المبحث األول :مرجعية الكفاءات

المطلب األول:تعريف مرجعية الكفاءات

-Le référentiel de compétences 1donne l’ensemble hiérarchisé des compétences liées aux emplois.Il constitue la clé du système de pilotage des ressources humaines .Il permet d’articuler l’étude des emplois et l’étude du potentiel humain de l’organisation. Il constitue l’outil qualitatif de base pour ajuster la compétence aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne, de formation .

-C’est un document évolutif et transparent, partagé par les personnes concernées

-Un référentiel de compétences 2est un document descriptif et normatif qui définit les compétences attendues d’un individu dans un environnement donné. Il en précise les conditions et modalités de mise en œuvre. Il en fixe les conditions et critères d’évaluation.

-Un référentiel de compétences fournit l’inventaire des compétences liées à des activités, des performances et des ressources dans un environnement donné.

-Mobilisé par le gestionnaire ou le manager, le référentiel de compétences constitue un outil qui permet non seulement de piloter la gestion des emplois et des hommes, mais aussi d’élaborer et de prescrire des produits et prestations de formation.

- Le Boterf (2000)3, le référentiel de compétences assimile les notions de connaissances et de savoirs à celles de ressources internes et externes mobilisables dans l’action. Ce faisant, il questionne le référentiel de formation, plus traditionnellement centré sur des connaissances et des savoirs généraux, relativement déconnectés de leurs contexte d’usage, et constitué dans une double perspective de programmation des enseignements et d’organisation des espaces pédagogiques.

تعريفنا الخاص:

-مرجعي ة الكف اءات هي وثيق ة توض ح الكف اءات المطلوبة)معارف,مهارات,سلوكيات( لكل و ظيفة و ك ل تخص ص وك ل منظم ة

تستعمل لعدة أغراض مثل التدريب والتقييم والتعويضات.

المطلب الثاني:من يستعمل مرجعية الكفاءات:

1 http://www.e-rh.org/doc_dess/referentiel_competence.pdf2 Isabelle Cherqui-Houot « Référentiel de compétences », in L'ABC de la VAE , ERES, 2009, p. 200-201. 3 Guy Le BoterfConstruire les compétences individuelles et collectives,Paris, Éditions d'Organisation, 2000.

يتدخل في إنشاء و إستعمال مرجعية الكفاءات العديد من المسؤولين و الذينهم:

-إدارة الموارد البشرية

-المسؤوول عن الوضائف و المسار الوظيفي

-المسؤول عن التكوين و التطوير

-المسييرين: عن طريق إيصال المعلومات حول الحالة الحقيقة التي يتواجد عليها الكفاءات وما تحتاجه هاته الكفاءات

المتعاملون اإلجتماعيون: تعطيهم المرجعية معلومات حول األفراد الذين يتعاملون معهم

-Le responsable des emplois (gestion des carrières)

-Le responsable de formation

-Le manager : il nourrit l’information sur l’état réel des compétences

et les besoins à venir .

-Les partenaires sociaux : ce référentiel leur fournit une base de

données pour la réflexion avec leurs interlocuteurs

المطلب الثالث: أنواع المرجعيات

Les différents types de référentiels :4

L’élaboration de référentiels concerne toujours un même emploi-métier et des emplois complets,c’est-à-dire un regroupement d’emplois ayant le même rôle socio-productif, qui articulent plusieurs activités et se déploient dans un espace social repéré (Mandon, 2009).

Référentiel emploi (ou référentiel de situations)

Il situe l’emploi dans son environnement, définit la mission et le contenu et précise les attributions, le statut, la qualification, les voies d’accès et les évolutions possibles.

Référentiel d’activités (ou référentiel de description)

Il décrit les activités, les actions et les opérations actuelles ou futures liées à l’exercice del’emploi. Il peut préciser le résultat attendu au regard de critères d’évaluation.

