Une analyse des profils motivationnels afin de mieux comprendre … · 2017. 9. 7. · des...

Humainetorganisation Volume3No1|Mai2017

©Sociétéquébécoisedepsychologiedutravailetdesorganisations69,rueRochefort,Repentigny(Québec)J5Y3C1

Uneanalysedesprofilsmotivationnelsafindemieuxcomprendrel’effetdescontraintesetressourcesprofessionnellesenemploi. LaraManganelli1,NicolasGillet2,VincentLaurent3,JacquesForest41UniversitéduQuébecàMontréal(UQAM)2UniversitéFrançoisRabelaisdeTours3Simulusconseil(MontréaletParis)4Écoledescienceetgestion(ESG)|UniversitéduQuébecàMontréal(UQAM)[email protected] recherche basée sur la théorie de l'autodétermination met de l’avant l’importance de la présencesimultanéedequatre typesdemotivation(intrinsèque, identifiée, introjectée,etextrinsèque)auseindesindividus.Laprésenteétudeapourobjectifdedécouvrircommentlescontraintes(p.ex.,chargedetravail)etlesressources(p.ex.,soutiendusuperviseur)autravailsontliéesàdifférentsprofilsmotivationnels.Undeuxièmebutdel’étudeestd’identifierlesconséquencesdesdifférentsprofilsmotivationnelspourlebien‐êtredesemployés(stress).Desanalysesdeprofillatentréaliséessurunvasteéchantillondegestionnairesetd’employés(n=1914)ontrévéléslaprésencedequatreprofilsmotivationnels.Enoutre,desanalysesderégression logistiquesontdémontréque leprofilmotivationnelélevé(niveauélevédesquatre formesdemotivation) estplus fortement associé aux ressources, tandisque lesprofils très faible et faible (niveaufaibledesquatre typesdemotivation)sontplus fortementassociésà laprésencedeconditionsde travailconsidéréescommedescontraintes.Finalement, leprofilélevédémontreuneassociationnégativeavec leniveau de stress. Les résultats amènent des recommandations pratiques quant aux manières les plusefficacesdefavoriserunemotivationélevéechezlesemployés.

Motsclés:Motivation,Théoriedel’autodétermination,Contraintes,Ressources,Bien‐êtreautravail. Introduction

elon la théorie de l'autodétermination (TAD), lesemployés éprouvent différents types de

motivation à divers degrés d’intensité envers leurtravail (Deci et Ryan, 2000). Bien que la recherchedémontre que la motivation est un déterminantrobuste de la performance (Baard, Deci, et Ryan,2004) et du bien‐être au travail (Deci, Ryan, Gagné,Leone, Usunov et Kornazheva, 2001; Vansteenskiste,Neyrinck, Niemic, Soenens, De Witte et Van denBroeck, 2007), la plupart de ces études considèreuniquement leseffetsdifférentielsdechaquetypedemotivationsurdiversesvariablesdépendantes (VandenBroeck,Lens,DeWitte,etVanCollie,2013).Étantdonnéquelesdifférentstypesdemotivationpeuventêtre présents à divers degrés d’intensité chez unindividu,plusieursauteurscommencentàinsistersurl'importanced’uneapprochecentréesurlapersonne,qui prend en compte la présence simultanée desmultiples types demotivation au sein des individus.La présente étude s’ajoute à celles encore trop peunombreuses sur les antécédents des profilsmotivationnels en examinant comment les

contraintes et les ressources professionnelles sontliées aux profils et les conséquences quel’appartenanceà ceux‐cipeutavoirpour lebien‐êtredesemployés.La théorie de l’autodétermination et lesmotivationsSelon la TAD, il existe quatre types demotivation:

intrinsèque, identifiée, introjectée et extrinsèque(Gagné,Forest,Gilbert,Aubé,MorinetMalorni,2010;SheldonetElliot,1999).Lamotivationintrinsèquefaitréférence au fait d’accomplir une activité par plaisirouparsatisfactioninhérentetandisquelamotivationidentifiée a trait aux tâches qui sont réalisées parcequ’elles correspondent aux valeurs de l’individu(Gagné et Deci, 2005). La motivation intrinsèque etidentifiée forment ensemble lamotivationautonomecarellesreprésententdescomportementsauto‐initiéset authentiques. Lamotivation extrinsèque impliqued’agir par conformité ou en réponse à despressionsexternes (p.ex., pour obtenir des récompensesfinancières ou sociales), alors que la motivationintrojectée implique la poursuite d’activités en

