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UCG |UNITE DE COORDINATION DE LA GESTION DES DECHETS SOLIDES

2016- 2020

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LISTE DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS p.5

LISTE DES TABLEAUX p.7

LISTE DES PHOTOS p.7

LISTE DES CARTES p.7

LISTE DES GRAPHIQUES p.7

I. PRESENTATION GENERALE p.81.1 Situation de la région de Dakar p.91.2 Historique de la gestion des déchets dans la région de Dakar p.10

II. DIAGNOSTIC DE LA GESTION DES DECHETS SOLIDES DE LA REGION DE DAKAR p.12

2.1 Dysfonctionnement des dispositifs de collecte et de balayage: insalubrité de la région p.13

2.1.1 Déficit de balayage p.13

2.1.2 Déficit de collecte p.14

2.1.3 La prolifération de dépots sauvages p.15

2.2 Cadre organisationnel et technique p.16

2.2.1 Découpage technique des départements administratifs p.16

2.2.2 Situation du personnel de Dakar p.17

2.3 Analyse des maillons de la chaîne de gestion des déchets solides p.20

SOMMAIRE

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2016- 2020

III. PLANIFICATION p.243.1 Vision p.253.2 Enjeux p.25 3.3 Objectifs p.253.4 Plan d’actions p.26

IV. FORMULATION DU PROGRAMME p.384.1 Objectif général p.394.2 Objectifs spécifiques p.394.3 Résultats attendus p.394.4 Composantes p.394.5 Dispositif de suivi-évaluation p.404.6 Cadre de mise en œuvre p.484.7 Evolution des indicateurs de collecte et de balayage p.49

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LISTE DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS

ANSD Agence nationale de la Statistique et de la DémographieANPEJ Agence nationale de Promotion de l’Emploi des JeunesAPRODAK Agence pour la Propreté de DakarASC Association sportive et culturelleAPROSEN Agence de la Propreté du SénégalAGETIP Agence d’Exécution des Travaux d’Intérêt PublicAGEROUTE Agence des Travaux et de Gestion des RoutesASP Agent de Sécurité de Proximité BIR Brigade d’Intervention RapideBM Banque mondialeBID Banque islamique de DéveloppementBIT Bureau international du TravailCUD Communauté urbaine de DakarCSS Compagnie sucrière SénégalaiseCAMCUD Coordination des Associations et des Mouvements de la

Communauté Urbaine de DakarCADAK/CAR Communauté des Agglomérations de Dakar/Commu-

nauté des Agglomérations de RufisqueCL Collectivité localeCET Centre d’enfouissement technique

CTD Comité technique départementalCOS Comité d’Orientation et de SurveillanceDEEC Direction de l’Environnement et des Etablissements

Classés DAU Direction de l’Aménagement UrbainDUA Direction de l’Urbanisme et de l’Architecture GIE Groupement d’Intérêt économiqueGPF Groupement de Promotion féminineHLM Habitations à Loyer ModéréIPRES Institution de Prévoyance Retraite du Sénégal

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2016- 2020

IOV Indicateur Objectivement VérifiableMGLDAT Ministère de la Gouvernance locale, du Développement

et de l’Aménagement du TerritoireMEFP Ministère de l’Economie, des Finances et du PlanMDV Moyen de VérificationOCB Organisation Communautaire de BaseONG Organisation Non Gouvernementale OS Objectif SpécifiquePME Petites et moyennes EntreprisesPRODAK Haute Autorité pour la Propreté de DakarPGDSU Programme de Gestion des Déchets solides urbainsPOGD Plan opérationnel de Gestion des DéchetsPTF Partenaire technique et FinancierPIN Plan Intervention de NettoiementPME Petite et Moyenne EntrepriseQZD Quartiers Zéro DéchetSICAP Société immobilière du Cap-VertSOADIP Société Africaine de Diffusion et de PromotionSIAS Société Industrielle d’Aménagement urbain du SénégalSITA Société Industrielle des Transports AutomobilesSOPROSEN Société pour la Propreté du SénégalS.A Société anonymeSODIAPLAST Société DIA PlastiqueSOMETA Société MétallurgieSRUD Service régional de l’Urbanisme de DakarUCG Unité de Coordination de la Gestion des déchets solidesUDE Urbaine d’Entreprise

7


Tableau 1: Découpage technique des départements administratifs..................................p17

Tableau 2: Matrice d’analyse de l’organisation et du fonctionnement du personnel.p19

Tableau 3 : Analyse des maillons.......................................................................................................p20

Tableau 4 : Plan d’actions.....................................................................................................................p26

Tableau 5: Matrice de suivi des objectifs stratégiques.............................................................p40

Tableau 6: Evolution des taux de couverture de la collecte et du balayage....................p50

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES PHOTOS

Photo 1: Dépôt sauvage à Dakar (Sandaga)..................................................................................p16 Photo 2 : Identification du personnel..............................................................................................p18

LISTE DES CARTES

Carte 1: Situation administrative et démographique de la région de Dakar...............p9 Carte 2 : Localisation des dépôts d’ordures...............................................................................p15

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1: Répartition des linéaires de collecte par département.............................p13 Graphique 2 : Répartition des linéaires de balayage par département..............p14

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2016- 2020

I- PRESENTATION GENERALE

« Avoir des données de référence »

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1.1 - SITUATION DE LA RÉGION DE DAKARRégion abritant la capitale du Sénégal, parmi les 14 régions, Dakar est située dans la presqu’ile du cap vert et s’étend sur 550 km2 soit 0,28 % du territoire national. Elle est comprise entre les 17° 10 et 17° 32 de longitude Ouest et les 14° 53 et 14° 35 de latitude Nord. Elle est limitée à l’Est par la région de Thiès et par l’Océan Atlantique dans ses par-ties Nord, Ouest et Sud.

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1.2 - HISTORIQUE DE LA GESTION DES DÉCHETS SOLIDES DANS LA RÉGION DE DAKAR

Depuis l’indépendance, l’Etat du Sénégal s’est engagé à plusieurs reprises dans un méca-nisme devant assurer une bonne gestion des déchets solides à Dakar, sans aucun résultat probant. Les différentes expériences ont montré une instabilité institutionnelle qui fait que cette compétence a été tantôt gérée en régie municipale par les collectivités locales, tantôt gérée en concession par l’administration centrale ou par une agence d’exécution ou une structure intercommunale, agissant au nom et pour le compte de l’Etat. En plus, la Région de Dakar connaît, de nos jours, en matière de gestion des ordures, un statut par-ticulier qui permet de faire intervenir aussi bien l’Etat que les Collectivités locales. Cette particularité est due à de nombreux facteurs tels que politique, socio-économique, etc.

