Un Pan 003316

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LES OUTILS DEVALUATION DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE : LEUR QUALITE ET LEUR OBJECTIVIT

Sous-thme : Evaluation de la performance et de la productivit

Dans la Fonction Publique

Par

Benot NDI ZAMBO

Intervention dans la Conference de Bnin sur la fonction publique

Cotonou le 28/05-01/06/2001

Les outils dvaluation de la performance individuelle", Benoit Ndi Zambo

Confrence de Bnin sur la fonction publique - Cotonou le 28/05-01/06/2001 2

Les concepts de base

Une activit qui a pour finalit de mesurer ou de juger la valeur relative de la contribution dun employ lorganisation

Pertinence des objectifs, degr datteinte des objectifs, utiulit et satisfaction des besoins de la clientele, consequences moyen et long terme

Productivit, rendement, conomie et tous les ratio "resultants/ressources" et "resultants/organization du travail"

Relation de convenance, d propos entre les objectifs viss et les besoins des clienteles

LEVALUATION DE LA PERFORMANCE DU PERSONNEL ETDES ORGANISATIONS DE QUOI SAGIT-IL

EVALUATION

EFFICACITE

EFFICIENCE

PERTINENCE



EFFICIENCE EFFICACITE Faire les choses Faire les choses Savoir-comment-faire Savoir-quoi-faire comment pourquoi moyen Fin, but, objectif Mthode, processus Contenu Forme fond Medium message

PERFORMANCE

BIEN BONNE



PERFORMANCE = EFFICACITE + EFFICIENCE NIVEAU INTERNATIONAL

PREVISION

PLANS

OBJECTIFS Degr datteinte Pertinence

NIVEAU REEL REALISATION

Economie Productivit Rendement EFFICIENCE

CONSEQUENCES moyen et long term

Utilit et satisfaction

A quel degr le besoin est-il combl

? EFFICACITE

RESSOURCES RESULTATS BESOINS CLIENTS ACTIVITE



LES OUTILS UTILISES DANS LES SYSTEMS ACTUELS

DEVALUATION DES PERFORMANCES INDIVIDUELLES

OUTILS DEVALUATION

- Instrument - Moyen

- Procd

- Procdure

- Processus

- Technique

- Manire

- Faon

En vue de :

- Atteindre un rsultat

- Saisir une ralit

OUTILS



- Outil : Objet fabriqu qui sert agir sur la matire, faire un travail - Instrument : Objet frabriqu servant excuter quelque chose, faire une opration;

insqtrument est gnral et moins concret que outil. - Moyen : Personne ou chose servant obtenir un rsultat

- Ce qui sert pour arriver une fin - Procd voie - Mthode, plan - Faon, manire

- Procdure : ensemble de rgles dorganisation dordre administratif pour parvenir un certain rsultat

- Mthode : Ensemble de dmarches raisonnes, suivies pour parvenir un but - Procd : Mthode employe pour parvenir un certain rsultat - Technique : Ensemble de procds employs pour produire une uvre ou obtenir un

rsultat dtermin - Manire : Forme particulire que revt laccomplissement dune action 1 - LES INSTRUMENTS ORGANISATIONNELS DENCADREMENT

a) Dfinition des objectifs gnraux de lorganisation

Prograppe daction annuel Plan daction

b) Description du poste de travail

Enumration des responsabilits particulires de chaque employ Enumration des tches de lemploy

c) Dfinition des objectifs individuels Etablissement contrat (suprieur/subordonn) Les rsultats attendus du subordonn

d) Descritpion du contexte organisationnel

Ressources financires Ressources matrielles Ressources humaines Ressources informationnelles Etc

CHAMP SEMANTIQUE DE LOUTIL



2 - INSTRUMENTS DE COLLECTE DE DONNEES SUR LA

PERFORMANCE

Observation directe de lagent au travail Relev des erreurs et incidents critiques Contrles priodiques Feed Back de la clientle Entretien annuel dvaluation

3 - INSTRUMENTS DE MESURE DE LA PERFORMANCE

Normes et standards des performances spcifiques Critres dvaluation

Echelles de performance

Les normes, standars et critres dvaluation varient souvent en fonction des particularits de chaque organisation, du poste de travail et/ou du grade.

