du cadre dans votre stratégie (selon

l’âge, l’expérience ….) ?

Non pas vraiment. La formation management que nous dispensons actuellement au Royal

Monceau est tournée vers nos managers et superviseurs, enfin ce que nous considérons comme

tels c'est-à-dire nos n°1 et 2 d’encadrement voire n° 3 selon les services, mais il n’y a pas de

distinction selon l’âge ou autre. De plus, c’est vrai qu’avec le rachat du Royal Monceau par

Raffles, il y a un peu plus de deux ans et les nouvelles interactions Raffles, Fairmont,

Swisshotel, nous sommes un groupe tout jeune. Par ailleurs, à la réouverture de l’hôtel, les

équipes nouvellement constituées comprennent en grande partie de jeunes managers, il serait

donc difficile de faire une distinction là dessus. Comme nous l’avons dit, au sein de Raffles,

l’attention est focalisée sur le management COMEX et hauts potentiels pour développer notre

leadership, alors nous nous concentrons plutôt sur cet aspect en termes de gestion des cadres.

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6. Quels sont le ou les profils de cadres les plus recherchés au sein de votre établissement

(diplôme, expérience, compétences, parcours) et quels dispositifs utilisez vous pour les

identifier et les attirez ? Privilégiez-vous les recrutements internes ou plutôt externes

(autres secteurs….) ?

D’après moi, le manager de demain n’est pas qu’un bon opérationnel qui a une bonne

technicité et une connaissance du terrain, non, il s’agira de quelqu’un qui à une bonne

technique, mais qui sait aussi gérer son point de vente, assurer la gestion de ses produits,

quelqu’un qui sait gérer une équipe, avec des connaissances aussi en droit social un peu pour

savoir ce que l’on peut faire ou ne pas faire en terme de gestion de personnel mais, aussi, un

bon créatif qui sait s’adapter aux situations. Voilà ce que l’on recherche et ce que l’on va

rechercher à l’avenir comme cadres.

Après au sein du groupe, il est vrai que l’on va rechercher des parcours à l’international mais

c’est normal, ça correspond à la stratégie du groupe et la volonté de faire évoluer les gens sur

différents sites. Pour l’ouverture de l’hôtel, en revanche on avait besoin de managers qui

avaient une bonne connaissance du marché parisien et de Paris, en rapport avec l’image de

l’hôtel très tourné vers le savoir faire français, vers Paris centre artistique par excellence,

mais qui n’étaient pas non plus fermé à l’expatriation par rapport au groupe.

Pour les identifier et recruter, il est vrai que dans l’hôtellerie et notamment dans l’hôtellerie de

luxe, beaucoup de choses se font par le biais des réseaux et sinon on a également notre site

internet Royal Monceau et celui du groupe, sur lequel nous mettons nos offres d’emploi pour

attirer à l’externe. Après , il est vrai que la réouverture du Royal Monceau a été une

opportunité nouvelle pour des jeunes de l’hôtellerie Restauration, pour ceux qui avaient une

expérience dans le domaine et qui souhaitaient changer, bouger. Cela a permis d’attirer

beaucoup de candidats et par le réseau les choses se font d’autant mieux.

Pour les recrutements des membres du Comex, là on est passé par le réseau aussi mais surtout

par le biais de cabinets extérieurs. Pour ce type d’encadrement, ce qui, entre autre, a été mis

en avant pour les attirer justement c’était les perspectives d’évolution au sein de groupe, les

conditions d’expatriation intéressantes (prise en charge des frais de déménagement, des frais

de scolarité pour les enfants, des billets d’avions etc.)

7. Comment évaluez –vous le potentiel de développement de vos cadres et quels

processus et outils mettez vous en place pour les accompagner dans ce développement de

compétences ? (test, entretiens annuels, grille de référentiels, formation…..)

Nous évaluons essentiellement par le biais du Gallup, test de sélection commun à l’ensemble

du groupe Raffles que l’on fait passer à l’ensemble de nos collaborateurs, manager ou pas.Ce

test évalue le potentiel de développement de chacun dans sa fonction et ses perspectives de

développement dans le cadre des valeurs Raffles et de sa stratégie, et puis aussi à travers

l’entretien annuel. L’entretien annuel permet d’avoir un échange et un retour sur les volontés

d’évolution de notre collaborateur, ses capacités et ses besoins en formation pour développer

les compétences requises à son poste ou des nouvelles compétences pour son prochain poste.