L’histoire de la gestion des déchets solides municipaux de Dakar se décline comme un long chapelet d’errements dans ses orientations politiques et stratégiques.

L’approche séquentielle utilisée partira de l’indépendance. Cette période référence nous permettra de retenir 11 étapes majeures, à savoir :

de l’indépendance en 1960 jusqu’en 1971 : régie municipale directe assurée par la Com-mune de Dakar (Dakar, Pikine, Rufisque) qui prenait en charge la gestion des déchets dans le territoire sauf dans les quartiers de la SICAP et des OHLM qui disposaient de leur propre service de gestion des ordures.

1971 –1984 : concession du service à un privé (SOADIP) pour la région de Dakar hors HLM et SICAP avec exploitation par affermage, d’unité industrielle de compostage des bio-déchets (60 00T/an)

1984-1985 : la régie municipale par la Communauté urbaine de Dakar (CUD), avec l’appui du génie militaire.

1985-1995 : création d’une société d’économie mixte (SIAS), avec participation majori-taire de l’État du Sénégal avec comme autres actionnaires : CUD, S.I.T.A, HLM, SICAP, IPRES, CSS et un privé sénégalais

1995-2000 : CUD/AGETIP comme acteurs s’appuyant sur des PME sénégalaises et la CAMCUD (Associations et Mouvements de Jeunes de la Communauté Urbaine de Dakar)

2000-2001 : création de l’Haute Autorité pour la Propreté de Dakar (PRODAK), pour le compte de l’État à la place de CUD/AGETIP,

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2001-2006 : Mise en place de l’Agence pour la Propreté de Dakar (APRODAK) pour assurer la maîtrise d’ouvrage du programme de gestion des déchets solides urbains de la Région de Dakar et concession à un prestataire privé italien, AMA-Sénégal pour la collecte, le nettoiement et le traitement des déchets.

2006-2011 : période transitoire avec l’Entente CADAK – CAR/Ministère de l’Environne-ment et de la Protection de la Nature qui s’appuient sur VEOLIA, des concessionnaires privés sénégalais et le personnel hérité de Ama Sénégal.

2012-2013 : L’Unité de Coordination et de Gestion des déchets solides (UCG) pour assu-rer la phase transitoire, suite au transfert des compétences jadis assurées par l’Entente CADAK-CAR et à la dissolution de l’APROSEN, et avant la mise en place effective de la SOPROSEN SA. En effet, l’Etat du Sénégal a créé, par la loi n°2011–17 du 30 Août 2011, la Société pour la Propreté du Sénégal (SOPROSEN) qui est une Société Anonyme à par-ticipation publique majoritaire dont le capital est ainsi réparti, 60% pour l’Etat et les Collectivités locales, 10% pour le personnel du nettoiement et 30% pour les personnes morales de droit privé.

Ainsi, l’UCG assurait la continuité du service, mettait en œuvre les missions dévolues à la SOPROSEN SA, et préparait la mise en place de la SOPROSEN S.A.

2013-2015 : L’Entente CADAK-CAR a repris le service suite à la promulgation de la loi n° du 28 décembre 2012, supprimant la SOPROSEN.

2015-à nos jours : par décret n° 2015-1703 du 26 octobre 2015, le PGDSU a été confié, de nouveau, à l’UCG.

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II - DIAGNOSTIC DE LA GESTION DES DECHETS SOLIDES DE LA REGION DE DAKAR

« Comprendre pour agir »

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2.1 DYSFONCTIONNEMENT DES DISPOSITIFS DE COL-LECTE ET DE BALAYAGE: INSALUBRITÉ DE LA RÉGIONL’UCG a hérité du programme de gestion des déchets solides urbains de la région de Dakar dans un contexte marqué par une insalubrité généralisée de la capitale, matérialisée par une prolifération de dépôts sauvages. Le diagnostic effectué a permis d’identifier parmi les causes de cette situation le déficit de collecte des déchets solides dans la région et celui de balayage.

2.1.1 - Déficit de balayage

Le balayage n’était pas effectif dans bon nombre de localités malgré l’existence de circuits prévus et un personnel affecté.Il a été identifié un total de 333 Km de rue à balayer répartis au niveau des quatre départe-ments selon les proportions représentées dans le graphique suivant :

Il est noté que l’essentiel des linéaires qui devraient être balayés est laissé en rade par cette planification. Pour preuve, le taux de balayage calculé sur la base de cette dernière est de 28%. Pire, les visites effectuées sur le terrain ont permis de voir que même ces 28% planifiés ne sont pas effectivement balayés. D’où l’état d’insalubrité des artères et ronds-points de la région comme en attestent les images ci-après :

Graphique 1: Répartition des linéaires de balayage par département

Source : Etat des lieux PGDSU Dakar, UCG Novembre 2015

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2.1.2 - Déficit de collecte

La collecte des déchets n’était plus effective dans bon nombre de localités de la région malgré l’existence de circuits planifiés. Un total de 1285 km de circuit a été planifié selon les proportions par département représentées sur la figure suivante.

Il faut toutefois noter qu’avec ces 1285 km planifiés, une grande partie des quartiers est laissée en rade. Pour preuve, le taux de couverture calculé sur la base de cette planification est de 60% ; ce qui signifie que 40% des ménages de la région ne bénéficiait pas du service de collecte formelle porte à porte. Ce déficit a eu comme répercussion une prolifération de dépôts sauvages alimentés par les ménages non pris en charge par le système ou des charre-tiers qui assurent la collecte pour ces derniers.

Pikine: route du technopôleDakar: Corniche Ouest

Graphique 2: Répartition des linéaires de collecte par département


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2.1.3 - Prolifération de dépôts sauvages

Au mois de novembre 2015, plus de 650 dépôts ont été répertoriés dans la région de Dakar dont 368 sauvages et 290 récurrents. La carte ci-après montre la localisation de l’ensemble des dépôts répertoriés dans la région de Dakar.

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L’image suivante est une illustration des dépôts sauvages retrouvés dans la région de Dakar.

2.2 CADRE ORGANISATIONNEL ET TECHNIQUE

2.2.1 - Découpage technique des départements administratifs

Le diagnostic organisationnel du PGDSU de Dakar montre que le système repose sur un dé-coupage technique composé de plusieurs niveaux (coordination, exécution, contrôle). Chaque département de la région de Dakar est ainsi subdivisé en département(s) technique(s), les départements techniques en zones et les zones en secteurs composés de circuits de collecte et de balayage.

