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C1RA 2011

FRANÇAISCOUVERTS

RappoRt annuel, exeRcice teRminé le 31 janvieR 2011

leaDeRUn ciel

plus bleu

noS emploYéSDes leaders

la technologiesur les rails

ENTREVUE : Un dialogue avec

notre équipe de direction

C2RA 2011FRANÇAISCOUVERTS

FaitS SaillantS(en millions De Dollars américains, saUf les montants par action et le carnet De commanDes)

Pour les exercices terminés les 31 janvier 2011 2010

Revenus 17 712 $ 19 366 $

BAII 1 050 $ 1 098 $

Impôts sur les bénéfices 162 $ 208 $

Bénéfice net 769 $ 707 $

BPA (en dollars) :

De base et dilué 0,42 $ 0,39 $

Dividende par action ordinaire (en dollars canadiens)

Classe A 0,10 $ 0,10 $

Classe B 0,10 $ 0,10 $

aux 31 janvier 2011 2010

Actif total 23 430 $ 21 273 $

Capitaux propres 4 352 $ 3 769 $

Additions nettes aux immobilisations corporelles et aux actifs incorporels 1 073 $ 767 $

Carnet de commandes (en milliards de dollars) 50,1 $ 43,8 $

Valeur comptable par action ordinaire (en dollars) 2,28 $ 1,94 $

Nombre d'actions ordinaires

Classe A 316 109 537 316 231 937

Classe B 1 409 538 220 1 413 419 069

évolution Du couRS De l’action De BomBaRDieRDu 31 janvier 2006 au 31 janvier 2011

Janv

ier

2006

Janv

ier

2008

Janv

ier

2007

Janv

ier

2009

Janv

ier

2010

Janv

ier

2011

0

*100

200

150

50

300

250

caPitaliSation BourSiÈre9 843 mIllIoNS $ CAN(au 31 janvier 2011)

BBD SPTSX S&P 500* Indice : prix de clôture au 31 janvier 2006 = 100

vaRiation Du couRS De l’action (en dollars canadiens)

Pour les exercices terminés les 31 janvier 2011 2010

Classe A

Haut 6,24 $ 5,63 $

Bas 4,28 $ 2,29 $

Fermeture 5,72 $ 5,04 $

Classe B

Haut 6,24 $ 5,64 $

Bas 4,25 $ 2,22 $

Fermeture 5,70 $ 5,04 $

Tous les montants dans ce rapport annuel sont exprimés en dollars américains, à moins d’indication contraire.

BOMBARDIER INC. RAppORt ANNuEl 2010-2011 1

1RA 2011

FRANÇAISEDITORIAL

LeadershipLa cLé de cap sur notre avenir

Devenir leader ne se fait pas du jour au lendemain. Pourtant, un instant suffit pour ne plus l’être.

C’est la raison pour laquelle, indépendamment des hauts et des bas de l’industrie, un leader mondial

ne peut jamais demeurer passif. Vision et expérience sont essentielles pour reconnaître et saisir

les occasions les plus prometteuses. Pour prendre des risques calculés et les gérer activement.

Pour établir des partenariats stratégiques et percer de nouveaux marchés. Pour embaucher les

bons candidats et leur donner les moyens de transformer les besoins des clients en produits

révolutionnaires. C’est ainsi, chez Bombardier, que nous continuons à propulser notre leadership

vers l’avenir, sur terre et dans les airs.

lead·er·ship [li-deur-chip]–nom masculin1. une position ou fonction de leader2. l’habileté à diriger3. une action ou une initiative

de leader, d’orientation4. les leaders d’un groupe

8 Message aux actionnaires et aux employés 18 Conseil d’administration 22 Section financière

218 Principales places d’affaires 219 Conseil d’administration, Comités du conseil

d’administration et Direction de la Société 220 Renseignements à l’intention des

investisseurs

La FondationDonner vie à sa vision d’un monde meilleur

2016une discussionpartager les idées de nos hauts dirigeants sur des enjeux clés

ruBriQuesHaBitueLLes

de nouvelles technologiesRenforcer notre avantage compétitif sur la terre

4un ciel plus bleupropulser l’industrie et nos clients vers l’avenir

2un regard neufSaluer des employés de Bombardier, sources d’inspiration

6

2 BOMBARDIER INC. RAppORt ANNuEl 2010-2011

Un cieL pLUs bLeUun Leader dans Les airs

Les prévisions de Bombardier Aéronautique sur un horizon de 20 ans estiment les livraisons dans

le segment de marché des appareils commerciaux de 100 à 149 sièges à 6700 avions, pour une valeur de 393 milliards $. Alors qu’il faut remplacer plus de 3000 appareils dans ce segment, les exploitants attendent clairement une solution révolutionnaire. C’est la raison pour laquelle nos yeux se sont portés sur ce créneau prometteur.

démarrer avec Une conception entièrement noUveLLeJusqu’à maintenant, aucun manufacturier n’a spécifiquement conçu d’avion pour le créneau des appareils de 100 à 149 sièges. Et voici que notre gamme CSeries fait son entrée. Ce ne sont pas des avions allongés, rétrécis ou reconfigurés, mais bien des avions complètement optimisés pour ce créneau. Une conception entièrement nouvelle nous permet de procurer aux sociétés aériennes ce qui faisait défaut dans ce segment, et plus encore.

Équipés des technologies les plus récentes et composés des matériaux les plus modernes, nos biréacteurs commerciaux CS100* et CS300* offrent 20 % d’économies de carburant, 15 % de diminution des coûts directs d’exploitation, une réduction significative des émissions et des vols quatre fois plus silencieux que les autres appareils de leur catégorie. La distance franchissable des avions CSeries*, allant jusqu’à 2950 milles marins (5463 km), offre aux

Depuis notre entrée dans l’industrie aéronautique il y a 25 ans, nous avons toujours regardé vers l’avant. Nous avons porté une attention soutenue aux besoins et aux défis de nos clients. En fait, ils sont à l’origine des nouvelles gammes d’avions, technologies et nouveaux services que nous avons lancés. Qu’il s’agisse d’inventer le premier biréacteur régional, de redéfinir le confort des biréacteurs d’affaires ou de développer un avion de conception entièrement nouvelle pour le marché des avions commerciaux à couloir unique, nous propulsons nos clients et l’industrie vers un ciel plus bleu.

une étoile montante dans un marché prometteur

sociétés aériennes la possibilité d’assurer plus souvent des liaisons plus rentables.

essais aU soL, vaLidation dans Les airsNous investissons fortement dans des tests de technologies et de matériaux nouveaux, lesquels sont effectués dans notre centre d’essai intégré des systèmes avion (CIASTA) pour les appareils CSeries. Nous y optimisons la conception des appareils relativement au poids, à la réparabilité, à la fiabilité, à la fabrication et au taux de ponctualité en vue de la production du premier avion de série.

Trois ans avant l’entrée en service des avions CSeries en 2013, nous avons

franchi d’importantes étapes quant à nos six bancs d’essai de technologie clé : l’aile en matériaux composites, la jonction avec la voilure, le fuselage arrière en matériaux composites, le cylindre du fuselage central, les commandes de vol électriques et le moteur PurePower PW1000G.

respect de L’échéancierLe résultat ? Le programme d’avions CSeries respecte l’échéancier et son équipe, soit plus de 1800 employés de Bombardier et des milliers d’employés de fournisseurs à l’échelle mondiale, réalise notre plan directeur pour livrer un avion d’avant-garde répondant aux promesses.

La conception d’avant-garde de l’appareil CSeries crée un avion commercial alliant parfaitement méthodes éprouvées, matériaux de pointe et technologies de prochaine génération.


un tout nouveau sens aux déplacements en avions d’affaires

Les propriétaires de biréacteur d’affaires sont parmi les clients les plus avertis au monde. Ils

reconnaissent et exigent ce qu’il y a de mieux; c’est pourquoi notre nouveau biréacteur d’affaires Learjet 85* redéfinit la technologie, les performances et le confort dans le marché des biréacteurs intermédiaires.

L’appareil Learjet 85 présente quelques inédits. C’est notre premier biréacteur d’affaires construit principalement à partir de matériaux composites, incluant le fuselage et les ailes en matériaux composites à base de carbone, une première dans l’industrie. Sa structure en de tels matériaux permet des courbes complexes, des parois plus minces et un positionnement optimisé des hublots pour

offrir la cabine la plus vaste et le meilleur confort passagers de sa catégorie.

La surface extrêmement lisse du biréacteur minimise la traînée, entraînant une économie de carburant et des niveaux de bruit plus faibles à haute vitesse. Sa cellule en matériaux composites offre un rapport solidité-poids exceptionnel. Le nombre plus limité de pièces et leur résistance à la corrosion en font un appareil nécessitant moins de maintenance et dont la durée de vie utile est prolongée.

Notre nouveau biréacteur d’affaires Learjet 85 est équipé du poste de pilotage le plus évolué de sa catégorie, procurant au pilote un contrôle, une sécurité et une satisfaction sans pareils. Sa vitesse de croisière de Mach 0,82 est élevée et il offre une distance franchissable transcontinentale allant jusqu’à 3000 milles marins (5556 km). La fabrication des pièces du premier appareil progresse. Tout est en place pour que, tel que prévu, en 2013, les propriétaires d’avion Learjet 85 puissent couvrir de longues distances plus vite et avec plus de facilité.

saviez-voUs qUe ?

De granDes attentesLa gamme gLobaL se bonifie encore

Learjet 85

global 7000

GLobaL 7000* : La cabine la plus spacieuse dans la catégorie des grands biréacteurs d’affaires à large fuselage. Une distance franchissable de 7300 milles marins (13 520 km) à une vitesse de Mach 0,85 avec dix passagers. Une consommation de carburant inférieure de 14 %, comparativement à celle de l’appareil Global Express XRS et des émissions de NOX 50 % inférieures aux exigences des réglementations prochaines. entrée en service : 2016

GLobaL 8000* : La distance franchissable la plus grande de sa catégorie allant jusqu’à 7900 milles marins (14 631 km). Des économies de carburant de 18 % et mêmes performances en matière d’émissions de NOX que ci-dessus. Des ailes transsoniques à grande vitesse entièrement nouvelles, de nouveaux moteurs et une optimisation du poids pour les deux biréacteurs. entrée en service : 2017

Nous avons été les premiers à mettre au point, pour le biréacteur Learjet 28, les ailettes de bout d’aile, soit les bouts d’aile

verticaux procurant aux appareils une poussée accrue et de très hautes performances.

Nous les avons surnommées « ailes à longues cornes ». • En juin 2010, notre aile

de démonstra tion des appareils CSeries a réussi

l’épreuve ultime de charge, pendant

laquelle elle a été soumise à 150 % des

forces les plus intenses que l’aile devrait connaître en service normal. Une charge qu’elles n’auront probablement jamais à subir.

Nous utilisons les résultats de l’essai pour optimiser encore davantage la conception des ailes. • Les ailes des avions de plus

grande taille servent un objectif secondaire important : le stockage de carburant !


Les études sont à la fois nombreuses et concluantes : le déplacement sur rail est sans conteste le mode de transport en commun le plus durable au monde. Chaque année, les ingénieurs de Bombardier développent des technologies axées sur les clients qui renforcent le leadership du rail en matière de mobilité durable. Ce sont là de bonnes nouvelles pour les exploitants ferroviaires, les passagers et l’environnement. Ces technologies novatrices nous procurent également un avantage concurrentiel inégalé sur la terre.

des technoLoGies à décoUvrir

un Leader sur La terre

Aujourd’hui, les clients du rail veulent de plus en plus de la grande vitesse et de la très grande vitesse,

mais pas au prix d’une consommation d’énergie et de coûts plus élevés. C’est la raison pour laquelle nos ingénieurs en transport sur rail et en aéronautique ont combiné leur expertise pour concevoir une gamme de trains à grande vitesse ou à très grande vitesse d’une nouvelle forme à très haut rendement énergétique.

Les trains de la gamme ZEFIRO ont un nez optimisé améliorant grandement

de nouvelles formes pour aller au delà de la grande vitesse

les performances aérodynamiques. Il répond aux défis de complexité des forces aérodynamiques des trains à grande vitesse. Ces forces comprennent la stabilité par vents de travers, les pulsations de pression, l’aérodynamisme dans les tunnels, la résistance de roulement et l’écoulement d’air.

Grâce à une réduction de la traînée aérodynamique et d’une maximisation de la stabilité, les trains ZEFIRO réalisent jusqu’à 12 % d’économies d’énergie. Leur secret ? L’optimisation de la forme du train

AeroEfficient, une technologie ECO4 en propriété exclusive qui accroît également la vitesse d’accélération et réduit ainsi le temps de déplacement.

c’est Le moyen Le pLUs rapide de saUver La pLanète !Sur quoi reposent nos nouveaux trains ZEFIRO à grande vitesse et à très grande vitesse ? Sur deux décennies d’expertise et d’expérience découlant de la construction de plus de 850 trains à grande vitesse ou à très grande vitesse. Une définition radicalement nouvelle encore plus soucieuse de l’environnement du voyage en train à grande vitesse ou à très grande vitesse en a résulté !

zeFiro 380* — l’un des trains produits en série le plus rapide au monde offrant la consommation énergétique la plus faible par siège dans ce segment de vitesse grâce à nos technologies ECO4.

v300zeFiro — capacité et confort inégalés, alliés à une capacité polycourant qui lui permet de circuler sur tous les réseaux à très grande vitesse de l’Europe.

zeFiro 250 — l’un des trains avec voitures-lits le plus rapide au monde, transportant en Chine les voyageurs de nuit dans un confort sans pareil.

Alors qu’il suscite un intérêt grandissant à l’échelle mondiale, notre système de monorail

INNOVIA 300 se prépare à changer la donne dans l’industrie du rail. Nos importants investissements dans cette nouvelle plateforme sont couronnés de succès alors que l’Arabie saoudite et le Brésil ont récemment sélectionné notre nouvelle solution haut de gamme de monorail INNOVIA. Ces commandes établissent fermement notre présence au Moyen-Orient et en Amérique du Sud, deux marchés émergents dynamiques pour le rail.

Le système de monorail INNOVIA 300 associe notre technologie éprouvée sans conducteur CITYFLO 650 et les plus récents monorails légers à caisses larges et à la forme aérodynamique. Les passagers qui voyageront dans le district financier King Abdullah à Riyad seront les premiers à profiter du confort supérieur de ce système de transport de nouvelle génération.

Le système de monorail sur la ligne Expresso Tiradentes à São Paulo démontrera au monde entier la rapidité avec laquelle notre monorail grande capacité peut être construit. Devant être achevée à l’intérieur d’une période de quelque 60 mois, la ligne d’une longueur de 24 km sera empruntée par presque autant de passagers qu’un métro souterrain conventionnel, mais nécessitera moins de temps et d’argent pour sa construction.

Notre système de monorail prend d’assaut les nouveaux marchés

Qu’est-ce Qui renD nos Locomotives si spéciaLes ?

Aux États-Unis et au Canada, nos plus récentes locomotives ALP-45DP sont un exemple de ce que la conjugaison vitesse et performances peut offrir au transport passagers.

Beaucoup de choses ! La technologie MITRAC Hybrid permet aux locomotives bimodes ALP-45DP de dernière génération de circuler à la fois sur des voies électrifiées et sur des voies non électrifiées. Cela permet de réduire la consommation de carburant fossile, les émissions et les coûts, tout en accroissant la souplesse du parc de locomotives. Leurs performances supérieures émanent aussi de nos bogies FLEXX Power de pointe. Dotée de deux moteurs diesels additionnels, la locomotive ALP-45DP peut atteindre une vitesse de 160 km/h en mode diesel et de 200 km/h en mode électrique. Aucun concurrent n’offre de locomotive bimode diesel/électrique.

saviez-voUs qUe ?Notre solution d’avant-garde Primovecity permet aux véhicules sur route ou sur rail

de fonctionner en toute souplesse sans émission, sans bruit et sans caténaire. •

Vous trouverez 60 km de câbles dans un véhicule sur rail. • Certains de nos

trains sont recyclables à 90 %. • Notre véhicule sur rail le plus long

mesure 800 mètres et circule dans le tunnel sous la manche. •

L’assemblage final d’une locomotive prend 12 jours. • Notre plus

ancien centre de production a démarré ses activités en 1810 à Kassel,

en Allemagne.


Un reGard neUFdes Leaders par L’exempLe

Nous sommes fiers de nos 65 400 employés dont la diversité (plus de 100 nationalités et 25 langues) enrichit notre culture et élargit nos perspectives. Leur ingéniosité engendre de nouvelles idées dans chacun de nos 69 sites de production et d’ingénierie et motive les gens à se surpasser. Les personnes et les équipes mises en lumière ci-dessous ont repensé leurs façons de faire les choses, en y apportant des améliorations et en étant des leaders par l’exemple pour tout Bombardier.

pierre lafontaine

�Vice-président, Fiscalité, Bombardier Inc.

Montréal, Canada

Le regard neuf de Morteza et de son équipe a ouvert un tout nouveau marché. Il y a environ une décennie,

notre division Systèmes de contrôle ferroviaire vendait son premier système de signalisation à un important exploitant minier au Chili. Pourtant, c’est seulement depuis que l’activité minière mondiale a repris de la vigueur que Morteza Rouholamin pilote la mise en œuvre d’une stratégie ciblant ce marché prometteur.

« Je savais que notre système de contrôle ferroviaire INTERFLO 150 permettrait aux sociétés minières de transporter de plus grandes quantités de minerais, de façon plus sécuritaire, rapide et rentable, dit Morteza. Compte tenu du potentiel de 2000 km de voies ferrées par site minier, la possibilité de faire progresser notre division dans ce secteur était

Grâce à la culture d’entreprise d’habilitation de Bombardier, le regard neuf de Pierre Lafontaine a créé de la valeur de façon substantielle pour les actionnaires. « N’eût été de la volonté de Bombardier d’accorder une chance aux jeunes ayant de nouvelles

idées, je n’aurais jamais eu la latitude de contribuer à réorganiser la fiscalité », affirme Pierre.« J’ai été embauché par Bombardier au siège social en 1994 comme expert en fiscalité.

Nous étions alors trois. En 1998, j’ai joint les rangs d’Aéronautique afin de parfaire mes connaissances sur les activités de notre entreprise. Je suis retourné au siège social en 2001, convaincu que la fiscalité pouvait contribuer davantage au succès de la Société. Même si je n’avais que 34 ans, la direction a cru en cette vision et m’a donné les moyens de structurer une fonction fiscalité centralisée et intégrée en conformité avec les meilleures pratiques. »

Pierre poursuit : « Aujourd’hui, notre équipe compte 41 experts en fiscalité, répartis dans huit pays. Nous élaborons des stratégies, gérons les risques fiscaux, conseillons les partenaires internes et interagissons avec les vérificateurs et les autorités fiscales à l’échelle mondiale. Nous nous appliquons à suivre la complexité des activités commerciales de Bombardier et de sa présence internationale croissante. Cela comprend la soumission de quelque 300 déclarations de revenus annuelles dans plus de 40 pays. Nous sommes fiers de continuellement démontrer comment la fiscalité peut créer de la valeur et améliorer nos résultats. Travailler chez Bombardier offre de beaux défis. »

�Morteza Rouholamin

�Chef des ventes, Mines et solutions industrielles mondiales et ERtMS, systèmes de contrôle ferroviaire

Bombardier transport

Stockholm, Suède

immense. J’ai donc demandé début 2010 d’assumer la responsabilité de la gamme de produits et me suis ensuite donné la mission de faire connaître aux exploitants miniers les avantages de notre système de contrôle ferroviaire INTERFLO. »

Les résultats ont été rapides et impressionnants. En décembre 2010, LKAB, l’une des plus importantes et plus automatisées mines de fer souterraines de Suède le choisissait. Morteza explique : « Cette commande a sensibilisé d’autres exploitants à la technologie de notre division Systèmes de contrôle ferroviaire. Appuyés par la haute direction, nous avons élaboré un plan d’affaires afin de nous attaquer à l’industrie minière mondiale, et élargi notre équipe des ventes. Plus rien ne peut nous arrêter maintenant. »


linda MacAskill (à gauche), directrice, Centre d’activités des propriétaires

Dawn plonkey (à droite), directrice, Gestion des comptes clients

Flexjet

texas, États-unis

Guillaume lamothe (à gauche) Superviseur, Amélioration continue

Sergio Marrone (au centre) Directeur, production avions finis

Marc-André paillé (à droite) Coordonnateur de projet

programmes Challenger Bombardier Aéronautique

Montréal, Canada

Le regard neuf de Dawn et de Linda a rehaussé sensiblement la satisfaction de la clientèle. Flexjet offre à l’échelle mondiale des solutions de voyage à bord de biréacteurs privés, allant d’un programme complet de multipropriété aux cartes d’avion et nolisements sur

demande. Lorsque les propriétaires des avions de Flexjet ont commencé à demander un guichet unique pour tous leurs besoins plutôt que plusieurs, deux employées fraîches émoulues de notre programme Leadership en action ont radicalement transformé l’expérience client.

« Dawn et moi avons trouvé que c’était là l’occasion parfaite pour revoir le service à la clientèle et accroître les avantages concurrentiels de Flexjet », déclare Linda MacAskill, directrice, Centre d’activités des propriétaires.

La directrice, Gestion des comptes clients, Dawn Plonkey, explique : « Cela impliquait des changements considérables. Nous avons tout réorganisé autour des clients, fusionnant la familiarisation des clients, les réservations, le suivi des vols, la facturation et l’administration des ventes en une seule et même équipe interfonctionnelle de gestion des comptes clients. »

Dawn poursuit : « Nous avons donné une nouvelle formation à l’équipe, mis en place de nouveaux logiciels et attribué à chaque propriétaire de biréacteur un représentant de gestion des comptes clients connaissant parfaitement bien ses besoins spécifiques. »

« Nous avons réalisé cela en respectant l’échéancier et le budget tout en surpassant les attentes des clients ! Quelle expérience extraordinaire pour chacune des personnes impliquées, tant chez les clients que chez Bombardier ! », s’exclame Linda.

Le regard neuf de l’équipe dédiée à l’état de préparation des avions Challenger a forgé une culture de

la qualité. La crise économique a mis en lumière l’importance d’atteindre l’excellence opérationnelle pour nos programmes d’avion Challenger. « Alors que les concurrents nous talonnaient, une exécution irréprochable était devenue indispensable pour conserver nos clients. C’est la raison pour laquelle nous avons adopté pour ces programmes une approche de tolérance zéro face à la non-qualité », explique Marc-André Paillé, coordonnateur de projet, Équipe de l’état de préparation des avions Challenger.

Marc-André poursuit : « La satisfaction de la clientèle détermine le succès d’une entreprise. C’est pourquoi nous devons être à l’écoute de nos clients, conjuguer nos efforts et leur procurer une expérience extraordinaire. Nous avons tous compris la raison pour laquelle ce projet de l’état de préparation était si essentiel. »

Finalement, l’équipe entière des avions Challenger 300 et Challenger 605, soit plus de 100 personnes, s’est concentrée sur la qualité et s’est employée à construire des

avions répondant aux attentes des clients. « Par le biais de principes d’amélioration continue (Kaizen), nous avons habilité nos employés à développer trois nouveaux processus : critères de qualité, soins du produit et retour d’information des clients. Aujourd’hui, une poignée de mains confirme l’atteinte des critères de qualité permettant de passer à l’étape suivante », affirme Marc-André.

Qu’en résulte-t-il ? Moins de problèmes non résolus et un temps de livraison réduit. Des avions prêts pour la livraison et construits selon les normes des clients permettent à ceux-ci de consacrer moitié moins de temps au processus de livraison. Cela allège les stocks d’une somme de 3,5 millions $ pour financer d’autres programmes. Les résultats du sondage client, particulièrement ceux portant sur l’état de préparation des avions, se sont également améliorés. « Nous sommes maintenant une véritable équipe partageant un objectif commun, celui de devenir vraiment les meilleurs, et nous sommes déterminés à l’atteindre », résume Marc-André.


Un Leader oUvrant La voie

message aux actionnaires et aux empLoyés

La dernière année a été remplie de défis, mais fructueuse. Chez Bombardier, il n’est pas dans notre nature de demeurer passif dans un contexte de reprise économique plus lente que prévu. Au contraire, nous avons pris les mesures nécessaires pour nous assurer d’être prêts dès que l’économie retrouvera sa vitesse de croisière. Une grande partie de notre stratégie repose sur la compréhension de l’évolution des besoins de nos clients, afin d’établir notre présence sur des créneaux clés et sur de nouveaux marchés de croissance dont l’horizon est clair et solide. Au cours de l’exercice 2011, nous avons continué de tirer avantage de cette stratégie afin de sortir proactivement de la récession tout en améliorant notre exécution dans l’ensemble de l’entreprise.

cap sur notre avenir : cinQ grandes priorités

Depuis 2009, nous bâtissons un avenir plus durable et plus rentable avec les mêmes cinq priorités. Ces priorités nous permettent de parfaire notre exécution et la satisfaction de notre clientèle, d’améliorer notre gouvernance et notre gestion des risques, d’accroître l’engagement de nos employés et le caractère écologique de nos activités d’exploitation, de renforcer notre présence dans certains pays, d’encourager nos fournisseurs à être plus responsables et d’investir davantage dans la collectivité.

Les cinq priorités de Cap sur notre avenir, approche pivot à l’échelle de l’entreprise, sont :• Être le numéro un sur le plan de la satisfaction de la

clientèle par une exécution impeccable• Parfaire notre gestion mondiale des talents• Gérer activement nos risques• Nous enraciner localement dans tous les marchés clés• Améliorer notre responsabilité sociale d’entreprise

récoLter Les fruits De nos effortsPlusieurs années de rigueur et de discipline nous ont permis de bâtir un solide bilan et d’établir un historique d’atteinte de cibles de rentabilité ambitieuses, historique que nous avons l’intention de poursuivre. Les solides bases financières et opérationnelles qui en ont découlé nous ont permis de faire preuve de résilience tout au long d’un ralentissement prolongé. Les initiatives de gestion des passifs de cette année ont encore accru notre souplesse financière, nous permettant de poursuivre les investissements nécessaires à la création de croissance.

Au cours de l’exercice 2011, nous avons généré des revenus de 17,7 milliards $ et un bénéfice avant revenus de financement, dépenses de financement et impôts sur les bénéfices (BAII) de 1,1 milliard $. Pour l’exercice, nos flux de trésorerie disponibles ont atteint 605 millions $ et notre situation de trésorerie s’établissait à 4,2 milliards $ en fin d’exercice. Notre carnet de commandes, totalisant 50,1 milliards $, représente environ trois ans de revenus. Malgré un contexte économique difficile, nous avons maintenu la rentabilité des activités d’Aéronautique et accru celle de Transport.

Ces dernières années, nous avons privilégié le développement des meilleurs produits de leur catégorie, les investissements sur les marchés émergents et l’amélioration de notre exécution de projets très complexes, ce qui nous permet d’être bien placés pour saisir la croissance et créer, ultimement, plus de valeur.


9RA 2011

FRANÇAISEDITORIAL

refLéter L’évoLution Des besoins Des cLientsNous fabriquons des produits pour l’avenir, à l’échelle mondiale, basés sur les besoins de nos clients. En transport sur rail, ces besoins vont du respect des exigences européennes de plus en plus strictes à la fourniture de matériels ferroviaires modernes dans les pays émergents. En aéronautique, il s’agit de remplacer les flottes commerciales vieillissantes dans les marchés bien établis et d’exploiter la demande croissante pour les avions d’affaires et les avions commerciaux dans des marchés plus récents tels que l’Asie et la Russie.

renforcer Le LeaDership De nos proDuitsNous introduisons, de façon stratégique, de nouvelles solutions pour renforcer notre leadership et accroître nos ventes dans deux industries aux solides perspectives de croissance à long terme.

aéronautiqueLes signes de stabilisation sont encourageants alors que la rentabilité des sociétés aériennes et des entreprises se rétablit. Cette industrie cyclique appelle une vision à long terme, et c’est la raison pour laquelle nous nous positionnons en vue de nous assurer un leadership encore plus fort au cours des 15 à 20 prochaines années. Aujourd’hui, nous développons des appareils plus efficaces et plus écologiques dans des segments de croissance clés.

En octobre 2010, nous avons lancé nos grands biréacteurs d’affaires Global 7000 et Global 8000, dont la catégorie devrait croître plus rapidement que toute autre catégorie d’avions d’affaires. En 2013, notre biréacteur d’affaires Learjet 85 de conception entièrement nouvelle commencera à desservir le marché des biréacteurs de taille intermédiaire. Entrant également en service en 2013, notre gamme de biréacteurs commerciaux CSeries est appelée à jouer un rôle majeur sur le marché sous-desservi des avions commerciaux de 100 à 149 sièges.

De gauche à droite : Guy C. Hachey, président et chef de l’exploitation, Bombardier Aéronautique; Pierre Beaudoin, président et chef de la direction, Bombardier Inc.; André Navarri, président et chef de l’exploitation, Bombardier Transport

transport sur railLes mégatendances telles que la congestion urbaine, la croissance démographique et la hausse des coûts énergétiques alimentent la croissance de l’industrie mondiale du rail. Au cours des trois dernières années, nous avons saisi entre 18 % et 22 % du marché de l’industrie de la technologie ferroviaire. Au cours de l’exercice 2011, nos technologies éprouvées et nos systèmes clés en main en transport ont fait l’objet d’un volume record de nouvelles commandes.

Nos technologies de pointe ont été déterminantes pour l’obtention de commandes importantes telles que le train régional à deux niveaux OMNEO en France, le train interurbain TWINDEXX en Suisse, le tramway à plancher bas FLEXITY au Canada et le train à très grande vitesse V300ZEFIRO en Italie.

croissance Dans Les marchés émergentsNotre portefeuille diversifié de produits et services ainsi que notre vaste présence géographique nous permettent de tirer parti de la croissance de nouveaux marchés. La pénétration de ces marchés continuera d’être une priorité, tout comme l’ancrage de nos sources d’approvisionnement, de notre force manufacturière et de nos talents dans ceux-ci.

« Nous avons plusieurs leaders solides chez Bombardier. Bien que de secteurs d’activité, cultures ou pays différents, nos meilleurs leaders partagent toutefois des traits communs qui sont l’essence de notre leadership : la capacité d’exploiter l’imagination de ceux qui vous entourent au service d’un but commun, ainsi que le courage et la détermination nécessaires pour relever les défis. »pierre Beaudoin président et chef de la direction Bombardier inc.


centré sur L’exceLLence opérationneLLeLa récente récession a engendré une diminution globale du nombre de livraisons d’avions supérieure à celle du début des années 2000. Chez Aéronautique, nous en avons tiré parti en améliorant nos processus et en allégeant notre structure de coûts. Cela nous a permis de demeurer rentables malgré un volume plus faible de livraisons au cours de l’exercice 2011. Le marché des avions d’affaires et celui des avions commerciaux ont connu des conditions difficiles, mais les indicateurs principaux annoncent une reprise de l’industrie.

Dans le cadre de notre stratégie d’entreprise, durant l’exercice 2011, nous avons centré notre attention sur la transformation culturelle et l’excellence opérationnelle. Notre organisation s’est davantage axée sur les clients et sur une plus grande uniformisation de nos systèmes, procédures et normes. Nous poursuivrons nos efforts en ce sens pour atteindre notre objectif de marge BAII de 10 % d’ici l’année civile 20131.

biréacteurs D’affaires : enrichir notre portefeuiLLe De proDuits D’avant-garDeBien que nous ayons obtenu 107 commandes nettes de biréacteurs d’affaires au cours de l’exercice 2011, ce segment de marché a clairement connu une baisse du volume de nouvelles commandes au cours des deux dernières années. Ce déclin ne nous a pas empêchés d’accroître régulièrement nos parts de marché en fonction des revenus et des livraisons, notamment en Chine, une économie enregistrant une des croissances les plus rapides du monde. Les biréacteurs d’affaires Learjet 60 XR, Challenger 605 et Challenger 850 y sont maintenant les premiers en service et un exploitant, établi à Shenzhen, a commandé en novembre 2010 cinq appareils Challenger 300.

Au cours de l’exercice 2011, l’expansion de notre usine d’assem-blage final de Wichita, au Kansas, s’est poursuivie pour répondre aux besoins du programme Learjet 85. À Querétaro, au Mexique, nous avons inauguré notre centre, à la fine pointe de la technologie, de fabri-cation des composants des avions Learjet 85. Nous avons également achevé le premier fuselage Learjet 85, de même que les deux tiers des examens critiques des travaux de conception du programme.

Nous avons également lancé nos nouveaux biréacteurs d’affaires Global 7000 et Global 8000 qui offriront 20 % plus de capacité et jusqu’à 18 % plus d’efficacité énergétique que les biréacteurs d’affaires très long-courriers actuellement en production. Nos avions phares Global offriront une distance franchissable de 5200 à 7900 milles marins (9631 à 14 631 km), une première dans l’industrie ! Améliorant encore davantage cette gamme d’avions, notre poste de pilotage évolué Global Vision a déjà subi la moitié des essais en vol prévus au programme.

avions commerciaux : ouvrir De nouveLLes avenuesL’efficacité écoénergétique de nos avions, en tête de l’industrie, a engendré une plus forte demande, particulièrement en Europe, où les écotaxes sont de plus en plus élevées. Le biturbopropulseur Q400 NextGen présente les émissions les plus faibles, une vitesse comparable à celle des biréacteurs ainsi que des caractéristiques économiques de court-courrier et un confort passagers exceptionnels.

Notre biréacteur régional CRJ1000 NextGen de 100 sièges a obtenu les certifications de type de la part de Transports Canada ainsi que de l’Agence européenne de sécurité aérienne (AESA) et de la Federal Aviation Agency (FAA) des États-Unis. Nous avons livré en décembre 2010 nos premiers appareils CRJ1000 NextGen à Air Nostrum d’Espagne et à Brit Air de France.

Nos avions commerciaux CSeries de conception entièrement nouvelle sont révo-lutionnaires dans le segment de marché prometteur des avions de 100 à 149 sièges. Une participation accrue à nos conseils consultatifs

des sociétés aériennes pour les appareils CS100 et CS300 démontre un intérêt grandissant de la clientèle pour ces avions.

Les étapes d’exécution franchies au cours de l’exercice 2011 pour le programme d’appareils CSeries incluent la réussite d’un essai en charge ultime de 150 % des forces sur l’aile en matériaux composites et une validation poussée de vol des structures de l’appareil. Les essais au sol des systèmes ont été effectués tel que prévu à notre centre d’essai intégré des systèmes avion (CIASTA) situé en banlieue de Montréal, au Canada. Nous avons également achevé à Belfast, en Irlande du Nord, la construction de la première phase de notre usine de fabrication et d’assemblage des ailes.

appuyer nos cLients à L’écheLLe monDiaLeCompte tenu de nos quelque 6000 avions d’affaires, commerciaux ou amphibies actuellement en service dans le monde, nous avons accru au cours de l’exercice 2011 notre soutien et notre offre de services après-vente à l’échelle internationale. Notre réseau de centres de services et de maintenance comprend maintenant 60 établissements, améliorant ainsi davantage la disponibilité des pièces de rechange et notre capacité de réaction. Un nouveau bureau de soutien régional, situé à Dubaï dans les Émirats arabes unis, a renforcé le service offert à nos clients d’appareils Learjet, Challenger ou Global de plus en plus nombreux au Moyen-Orient et en Afrique.

bombarDier aéronautiQueinvestir Dans notre avenir

biréacteUr d’aFFaires chaLLenGer 300avion réGionaL crJ1000 nextGen

1 Telle que calculée selon les IFRS – Se reporter, dans le rapport de gestion, à la rubrique IFRS de la section Sommaire et à la rubrique Énoncés prospectifs de la section Aéronautique. Sous réserve de l’approbation du conseil d’administration pour la proposition de changement de date de fin d’exercice, du 31 janvier au 31 décembre, résultant en un exercice de 11 mois.

« Je crois fermement que le rôle premier d’un leader est d’implanter une vision commune qui porte au dépassement de soi. En fixant une orientation claire et des objectifs communs et en communiquant ouvertement, un leader crée une main-d’œuvre dynamique et engagée qui, à son tour, ira chercher pour l’organisation des clients loyaux et mobilisés. »

guy c. HacHeyprésident et chef de l’exploitationBombardier aéronautique

faits saiLLants > 244 livraisons d’avions > Carnet de commandes totalisant 16,6 milliards $ > 8,6 milliards $ de revenus > BAII de 448 millions $ et marge BAII de 5,2 % > lancement des grands biréacteurs

d’affaires Global 7000 et Global 8000 > Inauguration de notre centre de fabrication de

composants Learjet 85 à Querétaro, au Mexique > Construction de la première phase de notre

usine de fabrication et d’assemblage des ailes à Belfast, en Irlande du Nord

> Nommé l’un des 100 meilleurs employeurs au Canada > Ouverture d’un 3e centre de service pour avions

commerciaux aux États-unis et d’un nouveau bureau de soutien régional à Mumbai, en Inde

plus respectueuse de l’environnement, notre gamme d’avions commerciaux CSeries redéfinit les notions de souplesse opérationnelle, rentabilité et confort passagers.


une année De recorDsLe contexte économique rempli de défis de l’exercice 2011 n’a pas ralenti notre groupe Transport, ni la demande des clients en matière de transport passagers. Au contraire, les nouvelles commandes, pour un ratio nouvelles commandes sur revenus de 1,6, ont engendré un carnet de commandes record totalisant 33,5 milliards $. Les avantages concurrentiels déterminants nous ayant permis d’obtenir ces commandes comprenaient nos technologies d’avant-garde et notre capacité à exécuter des projets complexes.

Notre division Passagers a exécuté des commandes stratégiques et décroché un volume record de nouvelles commandes. La croissance à deux chiffres de nos activités de systèmes et de signalisation a résulté du besoin de nos clients d’optimiser sécurité et trafic ferroviaire.

Au cours de l’exercice 2011, nous avons généré une solide marge BAII de 6,6 %. Notre objectif est maintenant encore plus ambitieux : une marge BAII de 8 % d’ici l’année civile 20131.

Des commanDes marQuantes pour L’ensembLe Des proDuits Dans Le monDe entierDe nouvelles commandes importantes dans toutes les catégories de produits ont élargi notre présence géographique alors que nous avons renforcé notre ancrage local dans les marchés à forte croissance de la Chine, de l’Inde et du Brésil. Le ministère des Chemins de fer de la Chine (MOR) a commandé 40 trains à grande vitesse additionnels. Une commande de 50 trains à très grande vitesse V300ZEFIRO a constitué notre première commande en Europe pour notre gamme ZEFIRO. Nous avons également signé une entente visant à construire le plus grand monorail au monde à São Paulo, au Brésil, ainsi qu’un monorail INNOVIA en Arabie saoudite.

Les principaux contrats de métro comprennent celui de la Société de transport de Montréal (STM), au Canada, et celui de Delhi Metro Rail Corporation Ltd. (DMRC) en Inde. Les succès remportés par nos voitures à deux niveaux incluent d’importantes commandes de la part des sociétés de chemins de fer nationales en France, en Suisse et en Israël. Les villes de Melbourne, en Australie, et de Toronto, au Canada, ont choisi nos tramways à plancher bas FLEXITY Swift et Outlook pour leurs rues.

pLeins feux sur nos technoLogies, références Du marchéAu cours de l’exercice 2011, nous avons lancé trois nouvelles technologies ECO4. La conception acoustique optimisée EcoSilent rend les trains encore plus silencieux. Le système de stockage de l’énergie en bordure de voie EnerGstor recycle l’énergie de freinage perdue et la renvoie dans le système. La performance environnementale optimisée EcoEfficient améliore celle d’un produit tout au long de son cycle de vie.

Nos technologies ECO4, en tête de l’industrie, continuent de renforcer la réputation du rail en tant que mode de transport en commun le plus durable au monde. Ces technologies permettent aux exploitants de générer jusqu’à 50 % d’économies globales d’énergie. Les solutions ECO4 font partie de la plupart de nos commandes, par exemple de celles de trains à très grande vitesse en Chine et de nos commandes d’automotrices OMNEO de plus récente génération en France. Les automotrices électriques régionales à deux niveaux sont équipées de moteurs à aimant

permanent et de freins à haute fiabilité. Elles offrent de faibles coûts de cycle de vie et les niveaux de fiabilité et de durabilité les plus élevés.

Nos locomotives diesels TRAXX sont également équipées de technologies ECO4, rendant les moteurs diesels encore plus écologiques et silencieux. De plus, nous avons livré des locomotives ALP-45DP, nos nouvelles locomotives bimodes (électriques et diesels) à nos tout premiers clients en Amérique du Nord, New Jersey Transit aux États-Unis et l’Agence métropolitaine de Transport de Montréal (AMT) au Canada. Ces locomotives sont équipées de quatre technologies écoénergétiques.

Les réductions de l’usure, du poids, du bruit, de la consommation énergétique, des investissements en infrastructures et des coûts de maintenance sont au nombre des avantages offerts par les technologies de composants d’avant-garde de notre division Locomotives et équipement. Ces technologies comprennent le moteur à aimant permanent MITRAC, le nouveau bogie léger FLEXX Eco et le système FLEXX Tronic WAKO, qui améliore le contrôle du roulis et accroît la vitesse tout en réduisant ainsi les temps de déplacement.

bombarDier transport un LeaDer par Des technoLogies gagnantes

1 Telle que calculée selon les IFRS – Se reporter, dans le rapport de gestion, à la rubrique IFRS de la section Sommaire et à la rubrique Énoncés prospectifs de la section Transport.

métro, montréaL, canada

train à très Grande vitesse v300zeFiro, itaLie

« Communiquer de façon directe et ouverte et diriger par l’exemple sont les attributs les plus importants des leaders solides. Exprimer clairement ses convictions, donner aux membres de son équipe les moyens de défendre leur point de vue et s’ouvrir à la diversité des différents styles de gestion et de culture nous apporteront le talent requis chez Bombardier pour être un leader dans tout ce que nous faisons. »

andré navarriprésident et chef de l’exploitationBombardier transport

faits saiLLants > 14,3 milliards $ de nouvelles commandes pour un

ratio de nouvelles commandes sur revenus de 1,6 > Carnet de commandes totalisant 33,5 milliards $ > 9,1 milliards $ de revenus > BAII de 602 millions $ et marge BAII de 6,6 % > lancement de trois nouvelles

technologies écoénergétiques ECO4 > Vente de notre système de monorail INNOVIA

à São paulo, au Brésil, consolidant notre position sur ce marché en pleine croissance

> Signature de notre premier contrat de signalisation moderne au pakistan

La commande de trains à deux étages tWindexx est la plus importante de l’histoire des chemins de Fer Fédéraux suisses (cFF). Le système FLexx tronic WaKo compense le mouvement de roulis naturel des caisses pour maximiser le confort des voyageurs, tout en permettant au train de négocier les courbes plus rapidement. Le moteur à aimant permanent mitrac, une de nos technologies eco4, aide à réduire de 10 % la consommation d’énergie de ces trains.


un LeaDer par une meiLLeure exécution De projetAu cours de l’exercice 2011, nous avons continué à tendre vers une exécution impeccable à tous les échelons de Bombardier. L’exécution influence notre capacité à tirer avantage des occasions de croissance et à nous assurer qu’une portion accrue de revenus se traduise en profits. De fait, l’exécution constituera au cours des prochaines années le plus important facteur de création de valeur.

Une exécution impeccable implique la promotion d’une culture centrée sur le client et sur la production à valeur ajoutée. Au cours de l’exercice 2011, nos systèmes bien établis d’amélioration continue, le Système atteindre l’excellence (SAE) d’Aéronautique et le système d’exploitation Bombardier (BOS) de Transport, nous ont permis d’augmenter encore notre productivité, d’abaisser nos coûts et d’améliorer l’expérience de nos clients. Ils nous ont également permis de rendre nos activités d’exploitation plus écologiques et plus sécuritaires.

Une gestion active des risques représente un autre élément d’une excellente exécution. C’est la raison pour laquelle nous avons consacré énormément de temps à tester nos plans de croissance sur les marchés émergents et à développer de nouveaux programmes de produit. Nous avons aussi formalisé un rigoureux processus d’évaluation d’étape de projet afin de renforcer les processus de gestion de projet et de développement de produit de nos deux groupes. Au cours de l’exercice 2011, nous avons continué à gérer avec prudence nos flux de trésorerie et le profil d’échéances de notre dette à long terme afin de réduire nos risques financiers et de nous assurer des liquidités suffisantes pour réaliser ces plans dans un contexte économique incertain.

remerciementsNos employés et les membres de notre conseil d’administration méritent ma plus sincère gratitude. Je suis fier du travail extraordinaire accompli par nos employés et fier de leur attitude positive au cours d’une année qui a connu sa part de défis. Leur engagement nous a permis de demeurer proactifs et de consolider notre réputation d’entreprise de calibre international offrant des produits et services de premier plan.

Les judicieux avis de notre conseil d’administration ont également contribué à notre enviable réputation. Au nombre des forces des membres de notre Conseil, soulignons leur vaste expérience des affaires et leur diversité géographique, qui lui apportent beaucoup de valeur. Provenant de différents secteurs et de différentes régions du monde, ils élargissent et renforcent les capacités de gouvernance du Conseil. Je les remercie pour leur dévouement au succès de Bombardier.

Gérer les talents de la meilleure façon constitue une priorité absolue à l’échelle de Bombardier. Au cours de l’exercice 2011, nous avons continué de nous concentrer sur le renforcement de l’engagement de nos employés, directement lié à la satisfaction de la clientèle et à notre succès global. Nous avons également révisé et refait notre sondage sur l’engagement des employés auquel les employés du monde entier ont été invités à participer, et 83 % d’entre eux y ont répondu. Le niveau d’engagement a atteint 72 %, un indice d’engagement qui place l’entreprise au-dessus du repère normatif moyen de l’industrie tel que défini par

l’entreprise indépendante ayant fait le sondage. Nous avons élargi notre formation des leaders dans les deux groupes et harmonisé davantage nos processus en matière de ressources humaines avec les meilleures pratiques mondiales. Un nombre croissant de nos gestionnaires sont maintenant dotés d’outils leur permettant de créer, de façon dynamique, un milieu de travail où tous les employés se sentent motivés pour réaliser leur plein potentiel et donner le meilleur d’eux-mêmes. La promotion d’un tel environnement de travail est essentielle pour attirer et retenir les meilleurs talents, dans le monde entier.

projets stratégiQues : 2011 et au DeLàParfaire l’exécution pour accélérer notre croissance rentable et renforcer notre situation de trésorerie constituent des projets clés. Il en va de même de la réalisation des nouveaux programmes d’avion prometteurs d’Aéronautique et de la stratégie de Transport sur les marchés émergents. Cette dernière comprend la poursuite de la construction de la « route de l’Asie » pour mieux saisir les occasions sur les immenses marchés de ce continent.

bombardier aéronaUtiqUe beLFast, irLande dU nord

bombardier aéronaUtiqUe toronto, canada


propuLser notre LeaDership vers L’avenir

aéronautiqueNous sommes le numéro un dans le secteur des avions d’affaires et des avions régionaux. En nous basant sur les perspectives à long terme positives, nous prévoyons accroître nos parts de marché, actuellement de 32 % pour les biréacteurs d’affaires, en fonction des revenus, et de 40 % pour les avions régionaux, en fonction des livraisons. Nous comptons aussi atteindre notre objectif de marge BAII de 10 % d’ici l’année civile 20131.

Nous prévoyons qu’entre 2009 et 2029, la flotte de l’industrie des biréacteurs d’affaires passera de 14 200 à 29 000 appareils, dont 26 000 livraisons d’avions neufs. Les inducteurs de cette croissance comprennent la mondialisation actuelle du commerce, les marchés émergents, la demande de remplacement d’appareils ainsi que l’accroissement de l’accessibilité par le biais de nolisement sous marque, de programmes de cartes avion et de programmes de multipropriété. Ces inducteurs sous-tendent la plus importante vente d’avions d’affaires de toute l’histoire de notre entreprise. Après la fin de l’exercice, en mars 2011, NetJets Inc., établie aux États-Unis, a passé une commande ferme de 50 biréacteurs d’affaires Global, incluant 20 appareils Global 7000 et Global 8000, avec options sur 70 autres appareils Global. Cette entente est évaluée à 6,7 milliards $, si toutes les options sont exercées.

Sur le segment des avions commerciaux de 20 à 149 sièges, nous prévoyons 12 800 livraisons d’avions neufs entre 2009 et 2029. Cette prévision inclut une grande vague de remplacement dans la catégorie des appareils CSeries de 100 à 149 sièges.

transport sur railLes perspectives à long terme du marché de Transport sont également très bonnes. À court terme, il sera alimenté par la croissance des marchés émergents, de même que par plusieurs importantes soumissions, à l’échelle mondiale, pour lesquelles nous sommes en bonne position. Notre portefeuille de produits ferroviaires est le plus complet et le plus haut de gamme de l’industrie. Malgré le léger recul des revenus de Transport au cours de l’année civile 2011, les contrats conclus récemment généreront une croissance des revenus au cours de l’année civile 2011. Nous allons poursuivre nos efforts pour atteindre une marge BAII de 8 %1, par le biais d’une exécution améliorée des projets et d’efforts continus en réduction de coûts.

un avenir prometteurLa page d’histoire que nous écrirons au cours des prochaines années portera sur la génération de croissance et la création de valeur pour les actionnaires alors que nous émergeons de la récession. Nos marchés sont en expansion, nos produits sont révolutionnaires,

et notre leadership en matière de technologie s’étend à la fois sur les marchés établis et sur les marchés émergents. Pour toutes ces raisons, c’est une page d’histoire formidable qui débute, tant sur la terre et que dans les airs.

Pierre BeaudoinPrésident et chef de la directionBombardier Inc.

bombardier transport savLi, inde

bombardier transport henniGsdorF, aLLemaGne

* Sous certaines conditions d’exploitation. Prière de consulter les avis de non-responsabilité relatifs aux programmes d’avions CSeries, Learjet 85, Global 7000 et Global 8000, et aux trains à très grande vitesse ZEFIRO à la fin du présent document.

1 Telle que calculée selon les IFRS – Se reporter, dans le rapport de gestion, à la rubrique IFRS de la section Sommaire et à la rubrique Énoncés prospectifs de la section Aéronautique et de la section Transport.


Une discUssionavec La Haute direction de BomBardier

Q :�Quelle�est�votre�stratégie�pour�créer�de�la�valeur�pour�Bombardier�au�cours�des�deux�à�quatre�prochaines�années ?pb : Nous poursuivons la même stratégie qui nous a bien servis ces deux dernières années. Notre objectif premier est de trouver le chemin d’une croissance rentable soutenue. Pour l’atteindre, deux conditions doivent être remplies sur le plan macro : la première, que nous répondions aux besoins de nos clients en concevant les avions et les trains les plus novateurs et les plus efficaces au monde; la seconde, que nous fassions tout en notre pouvoir pour exécuter sans faille ces projets.

« Nous poursuivons la même stratégie qui nous a bien servis ces deux dernières années. »

Q :�Des�rumeurs�circulent�sur�un�potentiel�ralentissement�à�court�terme�dans�l’industrie�mondiale�du�rail.�Étant�donné�que�vos�activités�ferroviaires�ont�compensé�les�pressions�exercées�par�la�récession�sur�le�groupe�Aéronautique,�cela�ne�constituerait-il�pas�de�mauvaises�nouvelles�pour�Bombardier ?an : Primo, tous ne s’accordent pas pour dire que les marchés bien établis, comme ceux de l’Europe, vont connaître un ralentissement. Même si certains pays sont aux prises avec des restrictions budgétaires importantes, les principaux appels d’offres du secteur du rail demeurent et nous sommes indubitablement en lice pour ces contrats. Secundo, si la demande devait faiblir dans ces pays, elle serait contrebalancée par la croissance stable de celle des marchés émergents comme le Brésil, l’Inde et la Chine, marchés du rail connaissant une croissance rapide, où nous sommes en très bonne position. Enfin, notre carnet de commandes record et nos ententes-cadres actuelles représentent plusieurs années de revenus.

pb : J’aimerais ajouter que même si plusieurs gouvernements jonglent actuellement avec des déficits budgétaires, ils maintiennent leurs engagements en matière de projets de transport passagers sur rail. Compte tenu des cibles européennes d’émissions de CO2 de plus en plus sévères, sans parler de la hausse des coûts du pétrole à l’échelle mondiale, les gouvernements n’ont pas d’autre choix que de réduire le nombre de véhicules sur les routes. Puisque le rail offre la solution la plus rentable et la plus écologique pour relever ces défis, nous nous attendons à une demande en croissance, et non en décroissance, pour les infrastructures, systèmes et services ferroviaires.

Q :�Vous�avez�mis�presque�tous�vos�œufs�dans�le�même�panier�avec�le�programme�CSeries.�Les�analystes�disent�que�le�véritable�risque�avec�votre�nouveau�biréacteur�commercial�n’est�pas�la�concurrence,�mais�plutôt�l’exécution.�Qu’est-ce�qui�vous�fait�croire�que�vous�respecterez�votre�échéancier�de�livraison,�alors�que�d’autres�importants�avionneurs�n’y�sont�pas�arrivés ?gh : Parce que nous avons élaboré notre plan de développement pour le programme d’avions CSeries de façon à nous assurer à chaque étape de bien respecter tous nos engagements en matière d’échéancier. Nous nous sommes accordé plus de cinq ans pour développer, tester et livrer notre premier avion, ce qui est amplement suffisant. Une part importante de nos efforts porte sur l’atténuation des risques. À titre d’exemple, notre CIASTA, qui hébergera les bancs d’essai de fonctionnalité et de fiabilité des systèmes et des logiciels des avions, constitue une mesure clé pour nous assurer que le programme d’avions CSeries est réalisé dans les délais prévus. Nous allons commencer à valider les composants et, ultimement, tous les systèmes avion et les structures

mobiles, entièrement intégrés, avant le vol inaugural.

« parce que nous avons élaboré notre plan de développement pour le programme d’avions CSeries de façon à nous assurer à chaque étape de bien respecter tous nos engagements en matière d’échéancier. »

pb : Notre confiance émane également de notre expérience en matière d’avion de conception entièrement nouvelle qui excède celle de la plupart de nos concurrents, tout spécialement lorsqu’il s’agit de transiger avec des partenaires partageant les risques tout au long de la chaîne d’approvisionnement. Notre premier appareil de conception entièrement nouvelle développé sur la base du partage de risques a été le biréacteur d’affaires Global Express, entré en service en 1999. Ce programme, à lui seul, nous en a beaucoup appris et depuis, nous consolidons les relations que nous avons bâties avec nos fournisseurs en partageant avec eux les meilleures pratiques et les connaissances requises pour la construction d’avions exceptionnels.

Q :�Êtes-vous�préoccupés�par�le�manque�de�commandes�d’avions�CSeries ?gh : Pas du tout. Nous disposons de 90 commandes fermes et de 90 options, et c’est ce à quoi nous nous attendions à cette étape-ci du développement. Il reste encore beaucoup de temps avant l’entrée en service des appareils CSeries, en 2013. Le rapport entre le nombre de commandes fermes et le nombre de mois restants avant l’entrée en service est tout à fait conforme aux programmes de nouveaux avions de nos concurrents. Si l’on tient compte du fait que nous émergeons d’une crise financière et que les améliorations du trafic passagers et


de la rentabilité des sociétés aériennes sont relativement récentes, nous comprenons que les sociétés aériennes attendent également de voir ce que feront nos concurrents. À l’exception d’un avionneur qui a annoncé des plans de remotorisation d’un modèle d’appareil qui n’est pas optimisé pour le segment de marché des avions de 100 à 149 places, nous ne voyons aucune concurrence directe. Nous percevons également que la confiance des clients à l’égard des calendriers d’entrée en service a été ébranlée par les retards des programmes d’avions d’autres fabricants d’équipement d’origine (OEM).

Il existe un intérêt évident et croissant à l’égard de la gamme d’appareils CSeries. Nous sommes en pourparlers avec plus de 60 sociétés aériennes et des négociations avec quelques-unes d’entre elles sont bien engagées. Les avions du programme CSeries offrent des économies significatives de consommation de carburant et de coûts directs d’exploitation et, selon nos calculs, ces nouveaux appareils pourraient accaparer 50 % de leur créneau, lequel représente 6700 avions et des revenus totalisant 393 milliards $ sur les 20 prochaines années.

Q :�En�tant�qu’entreprise,�vous�avez�réussi�à�respecter�vos�récents�engagements�financiers.�Qu’en�est-il�de�la�cible�de�marge�BAII�de�8 %�de�Bombardier�

Transport :�comment�allez-vous�y�parvenir�d’ici�l’année�civile�20131 ?an : Notre solide carnet de commandes nous permet d’estimer une marge BAII de l’ordre de 8 %1. De plus, nous avons un plan bien établi pour accroître notre rentabilité au fil du temps. Il comprend un programme d’amélioration de la marge de chaque projet. Nous progressons également en matière de réduction des coûts et de conversion en BAII des provisions pour risque et des imprévus du processus de soumission, en partie grâce à nos meilleures pratiques en matière de processus de soumission et à nos capacités en gestion de projets. Notre très important carnet de commandes crée des occasions avec nos fournisseurs, et nous avons accru nos sources d’approvisionnement à faibles coûts, passant de 50 millions $ par année, il y a six ans, à plus de 1 milliard $ aujourd’hui. Nous avons réduit les chevauchements de notre empreinte manufacturière et, dans les marchés émergents, nous établissons nos usines plus près de nos clients.

« le solide carnet de commandes de transport nous permet d’estimer une marge BAII de l’ordre de 8 %1. De plus, nous avons un plan bien établi pour accroître notre rentabilité au fil du temps. »

pb : La marge BAII de Transport a progressé de façon stable, passant de 2,8 % en 2006 à 6,6 % en 2011. La cible de 8 %1 représente une augmentation de 140 points de base de la marge BAII qui proviendra d’une exécution sans faille de notre carnet de commandes, d’une gestion active des risques et de la poursuite de notre succès en remportant de nouvelles commandes.

Q :�Compte�tenu�de�tout�le�développement�de�produits�que�vous�financez�actuellement,�quelle�est�votre�perception�de�l’avenir�à�long�terme�de�Bombardier ?pb : Je suis plus enthousiaste que jamais. Ne vous méprenez pas : nous ne nous racontons pas d’histoires. Nous comprenons mieux que quiconque les défis que nous devons relever; mais, en parallèle, nous savons que nos employés sont plus engagés, nos processus plus efficients et notre orientation client plus accentuée que jamais. Dans l’ensemble, nous réussissons mieux aujourd’hui à propulser notre leadership vers l’avenir de façon proactive qu’il y a quelques années. Je dois en remercier mes équipes, à l’échelle mondiale.

Pierre Beaudoinprésident et chef de la direction bombardier inc.

André Navarriprésident et

chef de l’exploitationBombardier transport

Guy C. Hacheyprésident et chef de l’exploitationBombardier Aéronautique

1 Telle que calculée selon les IFRS – Se reporter, dans le rapport de gestion, à la rubrique IFRS de la section Sommaire et à la rubrique Énoncés prospectifs de la section Transport.

LAURENT BEAUDOIN PIERRE BEAUDOIN ANDRÉ BÉRARD J. R. ANDRÉ BOMBARDIER JANINE BOMBARDIER MARTHA FINN BROOKS L. DENIS DESAUTELS

18 BOMBARDIER INC. RAPPORT ANNUEL 2010-2011

DES LEADERS PAR L’INTÉGRITÉNOTRE CONSEIL D’ADMINISTRATION

LAURENT BEAUDOIN, C.C., FCAPrésident du conseil d’administration • Bombardier Inc. • Westmount, Canada • Administrateur depuis 1975 • Non indépendantM. Laurent Beaudoin a débuté chez Bombardier en 1963. Au fil des ans, il a reçu de nombreuses distinctions, dont le titre de président-directeur général de l’année du Canada et celui de Gestionnaire international canadien de l’année. Il est membre du Conseil des affaires internationales du Forum économique mondial. Il est également président du conseil d’administration de Bombardier Produits Récréatifs inc. (BRP).

PIERRE BEAUDOINPrésident et chef de la direction • Bombardier Inc. • Westmount, Canada • Administrateur depuis 2004 • Non indépendantM. Pierre Beaudoin s’est joint à Bombardier en 1985, assumant des postes de direction à responsabilités croissantes avant d’être nommé président et chef de l’exploitation de Bombardier Produits Récréatifs, président de Bombardier Aéronautique, Avions d’affaires, puis président et chef de l’exploitation de Bombardier Aéronautique. Il est membre des conseils de Power Corporation du Canada et de BRP.

ANDRÉ BÉRARDAdministrateur de sociétés • Montréal, Canada • Administrateur depuis 2004 • Administrateur principal depuis 2007 • IndépendantM. André Bérard a été président du conseil de la Banque Nationale du Canada de 2002 à 2004. Auparavant, il y avait occupé les postes de président et chef de l’exploitation (1986 à 1989), de président et chef de la direction (1989) et de président du conseil et chef de la direction (1990 à 2002). Il siège également à d’autres conseils d’administration.

J.R. ANDRÉ BOMBARDIERVice-président du conseil d’administration • Bombardier Inc. • Montréal, Canada • Administrateur depuis 1975 • Non indépendantM. J.R. André Bombardier s’est joint à Bombardier en 1969 à titre de vice-président, division industrielle. Il a occupé plusieurs postes avant d’assumer la fonction de vice-président du conseil d’administration de Bombardier Inc. en 1978. Il est membre du conseil d’administration de BRP.

JANINE BOMBARDIERPrésidente et gouverneure • Fondation J. Armand Bombardier • Westmount, Canada • Administratrice depuis 1984 • Non indépendanteMme Janine Bombardier est l’un des gouverneurs de la Fondation J. Armand Bombardier depuis le 27 mars 1965 et présidente de cette fondation depuis le 21 août 1978.

MARTHA FINN BROOKSAdministratrice de sociétés • Atlanta, États-Unis • Administratrice depuis 2009 • IndépendanteMme Martha Finn Brooks était jusqu’en mai 2009 présidente et chef de l’exploitation de Novelis Inc., une entreprise multinationale de laminage d’aluminium scindée par Alcan Inc. en 2005. Avant la scission, elle a occupé le poste de présidente et chef de la direction de Alcan Rolled Products – Amériques et Asie. Elle siège également à d’autres conseils d’administration.

L. DENIS DESAUTELS, O.C., FCAAdministrateur de sociétés • Ottawa, Canada • Administrateur depuis 2003 • IndépendantVérificateur général du Canada de 1991 à 2001, M. L. Denis Desautels était auparavant associé principal au bureau montréalais du cabinet Ernst & Young où il a œuvré pendant 27 ans. Il est président du Conseil de surveillance de la normalisation comptable de l’Institut Canadien des Comptables Agréés. Il siège également à d’autres conseils d’administration.

THIERRY DESMAREST JEAN-LOUIS FONTAINE DANIEL JOHNSON JEAN C. MONTY CARLOS E. REPRESAS JEAN-PIERRE ROSSO HEINRICH WEISS

BOMBARDIER INC. RAPPORT ANNUEL 2010-2011 19

THIERRY DESMARESTPrésident d’honneur et membre du conseil d’administration • Total S.A. • Paris, France • Administrateur depuis 2009 • IndépendantM. Thierry Desmarest est président d’honneur et membre du conseil d’administration de Total depuis mai 2010 après avoir été président du conseil d’administration depuis 2007. Il a joint Total en 1981 et y a occupé divers postes de haute direction avant de devenir président-directeur général de l’entreprise. Il siège également à d’autres conseils d’administration.

JEAN-LOUIS FONTAINEVice-président du conseil d’administration • Bombardier Inc. • Westmount, Canada • Administrateur depuis 1975 • Non indépendantM. Jean-Louis Fontaine s’est joint à Bombardier en 1964 à titre de vice-président, Production, division Ski-Doo. Par la suite, il a occupé divers postes de direction avant sa nomination à titre de vice-président du conseil d’administration de Bombardier Inc. en 1988. Il siège également au conseil d’administration de Héroux-Devtek inc.

DANIEL JOHNSON Avocat-conseil • McCarthy Tétrault, S.E.N.C.R.L., s.r.l. • Montréal, Canada • Administrateur depuis 1999 • IndépendantAncien premier ministre du Québec, M. Daniel Johnson a été membre de l’Assemblée nationale du Québec pendant plus de 17 ans et a occupé de nombreuses fonctions au sein du gouvernement du Québec. Il siège également aux conseils d’administration de la Banque du Canada et d’autres sociétés.

JEAN C. MONTYAdministrateur de sociétés • Montréal, Canada • Administrateur depuis 1998 • IndépendantM. Jean C. Monty a pris sa retraite à titre de président du conseil et chef de la direction de Bell Canada Entreprises (BCE Inc.) après avoir fait carrière pendant 28 ans chez BCE Inc., Bell Canada et Nortel Networks. En reconnaissance de ses réalisations, il a été nommé

président-directeur général de l’année du Canada en 1997. Il siège également à d’autres conseils d’administration.

CARLOS E. REPRESASAdministrateur de sociétés • Mexico, Mexique • Administrateur depuis 2004 • IndépendantM. Carlos E. Represas a été président du conseil de Nestlé Group México de 1983 à 2010. En 2004, il a quitté ses fonctions de direction au sein de Nestlé où il a œuvré pendant 36 ans dans sept pays. Il siège à d’autres conseils d’administration et est membre du Conseil économique d’Amérique latine (CEAL).

JEAN-PIERRE ROSSOPrésident du conseil • World Economic Forum USA Inc. • New York, États-Unis • Administrateur depuis 2006 • IndépendantPrésident du conseil et chef de la direction à la retraite de CNH Global N.V., M. Jean-Pierre Rosso a aussi agi à titre de président du conseil et chef de la direction de Case Corporation. Précédemment, il a occupé le poste de président de Home & Building Control de Honeywell après avoir été président de ses activités européennes. Il siège également au conseil d’administration de Medtronic Inc.

HEINRICH WEISSPrésident du conseil et chef de la direction • SMS Holding GmbH • Düsseldorf, Allemagne • Administrateur depuis 2005 • IndépendantM. Heinrich Weiss est président du Comité consultatif sur le commerce extérieur du Secrétaire allemand de l’économie et du travail, membre du conseil d‘administration du Comité Asie-Pacifique du commerce allemand ainsi que du Comité sur le commerce Est-Ouest. Il siège également à d’autres conseils d’administration.

Vous trouverez les biographies détaillées de nos administrateurs sur notre site Web, www.bombardier.com, de même que dans la circulaire de sollicitation de procurations de la direction 2011.


Un Leader soLidaireLa Fondation J. armand BomBardier

« Rêver d’un monde meilleur où tout est possible. Croire en soi, en l’autre et en l’avenir. Partager en faisant preuve d’innovation et de leadership pour le bien-être humanitaire de la communauté. » Voilà la vision de la Fondation J. Armand Bombardier. Au cours de l’exercice 2011, la Fondation a donné vie à cette vision en établissant des partenariats avec plus de 130 institutions et organismes canadiens actifs dans les domaines de l’éducation, du soutien communautaire, de la santé, des arts et de la culture. Les trois projets décrits ci-dessous s’inscrivent dans ce cadre.

La santé humaine, l’activité physique et la qualité de nos interactions sociales sont tous des éléments affectés par nos modes de déplacement quotidiens. Il en va de même pour l’air

que nous respirons et le climat de la planète.Le besoin de trouver de nouvelles solutions en transport

durable, qui nous permettront de nous déplacer tout en minimisant notre empreinte environnementale, n’a jamais été aussi grand. Depuis 2003, la Fondation soutient la Chaire J. Armand Bombardier en transport durable de l’Université de Colombie-Britannique (UBC), à Vancouver, au Canada.

Dirigée par le Dr Larry Frank, la Chaire contribue à illustrer comment les décisions d’investissements en matière d’urbanisme et de transport influencent non seulement la manière dont les gens se déplacent, mais également la santé publique et le bien-être de la collectivité. Ces décisions font en sorte qu’une personne décide de prendre l’autobus, de marcher pour se rendre au commerce du coin ou de conduire son véhicule pour se rendre au travail.

Dr Frank et son équipe se concentrent tout particulièrement sur des sujets tels que l’étalement urbain, les modes de transport alternatifs et le réchauffement climatique. Certains travaux de la Chaire favorisent déjà de nouvelles orientations en matière de planification urbaine en Amérique du Nord et dans le monde entier.

Contribuer à l’évolution des connaissances en matière de transport durable 1 million $ CAN sur une période de 10 ans

Ces recherches évaluent notamment comment le potentiel piétonnier d’un quartier influence les habitudes de déplacement et la durabilité du milieu de vie.

Dr Frank est souvent appelé à partager son expertise sur divers sujets tels que le transport et l’obésité infantile. Il aide les gouvernements à développer des outils afin d’évaluer l’incidence de différentes solutions de transport et propositions d’aménagement du territoire sur la santé et l’environnement. Les gouvernements sont alors en mesure de prendre des décisions plus éclairées au bénéfice des citoyens.

Par le biais de la Chaire J. Armand Bombardier, Dr Frank poursuit ses recherches d’avant-garde sur les dimensions environnementale, économique et sociale des systèmes de transport durable.

Au cours de l’exercice 2011, la Fondation J. Armand Bombardier a donné plus de 6,8 millions $ CAN. Elle s’est également engagée à donner 5,2 millions $ CAN au cours des cinq prochaines années.

DONS DE LA FONDATION J. ARMAND BOMBARDIER PAR CRÉNEAU(Exercice 2010-2011)

Créneau Montant ($ CAN) Nombre d’organismesSoutien communautaire 2 118 500 $ 81 Santé 1 901 000 $ 21Éducation 1 808 500 $ 19 Arts et culture 1 015 000 $ 12

31 %

26 %

15 %

28 %

6,8 millions $CAN

Bombardier Inc. accorde également une grande importance à sa responsabilité sociale. Au cours de l’exercice 2011, nous avons versé 5,3 millions $ à la Fondation et 5,4 millions $ à des organismes communautaires à l’échelle mondiale.

UBC, Vancouver, Canada


La Fondation a à cœur de promouvoir l’innovation scientifique, le travail d’équipe et la passion d’apprendre.

Ainsi, depuis 2009, elle appuie Robotique FIRST (Favoriser l’Inspiration et la Reconnaissance des Sciences et de la Technologie) au Canada. Robotique FIRST réunit étudiants du secondaire et chefs de file du secteur des technologies dans le but de construire, en seulement six semaines, des robots à partir de zéro. Les robots mesurant 1,5 m (5 pi) de hauteur pratiquent ensuite un sport déterminé.

En 2009, le don de la Fondation a contribué au financement des coûts d’exploitation de Robotique FIRST Canada, de même qu’à mettre en place le programme dans trois écoles de la région de Sherbrooke, au Québec. Dès lors, des ingénieurs des installations de fabrication de Bombardier Aéronautique à Saint-Laurent, au Québec, se sont impliqués dans le projet à titre de mentors. En partageant leurs connaissances et leur amour des sciences, les ingénieurs de Bombardier inspirent les étudiants et les motivent à poursuivre leurs études, en sciences ou dans toute autre discipline.

En raison du succès obtenu, Robotique FIRST Québec a été mis sur pied en 2010 pour étendre le programme à l’ensemble des écoles du Québec. La Fondation a choisi d’appuyer cette nouvelle entité par un engagement de trois ans. Parmi les nombreux avantages de Robotique FIRST, les étudiants découvrent le côté ludique des sciences et de l’apprentissage, une découverte qui peut favoriser la persévérance scolaire chez certains étudiants à risque.

Le 8 janvier 2011, Bombardier Aéronautique a été l’hôte du lancement officiel de la compétition 2011 de Robotique FIRST Québec. Le lancement a eu lieu dans son usine de Saint-Laurent, regroupant quelque 300 participants de partout au Québec. Que le meilleur robot gagne !

un exemple à suivre pour notre jeunesse 264 500 $ CAN depuis 2006

encourager la passion d’apprendre450 000 $ can sur une période de trois ans

L’innovation et le leadership sont des qualités associées à Bombardier depuis sa création en 1942. Elles

font également partie de la vision de la Fondation J. Armand Bombardier. En 2006, la Fondation Ressources-Jeunesse, établie au Québec, a soumis une proposition pour développer un atelier sur le leadership en s’inspirant de la carrière fructueuse de Joseph-Armand Bombardier, le fondateur visionnaire, innovateur, passionné et résilient de l’entreprise.

La relation entre la Fondation J. Armand Bombardier et la Fondation Ressources-Jeunesse remonte à l’année 1982. L’organisme de bienfaisance, créé en 1979, aide les jeunes de 18 à 35 ans à planifier leur carrière et à trouver un emploi bien rémunéré. Compte tenu de la solide expérience de l’organisme, la Fondation a accepté avec enthousiasme que Joseph-Armand Bombardier serve de modèle aux jeunes, particulièrement aux nouveaux arrivants au Canada, afin de les familiariser avec la notion de leadership, une qualité hautement recherchée par les employeurs.

Depuis son lancement, l’atelier initial a également été adapté en version multimédia pour aider des élèves d’écoles secondaires de la région de Montréal à effectuer leur choix de carrière. Des élèves de la région des Cantons de l’Est participeront également à l’atelier par l’entremise du programme éducatif du Musée J. Armand Bombardier.

À ce jour, les deux ateliers ont permis à des milliers d’adolescents et de jeunes adultes d’analyser les succès remportés par Joseph-Armand Bombardier et de découvrir comment développer leur propre leadership et mener des carrières passionnantes. Cette analyse bénéficie tant aux participants qu’à l’ensemble de la société québécoise.


22RA 2011FRANÇAISSOMMAIRE

SECT

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FINA

NCIÈ

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RAppORT dE gESTION ........................................................................................................................................................................................................................................................................................23

SOMMAIRE ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................24

AÉRONAUTIQUE .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................60

TRANSpORT ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................110

AUTRES.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................144

RÉTROSpECTIvE FINANCIÈRE ...................................................................................................................................................................................................................................................162

RESpONSAbIlITÉ dE lA dIRECTION à l’ÉgARd dE l’INFORMATION FINANCIÈRE ........................................................................................................................................................................................................................................164

RAppORT dES AUdITEURS INdÉpENdANTS AUx ACTIONNAIRES dE bOMbARdIER INC. ..........................................................................................................................................................................................165

ÉTATS FINANCIERS CONSOlIdÉS ....................................................................................................................................................................................................................................166

NOTES AFFÉRENTES AUx ÉTATS FINANCIERS CONSOlIdÉS ..............................................................................................................170

le tableau suivant dresse une liste des abréviations utilisées dans la section financière.

TERME dESCRIpTION TERME dESCRIpTION

BA Bombardier Aéronautique

BAI Bénéfice avant impôts sur les bénéfices

BAII Bénéfice avant revenus de financement, dépenses de financement et impôts sur les bénéfices

BAIIA Bénéfice avant revenus de financement, dépenses de financement, impôts sur les bénéfices et amortissement

BpA Bénéfice par action

Bt Bombardier transport

CEI Communauté des États indépendants

DAV Disponibles à la vente

DFt Détenus à des fins de transaction

EDDV Entités à détenteurs de droits variables

É.-u. États-unis

IFRS Normes internationales d’information financière

OEM Équipementier d’origine

pCGR principes comptables généralement reconnus

pIB produit intérieur brut

R et D Recherche et développement

R.-u. Royaume-uni

uAD unités d’actions différées

uAR unités d’actions liées au rendement

tCAC taux de croissance annuel composé

SOMMAIRE

24AÉRONAUTIQUE

60TRANSpORT

110AUTRES

144


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23RA 2011

FRANÇAISSOMMAIRE

RAppORT dE gESTIONTous les montants présentés dans ce rapport sont exprimés en dollars américains et tous les montants présentés dans les tableaux sont en millions de dollars américains, à moins d’indication contraire.

Ce rapport de gestion, dont la responsabilité incombe à la direction, a été examiné et approuvé par le conseil d’administration (« Conseil »). Ce rapport de gestion a été préparé conformément aux exigences des Autorités canadiennes en valeurs mobilières. Le Conseil est chargé de s’assurer que nous assumons nos responsabilités à l’égard de la présentation de l’information financière et il est l’ultime responsable de la revue et de l’approbation du rapport de gestion. Le Conseil s’acquitte de cette responsabilité principalement par l’entremise de son comité de vérification. Le comité de vérification est nommé par le Conseil, et tous ses membres sont des administrateurs indépendants possédant des compétences financières. Ce comité fait part de ses constatations au Conseil pour qu’il en soit tenu compte lorsque ce

dernier approuve la publication du rapport de gestion à l’intention des actionnaires.

Les données présentées dans ce rapport de gestion sont structurées par secteur d’activité : BA et BT, puis par segment de marché dans BA et dans BT, reflétant notre structure organisationnelle. Certaines mesures financières utilisées dans ce rapport de gestion ne sont pas conformes aux PCGR du Canada. Voir la rubrique des mesures financières non conformes aux PCGR ci-après pour le rapprochement avec les mesures les plus comparables des PCGR du Canada.

Importance de l’informationUne information est jugée importante si nous croyons que la décision d’acheter, de vendre ou de conserver nos actions par un investisseur raisonnable serait influencée ou modifiée du fait que cette information soit omise ou erronée.

ÉNONCÉS pROSpECTIFSLe présent rapport de gestion contient des énoncés prospectifs, qui peuvent comprendre, sans s’y limiter, des déclarations portant sur nos objectifs, nos cibles, nos buts, nos priorités et nos stratégies, notre situation financière, nos croyances, nos perspectives, nos projets, nos plans, nos attentes, nos estimations et nos intentions; les perspectives de la conjoncture économique et de la conjoncture commerciale, les perspectives et les tendances de l’industrie; la croissance prévue de la demande de produits et de services; le développement de produits, y compris la conception, les caractéristiques, la capacité ou la performance prévues; les dates prévues ou fixées de la mise en service de produits et de services, des commandes, des livraisons, des essais, des délais, des certifications et de l’exécution des projets en général; notre position en regard de la concurrence; et l’incidence prévue du cadre législatif et réglementaire et des procédures judiciaires sur notre entreprise et nos activités. Les énoncés prospectifs se reconnaissent habituellement à l’emploi de termes comme « pouvoir », « prévoir », « avoir l’intention de », « estimer », « planifier », « entrevoir », « croire », « continuer », la forme négative de ces termes, leurs variations, ou une terminologie semblable. De par leur nature, les énoncés prospectifs exigent que nous formulions des hypothèses et ils sont assujettis à d’importants risques et incertitudes, connus et inconnus, de sorte que nos résultats réels de périodes futures pourraient différer de façon importante des résultats prévus. Bien que nous jugions nos hypothèses raisonnables et appropriées selon l’information à notre disposition, il existe un risque qu’elles ne soient pas exactes. Pour en savoir davantage sur les hypothèses sous-jacentes aux énoncés prospectifs formulés dans le présent rapport, se reporter aux rubriques Énoncés prospectifs respectives des sections BA et BT.

Parmi les facteurs qui pourraient faire en sorte que les résultats réels diffèrent de manière importante des résultats prévus dans les énoncés prospectifs, notons les risques liés à la conjoncture économique, à notre contexte commercial (tels les risques liés à la situation financière de l’industrie du transport aérien et des principaux exploitants ferroviaires), à l’exploitation (tels les risques liés au développement de nouveaux produits et services, aux partenaires commerciaux, aux pertes découlant de sinistres et de garanties sur le rendement des produits, aux procédures réglementaires et judiciaires, à l’environnement, à notre dépendance à l’égard de certains clients et fournisseurs, aux ressources humaines, aux engagements à modalités fixes, et à la production et à l’exécution de projets), au financement (tels les risques liés aux liquidités et à l’accès aux marchés financiers, à certaines clauses restrictives de conventions d’emprunt, au financement en faveur de certains clients et à la dépendance à l’égard de l’aide gouvernementale) et au marché (tels les risques liés aux fluctuations des taux de change et des taux d’intérêt, à la diminution de la valeur résiduelle et à l’augmentation des prix des produits de base). Pour plus de détails, se reporter à la rubrique Risques et incertitudes de la section Autres. Le lecteur est prévenu que la présente liste de facteurs pouvant influer sur la croissance, les résultats et le rendement futurs n’est pas exhaustive et qu’il ne faudrait pas s’y fier indûment. Les énoncés prospectifs décrits aux présentes reflètent nos attentes à la date du présent rapport et pourraient subir des modifications après cette date. À moins que nous n’y soyons tenus selon les lois sur les valeurs mobilières applicables, nous nions expressément toute intention ou obligation de mettre à jour ou de réviser tout énoncé prospectif, que ce soit à la lumière de nouveaux renseignements, d’événements futurs ou autrement. Les énoncés prospectifs contenus dans le présent rapport de gestion sont formulés expressément par cette mise en garde.



SOM

MAI

REÉNONCÉS pROSpECTIFS ................................................................................................................................................................................................................................................................................23Mise en garde liée à nos énoncés prospectifs.

FAITS SAIllANTS dE l’ExERCICE .......................................................................................................................................................................................................................................25Faits saillants de l’exercice à l’égard de nos résultats, stratégie et rigueur financière.

pROFIl .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................26Survol de notre exploitation et présence mondiale.

MESURES dU RENdEMENT ET INdICATEURS ClÉS ............................................................................................................................................................28Mesures du rendement et indicateurs clés connexes nous permettant d’évaluer nos progrès. Nos résultats au cours des cinq derniers exercices.

STRATÉgIE ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................29Cap sur notre avenir et priorités financières. Notre capacité à atteindre les résultats visés et notre gestion des principaux risques.

CONvERSION AUx IFRS .....................................................................................................................................................................................................................................................................................38Mise à jour sur notre conversion imminente aux IFRS.

RÉSUlTATS d’ExplOITATION CONSOlIdÉS ...............................................................................................................................................................................................47Nos résultats consolidés du quatrième trimestre et de l’exercice 2011.

lIQUIdITÉS ET SOURCES dE FINANCEMENT..........................................................................................................................................................................................48Nos flux de trésorerie, nos sources de financement disponibles à court terme et nos besoins de liquidités futurs.

FACIlITÉS dE CRÉdIT NON dISpONIblES pOUR RETRAITS dE FONdS ........................................................................52le montant confirmé et en cours de nos facilités de crédit non disponibles pour retraits de fonds.

STRUCTURE dU CApITAl ..............................................................................................................................................................................................................................................................................53les indicateurs globaux servant à surveiller notre structure du capital.

AvANTAgES dE RETRAITE ........................................................................................................................................................................................................................................................................54le déficit de nos régimes d’avantages de retraite et nos cotisations à nos régimes d’avantages de retraite.

SITUATION FINANCIÈRE ..................................................................................................................................................................................................................................................................................57Explications relatives aux écarts importants de nos actifs, passifs et capitaux propres.

MESURES FINANCIÈRES NON CONFORMES AUx pCgR............................................................................................................................................58Définitions de nos mesures financières non conformes aux pCGR et rapprochements avec les mesures financières les plus comparables des pCGR du Canada.


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25RA 2011

FRANÇAISSOMMAIRE

FAITS SAIllANTS dE l’ExERCICENous avons obtenu de bons résultats

REVENUS(découlant des activités poursuivies) (pour les exercices) (en milliards de dollars)

14,9

17,5

19,7 19,4

17,7

2010200920082007 2011

BÉNÉFICE NET ET BPA(découlant des activités poursuivies) (pour les exercices)

0,14

0,26

0,56

0,39 0,42

278325

1026

707769

Bénéfice net(en millions de dollars)BPA dilué avant éléments spéciaux (en dollars)

2010200920082007 2011

FLUX DE TRÉSORERIE DISPONIBLES(pour les exercices) (en millions de dollars)

610

1963

342

(215)

605

2010200920082007 2011

CARNET DE COMMANDES(aux 31 janvier) (en milliards de dollars)

BABT

2010200920082007 2011

50,1

43,8

48,2

53,6

40,7

13,2

27,5

22,7

30,9

23,5

24,7

16,7

27,1

16,6

33,5

RÉSU

lTAT

S

• Revenus de 17,7 milliards $, une diminution de 1,7 milliard $ par rapport à l’exercice précédent.• BAII de 1050 millions $, ou 5,9 % des revenus, en regard de 1098 millions $, ou 5,7 %, pour l’exercice 2010.• Bénéfice net de 769 millions $ (BPA dilué de 0,42 $), comparativement à 707 millions $ (BPA dilué de 0,39 $) pour

l’exercice précédent.• Flux de trésorerie disponibles de 605 millions $, comparativement à une utilisation des flux de trésorerie disponibles de

215 millions $ pour l’exercice précédent.• Situation de trésorerie solide de 4,2 milliards $ au 31 janvier 2011, comparativement à 3,4 milliards $ au 31 janvier 2010.• Carnet de commandes de 50,1 milliards $ au 31 janvier 2011, contre 43,8 milliards $ au 31 janvier 2010.

STRA

TÉgI

E

• BA et BT ont amélioré la satisfaction de leur clientèle, et continuent de mettre en œuvre des initiatives de rationalisation pour améliorer l’exécution.

• BA a pleinement maintenu son engagement à l’égard de sa stratégie de développement de produits et a lancé les avions Global 7000 et Global 8000 en septembre 2010. BT a encore accru son leadership technologique grâce à sa stratégie de produit fondée sur l’innovation et des produits et services soucieux de l’environnement.

• BT accentue sa présence locale et s’appuie sur une expertise plus locale pour mettre l’accent sur le fait que l’Asie est une région en pleine croissance. BA a encore étendu son réseau de service à l’échelle mondiale pour être plus proche de ses clients.

• Nous continuons de réaliser des progrès relativement à nos initiatives de responsabilité sociale d’entreprise. Pour une quatrième année d’affilée, nous avons été choisis comme composante de deux indices de durabilité Dow Jones Sustainability qui suivent le rendement de grandes sociétés du monde axées sur la durabilité.

RIgU

EUR

FIN

ANCI

ÈRE • Les deux groupes ont une feuille de route définie pour améliorer davantage leur rentabilité d’ici l’année civile 2013.

• Nous continuons de mettre l’accent sur la solidité de nos liquidités et de notre structure du capital tout en accélérant notre croissance rentable et le développement de nos produits. L’absence d’échéances de dette importantes avant novembre 2016, attribuable à nos deux initiatives de gestion de nos passifs au cours de l’exercice 2011, renforce notre engagement à gérer nos liquidités de manière proactive.

• En raison de nos programmes d’investissement ambitieux, notre objectif à court terme consiste à maintenir des liquidités suffisantes pour procurer une souplesse financière. À long terme, nous maintenons notre engagement à l’égard de notre objectif d’améliorer notre structure du capital et de recouvrer notre statut de société de première qualité.

REvENUS

17,7 milliards $

bÉNÉFICE NET

769 millions $

CARNET dE COMMANdES

50,1 milliards $

bpA

0,42 $

FlUx dE TRÉSORERIE dISpONIblES

605 millions $



Bombardier est un leader mondial en solutions de transport novatrices. Nous exerçons nos activités dans deux grands secteurs d’activité de l’industrie du transport : l’aéronautique (par l’inter-médiaire de BA) et le transport sur rail (par l’intermédiaire de BT). Nos marchés sont caractérisés par une demande fondamentalement solide et des perspectives de croissance intéressantes, mais font face à des réalités économiques distinctes et ont des profils de risque différents. L’industrie aéronautique est à forte intensité de capital et requiert des investissements importants dans le développement

de produits et de longues périodes de recouvrement, tandis que les investissements dans l’industrie du transport sur rail sont davantage liés à des projets précis. L’industrie aéronautique a également tendance à être plus cyclique, les cycles étant alignés avec un certain décalage sur le PIB réel, tandis que l’industrie du transport sur rail est habituellement moins touchée par de telles fluctuations. La rentabilité et les liquidités des secteurs BA et BT reflètent cette réalité.

bOMbARdIER

Bombardier est un chef de file mondial en solutions de

transport novatrices.

Leader mondial dans la conception, la fabrication et le soutien de produits d’aviation

pour les marchés des avions d’affaires, des avions commerciaux, des avions spécialisés et

des avions amphibies.

Leader mondial dans la conception, la fabrication et le soutien de matériel et de

systèmes de transport sur rail.

Leadership sur le marché Nous occupons le premier rang pour les avions d’affaires et régionaux.

Nous occupons le premier rang dans neuf de nos onze segments de produits, ce qui fait de nous le

leader mondial de notre industrie.

Revenus 8,6 milliards $ 9,1 milliards $BAII 448 millions $ 602 millions $Flux de trésorerie disponibles 44 millions $ 744 millions $Carnet de commandes 16,6 milliards $ 33,5 milliards $Nombre d’employés 30 300 34 900

pROFIlDes avions. Des trains. Dans le monde entier.


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27RA 2011

FRANÇAISSOMMAIRE

Nous fabriquons des avions et des trains à la fine pointe de la technologie qui facilitent le déplacement des gens et des biens. Chaque jour, de par le monde, nos 65 400 employés dévoués travaillent avec diligence pour nous permettre de mériter notre position de leader en aéronautique et en transport sur rail. Nous y arrivons en développant des solutions ingénieuses et durables qui répondent aux défis d’aujourd’hui en matière de mobilité.

Nous avons 69 sites de production et d’ingénierie répartis dans 23 pays, et un réseau mondial de centres de service. Pour l’exercice 2011, 94 % de nos revenus ont été générés à l’extérieur du Canada, dont 48 % en Europe. Toutes les trois secondes, un appareil Bombardier décolle ou atterrit quelque part dans le monde et plus de 100 000 voitures-passagers et locomotives Bombardier sont en service dans le monde.

Nombre de sites de production et d’ingénierie de Bombardier Aéronautique

Nombre de sites de production et d’ingénierie de Bombardier Transport

Changement proposé de fin d’exerciceNous avons l’intention de demander en décembre 2011 l’approbation de notre Conseil pour changer notre fin d’exercice et la faire passer du 31 janvier au 31 décembre. Ce changement ferait correspondre la date de fin d’exercice de BA avec celle de BT, simplifiant les processus internes puisque toutes les unités d’exploitation utilise-raient la même période de présentation. De plus, ce changement alignerait la date de fin d’exercice de BA avec celle de la plupart de ses concurrents, et les dates des rapports sur les livraisons d’avions de BA seraient alignées sur celles de l’industrie. S’il est

accepté, ce changement de date de fin d’exercice entrerait en vigueur en décembre 2011, et le quatrième trimestre se terminant le 31 décembre 2011 ne compterait que deux mois de résultats de BA et la période annuelle se terminant le 31 décembre 2011, onze mois. Comme la date de présentation de BT est actuellement le 31 décembre, le changement proposé n’aurait aucune incidence sur BT et le quatrième trimestre et la période annuelle de BT se terminant le 31 décembre 2011 compteraient respectivement trois mois et douze mois de résultats pour BT.