Critres dvaluation Nombre de niveaux de rendement et leur description Cotisation et apprciations correspondantes Consquences de la cotisation

Rsultat attendre Trais de personnalits et Comportement requis

- Sens de lorganisation - Assiduit, ponctualit Interpersonnelles - Communication - Leaderchip

- Objectifs quantitatifs - Analyse et synthse - Objectifs qualitatifs - Automie

- Confiance en soi - Loyaut - Responsabilit - Stabilit motive - Tnacit - Travail en quipe



DESCRITIONS DE NIVEAU DE RENDEMENT 1. Insatisfaisant : la personne a t incapable datteindre les normes minimales de

rendement dans son travail. En dpit du fait quon lui a signifi quelle devait samliorer et que les outils et appuis ncessaires lui ont t offerts. Son rendement ne sest pas amlior. Des actions de gestion (pouvant aller jusquau congdiement) simposent maintenant.

2. Acceptable : mme si le rendement dans plusieurs aspects du travail est satisfait, il existe

des zones importantes dans lesquelles les attentes relies au poste nont pas t combles. Laccomplissement rgulier du travail de lemploy comporte un niveau derreurs trop lev, une productivit trop faible ou des travaux devant tre repris. Des amliorations particulires sont requises pour amener le rendement gnral un niveau pleinement satisfaisant. La direction croit que lemploy est capable dapporter les amliorations requises et mrite le soutien et lappui de la gestion.

3. Pleinement satisfaisant : le niveau de rendement est pleinement satisfaisant. Lemploy

offre un travail qui remplit les attentes et les pralables du poste. On peut compter sur son jugement et son sens des responsabilits. Son rendement contribue au succs de son unit et lorganisation.

4. Remarquable : le niveau de rendement dpasse les normes du poste et lemploy

dmontre un haut niveau de comptence. Lemploy sait utiliser ses forces et les mettre contribution de faon produire des rsultats dignes de mention.

5. Suprieur : lemploy a dpass rgulirement et nettement les normes et les attentes

dans laccomplissement des objectifs et par rapport ses responsabilits. Cet employ a dmontr un trs haut niveau de comptence et ses contributions sont essentielles au succs de lorganisation.

6. Exceptionnel : la personne a atteint un niveau de rendement exceptionnel dans toutes les

zones de rendement, et par sa contribution elle a rehauss le travail dautres employs. Les rsultats atteints ont dpass de faon significative les attentes, et le comportement est exemplaire. Lemploy a su saisir et crer des occasions dapporter une contribution majeure au succs de lorganisation.



4 - LES APPROCHES EN MATIERE DEVALUATION DE LA PERFORMANCE

Approche Dfinition Arguments favorables Arguments dfavorables

Evaluation des personnes

Orientation vers lindividu - Traits personnels - Comportement - Connaissances - Habilets - Potentiel Postulat - les bons comportements - les bons moyens - les activits aux bons rsultats

La somme des rsultats

spcifiques obtenus par un employ ne fournit pas image juste et globale de la contribution de lemployer lorganisation

En dpit de la production des

rsultats spcifiques attendus, des employs empruntent des comportements invisibles, plus ou moins long terme lorganisation : manque de collaboration avec les collgues, commrage, attitude ngative face la clientle

Faire jouer lvaluateur un rle de

psychologue (analyse de la personnalit et des comportements)

Inscurit de lvaluateur et mfiance de lvalu

Base sur une configuration errone du cadre idal alors que les emplois diffrent quant aux exigences psychologues