Source : Etat des lieux PGDSU Dakar, UCG Novembre 2015-2016

Photo 1: Dépôt sauvage à Dakar (Sandaga)

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L’analyse de ce découpage révèle un certain nombre de limites dont le non respect des contours communaux qui fait que les autorités municipales font face à plusieurs interlocu-teurs à la fois en ce qui concerne la gestion des déchets sur leurs territoires. A cela s’ajoutent, l’absence de critères de découpage, le mauvais dimensionnement des circuits de collecte, l’inexistence de secteurs spécifiques au balayage.

Toutes ces incohérences notées au niveau du découpage se répercutent dans le travail sur le terrain avec entre autres conséquences, des lenteurs dans les activités, une omission de cer-taines rues dans la planification des activités, une absence de précision de certains contours qui rend difficile le contrôle etc.

Face à toutes ces difficultés, la révision du découpage technique de la région de Dakar s’im-pose avec un nouveau zonage tenant compte des limites communales, une redéfinition des secteurs de collecte et de balayage mais également la disponibilité du personnel d’encadre-ment et de nettoiement.

2.2.2 Situation du personnel de Dakar

L’identification du personnel s’est déroulée sur tous les départements techniques et au ni-veau du personnel de direction. L’enregistrement du personnel sur la base de données a fait ressortir le nombre d’agents existants au niveau de chaque département technique. On note cependant une répartition inégale du personnel au niveau territorial.

Départe-ment (CL)

Département technique

Nombre de zones

Nombre de sec-teurs

Nombre de cir-cuits de collecte

Nombre de cir-cuits de balayage

RUFISQUE 1 0 0 35 26

GUEDIAWAYE 1 3 6 19 7

DAKAR 10 26 87 131 217

PIKINE 3 7 48 48 21

TOTAL 15 36 141 242 274

Tableau 1: Découpage technique des départements administratifs


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Le département technique de Dakar 1 (constitué de Gorée, Plateau et Médina) enregistre un plus grand nombre d’agents; soit 23% des agents qui exercent à ce niveau. L’explication ré-side dans le fait que Dakar 1 a un caractère plus stratégique et sa gestion est plus complexe. A ce titre, cela requiert une gestion adéquate et efficace avec le flux de personnes qui y tran-sitent durant la journée. Au revers, le département technique de SICAP 2 a le moins d’agents 2% car sur le plan de l’espace il n’est pas étendu.

La Brigade d’Intervention Rapide (BIR) ne constitue pas un département mais corrige les dys-fonctionnent des dispositifs des départements ainsi que les conséquences des actions inci-viques des populations.

Graphique 3 : Répartition du personnel par département technique

Source : Enquête d’identification du personnel UCG, 2016

Photo 2 : Identification du personnel

Source : Enquête d’identification du personnel UCG, 2016

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2.3 ANALYSE DES MAILLONS DE LA CHAÎNE DE GESTION DES DÉCHETS SOLIDES

Maillons Problèmes Causes Conséquences

Production, Condition-nement et Stockage

Forte génération de déchets

Population et activi-tés génératrices de déchets en forte pro-gression

Augmentation des sources de pollu-tion et des coûts de gestion des déchets solides

Conditionnement des déchets non réglementaires au niveau des ménages

Non-respect des normes de stockage et de reprise des déchets au niveau de la voie publique et état défectueux des bacs à ordures

Les ménages ne dis-posent pas de pou-belles réglementaires contrairement aux dispositions du code de l’hygiène

Mauvais usage des bacs à ordures dis-posés

Mélange des déchets solides et liquides

Déficit de mainte-nance et de renou-vellement des bacs à ordures

Risques sanitaires pour les manipu-lateurs (enfants talibés, collec-teurs, population en général)

Multiplication des dépôts sauvages,

Prolifération des mouches et mous-tiques, augmen-tation des risques de contamination

Tableau 3 : Analyse des maillons

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Balayage

Faiblesse du niveau de balayage et ensa-blement des rues

Quantité importante de déchets jetés sur les routes et dans les places publiques

L’inadéquation des matériels utilisés avec l’activité de balayage ;

Non prise en compte de l’extension du ré-seau routier dans le schéma de balayage ;

Occupation anar-chique de la voie pu-blique et absence de corbeilles de rues

Insalubrité alar-mante

Risques sanitaires, environnemen-taux et sociaux

Pré-collecteCaractère infor-mel du système de pré-collecte

Activité qui souffre d’un défaut de planifi-cation et d’intégration au système global

Insuffisances des moyens humains et matériels

Désuétude du sys-tème de collecte avec une traction animale, mais aussi faible maillage des zones concernées

Dysfonctionne-ment du système global Proliféra-tion des dépôts sauvages,

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2016- 2020


Rupture de charge

Inexistence de sites relais aménagés et fonctionnels à proximité des lieux de production de déchets ou pouvant desservir des zones de pré-collecte

Non-respect des en-gagements pour la reprise des déchets

Refus des populations à cohabiter avec des sites relais

Les charretiers créent des dépôts anarchiques

Prolifération de dépôts sauvages

Collecte et transport

Faiblesse des taux de couverture et de collecte

Insuffisance des moyens humains et logistiques

Matériels inadaptés et en panne

Irrégularité de l’habi-tat étalement urbain

Problèmes sani-taires, environ-nementaux et sociaux

Mise en décharge

Décharge de Mbeubeuss n’a bé-néficié d’aucun amé-ngement préalable et est exploitée de manière sauvage

Absence d’un dispo-sitif adéquat d’exploi-tation

Pollution du mi-lieu

Effets néfastes sur la santé humaine et animale

Réchauffement climatique

Planifica-tion

Absence de schémas d’organisation et de contrats de perfor-mance

Absence de plans de gestion

Absence de cahiers de charges pour les GIE

Interventions dé-sordonnées sans aucun cadre de référence tech-nique

Coordina-tion

Déficit de synergie entre les acteurs

Absence de cadre har-monisé d’intervention

Dysfonctionne-ment institution-nel

Sensibilisa-tion

Récurrence des comportements inci-viques

Déficit de participa-tion des populations dans l’effort de pro-preté

Insalubrité géné-ralisée

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Finance-ment

Déficit de ressources financières

Faiblesse du re-couvrement de la TEOM

Insuffisance de la subvention

Déficit de prise en charge du service public

Initiatives de récupé-ration et de valorisation des déchets

Faiblesse du tri et de la valorisation

Absence de structures appropriées et déficit de débouchés

Déficit de sensibili-sation

Faible valorisation des ressources tirées du tri

Surcoût de traite-ment

En résumé, l’inadéquation du matériel de collecte dans certains quartiers et leur vétusté, les charretiers qui alimentent des dépôts sauvages, la collecte conventionnelle qui ne prend pas en compte les réalités socio culturelles des ménages, la faiblesse de l’utilisation des techno-logies de valorisation et de mise en décharge sont, entre autres, les facteurs à l’origine de la faiblesse du taux de collecte, des difficultés d’éradiquer les dépôts sauvages...