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fonctiondepressions internes (p.ex.,pouréviterdessentiments de honte; Gagné et Deci, 2005). Lesmotivations extrinsèque et introjectée composentensemble la motivation contrôlée, car elles sontcaractérisées par un locus de causalité externe (i.e.,avoirtendanceàattribuerlesévènementssubisàdesraisonsextérieuresàsoi)etunsentimentdecontrôleexterne(DecietRyan,2000).Larechercherévèlequelamotivationautonomemènegénéralementàunplushaut niveau de bien‐être et de performance,comparée à la motivation contrôlée (Gagné, 2014;Gagné et Deci, 2005). Cependant, la majorité de cesétudes s’appuie sur une approche centrée sur lesvariables, car elles examinent les conséquences desdifférentes types de motivation de manière isolée(Graves, Cullen, Lester, Ruderman, et Gentry, 2015;Moran, Diefendorff, Kim, et Liu, 2012). Une telleapprochenepermetpasdecomprendrecommentlesdifférentes typesdemotivation interagissentau seindesindividuspourprédirelesrésultats(Moranetal.,2012; Van den Broeck et al., 2013). À cette fin, leschercheurs mettent l'accent sur l'importanced'utiliser une approche centrée sur la personne (etnon les variables), ce qui permet une identificationdes différents profils motivationnels des employés.Ces dernières années, certaines études ont réussi àidentifier différents profils motivationnels dans unevariété de domaines, tels que le sport (Gillet,Vallerand, et Rosnet, 2009), l'éducation physique(Haerens, Kirk, Cardon, Bourdeauduij, etVansteenkiste 2010) et la psychoéducation (Ratelle,Guay, Vallerand, Larose, et Senécal, 2007;Vansteenkiste, Sierens, Soenens, Luyckx, et Lens,2009).Àcejour,seulementquatreétudestraitentdesprofils motivationnels dans le contexte du travail(Graves et al., 2015; Howard, Gagné, Morin, et VandenBroeck,2016;Moranetal.,2012;VandenBroecket al., 2013). Les résultatsde ces étudesdémontrentque les employés ressentent non seulementdifférentes quantités de motivation, mais ontégalement tendance à expérimenter différents typesdemotivationsimultanément(Howardetal.,2016).Antécédents et conséquences des profils motivationnels

Parmi les études sur les déterminants des profilsmotivationnels des employés, une étude réaliséeparMoran et al. (2012) a révélé que la satisfaction destrois besoins psychologiques, innés et universels, decompétence (i.e., se sentir efficace dans l’atteinte desesbuts),d’autonomie(i.e.,sesentirlibred’initiersesproprescomportementsetd’agirenconformitéavecses valeurs) et d’affiliation sociale (i.e., avoir des

contactssociauxenrichissants)prédit l'appartenanceàdesprofilsmotivationnelsdetypeautonome.Selonla TAD, pour qu’un employé ait un niveau élevé demotivationautonome,ildoitpercevoirquesesactionsmènent à des résultats, se sentir l’initiateur de sescomportements, et avoir des relations socialessatisfaisantes au travail (Gagné et Forest, 2009). CesrésultatssontcohérentsaveclarecherchesurlaTADrévélantque lescaractéristiquesdumilieude travailqui facilitent lasatisfactiondesbesoinssontassociésàdesniveauxplusélevésdemotivationautonome(DeCooman, Stynen, Van den Broeck, Sels, et De Witte,2013;Gillet,Gagné,Sauvagère,etFouquereau2012).Plusprécisément,uneétuderéaliséeparDeCoomanet ses collaborateurs (2013) a examiné l'effet descontraintesetdesressourcesprofessionnellessurlesprocessusmotivationnels.Selonlathéoriesurlescontraintesetlesressources

(Bakker et Demerouti, 2007), toutes lescaractéristiques d’un emploi peuvent être classéesselon deux catégories. La première, les contraintes,représentent les aspects défavorables du travail quirequièrent des efforts physiques ou psychologiques,comme la charge de travail (Bakker, Demerouti, etVerbeke, 2004). La deuxième catégorie, soit lesressources d’un emploi, représente les aspectspositifs du travail, tel que le soutiendu superviseur,qui permettent de réaliser les objectifs de travail,réduire les contraintes, et susciter ledéveloppementpersonnel. Les résultats de l’étude deDe Cooman etses collaborateurs (2013) démontrent que lescontraintes(p.ex.,lapressiondetravail)empêchentlasatisfaction des trois besoins psychologiques, alorsque les ressources (p.ex., l'utilisation descompétences) favorisent la satisfaction des besoins.La satisfaction des besoins est à son tourpositivement liée à la motivation autonome.Cependant, lesauteursdecetteétuden’ontpas tenucompte du fait que les contraintes et les ressourcespourraient simultanément influencerplusieurs typesdemotivationschezlesemployés.En termes de conséquences, les recherches

précédentes révèlent que les profils caractérisés pardesniveauxélevésdemotivationautonomesemblentfournir de meilleurs résultats en ce qui concerne laperformance (Howard et al., 2016). Cependant, dansledomainedutravail,leschercheurssuggèrentquelaprésence de certains niveaux de motivationintrojectéeetextrinsèquenesontpasnécessairementnuisibles en termes de performance et de bien‐être(Boiché,Sarrazin,Grouzet,Pelletier, etChanal,2008;



Moranetal.,2012;VandenBroecketal.,2013).UneétuderéaliséeparHowardetcollaborateurs(2016)aidentifié quatre profils motivationnels (amotivé,modérémentautonome, trèsmotivé, et balancé). Lesprofilstrèsélevé(niveauxélevésdesquatretypesdemotivation) et modérément autonome (niveauxfaiblesdemotivationextrinsèqueet introjectéeainsique niveaux modérés de motivation identifiée etintrinsèque) démontrent les plus fortes associationsavec la performance et le bien‐être. Par contre, leprofil balancé (niveauxmoyens des quatre types demotivation)étaitassociéàdesniveauxplusfaiblesdebien‐être et de performance. Ces résultats semblentcohérents avec ceux d’autres études qui identifientdesprofilsmotivationnelssimilairesàceux‐ci(Gravesetal.,2015;Moranetal.,2012).La présente étude