Avantage aux conformistes Nvalue pas la performance Effets ngatifs sur la performance Effets dmotivant des jugements ports sur des

traits de personnalit dficients

Evaluation des rsultats

Orientation vers lemploi Qualit et degr de

ralisation du mandat - Analyse du travail - Contrle des oprations

Permet daccder la seule vraie

mesure de la performance : vrifier si les rsultats ont t atteints

Base sur des donnes concrtes Evite de comparer la personnalit

des collgues de travail Permet chacun de saffirmer et

dvoluer son rythme

Risque dtre injuste ou de se leurrer puisque

les activits ne sont pas toutes quantifiables Ne prend pas en considration des facteurs qui

ne sont pas directement relies aux ralisations accomplies (motivation, intrts, qualifications, connaissances)

Pas apte produite une apprciation complte de la contribution



5 - METHODES DEVALUATION DE LA PERFORMACE INDIVIDUELLE

Mthodes Caractristiques Avantages Inconvnients

Mthodes faisant appel des comparaisons

- Deux attributs a) Comparaisons entre les

employs sur des dimensions appropries

b) Comparaisons effectues selon une dimension

globale refltant lefficacit gnral de lemploy au sein de lorganisation

- Quatre variantes a) rangement direct b) rangement alternatif c) comparaison par paires d) distribution force

Evaluation rapide Efficace pour la distribution dune

masse salariale au mrite Efficace pour dtecter le meilleur

employ dun groupe Bon moyen de contrle de la

validit dautres mthodes Prix de revient de la mthode: nul Formation de lvaluateur : pas

ncessaire

Absence dencadrement du jugement de

lvaluateur Faible apport au dialogue entre lvaluateur et

lvalu Comparaisons alatoires entre les listes Ouvre la voie de nombreux biais : prjugs,

pressions extrieures, effet de halo

Mthodes utilisant

des standards

- Deux attributs a) chaque employ est valu par

rapport un ou plusieurs standards crit plutt que par rapport aux autres emplos

b) mthode analytique plutt que globale (plusieurs facettes de la performance)

- Plusieurs variantes mthodes des chelles de notation traditionnelles

- ensemble de critres accompagns dune chelle dvaluation numrique (1 5 par exemple), alphabtique (A D) ou sous forme verbale (faible fort par exemple)

- critres concernant la personne ou la personnalit

Evaluation rapide Permet de quantifier lvaluation Permet de comparer les rsultats

des valus ( certaines conditions) Standardisation maximale de la

formule dvaluation Peut atteindre un haut niveau de

fiabilit ( certaines condistions) Bon apport au dialogue valuateur-

valu Exige un minimum de formation de

lvaluateur Centre lanalyse sur les

Peut se manifester plusieurs biais : prjugs,

pressions extrieures, effet de halo , erreurs de tendance centrale et de tendance aux extrmes

Emploi de termes gnraux pouvant entraner de la confusion et des interprtations diffrentes des critres

Prix de revient de la mthode : lev sil y a utilisation des chelles descriptives

Prsume que les participants dfiniront des

objectifs favorables lorganisation et qui couvriront lensemble des responsabilits du poste

Difficult didentifier des objectifs ralistes et motivants tout en maintenant les gains dj faits

Mthode qui nindique pas la marche suivre



Mthodes utilisant des objectifs de Performance

- fonde sur les objectifs de travail de lemploy

- description de poste de travail - dfinition des objectifs de

lorganisation - valuation de latteinte des

objectifs

ralisations Critres plus prcis, mesurables et

spcifique au poste Moins de subjectivit dans

lvaluation Le suprieur immdiat devient

plus conseiller quun juge Lvalu acquiert plus dinitiative

et est plus en mesure de contrler ses progrs

Rend justice aux non-conformistes Oblige lorganisation prciser

ses objectifs, clarifier les responsabilits, sattaquer aux problmes qui nuisent lefficacit du cadre