1 13

1 378 9

AMÉRIqUE DU NORD

Revenus 5 108 millions $Effectifs 31 500

EUROPE


AUTRES

Revenus 979 millions $Effectifs 500

ASIE-PACIFIqUE




La rémunération incitative de nos employés est liée à l’atteinte de résultats cibles, d’après le BAII, les flux de trésorerie disponibles, l’actif net utilisé et les indicateurs liés aux clients.

SOMMAIRE dES CINQ dERNIERS ExERCICES

2011 2010 2009 2008 20071

Exercices

Revenus 17 712 $ 19 366 $ 19 721 $ 17 506 $ 14 882 $

BAII avant éléments spéciaux 1 050 $ 1 098 $ 1 429 $ 910 $ 587 $

Marge BAII avant éléments spéciaux 5,9 % 5,7 % 7,2 % 5,2 % 3,9 %

BAII 1 050 $ 1 098 $ 1 429 $ 748 $ 563 $

Marge BAII 5,9 % 5,7 % 7,2 % 4,3 % 3,8 %

Taux d’imposition effectif 17,4 % 22,7 % 20,5 % 27,3 % 26,7 %

Bénéfice net 769 $ 707 $ 1 026 $ 325 $ 278 $

BPA dilué (en dollars) 0,42 $ 0,39 $ 0,56 $ 0,16 $ 0,12 $

Flux de trésorerie disponibles 605 $ (215)$ 342 $ 1 963 $ 610 $

Ratio du BAII rajusté sur les intérêts nets rajustés 5,3 3,7 6,3 2,5 1,9

Aux 31 janvier

Carnet de commandes (en milliards) 50,1 $ 43,8 $ 48,2 $ 53,6 $ 40,7 $

Espèces et quasi-espèces 4 195 $ 3 372 $ 3 470 $ 3 602 $ 2 648 $

Ratio de la dette rajustée sur le BAIIA rajusté 4,2 3,4 2,7 3,8 5,5

Ratio de la dette rajustée sur le capital total rajusté 60 % 61 % 66 % 67 % 73 % Échéance moyenne pondérée de la dette à long

terme (en années) 8,9 6,5 7,5 8,5 7,9

1 Découlant des activités poursuivies.

MESURES dU RENdEMENT ET INdICATEURS ClÉSLe tableau ci-dessous résume nos mesures clés du rendement les plus pertinentes et les indicateurs connexes.

MESURES dU RENdEMENT ET INdICATEURS ClÉS

Rentabilité • BPA dilué, comme mesure du rendement global.• BAII et marge BAII, comme mesures du rendement sectoriel.

liquidités • Flux de trésorerie disponibles et actif net utilisé, comme mesures de la génération de liquidités.• Sources de financement disponibles à court terme, définies comme les espèces et quasi-espèces et

le montant disponible en vertu de la facilité de crédit renouvelable, comme mesure de la suffisance des liquidités.

Croissance et position en regard de la concurrence

• Revenus, comme mesure de la croissance.• Carnet de commandes, comme indicateur des revenus futurs.• Ratio de nouvelles commandes sur livraisons/revenus1, comme indicateur des revenus futurs.• Part de marché, comme mesure de la position en regard de la concurrence.

Structure du capital • Ratio du BAII rajusté sur les intérêts nets rajustés2, comme mesure de la couverture des intérêts.• Ratio de la dette rajustée sur le BAIIA rajusté2, comme mesure du levier financier.• Ratio de la dette rajustée sur le capital total rajusté2, comme mesure de la situation de capitalisation.• Échéance moyenne pondérée de la dette à long terme, comme mesure du profil d’échéance.

1 Voir la rubrique Mesures du rendement et indicateurs clés de BA et de BT pour les définitions de ces indicateurs.2 Voir la rubrique Mesures financières non conformes aux PCGR ci-après pour les définitions de ces indicateurs.


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29RA 2011

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Nous avons ce qu’il faut pour réaliser notre stratégie à long terme

STRATÉgIEPoser les jalons de la croissance durable grâce à Cap sur notre avenir

Notre objectif global demeure la création de valeur pour nos actionnaires en développant et en fabriquant des solutions novatrices et rentables. Nos produits novateurs et l’excellence de notre fabrication ont été les pierres d’assise de notre stratégie depuis le début, grâce à l’ardeur au travail et à la passion de nos employés. Nous aspirons à être le leader sur le plan de la satisfaction de la clientèle dans nos industries en tenant scrupuleusement nos promesses dans tout ce que nous entreprenons. Notre leadership est reconnu pour nos normes élevées d’innovation, de sécurité de

nos produits, de technologie « verte », d’efficacité et de rendement. Cap sur notre avenir renforce nos piliers stratégiques permanents de leadership en matière de produits et services par l’innovation et l’excellence de notre fabrication.

Cap sur notre avenir représente nos priorités stratégiques de réussite pour les années à venir. Nous continuons de réaliser des progrès en ce qui a trait aux cinq priorités à l’échelle de notre organisation (se reporter à la rubrique Stratégie respective de BA et BT pour plus de détails).

Être le numéro un sur le plan de la satisfaction de la clientèle grâce à une exécution impeccable

Appliquer la meilleure discipline d’exécution à chaque étape des processus d’affaires de la chaîne de valeur pour améliorer radicalement la satisfaction de la clientèle. Pour ce faire, nous tiendrons scrupuleusement nos promesses dans tout ce que nous entreprenons.

parfaire notre gestion mondiale des talents

Intensifier nos efforts à titre d’employeur de choix, qui investit dans le perfectionnement de talents qualifiés, engagés et fiers, à l’échelle mondiale.

gérer activement nos risques Développer notre compréhension et la transparence dans notre gestion des principaux risques qui créent de la valeur, tout en atténuant, gérant ou transférant proactivement ceux qui n’en créent pas, en intégrant davantage la gestion des risques à toutes les principales fonctions dans l’ensemble de l’entreprise.

Établir nos racines locales dans tous les marchés clés

Développer un modèle organisationnel efficace de racines locales ciblant nos marchés clés dans le monde. Cela nous permettra de nous créer de nouveaux débouchés et de livrer l’une des meilleures valeurs à nos clients.

Améliorer notre responsabilité sociale d’entreprise

Améliorer notre engagement en matière de responsabilité sociale d’entreprise en réduisant l’empreinte environnementale de nos produits et de nos activités, en nous souciant davantage de la santé et de la sécurité de nos employés dans nos décisions et actions quotidiennes et en contribuant activement au développement des communautés où nous exerçons nos activités.

Seules les sociétés dont l’orientation client, les employés, les produits et services, la qualité et l’exécution sont les meilleurs demeureront au-dessus de la mêlée. Nous avons surmonté avec succès la crise économique, ayant appris à en faire une occasion de nous démarquer et de renforcer notre avantage concurrentiel. Ce réflexe entrepreneurial de tirer parti des cycles pour transformer l’organisation est inscrit dans notre ADN. Nous avons un bassin très vaste d’employés bien formés et motivés et une équipe de direction

chevronnée, engagée dans la réussite à long terme de l’organisation. Nos employés et nos clients sont au cœur de notre succès. Nous nous sommes positionnés comme leader mondial de nos deux industries. Nous avons une capacité unique de créer des produits qui séduisent l’imagination de nos clients, et nous investissons considérablement dans notre avenir pour tirer parti des prévisions de croissance à long terme du marché.



bOMbARdIER AÉRONAUTIQUE TRANSpORT

Nos deux industries affichent des perspectives de croissance à long terme solide

Les facteurs fondamentaux à long terme sur les marchés des avions d’affaires et commerciaux demeurent solides, surtout en raison de l’amélioration du contexte économique mondial et des prévisions de croissance vigoureuse sur les marchés émergents.

Les facteurs fondamentaux à long terme de l’industrie du transport sur rail demeurent solides et sont soutenus par des facteurs comme l’urbanisation et la croissance démographique, la sensibilisation à l’environnement, ainsi que par la nécessité de remplacer l’équipement vieillissant dans les pays développés et de fournir une nouvelle infrastructure dans les pays émergents.

Nous offrons un vaste éventail de produits et de services et nous occupons une position de leader dans nos deux industries

Nous possédons le plus important portefeuille d’avions de notre industrie et occupons le premier rang pour les avions d’affaires et régionaux.

Nous développons constamment des produits novateurs tout en investissant dans les marchés en croissance. Notre stratégie de développement de produits est alignée sur l’évolution de notre industrie.

Nous détenons le portefeuille de produits et services le plus vaste de notre industrie. Nous avons les bons produits pour répondre à la demande de transport écologique.

Nous occupons le premier rang dans neuf de nos onze segments de produits, ce qui fait de nous le leader mondial de notre industrie.

Nous nous sommes engagés à investir dans le développement de nos produits et services

Nous continuons de faire des investissements importants pour l’avenir en lançant les avions Global 7000 et Global 8000 en septembre 2010 et en avançant dans notre programme des avions Learjet 85 et celui de la gamme d’avions CSeries. Nos dépenses nettes en immobilisations corporelles et incorporelles devraient augmenter pour s’établir à environ 1,5 milliard $ au cours de la période de 11 mois se terminant le 31 décembre 2011.

Nous continuons d’être à la fine pointe de la technologie avec notre train à très grande vitesse ZEFIRO, de développer des produits de prochaine génération pour les systèmes grâce à notre famille INNOVIA ultramoderne ainsi que d’accroître notre leadership technologique dans les locomotives et les composantes, grâce à notre gamme de produits et de technologies écologiques ECO4.

Nous avons des racines locales solides grâce à nos sites de production et à notre clientèle

Nous assurons une présence dans 25 pays grâce à nos dix sites de production et d’ingénierie et à notre réseau international de service et de soutien.

Nous servons des clients situés dans plus de 100 pays.

Nous comptons 59 sites de production et d’ingénierie répartis dans 23 pays. De plus, nous exploitons plus de 40 centres de service dans des établissements de nos clients à l’échelle mondiale.

Nous offrons des produits et services à notre clientèle diversifiée dans plus de 60 pays.

Nous devenons une organisation de calibre international qui adhère aux principes de rationalisation et à une culture d’amélioration continue. Tant BA que BT ont mis en place des systèmes de contrôle de la qualité, comme le Système atteindre l’excellence de BA et le système d’exploitation Bombardier de BT qui encouragent le partage continu des meilleures pratiques, la

fabrication rationalisée et l’exécution impeccable tout en contribuant à atténuer les risques et à promouvoir l’engagement des employés. Dans une industrie manufacturière dont les produits sont très complexes, la capacité d’exécution est essentielle pour que la stratégie se transforme en création de valeur pour nos actionnaires.

Nous continuerons de réaliser notre stratégie en faisant preuve de rigueur financière

RENTAbIlITÉ

Accroître le niveau et la régularité de la rentabilité.

lIQUIdITÉS

Accroître le niveau et la régularité des flux de trésorerie liés aux

activités d’exploitation et assurer une capacité suffisante pour répondre

aux besoins de capital.

STRUCTURE dU CApITAl

Optimiser la structure du capital afin de réduire les coûts et d’améliorer

notre capacité à saisir des occasions stratégiques.


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31RA 2011

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NOUS MAINTENONS lE CAp SUR l’AMÉlIORATION dE lA RENTAbIlITÉ1

L’amélioration du niveau et de la régularité de notre rentabilité est toujours l’un de nos principaux objectifs. BT a amélioré sa marge BAII avant éléments spéciaux pour une sixième année d’affilée et est déterminé à continuer de bâtir sur cette bonne lancée, son objectif étant de réaliser une marge BAII de 8 % d’ici l’année civile 20 131. La conjoncture devenant plus favorable, BA vise maintenant à dégager une marge BAII de 10 % d’ici l’année civile 20 131. Pour atteindre ces objectifs, les deux groupes devront renforcer davantage leurs processus pour assurer une exécution impeccable. Pendant la récession, BA a tiré parti du ralentissement temporaire de sa production pour concentrer ses employés sur une meilleure exécution afin d’accroître l’efficacité, de rationaliser davantage les coûts et d’améliorer la satisfaction de la clientèle. BT ne cesse de mettre en œuvre diverses initiatives pour améliorer ses capacités de gestion de projet et en tirer parti. En outre, notre présence sur des marchés établis et émergents à l’échelle mondiale nous offre des occasions extraordinaires de développer des réseaux avec des partenaires et des fournisseurs locaux.

L’amélioration de la rentabilité est l’une de nos principales priorités, et les deux groupes ont une feuille de route bien définie pour accroître leur rentabilité.

MARGE BAII AVANT ÉLÉMENTS SPÉCIAUX(pour les exercices)

200720062005

0,4 %

2,5 %

5,8 %

4,5 %4,0 %

3,9 %

6,6 %

5,2 %

2,8 %

3,3 %

2008 2009 2010

6,2 %

5,1 %5,5 %

9,0 %

2011

BABT

RENTAbIlITÉ

Objectif1 • Accroître le niveau et la régularité de la rentabilité.• BA s’engage à améliorer sa marge BAII pour la porter à 10 % d’ici l’année civile 2013.• BT s’engage à améliorer sa marge BAII pour la porter à 8 % d’ici l’année civile 2013.

principales initiatives

• Nous exploitons nos capacités de gestion de projet et nous nous concentrons sur l’exécution efficace grâce à la mise en œuvre d’initiatives de rationalisation.

• Nous continuons de mettre en œuvre des programmes de réduction des coûts et de tirer parti de notre présence mondiale sur les marchés établis et émergents pour réaliser des économies.

Faits saillants • Nous avons augmenté notre BPA dilué, qui s’est établi à 0,42 $ comparativement à 0,39 $ pour l’exercice 2010.• BA a réalisé une marge BAII de 5,2 %, en regard de 5,1 % au cours de l’exercice 2010.• BT a augmenté davantage sa marge BAII pour la porter à 6,6 %, comparativement à 6,2 % au cours de

l’exercice 2010.

1 Établi selon les IFRS – Se reporter à la rubrique IFRS ci-après et à la rubrique Énoncés prospectifs des sections BA et BT.

NOUS SURvEIllONS dE MANIÈRE pROACTIvE NOS lIQUIdITÉS pOUR SOUTENIR NOS AMbITIEUx pROgRAMMES dE dÉvElOppEMENT dE pROdUITSLe maintien de liquidités suffisantes et l’assurance d’une souplesse financière sont essentiels au soutien de notre initiative pour une croissance rentable et de nos initiatives de développement de produits. La suffisance des liquidités est constamment surveillée, en tenant compte de la volatilité historique et des besoins saisonniers, du profil des échéances de notre dette à long terme, du financement du développement de nos produits, de l’importance des avances de clients et des facturations progressives, des besoins du fonds de roulement et de l’accès aux marchés financiers.

En raison de l’ambitieux développement de produits de BA, il est prévu que nos dépenses en immobilisations demeureront élevées jusqu’à la mise en service de nos importants programmes d’avions en développement. À l’approche de la mise en service, notre investissement dans le fonds de roulement devra également être accru, mais reviendra à la normale au moment de la livraison des avions. Nous sommes conscients de la nature à long terme de ces investissements et des ressources humaines et financières considérables qui sont requises. À ce titre, nous avons réparti notre investissement dans le développement de produits sur plusieurs années, avec des dates de mise en service s’échelonnant des années civiles 2013 à 2017. Dans le but d’atteindre notre objectif en matière de liquidités, nous maintenons le cap sur l’amélioration de la rentabilité d’ici l’année civile 2013 et nous continuons de surveiller de près le profil d’échéances de notre dette à long terme.



(pour les années civiles)

date de lancement 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Échéance de dette1 – 151 $ – 162 $ – 1 077 $ –

Learjet 85 Octobre 2007 Mise en service

CS100 Juillet 2008 Mise en service

CS300 Juillet 2008 Mise en service

Global 7000 Septembre 2010 Mise en service

Global 8000 Septembre 2010 Mise en service

1 En millions de dollars.

Nous investissons aussi dans des installations à la fine pointe pour soutenir nos programmes de développement de produits et étendre notre présence sur les marchés émergents au moyen de notre stratégie axée sur les racines locales. Combinées à l’outillage des programmes, les dépenses en immobilisations nettes de BA ont augmenté pour s’établir à 956 millions $ à l’exercice 2011, en regard de 611 millions $ au cours de l’exercice 2010. BA devrait accroître davantage ses dépenses en immobilisations nettes pour les porter à environ 1,5 milliard $ au cours de la période de 11 mois se terminant le 31 décembre 2011.

Nous avons l’intention de financer nos programmes de développement d’avions principalement au moyen de nos flux de

trésorerie liés aux activités d’exploitation. L’absence d’échéances de dette importantes avant novembre 2016, attribuable à nos initiatives récentes de gestion des passifs, renforce notre engagement à gérer notre profil d’échéances et nos liquidités. Pour nous assurer d’avoir un accès supplémentaire à des liquidités, nous avons également établi une facilité de crédit renouvelable de 500 millions $, qui n’a pas été utilisée depuis sa mise en place en septembre 2009, ainsi que des facilités d’affacturage et de cession-bail supplémentaires. En fonction du programme d’avions, nous pouvons aussi recevoir une aide gouvernementale et des contributions des principaux fournisseurs.

lIQUIdITÉS

Objectif1 • Le maintien de sources de financement disponibles à court terme suffisantes pour répondre aux besoins de liquidité prévus et pour assurer la souplesse financière.

• Les flux de trésorerie disponibles de BA devraient être essentiellement neutres pour la période de 11 mois se terminant le 31 décembre 2011, car les flux de trésorerie liés aux activités d’exploitation serviront à financer des dépenses en immobilisations nettes prévues d’environ 1,5 milliard $.

• À long terme, les flux de trésorerie disponibles de BT devraient être alignés sur le BAII, bien qu’ils puissent varier considérablement d’un trimestre à l’autre.


• Nous poursuivons notre approche proactive de gestion de la trésorerie, afin d’assurer un niveau suffisant de liquidités.

• Nous optimisons les flux de trésorerie liés aux activités d’exploitation par une gestion efficace de l’exploitation et des actifs nets utilisés.

• Nous continuons de mettre en œuvre des initiatives d’amélioration de la rentabilité.• Nous recherchons des ententes de partage de risques pour les projets exigeant un financement important.• Nous utilisons des analyses de scénarios pour soumettre nos prévisions de revenus et de flux de trésorerie à des

tests de sensibilité.

Faits saillants • Nous avions une situation de trésorerie solide de 4,2 milliards $ au 31 janvier 2011 et une facilité de crédit renouvelable non utilisée de 500 millions $.

• BT a dégagé des flux de trésorerie disponibles solides de 744 millions $, comparativement à un BAII de 602 millions $.

• Les flux de trésorerie disponibles de BA ont été légèrement positifs, car les flux de trésorerie liés aux activités d’exploitation ont été légèrement supérieurs aux dépenses en immobilisations nettes de 956 millions $.

1 Établi selon les IFRS – Se reporter à la rubrique IFRS ci-après et à la rubrique Énoncés prospectifs des sections BA et BT.


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NOUS N’AvONS AUCUNE dETTE IMpORTANTE ÉChÉANT AvANT NOvEMbRE 2016Nous maintenons notre engagement d’améliorer davantage notre structure du capital et de recouvrer notre statut de société de première qualité, améliorant ainsi notre capacité à saisir des possibilités stratégiques. Nous avons fait preuve de rigueur pour rétablir notre santé financière et solidifier notre bilan. Notre gestion prudente des échéances de la dette nous a permis d’en prolonger les échéances, tirant parti des conditions favorables du marché financier, et de continuer d’investir dans notre avenir pour sortir plus forts.

À ce titre, nous avons mis en œuvre deux initiatives de gestion des passifs au cours de l’exercice 2011, consistant en une combinaison de nouvelles émissions et de remboursements simultanés de dettes venant à échéance sous peu. La gestion du déficit de nos régimes d’avantages de retraite et de la sécurité des prestations est également une partie importante de notre gestion globale de la structure du capital. En raison de nos programmes d’investissement ambitieux, notre objectif à court terme est de maintenir des liquidités suffisantes pour procurer une souplesse financière.

STRUCTURE dU CApITAl

Objectif1 Nous maintenons notre engagement à améliorer davantage notre structure du capital. Notre objectif à l’égard des indicateurs globaux consiste à les gérer et à les surveiller de façon à établir un profil de société de première qualité, ce qui, selon nous, exige généralement, entre autres considérations :• de maintenir un ratio du BAII rajusté sur les intérêts nets rajustés supérieur à 5,0; et• d’enregistrer un ratio de la dette rajustée sur le BAIIA rajusté inférieur à 2,5.


• À court terme, nous surveillerons étroitement la structure de notre capital pour nous assurer que nous avons les liquidités suffisantes pour financer nos programmes de développement de produits et pour restreindre nos besoins de financement externe.

• À long terme, nous continuerons de réduire la dette rajustée afin d’améliorer nos indicateurs d’endettement en :• désendettant le bilan par des remboursements stratégiques de la dette à long terme, cadrant avec la gestion

active des liquidités consolidées, du coût du capital moyen pondéré et du profil d’échéances; et en• étant proactifs dans la gestion des moyens possibles de réduire le déficit des régimes d’avantages de retraite,

y compris l’évaluation des cotisations discrétionnaires, pour rehausser davantage la structure du capital et la sécurité des prestations.

Faits saillants • En raison de nos deux initiatives de gestion des passifs, nous avons prolongé l’échéance moyenne pondérée de notre dette à long terme pour la faire passer de 6,5 ans au 31 janvier 2010 à 8,9 ans au 31 janvier 2011, et nous n’avons aucune dette importante échéant avant novembre 2016.

• Nous avons versé des cotisations aux régimes de retraite totalisant 437 millions $ au cours de l’année civile 2010, en comparaison du montant estimé de 381 millions $ l’an dernier.

• Le déficit de nos régimes de retraite a augmenté, passant de 1,5 milliard $ au 31 décembre 2009 à 1,6 milliard $ au 31 décembre 2010, ce qui découle en grande partie des écarts négatifs des taux d’actualisation.

1 Établi selon les IFRS – Se reporter à la rubrique IFRS ci-après et à la rubrique Énoncés prospectifs des sections BA et BT. Il importe de noter que selon les IFRS, le ratio de la dette rajustée sur le capital total rajusté n’est pas considéré comme pertinent étant donné la volatilité accrue des capitaux propres qui découle des nombreux rajustements. Par conséquent, ce ratio ne fera plus l’objet d’une surveillance.

Le statut de société de première qualité demeure un objectifLes cotes de crédit sont destinées à fournir aux investisseurs une mesure indépendante de la qualité du crédit. Nous sommes

actuellement notés par trois agences de notation : Moody’s Investors Services (« Moody’s »), Standard & Poor’s Rating Services (« S&P ») et Fitch Ratings Ltd. (« Fitch »).

COTES dE CRÉdIT

Cote de premier ordre Cote de bombardier Inc.

31 janvier 2011

31 janvier 2010

S&P BBB– bb+ BB+

Fitch BBB– bb+ BB+

Moody’s Baa3 ba2 Ba2



Les cotes actuelles sont inférieures d’un cran aux cotes de premier ordre de S&P et de Fitch et de deux crans à celles de Moody’s. Nous croyons que nous serons bien placés pour améliorer nos cotes de crédit au fur et à mesure que nous progresserons vers l’atteinte de nos objectifs de rentabilité. Une cote de premier

ordre avantagerait la Société, car en général cela réduirait le coût de nos activités bancaires, faciliterait notre accès aux marchés financiers et diminuerait le montant et le coût des garanties que nous fournissons. Nous serions aussi en meilleure position pour saisir des possibilités stratégiques.

La gestion des risques fait partie intégrante de nos activités

La gestion des risques fait partie intégrante de notre manière de planifier et de surveiller nos stratégies d’affaires et d’atteindre les résultats visés. Pour atteindre nos objectifs de gestion des risques, nous avons inclus les activités de gestion des risques dans les responsabilités opérationnelles de la direction. Ces activités font donc partie intégrante de notre structure globale de gouvernance et de responsabilité, et de notre structure globale organisationnelle.

Cap sur notre avenir, dont l’une des priorités est la gestion active des risques, s’appuie sur ce que nous faisons actuellement afin d’assurer que nous adoptons les meilleures pratiques de gestion des risques de notre catégorie. Il constitue également la base pour choisir les risques qui favorisent la valeur tout en atténuant, gérant et transférant de façon proactive les risques qui ne créent pas de valeur.

L’ampleur de la crise financière récente et ses importantes répercussions sur l’économie mondiale et sur bon nombre de nos clients et fournisseurs ont démontré plus que jamais la nécessité d’une approche globale en matière de gestion des risques. Au cours de l’exercice 2011, nous avons élaboré une politique de gestion du risque et un cadre de gestion du risque qui s’appuient sur la norme ISO 31000. Pour chaque risque ou catégorie de risques, notre processus de gestion du risque comporte des activités qui sont exécutées en un cycle continu. Chaque groupe est responsable de la mise en place des structures, des processus et des outils appropriés pour permettre l’identification adéquate des risques (c.-à-d. établissement du contexte). L’appréciation du risque, y

compris l’identification, l’analyse et l’évaluation du risque garantit que chaque risque est analysé pour identifier les conséquences, la rapidité et la probabilité du risque et la suffisance des contrôles existants. Une fois les risques identifiés et évalués, le traitement des risques permet de déterminer les mesures que la direction doit prendre. Le profil de risque de la Société est dynamique et, par conséquent, assujetti à des variations qui peuvent être surveillées et examinées sur une base continue. Pour cette raison, notre cadre de gestion du risque requiert également un processus de communication et de consultation continu.

Chaque année, notre équipe du service de vérification corporatif et d’évaluation des risques évalue en profondeur nos principaux risques. La haute direction examine cette évaluation des risques et met au point des plans d’action pour atténuer les risques identifiés. Le conseil d’administration est ultimement responsable de passer en revue l’ensemble des risques auxquels est exposée la Société. Le conseil d’administration accomplit ses tâches par l’entremise du comité des finances et de gestion des risques, constitué de quatre administrateurs indépendants, qui examine nos risques financiers importants et les mesures que prend la direction pour surveiller, contrôler et gérer ces risques, y compris la suffisance des politiques, procédures et contrôles conçus par la direction pour évaluer et gérer ces risques.

En outre, nous avons conçu des contrôles et procédures, pour donner une assurance raisonnable que l’information importante liée à la Société est communiquée de manière appropriée et que l’information devant être présentée dans les documents de dépôt publics est enregistrée, traitée, résumée et présentée dans les délais prescrits par la législation sur les valeurs mobilières. Se reporter à la rubrique Contrôles et procédures de la section Autres pour plus de détails.

Nous avons également élaboré des pratiques de gouvernance et de gestion des risques pour réduire la nature et l’étendue des risques liés à la conjoncture économique, au contexte commercial, à l’exploitation, au financement et au marché (se reporter à la rubrique Risques et incertitudes de la section Autres pour plus de détails sur ces risques). Nos pratiques de gestion des risques visent déjà de nombreux risques, dont certains des facteurs principaux sont le développement de produits de BA et l’exécution de projets de BT, les fluctuations des taux de change, les fluctuations de taux d’intérêt et le risque de crédit. Les deux premiers risques sont décrits à la section Stratégie de BA et BT.

Source : Norme ISO 31000.

CADRE DE GESTION DU RISqUE

Com

mun

icat

ion

et c

onsu

ltatio

n

Surv

eilla

nce

et e

xam

en

Appréciation du risque

Établissement du contexte

Identification du risque

Évaluation du risque

Analyse du risque

Traitement du risque


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FlUCTUATIONS dE TAUx dE ChANgENos principaux risques de change sont gérés conformément à notre politique de gestion du risque de change. Cette politique exige que chaque secteur et le siège social recensent tous les risques de change possibles découlant de leurs activités ou de leur situation financière et les couvrent selon des critères préétablis.

gESTION dU ChANgE

Responsable Risques couverts politique de couverture1Stratégies d’atténuation des risques

bA Sorties de fonds prévues, libellées dans une devise autre que la monnaie fonctionnelle de l’entité qui enregistre les sorties de fonds, principalement en dollars canadiens et en livres sterling.

Couverture de 85 % des risques recensés pour les trois premiers mois et de 75 % pour les 15 mois suivants.

Utilisation de contrats de change à terme, surtout pour vendre des dollars américains et acheter des dollars canadiens et des livres sterling.

bT Rentrées et sorties de fonds prévues, libellées dans une devise autre que la monnaie fonctionnelle de l’entité qui enregistre les rentrées ou les sorties de fonds.

Couverture de 100 % de l’exposition aux risques de change recensés au moment de la prise de commandes.

Utilisation de contrats de change à terme, surtout pour vendre ou acheter des euros, des livres sterling, des dollars américains, des francs suisses, des dollars canadiens et d’autres devises d’Europe de l’Ouest.

Siège social

Sorties de fonds prévues autres que les intérêts, libellées dans une devise autre que la monnaie fonctionnelle de l’entité qui enregistre les sorties de fonds, principalement en dollars canadiens.

Couverture de 85 % des risques recensés pour les 18 premiers mois.

Utilisation de contrats de change à terme, surtout pour vendre des dollars américains et acheter des dollars canadiens.

Exposition aux risques liés au bilan, y compris la dette à long terme et les placements nets dans des établissements étrangers autonomes.

Couverture de 100 % des risques recensés ayant une incidence sur nos résultats.

Techniques de gestion des actifs et des passifs.

Désignation de dette à long terme et de swaps de devises à titre de couvertures de nos placements nets dans des établissements étrangers autonomes.

1 Des écarts à la politique sont permis sous réserve d’autorisation préalable et de limites maximales de risque préétablies.

COûTS lIbEllÉS EN dEvISES pRÉvUS dE bA

Coûts prévus

Tranche couverte

Taux de couverture moyens pondérés

dollar US / devise

devise / dollar US

Coûts prévus libellés en :

Dollars canadiens 2 186 78 % 0,9246 1,0816

Livres sterling 268 84 % 1,5997 0,6251

La tranche couverte des coûts libellés en devises de BA pour la période de 11 mois se terminant le 31 décembre 2011 était comme suit au 31 janvier 2011 :



Le dollar américain s’est déprécié par rapport au dollar canadien et à la livre sterling depuis le 31 janvier 2009. Si cette dépréciation se poursuit, les coûts de BA engagés dans ces devises augmenteraient, mais avec un certain délai en raison de notre programme de couverture.

Analyse de sensibilitéUne variation de un cent américain de la valeur du dollar canadien par rapport au dollar américain aurait une incidence d’environ 22 millions $ sur les coûts prévus de BA pour la période de 11 mois se terminant le 31 décembre 2011, compte non tenu des contrats de change à terme (incidence de 5 millions $, compte tenu de ces contrats).

Analyse de sensibilitéUne variation de un cent américain de la valeur de la livre sterling par rapport au dollar américain aurait une incidence d’environ 3 millions $ sur les coûts prévus de BA pour la période de 11 mois se terminant le 31 décembre 2011, compte non tenu des contrats de change à terme (incidence négligeable, compte tenu de ces contrats).

Les risques liés aux flux de trésorerie recensés de BT sont habituellement couverts dans leur intégralité au moment où de nouvelles commandes sont reçues, contrat par contrat, conformément à la politique de BT de couvrir tous les risques de change découlant des rentrées et sorties de fonds. Par conséquent, les résultats d’exploitation de BT ne sont pas exposés de façon importante aux gains et pertes sur les opérations en devises, mais demeurent exposés aux risques liés à la conversion.

Les risques liés aux flux de trésorerie recensés du siège social ne sont pas importants et découlent principalement des charges libellées en dollars canadiens. L’exposition aux risques liés au bilan du siège social découle principalement des placements dans des établissements étrangers et de la dette à long terme. Malgré nos stratégies d’atténuation des risques, l’incidence des fluctuations des taux de change sur les capitaux propres peut être considérable, principalement l’euro, étant donné l’importance de nos placements dans des établissements étrangers.

Analyse de sensibilitéL’incidence des fluctuations de taux de change sur les résultats d’exploitation de BT et du siège social est négligeable puisque la plupart des risques de taux de change recensés sont couverts.

Pour nos placements sujets à des fluctuations des taux de change, une fluctuation de 1 % de la valeur des devises visées au 31 janvier 2011 aurait une incidence sur les autres éléments du

résultat étendu, avant impôts sur les bénéfices, de 30 millions $, compte non tenu des éléments de couverture connexes (19 millions $, compte tenu des éléments de couverture connexes).

FlUCTUATIONS dE TAUx d’INTÉRÊTL’exposition de nos flux de trésorerie au risque de taux d’intérêt découle principalement des actifs et passifs à taux variable existants. Ce risque est géré par une fonction de trésorerie centralisée dans le cadre de notre politique de gestion globale des risques, au moyen de techniques de gestion des actifs et passifs pour faire correspondre les risques liés aux actifs et aux passifs, y compris l’utilisation d’instruments financiers dérivés (principalement les swaps de taux d’intérêt). Nous y parvenons en convertissant une partie de notre dette à long terme à taux fixe en dette à taux variable, de façon à l’apparier aux actifs portant intérêt à taux variable.

En outre, nous sommes économiquement exposés aux risques de variation de la valeur de certains de nos actifs et passifs au bilan et hors bilan, en raison des fluctuations de taux d’intérêt ou du risque de revente. Le principal risque lié aux éléments du bilan découle de nos provisions pour garanties de crédit et garanties portant sur la valeur résiduelle et de notre portefeuille de prêts et de créances liées à des contrats de location. L’exposition découlant de nos garanties de crédit et de nos garanties portant sur la valeur résiduelle est en partie atténuée par notre portefeuille de prêts et de créances liées à des contrats de location et par nos autres actifs comptabilisés à la juste valeur, comme notre portefeuille de placements. En outre, notre exposition aux variations de la juste valeur de la dette à long terme à taux fixe, qui est comptabilisée au coût après amortissement, a été

ÉVOLUTION DES TAUX DE CHANGE(aux 31 janvier)

2007

0,85

1,30

1,96

0,81

1,28

1,44

1,00

1,37

1,60

1,00

1,48

1,99

2008 2009 2010

0,94

1,39

1,60

2011

$ US/£$ US/€$ US/$ CAN


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considérablement réduite au moyen des techniques de gestion des actifs et passifs.

Notre principal risque lié aux éléments hors bilan provient des régimes de retraite, en raison de l’asymétrie entre la durée et la valeur nominale des actifs et celles des passifs des régimes. Au cours des exercices 2008 et 2009, nous avons atténué ce risque pour tous nos régimes de retraite à prestations déterminées aux É.-U. et pour certains de nos régimes de retraite à prestations déterminées au Canada en ayant recours à des portefeuilles de superposition de swaps de taux d’intérêt. Ces dérivés ont été conçus pour protéger la Société contre une augmentation du déficit des régimes de retraite découlant d’une réduction des rendements des obligations à long terme. Cette stratégie a généré des gains à la suite de la perturbation sur les marchés financiers qui a donné lieu à des resserrements supplémentaires des taux d’intérêt et des écarts de swaps négatifs jamais vus auparavant. Les relations de couverture ont été perturbées pendant la crise financière, et notre stratégie de couverture a été temporairement mise en veilleuse, avec la résiliation des swaps à la fin de l’exercice 2009 et au début de l’exercice 2010. Nous redéploierons les stratégies de couverture de taux d’intérêt pour certains régimes de retraite à prestations déterminées aux É.-U., au R.-U. et au Canada lorsque nous considérerons que la situation financière est redevenue favorable.

D’autres initiatives de réduction du risque sont également en cours à l’égard de nos régimes de retraite. Par exemple, il a été décidé de réduire la répartition cible des titres de participation cotés en Bourse pour la faire passer de 63 % à 50 % pour nos régimes de retraite au Canada lorsque la situation d’insolvabilité d’un régime de retraite atteint un taux cible précis. La plupart de nos régimes de retraite au Canada ont déjà atteint le taux cible, et la réduction des titres de participation a par conséquent été mise en œuvre pour ces régimes au cours de l’exercice 2011.

Analyse de sensibilitéEn supposant une augmentation de 100 points de base des taux d’intérêt qui aurait une incidence sur l’évaluation des actifs et passifs au bilan comptabilisés à la juste valeur au 31 janvier 2011, le BAI serait réduit de 60 millions $ au cours de l’exercice 2011.

RISQUE dE CRÉdITDans le cadre de nos activités normales de trésorerie, nous sommes exposés au risque de crédit à l’égard de nos instruments financiers dérivés, de nos titres déposés en garantie et de nos autres activités d’investissement. La surveillance et le contrôle efficaces du risque de crédit constituent une composante clé de nos activités de gestion du risque. Le risque de crédit découlant de nos activités de gestion de la trésorerie est géré conformément à notre politique de gestion des investissements. L’objectif visé par cette politique est d’atténuer notre exposition au risque de crédit découlant de nos activités de gestion de la trésorerie en nous assurant que nous ne traitons qu’avec des institutions financières de première qualité et des fonds de marché hautement cotés, les limites pour chaque contrepartie étant établies en fonction de sa cote de crédit à long terme.

Le risque de crédit des clients est géré par les secteurs. Les cotes de crédit et limites de crédit de clients constituent des données cruciales pour établir les conditions selon lesquelles du crédit ou du financement sont attribués à des clients, y compris l’obtention de garanties pour réduire nos risques de perte. Des procédés de gouvernance particuliers sont en place afin de s’assurer que le risque financier découlant d’importantes opérations est analysé et approuvé par le niveau de direction approprié avant qu’un soutien au financement ou au crédit soit offert au client. Les cotes et les limites de crédit des clients sont analysées et établies par des spécialistes internes du crédit en fonction de données d’agence de notation externes, de méthodes de notation reconnues et de notre propre expérience auprès des clients. Les cotes de crédit et les limites de crédit de clients font l’objet d’un examen poussé en fonction de l’évolution des états financiers et des habitudes de paiement des clients.

Le risque de crédit est comptabilisé et suivi de manière continue à l’aide de divers systèmes et méthodes selon l’exposition sous-jacente. Divers systèmes de comptabilisation et de communication de l’information sont utilisés pour assurer le suivi des créances clients, et des prêts et des créances liées à des contrats de location.



CONvERSION AUx IFRSÉtat d’avancement de notre projet de conversion aux IFRS

Toutes les entités ayant une obligation publique de rendre des comptes au Canada sont tenues de présenter leurs résultats financiers selon les IFRS pour les exercices ouverts à compter de l’année civile 2011, sauf quelques exceptions. Par conséquent, ce changement entre en vigueur pour nos états financiers intermédiaires et annuels des périodes ouvertes à compter du

1er février 2011. Les IFRS reposent sur un cadre conceptuel semblable à celui des PCGR du Canada, mais comportent des différences importantes au chapitre de la comptabilisation, de l’évaluation et de la présentation de l’information.

Nous avons réalisé notre projet de conversion aux IFRS en quatre étapes.

PLAN DE CONVERSION AUX IFRS DE BOMBARDIER

Sensibilisation initiale État de la situation financière d’ouverture selon les IFRS

Première période deprésentation del’information selonles IFRS

31 janv.2007

31 janv.2008

31 janv.2009

1er févr. 2010

31 janv.2011

31 déc. 20111

30 avr. 2011

Premier exercice deprésentation selon les IFRSPériode comparative

Conception et élaboration de solutions

Mise en œuvre

Évaluation détaillée Évaluation des IFRSayant peu d’incidence

Le projet progresse comme prévu et nous en sommes actuellement à l’étape de la mise en œuvre. Nous avons répertorié et évalué toutes les incidences de notre conversion aux IFRS. Nous avons l’intention de renouveler nos facilités de crédit, et les nouvelles clauses restrictives seront alignées sur les IFRS. Toutes les ententes contractuelles ont été évaluées et, au besoin, revues pour s’assurer que la conversion aux IFRS n’a aucune incidence sur celles-ci.

Le 19 janvier 2011, nous avons tenu une séance d’information pour présenter un sommaire des ajustements les plus importants à l’état de la situation financière d’ouverture et aux états du résultat, du résultat global et des flux de trésorerie pour le premier semestre de l’exercice 2011, découlant de notre conversion aux IFRS. Depuis cette date, nous avons également quantifié les ajustements découlant de la conversion aux IFRS pour la période de neuf mois close le 31 octobre 2010. Ces chiffres retraités sont présentés sommairement dans les pages suivantes et sont disponibles sur le site Web de Bombardier

à l’adresse www.bombardier.com et sur le site de SEDAR à l’adresse www.sedar.com.

Nos états financiers pour la période annuelle se terminant le 31 décembre 20111 seront nos premiers états financiers annuels selon les IFRS. L’IFRS 1, Première application des Normes internationales d’information financière, exige qu’un nouvel adoptant applique rétrospectivement toutes les IFRS en vigueur à la fin de sa première période annuelle de présentation de l’information. Par conséquent, les montants présentés dans l’état de la situation financière d’ouverture consolidée et dans les états consolidés du résultat, du résultat global et des flux de trésorerie pour la période comparative qui seront inclus dans nos premiers états financiers annuels selon les IFRS pourraient différer des chiffres retraités présentés à ce jour si de nouvelles normes sont adoptées avant le 31 décembre 2011 ou si nous modifions les choix de méthodes comptables que nous avons faits.

1 Sous réserve de l’approbation par notre conseil d’administration en décembre 2011 de notre changement proposé de date de fin d’exercice, qui passerait du 31 janvier au 31 décembre, d’où un exercice de 11 mois.


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Exemptions à l’application rétrospective complète des IFRS

L’IFRS 1 prévoit, pour le premier adoptant, certaines exemptions facultatives et certaines exemptions obligatoires à l’application rétrospective complète des IFRS. La plupart de ces exemptions, que l’entité ait choisi de les appliquer ou qu’elles soient obligatoires, doivent être appliquées au début de la période comparative exigée (date de transition). La date de notre transition aux IFRS est le 1er février 2010. Selon l’IFRS 1, nous avons choisi d’appliquer les exemptions facultatives suivantes à la date de transition.

1. REgROUpEMENTS d’ENTREpRISES Nous avons choisi d’appliquer les IFRS de manière prospective

aux regroupements d’entreprises à compter de la date de transition aux IFRS. Par conséquent, nous n’avons pas retraité la comptabilisation des acquisitions de filiales, des participations dans des coentreprises ou dans des sociétés liées qui ont été réalisées avant le 1er février 2010. À la date de transition, aucun ajustement n’a été apporté en raison de ce choix.

2. ÉCART dE CONvERSION CUMUlÉ À la date de transition, nous avons transféré l’ensemble des

pertes de change cumulées de 117 millions $ de l’écart de conversion cumulé aux résultats non distribués. Ce choix n’a eu aucune incidence sur les capitaux propres en date du 1er février 2010.

3. COûTS d’EMpRUNT Nous avons choisi de commencer à capitaliser les coûts

d’emprunt dans le coût des actifs qualifiés selon les IFRS à compter du 19 février 2007, date du lancement du programme de l’avion CRJ1000 NextGen. Des coûts d’emprunt de 32 millions $ capitalisés selon les PCGR du Canada avant cette date ont été radiés par imputation aux résultats non distribués à la date de transition.

4. RÉMUNÉRATION à bASE d’ACTIONS Nous n’avons pas appliqué l’IFRS 2, Paiement fondé sur des

actions, aux attributions faites avant le 7 novembre 2002 ou à celles dont les droits ont été acquis avant le 1er février 2010. À la date de transition, aucun ajustement lié à ces instruments n’a été effectué en raison de ce choix.

5. AvANTAgES dE RETRAITE Nous avons choisi de présenter l’information sur les obligations

au titre des régimes à prestations définies, les actifs des régimes, le déficit et les ajustements liés aux écarts actuariels à l’égard des passifs et des actifs liés aux avantages de retraite de façon prospective à partir de la date de transition, et de recueillir progressivement les données à fournir pour les quatre années d’information comparative requises selon les IFRS.

Conformément aux exemptions obligatoires à l’application rétrospective des IFRS, la comptabilité de couverture n’a été appliquée que lorsque les relations de couverture respectaient les critères de la comptabilité de couverture de l’IAS 39, Instruments financiers : comptabilisation et évaluation à la date de transition.



Rapprochements des capitaux propres et du résultat net selon les PCGR du Canada et selon les IFRS

Les rapprochements suivants illustrent les différences d’évaluation et de comptabilisation relevées au moment du retraitement des capitaux propres et du résultat net comptabilisés selon les PCGR du Canada pour qu’ils soient conformes aux IFRS, pour les dates et les périodes indiquées.

RAppROChEMENT dES CApITAUx pROpRES

Élément1er février

2010

Capitaux propres selon les pCgR du Canada (tels que présentés) 3 769 $

Retraitements de l’évaluation et de la comptabilisation :

Avantages de retraite A (2 198)

Revenus B (554)

Outillage des programmes aéronautiques C (246) Obligations au titre des transactions de cession-

bail D (6)

Autres (12)

(3 016)

Incidence fiscale de tous les retraitements E 207

Total des retraitements (2 809)

Capitaux propres selon les IFRS 960 $

RAppROChEMENT dU RÉSUlTAT NET

période de neuf mois close le 31 octobre 2010

Élément bA bT bAII

dépenses nettes de

financement Résultat

net

Tel que présenté selon les pCgR du Canada 267 $ 416 $ 683 $ (118)$ 444 $ Reclassements (14) 1 (13) 13 –

Retraitements avant impôts :

Avantages de retraite A 21 40 61 (36) 25

Revenus B (11) (12) (23) (9) (32)

Outillage des programmes aéronautiques C 47 – 47 (3) 44Obligations au titre des transactions de cession-

bail D 9 – 9 (4) 5

Autres 13 1 14 (13) 1

79 29 108 (65) 43

Incidence fiscale de tous les retraitements E (7)

Total des retraitements 36

Comme retraité selon les IFRS 332 $ 446 $ 778 $ (170)$ 480 $

bpA de base et dilué selon les pCgR du Canada (tel que présenté) 0,24 $

Incidence des retraitements selon les IFRS sur le résultat net 0,02

bpA de base et dilué selon les IFRS 0,26 $


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Les éléments suivants expliquent les retraitements les plus importants des capitaux propres et du résultat net attribuables au changement de méthodes comptables par suite de l’adoption des IFRS.

A. AvANTAgES dE RETRAITE

INCIdENCE AvANT IMpôTS SUR lES CApITAUx pROpRES

1er février 2010

Perte actuarielle nette non comptabilisée (1 826)$

Coûts des services passés pour lesquels les droits aux prestations sont acquis (crédits) (32)

Plafonnement de la valeur de l’actif et évaluation du passif additionnel (97)

Date d’évaluation (227)

Affectation des coûts des avantages de retraite entre les stocks et l’outillage des programmes aéronautiques (16)

(2 198)$

INCIdENCE SUR lE bAI


Augmentation du BAII 61 $

Augmentation des dépenses de financement, montant net (36)

25 $

Écarts actuarielsSelon les PCGR du Canada, les écarts actuariels sont amortis en résultat au moyen de la méthode du corridor sur la durée résiduelle moyenne estimative d’activité des employés. Selon les IFRS, nous avons choisi de comptabiliser tous les écarts actuariels en autres éléments du résultat global (« AERG ») lorsqu’ils se produisent. Par suite de ce choix, les gains et pertes de change à la conversion des actifs et des passifs des régimes sont également comptabilisés en AERG selon les IFRS.

Coûts (crédits) des services passés pour lesquels les droits aux prestations sont acquisSelon les PCGR du Canada, les coûts (crédits) des services passés pour lesquels les droits aux prestations sont acquis des régimes à prestations définies sont amortis sur la durée résiduelle moyenne estimative d’activité des participants aux régimes à compter de leur date d’attribution. Selon les IFRS, les coûts (crédits) des services passés pour lesquels les droits sont acquis des régimes à prestations définies doivent être comptabilisés immédiatement en résultat à la date de leur attribution.

Plafonnement de la valeur de l’actif et évaluation du passif additionnelSelon les IFRS, l’IFRIC 14, IAS 19 – le plafonnement de l’actif au titre des régimes à prestations définies, les exigences de financement minimal et leur interaction, exige que les entités tiennent compte des exigences de financement minimal dans l’évaluation de la situation financière

des régimes à prestations définies. Cette interprétation peut exiger soit une réduction des actifs liés aux avantages de retraite, soit la comptabilisation d’un passif additionnel. Les PCGR du Canada fixent également des limites à la comptabilisation des actifs liés aux avantages de retraite, mais ne tiennent pas compte des exigences de financement minimal de sorte qu’elles ne peuvent créer un passif additionnel.

De plus, selon les PCGR du Canada, un ajustement découlant du plafonnement de la valeur de l’actif est comptabilisé en résultat. Puisque nous avons choisi la méthode de comptabilisation en AERG selon les IFRS pour comptabiliser tous les écarts actuariels selon les IFRS, les variations découlant de cette évaluation sont comptabilisées en AERG au cours de la période pendant laquelle ils se produisent.

Date d’évaluationLes PCGR du Canada permettent aux entités d’utiliser une date d’évaluation des obligations au titre des prestations définies et des actifs des régimes au plus trois mois avant la date de fin d’exercice. Selon les PCGR du Canada, le 31 décembre est la date d’évaluation que nous utilisons pour tous nos régimes à prestations définies.

L’évaluation des obligations au titre des régimes à prestations définies et des actifs des régimes est réalisée à la date de la présentation de l’information selon les IFRS. Par conséquent, selon les IFRS, la date d’évaluation des régimes à prestations définies de BA et du siège social est le 31 janvier. Les régimes à prestations définies de BT continuent d’utiliser comme date d’évaluation le 31 décembre parce que c’est la date de clôture de BT.



Affectation des coûts des avantages de retraite aux stocks et à l’outillage des programmes aéronautiquesL’ajustement des stocks et de l’outillage des programmes aéronautiques découle des modifications de la présentation des coûts des avantages de retraite. Selon les IFRS, nous avons décidé de répartir les coûts des avantages de retraite en trois composantes :• les charges liées aux avantages de retraite (y compris les coûts

des services rendus et des services passés), comptabilisés dans le BAII;

• les coûts d’intérêt et le rendement prévu des actifs des régimes de retraite, comptabilisés dans les revenus et les dépenses de financement; et

• les écarts actuariels, le plafonnement de la valeur de l’actif et l’évaluation du passif additionnel, ainsi que les gains et pertes de change, tous comptabilisés en AERG.

Selon les PCGR du Canada, ces trois composantes sont toutes comptabilisées dans le BAII. Par conséquent, seuls les coûts des services rendus sont pris en compte aux fins de capitalisation dans l’outillage des programmes aéronautiques et les stocks selon les IFRS, tandis que, selon les PCGR du Canada, les trois composantes sont prises en compte aux fins de capitalisation.

b. REvENUS

Bombardier AéronautiqueSelon les PCGR du Canada, les revenus tirés de la vente des avions d’affaires légers (série Learjet), des avions commerciaux et des avions amphibies sont comptabilisés à la livraison des avions terminés. Les revenus tirés de la vente des avions d’affaires intermédiaires et grands (série Challenger et série Global) sont comptabilisés en deux étapes clés : la livraison des avions non aménagés (c.-à-d. avant la peinture extérieure, l’aménagement intérieur et l’installation des appareils électroniques de bord facultatifs) et l’acceptation finale par les clients des avions terminés.

Selon les IFRS, les revenus tirés de la vente de tous les avions sont comptabilisés au moment de la livraison des avions terminés aux clients. À la date de transition, les revenus tirés de 113 avions d’affaires intermédiaires et grands dont la livraison finale n’avait pas eu lieu ont fait l’objet d’une reprise, augmentant ainsi le carnet de commandes de 2,9 milliards $. Pour la période de neuf mois close le 31 octobre 2010, les revenus tirés de 76 avions d’affaires intermédiaires et grands dont la livraison finale n’avait pas eu lieu ont fait l’objet d’une reprise, et les revenus tirés de 80 avions d’affaires intermédiaires et grands dont la livraison finale avait eu lieu au cours de la période ont été comptabilisés.

lIvRAISONS d’AvIONS


(en unités)

livraisons d’avions pCgR du

Canada

Reprise d’avions non

aménagés

Comptabilisation d’avions

terminés

livraisons d’avions

IFRS

Série Learjet 19 – – 19Challenger 300 18 (18) 20 20Challenger 605 24 (24) 21 21Série Challenger 800 1 – 6 7Global 5000/Global Express XRS 34 (34) 33 33Avions commerciaux 53 – – 53Avions amphibies 3 – – 3

152 (76) 80 156

Dans le cadre de nos activités, il peut arriver que les coûts inévitables pour satisfaire aux obligations contractuelles soient supérieurs aux avantages économiques attendus du contrat, de sorte que le contrat est déficitaire. Selon les PCGR du Canada, il n’y a pas d’obligation de comptabiliser une provision dans ces cas, à moins que le contrat soit comptabilisé conformément aux règles de comptabilisation des contrats à long terme. Selon les IFRS, une provision doit être comptabilisée lorsqu’un contrat est déficitaire. Cette différence a entraîné une diminution des capitaux propres à la date de transition.

En vertu de la plupart des contrats de vente d’avions, des pénalités doivent être versées si l’avion est livré après la date convenue. Selon les PCGR du Canada, ces pénalités sont comptabilisées directement en résultat, d’après la pénalité totale prévue. Selon les IFRS, ces pénalités sont comptabilisées dans les stocks, lorsqu’elles sont engagées, puisqu’elles sont considérées comme faisant partie intégrante du coût de l’actif. Cette différence a entraîné une augmentation des capitaux propres à la date de transition.

Selon les PCGR du Canada, les provisions pour les garanties liées à la vente d’avions ne tiennent pas compte de la valeur


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temps de l’argent. Selon les IFRS, les provisions pour garanties sur avions doivent être actualisées et une charge de financement est comptabilisée au fil du temps. Cette différence a entraîné une augmentation des capitaux propres à la date de transition.

Par suite de ces retraitements, les revenus de BA pour la période de neuf mois close le 31 octobre 2010 ont augmenté de 40 millions $, le BAII a diminué de 11 millions $ et la charge de financement a progressé de 9 millions $. L’incidence globale est une baisse du BAI de 20 millions $.

Bombardier TransportEn ce qui a trait aux activités de BT, un contrat de base est souvent assorti d’options qui peuvent être exercées par les clients pour commander des unités additionnelles d’un même produit. La marge sur ces options est souvent supérieure à la marge sur le contrat de base, principalement en raison de l’effet de courbe d’apprentissage qui réduit les coûts de production au fil du temps.

Selon les PCGR du Canada, il n’est pas possible de comptabiliser le contrat de base et une option exercée comme une seule unité de comptabilisation (au moyen d’une marge combinée) si les marges sont sensiblement différentes. Ce critère n’existe pas en IFRS, et les contrats de base doivent toujours être combinés avec les options exercées si les deux se rapportent à un seul projet et si la conception, la technologie et la fonction du produit sont semblables; si le prix des options a été négocié comme faisant partie du contrat de base; et si la fabrication se déroule en continu. Par conséquent, selon les IFRS, plus de contrats de base sont combinés avec des options. Cette combinaison augmente généralement le bénéfice global sur le contrat de base au moyen de la comptabilisation d’un ajustement cumulé lorsque le contrat d’option est signé, et réduit le bénéfice pendant l’exécution du contrat d’option, car la marge combinée est utilisée plutôt que seulement la marge plus élevée sur le contrat d’option.

Cette différence a entraîné une augmentation des capitaux propres à la date de transition. En raison de cette différence, les revenus, le BAII et le BAI de BT selon les IFRS ont diminué de 12 millions $ pour la période de neuf mois close le 31 octobre 2010.

C. OUTIllAgE dES pROgRAMMES AÉRONAUTIQUES

Avances gouvernementales remboursablesÀ titre d’encouragement pour stimuler la R et D, certains gouvernements offrent des avances pendant la période de développement, et ces avances sont habituellement remboursées conditionnellement à la livraison du produit visé. Selon les PCGR du Canada, les avances gouvernementales dont le remboursement est conditionnel sont portées en réduction de l’outillage des programmes aéronautiques et des frais de R et D, et les remboursements sont comptabilisés à titre de charges dans le coût des ventes au moment de la livraison des avions.

Selon les IFRS, un passif est comptabilisé à titre de remboursement prévu des avances reçues, s’il est probable que les modalités de remboursement seront respectées. Les remboursements sont comptabilisés en réduction du passif. La révision du montant estimatif des remboursements entraîne une augmentation ou une diminution du passif et de l’outillage des programmes aéronautiques ou des frais de R et D, et la comptabilisation immédiate en résultat de l’ajustement de rattrapage d’amortissement cumulatif.

Par conséquent, l’outillage des programmes aéronautiques est comptabilisé sans déduction du montant comptabilisé à titre d’avances gouvernementales remboursables selon les IFRS, de sorte que la charge d’amortissement est plus élevée au cours des premières étapes du cycle de vie des programmes aéronautiques. La comptabilisation des avances gouvernementales remboursables à titre de passif à la date de transition a réduit les capitaux propres de 148 millions $, puisqu’une tranche importante de l’outillage des programmes aéronautiques connexe a été amortie avant le 1er février 2010, selon les IFRS.

Dépenses de R et D engagées par les fournisseurs pour notre compteLorsque nous développons de nouveaux avions, certains fournisseurs investissent dans le développement de nouvelles technologies (coûts non récurrents des fournisseurs). Ces coûts sont parfois remboursés au fournisseur à même le prix d’achat du produit du fournisseur, et la technologie nous est transférée une fois le montant convenu remboursé. Selon les PCGR du Canada, les montants remboursés aux fournisseurs sont comptabilisés à titre d’outillage des programmes aéronautiques lorsque le produit développé par le fournisseur est acheté. Selon les IFRS, lorsqu’il est démontré que le développement a été réussi, soit généralement au moment de l’entrée en service d’un programme, les coûts non récurrents des fournisseurs doivent être comptabilisés à titre de passif d’après notre meilleure estimation du montant à rembourser au fournisseur, et l’outillage des programmes aéronautiques est augmenté d’un montant correspondant.

Par conséquent, les coûts non récurrents des fournisseurs sont comptabilisés plus tôt selon les IFRS, d’après la valeur actuelle des montants à rembourser plus élevés au début du programme, selon notre meilleure estimation, ce qui donne lieu à un amortissement plus élevé de l’outillage des programmes aéronautiques au début du programme. Les remboursements aux fournisseurs sont comptabilisés en réduction du passif.

L’ajustement à la date de transition a diminué les capitaux propres de 70 millions $, puisqu’une tranche importante de l’outillage des programmes aéronautiques correspondants a été amortie avant le 1er février 2010 selon les IFRS.



Coûts d’empruntComme précité, nous avons choisi, selon l’exemption de l’IFRS 1, de commencer à capitaliser les coûts d’emprunt dans le coût des actifs qualifiés à compter du 19 février 2007, date du lancement du programme de l’avion CRJ1000 NextGen. Des coûts d’emprunt de 32 millions $ capitalisés selon les PCGR du Canada avant cette date ont été radiés par imputation aux résultats non distribués à la date de transition.

Comme précité, l’outillage des programmes aéronautiques est comptabilisé sans déduction du montant des avances gouvernementales remboursables selon les IFRS. Par conséquent, le montant de l’outillage des programmes aéronautiques comptabilisé au titre des programmes en développement augmente en IFRS et, donc, le montant des coûts d’emprunt capitalisés augmente aussi.

Selon les PCGR du Canada, les charges d’intérêt engagées au cours de la période de développement sont capitalisées comme faisant partie de l’outillage des programmes aéronautiques d’après le taux d’emprunt général puisqu’il n’existe pas d’emprunts particuliers. Selon les IFRS, les avances gouvernementales remboursables comptabilisées pendant la période de développement sont considérées comme des emprunts particuliers et sont incluses dans les coûts d’emprunt capitalisés dans l’outillage des programmes aéronautiques depuis le 19 février 2007.

À la date de transition, un montant de 32 millions $ radié des coûts d’emprunt capitalisés a été contrebalancé par une augmentation de 4 millions $ des coûts d’emprunt capitalisés dans l’outillage des programmes aéronautiques en raison de ces différences comptables.

Incidence combinée des ajustements de l’outillage des programmes aéronautiques sur le BAIÀ la date de transition, le solde de l’outillage des programmes aéronautiques selon les IFRS a été réduit des ajustements relatifs aux coûts non récurrents des fournisseurs et aux coûts d’emprunt, en partie contrebalancés par une hausse de l’ajustement au titre des avances gouvernementales remboursables. Le solde global de l’outillage des programmes aéronautiques moins élevé a donné lieu à une baisse de la dotation aux amortissements de 25 millions $ pour la période de neuf mois close le 31 octobre 2010.

Comme les remboursements d’avances gouvernementales remboursables sont considérés comme des remboursements du passif connexe et ne sont pas passés en charges selon les IFRS, le BAI pour la période de neuf mois close le 31 octobre 2010 a augmenté de 30 millions $. Cet ajustement a été contrebalancé par une perte de change de 8 millions $ comptabilisée selon les IFRS à la conversion du passif au titre des avances gouvernementales remboursables et une charge de désactualisation de 14 millions $.

Des coûts d’emprunt additionnels de 11 millions $ ont été capitalisés pendant la période de neuf mois close le 31 octobre 2010 selon les IFRS, en raison d’une base de capitalisation pour les programmes en développement plus élevée.

d. OblIgATIONS AU TITRE dES TRANSACTIONS dE CESSION-bAIlSelon les PCGR du Canada, les contrats conclus avec les facilités de cession-bail pour les avions d’affaires d’occasion sont classés comme contrats de location-exploitation d’après les tests quantitatifs réalisés aux fins du classement des contrats de location. Selon les IFRS, une évaluation qualitative et quantitative du classement des contrats de location doit être réalisée et, par conséquent, ces contrats de location sont comptabilisés à titre d’obligations financières garanties par les avions d’affaires d’occasion.

Selon les PCGR du Canada, les revenus sont comptabilisés lorsque les avions sont vendus aux facilités. Selon les IFRS, les avions d’occasion sont conservés dans les stocks et aucun revenu n’est comptabilisé jusqu’à ce que les avions soient vendus à un client externe à l’extérieur des facilités. Des charges d’intérêt sont comptabilisées sur le passif d’après le taux d’intérêt effectif sur les obligations au titre des transactions de cession-bail, selon les IFRS.

Selon les IFRS, les revenus et le coût des ventes pour la période de neuf mois close le 31 octobre 2010 a diminué de 46 millions $, puisque le montant de la vente de dix avions d’occasion à ces facilités a été repris et que le montant de la vente de dix autres avions d’occasion à des clients externes a été comptabilisé. Comme la marge sur ces ventes est généralement faible, l’ajustement aux revenus n’a pas eu d’incidence sur le BAII. Toutefois, le BAII pour la période de neuf mois close le 31 octobre 2010 est plus élevé de 9 millions $ selon les IFRS, puisque les paiements de loyers aux facilités sont comptabilisés comme des remboursements de capital et des charges d’intérêt selon les IFRS, plutôt que comme des loyers dans le BAII. Les charges d’intérêt pour la période de neuf mois close le 31 octobre 2010 ont augmenté de 4 millions $, de sorte que le BAI a été plus élevé de 5 millions $.

E. INCIdENCE FISCAlE dE TOUS lES RETRAITEMENTSLes retraitements de capitaux propres au 1er février 2010 totalisant 3016 millions $ ont une incidence sur la valeur comptable des actifs et des passifs, mais non sur la base fiscale. D’après le taux d’imposition prévu par la loi au Canada de 31,3 % à la date de transition, ces retraitements entraîneraient la comptabilisation d’un actif d’impôt différé de 944 millions $. Toutefois, les IFRS ne permettent la comptabilisation d’un actif d’impôt différé que s’il est probable que l’entité disposera de bénéfices imposables auxquels les différences temporelles déductibles ou les pertes fiscales non utilisées pourront être imputées. Cet actif d’impôt différé n’a pas été pleinement comptabilisé selon les IFRS, en raison surtout des avantages fiscaux non comptabilisés, puisqu’il est prévu que certains de ces avantages se concrétiseront après la période au cours de laquelle il convient ordinairement de statuer sur la probabilité de recouvrement pour soutenir cet actif. Dans le cadre des retraitements des capitaux propres selon les IFRS, un actif d’impôt différé additionnel de 207 millions $ a été comptabilisé à la date de transition.


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45RA 2011

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Rapprochement du résultat global selon les PCGR du Canada et selon les IFRS

RAppROChEMENT dU RÉSUlTAT glObAl

Élément période de neuf mois close le 31 octobre 2010

Résultat global selon les pCgR du Canada (tel que présenté) 573 $ Retraitements du résultat net 36

Retraitements de l’AERG :

Avantages de retraite A (600)

Autres (52)

Incidence fiscale des retraitements ci-dessus E 39

(613)

Résultat global selon les IFRS (4)$

Les éléments suivants expliquent les retraitements les plus importants du résultat global attribuables au changement de méthodes comptables par suite de l’adoption des IFRS.

A. AvANTAgES dE RETRAITEDes pertes actuarielles nettes de 593 millions $ ont été subies au cours de la période de neuf mois close le 31 octobre 2010, en raison surtout des fluctuations des taux d’intérêt. Ces pertes actuarielles sont comptabilisées en AERG selon les IFRS, conformément à notre choix de méthode comptable. De plus, les variations attribuables au plafonnement de la valeur de l’actif et à l’évaluation du passif additionnel (gain de 52 millions $), ainsi que les pertes de change

à la conversion des actifs et des passifs des régimes (59 millions $), ont également été comptabilisées en AERG pour la période de neuf mois close le 31 octobre 2010.

E. INCIdENCE FISCAlE dE TOUS lES RETRAITEMENTSL’actif d’impôt différé connexe n’a pas été pleinement comptabilisé, en raison surtout des avantages fiscaux non comptabilisés, puisqu’il est prévu que certains de ces avantages se concrétiseront après la période au cours de laquelle il convient ordinairement de statuer sur la probabilité de recouvrement pour soutenir cet actif.

Variations à l’état des flux de trésorerie selon les PCGR du Canada et selon les IFRS

INCIdENCE NETTE SUR l’ÉTAT dES FlUx dE TRÉSORERIE


Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles (1)$

Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement (29)

Flux de trésorerie liés aux activités de financement 30

– $

L’application d’un taux d’imposition prévu par la loi au Canada de 30,0 % aux ajustements du BAI selon les IFRS pour la période de neuf mois close le 31 octobre 2010 entraînerait une charge d’impôt de 13 millions $. Cependant, des avantages fiscaux additionnels liés

aux pertes opérationnelles et aux différences temporelles ont été comptabilisés selon les IFRS. La charge d’impôt additionnelle sur le résultat pour la période de neuf mois close le 31 octobre 2010 a été de 7 millions $.



Reclassements attribuables à la transition des PCGR du Canada aux IFRS

Selon les IFRS, nous présentons un état de la situation financière dont les éléments sont classés en fonction du cycle opérationnel pour les éléments liés aux opérations et en fonction d’une période de 12 mois pour les éléments non liés aux opérations.

Les reclassements obligatoires d’éléments de l’état de la situation financière à la date de transition aux IFRS sont les suivants :• Les actifs financiers et les passifs financiers sont séparés des

actifs non financiers et des passifs non financiers.• Les provisions sont séparées des autres créditeurs.• Les autres avantages à long terme du personnel, comme les

régimes d’invalidité à long terme ou les avantages en fonction des années de service, sont séparés des avantages de retraite et présentés dans les autres passifs.

Nous avons également fait les reclassements facultatifs suivants pour nous assurer que l’état de la situation financière se concentre sur les principaux comptes selon les IFRS :• L’outillage des programmes aéronautiques est séparé du

goodwill et des autres actifs incorporels.• Les frais et revenus reportés – programme de multipropriété ne

sont plus présentés séparément et sont inclus respectivement dans les autres actifs et les autres passifs.

• Le financement d’avions n’est plus présenté séparément et est inclus dans les autres actifs financiers, sauf pour les actifs loués en vertu de contrats de location-exploitation qui sont présentés à titre d’éléments non financiers selon leur nature.

• Les instruments financiers dérivés ne sont plus présentés séparément et sont inclus dans les autres actifs financiers et les autres passifs financiers.

Les éléments de l’état du résultat ont fait l’objet du reclassement obligatoire suivant :• La dotation aux amortissements n’est plus présentée

séparément et est classée d’après les fonctions sous-jacentes entre le coût des ventes, les frais de R et D et les frais de vente et d’administration.

Les éléments de l’état du résultat ont fait l’objet des reclassements facultatifs suivants :• Le rendement prévu des actifs des régimes de retraite et les

coûts d’intérêt au titre des passifs liés aux avantages de retraite sont présentés dans les revenus et les dépenses de financement et ne sont plus inclus dans le BAII.

• Les autres revenus et les autres dépenses liés aux opérations, comme les gains et pertes de change, ne sont plus inclus dans les autres revenus (charges), mais sont plutôt classés dans le coût des ventes sauf s’ils sont inhabituels et importants.

• Selon les PCGR du Canada, les variations de l’évaluation des garanties de crédit et des garanties portant sur la valeur résiduelle, les prêts et les créances liées à des contrats de location, les incitatifs à la location, les placements dans des structures de financement et l’actif de gestion sont comptabilisés dans le coût des ventes ou dans les autres revenus (dépenses). Selon les IFRS, les variations de la valeur de ces éléments sont présentées dans les revenus ou les dépenses de financement si elles découlent des fluctuations des taux d’intérêt. Les autres variations de l’évaluation de ces éléments sont présentées dans les autres revenus (dépenses) selon les IFRS.

Les éléments suivants expliquent les retraitements les plus importants de l’état des flux de trésorerie attribuables au changement de méthodes comptables au moment de l’adoption des IFRS.• Selon les PCGR du Canada, les fonds versés aux facilités

de cession-bail et reçus d’elles pour les avions d’occasion sont classés à titre de flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles. Selon les IFRS, ces fonds sont traités comme des transactions de financement et sont classés à titre de flux de trésorerie liés aux activités de financement. Pour la période de neuf mois close le 31 octobre 2010, les flux de trésorerie liés aux activités de financement ont augmenté de 30 millions $, puisque les fonds reçus de ces facilités étaient supérieurs aux fonds qui leur ont été versés.

• Selon les PCGR du Canada, les rentrées de fonds provenant des avances gouvernementales remboursables sont déduites des additions aux immobilisations corporelles et aux actifs incorporels et classées à titre de flux de trésorerie liés aux activités d’investissement, et les remboursements sont classés à titre de flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles. Selon les IFRS, toutes les transactions liées aux avances gouvernementales remboursables sont classées à titre de flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles. Au cours de la période de neuf mois close le 31 octobre 2010, des avances gouvernementales remboursables de 29 millions $ ont été reçues et classées comme flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles selon les IFRS.


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RÉSUlTATS d’ExplOITATION CONSOlIdÉSNous avons connu un bon rendement

RÉSUlTATS d’ExplOITATION

Quatrièmes trimestres clos le 31 janvier

Exercices clos le 31 janvier

2011 2010 2011 2010

Revenus 5 372 $ 5 352 $ 17 712 $ 19 366 $

Coût des ventes 4 433 4 489 14 668 16 202

Marge 939 863 3 044 3 164

Frais de vente et d’administration 373 388 1 369 1 453

R et D 54 54 193 141

Autres dépenses (revenus) 46 4 22 (26)

BAIIA 466 417 1 460 1 596

Amortissement 99 129 410 498

BAII 367 288 1 050 1 098

Revenus de financement (66) (9) (137) (96)

Dépenses de financement 67 69 256 279

BAI 366 228 931 915

Impôts sur les bénéfices 41 49 162 208

Bénéfice net 325 $ 179 $ 769 $ 707 $

Attribuable aux :

Actionnaires de Bombardier Inc. 318 $ 177 $ 755 $ 698 $

Participations ne donnant pas le contrôle 7 $ 2 $ 14 $ 9 $

BPA (en dollars)

De base et dilué 0,18 $ 0,10 $ 0,42 $ 0,39 $

REvENUS ET MARgE bAII



2011 2010Augmentation

(diminution) 2011 2010Augmentation

(diminution)

Revenus

BA 2 874 $ 2 675 $ 7 % 8 614 $ 9 357 $ (8)%

BT 2 498 $ 2 677 $ (7)% 9 098 $ 10 009 $ (9)%

Consolidés 5 372 $ 5 352 $ 0 % 17 712 $ 19 366 $ (9)%

Marge BAII Points de pourcentage Points de pourcentage

BA 6,3 % 4,0 % 2,3 5,2 % 5,1 % 0,1

BT 7,4 % 6,8 % 0,6 6,6 % 6,2 % 0,4

Consolidée 6,8 % 5,4 % 1,4 5,9 % 5,7 % 0,2

Une analyse détaillée des résultats figure sous la rubrique Analyse des résultats des sections BA et BT du présent rapport.



dIMINUTION dES dÉpENSES NETTES dE FINANCEMENTLes dépenses nettes de financement ont totalisé 1 million $ et 119 millions $ pour le quatrième trimestre et l’exercice clos le 31 janvier 2011, en regard de 60 millions $ et 183 millions $ pour les périodes correspondantes de l’exercice précédent.

La diminution de 59 millions $ pour le quatrième trimestre est essentiellement attribuable :• à un gain au titre des remboursements de la dette à long terme

liés à nos initiatives de gestion des passifs (32 millions $); et• aux variations favorables de la juste valeur des instruments

financiers (13 millions $).

La diminution de 64 millions $ pour l’exercice découle principalement d’un gain de 47 millions $ au titre des remboursements de dette à long terme liés à nos deux initiatives de gestion des passifs.

TAUx d’IMpOSITION EFFECTIF glObAl INFÉRIEURPour le quatrième trimestre et l’exercice clos le 31 janvier 2011, le taux d’imposition effectif global a été respectivement de 11,2 % et 17,4 %, par rapport au taux d’imposition prévu par la loi de 30,0 % au Canada. Les taux d’imposition effectifs globaux plus faibles sont principalement attribuables à l’incidence positive de la comptabilisation des économies fiscales liées aux pertes d’exploitation et aux écarts temporaires, en partie contrebalancée par les économies fiscales non comptabilisées et la moins-value des actifs d’impôts reportés.

Pour le quatrième trimestre et l’exercice clos le 31 janvier 2010, le taux d’imposition effectif global a été respectivement de 21,5 % et 22,7 %, par rapport au taux d’imposition prévu par la loi de 31,3 % au Canada. Le taux d’imposition effectif global plus faible est surtout attribuable à l’incidence positive des montants constatés au titre des économies fiscales liées aux pertes d’exploitation et aux écarts temporaires, en partie contrebalancée par des économies fiscales non comptabilisées, des écarts permanents et une moins-value des actifs d’impôts reportés.

lIQUIdITÉS ET SOURCES dE FINANCEMENTNous gérons nos liquidités de manière proactive

TAUX D’IMPOSITION EFFECTIFS GLOBAUX(pour les exercices)

2007

26,7 %

32,8 %

27,3 %

32,8 %

20,5 %

31,5 %

22,7 %

31,3 %

17,4 %

30,0 %

2008 2009 2010 2011

Taux d'imposition effectifTaux d'imposition prévu par la loi au Canada

NOS dEUx INITIATIvES dE gESTION dES pASSIFS NOUS ONT pERMIS dE RETARdER lES REMbOURSEMENTS IMpORTANTS jUSQU’EN 2016Dans le cadre de notre priorité de gestion de la structure du capital, nous avons mis en œuvre deux initiatives de gestion des passifs pendant l’exercice 2011 visant à prolonger le profil des échéances de notre dette à long terme et à accroître nos sources de financement disponibles à court terme.1. Initiative TI : Au cours du premier trimestre de l’exercice 2011,

nous avons émis 650 millions $ de billets de premier rang à 7,5 % échéant en mars 2018, et 850 millions $ de billets de premier rang à 7,75 % échéant en mars 2020. Parallèlement, nous avons racheté une dette pour une contrepartie en espèces globale de 1050 millions $. Par conséquent, nous avons prolongé l’échéance moyenne pondérée de notre dette à long terme de 1,4 an (calculée en date du 29 mars 2010) et avons accru nos sources de financement disponibles à court terme d’environ 500 millions $. Parallèlement, nous avons conclu des swaps de taux d’intérêt afin

de convertir le taux d’intérêt effectif de ces billets de premier rang de fixe à variable. Le taux d’intérêt, compte tenu de ces couvertures de la juste valeur, est le Libor 3 mois + 4,183 pour les billets de premier rang d’un capital de 650 millions $ et le Libor 3 mois + 4,145 pour les billets de premier rang d’un capital de 850 millions $.

2. Initiative T4 : Au cours du quatrième trimestre de l’exercice 2011, nous avons émis des billets de premier rang totalisant 780 millions € (1,1 milliard $) qui comportent un coupon de 6,125 %, échéant en mai 2021, à 99,0422 % de leur valeur nominale, donnant lieu à un taux d’intérêt effectif de 6,25 %, et nous avons racheté une dette pour une contrepartie en espèces globale de 1,1 milliard $. Par conséquent, nous avons prolongé davantage l’échéance moyenne pondérée de notre dette à long terme de 1,7 an (calculée en date du 31 octobre 2010). Après la fin de l’exercice, nous avons conclu des swaps de taux d’intérêt pour convertir le taux d’intérêt effectif sur ces billets de premier rang de fixe à variable. Le taux d’intérêt, compte tenu de l’incidence des couvertures de la juste valeur, est l’Euribor 3 mois + 2,866.


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ÉCHÉANCE MOYENNE PONDÉRÉE DE LA DETTE À LONG TERME(aux 31 janvier1) (en années)

8,5

7,5

9,1

7,9

6,5

7,9

8,9

Init. T1

Init.T4

2010200920082007 2011

PROFIL DES ÉCHÉANCES DE LA DETTE (MONTANT NOMINAL)(pour les années civiles) (en millions de dollars)

399

931723

162

1077

650

850

1070

400

151

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022-2034

Dette rachetéeNouvelle émission de dette Dette non affectée par les initiatives de gestion des passifs

1 Calculée en date du 29 mars 2010 pour l’initiative T1 et en date du 31 octobre 2010 pour l’initiative T4.

INITIATIvES dE gESTION dES pASSIFS (EN TERMES dE vAlEUR NOMINAlE)1

Exercice 2011

Échéance Émission Remboursement

Initiative T1

Billets de premier rang, 650 millions $, 7,5 % Mars 2018 650 $ – $

Billets de premier rang, 850 millions $, 7,75 % Mars 2020 850 –

Billets, tranche de 399 millions $ de 550 millions $, 6,75 % Mai 2012 – (399)

Billets, tranche de 338 millions $ de 500 millions $, 6,30 % Mai 2014 – (338)

Billets de premier rang, tranche de 197 millions € de 679 millions €, taux variable Nov. 2013 – (270)

1 500 $ (1 007)$

Initiative T4

Billets de premier rang, 780 millions €, 6,125 % Mai 2021 1 070 $ – $ Billets de premier rang, tranche résiduelle de 482 millions € de 679 millions €,

taux variable Nov. 2013 – (661)

Billets de premier rang, 385 millions $, 8,0 % Nov. 2014 – (385)

1 070 $ (1 046)$

2 570 $ (2 053)$

1 Montants nominaux convertis au moyen du taux de change en date du 31 janvier 2011.



NOS FlUx dE TRÉSORERIE dISpONIblES SE SONT CONSIdÉRAblEMENT AMÉlIORÉS

RAppROChEMENT dES FlUx dE TRÉSORERIE dISpONIblES ET dES FlUx dE TRÉSORERIE lIÉS AUx ACTIvITÉS d’ExplOITATION



2011 2010 2011 2010

Flux de trésorerie disponibles sectoriels

BA 770 $ 212 $ 44 $ (267)$

BT 799 372 744 293

Flux de trésorerie disponibles sectoriels 1 569 584 788 26

Impôts sur les bénéfices et dépenses nettes de financement1 (107) (72) (183) (241)

Flux de trésorerie disponibles 1 462 512 605 (215) Rajouter : Additions nettes aux immobilisations corporelles

et aux actifs incorporels 316 272 1 073 767

Flux de trésorerie liés aux activités d’exploitation 1 778 $ 784 $ 1 678 $ 552 $

1 Les impôts sur les bénéfices et les dépenses nettes de financement ne sont pas alloués aux secteurs.

NOUS AvIONS UNE SITUATION dE TRÉSORERIE SOlIdE dE 4,2 MIllIARdS $ AU 31 jANvIER 2011

vARIATION dES ESpÈCES ET QUASI-ESpÈCES



2011 2010 2011 2010

Solde au début de la période / de l’exercice 2 725 $ 3 020 $ 3 372 $ 3 470 $

Flux de trésorerie disponibles 1 462 512 605 (215)

Produit de l’émission de dette à long terme 1 100 – 2 625 4

Remboursements de dette à long terme (1 067) (4) (2 125) (11)

Dividendes versés (50) (47) (197) (178) Incidence des fluctuations de taux de change sur les espèces

et quasi-espèces 34 (173) 102 270Achat d’actions classe B en mains tierces en vertu du régime

d’UAR – – (50) (21)

Titres déposés en garantie – 64 – 145

Autres (9) – (137) (92)

Solde à la fin de l’exercice 4 195 $ 3 372 $ 4 195 $ 3 372 $


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Nos sources de financement disponibles à court terme comprennent les espèces et quasi-espèces et le montant disponible en vertu de notre facilité de crédit renouvelable (inutilisée depuis sa mise en place en septembre 2009). La facilité de crédit renouvelable n’est pas garantie et est disponible pour retraits de fonds aux fins des besoins généraux de fonds de roulement de la Société. Aux termes de cette facilité, nous devons respecter les mêmes clauses financières restrictives que celles de la facilité de lettres de crédit de BA (se reporter à la rubrique Facilités de crédit non disponibles pour retraits ci-après pour plus de détails). Cette facilité procure une souplesse financière supplémentaire, au besoin, et vient à échéance en septembre 2011.

Nous sommes d’avis que nos sources de financement disponibles à court terme de 4,7 milliards $ au 31 janvier 2011, combinées avec nos flux de trésorerie prévus liés aux activités d’exploitation, permettront de développer de nouveaux produits afin d’accroître notre compétitivité et de soutenir notre croissance, de verser des dividendes lorsque le conseil d’administration déclarera pareils dividendes et de satisfaire à tous les autres besoins financiers prévus à court terme.

Autres facilités hors bilanDans le cours normal de ses affaires, BT a conclu des facilités d’affacturage en Europe selon lesquelles il peut vendre, sans recours au crédit, des créances clients admissibles. Le montant confirmé en vertu de ces facilités était de 270 millions € (370 millions $) au 31 janvier 2011. Des créances clients de 248 millions € (340 millions $) étaient en cours au 31 janvier 2011 en vertu de ces facilités (140 millions € (194 millions $) au 31 janvier 2010). Des créances clients respectivement de 122 millions € (158 millions $)

et 442 millions € (584 millions $) ont été vendues à ces facilités au cours du quatrième trimestre et de l’exercice clos le 31 janvier 2011 (130 millions € (175 millions $) et 386 millions € (542 millions $) au cours du quatrième trimestre et de l’exercice clos le 31 janvier 2010).

En outre, BA a conclu des facilités de cession-bail selon lesquelles il peut vendre des avions d’affaires d’occasion pour un montant confirmé total de 275 millions $. Un montant de 219 millions $ était en cours au 31 janvier 2011 en vertu de ces facilités (180 millions $ au 31 janvier 2010). Des avions d’une valeur totalisant respectivement 117 millions $ et 303 millions $ ont été vendus à ces facilités et reloués au cours du quatrième trimestre et de l’exercice clos le 31 janvier 2011 (97 millions $ et 217 millions $ pour le quatrième trimestre et l’exercice clos le 31 janvier 2010).

SOURCES DE FINANCEMENT DISPONIBLES À COURT TERME(aux 31 janvier) (en milliards de dollars)

2007

2,6

2008

3,6

2009

3,5

2010

0,5

3,4

3,9

2011

0,5

4,2

4,7Espèces et quasi-espècesFacilité de crédit renouvelable

CAlENdRIER pRÉvU dES bESOINS FUTURS dE lIQUIdITÉS

31 janvier 2011

TotalMoins de

1 an 1 à 3 ans 3 à 5 ans par la suite

Dette à long terme1 4 572 $ 17 $ 200 $ 204 $ 4 151 $

Paiements d’intérêt 2 892 320 619 597 1 356Obligations au titre des contrats de

location-exploitation 778 156 307 88 227

Engagements au titre de l’impartition 416 51 110 98 157

Obligations d’achat2 9 139 5 824 2 460 586 269

Créditeurs et frais courus 4 184 3 755 110 42 277

Instruments financiers dérivés 194 94 (62) 100 62

22 175 $ 10 217 $ 3 744 $ 1 715 $ 6 499 $

1 Inclut les remboursements de capital seulement.2 Les obligations d’achat découlent d’ententes contractuelles exécutoires pour l’achat de biens ou de services dans le cours normal des affaires qui précisent toutes

les modalités importantes : les quantités fixes ou minimums devant être achetées, les modalités de prix fixe, minimum, variable ou indexé et le moment approprié de l’opération. Ces ententes sont généralement résiliables moyennant une pénalité importante. Ces obligations d’achat sont généralement appariées aux revenus dans le cours normal des affaires.



Le tableau de la page précédente présente le calendrier prévu des obligations contractuelles en matière de liquidités. D’autres versements conditionnels aux événements futurs, comme les versements au titre des garanties de crédit et des garanties portant sur la valeur résiduelle liées à la vente d’avions, les investissements remboursables sous certaines conditions et des garanties de produits, n’ont pas été inclus dans ce tableau en raison de l’incertitude à l’égard du calendrier de versements découlant de leur

nature conditionnelle. En outre, les cotisations requises en espèces à nos régimes de retraite n’ont également pas été reflétées dans ce tableau puisque les cotisations en espèces dépendent des évaluations actuarielles périodiques aux fins de capitalisation (se reporter à la rubrique Avantages de retraite ci-après pour plus de détails). Les montants présentés dans le tableau représentent les versements non actualisés et ne tiennent pas compte des instruments de couverture connexes, le cas échéant.

FACIlITÉS dE CRÉdIT NON dISpONIblES pOUR RETRAITS dE FONdS

Les facilités de lettres de crédit ne sont disponibles qu’aux fins de l’émission de lettres de crédit. Comme ces facilités constituent un engagement non capitalisé de la part des banques, la Société obtient généralement un meilleur coût que pour les facilités de crédit qui

sont utilisées pour des retraits de fonds. Les lettres de crédit sont émises à l’appui de notre obligation d’exécution et des avances reçues des clients.

FACIlITÉS dE lETTRES dE CRÉdIT

Montant confirmé

lettres de crédit émises

Montant disponible

Échéance (exercice)

31 janvier 2011Facilité de bT 5 212 $1 3 633 $ 1 579 $ 20142 Facilité de bA 600 211 389 2012Facilité de gCb 900 352 548 20123

6 712 $ 4 196 $ 2 516 $ 31 janvier 2010

Facilité de BT 5 201 $1 3 921 $ 1 280 $ 20142

Facilité de BA 600 484 116 2012

Facilité de GCB 900 377 523 20113

6 701 $ 4 782 $ 1 919 $

1 3800 millions € au 31 janvier 2011 (3750 millions € au 31 janvier 2010).2 En décembre 2011, si la facilité n’est pas renouvelée, le montant confirmé sera réduit au montant nominal des lettres de crédit alors en cours et sera amorti par la suite

à mesure que les lettres de crédit en cours viendront à échéance, jusqu’en décembre 2013.3 La facilité de garantie pour cautionnement bancaire (« facilité de GCB »), dont dispose la Société, est renouvelée et prolongée annuellement si les parties y consentent.

En juin 2010, la facilité a été prolongée jusqu’en juin 2011, et elle devrait être renouvelée par tranche annuelle par la suite. Si la facilité n’est pas prolongée, les lettres de crédit émises en vertu de cette facilité seront amorties jusqu’à leur échéance.

En plus des lettres de crédit en cours présentées dans le tableau précédent, des lettres de crédit totalisant 708 millions $ étaient en cours en vertu de diverses ententes bilatérales au 31 janvier 2011 (453 millions $ au 31 janvier 2010).

Nous utilisons aussi de nombreuses facilités bilatérales conclues auprès de sociétés d’assurance à l’appui des activités de BT. Un montant de 2,0 milliards $ était en cours en vertu de ces facilités au 31 janvier 2011 (1,5 milliard $ au 31 janvier 2010).

Nous sommes assujettis à diverses clauses financières restrictives en vertu des facilités de lettres de crédit de BA et de BT et de notre facilité de crédit renouvelable disponible pour des retraits de fonds, y compris l’exigence pour BT de maintenir des liquidités d’au moins 600 millions € (823 millions $) à la fin de chaque trimestre de l’année civile, et de maintenir pour BA des liquidités d’au moins 500 millions $ à la fin de chaque trimestre de l’exercice. En outre, nous devons maintenir des titres déposés en garantie de 404 millions € (554 millions $) en vertu de la facilité de BT, et de 121 millions $ en vertu de la facilité de BA. Ces exigences étaient toutes respectées au 31 janvier 2011 et au 31 janvier 2010.


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53RA 2011

FRANÇAISSOMMAIRE

STRUCTURE dU CApITAlNous analysons notre structure du capital en utilisant des indicateurs globaux qui reposent sur une vue économique d’ensemble de la Société, en tenant compte du déficit total des régimes de retraite (y compris la tranche hors bilan) et de la valeur actualisée nette des obligations au titre des contrats de location-exploitation dans la définition de la dette rajustée. Les indicateurs globaux suivants ne représentent pas les calculs exigés dans les clauses restrictives

bancaires. Aux fins de conformité, nous surveillons régulièrement ces clauses restrictives afin de nous assurer qu’elles sont constamment respectées. Cependant, en matière de gestion de notre structure du capital, nous nous concentrons davantage sur les indicateurs globaux, parce qu’ils représentent les indicateurs clés utilisés pour analyser notre structure du capital.

INdICATEURS glObAUx1

31 janvier 2011

31 janvier 2010 Explication des principaux écarts

Couverture des intérêts Amélioration attribuable au gain de 47 millions $ réalisé par suite de nos deux initiatives de gestion des passifs et à des taux d’intérêt moins élevés, en partie contrebalancé par la rentabilité plus faible.