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III- PLANIFICATION

« Faire la bonne chose »

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3.1 VISION«2020, l’effectivité à Dkar d’un service de gestion des déchets de qualité, au bénéfice de tous.»

3.2 ENJEUXDe façon globale, les enjeux sont :

• le renforcement du cadre institutionnel et organisationnel par la responsabilisa-tion et la capacitation de tous les acteurs : l’objectif est de responsabiliser les acteurs locaux et promouvoir la subsidiarité, pour une gestion concertée, participative, inclusive et coopéra-tive de l’espace public et de sa propreté.

• l’alignement stratégique entre les établissements humains et le système de ges-tion des déchets solides: l’objectif est d’intégrer les réalités locales physiques, sociodémo-graphiques, économiques… dans la conception et la mise en œuvre de la chaîne de gestion des déchets solides.

• le développement de l’économie locale par la promotion des filières porteuses de pré-collecte et valorisation des déchets et du Partenariat Public-Privé autour de programme intégré et durable de gestion des déchets adossé à une culture de performance et un finan-cement adéquat.

3.3 OBJECTIFS Les objectifs identifiés par maillon sont:

Maillons Objectifs La production et le stoc-kage

Améliorer le conditionnement des déchets et inci-ter les populations au tri, à la réduction et à la réu-tilisation des déchets

La collecte et le trans-port

Améliorer le système de collecte et de transport des déchets

Le balayage Réorganiser le dispositif de balayageLa mise en décharge Améliorer la mise en décharge et mettre en place

un système durable de traitement des déchetsLe personnel Mettre en place une politique socialeL’organisation Mettre en place un dispositif organisationnel et

technique efficace

Le financement Assurer un financement suffisant

26


2016- 2020

Orientation stratégique 1: Améliorer le conditionnement des déchets et inciter les populations au tri, à la réduction et à la réutilisation des déchets

Objectifs spéci-fiques

Actions Acteurs/Béné-ficiaires

Localisation Calendrier

2016 2017 2018 2019 2020OS 1: Amener le taux d’utilisation de poubelles règlemen-taires au moins à 75% en 2020;

(30% en 2017, 45% en 2018, 60% en 2019)

-Faciliter l’accès aux poubelles règlemen-taires pour les ménages (projet QZD);

UCG, OCB Toutes les communes X X X X X

-Sensibiliser les ménages sur les risques sanitaires d’un mauvais conditionnement des déchets;

UCG, Ménages Toutes les communes X X X X X

-Faire appliquer le code de l’hygiène Autorités Toutes les communes X X X X X

OS 2: Réduire la pro-duction de déchets d’au moins 30% en 2020

(5% en 2017, 15% en 2018, 25% en 2019)

-Promouvoir le tamisage à domicile; UCG, Ménages Toutes les communes X X X X-Encourager le tri, la réutilisation et l’éco consommation;

UCG, Ménages Toutes les communes X X X X

Orientation stratégique 2: Améliorer le système de collecte et de transport des déchets




2016 2017 2018 2019 2020

OS1: Atteindre un taux de couverture d’au moins 90% d’ici 2020;

(78% en 2017, 80% en 2018, 85% en 2019, 90% en 2020)

-Etendre les circuits de collecte; UCG, Com-munes

Toutes les communes X X X X X

-Organiser et encadrer la pré collecte au niveau des zones inaccessibles

UCG, Com-munes

Zones inaccessibles X X X X

Tableau 4 : Plan d’actions

3.4 PLAN D’ACTIONS

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UCG

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Orientation stratégique 1: Améliorer le conditionnement des déchets et inciter les populations au tri, à la réduction et à la réutilisation des déchets




2016 2017 2018 2019 2020OS 1: Amener le taux d’utilisation de poubelles règlemen-taires au moins à 75% en 2020;

(30% en 2017, 45% en 2018, 60% en 2019)

-Faciliter l’accès aux poubelles règlemen-taires pour les ménages (projet QZD);

UCG, OCB Toutes les communes X X X X X

-Sensibiliser les ménages sur les risques sanitaires d’un mauvais conditionnement des déchets;

UCG, Ménages Toutes les communes X X X X X

-Faire appliquer le code de l’hygiène Autorités Toutes les communes X X X X X

OS 2: Réduire la pro-duction de déchets d’au moins 30% en 2020

(5% en 2017, 15% en 2018, 25% en 2019)

-Promouvoir le tamisage à domicile; UCG, Ménages Toutes les communes X X X X-Encourager le tri, la réutilisation et l’éco consommation;

UCG, Ménages Toutes les communes X X X X

Orientation stratégique 2: Améliorer le système de collecte et de transport des déchets




2016 2017 2018 2019 2020


(78% en 2017, 80% en 2018, 85% en 2019, 90% en 2020)

-Etendre les circuits de collecte; UCG, Com-munes


-Organiser et encadrer la pré collecte au niveau des zones inaccessibles

UCG, Com-munes

Zones inaccessibles X X X X

Tableau 4 : Plan d’actions

28


2016- 2020

OS2: Amener le taux de collecte à 90% en 2020;

(60% en 2017, 70% en 2018, 80% en 2019)

-Adapter le dispositif de collecte aux réalités locales (heures et jours de collecte, points de collecte …);

UCG, Ménages Toutes les communes X X

-Vulgariser le schéma de collecte en vue d’une appropriation par les populations

UCG, Municipa-lités,

Toutes les communes X X

OS3: Améliorer la qualité du service (respect des ho-raires, schémas, bonnes pratiques, équipements appro-priés, …)

-Aller vers des contrats de performance avec les concessionnaires;

UCG, personnel X

-Définir et faire appliquer les obligations des deux parties vis-à-vis des postes de tra-vail;