Basée sur un vaste échantillon de gestionnaires etd’employés, cette étude a pour objectif de découvrircomment les contraintes et les ressources perçuessont liées aux différents profils motivationnels.L’objectifsecondaireestdecomprendrecommentlesprofils motivationnels trouvés se comparent avecceux identifiés dans les recherches précédentes etd’examiner les conséquences que ceux‐ci peuventavoirpourlebien‐êtredesemployés.Lesrésultatsdecette étude sont importants car ils amènent desretombées pratiques en ce qui concerne lacompréhensiondesgestionnairesàl’égarddesprofilsmotivationnels de leurs employés ainsi quel’identification de leviers organisationnels quipourraientsusciterlebien‐êtreautravail.MéthodeParticipants

L’échantillon est composé de 1914 employés (761femmeset1153hommes)œuvrantenFrance,etdontles organisations étaient clientes de la firme conseilqui a collecté les données. Parmi ceux‐ci, 620participant(e)s sont des gestionnaires et 1294 sontdesemployéssansresponsabilitésd’encadrement.Procédure

Lesparticipantsontétéinvitésparcourriel,danslecadre de leur travail, à participer à l’étude. Tous lesparticipant(e)sayantdécidédeparticiperontrempliun formulaire de consentement, approuvé par laCommission Nationale de l’Informatique et desLibertés, basée à Paris, leur indiquant que leurparticipation à ces sondages était non obligatoire etqu’ils pouvaient se retirer en tout temps, sans

préjudice. Ensuite, les participants ont complété unquestionnaire électronique via une plateformeinformatiquegéréeparlecabinetdeconsultation.Mesures

Motivationautravail.Les participants ont complété l’Échelle de

Motivation au Travail (Gagné et al., 2010). Cequestionnaireest composédedouze itemsmesurantles quatre sous‐types de motivation. Le Tableau 1présente des exemples d’items ainsi que lescoefficients alpha pour chaque type. Les réponsesétaientdonnéessuruneéchelledetypeLikertenseptpointsallantde0(Pasdutout)à6(Exactement).Uneanalyse factorielle confirmatoire a été menée sur labasedesdonnéesrecueillies.Lemodèletesté(àl’aidedu logiciel Mplus Version 7.4; Muthén et Muthén,1998‐2015) sur l’ensemble de l’échantillon (N =1914) intégrait quatre variables latentescorrespondant aux quatre sous‐dimensionsmesurées1.Tableau1Typesdemotivationsselonl’ÉchelledeMotivationauTravailTypedemotivation Exempled’items AlphadeCronbach

Motivationintrinsèque

Parcequej'aibeaucoupdeplaisirdanscetravail

troisitems,α=.91

Motivationidentifiée

J'aichoisicetravailparcequ'ilmepermetd'atteindremesobjectifsdevie

troisitems,α=.83

Motivationintrojectée

Parcequemontravailc'estmavieetjeneveuxpaséchouer

troisitems,α=.79

Motivationextrinsèque

Parcequecetravailmeprocureuncertainniveaudevie

troisitems,α=.67

Stress.Lestressaétémesuréàl’aidedelaversionenneuf

items (α= .88; p.ex., «Jene saisplusoù j’en suis, jen’ai pas les idées claires, jemanque d’attention et deconcentration»)de laMesureduStressPsychologique(MSP‐9; Lemyre et Tessier, 2003). Les participantsdevaient répondre à chaque énoncé en utilisant uneéchelle de Likert en huit points allant de 1 (Pas dutout)à8(Énormément).Unmodèleunidimensionnela été testé (à l’aide du logiciel Mplus Version 7.4;Muthén et Muthén, 1998‐2015) sur l’ensemble de 1 Lesindicesd’ajustementétaientsatisfaisants,χ2(48)=713.52,p<.001,GFI=.94,NFI=.94,IFI=.94,CFI=.94,etRMSEA=.09,IC[.08,.091].Enoutre,lespoidsfactorielsétaientcomprisentre.41et.88(p<.001).



l’échantillon(1914)enintégrantlesneufitemsdecequestionnaire. Les indices d’ajustement étaientsatisfaisants,χ2(27)=482.95,p<.001,GFI=.95,NFI= .94, IFI= .94,CFI= .94,etRMSEA= .09, IC [.087à.10]. En outre, les poids factoriels étaient comprisentre.49et.87(p<.001).Contraintesetressourcesprofessionnelles.Vingt‐neuf caractéristiques de l’environnement

professionnel ont été mesurées à l’aide d’unquestionnairede58 itemsdéveloppéspar le cabinetdeconsultation(Hocine,AïtBouziad,Légeron,Dab,etSaporta,2016).LesréponsesétaientdonnéessuruneéchelledeLikerten6pointsallantde1(Pasdutoutd’accord) et 6 (Tout à fait d’accord). Chacune desdimensionsestmesuréeàpartirdedeux items.Plusprécisément, cet outil permet de mesurer huitcontraintes professionnelles et 21 ressourcesprofessionnelles. Le Tableau 2 présentel’ensembledes contraintes et ressources ainsi que lescorrélations entre les deux items composant chaquedimension.Tableau2ContraintesetressourcesprofessionnellesContraintesprofessionnelles Corrélations

entreitemsIncertitudevis‐à‐visdel'avenir r=.30Chargementale r=.19Contraintesd'adaptation r=.32Demandescontradictoires r=.52Harcèlementetintimidation r=.55Pénibilitéphysiqueetenvironnementale r=.22Pressiontemporelleetchargequantitative r=.47Comportementsirrespectueux r=.34Ressourcesprofessionnelles Soucidubien‐être r=.61Clartédesrôles r=.40Communicationinterne r=.38Contrôleetprévisibilitédelacharge r=.31Développementdecompétences r=.39Gestionduchangement r=.37Intérêtintrinsèquedelatâche r=.49Justiceorganisationnelle r=.41Latitudedécisionnelle r=‐.30Efficacitédumanagement r=.47Adéquationobjectifs‐ressources r=.23Participationauxdécisions r=.43Perspectivesd'évolution r=.58Reconnaissancedesefforts r=.63Reconnaissancedesrésultatsatteints r=.31Relationsaveclescollègues r=.44Relationsaveclessupérieurs r=.61Sensetutilitédutravail r=.27Soutiendescollègues r=.71Soutiendessupérieurs r=.63Conciliationtravail/famille r=.52