Bon apport au dialogue valuateur-valu

Prix de revient de la mthode : peu lev

pour atteindre les objectifs Exige plus de temps, de maturit et dintgrit

des participants Tendance sacrifier les lments subtils, non

mesurables de la tche Seule, elle ne permet pas didentifier et

dapprcier le potentiel Mal employe, peut devenir un instrument de

pression sur les valus et avoir un effet de freinage sur le dveloppement du travail dquipe

Formation des participants : indispensables

Mthodes utilisant des indices/vnements

- erreurs/incidents - niveau de productivit - taux dabsentisme - volume de vente - taux de rejet

Libert dexpression de lvaluation

Jugement appuy sur des faits observable

Bon apport au dialogue valuateur-valu

Prix de revient de la mthode : nul Exige un minimum de formation de

lvaluateur

Difficile manier quand la supervision sexerce

distance Relev des vnements : astreignant pour

lvaluateur Dossier des vnements : peut apparatre comme

un livre noire Incitation la gestion des dtails et aux

atermoiements

Mthodes hybrides

- Appel aux rsultats et aux processus (comportements)

- Mthodes par objectifs et mthodes des chelles



6 - PROCESSUS DEVALUATION DE

LA PERFORMANCE LES ACTEURS ET LEURS ROLES

N Etapes Acteurs Rles 1

Dclenchement de lvaluation annuelle

- Direction/Service charge de la GRH - Evaluateur - Evalu

La structure charge de la GRI met

les fiches dvaluation la disposition des valuateurs

Les valuateurs distribuent les fiches aux valus

Les valus remplissent les rubriques appropries

2

Contrles priodiques

- Evaluateur - Evalu

1 2 fois par an Suivi de la progression de lvalu Analyse des difficults et carts Mesures correctives

3

Entretien annuel dvaluation et de fixation des objectifs pour lanne suivante

- Evaluateur - Evalu

Analyse et valuation des

ralisations de lvalu Analyse et formulation des besoins

de formation/perfectionnement de lvalu

Analyse du potentiel et des aspiration de carrire de lvalu

Arrte la note et lapprciation gnrale

Rles dtermins par les besoins, les objectifs et la philosophie de gestion de lorganisation - Evaluateur guide/conseiller Evalu activ, coopratif - Evaluateur juige

Evalu passif dfensif Consignent la fiche Dterminent les objectifs

pourlanne suivante Evaluent les moyens et les

conditions datteinte des objectifs



4

Rvision et recours

- Le rviseur (suprieur hirarchique de lvaluateur)

Sassure que la procdure a t

suivie Arbitre en cas de dsaccord entre

valuateur et valu Arrte dfinitivement la note et

lapprciation et en assure la ventilation

5

Gestion du systme

- Direction/service charge de la GRH

Formation des valuateurs Conseils aux valuateurs et valus Etablissement des liens avec les

autres systmes de gestion (avancement promotion affectation formation, etc.)

Evaluation du systme



7 - LA FICHE DEVALUATION LES ATTENTES

- Objectifs fixs en dbut de priode LES FAITS

- Suivi en cours de priode LES RESULTATS ATTEINTS

- Evaluation des rsultats LA REVUE DES COMPETENCES

- Managriales - Techniques

LANALYSE DES ECARTS LE PLAN DE DEVELOPPEMENT

- Moyens permettant damliorer les points faibles LES ASPIRATIONS DE CARRIERE LATRIBUTION DES OBJECTIFS

- Ngociation des objectifs pour la priode venir - Spcification des standards de performance - Spcification des moyens ncessaires

LE COMMENTAIRE ET SIGNATURE DE LEVALUATEUR LE COMMENTAIRE ET SIGNATURE DE LEVALUE LE COMMENTAIRES ET LA SIGNATURE DU SUPEIEURE DE LEVALATEUR



LEVALUATION DE LA PERFOREMANCE

DES AGENTS PUBLICS EN AFRIQUE Dans les systmes de la Fonction Publique en Afrique la notation est le terme le plus usit

pour dsigner lactivit des gestionnaires qui consiste apprcier la performance de leurs collaborateurs au cours dune priode donne (un an en gnral).