Suite à cela, on met en place les dispositifs adéquats comme les modules de formation. Par

exemple, sur les hauts potentiels, au sein de Raffles il existe un cycle de formation E- Cornel,

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Ecole aux Etats- Unis qui dispense une formation de type MBA spécialisé sur l’hôtellerie

restauration et que l’on met en place pour que nos managers à potentiel puissent y accéder.

C’est du e-learning et cela donne un certificat en management et stratégie hôtellerie

restauration, passerelle de reconnaissances des acquis, du potentiel qui les aide à évoluer.

Comment réussissez-vous à identifier les managers qui doivent bénéficier de ce

programme ?

Grâce au Gallup on connait le potentiel de nos cadres et ensuite par le biais des informations

recueillies lors de formation management que l’on dispense, mais aussi de part leurs

observations et remarques au quotidien, lors des réunions, la façon dont ils suivent leur

dossier, d’un point de vue administratif et managérial, les retours que l’on en a, les retours

clients. C’est aussi tout ça qui nous dit que le collaborateur a un éventuel potentiel et peut

participer à ce processus.

8. Développez-vous une politique de gestion des cadres uniformisée au sein de votre

groupe ou existe –t- il des actions et processus spécifiques selon les établissements et

pays ? Le cas échéant, quels sont ils ?

Je dirais un peu un mix des deux. Le but c’est que l’on tende vers du groupe, l’arrivée

prochaine d’un nouveau Directeur Général à l’hôtel, je pense, nous y aidera certainement,

nous en qualité de Ressources Humaines. Il y a encore beaucoup d’actions de promotion qui ne

sont pas forcément suivies d’un process clairement défini au sein du groupe mais le but c’est

le que l’on tende vers du processus Raffles, pour uniformiser les choses. Puis, tout simplement,

ça ne peut qu’être un outil positif pour que les personnes associées aussi aux opportunités

groupe.

Et pour les actions très spécifiques que vous avez mises en place au Royal Monceau, sans

Raffles, quelles sont-elles ?

En fait, il ya eu beaucoup de choses que l’on a mis en place seul, et, on les a impliqué ensuite,

on leur a dit voilà ce que l’on veut faire, le collaborateur du mois pas exemple, et ils le font en

fait. Ca n’a pas forcément été fait immédiatement, mais remettre en place des réunions, des

réunions de service, des réunions avec le Comité de Direction. Raffles, pour eux, c’était la

façon dont ils voulaient le faire et qu’ils gèrent actuellement d’autres hôtels de toute façon.

L’idéal serait que l’on ait une assemblée générale une fois par trimestre comme cela se fait

dans beaucoup d’hôtels du monde. C’est un processus Raffles aussi. Il y a beaucoup de choses

qui se font dans le groupe et que l’on a ou veut mettre au Royal Monceau parce que pour nous,

c’est une logique d’entreprise et qui est de toute façon en cohérence avec la vision groupe.

Ce que l’on fait nous, peut être, de plus par rapport au groupe, c’est lors des entretiens

annuels, nous faisons des débriefs par trimestre, on reprend chaque entretien annuel, on

valide ou non des souhaits de formation et on demande au chef de service de revenir vers les

collaborateurs et d’inscrire ces derniers en formation, pour pas que ce ne soit qu’un outil RH

rangé dans un dossier, mais, au contraire, un outil qui soit vivant, un réel outil de

développement.