BAII rajusté 1 146 $ 1 249 $

Intérêts nets rajustés 215 $ 334 $

Ratio du BAII rajusté sur les intérêts nets rajustés 5,3 3,7

Levier financier Détérioration attribuable à une augmentation de la dette rajustée et à la baisse de la rentabilité.Dette rajustée 6 717 $ 6 084 $

BAIIA rajusté 1 606 $ 1 792 $

Ratio de la dette rajustée sur le BAIIA rajusté 4,2 3,4

Situation de capitalisation Légère amélioration découlant du fait que l’augmentation des capitaux propres attribuable au bénéfice net (769 millions $) n’a pas été entièrement contrebalancée par l’accroissement de la dette rajustée.

Dette rajustée 6 717 $ 6 084 $

Capital total rajusté 11 250 $ 9 928 $

Ratio de la dette rajustée sur le capital total rajusté 60 % 61 %

1 Se reporter à la rubrique Mesures financières non conformes aux PCGR ci-après pour les définitions et le rapprochement avec les mesures conformes aux PCGR du Canada.

L’augmentation de la dette rajustée découle principalement de notre initiative T1 (se reporter à la rubrique Liquidités et sources de financement précitée pour plus de détails) et du déficit plus élevé des régimes de retraite (se reporter à la rubrique Avantages de

retraite ci-après pour plus de détails). Le BAII rajusté et le BAIIA rajusté ont diminué en raison surtout de la baisse de rentabilité de BA (se reporter à la rubrique Analyse des résultats de BA pour plus de détails).

DETTE RAJUSTÉE(aux 31 janvier)

Dette à long termeDéficit des régimes de retraiteObligations au titre des contrats de location-exploitation

2010200920082007 2011

6717608458416091

73705161774

5080

5181180

4393

3461543

3952

4081514

4162

4521630

4635

RATIO DU BAII RAJUSTÉ SUR LES INTÉRÊTS NETS RAJUSTÉS(pour les exercices)

1,9

2,5

6,3

3,7

5,3

RéelProfil de société de première qualité (supérieur à 5,0)

2010200920082007 2011

RATIO DE LA DETTE RAJUSTÉE SUR LE BAIIA RAJUSTÉ(aux 31 janvier)

5,5

3,8

2,73,4

4,2

RéelProfil de société de premièrequalité (inférieur à 2,5)

2010200920082007 2011

RATIO DE LA DETTE RAJUSTÉE SUR LE CAPITAL TOTAL RAJUSTÉ(aux 31 janvier)

73 %

67 % 66 %

61 % 60 %

RéelProfil de société de première qualité (inférieur à 55 %)

2010200920082007 2011



AvANTAgES dE RETRAITENotre déficit dépend en grande partie de la

conjoncture du marché mondial

SURvOl dE NOS RÉgIMES d’AvANTAgES dE RETRAITENous offrons plusieurs régimes d’avantages de retraite au Canada et à l’étranger qui comprennent des régimes de retraite capitalisés et non capitalisés, ainsi que d’autres régimes d’avantages postérieurs à l’emploi non capitalisés. Les régimes capitalisés sont des régimes pour lesquels les actifs de régimes distincts sont placés en fiducie. Les régimes non capitalisés sont des régimes pour lesquels il n’y a pas d’actifs de régimes distincts, car l’établissement d’actifs de régimes distincts n’est généralement pas permis ou ne cadre pas avec les pratiques locales parce qu’il entraîne des incidences fiscales négatives. Il y aura donc toujours un déficit pour les régimes non capitalisés.

Les régimes de retraite sont définis comme des régimes à prestations déterminées ou des régimes à cotisations déterminées, d’après le partage du risque inhérent au régime. Les régimes à cotisations déterminés précisent le mode d’établissement des cotisations tandis que les régimes à prestations déterminées précisent le montant des prestations qu’un employé recevra à la

retraite. Par conséquent, les régimes à cotisations déterminées n’affichent aucun déficit ni aucun excédent.

DÉFICIT DES RÉGIMES D’AVANTAGES DE RETRAITE(aux 31 décembre) (en millions de dollars)

2006

1253

387

2161

521

2007

436

1616

603

577

2008

299

1029

514

1842

2009

369

572

942

1883

2010

401

1041

589

2031

Régimes de retraite (capitalisés)Régimes de retraite (non capitalisés)Régimes d'avantages postérieurs à l'emploi

dÉFICIT dES RÉgIMES d’AvANTAgES dE RETRAITEL’augmentation de 148 millions $ du déficit total des régimes d’avantages de retraite s’explique comme suit :

vARIATION dU dÉFICIT

Régimes de retraite

Régimes d’avantages postérieurs

à l’emploi Total

Solde au 31 décembre 2009 1 514 $ 369 $ 1 883 $

Modifications aux hypothèses relatives aux taux d’actualisation 618 35 653

Rendement réel des actifs des régimes (621) – (621)

Intérêts débiteurs 399 22 421

Cotisations de la Société (387) (22) (409)

Coût des services rendus 191 23 214

Autres écarts actuariels, montant net (139) (47) (186)

Incidence des fluctuations des taux de change 42 23 65

Modifications des régimes et autres 13 (2) 11

Solde au 31 décembre 2010 1 630 $ 401 $ 2 031 $


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OblIgATIONS AU TITRE dES RÉgIMES d’AvANTAgES dE RETRAITELes obligations au titre des régimes d’avantages de retraite sont tributaires d’hypothèses comme le taux d’actualisation et le taux de croissance des salaires. Le taux d’actualisation, qui est utilisé pour déterminer la valeur actualisée des prestations futures estimatives à la date de mesure, est l’élément le plus important du calcul. Nous avons peu de latitude quant au choix du taux d’actualisation, car ce taux doit représenter le taux du marché pour les placements à revenu fixe de sociétés de grande qualité disponibles pour la période à courir jusqu’à l’échéance des prestations. Par conséquent, les taux d’actualisation varient en fonction des fluctuations de la conjoncture du marché. Un taux d’actualisation plus faible augmente l’obligation au titre des prestations. Nos obligations au titre des prestations de retraite au 31 décembre 2010 ont augmenté de 653 millions $ sur 12 mois en raison des variations négatives des taux d’actualisation.

ACTIFS dES RÉgIMES ET COTISATIONSLes actifs des régimes sont grandement tributaires du rendement de l’actif des caisses de retraite et du niveau des cotisations. Le rendement boursier est un inducteur clé pour calculer le rendement de l’actif des caisses de retraite, puisque la répartition visée moyenne pondérée des actifs des caisses de retraite investis dans des titres de participation cotés en Bourse est fixée à 50 %. La plupart des actifs restants des régimes sont placés dans des titres à revenu fixe à long terme cotés en Bourse. La répartition cible dans les titres de participation est en cours de diminution pour certains régimes, dans le but de réduire les risques inhérents et la volatilité du rendement des actifs. Au cours de l’année civile 2010, nous avons inscrit un rendement intéressant sur les actifs des régimes et nous avons versé des cotisations aux régimes de retraite totalisant 437 millions $ (459 millions $ pour les cotisations totales aux régimes d’avantages de retraite). Les cotisations aux régimes de retraite ont été légèrement plus élevées que le montant de 381 millions $ prévu l’an dernier, surtout en raison de la date de versement des cotisations. Les cotisations estimatives aux régimes de retraite devraient atteindre 428 millions $ pour l’année civile 2011.

Bien que nous collaborions étroitement avec les fiduciaires de nos divers régimes de retraite pour la mise en œuvre de mesures de gestion des risques, y compris l’alignement de la gestion des actifs des régimes sur les modalités des obligations au titre des régimes, nos cotisations en espèces futures aux régimes de retraite capitalisés dépendront néanmoins des variations des taux d’actualisation, des rendements réels des actifs des régimes et d’autres facteurs, comme les modifications des régimes.

TAUX D’ACTUALISATION(aux 31 décembre)

2006

5,0

5,9 6,1

6,6

5,2

5,5

5,6

5,2

5,6 5,6

6,3

2007 2008 2009

5,9

6,0

2010

CanadaÉ.-U.R.-U.

COTISATIONS AUX RÉGIMES D’AVANTAGES DE RETRAITE(pour les années civiles) (en millions de dollars)

2006

375

4191628

332

3912138

318

3792041 387

4592250

384

442

8782230

2007 2008 2009 2010 2011P

401

1,041

Cotisations régulières aux régimes à prestations déterminéesCotisations discrétionnaires aux régimes à prestations déterminéesCotisations régulières aux régimes à cotisations déterminéesCotisations aux régimes d'avantages postérieurs à l'emploi

376

4502252

P : Prévisions.



COûT dES AvANTAgES dE RETRAITE

pCgR du Canada IFRS

Exercice clos le 31 janvier 2011

Montant réel

Exercice se terminant le

31 décembre 2011 Estimation1

Régimes de retraite à prestations déterminées 310 $ 185 $

Régimes de retraite à cotisations déterminées 50 50

Régimes d’avantages postérieurs à l’emploi à prestations déterminées 37 24

397 $ 259 $

Répartis comme suit :

Charge BAII 397 $ 256 $

Dépenses de financement – $ 394 $

Revenus de financement – $ (391)$

1 Sous réserve de l’approbation de notre changement proposé de date de fin d’exercice du 31 janvier au 31 décembre par notre conseil d’administration en décembre 2011.

ANAlySE dE SENSIbIlITÉ

Incidence d’une hausse de 0,25 % sur :

Augmentation (diminution)

Coûts des avantages de retraite selon les IFRS pour l’exercice

se terminant le 31 décembre 2011

déficit des régimes d’avantages de

retraite selon les pCgR du Canada au

31 décembre 2010

Taux d’actualisation (12)$ (336)$

Rendement prévu des actifs des régimes (14)$ s.o.

Taux de croissance des salaires 8 $ 73 $

s.o. : sans objet.

COûT dES AvANTAgES dE RETRAITELe coût estimatif des avantages selon les IFRS devrait atteindre 259 millions $ pour l’exercice se terminant le 31 décembre 2011, contre un coût des avantages réel selon les PCGR du Canada de 397 millions $ pour la période de 12 mois close le 31 janvier 2011. Le coût des avantages de 259 millions $ comprend le coût de BT pour une période de 12 mois, mais de 11 mois pour BA et le siège social1. La diminution prévue découle surtout du choix de comptabiliser selon les IFRS tous les écarts actuariels dans les autres éléments du résultat

étendu lorsqu’ils se produisent et du fait que sont incluses dans les régimes de BA et du siège social seulement les charges de 11 mois. Nous avons également décidé de classer le rendement prévu des actifs des régimes de retraite et les coûts d’intérêt sur les obligations au titre des régimes d’avantages de retraite dans les revenus et les dépenses de financement, plutôt que dans le BAII, ce qui ne devrait pas avoir une incidence importante sur l’exercice se terminant le 31 décembre 2011. Se reporter à la rubrique Conversion aux IFRS pour plus de détails.


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57RA 2011

FRANÇAISSOMMAIRE

SITUATION FINANCIÈREAugmentation (diminution)

31 janvier 2011

31 janvier 2010

Incidence des taux

de change

Écart compte non tenu des

taux de changeExplication des principaux écarts autres que l’incidence des taux de change

Espèces et quasi-espèces 4 195 $ 3 372 $ 102 $ 721 $ Se reporter au tableau Variation des espèces et quasi-espèces pour plus de détails

Titres déposés en garantie 676 682 (6) – Aucun écartDébiteurs 2 022 1 897 48 77 164 $ Niveau plus élevé de BT

(87) Niveau moins élevé de BA

Financement d’avions 668 473 2 193 Attribuable principalement au financement accru d’avions commerciaux

Stocks bruts 9 203 9 423 175 (395) (383)$ Niveau moins élevé des stocks des programmes aéronautiques de BA, attribuable principalement à la livraison des premiers avions CRJ1000 NextGen

Avances et facturations progressives liées aux coûts des contrats à long terme

(6 469

)

(6 054

)

216

199

Attribuable surtout à une augmentation des avances et des paiements d’étape reçus sur les nouvelles commandes et contrats existants de BT

Avances sur programmes aéronautiques

(1 937

) (2 092) – (155)

Résultant principalement du fait que le nombre de livraisons dépasse celui des commandes reçues pour les avions d’affaires et les avions commerciaux

Immobilisations corporelles 1 767 1 643 22 102 283 $ Additions

(165) AmortissementActifs incorporels 2 304 1 696 (3) 611 828 $ Attribuable principalement à l’inves-

tissement dans nos programmes aéronautiques

(231) AmortissementProgramme de

multipropriété Nombre moins élevé de livraisons d’avions neufs dans le cadre des programmes de multipropriété

- frais reportés 176 271 – (95) - revenus reportés (218) (346) – (128)

Impôts sur le bénéfice reportés, montant net 1 119 1 101 13 5 Aucun écart important

Prestations constituées, montant net 77 (14) 2 89 Cotisations additionnelles

Instruments financiers dérivés, montant net

(120

)

53

7

(180

)

Raffermissement du dollar canadien par rapport au dollar américain, et du franc suisse et du dollar américain par rapport à l’euro

Écart d’acquisition 2 358 2 247 111 – Aucun écartAutres actifs 1 193 1 006 12 175 106 $ Augmentation des frais payés d’avance,

surtout dans BACréditeurs et

frais courus (8 027) (7 427) 142 458 359 $ Niveau plus élevé de BA87 Niveau plus élevé de BT

Dette à long terme (4 635) (4 162) (38) 511 Attribuable surtout au plan du premier trimestre

Capitaux propres (4 352) (3 769) s.o. 583 769 $ Bénéfice net(197) Dividendes déclarés129 Écart de change

(106) Incidence négative des couvertures de flux de trésorerie évaluées à la juste valeur

s.o. : sans objet.



Ce rapport de gestion repose sur les résultats établis selon les PCGR du Canada et sur les mesures financières non conformes aux PCGR suivantes :

MESURES FINANCIÈRES NON CONFORMES AUx pCgR

bAIIA Bénéfice avant revenus de financement, dépenses de financement, impôts sur les bénéfices et amortissement.

Flux de trésorerie disponibles

Flux de trésorerie liés aux activités d’exploitation, déduction faite des acquisitions nettes d’immobilisations corporelles et d’actifs incorporels.

dette rajustée Dette à long terme plus le déficit total des régimes de retraite (y compris la tranche hors bilan) et la valeur actualisée nette des obligations au titre de contrats de location-exploitation.

bAII rajusté BAII plus le rajustement au titre des contrats de location-exploitation et du déficit des régimes de retraite.

bAIIA rajusté BAIIA plus le rajustement de l’amortissement au titre des contrats de location-exploitation et le rajustement au titre des contrats de location-exploitation et du déficit des régimes de retraite.

Intérêts nets rajustés Revenus de financement et dépenses de financement plus le rajustement au titre des contrats de location-exploitation et du déficit des régimes de retraite.

Capital total rajusté Dette rajustée plus capitaux propres moins le montant du cumul des autres éléments du résultat étendu lié à la couverture de flux de trésorerie.

MESURES FINANCIÈRES NON CONFORMES AUx pCgR

Nous croyons qu’un grand nombre d’utilisateurs de notre rapport de gestion analysent nos résultats d’après ces mesures du rendement. Ces mesures non conformes aux PCGR sont tirées principalement des états financiers consolidés, mais n’ont pas un sens normalisé prescrit par les PCGR du Canada; par conséquent, d’autres sociétés utilisant ces termes peuvent calculer ces mesures différemment.

Un rapprochement avec les mesures financières les plus comparables des PCGR est présenté dans le tableau ci-après, à l’exception des rapprochements suivants :• BAIIA, par rapport au BAII – se reporter aux tableaux Résultats

d’exploitation respectifs des sections BA et BT; et• flux de trésorerie disponibles par rapport aux flux de trésorerie

liés aux activités d’exploitation – se reporter au tableau Rapprochement des flux de trésorerie disponibles et des flux de trésorerie liés aux activités d’exploitation de la rubrique Liquidités et sources de financement.

RAppROChEMENT dE lA dETTE RAjUSTÉE ET dE lA dETTE à lONg TERME

31 janvier 2011

31 janvier 2010

Dette à long terme 4 635 $ 4 162 $

Déficit des régimes de retraite 1 630 1 514

Obligations au titre des contrats de location-exploitation1 452 408

Dette rajustée 6 717 $ 6 084 $

1 Actualisées en utilisant le taux des bons du Trésor américains à cinq ans plus l’écart de taux moyen, étant donné notre cote de crédit pour les périodes correspondantes.


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59RA 2011

FRANÇAISSOMMAIRE

RAppROChEMENT dU bAIIA RAjUSTÉ ET dU bAII RAjUSTÉ, pAR RAppORT AU bAII

Exercice 2011

Exercice 2010

BAII 1 050 $ 1 098 $

Rajustement au titre du déficit des régimes de retraite et des contrats de location-exploitation1 96 151

BAII rajusté 1 146 1 249

Rajustement de l’amortissement des contrats de location-exploitation2 50 45

Amortissement 410 498

BAIIA rajusté 1 606 $ 1 792 $

1 Représente les intérêts débiteurs sur une dette correspondant au montant inclus dans la dette rajustée pour ces deux éléments, portant intérêt au taux moyen des swaps américains à cinq ans plus l’écart de taux moyen pour défaillance relatif aux 12 mois pertinents, étant donné notre cote de crédit pour les périodes correspondantes.

2 Représente l’amortissement linéaire du montant inclus dans la dette rajustée au titre des contrats de location-exploitation, fondé sur une période d’amortissement de neuf ans.

RAppROChEMENT dES INTÉRÊTS NETS RAjUSTÉS ET dES REvENUS ET dÉpENSES dE FINANCEMENT

Exercice 2011

Exercice 2010

Revenus de financement et dépenses de financement 119 $ 183 $

Rajustement au titre du déficit des régimes de retraite et des contrats de location-exploitation1 96 151

Intérêts nets rajustés 215 $ 334 $

1 Représente les intérêts débiteurs sur une dette correspondant au montant inclus dans la dette rajustée pour ces deux éléments, portant intérêt au taux moyen des swaps américains à cinq ans plus l’écart de taux moyen pour défaillance relatif aux 12 mois pertinents, étant donné notre cote de crédit pour les périodes correspondantes.

RAppROChEMENT dU CApITAl TOTAl RAjUSTÉ ET dES CApITAUx pROpRES

31 janvier 2011

31 janvier 2010

Capitaux propres 4 352 $ 3 769 $ Compte non tenu du montant du cumul des autres éléments du résultat étendu

lié aux couvertures de flux de trésorerie 181 75

Dette rajustée 6 717 6 084

Capital total rajusté 11 250 $ 9 928 $


60RA 2011FRANÇAISAÉRO

AÉRO

NAUT

IQUE

les données exposées dans la présente section du rapport de gestion sont regroupées par segment de marché (avions d’affaires, avions commerciaux, avions spécialisés et avions amphibies, service à la clientèle et Flexjet), ce qui reflète notre structure organisationnelle.

FAITS SAILLANTS dE L’ExERcIcE ........................................................................................................................................................................................................................................61Faits saillants de l’exercice à l’égard de nos résultats, marché et stratégie. point sur les prévisions présentées.

ÉNONcÉS PROSPEcTIFS ................................................................................................................................................................................................................................................................................ 62Hypothèses et risques liés à nos énoncés prospectifs.

PROFIL .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................63Survol de nos activités et de nos produits.

MESURES dU RENdEMENT ET INdIcATEURS cLÉS ............................................................................................................................................................66Mesures du rendement et indicateurs connexes clés nous permettant d’évaluer nos progrès. Nos résultats au cours des cinq derniers exercices.

MARcHÉ .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................67Nos marchés et nos principaux concurrents. perspectives de nos marchés.

STRATÉGIE ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................84Nos sept priorités stratégiques visant à renforcer notre leadership à long terme dans l’industrie. Notre capacité à atteindre les résultats visés.

ANALYSE dES RÉSULTATS ........................................................................................................................................................................................................................................................................99Notre rendement financier pour le quatrième trimestre et l’exercice 2011. Carnet de commandes et effectifs au 31 janvier 2011.

Gamme d’avions Global Avions commerciaux CSeries Biturbopropulseur Q400 NextGen

Avion amphibie Bombardier 415


RAP

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– AÉR

ONAU

TIQU

E

61RA 2011

FRANÇAISAÉRO

FAITS SAILLANTS dE L’ExERcIcE

REVENUS(pour les exercices) (en milliards de dollars)

FabricationServicesAutres

2010200920082007 2011

8,69,4

10,09,7

8,30,51,3

6,5

0,61,5

7,6

0,31,6

8,1

0,51,4

7,5

0,51,6

6,5

BAII(pour les exercices)

3,9 %

5,8 %

9,0 %

5,1 % 5,2 %

322

563

896

473 448

En millions de dollarsEn pourcentage des revenus

2010200920082007 2011


814

1676

128

(267)

44

2010200920082007 2011


13,2

22,723,5

16,7 16,6

2010200920082007 2011

RÉSU

LTAT

S

• Revenusde8,6 milliards $,contre9,4 milliards $pourl’exerciceprécédent.• BAIIde448 millions $,ou5,2 %desrevenus,enregardde473 millions $,ou5,1 %,pourl’exercice2010.• Fluxdetrésoreriedisponiblesde44 millions $,comparativementàuneutilisationdesfluxdetrésoreriedisponiblesde

267 millions $pourl’exercice2010.• Dépensesnettesenimmobilisationscorporellesetincorporellestotalisant956 millions $.• 244 livraisonsd’avions,contre302 pourl’exercice2010.• 201 commandesnettes,enregardde11pourl’exercice2010.• Carnetdecommandesde16,6 milliards $au31janvier2011,contre16,7 milliards $au31 janvier2010.

MAR

cHÉ

• Danslescatégoriesdemarchédesavionsd’affairesoùnouslivronsconcurrence,noussommesdemeurésleleaderdumarchédesavionsd’affairesenfonctiondesrevenuspourlaseptièmeannéed’affiléeetenfonctiondeslivraisonspourladeuxièmeannéed’affilée,dansunenvironnementdeplusenplusconcurrentiel.• Enmars2011,NetJetsInc.apasséunecommandefermede50 avionsdelagammed’avionsGlobal,avecdesoptionssur

70 autresavionsGlobal.D’aprèsleprixaffiché,lavaleurdelacommandefermeestde2,8 milliards $etpourraitpasserà6,7 milliards $sitouteslesoptionssontexercées.

• Danslemarchédesavionscommerciaux,noussommesdemeurésleleaderdumarchéenfonctiondeslivraisonsdebiturbopropulseurs,maisnotreabsencedanslesegmentdesavionsde90à100 siègespendantlamajeurepartiedel’annéeanuiànotrepartdemarchédanslesegmentdesbiréacteursrégionaux.

• Nousavonsconsidérablementélarginotreéventaildeservicesàlaclientèleetétendunotreprésenceafindenoustailleruneplusgrandepartdecemarchéetd’améliorerdavantagelasatisfactiondelaclientèle.

STRA

TÉGI

E

• Nousavonsfaitdesprogrèssurleplandelasatisfactiondelaclientèleetnousavonsencoreélarginotreréseaudeservicesàl’échellemondialepournousrapprocherdenosclients.

• L’engagementdenosemployéss’estrenforcécetteannée,carnousavonsintensifiénoseffortspourdevenirl’employeurdechoix.• Noussommesdemeuréspleinementengagésàréalisernotrestratégiededéveloppementdeproduitsenlançantleprogramme

desavionsGlobal 7000 etGlobal 8000 enseptembre2010etenavançantdansnosprogrammesdel’avionLearjet 85 etdelagammed’avionsCSeries.

• Nousavonsrenforcénosracineslocalesenconcluantdesententesstratégiquesavecdespartenairesdansdesmarchésémergents.• NousavonsbeaucoupaméliorélerendementdansnossitesgrâceànotreSystèmeatteindrel’excellenceetpoursuivinotre

déploiementd’unenouvelleapprocheàvaleurajoutéeavecnosfournisseurspourlesprogrammesfuturs.

REVENUS

8,6 milliards $

MARGE BAII

5,2 %

cARNET dE cOMMANdES

16,6 milliards $

FLUx dE TRÉSORERIE dISPONIBLES

44 millions $

dÉPENSES NETTES EN IMMOBILISATIONS

956 millions $



cE QUE NOUS AVONS dIT cE QUE NOUS AVONS FAIT cE QUI S’EN VIENT1

Rentabilité LamargeBAIIpourl’exercice2011devraitêtreaumêmeniveauquecelledel’exercice2010.

Larentabilitédevraitêtresupérieureaucoursdeladeuxièmepartiedel’exercice,reflétantl’améliorationprévuedesprix.

UnemargeBAIIde5,2 %,contre5,1 %pourl’exercice2010,avecunerentabilitésupérieureaudeuxièmesemestredel’exercice.

UnemargeBAIIciblede10 %d’icil’annéecivile 2013.

LamargeBAIIselonlesIFRSpourlapériodede11 moisseterminantle31 décembre2011devraitêtred’environ5%.Larentabilitédevraitêtresupérieureaucoursdudeuxièmesemestredel’exercice.

Liquidités Lesfluxdetrésoreriedisponiblesdel’exercice2011devraientêtreessentiellementneutres,carlesfluxdetrésorerieliésauxactivitésd’exploitationservirontàfinancernosdépensesnettesenimmobilisationscorporellesetincorporelles,quidevraientapproximativementdoublerparrapportaux611 millions $engagésaucoursdel’exercice 2010.

Desfluxdetrésoreriedisponiblesde44 millions $,carlesfluxdetrésorerieliésauxactivitésd’exploitationontsurtoutserviàfinancernosdépensesnettesenimmobilisationscorporellesetincorporellesde956 millions $.

Lesfluxdetrésoreriedisponiblespourlapériodede11 moisseterminantle31 décembre2011devraientêtreessentiellementneutres,carlesfluxdetrésorerieliésauxactivitésd’exploitationcontinuerontdeserviràfinancernosdépensesnettesenimmobilisationscorporellesetincorporellesprévuesd’environ1,5 milliard $.

croissance et position en regard de la concurrence

Leslivraisonsd’avionsd’affairesetd’avionscommerciauxdevraientdiminuerrespectivementd’environ15 %et20 %parrapportàl’exercice2010,cequiaurauneincidencenégativesurlesrevenus.

Leslivraisonsd’avionsd’affairesetd’avionscommerciauxontdiminuérespectivementde19 %et20 %parrapportàl’exercice2010.

Nousprévoyonslivrerenviron150 avionsd’affaireset90 avionscommerciauxaucoursdelapériodede11 moisseterminantle31 décembre2011.

1 ÉtabliselonlesIFRS–SereporteràlarubriqueIFRSdelasectionSommaireetàlarubriqueÉnoncésprospectifsci-après.Sousréservedel’approbationparnotreconseild’administrationendécembre2011denotrechangementproposédedatedefind’exercice,quipasseraitdu31 janvierau31 décembre,résultantenunexercicede11 mois.

ÉNONcÉS PROSPEcTIFSLesénoncésprospectifs1decettesectiondurapportdegestionsontfondés sur:• lecarnetdecommandesfermesactueletlesnouvelles

commandesfuturesestimativesdéterminéespar2:• uneaugmentationimportantedescommandesd’avions

d’affairesetd’avionscommerciauxparrapportàl’exercice 2011; et

• unecroissanceduserviceaprès-ventecorrespondantàlaflotteen service.

• uneaugmentationimportantedunombredelivraisonsenregarddesniveauxactuels,quiestpriseencomptedansnotremargeBAIIciblede10%d’icil’annéecivile 2013;

• ledéploiementetl’exécutioncontinusdesinitiativesstratégiquesliéesàl’améliorationdelaqualitéetàlaréductiondes coûts;

• lacapacitéderespecterlesdatesdemisesenserviceprévuesdesnouveauxprogrammes d’avion;

• lacapacitéderecruteretdefidéliserlesemployéshautementcompétentsafindedéployernotrestratégiededéveloppementde produits;

• lacapacitédubassindefournisseursdesoutenirlescadencesdeproductionprévues;

• l’approbationparnotreconseild’administrationendécembre2011denotrechangementproposédedatedefind’exercice,quipasseraitdu31 janvierau31 décembre;et

• l’adoptiondesIFRSau1er février2011(sereporteràlarubriqueConversionauxIFRSdelasectionSommairepourplusdedétails).

Tenir nos promesses

1 SereporteraussiàlarubriqueÉnoncésprospectifsdelasection Sommaire.2 Lesprévisionsdelademandesontfondéessurl’analysedesprincipaux

inducteursdemarché,commeprésentéendétaildanslarubriqueMarché.


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63RA 2011

FRANÇAISAÉRO

PROFILBombardier Aéronautique : un leader mondial

Noussommesunleadermondialdanslaconception,lafabricationetlesoutiendeproduitsd’aviationnovateurssurlesmarchésdesavionsd’affaires,desavionscommerciaux,desavionsspécialisésetdesavionsamphibies.Nousavonsleportefeuilled’avionslepluscompletdel’industrieetnousoccuponslepremierrangpourlesavionsd’affairesetlesavionsrégionaux.Nousoffronségalementdesservicesd’entretiend’avions,desservicesdecomposants,desservicesetdusoutienàlaclientèle,desservicesdeformationaupilotage,ainsiquelesprogrammesdemultipropriété Flexjet.

Nosrevenusonttotalisé8,6 milliards$pourl’exercice2011,dont44%sontattribuablesauxavionsd’affaires.LesÉ.-U.nereprésententplusque38%dutotaldenosrevenuspourl’exercice2011,comparativementà51%pourl’exercice2008.Nousavonsdesclientsdansplusde100pays,etcesontessentiellementdesentreprisesetdespersonnesbiennantiespourlesavionsd’affaires,

etdessociétésaériennesetdesentreprisesdelocationpourlesavionscommerciaux.FlexjetrépondégalementauxbesoinsenvoyageparavionprivédesociétésetdepersonnesbiennantiesauxÉ.-U.,quin’ontpasalorsàacheterniàgérerunavioncomplet.

NousavonsdesinstallationsdeproductionauCanada(Montréal,TorontoetNorthBay),auxÉ.-U.(Wichita),enIrlandeduNord(Belfast)etauMexique(Querétaro).Grâceànosdix installationsdeproductionetd’ingénierieetànotreréseauinternationaldeserviceetdesoutien,nousassuronsuneprésencedans25 pays.Au31 janvier2011,nousavionsdeseffectifsde30300 employés,dont50%étaientcouvertspardesconventionscollectives.Nousavionsuneflotteenservicede6199 avionsau31décembre2009.Dansnotrechaîned’approvisionnement,nousavonsnouédesrelationsavecdesfournisseursprésentsdansplusde45 pays.

REVENUS PAR SEGMENT DE MARCHÉExercice 2011

44 %

25 %

18 %

13 %

8,6 milliards $

ServicesAutres

Avions d'affairesAvions commerciaux

REVENUS PAR RÉGION GÉOGRAPHIQUEExercice 2011

38 %

30 %

17 %

15 %

8,6 milliards $

Asie-PacifiqueAutres

É.-U.Europe

REVENUS PAR RÉGION GÉOGRAPHIQUE(pour les exercices)

É.-U.Autres

20102009200820072006 2011

39 %

61 %

52 %

48 %

49 %

51 %

52 %

48 %

61 %

39 %

62 %

38 %



Nous avons une solide offre de produits et services

AVIONS d’AFFAIRESNostroisgammesdebiréacteursd’affairesforment,unefoiscombinées,l’offrelapluscomplètedetouslesconstructeursd’avionsd’affairesetnouspermettentderépondreauxbesoinsdelaplupartdesutilisateurs,propriétairesetexploitantsd’avions d’affaires.

GAMME d’AVIONS LEARJETMODèLES :Learjet 40 XR,Learjet 45 XR,Learjet 60 XR etLearjet 851

CATÉGORIE DE MARCHÉ :Biréacteursd’affaireslégers

AVANTAGES CONCURRENTIELS2 :LatraditionLearjetdehautesperformancesseperpétueenchacundesproduitsdelagammeLearjet.LesappareilsdelagammeLearjetoffrentdesvitessesdecroisièreexceptionnellementélevées,lesvitessesdemontéelesplusrapides,lesplafondsopérationnelslesplushautsetdescoûtsd’exploitationconcurrentiels.L’avionLearjet 85seral’appareilLearjetleplusgrandetleplusconfortablejamaisconstruit,etilauraunestructureessentiellementfabriquéeenmatériauxcompositeslégers,unepremièredansl’aviation d’affaires.

GAMME d’AVIONS cHALLENGERMODèLES :Challenger 300,Challenger 605 etsérieChallenger 800

CATÉGORIE DE MARCHÉ :Biréacteursd’affaires intermédiaires

AVANTAGES CONCURRENTIELS3 :LesappareilsChallenger constituentunmoyend’améliorerlaproductivitéenaffaires,grâceàleurscabineslespluslargesetlesplusspacieusesdeleurcatégorie.Chaqueavionpeutêtrepersonnaliséavecunéquipementdetélécommunicationàlafinepointedelatechnologie,créantainsidesmilieuxd’affaireshautementefficacesdansleciel.

GAMME d’AVIONS GLOBALMODèLES :Global 5000,Global Express XRS,Global 70001etGlobal 80001

CATÉGORIE DE MARCHÉ :Biréacteursd’affairesdegrande taille

AVANTAGES CONCURRENTIELS2 :LesavionsdelagammeGlobaloffrentlesvitessesdecroisièrelesplusélevéesetlesvolumesintérieurslesplusgrandsdeleurcatégorieetilsassurentunéquilibreparfaitentreperformancesetconfortpourleslongsvols.Cesavionsd’affaireslong-courriersettrèslong-courrierssupérieursintègrentdestechnologiesavancéesetuneconceptionremarquable.LesavionsGlobal 7000 etGlobal 8000 sontdéveloppéspourenrichirlagammed’avionsGlobaletilsvaudrontàBombardierlacouverturelaplusimportantedanslatranchesupérieuredumarchédesavionsd’affaires.

1 Présentementen développement.2 Souscertainesconditionsd’exploitation,parrapportauxavionsactuellementenservice.Consulterlamiseengarderelativeauxprogrammesdel’avionLearjet 85et

desavionsGlobal 7000 etGlobal 8000 àlafindece rapportannuel.3 Souscertainesconditionsd’exploitation,parrapportauxavionsactuellementen service.

AVIONS SPÉcIALISÉS ET AVIONS AMPHIBIES

AVIONS SPÉcIALISÉSMODèLES :Diversavionsd’affairesetavionscommerciaux Bombardier

AVANTAGES CONCURRENTIELS :Lessolutionsd’avionsspécialisésoffrentunegammecomplèteetuniquedeplateformesetdesolutionsd’avionspourrépondreauxbesoinsfortdiversdesclients,allantdesplateformesdesurveillanceetdecontrôleauxplateformesdecommunication.

BITURBOPROPULSEURS AMPHIBIESMODèLES :Bombardier 415 etBombardier 415 MP

AVANTAGES CONCURRENTIELS1 :L’avionamphibieBombardier 415 estleseulavionspécialementconçupourlalutteaériennecontrelesincendies,offrantdescapacitésopérationnellesuniquesetdesperformancesexceptionnelles.L’appareilBombardier 415 MPestunavionmultimissionquipeutservirdansdiversesmissionsspéciales,commelarechercheetlesauvetage,lapatrouillecôtière,laprotectiondel’environnementetletransport.

1 Souscertainesconditionsd’exploitation,parrapportauxavionsactuellementen service.


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65RA 2011

FRANÇAISAÉRO

AVIONS cOMMERcIAUxNouspossédonsleplusvasteportefeuilledeproduitscommerciauxdanslessegmentsdemarchéd’avionsde40à149 sièges.Tousnosproduitsetgammesdeproduitsdesbiréacteursetdesbiturbopropulseurssontoptimiséspourlessegmentsdemarchéquenousservons.Lesclientsmettantdeplusenplusl’accentsurl’efficacitéopérationnelle,l’empreinteenvironnementaleetlapopularitéauprèsdespassagers,nosproduitssontbienpositionnéspoursatisfaireàcesexigenceslesplus importantes.

BITURBOPROPULSEURS dE SÉRIE QMODèLE :Q400 NextGen

SEGMENT DE MARCHÉ :Biturbopropulseursde60à90sièges

AVANTAGES CONCURRENTIELS1 :Pourlesvolscourt-courriers,l’aviondeligneoptimiséQ400 NextGen estungrandbiturbopropulseurrapide,écoénergétiqueetàfaiblesémissions.Ilestleseulbiturbopropulseurenproductionàoffrirunevitessedigned’unavionàréactionetunedistancefranchissableaccrue,ainsiquedescoûtsd’exploitationconcurrentielsetunecommunitéd’élémentsentrelesavionsdelagammedebiturbopropulseursdeSérie Q.

GAMME dE BIRÉAcTEURS RÉGIONAUx cRJMODèLES :CRJ2002, CRJ700 NextGen,CRJ900 NextGen etCRJ1000 NextGen

SEGMENT DE MARCHÉ :Biréacteursrégionauxde40à100 sièges

AVANTAGES CONCURRENTIELS1 :Conçuepouraccroîtrelaportéedesplaquestournantesetlenombredevolsdirects,lagammed’avionsCRJestoptimiséepourlescourtesetmoyennesdistancesàfaibletrafic.LagammeCRJestlameilleuredanssacatégoriepourlescoûtsd’exploitation,laconsommationdecarburantetlesémissionsdegazàeffetdeserre,etoffrelacommunitéd’élémentsentrelesavionsdela gamme.

GAMME dE BIRÉAcTEURS dE GRANdE LIGNE à cOULOIR UNIQUE cSERIESMODèLES :CS1003et CS3003

SEGMENT DE MARCHÉ :Biréacteurscommerciauxde100à149 sièges

AVANTAGES CONCURRENTIELS4 :Lagammed’avionsCSeries estexpressémentdestinéeàrévolutionnerlesegmentdemarchédesappareilsde100à149sièges.Comparativementàtouslesautresavionsactuellementenservicedanscesegmentdemarché,lesavionsdelagammeCSeries offrirontdesperformancessupérieuressurpiste,desréductionsde15%descoûtsdirectsd’exploitation,de20%delaconsommationdecarburant,de20%desémissionsdeCO2,etde50%desémissionsdeNOX,uneempreintesonorequatrefoisplusfaibleetunedistancefranchissable transcontinentale.

1 Souscertainesconditionsd’exploitation,parrapportauxavionsactuellementenservicesurdesvolscourt-courriersde500 milles marins.2 Nonprésentementen production.3 Présentementen développement.4 Souscertainesconditionsd’exploitation,parrapportauxavionsactuellementencoursdeproductionsurdesvolscourt-courriersde500millesmarins.Prièrede

consulterlamiseengarderelativeauprogrammedelagammed’avionsCSeries àlafindecerapportannuel.

SERVIcE à LA cLIENTÈLE

PORTEFEUILLE DE SERVICES :Servicesdecomposants,d’entretienetde formation

AVANTAGES CONCURRENTIELS :Serviceàlaclientèleoffredesservicesetdusoutiendanslemondeentiergrâceàunréseaudepersonneldeservicesurplace,àdescentresdeserviceenpropriétéexclusiveetàdescentresdeserviceagréés,àdescentresderéponseauxclientsouverts24 heuressur24,septjourssursept,àunservicedelivraisondepiècesmobile,àdesdépôtsdepiècesderechangeetàdescentresde formation.

FLExJET

PORTEFEUILLE DE SERVICES :Programmedemultipropriété,programmesdecartesavion,servicesdecourtagedevolsnolisésainsiquepropriétéetgestiond’avions entiers.

AVANTAGES CONCURRENTIELS :Flexjet détientlaflottelaplusjeuneparmilesprincipauxconcurrentsdel’industriedesprogrammesdemultipropriétéauxÉ.-U.etoccupeledeuxièmerangpourlenombredemembrespropriétaires.Douzefoisd’affiléelauréatduprixDiamonddécernéparlaFederalAviationAdministrationpourl’excellencedelaformationà l’entretien.



MESURES dU RENdEMENT ET INdIcATEURS cLÉSLetableauci-dessousrésumenosmesuresdurendementetlesindicateursconnexescléslesplus pertinents.

MESURES dU RENdEMENT ET INdIcATEURS cLÉS

Rentabilité • BAIIetmargeBAII,commemesuresdurendement.

Liquidités • Fluxdetrésoreriedisponiblesetactifnetutilisémoyen,commemesuresdelagénérationde liquidités.

croissance et position en regard de la concurrence

• Revenusetnombredelivraisons,commemesuresdela croissance.• Carnetdecommandes,commeindicateurdesrevenus futurs.• Ratiodenouvellescommandessurlivraisons,commeindicateurdesrevenusfuturs.Leratioreprésenteles

commandesnettesreçuessurleslivraisonsd’avions,mesuréesenunitésaucoursd’unepériodedonnée.• Partsdemarché(enfonctiondesrevenusoudeslivraisons),commemesuresdelapositionenregarddela

concurrence.

Satisfaction de la clientèle

• Livraisonsàtempsdesavions,commemesuredurespectdenotreengagementenverslesclients.• Ponctualitédesvols,commemesuredelafiabilitédenosproduits.

Exécution • Réalisationd’étapesimportantesdansledéveloppementdeproduits,commemesuredurespectdenotreengagementenversnosclients.

NotreprogrammederémunérationincitativepourlesemployésnonsyndiquésdanstouslessitesdeBArécompenseleseffortscollectifsdenosemployésdanslaréalisationdenosobjectifsselondesindicateursclésdeperformancecibles.Untotalde14000 employésdeparlemondeparticipentmaintenantauprogramme.Danslecadre

deceprogramme,larémunérationincitativeestliéeàl’atteintederésultatscibles,fondéssurleBAII,lamoyennedesactifsnetsutilisés,leslivraisonsàtempsdesavions,laponctualitédesvolset,àcompterdu1er février2011,l’exécutionselonlecalendrierdenosprogrammesdedéveloppementdenouveaux produits.

SOMMAIRE dES cINQ dERNIERS ExERcIcES

2011 2010 2009 2008 2007

Exercices

Nombredelivraisonsd’avions(enunités)

Avionsd’affaires 143 176 235 232 212

Avionscommerciaux 97 121 110 128 112

Avionsamphibies 4 5 4 1 2

244 302 349 361 326

Revenus 8 614 $ 9357$ 9965$ 9713$ 8296$

BAII 448 $ 473$ 896$ 563$1 323$2

MargeBAII 5,2 % 5,1% 9,0% 5,8%1 3,9%2

Fluxdetrésoreriedisponibles 44 $ (267)$ 128$ 1676$ 814$

Commandesnettes(enunités) 201 11 367 698 363

Ratiodenouvellescommandessurlivraisons 0,8 – 1,1 1,9 1,1

Aux 31 janvier

Carnetdecommandes(en milliards) 16,6 $ 16,7$ 23,5$ 22,7$ 13,2$

Nombretotald’employés3 30 300 28900 32500 28100 27100

1 BAIIde834 millions$,ou8,6%,avantchargeautitredel’excédentsurlescoûtsmoyensde production.2 BAIIde599 millions$,ou7,2%,avantchargeautitredel’excédentsurlescoûtsmoyensde production.3 Ycomprislesemployéscontractuelsetlesemployés inactifs.


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FRANÇAISAÉRO

MARcHÉAmélioration de la conjoncture économique

au cours de l’année civile 2010

Lasantédel’industrieaéronautiquedépenddelaconjonctureéconomiquegénérale,avecundécalageavantquelarepriseéconomiqueinfluesurleslivraisonsetlesrevenusdel’industrie.LacroissanceduPIBréelestlamesuregénéralementacceptéedel’activitééconomique.Selonunrapportpubliéenfévrier2011parIHSGlobalInsight,importantesociétédeservicesdeprévisionséconomiques,lePIBréelmondialaaugmentéde3,9%aucoursdel’annéecivile2010,àlasuited’unreculde2,1%.Cettecroissancealargementdépassélesprévisionsinitialesde3,2%publiéesenfévrier 2010.IHSGlobalInsightpréditégalementqueleséconomiesdesÉ.-U.etenEurope,lesplusimportantsmarchésdesavionsd’affairesetdesavionscommerciauxetnosprincipalesrégionsdevente,devraientprogresserrespectivementde2,9%et1,7%aucoursdel’annéecivile 2011.Lesrégionsàfortpotentieldecroissancepourl’aviationd’affairesetl’aviationcommercialecommelaChine,l’Inde,ainsiquelaRussieetlaCEIdevraientconnaîtreunecroissancerespectivede9,5%,8,3%et4,6%aucoursdel’annéecivile2011.

Avions d’affaires

L’INdUSTRIE cYcLIQUE dES AVIONS d’AFFAIRES REdÉcOLLEL’achatd’unoutildeproductivitéutilecommeunaviond’affairesreprésenteuninvestissementimportantpouruneentreprise,unparticulierouungouvernement.Lorsquelaconjonctureéconomiqueoulaconjoncturecommercialeestdéfavorable,lesacheteurspotentielsonttendanceàreporterleursachatsd’avions.Lemarchédesavions

d’affairesadoncparlepasséétécaractérisépardenombreuxcycleshaussiersetbaissiers,accusantuncertaindécalageparrapportauxpériodesd’expansionetderalentissementdel’économie.Cedécalageestillustréparleretarddeslivraisonsd’avionsd’affairessurl’indiceMorganStanleyCapitalInternational(«MSCI»),quiestunindicepondérédelacapitalisationboursièreconçupourmesurerlaperformancedesmarchésboursiersfourniparMSCI Inc.

DÉCALAGE ENTRE LES LIVRAISONS D’AVIONS D’AFFAIRES ET L’INDICE MSCI(pour les trimestres des années civiles)

Livraisons d’avions d’affaires (en unités)

Décalage entre les cyclesIndice MSCI

Livr

aiso

ns d

’avi

ons

d’af

fair

es

200

0

50

100

150

250

300

350

400

1600

1800

1400

1200

1000

Indice MSCI

800

600

400

200

0

2010T4

2009T4

2008T4

2007T4

2006T4

2005T4

2004T4

2003T4

2002T4

2000T4

1999T4

2001T4

1998T4

1997T4

1996T4

1995T4

Sources:Moyennesmobilesdelivraisonsdel’industriedeGeneralAviationManufacturersAssociation(«GAMA»)etdeMSCIInc.WorldStandardCore.

Source:IHSGlobalInsight,février 2011.P:Prévisions.

CROISSANCE DU PIB RÉEL MONDIAL(pour les années civiles) (variation en pourcentage)

4,1 %

1,8 %2,1 %

2,7 %

4,0 %3,6 %

4,0 %

1,6 %

3,9 %3,5 %

(2,1) %

2010200920082007200620052004200320022001 2011P



Lederniercyclehaussierdel’industrieadébutéaucoursdel’annéecivile2004,aprèsdeuxannéesdecontractiondunombredelivraisonsd’avions.Entrel’annéecivile2004etletroisièmetrimestredel’annéecivile2008,lesconditionsdumarchédesbiréacteursd’affairesontétémarquéesparunepériodedecroissanceéconomiquemondialevigoureuseetl’émergencedenouveauxacheteurssurdesmarchésencoreinexploitéscommel’Europedel’Est,laRussieetlaCEI,l’AsieetleMoyen-Orient.Parallèlement,lademandeétaitstimuléeparl’arrivéecontinuedemodèlesd’avionsd’affairesnouvellementdéveloppés.Parconséquent,l’industrieaenregistréunnombrerecorddecommandesnettesetdelivraisonsaucoursdecettepériode.

Leplusrécentralentissementdansl’industriedel’aviationd’affairesrappellelescyclesbaissiersdelafindesannées1960,dudébutdesannées1980etdudébutdesannées2000,périodesoù,entrelessommetsetlescreux,lenombredelivraisonsadégringolérespectivementde63%,61%et40%.Ledéclinprécipitéetrapidedesconditionsdel’industriedesbiréacteursd’affairesaucoursdel’annéecivile2009aentraînédesannulationssupérieuresauxcommandesbrutes,causantuneréductionimportantedescarnetsdecommandesfermesetdunombredelivraisonsd’avions.Cettesituationrappelleclairementlanaturecycliquedel’industrie.Aprèschacunedecespériodesdifficiles,l’industriedel’aviationd’affairesrésilientes’estredresséeenquelquesannées,etnousprévoyonslemêmedénouementencoreune fois.

Malgrélessignesd’unerepriseencoursdansl’industriedesavionsd’affaires,lesindicateursneseredressentpastousaumêmerythme.Nousutilisonsquatretypesd’indicateurspoursuivrelasantédumarchédel’aviationd’affaires:lacréationderichesse(mesuréeparlacroissanceduPIB,commeprésentéci-dessus),laconfiancedel’industrie,lesstocksdebiréacteursd’affairesd’occasionetlestauxd’utilisationdesavions.Cesquatreindicateursontétéconsidérablementtouchésparlacrise,d’oùdesannulationssupérieuresauxcommandesbrutesaucoursdel’annéecivile 2009.

Cesindicateurssontmaintenantpresquetousenhausse,maisilsn’ontgénéralementpasretrouvéleursniveauxd’avantlarécession,etlestendancespositivessontencoreassezrécentes.Uneéconomieplusvigoureuse,commel’indiquelacroissanceduPIBréelmondial,aaidéàaccroîtrelenombredeclientsd’avionsd’affaires,surtoutdanslesmarchésémergents.Laconfiancedel’industrieaatteintleseuildestabilitédumarchéaucoursdupremiersemestredel’annéecivile2010,l’aperduplustardaucoursdudeuxièmesemestrepourl’atteindredenouveauenjanvier2011.Lesniveauxdesstocksd’avionsd’occasionontcommencéàdiminuerdanslescatégoriesdesavionsgrandsetintermédiaires,maislacatégoriedesavionslégersfaitencorefaceàdesniveauxrecordsdestocksdebiréacteursd’occasion,d’oùdesstockstotauxdebiréacteursd’affairesd’occasionde15%au31décembre2010.L’aviation d’affairesa

INDICE UBS DU MARCHÉ DES BIRÉACTEURS D’AFFAIRES1(pour les trimestres civils) (moyenne, sur une échelle de 100 points)

55

48

2926

14

25

35

4345

50 50

37

42

51

Seuil de stabilité = 50

T407

T108

T208

T308

T408

T109

T209

T309

T409

T110

T210

T310

T410

JANV.11

Source: UBS.1 L’indiceUBSdumarchédesbiréacteursd’affairesestunemesuredela

confiancedesprofessionnelsdel’industrieetestétabliaumoyendesondagesbimestrielsmenésauprèsdecourtiers,concessionnaires,fabricants,prestatairesdeprogrammesdemultipropriété,financiersetautresparticipants.

STOCKS DE BIRÉACTEURS D’AFFAIRES D’OCCASION(pour les années civiles) (en pourcentage du total de la flotte)

2010200920082007200620052004200320022001

8 %

2 %

0 %

4 %

6 %

10 %

12 %

14 %

18 %

16 %

8 %

14 %

17 %LégersIntermédiairesGrands

UTILISATION DES BIRÉACTEURS D’AFFAIRES AUX É.-U.(pour les années civiles) (tous les biréacteurs d’affaires) (en millions de départs et d’arrivées)

200920082007200620052004200320022001 20100

1

2

3

5

4

Sources:JetNetetAscendOnline. Source:D’aprèslesiteWebdelaFAA.


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commencéàregagnersapositiond’optiondevoyageprivilégiéepourunepartiedesaclientèle,maislestauxd’utilisationdemeurentbieninférieursàleurniveaudel’annéecivile 2007.

Dansl’ensemble,cettesituationadonnélieuàdescommandesnettespositivespourl’industrieaucoursdel’annéecivile2010,surtoutdansladernièrepartiedel’année.Nouscroyonsquel’annéecivile2010aétélepointd’inflexionpourl’industriedel’aviationd’affairesetquetoutestenplacepourune reprise.

Étantdonnélatendancedesindicateursetnoscadencesdeproductionprévues,nousnousattendonsàlivrerenviron150 avionsd’affairesaucoursdelapériodede11moisseterminantle31 décembre2011,comparativementà155 avionsd’affairespourlapériodede12 moisclosele31 janvier2011(143 livraisonsd’avionsd’affairesenvertudesPCGRduCanadapourlapériodede12 moisclosele31 janvier 2011).

POTENTIEL dE 661 MILLIARdS $ SUR 20 ANSNoussurveillonsdeprèslesinducteursdumarchédesavionsd’affaires.Nouscroyonsqueladernièrecriseéconomiquen’apasternilesperspectivesàlongtermepositivesdel’industrie,commeentémoignentcesinducteursdecroissance.

COMMANDES NETTES ESTIMATIVES DE L’INDUSTRIE(pour les années civiles) (en unités)

2009200820072006200520042003200220012000 2010(1000)

(500)

0

500

1000

2000

1500

Source:EstimationsdeBombardier.

PERSPEcTIVES POUR LES INdUcTEURS dU MARcHÉ dES AVIONS d’AFFAIRES POUR LES ANNÉES cIVILES 2011 à 2029

Inducteur de marché description Perspectives

création de richesse

Larichessedenotreclientèle,composéedesociétés,departiculiersetdegouvernements,dépendfortementduPIBréel.LacroissanceduPIBréelentrelesannéesciviles2003et2007aétéenmoyennede3,6%,cequiapermisaumarchéd’enregistrerunvolumedecommandesrecordaucoursdecettepériode.Enfévrier2011,IHSGlobalInsightprévoyaituntauxdecroissancemoyenduPIBréelmondialde3,4%aucoursdes20prochainesannées,cequipermettraitdesconditionsdemarché saines.

Mondialisation du commerce

Selonlerapportd’IHSGlobalInsightpubliéenfévrier2011,lavaleurdesexportationsmondialesdemarchandisesdevraitaugmenterd’unTCACde7,5%aucoursdes20 prochainesannées.Tandisquelecommerceinternationaletlamobilitémondialeaugmentent,lemilieudesaffairesabesoindemodesdetransportsouplescommel’aviationd’affairespourrelierefficacementtousleslieuxde travail.

demande de rempla-cement

Laflottemondialeactuellementenservicedanslescatégoriesdemarchéoùnouslivronsconcurrencecomptait14 650avionsau31 décembre2010.Laplupartdesavionsétantremplacésdanslescinqàdixanssuivantleurlivraisoninitiale,lemarchédelademandederemplacementdesavionsd’affairesdevraitconserversa vitalité.

Nouveaux programmes d’avions

Lesnouveauxprogrammesd’avionsstimulentlademandeenoffrantauxclientsdesavionsplusperformantsetplusrespectueuxdel’environnement.Danslescatégoriesoùnouslivronsconcurrence,denombreuxprogrammesd’avionsendéveloppementdevraientêtremisenserviceaucoursdelaprochainedécennie,etnousprévoyonsquecettetendancesemaintiendraaucoursdeladécennie suivante.

Marchés émergents

Selonunrapportd’IHSGlobalInsightpubliéenfévrier2011,lacontributiondespaysàl’extérieurdel’AmériqueduNordetdel’EuropeauPIBréelmondialdevraitpasserde44%aucoursdel’annéecivile 2010à54%aucoursdel’annéecivile2030.Lacréationderichessecombinéeavecledéveloppementdel’infrastructuredel’aviationdevraitaccélérerl’utilisationdesavionsd’affairesdanslesmarchésémergents.

Accessibilité D’autresservicesàl’aviation(taxiaérien,nolisementsurdemande,programmesdecartesavionetprogrammesdemultipropriété)offrentauxclientsdutransportaérienplusd’optionsadaptéesàleursbesoins.Aucoursdes20 prochainesannées,environ10%à15%descommandesdel’industriedevraientprovenirdesexploitantsdeprogrammedemultipropriétéetdenolisementsousmarque.

Indiqueunetendancefavorabledanslescatégoriesdemarchéoùnouslivrons concurrence.



Pourlapremièrefois,nosprévisions2010pourlemarchédesavionsd’affairesBusiness Aircraft Market Forecastportentsur20 ans.L’horizonde20 ansreflètenotrevisionàlongtermedumarchédesbiréacteursd’affairesetestmieuxadaptéaucycledeviedesprogrammesd’avions.Conformémentàcesprévisions,publiéesenjuin2010etaccessiblesdanslesiteWebdeBombardieràwww.bombardier.com,nousanticipons26000 livraisonsdanslescatégoriesdesavionslégersàgrands,d’unevaleurtotalisant661 milliards$,entrelesannéesciviles2010et2029.Deplus,nousprévoyonsquelaflottemondialeatteindra29000 avionsaucoursdel’annéecivile2029,soitprèsdudoubledelaflottede14650 avionsau31 décembre2010.Cetteévolutionmèneraprobablementàdenouvellesoccasionsdansl’industrie,maislesinfrastructuresetlesoutienàl’aviationdevrontcroîtreenproportiondelaflottepoursoutenirpareillecroissance.

PRÉVISIONS POUR LE MARCHÉ DES AVIONS D’AFFAIRES DANS LES CATÉGORIES DES AVIONS LÉGERS À GRANDS(pour les années civiles) (en unités)

29 000

14 200

26 000

11 200

2029FlotteRetraitsLivraisons

2009Flotte

VALEUR DES LIVRAISONS ANNUELLES DU MARCHÉ DES AVIONS D’AFFAIRES(pour les années civiles) (en milliards de dollars)

2009 20292000

8,5

12,5

22,2

43,2

6,1

5,9

3,015,0

4,5

2,8

3,6

10,9

Pour 9 ans :6 500 unités

127 milliards $

Pour 20 ans :26 000 unités

661 milliards $

LégersIntermédiairesGrands

Source:Business Aircraft Market Forecast 2010deBA. Source:Business Aircraft Market Forecast2010deBA.

Au31 décembre2010,lesÉ.-U.représentaient64%delaflottemondiale.Àl’avenir,nouscroyonsquelesÉ.-U.demeurerontlemarchéleplusimportant,maisdansunemoindremesure.Cedéplacementdelademandeversdesclientsnonaméricainsadébutéilyaquelquesannées,surtoutdanslesmarchésémergents,etaaccrulademanded’avionsplusgrands,carcesclientsonttendanceàpréférerdesavionsplusgrandsavecdesautonomiessupérieures.L’importancegrandissantedumarchénonaméricaininfluesurlemodedeconceptiondenosproduitsetlaconfigurationgéographiquedenotreréseaudesoutien.Toutefois,ledéveloppementdecesmarchésdépenddelacréationdesinfrastructuresnécessairespoursoutenirlacroissancedel’aviationd’affairesetd’uneplusgrandeacceptationdel’aviation d’affaires.

LEAdER dANS UN ENVIRONNEMENT cONcURRENTIELDanslescatégoriesdemarchédesavionsd’affairesoùnouslivronsconcurrence,nousrivalisonsaveccinqprincipauxfabricantsOEM:• CessnaAircraftCompany(«Cessna»),filialedeTextronInc.;• DassaultAviation(«Dassault»);• Embraer–EmpresaBrasileiradeAeronáuticaS.A.(«Embraer»);• GulfstreamAerospaceCorporation(«Gulfstream»),filialede

GeneralDynamics; et• HawkerBeechcraftCorporation(«HawkerBeechcraft»),société

ferméeappartenantàGoldmanSachsetOnex Partners.


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71RA 2011

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Letableausuivantprésentenotreévaluationdelasegmentationactuelledumarché.Lesdonnéesreposentsurlatoutedernièreinfor-mationdisponiblepourlescaractéristiquescommel’autonomie,levolumedecabineetleprix.Cettesegmentationaétéréviséeaucoursde l’exercice 2011.

BIRÉACTEURS LÉGERS BIRÉACTEURS INTERMÉDIAIRES GRANDS BIRÉACTEURS

BOMBARdIER l40 XR l45 XR l60 XR l85 Cl300 Cl605Série Cl800 G5000 GEX XRS

G7000G8000

cessna

dassault

Gulfstream

Hawker Beechcraft

Embraer

LpourLearjet,CLpourChallenger, GpourGlobaletGEXXRSpourGlobal Express XRS,ycomprislesmodèleséquipésdupostedepilotageGlobal Vision.

Produitsen service Produitsendéveloppement

Noussommesbienpositionnéssurlemarchédesavionsd’affairesgrâceànostroisgammesdeproduits,chacunecomposéedeproduitssolidescouvrantlamajoritédumarché.Deplus,lelancementduprogrammedesavionsGlobal 7000 etGlobal 8000 ajouteànotregammedeproduitsdesavionsquirelientdesrégionstropéloignéespourtoutautrebiréacteurd’affaires.Lemarché

desbiréacteursd’affairesdemeurecependantextrêmementconcurrentiel,etnosconcurrentsdevraientcontinueràenrichirleurportefeuilledeproduitsàl’avenir.Grâceànotrestratégiedeproduitsetànotreorientationclient,noussommespersuadésderéussiràmaintenirnotrepositiondeleadersurlemarchéetdecontinueràouvrirlavoiedansl’aviation d’affaires.

MARcHÉ ET PART dE MARcHÉ dES AVIONS d’AFFAIRES (EN FONcTION dES LIVRAISONS) 1,2

Année civile 2010 Annéecivile20093

BA BA

Catégorie de marché

Marché total

(en unités)

Total des livraisons

(en unités) Part de marché

Marchétotal

(enunités)

Totaldeslivraisons

(enunités)Partdemarché

Légers 194 28 14 % 238 46 19%

Intermédiaires 198 73 37 % 212 76 36%

Grands 136 49 36 % 124 51 41%

528 150 28 % 574 173 30%

Source:RapportdeGAMAdatédu22février 2011.1 L’évaluationdespartsdemarchédansl’industriedesavionsd’affairessefondesurlesdonnéesdelivraisondeGAMApourl’annéecivileet,parconséquent,ne

correspondpasaunombredelivraisonsd’avionsenregistréesaucoursdesexercicesdelaSociétéclosles31 janvier.2 Lenombredelivraisonsdanslescatégoriesdesavionstrèslégersetdesnavettesd’entreprisedegrandetaille(232 unitéspourl’annéecivile2010et293 unitéspour

l’annéecivile2009)n’estpasinclusdanslemarchétotalci-dessusétantdonnéquenousn’offronspasdeproduitsdanscesdeuxcatégories.3 Notrerévisiondelasegmentationaucoursdel’exercice2011amenéauretraitd’unmodèled’avion(deuxlivraisonsaucoursdel’annéecivile2009)quin’estplus

considérécommeunconcurrentdansnoscatégories.Deplus,deuxmodèlesd’avion(49 livraisonsaucoursdel’annéecivile2009)auparavantconsidéréscommedegrandsavionssontmaintenantclassésdanslacatégoriedesavions intermédiaires.

Pourladeuxièmeannéedesuite,nousavonsétéleleaderdumarchéenfonctiondeslivraisonsdanslescatégoriesoùnouslivronsconcurrence,avecunepartdemarchéde28%,soitdeuxpointsdepourcentagedemoinsquepourl’annéecivile 2009.Lereculdelapartdemarchédanslacatégoriedesavionslégersestattribuableàlabaissedunombredelivraisonsd’avionsLearjetetàl’arrivéed’unnouveauvenusurcemarché.Ladiminutiondelapartdemarché

danslacatégoriedesgrandsavionss’expliqueessentiellementparlaprogressiond’unnouveauproduitrécemmentarrivésurlemarché.Deplus,pouruneseptièmeannéed’affilée,leGeneral Aviation Airplane Shipment ReportdeGAMAconfirmenotrepositiondeleaderenfonctiondesrevenusdanslescatégoriesdesavionsd’affairesoùnouslivronsconcurrence,avecunepartdemarchéde32%,soitlamêmepartdemarchéqu’aucoursdel’annéecivile 2009.



Avions commerciaux

LE dÉBUT d’UNE REPRISE dU MARcHÉ, MAIS dES RISQUES dEMEURENTLasantédessociétésaériennescommercialesdépendétroitementdel’étatdel’économie.Enpériodesd’économieplusfaible,lesentreprisesonttendanceàlimiterleursdépenses,etlesparticuliers,àrajusterleursdépensesdiscrétionnaires.Cescomportementsontpoureffetdediminuerletraficet,parconséquent,larentabilitédessociétésaériennes.Lorsquel’économieglobalerepart,levolumedutrafic-passagersseredresseluiaussi,permettantainsiauxsociétésaériennesderenoueraveclacroissance.Cettedernièrefavoriseàsontourunehaussedelademanded’avions commerciaux.

Parlepassé,lademanded’avionscommerciauxs’estconsidérablementredresséeaprèslesralentissementsdel’industrie,avecunretardentrelacroissanceéconomiqueglobaleetlareprisedelademande(mesuréeparlescommandes)d’avionscommerciauxneufs.Comparéeauxtendancesantérieuresdescommandes,lademanded’avionscommerciauxaétémultipliéeparquatreenvirondanslesannéesquiontsuivilecreuxducycledescommandes.Danslestroisannéesquiontsuivil’annéecivile1993,lescommandesontaugmenté,passantd’uncreuxdemoinsde250 commandesàplusde1100 commandesaucoursdel’annéecivile1996.Delamêmefaçon,l’industries’estrelevée,passantd’uncreuxd’environ450 commandesaucoursdel’annéecivile2002àplusde2000 commandestroisansplus tard.

DÉCALAGE ENTRE LES COMMANDES D’AVIONS COMMERCIAUX ET LA CROISSANCE DU PIB(pour les années civiles)

Commandes d'avions commerciaux (en unités)

Décalage entre les cyclesCroissance du PIB (variation en pourcentage)

Com

man

des

d'av

ions

com

mer

ciau

x

1500

0

500

1000

2000

2500

3000

3500

4 %

5 %

3 %

2 %

1 %

Croissance du PIB

0 %

(1)%

(2)%

(3)%1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Lacriseéconomiquedesannéesciviles2008et2009adurementfrappél’industriedutransportaérien,causantledéclindutraficetunediminutiondestarifs,menantainsiàdelourdespertespourlaplupartdessociétésaériennes.Cettesituationaentraînéunebaissespectaculairedescommandesd’avionscommerciaux,quiatouchélesavionneurs.Aucoursdel’annéecivile2010,àmesurequel’économiemondialerepartait,nousavonsnotédesaméliorations

ducontextecommercialdessociétésaériennesetdel’industriedesavionscommerciaux.Nousutilisonsplusieursindicateurspoursurveillerlasantédel’industriedel’aviationcommerciale,dontlacroissanceéconomique(mesuréeparlePIBréel,commeprésentéci-dessus),levolumedutrafic-passagers,lesrevenusetlarentabilitédessociétés aériennes.

Sources:IHSGlobalInsightetOAGTravelSolutions.


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73RA 2011

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COMPARAISON DES REVENUS TRIMESTRIELS(pour les années civiles) (transporteurs établis aux É.-u.) (en milliards de dollars)

20102009200820072006200515

20

25

30

35

50

40

45

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

5,0

4,0

4,5

Grandes sociétés aériennesSociétés aériennes régionales

Gran

des

soci

étés

aér

ienn

es

Sociétés aériennes régionales

Source:DépartementdesTransportsdesÉ.-U.

Aucoursdel’annéecivile2010,levolumedutrafic-passagersdessociétésaériennesseredressaitàmesurequel’économiemondialereprenaitdelavigueur.L’Associationdutransportaérieninternational(«IATA»)adéclaréqueletraficaérien-passagersinternationalavaitaugmentéde8,2%aucoursdel’annéecivile2010parrapportàl’annéecivile2009etqu’ildevraitprogresserencorede5,2%aucoursdel’annéecivile2011.Lesvolumesdetrafic-passagersnationaletinternationalauxÉ.-U.etenEurope,lesdeuxplusgrandsmarchésdutransportaériendumonde,n’onttoutefoispasencoreremontéauxniveauxélevésenregistrésaupremiersemestredel’annéecivile2008.LevolumedetraficdelarégionAsie-Pacifique,quoiquebienendeçàdeceuxdel’EuropeetdesÉ.-U.pourlenombretotaldepassagers,aétécomparativementmoinstouchéparlarécession,etlevolumedecroissancemensuelledutraficalargementdépassé10%englissementannuelpourpresquetoutel’annéecivile2010.L’IATAprédit,dansunrapportpubliéenfévrier2011,3,3 milliardsdepassagersaériensdeparlemondeaucoursdel’annéecivile2014,soit38%deplusqueles2,4 milliardsdepassagersaériensaucoursdel’annéecivile 2010.Unecroissancesoutenuedutraficconstitueraunélémentcléàl’appuidelareprisedel’industriemondialedutransportaérien.

Lorsqueletrafic-passagersaériens’estmisàreprendreaucoursdel’annéecivile2010,lesrevenusetlarentabilitédessociétésaériennesontcommencéàseredressereuxaussi.L’industrieaméricainedutransportaérien,lemarchéleplusvasteetnotremarchéleplusimportant,montredessignesdereprise,bienqueleseffetsnesesoientpasrépandusuniformémententrelestransporteursrégionauxetlesgrandessociétésaériennes.Eneffet,lesrevenusd’exploitationdessociétésaériennesrégionalesaméricainessontdemeurésrelativementstablesaprèsavoirreculéde20%audeuxièmesemestredel’annéecivile2008.Enrevanche,lesrevenusd’exploitationdesgrandessociétésaériennesaucoursdutrimestreclosle30 septembre2010ontétéenmoyennesupérieursde8%àleursommetd’avantlarécessiondeuxansplus tôt.

Leredressementpluslentdesrevenusdessociétésaériennesrégionalesestfonctiondesententesentrelesgrandessociétésaériennesetleursaffiliésrégionaux.Enrèglegénérale,lessociétésaériennesrégionalesagissentàtitredesous-traitantspourlesgrandessociétésaériennesenamenantlespassagersdespluspetitesvillesverslesplaquestournantesdesgrandessociétésaériennes,donnantainsiàcesdernièresunaccèsauxpluspetitesvillesqu’ilseraitextrêmementcoûteuxdedesserviravecdesavionsdeligneplusgrands.Cependant,lestarifsduservicesurcesliaisonsnesontpasfondéssurlenombredepassagerstransportés,maisplutôtsuruneententedevolàprixforfaitaire.Parconséquent,lessociétésaériennesrégionalesexercentengrandepartieleursactivitéssuivantlesdirectivesdeleurscontrepartiesdesgrandessociétésaériennesetdépendentdelaconfiancedecelles-cidanslademandefuturepassantparleursplaquestournantes.Étantdonnécettesituation,lescommandesd’avionsrégionauxneufsprovenantdel’industrieaméricainedutransportaérienontmisplusdetempsàreprendrequelescommandesd’avionsdeligneneufs.Àl’avenir,nouscroyonsquenotrestratégieconsistantàproduiredesavionsàlafoispourlessegmentsdesavionsrégionaux(sérieCRJ etSérie Q)etlessegmentsdesavionsdegrandeligne(CSeries)nousplaceenmeilleurepositionpourfairefaceauxdifférencesdevolatilitéetderythmedereprisedesdeux segments.



Grâceàuneaméliorationduvolumedetraficetdesrevenus,combinéeavecdesprixmodérésdupétrole,l’annéecivile2010amarquéunretouràlarentabilitépourlaplupartdessociétésaériennesdanslemonde.Selonunrapportpubliéendécembre2010,l’IATAestimequel’ensembledel’industriedutransportaérienenregistreraunbénéficenetde16,0 milliards$pourl’annéecivile2010,contrairementàunepertenettede9,9 milliards$aucoursdel’annéecivile2009.Àcourtterme,cetterentabilitédevraitêtreatténuéeparunehaussedesprixducarburantetl’incertitudeéconomiqueenEurope.Parconséquent,l’IATAapréditquelesbénéficesdel’ensembledel’industriedutransportaérienreculeraientaucoursdel’annéecivile2011pours’établirà8,6 milliards$.Commelesrevenus,lesbénéficesdesgrandessociétésaériennesontaussiétéfrappésplusdurementqueceuxdessociétésaériennesrégionalesaucoursdelarécentecriseéconomique,leursbénéficesnetsontremontéplusviteunefois

l’économierepartie.Bienquelesbénéficesdessociétésaériennesrégionalesaientaugmentéeuxaussi,leurremontéeestbeaucoupplus lente.

Nouscontinuonsdesuivredeprèslesindicateursquiinfluentsurlemarchédesavionscommerciaux.Puisquecesindicateurss’améliorent,nouscroyonsquelemarchécontinueradeserenforceràunrythmemodéré.Lenombredelivraisonsadiminuéde30%entrelesannéesciviles2009et2010,carlesfabricantsOEMontralentileurscadencesdeproductionpours’ajusteràlabaissedelademande.Nouscroyonsquel’annéecivile2010amarquéuncreuxetquelenombredelivraisonscommenceramaintenantàaugmenter,àunrythmemodéré.Nouscroyonségalementquelescommandesd’avionsneufsprogresserontaucoursdel’annéecivile2011enregarddesannéesciviles2010et 2009.

L’undesfacteursquirisquentdenuireàcetteprogressionestleprixdupétrolebrut.Contrairementauprixdelaplupartdesproduitscourants,leprixdupétroleestfixésurlemarchéàtermedupétrole,desortequelesarbitresetlesspéculateursjouentunrôleimportantdansladéterminationdesprixdupétrole,enplusdesutilisateursintermédiairesetfinauxhabituels.Ainsi,touslestypesd’événementsmondiauxoulocaux,commelescatastrophesnaturellesetlestroublessociaux,auronttendanceàavoiruneincidenceamplifiéesurlesprixdupétroleàcourtterme.L’incidencedurableestensuitedéterminées’ilyaunchangementfondamentaldel’offreetdelademandeparsuitedecesévénements.Puisquelecoûtducarburantestunecomposanteimportantedescoûtsd’exploitationdessociétésaériennes,toutevolatilitéàcourttermeoutoutemodificationàlongtermedesprixdupétroleconstituentdesobstaclesmajeursàunerentabilité durable.

Lescommandesdevraients’amélioreraucoursdel’annéecivile2011,etnousprévoyonslivrerenviron90 avionscommerciauxaucoursdelapériodede11 moisseterminantle31 décembre2011,comparativementà97 avionscommerciauxlivrésaucoursdelapériodede12 moisclosele31 janvier 2011.

BÉNÉFICE NET (PERTE NETTE) DES SOCIÉTÉS AÉRIENNES DANS LE MONDE(pour les années civiles) (en milliards de dollars)

3,6

12,9

16,0

(9,9)

(16,0)

(4,1)

8,6

20092008200720062005 2011P2010P

Source:Prévisionsfinancièresdel’industrie,IATA,décembre 2010.P:Prévisions.


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75RA 2011

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PERSPEcTIVES dES INdUcTEURS dU SEGMENT dE MARcHÉ dES AVIONS cOMMERcIAUx dE 20 à 149 SIÈGES POUR LES ANNÉES cIVILES 2011 à 2029


croissance économique

Lademandedetransportaérienestdirectementliéeàlacroissanceéconomique.Aucoursdes20 prochainesannées,IHSGlobalInsightprévoituntauxdecroissancemoyenduPIBréelmondialde3,4%,d’aprèslesdonnéespubliéesenfévrier 2011.

Prix du carburant D’aprèsunrapportpubliéparleDépartementdel’EnvironnementdesÉ.-U.,lesprixdesproduitsdérivésdupétrolebrutdevraientmonterd’environ3,5%parannée,aprèsinflation,aucoursdelapériodedesannéesciviles2009à2029.Nouscroyonsquecettemontéedesprixaccéléreraleretraitdesanciensmodèlesd’avionsmoinsefficaces,cequiaurapoureffetd’augmenterlademanded’avionsécoénergétiques neufs.

Lesprixdupétrolesontdevenusdeplusenplusinstablescesdernièresannées.Unehaussedescoûtsdecarburantouunevolatilitéinhabituellementélevéedesprixducarburantpeuventdétériorerlesrésultatsd’exploitationdessociétésaériennes.Laconfianceglobaledesconsommateurspeutelleaussiêtretouchée,cequientraîneraitunebaissedelademandedetransportaérien.Lesdeuxpourraientavoirdesincidencesnégativessurlademanded’avions neufs.

demande de remplacement

Plusdelamoitiédesavionsdelaflottecommercialeactuellementenserviceserontremplacésaucoursdes20prochainesannéesàcausedeleurobsolescencetechnologique,etungrandnombredecesappareilsremplacésserontdesavionsde100à149 sièges.

Marchés émergents

Lesprévisionsdecroissanceéconomiquedespaysémergentssontbiensupérieuresàlamoyennemondiale.Avecdesinfrastructuresendéveloppement,nousprévoyonsunefortecroissancedutraficaérienetdelaflotted’avionsdanscesrégionsquiontpourl’instantuneclientèlebeaucoupmoins nombreuse.

Réglementations environnementales

Lesoucidelaprotectiondel’environnementsemanifestedansl’industriedutransportaérienparunnombregrandissantderetraitsdevieuxappareils,lamodernisationdelaflotte,ainsiquedesaméliorationsdesinfrastructuresetdel’exploitation,ettouscesélémentsontuneinfluencepositivesurlademanded’avions neufs.

Lesréglementationsenvironnementalesdeplusenplusstrictes,commecellesdéployéesactuellementenEurope,auJaponetenAustralie,aurontuneincidencenégativesurlesrésultatsd’exploitationdessociétésaériennesenraisondesfraisetdessurcharges,etfinirontparnuireaudéveloppementde l’industrie.

clauses de portée Lesclausesdeportéedevraientévoluer,permettantauxtransporteursrégionauxd’exploiterdesavionsde100sièges.Lesmodificationsdesclausesdeportéepourpermettreauxsociétésaériennesrégionalesd’utiliserdesavionsplusgrandsaurontuneincidencepositivesurla demande.

Indiqueunetendancefavorabledanslessegmentsdemarchéoùnouslivrons concurrence.

Indiqueunetendancenégativedanslessegmentsdemarchéoùnouslivrons concurrence.

LES TENdANcES à LONG TERME dEMEURENT POSITIVESNoussuivonsdeprèslesinducteursdusegmentdemarchédesavionscommerciaux.Nouscroyonsquel’industrieprogresseraàunrythmemodéré,comptetenudel’importancecontinueaccordéeàl’optimisation,àl’efficienceetàl’environnement.

Àlongterme,lesperspectivesdel’industriedutransportaériendemeurentpositives,etnousprévoyonsquel’aviationcommercialecontinueraàjouerunrôleclédanslafacilitationducommerce mondial.



Selonnosprévisions2010Commercial Aircraft Market Forecastpourlemarchédesavionscommerciauxpubliéesenjuin2010etaccessiblesdanslesiteWebdeBombardieràwww.bombardier.com,nousestimonsque12800 avionsneufs,d’unevaleurtotalisant612 milliards$,serontlivrésentrelesannéesciviles2010et 2029danslesegmentdesavionsde20à149 sièges.Surces12800 livraisons,2400serontdesbiturbopropulseurs,3700,desbiréacteursdanslesegmentdesavionsde20à99 sièges,et6700,desbiréacteursdanslesegmentdesavionsde100à149 sièges.

Nousprévoyonsquelesbiturbopropulseurscontinuerontdeteniruneplaceimportantesurlemarchédesavionsrégionauxjusqu’à100 sièges.Puisquelessociétésaériennesrégionalesàl’échellemondialefontfaceàunehaussedescoûtsducarburantetàdesréglementationsenvironnementalesplusstrictes,lafaibleconsommationdecarburantdesbiturbopropulseurscomparativementàcelledesbiréacteursrégionauxdetaillesimilairepermettraauxsociétésaériennesdemaintenirleurcapacitétoutenréduisantlescoûtsdecarburantetleurempreinte environnementale.

Lesgrandsbiréacteursrégionauxoffrantjusqu’à100 siègespermettentauxsociétésaériennesdes’adapteràlacroissancedutraficetd’assurerdesliaisonspluslonguesavecunnombredesiègesoptimisé,toutenréduisantlescoûtsunitairessanscompromettreleconfortdespassagers.Poursatisfaireauxexigencesdumarchéquantàlafréquencedecesliaisonspluslongues,nousprévoyonsquelademandedebiréacteursrégionauxserasupérieureàcelledesbiturbopropulseurs.Aucoursdelapériodedesannéesciviles2010à2029,nouscroyonsque61%deslivraisonsd’avionsoffrantjusqu’à100 siègesserontdesbiréacteursrégionaux,etlereste,des biturbopropulseurs.

Lesegmentdemarchédesavionsde100à149 siègesd’aujourd’huiestoccupéprincipalementparuneflotted’avionsvieillissante.Deplus,lesavionsactuellementenproductionnesontpasoptimiséspourcesegment.Parcequ’ilssontdesdérivésd’avionsplusgrandsetnesontpasconçuspourlesegmentdesavionsde100à149 sièges,ilspèsentpluslourdquenécessaire.LepoidsetlatraînéeadditionnelscausentdespratiquesinefficacesenconsommationdecarburantetenémissionsdeCO 2.Lademanded’avionsneufsde100à149 siègeseststimuléeparleretraitd’avionsdegénérationsprécédentesetladisponibilitédesnouveauxmodèlesexpressémentconstruitspourcesegment.Étantdonnéunâgemoyenactuelde18 ans,nousestimonsque57%delaflotted’avionsde100à149 siègesau31décembre2009seraretiréeduserviced’icil’annéecivile2029.Lademanded’avionsneufsdanslesegmentdesavionsde100à149 siègesdevraitdonnerlieuà6700 livraisonsentrelesannéesciviles2010et2029,pourdesrevenusde393 milliards$.Letotaldelaflottepasserade5300à9000 unitésetconstitueraleplusimportantsegmentdemarchédanslequelnousoffronsdes produits.

L’AmériqueduNordetl’Europesontaujourd’huilesdeuxplusimportantsmarchéspourlesavionscommerciaux,regroupantrespectivement41%et21%delaflotteactuelledesavionsde20à149 sièges.Lemarchébienétablidel’aviationenAmériqueduNorddemeureralemarchéleplusimportantpourcequiestdunombre

delivraisonsdanslesegmentdesavionsde20à149 siègesentrelesannéesciviles2010et2029.D’icil’annéecivile2029,nouscroyonscependantquelesmarchésd’AmériqueduNordetd’Europeserontramenésrespectivementà40%et16%delaflottemondialedanslesegmentdesavionsde20à149 sièges,carleslivraisonssurlesmarchésémergentsdevraientconnaîtrelesniveauxrelatifslesplusélevésdecroissancedelaflotteaucoursdelapériodeviséeparlesprévisions.Au31décembre2009,larégionAsie-Pacifique,ycomprisl’IndeetlaChine,représentait16%delaflottemondialedanslesegmentdesavionsde20à149 sièges.D’icil’annéecivile2029,nousestimonsquecetteproportionmonteraà27%delaflottemondialedanscesegment,reflétantundéplacementgéographiquedelademandedelivraisonsd’avions.Plusparticulièrement,laflotted’avionsde20à149 siègesenChinedevraitprogresseràuntauxdecroissanceannuelcomposédeplusde7%,représentant2260livraisonsd’avionsentrelesannéesciviles2010et2029.

FLOTTE MONDIALE DES AVIONS COMMERCIAUX DE 20 À 149 SIèGES(pour les années civiles) (en unités)

17 300

11 200

12 800

6 700

2029FlotteRetraitsLivraisons

2009Flotte

Source:Commercial Aircraft Market Forecast2010deBA.

Flottede11 200 avionspourl’annéecivile 2009.Flottede17 300 avionspourl’annéecivile2029.

FLOTTE MONDIALE D’AVIONS DE 20 À 149 SIèGES(pour les années civiles) (en unités)

20292009Chine

Russieet CEI

Afrique et Moyen-Orient

Amérique latine

Reste de l'Asie-Pacifique

Europe

Amérique du Nord 6 850

4 600

2 7502 380

2 0701 180

1 290970

1 180750

610710

2 550610


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LA cONcURRENcE S’INTENSIFIE, SURTOUT dANS LES SEGMENTS dES BIRÉAcTEURS RÉGIONAUxNosprincipauxconcurrentsdanslessegmentsdemarchédesavionsoffrantde20à149 sièges,soitlemarchédanslequelnousproposonsdesproduits,sont:• AvionsdeTransportRégional(«ATR»),coentrepriseentreEADS

etAleniaAeronauticaS.P.A.,sociétédeFinmeccanicaS.P.A.,etAviationIndustryCorporationofChina(«AVIC»)danslesegmentdemarchédesbiturbopropulseurs;

• Embraerdanslesegmentdemarchédesbiréacteursrégionauxde40à119sièges;

• CommercialAircraftCorporationofChina,Ltd.(«COMAC»)etSukhoiCompany(JSC)(«Sukhoi»)éventuellementdanslesegmentdemarchédesbiréacteursrégionauxde80à100 sièges;

• MitsubishiHeavyIndustriesLtd.(«MHI»)éventuellementdanslesegmentdemarchédesbiréacteursrégionauxde60à100 sièges; et

• AirbusS.A.S.etTheBoeingCompanydanslesegmentdemarchédesbiréacteurscommerciauxde100à149 siègespourlesgrandessociétés aériennes.

BITURBO-PROPULSEURS BIRÉACTEURS RÉGIONAUX BIRÉACTEURS COMMERCIAUX

60-90 40-59 60-79 80-100 100-119 120-149

BOMBARdIERQ4001 CRJ200 CRJ700 1 CRJ900 1 CRJ1000 1 CS100 CS300

ATR

AVIc

Embraer

cOMAc

MHI

Sukhoi

Airbus

Boeing

1 Modèlesd’avionsNextGen.

Produitsenservice Produitsendéveloppement

Comptetenudesavantageséconomiquesdenosproduits,del’importancedenotrebassindeclientèled’avionsactuellementenserviceetdesavantagesdecommunitédelagammedesavionsdesérieCRJetdelagammedesavionsdeSérie Q,nouscroyonsêtrebienpositionnésdanslessegmentsdemarchédesbiréacteursrégionauxetdesbiturbopropulseurs,mêmesileresserrementdelaconcurrencerisquedenuireànotrepartdemarchédansl’avenir.Lagammed’avionsCSeries viendrarenforcerencorelesavantageséconomiquesdenotreportefeuilled’avionsenoffrantdesavionsdotésdepropositionsdevaleurdistinctesquirépondentauxbesoinsdelaclientèledanslesegmentdemarchédesavionsde100à149 sièges.Parsaconceptionrévolutionnaire,lagammed’avionsCSeries satisferaauxexigencesdessociétésaériennes

quidemandentdesavionspluséconomiques,pluspolyvalents(autonomietranscontinentaleetcapacitéssurcourtepiste)etrésolumentaxéssurlespassagersetelleoffriraunavantagede20%delaconsommationdecarburant1parrapportàtoutautreavionactuellementenproductiondanslesegmentdemarchédesavionsde100à149 sièges.L’avantagede10%delaconsommationdecarburant1seraitmaintenuparrapportàn’importequelavionexistantremotorisé.Cesmodèlesdegénérationsprécédentes,surtoutdufaitdeleurpoids,n’offrentqueletiersdesavantageséconomiquestotauxfournisparlagammed’avionsCSeries.Deplus,cesproduitsremotirisésentreraientenserviceaumoinstroisansaprèslamiseenservicedel’avion CS100.

1 Souscertainesconditionsd’exploitation,parrapportauxavionsactuellementenservicesurdesvolscourt-courriersde500millesmarins.Consulterlamiseengarderelativeauprogrammedelagammed’avionsCSeries àlafindece rapportannuel.



MARcHÉ ET PART dE MARcHÉ dES AVIONS cOMMERcIAUx (EN FONcTION dES LIVRAISONS)1

Année civile 2010 Annéecivile2009

BA BA

Segment de marché

Marché total

(en unités)

Total des livraisons

(en unités)Part de marché

Marchétotal

(enunités)

Totaldeslivraisons

(enunités)Partdemarché

Biturbopropulseursde20à99 sièges 106 55 52 % 117 63 54%

Biréacteursrégionauxde40à100 sièges 118 35 30 % 162 60 37%

Biréacteurscommerciauxde100à149 sièges 83 – s.o. 161 – s.o.

307 90 440 123

1 L’évaluationdelapartdemarchédansl’industriedesavionscommerciauxestétablied’aprèslenombred’avionslivréspendantl’annéecivile,cequinecorrespondpasaunombred’avionslivrésaucoursdel’exercicedelaSociététerminéle31 janvier.

s.o.:sans objet.Source:Rapportsdelaconcurrenceaccessiblesau public.

Danslesegmentdesavionsde20à149 sièges,untotalde307 avionsontétélivrésaucoursdel’annéecivile2010,soitunebaisseparrapportautotalde440 avionslivrésaucoursdel’annéeprécédente.Cettebaissede30%estattribuableauralentissementéconomique,carlesconstructeursd’avionsrégionauxetdepetitsavionsdegrandeligneontralentileurscadencesdeproductionpourfairecorrespondrel’offreàlademande.Notrepartdumarchéenfonctiondeslivraisonsdanslesegmentdesbiréacteursrégionauxaétéramenéede37%à30%.Cereculestattribuableàuneabsenced’offredeproduitsdanslesegmentdesavionsde90à100siègespendantlamajeurepartiedel’année.Endécembre2010,nousavonscommencéàlivrerdesavionsCRJ1000 NextGen,notreavionleplusgranddelagammed’avionsCRJ.Àl’avenir,l’avionCRJ1000 NextGen soutiendranotrepartdemarchédanslesegmentdesbiréacteursrégionauxenélargissantnotreoffredeproduitspourincluredesavionsoffrantjusqu’à100 sièges.

Notrepartdumarchéenfonctiondeslivraisonsaégalementlégèrementdiminuédanslesegmentdesbiturbopropulseurs,passantde54%à52%.Cettediminutionestprincipalementlefaitd’undéplacementdelademandedesmarchésbienétablisverslesmarchésémergents.NotrebiturbopropulseurQ400 aparlepasséoccupéuneplacesolidedanslesmarchésbienétablis,oùlapolyvalencedel’avionQ400 peutêtrefacilementreconnuedansunenvironnementtrèsconcurrentiel.NoussommesparticulièrementencouragésparlacommandepasséeparSpiceJetLtd.,enInde,de15 biturbopropulseursQ400 NextGen endécembre2010,quiprouvequelesavantagesdel’aviondeligneQ400 NextGen sontmaintenantdeplusenplusreconnusdanslesmarchésémergentsaussi.