Référentiel de compétences (ou référentiel de déduction)

Il résulte de l’analyse de l’activité. Il décrit les compétences requises pour réaliser les activités.

Référentiel de formation (ou référentiel de traduction)

4 Référentiel de compétences en éducation pour la santé, Comité consultatif pour l’élaboration des programmes de formation en éducation pour la santé, Décret no 2006-57 du 16 janvier 2006 relatifaux programmes d’éducation pour la santé ,mars 2013

Il s’élabore à partir du référentiel de compétences. Il définit l’ingénierie pédagogique :programme, systèmes modulaires, objectifs de formation, objectifs pédagogiques, contenus,modalités,évaluation.

Référentiel global emploi, activité, compétences (ou référentiel de synthèse)

Il regroupe un certain nombre de données nécessaires à l’exercice d’un métier, qui sont utilespour le recrutement, la mobilité, la formation, l’évaluation, la communication sur les emploiset leurs contenus.

التداخالت التي يجب تجنبها مرجعية الكفاءات و المطلب الرابع:أهمية

أ-أهمية مرجعية الكفاءات:

-إستعمالها من أجل إستقطاب كفاءات جديدة للمؤسسة و ذلك عندما تكون واضحة ومحفزة

-إستعمالها من أجل إعداد البرامج التدريبية و التكوينية ألنها تحتوي على جميعمواصفات الوظيفة

-إستعمالها في تحديد معايير القييم الخاصة بكل و ظيفة

-إستعمالها في بناء برامج التعويضات و األجور

-إستعمالها في ترتيب الوظائف حسب أهميتها و ذلك حسب وجهة نظر كل مؤسسة.

ب-التداخالت التي يجب تجنبها

Les référentiels présentés ci-dessus renvoyant à des usages très différents, il convient depréciser, pour éviter toute confusion, ce que n’est pas un référentiel de compétences.

• Un référentiel de compétences n’est pas une instruction de travail. Il ne prescrit pas les procédures à respecter, il ne précise pas la répartition des tâches entre les postes. Il n’est donc ni une fiche de poste, ni une procédure qualité.

• Un référentiel de compétences n’est pas un référentiel de formation. C’est pourquoi il ne détaille pas finement les savoirs. Il exprime seulement ce qui fait la compétence. Son objet n‘est pas de se substituer à l’ingénierie d’une formation.

• Un référentiel de compétences n’est pas une liste d’aptitudes générales communes à différents champs professionnels. Il ne décrit pas un comportement souhaité ou attendu « en général »,mais se réfère toujours à la situation professionnelle.

المطلب الخامس:إعداد مرجعية الكفاءات:

أ-أهداف إعداد مرجعية الكفاءات:

1-Déplacer l’objet et la finalité de l’évaluation de la tâche vers la compétence.

Dans un contexte de recherche constante de qualité, la seule réalisation de la tâche ne suffitplus à produire la performance. L’introduction de la compétence comme objet d’évaluationconduit le manager à s’interroger sur le résultat obtenu et sur la manière dont il est obtenu.

2-Objectiver l’évaluation individuelle.

La formulation des pratiques professionnelles limite les biais évaluatifs et conduit à unerelation plus transparente, fondée sur le partage de l’objet même de l’évaluation.

3-Renforcer l’équité.

Sans référentiel, le niveau d’exigence peut, pour un même emploi, varier selon l’évaluateur.L’évaluation de pratiques communes à plusieurs emplois ou à plusieurs postes garantit auxtitulaires une plus grande équité de traitement.

4-Orienter le développement des compétences.

Le référentiel de compétences vise à orienter les comportements et notamment lesapprentissages. Les pratiques décrivent des cibles par rapport auxquelles les salariésconstruisent, seuls ou accompagnés, des trajectoires de développement des compétences.Faciliter les ajustements organisationnels.