UCG, personnel X X

-Responsabiliser davantage les producteurs UCG, Ménages Toutes les communes X X X

Orientation stratégique 3: Réorganiser le dispositif de balayage



Localisation Echéance

2016 2017 2018 2019 2020


(51% en 2017, 60% en 2018, 65% en 2019 , 70% en 2020)

-Etendre les circuits de balayage UCG, Com-munes


-Renforcer le personnel affecté au balayage UCG, Départe-ments

Grandes artères X X X X

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UCG

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OS2: Amener le taux de collecte à 90% en 2020;

(60% en 2017, 70% en 2018, 80% en 2019)

-Adapter le dispositif de collecte aux réalités locales (heures et jours de collecte, points de collecte …);

UCG, Ménages Toutes les communes X X

-Vulgariser le schéma de collecte en vue d’une appropriation par les populations

UCG, Municipa-lités,


OS3: Améliorer la qualité du service (respect des ho-raires, schémas, bonnes pratiques, équipements appro-priés, …)

-Aller vers des contrats de performance avec les concessionnaires;

UCG, personnel X


UCG, personnel X X

-Responsabiliser davantage les producteurs UCG, Ménages Toutes les communes X X X

Orientation stratégique 3: Réorganiser le dispositif de balayage



Localisation Echéance

2016 2017 2018 2019 2020


(51% en 2017, 60% en 2018, 65% en 2019 , 70% en 2020)

-Etendre les circuits de balayage UCG, Com-munes


-Renforcer le personnel affecté au balayage UCG, Départe-ments

Grandes artères X X X X

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2016- 2020

OS2: Améliorer la qualité du service (respect des ho-raires, schémas, bonnes pratiques, équipements appro-priés, enlèvement des produits de ba-layage…)

-Poser des corbeilles de rue; UCG, Com-munes



UCG, personnel Toutes les communes X

-Responsabiliser davantage les acteurs com-munautaires;

UCG, OCB Toutes les communes X X

-Renforcer la synergie entre les acteurs qui partagent l’espace public (AGEROUTE, CL, Artisans …)

UCG, AGE-ROUTE,


Orientation stratégique 4: Améliorer la mise en décharge et mettre en place un système durable de traitement des déchets




2016 2017 2018 2019 2020OS 1: Réduire la durée de séjour (en-tré-sortie) des véhi-cules au niveau de la décharge de 20% en sèche et 30% en saison humide;

-Réorganiser l’entrée avec un deuxième pont;

UCG, Conces-sionnaires

Mbeubeuss X X

-Réaménager la piste et la rampe d’accès; UCG Mbeubeuss X X

-Rendre toujours disponibles plusieurs plateformes;

UCG Mbeubeuss X X X X X

-Anticiper sur les mesures exceptionnelles pour la période hivernale;


-Mettre en place une équipe dynamique et engagée;

UCG Mbeubeuss X

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UCG

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OS2: Améliorer la qualité du service (respect des ho-raires, schémas, bonnes pratiques, équipements appro-priés, enlèvement des produits de ba-layage…)

-Poser des corbeilles de rue; UCG, Com-munes



UCG, personnel Toutes les communes X

-Responsabiliser davantage les acteurs com-munautaires;

UCG, OCB Toutes les communes X X

-Renforcer la synergie entre les acteurs qui partagent l’espace public (AGEROUTE, CL, Artisans …)

UCG, AGE-ROUTE,


Orientation stratégique 4: Améliorer la mise en décharge et mettre en place un système durable de traitement des déchets




2016 2017 2018 2019 2020OS 1: Réduire la durée de séjour (en-tré-sortie) des véhi-cules au niveau de la décharge de 20% en sèche et 30% en saison humide;

-Réorganiser l’entrée avec un deuxième pont;


Mbeubeuss X X

-Réaménager la piste et la rampe d’accès; UCG Mbeubeuss X X

-Rendre toujours disponibles plusieurs plateformes;


-Anticiper sur les mesures exceptionnelles pour la période hivernale;


-Mettre en place une équipe dynamique et engagée;

UCG Mbeubeuss X

32


2016- 2020

-Renforcer le suivi et le contrôle des ca-mions au niveau de la plateforme;


Mbeubeuss X

-Sensibiliser les différentes catégories d’ac-teurs sur les mesures arrêtées pour une bonne organisation de la décharge

UCG, Récupéra-teurs

Mbeubeuss X

OS 2: Reconver-tir la décharge de Mbeubeuss et dis-poser d’un système intégré et durable de traitement des dé-chets d’ici 2020;

-Finaliser l’étude de faisabilité pour un nou-veau système de traitement des déchets;

UCG X X X

- Mettre en place des partenariats pour sa mise en œuvre;

UCG X

-Exécuter le projet UCG Mbeubeuss X X X

Orientation stratégique 5: Mettre en place une politique sociale


Actions Acteurs/Bénéficiaires Localisation Calendrier

2016 2017 2018 2019 2020

OS1: Assurer la prise en charge médicale et sociale de l’en-semble du person-nel;

- payer régulièrement les salaires et charges UCG, Personnel X X X X X-Recruter un médecin d’entreprise; UCG, Ministère de la santé et

de l’action socialeRégion de Dakar

X

-Organiser des campagnes de vaccination du personnel;

UCG, Personnel Tous les dé-partements

X X X X X

-Faire des visites d’aptitude; UCG, Personnel Tous les dé-partements

X

-Faire des consultations; UCG, Personnel Tous les dé-partements

X X X X X

-Dérouler le projet de mise en place d’un centre médico-social;

UCG, Personnel X X X

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UCG

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-Renforcer le suivi et le contrôle des ca-mions au niveau de la plateforme;


Mbeubeuss X

-Sensibiliser les différentes catégories d’ac-teurs sur les mesures arrêtées pour une bonne organisation de la décharge

UCG, Récupéra-teurs

Mbeubeuss X

OS 2: Reconver-tir la décharge de Mbeubeuss et dis-poser d’un système intégré et durable de traitement des dé-chets d’ici 2020;

-Finaliser l’étude de faisabilité pour un nou-veau système de traitement des déchets;

UCG X X X

- Mettre en place des partenariats pour sa mise en œuvre;

UCG X

-Exécuter le projet UCG Mbeubeuss X X X

Orientation stratégique 5: Mettre en place une politique sociale



2016 2017 2018 2019 2020

OS1: Assurer la prise en charge médicale et sociale de l’en-semble du person-nel;