Àl’avenir,nouscroyonsêtrebienpositionnésdanslesegmentdesavionsde20à149 siègescomptetenudesavantageséconomiquesdenosproduits,del’importancedenotrebassindeclientèleetdesavantagesdecommunitédesgammesd’avionsSérie Q,sérieCRJet CSeries.

Avions spécialisés et avions amphibies : offrir des solutions adaptées

Nouscontinuonsd’élaborerdessolutionsd’avionsdemissionsspécialesetdelesfourniràdesgouvernementsetàdesorganismesdumondeentierayantdesexigencesprécises.Àl’heureactuelle,prèsde300 avionsd’affairesetavionscommerciauxBombardiermodifiésendiversesconfigurationssontenexploitationdansdesfonctionsspécialisées,dontlapatrouillemaritime,lecalibrageausol,lesplateformesdecommunicationetdesurveillance,larechercheetlesauvetage,letransportetlesavionsde gouvernement.

Ladivisiondesavionsamphibiessertuncréneauetoffreauxgouvernementsdessolutionsdelutteaériennecontrelesincendies.Actuellement,17 exploitantsdifférentsdansdixpaysutilisentlesavionsamphibiesBombardier 415 etBombardier 415 MPetleurmodèleprécédent,l’appareil CL-215.

Encollaborationavecuneéquipedesous-traitants,ladivisiondelaformationàl’aviationmilitairefournitdessolutionsdesystème

deformationauxorganisationsmilitairesquiveulentperfectionneretformerunpersonnelnavigantcompétent.Cettedivisiondétientactuellementdeuximportantscontratsdeformationàl’aviationmilitaireauCanada:leprogrammed’entraînementenvoldel’OTANauCanada(«NFTC»)etleprogrammeduSystèmeavancéd’entraînementaucombatréparti(«SAECR»)desCF-18.ParmilespaysparticipantactuellementauprogrammeNFTC,notonsl’Arabiesaoudite,l’Autriche,leCanada,leDanemark,laHongrie,l’ItalieetSingapour.LeprogrammeSAECRcomprendlaconceptionetlaconstructionmaintenantterminéesd’installationsàdesfinsprécises,ainsiquelaprestationdeservicescompletsd’instructionetdesoutienjusqu’enoctobre2012(notrecontrepartieayantlapossibilitéd’exercerdesoptionsvisantàprolongerleprogrammejusqu’enoctobre2022)pourleprogrammeSAECRdesCF-18delaForceaériennedu Canada.


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OFFRE dE PROdUITS ET SERVIcES

description Environnement concurrentiel

Solutions d’avions spécialisés

Portefeuillecompletdeplateformesd’avions,dontlesgammesd’avionsLearjet,Challenger, GlobaletCRJ,ainsiquelesbiturbopropulseurs Q400.

Nousfournissonsdessolutionsd’avionsspécialisésàdesgouvernements,organismesetorganisationsspécialiséesdanslemondeentierenmodifiantlesavionscommerciauxetlesavionsd’affairespourrépondreauxbesoinsprécisdesclients.

NousrivalisonsaveclesautresfabricantsOEMdel’aéronautique.

Avions amphibies Bombardier 415Bombardier 415 MP

Nousconstruisonsetcommercialisonsl’avionamphibieBombardier 415,avionspécialementconçupourlaluttecontrelesincendiesquipeutégalements’adapterenversionmultimission,l’appareilBombardier 415 MP.L’appareilBombardier 415 MPpeutservirdansdiversesmissionsspéciales,commelarechercheetlesauvetage,lapatrouillecôtière,laprotectiondel’environnementetletransport.

L’avionBombardier 415estleseulavionactuellementenproductionquisoitexpressémentconçupourlalutteaériennecontrelesincendies.Cependant,ilexistediversesautressolutionsquiatterrissent,surtoutd’anciensavionsconvertis,etdeshélicoptèresadaptés.

Formation à l’aviation militaire

Leprogrammed’entraînementenvoldel’OTANauCanadaetleprogrammeduSystèmeavancéd’entraînementaucombatrépartidesCF-18.

Encollaborationaveclesgouvernements,nousoffronsdessolutionscomplètesdeformationàl’aviationmilitaireenintégrantdesavionsd’entraînement,dessimulateursetd’autresproduitsdeformation.

Nousrivalisonsavecdesprestatairesdeservicesdesoutienlogistique,desfabricantsOEMdel’industrieaéronautiqueetdesfabricantsdematérieldeformation.

Service à la clientèle : accroître notre offre de services et étendre notre présence

Lemarchédel’après-ventecomprendtoutcequiestfaitpourappuyerl’exploitationdesavions.LesservicesàlaclientèledeBombardieroffrentunlargeéventaildeservicesliésànotreportefeuilled’avions.Nouscherchonssurtoutàfournirànosclientsdessolutionstoutaulongducycledeviepouruneexpérienceaprès-ventecomplète,ycomprislesoutientechniqueetlesservicesdecomposants,d’entretienetdeformation.Cesservicessontoffertsparnotreréseauinternationaldeserviceetdesoutiencomprenantdesfournisseursagréésetdesinstallationsenpropriétéexclusive.

Nousrépondonsauxbesoinsenpiècesderechangeduserviceaprès-ventepourlesclientsd’avionsd’affairesetlesclientsd’avionscommerciauxdeBAduranttoutelavieutiledeleursappareils.Cesservicessontactuellementoffertsauxclientsàpartirdedeuxprincipauxcentresdedistribution(Chicago,auxÉ.-U.,etFrancfort,enAllemagne)etdesdépôtsdepiècesderechangesituésàSingapour;àSydney,enAustralie;àNarita,auJapon;àDubaï,auxÉmiratsarabesunis;àBeijing,enChine;etàSãoPaulo,auBrésil.Nousfournissons24heuressur24danslemondeentierdesservicesdeventeetdesoutienpourlespiècesderechangeaumoyendediversprogrammes,commelesoutienauxavionsclouésausol(«AOG»)etdesprogrammesdegestiondepiècesdurables.Nousoffronsaussiauxclientsd’avionsd’affairesetauxclientsd’avionscommerciauxdeBombardierleprogrammeSmart Services,quipermetauxclientsd’acheterdespiècesderechangeàuncoûtétabliparheuredevol.

L’avantageduprogrammedefacturationparheuredevolSmart Servicesestqu’ilpermetauxclientsd’avoirdespaiementsbeaucoupplusprévisiblesd’unepériodeàl’autrepourl’entretiendeleur avion.

GrâceànoscentresderéponseauxclientsintégréssituésàToronto(Série Q),àMontréal(Challenger etGlobal),àMirabel(CRJ)etàWichita(Learjet),nousoffronsunpointdecontactuniquepermettantauxclientsderésoudrelesproblèmesliésauxavionsclouésausol.L’équiped’uncentrederéponseauxclientsestcomposéed’expertsenlogistiqueetd’expertstechniquesquioffrentunsoutienetdel’expertise24 heuressur24etfournissentrapidementunesolutionpourremettrel’avionduclienten service.

NossixcentresdeserviceOEM,situésàDallas,FortLauderdale,Hartford,TucsonetWichita,auxÉ.-U.,ainsiqu’àSchiphol,auxPays-Bas,offrentdesservicesd’entretienànosclientsd’avionsd’affaires.Lesclientsd’avionscommerciauxontaccèsàdesservicesd’entretiendansnostroiscentresdeservicesituésàBridgeport,MaconetTucson,auxÉ.-U.Deplus,nousavons44 établissementsexternesd’entretienAOG/enligneetétablissementsdeserviceagrééspourl’entretiend’avionsd’affaires,deuxcentresd’entretiend’avionsd’affairesdanslesquelsBombardierpossèdeuneparticipation,etcinqétablissementsexternespourl’entretiend’avionscommerciaux.

Laformationestaussiunecomposanteessentielled’unportefeuillecompletdeservicesàl’aviation.Nousfournissons



unegammecomplètedesolutionsdeformationaupilotageetàl’entretienànosclientsd’avionsd’affaires,d’avionscommerciauxetd’avionsamphibies.NousoffronsdesprogrammesdeformationdansdeuxcentresdeformationsituésàMontréaletàDallas,auTexas(É.-U.).Enoutre,nousavonsforméunpartenariatavecunfournisseurdeformationagrééexterne,enl’occurrenceCAE,l’undeschefsdefilemondiauxdanslaformationavancéeà l’aviation.

NOTRE MARcHÉ dEVRAIT PROGRESSER à UN TcAc dE 6,3 % ENTRE LES ANNÉES cIVILES 2010 ET 2019Leniveaud’entretiennécessaired’unavionestdirectementliéaunombred’heuresdevoldel’appareil,quiestàsontourliéàlacroissanceéconomique.Ilyahabituellementundécalageentrelarepriseéconomiqueetlemomentoùlaflotteretrouveunnombrenormald’heuresdevol.

PERSPEcTIVES POUR LES INdUcTEURS dU MARcHÉ dU SERVIcE à LA cLIENTÈLE POUR LES ANNÉES cIVILES 2011 à 2019


Flotte en service Laflottemondialed’avionsBombardieraaugmentéàunTCACde4,7%entrelesannéesciviles2005et2010.NousprévoyonsquenotreflotteprogresseraencoreàunTCACde5,1%entrelesannéesciviles2010et2019,portantalorslaflotted’avionsBombardierenservicede6199 avionsau31décembre2009à9681 avionsd’icil’annéecivile2019.

Utilisation de la flotte

L’utilisationdelaflotteaététouchéenégativementparlacriseéconomiqueaucoursdesannéesciviles2008et2009.Cependant,nousavonsconstatéunehaussedutauxd’utilisationde7,7%delaflotted’avionsd’affairesBombardieretde2,2%decelled’avionscommerciauxBombardieraucoursdudeuxièmesemestredel’annéecivile2010parrapportàlapériodecorrespondantedel’annéecivileprécédente.ÉtantdonnélacroissanceduPIBenregistréeaucoursdel’annéecivile 2010etprévuepourl’annéecivile2011etau-delà,nousprévoyonsquelestauxd’utilisationdelaflotted’avionsBombardierretrouverontàcourttermeleursniveauxd’avantlacriseetqu’ilssemaintiendrontenmoyenneàcesniveauxparlasuite.

Indiqueunetendancefavorabledanslescatégoriesdemarchéoùnouslivrons concurrence.

Lademandedeserviceàlaclientèleserastimuléeparlacroissancedelaflotted’avionsBombardierenservice.L’augmentationnotabledecetteflottesignifieraunehaussedupotentielduserviceaprès-vente.Étantdonnécesperspectives,lemarchédel’après-ventepourBombardierdevraitprogresseràunTCACde6,3%entrelesannéesciviles2010et2019.

MARCHÉ DE L’APRèS-VENTE LIÉ AUX AVIONS BOMBARDIER(pour les années civiles) (en milliards de dollars constants)

20192010

4,3

3,5

7,8

2,9

1,6

4,5

Avions d'affaires BombardierAvions commerciaux Bombardier

CROISSANCE DE LA TAILLE DE LA FLOTTE BOMBARDIER(aux 31 décembre) (en unités)

Flotte 2009 Flotte 2019

3872

5809

9681

1798

4401

6199

Amérique du NordÉchelle internationale

Note:Comprendlesavionsetlesmoteurssousethors garantie.Source:EstimationsdeBombardier.

Source:EstimationsdeBombardier.


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LemarchéduserviceàlaclientèlereprésenteuneimportantepossibilitédecroissancepourBombardier,etnousgardonsconfiancedansl’avenirdecesegment.Pournoustaillerunepartplusgrandedecemarchéetaméliorerdavantagelasatisfactiondelaclientèle,nouscontinuonsdedévelopperdessolutionsdeservicenovatricesetcomplètesetd’investirdanslacréationdenoscapacitésinternationalesdeserviceetdesoutien.Aucoursdel’annéecivile 2008,nousavonsinstauréunestratégied’expansiondusoutienàlaclientèleàl’échellemondiale.Danslecadredecettestratégie,nousavonsétenduencorenotreréseaudeserviceàl’échellemondialecette année.• Enavril,nousavonsinauguréunbureaudesoutienrégional

àMumbai,enInde,lepremieràserviràlafoislesexploitantsd’avionsd’affairesetlesexploitantsd’avionscommerciauxBombardier.CetajoutnouspermetdemieuxservirlarégionAsie-Pacifiqueenfournissantànosclientsl’accèsàdesservicesdesoutienrégionalisésdansleurfuseauhorairelocaletdansleurlangue.Pourpoursuivrenotreexpansion,nousavonsouvertundépôtdepiècesderechangeàHongKong,enChine,enmars2011etnousprévoyonsouvrirdenouveauxbureauxdesoutienrégionauxpourlesavionsd’affairesdeBombardieràSydney,enAustralie;àSingapour;àSãoPaulo,auBrésil;àMoscou,enRussie;etàHongKongdanslecourantdel’annéecivile 2011.

• Enmai,nousavonsinaugurénotrecentredeservicesenEurope,àAmsterdam,auxPays-Bas,notrepremiercentredeservicesenpropriétéexclusiveàl’extérieurdel’AmériqueduNord,quiestéquipépoureffectuerunevariétédetâchesd’entretien,mineuresetmajeures.

• Endécembre,nousavonsinauguréunbureaudesoutienrégionalàDubaïquirépondauxbesoinsdesclientsd’avionsd’affairesBombardierauMoyen-OrientetenAfrique.Noussommesunleaderdumarchédanscetterégion,avecdesavionsLearjet,Challenger etGlobalactuellementenservice.Cebureaudesoutienrégionaltousservices,situéàl’aéroportinternationaldeDubaï,àcôtédudépôtdepiècesderechangeexistantdeBA,

s’inscritdansnoseffortscontinuspouraccroîtrel’expertisetechnique,lesoutienauxopérationsaériennesetlesfonctionsde gestiondecomptes clients.

• Aucoursdel’année,nousavonsannoncél’ouverturedecinqnouveauxétablissementsd’entretienAOG/enligneetétablissementsdeserviceagrééspourl’entretiend’avionsd’affaires(Riga,enLettonie;KualaLumpur,enMalaisie;Monterrey,auMexique;Indianapolis,enIndiana(auxÉ.-U.);et Provo,enUtah(aux É.-U.)).

• Nousavonsencorerenforcénotreréseaudeserviceetdesoutienàlaclientèleenyajoutant30 employésdeservicesurplaceàl’échellemondiale.

• NousavonsajoutéunsimulateurChallenger 605 ànotrecentredeformationdeDallasetinstallétroissimulateurscheznosfournisseursdeformationautorisés(Global Express XRSàDubaï,Challenger 300 àAmsterdam,etLearjet 40/45àBurgessHill,au R.-U.).

Enjanvier2011,nousavonségalementinauguréunnouveausiteWebàlaclientèled’entretien,deréparationetderévisionpourlesexploitantsd’avionsBombardier(www.mro.aero.bombardier.com).Grâceauxfonctionnalitésamélioréesdusite,lesclientspeuventmaintenantcommanderdespiècesderechangeenligneauprèsdenotreétablissementdeBelfast,ainsiquedemanderdespublicationstechniquesàjouretnousaviserderéparationsimminentes.Égalementaucoursdel’exercice2011,nousavonsfaitéquipeavecFokkerServicespourdévelopperdesservicesdesoutienamélioréspourlesavionsDash 8,Q100,Q200 etQ300 grâceauprogrammeABACUSdeFokker.LeprogrammeABACUSoffreunedisponibilitégarantiedecomposantsutilisables,ainsiquedesservicesderéparationetderemiseàneufbaséssurlenombred’heuresde vol.

Nouscontinuonsderechercheractivementdesendroitsstratégiquespournotreexpansionafindenousrapprocherdenosclients,deraccourcirledélaideréponseetd’établirdesrelationsplussolidespartoutdanslemonde entier.



Flexjet : compléter nos activités liées aux avions d’affairesNousoffronsdessolutionsclésenmaincommodesauxclientsdesÉ.-U.quipeuventnepasavoirbesoind’unavionentier,quiveulentéviterlecoût,l’engagementoulescomplexitésrattachésàlapleinepropriétéd’unavionouquiontsimplementbesoind’assistancepourgérerleuravion.Ilexistedifférentsprogrammes,selonlesbesoinsenheuresdevolduclient.FlexjetestlaseulesociétéauxÉ.-U.àoffrirunegammecomplètedeproduits,allantdelapleinepropriétéaunolisementsur demande.

PROdUITS FLExJET

description Principaux concurrents

Programme d’alliance avec des transpor-teurs aériens

Enmai2010,nousavonslancéFlexjet Connect,lepremierpartenariatdemarketingentreunesociétéaériennecommercialeetunesociétéd’aviationd’affaires.LeprogrammeoffreauxpassagersdetoutpremierordrearrivantauxÉ.-U.surunvolde KoreanAirunaccèsàdesvolsdirectssurdesavions d’affaires.

• CitationAir

Pleine propriété

LeprogrammeFlexjet Oneoffreunesolutiondegestiond’avionsauxpropriétairesintéressésàacheterunavioncompletetàenconfierlagestionàFlexjet.Lespropriétairesontaccèsàtouslesavantagesdelamultipropriété(ycomprisl’accèsàplusieursavionslemêmejour)etpeuventgénérerdesrevenusdelocation.

• ExecutiveJetManagement, Inc.

• XOJET, Inc.• CitationAir

Programme de multipropriété

GrâceauprogrammeFlexjet auxÉ.-U.,nousoffronsunprogrammeclésenmainpermettantd’acheterunepartd’unbiréacteurd’affairesBombardieràunefractionduprixqu’ilencoûteraitpouracquérirunavioncomplet.Lespropriétairesassumentainsidesfraisdegestionetd’utilisationmensuelsprévisibles,alorsqueleprogrammeFlexjet gèreenleurnomlamaintenancedel’avion,leséquipages,leshangars,lecarburantetlesassurances.

• NetJets Inc.• FlightOptions,LLC.• CitationAir• Avantair

carte avion LeprogrammedecarteavionFlexjet 25offredesvolssuruneflotteexclusive d’avions1.

• NetJets Inc.• CitationAir• FlightOptions,LLC.

carte de vols nolisés

Notrecartedevolsnoliséspermetauxclientsd’utiliserlesavionsduréseaudesociétésdenolisementdeFlexjetàl’aided’unmodèledecartededébit.

• SentientFlightGroup, LLC.• DeltaAir,EliteBusiness

Jets,Inc.

Nolisement sur demande

Pourceuxquiontbesoinàl’occasiondeservicesdebiréacteursd’affaires,lesclientsontaccèsauxavionsd’unréseaud’exploitantschoisisminutieusement.Les clientspeuventacheterunvolàlafoisetchoisirparmisixcatégoriesd’avions.

• BlueStarJets, LLC.• SentientFlightGroup, LLC.• LeBasInternational

Air Division, Inc.• XOJET,Inc.

1 LesavionssontexploitésparletransporteuraérienJetSolutions, LLC.

Programme d’alliance avec des transporteurs aériens

Pleine propriété

Programme de multipropriété

Carte avion

Carte de vols nolisés

Nolisement sur demande

Total des heures de vol par année0 25 50 100 200 400 800

1


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Au31 décembre2010,nouspossédionsladeuxièmeflotteenmultipropriétéenimportancedanslemonde,flottequicomptait81 avionsd’affairesdanslescatégoriesdesavionslégersoudesavionsintermédiaires.NousarrivionsenoutreaudeuxièmerangenfonctiondespartsvenduesdanslesecteurdelamultipropriétéauxÉ.-U.aucoursdel’annéecivile 2010.

LE SEcTEUR dES PROGRAMMES dE MULTIPROPRIÉTÉ REFLÈTE LE RALENTISSEMENT GÉNÉRAL dE L’ÉcONOMIELeslivraisonsauxprestatairesdeprogrammesdemultipropriétéreprésententhabituellemententre10%et15%deslivraisonsannuellesd’avionsd’affairesneufsetellesdevraientsemainteniràceniveauaucoursdes20 prochainesannéesciviles.LarécessionauxÉ.-U.aconsidérablementréduitlademanded’autresservicesàl’aviationd’affaires.Enréponseàladiminutiondelademande,touslesgrandsprestatairesdeprogrammesdemultipropriété,ycomprisFlexjet,ontréduitlenombredebiréacteursd’affairesenexploitation.Laflotted’avionsenserviceactifauxÉ.-U.desquatreplusgrandsprestatairesdeprogrammesdemultipropriétéestpasséed’unsommetdeplusde765 biréacteursd’affairesendécembre2007àjusteunpeuplusde650 endécembre2010.

L’expansionéconomiqueactuelledevraitbénéficieràtouslesaspectsdel’aviationd’affaires.Lesclientsquiontmigréverslesvolscommerciauxaucoursdesdernièresannéesdevraientdoncretourneraumarchédelamultipropriétéetduservicesurdemandeafindetirerpartidesaméliorationsdelaproductivitéqu’offrel’aviation d’affaires.

Lesprogrammesdecarteavioncontinuentdefournirunpointd’entréeàfaiblerisqueétantdonnél’engagementlimité(aussipeuque12,5 heuresdevol).Parconséquent,lenombredecartesavionvenduesaucoursdesdernièresannéesn’apasdiminuéautantquelesventesdepartd’avionsdanslecadred’unprogrammedemultipropriété.Commelemarchéseredresse,lesconsommateursdevraientpasserdunolisementsurdemandeauxcartesavion,tirantainsipartidesprixgarantisqu’offrentcesproduits.

Lemarchédelamultipropriétédevraitluiaussiprogresserdansunavenirrapproché,carlasituationfinancièredesentreprisesetdespersonnesbiennantiess’améliore.Lenombredepropriétairesquirenouvellentleurcontratdevraitaugmenteraucoursdesprochaines

années,puisquelespropriétairesquiontachetédespartsd’avionpendantlesannéesrecordsdel’industrie(annéesciviles2005à2007)verrontleurcontratveniràéchéance.Ilestprévuquecespropriétairesbénéficierontdesprixréduitsdesactifsetdescoûtsd’exploitationmoinsélevésassociésauxavionsd’affairesneufspouréchangerleurpartd’avionactuellecontreunepartd’unavionplus récent.

Dansuneindustriequireflètelesdéfisdel’économieengénéral,nousnoussommestailléuneréputationenviabledequalité,deleadership,destabilitéetd’innovationgrâceàunengagementinégaléenverslasécurité,àdesolidesgarantiesdeservice(permettantl’utilisationdesavionspourtouslespropriétairesainsiquedessurclassementsetdéclassementsgarantis)etàdesaméliorationscontinuesdesprogrammes.Toutenotreformationaupilotageesteffectuéepardespilotesenactivité,etnoussommesleseulprestatairedeprogrammesdemultipropriétéàavoirobtenudouzefoisd’affiléeleprixDiamonddécernéparlaFederalAviationAdministrationpourl’excellencedelaformationàl’entretien.Nousoffronsunvastechoixd’avions,etnotreflotteestplusjeunequecelledenosprincipauxconcurrents,sesavionsayantunâgemoyend’àpeineplusdequatreans.Nouscontinuonsd’introduiredenouveauxservices,conçuspourfidélisernosclientsactuelsetattireraussidenouveauxclientséventuels.

OPTIONS EN TRANSPORT AÉRIEN

– +

Pleinepropriété

Multipropriété

Carte avionNolisement

sous marqueTaxis

aériens

Sociétéaérienne

commercialede première

classeSociétéaérienne

commercialeSociété

aérienneà faibles

coûts

Service personnalisé

Marché des biréacteurs d’affaires

Propriété de biréacteurs d’affaires

Service sur demande

Services à l’aviation commercialeAutres servicesà l’aviation d’affairesPleine propriétéd’avions d’affaires



STRATÉGIESortir de la récession en tant que leader

Décembre2011marquerale25e anniversairedel’acquisitiondeCanadairparBombardier,etdoncdenotreentréedanslemondedel’aéronautique.Aucoursdeces25 années,nousnoussommesimposéssurlemarché,carnousavonscontinuellementinvestidansledéveloppementdenouveauxproduitsalignéssurlesbesoinsactuelsetprévusdenos clients.

Audébut,ayantconstatélanécessitéd’accroîtrelaportéedesplaquestournantesetlenombredevolsdirects,nousavonscrééunnouveausegmentdemarchéenintroduisantlepremierbiréacteur

régional.Nousavonspénétrélemarchédesbiturbopropulseurs,cequinouspermetd’offrirànosclientsunproduitrapide,écoénergétiqueetàfaiblesémissionspourlesvolscourt-courriers.Nousavonségalementtôtfaitdenousrendrecompteàquelpointunaviond’affairespeutêtreunoutildeproductivitéutile,etnostroisgammesdebiréacteursd’affairesformentmaintenantlagammelapluscomplètedetouslesconstructeursd’avionsd’affairesetnouspermettentderépondreauxbesoinsdelaplupartdesutilisateurs,propriétairesetexploitantsd’avionsd’affaires.

Conformémentàcettevision,nousvisonstoujoursplushautetnouscontinuonsàinvestirpouraméliorerdavantagenotreportefeuille.Pendantlarécentecriseéconomique,nousavonslancénotreprogrammed’avionsGlobal 7000 etGlobal 8000,carnousvoyonsleplusrichepotentieldedéveloppementdanslacatégoriedesgrandsavionsd’affaires.L’avionGlobal 70001 offriraunecabinespacieuseàquatrezonesd’unvolumeimpressionnantde74,67 mètrescubes(2637 piedscubes),conçupourêtreleaderdesonsegment,etuneautonomieexceptionnellede7300 millesmarins.L’avionGlobal 80001 proposeraunecabinespacieuseàtroiszonesd’unvolumede63,32 mètrescubes(2236 piedscubes)etunedistancefranchissableremarquablede7900 millesmarins.Malgrél’augmentationduvolumedeleurcabineetdeleurautonomie,lesavionsGlobal 70001 etGlobal 80001 offrirontuneréductionglobaledelaconsommationdecarburantrespectivementde14%et18%parrapportàl’avionGlobal Express XRS,ainsiquedesémissionsdeNOX50%inférieuresauxprochainesexigencesdelaréglementationdel’Organisationdel’aviationcivileinternationale(OACI).

DÉPENSES ENGAGÉES DANS LES INITIATIVES DE DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS(pour les exercices)

2007

91

160

78

57

386

2008

94

20937

77

417

2009

118

32551

101

595

2010

105

5126

99

722

2011

101

78146

175

1103Additions nettes aux immobilisations corporellesOutillage des programmesFrais de R et DModifications aux programmes et ingénierie

1 Souscertainesconditionsd’exploitation,parrapportauxavionsactuellementenservice.SereporteràlamiseengarderelativeauprogrammedesavionsGlobal 7000 etGlobal 8000 etdel’avionLearjet 85àlafindece rapportannuel.

MISE EN SERVICE DE NOUVEAUX AVIONSAnnées civiles 1986 à 2017

En productionNon présentement en production En développement

Challenger 601-3A

Q300 Q200Learjet 60Challenger

601-3R

Learjet 45

CRJ700

Challenger 300Learjet 45 XR

Global 5000Global Express XRS

Q400 NextGen

CRJ700NextGen

CRJ1000NextGen

CS100Learjet 85

Global8000

Learjet 31Learjet 31A

CRJ100CRJ200

Challenger 604 Q400

Poste de pilotageGlobal Vision

CS300 Global 7000

Challenger 850Learjet 40 XR

CRJ900 NextGenLearjet 60 XR

Challenger 605

CRJ900Learjet 40

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

1991

1990

1989

1988

1987

1986

Global Express


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LesbiréacteursGlobal 7000 etGlobal 8000 devrontleurvitesse,leurautonomieetleurefficacitéàl’ingéniositéd’uneconceptionavancée,àdesailestranssoniquesàgrandevitesseentièrementnouvelles,àdenouveauxmoteursetàl’optimisationdupoids.Aveccesdeuxnouveauxmodèles,lagammed’avionspharesGlobaldeBombardierformemaintenantleportefeuilledegrandsavionslepluscompletdel’industrie,avecquatreproduitsoffrantdespropositionsdevaleurdistinctespourrépondreauxdifférentsbesoinsdesclients.

Nousavonségalementcontinuéd’investirdansleprogrammed’avionLearjet 85, quiseralepremierdesavionsd’affairesoudesavionscommerciaux(avioncertifiéenvertuduchapitre 25desFederalAviationRegulations(FAR)desÉ.-U.)àêtreconstruitessentiellementenmatériauxcomposites.L’avionLearjet 851redéfiniralacatégoriedesbiréacteursd’affairesintermédiairesavecunecabineoùl’onpeutsetenirdeboutplusspacieuseetplusconfortablequetoutautreavionexistantdanssacatégorie,unrégimedecroisièrerapidedeMach 0,82etuneautonomietranscontinentalepouvantallerjusqu’à3000millesmarins,ainsiqu’unechambredecombustionàfaiblesémissionsdeNOXquiaideàminimiserl’empreinteenvironnementale.

Lagammed’avionsCSeries marquenotreentréedanslesegmentdemarchédesavionscommerciauxde100à149 sièges.Commed’habitude,nousnefaisonspasquepénétrerunnouveausegment,maisnousleredéfinissonsenoffrantlepremierproduitconçuexpressémentpourcesegmentdansles20 dernièresannées.LesavionsdelagammeCSeries2offrirontdesperformancessupérieuressurpisteetunconfortsupérieurdespassagers,d’importantsavantagespourl’environnement,ainsiqu’uneréductionde15%descoûtsd’exploitationdirectsetuneréductionde20%delaconsommationdecarburantcomparativementàtouslesautresavionsactuellementenservicedansleursegment.La moitiédelaréductionde20%delaconsommationdecarburantdela

gammed’avionsCSeries estattribuableànotreapplicationd’uneaérodynamiqueentroisdimensionsdequatrièmegénération,ainsiqu’àl’utilisationaccruedematériauxcompositesetd’alliagesd’aluminiumévoluésetdestoutesdernièresnouveautésentechnologiedesystèmes,etl’autremoitié,au moteur.

Lagammed’avionsCSeries estdestinéeauxvolscourt-courriersgênéspardesobstaclesenEurope,àladistancefranchissabletranscontinentaleplusgrandepourlesÉ.-U.,auxvolslong-courriersenhautestempératuresauMoyen-OrientetenAmériqueduSud,etauxliaisonsplusdifficilesenraisondeshautestempératuresetdel’emplacementdesaéroportsenhautealtitudesurdesmarchésendéveloppementcommelaChineetl’Inde.Lesavionsoffrirontdoncunesouplessed’exploitationmaximaleàl’égarddeladistancefranchissable,desperformancessurpisteetdelaproductivitéglobale,répondantàtouteslesexigences,depuiscellesdesgrandessociétésaériennesjusqu’àcellesdestransporteursàprixmodiques,sansoubliercellesdumilieuducrédit-baild’avions.Comptetenudunombreimportantderetraitsd’avionsprévus,nousvisonsàobtenirunepartde50%des6700 livraisonsd’avionsprévuesdanscesegmentdemarchédesavionsde100à149 siègesentrelesannéesciviles2010et 2029.

1 Souscertainesconditionsd’exploitation,parrapportauxavionsactuellementenservice.SereporteràlamiseengarderelativeauprogrammedesavionsGlobal 7000 etGlobal 8000 etdel’avionLearjet 85 àlafindecerapportannuel.

2 Souscertainesconditionsd’exploitation,parrapportauxavionsactuellementenservicesurdesvolscourt-courriersde500millesmarins.Sereporteràlamiseengarderelativeauprogrammedelagammed’avionsCSeries àlafindece rapportannuel.

CSERIES

20 %MOINS DE CO2

CSERIES

4FOISPLUS SILENCIEUX

CSERIES

50 %MOINS DE NOX



PROGRAMME cSERIES LEARJET 85

Sites Complexe d’assemblage final des avions CSeries à Mirabel

Usine de fabrication des ailes en matériaux composites à Belfast

Usine de composants à Saint-Laurent

Usine d’assemblage final à Wichita

Installations de Querétaro

Fonction Essaisintégrésdessystèmesavion,chaîned’assemblagefinal,centredeservicesadministratifsetdelivraisonàlaclientèle

Fabricationetassemblagedesailesenmatériauxcomposites évolués

Fabricationdufuselagearrièreenfibresdecarboneetdupostedepilotage

Assemblage final Fabricationdesprincipalesstructuresenmatériauxcomposites

Emplacement Mirabel(Québec)Canada

Belfast,Irlandedu Nord

Saint-Laurent(Québec),Canada

Wichita(Kansas)É.-U.

ParcaéronautiquedeQuerétaro,Mexique

Taille Agrandissementde80000 mètrescarrés(860000 piedscarrés)

56000mètrescarrés(600000 piedscarrés)

Remiseàniveaude9000 mètrescarrés(100000 piedscarrés)del’atelierdeproduction

Agrandissementde20500 mètrescarrés(221000 piedscarrés)

18600 mètrescarrés(200000 piedscarrés)

État d’avancement

Laconstructiondelazoned’essaiintégréedessystèmesd’avion(CIASTA)aététerminéeenfévrier2010.Lerestedestravauxd’agrandis-sementavancentcomme prévu.

Lapremièrephasedelaconstructions’estterminéecommeprévuenoctobre 2010.La productiondes ailesdevraitcommenceraucoursdudeuxièmesemestredel’année civile2011.

Laremiseàniveau,quicomprenddelamachinerie,del’équipementetdel’outillageneufs,aétéachevéeenmars 2011.

Laconstructionavancecommeprévu.

Lesinstallationsontétéinauguréesenoctobre2010,etnousavonscommencélaproductiondespiècespourl’avionLearjet 85.

Pourfavoriserunenvironnementpropiceàl’innovationdansnosprocessusdedéveloppementetdefabricationdeproduits,ilnousfautdesinstallationsàlafinepointedelatechnologie.Àl’heureactuelle,nousinvestissonsconsidérablementdanslesinstallationssuivantes:


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FAVORISER LE BON ENVIRONNEMENT dE cONTRôLE POUR ATTEINdRE NOS OBJEcTIFSReconnaissantlecaractèreàlongtermedesactivitésdedéveloppementdeproduitsetl’importancedesressourceshumainesetfinancièresrequises,noussuivonsunprocessusrigoureuxparétapespourledéveloppementdeproduits,assurantainsil’identificationprécoceetl’atténuationefficacedesrisqueséventuels.Aucœurdeceprocessussetrouvelesystèmed’ingénieriedeBombardier,appliquéàtouslesprogrammestoutaulongdu

cyclededéveloppementdeproduits.Ceprocessusestconstammentperfectionnépouryintégrerlesleçonsapprisesdenospropresprogrammesetdel’industrie.Lesétapesduprocessussontdécritesci-après,etdesjalonsprécisdoiventêtreatteintsavantqu’unproduitpuissepasseràl’étapesuivantedudéveloppement.Cesjalonsconsistentendesexamensdesortiepardesmembresdediverspaliersdeladirectionetdesexpertsreconnusenvuedeprouverlafaisabilitétechnique,l’acceptationdelaclientèleetlerendement financier.

Nousexécutonsenoutreunprocessusd’examenapprofondiavantmêmequ’unavionsoitlancéenfaisantévaluertouslesnouveauxprogrammesparleComitédestratégieduportefeuilled’avions.Composédesreprésentantsdetouteslesfonctionsclésengagéesdansunprogramme,cecomitéveilleàcequenoussoyonsalignésàl’interneetaptesàtenirnosengagementsàtousleséchelonsdel’organisation.Entreautreschoses,ceprocessusconfirmeladisponibilitédesressourceshumainesetfinancières,la

maturitéetladisponibilitédefabricationdesnouvellestechnologies,etlasoliditéglobaledel’analysederentabilitéenimposantdeslignesdirectricesdeplusenplusstrictesàmesurequelelancementd’unprogrammeapproche.Ceprocessusestexécutéenmêmetempsquesontfranchieslesétapesdusystèmed’ingénieriedeBombardieravantlelancement(définitionconceptuelleetpréparationdulancement)etprendfinavecl’approbationduconseild’administrationdeBombardier.

ÉTAPE dEScRIPTION STATUT dU PROGRAMME

définition conceptuelle

JcdP

JT

AP

Phase d’évaluation technique conjointe – Examenpréliminaireavecnospartenairesetfournisseurséventuelsenvued’analyserlestechnologiessouhaitéespourconstruireoumodifierunavion.

Phase de définition conceptuelle conjointe – Effortencollaborationavecnospartenairesetfournisseurséventuelsenvued’effectueruneétudedecompromisdeconfigurationd’avionetdedéfinirl’architectureetlafonctionnalitédessystèmes.

Préparation du lancement

Poursuitedesactivitésliéesàladéfinitiondelaconceptionetdesactivités techniques.Créationd’unplandeprojetafind’établirlecalendrier,lecoût,laportée,l’énoncédestravauxetlesressourcesnécessairespourleprogramme.

définition préliminaire

JdP

Optimisationdelaconceptiondel’avionquantaucoûtdefabrication,d’assemblageetdecyclede vie.Phase conjointe de définition – Déterminationconjointeavecnospartenairesetfournisseursdelaconceptiontechniquedel’avionetdupartagedestravauxrequis.

Global 7000Global 8000

définition détaillée dd

P Phase de conception détaillée – Préparationdesdessinsdefabricationdétaillésetconfirmationdelaconceptiond’aprèsladéfinitionpréliminairedelaconceptioneffectuéedanslaphaseprécédente.

CSeries

Émission de la definition du produit

Émissionofficielledesdessinstechniquespourlafabrication,permettantainsil’achèvementdesconceptionsdesoutilsetl’assemblagedupremieravionproduit.

Learjet 85

certification du produit

Achèvementdesactivitésliéesàlacertificationvisantàprouverquel’avionestconformeauxexigencesdeconceptioninitialesetàtouteslesnormesréglementairesdenavigabilité.

Global Vision

Achèvement du programme

Conclusiondel’activitédeconception finale.Préparationpourlamiseenservice.



D’autrescontrôlescléssontégalementappliquéstoutaulongduprocessusdedéveloppementpours’assurerqueledéveloppementdenosproduitssedéroulecomme prévu.

cONTRôLE cLÉ dEScRIPTION ÉTAT d’AVANcEMENT

Essais en soufflerie Mesurerlesforcesaérodynamiquesimposéessurunmodèled’avionréduitpourconfirmerlesperformancesgénéralesetlesavantagesdel’avionetnousassurerainsiquenoustenonsnospromesses.

LespremiersessaisdesavionsCSeries ontététerminésenjuillet2010,etlesessaisfinauxseronteffectuésaucoursdel’annéecivile 2011.

Touslesessaisdedéveloppementetdeproductiondel’avionLearjet 85ontététerminésaucoursdel’annéecivile2010.

Prototype Testerlesprototypesdepiècespourprouverleurcapacitéderésisteràdiverstypesetniveauxdedommages,éprouverlestechnologiesdeconception,defabricationetd’assemblageutiliséesetvaliderlessystèmesderéparationéprouvésavantl’entréeenservicedes avions.

L’ailededémonstrationdel’avionCSeries asubisonessaienchargeultimeenjuillet2010,reproduisantavecsuccèsl’équivalentde150%desforceslesplusintensesquel’ailedevraitsoutenirenservice.Enoctobre2010,l’aileextrêmededémonstrationdel’avionCSeries aétéraccordéeavecsuccèsaucaissondel’aile centrale.

Enjuin2010,l’équipedel’avionLearjet 85aterminéavecsuccèsuneunitédedémonstrationpourlefuselagepressurisémonobloc.Uneséried’essaisdestructifssontencoursdanslesinstallationsdeQuerétaroafindevaliderleprocessusdefabricationdechaquegrandesectionenmatériauxcomposites.

Bancs d’essai Testerlafiabilitéetlafonctionnalitédessystèmesd’avionsavantlevolinauguralafindedétectertouslesproblèmesavantlesessaisenvol.

Prèsde70%desessaisdefatigueàeffectuersurlecylindred’essaidefuselageenaluminium-lithiumdelagammed’avionsCSeries sont terminés.

Lesessaisintégrésofficielsdelareprésentationstatiquedupostedepilotagedel’avionLearjet 85ontcommencéenseptembre2010.

Nousappliquonsenoutrecontinuellementcequenousavonsapprisdansunprogrammeauxautresprogrammes,enpartageantdesidéesetenapprenantdansnosdiverscomitésfonctionnels,ainsiquepardesexamensrégulierseffectuéspardespairs,réunissantainsilesavoir-fairedetouteslesplateformespourfavoriserl’alignementetlesapprochescommunes,établirlesmeilleurespratiquesettirerpartidesconnaissancesetdel’expériencedenosmeilleursemployés.

Parsuitedecescontrôlesclés,nousrespectonslecalendrierétablipourledéveloppementdetousnosprogrammes,etnous

sommespersuadésquenousavanceronscommeprévu.Leprogrammed’avionsCSeries estpasséavecsuccèsdelaphaseJDPàlaphaseDDPenjuillet2010,et25%desensemblesdedonnéesontétéproduitspourlafabricationetlaproductiondel’aviond’essaisausoletdel’aviond’essaisenvol.Leprogrammedel’avionLearjet 85estpasséavecsuccèsdelaphaseJDPàlaphaseDDP,puisàl’émissiondeladéfinitionduproduitaucoursdel’exercice2011,etlafabricationdespiècesestencoursdansnossitesdeQuerétaroetdeBelfastetavecnos fournisseurs.


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Nous réalisons notre stratégie d’entreprise en gardant le cap sur une exécution impeccable

Nousnousefforçonsd’atteindreunstatutdecalibreinternationalnonseulementauseindenotreindustrie,maiségalemententantquesociétémondiale.Noussommesguidésencelaparnotreénoncédestratégied’entreprise.

Comprendrecommentnousyparviendrons,c’estcomprendrequinoussommes.L’ApprocheBombardierdéfinitnotrecaractèreunique,toutcommeellenousunitsurunparcourscommun.Sestroiscomposantes–l’âme,lecorpsetl’esprit–concourentàappuyernosobjectifs.

L’espritestcequenouspensons,cequenousvoulonsêtreetcequenousvoulonsfaire,commel’exprimentnotreÉnoncédestratégied’entreprisedeBAetnotreprogrammeCapsurnotreavenir.Concrètement,c’estleplanstratégiquequenousavonsélaborépourréalisernotrevision.

Lecorpsdéfinitnotrefaçondetravailleretdefairedeschosespourdevenircequenousvoulonsêtre.C’estnotreensembled’outils,deprocessusetdeprocéduresquidécriventcommentnousfonctionnonscommeorganisationetappuientnotreprocessusdécisionnel.Pouryarriver,nousavonscréénotreSystèmeatteindrel’excellence,quiestdéployédanstoutel’organisationpourquenousayonslamêmefaçondefaireleschoses,aumoyendeprocessusnormalisésetd’uneterminologie commune.

L’âmeestcequidéfinitnotrepersonnalitécommeentreprise.Ellerenfermenoscroyances,nosvaleurs,notreattitudeetnoscomportements.Notreâmenousrenduniquesetinspirenospartiesprenantes,dontnosemployés,nosclients,nosfournisseurs,noscommunautés,nosinvestisseursetnosactionnaires.

NotreSystèmeatteindrel’excellenceestaucœurmêmedenotreprocessusd’entrepriseàvaleurajoutéeetdenotreexécutionimpeccable,toutenaidantàatténuerlesrisquesetàpromouvoirl’engagementdesemployés.Cesystèmedegestionaétéadoptéparl’ensembledesemployésdeBA,danstouteslesfonctions,del’atelieràlahautedirection,pourréalisernosobjectifsd’affaires.Lesélémentsfondamentauxdusystèmesontreprésentésdansuneapprocheenquatreétapescentréesurles clients.

ÉNONcÉ dE STRATÉGIE d’ENTREPRISE dE BA Renforcer notre position de leader à long terme dans nos segments d’industrie par la croissance des revenus, le meilleur rendement financier durable, avec la clientèle la plus fidèle d’ici 2020. Nous y parviendrons en tirant parti de notre portefeuille complet de biréacteurs d’affaires à hautes performances, de biréacteurs et de biturbopropulseurs commerciaux efficaces, et de services à l’aviation novateurs de qualité.

CLIENTS

RÉALISERRésolution deproblèmes

PLANIFIERTableau de bord

équilibré et plans

directeurs

VÉRIFIERExamens

AGIRExécution

Stratégie d’entrepriseCap sur notre avenir

Culture/Valeurs/Comportements

★L’E

SPRI

TLE

COR

PSL’Â

ME

RÉALISER

VÉRIFIER

PLANIFIER

AGIR



Afinderécolterlesfruitsdecesystème,nousdevonstransformerlesstratégiesenactions.Pourcefaire,lacontributiondetouslesemployésestsollicitéepourproduiredesrésultatsdurables.Nousavonsdoncpourobjectifdeformerlesemployésdetousleséchelonsdel’organisationpourqu’ilsatteignentlacertificationDiamant,leniveauleplusélevéduSystèmeatteindrel’excellence.L’organisationestactuellementengagéedanslaphaseOrdusystème,aprèsavoirobtenulescertificationsBronzeetArgent.

1 Être le numéro un sur le plan de la satisfaction de la clientèle grâce à une exécution impeccable

2 Parfaire notre gestion mondiale des talents

3 Gérer activement nos risques

4 Établir des racines locales dans tous les marchés clés

5 Améliorer notre responsabilité sociale d’entreprise

6 concevoir des produits novateurs et soucieux de l’environnement répondant aux besoins des clients à l’échelle mondiale

7 Évoluer vers une entreprise à valeur ajoutée avec de solides partenariats dans la chaîne d’approvisionnement mondiale

NIVEAU BRONzE ARGENT OR PLATINE dIAMANT

Thème principal Bâtirlesassises Organiser Standardiser Réaliserunehauteperformanceetunedurabilitéélevée

Appliquerunecultured’améliorationcontinuedecalibremondial

Avantages Débutdespratiquesàvaleurajoutée

Miseenœuvreplusétenduedespratiquesàvaleurajoutée

ObjectifsdeBAatteintsetmaintenus,processuscapablesetstables

Meilleurespratiquesaéronautiques

Meilleurespratiquesdecalibremondial

Manière Miseenplacedesbasespoursensibiliserlesemployésauxpratiquesàvaleurajoutée

Participationdesemployésàlatransformationdeleurenvironnement

Accélérationdel’acquisitiondecompétencesafindemaîtriserlesoutilsetlesméthodesd’améliorationcontinue

Adoptiond’unmodèled’affairesdurable

Transformationdesstratégiesenactionspourexploiterlapleinecontributiondetousnosemployésàlaproductionderésultatsdurables

État Niveauatteintpartouslesemployés

Niveauatteintpartouslesemployés

Atteintecibléeaucoursdel’annéecivile2013

À déterminer À déterminer

Notrestratégied’entrepriseetsonrefletdansl’ApprocheBombardiersontlefondementdeCapsurnotreavenir,quis’articuleautourdeseptprioritésquinousprocurentunalignementet,parconséquent,laforcederéalisernosobjectifs.Voicinossept priorités stratégiques:


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ÊTRE LE NUMÉRO UN SUR LE PLAN dE LA SATISFAcTION dE LA cLIENTÈLE GRâcE à UNE ExÉcUTION IMPEccABLENotreportefeuilled’avionsd’affaires,d’avionscommerciauxetdeservices,lepluscompletdel’industriejumeléànoseffortsvisantàoffriruneexpérienceclientextraordinairesontessentielsàlaréalisationdenotreobjectifconsistantàdépasserlesnormesélevéesdenosclientsd’avionsd’affairesetd’avionscommerciaux.Nousengageonsl’organisationtoutentièreàoffriruneexpérienceclientextraordinaireenintégrantdesindicateursdesatisfactiondelaclientèleànotreprogrammederémunérationincitativedesemployésetennousconcentrantsuruneexécutionimpeccableafindetoujourstenirlespromessesfaitesànosclients.Nos

clientsd’avionsd’affairesachètentdesappareilsquirépondentàleursexigencesenmatièredeperformances,commelavitesseetladistancefranchissable,leconfortencabineetsonstyle,lescommoditésetlapersonnalisationdel’aménagementintérieur,nes’attendantàriendemoinsquedesopérationsaériennesfiablesavecunserviceetunsoutienàl’entretienimpeccablesetunserviceàlaclientèleexclusifetpersonnalisé.Nosclientsd’avionscommerciauxachètentdesappareilsquisatisfontàleursexigencesenmatièrededistancefranchissableetdechargeutile,ainsiquedecoûtsd’exploitationconcurrentiels,choisissantdesproduitsdontlescaractéristiquesassurentunservicesûretfiableadaptéàleurmodèled’affaires.

SATISFAcTION dE LA cLIENTÈLE GRâcE à UNE ExÉcUTION IMPEccABLE

Objectif Êtrelenumérounpourlaqualitéetlasatisfactiondelaclientèleendépassantlesattentesdenosclientsetentenantlespromessesdenosmarquesgrâceàunecultured’exécutionimpeccable.Nousvisonsàatteindredesnormesdecalibreinternationalpourcequiestdel’engagementenversles clients.

Principales initiatives

• Nousreconnaissonslanécessitéd’unetransformationculturelleetd’unchangementfondamentaldenotreapprocheclientglobale.GrâceaudéploiementdenotreinitiativevisantàoffriruneexpérienceclientextraordinaireetàlaphaseOrduSystèmeatteindrel’excellence,nousamenonsnosemployésàappliquerlesmeilleurespratiquesdecalibreinternationaldanstoutesnosactivités,cequipermettrad’accroîtrelasatisfactiondela clientèle.

• Nouscontinuonsdenousconcentrersurl’améliorationdesperformancesdenosavionsenuniformisantnosprocessusetsystèmesd’exploitationetdequalitéinternes,améliorantultimementnoslivraisonsàtempsdesavionsetlaponctualitédes vols.

• Nousamélioronsconstammentlerendementdenosprocessusdevente,designaturedecontrat,delivraisonetdeserviceenentreprenantdesinitiativesprécises,déterminéesàl’aidedescommentairesdenos clients.

• Nousadaptonsconstammentnotreréseaud’établissementsdeserviceetdesoutienàlaclientèle,notrepersonneletnospiècespouroffrirunréseaumondialprêtàservirnosclientsdanslemonde entier.

Faits saillants • Nousavonsconsidérablementaméliorénoslivraisonsàtempsdesavionsetlaponctualitédesvols,annéeaprès année.

• Selonlesrésultatsdenotretoutderniersondagesurl’engagementclient,nousavonsfaitdesprogrèssurleplandelasatisfactiondelaclientèletantpourlesavionsd’affairesquepourlesavions commerciaux.

• Nousavonsaméliorénosrelationsaveclaclientèleenaugmentantlenombrederéunionsderévisiondelahautedirectionetdevisitesde dirigeants.

• Nousavonsconstituédeséquipesdelivraisonsauxclientspourtouslesclientsd’avionsd’affairesafind’assureruneexpériencetransparentedemiseenservice.

• Nousavonsentreprisdesinitiativesdeserviceàlaclientèledanslecadreduprojetd’améliorationdel’expériencedelivraison(DEEP)pourlesavionscommerciaux,ycomprisl’ouvertured’unnouveaucentredelivraisonQ400 àTorontoetladésignationdereprésentantsdelaqualitéduserviceàla clientèle.

• Nousavonspoursuivinotrestratégied’expansiondusoutienàlaclientèleàl’échellemondiale,avecdenouveauxbureauxdesoutienrégionauxenIndeetàDubaï,notrepremiercentredeservicesenpropriétéexclusiveàl’extérieurdel’AmériqueduNord,etcinqnouveauxétablissementsAOG/enligned’entretienetdeserviceagrééspourlesd’avions d’affaires.

• NousavonsinauguréunnouveausiteWebàlaclientèledestinéaumarchédel’après-ventequipermetànosclientsdecommanderdespiècesderechangeenligneauprèsdenosinstallationsdeBelfast,ainsiquededemanderdespublicationstechniquesàjouretdenousaviserdesréparationsà venir.

• Nousavonslancélapremièrephasedelaformationàl’orientationclientpourlesemployésencontactaveclaclientèleafindecontinueràdévelopperunecultureorientéeclient.



PARFAIRE NOTRE GESTION MONdIALE dES TALENTSNosemployéssontaucœurdenotresuccès.Afind’obtenirl’engagementclient,lesemployésdoiventêtrepleinementengagés.Derécentesinitiativesderecrutementetnotregestion

duralentissementéconomiquecontinuentdesoulignerlebesoindeplanifieretgérerefficacementlestalents.Nouscherchonsàintensifiernoseffortspourdevenirl’employeurdechoixetàinvestirdansledéveloppementd’unbassindetalentsqualifiés,engagésetfiers,àl’échellemondiale.

TALENTS INÉGALABLES

Objectif Offrirunlieudetravailsécuritaireetgratifiantquiattireetfidéliseuneéquipetalentueuse,etoùlesemployéss’engagentàgénérerdesrésultatsexceptionnelspournosclientsetnosprincipalespartiesprenantes.


• NouscontinuonsdedéveloppernotreCentred’expertiseduleadershipetdudéveloppementorganisationnel,quinousdistinguedesautresemployeursavecuntotalde60 professionnelstravaillantdansquatregrandschampsdecompétence:lagestionduchangement;ledéveloppementorganisationneletl’efficacitéorganisationnelle;laformationtechniqueetledéveloppementduleadership;etlagestiondes talents.

• Nousrenforçonslamotivationetl’engagementdenosemployésencréanteteninstaurantunePropositiondevalorisationdel’emploimondialeetcohérenteafindepréciserlavaleurquenousapportonsànosemployésactuelsetéventuelsetd’accélérerleprocessus d’embauche.

• Nousveillonsàpromouvoirl’engagementdenosemployésàl’aidedudéploiementdenotreSystèmeatteindrel’excellence.Nousalignonsnosprocessusdesélection,degestiondestalents,d’engagementdesemployésetdereconnaissancepourappuyerlamiseenœuvredece système.• Plusde14 000 employésàl’échellemondialeparticipentànotreprogrammederémunérationincitative,qui

alignelesobjectifsdesemployéssurnosprioritésclésetaméliorel’engagementdes employés.• Nouscréonsdesbassinsdeleadersetpréparonslarelèvepourlesressourcescritiques.Enprocédantainsi,

nousregrouponsaussinosdonnéesmondialessurlestalentsafindecréerdesbassinsmondiauxdetalentsparfonctionclépourunemobilitéaccruedansl’ensembledeBombardier.

• Nousoffronsunvasteéventaildeprogrammesd’apprentissageetdeperfectionnementpourchaqueéchelond’employésafindesoutenirlesbesoinsindividuelsexprimésdansleplandedéveloppementpersonneldes employés.

• Pouraccélérerleperfectionnementdenosfutursleaders,notreProcessusdedéveloppementaccélérédestalentss’assurequecesemployéssevoientoffrirunenvironnementdedéfisquifavoriseleurperfectionnement,commedespostesenrichis,desaffectationsàungroupedetravailouàunprojet,etdesinitiativesderedressement.Cesemployéssontensuiteappuyésparunaccompagnateurd’apprentissageinterneetdesmentorsdanslacréationetlesuivicontinud’unplandeperfectionnementpersonnelsolide.

• Nousamélioronsladiversitédenotreéquipededirectionàl’aidedenotreForumsurladiversitédeBombardier,quiencourageetaccroîtladiversitéauseindel’organisationenoffrantuneséried’activitésd’apprentissageetderéseautage.Notrepremièreinitiativeconsisteàaugmenterlenombredefemmesdanslespostesdedirectiond’icidécembre2012,dansuneproportionciblede25%.

Faits saillants • D’aprèslesrésultatsdusondagemenéauprèsdesemployésdeBAennovembre2010,nousavonsportéenglissementannuelnotreindiced’engagementà72%,etlaparticipationdenosemployésà91%.Nousvoyonsdanscesrésultatsuneréalisationremarquablepournotre organisation.

• Pourlessalariéshoraires,nousavonsmisenplaceunsystèmed’étalonnageinternationalpourdévelopperetsoutenirlesmétiersqualifiésaumoyendel’évaluationrégulièredescompétencesindividuellesetdurendementindividuelcombinéeavecdespossibilitésd’apprentissagepourcomblerleslacunesrelevéesdansles compétences.

• Nousavonsdenouveauaugmentélenombred’employésparticipantauprogrammeProcessusdedéveloppementaccélérédestalentspourleporterà200,soituneaugmentationde 44%.

• Nousavonslancéunprocessusappelé«LesCafés-causeries»pourfaciliterlesconversationsdansl’ensembledel’organisationetaccélérernotretransformationculturelleencaractérisantdavantagelapersonnalitécollectivedeBombardier.Plusde10 000 employés,demêmequedesclients,fournisseursetreprésentantssyndicauxchoisis,ontparticipéàunesériededialogues collaboratifs.

• BAs’estclasséparmiles100 meilleursemployeursauCanadapourl’annéecivile2010,selonunarticlespécialduGlobe and Mail.Parmilescritèresoùnousavonsexcellé,mentionnonslaformationetleperfectionnement,l’engagementdesemployés,l’aménagementdulieudetravail,etlesavantagesfinanciersetla rémunération.

• BAaétéreconnul’undesmeilleursemployeurspourladiversitéauCanadaparMediacorpCanadaInc.enraisondesespratiquesvisantàfavoriserladiversitédanslemilieude travail.


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GÉRER AcTIVEMENT NOS RISQUESL’ampleurdelacrisefinancièrerécenteetsesimportantesrépercussionssurl’économiemondiale,nosclients,nosfournisseursetmêmenosconcurrentsontfaitressortirplusquejamaislanécessitéd’adopteruneapprocheglobaleenmatièredegestiondesrisques.L’objectifpremierdenosactivitésdegestiondesrisquesestdecréerdelavaleur.Notreapprochedegestiondesrisquesconstituelabasepourchoisirlesrisquesquifavorisentlavaleurtoutenatténuant,gérantoutransférantproactivement

lesrisquesquinecréentpasdevaleurouquenousdécidonsdenepasprendre.Nouspouvonsainsienregistrerunrendementstableappropriéauxpossibilitésquenouschoisissonsdepoursuivreetréaliserunéquilibreentrelesrisquesetlesrécompenses.L’undesdomainesprioritairesrésidedansledéveloppementdeproduits,oùseprésententnosplusgrandesoccasionsdecréerdelavaleurmaisaussinosrisqueslesplusimportants.Lescontrôlesclésliésauprocessusdedéveloppementdeproduitssontintégrésdanslesystèmed’ingénieriedeBombardier,commedécrit précédemment.

RISQUES cALcULÉS

Objectif Géreractivementlesrisquesendéveloppantnotrecompréhensionetlatransparencedansnotregestiondesprincipauxrisquesquicréentdelavaleur,toutenatténuantoutransférantceuxquin’encréent pas.


• NousinstauronsuncadredegestiondesrisquesfondésurlanormedegestiondesrisquesISO 31000afind’officialiseretdenormaliserlesprocessusdegestiondesrisquesetlagouvernancedansl’ensembledeBombardierpourtouslestypesde risques.

• Nousprocédonsàuneplanificationpousséeetdétailléedesressourcespourlespostesclésafind’assurerquenosressourceshumainessontoptimisées.Cetteplanificationcomprenduneévaluationdelapertinencedesressourceseningénierienécessairespourledéveloppementdenosprogrammesd’avions importants.

• Nousharmonisonsetuniformisonslesactivitésdegestiondesprogrammesetdedéveloppementdesproduitsenappliquantunprocessusrigoureuxdegouvernanceàchaqueétapedelachaînedevaleur.Deplus,nousmettonsenœuvreunprocessusdevérificationtechniquepourlesnouveauxprogrammesdedéveloppementquiconsistentendesvérificationsetdesanalysesdenosrisquestechniquescléseffectuéespardesexpertsinternesouexternes,aprèsquoinotreéquipedesurveillancetechniquespécialiséeassurelesuividesmesuresd’atténuationdecesrisques techniques.

• Noussurveillonsdemanièreproactivenosmarchéscléspourgérerlesrisquesauxquelspourraientêtreexposésnotrecarnetdecommandes,notrerentabilitéfutureetnosfluxdetrésoreriedisponiblesparsuitedereportsdelivraison,d’annulationsdecommande,d’unebaissedunombredenouvellescommandesoudeladisponibilitédufinancementenfaveurdesclients,deladétériorationdelasantéfinancièredenosprincipauxfournisseursetdel’augmentationdesstocksdebiréacteurs d’occasion.• Nousutilisonsdesanalysesdescénariospoursoumettrenosprévisionsderevenusetdefluxdetrésorerie

àdestestsdesensibilitéafind’assurerleredimensionnementdel’organisation,demaintenirlesstocksauminimumetdemaximiserlepotentielde bénéfices.

• Nousoptimisonslesfluxdetrésorerieparunegestionefficacedel’exploitationetdesactifsnetsutilisés,surtoutlesstocks,lesdébiteurs,lesavancesdeclientsetlesdépensesen immobilisations.

• Noussurveillonsconstammentlasantéfinancièredenosfournisseurspourprotégernotrechaîned’approvisionnementdesprogrammesd’avionsexistantset nouveaux.

• Nousappliquonscontinuellementcequenousapprenonsdansunprogrammeauxautresprogrammes,enpartageantdesidéesetenacquérantdesconnaissancesdansnosdiverscomitésfonctionnels,dontnotreComitéingénierie,notreComitéexploitation,notreComitédegestiondesprogrammes,ainsiquelesautresconseilsdesoutienenmatièredequalité,deméthodesetde logistique.

Faits saillants • Nousavonsadoptéunepolitiquedegestiondesrisquesd’entreprisecommebasedenotrecadredegestiondes risques.

• Nousavonsintégrédesjalonsliésaudéveloppementdeproduitsdansnotreprogrammederémunérationincitativedesemployés,àcompterdu1er février 2011.

• Nousavonsrajustédemanièreproactivenoscadencesdeproductiontoutaulongdelacriseéconomiqueafind’êtreprêtslorsquelemarchéreprendra,toutengérantefficacementnos stocks.

• Aucoursdesdeuxderniersexercices,nousavonsmisaupointunprocessusinterfonctionnelpoursurveillerdemanièreproactivelasantéfinancièredenosfournisseursetmettreenœuvredesplansd’atténuation,aubesoin.Nousavonségalementinstaurédesactivitésd’optimisation,quimettentl’accentsurlescapacitésfondamentalesetlerendementdenosfournisseurs,etnousavonsainsiréattribué2500 piècesànosfournisseursstratégiques.Parconséquent,aucunmanquementdelapartdesfournisseursn’aeuuneincidencenégativesurnotrechaînedeproductionpendantlarécentecriseéconomique.



ÉTABLIR dES RAcINES LOcALES dANS TOUS LES MARcHÉS cLÉSNosmarchésclésévoluent,etuneplusgrandepartdenoscommandesetlivraisonssefontendehorsdenosmarchéstraditionnelsdel’AmériqueduNordetdel’Europe.Cettetendanceaétéaccéléréeparlacriseéconomique,puisquenosmarchéstraditionnelsontétéengénéralplusgravementtouchésqueleséconomiesémergentes.Parconséquent,lesÉ.-U.,quireprésentaient51%denosrevenusaucoursdel’exercice 2008,n’enreprésentaientplusque38%aucoursdel’exercice 2011.Àl’avenir,leséconomiesémergentesdevraientégalementprogresserplusrapidementquenosmarchéstraditionnels.Cessolidestauxdecroissance,combinésavecunepropensionamplifiéeàvoyagerdelapopulationdeclassemoyennequisedéveloppe,mènerontàuneaugmentationdu

nombredelivraisonsd’avionspourrépondreàlademandedanslesmarchés émergents.

L’ascensiondeceséconomiesémergentesoffrenombredepossibilités,ycomprisdenouveauxmarchéspournosproduitsetservicesetl’accèsàunbassindetalentsbienformés.Enmêmetemps,desconcurrentsdeplusenpluscompétentsetbienfinancésdanscesmarchésémergentssoulèventdesdéfis,nousobligeantàêtreplusinnovateursquejamaisetrentables.Étendrenosracineslocalesdanscesmarchésrenforceranotreenvergureetnotreleadershipàl’échellemondiale.Enmêmetemps,ilestégalementimportantderenforcerdavantagenosracineslocalesdanslespaysdéveloppés,oùnouscontinueronsd’exercerlamajeurepartiedenosactivitésdansunavenir prévisible.

dES RAcINES LOcALES BIEN ANcRÉES

Objectif Créerdesnoyauxdansdesmarchésclésenadaptantnotrestructureorganisationnellepourmieuxnousancrerlocalement,enexploitantdessynergiessurcesmarchésdansl’ensembledeBombardieretenrehaussantnotremarqueetnotreréputationlocales.


• Nousdéfinissonsdesprioritésclairespourl’expansioninternationaled’aprèslesbesoinsdenosclients,lespossibilitésderevenusetlanécessitéd’accroîtrenotre compétitivité.

• Noustravaillonsenétroitecollaborationavecdespartenaireslocaux–gouvernements,établissementsd’enseignement,fournisseurs,clientsetnosemployés–àdévelopperdavantagel’industrieaéronautiquelocale,partoutoùnousnousinstallons,afindecréeruneexpertise,dedévelopperdestechnologiesetd’attirerdesinvestissements,carledéveloppementdegrappesindustriellesdel’aéronautiqueestunmodèlereconnupouraccélérerlacroissancedanslesmarchésaéronautiqueslocaux.

• Nousmettonsenplaceunmodèleorganisationneldanslequelnousdécrivonslesrôlesetlesresponsabilitésdenotrepersonneldanslesmarchéslocaux.Celanouspermettrad’établiruneprésencelocaleplusrapidementetdefaciliterlacommunicationetl’alignementdansl’ensembledel’organisation.

Faits saillants • Nousavonsnomméunleaderdudéveloppementcommercialinternationalquiseconcentresurl’expansiondanslesmarchés clés.

• Nousavonsparticipéàplusde40 salonsdel’aéronautiqueetsalonscommerciauxaucoursdel’annéecivile2010,rapprochantainsinosproduitsdenotreclientèleetappuyantl’industrie aéronautique.

• Nousavonscontinuéd’étendrenotreprésenceinternationaleafind’offrirdusoutienànosclientsdansleurrégionlocaleetnousavonspoursuivinotrestratégied’expansiondusoutienànosclientsàl’échelle mondiale.

• Nousavonstirépartidenotreréseaudereprésentantsprincipauxdepaysquenouscontinuonsd’amélioreretquimaintientsurplacedesbureauxetentretientdesrelationsdanslesmarchésetrégions clés.

• Enmars2011,nousavonssignéuneententecadreavecCommercialAircraftCorporationofChina,Ltd.(«COMAC»)envued’établirunecoopérationstratégiqueàlongtermedanslesegmentdesavionscommerciaux.CetteententeestfondéesurlavolontéconjointedeCOMACetdeBombardierdes’appuyersurlanaturecomplémentairepotentielledeleursproduitsetleurexpertiserespective.Celacomprendl’explorationd’unecollaborationenmatièredestratégiesdemarketing,derelationsaveclaclientèleetdesoutienàlaclientèleafindes’aiderréciproquementàaccroîtrenotrepartdemarchéglobalesurlesmarchésémergentsetlesmarchésétablis.Lesdeuxpartiesévaluerontégalementdespossibilitésdecoopérationencequiatraitauxcommunitésdesprogrammesd’avionsC919etCSeries,àunapprovisionnementconjoint,ainsiqu’àunecollaborationsurlesfuturesgammesdeproduitsdeBombardieretde COMAC.

• Enmars2011,nousavonssignéunelettred’ententeavecl’unedesplusgrandessociétésdecrédit-baildeChinepourqu’ellefournisseauxclientsdeBombardierdessolutionsdefinancementdepaiementàl’avance,definancementàlalivraisonetdecrédit-bailpourlesavionscommerciauxdelaSérie Q,delasérie CRJetdelaCSeries,ainsiquepourlesavionsd’affairesLearjet,Challenger etGlobal.Cettelettred’ententevientcomplétercellesignéeavecuneautresociétédecrédit-baildeChineenmars2010.Lescapitauxdisponiblesenvertudecesdeuxlettresd’ententetotalisentenviron12 milliards$pourdestransactionsenChineetailleurs.


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AMÉLIORER NOTRE RESPONSABILITÉ SOcIALE d’ENTREPRISE Notreapprocheglobaleàl’égarddelaresponsabilitésocialed’entreprisereflètedeuxpréoccupationsimportantesetétroitementliées:répondreauxattentesgrandissantesdenospartiesprenantesetfaireprogressernosprioritésd’affaires.Nospartiesprenantescomptentsurnouspourréduirenotreimpactsurl’environnement,êtreuneforcepositivedanslacollectivitéetoffrirlesmeilleursproduitsetservicesdeleurcatégorie.Danslecontextecommerciald’aujourd’hui,nousvoyonstouscesobjectifscommedeslevierspourrenforcernotreentreprise.L’améliorationdel’efficacitéénergétiquedenosactivitésinfluedirectementsurnosrésultats.L’améliorationdelaperformanceenvironnementaledenosproduits

devientunavantageconcurrentieletunepossibilitéderesserrernosrelationsavecnosclients.Offrirànosemployésunenvironnementdetravailsécuritaireetdespossibilitésdeperfectionnementsetraduitparunengagementplusprofond,uneplusgrandecréativitéetunemeilleureproductivité.Voilàpourquoinousenchâssonsavecdiligencelesprincipesdedéveloppementdurabledansnosactivitésquotidiennesafind’assurerquelesprincipesdelaresponsabilitésocialed’entrepriseimprègnenttousleséchelonsdenotreorganisation.Letableauci-dessousdonneunaperçudenosobjectifs,desprincipalesinitiativesetdesfaitssaillantsimportants.Pourplusderenseignements,notrerapportRSE2010peutêtreconsultéà www.rse.bombardier.com.

PLUS GRANdE RESPONSABILITÉ SOcIALE d’ENTREPRISE

Objectifs • Améliorerlesstratégiesderesponsabilitésocialed’entreprisedeBAetassurerleursolideharmonisationaveccellesdusiègesocialetde BT.

• Continuerdepromouvoiruneculturesansaccidentni blessure.• Fabriquerdesproduitssocialementresponsablesettenirunrôledeleaderdansleseffortsdel’industriedu

transportaérienenmatière d’environnement.• Réduireauminimuml’empreinteenvironnementaledenosactivitésenéliminantlessubstancesd’usage

restreintetenadoptantdesnormesélevéesenmatièrededéveloppementdurablepournosbâtimentsetnosactivitésafind’atteindrelacarboneutralitéetd’afficherunrendementzéro déchet.

• Assurerl’efficacitéetlaviabilitédenosfournisseursenaméliorantladurabilitédenosprocessusd’approvisionnementetenpromouvantl’éthique,lesdroitsdelapersonneetlesnormesinternationalementreconnuesdutravaildanstoutenotrechaîned’approvisionnement mondiale.

• Renforcernosrelationsavecnosprincipalespartiesprenantesetoptimiserl’incidencedenoscontributionseninsistantdavantagesurnotreengagement communautaire.


• Nouspoursuivonsledéploiementdenoscapacitésd’écoconceptiondanslesprogrammesdelagammed’avions CSeries,del’avionLearjet 85etdesavionsGlobal 7000 etGlobal 8000 lancéstoutrécemment,etnousémettronsdesdéclarationsenvironnementalesdeproduitpourcesnouveaux avions.

• Nousavonsélaboréunestratégieetdéfinidesobjectifspourréduirenotreempreintecarboneetnousévaluonsconstammentnosobligationsenvironnementales.Nousnoussommesengagésàréduiredavantagenotreconsommationd’énergiede10%par200 000 heurestravailléesd’icil’annéecivile2013parrapportànotreannéecivilederéférence2008,etàpromouvoirl’adoptiond’uneattitudedecarboneutralitédansl’ensembledenosactivités,avecdesobjectifsannuelsderespecteraumoinslesniveauxdéfinisdanslesententesnationalesetinternationales pertinentes.

• Nousnousengageonsdemanièreproactiveaveclesprincipalesorganisationsnongouvernementalesdanslesdomainesdel’aviationetdel’environnement,d’aprèslescommentairesrecueillisdansnostroissondagessurlaperceptiondenosparties prenantes.

Faits saillants • Notretauxdefréquencedesaccidentss’estétablià0,60accidentpar200 000 heurestravaillées,comparativementà0,98 aucoursdel’exercice2010,etnousavonsramenénotretauxdegravitédesaccidentsà22 joursouvrablesd’absenceparsuited’accidentspar200 000 heurestravaillées,contre32aucoursdel’exercice2010.Lesdeuxratioscomprennentlescasdevantêtreaffectésàdestravaux légers.

• Nousavonsatteintnotreobjectifétablipourl’exercice2011d’obtenirlacertificationenvertudesnormesOHSAS18001(pourOccupationalHealthandSafetyAuditSeries)etdelanormeISO 14001pourlagestionenvironnementalepourtousnossitesdeproductionetcentresdeservicecomptantplusde150 employés.

• NousavonslancéunFondsvertafindemettreenœuvrelesmeilleuresidéesdenosemployéspouraméliorerl’efficacitéénergétiqueetlaperformanceenvironnementale.Aucoursdel’exercice2011,les19 premièresinitiativesserontmisesen œuvre.

• Au31 janvier2011,223denosfournisseurss’étaientengagésàadhérerànotreCodedeconduitedesfournisseurs.Decenombre,90sontdesfournisseursd’équipementdebordauprèsdesquelsnousavonseffectué89%dutotalducoûtdenotrenomenclature,et133sontdesfournisseursdebiensetdeservicesindirects,représentant68%denoscoûtsdanscette catégorie.

• Nousavonsrenforcénotreréseaudeplusde20 représentantsdésignéslocauxpourmieuxalignernotreengagementcommunautaire,améliorerlesuividesdonsetdescommanditesetlesrapportssurceux-ci,et favoriserlacréationdevaleurdanslescommunautésoùnousexerçonsnosactivités.



cONTINUER d’INVESTIR dANS NOTRE AVENIRLedéveloppementdeproduitsécologiquesetnovateursquirépondentauxbesoinsdesclientsàl’échellemondialeconstitueunepierred’assisedenotrestratégiedeproduits.Nousvisonsàétablirlesnormesdel’industriepourcequiestdecréerdelavaleurpournosclients,enoffrantdesavionsécoénergétiquesquiproduisent

moinsdebruitetd’émissionsgrâceàl’utilisationdenouvellestechnologiescommedesailes,desfuselagesetdesempennagesenmatériauxcomposites,descommandesdevolélectriquesetdescircuitsélectriques,denouvellesconfigurationsd’avionsetuneaérodynamiqueàlafine pointe.

PROdUITS NOVATEURS

Objectifs • Concevoirdesproduitsnovateursetsoucieuxdel’environnementquidépassentlesbesoinsdesclientsàl’échelle mondiale.

• Investirdansdesinstallationsdecalibreinternationalpourappuyernotre innovation.


• Nousréévaluonsconstammentnotreportefeuilled’avionsafind’évaluerlesbesoinsdenosclientsetlesnouvellestechnologies,nousassurantainsiquenousoffronslabonnepropositiondevaleurànosclientsetquenousprenonslesmeilleuresdécisionssurl’affectationdenos ressources.• NotreComitédestratégieduportefeuilled’avionscontinuedes’occuperdelasurveillancedenotre

portefeuilledeproduitsetdesonalignementsurnosfeuillesderouteenmatièredetechnologiedeproduitsafind’assurerquelesbonsproduitssontdéveloppésetqu’ilsrépondentauxbesoinsdesclientsàunprix raisonnable.

• Nousfavorisonsuneculturefondéesurl’innovationenélargissantleRéseaud’innovationdeBApourcréerdessolutionsdurablespropresàappuyerledéveloppementdeproduitsrévolutionnaires.• Nouscontinuonsd’investir,dedévelopper,desauvegarderetderenforcernoscompétencesfondamentales

dansnossitesexistantspouraccroîtrenotrecompétitivitéetprotégernotrepropriété intellectuelle.• NouscontinuonsdepromouvoirBAentantqu’organisationnovatriceetd’attirerdespartenairesde

rechercheetdetechnologiegrâceànoscentresdetechnologiedeBelfast,enIrlandeduNord,etdeToronto,au Canada.

• Nouscontinuonsdedévelopperetdepartagerdesconnaissancesprécieusesetdesprocessusàvaleurajoutéedanslesdifférentesunitésd’affairesetl’ensembledescompétencesfondamentalestechniquesdeBApourassurerunalignement continu.

• NousaugmentonsnosengagementsdansdesconsortiumsderecherchecommeleConsortiumderechercheetd’innovationenaérospatialeauQuébec(«CRIAQ»),toutencontinuantdecollaboreravecdesuniversitésetdesinstitutionsde recherche.

• Nouscontinuonsdenousconcentrersurdesinitiativesvertesdanslecadredenotreprocessus d’innovation.• Nousavonspilotélacréationd’unénoncédepositionpourl’aviationd’affairesquimetl’accentsurla

réductiondesémissionsdegazàeffetdeserreetnousveillonsàappuyeretàpromouvoirl’engagementdel’industrieàréduirelesémissionsdel’aviationcommerciale.NousnouspréparonsmaintenantàréaliserlesobjectifsenvironnementauxdeGAMAetdel’IATAàl’égardd’unecroissancecarboneneutred’icil’annéecivile2020,d’uneaméliorationdel’efficacitéducarburantde2%parannéepourl’aviationd’affaireset1,5%pourl’aviationcommercialeentrelesannéesciviles2009et2020etd’uneréductiondutotaldesémissionsdeCO2de50%entrelesannéesciviles2005et 2050.

• NousaugmentonsnotreengagementdansdesconsortiumsderecherchecommeleGroupementAéronautiquedeRechercheetDéveloppementeneNvironnement (GARDN).

• Nousavonsétablidesprincipesdebâtimentsdurablesdanstoutesnosnouvellesinstallations.Laprésentationdesdemandesd’homologationenvironnementaledetiersestprévuepourl’annéecivile 2011.

Faits saillants • NousavonslancéleprogrammedesavionsGlobal 7000 etGlobal 8000 etcontinuéd’investirdansleprogrammedel’avionLearjet 85etdelagammed’avionsCSeries.Cesprogrammesétablissentdenombreusesnormesdel’industrieenmatièredeperformanceetd’environnementparl’utilisationdenouvelles technologies.

• NousavonssignéuneententeaveclaQueen’sUniversityBelfast,l’UniversityofUlsteràBelfastetdifférentscentresderecherchepourouvrirconjointementuncentredetechnologieàBelfast.L’inaugurationestprévuepourl’annéecivile 2011.

• NousavonsofficialisénotrecollaborationavecleConseilnationalderecherchesduCanada(CNRC)pourlesactivitésdeRetDetsommesdevenusunpartenairefondateurducentreResearchandInnovationfortheAerospaceIndustryinQuerétaro(RIIAQ),auMexique.Deplus,nousavonsdirigélacréationduconsortiumSmart,Affordable,Green,Efficient(SAGE),quimènedesprojetsdedémonstrationdetechnologiesfinancésparle Québec.


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ÉVOLUER VERS UNE ENTREPRISE à VALEUR AJOUTÉE AVEc dE SOLIdES PARTENARIATS dANS LA cHAîNE d’APPROVISIONNEMENT MONdIALENousdevenonsuneorganisationdecalibreinternationalquiadhèreauxprincipesdevaleurajoutéeetquiaunecultured’améliorationcontinue.Notreconcentrationsuruneexécutionimpeccableet

l’améliorationcontinuedenosprocessusinfluentgrandementsurlaperformancedenotreentreprise.Nouscontinuonsd’optimisernotreréseaudefabricationetdetirerpartidenotreprésencedanslesmarchésémergents.Nouscontinuonségalementdenousappuyersurnotrechaîned’approvisionnementmondialeefficaceetnosrelationsmutuellessolidesavecnosfournisseursdansplusde45 pays.

ENTREPRISE à VALEUR AJOUTÉE

Objectifs • Développeruneorganisationdefabricationdecalibreinternationalquiadhèreauxprincipesdevaleurajoutéeetquiaunecultured’amélioration continue.

• Améliorerl’utilisationdenosactifsenmettantl’accentsurlaréductiondesstocksetdesdélaisde livraison.• Améliorerlaperformancedenosfournisseursàl’égarddelaqualité,delalivraisonetdelafiabilitéafin

d’atteindredesnormesdecalibre international.


• Nousnecessonsd’améliorernotreexcellenceopérationnelleetnotreexcellencefonctionnelle.NotreSystèmeatteindrel’excellenceconstituel’unedespierresangulairesdenotreamélioration,etl’élanqu’ilacréénouspermetdenousconcentrerencoreplussurl’introductiondesprincipesdevaleurajoutéeàlafoisdanslesinstallationsdefabricationetdanslesbureauxetd’améliorernotreperformance.NousmaintenonsfermementnotreprogrammeetnousprévoyonsatteindrelacertificationOraucoursdel’exercice 2013.

• Nousnousappliquonsàaméliorerdavantagelarotationdenosstocksafindeminimiserlefondsderoulementactuellementimmobilisédansnosinstallationsde production.

• Nouscontinuonsdedéveloppernotrebasemanufacturièreetnotrechaîned’approvisionnementdanslespaysémergents,surtoutaumoyendesnouveauxprogrammesen développement.

• NoustravaillonsenétroitecollaborationavecnosfournisseursstratégiquesàlarationalisationdeleurssitesdefabricationaumoyendenosprogrammesSourcingOperationsFinanceandEngineering(SOFE),5StarscertificationetSupplierQuality Improvement.

• Nousallonscontinueràresserrernosrelationsavecnosfournisseursàl’aideduprogrammeBombardierAchievingSupplierExcellence(BASE),unprixdereconnaissancepournosfournisseurs,ainsiquepardesévaluationsparlahautedirectionetd’autresforumsaveclesfournisseurs stratégiques.

• Nousallonspoursuivreledéploiementdenotrenouvelleapprochedevaleurajoutéedescontratsafind’optimiserl’efficacitéetlaproductivitédel’approvisionnementdesnouveauxprogrammes,d’établirdessourcesd’approvisionnementderechangeetd’obtenirdespropositionsconcurrentiellesdevaleurtoutaulongducycledeviedenosfournisseurspourlesprogrammesnouveauxetexistants,ycomprisdesprotectionsàlongtermecontreleshaussesdeprixetl’interruptiondel’approvisionnementetdesinitiativesconjointesd’améliorationdelavaleur ajoutée.

Faits saillants • Nousavonsaméliorénotreperformancedelivraisonàtempsdanstousnossitesgrâceàuninvestissementdansl’automatisationetl’introductiondesprincipes,desoutilsetd’uneculturedevaleurajoutée.

• NousavonsinstaurélaphaseOrdenotreSystèmeatteindre l’excellence.• NousavonspoursuiviledéveloppementdenotreexploitationàQuerétaro,avecl’achèvementdesinstallationsde

productiond’avionsLearjet 85etdeleurpréparationpourlaproduction.Cesréalisationsreprésententdesétapesimportantes,carleprogrammed’avionsLearjet 85estl’undespremiersdontlespiècesprincipalesserontfabriquéesau Mexique.

• Nousavonspoursuiviledéploiementdenotrenouvelleapprochederationalisationdescontratspourlesprogrammesfuturs.CetteapprocheaétéappliquéeàlasélectiondesfournisseurspourleprogrammedesavionsGlobal 7000 etGlobal 8000,etplusde20 fournisseursprincipauxontdéjàsignéuneentente générale.

• NousavonsétendulaportéedenotretableaudebordpourlesfournisseursappelléBombardierAerospaceandSupplierIndicatorSystem(BASIS),quinouspermetd’évaluerplusefficacementlaperformancedesfournisseurs.Nousavonspuaméliorerleurperformanceaumoyend’undialoguefondésurdesfaitsselonuneapprochedecollaborationetde transparence.

• Nousavonsdéployéunnouveauprocessusd’approvisionnementstratégiquepourplusieursproduitsdebase,quinouspermetd’appliqueruneapprocheplusstructuréeetdavantagefondéesurdesfaitsavecnos fournisseurs.



Nouscontinuonsdeconsolidernosassisesetdecroîtredemanièredurable.Noustironspartidenotreportefeuillediversifiédebiréacteursetdebiturbopropulseurspourrépondreaujourd’huietdansl’avenirauxbesoinsvariésd’uneclientèlediversifiéesurleplangéographiquepourlesavionscommerciauxetlesavionsd’affaires.Nousmisonssurunengagementfermeenmatièred’innovation,reposantsurplusde300ansd’expériencesetd’héritagescombinésenaéronautiqueissusduregroupementdeCanadair,ShortBrothers,deHavillandetLearjetetlesnombreuxnouveauxprogrammesd’avionquenousavonsdéveloppésetmisen marché.

Notrecapacitéàatteindrelesrésultatsvisésreposesurlesattributsdécritsdansl’ApprocheBombardier:• Nousavonsunevisioncommuneetseptprioritésstratégiques

clairementdéfiniesquicréentunalignementetdictentlescomportementsauseinde l’organisation.

• Nousnousconcentronssurl’engagementclientetavonsainsiaméliorénosrelationsavec eux.

• Noussommesprésentssurdesmarchésaffichantunesolidecroissancedelademandeàlong terme.

• Nousoffronsunvasteéventaildeproduitsàlafinepointedela technologie.

• Nousnoussommesengagésàinvestirdansnosprogrammesdedéveloppementde produits.

• Nousavonsaccèsàunbassintrèsvasted’employésbienforméset engagés.

• Nousnousconcentronssurunemeilleureexécutionparl’améliorationcontinuedenosprocessusd’affairesclésetlamiseenapplicationdesprincipesdevaleurajoutéeaumoyendenotreSystèmeatteindre l’excellence.

• Nousavonsdesolidesrelationsavecnosprincipalespartiesprenantes,quinouspermettentd’améliorernosactivitésetnosproduitsetdefavoriserl’améliorationcontinueetmutuellementavantageusedenos relations.

• Nousavonsuneéquipededirectionchevronnée,engagéedanslaréussiteàlongtermede l’organisation.

Nous avons ce qu’il faut pour réaliser notre stratégie à long terme


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ANALYSE dES RÉSULTATSRÉSULTATS d’ExPLOITATION

Quatrièmes trimestres clos les 31 janvier

Exercices clos les 31 janvier

2011 2010 2011 2010

Revenus

Fabrication

Avionsd’affaires 1 150 $ 1223$ 3 769 $ 4282$

Avionscommerciaux 980 778 2 157 2565

Autres 162 154 577 628

Totaldesrevenusdefabrication 2 292 2155 6 503 7475

Services1 422 344 1 564 1359

Autres2 160 176 547 523

Totaldesrevenus 2 874 2675 8 614 9357

Coûtdesventes 2 416 2312 7 269 7959

Marge 458 363 1 345 1398

Fraisdeventeetd’administration 180 156 603 601

RetD 7 10 46 6

Autresdépenses(revenus)3 24 1 (36) (53)

BAIIA 247 196 732 844


BAII 181 $ 106$ 448 $ 473$

(enpourcentagedesrevenustotaux)

Marge 15,9 % 13,6% 15,6 % 14,9%

BAIIA 8,6 % 7,3% 8,5 % 9,0%

BAII 6,3 % 4,0% 5,2 % 5,1%

1 Comprennentlesrevenusliésàlalogistiquedespièces,auxactivitésdeserviceduprogrammedemultipropriétéetdesprogrammesdonnantdroitàdesheuresdevol,auxactivitésdesoutiendesproduits(dontl’entretiend’avionsetlaformationàl’aviationcommerciale),auxsolutionsd’avionsspécialisésetàlaformationàl’aviation militaire.

2 Comprennentsurtoutlesventesd’avions d’occasion.3 Comprennentlapertenette(legainnet)surinstrumentsfinanciers,lespertes(lesgains)dechange,lescoûtsliésauxindemnitésdedépartetautrescoûtsdecessation

d’emploipourdépartinvolontaire(ycomprislesmodificationsdesestimations)etlespertes(gains)surcessionsd’immobilisations corporelles.

NOMBRE TOTAL dE LIVRAISONS d’AVIONS



(enunités) 2011 2010 2011 2010

Avionsd’affaires

Àl’exclusiondeceuxdesprogrammesdemultipropriété 46 49 141 175

Programmesdemultipropriété1 1 – 2 1

47 49 143 176

Avionscommerciaux 44 35 97 121

Avionsamphibies 1 2 4 5

92 86 244 302

1 Unelivraisond’avionestcomprisedansletableauci-dessuslorsquel’équivalentdetouteslespartsd’unmodèled’avionontétévenduesàdesclientsexternesaumoyenduprogrammeFlexjet,ouqu’unavionentieraétévenduàdesclientsexternesaumoyenduprogrammeFlexjet One.



REVENUS dE FABRIcATIONL’augmentationde137 millions$pourlequatrièmetrimestreestessentiellementattribuableà:• lahaussedunombredelivraisonsetdesprixdeventenetsdes

avionscommerciaux(202 millions$).Enpartiecontrebalancéepar:• ladiminutiondunombredelivraisonsetunecombinaison

défavorabledesavionsd’affaires,enpartiecompenséesparunaccroissementdesprixdeventenetsdesgrandsavionsd’affaires(73 millions$).

Ladiminutionde972 millions$pourl’exerciceestessentiellementattribuableà:• ladiminutiondunombredelivraisonsd’avionsd’affaires,en

partiecompenséeparunehaussedesprixdeventenetsdesgrandsavionsd’affaires(513 millions$); et

• labaissedunombredelivraisonsd’avionscommerciaux,enpartiecontrebalancéeparunehaussedesprixdeventenets(408 millions$).

REVENUS dE SERVIcESLesaugmentationsde78 millions$pourlequatrièmetrimestreetde205 millions$pourl’exercicesontprincipalementattribuablesà:• laprogressiondesrevenusd’entretiend’avionsattribuableà

l’intensificationdesactivitésliéesauxavionsd’affairesetauxavionscommerciaux(20 millions$pourlequatrièmetrimestreet70 millions$pourl’exercice);

• l’augmentationdesventesdepiècesderechange,principalementenraisondel’accroissementduvolume(21 millions$pourlequatrièmetrimestreet46 millions$pourl’exercice);

• lahaussedesrevenusprovenantdessolutionsd’avionsspécialisés(12 millions$pourlequatrièmetrimestreet15 millions$pourl’exercice);et

• lahausseduniveaudesactivitésdeserviceduprogrammedemultipropriétéetdesprogrammesdonnantdroitàdesheuresdevol,principalementparsuited’uneaugmentationdunombred’heuresdevoldesclients(22 millions$pourl’exercice).