Nuances dimportance

NOTATION

EVAUATION DE LA PERFORMANCE

- Acte du suprieur hirarchique (action ponctuelle)

- La note est une apprciation annuelle et

chiffre donne sur la manire de servir du fonctionnaire

- Se situe la fin de la priode de rfrence

- Activit du suprieur hirarchique (processus) - Processus qui a pour finalit de porter un

jugement de valeur en fonction de normes prtablies sur le comportement manifeste ou le rsultat obtenu par un fonctionnaire la suite de certaines activits

- Se droule tout au long de la priode de

rfrence

CRITIQUE DES INSTRUMENTS DEVALUATION EN VIGUEUR DANS

LA FONCTION PUBLIQUE EN AFRIQUE Plusieurs sources disponibles. Nous en retenons deux :

- Le centre international de formation de lOIT, Turin, 1993 - Le sminaire conjoint CAFRAC/OFPA, Tanger, octobre 1994



NIVEAU OBSERVATION

Instruments Organisationnels Dencadrement

Absence de dfinition prcise des postes de travail et des tches accomplir

Non prise en compte des particularits de chaque administration (systme dvaluation unique)

Non dfinition des objectifs assigns chaque Agent Pas de ngociation et de dialogue avec le

fonctionnaire particulirement en ce qui concerne les objectifs raliser

Critres, normes et stratgies

de performance

Imprcision des critres dvaluation Critres dvaluation vagues Critres dvaluation diffremment interprts par

les valuateurs et valus Absence des indices de mesure Barme/chelle ne permettant pas de dpartager

quitablement les agents Absence de rigueur et de fiabilit Interprtation subjective des critres

Mthodes dvaluation

Mthodes privilgiant lvaluation des personnes plutt que lvaluation de la performance

Ne reposent pas sur des modes dvaluation objectifs et quantifiables

Transparence

La confidentialit du systme favorise la subjectivit et larbitraire dans lvaluation

Le droit de recours en cas de dsaccord est bafou Absence dun entretien dvaluation

Evaluateur

Complaisance dans la notation (suprieure 18/20) Lvaluation est une occasion daccorder un

supplment de salaire (objectif dtourn) Lvaluation est considre comme une charge de

travail supplmentaire (ngligence) Considrations personnelles visant viter toute

raction ngative Absence de motivation pour cette activit Absence de formation lvaluation

Finalit de lvaluation

Lvaluation rpond une exigence administrative Lie uniquement lavancement Pas dimplication en termes de promotion,

formation, gestion des carrires



SYNTHESE DES INSUFFISANCES DES INSTRUMENTS

DEVALUATION DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE

DANS LA FONCTION PUBLIQUE EN AFRIQUE ET LEURS

CONSEQUENCES

Qualit mtrologique Objectivit

Sensibilit Fidlit/fiabilit Constance des

rsultats

Validit Objectif atteint

Echelle de mesure

Cote, niveau de performance

Mthodes Objectifs Critres

Non discriminatifs Universels, vagues, Centrs sur la personne

Lorganisation - Spcificits - Objectifs - Contexte - Valeurs

Les hommes - Valeurs, intrts - Formation - Pesanteurs socio- Culturelles

Subjectivit du systme

Non transparence du systme

Dmotivation Ignorance de lacontribution

Iniquit Absence ou mauvaise



(Andrien PAYETTE, 1988 et 1997)

La question de la performance est une question de jugement de valeur, il est donc

inutile den poursuivre la dfinition objective ; Il ny a pas de dfinition universelle, globale de la performance et il est inutile den

chercher une ; Il ny a pas de limite la liste des critres et il est impossible dtablir dans labstrait

les plus importants ; Les critres se fondent sur les prfrences des acteurs et sur les spcificits des

organisations. Ces critres sont parfois contradictoires. Les critres des chercheurs ne sont que des critres parmi dautres, ils ne peuvent pas avoir plus de valeur que les intrts et la thorie quils reprsentent ;