Le référentiel de compétences simplifie l’identification des compétences requises par chaqueposte attaché au métier, facilite les projections et donne des repères objectifs pour évaluer lacapacité d’adaptation des salariés.

5ب-مراحل إعداد مرجعية الكفاءات

Il se décompose en deux parties

le référentiel d’activités

le référentiel de compétences

Pour élaborer le référentiel d’activités plusieurs investigations sont possibles

interviewer individuellement les professionnels exerçant le métier et leur hiérarchie, pour recueillir des informations soit sur le poste de travail soit sur les enjeux stratégiques pour les entreprises

5 Extrait de E. Lecoeur - Gestion des compétences – Le guide pratique - Editions De Boeck –juin 2008

réunir autour d’une table un panel de professionnels représentant les différentes acceptions du métier.

L’objectif est de leur demander de décrire ce qu’ils font et comment : en relation avec qui, avec quels outils, et quels sont le résultat et la performance visé.

Il est aussi possible d’avoir recours à d’autres méthodes plus complexes de l’analyse du travail comme l’observation sur le poste de travail.

Methode 1

Phase 1 : Valider le métier et les postes associés

1. Présenter au groupe « métier » le métier étudié et les postes rattachés

2. Valider les postes associés et l’intitulé du métier

Phase 2 : Définir les missions principales du métier

3. Rechercher les missions principales du métier

4. Identifier et noter les particularités liées à certains postes

Phase 3 : Définir les pratiques professionnelles

5. Identifier par mission principale les pratiques professionnelles clés

6. Ecrire au fur et à mesure au « paper » les idées du groupe

7. Afficher au fur et à mesure la production du groupe

8. Reformuler/questionner

9. Rebalayer les propositions et les valider

Phase 4 - Recenser les savoirs

10. Identifier les savoirs indispensables à chaque pratique

11. Ecrire les propositions en face de chaque pratique

Phase 5 - Recenser les aptitudes professionnelles

12. Identifier les aptitudes professionnelles requises

13. Ecrire les propositions

Phase 6 : Mettre en forme

14. Mettre en forme le travail dans le tableau « référentiel de compétences »

Phase 7 : Hiérarchiser les pratiques professionnelles

15. Coter chaque pratique à partir des critères de hiérarchisation

16. Consolider les résultats au sein du référentiel hiérarchisé

Phase 8 : Valider

17. Soumettre à la validation d’un groupe témoin

18. Soumettre à la validation de la hiérarchie

Methode 2

Etape 1 – Elaboration du référentiel de ressources

La compétence résulte de la combinaison de 4 types de ressources 2 (Réf. : le savoir théorique, le savoir procédural, le savoir pratique et le savoir faire).

Afin de catégoriser les ressources et de réaliser ainsi le référentiel ,il est important d’avoir au préalable décrit en détail les activités du poste avec en appui, la grille de descriptif d’activités

-Les ressources ainsi explicitées permettront de définir les indicateurs ou critères d’évaluation des compétences.

Etape 2 – Elaboration des référentiels de compétences

Les compétences « techniques» : elles sont «coeur de métier » et sont très liées à l’activité et au contextedans lequel elles sont mises en oeuvre ; leur transfert dans un autre poste de travail est, de fait, difficilementenvisageable car il va dépendre des motivations de la personne, de ses capacités, et du nouvel environnementde travail3. En revanche elles sont importantes à identifier lorsque le salarié a, comme projet, de seprofessionnaliser dans le métier concerné par le poste de travail.Ex : Le salarié occupe le poste « taille de haies » et souhaite valider un CAP Entretiens des Espaces Verts.Les compétences « transférables » : elles sont génériques et peuvent d’ailleurs être mobilisées dans plusieurspostes de travail dans la structure ou dans d’autres organisations de travail (ex : préparer un chantier, assurerl’entretien du matériel…).Le référentiel de compétences transférables, devient en interne un outil de gestion des parcours d’insertion ou demobilité interne. Il peut permettre de définir des étapes de parcours en positionnant les salariés en insertion surdifférents postes. Ces changements de postes tiennent compte des compétences acquises et de celles àdévelopper, selon les objectifs d’insertion de la personne.