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9. Selon vous, quelles sont les attentes des cadres de l’hôtellerie de chaîne à l’heure

actuelle ? (évolution de carrière, gestion de leur organisation etc.……)

Les cadres que j’ai côtoyé dans les groupes, m’ont amené à penser que les gens ont besoin de

savoir quelles sont leurs opportunités de développement parce que l’on développe beaucoupla

formation des collaborateurs au niveau employés, agents de maitrise avec des formations

langues, des formations dans le cadre du DIF mais les managers, jusqu’à maintenant, ne sont

pas forcément impliqués dans cette phase de développement pour diverses raisons, le temps,

leur disponibilité, et je me dis que le e- learning dont on parlait tout à l’heure ça c’est des

choses que ces personnes peuvent faire puisqu’en étant cadres autonomes ils ont une gestion de

leur temps. Ils demandent également du développement de soi parce que les managers ne sont

pas forcément expérimentés dessus, certains se retrouvent managers pour la première fois et

mis sur ces postes sans accompagnement préalable donc le coaching cela se fait de plus en

plus sur du savoir être, savoir communiquer. Ces collaborateurs sont de bons opérationnels

mais ils ne savent pas forcément communiquer auprès de leur équipe, ils ne savent pas se

vendre auprès d’un chef de département ou auprès d’un public et ça c’est important. Pour

certains, c’est inné et pour d’autres non.

S’agit il d’une réelle demande de leur part ou êtes vous plutôt pro-actif sur le sujet ?

Cela dépend de la demande. Pour la formation au management par exemple, c’est de le service

RH qui a souhaité la mettre en place avant tout, suite à des observations sur le terrain, trois

mois après l’ouverture, nous nous sommes rendus compte qu’il y avait des lacunes. En fait, on

a misé sur la réussite de l’ouverture de l’hôtel et derrière cela passe forcément par un

développement et une remise en question, cela un accompagnement adéquat.

Et en termes de conciliation vie professionnelle/ vie personnelle, existent ils des attentes

selon vous ?

J’allais y venir justement. C’est l’hôtellerie, donc, en plus, avec l’ouverture nos managers ont

eu des emplois du temps chargés, des horaires lourds, beaucoup de stress, une réussite qui a du

se faire en peu de temps avec derrière une flexibilité importante. Par contre, effectivement,

toutes ces personnes souhaitent un équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle et le

but de demain. Je me dis que peut être qu’à travers des accords égalité Hommes Femmes,

l’actualité sociale nous aidera à permettre cela, avec des choses simples comme ne pas faire de

réunion après 18h le soir. On commence à avoir des retours, des personnes qui ont participé à

l’ouverture et qui, neuf mois après, me disent qu’ils aimeraient bien « lever le pied ». On le voit

aussi, ces personnes s’organisent différemment. Depuis janvier- Février, des chefs de

départements et nos cadres dirigeants ont commencé à revoir, d’eux-mêmes leurs plannings.

Sur nos conseils, ils avaient des jours cadres (RTT) à prendre, ils n’avaient pas besoin d’être là

7j/7, déjà ce n’est pas légal, et ils peuvent déléguer et certains d’eux même l’ont fait. D’autres

n’y arrivent encore pas très bien.

Mais dans la grande majorité, je pense que les managers en ressentent le besoin. Je le dis

même à titre personnel, étant cadre moi-même, c’est important de savoir concilier. On ne peut

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pas ne mettre qu’en avant la vie professionnelle, sinon à un moment cela créer des frustrations

ou dans son foyer ou dans le contexte professionnel, on a envie que tout soit une parfaite

réussite et donc il faut concilier. Du coup, on a une réelle impulsion de chefs de service à le

faire, certains prennent leurs jours qu’ils n’avaient pas pris depuis longtemps, d’autres

prennent des adjoints et délèguent plus. Tout ça va dans le même sens et cela montre l’exemple

au reste de l’équipe. Il faut savoir prendre du recul pour être efficace.

10. Que proposez- vous pour répondre à ces besoins, les motiver et les fidéliser ? Et à

l’inverse, existe-t-il des contraintes pour y répondre ?

Pour le développement de soi, nous mettons en place des formations et des accompagnements

adéquats dans la mesure du possible.

Et en ce qui s’agit de l’équilibre vie professionnelle/ vie personnelle, étant moi même cadre

autonome, je me dis que nous, managers, sommes sensés pouvoir organiser notre temps et être

force de propositions. Donc pour moi, le service RH et la direction, n’ont pas à intervenir, à

imposer d’eux-mêmes des aménagements. Les managers n’ont pas besoin d’être là 24h /24, ils

ont des adjoints, ils doivent savoir déléguer, organiser leur temps, être présents lors des

problématiques, mais s’il n’y a pas de problème le dimanche, nous n’allons pas leur imposer

d’être présents ce jour. Le tout, c’est de savoir quels sont les atouts dans son équipe et les

problèmes de son point de vente et de trouver des solutions.