TraitementdesdonnéesPremièrement, nous avons procédé à des analyses

decorrélationentre lesdifférentesvariablesdecetterecherche. Deuxièmement, nous avons mené desanalyses de profils latents, (Vermunt et Magidson,2002)à l’aidedu logicielMplusVersion7.4 (MuthénetMuthén, 1998‐2015), afin de classer les employésengroupesd’individusqui se ressemblentauniveaudesquatreformesdemotivation.L’analysedeprofilslatents est uneméthode utilisée afin d’identifier desgroupes ou des sous‐types de profils dans desdonnées multivariées. En effet, cette méthode estaujourd’hui reconnuecommemenantàdes résultatsplus fiables et robustes que les analyses deregroupement (Pastor,Barron,MilleretDavis,2007;Vermunt et Magidson, 2002). Contrairement auxanalyses de profils latents, les analyses deregroupement ne fournissent pas d’indications trèsclaires sur le nombre de profils à retenir. Demême,elles catégorisent les individus dans un seul profil,alors qu’avec les analyses de profils latents, chaqueemployé a une probabilité plus ou moins élevéed’appartenir à un groupe donné. En outre, lesanalyses de profils latents s’appuient sur différentsindices permettant de choisir le nombre optimal deprofils(voirVermuntetMagidson,2002).Deuxièmement, afin d’identifier les profils

motivationnels, quatre modèles ont été testés avecrespectivement une solution à deux, trois, quatre, etcinqprofils,surlabasedesscoresdemotivation2. 2 Enaccordavec les recommandationsdeNylund,AsparouhovetMuthén (2007), chaque modèle a été évalué à partir des indicessuivants: Log Likelihood (LL), Akaike Information Criterion (AIC),Bayesian Information Criterion (BIC), et Sample‐Size‐Adjusted BIC(SSA‐BIC). Une valeur faible sur ces indices suggère un meilleurmodèle.Enfait,l’approximationdeBayessuggèrequ’unedifférencededixpointsindiquequ’ilya150foisplusdechancequelemodèlesoit bien ajusté aux données que le modèle de comparaison(Raftery, 1995). Les indices Lo‐Mendell‐Rubin likelihood ratio test(LMR;Lo,Mendell,etRubin,2001)etBootstrappedLikelihoodRatioTest(BLRT)ontégalementétéutilisésafind’analyserlenombredepersonnes pouvant être caractérisées par un profil ainsi que lesprobabilités d’appartenir à cemême profil. Le LMR et BLRT sontdes tests du rapport des vraisemblances qui permettent decomparer l’amélioration de l’ajustement entre modèles (encomparant une solution k‐1 à une solution à k profils) etfournissentunevaleurpquipeutêtreutiliséepourdéterminers’ilexiste une amélioration statistiquement significative dansl’ajustement du modèle avec l’inclusion d’un profil additionnel.Ainsi,pourévaluerl’ajustementdesmodèles,nousavonsprivilégiéunesolutionàkprofilsdèslorsquelesvaleursLL,AIC,BICetSSA–BIC étaient inférieure à celles obtenues avec une solution àk – 1profils. En outre, des valeurs significatives (p < .05) auniveauduLMRetduBLRTpourunesolutionàkfacteursindiquentquecelle‐

Note.Touteslescorrélationssontsignificativesàp<.001



Troisièmement, chacun des 29 facteursenvironnementauxontététouràtourintégrésdanslemodèleetlesliensaveclesprofilsmotivationnelsontété étudiés à l’aide de régressions logistiquesmultinomiales. Cette méthode est particulièrementappropriée lorsque les chercheurs s’intéressent auxdéterminants des profils latents (Bolck, Croon, etHagenaars, 2004). Finalement, nous avons utilisé lafonction AUXILIAIRE(e)3 pour identifier lesdifférences entre les profils au niveau du stress ens’appuyant sur un test de khi‐carré (voir Morin,Morizot,Boudrias,etMadore,2011).RésultatsAnalyses préliminaires

cidoitêtreprivilégiéeparrapportàunesolutionàk–1profils.Lasolution retenue doit également ne pas inclure de profils avec unpetit nombre de personnes, permettre d’identifier des profilsinterprétablesd’unpointdevuethéorique,ettémoignerd’uneforteprobabilité d’appartenir au profil auquel l’individu est assigné demême qu’une faible probabilité d’être caractérisé par les autresprofils(voirNylundetal.,2007). 3AUXILIAIRE(e)estunefonctionrécemmentoffertedanslelogicielMPLUS qui permet de comparer des profils basés sur desprobabilitésentermesdeco‐variablessansqu’ilssoientinclusdanslemodèle.Cette fonction repose surun testduChi‐carrédeWalddont le seuil de signification est basé sur des tirages de pseudo‐classesetquitestel’égalitédesrésultatsentrelesdifférentsprofils(Morin,Morizot,BoudriasetMadore,2011).