- payer régulièrement les salaires et charges UCG, Personnel X X X X X-Recruter un médecin d’entreprise; UCG, Ministère de la santé et

de l’action socialeRégion de Dakar

X

-Organiser des campagnes de vaccination du personnel;

UCG, Personnel Tous les dé-partements

X X X X X

-Faire des visites d’aptitude; UCG, Personnel Tous les dé-partements

X

-Faire des consultations; UCG, Personnel Tous les dé-partements

X X X X X

-Dérouler le projet de mise en place d’un centre médico-social;

UCG, Personnel X X X

34


2016- 2020

OS2: Faire bénéficier à chaque agent d’une formation au moins d’ici 2020;

- Identifier les besoins de formation; UCG, Personnel Région de Dakar

X

-Elaborer et dérouler le plan de formation UCG, Personnel X X X X X

OS3: Mettre en place un système de ges-tion du personnel conforme aux stan-dards d’ici 2020

-Réviser les procédures de gestion du per-sonnel;

UCG, Personnel X

-Reconstituer les dossiers du personnel; UCG, Personnel Tous les dé-partements

X

-Mettre en place un système de paie infor-matisé;

UCG, Personnel X X

Orientation stratégique 6: Mettre en place un dispositif organisationnel et technique efficace



2016 2017 2018 2019 2020

OS1:Redéfinir le découpage terri-torial d’ici Sep-tembre2016;

-Consolider l’état des lieux; UCG Tous les départe-ments

X

-Projeter et valider le nouveau découpage; UCG, CL Tous les départe-ments

X

OS2:Implémenter un nouvel organi-gramme d’ici Juin 2016;

-Concevoir un organigramme UCG X

-Elaborer des fiches de postes et des lettres de mission

UCG, Personnel X

-Faire un rapprochement avec le bilan de compétence

UCG X

-Affecter aux différents postes les travail-leurs

UCG, Personnel Tous les départe-ments

X X

-Faire signer des contrats d’objectifs UCG X X

OS3: Elaborer tous les manuels (procé-dures, guides…) d’ici 2017

-Revoir les documents existants UCG X X

-Faire valider les documents UCG X X

-Produire et vulgariser les manuels UCG X X

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UCG

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OS2: Faire bénéficier à chaque agent d’une formation au moins d’ici 2020;

- Identifier les besoins de formation; UCG, Personnel Région de Dakar

X

-Elaborer et dérouler le plan de formation UCG, Personnel X X X X X

OS3: Mettre en place un système de ges-tion du personnel conforme aux stan-dards d’ici 2020

-Réviser les procédures de gestion du per-sonnel;

UCG, Personnel X

-Reconstituer les dossiers du personnel; UCG, Personnel Tous les dé-partements

X

-Mettre en place un système de paie infor-matisé;

UCG, Personnel X X

Orientation stratégique 6: Mettre en place un dispositif organisationnel et technique efficace



2016 2017 2018 2019 2020

OS1:Redéfinir le découpage terri-torial d’ici Sep-tembre2016;

-Consolider l’état des lieux; UCG Tous les départe-ments

X

-Projeter et valider le nouveau découpage; UCG, CL Tous les départe-ments

X

OS2:Implémenter un nouvel organi-gramme d’ici Juin 2016;

-Concevoir un organigramme UCG X

-Elaborer des fiches de postes et des lettres de mission

UCG, Personnel X

-Faire un rapprochement avec le bilan de compétence

UCG X

-Affecter aux différents postes les travail-leurs

UCG, Personnel Tous les départe-ments

X X

-Faire signer des contrats d’objectifs UCG X X

OS3: Elaborer tous les manuels (procé-dures, guides…) d’ici 2017

-Revoir les documents existants UCG X X

-Faire valider les documents UCG X X

-Produire et vulgariser les manuels UCG X X

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2016- 2020

OS4: Elaborer et va-lider des plans opé-rationnels de Gestion des Déchets (POGD) pour les Communes

-Elaborer les POGD; UCG, Communes Toutes les communes X X X X-Valider les documents par les instances; UCG, CTD Tous les départe-

mentsX X X X

-Faire prendre par les maires des arrêtés UCG, Maires Tous les départe-ments

X X X X

OS5: Mettre en place un cadre institution-nel participatif et inclusif

-Préparer les actes; UCG X

-Faire signer les actes; UCG, MGLDAT X-Installer les organes; UCG X-Faire désigner les points focaux aux ni-veaux communaux;

UCG X

-Tenir régulièrement les réunions UCG X X X X X

Orientation stratégique 7: Assurer un financement suffisant du programme



2016 2017 2018 2019 2020OS1:Solder le passif budgétaire;

-Faire l’état exhaustif du passif; UCG X

-Engager des ressources exceptionnelles; UCG, MGLDAT, MEFP X X

OS2:Mettre en place un budget suffisant;

-Evaluer les projections budgétaires; UCG, MEFP X

-Assurer une inscription budgétaire suffi-sante;

Etat, UCG, MGLDAT, MEFP X X

- Engager et exécuter le budget de manière efficiente

UCG X X X X X

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UCG

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OS4: Elaborer et va-lider des plans opé-rationnels de Gestion des Déchets (POGD) pour les Communes

-Elaborer les POGD; UCG, Communes Toutes les communes X X X X-Valider les documents par les instances; UCG, CTD Tous les départe-

mentsX X X X

-Faire prendre par les maires des arrêtés UCG, Maires Tous les départe-ments

X X X X

OS5: Mettre en place un cadre institution-nel participatif et inclusif

-Préparer les actes; UCG X

-Faire signer les actes; UCG, MGLDAT X-Installer les organes; UCG X-Faire désigner les points focaux aux ni-veaux communaux;

UCG X

-Tenir régulièrement les réunions UCG X X X X X

Orientation stratégique 7: Assurer un financement suffisant du programme



2016 2017 2018 2019 2020OS1:Solder le passif budgétaire;

-Faire l’état exhaustif du passif; UCG X

-Engager des ressources exceptionnelles; UCG, MGLDAT, MEFP X X

OS2:Mettre en place un budget suffisant;

-Evaluer les projections budgétaires; UCG, MEFP X

-Assurer une inscription budgétaire suffi-sante;

Etat, UCG, MGLDAT, MEFP X X

- Engager et exécuter le budget de manière efficiente

UCG X X X X X

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2016- 2020

IV- FORMULATIONDU PROGRAMME

« Ecrire ce que l’on va faire et faire ce qu’on écrit »

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UCG

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4.1 OBJECTIF GÉNÉRALLe Programme de Gestion des Déchets solides urbains de la région de Dakar vise à instaurer la salubrité, sur tout le territoire régional.