AUTRES REVENUSLereculde16 millions$pourlequatrièmetrimestrerésulteprincipalementdelabaissedunombredelivraisonsd’avionsd’affairesd’occasion(57 millions$),enpartiecontrebalancéeparlahaussedunombredelivraisonsd’avionscommerciauxd’occasion(48 millions$).

Laprogressionde24 millions$pourl’exerciceestprincipalementattribuableàl’augmentationdunombredelivraisonsd’avionscommerciauxd’occasion(126 millions$),enpartiecontrebalancéeparlabaissedunombredelivraisonsd’avionsd’affairesd’occasion(85 millions$).

MARGE BAIILaprogressionde2,3 pointsdepourcentagepourlequatrièmetrimestreestprincipalementattribuableà:• lahaussedesprixdeventenetsdesgrandsavionsd’affaireset

desavionscommerciaux;• l’améliorationdesmargesliéesauxpiècesderechange;et• ladiminutiondeladotationauxamortissements,essentiellement

enraisondel’achèvementdel’amortissementdel’outillagedecertainsprogrammesd’avion.

Enpartiecontrebalancéespar:• ladiminutiondesdommages-intérêtsreçusdesclientsparsuite

delabaissedunombred’annulationsdecommandesd’avionsd’affaires;

• lahaussedesfraisdeventeetd’administration,principalementattribuableàl’augmentationdesfraisdevente; et

• l’écartnetnégatifsurdesinstrumentsfinancierscomptabilisésàlajustevaleuretprésentéssurtoutdanslesautresdépenses (revenus).

L’augmentationde0,1 pointdepourcentagepourl’exerciceestprincipalementattribuableà:• lahaussedesprixdeventenetsdesgrandsavionsd’affaireset

desavionscommerciaux;• ladiminutiondeladotationauxamortissements,essentiellement

enraisondel’achèvementdel’amortissementdel’outillagedesprogrammespourcertainsmodèlesd’avion;

• l’améliorationdesmargesliéesauxpiècesderechange;et• ladépréciationdesstocksmoinsélevéed’avions

d’affaires d’occasion.

LIVRAISONS D’AVIONS D’AFFAIRES(pour les exercices) (en unités)

LégersIntermédiairesGrands

2010200920082007 2011

143

176

235232212

42

99

71

48

103

81

50

115

70

50

82

44

47

63

33

LIVRAISONS D’AVIONS COMMERCIAUX(pour les exercices) (en unités)

Série CRJSérie Q

2010200920082007 2011

97

121

110

128

112

48

64

66

62

54

56

61

60

56

41


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Enpartiecontrebalancéespar:• lahausseducoûtdesventesparavion,essentiellement

attribuableàlaprogressiondesprixdesmatériaux;• ladiminutiondesdommages-intérêtsreçusdesclientsparsuite

delabaissedunombred’annulationsdecommandesd’avionsd’affaires;

• l’écartnetnégatifsurdesinstrumentsfinancierscomptabilisésàlajustevaleuretprésentéssurtoutdanslesautresdépenses(revenus); et

• unemoinsbonneabsorptiondesfraisdeventeet d’administration.

LamargeBAIIpourl’exercice2010avaitégalementététouchéeparlesélémentsnonrécurrentsquisuivent:• lescoûtsliésauxindemnitésdedépartetautrescoûtsde

cessationd’emploipourdépartinvolontairede38 millions$comptabilisésdanslesautresdépenses(revenus),résultantdesdécisionsderéduirenoscadencesdeproductionetnoseffectifs; et

• 28 millions$comptabilisésenréductiondesfraisdeRetD,aprèslaréceptiond’investissementsremboursablessouscertainesconditionsdesgouvernementsduCanada,duQuébecetduR.-U.relativementàdesfraisdeRetDdéjàpassésenchargespourlagammed’avions CSeries.

Nous avons généré les liquidités nécessaires au financement de nos importants programmes de développement

FLUx dE TRÉSORERIE dISPONIBLES



2011 2010 2011 2010

BAII 181 $ 106$ 448 $ 473$


BAIIA 247 196 732 844

Autresélémentshorscaisse:

Gainsurcessionsd’immobilisationscorporelles – – (8) (10)

Rémunérationàbased’actions 6 6 23 23

Variationnettedessoldeshorscaisseliésàl’exploitation 777 243 253 (513)Additionsnettesauximmobilisationscorporellesetaux

actifs incorporels (260) (233) (956) (611)

Fluxdetrésoreriedisponibles 770 $ 212$ 44 $ (267)$

L’augmentationde558 millions$pourlequatrièmetrimestreestessentiellementattribuableà:• l’écartpositif,parrapportautrimestrecorrespondantde

l’exerciceprécédent,delavariationnettedessoldeshorscaisseliésàl’exploitation(534 millions$)(voirl’explicationci-après); et

• lahausseduBAIIA(51 millions$).Enpartiecontrebalancéspar:• l’accroissementdesadditionsnettesauximmobilisations

corporellesetauxactifsincorporels(27 millions$).

L’augmentationde311 millions$pourl’exerciceestessentiellementattribuableà:• l’écartpositif,parrapportàl’exerciceprécédent,delavariation

nettedessoldeshorscaisseliésàl’exploitation(766 millions$)(voirl’explicationci-après).

Enpartiecontrebalancépar:• l’accroissementdesadditionsnettesauximmobilisations

corporellesetauxactifsincorporels(345 millions$),attribuableànosinvestissementsimportantsdansledéveloppementdeproduits; et

• labaisseduBAIIA(112 millions$).



Variation nette des soldes hors caisse liés à l’exploitationPourlequatrièmetrimestredel’exercice2011,lesrentréesdefondsde777 millions$sontsurtoutattribuablesà:• unediminutiondesstocksdetravauxencoursdesprogrammes

aéronautiques,principalementenraisondelalivraisondespremiersavions CRJ1000 NextGen aucoursduquatrièmetrimestredel’exercice2011;

• uneréductiondesstocksdeproduitsfinis,découlantessentiellementdel’augmentationdunombredelivraisonsd’avionscommerciauxaucoursduquatrièmetrimestredel’exercice2011; et

• unehaussedesavancessurprogrammesaéronautiques,résultantprincipalementdufaitquelenombredenouvellescommandesétaitsupérieuraunombredelivraisonspourlesavionsd’affairesaucoursduquatrièmetrimestredel’exercice 2011.

Pourlequatrièmetrimestredel’exercice2010,lesrentréesdefondsde243 millions$étaientessentiellementattribuablesà:• unediminutiondesstocksdetravauxencoursdesprogrammes

aéronautiquesparsuitedesralentissementsdescadencesdeproduction;

• uneréductiondesstocksdeproduitsfinis,découlantprincipalementd’unebaissedesniveauxdesavionscommerciaux,desavionsd’occasionetdesavionsd’affairesenstocknonassociésàdescommandesfermes; et

• unediminutiondes débiteurs.

Enpartiecontrebalancéespar:• unediminutiondesavancessurprogrammesaéronautiques,

résultantd’unebaissedesnouvellescommandesnettesd’avionsd’affairesetd’avionscommerciaux; et

• uneréductiondescréditeursetfrais courus.

Pourl’exercice2011,lesrentréesdefondsde253 millions$sontsurtoutattribuablesà:• uneréductiondesstocksdetravauxencoursdesprogrammes

aéronautiques; et• uneaugmentationdescréditeursetfrais courus.Enpartiecontrebalancéespar:• uneaugmentationdufinancementd’avionscommerciaux; et• unediminutiondesavancessurprogrammesaéronautiques,

résultantprincipalementdufaitquelenombredelivraisonsdépasseceluidescommandesreçuespourlesavionsd’affairesetlesavionscommerciaux.

Pourl’exercice2010,lessortiesdefondsde513 millions$étaientessentiellementattribuablesà:• unediminutiondesavancessurprogrammesaéronautiques,

résultantd’unebaissedesnouvellescommandesnettesd’avionsd’affairesetd’avionscommerciaux; et

• uneréductiondescréditeursetfrais courus.Enpartiecontrebalancéespar:• unediminutiondesstocksdetravauxencoursdesprogrammes

aéronautiquesparsuitedesralentissementsdescadencesdeproduction; et

• unediminutiondesstocksdeproduitsfinisdécoulantd’unebaissedesniveauxdesavionsd’affairesenstocknonassociésàdescommandes fermes.


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cOûTS dE dÉVELOPPEMENT dE PROdUITS



2011 2010 2011 2010

Outillagedesprogrammes1 207 $ 177$ 781 $ 512$

Modificationsauxprogrammesetingénierie2 26 26 101 105

FraisdeRetD 7 10 46 6

240 $ 213$ 928 $ 623$

Pourcentagedesrevenusdefabrication 10,5 % 9,9% 14,3 % 8,3%

1 Capitalisédanslesactifs incorporels.2 Inclusesdanslecoûtdes ventes.

Nosinvestissementsenoutillagedesprogrammesdécoulentessentiellementdudéveloppementdelagammed’avionsCSeries,del’avionLearjet 85,duprogrammeGlobal Vision,del’avionCRJ1000 NextGen etduprogrammedesavionsGlobal 7000 etGlobal 8000.Nousavonspoursuivinosinvestissementsimportantspournotreavenir.

L’augmentationdesfraisdeRetDpourl’exerciceestessentiellementattribuableà:• laréception,aucoursdel’exercice2010,d’investissements

remboursablessouscertainesconditionsdesgouvernementsduCanada,duQuébecetduR.-U.relativementàdesfraisdeRetDdéjàpassésenchargespourleprogrammed’avionsCSeries,quiontmenéàuneréductionde28 millions$desfraisdeRetDpourl’exercice2010; et

• desfraisdeRetDplusélevésengagésavantlelancementduprogrammedesavionsGlobal 7000 etGlobal 8000,quisontmaintenantcapitalisésdansl’outillagedesprogrammesdepuisladatedulancementenseptembre 2010.

VALEUR cOMPTABLE dE L’OUTILLAGE dES PROGRAMMES

31 janvier 2011

31janvier2010

Avions d’affaires

SérieLearjet 481 $ 234$

SérieChallenger 187 249

SérieGlobal 192 135

Avions commerciaux

SérieCRJ 515 498

Série Q 18 35

CSeries 667 289

2 060 $ 1440$

Nous avons accru nos investissements dans le développement de produits dans une conjoncture économique difficile



LIVRAISONS d’AVIONS cOMMERcIAUx



(enunités) 2011 2010 2011 2010

Biréacteurs régionaux

CRJ700/CRJ700 NextGen 6 10 18 27

CRJ900 NextGen 7 8 14 33

CRJ1000 NextGen 9 – 9 –

Biturbopropulseurs

Q300 – – – 6

Q400/Q400 NextGen 22 17 56 55

44 35 97 121

Ladiminutionde20%dunombredelivraisonsd’avionscommerciauxpourl’exercice 2011estconformeànosprévisionssurleslivraisonsannoncéesprécédemment.Labaissedunombredelivraisonsd’avionscommerciauxpourl’exercice2011découleprincipalementdeladiminutiondunombredelivraisons

debiréacteursrégionaux.Lenombredelivraisonsd’avionscommerciauxmoinsélevéreflètelapersistanceducontexteéconomiquedifficiledel’industriedutransportaérienrégional.

Nousprévoyonslivrerenviron90 avionscommerciauxaucoursdelapériodede11 moisseterminantle31 décembre2011.

LIVRAISONS d’AVIONS d’AFFAIRES



(enunités) 2011 2010 2011 2010

Légers

Learjet 40/40 XR/Learjet 45/45 XR 11 4 24 30

Learjet 60 XR 3 6 9 14

Intermédiaires

Challenger 300 11 8 29 36

Challenger 605 9 14 33 36

SérieChallenger 800 – 5 1 10

Grands

Global 5000/Global Express XRS 13 12 47 50

47 49 143 176

Ladiminutionde19%dunombredelivraisonsd’avionsd’affairescorrespondessentiellementauxprévisionsannoncéesprécédemmentd’environ15%demoinsdelivraisonsd’avionsd’affairesaucoursdel’exercice 2011parrapportaunombredelivraisonsdel’exercice2010.

Nousprévoyonslivrerenviron150 avionsd’affairesaucoursdelapériodede11 moisseterminantle31 décembre 2011.

Des livraisons conformes à nos prévisions


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105RA 2011

FRANÇAISAÉRO

cARNET dE cOMMANdES TOTAL

(en milliardsdedollars)31 janvier

201131janvier

2010

Programmesd’avions 15,8 $ 15,9$

Formationàl’aviationmilitaire 0,8 0,8

16,6 $ 16,7$

Lecarnetdecommandesau31 janvier2011demeuraitàpeuprèsaumêmeniveauqu’unanplustôt,principalementenraisond’unecommandereçuepourlagammed’avionsCSeries,contrebalancéeparunebaisseducarnetdecommandesdebiréacteursrégionaux,debiturbopropulseursetd’avionsd’affaires.

CARNET DE COMMANDES EN MOIS DE PRODUCTION1(au 31 janvier 2011)

18-21

18-21

12-18

9-12

6-9Learjet

Challenger

Global

Série Q

Série CRJ

6

10

23

23

13

Fourchette cible

0 105 15 2520

Fourchette cible

COMMANDES NETTES ET RATIO DE NOUVELLES COMMANDES SUR LIVRAISONS(pour les exercices)

2007

363

1,11,1

0,8

0,0

1,9

2008

698

2009

367

201011

2011

201

Commandes nettes (en unités)Ratio de nouvelles commandes sur livraisons

1 Lenombredemoisdeproductionestcalculéendivisantlecarnetdecommandesenunitésau31 janvier2011pourchaquegammed’avions(àl’exclusiondescommandesd’avionsLearjet 85,d’avionsGlobal 7000 etGlobal 8000,ainsiquedescommandesreçuesparleprogrammeFlexjet)parlenombred’avionslivrésaucoursdes12 moisprécédents,convertienunnombreéquivalentde mois.

Notrecarnetdecommandesexpriméennombredemoisdeproductiondonneunaperçudel’importancedenotrecarnetdecommandesd’aprèslescadencesdeproductiondes12 derniersmois.Cetindicateurn’estpasprospectifetnetientpascomptedelacapacitédenosclientsdeprendrelivraisondeleuravionnidumomentdecette livraison.

RATIO dE NOUVELLES cOMMANdES SUR LIVRAISONS1



2011 2010 2011 2010

Avionsd’affaires 1,6 0,1 0,7 (0,5)

Avionscommerciaux 0,3 0,6 1,0 0,7

Total 1,0 0,4 0,8 –

1 Définicommelescommandesnettesreçuessurlenombredelivraisonsd’avions,en unités.

Comptenontenudescommandesreçuespourleprogrammed’avionsCSeries,leratiodenouvellescommandessurlivraisonspourlesavionscommerciauxpourl’exercice2011étaitde0,5(0,3 pourl’exercice2010).Lesratiosdenouvellescommandessurlivraisonspourlesavionsd’affairesreflètentégalementl’incidencepositivedescommandesreçuespournosnouveauxprogrammesen développement.

Notre carnet de commandes correspond à celui de l’exercice précédent



AVIONS d’AFFAIRES

Auquatrièmetrimestredel’exercice2011,nousavonscommencéàenregistreruneaugmentationdescommandesd’avionsd’affaires,avec74 nouvellescommandesnettes,enregardde33pourlapériodedeneufmoisclosele31 octobre2010.Lenombred’annulationsdecommandesadiminuéaucoursdel’exercice 2011parrapportàl’exercice2010,cequiadonnélieuàdenouvellescommandesnettespositivespourlesavionsd’affairesenregarddenouvellescommandesnettesnégativesaucoursdel’exerciceprécédent.Leratiodenouvellescommandessurlivraisonsde 1,6 pourlesavionsd’affairesaucoursduquatrièmetrimestredel’exercice2011estleplusélevédepuisledeuxièmetrimestredel’exercice 2009.

Enjanvier2011,nousavonsannoncéunecommandefermededeuxavionsChallenger etdesixbiréacteursGlobaldelapartd’unclientnondivulgué.D’aprèsleprixaffiché,lavaleurdelacommandefermeestde383 millions$.

Enmars2011,NetJetsInc.apasséunecommandefermede30 avionsGlobal 5000 VisionetGlobal Express XRSVision(équipésdupostedepilotageGlobal Vision)etde20 avionsGlobal 7000 etGlobal 8000,avecdesoptionssur70 autresavionsdelagammeGlobal.D’aprèsleprixaffiché,lavaleurdelacommandefermeestde 2,8 milliards$etpourraitpasserà6,7 milliards$sitouteslesoptionssontexercées.Ils’agitdelacommanded’avionsd’affaireslaplusimportantedenotrehistoire.Cettecommanden’estpasinclusedansnotrecarnetdecommandesau31 janvier 2011.

ÉVOLUTION DES COMMANDES BRUTES/NETTES D’AVIONS D’AFFAIRES DE BA(pour les trimestres de l’exercice) (les commandes brutes comprennent Flexjet et excluent les swaps)

Nouvelles commandes brutes

Commandes nettesAnnulations

200

0

100

150

50

(50)

(100)2008 2009 2010 2011

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

TOTAL dES cOMMANdES NETTES d’AVIONS

31 janvier 2011 31janvier2010

(enunités)commandes

brutesAnnulations/

résiliationscommandes

nettesCommandes

brutesAnnulations/

résiliationsCommandes

nettes

Quatrièmes trimestres closAvionsd’affaires(ycomprisceuxdu

programmedemultipropriété) 83 (9) 74 33 (26) 7

Avionscommerciaux 23 (10) 13 22 – 22

Avionsamphibies 1 – 1 4 – 4

107 (19) 88 59 (26) 33

Exercices closAvionsd’affaires(ycomprisceuxdu

programmedemultipropriété) 158 (51) 107 101 (186) (85)

Avionscommerciaux 108 (15) 93 104 (16) 88

Avionsamphibies 1 – 1 8 – 8

267 (66) 201 213 (202) 11


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107RA 2011

FRANÇAISAÉRO

AVIONS cOMMERcIAUx

cOMMANdES NETTES d’AVIONS cOMMERcIAUx



(enunités) 2011 2010 2011 2010


CRJ700 NextGen (4) 22 (4) 22

CRJ900 NextGen – – 14 (4)

CRJ1000 NextGen – – – 4

Biréacteurs commerciaux

CS100 – – – 33

CS300 – – 40 17

Biturbopropulseurs

Q400/Q400 NextGen 17 – 43 16

13 22 93 88

Lesnouvellescommandesnettesd’avionscommerciauxontété6%plusélevéesaucoursdel’exercice 2011qu’aucoursdel’exercice2010,principalementenraisondel’augmentationdunombredecommandesdebiturbopropulseurs.Lescommandesimportantessuivantesontétéreçuesaucoursdel’exercice2011,dontunecommandedeRepublicAirwaysHoldingsInc.,lapremièresociétéaériennenord-américaineàpasserunecommanded’avions CSeries.

cOMMANdES IMPORTANTES

date client commande ferme Options

Valeur de la commande ferme d’après le prix affiché

Février2010 RepublicAirwaysHoldings Inc.

40CS300 40CS300 3,1 milliards$

Avril2010 JazzAirLP(Jazz) 15Q400 NextGen 15Q400 NextGen 454 millions$

Juillet2010 DeutscheLufthansaAG 8CRJ900 NextGen – 317 millions$

Juillet2010 QantasAirwaysLtd. 7Q400 NextGen – 218 millions$

Décembre2010 SpiceJetLtd.,Inde 15Q400 NextGen 15Q400 NextGen 446 millions$

Le5 janvier2010,MesaAirGroup,Inc.(«Mesa»)aannoncéqu’elleavaitentreprisunerestructurationfinancièreendéposantvolontairementdesrequêtesenvuedeseréorganiserenvertuduchapitre 11duBankruptcyCodedesÉ.-U..BombardierInc.étaitmembreducomitédescréanciersnongarantis.Enjanvier2011,MesaaannoncéqueletribunaldelafaillitedesÉ.-U.avaitapprouvésonplanderéorganisation.Mesaetsesfilialessesontlibéréesdel’applicationduchapitre 11le1er mars2011.Auquatrièmetrimestre

del’exercice 2011,danslecadredesonplanderéorganisation,MesaachoisidenepasmaintenirsacommandefermededixavionsCRJ700 NextGen.Parconséquent,cescommandesétaientretiréesducarnetdecommandesau31 janvier2011.Deplus,Mesaaretirédesaflottecertainsavionspourlesquelsnousluiavonsfourniunsoutienfinancier,commedesgarantiesdecrédit.NotreévaluationdelaréorganisationdeMesaetsalibérationdel’applicationduchapitre 11ontétéprisesencomptedansladéterminationdenos provisions.



cARNET dE cOMMANdES d’AVIONS cOMMERcIAUx ET cOMMANdES cONdITIONNELLES d’AVIONS ET OPTIONS

31 janvier 2011 31janvier2010

commandes fermes

d’avions

commandes conditionnelles

d’avions et options

Commandesfermes

d’avions

Commandesconditionnelles

d’avionsetoptions



CRJ900 NextGen 18 93 18 104


Biréacteurs commerciaux

CS100 331 33 332 33

CS300 571 57 172 17

Biturbopropulseurs

Q400/Q400 NextGen 62 124 75 115

229 313 233 278

1 Letotalde90 commandescomprend60 commandesfermesassortiesdedroitsdeconversionenl’autremodèledelagammed’avions CSeries.2 Letotalde50 commandescomprend20 commandesfermesassortiesdedroitsdeconversionenl’autremodèledelagammed’avions CSeries.


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109RA 2011

FRANÇAISAÉRO

Effectifs

NOMBRE TOTAL d’EMPLOYÉS

31 janvier 2011

31janvier2010

Permanents 28 7001 276501

Contractuels 1 600 1250

30 300 28900

Pourcentaged’employéspermanentscouvertspardesconventionscollectives 50 % 51%

1 Ycompris870employésinactifsaux31janvier2011et2010.

L’augmentationdunombred’employésestprincipalementattribuableauxembauchesliéesauxprogrammesdelagammed’avionsCSeries etdel’avionLearjet 85.Notrestratégieàlongtermederessourceshumainesconsisteàmaintenirunecombinaisond’employéspermanentsetd’employéscontractuelsafind’accroîtrenotreflexibilitéenpériodedefluctuationetd’assurerlastabilitédenoseffectifspermanents.

PRINcIPALES cONVENTIONS cOLLEcTIVES

Emplacement Syndicat

Nombre approximatif d’employés permanents

couverts au 31 janvier 2011Expiration de la convention

collective actuelle

Belfast UnitetheUnionetGeneralMachinists&Boilermakers

4300 24janvier2013

Montréal Sectionlocale712del’Associationinternationaledesmachinistesetdestravailleursdel’aérospatiale

4200 28novembre2014

Toronto Travailleursettravailleusescanadiensdel’automobile(TCA)

2400 22juin2012

centre de finition des avions Global de Montréal

Syndicatnationaldel’automobile,del’aérospatiale,dutransportetdesautrestravailleursettravailleusesduCanada(TCA)

1400 5décembre2013

Wichita Sectionlocale639del’Associationinternationaledesmachinistesetdestravailleursdel’aérospatiale

800 8octobre2012

Querétaro ConfederacióndeTrabajadoresdeMéxico

950 30avril2011


110RA 2011FRANÇAISTRANSPORT

les données exposées dans la présente section du rapport de gestion sont regroupées par segment de marché (matériel roulant, services, systèmes et signalisation) et par région géographique (Europe, Amérique du Nord, Asie-pacifique et Autres), ce qui reflète notre structure organisationnelle.

FAITS SAILLANTS DE L’EXERCICE ....................................................................................................................................................................................................................................111Faits saillants de l’exercice à l’égard de nos résultats, marché et stratégie. point sur les prévisions présentées.

ÉNONCÉS PROSPECTIFS ............................................................................................................................................................................................................................................................................112Hypothèses et risques liés à nos énoncés prospectifs.

MESURES DU RENDEMENT ET INDICATEURS CLÉS ........................................................................................................................................................113Mesures du rendement et indicateurs connexes clés nous permettant d’évaluer nos progrès. Nos résultats au cours des cinq derniers exercices.

PROFIL .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................114Survol de nos activités et de nos produits.

MARCHÉ ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................119Nos marchés et nos principaux concurrents. perspectives de nos marchés.

STRATÉGIE .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................126Nos sept priorités stratégiques visant à renforcer notre position. Notre capacité à atteindre les résultats visés.

ANALYSE DES RÉSULTATS ...................................................................................................................................................................................................................................................................137Notre rendement financier pour le quatrième trimestre et l’exercice 2011. Carnet de commandes et effectifs au 31 janvier 2011.

TRAN

SPOR

TVéhicule léger sur rail,

toronto, CanadaMonorail INNOVIA, São paulo, Brésil

train interurbain TWINDEXX train à très grande vitesse ZEFIRO 380


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ORT

111RA 2011

FRANÇAISTRANSPORT

FAITS SAILLANTS DE L’EXERCICENous avons connu un solide rendement

REVENUS(pour les exercices) (en milliards de dollars)

Matériel roulantServicesSystèmes et signalisation

2010200920082007 2011

9,110,09,8

7,8

6,6

1,1

1,4

4,1

1,4

1,5

4,9

1,6

1,5

6,7

1,3

1,4

7,3

1,4

1,3

6,4

BAII AVANT ÉLÉMENTS SPÉCIAUX(pour les exercices) (en millions de dollars)

6,6 %

24024

264

4,0 %

185

533

162

347

4,5 %

5,5 %

6,2 %

625 602

BAII

Marge BAII avant éléments spéciaux

Éléments spéciaux

2010200920082007 2011


95

688

480

293

744

2010200920082007 2011


27,5

30,9

24,7

27,1

33,5

2010200920082007 2011

RÉSU

LTAT

S

• Revenusde9,1milliards$,contre10,0milliards$pourl’exercice précédent.• BAIIde602millions$,ou6,6%desrevenus,enregardde625millions$,ou6,2%,pourl’exercice 2010.• Solidesfluxdetrésoreriedisponiblesde744millions$,comparativementà293millions$pourl’exercice 2010.• Nouvellescommandestotalisant14,3milliards$(ratiodenouvellescommandessurrevenusde1,6),comparativement

à9,6 milliards$(ratiodenouvellescommandessurrevenusde1,0)pourl’exerciceprécédent,ycomprisdenombreusescommandes marquantes.

• Niveaurecordducarnetdecommandesde33,5milliards$au31janvier2011,contre27,1milliards$au31janvier 2010.

MAR

CHÉ

• Nousdemeuronsleleadermondialdansunmarchéencroissanceetunenvironnement concurrentiel.• Nosproduitsnovateurs,efficacesetécologiquesnousontpermisd’obtenirdescommandesmarquantescommelestrains

interurbainsàdeuxniveauxTWINDEXX enSuisseetlapremièrecommandedenotretrainàtrèsgrandevitesseZEFIRO en Europe.• Conjuguéeànotregammedeproduitsexceptionnels,notrestratégied’établissementderacineslocalesnousapermisde

conservernotrepositiondeleaderdumarchémondialdansneufdesonzesegmentsde produits.

STRA

TÉGI

E

• Notrestratégied’innovationdeproduitscentréesurdesproduitsetservicesnovateursetécologiquesportedesfruits,commel’adémontrénotreniveaurecorddenouvelles commandes.

• Notrestratégiefondéesurlesracineslocalesnousapermisd’êtreunacteurclésurlesmarchésétablisetémergents,àlafoisenfournissantdessolutionsdetransportànosclientsetenélaborantdesstratégiesd’impartitionefficientes.• Entreautres,ellenousapermisdepénétrerlemarchédutransportencommunprometteurduBrésilgrâceàuncontratpour

lemonorailquiseraleplusgranddumonde,faisantappelànotresystèmedemonorailINNOVIA 300.• Noseffortsconstantsd’exécutionimpeccableetderéductiondecoûts,noscapacitésdegestiondeprojetainsiquenospratiques

degestiondesrisquesdevraientnouspermettrederéalisernosobjectifsetdesatisfaireconstammentnos clients.

REVENUS

9,1 milliards $

MARGE BAII

6,6 %

NOUVELLES COMMANDES

14,3 milliards $

CARNET DE COMMANDES

33,5 milliards $

FLUX DE TRÉSORERIE DISPONIBLES

744 millions $



CE qUE NOUS AVONS DIT CE qUE NOUS AVONS FAIT CE qUI S’EN VIENT1

Rentabilité PorternotremargeBAIIà8%d’icilesexercices2013et2014.

MargeBAIIde6,6%,contre6,2%pourl’exercice2010.

Continuerd’améliorerlamargeBAIIpourtendreversnotreciblede8%d’icil’annéecivile2013.

Liquidités AlignerlesfluxdetrésoreriedisponiblessurleBAII,bienqu’ilspuissentvarierconsidérablementd’untrimestreàl’autre.

Fluxdetrésoreriedisponiblesde744 millions $,supérieursauBAIIde602 millions $.

AlignerlesfluxdetrésoreriedisponiblessurleBAII,bienqu’ilspuissentvarierconsidérablementd’untrimestreàl’autre.

Croissance et nouvelles commandes

BTconsolidelacroissanceimportantedesderniersexercicesetprévoitmaintenir,àcourtterme,unratiodenouvellescommandessurrevenusautourde1,0conformémentauxtendancesdumarché.

Nouvellescommandesde14,3 milliards $(ratiodenouvellescommandessurrevenusde1,6)etcarnetdecommandesde33,5 milliards $,soitdesniveauxrecordsdanslesdeuxcas.

Maintenirunratiodenouvellescommandessurrevenusautourde1,0aurythmedel’évolutiondumarché.

1 ÉtabliselonlesIFRS–SereporteràlarubriqueIFRSdelasectionSommaireetàlarubriqueÉnoncésprospectifsci-après.

Lesénoncésprospectifs1decettesectiondurapportdegestionsontfondéssur:• lecarnetdecommandes actuel;• laréalisationdesappelsd’offresàveniretnotrecapacitéà

les remporter;• notreleadershipsurlessegmentsdemarchédumatériel

roulant,dessystèmesetdes services;• l’exécutionnormaledescontratsetledéploiementcontinuet

lamiseenœuvredesprincipalesinitiatives,surtoutcellesliéesauxréductionsdecoûts,dontlesinitiativesd’améliorationdel’approvisionnementetde l’exploitation;

1 SereporteraussiàlarubriqueÉnoncésprospectifsdelasectionSommaire.

• lestendancesrécentesdel’industried’aprèsl’analysedesprincipauxinducteursdemarché,commeprésentéendétaildanslarubrique Marché;

• unniveausoutenudedépenses publiques;• lacapacitédubassindefournisseursdesoutenirl’exécutionde

nosprojets; et• notreadoptiondesIFRSau1erfévrier2011(sereporteràla

rubriqueConversionauxIFRSdelasectionSommairepourplusde détails).

Tenir nos promesses

ÉNONCÉS PROSPECTIFS


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ANSP

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113RA 2011

FRANÇAISTRANSPORT

MESURES DU RENDEMENT ET INDICATEURS CLÉSLetableauci-dessousrésumenosmesuresdurendementetlesindicateursconnexescléslesplus pertinents.

MESURES DU RENDEMENT ET INDICATEURS CLÉS

Rentabilité • BAIIetmargeBAII,commemesuresdurendement.

Liquidités • Fluxdetrésoreriedisponibles,commemesuredelagénérationdeliquidités.

Croissance et position en regard de la concurrence

• Revenus,commemesuredelacroissance.• Carnetdecommandes,commeindicateurdesrevenusfuturs.• Ratiodenouvellescommandessurrevenus,commeindicateurdesrevenusfuturs.Leratioreprésenteles

nouvellescommandessurlesrevenus,mesurésendollarsaucoursd’unepériodedonnée.• Partsdemarché,commemesuresdelapositionenregarddelaconcurrence.

Satisfaction de la clientèle

• Diversindicateursdesatisfactiondelaclientèle,seconcentrantsurlesquatredimensionsprincipales:les ventesetlesprix,l’orientationclient,l’exécutiondeprojetetl’offredeproduits.

Larémunérationincitativedenosemployésestliéeàl’atteintederésultatscibles,d’aprèsleBAIIetlesfluxdetrésorerie disponibles.

SOMMAIRE DES CINq DERNIERS EXERCICES

2011 2010 2009 2008 2007

Exercices

Revenus

Matérielroulant 6 400 $ 7264$ 6663$ 4894$ 4066$

Services 1 308 1408 1529 1474 1404

Systèmesetsignalisation 1 390 1337 1564 1425 1116

9 098 $ 10009$ 9756$ 7793$ 6586$

BAIIavantélémentsspéciaux 602 $ 625$ 533$ 347$ 264$

MargeBAIIavantélémentsspéciaux 6,6 % 6,2% 5,5% 4,5% 4,0%

Fluxdetrésoreriedisponibles 744 $ 293$ 480$ 688$ 95$

Nouvellescommandes(enmilliards) 14,3 $ 9,6$ 9,8$ 11,3$ 11,8$

Ratiodenouvellescommandessurrevenus 1,6 1,0 1,0 1,5 1,8

Aux 31 janvier

Carnetdecommandes(enmilliards) 33,5 $ 27,1$ 24,7$ 30,9$ 27,5$

Nombred’employés1 34 900 34950 35450 32600 30400

1 Ycomprislesemployéscontractuelsetinactifs.Lesemployésinactifssesontétablisrespectivementà1200,1150,1250,1100et1300pourlesexercices2011,2010,2009,2008et2007.



PROFILBombardier Transport : le leader de l’industrie

mondiale du transport sur rail

Letransportsurrailestl’undesmoyensdetransportlesplusrespectueuxdel’environnement.Étantdonnésesfaiblesconsommationd’énergieetproductiond’émissionsainsiquesacontributionàlaréductiondelacongestionroutièreetdeladuréedesdéplacements,letransportsurrailaidelesvillesàmieuxrespireretàrapprocherleurscitoyens.Noussommesleleadermondialdel’industriedutransportsurrail.Nousoffronslagammeentièredessolutionsdetransportsurrail,depuislestrainscompletsjusqu’auxsous-systèmes,auxservicesd’entretien,àl’intégrationdessystèmesetàlasignalisation.Noussommesleleaderdansneufdesonzesegmentsdeproduits.Notreparcmondialdematérielroulantdépasse100000 voituresdetrainet locomotives.

Nosrevenusonttotalisé9,1 milliards $pourl’exercice2011,l’Europeconstituantnotreplusimportantmarché.Nousmenonsprèsde90%denosactivitésrelativesaumatérielroulantauprèsdegrandsexploitantsdecheminsdeferdusecteurpubliccommelessociétésdecheminsdefernationalesetlesautoritésmunicipales

detransportencommun.Cesorganisationsdépendentdelaparticipationdel’Étatpourlefinancementdel’infrastructureetdel’exploitation.Laplupartexercentleursactivitésàl’échellerégionaleounationale,maiscertainesseconcentrentdésormaissurdesactivitésinternationalesavecdesexploitantstransnationauxprivésémergents.Mêmesiladéréglementationreprésenteunfacteurimportantsurcertainsmarchés,lesentitésdusecteurpubliccontinuentdedominerdanslaplupartdesrégions.Nousoffronsdesproduitsetservicesànotreclientèletrèsdiversifiéedansplusde60 pays.

Notrecapacitéinternationaleimportantereposesurnossolidesracineslocales.Nouscomptons59 sitesdeproductionetd’ingénierierépartisdans23 pays.Deplus,nousexploitonsplusde40 centresdeservicedansdesétablissementsdenosclientsdumondeentier.Nos34900 employés,réunissant102 nationalitésetparlant23 languesdifférentes,travaillentdans36 pays.

REVENUS PAR SEGMENT DE MARCHÉExercice 2011

70 %

15 %

15 %

9,1 milliards $

Systèmes et signalisation

Matériel roulantServices

REVENUS PAR RÉGION GÉOGRAPHIQUEExercice 2011

4 %

65 %18 %

13 %

9,1 milliards $

Amérique du NordAutres

EuropeAsie-Pacifique

PART DE MARCHÉ(d’après le marché pertinent de Bombardier) pour les années civiles 2008 à 2010

19 %

15 %

52 %14 %60,0 milliards $

SiemensAutres

BTAlstom


RAP

PORT

DE

GEST

ION

– TR

ANSP

ORT

115RA 2011

FRANÇAISTRANSPORT

Structuré pour répondre aux besoins de notre clientèleNousoffronslaplusvastegammedeproduitsetdeservicesdansl’industriedutransportsurrailavecunestructureorganisationnelleconçuepourrépondreauxexigencesdesclientsdeparlemonde.Notreentrepriseeststructuréeautourdesixdivisionsetseconcentresurquatresegmentsdemarchéclés:matérielroulant,services,systèmeset signalisation.

DIVISION PASSAGERS (SEGMENT DE MARCHÉ : MATÉRIEL ROULANT)Offre la gamme complète de véhicules sur rail pour des applications multiples sur les marchés mondiaux (sauf l’Amérique du Nord)

VÉHICULES LÉGERS SUR RAILAPPLICATION :Transportencommunefficacedanslescentresurbains.

PRODUIT PRINCIPAL :GammeFLEXITY

MARCHÉ PRINCIPAL :Europe

PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Gammelapluscomplètedumondedesolutionsmodulairesdevéhiculeslégerssurrailallantdestramwaysàplancherbasintégralauxvéhiculeslégerssurraildegrandecapacité,répondantauxdiversbesoinsdevillesdanslemonde.

VOITURES DE MÉTROAPPLICATION :Mobilitédegrandecapacitépourletransportencommunurbain.

PRODUIT PRINCIPAL :MOVIA

MARCHÉS PRINCIPAUX :EuropeetAsie

PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Plateformedeproduitsmodulaireflexiblepouvants’adapterauxexigencesactuellesetfuturesdeclientsdansdiversmarchés,réputéspourleurexploitationrapide,efficace,fiableetrentable.

TRAINS DE BANLIEUE ET TRAINS RÉGIONAUXAPPLICATION :Transportencommundebanlieueetrégionalpourlescentresurbainsetleursbanlieues.

PRODUITS PRINCIPAUX :OMNEO,SPACIUM,TALENT 2,ELECTROSTAR etTURBOSTAR


PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Vastegammedeproduitscomprenantdesautomotricesélectriques,dieselsetbimodesainsiqu’unvasteéventaildevoiturestiréespardeslocomotivesdansdesconfigurationsàunniveauetàdeuxniveaux.Lesplateformesmodulairesoffrentunesouplessemaximaleauxautoritésdetransportetauxexploitantsdutransportencommun.Cesproduitsontobtenudenombreuxprix,surtoutpourleurgrandefiabilité.

TRAINS INTERURBAINS, TRAINS à GRANDE VITESSE ET TRAINS à TRèS GRANDE VITESSEAPPLICATION :Matérielpourlesmoyennesetgrandesdistances.

PRODUITS PRINCIPAUX :GammeZEFIRO,REGINA etTWINDEXX

MARCHÉS PRINCIPAUX :Europe,AsieetAmériqueduNord

PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Solutionscouvrantlagammecomplètedesexigencesdevitesse:trainsinterurbains(160à200km/h),trainsàgrandevitesse(200à250km/h)ettrainsàtrèsgrandevitesse(plusde250km/h).NotregammedetrainsàtrèsgrandevitesseZEFIRO afficheuneexcellenteperformancesurleplanenvironnementaletconsommepeud’énergie1.

1 Souscertainesconditionsd’exploitation.ConsulterlamiseengarderelativeautrainàtrèsgrandevitesseZEFIRO àlafindecerapportannuel.



DIVISION LOCOMOTIVES ET ÉqUIPEMENT (SEGMENT DE MARCHÉ : MATÉRIEL ROULANT)Offre une vaste gamme de locomotives et de sous-systèmes de véhicules pour les marchés mondiaux

LOCOMOTIVESAPPLICATION :Locomotivespourlesservicesdetransportinterurbain,régionaletdetransportde marchandises.

PRODUITS PRINCIPAUX :TRAXX,ALPetbimode

MARCHÉ :Monde

PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Gammedeproduitsleaderdel’industrieetoffrantdescapacitésélectrique,diesel-électrique,bimodeetpolycourant.Homologuéesdans16 paysenEurope,permettantainsileservicetransfrontalier.

PROPULSION ET CONTRôLESAPPLICATION :Systèmescompletsdepropulsion,decontrôleetdegestiondetrainpournosvéhiculessurrailetnosclientsexternes.Solutionsintelligentesenborduredevoieafind’accroîtrel’efficacitéopérationnelleetla productivité.

PRODUIT PRINCIPAL :MITRAC

MARCHÉ :Monde

PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Technologiesdepointefiables,efficacesetéconomiquescouvrantlagammecomplètedesapplicationsdematérielroulant.Lesapplicationsintégréesenborduredevoieaméliorentlescapacitésdestrainsetduparc.

BOGIESAPPLICATION :Gammecomplètedesolutionsdebogiespournosvéhiculessurrailetceuxdenosclients externes.

PRODUITS PRINCIPAUX :FLEXX Eco,FLEXX CompactetFLEXX Tronic

MARCHÉ :Monde

PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Technologiedeproduitsdepointeetservicescompletsdumarchédel’après-ventecouvrantlatotalitédesapplicationsdematérielroulant.Nosbogies,quisont«respectueuxdesvoies»,réduisentl’usuredesrouesetdesvoiesetréduisentauminimumlescoûtsd’exploitationetlebruit.

DIVISION AMÉRIqUE DU NORD (SEGMENTS DE MARCHÉ : MATÉRIEL ROULANT, SERVICES)Offre une gamme de véhicules sur rail et de services conçus spécialement pour répondre aux exigences particulières des marchés nord-américains

TRANSPORT EN COMMUNAPPLICATION :Solutionsdegrandecapacitépourletransportencommunurbain,debanlieue,régionalet interurbain.

PRODUITS PRINCIPAUX :Véhiculeslégerssurrail,voituresdemétroettrainsdebanlieue,ycomprisvoituresàdeuxniveauxBiLevel etvoituresàdeuxétagesdetypemultiniveauxdetrainsdebanlieues

MARCHÉ :AmériqueduNord

PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Gammecomplètedeproduitsconçuspourrépondreauxexigencesnord-américaines.Réputationétabliepourlagrandefiabilitéetlagrandeefficacitédeleur exploitation.

SERVICESAPPLICATION :Servicesd’entretiendeparcdetiers,révisiondematérielainsiquesolutionsenmatériauxetsolutionstechnologiquessoutenantlesautoritésdetransportnord-américaines.

MARCHÉ :AmériqueduNord

PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Plusgrandfournisseurdeservicesdetiersavecgammecomplètedesolutionsaxéessurlecycledevie.


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117RA 2011

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DIVISION SERVICES (SEGMENT DE MARCHÉ : SERVICES)Offre une gamme complète de services favorisant l’efficacité et la rentabilité des exploitants ferroviaires (sauf en Amérique du Nord)

ENTRETIEN DE PARCAPPLICATION :Servicesd’entretiendeparcd’exploitantsferroviaires.


PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Meilleureexpertiseeningénierie,etmeilleurstechniquesetoutilsd’entretiendeleurcatégorie,commelessolutionsdegestiondel’entretienprédictifORBITA.

REMISE à NEUF ET RÉVISIONAPPLICATION :Modernisation,réingénierieetrévisiondesvéhiculessurrailetdeleurscomposants.


PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Solideexpérienceavecplusde3000véhiculesremisàneufetplusde4000différentstypesdecomposantsrévisésdanslemonde.

SOLUTIONS EN MATÉRIAUXAPPLICATION :Gestiondelachaîned’approvisionnement,gestiondesstocksdepiècesderechangeetservicesdesoutientechniqueoffertsauxexploitantsferroviaires.


PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Capacitémondialed’ingénierieetdepouvoird’achatparl’entremised’unvasteréseaudefournisseursdepiècesetdecomposants.



DIVISION SYSTèMES (SEGMENT DE MARCHÉ : SYSTèMES)Développe, conçoit, construit, exploite et entretient des systèmes de transport clés en main

SYSTèMES DE NAVETTES AUTOMATISÉESAPPLICATION :Développementetlivraisonderéseauxdetransporturbainsetaéroportuaires.

PRODUIT PRINCIPAL :NavetteautomatiséeINNOVIA APM300

MARCHÉ :Monde

PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Unsolidehistoriquedefiabilitépour22 réseauxcompletsdanslemonde.

SYSTèMES DE TRANSPORT EN COMMUNAPPLICATION :Systèmesdetransportentièrementautomatisés,devéhiculeslégerssurrail,demétroetsystèmesinterurbains,ainsiquelesproduitsconnexescommelasécuritédutransportencommun,lagestiondel’énergieetlessolutionssanscaténaire.

PRODUITS PRINCIPAUX :MonorailINNOVIA 300,ARTINNOVIA 300etsolutionssanscaténairePRIMOVE

MARCHÉ :Monde

PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Vasteportefeuilledematérielroulantpouvantêtreadaptépourfournirunesolutioncomplètedesystèmedetransport.Expériencereconnueengestiondeprojetrespectantlesdélais,ingénierieetintégrationdessystèmes,ainsiqu’exploitationsansconducteurouautomatisé.

EXPLOITATION ET MAINTENANCEAPPLICATION :Servicesd’exploitationetdemaintenancepourréseauxdetransportentièrementautomatisésetsystèmesdetransportencommun.

MARCHÉ :Monde

PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Solideexpérienceenexploitationetenmaintenancedetechnologiesautomatiséesetsansconducteur,ycomprislessystèmesdetransportentièrementautomatisés,devéhiculeslégerssurrail,demonorailsetdetransportencommun.

DIVISION SYSTèMES DE CONTRôLE FERROVIAIRE (SEGMENT DE MARCHÉ : SIGNALISATION)Offre une gamme complète de systèmes de signalisation embarqués et en bordure de voie qui augmentent la vitesse, la sécurité et la capacité des voies sur les réseaux ferroviaires

TRANSPORT EN COMMUNAPPLICATION :Systèmesdecontrôleferroviaireetdesignalisationpourlesréseauxdetransportencommuncommelesmétros,lesvéhiculeslégerssurrailoulesnavettesautomatisées.

PRODUIT PRINCIPAL :CITYFLO

MARCHÉ :Monde

PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Unegammecomplètedesystèmesallantdessystèmesmanuelsausystèmedecommandedetrainbasésurlescommunicationsentièrementautomatisées(«CBTC»).

GRANDES LIGNESAPPLICATION :Systèmesdecontrôleferroviaireetdesignalisationpourlesgrandeslignesallantdutransportdemarchandisesauxlignesrégionales/debanlieue,interurbainesetàgrandevitesse.

PRODUITS PRINCIPAUX :INTERFLO etcommandeautomatiquedetrainparsystèmeembarquéEBI Cab

MARCHÉ :Monde

PRINCIPAUX AVANTAGES CONCURRENTIELS :Gammecomplètedesystèmesdesignalisationconventionnels.Leaderdumarchédelatechnologiedusystèmedegestiondutraficferroviaireeuropéen(«ERTMS»).


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119RA 2011

FRANÇAISTRANSPORT

MARCHÉNous demeurons le leader mondial dans un marché en croissance et un environnement concurrentiel

Danslesillageduregaindesactivitéssurlesmarchésémergents,l’économiemondialeserétablit.BiendeséconomiesretrouventleurniveaudePIBd’avantlacrise,oul’ontmêmesurpassé,cequiestencourageantpourlerestedumonde,surtoutpourleséconomiesaxéessurl’exportation.LasituationenEuropeestencoreconfuse,

certaineséconomiescommecellesdespaysscandinavesetdel’Allemagneseportentbien,tandisqued’autrescommecellesdel’Espagneetdel’Italierécupèrentpluslentementetcontinuentd’éprouverdes difficultés.

VARIATION DU NIVEAU DU PIB ENTRE LE DEUXIèME TRIMESTRE DE L’ANNÉE CIVILE 2008 ET LE DEUXIèME, TROISIèME OU QUATRIèME TRIMESTRE DE L’ANNÉE CIVILE 2010(sur une échelle de 100 points)

Deuxième trimestre, à prix constant

Quatrième trimestre, à prix constantTroisième trimestre, à prix constant

100

90

110

120

130

140

Espagne Italie France Suisse R.-U. Allemagne Canada É.-U. Brésil Russie Suède Pologne Inde Chine

Référence (deuxième trimestre de l’année civile 2008)

Sources:BulletinmensueldelaBCE,FMI,OCDE.

UN AVENIR PROMETTEUR POUR L’INDUSTRIE DU TRANSPORT SUR RAILÀl’instardelaplupartdessecteursdel’économie,l’industriedutransportsurrailaconnudesdifficultésparsuitedelaconjonctureéconomiquedifficileaucoursdesannéesciviles2008et2009etdelalentereprisequiasuivi.Dansl’ensemble,lesvolumesdemarchandisestransportéesontconsidérablementdiminué,enraisondelabaissedelademandegénéralepourdesbiens.Lesvolumesdepassagerstransportésontégalementfléchidanscertainsmarchésclés.Alimentéesparl’améliorationdelaconjonctureéconomique,lesactivitésdenosclientsreprennentdela vigueur.

Bienquelesexploitantsdutransportsurraildepassagersetdemarchandisesaientsouffertducontexteéconomique,biendesgouvernementsontdécidéd’investirdansletransportsurrailaucoursdesannéesciviles2009et2010,cequiadonnélieuàunmarchétrèsimportantpendantlacriseéconomique.Eneffet,lesdécideursetlesplanificateursreconnaissentlesbienfaitsdurablesd’uneinfrastructureefficientepourleuréconomie.Quiplusest,cesinvestissementsréduisentladuréedesdéplacements,limitentlesémissionsdegazàeffetdeserreetfavorisentlamobilité,apportantàl’économielocaledesbienfaitsàlongtermedurablesconsidérables.Ainsi,biendesplansderelanceprévoyaientinvestirdansl’infrastructuredu transport.



LES GOUVERNEMENTS CONTINUENT DE S’ENGAGER à FAVORISER LA MOBILITÉ « VERTE »Lesgouvernementsetlessociétéscontinuerontdereleverdenombreuxdéfistelslacongestionroutière,leschangementsclimatiques,l’urbanisation,lescoûtsélevésdel’énergieetlespénuriesd’énergie,etletransportsurrailconvienttoutàfaitpouraideràrelevercesdéfis.AufuretàmesurequeleséconomiesretrouverontleurniveaudePIBd’avantlacrise,lesgouvernementsdevrontreleverdemanièreappropriéecesdéfis.Ilsdevrontcependantlefaireenrespectantlesrestrictionsbudgétairesplusprésentesdenosjours,carleniveaud’endettementdenombreuxpaysabondiaucoursdesdeuxdernièresannées.Laréponseàcefortendettementpourraitréduireladisponibilitédefinancementpournosclientsdans l’avenir.

Néanmoins,letransportsurrailestetresteral’undesmeilleursinvestissementsquelesautoritéspubliquespeuventfairepourrésoudreleursproblèmes.Ainsi,l’expansionduréseauferroviaireetlerenouvellementduparcdevéhiculesdevraientconstituerdesprioritésàleurs yeux.

Lesrécentsinvestissementsdanslestrainsàtrèsgrandevitesseouàgrandevitessetémoignentbiendecettetendance.Letransportàtrèsgrandevitesseouàgrandevitessecontinued’attirerl’investissementcarlesgouvernementsenreconnaissentlesavantagesmalgrél’intensificationdelapressionbudgétaire:ilestsouplesurleplanénergétique,efficacesurleplandel’utilisationduterritoire,respectueuxdel’environnement,fiableetrapide.CestrainsémettenttroisàdixfoismoinsdeCO2quelesautresmodesdetransporttoutenrépondantauxbesoinsd’offrirunecapacitéaccrue,deréduirelacongestionroutièreetdediminuerla consommation d’énergie.

CROISSANCE DU RÉSEAU DE TRAINS À GRANDE VITESSE (pour les années civiles) (en kilomètres)

20102000199019800

15 000

14 000

13 000

12 000

11 000

10 000

9 000

8 000

7 000

6 000

5 000

4 000

3 000

2 000

1 000

AsieEuropeReste du monde

TCAC + 9 %

FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX ET ÉCONOMIQUES DES TRAINS À GRANDE VITESSE ET À TRèS GRANDE VITESSE

0

10

20

30

40

5058

17

6

3

4

14

Auto privéeTrain à très grande vitesse

Coûts externesmoyens

(en dollar par 1000passagers-kilomètre)

Consommationd’énergie primaire

(en litre de pétrole par 100 passagers-kilomètre)

Émissions de CO2(en kg d’émissions

de CO2 par 100passagers-kilomètre)

-71 %

-50 %

-71 %

Source:Unioninternationaledescheminsdefer(UIC)–DonnéesdelaDivisiondutransportàgrandevitesse,datéedemai2010.

Source:Unioninternationaledescheminsdefer(UIC)–Brochuresurletransportàgrandevitesse.

Nousplaçonsaupremierrangdenosprioritésl’environnementdurableetfaisonsintensémentlapromotiondelamobilitédurablecommemesuredeluttecontreleréchauffementclimatique.Enoffrantunesériedesolutions,deservices,deproduitsetdetechnologiesayantlameilleureperformanceenvironnementaledeleurcatégorie,nousappuyonslesavantagesdurailcommemodedetransportprivilégiéetcontribuonsàréduirelacongestionroutièreetla pollution.

Nousreconnaissonslesdéfisauxquelsfaitfacenotresociétéetnouscroyonsqu’investirdanslatechnologiepourunemobilitédurableaccroîtralacompétitivitéàlongtermedesvilles,despaysetdesrégions.Noussommesprêtsàcontinueràinvestirdanscesenjeuxetàsaisirlesoccasionsàl’échellemondiale,soutenusparl’engagementcontinudesgouvernementsàl’égarddelamobilité «verte».

NotregammeZEFIRO detrainsàtrèsgrandevitesseestunexempleéloquentdenotresolutionauxenjeuxdemobilitéquiseposentdanslessociétésactuelles.Cettegammecomportelestrainsàtrèsgrandevitesselespluséconomiquesetécologiques,notammentenintégrantnostechnologiesécoénergétiquesECO4.NostrainsZEFIRO allientlacapacitélaplusélevéesurlemarchéavecdestechnologiesdepointeetunaérodynamismeévoluéréduisantlaconsommationd’énergie.Ilsdéfinissentlanormeenayantlaplusfaibleconsommationénergétiqueparsiègedetouslestrainsàtrèsgrandevitesse,cequienfait«lemoyenleplusrapidedesauvernotreplanète»toutenoffrantànosclientsunconfortpassagersinégaléetlemeilleurrapport qualité-prix.


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121RA 2011

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MARCHÉ PERTINENT

(enmilliardsdedollars) Années civiles 2008 à 2010 Annéesciviles2007à20091

Par catégorie de marché

Matérielroulant 25,4 $ 42 % 23,1$ 41%

Services 17,2 29 % 16,7 30%

Signalisation 13,9 23 % 13,3 24%

Systèmes 4,5 8 % 3,9 7%

Réattribution2 (1,0) (2 )% (0,9) (2)%

60,0 $ 100 % 56,1$ 100%

Par région géographique

Europe 34,8 $ 58 % 34,1$ 61%

Asie-Pacifique 8,3 14 % 8,8 16%

AmériqueduNord 6,8 11 % 5,1 9%

Autres 10,1 17 % 8,1 14%

60,0 $ 100 % 56,1$ 100%

1 L’étude2010del’UNIFEcomportaitunemiseàjourdelatailledumarchépourlesannéesciviles2007à2009.L’écartentrelemontantdurapportdegestiondel’annéedernière(51,9 milliards $)etceluidurapportdegestiondecetteannée(56,1 milliards $)estexpliquéparuneaugmentationdesservices(2,3 milliards $)etdelasignalisation(1,9 milliard$),d’aprèsunemeilleurelecturedecesmarchés.

2 Atraitàlatranchedumatérielroulant,desservicesetdelasignalisationdumarchédessystèmes.

MARCHÉ DU MATÉRIEL ROULANTAnnées civiles 2008 à 2010

15 %

54 %

13 %

18 %

25,4 milliards $



MARCHÉ DES SERVICESAnnées civiles 2008 à 2010

5 %

74 %

9 %

12 %

17,2 milliards $



MARCHÉ DE LA SIGNALISATIONAnnées civiles 2008 à 2010

12 %

55 %

17 %

16 %

13,9 milliards $



MARCHÉ DES SYSTèMESAnnées civiles 2008 à 2010

31 %

25 %19 %

25 %

4,5 milliards $



Source:VeillestratégiquedeBT(selonlescommandespubliées).

Source:VeillestratégiquedeBT(selonl’étude2010del’UNIFE).

Source:VeillestratégiquedeBT(selonl’étude2010del’UNIFE).

Source:VeillestratégiquedeBT(selonlescommandespubliées).

MALGRÉ LA CRISE ÉCONOMIqUE, LE MARCHÉ DE LA TECHNOLOGIE DU RAIL A CONNU UNE FORTE CROISSANCENotremarchépertinentreprésentelemarchémondialdutransportsurrailouvertauxfournisseursexternes,excluantdonclapartdesmarchéssurlesquelslescontratssontattribuésauxentrepreneurslocauxsansappelsd’offres.Nousavonsexcluaussilamaintenanceeffectuéeeninterneparlesexploitants,ainsiquel’ensembledumarchéjaponais.Notremarchépertinentexclutégalementlesmarchéssurlesquelsnousneproposonspasdegammesdeproduits,telsleslocomotivesdetraindemarchandisesenAmériqueduNord,leswagonsàmarchandisesdanslemonde,l’infrastructureet

l’électrificationduréseauferroviaire.Conformémentàlapratiquecourantedansl’industrie,notrepartdemarchépertinentreprésentelamoyennesurtroisans,d’aprèslescommandespubliéespourlematérielroulantetlessystèmes,etlesvolumesdumarchéestimatifspourlesservicesetlasignalisation.Lecalculdumarchépertinentestfondésurlescommandespubliéesetlesdonnéesdel’Uniondesindustriesferroviaireseuropéennes(UNIFE)provenantdelatroisièmeéditiondel’étudeWorld rail market study – status quo and outlook 2020publiéeparl’UNIFEenseptembre2010(«étude2010del’UNIFE»).Lesdonnéesdel’UNIFEsontmisesàjourtouslesdeuxansd’aprèsuneenquêteeffectuéedansles50 plusgrandsmarchésduraildumondeetprésententunemiseàjourdelaperformancedel’industriedu rail.



Lemarchédurails’estbientiréd’affairesdansuncontextedecriseéconomiquecommeledémontrelacroissancede7%aucoursdesannéesciviles2008à2010parrapportauxannéesciviles2007à 2009.

Lemarchédumatérielroulantabénéficiéd’unvolumeélevédenouvellescommandesaucoursdel’annéecivile2010enraisondeplusieurscommandesimportantes,dontungrandnombreavaitétéplanifiéetfinancéavantlacrise.L’Europerestedeloinlemarchéleplusimposant,avecd’importantescommandesdetrainsrégionauxetdetrainsinterurbainsenFrance,enAllemagneetenSuisse.L’engagementrigoureuxdesautoritéspubliquesàl’égarddutransportpublicenAmériqueduNordamenéàlasignatured’importantscontratsdetransportferroviaireurbain.LapartAsie-Pacifiquedenotremarchépertinents’estatténuée,carplusieursappelsd’offresenChinen’étaientouvertsqu’àdesconcurrents locaux.

LemarchédesservicescroîtetrestesurtoutconcentréenEuropeenraisondesinvestissementsrenouvelésdanslematérielroulantmoderneetdelalibéralisationdumarché.Surlesmarchésémergents,mêmesilematérielroulantabénéficiéd’investissementsimportants,lepeud’accessibilitélimitelataillereflétéedeces marchés.

LemarchédelasignalisationaprogresséenAsie-PacifiqueetsurlesAutresmarchés,soutenuparledéveloppementd’infrastructuresdanscesmarchésetlebesoinquienrésultedesolutionsdematérieldetransportsur rail.

Lesegmentdemarchédessystèmess’étendtoujoursàl’échellemondiale,soutenuparlebesoind’apparierledéveloppementéconomiquedesmégavillesàdessolutionsdemobilitéurbaineadéquates,ainsiqueparlesuccèsaccrudessystèmessansconducteuretautomatisésdanslesvilles européennes.

DES CONTRATS IMPORTANTS ENCORE EN VUEAvecletemps,nousprévoyonsunaffluxsoutenudesoumissionsetdecommandes.Lemarchédevraitdemeurersolide,unepartiedesinvestissementssurlemarchéeuropéendumatérielroulantétantattribuéeaumoyend’ententes-cadresexistantes.Nousavonsobtenuunepartimportantedecesententes-cadresdenosprincipauxclientscommelaSociétéNationaledesCheminsdeferFrançais(SNCF),lesCheminsdeferallemands(DB),lesCheminsdeferisraéliens(IR)etlesCheminsdeferfédérauxsuisses(CFF).Nouscroyonségalementqu’investirdansletransportsurraildemeurerauneprioritépourlesautoritéspubliquespartoutdansle monde.

PROjETS CLÉS à ATTRIBUER

Nom du projet Pays Segment de marché Portée

BrisbaneGoldCoastRapidTransit

Australie Systèmes Systèmes

Trainsàgrandevitesseettrainsàtrèsgrandevitesse

Chine Matérielroulant Plusde240voitures

Nouvellesignalisationpourleréseauferroviairedanois

Danemark Signalisation Signalisation

Trainsinterurbains Allemagne Matérielroulant 1000voitures

LocomotivesdeDankuni Inde Matérielroulantetservices Plusde1000unités

LocomotivesdeMadhepura Inde Matérielroulantetservices Plusde800doubleslocomotives

MétrodeRiyad Arabiesaoudite Systèmes Systèmes

MétrodeStockholm Suède Matérielroulant 300voitures

Commandeautomatiquedetrain–LondonSSL

R.-U. Signalisation Signalisation

Thameslink(Londres) R.-U. Matérielroulantetservices Jusqu’à1200voitures

BARTRapidTransit É.-U. Matérielroulant Plusde700voitures


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123RA 2011

FRANÇAISTRANSPORT

UNE CROISSANCE STABLE à LONG TERME à L’ÉCHELLE MONDIALELaplupartdessegmentsdel’industriedutransportsurrailontprospéréaucoursdelacriseéconomique.Lesplansderelanceont

permisdecompenserlesincidencesdelacriseéconomiqueetl’éland’investissementsdanslerails’estpoursuivi.Lesperspectivesdel’industriedutransportsurrailrestentpositives,soutenuespardesfacteursfondamentauxsolidesàlong terme.

PERSPECTIVES DES INDUCTEURS DE MARCHÉ POUR LES ANNÉES CIVILES 2011 à 2016

Inducteur de marché

Segment de marché

Région géographique Description Perspectives

Urbanisation et croissance démographique

Tous Asie-PacifiqueetAutres

SelonlaBanquemondiale,50%delapopulationmondialevitprésentementdansdesrégionsurbaines,nombrequidevraitatteindre70%d’icil’annéecivile2050.Cettetendanceentraîneradesdéfismajeursdeplanificationurbaineetdegestiondutraficenvuedefavoriserledéveloppementéconomique.Letransportsurrailpeutêtreunélémentclédela solution.

Rareté du pétrole et prix de l’énergie

Matérielroulant,servicesetsystèmes

Monde Uneétudedel’Unioninternationaledescheminsdefer(UIC)démontrequeletransportsurrailconsommeenmoyennedeuxàcinqfoismoinsd’énergiequeletransportroutier,maritimeouaérien.Étantdonnéquelararetédupétroleetlahaussedesprixducarburantdevrontsetraduireàlongtermeparunengouementpourdesmodesdetransportplusefficaces,ons’attendàunaccroissementdelademandedetechnologiesvertes,commeletransportsur rail.

Financement public

Tous Monde Laréponsedesgouvernementsàlacrisefinancièrepardesprogrammesderelanceetdesplansdesauvetageaétéenpartieorientéeversletransport,cequis’estavérébénéfiquepournosactivités.Cetteréponseatoutefoisexercédespressionssurlesbudgetsdel’État.Plusde90%denosactivitésdematérielroulantsontmenéesauprèsd’exploitantsferroviairesdusecteurpublic,quipourraientéprouverdesdifficultésaccruesàobtenirdufinancementdansle futur.

Sensibilisation à l’environnement

Tous Monde Selonuneétudemenéeparl’Unioninternationaledescheminsdefer(UIC),letransportsurrailproduittroisàdixfoismoinsd’émissionsdeCO2quelesautresmodesdetransport.Àmesurequelasensibilisationàl’environnements’accroîtdanslemonde,lesgensdevraientsetournerdeplusenplusversletransportsur rail.

Remplacement du matériel ferroviaire vieillissant

Matérielroulant,servicesetsignalisation

EuropeetAmériqueduNord

Malgrélesniveauxélevésd’endettement,lesexploitantsdevrontremplaceroumoderniserleurmatérielroulant.L’accroissementdunombredepassagers,l’intensificationdelaconcurrenceentrelesexploitantsainsiquel’exigenced’unmeilleurconfortpassagersstimulenttouslademandepourremplacerlesparcsvieillissants.Comptetenudelaplusgrandeutilisationdel’infrastructureexistante,lamodernisationdel’équipementdesignalisationestaussicrucialepouraméliorerlasécuritéetlacapacitédu réseau.

Libéralisation des marchés du transport sur rail

Matérielroulantetservices

Europe Lacréationdeconditionsdemarchélibrepourlesnouveauxexploitantsferroviairesauneffetpositifsurlademandedematérielroulantetdeservices,àlafoispourletransportdespassagersetceluidesmarchandises.LalibéralisationdutransportquiavulejourenEuropedevraits’étendreaufildutempsetoffrirdenouveauxdébouchés.Lesoffresdefranchisesstimulenthabituellementl’achatdematérielroulantadditionnel.Enoutre,laplupartdesexploitantspublicseffectuentlamajeurepartiedeleursservicesd’entretieneninterne,maiscertainsontcommencéàimpartirleursprincipauxprocessusd’entretien,toutcommelesexploitantsprivés.Parconséquent,lalibéralisationpeutaussiavoiruneincidencepositivesurlemarchédes services.

Indiqueunetendancefavorabledanslessegmentsdemarchéoùnouslivronsconcurrence.

Indiqueunetendanceneutredanslessegmentsdemarchéoùnouslivronsconcurrence.



Nosperspectivesdemarchéàlongtermesontfondéessurl’UNIFE,quipréparesesprévisionsàpartirdelanotiondumarchéaccessible,soitlapartdumarchéferroviairemondialquiestaccessibleauxfournisseursétrangers.Selonl’étude2010del’UNIFE,lemarchéaccessibleatteindraunvolumemoyenannuelde111,8 milliards €(147,6 milliards $)pourlesannéesciviles2015à2016,cequireprésenteunTCACmoyende2,3%.

Lemarchéaccessibledevraitcroîtredemanièrestabledanschaquesegment,lesservicesreprésentantlesecteurleplusimportantdecroissance.Surleplangéographique,l’Europedevraitresterlemarchéaccessibleleplusvaste,tandisquelacroissancelaplusforteproviendradesautresmarchésparcequeledéveloppementdeceséconomiesnécessited’investirdansleur infrastructure.

MARCHÉ ACCESSIBLE PAR SEGMENT(moyennes sur trois et deux années civiles) (en milliards de dollars)

2015 à 20162007 à 2009

48,2

36,2

26,7

14,4

125,5

55,4

45,8

2,0 %

3,4 %

1,0 %

3,2 %

28,5

17,9

147,6TCAC 2,3 %

InfrastructureSystème de contrôle ferroviaire

Matériel roulantServices

MARCHÉ ACCESSIBLE PAR RÉGION(moyennes sur trois et deux années civiles) (en milliards de dollars)

2015 à 20162007 à 2009

45,5

36,6

26,8

16,6

125,5

53,1

40,2

2,2 %

1,3 %

2,4 %

4,6 %

31,6

22,7

147,6TCAC 2,3 %



Source:Étude2010de l’UNIFE.Lesvaleurssontconvertiesd’aprèsletauxdechange€/$US: 1,3202.Lepointdedépartdel’analyse2007à2009estconformeàlaméthodeutiliséeparl’UNIFEauxfinsdesonétude 2010.

NOUS DEMEURONS LE LEADER MONDIAL DANS UN ENVIRONNEMENT DE PLUS EN PLUS CONCURRENTIELSurlemarchépertinentdeBT,nosprincipauxconcurrentssontSiemensMobility(«Siemens»),divisiondeSiemensAG,etAlstomTransport(«Alstom»),divisiondeAlstomSA.LestroisplusimportantsfabricantsOEMcouvrent48%dumarchépertinentpourlesannéesciviles2008à2010,enbaisseparrapportà51%pourlesannéesciviles2007à2009.Cettesituations’expliquedufaitquecertainsconcurrentspropresàunsecteurontaccruleurpartdemarché,surtoutenEurope.Stadler,sociétéétablieenSuisse,aaccrusaprésencegrâceàdepluspetitessoumissionsenEuropeduNordportantsurdestrainsrégionauxetdesvéhiculeslégerssurrail.Poursapart,CAF,sociétéétablieenEspagne,adécrochédescontratsimportantsdanslesecteurdesvoituresdemétroenEuropeetenAmérique latine.

L’essorfulgurantdumarchédurailenChineafavorisélacroissancededeuxacteurschinois,CSRCorporationLimited(«CSR»)etChinaCNRCorporationLimited(«CNR»).CSRetCNRonttoutesdeuxdéveloppéleurscapacitésdanspresquetouslessegmentsdemarchépourrépondreauxbesoinsdumarchéchinois,souventenpartenariatavecdessociétésinternationalescommeBombardier.Cesdernièresannées,cesdeuxsociétésontégalementaccruleursactivitésd’exportationsurlesmarchésémergentset

PARTS DU MARCHÉ – MARCHÉ PERTINENT DE BOMBARDIER1(pour les années civiles)

2007 à 200922008 à 2010

19 %

14 %

15 %

52 %

18 %

18 %

15 %

49 %

SiemensAutres

BombardierAlstom

1 D’aprèslescommandespubliéespourlesmarchésdumatérielroulantetdessystèmes,etlesvolumesdumarchépourlesmarchésdesservicesetdela signalisation.

2 Lemarchépourlesannéesciviles2007à2009aétéretraitéde51,9 milliards $danslerapportdegestiondel’annéedernièreà56,1 milliards $danslerapportdegestiondecetteannée.Ainsi,despartsdemarchépourlesannéesciviles2007à2009ontégalementétéretraitéesselonl’étude2010de l’UNIFE.

SiemensetAlstomsonttoutesdeuxactivesdanslesmêmesmarchésquenous,maisSiemensestégalementprésentedanslalogistiquedel’infrastructure(commel’automatisationpostale)etlessolutionsroutières(commelessystèmesdepéage),quiviennentgonflerlespartsdemarchédeSiemensparrapportàBTetà Alstom.


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expriméleurintérêtàciblerl’Europeetl’AmériqueduNordpourvendredesvoituresdemétroetdestechnologiesdutransportsurrailàgrande vitesse.

NOUS SOMMES BIEN POSITIONNÉS AVEC NOTRE PORTEFEUILLE DE TECHNOLOGIE DE POINTELapressioncroissanteexercéeparlesconcurrents,qu’ils’agissed’acteursasiatiquesoudeconcurrentseuropéenspluspetitsœuvrantdansunsegmentprécis,amènelesgrandesentreprisesàcomprimerleurscoûts,toutendéveloppantdenouveauxproduitspourrépondreauxbesoinslocaux.Nousmaintenonsnotreavantageconcurrentielenétantprésentslocalementdansnosmarchésclés,eninvestissantdansdenouvellestechnologiesquipeuventêtreintégréesdansnotreportefeuilledeproduits,ainsiqu’entirantpartidenotreexpertiseetdenotreavantagesurleplandescoûtsdansleplusvasteréseaumondial.Parexemple,danslasignalisation,nousavonsacquisuneexpertisedanslatechnologieERTMS,nous

positionnantbienalorsquelesgouvernementsinvestissentdanslamodernisationdeleurs systèmes.

Parconséquent,nousavonsmaintenuunepartdenotremarchépertinentde19%d’aprèsunemoyennedetroisanspourlesannéesciviles2008à2010,malgrélapressionaccrueexercéeparlaconcurrence.Aucoursdel’annéecivile2010,notrevolumedenouvellescommandesaétérespectivement1,7et2,1 foissupérieuràceluideSiemensetd’Alstom.Nousdemeuronsleleaderglobaldumarchéetleleaderdanslaplupartdessegmentsdeproduitsdematérielroulant.Noussommeségalemententêtedanslessegmentsdesservicesetdescomposants(bogies,propulsionetcontrôle).Dansl’ensemble,nousdétenonslapremièreplacedansneufdenosonzesegmentsdeproduits.Noussommesparvenusàassurernotreleadershipdanslestrainsinterurbains,lestrainsàgrandevitesseetlestrainsàtrèsgrandevitesseenremportantd’importantessoumissionsconcurrentielles,toutparticulièrementenSuisseeten Italie.

POSITION DE BT SUR LE MARCHÉ PAR SEGMENT

Segment de produitsAnnées civiles

2008 à 2010Annéesciviles

2007à 2009

Matériel roulantVéhiculeslégerssurrail #1 #1

Voituresdemétro #3 #4

Trainsdebanlieue #1 #1

Trainsrégionaux #1 #1

Trainsàtrèsgrandevitesse,trainsàgrandevitesseettrainsinterurbains #1 #3

Locomotivesélectriques #1 #1

Bogies #1 #1

Propulsionetcontrôles #1 #1

Services #1 #1

Systèmes #1 #2

Signalisation #6 #6



STRATÉGIENous sommes le leader de l’industrie grâce à nos innovations axées sur

les clients, nos solides racines locales et une exécution impeccable

L’objectifultimedenotrestratégieàlongtermeestd’accroîtreetdesoutenirnotrerentabilité,ainsiquededemeurerleleaderdel’industrie.Nousavonsrespectécettestratégie,puisquepourlasixièmeannéed’affilée,nousavonsaccrunotremargeBAII,quiaatteint6,6%aucoursdel’exercice2011.Notrestratégie,conformeàCapsurnotreavenir,s’estavéréefructueuse,parcequenousavonslesbonsproduitsnovateurspourrépondreauxbesoinsdenotreclientèle,desolidesracineslocalespourêtreprèsdenosclientsdanslemondeentieretlacapacitéàréaliserdesprojets complexes.

DÉVELOPPER DES PRODUITS NOVATEURS ET RESPECTUEUX DE L’ENVIRONNEMENT qUI RÉPONDENT AUX BESOINS DES CLIENTS à L’ÉCHELLE MONDIALENotrestratégieàlongtermereposesurdenouveauxproduits,quenousdévelopponssurtoutdanslecadredeprojetspournosclients,comportantdestechnologiesnovatricesadaptéespourrépondreparticulièrementàleursproblèmesopérationnelsettechnologiques.Enoutre,nosproduitsaméliorentlaperformanceéconomiqueetl’empreinteenvironnementaledutransportsurrail

etpermettentdoncànosclientsd’êtreplusconcurrentielsfaceàd’autresexploitantsferroviairesouàd’autresmodesdetransport.Parconséquent,nousdécrochonsdescommandesstratégiquesquinouspermettentdedéployernostechnologiesnovatricesetdelespromouvoirdanslemondeentier.Cescommandesstratégiquespermettentdefaçonnerlepaysageferroviairepourlongtempsetderemporterdescontratsdans l’avenir.

Unexempledecetypedecommandestratégique,illustrantnotreleadershipenmatièred’innovation,estlacommandede59 ramesinterurbainesàdeuxniveauxTWINDEXX,quenousavonsobtenuedesCheminsdeferfédérauxsuisses(CFF).LetraininterurbainàdeuxniveauxTWINDEXX allieleconfortinterurbainàlaperformancedutransportencommun.Conformémentànotrestratégied’innoverpoursolutionnerlesproblèmesparticuliersdenosclients,ceproduitpourCFFintègreunetechnologiedepointepermettantuneexploitationharmonieuseetéconomiquedestrains.Lesystèmededirectionradialeactive,parexemple,réduitl’usuredesrailsdel’infrastructureetpermetderéaliserdeséconomiesdecoûtsdemaintenancepouvantatteindre200 millions €parannée,commel’aconfirméuneétudescientifiqueindépendantedel’ÉcolePolytechniqueFédéraledeLausanne,en Suisse.

TRAIN INTERURBAIN à DEUX NIVEAUX TWINDEXX POUR CFF, EN SUISSE

Caractéristiques du produit

• Chaînedetractionévolutivepourtrainsde100mà400msanspertederendement.• Aménagementintérieurefficaceettrèsconfortable.• Respectueuxdel’environnement,équipédestechnologiesECO4 –économies

importantesd’énergiegrâceauxmoteursàaimantpermanent,ausystèmedeconduiteassistéeetàlaformeaérodynamiquedutrain.

• BogieFLEXX TronicnovateuravecsystèmeWAKO permettantunevitesseélevéedanslescourbes,unconfortaccrudespassagersetunedirectionradialeactivefacultativepouruneréductiondel’usuredel’infrastructure.

Détails du contrat

Attribution du contratMai2010

Segment de marchéMatérielroulant

Volume du contrat1,6milliard$,59trains

(171trains,ycomprislesoptions)


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NOUS VISONS PLUS HAUT – OBjECTIF 8 %Nosnouvellescommandesrecordsdansl’ensembledessegmentsetlesrégionsgéographiquestémoignentdelaconfiancedenosclientsetdeleurappréciationdenosproduitsnovateurs.Etsurtout,celadémontreleurconfianceennotrecapacitéd’exécuterlesprojetslespluscomplexes,alorsquenouslivronsàtempsdesproduitsnovateursdequalité.Avecuntelsoutiendelaclientèle,nousavonsbonespoird’atteindrenotreobjectifannoncél’andernier,soitdeporterà8%notremargeBAIId’icil’annéecivile 20131.

Pournous,l’atteintedecetobjectifreposesurdeseffortsconstantspouruneexécutionimpeccable,enmisantsurunetroussed’outilscomplètequiencadrenotreexécution.Danscecontexte,leSystèmed’exploitationBombardieretlepartageconstantdenosmeilleurespratiquesnousaidentàrationalisernosprocessusdefabrication.Noscapacitésàgérerlesprojetsreprésententunautreélémentcléversl’atteinted’unemargeBAIIde8%.Certainsdenosprocessusdegestiondeprojetssontreconnuscommelesmeilleursdeleurcatégorie,commeentémoigneuneétudecomparativeindépendante,notammentnotreprocessusdegestiondesrisquesetdespossibilités.Nouscontinuonségalementdenousconcentrersurlaréductiondescoûts,parexempled’approvisionnementoud’administration,oùnotreimposantcarnetdecommandesnousdonneunemeilleurebasepouroptimisernosrelationsavecnos fournisseurs.

ÉVOLUTION DE LA MARGE BAII(pour les années civiles)

6,6 %

2,8 %

4,0 %4,5 %

5,5 %

6,2 %

Cible de 8,0 %1

2009 2010 2011 20122008200720062005 2013P

1 ÉtablieselonlesIFRS–SereporteràlarubriqueIFRSdelasectionSommaireetàlarubriqueÉnoncés prospectifs.

P:Prévisions.

ÉTABLIR DES RACINES LOCALES DANS TOUS LES MARCHÉS CLÉSUneautrecommandemarquanteillustrenonseulementnotreleadershipeninnovationdeproduits,maisaussil’importancedenotrestratégiederacineslocales.AuBrésil,nousavonsobtenuuncontratpournotremonorailINNOVIA 300 pourlavilledeSãoPaulo,quiseraleplusgrandmonorailaumondeetmarquenotreentréesurlemarché

prometteurdutransportencommunbrésilien.Ducôtédesproduits,nousvantonsdavantagelepotentieldumonorail,démontrantquelesmonorailssontunesolutionderechangeàunenouvellelignedemétro,moinscoûteuseetplusrapideàinstaller.Nousavonsaussimisésurnosdixansd’expérienceetdeprésencelocalesurlemarchébrésilien,avecquatresitesetuneconnaissanceacquisedanslecadredeplusieurscontratsderemiseàneufetde signalisation.

LEVIERS• Nous concentrer sur l’exécution impeccable.• Miser sur nos capacités de gestion de projet.• Continuer de réduire les coûts (approvisionnement,

frais de vente et d’administration).• Miser sur notre présence au niveau mondial

(sur les marchés établis et émergents).

MONORAIL INNOVIA 300 POUR COMPANHIA DO METROPOLITANO DE SãO PAULO, BRÉSIL

Caractéristiques du produit

• MonorailINNOVIA 300avectechnologieautomatiquedecommandeCITYFLO 650pourexploitationsansconducteur.

• Voiede24kmavec17gares.• Plusimportantmonorailaumondeavecunecapacitéde40000passagersparheure

pardirection.• Démonstrationréelledumonorailcommesolutionderechangeàunenouvelleligne

demétro,àuncoûtmoindreetavecuneinstallationplusrapide.• Respectueuxdel’environnement,faibleconsommationd’énergie,réductiondubruit

etforterecyclabilité.

Détails du contrat

Attribution du contratSeptembre2010

Segments de marchéSystèmesetsignalisation

Volume du contrat747millions$,54trainsdeseptvoitures



ProfondémentenracinéedansCapsurnotreavenir,notrestratégies’articuleautourdeseptprioritésquidevraientnouspermettred’atteindrenosobjectifsenpoursuivantsurlavoiedusuccèsetdelacroissancedurable.Notrestratégienousamèneàdévelopper

desproduitsnovateursadaptésauxbesoinsdenosclients,àmisersurlesnouvellesoccasionsdesmarchésetàdevenirdevéritablespartenairespournosclientsgrâceànosracineslocales,accélérantainsilacroissance rentable.

Sept priorités stratégiques sont le fondement de notre succès

1 Être le numéro un sur le plan de la satisfaction de la clientèle grâce à une exécution impeccable

2 Parfaire notre gestion mondiale des talents

3 Gérer activement nos risques

4 Établir des racines locales dans tous les marchés clés

5 Améliorer notre responsabilité sociale d’entreprise

6 Concevoir des produits novateurs et respectueux de l’environnement qui répondent aux besoins des clients à l’échelle mondiale

7 Optimiser notre présence et notre chaîne d’approvisionnement pour assurer des structures efficaces


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ÊTRE LE NUMÉRO UN SUR LE PLAN DE LA SATISFACTION DE LA CLIENTèLE GRâCE à UNE EXÉCUTION IMPECCABLENosclientslivrentconcurrencesurtoutàdestransporteursroutiersetaériens,faisantduconfortpassagers,deladuréedesdéplacements,del’accessibilité,del’efficience,delafiabilitéduservice,duprixetdelacapacité,desfacteursconcurrentielsimportants.Lescritèresdécisionnelsclésdesappelsd’offresdeservicesferroviairessontlerespectdesexigencesduclient,lafiabilitéduproduit,lamaintenabilité,ladisponibilité,lasécurité,leprix,l’efficacitéénergétiqueetl’aménagement.Lecontenulocalconstituesouventuncritèreimportantpourlesexploitants publics.

Lasatisfactiondesclientsestnotreprioritéabsolueetnoustrouvonscontinuellementdemeilleuresfaçonsderépondreàleursbesoins.Nousinvestissonsdansnotrevastegammedeproduitsetservices.Nousinstauronsunprocessussystématiquedecontrôledelasatisfactiondelaclientèle.Nouscherchonsconstammentàaméliorernotreexécutionparlamiseenœuvredeplansd’actionciblésetdétaillésvisantlerespectdenosnormesélevées.L’améliorationcontinuedenotreperformanceopérationnellefaitdorénavantpartiedenotreADN,etnouscroyonsquenouspouvonsatteindrenotrenouvelobjectifderentabilitéennousconcentrantconstammentsuruneexécution impeccable.

SATISFACTION DE LA CLIENTèLE GRâCE à UNE EXÉCUTION IMPECCABLE

Objectif Êtrelenumérounpourlasatisfactiondelaclientèlegrâceàuneexécutionimpeccable,enmisantsurnosactivitésexistantesetenrenforçantnosliensaveclesclients.


• Nousperfectionnonsconstammentnosméthodesdesatisfactiondelaclientèleetdemesuredel’exécutionpournousassurerdepouvoirrepéreretrésoudreplusrapidementlesproblèmesimportantsdenosclientsetdecontinueràaméliorernotreperformance.Nosindicateursnouspermettentdesurveillerrégulièrementl’excellencedenotreexécutionetlasatisfactiondenotreclientèleàl’égarddesventesetdesprix,denotreorientationclient,del’exécutiondeprojetsetdenotreoffrede produits.

• Nousdéployonsdesmesuresimportantesdansl’ensembledel’organisation.Celacouvrelapoursuitedesexamensd’étapesdeprojetainsiquelesprogrammesdedéveloppementdel’efficacitédes équipes.

• Nousoptimisonscontinuellementnotreorganisationd’ingénierie,notreprésence,nosprocessusetnosoutilsvisantlanormalisation,l’efficience,lasouplesseetletempsdemiseen marché.

Faits saillants

• Nousavonseffectuédesexamensd’étapesdeprojetspourlesprojetsclésdansl’ensembledenotreorganisation.Celaapermisunemeilleureconsolidationetsynchronisationdeslivrablesdanslecadreduprojetgrâceàunalignementinterfonctionneletinterdivisionnel.

• Nousavonsrelevéseptlevierspouraméliorerl’efficiencedel’ingénierieetdésignéunecinquantainederesponsablesprovenantdetouteslesdivisionspourmettreenœuvrecesmesuresdanstouteslesdivisions.Danslecadredecesmesures,nousavonsinstaurélaconceptionenfonctiondes coûts.

• Nousavonsdémontrénotrecapacitéàréaliserlesprojetslesplus complexes.• NousavonslivrélaligneàgrandevitessedeGautrainenAfriqueduSud,reliantJohannesburgSandtonet

l’aéroportinternationalORTamboenaccélérantconsidérablementnotreprogrammedetravauxafind’ouvrirlapremièrephasedeladoublevoiede80kmàtempspourlaCoupemondiale2010delaFIFA.Letrafic-passagerssurGautrainadépasséconsidérablementlesprévisions,avecplusde400000 passagersaucoursdupremiermois d’exploitation.

• NousavonslivrénotrepremiersystèmedesignalisationERTMSniveau2 pourlaligneWuhan-Guangzhoudanslesud-estdelaChineavecunpartenairechinois.Cettetechnologiepermetd’atteindreunevitessemaximalede350 km/hetderesserrerlesintervallesdetempsentrelestrainsàgrandevitessepourpermettreàplusdetrainsdecirculersurlamême voie.



NOS EMPLOYÉS SONT L’INGRÉDIENT CLÉ DE TOUTES NOS ACTIVITÉSComptetenudel’évolutioncontinuedenotreentreprisedanscettepériodedifficile,nospartenairesenressourceshumainesontrevulaStratégieEmployésavecnosdirigeantsetontdresséensembleunelistedesprioritéspourréorienternosinitiativesemployés.NotrenouvelleStratégieEmployésseconcentresurl’accroissementde

l’excellenceengestiondestalentsetenleadership.Lesdirigeantsveillerontàgérerétroitementlestalentspourattirer,fidéliser,habiliteretaffecterlesressources.Puisquelesressourceslimitéesnécessitentdesinvestissementssélectifs,lesdirigeantsdevrontseconcentrerdavantagesurdesemployéscléspourobtenirdemeilleursrésultats,toutenpriorisantledéveloppementdescompétencesauseinde l’organisation.

TALENTS INÉGALABLES

Objectif Maximiserlefruitdestalentsettransformerlesleadersenchampionsde talents.


• Nousinvestissonsdansnotreleadershipetnostalentscléspourfavoriserl’engagementetl’habilitationdenos employés.

• Nousdévelopponsnotrebassindeleadershipetpréparonsunerelèvesolidepourlesressourcescritiques.Ainsi,nousregrouponségalementnosdonnéesmondialessurlestalentspourcréerdesbassinsmondiauxdetalentsparfonctioncléetfavoriserunemobilitéaccruedansl’ensemblede Bombardier.

• Nousrenforçonsnotreprocessusd’évaluationdestalentsàl’échellemondialeenréalisantleperfectionnementprofessionnelàlongtermedes employés.

• Nousrenforçonslamotivationetl’engagementdenosemployésenélaborantunePropositiondevalorisationdel’emploimondialeetcohérenteafindepréciserànosemployésactuelsetéventuelslavaleurquenousapportonsetd’accélérerleprocessus d’embauche.

• Afind’améliorerlapositiondeBTsurlemarchédestalentsetdeparfairenotregestionmondialedestalents,nousmettronsenplaceleprogrammeprofessionnelpourdiplômésaucoursdel’annéecivile2011,quipermettraauxdiplômésdeseperfectionnerdansdeschampsdecompétenceplus spécialisés.

• EnAsie,nousrenforçonssurplacenotrecapacitéorganisationnelleàl’appuidenotreinitiativederacines locales.

• Poursoutenirlesbesoinsindividuelsexprimésdanslesplansdedéveloppementpersonneldesemployés,nousoffronsunvasteéventaildeprogrammesdeformationetdeperfectionnementpourchaque échelon.

• Nousbâtissonsuneorganisationderessourceshumainesdecalibremondial,enappuyantlesdirigeantsdanslapriseetlamiseenœuvrededécisions efficaces.

Faits saillants • EncequiatraitànotrePropositiondevalorisationdel’emploi,nousnoussommesentendussurlesélémentsàdéployerdanslecadredelacampagnemondialede recrutement.

• Nousavonsapprouvéuncycleannueldetalentsquirenforceranotreefficacitéenoffrantdesoutilsnormalisés,pertinentsetconviviauxpour:• identifieretperfectionnerdesemployésquidémontrentunfort potentiel;• déterminerlesplansderelèvepourtouslesdirigeants; et• déterminerlespointsfortsdubassindetalentsetleurs lacunes.

• Nousavonssoutenulesdirigeantsafinqu’ilsdeviennentleschampionsdestalentsenoffrantdesoutilsetdesprocessusnormalisés,pertinentset conviviaux.

• Nousavonsaccrude40%lenombred’employésdanslecadredenotreprogrammedeformation«L’étoffedesleaders»parrapportàl’exercice précédent.

• NousavonsentièrementétablinotreProgrammepourdiplômésmondialcommeprogrammedeformationpournosfutursdirigeants.Parconséquent,lesdemandesinternespourlatroisièmecuvéemondialedediplôméssesontaccruesde25%parrapportàl’exercice2010.Letauxderétentiondelapremièrecuvéequiadébutéàl’exercice2008aétéde100%.