Par rapport à cela, existe une différence entre les services restauration et hébergement ?

A l’hébergement c’est vrai que c’est toujours plus compliqué, j’ai pu l’observé ; S’ils ont

l’arrivée d’un client important ils ont tous envie d’être présents plutôt que de déléguer. Après,

est-ce que c’est le bon choix, je ne sais pas. Je ne pense pas que tout le monde doit être là.

Nous avons de bons chefs de service donc le chef de département peut déléguer et faire

confiance et vice-versa. Je dirais que la restauration y arrive mieux. Mais aussi, ils ont plus de

recul car l’ouverture s’est faite en octobre pour eux, alors que l’hébergement, le démarrage de

l’activité est plus récent en mai –juin.

C’est vrai, qu’en plus, ne pas déléguer peut être démotivant pour certains, les chefs de services

ont de l’expérience, tout comme les chefs de brigade. Les laisser gérer seuls est une

opportunité de faire leur preuve, de prendre le relais, de montrer ce qu’ils valent réellement.

Pour les motiver et remotiver justement, que mettez vous ou pensez mettre en place au

sein de l’hôtel ?

Après l’ouverture, en fin d’année, il y a eu tout un système de rémunération variable donc des

primes et bonus, qui a été mis en place pour les remercier du travail fait. C’est une volonté du

groupe. Derrière, je pense que pour ces personnes là, c’est aussi leur dire que leurs

possibilités d’évolution, c’est de leur faire des cross training et de leur dire voilà : sous telle

date tu dois avoir accompli telle chose, par le biais de telle formation (mentoring, formation

Raffles, etc.) c'est-à-dire de leur faire un vrai plan de carrière. On a des gens du groupe qui

vont venir à l’hôtel et nous on envoie certains de nos managers dans le groupe pour des

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échanges, des cross training sur certaines fonctions, pour observer d’autres méthodes de

travail et revenir avec des idées, etc.

En cela le groupe y est très favorable et on a déjà la demande, même si on ne peut pas toujours

répondre à tout car le but c’est de bien accueillir les gens, on ne le fait pas que pour les cadres

mais aussi pour d’autres collaborateurs.

Et en termes de rémunération, existe-t-il un package pour la fidélisation ?

Il y a une rémunération fixe et variable pour certaines populations de managers, chefs de

départements et chefs de service. Après ils ont des RTT c'est-à-dire des jours cadres en plus

dans nos accords d’entreprise. Il y a la partie formation dont on a parlé, il y a quand même

une volonté de former les gens. Donc si des formations sont demandées on y adhérera dès lors

que cela s’inscrit dans un process de développement.

Et par rapport à d’autres groupes hôteliers que vous connaissez, vous alignez-vous, sur

tous ces points évoqués, je pense par exemple aux nouvelles ouvertures concurrentes?

Par rapport aux autres groupes, c’est vrai que par exemple le Shangri- La, leur Directeur

général est l’ancien directeur du Georges V, qui de toute façon, est connu pour mettre les

rémunérations 25% au dessus de ce qui se fait sur le marché. Forcément au Shangri- La il

applique la même politique. Après pour moi, tout n’est pas histoire de rémunération, c’est un

facteur attractif, certes, mais il faut également voir la stratégie de l’entreprise, son

positionnement, celui de la personne. Pour moi, notre vraie différence c’est le plan de carrière

et un challenge, du coup, en nous rejoignant. Notre ouverture était un challenge, désormais,

l’ouverture du 41 (Avenue Hoche), de la résidence de luxe, c’est un nouveau challenge.

11. Comment évaluez-vous l’efficacité de votre politique ou des dispositifs mis en place

(indicateurs, résultats…) ?