L’identification des compétences « techniques ou coeur de métier » peut se faire à partir des questionssuivantes :- Quelles sont les compétences spécifiques du poste donné ?- Quelles sont les compétences qu’il est indispensable de posséder ?

- Quelles sont les compétences qui font la différence entre deux postes ?- Quelles sont les compétences qui font la différence entre deux salariés occupant le mêmeposte ?- Qu’est-ce qui fait la différence entre un débutant et un salarié confirmé sur le même poste ?L’identification des compétences « transférables » en interne peut se faire à partir des questions suivantes :- Quelles sont les compétences, du poste donné, communes aux autres postes ?- Quelles sont les compétences qui font que deux postes se ressemblent ?- Quelles sont les compétences qui font qu’un salarié peut facilement passer d’un poste à unautre ?- Qu’est-ce qui fait que l’on peut mobiliser un salarié d’un poste à un autre, pour unremplacement ou pour un appui par exemple ?

Etape 3 – Elaboration des référentiels d’aptitudes et de qualités personnelles au poste

Certains postes de travail peuvent sembler identiques si on considère seulement les tâches mises en oeuvre ; ou alors, ces mêmes postes semblent mobiliser des compétences peu complexes difficilement valorisables il est important, dans ce cas, de différencier ces postes ou d’aller plus en détail et repérer les apports spécifiques de chacun pour le salarié en insertion.

Aptitudes cognitives :Elles permettent des opérations intellectuelles plus ou moins élaboréesAptitudes psychomotrices :Elles permettent des opérations impliquant une coordination entre la motricité et les caractéristiques psychologiques de la personne (rapidité, précision…)Aptitudes physiques :Elles permettent des opérations d’ordre physique impliquant la force, l’endurance…Aptitudes perceptives :Elles permettent des opérations impliquant les sens et la perceptionAptitudes personnelles ou qualités :Elles permettent la mise en oeuvre des comportements spécifiques et sont liées à la personnalité

Etape1 : présence ou non de l’aptitude ou des qualités personnelles pour chacun despostesA partir de la définition des aptitudes et qualités personnelles, des liens peuvent être réalisés entrechacune des aptitudes et chaque élément de détail des activités (réf. Fiche pratique 3 - Référentiel des activités).Il s’agit d’associer les définitions à des situations de travail, en pointant ainsi la présence ou non des aptitudes et qualités pour l’exercice des activités du poste.Exemple :Coordination des mouvements des membres : cette aptitude est nécessaire dans l’activité «Confection »lorsqu’il s’agit de faire fonctionner la machine à coudre.Etape 2 : analyse de la pertinence de chaque aptitude ou des qualités personnelles

Il est nécessaire d’apprécier si la présence de chaque aptitude est significative en fonction des finalités des activités ou actions. Quand cela est possible, il est bien de comparer les postes entre eux (aptitudes communes).Pour faciliter la décision de retenir ou non une aptitude, on peut aussi imaginer les conséquences de l’absence de l’aptitude. Si les conséquences ne sont pas graves au vue des objectifs du poste sur le travail et celui des autres c’est que l’aptitude n’est pas pertinente et ne doit donc pas être retenue.

Etape 3 : des aptitudes ou qualités personnelles complémentairesEn repérant les aptitudes, on peut s’apercevoir que certaines ne sont pas décrites dans le référentiel alors qu’elles seraient pertinentes dans le poste donné. On peut ainsi faire référence à des outilschoisis ultérieurement pour les définir notamment.