4.2 OBJECTIFS SPÉCIFIQUESLes objectifs spécifiques fixés sont: - mettre en place un système harmonisé de gestion intégrée et durable des déchets solides urbains, sur tout le territoire régional ; - promouvoir une économie sociale des déchets ; - renforcer les capacités des acteurs ; - impulser une gouvernance participative et inclusive ; - garantir un financement adéquat.

4.3 RÉSULTATS ATTENDUSLes résultats attendus sont : - un taux d’accès au service de propreté de plus de 90% est généralisé, sur tout le territoire régional; - les déchets solides sont valorisés et des emplois décents sont créés ; - les acteurs sont suffisamment capacités pour assumer leurs responsabilités ; - le cadre institutionnel et organisationnel est fonctionnel ; - les coûts du système sont réduits et couverts.

4.4 COMPOSANTESLe Programme de gestion des Déchets solides urbains de la région de Dakar est structuré autour des six (06) composantes suivantes :• Amélioration du système technique et organisationnel de propreté;• Mise en place d’un système intégré et durable de traitement des déchets solides ;• Développement du capital humain et de l’entreprenariat vert;• Gouvernance participative et inclusive;• Amélioration de la performance financière;

40


2016- 2020

Objectif straté-gique

Résultat attendu Indicateur Responsable Valeur de base (an-née 2016)

Cible (2020)

Réalisation (nombre ou pourcen-tage)

Taux de réalisa-tion

Observa-tion

Mettre en place un système har-monisé de gestion intégrée et durable des déchets solides urbains, sur tout le territoire régional

Une nouvelle plani-fication du dispositif de collecte et de ba-layage est effectuée

Nombre de circuit de collecte Service tech-nique

232 450 %

Linéaire de collecte 998 1500 %

Nombre de circuit de balayage 271 460 %

Linéaires de balayage 307 900 %

Nombre de document de planifica-tion élaboré

0 57 %

Le taux d’accès au service de propreté est considérable-ment amélioré

Taux de couverture collecte 60,50% 90% %

Taux de couverture balayage 28% 95% %

Taux d’accès au service de propreté Non dé-terminé

90% %

Taux de collecte Non dé-terminé

90% %

Tableau 5: Matrice de suivi des objectifs stratégiques

4.5 DISPOSITIF DE SUIVI-ÉVALUATION

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Cible (2020)



Observa-tion


Une nouvelle plani-fication du dispositif de collecte et de ba-layage est effectuée

Nombre de circuit de collecte Service tech-nique

232 450 %

Linéaire de collecte 998 1500 %

Nombre de circuit de balayage 271 460 %

Linéaires de balayage 307 900 %

Nombre de document de planifica-tion élaboré

0 57 %

Le taux d’accès au service de propreté est considérable-ment amélioré

Taux de couverture collecte 60,50% 90% %

Taux de couverture balayage 28% 95% %

Taux d’accès au service de propreté Non dé-terminé

90% %

Taux de collecte Non dé-terminé

90% %

42


2016- 2020



Cible (2020)



Observa-tion


Une meilleure qua-lité de service est garantie (fréquence, respect des heures de passage…)

Fréquence de collecte (% F2, %F3, %F4, %F5, %F6)

Service tech-nique

F7 et F6 repré-sentent plus de 70%


%

Niveau de satisfaction Service tech-nique

Non dé-terminé

80% %

Niveau d’exécution de la mise en place de la plateforme settal 2.0

SITIG _ 100% %

Nombre d’usagers enregistrés sur le settal

SITIG 0 50000 %

Niveau d’exécution de la mise en place du système de géo-location pour le suivi de la collecte

SITIG 0% 100% %

Un mobilier urbain est mis en place

Nombre de bac installé Service tech-nique

_ 300 %

Nombre de corbeille de rue instal-lée

Service tech-nique

Non dé-terminé

700 %

La décharge de Mbeubeuss est réor-ganisée

Nombre de pont bascule Service tech-nique, SAMG

1 2 %

Niveau d’exécution de l’étude sur la reconversion de la décharge de Mbeubeuss

SED 0 100% %

43

UCG

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Cible (2020)



Observa-tion


Une meilleure qua-lité de service est garantie (fréquence, respect des heures de passage…)

Fréquence de collecte (% F2, %F3, %F4, %F5, %F6)

Service tech-nique



%

Niveau de satisfaction Service tech-nique

Non dé-terminé

80% %

Niveau d’exécution de la mise en place de la plateforme settal 2.0

SITIG _ 100% %

Nombre d’usagers enregistrés sur le settal

SITIG 0 50000 %

Niveau d’exécution de la mise en place du système de géo-location pour le suivi de la collecte

SITIG 0% 100% %

Un mobilier urbain est mis en place

Nombre de bac installé Service tech-nique

_ 300 %

Nombre de corbeille de rue instal-lée

Service tech-nique

Non dé-terminé

700 %

La décharge de Mbeubeuss est réor-ganisée

Nombre de pont bascule Service tech-nique, SAMG

1 2 %

Niveau d’exécution de l’étude sur la reconversion de la décharge de Mbeubeuss

SED 0 100% %

44


2016- 2020

Objectif straté-gique Résultat attendu Indicateur Responsable

Valeur de base (an-née 2016)

Cible (2020)



Observa-tion

Un projet d’appui aux acteurs com-munautaires de la pré-collecte est mis en place

Niveau d’exécution de l’étude sur la pré-collecte

Service tech-nique

_ 100% %

Niveau d’exécution du projet Service tech-nique

_ 100% %

Promouvoir une économie sociale des déchets

La valorisation et le traitement des dé-chets sont promus et effectifs

Taux de recyclage SED Non dé-terminé

20% %

Des emplois décents sont créés

Nombre de personne recrutée Non dé-terminé

2500 %

Les acteurs sont suf-fisamment capacités pour assumer leurs responsabilités

Nombre de formation offert Non dé-terminé

20 %

Nombre d’acteurs capacités Non dé-terminé

2500 %

Mettre en place un plan de développe ment du capital humain

Une politique so-ciale est mise en place

Nombre de campagne de visites médicales et de vaccination du per-sonnel organisée