A la rentrée, en septembre, il y aura une enquête d’opinion sur l’ensemble des collaborateurs,

pour justement avoir un retour à 360°, impulsée par Raffles et qui est obligatoire dans

l’ensemble des hôtels du groupe. Il s’agira de savoir comment la personne se sent dans son

service, au sein de son département, en tant que salarié du Royal Monceau et enfin au sein du

groupe. Et le questionnaire sera le même pour les managers comme pour les autres

collaborateurs.

En interne, il y des indicateurs comme les maladies, l’absentéisme, que nous suivons en RH , le

turn over mais aussi plus pour les employés même si ca donne une opinion en terme de climat

au sein des service, de management. Il y a aussi les Exit interview, les questionnaires de départ

systématique pour comprendre pourquoi le salarié nous quitte, et voir s’il y a un problème

managérial ou voir ce que l’on peut faire en tant que service RH. Il y a également les réunions

de service, certains managers me remontent leurs compte rendus et on recense aussi tous les

problèmes que rencontrent les gens, dans le but qu’ils soient solutionnés.

Et pour les formations, c’est à venir, dans le cadre du bilan de formation. La personne chargée

de la formation au sein de l’équipe, va faire un suivi.

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12. Quels sont, selon vous, les avantages que cette politique apporte à l’entreprise ?

Pour moi, l’avantage majeur, c’est de fidéliser nos collaborateurs, les gens ont envie de se

développer et de rester donc. Mais pas pour les fidéliser pour fidéliser et que rien ne bouge,

mais plus dans le sens de fidéliser des compétences, et qu’ils aient des opportunités de

développement.

Si l’on reprend la pyramide de Maslow, il y a la satisfaction des besoins primaires et le reste,

et la reconnaissance par exemple, c’est tout bête un manager qui dit merci, pour moi c’est du

basique si ça revient tout le temps, c’est motivant pour chacun d’entre nous, il n’y a pas que le

salaire. C’est vrai, qu’aujourd’hui, on a une population de jeunes, qui veut forcément gagner

plus . Si derrière, on leur propose un package en leur disant où ils vont, les gens sont

reconnaissants, il manque beaucoup d’orientation pour certains et ont besoin d’un fil

conducteur.

Dans d’autres groupes, par exemple le groupe Concorde, ils étaient très pro formation, je

pense qu’aujourd’hui tout le monde adopte la même stratégie qui est de développer ces

collaborateurs, donc cela passe par la formation et le développement des compétences, de

carrière. L’instauration du DIF y a aidé même s’il n’est pas encore tout a fait ne place partout,

mais ça a aidé.

13. Pensez vous que la gestion de l’encadrement soit amenée à changer dans les

années futures ? (génération Y, mondialisation….) Quels seront les impacts en terme de

gestion RH ?

En termes d’impact RH, cela va nous demander de former nos managers à ces nouvelles

attentes, ces évolutions des jeunes générations, les sensibiliser à cela, parce qu’il y a encore

des managers de la vieille école, dans leur parcours professionnel, qui n’y sont pas habitués,

ne l’ont pas vécu comme tel et, donc peuvent avoir du mal à s’y adapter. Je pense par exemple

chez nous, à la Cuisine, qui va devoir s’adapter et évoluer en termes de mentalité et de

management tout simplement. Aujourd’hui il y a des choses qu’on ne peut plus dire, alors

qu’on le disait il y a vingt ans ou dix ans, et si on a été formé par quelqu'un de la vieille école,

on a tendance à reproduire peut être, donc la formation management y aide beaucoup pour

s’adapter.

Aujourd’hui, tout le monde, notamment les jeunes, ont accès à l’information. Le but ce n’est

pas que tout le monde soit syndiqué mais qu’au contraire, il y ait un bon climat , un réel

échange avec nos partenaires sociaux donc si on parle mal aux gens cela peut être un risque ,

un facteur aggravant, il faut le savoir.

En RH, ce sera plus de l’accompagnement, voir après quels outils on peut mettre en place, il

est vrai que l’on ne s’y est pas encore mis, mais il va falloir que l’on se pose la question, c’est

sur, que l’on se tourne plus vers du projet, de l’accompagnement, à l’image des RH qui ont

déjà du évolué il y a des années pour passer de simple bureau du personnel où on fait des

contrats et la paie, à la Direction des ressources humaines l’ou on gère l’activité salariée de A

à Z, le développement des compétences, etc.