المطلب السادس:أمثلة عن مرجعية الكفاءات:

المج ال

المعارف savoirs

المهارات Savoir - faire

السلوكياتSavoir - être

  المنظو

مةالتربوي

ة

أن تكون له معارف فيمجال:

النظام التربوي والقوانينواألوامر

والقرارات التي تنظمه

القانون الداخلي للمؤسسةالتربوية

مشروع المؤسسة

أن يكون قادرا على:

فهم هيكلة النظام التربوي وغائياته

تحليل محتوى النصوص القانونيةوتوظيفها في عمله

التحكم في منهجية إعداد وإنجاز وتقييممشروع

التمسك بمقومات الثقافة العربية

اإلسالمية

ح ب الوط ن

االنخراط فيمشروع المؤسسة

مادةاالختص

اص

أن تكون له المعارف العلمية الضرورية في مجال

االختصاص

أن يكون ملما بالمناهج: أهدافها، محتوياتها

وتوجهاتها

أن يكون على دراية بنظريات التعلمية ومبادئها

األساسية

أن يكون قادرا على:

توظي ف تلك الم عارف في م مارست هالمهني ة

ربطها بالبرام ج ال رسمية. ربطها و بثقافت ه العامة العلمية أو األدبي ة أو

االجتماعية ) حسب االختصاص (

إيجاد الروابط و التكامل بين البرامج في اختصاصه من جهة وبين اختصاصهوبقية المواد الدراسية من جهة أخرى.

توظيف تعلمية المواد في االختصاص.

ابتداع الوضعي ات التعلمي ة

اتخ اذ المواقفالمن اسبة

الذك اء والفطنة

اإلبداع

التكوي ن

الذاتي

أن تكون له معارف في- :حولالمجال

جمع المعلومات وتنظيمهاوتحليلها

مواكبة المستجدات فياالختصاص

اإلعالمية وتقنيات االتصال

أن يكون قادرا على:

التعامل مع اآلليات التي تساعده على ذلك )األنترنات مراكز التوثيق

واإلعالم... ( واستعمالها في ممارستهالمهنية

متابعة التجديدات البيداغوجية

حب االطالع

حب المبادرة

العالق ة

أن تكون له معارف فيمجال:

التواصل

العمل في مجموعة

الق درة على:

خلق جو من الثقة مع األطرافالمتدخلة في العملية التربوية

التواصل مع مختلف عناصر المحيطاالجتماعي

التفتح على اآلخر

أن يكون اجتماعيا

يحب الحوار واالصغاء الى اآلخر

بالمحي ط

و التربوي و الثقافي

اإلصغاء إلى التالميذ لمساعدتهم

التعاون مع فريق بيداغوجي

التأقلم مع األوضاع المختلفة

اإلشعاع علىالمحيط

األخ الق

اإللمام بمعارف في مج ال:

قوانين حقوق اإلنسان

قانون حماية الطفل

أخالقيات مهنة التدريس

الدستور التونسي )االنتماءوالتفتح(

أن تكون قادرا على:

التحكم في انفعاالته

االلتزام بالموضوعية والحياد اإليجابي

معاملة التالميذ بالتساوي

إرساء شعور االنتماء إلى الحضارة العربية اإلسالمية وتنمية التفتح على

الحداثة

تركيز حب الوطن لديهم وترسيخ مبادئالمحيط المدني.

التفتح على اآلخ ر

التوازن السلوكي)الهدوء- الموضوعية

–العدالة(

البيداغوجيا

ووضعي ات

التعليم

والتعلم

ضرورة اإللمام بمعارف فيمجال:

علم النفس )علم نفس المتعلم – علم نفس

المراهق – علم النفسالتربوي(

عل م النفس االجتماعي )المجموع ة – تنشيط

مجموعة – المتمثالت – األفكار والق والب ال جاه زة

)...