SAMG 1 5 %

Nombre de prix d’excellence et d’encouragement aux agents décer-né

0 20/an %

Niveau d’élaboration du document de politique sociale

0% 100% %

Impulser une gou-vernance partici-pative et inclusive

Un cadre institution-nel stable est garanti

Nombre d’organes mis en place Service tech-nique

0 5 %

Nombre d’acte signé 0 _ %

Nombre de réunion organisée Non dé-terminé

300/an

%

45

UCG

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Objectif straté-gique Résultat attendu Indicateur Responsable

Valeur de base (an-née 2016)

Cible (2020)



Observa-tion

Un projet d’appui aux acteurs com-munautaires de la pré-collecte est mis en place

Niveau d’exécution de l’étude sur la pré-collecte

Service tech-nique

_ 100% %

Niveau d’exécution du projet Service tech-nique

_ 100% %

Promouvoir une économie sociale des déchets

La valorisation et le traitement des dé-chets sont promus et effectifs

Taux de recyclage SED Non dé-terminé

20% %

Des emplois décents sont créés

Nombre de personne recrutée Non dé-terminé

2500 %

Les acteurs sont suf-fisamment capacités pour assumer leurs responsabilités

Nombre de formation offert Non dé-terminé

20 %

Nombre d’acteurs capacités Non dé-terminé

2500 %

Mettre en place un plan de développe ment du capital humain

Une politique so-ciale est mise en place

Nombre de campagne de visites médicales et de vaccination du per-sonnel organisée

SAMG 1 5 %

Nombre de prix d’excellence et d’encouragement aux agents décer-né

0 20/an %

Niveau d’élaboration du document de politique sociale

0% 100% %

Impulser une gou-vernance partici-pative et inclusive

Un cadre institution-nel stable est garanti

Nombre d’organes mis en place Service tech-nique

0 5 %

Nombre d’acte signé 0 _ %

Nombre de réunion organisée Non dé-terminé

300/an

%

46


2016- 2020



Cible (2020)



Observa-tion

Garantir un finan-cement adéquat

Les coûts du sys-tème sont couverts

Budget de l’année SFC 14 000 000 000

12 750 000 000

%

Un système de col-lecte privée est mis en place

Niveau d’exécution de la mise en place du système

SED -

100% %

Nombre d’entreprise ayant adhéré au système

SED _ 100 %

47

UCG

|U

NIT

E D

E C

OO

RDIN

ATI

ON

DE

LA G

ESTI

ON

DES

DEC

HET

S SO

LID

ES



Cible (2020)



Observa-tion

Garantir un finan-cement adéquat

Les coûts du sys-tème sont couverts

Budget de l’année SFC 14 000 000 000

12 750 000 000

%

Un système de col-lecte privée est mis en place

Niveau d’exécution de la mise en place du système

SED -

100% %

Nombre d’entreprise ayant adhéré au système

SED _ 100 %

48


2016- 2020

4.6 CADRE DE MISE EN ŒUVREPour une mise en œuvre efficace du PGDSU de Dakar et l’atteinte des objectifs fixés, un cer-tain nombre de mesures est pris. Il s’agit de:

• La mise en place d’un Comité d’Orientation et de Surveillance (COS) qui se charge-ra du pilotage du PGDSU de la région de Dakar, à travers un rôle d’orientation, d’impulsion, de supervision, d’évaluation, de décision et d’information.

• La mise en place, dans chaque département, d’un Comité technique départemen-tal (CTD) qui sert de cadre de concertation, de planification et de suivi des différentes acti-vités liées à la gestion intégrée et durable des déchets solides et des projets y afférents, à l’échelle départementale.

• Le dispositif de contrôle « settal 2.0 »Pour les besoins de performance, de gestion axée sur les résultats et d’implication des popu-lations dans l’effort de salubrité, l’UCG a mis en place un système cross-plateforme multi-ac-teurs de contrôle citoyen dénommé « Settal 2.0 ». L’objectif principal de sa mise en place est de garantir une communication permanente avec la population et les autorités sur le niveau d’exécution du service de propreté.

• Le Dispositif Intelligent de Suivi de la Collecte (DISC)L’UCG a engagé le processus de mise en place du Dispositif Intelligent de Surveillance de la Collecte (DISC) qui est la plateforme de suivi de l’état d’exécution de la collecte et l’interface principale de communication et de traitement des données entre les prestataires de la col-lecte et les coordinations départementales de la région de Dakar. L’objectif principal du DISC est de garantir l’efficience du système de collecte tout en étant dans une logique de préven-tion des tentatives de fraude et d’optimisation de l’exécution du schéma d’organisation.

• La Cellule de veille, surveillance et sensibilisation (CVSS): elle permet de renforcer le travail en synergie sur le contrôle du système, de veiller sur les sources de dysfonctionne-ment et d’amener la population à l’adoption de comportements éco-responsables.

• Le Projet « Quartier Zéro déchet »Dans le but de maintenir la salubrité, l’UCG a mis en place un mécanisme d’impulsion ci-toyenne par un appel à projet intitulé « Quartier Zéro Déchet ».

L’objectif général du projet est d’accompagner les Organisations communautaires de Base (OCB) dans la mise en place de systèmes communautaires de gestion intégrée et durable des déchets solides, dans une dynamique d’innovation sociale et d’économie circulaire, pour un « Sénégal zéro déchet ».

49

UCG

|U

NIT

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RDIN

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ON

DE

LA G

ESTI

ON

DES

DEC

HET

S SO

LID

ES

4.7 EVOLUTION DES INDICATEURS DE COLLECTE ET DE BALAYAGELa mise en application de la restructuration des dispositifs de collecte et de balayage va per-mettre une évolution positive des indicateurs de collecte et de balayage et par conséquent une amélioration du service comme prévu dans le tableau suivant:

50


2016- 2020

Tableau 6: Evolution des taux de couverture de la collecte et du balayage

IndicateursValeurs initiales Valeurs projetées

Taux d’évolution (2015-2020)

2015 2016-2017 2018 2019 2020

Dakar

Taux de couverture du balayage (%) 28 90 93 95 98 250%

Taux de couverture de la collecte (%) 61 81 85 90 95 54%

Pikine



Rufisque



Guédiawaye



Région de Dakar



51

UCG

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RDIN

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DE

LA G

ESTI

ON

DES

DEC

HET

S SO

LID

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IndicateursValeurs initiales Valeurs projetées

Taux d’évolution (2015-2020)

2015 2016-2017 2018 2019 2020

Dakar



Pikine



Rufisque



Guédiawaye



Région de Dakar



UNITE DE COORDINATION DE LA GESTION DES ......de Dakar et concession à un prestataire privé...

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