Il faut que l’on fasse quelque chose de créatif, d’attractif mais concrètement réalisable aussi.

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14. Quels sont vos projets pour continuer sur ce chemin ? quelles sont les pistes encore

non explorées et que vous envisageriez à l’avenir ?

Alors pour le projet groupe, ils veulent créer un vivier de candidatures internes et externes.

Cela se fait beaucoup, ça existait également dans mon ancien groupe, Concordes, j’avais un

vivier de candidatures externes, sur un progiciel interne créée spécialement pour le groupe,

toutes les personnes en recherche de main d’œuvre pouvaient se connecter. Les candidats

postulaient via cet outil là, et finissaient dans un vivier, après un processus de sélection en fait,

type entonnoir, et nous on pouvait avoir accès à ce vivier avant de passer une annonce.

Raffles veut faire quelque chose d’assez similaire, mais le groupe ne veut pas former que

l’équipe RH mais aussi l’ensemble des managers et en fait ca reprendrait en même temps les

CV des candidats internes, ils postuleraient en interne et ca apparaitrait dedans aussi. Ils

travaillent donc dessus et vont l’étendre à l’ensemble du groupe.

Pour le Royal Monceau, je me dis qu’en terme de formation, il y a encore des choses à faire, on

pourrait partir sur du e- learning. Il y a des formations, j’en ai entendu parler mais je ne l’ai

jamais vu faire encore. Il y’a par exemple des formations de type entretien annuel, on crée son

personnage virtuel, et on s’entraine à travers lui, en fonction de ce que l’on répond, le

personnage évolue. Et ça peut être une nouvelle manière de former les gens.

Je me dis qu’en terme de recrutement, il faudra forcement que l’on recrute, et je pense nous

allons commencer d’ici septembre, des gens qui ne sont pas forcément issus des métiers de

l’hôtellerie restauration, et les former.

Aujourd’hui, il n’ya pas que les gens issus des formations hôtelières qui sont des bons profils,

le marché va être saturé en plus, donc il va falloir s’adapter.

En plus, les jeunes issus des grandes écoles, je pense à Glion, à Lausanne, veulent être

managers, sauf que pour l’être il faut avoir une certaine crédibilité, une certaine expérience

avant. On a également des gens qui viennent de l’extérieur, avec une vraie motivation, de

l’expérience et des choses à apporter et donc je pense qu’il ne faut pas passer à coté.

A nous de savoir donner les outils pour s’adapter, du type cross training etc. mais je pense que

l’hôtellerie de demain, ce n’est pas forcément que des personnes issues de l’hôtellerie. En

revanche, sur des postes de managers, cela sera certainement plus compliqué.

De même, en termes d’égalité homme femme, voir comment on peut élargir notre recrutement

sur certains postes pas trop féminisés. Idem pour le handicap, cela on l’exploitera parce que

c’est important en termes d’ouverture d’esprit et de gestion du personnel. Mais je pense que si

on commence tous les chantiers en même temps, cela n’ira pas, je préfère hiérarchiser les

choses. D’abord le recrutement, la formation et après on élargira nos projets.

Avez-vous quelque chose à ajouter pour clore cet entretien ?

Non, je pense que l’on a fait le tour et que c’est assez complet comme échange mais n’hésitez

pas si vous avez d’autres questions par la suite.

Merci de m’avoir accordé du temps et d’avoir répondu à l’ensemble de mes questions.

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TABLE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Grille de classification des emplois – Définition générale du niveau V

Echelon 1 – cadres ….…………………………………………………………………….. p.25

Tableau 2 : Grille de classification des emplois – Définition générale du niveau V

Echelon 3 – cadres ………………………………………………………………………… p.26

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TABLE DES FIGURES

Graphique 1 - Evolution du nombre d’hôtels et de chambres (au 1er

Janvier)…………. p.9

Graphique 2 - Rémunérations du secteur hôtelier, 2010 ………………………………...p.33

Graphique 3 - Rémunérations du secteur bancaire, 2010 ……………………………… p.33

Graphique 4 - Pyramide des âges des patrons d’hôtels, cafés, restaurants …………… p.36

Graphique 5 - Synthèse des théories de la motivation ……………………………….......p.49

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TABLE DES ENTRETIENS

Afin de répondre à notre étude empirique, nous avons réalisé six entretiens directement en

présence de professionnels de l’industrie de chaînes hôtelières.