علم االجتماع التربوي

نظريات التعليم

البيداغوجيا الفارقية

طرق التدريس

أن تكون قادرا على:

توظيف تلك المعارف العامة فيممارسته المهنية

تهيئة الظروف لتعلم التلميذ

إعداد درس وتحديد أهدافه واختيارالتمشي المناسب إلنجازه

تسيير القسم وتنشيط المجموعة

حسن إنتاج الوسائل التعليمية واستعمالها

تقييم مكتسبات التالميذ وتوظيفها فيعالج النقائص

التعامل مع التالميذ الذين يعانونحسن صعوبات في التعلم

قبول اآلخر وحسناالستماع إليه

حب الحواروالتحلي بأدبه

الهدوء و التسامح

قبول المشاركة في السلطة وعدم

االستبداد بالرأي

االنخراط في مجموعة وحب

التواصل

التقييم

أن تكون له معارف فيمجال:

مفهوم التقييم

مدارس التقييم وأصنافهووظائفه

شبكات التقييم

أن يكون قادرا على:

التحكم في منهجيات التقييم بأصنافه المختلفة لتوظيفها في عمله و خاصة

من حيث:

صياغة االختبارات

بناء شبكة تقييم

تعديل المسار عند االقتضاء

تشخيص حاجيات المتعلم وتوظيفها

العدل والموضوعية

حسن التص رف

وضع خطط العالج المناسب

:مرجعية الكفاءات عند المعلم1 مثال

المبحث الثاني: تقييم الكفاءات

يمثل تقييم الكفاءات مرحلة هامة من مراحل تسيير الكفاءات وواحدة من المجاالت الكبرى لتسيير الكفاءات ألنه يمكن القائمين على هذه العملية من معرفة جوانب الضعف والقوة في

الكفاءات، وسنحاول التعرف على بعض مقاربات تقييم الكفاءات، وكذا األدوات المستعملة فيالتقييم.

المطلب األول : مقاربات تقييم الكفاءات

:6تتضح أبرز مقاربات تقييم الكفاءات فيما يلي

: تتمثل هذه المقاربة في التقييم من خالل المعارف النظرية، وذلكأ- مقاربة المعارف بإجراء مقارنة بين المعارف المحققة التي يمتلكها الفرد والوضعيات المهنية التي يرتبط بها، غير أن هذه المقاربة ال تتمتع باستخدام واسع إلعطائها أهمية كبيرة للمعارف النظرية التي

ليست سوى أحد مكونات الكفاءات.

: هذه المقاربة عكس سابقتها، حيث يقوم التقييم في هذهب- مقاربة المعارف العملية المقاربة على المالحظة المباشرة لألفراد في وضعيات العمل، ألن قدرات األفراد ليست

مفترضة مسبقا ولهذا يجب مالحظتها لمعرفتها.

: تعد هذه المقاربة غامضة وغير واضحة، ألنها تفتح المجالج- مقاربة المعارف السلوكية لمعايير اجتماعية باعتمادها على بعد سلوكي بحت، باعتقادها أن أداء المنظمة أساسه

السلوكيات الفردية والجماعية المطورة، وتجدر اإلشارة أن الفصل بين المعارف السلوكية والمعارف العملية ال يسهل إطالقا عملية تقييم مساهمة الفرد التي هي نتيجة توليفة من

الموارد المجندة.

تنطلق فكرة هذه المقاربة من أن كل عمل ناتج عن إستراتيجية حل د- المقاربة المعرفية: أي إيجاد مسائل معينة وبالتالي فإن تقييم الكفاءات يرتكز على تحليل المناهج الفكرية،لتشغيل معين. المراحل الالزمة لحل المسائل المختلفة ومن خاللها تحديد الكفاءات الضرورية

الميزات الشخصية مثل الموهبة مظهر يندرمقاربة المواهب )الميزات الشخصية(: ه- (Savoir-agirالتماسه لتوظيف الكفاءات والميزات الشخصية هي مجموعة عناصر التدخل )

وتظهر هذه المقاربة خصوصا في أكثر منها معارف وكذلك معارف وراثية أكثر منها مكتسبة، ثالثة أنواع للمهن:Guy Le Boterfبعض أنواع النشاط ويقترح

-المهن التي تسيطر فيها الكفاءة مثل المهندس.