• Nousavonsoptimisénosprocessusderessourceshumainespourqu’ilssoientplusfiables,transparentset conviviaux.


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GÉRER ACTIVEMENT NOS RISqUESNotrepréoccupationpremièreestl’exécutiondescontrats,phasequirecèleleplusdepossibilitésdecréerdelavaleuretquicomporteégalementlesrisqueslesplusimportants.Eneffet,nousconstatonsquel’exécutiondenotrecarnetdecommandesrecordnousexposeàdesrisquesimportants.Notrecapacitéd’honorerlescontratsàtemps,avecqualitéetàuncoûtconcurrentielestcrucialepourl’atteintedenosobjectifsfinancierstoutenaméliorantlasatisfactiondela clientèle.

Conscientsdesrisquesqu’entraînel’exécutiondeprojets,nousavonsmisaupointunenvironnementdecontrôlesolideaxésurlesprocessusdegestiondeprojetetnotrepartagecontinueldesmeilleurespratiques.Ànotreexpertiseengestiondeprojets’ajouteunetroussed’outilsglobaleetéprouvéesurlagouvernance.Nousgéronsactivementnotreexpositionauxrisquesd’affairescléspourchaquefonctiondenotreorganisation.Nousutilisonsdesprocessusd’affairesdéfinisetunsystèmedegestiondesaffairesintégré commun.

RISqUES CALCULÉS

Objectif Géreractivementlesrisquesendéveloppantnotrecompréhensionetlatransparencedansnotregestiondesprincipauxrisquesquicréentdelavaleur,toutenatténuantouentransférantceuxquin’encréent pas.


• NousinstauronsuncadredegestiondesrisquesfondésurlanormedegestiondesrisquesISO31000afind’officialiseretdenormaliserlesprocessusdegestiondesrisquesetlagouvernancedansl’ensembledeBombardierpourtouslestypesde risques.

• Nousprévoyonsaméliorerlesuividenosrisquesd’affairesàl’échelledel’entreprise(plutôtqu’àl’échelledeprojet)surunepériodedetroisàcinqans.Nousélaboronsdescartesdesensibiliténormaliséespourtouslestypesderisquesafindepermettreunemeilleurecomparaisonetd’évaluerleurincidencesurnotrestratégieetnotrebudget.Ceteffortvientcompléterletravailaccompliparnotreéquipeduservicedevérificationcorporatifetd’évaluationdesrisques,oùnosrisquesimportantssontdécelésetsurveillésaumoyend’unprocessusprévuàceteffetetquelesplansvisantàlesréduirefontl’objetd’unexamen régulier.

• Nousélaboronsdesmesuresclésauseindel’organisation,permettantàtouslesemployésdecomprendreleursresponsabilitésindividuellespouruntravaildequalité.Notrepolitiquedequalitéconstitueunpilierdenotrestratégieetfaitdelaqualitéunemesureimportantedel’excellenceenaffairesetdenotre succès.

• Nousutilisonsundocumentappelé«BlueBook»aucoursdelapériodedesoumission,quirésumelescontributionsdediversesfonctionsd’unemanièrestructuréeetstandardisée.Le«BlueBook»estpasséenrevueàdiverséchelonsdel’organisationetassurequelasoumissionestcomplèteetsoulignelesrisquesetlesavantagesdu projet.

• Nousnecessonsdesuivrel’évolutiondelaconjonctureéconomiquegénérale,enessayantd’évaluerlesperspectivesderepriseaprèslacriseetd’évaluerleursincidencessurl’industrie ferroviaire.

Faits saillants • Nousavonsadoptéunepolitiquedegestiondesrisquesàl’échelledel’organisationquiformeralabasedenotrecadredegestiondesrisqueschez BT.

• Nousavonscontinuéàmettreenœuvredesprincipesàvaleurajoutéedansl’organisationennousappuyantsurnotreréseauinterned’expertschevronnésduSystèmed’exploitationBombardieretenl’étendantde40%.Nousutilisonségalementlesméthodeskaizenpourrécolterlesfruitsdenosprojetsd’améliorationcontinueànos sites.

• Nousavonsprocédéàuneévaluationstratégiquedenotreperceptiondumondedansdixans,delasituationdel’industriedutransportsurrailetdesconséquencespossiblespournous.Cetteévaluationadonnélieuàdenombreusesincertitudespertinentespourl’avenirdenotreindustrie.Nousnouspenchonsprésentementsurcesincertitudesafindemieuxcomprendrecommentellespeuventinfluersurnotre stratégie.



ÉTABLIR DES RACINES LOCALES DANS TOUS LES MARCHÉS CLÉSNousvoulonsdevenirlepartenaireprivilégiéetleplusfiabledenosclientsdanslemondeentieretnousdévelopponsdesracineslocalespournousrapprocherd’eux.Notreprésencelocalenouspermetd’avoiruneconnaissanceapprofondiedesmarchésrespectifs,unmeilleurréseaudefournisseursetdepartenaireslocaux,ainsiquederesserrernosliensaveclesclients.Àmesurequelaconcurrences’intensifie,cesfacteursreprésententunatoutpournosactivitésdanslesmarchésétablisetlesmarchés émergents.

Notrestratégied’établissementderacineslocalesassurenotresuccèsdanslemondeentier.EnChine,parexemple,oùlaprésencelocaleconstitueuneexigencepourl’obtentiondescontratsdansbiendessegments,noussommesbienpositionnés

avecnostroiscoentreprisesetnosseptentreprisesétrangèresenpropriétéexclusive.NotrecoentrepriseBombardierSifang(Qingdao)TransportationLtd.(BST)àQingdaoestlaseulecoentreprisesino-étrangèreenChinepourlesvoiturespassagersdesgrandeslignesetlesramesautomotricesélectriques.Parconséquent,nousnousassuronsd’avoirunaccèscontinuauplusgrandmarchédutransportsurraildu monde.

EnEurope,quiconstitueungroupedemarchésplusmatures,nouscontinuonsdemisersurnotreforteprésencepourdécrocherdenouvellescommandesimportantes.EnItalie,parexemple,nousavonsréussiàvendrenotretrainàtrèsgrandevitesseV300ZEFIROàTrenitaliaavecunpartenaireparceque,entreautres,nousavonschoisilebonmodèledepartenariatpourl’industrielocale(partenaireet fournisseurs).

DES RACINES LOCALES BIEN ANCRÉES

Objectif Améliorernotreparticipationdanslesmarchésétablisetlesmarchésémergentsetmettreenplacelesorganisationsoptimalesdanslespaysclésafind’assurernotresuccèsdans l’avenir.


• Nousaccentuonsnotreprésencelocaleetnousappuyonssuruneexpertisepluslocalepourfairevaloirl’Asiecommeunerégionenpleinecroissancecomptetenudupotentieldesonmarchélocaletcommebased’exportation.Nousélargissonsetrenforçonsnosstratégiespourl’IndeetlaChineetnousassuronsdedisposerdesressourcessuffisantespourservirces marchés.

• NousélaboronsdesstratégiescibléespourservirlespaysdelarégionduMoyen-Orientetdel’AfriqueduNord(MENA),enyaffectantlesbonnesressourcesetenadaptantnotregammedeproduitspourrépondreauxbesoins locaux.

• NousaidonslesautoritésetnosclientsdesÉ.-U.àprogresseretàpromouvoirleprogrammed’investissementdanslestrainsàgrande vitesse.

• DemanièreplusaccentuéeenAsie,nousrenforçonsnotrecapacitéorganisationnellesurplaceàl’appuidenosinitiativesd’établissementderacines locales.

Faits saillants • Nousjouonsunrôledepremierplansurlesmarchésétablisetsurlesmarchésémergents,aveclesclientsdusecteurprivéetdusecteurpubliccouvranttouslessegments,grâceausuccèsdenotrestratégied’établissementderacines locales.• EnInde,parexemple,nousnoussommesdistinguésd’autresconcurrentsinternationauxcommeleseul

acteurétrangeràdétenirunsiteproduisantdesvéhiculespourletransportencommun,ycomprislesbogies.Nousavonségalementacquisunemeilleurecompréhensiondumarchélocalenmisantsurnotreexpériencedeplusde35 ansdansl’approvisionnementenmatérieldepropulsionpourleslocomotivesen Inde.

• AuxÉ.-U.,nousavonsoptimisénotreprésenceetnotregouvernanceenréponseauprogrammed’investissementdugouvernementaméricaindanslestrainsàgrande vitesse.

• EnRussie,l’achatd’uneparticipationdanslefabricantdematérieldesignalisationUnitedElectricalEngineeringPlants,connucommeElteza,unefilialedesCheminsdeferdeRussie(RZD),accroîtranotreprésencedéjàfortedanslesecteurducontrôleferroviaire.CetachatnousoffreaussiunepossibilitédedévelopperdavantagenotreprésencedansdespaysmembresdelaCEIetlesPays baltes.

• Nousavonstirépartidenotreréseaudereprésentantsprincipauxdepaysquenouscontinuonsd’amélioreretquimaintientsurplacedesbureauxetentretientdesrelationsdanslesmarchésetrégions clés.


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AMÉLIORER NOTRE RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISEPartoutoùnousexerçonsnosactivités,nospartiesprenantesattendentplusdenousquesimplementlalivraisonrapideetefficacedeproduitsformidables.Nousdevonsoffrirunenvironnementdetravailsécuritaire,sainetgratifiantànosemployésetapporternotrecontributionauxcommunautésoùnousexerçonsnosactivités.Enmêmetemps,nousdevonsréduireauminimuml’empreinteenvironnementaledenosactivités.Touslesaspectsdenosactivités,d’abordetavanttoutnosproduits,doiventcontribueràrendrelaplanètepluspropreetpermettreànosclientsdefonctionneraussiefficacementetécologiquementquepossible.Depuisdenombreuses

années,nosprioritésensanté,sécuritéetenvironnement(SSE)sontalignéessurcesprévisions,etcettefaçond’agirsepoursuivra.Nosproduitssontaussireconnusparmilesmeilleurspourl’efficacitéénergétique,lafaiblessedesémissionsdegazcarboniqueetla recyclabilité.

Voilàpourquoinousenchâssonsavecdiligencelesprincipesdedéveloppementdurabledansnosactivitésquotidiennesafind’assurerquelesprincipesdelaresponsabilitésocialed’entrepriseimprègnenttousleséchelonsdenotreorganisation.Letableauci-dessousdonneunaperçudenosobjectifs,desprincipalesinitiativesetdesfaitssaillants.Pourplusderenseignements,notrerapportRSE2010peutêtreconsultéà www.rse.bombardier.com.

PLUS GRANDE RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISE

Objectifs • Améliorerlesstratégiesderesponsabilitésocialed’entreprisedeBTetassurerleursolideharmonisationaveccellesdusiègesocialetde BA.

• Continuerdepromouvoiruneculturesansaccidentni blessure.• Maintenirnotreleadershipdansl’industrieencequiatraitàladurabilitédesproduitsetproduiredes

déclarationsenvironnementales additionnelles.• Réduireauminimuml’empreinteenvironnementaledenosactivitésenéliminantlessubstancesd’usage

restreintetenadoptantdesnormesélevéesenmatièrededéveloppementdurablepournosbâtimentsetnosactivitésafind’atteindrelacarboneutralitéetd’afficherunrendementzéro déchet.

• Assurerl’efficacitéetlaviabilitédenosfournisseursenaméliorantladurabilitédenosprocessusd’approvisionnementetenpromouvantl’éthique,lesdroitsdelapersonneetlesnormesinternationalementreconnuesdutravaildanstoutenotrechaîned’approvisionnement mondiale.

• Renforcernosrelationsavecnosprincipalespartiesprenantesetoptimiserl’incidencedenoscontributionseninsistantdavantagesurnotreengagement communautaire.


• Aucoursdel’exercice2011,nousnoussommesconcentréssurl’améliorationdelasécuritéàl’extérieurdenossitesdeproductionetdeservicesétablis.Nousavonsaussicommencéàintégrerlesaspectssantéetsécuritéàlaconceptiondes produits.

• Nousavonscommencéàappliquerunestratégieetàélaborerdesobjectifspourgérernotreempreintecarboneetnousavonsévaluénotreempreinteenvironnementaleglobale.Nousdésironsatteindreprogressivementlacarboneutralitédansl’ensembledenosactivités.Nosciblesannuellesrespectentoudépassentlesniveauxdéfinisdanslesententesnationalesetinternationales pertinentes.

• Nouscontinuonsdedévelopperunprogrammedevérificationpourassurerl’adhésionànotrecodedeconduitedesfournisseurs,quicommenceraparuneautoévaluationetsepoursuivrapardesvérificationsexternes.Nousexploronsaussidesoptionsenvued’harmonisernotrecodedeconduitedesfournisseursetuneapprochedevérificationconnexeavecd’autresmembresdel’industrieferroviaireeuropéenne(parl’intermédiairedel’UNIFE)afinderéduireleseffortsdesurveillanceetderespecterlesnormesinternationales respectives.

Faits saillants • Pourunedeuxièmeannéed’affilée,nousavonsatteintlesniveauxdecalibremondialdansnostauxdefréquencedesaccidents(c.-à-d.,0,3 accidentpar200000 heurestravaillées).Certainesdivisionsontmêmeatteintunefréquenceinférieureà 0,2.

• Nosemployésontfaitpreuved’unengagementcroissantàl’égarddelasécurité,notammentenétantdavantagesoucieuxd’éviterlessituationsetlescomportementsdangereux.Cetindicateurjoueunrôledéterminantdanslesmesuresdeprévention,etlefaitquenousayonsreçuplusd’unrapportd’incidentparemployéannuellementexpliquenosexcellents résultats.

• Nousavonsatteintuntauxderecyclabilitésupérieurà95%pournosvéhiculessur rail.• NotresystèmedenavettesautomatiséesAPM100,exploitéàl’aéroportinternationalBarajasdeMadriddepuis

l’annéecivile2006,aobtenulepremierprixpourlecomportementenvironnementaldécernéparAENA,l’opérateurde l’aéroport.

• Nousavonsréduitlaconsommationd’énergiede5%etlesémissionsdeCO2de7%aucoursdel’exercice2011parrapportàl’exercice 2010.

• Nousavonsréussiàfaireadopternotrecodedeconduitedesfournisseurspartouslesprincipauxfournisseurs(représentantenviron80%denosdépensesenapprovisionnement),cequiassurequenosvaleursdesanté,sécuritéetenvironnementsontcomprisesetadoptéesdansl’ensembledenotrechaîned’approvisionnement.Conformémentànotrefeuillederouterelativeàlaconformitédesfournisseurs,nousavonscommencéàdévelopperuneméthoded’évaluationdelaresponsabilitésocialed’entrepriseetunetroussed’outils standard.



DÉVELOPPER DES PRODUITS NOVATEURS ET RESPECTUEUX DE L’ENVIRONNEMENT qUI RÉPONDENT AUX BESOINS DES CLIENTS à L’ÉCHELLE MONDIALE

PRODUITS NOVATEURS

Objectif Demeurerleleaderdenotreindustriegrâceàdesproduitsetservicesnovateursetrespectueuxdel’environnement.Nousnousconcentronssurtroispoints:lerendementefficace,lasimplificationetlasatisfactionduclientetdes usagers.


• Nousmaintenonsuneapprochestructuréepourl’améliorationcontinuedenotreportefeuilledeproduitsenrecourantàdesfeuillesderoutedeproduitsetàlagestionde l’innovation.

• Nouscontinuonsd’augmenterlaconcentrationetl’efficiencedenotreRetD,toutengérantsystématiquementnotrerisqued’innovationetenréduisantledélaidemiseenmarché.Nousaccroissonségalementlavisibilitédel’innovationdansBT,aumoyendupartagedesidéesetd’uneplateformededéveloppementsurnotre intranet.

• Nousmettonsaupointdesproduitsdeprochainegénération,notammentpourlessystèmesetlasignalisation:• Nousaccéléronsledéveloppementdeplateformesdeproduitssurlemarchédessystèmesafind’accroître

lacompétitivitéàl’échellemondialedenossystèmesdemétrosautomatisésetdenossystèmesdenavettesautomatisées.NotregammeINNOVIA ultramoderneadéjàremportésespremierssuccèssurlemarché.Parexemple,lacommandepournotremonorailINNOVIA 300 passéeparCompanhiadoMetropolitanodeSão Paulo(CMSP),auBrésilestunepreuveconcrètequelemonorailpeutêtreunesolutionderechangeàunenouvellelignedemétro,moinscoûteuseetplusrapideà installer.

• Nousprenonsdesmesurespourrenforcerdavantagenotrecompétitivitédanslesplusrécentestechnologiesdesignalisationcomprenantnossystèmesdesignalisationembarquésetenborduredevoieàlafoispourletransportencommunetlesgrandes lignes.

Faits saillants • Nousavonslancénotrenouvelletechnologiesanscaténaireavectransfertdepuissancesanscontactfondéesurlesprincipesdel’induction,nomméePRIMOVE.BTetlarégiedestransportsd’Augsburg,enAllemagne,mènentconjointementleprojetpiloterelatifàcettetechnologiesurunesectionlonguede0,8kmdusystèmedetramwayurbain d’Augsburg.

• Nousavonsdavantageaccrunotreleadershiptechnologiquedansleslocomotivesetcomposants,aveclesproduitsdelocomotivesquidéfinissentlesnormestechnologiquesde demain.• NousavonscontinuédeperfectionnernotreportefeuilleECO4 deproduitsetdetechnologiesécologiques.

Parexemple,notremoteuràaimantpermanentMITRAC àefficacitéélevéeaccroîtl’efficienceénergétiquedutraintoutenréduisantlevolumeetlepoidsdes véhicules.

• LeslocomotivesbimodesALP-45DP quenousconstruisonspourlesapplicationsenAmériqueduNord(commecellespourl’AgenceMétropolitainedeTransport(AMT),MontréaletpourlaNewJerseyTransitCorporation(NJT))sontunnouveautypedelocomotivesquifonctionnentàl’électricitéavectransfertdepuissanceparcaténaireainsiquegrâceàdesmoteursdieselssurdesréseauxnonélectrifiés.Lescheminsdefern’ontbesoinqued’untrainfonctionnantàlafoisaudieseletàl’électricité,augmentantainsileurefficacitéopérationnelle(«uneliaisondirecte»).

• Nousavonslancéleconcoursdedesign«YouRail–visionsdutransportmoderne»,montrantqueledesignetleconfortdespassagerssontdesprioritéspournous.Noussommeslapremièresociétédel’industrieferroviaireàdemanderauxinternautesdeparticiperaudesignfuturde trains.

Nousaugmentonsnotreavantageconcurrentielgrâceàdesproduitsdepointequirépondentauxbesoinsdesclientsàl’échellemondiale.Nosproduitsetservicesaidentnosclientsàexercerleursactivités

delamanièrelaplusécologiqueetlaplusécoénergétiquetoutenassurantlemaintiendesnormeslesplusélevéesdesécurité,deconfortpassagerset d’efficacité.


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OPTIMISER NOTRE PRÉSENCE ET NOTRE CHAîNE D’APPROVISIONNEMENT POUR ASSURER DES STRUCTURES EFFICACESNousoffronsdessolutionsdetransportsurrailcomplexesquiincluentunvasteéventaildesous-systèmes,depiècesetdecomposantsdehautetechnologie.Unechaîned’approvisionnementefficaceetuneprésenceaccruesontdonccrucialespournotre

succès.Nousévaluonsetrationalisonsconstammentnotrebassindefournisseursafind’assurerunechaîned’approvisionnementmondialeefficaceetdesprocessusd’approvisionnementdurables.Aujourd’hui,notreentreprisefaitappelàdesfournisseurshautementqualifiésdansplusde65 pays.Nousoptimisonségalementnotreprésenceafind’assurerquelesbonnesstructuressontenplacepourpermettreuneexécution impeccable.

STRUCTURES EFFICACES

Objectif Optimisernotreprésenceetnotrechaîned’approvisionnementafind’assurerdesstructuresefficacesdansl’ensemblede l’organisation.


• Nousanalysonsetadaptonsdemanièreproactivenotreprésencemondialedansl’industrie.Parexemple,nousaccroissonsnotreprésencesurlesmarchésémergentscomportantunedemandeprévueélevée,commel’Indeetla Chine.

• Nousnousconcentronsdavantagesurl’innovationetledéveloppementchezlesfournisseurs.Afindefavoriserl’innovationchezlesfournisseurs,nousavonsnommé25 fournisseursstratégiquesaveclesquelsnoustravailleronsenétroite collaboration.

• NousrenforçonsnotrecultureaxéesurleSystèmed’exploitationBombardieretlarationalisationdelaproductionenmisantsurl’acquisitiondenouvellescompétencesenleadershipduchangement,enmettantl’accentsurlaparticipationdesemployés,laqualitéintégréeetlepartagedesmeilleures pratiques.

• Nousnégocionsdesententesd’ordonnancementflexiblesavecnosfournisseurspouroptimiserlesfluxdesmatériauxetréduireles stocks.

Faits saillants • Nousavonsajusténotrecapacitédeproductionpournousadapteràlademandedumarché:• EnChine,nousaccroissonslacapacitédenotrecoentrepriseBombardierSifang(Qingdao)

Transportation Ltd.(BST),enajoutantunenouvelleusined’unesuperficiede90000m2(970000pi2)etenaugmentantnoseffectifsquisontprésentementde2300employés.Entreautresproduits,lesitedeBSTfabriqueraletrainàtrèsgrandevitesseZEFIRO 380 pourleministèredesCheminsdeferdelaChine (MOR).

• EnInde,nousaccentuonsprogressivementnotreprésence.NotresitedeproductionàSavli,dansleGujarat,suitlesnormesindustrielleslesplusmodernesdumonde.Noussommesl’unedespremièressociétésàutiliserlatechnologiedesoudagerobotiquepourlafabricationdecarrosseriesenIndeetnousavonsencoreaméliorél’efficacitédusitepouratteindreunecadencedeproductiondeunevoiturepar jour.

• EnEuropeetenAmériqueduNord,nousavonsprisdesmesurespouréliminerlechevauchementdestravauxetréduirelacapacitéexcédentaire.Nousavonsaussiajustélenombred’employésàlachargedetravailàcertains sites.

• Nousavonsdésignéplusde400 principauxfournisseurspourlesmatériauxliésauxproduits,cequinouspermetdeconcentrernosactivitésimportantessurlesfournisseurslesplus importants.

• Nousavonscontinuéàmettreenœuvredesprincipesderationalisationdansl’organisationennousappuyantsurnotreréseauinterned’expertsreconnusduSystèmed’exploitationBombardieretenlefaisantcroîtrede40%.Nousutilisonségalementlesméthodeskaizenpourrécolterlesfruitsdenosprojetsd’améliorationcontinueànos sites.

• Noustenonsrégulièrementdessymposiumsetdesforumsaveclesfournisseursclés.Celanouspermetdepartagerlesenjeuxetlesstratégiesliésauxproduitsdesfournisseursetdediscuterdestechnologies émergentes.

• Nousavonstransférélesprocéduresstandardcommeletraitementdesfacturesetcertainsprocessusdesressourceshumainesàdescentresinternesdeservicespartagésafind’enaccroîtrel’efficacitéensuivantlesmeilleures pratiques.



Nous disposons des capacités appropriées pour saisir les occasions et atteindre les résultats visés

Notrecapacitéàatteindrelesrésultatsvisésreposesurlesattributs suivants:• Nousavonsunvasteportefeuilledeproduitsàlafinepointedela

technologiepouvantêtreadaptésauxbesoinsprécisdu client.• Nousamélioronsconstammentnosprincipaux

processus d’affaires.• Noussommesprésentssurlesmarchésaffichantunecroissance

delademandeàlong terme.• Noussommesprésentssurlascènemondialeetcomptonsune

clientèle diversifiée.• Nousavonsnouédesolidesrelationsavecnosprincipales

partiesprenantes,notammentlesclients,lessyndicatsetles fournisseurs.

• Nousavonsaccèsàunbassintrèsvasted’employésbienformés,motivés,etfiersdesproduitsquenous fabriquons.

• Nousavonsuneéquipededirectionchevronnéequis’estengagéedanslaréussiteàlongtermede l’organisation.

Nosattributs,combinésavecnospratiquesdegestiondesrisques,nouspermettrontd’atteindrelesrésultatsvisésconformémentànotrestratégieàlongterme.Aucoursdel’annéecivile2011,nouscontinueronsd’accomplirdesprogrèsimportantsrelativementànosseptprioritésstratégiques,dontCapsurnotreavenir,cequidevraitcontribueràaméliorernotrepositionconcurrentielleetnotrecroissancedurable.Lesemployésdanstoutesnosdivisions,tousnospaysettousnossitescomprennentetappliquentcespriorités.Nousavonslaconvictionquenousatteindronslesobjectifsstratégiquesquenousnoussommesfixéspourlesannéesà venir.


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ANALYSE DES RÉSULTATSAccroissement de la marge BAII pour la sixième année d’affilée

NousavonsaméliorénotremargeBAIIpourlasixièmeannéed’affilée,atteignant6,6%aucoursdel’exercice2011.Notrevolumedenouvellescommandestotalisant14,3 milliards $(ratiodenouvellescommandessurrevenusde1,6)aentraînéuncarnetdecommandesde33,5 milliards $,soitdesniveauxrecordsdanslesdeuxcas.Celareprésenteunemoyennede3,7 annéesderevenus,soitunehaussed’uneannéeparrapportàl’exerciceprécédent.Enmêmetemps,

ledélaientrel’achèvementdescontratsexistantsetledébutdelaproductiondesnouvellescommandesainsiquelaconjonctureéconomiquedifficilequenousavonsconnuepourleslocomotivesaucoursdesexercices2010et2011ontdonnélieuàunediminutiondesrevenusde9%(unreculde7%,exclusionfaitedel’incidencedestauxde change).

RÉSULTATS D’EXPLOITATION1

quatrièmes trimestres clos les 31 janvier


2011 2010 2011 2010

Revenus

Matérielroulant 1 719 $ 1939$ 6 400 $ 7264$

Services 363 357 1 308 1408

Systèmesetsignalisation2,3 416 381 1 390 1337

Totaldesrevenus 2 498 2677 9 098 10009

Coûtdesventes 2 017 2177 7 399 8243

Marge 481 500 1 699 1766

Fraisdeventeetd’administration 193 232 766 852

RetD 47 44 147 135

Autresdépenses4 22 3 58 27

BAIIA 219 221 728 752


BAII 186 $ 182$ 602 $ 625$

(enpourcentagedesrevenustotaux)

Marge 19,3 % 18,7% 18,7 % 17,6%

BAIIA 8,8 % 8,3% 8,0 % 7,5%

BAII 7,4 % 6,8% 6,6 % 6,2%

1 Lesrésultatsd’exploitationdesentitésutilisantdesmonnaiesfonctionnellesautresqueledollaraméricain(principalementl’euro,lalivresterlingetd’autresdevisesd’Europedel’Ouest)sontconvertisendollarsaméricainsauxtauxdechangemoyensdespériodesvisées.L’effetdelabaissedestauxdechangedel’euroetdesautresdeviseseuropéennesparrapportaudollaraméricainauneincidencenégativesurlesrevenusetpositivesurlesdépenses,tandisquelahaussedestauxdechangeauraitl’effetinverse(définicomme«incidencenégativedestauxdechange»et«incidencepositivedestauxdechange»).SereporteràlarubriqueTauxdechangedelasectionAutrespourlestauxdechangemoyensutiliséspourconvertirlesrevenusetles dépenses.

2 LesrevenustirésdessystèmesetsignalisationsontprésentéssousAutresrevenusdanslesétatsdesrésultats consolidés.3 Comptenontenudelatranchedumatérielroulantdescommandesdesystèmesfabriquéparnosautres divisions.4 Comprennentlapertenette(legainnet)surinstrumentsfinanciers,lespertes(gains)dechange,lescoûtsliésauxindemnitésdedépartetautrescoûtsliésàla

cessationd’emploipourdépartinvolontaire(ycomprislesmodificationsdesestimationsetlesrajustementsdelacapacité),lesrevenusdécoulantdesparticipationscomptabiliséesàlavaleurdeconsolidation,lespertes(gains)surcessionsd’immobilisationscorporelles,legainliéàlacessiond’activités,etladépréciationd’immobilisations corporelles.



REVENUS DE MATÉRIEL ROULANTLadiminutionde220 millions $pourlequatrièmetrimestreetlabaissede864 millions $pourl’exercicesontessentiellementattribuablesauralentissementdesactivitéspour:• leslocomotivesenEurope,parsuitedubasvolumede

nouvellescommandesaucoursdel’exercice2010enraisondelaconjonctureéconomiquedifficiledansletransportdemarchandises(33 millions $pourlequatrièmetrimestreet405 millions $pour l’exercice);

• lestrainsinterurbains,lestrainsàgrandevitesseetlestrainsàtrèsgrandevitesse,surtoutenAsiepourlequatrièmetrimestre(69 millions $),etprincipalementenraisondel’achèvementprogressifdeprojetsimportantsdansplusieurspaysavantl’accélérationdelaproductiondesnouveauxcontratsenEuropeetenAsiepourl’exercice(316 millions $);

• lestrainsdebanlieueetlestrainsrégionaux,lesvéhiculeslégerssurrailetlesvoituresdemétroenEuropedel’Ouest,enraisondel’achèvementprogressifdeprojetsimportantsdansplusieurspaysavantl’accélérationdelaproductiondesnouveauxcontrats(82 millions $pourlequatrièmetrimestreet256 millions $pour l’exercice);

• letransportencommunenAmériqueduNordaprèsl’achèvementdescontratsexistantsetenraisonducalendrierdesnouvellescommandes(36 millions $pourlequatrièmetrimestreet80 millions $pourl’exercice); et

• lestrainsdebanlieueetlestrainsrégionauxenAfriqueduSudenraisondudémarragedel’exploitationdenostrainsELECTROSTAR àJohannesburgaudébutdejuin2010(24 millions $pourlequatrièmetrimestreet74 millions $pour l’exercice).

Enpartiecompenséparuneaugmentationdesactivitéspour:• lestrainsdebanlieueetlestrainsrégionaux,lesvéhiculeslégers

surrailetlesvoituresdemétroenAsie(14 millions $pourlequatrièmetrimestreet155 millions $pour l’exercice);

• leslocomotivesenAmériqueduNord(150 millions $pourl’exercice); et

• lessystèmesdepropulsionetdecontrôleenChine(27 millions $pourlequatrièmetrimestreet98 millions $pour l’exercice).

Cesbaissesreflètentégalementuneincidencenégativedestauxdechange(66 millions $pourlequatrièmetrimestreet145 millions $pour l’exercice).

REVENUS DE SERVICESLadiminutionde100 millions $pourl’exerciceestessentiellementattribuableà:• labaissedesactivités,principalementenEurope,quis’explique

parlefaiblevolumedesnouvellescommandesaucoursdel’exercice2010(86 millions $); et

• uneincidencenégativedestauxdechange(26 millions $).

REVENUS DE SYSTèMES ET SIGNALISATIONL’augmentationde35 millions $pourlequatrièmetrimestreestessentiellementattribuableàunaccroissementdesactivitéspour:• lesprojetsdesystèmesenArabiesaouditeetenAfriqueduSud

(32 millions $);• lasignalisation,surtoutenEuropeetenAsie(21 millions $); et• lessystèmesenAsieetenAmériqueduNord(9 millions $).Enpartiecontrebalancépar:• labaissedesactivitésdessystèmesenEurope(16 millions $); et• l’incidencenégativedestauxdechange(13 millions $).

L’augmentationde53 millions $pourl’exerciceestprincipalementattribuableàl’accroissementdesactivitéspour:• lessystèmesenAmériqueduNordetenEurope,surtouten

raisondel’accélérationdeprojets(43 millions $);• lesprojetsdesystèmesenArabiesaouditeetenAfriqueduSud

(36 millions $); et• lasignalisation,surtoutenAsie(15 millions $).Enpartiecontrebalancépar:• leralentissementdesactivitésdessystèmesenAsieenraisonde

l’achèvementprogressifdeprojets(26 millions $); et• l’incidencenégativedestauxdechange(15 millions $).

REVENUS PAR RÉGION GÉOGRAPHIqUE



2011 2010 2011 2010

Europe 1 577 $1 63 % 1666$ 62% 5 875 $1 65 % 6883$ 69%

Asie-Pacifique 486 19 % 578 22% 1 635 18 % 1678 17%

AmériqueduNord 314 13 % 342 13% 1 227 13 % 1091 11%

Autres 121 5 % 91 3% 361 4 % 357 3%

2 498 $ 100 % 2677$ 100% 9 098 $ 100 % 10009$ 100%

1 Lesmontantsincluentl’incidencenégativedestauxdechangede114 millions $pourlequatrièmetrimestreetde275 millions $pour l’exercice.


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MARGE BAIILaprogressionde0,6 pointdepourcentagepourlequatrièmetrimestreestessentiellementattribuableà:• unemeilleureexécutionglobaledes contrats;• unebaissedesfraisdeventeetd’administration,découlant

principalementd’unlégerralentissementdessoumissions,etd’unebaissedesfraisd’administrationessentiellementattribuableauxmesuresdecompressiondes coûts;

• ungainnetplusélevéenregistrédanslesautresdépensesliéauxfluctuationsdetauxdechangeetàcertainsinstrumentsfinancierscomptabilisésàlajustevaleur; et

• unebaissedeladotationaux amortissements.Enpartiecontrebalancéspar:• unemoinsbonneabsorptiondesfraisdeRet D.

L’augmentationde0,4 pointdepourcentagepourl’exerciceestprincipalementattribuableà:• unemeilleureexécutionglobaledes contrats.Enpartiecontrebalancéepar:• unehaussedesdépensesdeRetDliéeànosmisesàniveau

continuesdelagammedesproduitsconjuguéeàunemoinsbonneabsorptiondecesdépenses; et

• unemoinsbonneabsorptiondeladotationaux amortissements.

LesmargesBAIIpourlequatrièmetrimestreetl’exerciceclosle31 janvier2011ontaussiététouchéesparlesélémentssuivantscomptabilisésdanslesautresdépenses:• lesprovisionsliéesauxajustementsdelacapacitésurtoutpour

l’optimisationdenotreprésenceenEurope(35 millions $pourlequatrièmetrimestreet28 millions $pourl’exercice),ayantuneincidencenégativede1,4%et0,3%respectivementsurlamarge BAII;

• uneperteliéeàl’inondationdenotresiteàBautzen,enAllemagne(20 millions $pourl’exercice),ayantuneincidencenégativede0,2%surlamargeBAII; et

• unedépréciationdesimmobilisationscorporellesparsuitedel’effortsoutenupouroptimisernotreprésencesurtoutenEurope(8 millions $pourl’exercice),ayantuneincidencenégativede0,1%surlamarge BAII.

LesmargesBAIIpourlequatrièmetrimestreetl’exerciceclosle31 janvier2010ontaussiététouchéesparlesélémentssuivantscomptabilisésdanslesautresdépenses:• lesprovisionsliéesauxajustementsdelacapacité(35 millions $

pourlequatrièmetrimestreet62 millions $pourl’exercice),ayantrespectivementuneincidencenégativede1,3%et0,6%surlamarge BAII;

• ungainàlavented’uneentreprisenonstratégiqueenAllemagne(20 millions $pourlequatrièmetrimestreetpourl’exercice),ayantrespectivementuneincidencepositivede0,7%et0,2%surlamargeBAII; et

• ungainàlavented’immobilisationscorporelles(8 millions $pourlequatrièmetrimestreet9 millions $pourl’exercice),ayantrespectivementuneincidencepositivede0,3%et0,1%surlamarge BAII.

MARGE BAII AVANT ÉLÉMENTS SPÉCIAUX(pour les exercices)

2007

4,0 %

2008

4,5 %

2009

5,5 %

2010

6,2 %

2011

6,6 %



L’augmentationde427 millions $pourlequatrièmetrimestreestessentiellementattribuableà:• l’écartpositif,parrapportàlapériodecorrespondantede

l’exerciceprécédent,delavariationnettedessoldeshorscaisseliésàl’exploitation(438 millions $)(voirlesexplications ci-après).

Enpartiecontrebalancépar:• l’accroissementdesadditionsnettesauximmobilisations

corporellesetauxactifsincorporels(17 millions $).

L’augmentationde451 millions $pourl’exerciceestessentiellementattribuableà:• l’écartpositif,parrapportàl’exerciceprécédent,delavariation

nettedessoldeshorscaisseliésàl’exploitation(421 millions $)(voirlesexplicationsci-après); et

• unediminutiondesadditionsnettesauximmobilisationscorporellesetauxactifsincorporels(39 millions $).

Enpartiecontrebalancéspar:• labaisseduBAIIA(24 millions $).

Variation nette des soldes hors caisse liés à l’exploitationPourlequatrièmetrimestredel’exercice2011,lesrentréesdefondsde630 millions $sontsurtoutattribuables:• auxavancesetauxpaiementsd’étapereçussurlesnouvelles

commandesetlescontratsexistants; et• àuneaugmentationdescréditeursetfrais courus.Enpartiecontrebalancéspar:• uneaugmentationdesstocksrésultantégalementde

l’accroissementdesactivités; et• uneaugmentationdesdébiteursparsuitedel’accroissementdes

livraisonsdanslecadredeplusieurs contrats.

Pourlequatrièmetrimestredel’exercice2010,lesrentréesdefondsde192 millions $étaientessentiellementattribuablesà:• unebaissedesstockscompenséeenpartieparunehaussedes

débiteursrésultantdeslivraisonsdanslecadredeplusieurscontratsparsuitedel’accroissementdesstocksdematérielroulantaucoursdestrimestresprécédents; et

• uneaugmentationdesavancesetdesfacturationsprogressives,enraisondesnouvellescommandesdestrimestresprécédentsetdeladatedesavances correspondantes.

Pourl’exercice2011,lesrentréesdefondsde104 millions $sontsurtoutattribuables:• auxavancesetauxpaiementsd’étapereçussurlesnouvelles

commandesetlescontratsexistants; et• àuneaugmentationdescréditeursetfrais courus.Enpartiecontrebalancéspar:• uneaugmentationdesdébiteursparsuitedel’accroissementdes

livraisonsdanslecadredeplusieurs contrats.

Pourl’exercice2010,lessortiesdefondsde317 millions $sontessentiellementattribuablesà:• uneaugmentationdesstocksrésultantdelahaussedesactivités

dematériel roulant.Enpartiecontrebalancéepar:• uneaugmentationdescréditeursetfraiscourusrésultantd’une

haussedesactivitésdematérielroulant; et• uneaugmentationdesavancesetdesfacturationsprogressives

découlantduvolumeplusélevédespaiements d’avance.

Des flux de trésorerie disponibles supérieurs au BAII

FLUX DE TRÉSORERIE DISPONIBLES



2011 2010 2011 2010

BAII 186 $ 182$ 602 $ 625$


BAIIA 219 221 728 752

Autresélémentshorscaisse:

Gainsurcessionsd’immobilisationscorporelles (1) (8) (3) (9)

Rémunérationàbased’actions 7 6 24 23

Dépréciation – – 8 –

Variationnettedessoldeshorscaisseliésàl’exploitation 630 192 104 (317)Additionsnettesauximmobilisationscorporellesetaux

actifs incorporels (56) (39) (117) (156)

Fluxdetrésoreriedisponibles 799 $ 372$ 744 $ 293$


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141RA 2011

FRANÇAISTRANSPORT

Niveau record du carnet de commandes et des nouvelles commandes

CARNET DE COMMANDES

(enmilliardsdedollars)31 janvier

201131 janvier

2010

Matérielroulant1 23,9 $ 18,5$

Services 6,2 5,9

Systèmesetsignalisation 3,4 2,7

33,5 $ 27,1$

1 Dont16,4 milliards $,ou69%ducarnetdecommandesdumatérielroulant,avaientundegréd’achèvementde0%à25%au31 janvier2011(12,4 milliards $,ou67%,au31 janvier 2010).

L’augmentationde24%estattribuable:• auxnouvellescommandesquidépassentlargementlesrevenuscomptabilisés(5,2 milliards $); et• auraffermissementdelaplupartdesdevisesparrapportaudollaraméricainau31 janvier2011,comparativementau31 janvier2010

(1,2 milliard$).

NOUVELLES COMMANDES ET RATIO DE NOUVELLES COMMANDES SUR REVENUS



(enmilliardsdedollars) 2011 2010 2011 2010

Matérielroulant 2,6 $ 1,0$ 10,9 $ 7,3$

Services 0,4 0,6 1,4 1,2

Systèmesetsignalisation 0,4 0,2 2,0 1,1

3,4 $ 1,8$ 14,3 $ 9,6$

Ratiodenouvellescommandessurrevenus 1,4 0,7 1,6 1,0

Pourlequatrièmetrimestreclosle31 janvier2011,nousavonsatteintunratiodenouvellescommandessurrevenusde1,4.L’augmentationdesnouvellescommandespourlequatrièmetrimestreestessentiellementattribuableàunehaussedesnouvellescommandes:• dematérielroulantenAmériqueduNordetenEurope; et• desystèmesetsignalisationenAmériquedu Nord.Enpartiecontrebalancéepar:• unebaissedesnouvellescommandesdeservicesenEurope; et• l’incidencenégativedestauxdechange(170 millions $).

Pourl’exercice2011,nousavonsatteintunratiodenouvellescommandessurrevenusde1,6.L’augmentationde49%desnouvellescommandespourl’exerciceestessentiellementattribuableàunehaussedesnouvellescommandes:• dematérielroulantetdeservicesenEuropeetenAmérique

du Nord; et• desystèmesetsignalisation,surtoutattribuableàune

commandereçueau Brésil.Enpartiecontrebalancéepar:• unebaissedesnouvellescommandesdematérielroulanten

Asie,alorsquecelles-ciontétéexceptionnellementélevéesaucoursdel’exerciceprécédentenraisond’unecommandehistoriquedetrainsàtrèsgrandevitesseenChine; et

• l’incidencenégativedestauxdechange(204 millions $).

NOUVELLES COMMANDES ET RATIO DE NOUVELLES COMMANDES SUR REVENUS(pour les exercices)

2007

11,8

1,8

1,0

1,6

9,6

1,5

2008

11,3

2009

9,8

2010

1,0

2011

14,3

Nouvelles commandes (en milliards de dollars)Ratio de nouvelles commandes sur revenus



Nousavonsreçulesprincipalescommandessuivantesaucoursdel’exercice2011:

PRINCIPALES COMMANDES

Client Pays Produit ou serviceNombre de

voitures Segment Valeur

Chemins de fer fédéraux suisses (CFF)

Suisse RamesTWINDEXX à deux niveaux

436 Matérielroulant 1600$

Société Nationale des Chemins de fer Français (SNCF)

France Automotricesàdeuxniveaux 8721 Matérielroulant 15741

Deutsche Bahn AG Allemagne TrainsTALENT 2 6131 Matérielroulant 9081

Trenitalia Italie TrainsàgrandevitesseV300ZEFIRO

400 Matérielroulant 8892

Companhia do Metropolitano de São Paulo (CMSP)

Brésil SystèmedemonorailINNOVIA 300

378 Systèmesetsignalisation

7472

Metrolinx Canada TramwaysFLEXITY 182 Matérielroulant 745

Société de transport de Montréal (STM)

Canada Voituresdemétro 468 Matérielroulant 7152

Deutsche Bahn AG Allemagne 137voituresàdeuxniveauxTWINDEXXet27locomotivesTRAXX


Non divulgué Serviced’entretiendeparc s.o. Services 475

Toronto Transit Commission (TTC) Canada Voituresdemétro 186 Matérielroulant 378

Ministère des Chemins de fer de la Chine (MOR)

Chine TrainsàgrandevitesseCRH1 320 Matérielroulant 3733

Chemins de fer israéliens (ISR) Israël Voituresàdeuxétages 1501 Matérielroulant 3391

Ministère du transport à Victoria Australie TramwaysFLEXITY et entretien


New jersey Transit Corporation (NjT)

É.-U. Voituresdetraindebanlieueàdeuxétagesdetypemultiniveaux


Saudi Oger Limited Royaumed’Arabiesaoudite

ExploitationetentretiendusystèmedemonorailINNOVIA 300

12 Systèmesetsignalisation

241

Société des Transports Intercommunaux de Bruxelles (STIB)

Belgique TramwaysFLEXITY 65 Matérielroulant 235

Railpool GmbH Allemagne LocomotivesTRAXX 36 Matérielroulant 157

Chemins de fer d’État hongrois (MÁV)

Hongrie LocomotivesTRAXX 25 Matérielroulant 112

Delhi Metro Rail Corporation Ltd. (DMRC)

Inde VoituresdemétroMOVIA 74 Matérielroulant 101

Département de l’aviation de la ville et du comté de Denver (CCD)

É.-U. ExploitationetmaintenancedusystèmedenavettesautomatiséesINNOVIA APM 100pendantseptans

s.o. Systèmesetsignalisation

101

1 Combinaisondecommandespourlemêmeproduitetlemêmeclient.2 Lecontratesteffectuéparl’intermédiaired’unconsortium.Seulelavaleurdenotreparticipationestindiquée.3 Lecontratesteffectuéparl’intermédiaired’unecoentreprise.Seulelavaleurdenotreparticipationestindiquée.s.o.:sansobjet.


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143RA 2011

FRANÇAISTRANSPORT

NOMBRE TOTAL D’EMPLOYÉS

31 janvier 2011

31 janvier2010

Permanents 30 4001 306001

Contractuels 4 500 4350

34 900 34950

Pourcentaged’employéspermanentscouvertspardesconventionscollectives 57 % 56%

1 Dont1200employésinactifsau31janvier2011et1150employésinactifsau31janvier2010.

Effectifs mondiaux stables ajustés en fonction des changements régionaux

Nouscontinuonsd’optimisernotreprésenceetd’ajusterlacapacitélàoùillefautpoursoutenirnotrecompétitivité.Mêmesilenombreglobaldenosemployésestdemeurérelativementstableparrapportàl’andernier,nousavonsmodifiénotreprésencerégionaleenfonctiondelarépartitiongéographiquedenosrevenus.NousavonsdoncréduitnoseffectifsenEuropepourlesaccroîtredansnosmarchésasiatiquesenplein essor.

EFFECTIFS PAR RÉGION GÉOGRAPHIQUE(aux 31 janvier)

20112010

75 %

18 %6 %

1 %34 950

employés34 900

employés

73 %

18 %

8 %1 %

Asie-PacifiqueAutres

EuropeAmérique du Nord


144RA 2011FRANÇAISAUTRES

AUTR

ESARRANGEMENTS HORS BILAN ................................................................................................................................................................................................................................................145

RISQUES ET INCERTITUDES..............................................................................................................................................................................................................................................................147

INSTRUMENTS FINANCIERS ...........................................................................................................................................................................................................................................................153

ESTIMATIONS COMPTABLES CRITIQUES ......................................................................................................................................................................................................154

NOUVEAUTÉS EN COMPTABILITÉ ET EN PRÉSENTATION DE L’INFORMATION FINANCIÈRE ......................................................................................................................................................................................................................................................156

CONTRÔLES ET PROCÉDURES ..................................................................................................................................................................................................................................................156

TAUX DE CHANGE.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 157

RENSEIGNEMENTS À L’INTENTION DES INVESTISSEURS .............................................................................................................................158

PRINCIPALES INFORMATIONS FINANCIÈRES ..................................................................................................................................................................................159


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145RA 2011

FRANÇAISAUTRES

ARRANGEMENTS HORS BILANEngagements et éventualités

Nos engagements et éventualités sont décrits à la Note 25 – Engagements et éventualités, afférente aux états financiers consolidés.

GARANTIES DE CRÉDIT ET GARANTIES PORTANT SUR LA VALEUR RÉSIDUELLEDans le cadre de la vente de certains de nos produits, principalement des avions commerciaux, nous fournissons un soutien financier sous forme de garanties de crédit et de garanties portant sur la valeur résiduelle qui sont destinées à accroître la capacité de certains clients à obtenir d’un tiers un financement leur permettant de procéder à leurs acquisitions.

Les garanties de crédit accordent un soutien sous forme de paiements limités contractuellement aux bénéficiaires de la garantie, afin de réduire les pertes découlant d’un manquement. Une garantie de crédit est exercée si, au cours de la période de financement (s’étalant de 1 an à 16 ans), un client manque à ses obligations en vertu d’arrangements de financement pertinents. Dans le cas d’un manquement, nous procédons habituellement, à titre de mandataire des bénéficiaires de la garantie, à la reprise, à la remise à neuf et à la recommercialisation des actifs sous-jacents. Nous sommes habituellement rémunérés pour ces services.

Les garanties portant sur la valeur résiduelle procurent aux bénéficiaires de la garantie une protection au cas où la valeur marchande de l’actif sous-jacent baisserait sous la valeur garantie. Dans la plupart des cas, ces garanties sont fournies dans le cadre d’un arrangement de financement (d’une durée de 1 an à 15 ans). La valeur de l’actif sous-jacent pourrait être touchée par un certain nombre de facteurs. Afin de réduire le risque auquel nous sommes exposés, les biens donnés en garantie doivent généralement, en vertu des arrangements de financement, respecter certaines conditions contractuelles de retour afin d’exercer la garantie. Si elle est réalisée, la garantie portant sur la valeur résiduelle prévoit un paiement limité contractuellement aux bénéficiaires de la garantie, lequel équivaut habituellement aux premières pertes subies par le bénéficiaire de la garantie. En général, il n’est possible de faire une réclamation en vertu de la garantie que lorsque l’actif sous-jacent est vendu à un tiers.

Lorsqu’une garantie de crédit et une garantie portant sur la valeur résiduelle sont fournies dans le cadre d’un arrangement de financement qui vise le même actif sous-jacent, la garantie portant sur la valeur résiduelle ne peut être réalisée que si la garantie de crédit expire sans avoir été réalisée. Ainsi, les garanties sont mutuellement exclusives.

Pour plus de détails, se reporter à la Note 25 – Engagements et éventualités, afférente aux états financiers consolidés.

ENGAGEMENTS DE FINANCEMENTNous assurons quelquefois un soutien financier pour faciliter l’accès de nos clients au capital. Ce soutien peut prendre diverses formes, y compris aider un client à obtenir et à structurer un prêt et les capitaux nécessaires pour l’acquisition d’avions ou encore fournir l’assurance que les prêts et les capitaux sont disponibles pour financer ces acquisitions.

Au 31 janvier 2011, nous avions des engagements de financement totalisant 79 millions $ liés à deux clients relativement à la vente future d’avions, dont les livraisons sont prévues au cours de la période de 11 mois se terminant le 31 décembre 2011. Dans le cadre de ces engagements, nous avons fourni des garanties portant sur les différentiels de crédit. La juste valeur comptabilisée de ces garanties s’élevait à 2 millions $ au 31 janvier 2011. Nous réduisons l’exposition provenant de ces engagements de taux de financement en incluant des modalités et des conditions aux engagements de financement qui doivent être satisfaites par les bénéficiaires de la garantie avant que ces dernières puissent bénéficier de notre engagement.

Nous prévoyons que nous pourrons respecter nos engagements de financement envers nos clients au moyen de financements octroyés par des tiers. Toutefois, notre capacité de respecter nos engagements de financement pourrait être touchée par plusieurs facteurs, y compris les difficultés financières de l’industrie de l’aviation commerciale en général ou de certains clients en particulier, la rareté du crédit sur le marché et notre solvabilité actuelle ou future.



SOUTIEN FINANCIER DE L’ÉTATAu 31 janvier 2011, BA avait investi de façon cumulative 5,0 milliards $ dans l’outillage des programmes aéronautiques ainsi que d’autres montants importants dans le développement des produits et des immobilisations corporelles. Nous recevons un soutien financier de divers paliers gouvernementaux, lié au développement d’avions. Certains programmes de soutien financier exigent que nous remboursions des montants aux gouvernements, au moment de la livraison des produits, lorsqu’est atteint un niveau minimal convenu de ventes de produits connexes. Si ce niveau minimal convenu n’est pas atteint, aucun montant n’est remboursable. Nous comptabilisons le montant payable aux gouvernements au moment où le produit donnant lieu à ce paiement est livré.

En ce qui a trait aux programmes aéronautiques, nous avions reçu des gouvernements canadiens fédéral et provinciaux des avances gouvernementales cumulatives remboursables sous certaines conditions totalisant 712 millions $ CAN au 31 janvier 2011 (710 millions $ convertis au taux de clôture du bilan). Le montant total des remboursements au titre de ce soutien gouvernemental s’élevait à 595 millions $ CAN au 31 janvier 2011 (594 millions $ convertis au taux de clôture du bilan). Le solde maximum non actualisé estimatif à rembourser en vertu de ces programmes, principalement fondé sur les livraisons futures d’avions, totalisait 414 millions $ CAN (413 millions $) au 31 janvier 2011.

En ce qui a trait également à nos programmes aéronautiques, nous avions reçu du gouvernement britannique des avances gouvernementales remboursables cumulatives sous certaines conditions totalisant 45 millions £ au 31 janvier 2011 (72 millions $ convertis au taux de clôture du bilan). Le solde maximum non actualisé estimatif à rembourser en vertu de ce programme, principalement fondé sur les livraisons futures d’avions, totalisait 45 millions £ (72 millions $) au 31 janvier 2011. En outre, nous avions reçu du gouvernement britannique des investissements remboursables sous certaines conditions totalisant 41 millions £ au 31 janvier 2011 (66 millions $ convertis au taux de clôture du bilan), qui sont remboursables si certaines conditions, comme les niveaux d’emploi minimums, ne sont pas respectées pour certaines périodes.

LITIGESDans le cours normal des affaires, nous sommes aussi défendeurs dans certaines poursuites judiciaires en cours devant divers tribunaux en matière de responsabilité liée à des produits et de différends contractuels avec des clients et d’autres tiers. Nous avons l’intention de nous défendre avec vigueur dans ces causes.

Bien que nous ne puissions prédire l’issue des poursuites en cours au 31 janvier 2011, selon l’information actuellement disponible, nous croyons que la résolution de ces actions judiciaires n’aura pas d’incidence importante sur notre situation financière.


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147RA 2011

FRANÇAISAUTRES

EDDV DANS LESQUELLES NOUS DÉTENONS DES DROITS VARIABLES IMPORTANTS1

31 janvier 2011 31 janvier 2010

Actif Passif Actif Passif

BA

Structures de financement liées à la vente d’avions régionaux2 5 875 $ 3 176 $ 6 537 $ 3 994 $

BT

Partenariats3 1 554 1 454 1 403 1 319

Garantie de soutien à la vente 319 307 372 366

7 748 4 937 8 312 5 679

Moins actifs et passifs des EDDV consolidées :

Structures de financement liées à la vente d’avions régionaux 11 – 10 –

Actifs et passifs des EDDV non consolidées 7 737 $ 4 937 $ 8 302 $ 5 679 $

1 Voir la Note 26 – Entités à détenteurs de droits variables, afférente aux états financiers consolidés.2 Nous avons offert des garanties de crédit ou des garanties portant sur la valeur résiduelle, ou les deux, à certaines structures d’accueil créées uniquement i) pour

acheter des avions régionaux auprès de nous et louer ces avions à des sociétés aériennes; et ii) pour acheter des actifs financiers liés à la vente d’avions régionaux.3 Nous sommes partie à des partenariats en vue de fournir du matériel de transport sur rail, des travaux de génie civil et des services à long terme connexes, comme

l’exploitation et l’entretien du matériel de transport sur rail. Nos liens avec ces entités découlent principalement de placements en actions ou en titres d’emprunt subordonnés, ou les deux, et de contrats de fabrication et de service à long terme.

Tel que présenté à la rubrique Liquidités et sources de financement de la section Sommaire, nous concluons des facilités de cession-bail avec des tiers, en vertu desquelles nous pouvons vendre certains avions d’affaires d’occasion et les relouer pour une période d’au plus 24 mois. Nous avons le droit de racheter ces avions au cours de la période de location à des prix prédéterminés. Au cours de l’exercice 2011, nous avons conclu une nouvelle facilité de cession-bail confirmée de 70 millions $ d’une durée de trois ans avec un tiers. Des avions dont la valeur totalisait 61 millions $ ont été vendus à cette facilité et reloués au cours de l’exercice 2011, dont un montant de 61 millions $ était en cours au 31 janvier 2011. En outre, nous avons une autre facilité de cession-bail confirmée de 205 millions $ avec un tiers dont un montant de 158 millions $ était en cours au 31 janvier 2011 (147 millions $ au 31 janvier 2010). Des avions d’une valeur de 242 millions $ ont été vendus à cette facilité et reloués au cours de l’exercice 2011 (197 millions $ au cours de l’exercice

2010). Nous avons également résilié une facilité de cession-bail avec un tiers au cours de l’exercice 2011. Le montant en cours de cette facilité au 31 janvier 2010 s’élevait à 33 millions $ et aucun avion n’a été vendu et reloué à cette facilité au cours de l’exercice 2011 (20 millions $ au cours de l’exercice 2010).

Dans le cours normal de ses affaires, BT a conclu des facilités d’affacturage en Europe selon lesquelles il peut vendre, sans recours au crédit, des créances clients admissibles. Le montant confirmé en vertu de ces facilités était de 270 millions € (370 millions $) au 31 janvier 2011. Des créances clients de 442 millions € (584 millions $) ont été vendues à ces facilités au cours de l’exercice clos le 31 janvier 2011 (386 millions € (542 millions $) au cours de l’exercice 2010), dont un montant de 248 millions € (340 millions $) était en cours au 31 janvier 2011 (140 millions € (194 millions $) au 31 janvier 2010).

Entités à détenteurs de droits variables

Arrangements financiers

Nous œuvrons dans des secteurs industriels qui comportent des facteurs de risque et des incertitudes variés. Les risques et les incertitudes décrits ci-dessous pourraient avoir une incidence importante sur nos activités, notre situation financière et nos résultats d’exploitation, mais ne sont pas nécessairement les seuls risques auxquels nous faisons face. D’autres risques et incertitudes

dont nous n’avons pas connaissance à l’heure actuelle, ou que nous estimons négligeables pour le moment, peuvent également nuire à nos activités. Dans la mesure du possible, nous avons recours à des pratiques d’évaluation et d’atténuation du risque pour réduire la nature et l’ampleur de notre exposition à ces risques et les ramener à un niveau acceptable.

RISQUES ET INCERTITUDES



Risque lié à la conjoncture économique

Une perte potentielle imputable à des conditions économiques défavorables, comme un ralentissement macroéconomique dans d’importants marchés, pourrait se traduire par une baisse des nouvelles commandes, des annulations ou des reports de commandes, des pressions à la baisse sur les prix de vente, l’accroissement des niveaux de stocks, la réduction des activités de production, des mises à pied d’employés et des incidences défavorables sur nos fournisseurs. Les incidences du risque lié à la conjoncture économique sont discutées dans les sections Sommaire, Aéronautique et Transport.

Risque lié au contexte commercial

Le risque lié au contexte commercial s’entend du risque de perte potentielle imputable aux facteurs de risque externes. Plus précisément, les facteurs de risque externes peuvent comprendre la situation financière de l’industrie du transport aérien, des clients d’avions d’affaires et des principaux exploitants ferroviaires, les politiques gouvernementales relatives aux restrictions à l’importation et à l’exportation, la modification des priorités gouvernementales et les réductions possibles des dépenses de certains organismes gouvernementaux, l’aide gouvernementale aux exportations, les politiques du commerce international, la concurrence accrue d’autres entreprises, y compris des nouveaux venus dans des segments de marché où nous livrons concurrence, ainsi que des clauses de portée des conventions collectives de pilotes qui viendraient réduire l’utilisation d’avions à réaction de plus petite taille par les grandes sociétés aériennes ou par leurs affiliés régionaux. De plus, les actes de terrorisme, les catastrophes naturelles, les risques pour la santé dans le monde, l’instabilité politique, le déclenchement d’une guerre ou la poursuite des hostilités dans certaines régions du monde pourraient entraîner une diminution des commandes ou leur report ou l’annulation d’une partie du carnet de commandes existant pour certains de nos produits.

Risque d’exploitation Le risque d’exploitation correspond au risque de perte potentielle découlant des risques liés au développement de nouveaux produits et services, aux actions de partenaires commerciaux, aux pertes découlant de garanties de rendement des produits et de sinistres, de risques réglementaires et juridiques, de risques environnementaux, des risques de santé et de sécurité, ainsi que de la dépendance à l’égard des clients, des fournisseurs et en matière de ressources humaines. En outre, les grands projets complexes sont courants dans le cadre de nos activités, et le plus souvent structurés comme des contrats à prix fixe. Nous sommes aussi assujettis à des risques liés aux problèmes de gestion de la production et de l’exécution de projets et de l’approvisionnement, à la fiabilité des systèmes informatiques, ainsi qu’à l’intégration réussie de nouvelles acquisitions d’entreprises.

Risque de financement Le risque de financement s’entend du risque de perte potentielle liée aux liquidités, à l’accès aux marchés financiers, aux clauses restrictives des conventions d’emprunt, à l’aide gouvernementale et au soutien financier fournis en faveur de certains clients.

Risque de marché Le risque de marché correspond au risque de perte potentielle imputable aux mouvements néfastes des taux du marché, y compris les fluctuations de taux de change et de taux d’intérêt, les baisses de valeur résiduelle des actifs et les hausses de prix des produits de base.

SITUATION FINANCIÈRE DE L’INDUSTRIE DU TRANSPORT AÉRIEN ET DES CLIENTS D’AVIONS D’AFFAIRESLa situation financière et la viabilité de l’industrie du transport aérien, ainsi que la capacité des sociétés aériennes à obtenir du financement, influent sur la demande d’avions commerciaux de BA. En raison de la nature de l’industrie du transport aérien, il est difficile de prédire à quel moment les ralentissements ou les reprises économiques se répercuteront sur l’industrie, et les cycles économiques peuvent être plus longs que prévu. Les pressions continues sur les coûts et le rendement au sein de l’industrie du transport aérien compriment les prix de vente des produits de BA.

L’achat de nos produits et services représente un investissement important pour une entreprise, un particulier ou un gouvernement.

Lorsque la conjoncture économique ou la conjoncture commerciale sont défavorables, les acheteurs potentiels peuvent reporter leurs achats de nos produits et services. La disponibilité du financement est également un facteur important et la rareté du crédit peut entraîner le report des livraisons ou l’annulation des commandes par les clients.

Un approvisionnement accru en avions d’occasion à mesure que les sociétés réduisent ou abandonnent leurs activités ajoute également des pressions à la baisse sur le prix de vente des avions d’affaires et des avions commerciaux neufs et d’occasion. Nous devons relever le défi de trouver des moyens de réduire les coûts et d’améliorer la productivité pour maintenir une position favorable sur le marché à des marges bénéficiaires acceptables. La perte d’une grande société aérienne comme client ou la résiliation d’un contrat pourrait réduire considérablement nos revenus et notre rentabilité.

Risque lié au contexte commercial


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149RA 2011

FRANÇAISAUTRES

SITUATION FINANCIÈRE DE L’INDUSTRIE DU TRANSPORT SUR RAILLe contexte économique et financier mondial difficile peut avoir une incidence négative sur certains exploitants ferroviaires. Alors que les gouvernements tentent de remédier à une crise économique, le fardeau de leur dette pourrait augmenter en raison des plans de relance qu’ils financent, et il peut être plus difficile pour les sociétés ferroviaires publiques d’obtenir du financement. L’insuffisance de financement peut entraîner une réduction de la taille de projets sélectionnés et leur report, sinon leur annulation. Ces actions par les exploitants ferroviaires ou les gouvernements pourraient nuire aux nouvelles commandes et aux revenus de BT et exercer des pressions sur notre structure de coûts.

INSTABILITÉ POLITIQUELes troubles politiques dans les régions du monde où nous exerçons nos activités pourraient se prolonger et devenir imprévisibles. Une

prolongation de cette instabilité politique pourrait entraîner des retards ou l’annulation de commandes ou de projets dans lesquels nous avons investi des ressources considérables.

CAS DE FORCE MAjEURE OU CATASTROPHE NATURELLELes risques de cas de force majeure ou de catastrophe naturelle (y compris les événements liés à un séisme et à des conditions météorologiques violentes, comme des tempêtes de verglas, des inondations, des tornades ou tout autre cataclysme) sont imprévisibles et peuvent avoir des conséquences néfastes importantes, comme les lésions corporelles ou le décès; les dommages causés à des projets en cours, à des installations ou à l’équipement, ou leur destruction; les atteintes à l’environnement; les retards ou les annulations de commandes et de livraisons; les retards de réception des matériaux de nos fournisseurs; les retards dans les projets; et la possibilité de responsabilité civile.

Risque d’exploitation

DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS ET SERVICESLes principaux marchés dans lesquels nous menons nos activités subissent des changements attribuables aux tendances mondiales comme le changement climatique, la rareté du pétrole et la hausse du coût de l’énergie, l’urbanisation ainsi que la croissance et les changements démographiques. Pour répondre aux besoins de nos clients, nous devons constamment concevoir de nouveaux produits et améliorer les produits et services existants, en plus d’investir dans de nouvelles technologies et de les développer, ce qui nécessite d’importants investissements. Le lancement de nouveaux produits ou de nouvelles technologies exige un engagement considérable au titre de la R et D, qui n’est pas toujours couronné de succès.

Nos résultats peuvent être touchés si nous investissons dans des produits qui ne remportent pas la faveur du marché, si la demande ou les préférences de la clientèle changent, si les nouveaux produits ne sont pas approuvés par les organismes de réglementation ou ne sont pas mis en marché en temps voulu ou si les produits deviennent désuets. Nous sommes assujettis à des exigences très strictes en matière de certification et d’approbation, qui varient selon le pays et peuvent retarder la certification de nos produits. Le non-respect des exigences réglementaires actuelles ou futures imposées par Transports Canada (TC), la Federal Aviation Administration (FAA), l’Agence Européenne de la Sécurité Aérienne, le Transport Safety Institute et les organismes de réglementation des chemins de fer nationaux ou autres organismes de réglementation pourrait entraîner une interruption de service de nos produits, une diminution des ventes, une réduction de la valeur des stocks ou la réduction des coûts de développement capitalisés.

Dans les segments de marché où BA livre concurrence, nos concurrents développent à l’heure actuelle de nombreux

programmes d’avions, dont l’entrée en service est prévue au cours de la prochaine décennie. Il existe un risque d’érosion de notre part de marché si les clients potentiels optent pour les modèles d’avions de la concurrence.

L’acceptation par les clients des produits hautement personnalisés de BT peut être retardée pour diverses raisons, notamment le non-respect des exigences des clients ou une divergence d’interprétation de ces exigences, qui peuvent entraîner des retards de livraison et l’accroissement des stocks et avoir une incidence financière consécutive.

ENGAGEMENTS À PRIX FIXE ET EXÉCUTION DES PROjETSNous avons toujours offert et continuerons d’offrir une partie considérable de nos produits en vertu de contrats à prix fixe plutôt qu’en vertu de contrats dont le paiement est déterminé en fonction uniquement du temps et des matériaux. En général, nous ne pouvons résilier unilatéralement les contrats.

Nous faisons face à des risques liés aux contrats à prix fixe, notamment des problèmes technologiques imprévus, des difficultés avec nos partenaires et sous-traitants et des difficultés logistiques qui pourraient entraîner des dépassements de coûts et des pénalités pour livraison tardive. De plus, en raison de la nature du processus de soumission, les revenus liés aux contrats à long terme sont fondés, en partie, sur des estimations de coûts qui, à leur tour, reposent sur de nombreuses hypothèses, comme les prévisions de coûts des matériaux, de taux d’inflation, de taux de change, de productivité de la main-d’œuvre et de niveau d’emploi et de salaires, et sont touchés par la nature et la complexité des travaux à exécuter. Les revenus et les coûts liés aux contrats à long terme peuvent varier



des prévisions initiales en raison de l’incidence des demandes de modifications de commandes et des retards de livraisons.

PARTENAIRES COMMERCIAUXPour certains projets exécutés par l’intermédiaire de consortiums ou de partenariats auxquels BT participe, tous les partenaires sont conjointement et solidairement responsables face au client. Le succès de ces partenariats est tributaire de notre exécution satisfaisante et de celle de nos partenaires d’affaires. Le manquement des partenaires d’affaires à remplir leurs obligations contractuelles pourrait nous assujettir à d’autres obligations financières et obligations d’exécution qui pourraient provoquer une hausse de coûts, entraîner des délais imprévus et se traduire par une réduction de valeur des actifs. En outre, le retrait d’un partenaire d’un consortium au cours de la période de soumission, en particulier dans le secteur d’activité des systèmes de BT, pourrait entraîner la perte de nouvelles commandes potentielles.

PERTES DÉCOULANT DES GARANTIES DE RENDEMENT DES PRODUITS ET DES SINISTRESLes produits que nous fabriquons sont très complexes et hautement techniques et peuvent comporter des défectuosités difficiles à détecter ou à corriger. Nos produits doivent respecter des exigences très strictes en matière de certification ou d’approbation, ainsi que des spécifications précises stipulées dans chaque contrat avec un client. Les défectuosités de nos produits peuvent être décelées par le client avant ou après leur livraison. Dans de tels cas, nous pouvons nous exposer à des coûts élevés de modification et de rattrapage, et nous pouvons ne pas être en mesure de corriger les défectuosités en temps opportun, voire de les corriger. L’occurrence de défectuosités et de défaillances de nos produits pourrait donner lieu à des coûts pour non-conformité, notamment des réclamations en vertu de garanties et des demandes d’indemnisation, entacher notre réputation, nuire à notre rentabilité et entraîner une perte de clientèle. La correction de telles défectuosités peut nécessiter d’importants investissements.

De plus, en raison de la nature de nos activités, nous pouvons faire l’objet de réclamations en responsabilité découlant d’accidents, d’incidents ou de désastres impliquant nos produits ou des produits pour lesquels nous avons fourni des services, y compris des réclamations relatives à des lésions corporelles graves ou à des décès. Ces accidents peuvent comprendre des événements malheureux causés par des facteurs climatiques ou une erreur humaine. Nous ne pouvons être certains que nos assurances suffiront à couvrir une ou plusieurs réclamations importantes. En outre, rien ne garantit que nous serons en mesure d’obtenir une couverture d’assurance suffisante et à des coûts acceptables dans l’avenir.

RISQUES RÉGLEMENTAIRES ET jURIDIQUESNous sommes exposés à de nombreux risques liés aux nouveaux règlements ou aux procédures judiciaires auxquelles nous sommes actuellement partie ou qui pourraient être engagées dans l’avenir. Dans le cours normal de nos activités, nous sommes partie à des poursuites, notamment dans des causes fondées sur des allégations de livraison tardive de biens ou de prestations de services, des affaires en matière de responsabilité du fait des produits, des actions invoquant des vices de produit ou des problèmes de qualité, ainsi que des actions pour violation de droits de propriété intellectuelle. Les litiges peuvent occasionner des pertes excédant le plafond des couvertures d’assurance souscrites ou des pertes non assurées, et nos provisions pour pertes liées aux litiges pourraient ne pas se révéler suffisantes pour couvrir la perte ou la dépense en bout de ligne.

RISQUES LIÉS À L’ENVIRONNEMENT ET À LA SANTÉ ET SÉCURITÉNos produits, ainsi que nos activités de fabrication et de prestation de services sont soumis, dans chaque territoire où nous exerçons nos activités, à des lois et règlements sur l’environnement régissant notamment le rendement ou le contenu d’un produit, la pollution de l’air et de l’eau, l’utilisation, l’entreposage, le transport, l’étiquetage et l’enlèvement et les émissions de substances dangereuses, les risques pour la santé humaine découlant de l’exposition à des matières dangereuses ou toxiques et la décontamination du sol et des eaux souterraines contaminés sur et sous nos propriétés (que la contamination ait été causée ou non par nous) ou sur ou sous d’autres propriétés et provoquée par nos activités actuelles ou passées.

Les exigences environnementales réglementaires ou leur application pourraient devenir plus rigoureuses à l’avenir et nous pourrions devoir engager des coûts supplémentaires pour nous y conformer. En outre, nous pouvons avoir des responsabilités contractuelles ou autres à l’égard de questions environnementales liées aux entreprises, produits ou propriétés que nous avons fermés, vendus ou autrement cédés, ou que nous fermerons, vendrons ou céderons.

CLIENTSPour certains de nos produits, nous dépendons d’un nombre limité de clients et nous croyons que nous continuerons de le faire. Par conséquent, la perte d’un de ces clients pourrait entraîner une baisse des ventes ou de notre part de marché. Étant donné que la majorité des clients de BT sont du secteur public ou mènent leurs activités en vertu d’un contrat public, les nouvelles commandes de BT sont tributaires des budgets et des politiques en matière de dépenses du secteur public.


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FOURNISSEURSNos activités de fabrication dépendent d’un nombre limité de fournisseurs pour la livraison de matières premières (principalement l’aluminium, les alliages d’aluminium évolués et le titane) et la livraison de composants importants (principalement des moteurs, des ailes, des nacelles, des trains d’atterrissage, des appareils électroniques de bord, des systèmes de commande de vol et des fuselages) pour BA, et la livraison de matières premières (principalement l’acier et l’aluminium), la prestation de services (principalement les sous-traitants en ingénierie, en génie civil et en électricité) et de composants importants (comme les freins, les portes, le chauffage, l’aération et la climatisation) pour BT. L’incapacité d’un ou de plusieurs des fournisseurs de respecter les spécifications de rendement, les normes de qualité ou le calendrier de livraisons pourrait avoir une incidence néfaste sur notre capacité d’honorer nos engagements envers nos clients.

Certains de nos fournisseurs participent au développement des produits, comme des plateformes d’avion ou de matériel roulant. Par la suite, ils nous livrent des composants importants et détiennent une

partie de la propriété intellectuelle à l’égard des composants clés qu’ils développent. Par conséquent, nous concluons des contrats à long terme avec ces fournisseurs. Le remplacement des fournisseurs pourrait se révéler coûteux et prendre beaucoup de temps.

RESSOURCES HUMAINES (y COMPRIS LES CONVENTIONS COLLECTIVES)Le risque en matière de ressources humaines comprend le risque lié au recrutement tardif des employés hautement compétents, ou à l’incapacité de les fidéliser et de les motiver, notamment ceux participant aux activités de R et D et de fabrication qui sont essentielles à notre succès. De plus, nous avons conclu plusieurs conventions collectives qui viennent à échéance à différentes dates. Si nous ne sommes pas en mesure de renouveler ces conventions collectives à des conditions similaires lorsque celles-ci doivent être renégociées, de temps à autre, cela pourrait donner lieu à des arrêts ou conflits de travail, comme les grèves, les débrayages ou les lock-out, et entraîner une hausse des coûts de main-d’œuvre.

LIQUIDITÉS ET ACCÈS AUX MARCHÉS FINANCIERSNous devons avoir continuellement accès aux marchés financiers pour appuyer nos activités. Pour satisfaire à nos besoins financiers, nous dépendons de nos liquidités, des flux de trésorerie découlant de notre exploitation et de notre dette. L’érosion de nos cotes de crédit, toute réduction importante de la capacité du marché mondial de cautionnements ou de financements, toute fluctuation importante des taux d’intérêt ou de la conjoncture économique en général, ou la perception négative sur les marchés financiers de notre situation ou de nos perspectives financières pourraient gêner notre capacité d’accéder aux marchés financiers. Les cotes de crédit peuvent être touchées par de nombreux facteurs externes sur lesquels nous n’avons aucun contrôle et, par conséquent, rien ne garantit que nos cotes de crédit ne seront pas réduites à l’avenir.

CLAUSES RESTRICTIVES DES EMPRUNTSLes conventions régissant certains de nos emprunts et nos facilités de lettres de crédit contiennent des clauses restrictives qui, entre autres, limitent notre capacité :• de contracter une dette additionnelle et de fournir des garanties;• de rembourser la dette subordonnée;• de créer ou de permettre certains privilèges;• d’employer le produit de la vente d’actifs et des actions de filiales;• de verser des dividendes et d’effectuer certains autres décaissements;• de permettre à nos filiales de verser des dividendes ou d’effectuer

d’autres paiements;• de participer à certaines opérations avec des sociétés affiliées; et• d’entreprendre certains regroupements, fusions ou cessions de

la totalité ou d’une partie de nos actifs.

Ces clauses restrictives pourraient nuire à notre capacité de financement de nos activités futures ou à nos besoins de capitaux, ou pourraient nous empêcher de nous engager dans d’autres activités commerciales qui pourraient nous être bénéfiques.

Nous sommes assujettis à diverses clauses financières restrictives en vertu des facilités de lettres de crédit de BA et de BT et de notre facilité de crédit renouvelable, qui doivent être respectées à tous les trimestres. Les facilités de lettres de crédit de BA et notre facilité de crédit renouvelable comportent des clauses financières restrictives exigeant un ratio minimum du BAIIA sur les charges fixes, un ratio maximum de la dette nette sur le BAIIA et un niveau minimum de liquidités, tous calculés en fonction de données consolidées rajustées pour exclure BT. Les clauses financières restrictives de BT exigent des seuils minimums de capitaux propres et de liquidités, ainsi qu’un ratio maximum de la dette nette sur le BAIIA, tous calculés en fonction de données distinctes de BT. Ces expressions et ratios sont définis dans les conventions respectives et ne correspondent pas à nos indicateurs globaux ou aux expressions précises utilisées dans ce rapport. Nous avons l’intention de renouveler nos facilités de crédit qui seront assorties de nouvelles clauses restrictives alignées sur les IFRS.

Des événements sur lesquels nous n’avons pas de contrôle peuvent nuire à notre capacité de respecter ces clauses restrictives. La violation de l’une ou l’autre de ces ententes ou notre incapacité de respecter ces clauses restrictives pourrait entraîner un manquement en vertu de ces facilités, ce qui permettrait à nos banques d’exiger la constitution immédiate d’une garantie en espèces à l’égard de toutes nos lettres de crédit en cours et autoriserait nos porteurs d’obligations et d’autres prêteurs à exiger le remboursement anticipé des montants qui leur sont dus. Si le remboursement anticipé de

Risque de financement



notre dette est exigé, nous pourrions ne plus être en mesure de rembourser notre dette ou d’emprunter les fonds nécessaires à son refinancement.

FINANCEMENT EN FAVEUR DE CERTAINS CLIENTSNous consentons, de temps à autre, du soutien aux clients relatif au financement d’avions. Nous offrons, directement ou indirectement, des garanties de crédit et des garanties portant sur la valeur résiduelle et des garanties portant sur les différentiels de crédit pour fournir un soutien au financement des sociétés aériennes ou à certaines structures d’accueil créées uniquement pour i) acheter nos avions commerciaux et pour louer ces avions à des sociétés aériennes ou ii) pour acheter des actifs financiers liés aux avions commerciaux fabriqués par BA. En vertu de ces arrangements, nous devons faire des paiements au bénéficiaire de la garantie si le débiteur ou le locataire original omet de faire des paiements en vertu du contrat de location ou du prêt, ou encore si la valeur marchande ou la valeur de revente de l’avion est inférieure à la valeur résiduelle garantie à une date convenue. Une tranche importante de ces

garanties se rapporte à des débiteurs ou à des locataires initiaux qui ont une cote de crédit inférieure à une cote de première qualité.

AIDE GOUVERNEMENTALEDe temps à autre, nous recevons divers types d’aide financière gouvernementale. Certains de ces programmes de soutien financier exigent que nous remboursions des montants au gouvernement au moment de la livraison des produits. Le montant de l’aide gouvernementale relève de la politique des gouvernements et dépend des niveaux de dépenses gouvernementales et d’autres facteurs politiques et économiques. Nous ne pouvons pas prévoir si nous pourrons nous prévaloir d’une aide gouvernementale dans l’avenir. La perte ou la réduction considérable de l’aide gouvernementale pourrait nuire à nos hypothèses concernant les liquidités liées au développement des avions ou de nouveaux produits et services relatifs au transport sur rail. Par ailleurs, toute aide gouvernementale future reçue par nos concurrents pourrait influer négativement sur notre compétitivité, nos revenus et notre part de marché.

FLUCTUATIONS DE TAUX DE CHANGENos résultats financiers sont présentés en dollars américains, et une tranche importante de nos revenus et de nos coûts d’exploitation est libellée en devises autres que le dollar américain, le plus souvent en euros, en dollars canadiens et en livres sterling. Nos résultats d’exploitation sont donc touchés par les fluctuations de ces devises par rapport au dollar américain. Les fluctuations importantes des valeurs relatives des devises par rapport au dollar américain pourraient par conséquent avoir un effet néfaste sur notre rentabilité future.

RISQUE DE TAUX D’INTÉRêTLes variations de taux d’intérêt peuvent entraîner des fluctuations des flux de trésorerie futurs liés aux actifs et aux passifs financiers portant intérêt à des taux variables, y compris la dette à long terme convertie de manière synthétique à des taux d’intérêt variables, et liés à certains engagements de financement et à certaines obligations hors bilan au titre des prestations de retraite constituées. Pour ces éléments, les flux de trésorerie pourraient subir une incidence négative en cas de variation des taux de référence comme le Libor, l’Euribor ou le taux des acceptations bancaires. En outre, nous sommes exposés aux gains et aux pertes découlant de la variation des taux d’intérêt, y compris le risque de revente, au moyen de nos instruments financiers comptabilisés à leur juste valeur, comme certains prêts et créances liées à des contrats de location d’avions commerciaux, des placements dans des titres, des titres déposés en garantie et certains dérivés.

RISQUE DE VALEUR RÉSIDUELLENous sommes exposés au risque de valeur résiduelle en raison des garanties portant sur la valeur résiduelle liées au soutien des ventes d’avions commerciaux. Dans le cadre de la vente d’avions commerciaux, nous pouvons fournir des garanties portant sur la valeur résiduelle directement à la société aérienne ou à la partie qui participe au financement à long terme. Des garanties portant sur la valeur résiduelle sont offertes sous forme de tranche de la valeur de l’avion comportant un niveau plafond et un niveau plancher de la valeur. Si l’avion sous-jacent est vendu à la fin de la période de financement (ou, dans certaines circonstances limitées, pendant cette période), la valeur de revente est comparée à la tranche de la garantie portant sur la valeur résiduelle. Nous devons effectuer des paiements en vertu de ces garanties portant sur la valeur résiduelle si la valeur de revente de l’avion est inférieure au plafond de la tranche couverte par la garantie, mais notre paiement est plafonné si la valeur de revente de l’avion est inférieure au niveau plancher de la tranche.

RISQUE LIÉ AU PRIX DES PRODUITS DE BASENous sommes exposés au risque lié au prix des produits de base relativement aux fluctuations du coût des matériaux utilisés dans la chaîne d’approvisionnement, comme l’aluminium, le titane, les alliages d’aluminium évolués et l’acier, qui pourraient avoir une incidence négative sur nos activités, notre situation financière et nos résultats d’exploitation.

Risque de marché


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Une partie importante de nos bilans consolidés se compose d’instruments financiers. Nos actifs financiers comprennent les espèces et quasi-espèces, les titres déposés en garantie, les créances clients, les prêts et créances liées à des contrats de location d’avions commerciaux, les placements dans des titres, les placements dans des EDDV, l’encaisse affectée et les instruments financiers dérivés dont la juste valeur est positive. Nos passifs financiers comprennent les créditeurs, certains frais courus, les passifs connexes relativement à la vente d’avions commerciaux, les intérêts courus, certains passifs liés à la rémunération, la dette à long terme et les instruments financiers dérivés dont la juste valeur est négative. Les instruments financiers dérivés sont principalement utilisés pour gérer notre exposition aux risques de change et de taux d’intérêt. Ils sont principalement composés de contrats de change à terme, de swaps de taux d’intérêt, de swaps combinés de taux d’intérêt et de devises et de garanties de taux plafond. Le classement de nos instruments financiers, ainsi que des revenus, dépenses, gains et pertes associés à ces instruments, est présenté à la Note 2 – Sommaire des principales conventions comptables, et à la Note 3 – Instruments financiers, afférentes aux états financiers consolidés.

L’utilisation d’instruments financiers expose la Société surtout aux risques de crédit, de liquidité et de marché, dont le risque de change et le risque de taux d’intérêt. Une description de la manière dont nous gérons ces risques est incluse dans la section Sommaire et à la Note 23 – Gestion du risque financier, afférente aux états financiers consolidés.

jUSTE VALEUR DES INSTRUMENTS FINANCIERSTous les instruments financiers doivent être constatés à la juste valeur à leur constatation initiale. Par la suite, ils sont évalués au coût après amortissement ou à la juste valeur selon leur classement. Les instruments financiers classés comme DFT ou DAV sont comptabilisés à la juste valeur, tandis que tous les autres sont comptabilisés au coût après amortissement.

Les montants de la juste valeur présentés dans les états financiers consolidés correspondent à notre estimation du montant de la contrepartie dont conviendraient des parties compétentes agissant en toute liberté dans des conditions de pleine concurrence. Il s’agit

d’estimations établies à un moment précis qui peuvent être modifiées au cours de périodes de présentation futures en raison des conditions du marché ou d’autres facteurs. La juste valeur est établie au moyen des cours sur le marché actif le plus avantageux pour cet instrument auquel nous avons immédiatement accès. Toutefois, il n’existe pas de marché actif pour bon nombre de nos instruments financiers. En l’absence d’un marché actif, nous établissons la juste valeur selon des modèles d’évaluation internes ou externes, notamment des modèles stochastiques, des modèles d’établissement de prix d’options et des modèles de flux de trésorerie actualisés. La juste valeur établie selon ces modèles d’évaluation nécessite l’utilisation d’hypothèses à l’égard du montant et du calendrier des flux de trésorerie futurs estimatifs, des taux d’actualisation, de la solvabilité de l’emprunteur, de la valeur future prévue des avions, des probabilités de défaillance, des différentiels de rendement des obligations industrielles standard et du risque de revente. Pour poser ces hypothèses, nous utilisons surtout des données externes du marché facilement observables, y compris des facteurs comme les taux d’intérêt, les cotes de crédit, les différentiels de crédit, les probabilités de défaillance, les taux de change et la volatilité des prix et des taux, selon le cas. Les hypothèses ou les données qui ne sont pas fondées sur des données du marché observables sont utilisées lorsque des données externes ne sont pas disponibles. Ces calculs représentent nos meilleures estimations fondées sur une gamme de méthodes et d’hypothèses. Puisqu’elles sont fondées sur des estimations, les justes valeurs peuvent ne pas être réalisées dans le cadre d’une vente réelle ou d’un règlement immédiat de ces instruments.

Une description détaillée des méthodes et hypothèses utilisées pour évaluer la juste valeur de nos instruments financiers et déterminer la hiérarchie de leur juste valeur est fournie à la Note 22 – Juste valeur des instruments financiers, afférente aux états financiers consolidés.

Analyse de sensibilitéNos principaux risques liés aux variations de la juste valeur des instruments financiers ont trait aux variations de taux de change et de taux d’intérêt. La Note 23 – Gestion du risque financier, afférente aux états financiers consolidés, présente des analyses de sensibilité assumant des variations de taux de change et de taux d’intérêt.

INSTRUMENTS FINANCIERS



Nos principales conventions comptables sont décrites dans les notes afférentes aux états financiers consolidés. La préparation des états financiers selon les PCGR du Canada exige l’utilisation d’estimations, de jugements et d’hypothèses. Les estimations comptables critiques, qui sont reconsidérées régulièrement et qui peuvent changer d’une période à l’autre, sont décrites dans la présente section. Une estimation comptable est considérée comme critique si elle exige que nous formulions des hypothèses sur des questions très incertaines au moment où elle est établie, et si des estimations différentes pourraient avoir été utilisées ou si des changements raisonnables de l’estimation susceptibles de se produire d’une période à l’autre avaient une incidence notable sur notre situation financière ou nos résultats d’exploitation.

L’analyse de sensibilité incluse dans la présente section devrait être utilisée avec prudence, étant donné que les variations sont hypothétiques et que l’incidence des variations de chaque hypothèse clé pourrait ne pas être linéaire.

CONTRATS À LONG TERMEBT exerce la plupart de ses activités en vertu de contrats à long terme avec des clients. Les revenus et les marges tirés des contrats à long terme liés à la conception, à l’ingénierie et à la fabrication des produits, y compris les contrats de révision des véhicules et des composants et de services d’entretien conclus avant le 17 décembre 2003, sont constatés essentiellement selon la méthode de l’avancement des travaux. Le degré d’avancement des travaux est habituellement établi en comparant les coûts réels engagés aux coûts totaux prévus pour le contrat complet, à l’exclusion des coûts qui ne sont pas représentatifs de la mesure du degré d’avancement. Pour les contrats de services d’entretien conclus à compter du 17 décembre 2003, les revenus et les marges sont constatés proportionnellement au total des coûts initialement prévus au début du contrat. Les contrats à long terme requièrent l’utilisation considérable d’hypothèses pour l’estimation du total des coûts et des revenus à l’achèvement.

Les coûts d’un contrat comprennent les coûts des matériaux et de la main-d’œuvre directe, les coûts indirects de fabrication et d’autres coûts comme ceux liés aux garanties et au transport. Les coûts estimatifs d’un contrat à l’achèvement comprennent les prévisions de coûts des matériaux et de la main-d’œuvre, de taux d’inflation, de taux de change et de productivité de la main-d’œuvre. Ces coûts sont touchés par la nature et la complexité des travaux à exécuter, ainsi que par l’incidence des demandes de modifications et des retards de livraison potentiels. Les estimations des coûts sont principalement fondées sur les tendances historiques de la performance, les tendances économiques, les conventions collectives et les informations obtenues des fournisseurs.

Les revenus à l’achèvement sont estimés à partir du prix négocié pour chaque contrat après rajustement pour demandes de modifications, réclamations, pénalités et modalités contractuelles qui prévoient un rajustement du prix en cas d’écart par rapport aux tendances inflationnistes prévues. La direction doit exercer son jugement pour déterminer s’il est probable que les revenus additionnels liés aux modifications de commandes et aux réclamations seront réalisés, et ces montants, s’il est probable qu’ils seront réalisés, sont inclus dans les revenus estimatifs à l’achèvement.

Les revenus et marges comptabilisés peuvent faire l’objet de révisions au fil de la réalisation du contrat. Nous procédons à des examens trimestriels des coûts et des revenus estimatifs à l’achèvement de chaque contrat. En outre, un examen annuel détaillé est effectué pour chaque contrat dans le cadre de la préparation du budget annuel. L’incidence de toute révision peut être importante et est comptabilisée au moyen d’un rajustement cumulatif au cours de la période où les estimations sont révisées.