Du fait du volume que représentent ces entretiens, retranscrits selon la méthode du verbatim,

seuls quatre de ceux- ci ont été sélectionnés pour être insérés en annexes de ce mémoire.

Entretien avec Christine LE CARRE ........................................................................................101

Entretien avec Isabelle HARET ................................................................................................114

Entretien avec Caroline COUDANE .........................................................................................127

Entretien avec Salomé REVILLION .......................................................................................131

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TABLE DES MATIERES

AVANT-PROPOS ........................................................................................................................2

REMERCIEMENTS .....................................................................................................................3

INTRODUCTION .........................................................................................................................6

METHODOLOGIE .....................................................................................................................12

I. L’IMPORTANCE DE L’ENCADREMENT AU SEIN DE L’ORGANISATION DU

TRAVAIL ...................................................................................................................................15

A. Du Taylorisme au cadre du XXI ème siècle ...................................................................15

1. Emergence de l’encadrement ....................................................................................15

2. La place du cadre dans l’organisation du travail.......................................................17

3. Les apports de l’encadrement : pourquoi faut-il fidéliser les cadres ? ......................21

B. Position des cadres dans l’hôtellerie : diagnostic et spécificités .....................................24

1. Le statut cadre au sein de la convention collective nationale HCR du 30 Avril

1997 ...................................................................................................................................24

2. Les problématiques de l’emploi cadre en hôtellerie .................................................28

a. Les difficultés du recrutement ...............................................................................28

b. Les barrières internes ou externes au recrutement ...............................................29

c. Le besoin d’expérience ..........................................................................................36

3. La prévision de l’emploi cadre dans l’hôtellerie de chaîne intégrée........................38

4. Les attentes des cadres de nos jours ..........................................................................41

II. OUTILS DE FIDELISATION ET DE DEVELOPPEMENT DES CADRES ..............44

A. Les éléments de motivation - fidélisation .......................................................................44

1. Les théories de la motivation : ..................................................................................45

2. Les éléments de motivation dans le rapport entreprise / salarié ..............................49

B. Les outils d’aide à l’évolution professionnelle ...............................................................55

1. Les dispositifs pour détecter les besoins de développement ....................................55

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2. Les outils - actions de développement professionnel..............................................59

3. Un développement DES compétences et /ou PAR les compétences ........................64

III. ETUDE EMPIRIQUE .....................................................................................................67

A. Proposition de recherche .................................................................................................67

B. Méthodologie ..................................................................................................................69

1. Méthodologie employée ............................................................................................69

2. Collecte des données .................................................................................................69

3. Choix de l’échantillon ...............................................................................................70

4. Déroulement de l’étude .............................................................................................71

C. Résultats de l’étude .........................................................................................................72

D. Conclusion et recommandations ....................................................................................82

1. Conclusion de l’étude empirique ..............................................................................82

2. Recommandations .....................................................................................................84

CONCLUSION GENERALE .....................................................................................................85

BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................89

ANNEXES ..................................................................................................................................95

ANNEXE 1 ................................................................................................................................96

Grille d’entretien avec un professionnel des Ressources Humaines au sein de l’hôtellerie de

chaîne ..........................................................................................................................................96

ANNEXE 2 ................................................................................................................................99

Grille d’entretien avec un cadre au sein de l’hôtellerie de chaîne.............................................99

ANNEXE 3 ..............................................................................................................................101

Entretien avec Christine LE CARRE ........................................................................................101

ANNEXE 4 ..............................................................................................................................114

Entretien avec Isabelle HARET ................................................................................................114

ANNEXE 5 ..............................................................................................................................127

Entretien avec Caroline COUDANE .........................................................................................127

ANNEXE 6 ..............................................................................................................................131

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Entretien avec Salomé REVILLION .......................................................................................131

TABLE DES TABLEAUX ......................................................................................................140

TABLE DES FIGURES ...........................................................................................................141