-المهن التي تسيطر فيها الموهبة مثل الشاعر.

-المهن المختلطة مثل الصحفي.

وهذه المقاربة لم تلقى تطبيقا واسعا، رغم أن الميزات الشخصية والكفاءات يمكن أن تالحظ في وضعيات العمل، إال أن األولى تتميز بأنها تمكن الفرد من كسر حدود التشغيل، وبالتالي

فهي تعرف من خالل الفوارق اإليجابية المحققة، في حين أن الكفاءات تعرف بالمطابقة.

6 Valérie Marbach, évaluer et rémunérer les compétences, Ed d’organisation, Paris, pp20- 23.

المطلب الثاني : أدوات تقييم الكفاءات

معتمدة توجد العديد من أدوات تقييم الكفاءات وترتكز في مجملها على تحضير مرجعيةللكفاءات وسنحاول ذكر بعضها :

يجري تطبيق مقابلة النشاط السنوية اليوم في المؤسسات أ-مقابلة النشاط السنوية: الكبيرة والمتوسطة، وهي تسمح للمسير بوضع النقطة السنوية أو أحيانا السداسية للعمال،

الرائدة في مجال تسيير ولقد أصبحت هذه الطريقة كالسيكية، لذلك فإن المؤسسات للنشاط، مما يسمح لهم الكفاءات قد أدخلت اإلعالم اآللي في استعمال المقابالت السنويةبتكوين ارتباط مهم بين المشاركة في التكوين وتطوير الكفاءات.

تسمح للمسؤولين بالتقييمcoachingالمرافقة الميدانية أو ب- المرافقة الميدانية: الدوري لكفاءات أعضاء الفريق، وكذا تقديم لهم النصائح ومساعدتهم على التطوير، ويعتمد فيها على مرجعية كفاءات محددة، وتسمح بفحص التطورات المحققة بفضل التكوين، لكن

هناك بعض السلبيات للمرافقة الميدانية، تظهر في أن حكم المسير قد يكون غير سليم، إذا لم يكن مكونا قبال على مثل هذه التقنيات، كما أن سلوك األفراد أو المرؤوسين يكون غير عادي

أثناء وجودهم بمرافقة مسئولهم الذي وضع لتقييمهم .

تسمح بجرد الكفاءات الضرورية لكل مرجعية الكفاءات هي أداةح-مرجعية الكفاءات: نماذج العمل في فرع مهني، وتنجز عموما من قبل المسئولين عن حركية العمل المكلفين

جودة، إنتاج، تطوير( ثم تحديد نماذج بإعداد قائمة لمختلف المهن )التجارية، موارد بشرية، العمل األساسية لكل منها وأخيرا إبراز الكفاءات الضرورية لمزاولة هذه األعمال بشكل جيد،

كل فرد بالنسبة لمستويات الكفاءات الضرورية وبالتالي فإن مرجعية الكفاءات تسمح بتموضعلكل عمل معين.

تعبر هذه العبارة عن اسم " مركز تقييم" في السابق، حيث كان د- طريقة مركز التقييم: المترشحون يخضعون الختبارات وفروض للحكم على قدراتهم لشغل وظائف معينة، وبعدها

" تعبر عن المنهجية المستعملة فيAssessment centreاختفى المركز وبقيت العبارة " التقييم، حيث تعرف بأنها عملية التقييم التي من خاللها يقيم الفرد أو المجموعة من قبل العديد من المقيمين الذين يستعملون مجموع متكامل من التقنيات: المحاكاة، أو مالحظة السلوكيات

كقاعدة للتقييم، صياغة جزء مهم من التقنيات المستعملة.

المطلب الثالث:مرجعية تقييم الكفاءات