Toutes les ressources professionnelles sontnégativementcorréléesaustress(entrer=‐.24etr=‐.48; p < .001) et positivement corrélées à lamotivation intrinsèque (entre r = .12 et r = .50;p <.001). Toutes les ressources professionnelles sontsignificativement et positivement corrélées à lamotivationidentifiée(entrer=.15etr=.45;p<.001)àl’exceptiondelaconciliationtravail/famille(r=.03;p = .13). Les corrélations entre les ressourcesprofessionnelles d’une part, et les motivationsintrojectée et extrinsèque d’autre part, sont nonsignificatives ou significatives et positives (voirTableau3).

Tableau3Corrélationsentrelesressourcesprofessionnellesetlestypesdemotivation

Ressources

Intrinsèque

Identifiée

Introjectée

Extrinsèque

Stress

Justiceorganisationnelle .32** .35** .13** .18** ‐.38**Sensetutilitédutravail .41** .35** .25** .09** ‐.24**Intérêtintrinsèquedelatâche .50** .45** .26** .11** ‐.27**Développementdecompétences .47** .44** .23** .12** ‐.39**Adéquationobjectifsressources .24** .21** .01 .07* ‐.48**Perspectivesd’évolution .35** .42** .22** .16** ‐.31**Clartédesrôles .30** .25** .14** .09** ‐.42**Conciliationtravail/famille .12** .03 ‐.10** ‐.00 ‐.48**Gestionduchangement .33** .31** .16** .11** ‐.39**Contrôleetprévisibilitédelacharge .18** .15** .04 .06* ‐.47**Soutiendessupérieurs .32** .31** .13** .09** ‐.45**Soutiendescollègues .25** .17** .00 .05* ‐.34**Relationsaveclessupérieurs .31** .29** .10** .03 ‐.45**Relationsaveclescollègues .24** .19** .04 .01 ‐.36**Participationauxdécisions .33** .32** .13** .08** ‐.45**Efficacitédumanagement .36** .36** .21** .11** ‐.43**Reconnaissancedesefforts .34** .35** .15** .12** ‐.42**Latitudedécisionnelle .20** .20** .07* .01 ‐.30**Communicationinterne .33** .34** .16** .16** ‐.40**Soucidubien‐être .36** .39** .19** .15** ‐.46**Reconnaissancedesrésultatsatteints .26** .34** .11** .28** ‐.32**Note:*p<0,05;**p<0,001



Uneseulecorrélationestsignificativeetnégative,à

savoir celle entre la conciliation travail/famille et lamotivationintrojectée(r=‐.10;p<.001).Toutes les contraintes professionnelles sont

positivementcorréléesaustress(entrer= .09etr=.54; p < .001) ainsi que négativement corrélées à lamotivation intrinsèque(entrer= ‐.16etr= ‐.28;p<.001), à l’exception de la relation entre la chargementale et la motivation intrinsèque qui est nonsignificative (r = ‐.02; p = .43) et celle entre lescontraintesd’adaptationet lamotivation intrinsèquequi est significative et positive (r = .23; p < .001).Toutes les contraintes professionnelles sontnégativement corrélées à la motivation identifiée(entrer=‐.11etr=‐.25;p<.001),àl’exceptiondelarelation entre la charge mentale et la motivationidentifiéequiestnonsignificative(r=.03;p=.20)etcelle entre les contraintes d’adaptation et lamotivationidentifiéequiestsignificativeetpositive(r=.27;p<.001).En outre, les contraintes professionnelles sont non

significativement corrélées (positivement ounégativement) aux motivations introjectée etextrinsèque.Finalement, lamotivation intrinsèque (r=‐.36;p<.001),lamotivationidentifiée(r=‐.28;p<.001) et lamotivation extrinsèque (r= ‐.08;p < .01)sont négativement corrélées au stress, alors que larelationentrelamotivationintrojectéeetlestressestnon significative (r = .01; p = .73). Le tableau 4présente les corrélations entre les contraintesprofessionnellesetlesquatretypesdemotivation.

Tableau4Corrélationsentrecontraintesprofessionnellesettypesdemotivation

Contraintes

Intrinsèque

Identifiée

Introjectée

Extrinsèque

Stress

Comportementsirrespectueux ‐.27** ‐.24** ‐.06* ‐.04 .43**Demandescontradictoires ‐.24** ‐.18** ‐.01 ‐.02 .50**Incertitudevis‐à‐visdel'avenir ‐.28** ‐.25** ‐.09** ‐.12** .43**Harcèlementetintimidation ‐.26** ‐.25** ‐.06* ‐.02 .42**Contraintesd’adaptation .23** .27** .23** .11** .09**Pressiontemporelleetchargequantitative ‐.16** ‐.11** .05* ‐.05* .54**Chargementale ‐.02 .03 .11** .03 .31**Pénibilitéphysiqueetenvironnementale ‐.19** ‐.22** ‐.10** ‐.04 .31**Note:*p<.05;**p<.001

Analyses principales

LeTableau5présentelesindicesd’ajustementpourdessolutionsàdeux,trois,quatreetcinqprofils.Plusle nombre de profils augmente, plus les indices LL,AIC,BICetSSA‐BICsont faibles.Le testLMRestnonsignificatif pour une solution à cinq facteurs,suggérant qu’une solution à quatre facteurs pourraitêtre appropriée. Au niveau de ce modèle à quatrefacteurs, la probabilité d’appartenir au profil quicaractérisechacundesindividusestélevée(M=.86),alorsquelaprobabilitéd’êtrecaractériséparunautreprofilestfaible(M= .05).Enoutre, lesquatreprofilsmotivationnels sont aisément interprétables d’unpointdevuethéoriqueetregroupententre163et768personnes. Sur la base de ces résultats, nous avonsretenu cette solution à quatre profils qui estmis enévidencesurlaFigure1.