Analyse de sensibilitéUne hausse de 1 % des coûts futurs estimatifs pour achever tous les contrats en cours comptabilisés selon la méthode de l’avancement des travaux dans BT ferait diminuer les marges d’environ 58 millions $ pour l’exercice 2011.

OUTILLAGE DES PROGRAMMES AÉRONAUTIQUESBA amortit l’outillage des programmes aéronautiques sur une durée de vie utile estimative qui est généralement de 10 ans, à compter de la date de livraison du premier avion du programme. Un test de dépréciation est effectué lorsque des événements ou des changements de circonstances indiquent que la valeur comptable de l’outillage pourrait ne pas être recouvrable. Une dépréciation est constatée lorsque la valeur non actualisée des flux de trésorerie futurs prévus directement associés à l’utilisation de l’actif est inférieure à la valeur comptable de l’outillage des programmes. Les flux de trésorerie futurs prévus sont assujettis à des incertitudes à l’égard du nombre estimatif d’avions devant être livrés en vertu du programme et de leur prix de vente prévu. Le montant de la dépréciation, le cas échéant, représente l’écart entre la valeur comptable et la juste valeur de l’outillage des programmes.

ÉCART D’ACQUISITIONNotre écart d’acquisition découle principalement de l’acquisition d’Adtranz par BT. L’écart d’acquisition fait l’objet d’une révision pour dépréciation annuelle en deux étapes, ou plus souvent si des événements ou des circonstances, comme une diminution importante des revenus, des bénéfices ou des flux de trésorerie

ESTIMATIONS COMPTABLES CRITIQUES


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prévus, indiquent qu’il est plus probable qu’improbable que l’actif pourrait avoir subi une perte de valeur. Au cours de la première étape, la juste valeur d’une unité d’exploitation, selon les flux de trésorerie futurs actualisés, est comparée à sa valeur comptable. Si la juste valeur de l’unité d’exploitation est plus élevée que sa valeur comptable, aucune dépréciation n’est réputée exister et la deuxième étape n’est pas requise. Si la juste valeur de l’unité d’exploitation est inférieure à sa valeur comptable, la deuxième étape du test sert à estimer la juste valeur de l’écart d’acquisition de l’unité d’exploitation. La juste valeur estimative de l’écart d’acquisition correspond à l’excédent de la juste valeur de l’unité d’exploitation sur la juste valeur des actifs nets identifiables de l’unité d’exploitation. La tranche de la valeur comptable de l’écart d’acquisition qui excède sa juste valeur estimative est portée en résultat. Nous avons choisi le quatrième trimestre comme période de révision annuelle de notre écart d’acquisition.

Les prévisions de flux de trésorerie futurs reposent sur des projections des revenus, des coûts de production, des coûts indirects de fabrication et d’autres coûts. Ces estimations sont fondées sur les contrats et les commandes existants et futurs, la structure actuelle des coûts, les variations prévues des coûts, les conventions collectives et la conjoncture générale du marché.

ÉVALUATION DES ACTIFS D’IMPÔTS SUR LES BÉNÉFICES REPORTÉSUne provision pour moins-value est constituée pour réduire la valeur comptable des actifs d’impôts sur les bénéfices reportés, lorsqu’il est plus probable qu’improbable que ces actifs ne seront pas réalisés. Pour évaluer la provision pour moins-value, nous estimons le montant des bénéfices imposables futurs auxquels, selon nos prévisions, les écarts temporaires déductibles et les pertes fiscales non utilisées pourront être imputés. Ces estimations sont réalisées pour chaque juridiction fiscale sur une base non actualisée et sont examinées trimestriellement. La direction exerce son jugement pour déterminer dans quelle mesure il est plus probable qu’improbable que les avantages fiscaux futurs seront réalisés, compte tenu de facteurs comme le nombre d’années à inclure dans la période de prévision et l’historique des bénéfices imposables.

GARANTIES DE CRÉDIT ET GARANTIES PORTANT SUR LA VALEUR RÉSIDUELLEBA a émis des garanties de crédit et des garanties portant sur la valeur résiduelle relativement à la vente d’avions commerciaux. Les garanties sont initialement constatées à la juste valeur à la date où les garanties sont accordées inconditionnellement et sont ultérieurement réévaluées selon la méthode de la valeur de règlement. La valeur de règlement requiert une estimation du montant que nous prévoyons payer en vertu de ces garanties et ne tient pas compte de notre propre risque de crédit.

Nous utilisons un modèle d’évaluation interne fondé sur des simulations stochastiques pour estimer la valeur des garanties de crédit et des garanties portant sur la valeur résiduelle. La valeur est calculée à l’aide d’hypothèses sur la juste valeur des avions, des hypothèses de marché actuelles à l’égard de taux d’intérêt, de cotes de crédit publiées lorsqu’elles sont disponibles et de probabilités de défaillance obtenues des agences de notation. Nous procédons aussi à des évaluations internes du risque de crédit pour déterminer le risque de crédit des clients lorsqu’aucune cote de crédit n’est publiée.

Analyse de sensibilitéNos principaux risques liés à la variation de la valeur des garanties de crédit et des garanties portant sur la valeur résiduelle ont trait aux courbes de valeur résiduelle de l’avion sous-jacent et aux taux d’intérêt. Les deux hypothèses qui suivent sont distinctes l’une de l’autre.

En supposant une variation de 1 % des courbes de valeur résiduelle au 31 janvier 2011, le BAI aurait subi une variation de 14 millions $ pour l’exercice 2011.

En supposant une diminution de 100 points de base du taux d’intérêt au 31 janvier 2011, le BAI aurait subi une incidence négative de 9 millions $ pour l’exercice 2011.

AVANTAGES SOCIAUX FUTURSLe processus d’évaluation actuarielle utilisé pour évaluer les coûts, les actifs et les obligations au titre des régimes de retraite et des autres avantages postérieurs à l’emploi repose sur des hypothèses de taux d’actualisation et des prévisions à long terme portant sur les taux de rendement des actifs des régimes, de croissance des salaires, d’inflation, ainsi que sur les tendances du coût des soins de santé et les facteurs démographiques tels que l’âge du départ à la retraite des employés, les taux de mortalité et le taux de roulement du personnel. Toutes les hypothèses sont revues au moins annuellement.

Les taux d’actualisation sont utilisés pour déterminer la valeur actualisée des prestations futures estimatives à la date de mesure et doivent représenter les taux du marché pour les placements à revenu fixe de qualité supérieure disponibles pour la période à courir jusqu’à l’échéance des prestations. Un taux d’actualisation moins élevé accroîtrait l’obligation au titre des prestations et augmenterait en général le coût des avantages.

Les taux de rendement à long terme prévu des actifs des régimes sont déterminés d’après les rendements historiques, les estimations futures des rendements des placements à long terme et la répartition de l’actif. Un taux de rendement prévu plus faible augmenterait le coût des avantages.

Les taux de croissance des salaires prévus sont déterminés en tenant compte de la structure des salaires actuelle ainsi que de la croissance historique et anticipée des salaires.

Une analyse de sensibilité est présentée à la rubrique Régimes de retraite dans la section Sommaire.



CONTRÔLES ET PROCÉDURESConformément au Règlement 52-109 des Autorités canadiennes en valeurs mobilières, nous avons déposé des attestations signées par le chef de la direction et le chef de la direction financière qui, entre autres, rendent compte de la conception et de l’efficacité des contrôles et procédures de communication de l’information et de la conception et de l’efficacité des contrôles internes à l’égard de l’information financière.

CONTRÔLES ET PROCÉDURES DE COMMUNICATION DE L’INFORMATIONLe chef de la direction et le chef de la direction financière ont conçu ou fait concevoir sous leur supervision les contrôles et procédures de communication de l’information, pour fournir une assurance raisonnable que :• l’information importante relative à la Société leur a été

communiquée; et• l’information à fournir dans les documents visés de la Société

par les règlements d’information continue a été comptabilisée, traitée, résumée et présentée aux dates précisées par les lois sur les valeurs mobilières.

Une évaluation de la conception et de l’efficacité des contrôles et procédures de communication de l’information a été effectuée sous la supervision du chef de la direction et du chef de la direction financière. À la lumière de cette évaluation, le chef de la direction et le chef de la direction financière ont conclu à l’efficacité des contrôles et procédures de communication de l’information.

CONTRÔLES INTERNES À L’ÉGARD DE L’INFORMATION FINANCIÈRELe chef de la direction et le chef de la direction financière ont aussi conçu ou fait concevoir sous leur supervision des contrôles internes à l’égard de l’information financière, pour fournir une assurance raisonnable que l’information financière est fiable et que les états financiers ont été dressés, aux fins de la publication de l’information financière, conformément aux PCGR du Canada.

Une évaluation de la conception et de l’efficacité de nos contrôles internes à l’égard de l’information financière a été effectuée sous la supervision du chef de la direction et du chef de la direction financière. À la lumière de cette évaluation, le chef de la direction et le chef de la direction financière ont conclu à l’efficacité des contrôles internes à l’égard de l’information financière, selon les critères établis dans le cadre de référence de contrôle interne du Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) .

MODIFICATIONS DES CONTRÔLES INTERNES À L’ÉGARD DE L’INFORMATION FINANCIÈREIl n’y a eu aucune modification de nos contrôles internes à l’égard de l’information financière survenue au cours du trimestre et de l’exercice clos le 31 janvier 2011 qui ait eu ou dont on pourrait raisonnablement penser qu’elle aura une incidence importante sur nos contrôles internes à l’égard de l’information financière.

IFRSLes PCGR du Canada pour toutes les entités ayant une obligation d’information du public, sauf quelques exceptions, seront remplacés par les IFRS avec prise d’effet au cours de l’année civile 2011. Les IFRS reposent sur un cadre conceptuel semblable à celui des PCGR du Canada, mais comportent des différences importantes au chapitre de la comptabilisation, de l’évaluation et de la présentation

de l’information. Cette conversion entre en vigueur pour nos états financiers intermédiaires et annuels à compter du 1er février 2011. Nous en sommes actuellement à la phase finale de notre projet de conversion aux IFRS. Pour plus de détails sur notre conversion aux IFRS, se reporter à la rubrique Conversion aux IFRS de la section Sommaire.

NOUVEAUTÉS EN COMPTABILITÉ ET EN PRÉSENTATION DE L’INFORMATION FINANCIÈRE

Modifications futures de conventions comptables


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Nous sommes exposés à des fluctuations de taux de change découlant de la conversion des revenus, des dépenses, des actifs et des passifs de nos établissements étrangers autonomes utilisant une monnaie fonctionnelle autre que le dollar américain, principalement

l’euro, la livre sterling et d’autres devises d’Europe de l’Ouest, et de la conversion d’opérations libellées en devises, principalement le dollar canadien et la livre sterling.

TAUX DE CHANGE

Les taux de change en fin de période, utilisés pour convertir les actifs et passifs, étaient comme suit aux :

31 janvier 2011 31 janvier 2010 Augmentation

(diminution)

Euro 1,3715 1,3870 (1)%

Dollar canadien 0,9978 0,9390 6 %

Livre sterling 1,6040 1,6008 0 %

Les taux de change moyens utilisés pour convertir les revenus et les dépenses étaient comme suit pour les quatrièmes trimestres clos les 31 janvier :


(diminution)

Euro 1,3428 1,4595 (8)%


Livre sterling 1,5799 1,6336 (3)%

Les taux de change moyens utilisés pour convertir les revenus et les dépenses étaient comme suit pour les exercices clos les 31 janvier :


(diminution)

Euro 1,3202 1,4018 (6)%


Livre sterling 1,5438 1,5791 (2)%



RENSEIGNEMENTS À L’INTENTION DES INVESTISSEURS

DONNÉES SUR LES ACTIONS AUTORISÉES ET LES ACTIONS ÉMISES ET EN CIRCULATION AU 29 MARS 2011

Autorisées Émises et en

circulation

Actions classe A (droits de vote multiples)1 1 892 000 000 315 084 537

Actions classe B (droits de vote limités)2 1 892 000 000 1 410 626 970 3

Actions privilégiées rachetables, à dividende cumulatif, série 2 12 000 000 9 464 920



1 Dix votes chacune, convertibles au gré du porteur en une action classe B (droits de vote limités).2 Convertibles, au gré du porteur, en une action classe A (droits de vote multiples) sous réserve de certaines conditions.3 Déduction faite de 27 459 674 actions classe B (droits de vote limités) acquises et détenues en mains tierces dans le cadre du régime d’UAR.

Offre publique de rachat dans le cours normal des affairesNotre conseil d’administration a autorisé le rachat aux fins d’annulation, dans le cours normal de nos affaires, du 9 avril 2010 au 8 avril 2011, d’un maximum de 3 000 000 d’actions classe B (droits de vote limités) et d’un maximum de 660 000 actions classe A (droits de vote multiples) dans le cadre du nouveau régime d’UAD (voir la Note 15 – Régimes à base d’actions).

Au cours du premier trimestre de 2011, 3 000 000 d’actions classe B (droits de vote limités) ont été rachetées et annulées, pour un montant total de 16 millions $.

Les actionnaires peuvent obtenir un exemplaire gratuit des documents déposés auprès de la Bourse de Toronto relativement à cette offre publique de rachat dans le cours normal des affaires en écrivant au secrétaire de la Société.

DONNÉES RELATIVES AUX OPTIONS D’ACHAT D’ACTIONS, AUX UAR ET AUX UAD AU 31 jANVIER 2011

Options émises et en cours en vertu des régimes d’options d’achat d’actions 35 911 189

UAR et UAD émises et en cours en vertu des régimes d’UAR et d’UAD 21 191 184

Actions classe B détenues en mains tierces au titre des obligations relatives aux UAR (27 459 674)

DATE PRÉVUE DE PUBLICATION DE NOS RAPPORTS FINANCIERS POUR LES DOUzE PROCHAINS MOIS

Premier rapport trimestriel pour la période se terminant le 30 avril 2011 1er juin 2011

Deuxième rapport trimestriel pour la période se terminant le 31 juillet 2011 31 août 2011

Troisième rapport trimestriel pour la période se terminant le 31 octobre 2011 1er décembre 2011

Rapport annuel pour l’exercice se terminant le 31 décembre 20111 1er mars 2012

1 Sous réserve de l’approbation de notre changement proposé de date de fin d’exercice du 31 janvier au 31 décembre par notre conseil d’administration en décembre 2011.

InformationBombardier Inc.Relations avec les investisseurs800, boul. René-Lévesque OuestMontréal (Québec) Canada H3B 1Y8Téléphone : +1 514-861-9481, poste 13273Télécopieur : +1 514-861-2420Courriel : [email protected]


RAP

PORT

DE

GEST

ION

– AUT

RES

159RA 2011

FRANÇAISAUTRES

PRINCIPALES INFORMATIONS FINANCIÈRESLes principales informations financières suivantes sont tirées des états financiers consolidés des exercices 2009 à 2011 et doivent être lues avec ceux-ci.

Le tableau ci-dessous présente les principales informations financières pour les trois derniers exercices.

(en millions de dollars américains, sauf les montants par action) 2011 2010 2009

Exercices

Revenus 17 712 $ 19 366 $ 19 721 $

BAII 1 050 $ 1 098 $ 1 429 $

BAI 931 $ 915 $ 1 291 $

Bénéfice net 769 $ 707 $ 1 026 $

BPA (en dollars) :

De base 0,42 $ 0,39 $ 0,57 $

Dilué 0,42 $ 0,39 $ 0,56 $

Dividendes en espèces déclarés par action (en dollars CAN) :

Actions classe A (droits de vote multiples) 0,10 $ 0,10 $ 0,08 $

Actions classe B (droits de vote limités) 0,10 $ 0,10 $ 0,08 $

Actions privilégiées, série 2 0,66 $ 0,59 $ 1,15 $



Aux 31 janvier

Total de l’actif 23 430 $ 21 273 $ 21 306 $

Dette à long terme 4 635 $ 4 162 $ 3 952 $

Capitaux propres 4 352 $ 3 769 $ 2 610 $

Le tableau contenant les données trimestrielles est présenté ci-après.

30 mars 2011

Des renseignements additionnels sur Bombardier, y compris le rapport annuel et la notice annuelle de la Société, peuvent être obtenus sur le site Web de SEDAR à l’adresse www.sedar.com ou sur le site Web de Bombardier à l’adresse www.bombardier.com.



DONNÉES TRIMESTRIELLES (NON VÉRIFIÉES)(en millions de dollars américains, sauf les montants par action)

Pour les exercices clos les 31 janvier 2011 2010

TotalQuatrième

trimestre Troisième trimestre

Deuxième trimestre

Premier trimestre Total

Quatrième trimestre

Troisième trimestre

Deuxième trimestre

Premier trimestre

Revenus

BA 8 614 $ 2 874 $ 1 843 $ 1 962 $ 1 935 $ 9 357 $ 2 675 $ 2 064 $ 2 399 $ 2 219 $

BT 9 098 2 498 2 172 2 117 2 311 10 009 2 677 2 533 2 547 2 252

17 712 $ 5 372 $ 4 015 $ 4 079 $ 4 246 $ 19 366 $ 5 352 $ 4 597 $ 4 946 $ 4 471 $

BAII

BA 448 $ 181 $ 87 $ 91 $ 89 $ 473 $ 106 $ 103 $ 154 $ 110 $

BT 602 186 141 140 135 625 182 159 159 125

1 050 367 228 231 224 1 098 288 262 313 235

Revenus de financement (137) (66) (18) (13) (40) (96) (9) (29) (23) (35)

Dépenses de financement 256 67 64 57 68 279 69 70 72 68

BAI 931 366 182 187 196 915 228 221 264 202

Impôts sur les bénéfices 162 41 39 39 43 208 49 53 62 44

Bénéfice net 769 $ 325 $ 143 $ 148 $ 153 $ 707 $ 179 $ 168 $ 202 $ 158 $

Attribuable aux :

Actionnaires de Bombardier Inc. 755 $ 318 $ 141 $ 144 $ 152 $ 698 $ 177 $ 167 $ 198 $ 156 $

Participations ne donnant pas le contrôle 14 $ 7 $ 2 $ 4 $ 1 $ 9 $ 2 $ 1 $ 4 $ 2 $

BPA (en dollars) :

De base et dilué 0,42 $ 0,18 $ 0,08 $ 0,08 $ 0,08 $ 0,39 $ 0,10 $ 0,09 $ 0,11 $ 0,09 $

Fourchette du cours des actions classe B (en dollars CAN)

Haut 6,24 $ 6,02 $ 5,33 $ 5,50 $ 6,24 $ 5,64 $ 5,64 $ 5,35 $ 4,45 $ 3,91 $

Bas 4,25 $ 4,54 $ 4,25 $ 4,31 $ 5,05 $ 2,22 $ 4,30 $ 3,78 $ 3,16 $ 2,22 $


RAP

PORT

DE

GEST

ION

– AUT

RES

161RA 2011

FRANÇAISAUTRES

(en millions de dollars américains, sauf les montants par action)

Pour les exercices clos les 31 janvier 2011 2010

TotalQuatrième

trimestre Troisième trimestre

Deuxième trimestre

Premier trimestre Total

Quatrième trimestre

Troisième trimestre

Deuxième trimestre

Premier trimestre

Revenus

BA 8 614 $ 2 874 $ 1 843 $ 1 962 $ 1 935 $ 9 357 $ 2 675 $ 2 064 $ 2 399 $ 2 219 $

BT 9 098 2 498 2 172 2 117 2 311 10 009 2 677 2 533 2 547 2 252

17 712 $ 5 372 $ 4 015 $ 4 079 $ 4 246 $ 19 366 $ 5 352 $ 4 597 $ 4 946 $ 4 471 $

BAII

BA 448 $ 181 $ 87 $ 91 $ 89 $ 473 $ 106 $ 103 $ 154 $ 110 $

BT 602 186 141 140 135 625 182 159 159 125

1 050 367 228 231 224 1 098 288 262 313 235

Revenus de financement (137) (66) (18) (13) (40) (96) (9) (29) (23) (35)

Dépenses de financement 256 67 64 57 68 279 69 70 72 68

BAI 931 366 182 187 196 915 228 221 264 202

Impôts sur les bénéfices 162 41 39 39 43 208 49 53 62 44

Bénéfice net 769 $ 325 $ 143 $ 148 $ 153 $ 707 $ 179 $ 168 $ 202 $ 158 $

Attribuable aux :

Actionnaires de Bombardier Inc. 755 $ 318 $ 141 $ 144 $ 152 $ 698 $ 177 $ 167 $ 198 $ 156 $

Participations ne donnant pas le contrôle 14 $ 7 $ 2 $ 4 $ 1 $ 9 $ 2 $ 1 $ 4 $ 2 $

BPA (en dollars) :

De base et dilué 0,42 $ 0,18 $ 0,08 $ 0,08 $ 0,08 $ 0,39 $ 0,10 $ 0,09 $ 0,11 $ 0,09 $

Fourchette du cours des actions classe B (en dollars CAN)

Haut 6,24 $ 6,02 $ 5,33 $ 5,50 $ 6,24 $ 5,64 $ 5,64 $ 5,35 $ 4,45 $ 3,91 $

Bas 4,25 $ 4,54 $ 4,25 $ 4,31 $ 5,05 $ 2,22 $ 4,30 $ 3,78 $ 3,16 $ 2,22 $


162RA 2011FRANÇAISBILAN

RÉTROSPECTIVE FINANCIÈREBILANS CONSOLIDÉS

(en millions de dollars américains)

Aux 31 janvier 2011 2010 2009 2008 2007

Actif

Espèces et quasi-espèces 4 195 $ 3 372 $ 3 470 $ 3 602 $ 2 648 $ Titres déposés en garantie 676 682 777 1 295 1 129Débiteurs 2 022 1 897 1 981 1 998 1 789Financement d’avions 668 473 418 626 1 042Stocks 5 155 5 268 5 522 5 092 5 275Immobilisations corporelles 1 767 1 643 1 568 1 732 1 602Actifs incorporels 2 304 1 696 1 399 1 451 1 492Frais reportés – programme de multipropriété 176 271 444 500 390Impôts sur les bénéfices reportés 1 172 1 166 1 216 935 813Actif au titre des prestations constituées 1 209 1 070 926 924 461Instruments financiers dérivés 535 482 626 458 39Écart d’acquisition 2 358 2 247 2 010 2 533 2 286Autres actifs 1 193 1 006 949 974 925

23 430 $ 21 273 $ 21 306 $ 22 120 $ 19 891 $ Passif

Créditeurs et frais courus 8 027 $ 7 427 $ 6 922 $ 6 853 $ 6 779 $ Avances et facturations progressives en excédent des

coûts connexes de contrats à long terme 2 421 1 899 2 072 2 791 1 882Avances sur programmes aéronautiques 1 937 2 092 2 991 2 926 1 875Revenus reportés – programme de multipropriété 218 346 573 631 487Impôts sur les bénéfices reportés 53 65 – – –Dette à long terme 4 635 4 162 3 952 4 393 5 080Passif au titre des prestations constituées 1 132 1 084 992 1 066 995Instruments financiers dérivés 655 429 1 194 276 13

19 078 17 504 18 696 18 936 17 111Capitaux propres

Actions privilégiées 347 347 347 347 347Capitaux propres attribuables aux porteurs

d’actions ordinaires 3 927 3 354 2 197 2 771 2 386Capitaux propres attribuables aux actionnaires de

Bombardier Inc. 4 274 3 701 2 544 3 118 2 733Capitaux propres attribuables aux participations ne

donnant pas le contrôle 78 68 66 66 474 352 3 769 2 610 3 184 2 780

23 430 $ 21 273 $ 21 306 $ 22 120 $ 19 891 $

RétR

ospe

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163RA 2011

FRANÇAISBILANS

RÉTROSPECTIVE FINANCIÈRE(en millions de dollars américains, sauf les montants par action, le nombre d’actions ordinaires et les actionnaires inscrits)

Pour les exercices clos les 31 janvier 2011 2010 2009 2008 2007

RevenusBA 8 614 $ 9 357 $ 9 965 $ 9 713 $ 8 296 $ BT 9 098 10 009 9 756 7 793 6 586

17 712 $ 19 366 $ 19 721 $ 17 506 $ 14 882 $ BAII découlant des activités poursuivies avant éléments

spéciauxBA 448 $ 473 $ 896 $ 563 $ 323 $ BT 602 625 533 347 264

1 050 1 098 1 429 910 587Éléments spéciaux

BT – – – 162 24BAII découlant des activités poursuivies

BA 448 473 896 563 323BT 602 625 533 185 240

1 050 1 098 1 429 748 563Revenus de financement (137) (96) (270) (225) (157) Dépenses de financement 256 279 408 526 375BAI découlant des activités poursuivies 931 915 1 291 447 345Impôts sur les bénéfices 162 208 265 122 92Bénéfice découlant des activités poursuivies 769 707 1 026 325 253Bénéfice découlant des activités abandonnées, après impôts – – – – 25Bénéfice net 769 $ 707 $ 1 026 $ 325 $ 278 $ Attribuable aux :

Actionnaires de Bombardier Inc. 755 $ 698 $ 1 008 $ 317 $ 268 $ Participations ne donnant pas le contrôle 14 $ 9 $ 18 $ 8 $ 10 $

BPA (en dollars) :De base

Découlant des activités poursuivies 0,42 $ 0,39 $ 0,57 $ 0,17 $ 0,12 $ Bénéfice net 0,42 $ 0,39 $ 0,57 $ 0,17 $ 0,14 $

DiluéDécoulant des activités poursuivies 0,42 $ 0,39 $ 0,56 $ 0,16 $ 0,12 $ Bénéfice net 0,42 $ 0,39 $ 0,56 $ 0,16 $ 0,14 $

Information générale sur les activités poursuiviesRevenus à l’exportation provenant du Canada 5 876 $ 6 435 $ 7 002 $ 6 670 $ 5 715 $ Additions aux immobilisations corporelles et actifs incorporels 1 094 $ 805 $ 621 $ 472 $ 344 $ Amortissement 410 $ 498 $ 555 $ 512 $ 518 $ Dividende par action ordinaire (en dollars CAN)

Classe A 0,10 $ 0,10 $ 0,08 $ – $ – $ Classe B 0,10 $ 0,10 $ 0,08 $ – $ – $

Dividende par action privilégiée (en dollars CAN)

Série 2 0,66 $ 0,59 $ 1,15 $ 1,52 $ 1,46 $ Série 3 1,32 $ 1,32 $ 1,32 $ 1,34 $ 1,37 $ Série 4 1,56 $ 1,56 $ 1,56 $ 1,56 $ 1,56 $

Nombre d’actions ordinaires (en millions) 1 726 1 730 1 730 1 731 1 739Valeur comptable par action ordinaire (en dollars) 2,28 $ 1,94 $ 1,27 $ 1,60 $ 1,37 $ Actionnaires inscrits 13 591 13 666 13 540 13 843 13 539Fourchette du cours de l’action (en dollars CAN)Classe A

Haut 6,24 $ 5,63 $ 9,00 $ 7,00 $ 4,61 $ Bas 4,28 $ 2,29 $ 3,25 $ 4,10 $ 2,69 $ Clôture 5,72 $ 5,04 $ 3,85 $ 4,96 $ 4,48 $

Classe BHaut 6,24 $ 5,64 $ 8,97 $ 6,97 $ 4,62 $ Bas 4,25 $ 2,22 $ 3,17 $ 4,06 $ 2,68 $ Clôture 5,70 $ 5,04 $ 3,80 $ 4,95 $ 4,45 $



Les états financiers consolidés et le rapport de gestion de Bombardier Inc., ainsi que toute l’information contenue dans le présent rapport annuel, sont la responsabilité de la direction et ont été examinés et approuvés par le conseil d’administration.

Les états financiers consolidés ont été dressés par la direction conformément aux principes comptables généralement reconnus du Canada. Le rapport de gestion a été préparé conformément aux exigences des autorités en valeurs mobilières. Les états financiers et le rapport de gestion renferment certains montants fondés sur les meilleures estimations et des jugements à l’égard de l’incidence prévue des événements et opérations actuels. La direction a établi ces montants de manière raisonnable, afin d’assurer que les états financiers et le rapport de gestion sont présentés fidèlement, à tous les égards importants. L’information financière présentée ailleurs dans le rapport annuel concorde avec les états financiers consolidés.

Le chef de la direction et le chef de la direction financière de Bombardier ont établi des contrôles et des procédures de communication de l’information, ou ont supervisé leur établissement, pour donner une assurance raisonnable que l’information importante liée à la Société leur a été communiquée; et que l’information à fournir dans les documents de Bombardier Inc. visés par les règlements d’information continue a été comptabilisée, traitée, résumée et présentée aux dates précisées par les lois sur les valeurs mobilières.

Le chef de la direction et le chef de la direction financière de Bombardier ont aussi évalué l’efficacité de ces contrôles et procédures de communication de l’information en date de la fin de l’exercice 2011. Selon cette évaluation, le chef de la direction et le chef de la direction financière ont conclu que les contrôles et procédures de communication de l’information étaient efficaces à cette date selon les critères établis dans le cadre de référence de contrôle interne du Committee of Sponsoring Organizations de la Treadway Commission (COSO). En outre, selon cette évaluation, ils ont établi qu’il n’existait aucune faiblesse importante du contrôle interne à l’égard de l’information financière pour l’exercice 2011. Conformément au Règlement 52-109 des Autorités canadiennes en valeurs mobilières, le chef de la direction et le chef de la direction financière de Bombardier ont fourni aux autorités canadiennes en valeurs mobilières une attestation à l’égard des documents d’information annuels de Bombardier, y compris les états financiers consolidés et le rapport de gestion.

Le conseil d’administration doit s’assurer que la direction assume ses responsabilités à l’égard de l’information financière et il est l’ultime responsable de l’examen et de l’approbation des états financiers consolidés et du rapport de gestion. Le Conseil s’acquitte de cette responsabilité principalement par l’entremise de son comité d’audit.

Le comité d’audit est nommé par le conseil d’administration, et tous ses membres sont des administrateurs indépendants possédant des compétences financières. Le comité d’audit rencontre périodiquement la direction, ainsi que les auditeurs internes et indépendants, afin d’examiner les états financiers consolidés, le rapport des auditeurs indépendants et le rapport de gestion, de discuter de questions d’audit et de questions de présentation de l’information financière, de discuter de contrôles internes à l’égard de l’information financière, et de s’assurer que chaque partie s’acquitte correctement de ses responsabilités. En outre, le comité d’audit est chargé d’examiner la pertinence des conventions comptables ainsi que les estimations et jugements importants qui sous-tendent les états financiers consolidés dressés par la direction, ainsi que d’examiner les honoraires versés aux auditeurs indépendants et de faire des recommandations au conseil d’administration à leur égard. Le comité d’audit fait part de ses constatations au conseil d’administration pour qu’il en soit tenu compte lorsque ce dernier approuve la publication des états financiers consolidés et du rapport de gestion à l’intention des actionnaires.

Les états financiers consolidés ont été audités, au nom des actionnaires, par les auditeurs indépendants, Ernst & Young s.r.l./S.E.N.C.R.L., conformément aux normes d’audit généralement reconnues du Canada. Les auditeurs indépendants ont librement et pleinement accès au comité d’audit afin de discuter de leur audit et des questions connexes.

Pierre Beaudoin, Pierre Alary, FCAPrésident et Vice-président principal chef de la direction et chef de la direction financière

30 mars 2011

RESPONSABILITÉ DE LA DIRECTION À L’ÉGARD DE L’INFORMATION FINANCIÈRE

Rap

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165RA 2011

FRANÇAISBILANS

Nous avons effectué l’audit des états financiers consolidés ci-joints de Bombardier Inc., qui comprennent les bilans consolidés aux 31 janvier 2011 et 2010, et les états consolidés des variations des capitaux propres, des résultats, du résultat étendu et des flux de trésorerie pour les exercices clos à ces dates, ainsi qu’un résumé des principales méthodes comptables et d’autres informations explicatives.

Responsabilité de la direction pour les états financiers consolidés La direction est responsable de la préparation et de la présentation fidèle de ces états financiers consolidés conformément aux principes comptables généralement reconnus du Canada, ainsi que du contrôle interne qu’elle considère comme nécessaire pour permettre la préparation d’états financiers consolidés exempts d’anomalies significatives, que celles-ci résultent de fraudes ou d’erreurs.

Responsabilité des auditeurs Notre responsabilité consiste à exprimer une opinion sur les états financiers consolidés, sur la base de nos audits. Nous avons effectué nos audits selon les normes d’audit généralement reconnues du Canada. Ces normes requièrent que nous nous conformions aux règles de déontologie et que nous planifiions et réalisions l’audit de façon à obtenir l’assurance raisonnable que les états financiers consolidés ne comportent pas d’anomalies significatives.

Un audit implique la mise en œuvre de procédures en vue de recueillir des éléments probants concernant les montants et les informations fournis dans les états financiers consolidés. Le choix des procédures relève du jugement des auditeurs, et notamment de leur évaluation des risques que les états financiers consolidés comportent des anomalies significatives, que celles-ci résultent de fraudes ou d’erreurs. Dans l’évaluation de ces risques, les auditeurs prennent en

considération le contrôle interne de l’entité portant sur la préparation et la présentation fidèle des états financiers consolidés afin de concevoir des procédures d’audit appropriées aux circonstances, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne de l’entité. Un audit comporte également l’appréciation du caractère approprié des méthodes comptables retenues et du caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, de même que l’appréciation de la présentation d’ensemble des états financiers consolidés.

Nous estimons que les éléments probants que nous avons obtenus dans le cadre de nos audits sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion d’audit.

Opinion À notre avis, les états financiers consolidés donnent, dans tous leurs aspects significatifs, une image fidèle de la situation financière de Bombardier Inc. aux 31 janvier 2011 et 2010, ainsi que de ses résultats d’exploitation et de ses flux de trésorerie pour les exercices clos à ces dates conformément aux principes comptables généralement reconnus du Canada.

1

Ernst & Young s.r.l./S.E.N.C.R.L. Comptables agréésMontréal, Canada

Le 30 mars 2011

RAPPORT DES AUDITEURS INDÉPENDANTS AUX ACTIONNAIRES DE BOMBARDIER INC.

1 CA auditeur permis nº 9859.



BILANS CONSOLIDÉS(en millions de dollars américains)

Aux 31 janvier Notes 2011 2010

Actif

Espèces et quasi-espèces 11 4 195 $ 3 372 $ Titres déposés en garantie 11 676 682Débiteurs 4 2 022 1 897Financement d’avions 5 668 473Stocks 6 5 155 5 268Immobilisations corporelles 7 1 767 1 643Actifs incorporels 8 2 304 1 696Frais reportés – programme de multipropriété 176 271Impôts sur les bénéfices reportés 19 1 172 1 166Actif au titre des prestations constituées 24 1 209 1 070Instruments financiers dérivés 3 535 482Écart d’acquisition 9 2 358 2 247Autres actifs 10 1 193 1 006

23 430 $ 21 273 $ Passif

Créditeurs et frais courus 12 8 027 $ 7 427 $ Avances et facturations progressives en excédent des coûts connexes de contrats à long terme 2 421 1 899Avances sur programmes aéronautiques 1 937 2 092Revenus reportés – programme de multipropriété 218 346Impôts sur les bénéfices reportés 19 53 65Dette à long terme 13 4 635 4 162Passif au titre des prestations constituées 24 1 132 1 084Instruments financiers dérivés 3 655 429

19 078 17 504Capitaux propres

Capitaux propres attribuables aux actionnaires de Bombardier Inc. 4 274 3 701Capitaux propres attribuables aux participations ne donnant pas le contrôle 78 68

4 352 3 76923 430 $ 21 273 $

Engagements et éventualités 25

Les notes afférentes font partie intégrante de ces états financiers consolidés.

Au nom du conseil d’administration,

Laurent Beaudoin, C.C., FCA L. Denis Desautels, O.C., FCAAdministrateur Administrateur

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167RA 2011

FRANÇAISBILANS

ÉTATS DES VARIATIONS DES CAPITAUX PROPRES CONSOLIDÉS(en millions de dollars américains, sauf le nombre d’actions)

Pour les exercices clos les 31 janvier Notes 2011 2010nombre

(en milliers) MontantNombre

(en milliers) MontantCAPITAUX PROPRES ATTRIBUABLES

AUX ACTIONNAIRES DE BOMBARDIER INC. 14Actions privilégiées

Série 2 9 465 159 $ 9 465 159 $ Série 3 2 535 40 2 535 40Série 4 9 400 148 9 400 148

21 400 347 21 400 347Actions ordinairesActions classe A (droits de vote multiples)

Solde au début de l’exercice 316 232 29 316 583 29Conversion en actions classe B (122) – (351) –Solde à la fin de l’exercice 316 110 29 316 232 29

Actions classe B (droits de vote limités)Solde au début de l’exercice 1 438 518 1 430 1 437 520 1 428Émission d’actions 1 358 6 647 2 Rachat d’actions 14 (3 000) (3) – –Conversion d’actions classe A 122 – 351 –

1 436 998 1 433 1 438 518 1 430Détenues en mains tierces en vertu du régime d’UAR 14

Solde au début de l’exercice (25 099) (135) (23 654) (130) Achetées 14 (10 539) (50) (7 068) (21) Distribuées 8 178 47 5 623 16Solde à la fin de l’exercice (27 460) (138) (25 099) (135)

Solde à la fin de l’exercice 1 409 538 1 295 1 413 419 1 295Solde à la fin de l’exercice – actions ordinaires 1 725 648 1 324 1 729 651 1 324Total – capital social 1 671 $ 1 671 $ Surplus d’apportSolde au début de l’exercice 132 $ 104 $ Rémunération à base d’actions 15 47 46Options exercées et actions distribuées en vertu du régime d’UAR (48) (18) Solde à la fin de l’exercice 131 132Bénéfices non répartisSolde au début de l’exercice 2 087 1 567Bénéfice net attribuable aux actionnaires de Bombardier Inc. 755 698Excédent du prix payé sur la valeur comptable des actions

classe B rachetées 14 (13) –Dividendes :

Actions ordinaires (173) (157) Actions privilégiées, après impôts (24) (21)

Solde à la fin de l’exercice 2 632 2 087Cumul des autres éléments du résultat étendu 16Solde au début de l’exercice (189) (801) Autres éléments du résultat étendu attribuables aux

actionnaires de Bombardier Inc. 29 612Solde à la fin de l’exercice (160) (189)

4 274 3 701CAPITAUX PROPRES ATTRIBUABLES AUX PARTICIPATIONS NE DONNANT PAS LE CONTRÔLESolde au début de l’exercice 68 66Incidence des fluctuations de taux de change – 5Bénéfice net attribuable aux participations ne donnant pas

le contrôle 14 9Autres éléments du résultat étendu attribuables aux

participations ne donnant pas le contrôle 1 –Distribution de capital (8) (12) Apport de capital 3 –Solde à la fin de l’exercice 78 68CAPITAUX PROPRES 4 352 $ 3 769 $




ÉTATS DU RÉSULTAT ÉTENDU CONSOLIDÉS(en millions de dollars américains)

Pour les exercices clos les 31 janvier Notes 2011 2010

Bénéfice net 769 $ 707 $ Autres éléments du résultat étendu 16

Gain net non réalisé sur actifs financiers DAV, après impôts 7 20Variation liée aux couvertures de flux de trésorerie, montant net :

Incidence des fluctuations de taux de change (6) 8Gain net (perte nette) sur instruments financiers dérivés désignés

comme couvertures de flux de trésorerie (27) 451Reclassement dans les résultats ou dans l’actif non financier connexe (78) 125Recouvrement (charge) d’impôts sur les bénéfices 5 (204)

(106) 380Écart de conversion cumulé

Placements nets dans les établissements étrangers autonomes1 128 356Gain net (perte nette) sur éléments de couverture connexes 1 (144)

129 212Total des autres éléments du résultat étendu 30 612Total du résultat étendu 799 $ 1 319 $ Attribuable aux :

Actionnaires de Bombardier Inc. 784 $ 1 310 $ Participations ne donnant pas le contrôle 15 $ 9 $

1 Comprend un gain de 1 million $ attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle au cours de l’exercice 2011 (néant au cours de l’exercice 2010).


ÉTATS DES RÉSULTATS CONSOLIDÉS(en millions de dollars américains, sauf les montants par action)


RevenusFabrication 12 903 $ 14 739 $ Services 2 872 2 767Autres 1 937 1 860

17 712 19 366Coût des ventes 6 14 668 16 202Frais de vente et d’administration 1 369 1 453R et D 193 141Autres dépenses (revenus) 17 22 (26) Amortissement 410 498

16 662 18 268BAII 1 050 1 098Revenus de financement 18 (137) (96) Dépenses de financement 18 256 279BAI 931 915Impôts sur les bénéfices 19 162 208Bénéfice net 769 $ 707 $ Attribuable aux :

Actionnaires de Bombardier Inc. 755 $ 698 $ Participations ne donnant pas le contrôle 14 $ 9 $

BPA (en dollars) :De base et dilué 20 0,42 $ 0,39 $


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169RA 2011

FRANÇAISBILANS

ÉTATS DES FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉS(en millions de dollars américains)


Activités d’exploitation

Bénéfice net 769 $ 707 $ Éléments hors caisse :

Amortissement 410 498 Impôts sur les bénéfices reportés 19 7 (9) Rémunération à base d’actions 15 47 46Gain au rachat de dette à long terme 18 (47) – Gain sur cessions d’immobilisations corporelles 17 (11) (19) Moins-value des immobilisations corporelles 17 8 –

Variation nette des soldes hors caisse liés à l’exploitation 21 495 (671) Flux de trésorerie liés aux activités d’exploitation 1 678 552Activités d’investissement

Additions aux immobilisations corporelles et actifs incorporels (1 094) (805) Cessions d’immobilisations corporelles et actifs incorporels 21 38Titres déposés en garantie – 145Autres (100) (82) Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement (1 173) (704) Activités de financement

Produit de l’émission de dette à long terme 13 2 625 4Remboursements de dette à long terme 13 (2 125) (11) Dividendes versés (197) (178) Achat d’actions classe B – détenues en mains tierces en vertu du régime d’UAR 14 (50) (21) Rachat d’actions classe B 14 (16) –Autres (21) (10) Flux de trésorerie liés aux activités de financement 216 (216) Incidence des fluctuations de taux de change sur les espèces et quasi-espèces 102 270 Augmentation (diminution) nette des espèces et quasi-espèces 823 (98) Espèces et quasi-espèces au début de l’exercice 3 372 3 470Espèces et quasi-espèces à la fin de l’exercice 4 195 $ 3 372 $ Information supplémentaire

Espèces payées pour :

Intérêts 343 $ 254 $ Impôts sur les bénéfices 132 $ 115 $



170RA 2011FRANÇAISNOTES

Pour les exercices clos les 31 janvier 2011 et 2010(Les montants des tableaux sont en millions de dollars américains, à moins d’indication contraire.)

NOTE

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1. MOdE dE PréSENTaTiON .....................................................................................................................................................................................................................................................1712. SOMMairE dES PriNciPaLES cONVENTiONS cOMPTaBLES ..........................................................................................1713. iNSTruMENTS fiNaNciErS ........................................................................................................................................................................................................................................1794. déBiTEurS ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................1825. fiNaNcEMENT d’aViONS ......................................................................................................................................................................................................................................................1836. STOcKS ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................1847. iMMOBiLiSaTiONS cOrPOrELLES..............................................................................................................................................................................................................1848. acTifS iNcOrPOrELS ..................................................................................................................................................................................................................................................................1859. écarT d’acQuiSiTiON ..................................................................................................................................................................................................................................................................18510. auTrES acTifS ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................18611. faciLiTéS dE crédiT .....................................................................................................................................................................................................................................................................18612. crédiTEurS ET fraiS cOuruS........................................................................................................................................................................................................................18813. dETTE À LONG TErME ..................................................................................................................................................................................................................................................................18914. caPiTaL SOciaL ............................................................................................................................................................................................................................................................................................19015. réGiMES À BaSE d’acTiONS.......................................................................................................................................................................................................................................19216. cuMuL dES auTrES éLéMENTS du réSuLTaT éTENdu .............................................................................................................19517. auTrES déPENSES (rEVENuS) ..........................................................................................................................................................................................................................19618. rEVENuS dE fiNaNcEMENT ET déPENSES dE fiNaNcEMENT ...............................................................................19619. iMPÔTS Sur LES BéNéficES ....................................................................................................................................................................................................................................19720. BéNéficE Par acTiON ...............................................................................................................................................................................................................................................................19821. VariaTiON NETTE dES SOLdES HOrS caiSSE LiéS À L’ExPLOiTaTiON ..............................................19922. JuSTE VaLEur dES iNSTruMENTS fiNaNciErS .............................................................................................................................................19923. GESTiON du riSQuE fiNaNciEr .....................................................................................................................................................................................................................20124. aVaNTaGES SOciaux fuTurS ..............................................................................................................................................................................................................................20525. ENGaGEMENTS ET éVENTuaLiTéS ..........................................................................................................................................................................................................21026. ENTiTéS À déTENTEurS dE drOiTS VariaBLES ..............................................................................................................................................21327. GESTiON du caPiTaL .......................................................................................................................................................................................................................................................................21428. iNfOrMaTiON SEcTOriELLE ......................................................................................................................................................................................................................................21529. rEcLaSSEMENTS ......................................................................................................................................................................................................................................................................................215

NOT

ES


171RA 2011

FRANÇAISNOTES

Bombardier Inc. (la « Société ») est constituée en vertu des lois du Canada et est un fabricant de matériel de transport, y compris des avions d’affaires et des avions commerciaux ainsi que du matériel et des systèmes de transport sur rail, et est un fournisseur de services connexes.

MOdE dE PréSENTaTiON

Les états financiers consolidés sont présentés en dollars américains et ont été dressés conformément aux PCGR du Canada. La Société et ses filiales exercent leurs activités dans deux secteurs distincts, le secteur aéronautique (BA) et le secteur transport (BT), chacun se caractérisant par un cycle d’exploitation particulier; par conséquent, les bilans consolidés ne sont pas classifiés.

MOdificaTiONS fuTurES dE cONVENTiONS cOMPTaBLES

IFRS – Les PCGR du Canada pour la plupart des entités ayant une obligation d’information du public seront remplacés par les IFRS avec prise d’effet au cours de l’année civile 2011. Les IFRS reposent sur un cadre conceptuel semblable à celui des PCGR du Canada, mais comportent des différences importantes au chapitre de la comptabilisation, de l’évaluation et de la présentation de l’information. La conversion aux IFRS sera exigée pour les états financiers intermédiaires et annuels de la Société ouverts à compter du 1er février 2011. L’IFRS 1, Première application des Normes internationales d’information financière, exige qu’un nouvel adoptant applique rétrospectivement toutes les IFRS en vigueur à la fin de sa première période annuelle de présentation de l’information (le 31 décembre 2011 pour la Société, sous réserve de l’approbation du changement proposé de fin d’exercice, qui passerait du 31 janvier au 31 décembre, par le conseil d’administration en décembre 2011). Pour plus de détails sur la conversion aux IFRS de la Société, se reporter à la rubrique du rapport de gestion portant sur la conversion aux IFRS des exercices clos les 31 janvier 2011 et 2010.

SOMMairE dES PriNciPaLES cONVENTiONS cOMPTaBLES

rèGLES dE cONSOLidaTiONLes états financiers consolidés comprennent :• les comptes de Bombardier Inc. et de ses filiales, presque toutes détenues en propriété exclusive;• les comptes des EDDV lorsque la Société en est le principal bénéficiaire; et• la quote-part de la Société des actifs, des passifs, des résultats d’exploitation et des flux de trésorerie de ses coentreprises.

Filiales – Les principales filiales de la Société, dont les revenus représentent plus de 10 % du total des revenus de chaque secteur respectif, sont les suivantes :

filiale Emplacement

Bombardier Transportation GmbH AllemagneBombardier Transportation (Holdings) UK Ltd. R.-U.Bombardier Transport France S.A.S. France

Learjet Inc. É.-U.Bombardier Aerospace Corporation É.-U.

La date de fin d’exercice de la plupart des entités légales de BT est le 31 décembre. Par conséquent, la Société consolide les activités de BT avec le reste de ses activités avec un décalage d’un mois. Dans la mesure où des opérations ou des événements importants inhabituels se produisent au cours de la période de décalage d’un mois, les états financiers consolidés de la Société sont rajustés en conséquence.

EDDV – La NOC-15, Consolidation des entités à détenteurs de droits variables (« NOC-15 »), exige la consolidation d’une EDDV si une partie détenant des droits de propriété, des droits contractuels ou d’autres intérêts financiers dans l’EDDV (détenteur de droits variables) assume la majorité du risque de perte lié aux activités de l’EDDV, a le droit de recevoir la majorité des rendements résiduels de l’EDDV (si aucune partie n’assume la majorité des pertes de l’EDDV), ou les deux (le « principal bénéficiaire »). Au moment de la consolidation, le principal bénéficiaire doit constater initialement tous les actifs, passifs et parts des actionnaires ne donnant pas le contrôle de l’EDDV à la juste valeur à la date où le détenteur de droits variables devient le principal bénéficiaire. Voir la Note 26 – Entités à détenteurs de droits variables, pour plus de détails sur les EDDV. La Société révise sa décision à l’égard de la comptabilisation des EDDV lorsque certains événements se produisent, comme des changements dans les documents constitutifs ou les arrangements contractuels.

1

2



uTiLiSaTiON d’ESTiMaTiONSLa préparation d’états financiers conformément aux PCGR du Canada exige que la direction ait recours à des estimations et à des hypothèses, particulièrement en ce qui a trait aux contrats à long terme, à l’évaluation de la juste valeur des instruments financiers, à la provision à l’égard des garanties de crédit et des garanties portant sur la valeur résiduelle liée aux ventes d’avions, à la constatation des revenus tirés de la vente d’avions d’affaires intermédiaires et grands, à l’évaluation d’avions d’occasion, aux hypothèses actuarielles et économiques utilisées pour établir les avantages sociaux futurs, à la durée de vie utile des actifs à long terme, au recouvrement de l’écart d’acquisition, aux EDDV, aux garanties de produits et aux impôts sur les bénéfices. Les meilleures estimations de la direction sont fondées sur les faits et les circonstances disponibles au moment où les estimations sont faites, sur l’expérience, sur la conjoncture économique et les tendances générales, et sur l’évaluation de la direction à l’égard de l’issue probable de ces questions. Ces estimations et hypothèses ont une incidence sur les montants de l’actif et du passif comptabilisés, sur la présentation d’information relative aux actifs et aux passifs éventuels à la date du bilan ainsi que sur les montants des revenus et des dépenses comptabilisés au cours de la période. Les résultats réels pourraient différer de ces estimations, et ces écarts pourraient être importants.

La direction procède à des examens trimestriels ainsi qu’à un examen annuel détaillé de ses estimations de coût dans le cadre de la préparation de son budget annuel. L’incidence de la révision sur les contrats à long terme est comptabilisée au moyen d’un rajustement cumulatif du coût des ventes au cours de la période où la révision a lieu.

cONVErSiON dE dEViSESLes monnaies fonctionnelles de la Société sont principalement le dollar américain pour BA, et l’euro, diverses autres devises de l’Europe de l’Ouest ainsi que le dollar américain pour BT. Tous les établissements étrangers importants sont considérés comme des établissements étrangers autonomes.

Établissements étrangers autonomes – Tous les actifs et les passifs sont convertis aux taux de change en vigueur à la fin de l’exercice. Les revenus et les dépenses sont convertis aux taux de change moyens de la période. Les gains ou les pertes de change sont inclus dans les autres éléments du résultat étendu.

Comptes en devises – Les comptes en devises sont convertis à l’aide de la méthode temporelle. En vertu de cette méthode, les éléments monétaires du bilan sont convertis aux taux de change en vigueur à la fin de l’exercice, tandis que les éléments non monétaires sont convertis aux taux de change d’origine. Les revenus et les dépenses (autres que l’amortissement, qui est converti aux taux de change s’appliquant aux actifs correspondants) sont convertis aux taux de change moyens de la période.

Éléments de couverture désignés à titre de couvertures des placements nets dans des établissements étrangers autonomes – Les gains ou pertes de conversion, après impôts, liés aux éléments de couverture désignés à titre de couvertures des placements nets de la Société dans des établissements étrangers autonomes sont inclus dans les autres éléments du résultat étendu.

iNSTruMENTS fiNaNciErSUn instrument financier est un contrat qui donne lieu à un actif financier pour l’une des parties au contrat et un passif financier ou un instrument de capitaux propres pour l’autre partie. Les actifs financiers de la Société comprennent les espèces et quasi-espèces, les titres déposés en garantie, les créances clients, les prêts et créances liées à des contrats de location d’avions commerciaux, les placements dans des titres, les placements dans des EDDV, l’actif de gestion, l’encaisse affectée et les instruments financiers dérivés dont la juste valeur est positive. Les passifs financiers de la Société comprennent les créditeurs, certains frais courus, les passifs connexes relativement à la vente d’avions commerciaux, les intérêts courus, certains passifs liés à la rémunération, la dette à long terme et les instruments financiers dérivés dont la juste valeur est négative.

Les instruments financiers sont comptabilisés au bilan lorsque la Société devient partie aux obligations contractuelles de l’instrument. Au départ, les instruments financiers sont comptabilisés à leur juste valeur. La valeur comptable des actifs financiers et des passifs financiers qui ne sont pas classés comme DFT comprend les coûts de transaction directement attribuables à l’acquisition ou à l’émission de ces derniers. L’évaluation ultérieure des actifs financiers et des passifs financiers dépend de leur classement, soit dans les actifs financiers DAV, les prêts et créances, les passifs financiers autres que DFT ou les actifs et passifs financiers classés comme DFT. Voir la Note 3 – Instruments financiers, pour leur classement. Les actifs financiers et les passifs financiers sont ultérieurement évalués à leur coût après amortissement, à moins qu’ils soient classés comme DAV ou DFT, auxquels cas ils sont ultérieurement évalués à la juste valeur.

ESPècES ET QuaSi-ESPècESLes espèces et quasi-espèces comprennent des espèces et des placements très liquides d’institutions financières de première qualité qui, à la date de leur acquisition, ont des échéances de trois mois ou moins. Les espèces et quasi-espèces sont classées comme DFT et évaluées à leur juste valeur.

TiTrES déPOSéS EN GaraNTiELes titres déposés en garantie sont principalement composés d’obligations (obligations gouvernementales et billets et obligations des organismes gouvernementaux, obligations de sociétés et obligations adossées à des créances), d’effets de commerce et de certificats de dépôt, détenus par un dépositaire. L’échéance moyenne pondérée des titres en portefeuille ne doit pas excéder un an et les titres doivent afficher une cote de crédit moyenne pondérée de A ou supérieure. Ces placements servent de garanties pour la facilité de lettres de crédit de BT (« facilité de BT ») de 3,8 milliards € (5,2 milliards $) et pour la facilité de lettres de crédit de BA (« facilité de BA ») de 600 millions $ (voir la Note 11 – Facilités de lettres de crédit). Au 31 janvier 2011, la cote de crédit moyenne pondérée des titres des portefeuilles était de AA. Les titres déposés en garantie sont désignés

2. SOMMairE dES PriNciPaLES cONVENTiONS cOMPTaBLES (SuiTE)

NOT

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173RA 2011

FRANÇAISNOTES

comme DFT selon l’option de la juste valeur et évalués à la juste valeur. Les variations ultérieures de la juste valeur sont comptabilisées dans les revenus de financement.

VENTE dE créaNcESLa cession de prêts et de débiteurs est comptabilisée comme une vente lorsque le contrôle sur ces actifs est réputé avoir été cédé et qu’une contrepartie autre qu’un droit de bénéficiaire à l’égard des actifs cédés a été reçue. Les droits conservés sont comptabilisés à titre de prêts ou de créances liées à des contrats de location selon leur substance.

Lorsque la cession est considérée comme une vente, tous les actifs vendus sont sortis du bilan. Les actifs reçus et les passifs pris en charge, comme ceux découlant de l’amélioration du crédit des créances cédées, sont comptabilisés à la juste valeur. Le gain ou la perte est constaté au moment de la vente des actifs. La Société estime généralement la juste valeur d’après la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs prévus, selon les meilleures estimations de la direction à l’égard des pertes sur créances, des courbes de taux à terme et des taux d’actualisation en fonction des risques sous-jacents.

PrêTS ET créaNcES LiéES À dES cONTraTS dE LOcaTiONLes avions loués en vertu de conditions qui prévoient le transfert de la presque totalité des avantages et risques inhérents à la propriété aux clients sont comptabilisés à titre de contrats de location-vente et sont présentés sous financement d’avions.

Les prêts et créances liées à des contrats de location présentés sous financement d’avions sont classés comme prêts et créances à moins qu’ils n’aient été désignés comme DFT selon l’option de la juste valeur. Les prêts et créances liées à des contrats de location classés comme prêts et créances sont comptabilisés à leur coût après amortissement.

Les prêts et créances liées à des contrats de location désignés comme DFT sont évalués à la juste valeur. Les variations ultérieures de la juste valeur sont comptabilisées dans les autres dépenses (revenus), à l’exception de la tranche intérêt des gains et des pertes, qui est comptabilisée dans les revenus de financement.

acTifS LOuéS EN VErTu dE cONTraTS dE LOcaTiON-ExPLOiTaTiON (LOcaTEur)Les actifs loués en vertu de contrats de location-exploitation sont comptabilisés au coût. L’amortissement est constaté linéairement sur les périodes correspondant à leur durée de vie utile estimative. Les actifs loués en vertu de contrats de location-exploitation liés aux avions, principalement des avions d’occasion, sont présentés sous financement d’avions.

PLacEMENTS À LONG TErMELes placements dans des entités sur lesquelles la Société exerce une influence notable sont comptabilisés à la valeur de consolidation et sont présentés dans les autres actifs. Les placements dans des structures de financement sont classés comme prêts et créances, comptabilisés au coût après amortissement et présentés à la rubrique financement d’avions. Les placements dans des titres sont classés comme DAV, comptabilisés à leur juste valeur et présentés dans les autres actifs. Les placements dans des EDDV sont désignés comme DFT selon l’option de la juste valeur (évalués à la juste valeur) et présentés sous autres actifs.

MOiNS-VaLuE d’acTifS fiNaNciErSProvision pour créances douteuses – Les créances clients comptabilisées au coût après amortissement font l’objet d’une révision périodique pour moins-value et sont classées comme ayant subi une moins-value lorsque la direction est d’avis qu’il existe un doute raisonnable que des pertes seront subies sur ces créances en tenant compte de toutes les circonstances connues à la date de la révision.

Provision pour pertes sur créances – Les prêts et créances liées à des contrats de location comptabilisés au coût après amortissement font l’objet d’une révision périodique pour moins-value et sont classés comme ayant subi une moins-value lorsque la direction est d’avis qu’il existe un doute raisonnable quant au recouvrement ultime d’une partie du capital et des intérêts, habituellement lorsque les paiements dus en vertu des contrats sont en souffrance depuis 90 jours ou que les clients ont déclaré faillite.

La Société établit une provision pour pertes sur créances suffisante pour éponger les pertes prévues. Le niveau de la provision découle de l’évaluation, par la direction, des risques associés à chacun des portefeuilles de la Société, y compris les défaillances, l’expérience quant aux pertes et aux recouvrements, des facteurs spécifiques aux garanties données, y compris l’âge et le type d’avion, le risque lié au crédit de clients en particulier, les taux publiés de manquement historiques selon diverses catégories de notation du crédit, le rendement de l’industrie de l’aviation commerciale et l’incidence de la conjoncture économique actuelle et prévue.

Perte de valeur durable de placements dans des titres – Lorsqu’il existe une indication objective de perte durable de la juste valeur d’un actif financier DAV, la perte cumulative, soit l’écart entre le coût d’acquisition du placement et sa juste valeur actuelle moins toute perte de valeur antérieurement comptabilisée en résultat net à l’égard de cet actif financier, est reclassée du cumul des autres éléments du résultat étendu en résultat net. Les pertes de valeur comptabilisées en résultat net à l’égard des titres de participation classés comme DAV ne peuvent être reprises. Les pertes de valeur comptabilisées en résultat net à l’égard des titres de créance classés comme DAV peuvent être reprises si l’augmentation peut être objectivement liée à un événement ayant eu lieu après la comptabilisation des pertes de valeur.

éVaLuaTiON dES STOcKSProgrammes aéronautiques – Les stocks, établis selon la méthode fondée sur le coût unitaire, sont comptabilisés au coût ou à la valeur de réalisation nette, selon le moindre des deux montants. La valeur de réalisation nette correspond au prix de vente estimatif dans le cours normal des




affaires moins les coûts estimés pour l’achèvement et les frais de vente. Le coût des stocks comprend les matériaux, la main-d’œuvre directe, les coûts indirects de fabrication et les autres coûts engagés en vue d’amener les stocks à l’endroit et dans l’état où ils se trouvent.

Les stocks sont dépréciés à leur valeur de réalisation nette lorsqu’on estime que le coût des stocks ne sera pas recouvrable. Lorsque les circonstances ayant antérieurement causé la dépréciation des stocks en deçà de leur coût n’existent plus, ou lorsqu’il y a des indications claires d’une augmentation de la valeur de réalisation nette en raison d’un changement de la conjoncture économique, le montant de la dépréciation fait l’objet d’une reprise (la reprise est limitée au montant de la dépréciation initiale).

Contrats à long terme – Les stocks des contrats à long terme comptabilisés selon la méthode de l’avancement des travaux comprennent les matériaux, la main-d’œuvre directe, les coûts indirects de fabrication de même que les marges estimatives connexes. Les stocks des contrats de service à long terme comptabilisés au rythme de la prestation de services comprennent les matériaux, la main-d’œuvre directe et les coûts indirects de fabrication.

Produits finis – Les stocks de produits finis, qui comprennent les pièces de rechange, les avions neufs et les avions d’occasion, sont principalement établis selon la méthode fondée sur le coût unitaire et la méthode de la moyenne mobile, et sont évalués au coût ou à la valeur de réalisation nette, selon le moindre des deux montants. Le coût des produits finis comprend le coût des matériaux et de la main-d’œuvre directe, les coûts indirects de fabrication et les autres coûts engagés en vue d’amener les stocks à l’endroit et dans l’état où ils se trouvent. Les stocks sont dépréciés à leur valeur de réalisation nette lorsqu’on estime que le coût des stocks ne sera pas recouvrable. Lorsque les circonstances ayant antérieurement causé la dépréciation des stocks en deçà de leur coût n’existent plus, ou lorsqu’il y a des indications claires d’une augmentation de la valeur de réalisation nette en raison d’un changement de la conjoncture économique, le montant de la dépréciation fait l’objet d’une reprise (la reprise est limitée au montant de la dépréciation initiale).

La Société estime la valeur de réalisation nette en recourant à des évaluations externes et internes de la valeur des avions, y compris de l’information préparée à partir de données sur la vente d’avions semblables sur le marché secondaire.

Paiements, avances et facturations progressives – Les paiements reçus relatifs au travail réalisé à l’égard des contrats à long terme sont déduits des coûts connexes en stocks. Les avances reçues et les facturations progressives en excédent des coûts connexes sont présentées à titre de passif.

iMMOBiLiSaTiONS cOrPOrELLESLes immobilisations corporelles sont comptabilisées au coût et comprennent du matériel loué.

L’amortissement est constaté linéairement selon les durées de vie utile estimatives suivantes :

Bâtiments 10 à 40 ansMatériel 2 à 15 ansAutres 3 à 20 ans

L’amortissement des actifs en construction débute lorsqu’ils sont prêts à être utilisés.Les améliorations des immobilisations corporelles existantes qui prolongent de façon importante la durée de vie utile ou améliorent l’utilité des

actifs sont capitalisées, alors que les coûts d’entretien et de réparation sont portés en résultat lorsqu’ils sont engagés.

acTifS iNcOrPOrELSLes actifs incorporels sont comptabilisés au coût et comprennent l’outillage des programmes aéronautiques ainsi que les coûts relatifs aux licences, brevets et marques de commerce et autres actifs incorporels. Outre l’écart d’acquisition, la Société n’a pas d’éléments d’actif incorporel à durée de vie indéfinie.

Outillage des programmes aéronautiques – Les coûts de développement, y compris les coûts de conception des prototypes et de leur mise à l’essai et les intérêts débiteurs engagés au cours du développement, sont capitalisés lorsque certains critères de report sont remplis, comme l’établissement de la preuve de la faisabilité technique et le lancement officiel des programmes. L’amortissement commence à la date de livraison du premier avion du programme.

Licences, brevets et marques de commerce – Représente principalement des actifs incorporels acquis auprès de tiers. L’amortissement commence lorsque l’actif est prêt à être utilisé.

Autres actifs incorporels – Ces coûts sont principalement liés aux logiciels d’application. Les logiciels d’application modifiés en interne sont capitalisés lorsque certains critères de report sont remplis, comme l’établissement de la faisabilité technique. Les logiciels d’application sont traités comme des actifs incorporels puisqu’ils ne font pas partie intégrante du fonctionnement du matériel informatique connexe. L’amortissement commence lorsque l’actif est prêt à être utilisé.

L’amortissement est calculé selon les méthodes et les durées de vie utile estimatives qui suivent :

Outillage des programmes aéronautiques Linéaire 10 ansLicences, brevets et marques de commerce Linéaire 3 à 20 ansAutres actifs incorporels Linéaire 3 à 5 ans


NOT

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175RA 2011

FRANÇAISNOTES

déPréciaTiON d’acTifS À LONG TErMEDépréciation – Les actifs à long terme comprennent les actifs loués en vertu de contrats de location-exploitation, les immobilisations corporelles et les actifs incorporels à durée de vie utile limitée. Les actifs à long terme font l’objet d’un test de dépréciation lorsque certains événements ou changements de circonstances indiquent que la valeur comptable d’un actif pourrait ne pas être recouvrable. La première étape du test de recouvrabilité est effectuée à l’aide des flux de trésorerie nets futurs non actualisés qui sont directement associés à l’utilisation et à la cession éventuelle de l’actif. Si la valeur comptable excède les flux de trésorerie non actualisés, le montant de la dépréciation, soit l’écart entre la valeur comptable et la juste valeur des actifs dépréciés, est compris dans la dotation à l’amortissement.

Les actifs à long terme détenus à des fins de vente sont présentés au coût ou à la juste valeur, moins les frais de vente, selon le moindre des deux montants.

écarT d’acQuiSiTiONL’écart d’acquisition représente l’excédent du prix d’achat, y compris les coûts d’acquisition, sur la juste valeur des actifs nets identifiables acquis.

L’écart d’acquisition fait l’objet d’un test de dépréciation annuellement, ou plus souvent si des événements ou des circonstances, comme une diminution importante des revenus, des bénéfices ou des flux de trésorerie prévus, indiquent qu’il est plus probable qu’improbable que l’actif pourrait avoir subi une perte de valeur.

La Société évalue la recouvrabilité de l’écart d’acquisition selon une approche en deux étapes à l’échelle sectorielle (« unité d’exploitation »). Au cours de la première étape, la juste valeur de l’unité d’exploitation, calculée selon les flux de trésorerie futurs actualisés, est comparée à sa valeur comptable nette. Si la juste valeur est plus élevée que la valeur comptable, aucune dépréciation n’est réputée exister et il n’est pas nécessaire de procéder à la deuxième étape. Si la juste valeur est moins élevée que la valeur comptable, un deuxième test doit être effectué selon lequel la juste valeur implicite de l’écart d’acquisition de l’unité d’exploitation doit être estimée. Cette juste valeur implicite correspond à l’excédent de la juste valeur de l’unité d’exploitation sur la juste valeur des actifs nets identifiables de l’unité d’exploitation. La tranche de la valeur comptable de l’écart d’acquisition qui excède sa juste valeur implicite est portée en résultat.

GaraNTiESLa Société a fourni des garanties de crédit et des garanties portant sur la valeur résiduelle, des engagements de reprise et des garanties d’exécution. Les garanties sont initialement constatées à la juste valeur à la date où la garantie est accordée inconditionnellement.

Les garanties de crédit et les garanties portant sur la valeur résiduelle relatives à la vente d’avions sont par la suite réévaluées selon la méthode de la valeur de règlement. Les variations ultérieures de la valeur de ces garanties sont comptabilisées dans le coût des ventes, à l’exception de la tranche intérêt, qui est comptabilisée dans les dépenses de financement.

Après la constatation initiale, les variations négatives de la juste valeur des engagements de reprise sont comptabilisées dans le coût des ventes lorsqu’elles surviennent.

Les autres garanties sont ultérieurement réévaluées lorsqu’une perte devient probable.

iNSTruMENTS fiNaNciErS dériVéSLes instruments financiers dérivés sont principalement utilisés pour gérer l’exposition de la Société au risque de change et au risque de taux d’intérêt. Ils sont composés de contrats de change à terme, de swaps de taux d’intérêt, de swaps combinés de taux d’intérêt et de devises et de garanties de taux d’intérêt plafond. Les instruments financiers dérivés sont évalués à la juste valeur, y compris les dérivés incorporés dans des contrats financiers ou non financiers qui ne sont pas étroitement liés aux contrats hôtes.

Les instruments financiers dérivés sont classés comme DFT, à moins qu’ils soient désignés comme instruments de couverture admissibles à la comptabilité de couverture (voir plus loin). Les fluctuations de la juste valeur d’instruments financiers dérivés non désignés dans une relation de couverture, excluant les instruments financiers dérivés incorporés, sont constatées dans les autres dépenses (revenus), ou dans les revenus de financement ou dépenses de financement, selon la nature de l’exposition.

Les instruments financiers dérivés incorporés de la Société comprennent des engagements de taux de financement, des options de rachat sur titres de dette à long terme et des instruments de change. Au moment de la constatation initiale, la juste valeur des engagements de taux de financement est constatée comme frais reportés dans les autres actifs. Les frais reportés sont comptabilisés comme un rajustement du prix de vente de l’avion. Les options de rachat sur titres de dette à long terme qui ne sont pas étroitement liées au contrat hôte sont évaluées à la juste valeur, et la valeur initiale est constatée à titre d’augmentation de la dette à long terme connexe et amortie par imputation à l’état des résultats selon la méthode du taux d’intérêt effectif. Au moment de la constatation initiale, la juste valeur des instruments de change qui ne sont pas désignés dans une relation de couverture est comptabilisée dans les autres dépenses (revenus). Les variations ultérieures de la juste valeur sont comptabilisées dans les autres dépenses (revenus) ou les revenus de financement ou dépenses de financement, selon la nature de l’exposition.

cOMPTaBiLiTé dE cOuVErTurELa désignation à titre de couverture n’est permise que s’il est prévu, au moment de la mise en place de la couverture et tout au long de la période de couverture, que les variations de la juste valeur des instruments financiers dérivés contrebalanceront pratiquement toutes les variations de la juste valeur de l’élément couvert attribuable au risque faisant l’objet de la couverture.

La Société documente formellement toutes les relations entre les instruments de couverture et les éléments couverts, de même que ses objectifs et sa stratégie de gestion de risque motivant les diverses opérations de couverture. Ce processus comprend l’appariement de la totalité des instruments financiers dérivés à des flux de trésorerie prévus libellés en devises ou à un actif ou à un passif particulier. La Société documente




aussi formellement et évalue, au moment de la mise en place de la couverture et sur une base continue, si les instruments financiers dérivés qui sont utilisés dans des opérations de couverture sont très efficaces pour contrebalancer les variations de la juste valeur ou les flux de trésorerie des éléments couverts. Il existe trois stratégies de couverture permises.

• Couvertures de juste valeur – La Société désigne certains dérivés de taux d’intérêt et contrats de change à terme comme couvertures de juste valeur. Dans une relation de couverture de juste valeur, les gains ou pertes découlant de l’évaluation à la juste valeur d’instruments financiers dérivés de couverture sont comptabilisés en résultat net, alors que les gains ou pertes découlant d’éléments couverts attribuables aux risques couverts sont comptabilisés à titre de rajustement de la valeur comptable des éléments couverts et en résultat net.

• Couvertures de flux de trésorerie – La Société désigne des contrats de change à terme et des swaps de taux d’intérêt comme couvertures de flux de trésorerie. Dans une relation de couverture de flux de trésorerie, la tranche des gains ou pertes sur l’élément de couverture qui est considéré comme une couverture efficace est comptabilisée dans les autres éléments du résultat étendu, tandis que la tranche inefficace est comptabilisée en résultat net. Les montants constatés dans les autres éléments du résultat étendu sont reclassés en résultat net lorsque l’élément couvert influe sur les résultats. Cependant, lorsqu’une opération prévue est ensuite constatée comme un actif non financier, les montants comptabilisés dans les autres éléments du résultat étendu sont reclassés dans la valeur comptable initiale de l’actif connexe.

• Couverture de placements nets dans des établissements étrangers autonomes – La Société désigne certains swaps combinés de taux d’intérêt et de devises et certaines dettes à long terme comme couvertures de ses placements nets dans des établissements étrangers autonomes. La tranche des gains ou pertes sur l’élément de couverture qui est considéré comme une couverture efficace est comptabilisée dans les autres éléments du résultat étendu, tandis que la tranche inefficace est comptabilisée en résultat net. Les montants constatés dans les autres éléments du résultat étendu sont reclassés dans l’état des résultats lorsque les gains ou pertes de change correspondants découlant de la conversion des établissements étrangers autonomes sont comptabilisés en résultat net.

La tranche des gains ou pertes sur l’élément de couverture qui est considéré comme une couverture efficace est comptabilisée comme rajustement du coût ou des revenus de l’élément couvert connexe. Les gains et les pertes sur instruments financiers dérivés non désignés dans une relation de couverture, et les gains et les pertes liés à la tranche inefficace de couvertures efficaces sont comptabilisés dans les autres dépenses (revenus), ou dans les revenus de financement ou les dépenses de financement pour la composante intérêt des dérivés, ou lorsque les dérivés ont été conclus à des fins de gestion du taux d’intérêt.

L’application de la comptabilité de couverture cesse prospectivement s’il est établi que l’instrument de couverture n’est plus efficace, si l’instrument de couverture est résilié ou vendu, ou à la cession ou à la résiliation anticipée de l’élément couvert.

réMuNéraTiON ET auTrES PaiEMENTS À BaSE d’acTiONSRégimes d’options d’achat d’actions – Toutes les attributions accordées ou modifiées après le 31 janvier 2003 sont comptabilisées selon la méthode de la juste valeur. Selon cette méthode, la valeur de la rémunération est calculée à la date d’attribution à l’aide du modèle modifié d’établissement de prix d’options de Black et Scholes. La valeur de la charge de rémunération est constatée sur la période d’acquisition des droits rattachés aux options d’achat d’actions moyennant une augmentation correspondante du surplus d’apport.

Toutes les attributions accordées ou modifiées avant le 1er février 2003 ont été comptabilisées comme des opérations portant sur les capitaux propres. Aucune charge de rémunération n’est comptabilisée en résultat relativement à ces attributions.

Toute contrepartie versée par les participants aux régimes à l’exercice d’options d’achat d’actions est portée au crédit du capital social.Régimes d’UAR et d’UAD – La valeur de la rémunération liée aux UAR et aux UAD pour lesquelles il est prévu que les droits y rattachés

seront acquis est établie en fonction du prix de clôture d’une action classe B (droits de vote limités) de la Société à la Bourse de Toronto à la date d’attribution. La valeur de la charge de rémunération est constatée linéairement sur la période d’acquisition des droits moyennant une augmentation correspondante du surplus d’apport. L’incidence de toute variation du nombre d’UAR et d’UAD pour lesquelles il est prévu que les droits y rattachés seront acquis est comptabilisée durant la période au cours de laquelle l’estimation est révisée.

Régime d’achat d’actions à l’intention des employés – Les contributions de la Société au régime d’achat d’actions à l’intention des employés sont comptabilisées de la même manière que les charges salariales connexes des employés.

cOMPTaBiLiSaTiON dES rEVENuSProgrammes aéronautiques – Les revenus provenant de la vente d’avions commerciaux et d’avions d’affaires légers (série Learjet) sont comptabilisés à la livraison finale des produits et présentés dans les revenus de fabrication.

Les contrats d’avions d’affaires intermédiaires et grands (série Challenger et série Global) sont divisés entre les avions non aménagés (avant la peinture extérieure, l’aménagement intérieur et l’installation d’appareils électroniques de bord facultatifs) et les avions terminés. Les revenus sont constatés au moment de la livraison d’avions non aménagés (lorsque certaines conditions sont remplies), et au moment de l’acceptation définitive par le client de l’aménagement intérieur et des appareils électroniques de bord facultatifs. Les revenus provenant de la livraison d’avions non aménagés et d’avions terminés sont présentés dans les revenus de fabrication.

Programme de multipropriété – Les revenus provenant de la vente de parts d’avions sont constatés pendant la période au cours de laquelle les services connexes sont rendus au client, soit habituellement cinq ans, et sont inclus dans les revenus de fabrication. Au moment de la vente, le produit de la vente est inscrit dans les revenus reportés – programme de multipropriété. La valeur comptable de l’avion connexe est transférée dans les frais reportés – programme de multipropriété d’avions et est imputée au coût des ventes pendant la même période. Les autres revenus provenant du programme de multipropriété, y compris ceux liés à l’équipage et à l’entretien, sont constatés au moment où les services sont rendus au client et sont présentés dans les revenus de service.


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177RA 2011

FRANÇAISNOTES

Contrats à long terme – Les revenus tirés des contrats à long terme liés à la conception, à l’ingénierie ou à la fabrication des produits, y compris la révision des véhicules et des composants, sont comptabilisés selon la méthode de l’avancement des travaux. Le degré d’avancement des travaux est habituellement établi en comparant les coûts réels engagés aux coûts totaux prévus pour le contrat complet, à l’exclusion des coûts qui ne sont pas représentatifs de la mesure du degré d’avancement. Les revenus tirés de la révision des véhicules et des composants sont présentés dans les revenus de service. Les revenus tirés des systèmes et de la signalisation sont présentés dans les autres revenus. Tous les autres revenus provenant des contrats de fabrication à long terme sont présentés dans les revenus de fabrication.

Les revenus des contrats de service d’entretien conclus à compter du 17 décembre 2003 sont constatés proportionnellement au total des coûts initialement prévus au début du contrat et sont présentés dans les revenus de service. Les contrats de service d’entretien conclus auparavant sont comptabilisés selon la méthode de l’avancement des travaux.

Les revenus provenant des autres contrats de service à long terme sont habituellement constatés lorsque les services sont rendus et sont présentés dans les revenus de service.

Les revenus estimatifs des contrats à long terme comprennent les revenus liés aux modifications de commandes et aux réclamations, lorsqu’il est probable qu’elles se traduiront par des revenus additionnels d’un montant qui peut faire l’objet d’une estimation fiable.

Si la révision d’un contrat indique une marge brute négative, la totalité de la perte prévue sur le contrat est comptabilisée dans le coût des ventes dans la période au cours de laquelle la marge brute négative est déterminée.

Autres – Les revenus provenant de la vente d’avions d’occasion et de pièces de rechange sont constatés à la livraison. Les revenus tirés des avions d’occasion sont présentés dans les autres revenus et les revenus tirés des pièces de rechange sont inclus dans les revenus de service. Les revenus tirés des contrats de location- exploitation, principalement liés aux avions d’occasion, sont constatés linéairement sur la durée du contrat et sont inclus dans les autres revenus. Les intérêts créditeurs liés au financement d’avions sont constatés sur la durée des prêts ou des contrats connexes calculés selon la méthode du taux d’intérêt effectif et sont inclus dans les revenus de financement.

MESurES iNciTaTiVES À La VENTERelativement à la vente d’un avion neuf, la Société peut offrir au client des mesures incitatives à la vente sous la forme de garanties de crédit et de garanties portant sur la valeur résiduelle, d’engagements de taux de financement, d’engagements de reprise et d’obligations de rachat conditionnelles et de produits et services connexes gratuits.

Les garanties de crédit et les garanties portant sur la valeur résiduelle liées à la vente d’avions ainsi que les engagements de reprise sont mentionnés à la convention comptable portant sur les garanties ci-haut, et les engagements de taux de financement sont mentionnés à la convention comptable portant sur les instruments financiers dérivés ci-haut.

Les obligations de rachat conditionnelles sont comptabilisées comme des engagements de reprise lorsque la Société conclut une entente visant la vente d’un avion neuf et où le client exerce son droit de payer partiellement l’avion neuf au moyen de la remise de son avion d’occasion. Aucune provision n’est constituée au titre des obligations de rachat conditionnelles jusqu’à ce qu’elles deviennent des engagements de reprise.

Les autres mesures incitatives à la vente, comme la formation gratuite et les pièces de rechange, sont comptabilisées à leur coût estimatif et portées en réduction des revenus de fabrication ou incluses dans le coût des ventes au moment de la vente.

aidE GOuVErNEMENTaLEL’aide gouvernementale, y compris les crédits d’impôt à l’investissement, liée à l’acquisition de stocks, d’immobilisations corporelles et d’actifs incorporels est portée en réduction du coût de l’actif connexe. L’aide gouvernementale, y compris les crédits d’impôt à l’investissement, liée aux dépenses courantes est portée en réduction des dépenses connexes.

GaraNTiES dE PrOduiTSUne provision pour le coût des garanties est constituée dans le coût des ventes lorsque les revenus tirés du produit connexe sont comptabilisés. Les coûts estimatifs sont fondés sur un certain nombre de facteurs, dont l’historique des réclamations et des coûts engagés en vertu des garanties, le type et la durée de la couverture des garanties, la nature des produits vendus et en service et la couverture de contre-garantie offerte par les fournisseurs de la Société.

La Société examine trimestriellement ses provisions pour garanties de produits constatées, et tout rajustement est comptabilisé dans le coût des ventes.

iMPÔTS Sur LES BéNéficESLa Société comptabilise les impôts sur les bénéfices d’après la méthode du passif fiscal. Les actifs et les passifs d’impôts sur les bénéfices reportés sont constatés en fonction de l’incidence fiscale future des écarts temporaires entre la valeur comptable des actifs et des passifs et leur valeur fiscale respective, et des reports prospectifs de pertes fiscales. Les actifs et les passifs d’impôt différé sont évalués à l’aide de taux d’imposition pratiquement en vigueur, qui seront en vigueur pour l’exercice au cours duquel les écarts devraient se résorber.

Une provision pour moins-value est constituée pour réduire la valeur comptable des actifs d’impôt différé, lorsqu’il est plus probable qu’improbable que ces actifs ne seront pas réalisés.




BPaLe BPA de base est calculé à partir du bénéfice net attribuable aux actionnaires de Bombardier Inc. moins les dividendes sur actions privilégiées, après impôts, divisé par le nombre moyen pondéré de base d’actions classe A (droits de vote multiples) et d’actions classe B (droits de vote limités) en circulation au cours de l’exercice.

Le BPA dilué est calculé selon la méthode du rachat d’actions et tient compte de l’exercice de tous les facteurs de dilution.

aVaNTaGES SOciaux fuTurSLes régimes à prestations déterminées sont comptabilisés comme suit :• Les actifs des régimes sont évalués à leur juste valeur.• En ce qui a trait aux titres de participation, la Société se sert d’une évaluation fondée sur les valeurs marchandes des actifs qui, aux fins de la

mesure du coût des prestations, tient compte de l’incidence des gains ou pertes sur une période de trois ans à partir de l’exercice pendant lequel ces gains ou pertes surviennent. Quant aux placements autres que les placements en titres de participation, la Société se sert d’une évaluation fondée sur les valeurs marchandes courantes.

• Les gains et pertes actuariels nets qui excèdent 10 % du montant le plus élevé entre l’obligation au titre des prestations projetées et la valeur axée sur la valeur marchande des actifs des régimes, de même que les coûts des services passés, sont amortis sur la durée moyenne pondérée estimative du reste de la carrière active des participants, qui est d’environ 14 ans en moyenne, mais qui varie d’un régime à l’autre.

• Les obligations au titre des régimes sont établies en fonction des versements de prestations futures prévus actualisés selon les taux d’intérêt du marché à l’égard d’instruments de créance de grande qualité qui correspondent à l’échéance et aux montants prévus des versements de prestations.

• Lorsqu’un événement, comme la vente d’un secteur, entraîne à la fois une compression et un règlement, la compression est comptabilisée avant le règlement. Une compression est la perte, pour les employés, du droit de gagner des prestations futures en vertu du régime. Un règlement est la quittance de l’obligation de la Société en vertu d’un régime.

• Le coût des avantages de retraite et des autres avantages gagnés par les employés est établi de manière actuarielle à l’aide de la méthode de répartition des prestations au prorata des services, et de la meilleure estimation par la direction du rendement prévu des placements du régime, de la croissance des salaires, de l’âge de la retraite, du taux de mortalité et du coût des soins de santé.

• Le coût des avantages est capitalisé au titre des coûts de main-d’œuvre et inclus dans les stocks et l’outillage des programmes aéronautiques ou constaté directement dans les résultats.

• La Société utilise le 31 décembre comme date de mesure.

OBLiGaTiONS ENVirONNEMENTaLESUn passif environnemental est comptabilisé lorsque des réclamations à l’égard de l’environnement ou des mesures correctives sont probables et que les coûts peuvent être estimés de façon raisonnable. Les dépenses environnementales qui ne sont pas des obligations liées à la mise hors service d’immobilisations sont passées en charges ou capitalisées, selon le cas. Les dépenses environnementales relatives à des immobilisations qui en prolongent la durée de vie, augmentent la capacité ou améliorent la sécurité, ou qui atténuent ou préviennent une contamination environnementale qui ne s’est pas encore produite sont incluses dans les immobilisations corporelles et sont habituellement amorties sur la durée de vie utile résiduelle de l’actif sous-jacent. Les dépenses qui ont trait à une situation existante résultant d’activités antérieures, et qui ne serviront pas à dégager des revenus futurs, sont passées en charges et incluses dans le coût des ventes.


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179RA 2011

FRANÇAISNOTES

iNSTruMENTS fiNaNciErS

Le classement des instruments financiers comme DFT, DAV, prêts et créances et autres que DFT, ainsi que leur valeur comptable et leur juste valeur, étaient comme suit aux :

dfT

daV

coût après amortisse-

ment1 ddrc 2

Total de la valeur

comptableJuste

valeur requis désignés

31 janvier 2011

Actifs financiers

Espèces et quasi-espèces 4 195 $ – $ – $ – $ – $ 4 195 $ 4 195 $ Titres déposés en garantie – 676 – – – 676 676Débiteurs – – – 1 8803 – 1 880 1 880Financement d’avions – 4074 – 915 – 498 498Instruments financiers

dérivés 656 – – – 470 535 535Autres actifs – 2367 3888 1469 – 770 770

4 260 $ 1 319 $ 388 $ 2 117 $ 470 $ 8 554 $ 8 554 $ Passifs financiers

Créditeurs et frais courus – $ 161 $10 s.o. 3 950 $11 – $ 4 111 $ 4 111 $ Dette à long terme – – s.o. 4 635 – 4 635 4 747Instruments financiers

dérivés 646 – s.o. – 591 655 65564 $ 161 $ s.o. 8 585 $ 591 $ 9 401 $ 9 513 $

31 janvier 2010

Actifs financiers

Espèces et quasi-espèces 3 372 $ – $ – $ – $ – $ 3 372 $ 3 372 $ Titres déposés en garantie – 682 – – – 682 682 Débiteurs – – – 1 7663 – 1 766 1 766 Financement d’avions – 2804 – 955 – 375 375 Instruments financiers

dérivés 986 – – – 384 482 482 Autres actifs – 2287 3288 1159 – 671 671

3 470 $ 1 190 $ 328 $ 1 976 $ 384 $ 7 348 $ 7 348 $ Passifs financiers

Créditeurs et frais courus – $ 196 $10 s.o. 3 726 $11 – $ 3 922 $ 3 922 $ Dette à long terme – – s.o. 4 162 – 4 162 4 035 Instruments financiers

dérivés 776 – s.o. – 352 429 429 77 $ 196 $ s.o. 7 888 $ 352 $ 8 513 $ 8 386 $

3

1 Actifs financiers classés comme prêts et créances et passifs financiers, comme autres que DFT.

2 DDRC : dérivés désignés dans une relation de couverture.3 Représente les créances clients et certaines autres créances.4 Représente certains prêts et créances liées à des contrats de location – avions

commerciaux.5 Représente certains prêts et créances liées à des contrats de location – avions

commerciaux, des placements dans des structures de financement et des prêts – avions d’affaires.

6 Représente des instruments financiers dérivés non désignés dans une relation de couverture, mais qui sont des couvertures économiques, et des instruments financiers dérivés incorporés comptabilisés distinctement.

7 Représente les placements dans des EDDV et l’actif de gestion.8 Représente certains placements dans des titres.9 Comprend l’encaisse affectée et certains placements dans des titres.10 Représente des passifs connexes relatifs à la vente d’avions commerciaux.11 Comprend des comptes fournisseurs, des intérêts courus de même que certains

frais courus et salaires et avantages sociaux à payer.s.o. : sans objet.



Les méthodes et les hypothèses utilisées pour évaluer la juste valeur des instruments financiers sont décrites à la Note 22 – Juste valeur des instruments financiers.

Le gain net (la perte nette) sur instruments financiers comptabilisés en résultat a été comme suit pour les exercices :

2011 2010

Instruments financiers évalués au coût après amortissement

Prêts et créances – variation de la provision pour moins-value (6)$ (4)$ Autres que DFT – gain lié à la décomptabilisation de dette à long terme 47 $ – $

Instruments financiers évalués à la juste valeur

DAV – pertes de valeur (2)$ (2)$ DFT – variation de la juste valeur

Désignés comme DFT1 (2)$ 29 $ Devant être classés comme DFT2,3 25 $ 37 $

1 Exclut la tranche des intérêts créditeurs liée aux titres déposés en garantie de 9 millions $ pour l’exercice 2011 (14 millions $ pour l’exercice 2010).2 Exclut la tranche des intérêts créditeurs liée aux espèces et quasi-espèces de 19 millions $ pour l’exercice 2011 (26 millions $ pour l’exercice 2010).3 Comprend une perte nette de 10 millions $ relativement à des couvertures économiques non désignées dans des relations de couverture pour l’exercice 2011 (gain net de

53 millions $ pour l’exercice 2010).