TABLE DES ENTRETIENS ...................................................................................................142

TABLE DES MATIERES ........................................................................................................143

RESUME ...................................................................................................................................146

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RESUME

L’intensification de la concurrence internationale, l’évolution de la mobilité du personnel et

l’accroissement des besoins en compétences stratégiques et opérationnelles rendent la gestion

et la fidélisation des cadres obligatoires au sein des politiques ressources humaines des groupes

de l’hôtellerie de chaînes intégrées. Une politique de recrutement et de fidélisation de cette

population devient de plus en plus stratégique puisqu’elle permet à ces firmes de détecter des

potentiels, de les développer, ce qui est favorable à la création d’une valeur ajoutée qui vient

répondre aux enjeux de performances et de bien être des collectifs.

Notre recherche a pour objectif de répondre à la question suivante : « quelle politique de

gestion des ressources humaines, les groupes hôteliers de chaînes intégrées doivent ils mettre

en place pour attirer et fidéliser leur personnel cadres et dirigeants ? »

Après avoir étudié différents travaux de la recherche académique sur le sujet, nous avons

réalisé une analyse empirique composée d’entretiens semi directifs avec des professionnels du

secteur de l’industrie de chaînes hôtelières intégrées.

Notre réponse à ce questionnement est la suivante : différentes politiques peuvent être adoptées

par les directions de chaînes hôtelières intégrées afin favoriser la motivation et la fidélisation de

leurs cadres, selon leur stratégie.

Néanmoins, ces dernières, pour être efficaces, doivent nécessairement comporter des outils de

détections des potentiels et de leurs besoins (entretiens annuels, enquêtes d’opinions, etc.), des

dispositifs de rétribution motivants et des outils de développement des compétences favorables

à l’évolution professionnelle et à l’employabilité.

Par ailleurs, ces actions ont un coût qui peut relativiser les bienfaits de cette démarche.

Notre étude vient donc appuyer les résultats de la recherche académique et présente un intérêt

managérial pour les professionnels des ressources humaines souhaitant maximiser les bénéfices

de la mise en place de dispositifs de motivation et de fidélisation des cadres.

Cependant, cette analyse présente également quelques limites telles que le nombre restreint de

personnes interrogées constituant notre panel. De nouvelles études surpassant ces limites

constitueront donc de nouvelles perspectives de recherche sur le sujet.

Mots clés :

Gestion, recrutement, motivation, fidélisation, cadres, compétences, hôtellerie de chaînes

intégrées, atout stratégique.

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ABSTRACT

The intensification of the international competition, the evolution of the mobility of the staff

and the increase of needs in strategic and operational skills return the management and the

development of executives’ loyalty compulsory within the human resources policies of the

integrated hotel chain groups. A policy of recruitment and development of loyalty of this

population is becoming more and more strategic because it allows these firms to detect

potentials, to develop them. That is favourable to the creation of an added value which comes

to answer stakes in performances and in collectives well being.

Our research has for objective to answer the following question: "What policy of human

resources management, the hotel groups of integrated chains have to set up to attract and

develop loyalty of their executives staff and firm leaders? "

Having studied works of the academic research available on the subject, we realized an

empirical analysis consisted of semi directive interviews with professionals of the industrial

sector of integrated hotel chains.

Our answer to this questioning is the following one: various policies can be adopted by the

personnel department of integrated hotel chains to favour the motivation and the loyalty of their

executives, according to their strategy.

Nevertheless, these last ones, to be effective, inevitably have to contain tools of detection of

potentials and their needs (annual interviews, opinion surveys,...), rewarding devices of

remuneration and tools of skills development favourable to professional evolutions and to

employability. However, these actions have costs which can put into perspectives the beneficial

effects of this approach.

Our study supports the results of the academic research and presents managerial interests for

the professionals of the human resources wishing to maximize benefits of the implementation

of motivation and loyalty development devices for their executives. However, this study also

presents few limits such as the small number of people interviewed constituting our sample

group. New studies surpassing these limits may constitute new perspectives of research on the

subject.

Keywords :

Management, recruitment, motivation, development of staff loyalty, executives, skills,

integrated hotel chain business, strategic asset.