Tableau5Indicesd’ajustement

Nombredeprofils LL AIC BIC SSA–BIC BLRT(p) LMR(p)

2 ‐13580.27 25802.13 25874.37 25833.07 .0000 .0000

3 ‐12888.07 25441.30 25541.33 25484.14 .0000 .0003

4 ‐12702.65 25290.06 25417.87 25344.79 .0000 .00065 ‐12622.03 25224.26 25379.85 25290.90 .0000 .1818

Note:LL=Log‐Likelihood;AIC=AkaikeInformationCriteria;BIC=BayesianInformationCriteria;SSA–BIC=Sample‐Size‐AdjustedBIC;BLRT=BootstrappedLikelihoodRatioTest;LMR=Lo‐Mendell‐RubinlikelihoodtestL’ajustementdesmodèlesévaluéenprivilégiantunesolutionàkprofilsdès lorsque lesvaleursLL,AIC,BIC,etSSA‐BICsont inférieursàcellesobtenuesavecunesolutionàk‐1profils.Desvaleurssignificatives(p<.05)auniveauduLMRetduBLRTpourunesolutionàkfacteursindiquentquecelle‐cidoitêtreprivilégiéeparrapportàunesolutionàk‐1profils.



Figure1Profilsmotivationnels

Le premier profil (18.3% de l’échantillon) est

caractérisé par des niveaux très faibles des quatretypes de motivation (profil très faible) alors que ledeuxième profil (33% de l’échantillon) présente desscores faibles au niveau des quatre formes demotivation (profil faible). Le troisièmeprofil (40.1%de l’échantillon) regroupe des employés avec desscoresmodéréssurlesdifférentstypesdemotivation(profil modéré). Finalement, les employéscaractérisés par le quatrième profil (8.5% del’échantillon) affichent des scores élevés sur lesquatre formesdemotivation(profilélevé).Commeiln’existepasdenormespourdéterminerlesvaleursdecoupures(entredesscores«faibles»,«trèsfaibles»,etc.), la découpure des différents niveaux de

motivationestfaitedemanièredescriptivesurlabasedesrésultatsobtenus.Les relations entre chacun des 29 facteurs

environnementaux et les quatre profils latents ontensuiteétéanalysés,enprenantleprofilélevécommeprofil de référence4. Les résultats ont montré quetoutes les ressources professionnelles, à l’exceptionde l’adéquationobjectifs‐ressources, sontassociéesàune plus faible probabilité d’appartenir aux profilstrès faible, faible et modéré (voir Tableau 6). En

4 Dans la réalisation de régressions logistiques, MPLUS choisiautomatiquement un groupe de référence. Les coefficients pourtout autre groupe indiquent lamesure dans laquelle les variablesindépendantessont liéesà laprobabilitéd’apparteniràcederniergroupecomparativementaugroupederéférence.



d’autres termes, les employés avec le profil élevénesedifférencientpasdeceuxcaractérisésparlestroisautres profils motivationnels au niveau del’adéquation objectifs‐ressources. En revanche, pourles 20 autres ressources professionnelles, lesemployés avec le profil élevé présentent des scoresplus élevés que ceux avec les trois autres profilsmotivationnels.Ànoterégalementquelelienentrelalatitude décisionnelle et le profil modéré n’est passignificatif, suggérantque lesprofilsélevéetmodéréne se différencient pas au niveau de cette ressourceprofessionnelle.Tableau6Ressourcesprofessionnellesetprofilsmotivationnels

RessourcesProfiltrèsfaible

Profilfaible

Profilmodéré

Justiceorganisationnelle ‐1.34** ‐0.98** ‐0.64**Sensetutilitédutravail ‐2.99** ‐2.25** ‐1.76**Intérêtintrinsèquedelatâche ‐2.70** ‐1.98** ‐1.33**Développementdecompétences ‐2.59** ‐1.95** ‐1.36**Adéquationobjectifsressources ‐0.94** ‐0.65** ‐0.48**Perspectivesd’évolution ‐1.50** ‐1.00** ‐0.59**Clartédesrôles ‐1.54** ‐1.24** ‐0.99**Conciliationtravail/famille ‐0.06 ‐0.02 0.03Gestionduchangement ‐1.76** ‐1.32** ‐1.04**Contrôleetprévisibilitédelacharge ‐0.61** ‐0.44** ‐0.33*Soutiendessupérieurs ‐1.76** ‐1.37** ‐1.16*Soutiendescollègues ‐0.78** ‐0.52** ‐0.45*Relationsaveclessupérieurs ‐1.25** ‐0.91** ‐0.66*Relationsaveclescollègues ‐0.77** ‐0.47** ‐0.34*Participationauxdécisions ‐1.48** ‐0.97** ‐0.77**Efficacitédumanagement ‐1.74** ‐1.30** ‐0.96**Reconnaissancedesefforts ‐1.66** ‐1.24** ‐0.94**Latitudedécisionnelle ‐0.63** ‐0.47** ‐0.14Communicationinterne ‐1.82** ‐1.35** ‐1.07**Soucidubien‐être ‐1.68** ‐1.22** ‐0.91**Reconnaissancedesrésultatsatteints ‐1.32** ‐0.86** ‐0.55**Note: Les valeurs présentées représentent les coefficients de régressions logistiquesmultinomialespermettantd’analyserlesrelationsentrechacunedesressourcesetlesquatreprofilslatentsenprenantleprofilélevécommeprofilderéférence.*p<.01;**p<.001

