Des chantiers plus performants, des gains significatifs en matière d’organi-sation, d’implication du personnel, de qualité du travail et de réduction des coûts : tels sont les les principaux bénéfices décrits par les dirigeants d’en-treprises du BTP de Seine-et-Marne qui ont expérimenté la démarche Lean construction.

En Seine-et-Marne, dix nouvelles « Entreprise Leanner »

• AZBTP, gros œuvre, 26 personnes, Courtry• BAT’ETUD, maçonnerie couverture, 9 personnes, Saint-Fargeau-Ponthierry• BERIN PLAFONDS, isolation et plaques, 13 personnes, Sivry-Courtry• BSI, maçonnerie et béton armé, 12 personnes, Brie-Comte-Robert• CARCA Construction durable, maçonnerie couverture, 12 personnes, Le Châtelet-en-Brie• Entreprise CARRONDO, électricité, 7 personnes, Montry• ECOBAT 77, étanchéité et isolation, 50 personnes, Le Châtelet-en-Brie• LIZOT, menuiserie agencement, 16 personnes, Chelles• PEINTURES CHAMPENOISES, peinture et décoration, 8 personnes, Champagne-sur-Seine• VARIANCE CLIM (Groupe GECEHA), climatisation, 38 personnes (groupe), Pontault-Combault

D epuis six ans, face à l’ampleur de la crise économique qui affecte dura-

blement les entreprises du BTP, la fédé-ration FFB Île-de-France Est (BTP 77) s’attache à soutenir et accompagner ses adhérents afin de combattre avec vigueur ses effets délétères. Parallèlement aux actions de lobbying – souvent payantes – menées auprès des pouvoirs publics par l’ensemble du réseau FFB pour soutenir l’acti-vité et faire obstacle aux concurrences déloyales, le choix stratégique opéré en Seine-et-Marne a été de rechercher tous les moyens possibles pour accompa-gner les entreprises dans une dynamique positive de progrès et de renforcement de leurs compétences et de leur effi-cacité économique. Dans le difficile contexte actuel, rien ne serait pire en

effet que la seule défense passive, le repli sur soi et le report sur les acteurs extérieurs de toute la responsabilité des solutions à trouver. Les artisans et entre-preneurs élus du BTP 77 considèrent au contraire que les entreprises du BTP de Seine-et-Marne ont tout à gagner à se positionner comme des acteurs éner-giques de leur propre destin. Guidé par ce choix fondamental, le BTP 77 a initié, en 2014, une démarche de formation-action au Lean construc-tion. Sensibilisée à cette démarche par l’un de ses adhérents* qui l’avait mise en œuvre avec succès, la Fédération a organisé, avec l’IFRBTP 77 et un Patrick Dupin (Delta Patners), des réunions de sensibilisation, puis des sessions de formation au Lean. Dix entreprises ont souhaité participer à cette expérimenta-

tion. Lancées début 2015, les sessions s’achèvent pour les dernières à l’au-tomne. Le rythme soutenu a permis à la fois de maintenir une bonne mobilisa-tion des entreprises participantes et de voir les premiers résultats se concrétiser rapidement. * P h i l i p p e B e n q u e t , p r é s i d e n t d ’ A c o r u s à Croissy-Beaubourg.

Lean construction

Un fortifiant efficace pour combattre la crise

Le chef d’entreprise, un élément moteur indispensableThierry AbelardDirigeant Ecobat 77

« Je souhaitais faire prendre conscience à nos chefs d’équipe et de travaux du bien-fondé d’une meilleure orga-nisation. L’objectif est de réduire le stress et de faire en sorte que le travail se déroule comme prévu. Pour lancer cette expérimentation, nous avons profité de l’opportunité que représentait l’agrandissement de nos surfaces de stoc-kage. Cela me semblait important qu’une partie importante de l’équipe participe à ce chantier interne. Cela a permis de démontrer concrètement qu’avec un peu de réflexion, et à partir de ce dont on dispose, on peut améliorer rapidement les conditions de travail et de production. Le fait d’impli-quer les salariés, de leur demander leur avis, constitue l’un des aspects très positifs de cette formation. Il n’en reste pas moins que le chef d’entreprise est un élément moteur indispensable à la réussite, ce qui implique de pouvoir y consacrer du temps. Au vu des résultats déjà obtenus, je ne regrette pas de m’y être engagé, même si l’on peut discuter sur certains aspects de forme et du rythme des sessions. Deux jours par mois, c’est 10 % de notre temps de travail ! »