Il nous faut accepter la complexit des enjeux et dfis de lvaluation de la

performance mais ne pas pour autant succomber au scepticisme ou au dogmatisme ; Les chercheurs seront utiles en aidant les acteurs concerns clarifier leurs critres et

procder lvaluation de la performance de leurs agents qu chercher lagent idal.

SYNTHESE DES CONCLUSIONS DES RECHERCHES SUR LEVALUATION DE LA PERFORMANCE



Cette approche sappuie sur un systme complet qui tente denglober dans le mme lan lvaluation des performances du fonctionnaire pour dfinir :

Une politique des rmunrations Un programme de formation continue Une politique de gestion des carrires

Approche sous-tendue par la participation et la collaboration des agents et de leurs suprieurs. LES ELEMENTS DAMELIORATION Dfinition prcise des postes de travail et des tches accomplir

- Organigramme - Diagnostic participatif

Evaluation et hirarchisation des emplois Choix dune approche dvaluation

- (Evaluation des rsultats/Evaluation des personnes) - Distribution force - Entretien dvaluation

Dfinition des objectifs de chaque agent - Clairs et prcis - Mesurables autant que possible - Limits dans le temps (dlais)

Dfinition des standards en tenant compte des particularits de chaque administration - Critres - Normes - Indicateurs - Dlais - Plans de travail

Formation des gestionnaires lvaluation - Dfinition des objectifs - Conduite dun entretien dvaluation

Consquences de lvaluation - Avancement - Formation - Promotion - Gestion des carrires

LAMELIORATION DES SYSTEMES ACTUELS : VERS UNE APPROCHE MANAGERIALE DE LEVALUATION

DE LA CONTRIBUTION DU FONCTIONNAIRE A LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE



SYSTEME DEVALUATION DE LA PERFOREMANCE PROPOSE

1B Dfinition des

Postes de travail et Des tches

1A Objectifs

Gnraux de Lorganisation

1A 1B

Etablissement

Conjoint des rsultats attendus

2

Critres

Ou normes Dvaluation

Mise en uvre

Evaluations priodiques

3 4 4C

ralisation

4B

Evaluation annuelle

5

Rsultats atteints

Consquences sur Les responsabilits et le

Dveloppement individuel

Consquences Sur le plan de la

rmunration

6A 6C 6B



BIBLIOGRAPHIE

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Cahiers Africains dadministration Publique, n 54, CAFRAD, 2000.

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PUQ, Qubec, 1988. GAY Marie-Michel et autres Performance et secteur public Ralits enjeux et

paradoxes. PUQ, Qubec, 1997. PROUX Marcel et ROY Michel, Lvaluation du rendement des cadres suprieurs dans

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THERIAULT Roland, Guide Mercier sur la gestion de la rmunration.

Thorie et pratique. Gatan Morin diteur, 1991.

Les concepts de basePERFORMANCE = EFFICACITE + EFFICIENCEPLANSEconomie EFFICACITEOUTILS

DESCRITIONS DE NIVEAU DE RENDEMENTApprocheDfinitionArguments La Caractristiques-

- - Acteurs

RlesLES L'ANALYSE DES ECARTSLE PLAN DE DEVELOPPEMENTL'ATRIBUTION DES OBJECTIFSLE COMMENTAIRES ET LA SIGNATURE DU SUPEIEURE DE L'EVALATEURCRITIQUE DES INSTRUMENTS D'EVALUATION EN VIGUEUR DANSLA OBSERVATIONAbsence CritresImprcision Mthodes Mthodes TransparenceLa EvaluateurComplaisance Finalit L'valuation

LES

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