Les résultats ont également montré que lesdemandescontradictoireset l’incertitudevis‐à‐visdel'avenir sont associées à une plus forte probabilitéd’appartenir aux profils très faible, faible et modéré(voir Tableau 7). En outre, les comportementsirrespectueux, le harcèlement et l’intimidation, lapression temporelle et la charge quantitative, ainsique la pénibilité physique et environnementale sontassociésàuneplusforteprobabilitéd’appartenirauxprofils très faible et faible. En d’autres termes, pources quatre contraintes, les employés avec les profils

très faibleet faibleprésententdesscoresplusélevésqueceuxavec lesdeuxautresprofilsmotivationnels.En revanche, les profils modéré et élevé ne sedifférencientpasauniveaudecesquatrecontraintesprofessionnelles. Par ailleurs, il n’y a aucunedifférence entre les quatre profilsmotivationnels auniveau de la charge mentale. Finalement, lescontraintes d’adaptation sont associées à une plusfaible probabilité d’appartenir auxprofils très faible,faibleetmodéré.Tableau7Contraintesprofessionnellesetprofilsmotivationnels

ContraintesProfiltrèsfaible

Profilfaible

Profilmodéré

Comportementsirrespectueux 1.01** 0.65* 0.34Demandescontradictoires 0.72** 0.48** 0.35*Incertitudevis‐à‐visdel'avenir 0.90** 0.59** 0.36*Harcèlementetintimidation 0.82** 0.59** 0.34Contraintesd’adaptation ‐1.48** ‐1.00** ‐0.81**Pressiontemporelleetchargequantitative 0.37* 0.24* 0.13Chargementale ‐0.19 ‐0.11 ‐0.14Pénibilitéphysiqueetenvironnementale 0.59** 0.31* 0.07Note: Les valeurs présentées représentent les coefficients de régressions logistiquesmultinomiales permettant d’analyser les relations entre chacune des contraintes et lesquatreprofilslatentsenprenantleprofilélevécommeprofilderéférence.*p<.01;**p<.001

Pour conclure, nous avons examiné les différences

entre les profilsmotivationnels au niveau du stress.Les employés avec le profil élevé présentent lesscoresdestresslesplusfaibles(χ2=39.89;p<.001)suivisparceuxavec leprofilmodéré, leprofil faible,etfinalementleprofiltrèsfaible.DiscussionetconclusionLa présente étude avait pour objectif d’identifier

plusieurs profils motivationnels au travail, obtenuspar analysesdeprofils latents à traversune cohortede1914employés,puisd’analyserleursliensaveclescontraintes et ressources de l’environnementprofessionnel ainsi que sur le stress. Nos résultatscontribuentàlafaibledocumentationscientifiquesurlesprofilsmotivationnelsenen identifiantquatre: leprofil très faible, le profil faible, le profil modéré etenfin leprofilélevé.Cerésultatestcohérentavec lesquelquesrecherchesprécédentes(Gravesetal.,2015;Howardetal.,2016;Moranetal.,2012)révélantdesprofilsmotivationnelssimilaires.



Antécédents des profils motivationnels

Nousobservonsainsiqueleprofilélevé(caractériséparunniveauélevédesquatretypesdemotivation),est plus fortement associé à des caractéristiques del’environnement professionnel considérées commedes ressources, alors que les profils faible et trèsfaible (i.e., caractérisé par un niveau très faible etfaibledesquatre typesdemotivation)semblentplusfortement associés à des conditions de travailconsidérées comme des contraintes. En outre, lesanalyses corrélationnelles ont révélées que, demanière générale, les ressources professionnellessont positivement associées aux motivationsintrinsèque et identifiée, tandis que les contraintessontnégativementassociéesàcelles‐ci.Ensemble,cesrésultats vont dans le même sens que les résultatsobtenusauparavantquimontrentquelaprésencedecaractéristiquesdel’environnementprofessionnelquiencourage lasatisfactiondesbesoinspsychologiquesest associéeà laplus forteprésencedesmotivationsintrinsèque et identifiée (De Cooman et al., 2013).Concrètement, cela suggère que les employés ayantaccès à des ressources, telles que le soutien dusuperviseur,ontplustendanceàsesentirlibred’agiren conformité avec leurs valeurs (autonomie), de sesentir efficace dans l’atteinte de leurs buts(compétence) ainsi qu’avoir des contacts sociauxenrichissantau travail (affiliation).Lasatisfactiondeces besoins augmente à son tour la motivationautonome. À l’inverse, les employés travaillant dansun milieu avec une prépondérance de contraintes,tellequedescomportementsirrespectueuxdelapartdusuperviseur,ontmoinstendanceàsatisfaireleursbesoins psychologiques et démontrent parconséquentunemotivationcontrôléeplusprésente.Enfin, les liens positifs entre la dimension

«contraintes d’adaptation» et les motivationsintrinsèque et identifiée nous laissent croire quecertaines contraintes sont de types défis(i.e.,contraintes qui sont associées à des bénéficespotentielspourl’individumalgrélefaitqu’ellessoientpotentiellement stressantes) alors que d’autres sontdetypeobstacles(contraintesquitendentàinterféreravec l’accomplissement du travail sans apporter debénéfices; e.g., Crevier‐Braud, 2016) ce qui est unevoie de recherche novatrice qui mérite d’êtreexploréedavantage.Conséquences des profils motivationnels