« Le jeu en vaut la chandelle »Cécile FournierFuture dirigeante AZBTP

« J’ai découvert le Lean durant ma formation ESJDB*, en allant faire un stage d’une dizaine de jours chez Acorus. J’ai été impressionnée par l’ambiance d’émulation, d’enthousiasme, de respect mutuel qui règne au sein de cette entreprise. Le manage-ment y est très participatif. Les différents services sont organisés comme autant de mini-entreprises, avec pour chacun une forte autonomie de gestion. Les conducteurs de travaux et les chefs d’équipe consacrent beaucoup de temps à échanger avec leurs équipes. Chacun est responsable, on ne rejette pas les problèmes sur les autres. Me prépa-rant à reprendre l’entreprise de mon père, je me suis forte-ment intéressée à la démarche Lean qui donnait ce type de résultat. Je me suis donc lancée dans la formation en même temps que je finissais mon parcours à l’ESJDB. C’était assez lourd mais je trouve que le jeu en vaut la chandelle. Aujourd’hui, mon objectif est de lancer la démarche Lean fin 2015, dès que j’aurai pris la présidence de l’entreprise. »*ESJDB : Ecole Supérieure des Jeunes Dirigeants du Bâtiment de la FFB

Trophées « Entreprise Leanner »Remis le 17 septembre par le BTP 77 aux dix entreprises pionnières, le trophée « Entreprise Leanner » symbolise leur engagement dans une démarche de progrès structurante. Cet enga-gement constitue un facteur de progrès et de responsabilité accrue de l’ensemble du personnel dirigeant et salarié au service d’une meilleure performance collective. La finalité est double : la compétitivité accrue de l’entreprise est aussi un levier permettant de fournir au client final une satisfaction maximale par une haute qualité de réalisation de la commande.

Des outils adaptablesCombien de kilomètres parcourt-on chaque jour à pied sur un chantier ? Le “Gamba walk”, vous donnera la réponse. Quant à la démarche « 5S », elle vous permet de changer durablement le plus décourageant capharnaüm – au bureau, à l’atelier, au magasin – en un espace de travail hyper-rationnel. Pour organiser le chantier, il y a encore le micro-zoning, le last planner system… L’apprentissage du Lean comporte ainsi une initiation à de nombreux outils d’analyse et d’or-ganisation. La formation-action permet à chaque entreprise, dans son propre contexte, d’évaluer les bénéfices que ces outils peuvent lui apporter concrètement. Chacun peut ensuite les adapter librement à sa propre activité… quitte à ne pas les utiliser tous.

« Mais comment on a fait pour pouvoir travailler comme ça ? »Un salarié d’Ecobat 77, en revoyant une photo du dépôt de l’entreprise avant la démarche Lean et l’application des 5S.

« Je souhaitais faire prendre conscience à nos chefs

formation ESJDB*, en allant faire un stage

FFB île-de-France Est - BP 93 - 77002 MELUN CEDEX - 01 64 87 66 21 - contact@btp77.org

La démarche Lean vise à optimiser les flux de production en éliminant les gaspillages de toutes natures : déplacements inutiles, matériaux non utilisés, outillage manquant, pertes de temps au téléphone, etc. Elle implique l’ensemble des acteurs de l’entreprise dans une recherche constante d’une meilleure organisation, depuis l’approvisionnement jusqu’à la livraison des ouvrages, en passant par toutes les opérations de conception et de construction. Le Lean s’appuie d’abord sur une analyse de l’ensemble des tâches et des moyens mis en œuvre au sein de l’entreprise et sur les chantiers. Il s’agit de passer au crible la réalisation concrète des tâches et leur enchaînement, ainsi que les déplacements, les circulations et les stockages, la disponibilité des outils et leur utilisation collective et individuelle. Cette analyse se fonde, entre autres, sur la mesure des temps passés à la réalisation de chaque type d’action. L’objectif est une organisation globale plus rationnelle et plus fluide, générant au final une meilleure productivité et une qualité accrue, tout en réduisant le stress de tous et de chacun.

Objectif performance : les nouveaux Leanners témoignent

Un management responsabilisantLaurent Hebras Dirigeant Peintures Champenoises

« J’ai envie de diriger une entreprise innovante en termes de mana-gement, où les frictions internes soient les plus réduites possible. Le modèle pyramidal dirigeant/exécutants ne m’intéresse pas. Je souhaite proposer aux jeunes de l’entreprise un mode de fonction-nement qui les implique au maximum et leur permette de se sentir bien dans l’entreprise parce qu’ils en sont partie prenante. Je me suis donc investi dans cette formation au Lean avec nos trois plus jeunes compagnons pour pouvoir les sensibiliser et leur permettre de comprendre le fonctionnement d’une entreprise, en m’appuyant sur un dialogue qui soit ancré dans la réalité concrète de ce fonc-tionnement. La formation au Lean m’a apporté des outils et des méthodologies permettant de faire vivre ce dialogue. »

Une nouvelle dynamiqueJany RabotinDirigeant Lizot

« Ce défi m’a intéressé, en particulier pour impulser une nouvelle dynamique et recréer du lien humain au sein de l’entreprise. Sur ce plan, l’objectif est atteint. Mes deux principaux collaborateurs, le chef d’atelier et le chef de travaux, se sont investis au point que j’ai pu rapidement leur déléguer la poursuite de la formation. Les choses se mettent en place peu à peu. L’atelier est maintenant bien structuré. Il va pouvoir produire plus et servir d’exemple. Forts de ce que nous y avons mis en place, on va pouvoir s’attaquer au bureau, puis à la pose. »