Les employés avec le profil élevé présentent lesscoresdestresslesplusfaibles,suivisparceuxavecleprofilmodéré,faibleetfinalementleprofiltrèsfaible.Enoutre,lesrésultatsdémontrentquelesmotivationsintrinsèque, identifiée et extrinsèque sontnégativementassociéesaustress.Aupremierregard,ces résultats semblentallerà l’encontrede lanotionselon laquelle la motivation extrinsèque auraittendanceànuireà laperformanceetaubien‐êtreautravail (Gagné, 2014; Gagné et Deci, 2005).Néanmoins,cesrésultatsvontdanslemêmesensqueles résultats de trois études (Graves et al., 2015;Howardetal.,2016;Moranetal.,2012)révélantquedes profils caractérisés par des niveaux élevés desquatre types de motivation démontrent de fortesassociations avec la performance et le bien‐être desemployés. Les résultats des études précédentespeuventnuancerceuxde laprésenteétude, carellesdémontrent que des profils caractérisés par desniveaux élevés des motivations identifiée etintrinsèque,accompagnéspardesniveauxfaiblesdesmotivations extrinsèque et introjectée, démontrentégalementde fortes associations avec le bien‐être etla performance (Graves et al., 2012; Howard et al.,2016). De plus, les profils marqués par de faiblesniveaux de motivation autonome accompagnés pardes hauts niveaux de motivation contrôléedémontrentlesplusfaiblesassociationsaveclebien‐être et la performance (Howard et al., 2016). Celasuggère que les employésmotivés à accomplir leurstâches de travail principalement par plaisir(intrinsèque)ouparcequ’ellescorrespondentàleursvaleurs personnels (identifiée) sont moinssusceptiblesd’avoirdustress,mêmesi ces individusprésentent des niveaux élevés de motivationextrinsèque. Ainsi, il est possible qu’aussi longtempsqu’un employé soitmotivé demanière autonome, lamotivationcontrôléenesoitpasnuisibleaubien‐être.Parcontre, lesemployésprincipalementmotivésparle fait d’obtenir des récompenses financières(extrinsèque)oupouréviterdessentimentsdehonte(introjectée) et qui sont faiblement motivés demanière autonomeontplus tendance à être stressésautravail.Retombées pratiques

Bien qu'il soit prématuré d'offrir desrecommandations fermes pour la pratique, lesrésultats suggèrent tout de même plusieursimplications pour les gestionnaires. Premièrement,les organisations pourraient trouver certainsavantages à connaître le fait que leurs employés



peuvent démontrer différents profils motivationnelsen lien avec leur travail, pour personnaliser lesinterventions par exemple. Dans l’optiqued’augmenter la motivation au travail, lesinterventionsdevraientêtreenmesuredemaintenirlesmotivations intrinsèque et identifiée à un niveauplus élevé que les motivations extrinsèque etintrojectée. Un accent mis uniquement sur lesrécompenses financières et sociales peut avoir uneffet néfaste sur le bien‐être si elle n’est pasaccompagnée par une présence plus importante desens,deplaisiretd’intérêtautravail.Deuxièmement,cette recherche renforce l’idée selon laquelle touteintervention visant à réduire les effets néfastes dustress au travail devrait viser l’augmentation desmotivations intrinsèqueet identifiéede l’employéenmisantsurlesressourcesetlescontraintesdumilieudetravail.Parexemple,lesemployéscaractériséspardes profils motivationnels très faibles sont plus àrisque de ressentir du stress au travail etbénéficieraientd’interventionsvisantàaugmenter laprésencede ressources, telles que le développementde compétences et de l’autonomie, et à diminuer lescontraintes, telle qu’une lourde charge de travail.Notre étude présente aux employeurs une largedescription des ressources à développer et descontraintes à minimiser afin d’améliorer lesconditions de travail, ceci afin d’accroitre lamotivationautonomeet,parconséquent, lebien‐êtreautravail.Limites

Premièrement, comme pour toute étudetransversale, il est impossible de parvenir à desconclusions claires concernant la directionalité desassociations entre les profils motivationnels et lesvariables de l’étude. Les recherches futurespourraient examiner les liens de causalité entre cesvariables,àsavoirsicesont lesconditionsdetravailsainesquifavorisentlamotivation,ousilamotivationdel’employéluipermetd’évoluerdansdesconditionsprofessionnelles qu’il considère comme desressources;ladocumentationsurl’engagementayantdémontréceteffetréciproqueentrelesressourcesetl’engagement (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, etSchaufeli, 2009). En outre, les conditions de travailsont évaluées par des réponses auto‐rapportées parles employés. Bien que la perception des individussoit une perspective appropriée pour évaluer cesvariables, cette approche pourrait augmenter laprobabilité d’avoir des estimations biaiséesconcernant les associations en question. Finalement,

cette étude utilise, pour la première fois, lequestionnaire développé par Stimulus pour évaluerspécifiquement les contraintes et les ressources. Ilimporte de mettre en lumière que certainesdimensions présentent des corrélations parfoisfaibles,cequipourraitremettreencauselavaliditéetlafiabilitédel’outil.ConclusionEnconclusion,cetteétudecontribueàl’avancement

des connaissances sur les motivations au travail enutilisant une approche centrée sur la personne enidentifiant quatre profils motivationnels différentesainsiqu’enidentifiantdesantécédents(contraintesetressources) et des conséquences (stress) associés àcesprofils.RéférencesBaard, P., Deci, E. et Ryan, R. (2004). Intrinsic need

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Une analyse des profils motivationnels afin de mieux comprendre … · 2017. 9. 7. · des...

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