« Impliquer les salariés est bénéfique pour tout le monde »Olivier DablainvilleChef d’atelier chez Lizot

« Nous avons appris à gagner du temps grâce à une meilleure organisation. On a pu mesurer concrète-ment que cela valait le coup de réfléchir dix, voire trente minutes, pour pouvoir ensuite gagner une demi-journée ou même parfois deux jours ! Et le fait d’impliquer les salariés est bénéfique pour tout le monde. Le simple fait de demander à un gars « Comment tu le ferais, toi ? » apporte déjà quelque chose. La manière dont le Lean aborde les questions d’organisation paraît un peu abstraite au début. Mais aller sur le terrain observer les chantiers des uns et des autres, décortiquer les fonctionnements réels, permet peu à peu d’entrer dans le concret et d’en retirer de vrais bénéfices. Le fait par exemple d’avoir mis en place, à la vue de tous, des plannings hebdo-madaires détaillés d’organisation de chantier, permet de mieux communiquer et de s’interroger ensemble sur les problèmes à régler. Cela permet aussi de se fixer des objectifs partagés de temps à passer sur telle ou telle tâche. »

« La formation au Lean apporte des outils qui favorisent l’implication des salariés dans le fonctionnement de l’entreprise. »

« Il y avait des choses dont on avait plus ou moins conscience en termes d’organisation et de préparation de chantier, et que nous avons dû regarder en face lors de la formation. »

« On a mis en place des améliorations qu’on n’aurait jamais faites autrement. Aujourd’hui, ce serait absurde de ne pas continuer dans ce sens. »

« Au-delà de l’organisation structurelle de l’entreprise, cette formation m’a ouvert l’esprit et apporté des compétences en communication avec les équipes, en particulier avant de démarrer un chantier. Le premier retour, c’est un travail mieux fait grâce à l’anticipation. Le temps passé là-dessus, on le retrouve ensuite largement. »(Olivier Rioux, responsable plomberie-chauffage chez Variance Clim)

Des gains qualitatifs et financiers… limités par les contraintes externesStéphane Sajoux Président Variance Clim« Connaissant déjà le Lean dans l’industrie, j’ai découvert avec la FFB la possibilité de le mettre en œuvre sur les chan-tiers. Nous étions déjà dans une démarche d’amélioration des approvisionnements de chantier qui pouvait parfaitement s’ins-crire dans l’approche Lean. Celle-ci m’a tout de suite intéressé en tant que support de travail sur la qualité, notamment pour une meilleure cohésion entre le bureau et les chantiers et, plus globalement, pour créer du lien dans l’ensemble de notre organisation. Aujourd’hui, j’observe de meilleurs échanges d’information entre les chefs de chantier et les conducteurs de travaux, ce qui a notamment des effets positifs sur la qualité de nos chiffrages. Nous avons ainsi beaucoup progressé en termes de planification. Jusqu’à présent, lorsque l’on prévoyait six heures sur une tâche au lieu de trois, nous vendions pour ainsi dire notre incompétence ! Nous sommes maintenant beaucoup plus pertinents. Nous avons aussi progressé sur le plan pratique en mettant en œuvre des outils de préfabrica-tion et de déploiement de la gaine et de la tuyauterie. Notre magasinier a aménagé un espace de fabrication dédié dans l’atelier, construit un chariot-établi, conçu un système simple pour dérouler les couronnes de cuivre… Toutes ces améliora-tions ont découlé des visites effectuées sur nos chantiers dans le cadre de la formation. Elles ont été imaginées par ceux-là mêmes qui sont sur les postes de travail. Maintenant, la limite de tout cela, c’est que l’on côtoie sur les chantiers d’autres entreprises, mais aussi maîtres d’œuvre, fournisseurs, qui ne sont pas Lean. Il faudrait pouvoir aussi impliquer les clients dans cette démarche, de manière à ce que chaque chantier soit réellement géré comme un projet global. De ce fait, les économies déjà constatées grâce au Lean nous permettent juste d’être compétitifs sur le rapport qualité/prix, mais pas encore de retrouver la rentabilité nécessaire à nos activités de construction. »

Une meilleure organisation quotidienneAudrey VeillardAssistante administrative, commerciale et de gestion chez Bat’Etud

« Cette formation m’a permis de découvrir la planification de chan-tier et de renforcer mes compétences pour assurer plus efficace-ment l’interface entre les besoins des clients et la mise en œuvre technique sur les chantiers. Elle m’a apporté des outils qui me permettent de mieux organiser au quotidien les différents aspects de mon activité. »

Assistante administrative, commerciale et de gestion chez