Pour les montants des gains (pertes) non réalisé(e)s sur les actifs financiers DAV constatés directement dans les autres éléments du résultat étendu au cours des exercices 2011 et 2010, voir les états du résultat étendu consolidés.

3. iNSTruMENTS fiNaNciErS (SuiTE)

NOT

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181RA 2011

FRANÇAISNOTES

iNSTruMENTS fiNaNciErS dériVéS ET acTiViTéS dE cOuVErTurELa valeur comptable de tous les instruments financiers dérivés et de certains instruments financiers non dérivés désignés dans une relation de couverture était la suivante aux 31 janvier :

2011 2010

actif Passif Actif Passif

Instruments financiers dérivés désignés comme couvertures de la juste valeur

Swaps combinés de taux d’intérêt et de devises – $ 46 $ – $ 35 $ Swaps de taux d’intérêt 80 – 140 –

80 46 140 35 Instruments financiers dérivés désignés comme couvertures

de flux de trésorerie

Contrats de change à terme1,2 390 509 244 279 Instruments financiers dérivés désignés comme couvertures

de placements nets

Swaps combinés de taux d’intérêt et de devises – 36 – 38 Instruments financiers dérivés désignés comme DFT3

Contrats de change à terme 9 48 31 53 Swaps combinés de taux d’intérêt et de devises – – 21 – Swaps de taux d’intérêt – 6 – 7 Instruments financiers dérivés incorporés :

Change 16 8 26 8 Options d’achat sur la dette à long terme 40 – 20 – Engagements de taux de financement – 2 – 9

65 64 98 77 Total des instruments financiers dérivés 535 $ 655 $ 482 $ 429 $

Instruments financiers non dérivés désignés comme couvertures de placements nets

Dette à long terme – $ 715 $ – $ 399 $

1 La perte nette représentant la composante du gain ou de la perte de l’élément de couverture exclue de l’évaluation de l’efficacité s’est établie à 18 millions $ pour l’exercice 2011 (3 millions $ pour l’exercice 2010).

2 La durée maximale des instruments financiers dérivés couvrant l’exposition de la Société à la variabilité des flux de trésorerie futurs liés à des opérations prévues était de 28 mois au 31 janvier 2011.

3 Détenus à titre de couvertures économiques, à l’exception des instruments financiers dérivés incorporés.

3. iNSTruMENTS fiNaNciErS (SuiTE)



déBiTEurS

Les débiteurs étaient comme suit aux 31 janvier :

2011 2010

Créances clients1 1 777 $ 1 721 $ Taxe de vente 98 74Autres 199 154

2 074 1 949Provision pour pertes sur créances (52) (52)

2 022 $ 1 897 $

1 Dont des tranches de 474 millions $ et 393 millions $ sont respectivement libellées en euros et autres devises au 31 janvier 2011 (respectivement 313 millions $ et 442 millions $ au 31 janvier 2010).

Provision pour pertes sur créances – Les variations de la provision pour pertes sur créances s’établissaient comme suit aux 31 janvier :

2011 2010

Solde au début de l’exercice (52)$ (70)$ Provision pour pertes sur créances (4) (11) Montants radiés 4 34Incidence des fluctuations de taux de change – (5) Solde à la fin de l’exercice (52)$ (52)$

Créances en souffrance mais qui n’ont pas subi de moins-value – Les créances clients de BA qui sont en souffrance mais qui n’ont pas subi de moins-value s’établissaient à 63 millions $, dont une tranche de 14 millions $ était en souffrance depuis plus de 90 jours au 31 janvier 2011 (53 millions $, dont une tranche de 14 millions $ était en souffrance depuis plus de 90 jours au 31 janvier 2010).

En outre, des créances clients de 331 millions $ liées aux contrats à long terme de BT sont en souffrance mais n’avaient pas subi de moins-value au 31 janvier 2011, dont une tranche de 197 millions $ était en souffrance depuis plus de 90 jours (350 millions $ au 31 janvier 2010, dont une tranche de 160 millions $ était en souffrance depuis plus de 90 jours). BT évalue si ces créances sont recouvrables dans le cadre de ses pratiques de gestion du risque applicables aux contrats à long terme dans leur ensemble.

Créances qui ont subi une moins-value – La Société a établi que des créances clients, au montant brut de 46 millions $, étaient individuellement considérées comme ayant subi une moins-value au 31 janvier 2011 (38 millions $ au 31 janvier 2010). Les facteurs pris en compte par la Société sont les suivants : le client a déclaré faillite ou fait l’objet d’une procédure d’administration, les paiements font l’objet d’un litige, ou les paiements sont en souffrance depuis plus de 90 jours.

4

NOT

ES


183RA 2011

FRANÇAISNOTES

fiNaNcEMENT d’aViONS

Le financement d’avions s’établissait comme suit aux 31 janvier :

2011 2010

Moyenne pondérée Moyenne pondérée

Totaléchéance (en mois)

Taux (en %)

1

TotalÉchéance (en mois)

Taux (en %)

1

Avions commerciaux

Prêts 305 $ 128 8,8 248 $ 108 9,0Créances liées à des contrats de location2 137 114 5,7 69 159 4,1

442 317Prêts – avions d’affaires3 3 11 1,9 8 18 7,5Total des prêts et créances liées à des contrats de location 445 325Provision pour pertes sur créances (2) (3)

443 322Actifs loués en vertu de contrats de location-exploitation 170 98Placements dans des structures de financement 55 53

668 $ 473 $

1 Les taux d’intérêt effectifs sont présentés compte non tenu des instruments financiers dérivés de couverture correspondants, et pour les prêts et les créances liées à des contrats de location à taux variable, le taux d’intérêt représente le taux moyen pour l’exercice.

2 Comprend 11 millions $ de créances liées à des contrats de location provenant d’EDDV consolidées au 31 janvier 2011 et au 31 janvier 2010.3 Ce portefeuille est en voie d’être liquidé.

Prêts et créances liées à des contrats de location – Le financement consenti à trois transporteurs aériens représentait 42 % du total des prêts et créances liées à des contrats de location au 31 janvier 2011 (trois transporteurs aériens représentant 43 % au 31 janvier 2010). Les prêts et créances liées à des contrats de location sont généralement garantis par les actifs connexes. La valeur de la garantie est étroitement liée au rendement de l’industrie de l’aviation commerciale et aux particularités de l’avion (âge, type-version et nombre de sièges), de même qu’à d’autres particularités. La valeur de la garantie varie aussi en fonction des cycles économiques.

Les créances liées à des contrats de location comprenaient les éléments suivants, avant la provision pour pertes sur créances, aux 31 janvier :

2011 2010

Total des loyers minimums 123 $ 47 $ Revenu non gagné (28) (17) Valeur résiduelle non garantie 42 39

137 $ 69 $

Actifs loués en vertu de contrats de location-exploitation – Les actifs loués en vertu de contrats de location-exploitation étaient comme suit aux 31 janvier :

2011 2010

coûtValeur

comptable nette CoûtValeur

comptable nette

Avions commerciaux d’occasion 144 $ 122 $ 60 $ 45 $ Avions d’affaires d’occasion 55 48 56 53

199 $ 170 $ 116 $ 98 $

Le revenu de location tiré des contrats de location-exploitation et l’amortissement des actifs loués en vertu de contrats de location-exploitation se sont établis respectivement à 15 millions $ et 14 millions $ pour l’exercice 2011 (respectivement 10 millions $ et 12 millions $ pour l’exercice 2010).

5



STOcKS

Les stocks étaient comme suit aux 31 janvier :

2011 2010

Contrats à long terme

Coûts engagés et marges comptabilisées 5 962 $ 5 793 $ Moins : avances et facturations progressives (4 048) (4 155)

1 914 1 638Programmes aéronautiques 2 193 2 576Produits finis1 1 048 1 054

5 155 $ 5 268 $

1 Les produits finis comprennent des pièces de rechange et 11 avions neufs non rattachés à une commande ferme et 21 avions d’occasion, totalisant 294 millions $ au 31 janvier 2011 (7 avions neufs et 19 avions d’occasion totalisant 274 millions $ au 31 janvier 2010).

En vertu de certains contrats, le titre de propriété des stocks est dévolu au client au rythme de l’avancement des travaux, selon les ententes contractuelles et les pratiques de l’industrie. De plus, dans le cours normal des affaires, la Société fournit des garanties d’exécution, des garanties bancaires et d’autres formes de garanties aux clients, principalement chez BT, au titre des avances reçues de clients avant l’exécution de certains contrats. Conformément aux pratiques de l’industrie, la Société demeure responsable envers les acheteurs quant aux obligations habituelles des entrepreneurs relativement à l’achèvement des contrats conformément aux spécifications préétablies, au calendrier de livraisons et au rendement des produits.

Stocks constatés dans le coût des ventes – Le montant des stocks constatés dans le coût des ventes a totalisé 13 643 millions $ pour l’exercice 2011 (15 227 millions $ pour l’exercice 2010). Ces montants comprennent des dépréciations de stocks de 46 millions $ pour l’exercice 2011 (78 millions $ pour l’exercice 2010).

iMMOBiLiSaTiONS cOrPOrELLES

Les immobilisations corporelles étaient comme suit aux 31 janvier :

2011 2010

coûtValeur


comptable nette

Terrains 102 $ 102 $ 99 $ 99 $ Bâtiments 2 056 948 1 943 899Matériel 1 277 479 1 149 433Autres 276 238 240 212

3 711 $ 1 767 $ 3 431 $ 1 643 $

Le tableau qui précède comprend des actifs en vertu de contrats de location-acquisition, à l’égard desquels la Société est le locataire, dont le coût et la valeur comptable nette totalisaient respectivement 185 millions $ et 110 millions $ au 31 janvier 2011 (respectivement 147 millions $ et 79 millions $ au 31 janvier 2010).

Le tableau ci-dessus comprend en outre des actifs en construction totalisant 185 millions $ au 31 janvier 2011 (88 millions $ au 31 janvier 2010).L’amortissement des immobilisations corporelles s’est établi à 165 millions $ pour l’exercice 2011 (168 millions $ pour l’exercice 2010).

6

7

NOT

ES


185RA 2011

FRANÇAISNOTES

acTifS iNcOrPOrELS

Les actifs incorporels étaient comme suit aux 31 janvier :

2011 2010

coûtValeur


comptable nette

Outillage des programmes aéronautiques

Avions d’affaires 2 570 $ 860 $ 2 237 $ 618 $ Avions commerciaux 2 475 1 200 2 028 822

Licences, brevets et marques de commerce 290 91 297 113Autres 574 153 522 143

5 909 $ 2 304 $ 5 084 $ 1 696 $

Les actifs incorporels capitalisés ont totalisé 828 millions $ pour l’exercice 2011 (583 millions $ pour l’exercice 2010), dont une tranche de 780 millions $ (512 millions $ pour l’exercice 2010) a été capitalisée dans l’outillage des programmes aéronautiques. Du montant des actifs incorporels capitalisés au cours de l’exercice 2011, une tranche de 176 millions $ a été acquise de tiers, et une tranche de 652 millions $ a été générée en interne (respectivement 162 millions $ et 421 millions $ au cours de l’exercice 2010).

Pour l’exercice 2011, les intérêts capitalisés se sont élevés à 48 millions $ (36 millions $ pour l’exercice 2010).L’amortissement des actifs incorporels a été comme suit pour les exercices :

2011 2010

Outillage des programmes aéronautiques 160 $ 243 $ Autres 71 75

231 $ 318 $

écarT d’acQuiSiTiON

L’écart d’acquisition est principalement lié à l’acquisition, en mai 2001, de DaimlerChrysler Rail Systems GmbH (« Adtranz »). Les variations du solde de l’écart d’acquisition étaient comme suit pour les exercices :

2011 2010

Solde au début de l’exercice 2 247 $ 2 010 $ Incidence des fluctuations de taux de change 111 237Solde à la fin de l’exercice 2 358 $ 2 247 $

La Société a procédé à la révision de dépréciation annuelle requise au cours du quatrième trimestre de l’exercice 2011 et n’a relevé aucune dépréciation.

8

9



auTrES acTifS

Les autres actifs étaient comme suit aux 31 janvier :

2011 2010

Placement dans des titres1 415 $ 328 $ Frais payés d’avance 285 179Placement dans des EDDV 187 180Dépenses de financement reportées 65 99Encaisse affectée 58 40Placements dans des sociétés sous influence notable2 57 33Actif de gestion 49 48Autres 77 99

1 193 $ 1 006 $

1 Comprend un montant de 152 millions $ détenu dans une structure de financement d’avions à l’appui de certaines obligations financières de la Société au 31 janvier 2011 (148 millions $ au 31 janvier 2010).

2 La Société a mis en nantissement des actions dans des sociétés sous influence notable d’une valeur comptable de 33 millions $ au 31 janvier 2011 (26 millions $ au 31 janvier 2010). Les placements dans des sociétés sous influence notable comprennent un montant de 10 millions $ de prêts au 31 janvier 2011 (9 millions $ au 31 janvier 2010), pour la plupart liés à BT.

faciLiTéS dE crédiT

faciLiTéS dE LETTrES dE crédiTLes facilités de lettres de crédit et leur échéance étaient comme suit aux :

Montant confirmé

Lettres de crédit émises

Montant disponible

échéance (exercice)

31 janvier 2011

Facilité de BT 5 212 $1 3 633 $ 1 579 $ 20142 Facilité de BA 600 211 389 2012Facilité de GCB 900 352 548 20123

6 712 $ 4 196 $ 2 516 $ 31 janvier 2010

Facilité de BT 5 201 $1 3 921 $ 1 280 $ 20142 Facilité de BA 600 484 116 2012Facilité de GCB 900 377 523 20113

6 701 $ 4 782 $ 1 919 $

1 3800 millions € au 31 janvier 2011 (3750 millions € au 31 janvier 2010).2 En décembre 2011, si la facilité n’est pas renouvelée, le montant confirmé sera réduit au montant nominal des lettres de crédit alors en cours et sera amorti par la suite à

mesure que les lettres de crédit en cours viendront à échéance, jusqu’en décembre 2013.3 La facilité de garantie pour cautionnement bancaire (« facilité de GCB ») est renouvelée et prolongée annuellement si les parties y consentent. En juin 2010, la facilité a été

prolongée jusqu’en juin 2011, et elle devrait être renouvelée par tranche annuelle par la suite. Si la facilité n’est pas prolongée, les lettres de crédit émises en vertu de cette facilité seront amorties jusqu’à leur échéance.

10

11

NOT

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187RA 2011

FRANÇAISNOTES

En plus des lettres de crédit en cours présentées dans le tableau précédent, des lettres de crédit totalisant 708 millions $ étaient en cours en vertu de diverses ententes bilatérales au 31 janvier 2011 (453 millions $ au 31 janvier 2010).

La Société utilise aussi de nombreuses facilités bilatérales conclues auprès de sociétés d’assurance à l’appui des activités de BT. Un montant de 2,0 milliards $ était en cours en vertu de ces facilités au 31 janvier 2011 (1,5 milliard $ au 31 janvier 2010).

faciLiTé dE crédiT rENOuVELaBLELe 1er septembre 2009, la Société a conclu une facilité de crédit renouvelable non garantie de deux ans de 500 millions $, portant intérêt au taux LIBOR applicable majoré d’une marge fondée sur la cote de crédit de Bombardier, avec un syndicat de banques commerciales et d’autres institutions. Cette facilité peut être utilisée pour des retraits de fonds aux fins des besoins généraux de fonds de roulement de la Société, et n’a pas été utilisée depuis sa mise en place en septembre 2009.

cLauSES fiNaNcièrES rESTricTiVESLa Société est assujettie à diverses clauses financières restrictives en vertu des facilités de lettres de crédit de BA et de BT et de sa facilité de crédit renouvelable, lesquelles doivent être respectées à tous les trimestres. Les facilités de lettres de crédit et de crédit renouvelable de BA comportent des clauses financières restrictives exigeant un ratio minimum du BAIIA sur les charges fixes, un ratio maximum de la dette nette sur le BAIIA, tous calculés en fonction de données financières consolidées rajustées pour exclure BT. Les clauses financières restrictives de BT exigent des niveaux de capitaux propres, ainsi qu’un ratio maximum de la dette sur le BAIIA, tous calculés en fonction des données financières distinctes de BT. Ces expressions et ratios sont définis dans les conventions respectives et ne correspondent pas aux indicateurs globaux de la Société ni aux expressions utilisées dans le présent rapport de gestion.

En outre, la Société doit maintenir pour BT des liquidités d’au moins 600 millions € (823 millions $) à la fin de chaque trimestre de l’année civile, et maintenir pour BA des liquidités d’au moins 500 millions $ à la fin de chaque trimestre de l’exercice. La Société doit aussi maintenir des titres déposés en garantie de 404 millions € (554 millions $) en vertu de la facilité de BT, et de 121 millions $ en vertu de la facilité de BA. Ces exigences étaient toutes respectées au 31 janvier 2011 et au 31 janvier 2010.

La Société surveille régulièrement ces ratios afin de s’assurer qu’elle respecte toutes les clauses financières restrictives, et elle a des contrôles en place pour s’assurer que les clauses restrictives contenues dans les contrats sont respectées.

auTrES faciLiTéS HOrS BiLaNDans le cours normal de ses affaires, BT a conclu des facilités d’affacturage en Europe selon lesquelles il peut vendre, sans recours au crédit, des créances clients admissibles. Le montant confirmé en vertu de ces facilités était de 270 millions € (370 millions $) au 31 janvier 2011. Des créances clients de 248 millions € (340 millions $) étaient en cours au 31 janvier 2011 en vertu de ces facilités (140 millions € (194 millions $) au 31 janvier 2010). Des créances clients de 442 millions € (584 millions $) ont été vendues à ces facilités au cours de l’exercice 2011 (386 millions € (542 millions $) au cours de l’exercice 2010).

En outre, BA a conclu des facilités de cession-bail selon lesquelles il peut vendre des avions d’affaires d’occasion pour un montant confirmé totalisant 275 millions $. Un montant de 219 millions $ était en cours au 31 janvier 2011 en vertu de ces facilités (180 millions $ au 31 janvier 2010). Des avions d’une valeur de 303 millions $ ont été vendus à ces facilités et reloués au cours de l’exercice 2011 (217 millions $ au cours de l’exercice 2010).

11. faciLiTéS dE crédiT (SuiTE)



crédiTEurS ET fraiS cOuruS

Les créditeurs et frais courus étaient comme suit aux 31 janvier :

2011 2010

Créditeurs 2 234 $ 2 311 $ Frais courus 1 420 1 239Garanties de produits 1 137 1 040Mesures incitatives à la vente1 885 968Salaires et avantages sociaux à payer 648 486Contributions des fournisseurs aux programmes aéronautiques 314 150Impôts sur les bénéfices et autres taxes 166 206Intérêts à payer 89 56Indemnités de départ et autres coûts de cessation d’emploi pour départ involontaire 70 82Autres 1 064 889

8 027 $ 7 427 $

1 Comprend la provision pour garanties de crédit et garanties portant sur la valeur résiduelle, les engagements de reprise ainsi que d’autres provisions et passifs connexes associés à la vente d’avions (voir la Note 25 – Engagements et éventualités). La valeur comptable des passifs relatifs à la vente d’avions était de 161 millions $ au 31 janvier 2011 (196 millions $ au 31 janvier 2010). L’obligation contractuelle exigible en regard de ces passifs était de 215 millions $ au 31 janvier 2011 (228 millions $ au 31 janvier 2010).

Garanties de produits – Les garanties de produits s’échelonnent habituellement de un an à cinq ans, à l’exception des garanties portant sur la structure des avions qui se prolongent jusqu’à 20 ans.

Les variations de la provision pour garanties de produits ont été comme suit pour les exercices 2011 et 2010 :

Ba BT Total

Solde au 31 janvier 2009 280 $ 651 $ 931 $ Charge de l’exercice 66 378 444Variation des estimations – (94) (94) Paiements (67) (239) (306) Incidence des fluctuations de taux de change – 65 65Solde au 31 janvier 2010 279 761 1 040Charge de l’exercice 82 346 428Variation des estimations – (53) (53) Paiements (90) (214) (304) Incidence des fluctuations de taux de change – 26 26Solde au 31 janvier 2011 271 $ 866 $ 1 137 $

12

NOT

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189RA 2011

FRANÇAISNOTES

dETTE À LONG TErME

La dette à long terme était comme suit aux 31 janvier :

2011 2010

Taux d’intérêt

Montant en devises d’origine 2011/2010 devise

fixe/ variable1

contractuel 2011/20101

après incidence des couvertures 2011/2010 échéance Montant Montant

Billets de premier rang

néant/679 EUR Variable 3,90 % / 4,53 % s.o. Nov. 2013 – $ 933 $ néant/385 $ US Fixe 8,00 % néant/Libor 3 mois + 2,91 Nov. 2014 – 419785 EUR Fixe 7,25 % Libor 3 mois + 4,83 Nov. 2016 1 129 1 139650/néant $ US Fixe 7,50 % / néant Libor 3 mois + 4,19/néant Mars 2018 658 –850/néant $ US Fixe 7,75 % / néant Libor 3 mois + 4,14/néant Mars 2020 855 –780/néant EUR Fixe 6,125 % / néant s.o. Mai 2021 1 042 –

Billets

151/550 $ US Fixe 6,75 % Libor 3 mois + 2,26/ Libor 3 mois + 2,28

Mai 2012 159 597

162/500 $ US Fixe 6,30 % Libor 3 mois + 1,59/ Libor 3 mois + 1,60

Mai 2014 184 550

250 $ US Fixe 7,45 % s.o. Mai 2034 247 247Débentures

150 $ CAN Fixe 7,35 % s.o. Déc. 2026 149 139Autres2

212/1383 Diverses Fixe/var. 5,54 % / 7,42 % s.o. 2011–2027 212 1384 635 $ 4 162 $

1 Pour la dette à taux variable, le taux d’intérêt correspond au taux moyen de l’exercice. Les intérêts sur la dette à long terme en cours au 31 janvier 2011 étaient payables semestriellement à l’exception des autres dettes dont l’échéancier des paiements d’intérêt varie.

2 Comprend 112 millions $ liés à des obligations en vertu de contrats de location-acquisition au 31 janvier 2011 (76 millions $ au 31 janvier 2010).3 Les montants sont exprimés en dollars américains.s.o. : sans objet.

Toutes les dettes à long terme sont de rang égal et ne sont pas garanties.Après la fin de l’exercice, la Société a conclu des swaps de taux d’intérêt visant à convertir le taux d’intérêt effectif sur les billets de premier

rang de 780 millions € de fixe à variable. Le taux d’intérêt après l’incidence de ces couvertures de la juste valeur correspond à l’Euribor pour 3 mois majoré de 2,866.

13



La valeur comptable de la dette à long terme comprend les remboursements de capital, les coûts de transaction et les rajustements du montant de base liés aux dérivés désignés dans une relation de couverture de juste valeur. Le tableau qui suit présente les remboursements contractuels de capital de la dette à long terme :

dette

contrats de location-

acquisition Total

2012 3 $ 14 $ 17 $ 2013 162 14 1762014 11 13 242015 173 9 1822016 13 9 22Par la suite 4 098 53 4 151

4 460 $ 112 $ 4 572 $

caPiTaL SOciaL

acTiONS PriViLéGiéESUn nombre illimité d’actions privilégiées, sans droit de vote, sans valeur nominale, pouvant être émises en séries est autorisé. Les séries suivantes étaient émises aux 31 janvier 2011 et 2010 :

12 000 000 d’acTiONS PriViLéGiéES racHETaBLES, À diVidENdE cuMuLaTif, SériE 2

rachat Rachetables, au gré de la Société, à 25,50 $ CAN l’action.

conversion Convertibles, au gré du porteur, à raison de une pour une, le 1er août 2012 et le 1er août tous les cinq ans par la suite, en actions privilégiées rachetables, à dividende cumulatif, série 3. Quatorze jours avant la date de conversion, si la Société détermine, après avoir tenu compte de toutes les actions déposées aux fins de conversion par les porteurs, qu’il y aurait moins de 1 000 000 d’actions privilégiées rachetables, à dividende cumulatif, série 2, en circulation, les actions restantes doivent automatiquement être converties en un nombre égal d’actions privilégiées rachetables, à dividende cumulatif, série 3. De même, si la Société détermine qu’il y aurait moins de 1 000 000 d’actions privilégiées rachetables, à dividende cumulatif, série 3, en circulation à une date de conversion donnée, alors aucune action privilégiée rachetable, à dividende cumulatif, série 2, ne peut être convertie.

dividendes Depuis le 1er août 2002, les dividendes en espèces privilégiés cumulatifs et variables sont payables mensuellement le 15e jour du mois, lorsque déclarés, à un taux annuel de dividende variable égal à 80 % du taux préférentiel canadien. Le taux de dividende variera en fonction de l’évolution du taux préférentiel et sera rajusté à la hausse ou à la baisse mensuellement à un niveau maximum mensuel de 4 % si le cours de l’action privilégiée rachetable, à dividende cumulatif, série 2, est inférieur à 24,90 $ CAN l’action ou supérieur à 25,10 $ CAN l’action.

14

13. dETTE À LONG TErME (SuiTE)

NOT

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191RA 2011

FRANÇAISNOTES

12 000 000 d’acTiONS PriViLéGiéES racHETaBLES, À diVidENdE cuMuLaTif, SériE 3

rachat Rachetables, au gré de la Société, à 25,00 $ CAN l’action, le 1er août 2012 et le 1er août tous les cinq ans par la suite.

conversion Convertibles, au gré du porteur, à raison de une pour une, le 1er août 2012 et le 1er août tous les cinq ans par la suite, en actions privilégiées rachetables, à dividende cumulatif, série 2. Quatorze jours avant la date de conversion, si la Société détermine, après avoir tenu compte de toutes les actions déposées aux fins de conversion par les porteurs, qu’il y aurait moins de 1 000 000 d’actions privilégiées rachetables, à dividende cumulatif, série 3, en circulation, les actions restantes doivent automatiquement être converties en un nombre égal d’actions privilégiées rachetables, à dividende cumulatif, série 2. De même, si la Société détermine qu’il y aurait moins de 1 000 000 d’actions privilégiées rachetables, à dividende cumulatif, série 2, en circulation à une date de conversion donnée, alors aucune action privilégiée rachetable, à dividende cumulatif, série 3, ne peut être convertie.

dividendes Pour la période de cinq ans à compter du 1er août 2007 jusqu’au 31 juillet 2012 inclusivement, les actions privilégiées rachetables, à dividende cumulatif, série 3, donnent droit à des dividendes en espèces privilégiés cumulatifs fixes au taux de 5,267 %, ou 1,31675 $ CAN l’action, par année, payables chaque trimestre le dernier jour de janvier, avril, juillet et octobre de chaque année selon un taux de 0,32919 $ CAN, lorsque déclarés. Pour chaque période de cinq ans subséquente, le taux de dividende annuel fixe calculé par la Société ne doit pas être inférieur à 80 % du rendement des obligations du gouvernement du Canada, tel que défini dans les statuts constitutifs. Ces dividendes seront payables trimestriellement le dernier jour de janvier, avril, juillet et octobre, lorsque déclarés.

9 400 000 acTiONS PriViLéGiéES racHETaBLES, À diVidENdE cuMuLaTif, SériE 4

rachat Sous réserve de certaines dispositions, la Société peut, moyennant un préavis d’au moins 30 jours et d’au plus 60 jours, racheter, au comptant, les actions privilégiées rachetables à dividende cumulatif, série 4, pour 25,00 $ CAN si le rachat a lieu à compter du 31 mars 2011.

conversion La Société peut, sous réserve de l’approbation de la Bourse de Toronto ou de toute autre Bourse où les actions privilégiées rachetables, à dividende cumulatif, série 4, sont inscrites, en tout temps convertir la totalité ou une partie des actions privilégiées rachetables, à dividende cumulatif, série 4, en circulation, en actions classe B (droits de vote limités) entièrement libérées et non susceptibles d’appels subséquents de la Société. Le nombre d’actions classe B (droits de vote limités) en lesquelles chaque action privilégiée rachetable, à dividende cumulatif, série 4, peut être ainsi convertie sera déterminé en divisant le prix de rachat alors applicable, plus la totalité des dividendes cumulés et impayés jusqu’à la date de conversion exclusivement, par 2,00 $ CAN ou 95 % du cours moyen pondéré, selon le plus élevé des deux montants, des actions classe B (droits de vote limités) à la Bourse de Toronto pour la période de 20 jours de Bourse d’affilée se terminant le quatrième jour avant la date indiquée aux fins de la conversion ou, si ce quatrième jour n’est pas un jour de Bourse, le jour de Bourse précédant ce quatrième jour. La Société peut en tout temps, à son gré, créer une ou plusieurs autres séries d’actions privilégiées de la Société, en lesquelles les porteurs d’actions privilégiées rachetables, à dividende cumulatif, série 4, auraient le droit, mais non l’obligation, de convertir leurs actions à raison de une pour une.

dividendes Les porteurs d’actions privilégiées rachetables, à dividende cumulatif, série 4, ont droit à des dividendes en espèces privilégiés cumulatifs fixes, lorsque déclarés, à un taux de 6,25 % ou 1,5625 $ CAN l’action, par année, payables chaque trimestre le dernier jour de janvier, avril, juillet et octobre de chaque année selon un taux de 0,390625 $ CAN l’action.

14. caPiTaL SOciaL (SuiTE)



acTiONS OrdiNairESLes classes d’actions ordinaires suivantes, sans valeur nominale, étaient autorisées aux 31 janvier 2011 et 2010 :

1 892 000 000 d’acTiONS cLaSSE a (drOiTS dE VOTE MuLTiPLES)

droits de vote Dix votes chacune.

conversion Convertibles en tout temps, au gré du porteur, chacune en une action classe B (droits de vote limités).

1 892 000 000 d’acTiONS cLaSSE B (drOiTS dE VOTE LiMiTéS)

droits de vote Un vote chacune.

conversion Convertibles, au gré du porteur, en une action classe A (droits de vote multiples) : i) si une offre faite aux porteurs des actions classe A (droits de vote multiples) est acceptée par l’actionnaire majoritaire actuel (la famille Bombardier) ou ii) si cet actionnaire majoritaire cesse de détenir plus de 50 % de toutes les actions classe A (droits de vote multiples) de la Société en circulation.

dividendes Dividendes préférentiels non cumulatifs annuels de 0,0015625 $ CAN l’action, en priorité par rapport aux actions classe A (droits de vote multiples), payables chaque trimestre le dernier jour de janvier, mai, juillet et octobre de chaque année selon un taux de 0,000390625 $ CAN l’action, lorsque déclarés.

Le conseil d’administration de la Société a autorisé le versement d’un dividende trimestriel pour chacune des actions classe A (droits de vote multiples) et chacune des actions classe B (droits de vote limités) de la Société. Par conséquent, si et lorsqu’un dividende est déclaré payable par le conseil d’administration, les porteurs de ces actions ont droit à un dividende trimestriel de 0,025 $ CAN l’action.

Dans le cadre du régime d’UAR, le fiduciaire a acheté 10 539 000 d’actions classe B (droits de vote limités) de la Société sur le marché libre pour 50 millions $ au cours de l’exercice 2011 (7 068 000 d’actions classe B pour 21 millions $ au cours de l’exercice 2010) (voir la Note 15 – Régimes à base d’actions).

Dans le cadre du nouveau régime d’UAD, le conseil d’administration de la Société a autorisé le rachat aux fins d’annulation, dans le cours normal de ses affaires, du 9 avril 2010 au 8 avril 2011, d’un maximum de 3 000 000 d’actions classe B (droits de vote limités) et de 660 000 actions classe A (droits de vote multiples). Au cours de l’exercice 2011, 3 000 000 d’actions classe B (droits de vote limités) ont été rachetées et annulées, pour un montant total de 16 millions $.

réGiMES À BaSE d’acTiONS

réGiMES d’uar ET d’uadLe conseil d’administration de la Société a approuvé un régime d’UAR, en vertu duquel des UAR peuvent être attribuées à des dirigeants et à d’autres employés désignés. Les UAR donnent aux porteurs le droit, à l’acquisition, de recevoir un certain nombre d’actions classe B (droits de vote limités) de la Société. Le conseil d’administration de la Société a également approuvé un régime d’UAD en vertu duquel des UAD peuvent être attribuées à des hauts dirigeants. Le régime d’UAD est semblable au régime d’UAR, sauf que leur exercice ne peut avoir lieu qu’au départ à la retraite ou à la cessation d’emploi. Au cours de l’exercice 2011, l’émission d’un total de 10 576 000 UAR et UAD a été autorisée (6 712 000 UAR et UAD au cours de l’exercice 2010).

15

14. caPiTaL SOciaL (SuiTE)

NOT

ES


193RA 2011

FRANÇAISNOTES

15. réGiMES À BaSE d’acTiONS (SuiTE)

Le nombre d’UAR et d’UAD a varié comme suit pour les exercices :

2011 2010

uar uad UAR UAD

Solde au début de l’exercice 15 888 267 1 124 000 15 006 293 –Attribuées 8 181 500 1 842 000 5 059 700 1 164 000Rajustement du rendement 2 725 988 – 1 874 374 –Exercées (8 177 963) – (5 623 122) –Annulées (392 608) – (428 978) (40 000) Solde à la fin de l’exercice 18 225 184 2 966 000 15 888 267 1 124 000

Les droits rattachés aux UAR et aux UAD attribuées seront acquis si des cibles préétablies en matière de rendement des capitaux propres sont atteintes au cours de la période d’acquisition des droits. Le ratio de conversion des UAR et des UAD comportant des droits acquis varie de 70 % à 150 %. Les droits rattachés aux UAR et aux UAD sont habituellement acquis trois ans après la date d’attribution si les seuils de rendement financiers sont atteints. Les dates d’acquisition des droits liés aux attributions ayant eu lieu pendant les exercices 2009 et 2011 s’échelonnent du 10 juin 2011 au 13 décembre 2013.

La juste valeur moyenne pondérée à la date d’attribution des UAR et des UAD attribuées au cours de l’exercice 2011 s’est établie à 4,30 $ (2,90 $ au cours de l’exercice 2010). La juste valeur des UAR et des UAD attribuées a été évaluée en fonction du prix de clôture d’une action classe B (droits de vote limités) de la Société à la Bourse de Toronto, rajusté pour tenir compte des modalités et conditions en vertu desquelles les actions ont été attribuées, s’il y a lieu, et est fondée sur les UAR et les UAD dont les droits devraient être acquis.

La Société a fourni des instructions à un fiduciaire aux termes d’une convention de fiducie visant l’achat d’actions classe B (droits de vote limités) de la Société sur le marché libre (voir la Note 14 – Capital social) relativement au régime d’UAR. Ces actions sont détenues en fiducie à l’intention des bénéficiaires jusqu’à ce que les droits rattachés aux UAR soient acquis ou annulés. Le coût de ces achats a été déduit du capital social.

Une charge de rémunération de 39 millions $ a été comptabilisée relativement aux régimes d’UAR et d’UAD au cours de l’exercice 2011 (36 millions $ pour l’exercice 2010).

réGiMES d’OPTiONS d’acHaT d’acTiONSEn vertu des régimes d’options d’achat d’actions, des options sont attribuées aux employés clés pour l’achat d’actions classe B (droits de vote limités). Des options ont également été attribuées aux administrateurs jusqu’au 1er octobre 2003. Sur les 135 782 688 actions classe B (droits de vote limités) réservées aux fins d’émission, 63 586 694 étaient disponibles au 31 janvier 2011 aux fins d’émission en vertu de ces régimes d’options d’achat d’actions.

Régime d’options d’achat d’actions en vigueur – À compter du 1er juin 2009, la Société a modifié le régime d’options d’achat d’actions à l’intention d’employés clés pour les options attribuées après cette date. Les modalités et conditions importantes du régime modifié sont les suivantes :

• Le prix d’exercice est égal au prix moyen pondéré des actions à la Bourse au cours des cinq jours de Bourse précédant la date d’attribution des options.

• Les droits rattachés aux options attribuées s’acquièrent à la fin de la troisième année suivant la date d’attribution.• Les options viennent à échéance au plus tard sept ans après leur date d’attribution.

L’information sur le régime d’options d’achat d’actions en vigueur se résumait comme suit au 31 janvier 2011 :

émises et en circulation

fourchettes de prix d’exercice ($ caN) Nombre d’options

durée de vie résiduelle moyenne pondérée

(en années)

Prix d’exercice moyen pondéré

($ caN)

2 à 4 2 512 414 5,36 3,454 à 6 3 876 000 6,36 4,72

6 388 414



Le nombre d’options émises et en cours en vertu du régime d’options d’achat d’actions en vigueur a varié comme suit pour les exercices :

2011 2010

Nombre d’options


($ caN) Nombre d’options


($ CAN)

Solde au début de l’exercice 2 580 000 3,45 – –Attribuées 3 870 000 4,72 2 620 000 3,45Annulées (61 586) 3,45 (40 000) 3,45Solde à la fin de l’exercice 6 388 414 4,22 2 580 000 3,45Options exerçables à la fin de l’exercice – – – –

Régime d’options d’achat d’actions fondé sur le rendement – Pour les options émises aux employés clés après le 27 mai 2003 et avant le 1er juin 2009, le prix d’exercice est égal au prix moyen pondéré des actions au cours des cinq jours de Bourse précédant la date d’attribution des options. Les droits rattachés à ces options s’acquièrent à raison de 25 % par année au cours d’une période débutant un an après la date d’attribution. Cependant, des seuils de prix cibles prédéterminés doivent être atteints pour que les options puissent être exercées. Ces options peuvent être exercées si, au cours de la période de 12 mois précédant la date à laquelle les droits rattachés à ces options sont acquis, le prix moyen pondéré à la Bourse (sur une période de 21 jours de Bourse consécutifs) est supérieur ou égal au seuil de prix cible établi au moment où les options ont été attribuées. Puisque le prix moyen pondéré à la Bourse n’a pas été atteint au cours de cette période de 12 mois, le seuil de prix cible correspond à la dernière tranche de droits à acquérir. Les options viennent à échéance au plus tard sept ans après leur date d’attribution. Au 31 janvier 2011, les prix cibles se situaient entre 4 $ CAN et 11 $ CAN.

L’information sur le régime d’options d’achat d’actions fondé sur le rendement se résumait comme suit au 31 janvier 2011 :

émises et en circulation Exerçables

fourchettes de prix d’exercice ($ caN)

Nombre d’options

Prix cible moyen pondéré

($ caN)

durée de vie résiduelle moyenne pondérée

(en années)


($ caN)Nombre

d’options


($ caN)

2 à 4 7 855 375 4,52 1,95 2,96 7 602 875 2,974 à 6 12 704 400 8,99 1,56 4,79 3 758 213 5,506 à 8 449 000 9,60 0,94 7,05 134 750 7,198 à 10 5 489 000 8,00 4,36 8,53 2 744 500 8,53

26 497 775 14 240 338

Le nombre d’options a varié comme suit pour les exercices :

2011 2010

Nombre d’options


($ caN)Nombre

d’options


($ CAN)

Solde au début de l’exercice 31 254 075 4,90 33 817 321 4,85Attribuées – – 10 000 3,48Exercées (1 357 788) 3,32 (646 746) 2,83Annulées (860 000) 5,04 (1 647 250) 4,84Échues (2 538 512) 3,99 (279 250) 3,91Solde à la fin de l’exercice 26 497 775 5,06 31 254 075 4,90Options exerçables à la fin de l’exercice 14 240 338 4,75 11 562 513 4,25


NOT

ES


195RA 2011

FRANÇAISNOTES

Régimes d’options d’achat d’actions antérieurs – Pour les options émises aux employés clés avant le 27 mai 2003 et les options émises aux administrateurs, le prix d’exercice est égal au prix moyen pondéré des actions au cours des cinq jours de Bourse précédant la date d’attribution des options. Les droits rattachés à ces options sont acquis en totalité et les options viennent à échéance au plus tard dix ans après leur date d’attribution.

Les prix d’exercice de ces options s’échelonnent de 12 $ CAN à 15 $ CAN et de 15 $ CAN à 25 $ CAN, et ont une durée de vie résiduelle moyenne pondérée respectivement de 1,15 an et 0,33 an, et un prix d’exercice moyen pondéré respectivement de 14,58 $ CAN et 21,63 $ CAN au 31 janvier 2011. Pour les options dont les prix d’exercice s’échelonnent de 12 $ CAN à 15 $ CAN, le nombre d’options émises, en cours et exerçables s’est établi à 1 828 000, avec un prix d’exercice moyen pondéré de 14,58 $ CAN au 31 janvier 2011 (2 143 000 options et 14,58 $ CAN au 31 janvier 2010). Pour les options dont les prix d’exercice s’échelonnent de 15 $ CAN à 25 $ CAN, le nombre d’options émises, en cours et exerçables s’est établi à 1 197 000, avec un prix d’exercice moyen pondéré de 21,63 $ CAN au 31 janvier 2011 (3 024 000 options et 20,45 $ CAN au 31 janvier 2010).

Le nombre d’options annulées et arrivées à échéance s’est établi à 260 500 et 1 881 500 pour un prix d’exercice moyen pondéré respectivement de 14,26 $ CAN et 19,57 $ CAN, pour l’exercice 2011 (419 500 et 4 902 000 options et respectivement 17,21 $ CAN et 11,10 $ CAN pour l’exercice 2010).

cHarGE dE réMuNéraTiON À BaSE d’acTiONS rELaTiVE aux OPTiONSLa juste valeur moyenne pondérée à la date d’attribution des options d’achat d’actions attribuées au cours de l’exercice 2011 s’est établie à 1,63 $ l’option (1,15 $ l’option au cours de l’exercice 2010). La juste valeur de chaque option attribuée a été établie à l’aide du modèle d’établissement de prix d’options de Black et Scholes, modifié pour intégrer les prix cibles liés au régime d’options d’achat d’actions fondé sur le rendement dans le calcul de la juste valeur des options émises avant le 1er juin 2009, si cela convient. Le cours de l’action à la date d’attribution et les hypothèses moyennes pondérées ont été comme suit :

2011 2010

Taux d’intérêt sans risque 2,65 % 2,82 %Durée de vie prévue 5 ans 5 ansVolatilité prévue du cours des actions 48,04 % 50,79 %Rendement prévu des dividendes 2,09 % 2,10 %

Une charge de rémunération de 8 millions $ a été comptabilisée pour l’exercice 2011 relativement aux régimes d’options d’achat d’actions (10 millions $ pour l’exercice 2010).

réGiME d’acHaT d’acTiONS À L’iNTENTiON dES EMPLOyéSEn vertu du régime d’achat d’actions à l’intention des employés, les employés de la Société ont le droit d’acheter des actions classe B (droits de vote limités) de la Société jusqu’à concurrence de 20 % de leur salaire de base à hauteur d’un maximum annuel de 30 000 $ CAN par employé. Les cotisations de la Société au régime sont égales à 20 % de celles des employés. Les cotisations sont utilisées pour acheter des actions classe B (droits de vote limités) sur le marché libre à des dates de placement mensuelles ou autres déterminées par la Société, mais au moins une fois par mois. La contribution de la Société au régime a totalisé 6 millions $ pour l’exercice 2011 (5 millions $ pour l’exercice 2010). Les actions achetées par la Société sont assujetties à une période de détention obligatoire de 12 mois qui doit être close à la date anniversaire du 1er janvier.

cuMuL dES auTrES éLéMENTS du réSuLTaT éTENdu

Les variations du cumul des autres éléments du résultat étendu ont été comme suit pour les exercices 2011 et 2010 :

actifs financiers

daV

couvertures de flux de trésorerie

écart de conversion Total

Solde au 31 janvier 2009 (17)$ (455)$ (329)$ (801)$ Variation au cours de la période 20 380 212 612Solde au 31 janvier 2010 3 (75) (117) (189) Variation au cours de la période 7 (106) 1281 29Solde au 31 janvier 2011 10 $ (181)$ 11 $ (160)$

1 Exclut un gain de 1 million $ attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle au cours de l’exercice 2011 (néant au cours de l’exercice 2010).

16




auTrES déPENSES (rEVENuS)

Les autres dépenses (revenus) ont été comme suit pour les exercices :

2011 2010

Gains de change (31)$ (6)$ Indemnités de départ et autres coûts de cessation d’emploi pour départ involontaire

(y compris les modifications des estimations et les ajustements de la capacité) 27 100Gain sur cessions d’immobilisations corporelles (11) (19) Moins-value des immobilisations corporelles 8 –Perte nette (gain net) sur instruments financiers1 6 (56) Revenu lié à des participations comptabilisées à la valeur de consolidation (2) (4) Gain lié à la cession d’activités – (20) Autres 25 (21)

22 $ (26)$

1 Perte nette (gain net) sur certains instruments financiers classés comme DFT, y compris les dérivés incorporés de change et les engagements de taux de financement.

rEVENuS dE fiNaNcEMENT ET déPENSES dE fiNaNcEMENT

Les revenus de financement et les dépenses de financement ont été comme suit pour les exercices :

2011 2010

Revenus de financement

Gain au rachat de dette à long terme (47)$ – $ Prêts et créances liées à des contrats de location – compte tenu de l’incidence

des instruments de couverture (33) (31) Gain net sur instruments financiers1 (21) (17) Espèces et quasi-espèces (19) (26) Titres déposés en garantie (9) (14) Autres (8) (8)

(137)$2 (96)$2

Dépenses de financement

Intérêts débiteurs sur la dette à long terme – compte tenu de l’incidence des instruments de couverture 227 $ 223 $ Désactualisation de certaines obligations liées aux mesures incitatives à la vente 28 36Autres 1 20

256 $3 279 $3

1 Certains instruments financiers devant être classés comme DFT, y compris certaines options de rachat sur titres de dette à long terme.2 Dont un montant de 21 millions $ pour l’exercice 2011 représente les intérêts créditeurs calculés selon la méthode du taux d’intérêt effectif pour les actifs financiers classés

comme prêts et créances (11 millions $ pour l’exercice 2010).3 Dont un montant de 228 millions $ pour l’exercice 2011 représente les intérêts débiteurs calculés selon la méthode du taux d’intérêt effectif pour les passifs financiers

classés comme autres que DFT (236 millions $ pour l’exercice 2010).

17

18

NOT

ES


197RA 2011

FRANÇAISNOTES

iMPÔTS Sur LES BéNéficES

Les impôts sur les bénéfices reportés reflètent l’incidence fiscale nette des écarts temporaires entre la valeur comptable des actifs et des passifs aux fins de la présentation de l’information financière et les montants utilisés aux fins de l’impôt sur les bénéfices. Les principales composantes des actifs et des passifs d’impôts sur les bénéfices reportés de la Société étaient les suivantes aux 31 janvier :

2011 2010

Reports prospectifs de pertes d’exploitation 1 261 $ 1 226 $ Stocks 241 321Avances et facturations progressives en excédent des coûts connexes de contrats

à long terme et avances sur programmes aéronautiques 421 409Garanties et autres provisions 500 330Immobilisations corporelles (77) (131) Actifs incorporels (6) 39Instruments financiers dérivés, montant net 52 27Passif au titre des prestations constituées (23) 4Autres (57) 2

2 312 2 227Provision pour moins-value (1 193) (1 126) Montant net 1 119 $ 1 101 $

Le montant net des impôts sur les bénéfices reportés était constitué de ce qui suit aux 31 janvier :

2011 2010

Actifs d’impôts sur les bénéfices reportés 1 172 $ 1 166 $ Passifs d’impôts sur les bénéfices reportés (53) (65)

1 119 $ 1 101 $

La charge d’impôts sur les bénéfices se détaille comme suit pour les exercices :

2011 2010

Impôts sur les bénéfices exigibles 155 $ 217 $ Impôts sur les bénéfices reportés

Constatation d’économies fiscales non comptabilisées antérieurement (180) (181) Moins-value des actifs d’impôts sur les bénéfices reportés 9 15Non-constatation d’économies fiscales liées aux pertes et d’écarts temporaires 52 83Variation des écarts temporaires 120 63Incidence des variations du taux d’imposition pratiquement en vigueur 6 11

7 (9) Charge d’impôts sur les bénéfices 162 $ 208 $

19



Le rapprochement des impôts sur les bénéfices calculés aux taux d’imposition canadiens en vigueur de 29,98 % pour l’exercice 2011 et de 31,29 % pour l’exercice 2010 et de la charge d’impôts sur les bénéfices s’établit comme suit pour les exercices :

2011 2010

Charge d’impôts sur les bénéfices au taux prévu par la loi 279 $ 286 $ Augmentation (diminution) imputable aux éléments suivants :

Constatation d’économies fiscales non comptabilisées antérieurement (180) (181) Moins-value des actifs d’impôts sur les bénéfices reportés 9 15Économies fiscales non comptabilisées découlant de pertes et d’écarts temporaires 52 83Incidence des variations du taux d’imposition pratiquement en vigueur 6 11Écarts permanents 1 18Écart des taux d’imposition de sociétés émettrices étrangères (2) (21) Autres (3) (3)

Charge d’impôts sur les bénéfices 162 $ 208 $

Les pertes d’exploitation nettes reportées prospectivement et écarts temporaires (qui sont disponibles pour réduire le bénéfice imposable futur de certaines filiales) pour lesquels une provision pour moins-value a été constatée, s’établissaient à 4220 millions $ au 31 janvier 2011 (4039 millions $ au 31 janvier 2010). De ces montants, une tranche d’environ 1085 millions $ avait trait aux activités de la Société en Allemagne au 31 janvier 2011, où des impôts minimums sur les bénéfices sont exigibles sur 40 % du revenu imposable (1767 millions $ au 31 janvier 2010). Ces montants, pour la plupart, ne comportent pas de date d’échéance.

De plus, au 31 janvier 2011, la Société disposait de 92 millions $ de crédits d’impôt à l’investissement inutilisés, dont la plupart peuvent être reportés prospectivement pendant 20 ans, et disposait d’environ 18 millions $ de pertes en capital nettes, dont la plupart peuvent être reportées prospectivement indéfiniment (néant et 261 millions $ au 31 janvier 2010). Les pertes en capital nettes peuvent uniquement être déduites des gains en capital imposables futurs et, de ce fait, aucune économie d’impôts reportés n’a été comptabilisée.

Les bénéfices non distribués des filiales étrangères de la Société sont considérés réinvestis indéfiniment et, par conséquent, aucun impôt sur les bénéfices n’a été comptabilisé à leur égard. Si ces bénéfices étaient distribués sous forme de dividendes ou autrement, la Société pourrait être assujettie à des retenues d’impôts à la source.

BéNéficE Par acTiON

Le BPA de base et dilué a été calculé comme suit pour les exercices :

(Nombre d’actions, d’options d’achat d’actions, d’UAR et d’UAD, en milliers) 2011 2010

Bénéfice net attribuable aux actionnaires de Bombardier Inc. 755 $ 698 $ Dividendes sur actions privilégiées, après impôts (24) (21) Bénéfice net attribuable aux porteurs d’actions ordinaires de Bombardier Inc. 731 $ 677 $ Nombre moyen pondéré de base d’actions ordinaires en circulation 1 727 200 1 729 810Effet net des options d’achat d’actions, des UAR et des UAD 18 870 25 223Nombre moyen pondéré dilué d’actions ordinaires en circulation 1 746 070 1 755 033BPA (en dollars) :

De base et dilué 0,42 $ 0,39 $

L’incidence de l’exercice des options d’achat d’actions a été incluse dans le calcul du BPA dilué dans le tableau ci-dessus, à l’exception de 22 284 588 options d’achat d’actions pour l’exercice 2011 (30 761 517 pour l’exercice 2010), étant donné que la valeur marchande moyenne des actions sous-jacentes était inférieure au prix d’exercice ou que les seuils de prix de marché cibles prédéterminés des actions classe B (droits de vote limités) de la Société n’avaient pas été atteints.

20

19. iMPÔTS Sur LES BéNéficES (SuiTE)

NOT

ES


199RA 2011

FRANÇAISNOTES

VariaTiON NETTE dES SOLdES HOrS caiSSE LiéS À L’ExPLOiTaTiON

La variation nette des soldes hors caisse liés à l’exploitation a été comme suit pour les exercices :

2011 2010

Débiteurs (77)$ 167 $ Financement d’avions (207) (61) Stocks 179 466Frais et revenus reportés, montant net – programme de multipropriété (43) (67) Instruments financiers dérivés, montant net 103 (7) Créditeurs et frais courus 446 143Avances et facturations progressives en excédent des coûts connexes de contrats à long terme 392 (401) Avances sur programmes aéronautiques (155) (899) Passif au titre des prestations constituées, montant net (93) (71) Autres (50) 59

495 $ (671)$

JuSTE VaLEur dES iNSTruMENTS fiNaNciErS

Les montants de la juste valeur présentés dans les présents états financiers consolidés correspondent à l’estimation de la Société du montant de la contrepartie dont conviendraient des parties compétentes agissant en toute liberté dans des conditions de pleine concurrence. Il s’agit d’estimations établies à un moment précis qui peuvent être modifiées au cours de périodes de présentation futures en raison des conditions du marché ou d’autres facteurs. La juste valeur est établie au moyen des cours sur le marché actif le plus avantageux pour cet instrument auquel la Société a immédiatement accès. Toutefois, il n’existe pas de marché actif pour la plupart des instruments financiers de la Société. En l’absence d’un marché actif, la Société établit la juste valeur selon des modèles d’évaluation internes ou externes, notamment des modèles stochastiques, des modèles d’établissement de prix d’options et des modèles de flux de trésorerie actualisés. La juste valeur établie selon ces modèles d’évaluation nécessite l’utilisation d’hypothèses à l’égard du montant et du calendrier des flux de trésorerie futurs estimatifs, des taux d’actualisation, de la solvabilité de l’emprunteur, de la valeur future prévue des avions, des probabilités de défaillance, des différentiels de rendement des obligations industrielles standard et du risque de revente. Pour poser ces hypothèses, la Société utilise surtout des données externes du marché facilement observables, y compris des facteurs comme les taux d’intérêt, les cotes de crédit, les différentiels de crédit, les probabilités de défaillance, les taux de change et la volatilité des prix et des taux, selon le cas. Les hypothèses ou les données qui ne sont pas fondées sur des données du marché observables sont utilisées lorsque des données externes ne sont pas disponibles. Ces calculs représentent les meilleures estimations de la direction fondées sur une gamme de méthodes et d’hypothèses. Puisqu’elles sont fondées sur des estimations, les justes valeurs peuvent ne pas être réalisées dans le cadre d’une vente réelle ou d’un règlement immédiat de ces instruments.

MéTHOdES ET HyPOTHèSESLes méthodes et hypothèses utilisées pour évaluer la juste valeur sont les suivantes :

• Instruments financiers dont la valeur comptable se rapproche de leur juste valeur – La juste valeur des débiteurs, des prêts et créances liées à des contrats de location d’avions commerciaux, des prêts – avions d’affaires, de l’encaisse affectée, des créditeurs et frais courus, des intérêts et de certains salaires et avantages sociaux à payer, évalués au coût après amortissement, se rapproche de leur valeur comptable en raison de l’échéance à court terme de ces instruments, ou parce que les modalités des prêts ou des créances sont comparables à celles du marché actuel pour des éléments similaires.

• Titres déposés en garantie – La juste valeur est établie au moyen de cours externes lorsqu’ils sont disponibles. Lorsqu’ils ne sont pas disponibles, des analyses de flux de trésorerie actualisés fondées sur des données du marché et des hypothèses internes sont utilisées. Les données du marché utilisées dans les analyses de flux de trésorerie actualisés ont trait aux courbes de taux et aux différentiels de crédit.

• Prêts et créances liées à des contrats de location d’avions commerciaux classés comme DFT – La Société utilise un modèle d’évaluation interne fondé sur des simulations stochastiques et une analyse des flux de trésorerie actualisés pour estimer la juste valeur.

21

22



La juste valeur est calculée à l’aide de données du marché à l’égard de taux d’intérêt, de cotes de crédit publiées lorsqu’elles sont disponibles, de courbes de taux et de probabilités de défaillance. La Société utilise des données du marché pour établir les rajustements en fonction du risque de revente, et utilise aussi des hypothèses internes qui tiennent compte de facteurs dont les intervenants sur le marché tiendraient compte pour établir le prix de ces actifs financiers, lorsqu’il est pertinent de le faire. La Société utilise aussi des hypothèses internes pour établir le risque de crédit de clients lorsqu’aucune cote de crédit n’est publiée. En outre, la Société utilise des courbes de valeur résiduelle d’avions, reflétant des facteurs précis du marché actuel pour les avions.

• Passifs connexes relatifs à la vente d’avions – La Société utilise un modèle d’évaluation interne fondé sur des simulations stochastiques pour estimer la juste valeur des passifs connexes engagés relativement à la vente d’avions commerciaux. La juste valeur est calculée à l’aide de données du marché à l’égard des taux d’intérêt, des cotes de crédit publiées lorsqu’elles sont disponibles, des probabilités de défaillance obtenues des agences de notation et des différentiels de crédit de la Société. La Société utilise aussi des hypothèses internes pour établir le risque de crédit de clients lorsqu’aucune cote de crédit n’est publiée.

• Instruments financiers dérivés – La juste valeur des instruments financiers dérivés reflète habituellement les montants estimatifs que la Société recevrait si elle cédait des contrats favorables, c’est-à-dire en tenant compte du risque de crédit de la contrepartie, ou qu’elle devrait verser pour transférer des contrats défavorables, c’est-à-dire en tenant compte du risque de crédit de la Société à la date du bilan. La Société utilise une analyse des flux de trésorerie actualisés et des cours publiés pour estimer la juste valeur des contrats de change et des instruments dérivés sur taux d’intérêt. La juste valeur est calculée à l’aide de données du marché comme les taux d’intérêt, les différentiels de crédit et les cours au comptant des devises.

La Société utilise un modèle d’évaluation des options rajusté en fonction des facteurs particuliers au financement d’avions pour estimer la juste valeur des engagements de taux de financement. La juste valeur est calculée à l’aide de données du marché comme les taux d’intérêt, les différentiels de crédit, les cotes de crédit publiées lorsqu’elles sont disponibles et les probabilités de défaillance. La Société utilise aussi des hypothèses internes pour établir le risque de crédit de clients lorsqu’aucune cote de crédit n’est publiée. En outre, la Société utilise des courbes de valeur résiduelle d’avions, reflétant des facteurs précis du marché actuel pour les avions. La Société utilise un modèle d’écart avec rajustement pour options pour estimer la juste valeur des options de rachat de la dette à long terme, selon des données du marché comme des courbes de swaps de taux d’intérêt et des cours externes.

• Dette à long terme – La juste valeur de la dette à long terme est évaluée à l’aide de cours publiés ou d’analyses de flux de trésorerie actualisés d’après le taux d’emprunt actuel qui s’applique à des emprunts semblables.

HiérarcHiE dES éVaLuaTiONS À La JuSTE VaLEurLes tableaux qui suivent présentent les actifs financiers et les passifs financiers évalués à la juste valeur sur une base récurrente et classés selon la hiérarchie de la juste valeur, comme suit :• les prix (non rajustés) cotés sur des marchés actifs pour des actifs ou des passifs identiques (niveau 1);• les données du marché observables autres que les prix cotés visés au niveau 1, y compris les données indirectement observables (niveau 2); et• les données relatives à l’actif ou au passif qui ne sont pas fondées sur des données du marché observables (niveau 3).

L’évaluation de l’importance d’une donnée en particulier par rapport à l’évaluation de la juste valeur dans son ensemble fait appel au jugement. La juste valeur des actifs et des passifs financiers par niveau de hiérarchie s’établissait comme suit au 31 janvier 2011 :

Total Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

Actifs financiers

Titres déposés en garantie 676 $ 35 $ 641 $ – $ Prêts et créances liées à des contrats de location d’avions commerciaux 407 – – 407Instruments financiers dérivés1 535 – 535 –Frais de gestion 49 – – 49Placement dans des titres2 386 255 130 1Placement dans des EDDV 187 – 150 37

2 240 $ 290 $ 1 456 $ 494 $ Passifs financiers

Passifs connexes 161 $ – $ – $ 161 $ Instruments financiers dérivés1 655 – 653 2

816 $ – $ 653 $ 163 $

1 Les instruments financiers dérivés sont composés de contrats de change à terme, de swaps de taux d’intérêt, de swaps combinés de taux d’intérêt et de devises et de dérivés incorporés.

2 Exclut 2 millions $ de placements comptabilisés au coût.

22. JuSTE VaLEur dES iNSTruMENTS fiNaNciErS (SuiTE)

NOT

ES


201RA 2011

FRANÇAISNOTES

Les fluctuations des instruments financiers du niveau 3 ont été comme suit pour l’exercice 2011 :

Prêts et créances liées à des contrats

de location d’avions

commerciauxfrais de gestion

Placement dans des

EddV

Placement dans des

titresPassifs

connexesdérivés

incorporés

Solde au 31 janvier 2010 280 $ 48 $ 30 $ 1 $ (196)$ (9)$ Gains (pertes) inclus(es) dans le bénéfice net 18 2 4 – (11) 7Émissions 131 – 3 – (5) –Règlement (22) (1) – – 51 –Solde au 31 janvier 2011 407 $ 49 $ 37 $ 1 $ (161)$ (2)$

Sensibilité à certaines modifications d’hypothèses pour le niveau 3 – Au moment de l’évaluation des instruments financiers du niveau 3 à leur juste valeur, certaines hypothèses peuvent ne pas être tirées de données du marché observables. Le remplacement d’une ou de plusieurs de ces hypothèses par d’autres hypothèses raisonnablement possibles et dont l’incidence sur la juste valeur serait importante modifierait leur juste valeur comme suit au :

incidence sur le Baii (gain (perte)) 31 janvier 2011

Variation de la valeur comptable Modification d’hypothèse Modification d’hypothèse

Variation de la juste valeur comptabilisée en résultat net

au cours de l’exercice 2011

réduction de la cote de crédit des clients non cotés d’un

cran

augmentation du risque de liquidité de 100 points

de base

Prêts et créances liées à des contrats de location d’avions commerciaux (5)$ (11)$ (28)$

GESTiON du riSQuE fiNaNciEr

La Société est principalement exposée au risque de crédit, au risque de liquidité et au risque de marché découlant de la détention d’instruments financiers.

risque de crédit Le risque de crédit représente le risque qu’une partie à un instrument financier ne soit pas en mesure de s’acquitter de ses obligations et qu’il en résulte pour l’autre partie une perte financière.

risque de liquidité

Le risque de liquidité représente le risque qu’une entité éprouve des difficultés à s’acquitter de ses obligations liées aux passifs financiers.

risque de marché

Le risque de marché représente le risque que la juste valeur ou les flux de trésorerie futurs d’un instrument financier varient en raison de modifications des cours du marché, que ces modifications soient causées par des facteurs particuliers à cet instrument financier ou à son émetteur, ou par des facteurs ayant une incidence sur la totalité des instruments financiers semblables négociés sur le marché. La Société est principalement exposée au risque de change et au risque de taux d’intérêt.

23

22. JuSTE VaLEur dES iNSTruMENTS fiNaNciErS (SuiTE)



riSQuE dE crédiTLa Société est exposée au risque de crédit dans le cours normal de ses activités de trésorerie à l’égard de ses instruments financiers dérivés, de ses titres déposés en garantie et d’autres activités d’investissement. La Société est aussi exposée au risque de crédit lié à ses créances clients découlant de ses activités commerciales habituelles. Les expositions au risque de crédit découlant des activités de prêt ont principalement trait aux prêts et créances liées à des contrats de location accordés à la clientèle de BA relativement à la vente d’avions.

La surveillance et le contrôle efficaces du risque de crédit constituent une composante clé des activités de gestion du risque de la Société. Le risque de crédit découlant des activités de gestion de la trésorerie est géré par le groupe de trésorerie centralisé conformément à la politique de gestion des investissements de la Société (la « politique »). L’objectif visé par cette politique est d’atténuer l’exposition de la Société au risque de crédit découlant de ses activités de gestion de la trésorerie en s’assurant que la Société ne traite qu’avec des institutions financières de première qualité et des fonds du marché dont la notation est élevée en fonction de limites préétablies à l’égard de chacune.

Les risques de crédit découlant des activités commerciales habituelles de la Société, des activités de prêt et du soutien au financement indirect, sont gérés et contrôlés par les deux secteurs d’activité, BA et BT. Le principal risque de crédit géré par les secteurs découle du risque de crédit de clients. Les cotes de crédit des clients et les limites de crédit sont analysées et établies par des spécialistes internes du crédit en fonction de données d’agences de notation externes, de méthodes de notation reconnues et de la propre expérience de la Société auprès de ses clients. Les risques de crédit et les limites de crédit font l’objet d’un examen poussé en fonction de l’évolution des résultats financiers et des habitudes de paiement des clients.

Les évaluations des risques de crédit et des limites de crédit de clients constituent des données cruciales pour établir les conditions dans lesquelles du crédit ou du financement sera accordé aux clients, y compris l’obtention de garanties pour réduire les risques de perte de la Société. Des procédés de gouvernance particuliers sont en place afin de s’assurer que le risque financier découlant d’importantes opérations est analysé et approuvé par le niveau de direction approprié avant que le soutien au financement ou au crédit soit offert au client.

Le risque de crédit est suivi de manière continue à l’aide de divers systèmes et méthodes selon l’exposition sous-jacente. Divers systèmes de comptabilisation et de communication de l’information sont utilisés pour assurer le suivi des débiteurs, des créances liées à des contrats de location et des autres financements directs.

Exposition maximale au risque de crédit – Les expositions maximales au risque de crédit découlant d’instruments financiers sont habituellement équivalentes à leur valeur comptable, comme il est présenté à la Note 3 – Instruments financiers, sauf pour les instruments financiers présentés dans le tableau ci-dessous, pour lesquels les expositions maximales sont comme suit :


dfT daV DFT DAV

Financement d’avions 372 $ s.o. 248 $ s.o.Instruments financiers dérivés1 9 $ s.o. 52 $ s.o.Autres actifs 200 $ 298 $ 198 $ 279 $

1 Composés des instruments financiers dérivés DFT, excluant les dérivés incorporés.s.o. : sans objet.

Qualité du crédit – La qualité du crédit, selon des systèmes de notation externe et interne, des actifs financiers qui ne sont ni en souffrance ni douteux est habituellement de première qualité, à l’exception des débiteurs de BA, des financements d’avions et des actifs de gestion. Les débiteurs de BA ne sont habituellement assortis d’aucune cote externe ou interne. Toutefois, la qualité du crédit de la clientèle est rigoureusement examinée et est fondée sur l’expérience de la Société avec la clientèle et leurs habitudes de paiement. La Société détient habituellement des actifs sous-jacents ou des dépôts de sécurité, ou encore des lettres de crédit au soutien des débiteurs. Les clients de la Société dans le cadre de financement d’avions sont surtout des transporteurs aériens régionaux dont la cote de crédit est habituellement moindre que de première qualité. La qualité du crédit du portefeuille de financement d’avions de la Société est étroitement liée à la qualité du crédit du secteur des transporteurs aériens régionaux. Les avions financés servent de garantie pour réduire l’exposition de la Société au risque de crédit.

Voir la Note 25 – Engagements et éventualités pour le risque de crédit hors bilan de la Société, y compris le risque de crédit lié au soutien offert à la vente d’avions.

riSQuE dE LiQuidiTéLa Société gère le risque de liquidité en maintenant des prévisions financières détaillées, de même que des plans d’exploitation et stratégiques à long terme. La gestion des liquidités consolidées nécessite une surveillance constante des rentrées et des sorties de fonds prévues au moyen de prévisions détaillées de la situation financière de la Société aux fins de s’assurer de l’existence de sources de financement suffisantes et de leur utilisation efficace. La suffisance des liquidités est constamment surveillée, en tenant compte de la volatilité historique et des besoins saisonniers, du profil d’échéances de la dette (y compris la dette hors bilan), de l’accès aux marchés financiers, du niveau des avances de clients et des facturations progressives en excédent des coûts connexes des contrats à long terme, des besoins du fonds de roulement et du financement du développement de produits. De plus, la Société surveille constamment les occasions de financement pour optimiser sa structure du capital et préserver une flexibilité financière adéquate.

23. GESTiON du riSQuE fiNaNciEr (SuiTE)

NOT

ES


203RA 2011

FRANÇAISNOTES

Analyse des échéances – L’analyse des échéances des actifs et des passifs financiers, excluant les instruments financiers dérivés, s’établissait comme suit au 31 janvier 2011 :

Valeur comptable

flux de trésorerie non actualisés (compte non tenu des instruments de couverture connexes)

Moins d’un an

de 1 an à 3 ans

de 3 à 5 ans

de 5 à 10 ans

Plus de 10 ans

Sans échéance

précise Total

Espèces et quasi-espèces 4 195 $ 4 195 $ – $ – $ – $ – $ – $ 4 195 $

Titres déposés en garantie 676 122 554 – – – – 676

Créances et autres débiteurs 1 880 1 812 37 31 – – – 1 880

Financement d’avions 498 46 70 71 215 272 – 674

Autres actifs financiers 770 147 92 69 78 433 74 893

Actif 8 019 $ 6 322 $ 753 $ 171 $ 293 $ 705 $ 74 $ 8 318 $ Fournisseurs et

autres créditeurs 4 111 $ 3 755 $ 110 $ 42 $ 71 $ 28 $ 178 $ 4 184 $ Dette à long terme

Capital 4 635 17 200 204 2 666 1 485 – 4 572Intérêts – 320 619 597 999 357 – 2 892

Passif 8 746 $ 4 092 $ 929 $ 843 $ 3 736 $ 1 870 $ 178 $ 11 648 $ Montant net 2 230 $ (176)$ (672)$ (3 443)$ (1 165)$ (104)$ (3 330)$

L’analyse des échéances des instruments financiers dérivés, excluant les dérivés incorporés, s’établissait comme suit au 31 janvier 2011 :

Valeur nominale (équivalent en dollars uS) flux de trésorerie nets non actualisés1

Moins d’un an 1 an

de 2 à 3 ans

de 3 à 5 ans

Plus de 5 ans Total

Actifs financiers dérivés

Contrats de change à terme 8 373 $ 361 $ 67 $ – $ – $ – $ 428 $ Dérivés sur taux d’intérêt 1 763 59 48 39 (21) (62) 63

10 136 $ 420 $ 115 $ 39 $ (21)$ (62)$ 491 $ Passifs financiers dérivés

Contrats de change à terme 10 004 $ (524)$ (58)$ – $ – $ – $ (582)$ Dérivés sur taux d’intérêt 1 517 10 4 (38) (79) – (103)

11 521 $ (514)$ (54)$ (38)$ (79)$ – $ (685)$

1 Les montants libellés en devises sont convertis à l’aide du taux de change au 31 janvier 2011.




riSQuE dE MarcHé

Risque de changeLes activités internationales de la Société l’exposent à des risques de change importants dans le cours normal de ses activités, en particulier par rapport au dollar canadien, à la livre sterling et à l’euro. La Société utilise diverses stratégies, y compris l’utilisation d’instruments financiers dérivés et l’appariement des positions d’actifs et de passifs, pour atténuer ces risques.

Les principaux risques de change de la Société sont gérés par les secteurs et couverts par une trésorerie centralisée. Les risques de change sont gérés conformément à la politique de gestion du risque de change (la « politique en matière de change »). L’objectif visé par la politique en matière de change est d’atténuer l’incidence de la fluctuation des taux de change sur les états financiers consolidés de la Société. Selon la politique en matière de change, les pertes potentielles découlant de variations défavorables des taux de change ne devraient pas excéder des limites préétablies. La perte potentielle correspond à la perte prévue maximale qui pourrait être subie si une exposition au risque de change non couverte était touchée par une variation défavorable des taux de change pendant un trimestre. La politique en matière de change interdit aussi strictement toute opération de change spéculative qui entraînerait une exposition excédant la perte potentielle maximale approuvée par le conseil d’administration de la Société.

En vertu de la politique en matière de change, la direction des secteurs est chargée d’identifier toute exposition au risque de change réelle et possible découlant de ses activités. Cette information est communiquée au groupe de trésorerie centralisée, qui est chargé d’exécuter les opérations de couverture conformément aux exigences de la politique.

Afin de gérer ses expositions de façon appropriée, chaque secteur maintient des prévisions de flux de trésorerie à long terme en devises. BA a adopté une stratégie de couverture progressive, alors que BT couvre entièrement son exposition au risque de change, afin de limiter l’incidence de la variation des taux de change sur leurs résultats. Les secteurs atténuent aussi le risque de change en maximisant les opérations dans la monnaie fonctionnelle de chaque entité, comme les achats de matières, les contrats de vente et les activités de financement.

De plus, la fonction de trésorerie centralisée gère les expositions du bilan aux fluctuations des taux de change en appariant les positions d’actifs et de passifs. Ce programme consiste essentiellement à jumeler la dette à long terme en devises à des actifs à long terme libellés dans la même devise.

Pour gérer l’exposition découlant des opérations en devises et modifier synthétiquement la devise d’exposition de certains éléments du bilan, la Société utilise surtout des contrats de change à terme. La Société applique la comptabilité de couverture à l’égard d’une tranche importante de ses opérations prévues et de ses engagements fermes libellés en devises désignés dans des couvertures de flux de trésorerie. Notamment, la Société conclut des contrats de change à terme pour réduire le risque de variation des flux de trésorerie futurs découlant des ventes et des achats prévus et des engagements fermes.

Les programmes de couverture de change de la Société ne sont habituellement pas touchés par l’évolution des conditions du marché, les instruments financiers dérivés étant normalement détenus jusqu’à leur échéance, conformément à l’objectif de fixer les taux de change sur les éléments couverts.

Analyse de sensibilité – Le risque de change découle d’instruments financiers qui sont libellés en devises. La sensibilité aux taux de change est fondée sur la somme des expositions nettes au risque de change des instruments financiers de la Société comptabilisés dans son bilan. L’incidence sur le BAI qui suit ne tient pas compte des relations de couverture.

Gain (perte) incidence sur le Bai

Variation de la devise $ caN/$ uS £/ $ uS $ uS/€ €/Kr €/cHf autres

Au 31 janvier 2011 +10 % (6)$ (4)$ (11)$ – $ 3 $ (18)$

L’incidence sur les autres éléments du résultat étendu qui suit a trait aux dérivés désignés dans une relation de couverture de flux de trésorerie. Pour les dérivés admissibles à la comptabilité de couverture, tout changement de la juste valeur est en grande partie contrebalancé par des variations contraires de l’exposition sous-jacente.

Gain (perte)incidence sur les autres éléments du résultat étendu

avant impôts sur les bénéfices

Variation de la devise $ caN/$ uS £/ $ uS $ uS/€ €/Kr €/cHf autres

Au 31 janvier 2011 +10 % 48 $ 58 $ (85)$ (55)$ 101 $ 40 $


NOT

ES


205RA 2011

FRANÇAISNOTES


Risque de taux d’intérêtLa Société est exposée au risque de variation de ses flux de trésorerie futurs découlant des variations des taux d’intérêt à l’égard de ses actifs et passifs financiers à taux variable, y compris la dette à long terme convertie de manière synthétique à un taux d’intérêt variable (voir la Note 13 – Dette à long terme). La Société est également exposée à des variations de taux d’intérêt dans le cadre de certains engagements de financement, lorsqu’un taux futur de financement a été garanti à un client. Pour ces éléments, les flux de trésorerie pourraient subir une incidence négative en cas de variation des taux de référence comme le Libor, l’Euribor ou le taux des acceptations bancaires. Ces risques sont principalement gérés par une fonction de trésorerie centralisée dans le cadre d’une politique de gestion globale des risques en appariant les positions d’actifs et de passifs, y compris le recours à des instruments financiers, comme les swaps de taux d’intérêt. Les instruments financiers dérivés utilisés pour convertir synthétiquement les expositions au risque de taux d’intérêt sont principalement composés de swaps de taux d’intérêt, de swaps combinés de taux d’intérêt et de devises et de garanties de taux plafond.

En outre, la Société est exposée aux gains et aux pertes découlant de la variation des taux d’intérêt, ce qui comprend le risque de revente, au moyen de ses instruments financiers comptabilisés à leur juste valeur. Ces instruments financiers comprennent certains prêts et créances liées à des contrats de location d’avions commerciaux, des placements dans des titres, des titres déposés en garantie, des passifs connexes relativement à la vente d’avions et certains instruments financiers dérivés.

Les programmes de couverture de taux d’intérêt de la Société ne sont habituellement pas touchés par l’évolution des conditions du marché, les instruments financiers dérivés étant normalement détenus jusqu’à leur échéance afin de s’assurer d’un bon appariement des actifs et des passifs, conformément à l’objectif de réduction des risques découlant des fluctuations des taux d’intérêt.

Analyse de sensibilité – Le risque de taux d’intérêt est principalement lié aux instruments financiers comptabilisés à leur juste valeur. En supposant une augmentation de 100 points de base des taux d’intérêt touchant l’évaluation de ces instruments financiers, compte non tenu des instruments financiers dérivés désignés dans une relation de couverture aux 31 janvier 2011 et 2010, l’incidence sur le bénéfice avant impôts sur les bénéfices se serait traduite par un rajustement négatif de 69 millions $ au 31 janvier 2011 (48 millions $ au 31 janvier 2010).

aVaNTaGES SOciaux fuTurS

réGiMES À PrESTaTiONS déTErMiNéESRégimes de retraite à prestations déterminées – La Société offre plusieurs régimes de retraite à prestations déterminées capitalisés et non capitalisés, au Canada comme à l’étranger, à la majorité de ses employés. Les régimes de retraite à prestations déterminées des employés salariés sont habituellement fondés sur le salaire et les années de service. Certains régimes de retraite à prestations déterminées à l’intention des salariés horaires offrent des prestations fondées sur des montants établis pour chaque année de service.

Les évaluations actuarielles les plus récentes aux fins de la capitalisation des régimes de retraite capitalisés de la Société, excluant les régimes du R.-U., ont été effectuées en date du 31 décembre 2009. Au R.-U., les évaluations actuarielles les plus récentes aux fins de la capitalisation des régimes ont été effectuées pour des dates s’échelonnant entre le 31 décembre 2006 et le 31 décembre 2008. La prochaine date d’évaluation actuarielle aux fins de la capitalisation pour la plupart des régimes de retraite capitalisés de la Société est le 31 décembre 2010.

Avantages complémentaires de retraite – La Société offre des régimes d’avantages postérieurs à l’emploi et d’autres avantages postérieurs au départ à la retraite. Ces régimes se composent de régimes d’invalidité à long terme auto-assurés au Canada et de couverture d’assurance-maladie complémentaire de retraite et de prestations d’assurance-vie, principalement au Canada et aux É.-U.

Le tableau suivant présente l’actif et le passif au titre des prestations constituées comptabilisés dans les bilans consolidés aux 31 janvier :

MONTaNTS cOMPTaBiLiSéS

2011 2010

canada À l’étranger Total Canada À l’étranger Total

Actif au titre des prestations constituées

Régimes de retraite 602 $ 607 $ 1 209 $ 535 $ 535 $ 1 070 $ Passif au titre des prestations constituées

Régimes de retraite (62)$ (700)$ (762)$ (64)$ (668)$ (732)$ Avantages complémentaires de retraite (319) (51) (370) (303) (49) (352)

(381)$ (751)$ (1 132)$ (367)$ (717)$ (1 084)$

24



Les principales hypothèses actuarielles ayant servi à déterminer l’obligation au titre des prestations projetées et le coût des avantages étaient comme suit (hypothèses moyennes pondérées aux 31 décembre, date de mesure précédant la fin de l’exercice) :

HyPOTHèSES acTuariELLES

2011 2010

Prestations de retraite

autres avantages


Autres avantages

(en pourcentage) canada À l’étranger Total Canada À l’étranger Total

Obligation au titre des prestations projetées

Taux d’actualisation 5,20 5,34 5,28 5,25 6,00 5,64 5,79 5,99Taux de croissance des salaires 3,50 3,89 3,72 3,52 3,50 3,89 3,74 3,53Taux d’inflation 2,50 2,72 2,62 s.o. 2,50 2,88 2,72 s.o.

Coût des avantages

Taux d’actualisation 6,00 5,64 5,79 5,99 6,60 5,62 6,01 6,50Taux de rendement à long terme

prévu de l’actif des régimes 7,01 6,99 7,00 s.o. 6,99 6,98 6,98 s.o.Taux de croissance des salaires 3,50 3,89 3,74 3,53 3,72 3,92 3,85 3,69Taux d’inflation 2,50 2,88 2,72 s.o. 2,50 2,66 2,60 s.o.

s.o. : sans objet.

Au 31 décembre 2010, il était prévu que le taux de croissance du coût des soins de santé des avantages complémentaires de retraite, qui est un taux annuel d’augmentation des prestations pour soins de santé et soins dentaires couverts par personne, serait, généralement, de 8 %, diminuant progressivement pour atteindre 5 % d’ici à l’exercice 2018 puis demeurer à ce niveau pour tous les participants. Une variation de un point de pourcentage des taux de croissance prévus aurait les effets suivants au 31 janvier 2011 et pour l’exercice 2011 :

augmentation diminution

Effet sur l’obligation au titre des prestations projetées 32 $ (28)$ Effet sur le total du coût des services et des intérêts débiteurs 3 $ (2)$

24. aVaNTaGES SOciaux fuTurS (SuiTE)

NOT

ES


207RA 2011

FRANÇAISNOTES

Le tableau suivant présente les variations de l’obligation au titre des prestations projetées pour les périodes de 12 mois closes les 31 décembre ainsi que leur répartition entre les principaux pays aux 31 décembre, date de mesure précédant la fin de l’exercice :

OBLiGaTiON au TiTrE dES PrESTaTiONS PrOJETéES

2011 2010


autres avantages


Autres avantages


Obligation au début de l’exercice 2 915 $ 3 835 $ 6 750 $ 369 $ 2 141 $ 3 235 $ 5 376 $ 299 $

Intérêts débiteurs 186 213 399 22 159 204 363 20Perte actuarielle nette

(gain actuariel net) 419 60 479 (12) 244 62 306 26Coût des services rendus

au cours de l’exercice 90 101 191 23 67 105 172 8Modifications des régimes 8 – 8 (2) 35 7 42 (3) Cotisation des participants

aux régimes 20 15 35 – 20 16 36 –Avantages versés (122) (138) (260) (22) (108) (140) (248) (20) Compression – 3 3 – (19) 1 (18) (7) Règlement – (8) (8) – – (8) (8) –Autres 2 – 2 – – – – –Incidence des fluctuations

de taux de change 214 86 300 23 376 353 729 46Obligation à la fin de l’exercice 3 732 $ 4 167 $ 7 899 $ 401 $ 2 915 $ 3 835 $ 6 750 $ 369 $ Canada 3 732 $ 353 $ 2 915 $ 323 $ R.-U. 2 637 12 2 438 10É.-U. 659 31 576 30Allemagne 423 – 401 –Suisse 277 – 237 –Autres 171 5 183 6

7 899 $ 401 $ 6 750 $ 369 $




Le tableau suivant présente les variations de la juste valeur des actifs de régimes de retraite à prestations déterminées pour les périodes de 12 mois closes les 31 décembre ainsi que leur répartition entre les principaux pays aux 31 décembre, date de mesure précédant la fin de l’exercice :

acTifS dES réGiMES dE rETraiTE

2011 2010


Juste valeur au début de l’exercice 2 498 $ 2 738 $ 5 236 $ 1 806 $ 2 027 $ 3 833 $ Rendement réel des actifs des régimes 283 338 621 324 429 753Cotisations de la Société 165 222 387 134 184 318Cotisation des participants aux régimes 20 15 35 20 16 36Avantages versés (122) (138) (260) (108) (140) (248) Règlement – (8) (8) – (8) (8) Incidence des fluctuations de taux de change 182 76 258 322 230 552Juste valeur à la fin de l’exercice 3 026 $ 3 243 $ 6 269 $ 2 498 $ 2 738 $ 5 236 $ Canada 3 026 $ 2 498 $ R.-U. 2 483 2 093É.-U. 498 427Suisse 228 186Autres 34 32

6 269 $ 5 236 $

Le rapprochement entre la situation de capitalisation des régimes de retraite et des régimes d’avantages complémentaires de retraite et les montants présentés aux bilans consolidés était comme suit aux 31 janvier :

SiTuaTiON dE caPiTaLiSaTiON

2011 2010


autres avantages


Autres avantages


Juste valeur des actifs des régimes 3 026 $ 3 243 $ 6 269 $ – $ 2 498 $ 2 738 $ 5 236 $ – $

Obligation au titre des prestations projetées (3 732) (4 167) (7 899) (401) (2 915) (3 835) (6 750) (369)

Situation de capitalisation – déficit (706) (924) (1 630) (401) (417) (1 097) (1 514) (369)

Perte actuarielle nette non amortie 1 029 931 1 960 74 695 1 069 1 764 62

Coûts des services passés non amortis 175 (103) 72 (43) 184 (109) 75 (46)

Cotisations versées en janvier 42 4 46 1 9 5 14 1

Autres – (1) (1) (1) – (1) (1) –Actifs (passifs) au titre

des prestations constituées 540 $ (93)$ 447 $ (370)$ 471 $ (133)$ 338 $ (352)$


NOT

ES


209RA 2011

FRANÇAISNOTES


Le tableau précédent inclut les régimes de retraite pour lesquels l’obligation au titre des prestations projetées excède les actifs des régimes, comme suit :

OBLiGaTiON au TiTrE dES PrESTaTiONS PrOJETéES EN ExcédENT dES acTifS dES réGiMES

2011 2010


Juste valeur des actifs des régimes 1 982 $ 3 051 $ 5 033 $ 1 484 $ 2 602 $ 4 086 $ Obligation au titre des prestations projetées (2 808) (3 994) (6 802) (2 041) (3 706) (5 747)

(826)$ (943)$ (1 769)$ (557)$ (1 104)$ (1 661)$

Les actifs des régimes sont détenus en fiducie et leurs répartitions moyennes pondérées étaient comme suit aux 31 décembre, date de mesure :

acTifS dES réGiMES

Répartition cible répartition réelle Répartition réelle

Catégorie d’actifs 2011 2010 2009

Espèces et quasi-espèces 2 % 3 % 5 % Titres de participation cotés en Bourse 50 % 54 % 55 % Titres à revenu fixe négociés 41 % 37 % 35 % Actifs d’infrastructure et immobiliers mondiaux 7 % 6 % 5 %

Aux 31 décembre 2010 et 2009, les titres de participation cotés en Bourse n’incluaient pas d’actions de la Société.

Le tableau suivant présente les composantes du coût des avantages pour les exercices :

cOûT dES aVaNTaGES

2011 2010


autres avantages


Autres avantages


Coût des services rendus au cours de l’exercice 90 $ 101 $ 191 $ 23 $ 67 $ 105 $ 172 $ 8 $

Intérêts débiteurs 186 213 399 22 159 204 363 20Rendement réel des actifs des régimes (283) (338) (621) – (324) (429) (753) –(Gain actuariel) perte actuarielle 419 60 479 (12) 244 62 306 26Modifications des régimes 8 – 8 (2) 35 7 42 (3) Compression – 4 4 – 12 (5) 7 (4) Autres 2 – 2 – – – – –Coût (revenu au titre) des avantages1 422 40 462 31 193 (56) 137 47Écart entre le rendement réel et le

rendement prévu des actifs des régimes 94 143 237 – 152 237 389 –Écart entre la perte actuarielle réelle et le

montant comptabilisé (391) 2 (389) 9 (240) (17) (257) (15) Écart entre les modifications aux régimes et

les montants comptabilisés 9 (8) 1 (3) (20) (16) (36) (1) Autres – (1) (1) – – 1 1 –Coût des avantages comptabilisé 134 $ 176 $ 310 $ 37 $ 85 $ 149 $ 234 $ 31 $

1 Avant rajustements pour tenir compte de la nature à long terme des régimes.



réGiMES dE rETraiTE À cOTiSaTiONS déTErMiNéESLa Société offre aussi des régimes de retraite à cotisations déterminées, au Canada comme à l’étranger, à une tranche de ses employés. Les cotisations aux régimes à cotisations déterminées sont fondées sur un pourcentage du salaire.

Les cotisations en espèces aux régimes de retraite à cotisations déterminées, qui correspondent au coût comptabilisé des prestations, se sont établies à 50 millions $ pour l’exercice 2011 (41 millions $ pour l’exercice 2010).

ENGaGEMENTS ET éVENTuaLiTéS

Relativement à la vente d’avions commerciaux et aux engagements financiers connexes, la Société conclut diverses ententes de soutien à la vente, y compris des garanties de crédit et des garanties portant sur la valeur résiduelle, ainsi que des engagements de taux de financement. La Société est aussi exposée à d’autres risques hors bilan décrits dans le tableau qui suit, en plus des engagements et éventualités décrits ailleurs dans les présents états financiers consolidés. Certains de ces risques hors bilan sont aussi présentés à la Note 26 – Entités à détenteurs de droits variables. Le risque éventuel maximal ne reflète pas le montant des débours prévus par la Société.

Le tableau suivant présente le risque éventuel maximal pour chaque groupe important de risques aux 31 janvier :

2011 2010

Ventes d’avions

Crédit (a) 1 453 $ 1 524 $ Valeur résiduelle (a) 2 239 2 425Risques mutuellement exclusifs1 (806) (894) Total des risques de crédit et de valeur résiduelle 2 886 $ 3 055 $ Engagements de reprise (b) 1 214 761Obligations de rachat conditionnelles (c) 594 599

Autres2

Crédit et valeur résiduelle (f) 159 157Garanties d’exécution (g) 34 44

1 Certaines garanties portant sur la valeur résiduelle ne peuvent être exercées que lorsque les garanties de crédit sont venues à échéance sans être exercées et, par conséquent, les montants des garanties ne doivent pas être additionnés pour établir le risque combiné maximal de la Société.

2 La Société a aussi fourni d’autres garanties (voir h) ci-après).

Le risque maximal de la Société relatif aux garanties de crédit et aux garanties portant sur la valeur résiduelle, liées à la vente d’avions, représente la valeur nominale de ces garanties compte non tenu du produit net prévu découlant de la valeur estimative des avions et autres actifs disponibles pour réduire le risque de la Société en vertu de ces garanties. Des provisions pour pertes anticipées, s’établissant à 493 millions $ au 31 janvier 2011 (536 millions $ au 31 janvier 2010), ont été établies pour tenir compte des risques liés à ces garanties après avoir pris en considération l’incidence de la valeur estimative de revente des avions et du produit anticipé d’autres actifs couvrant de tels risques. De plus, les passifs connexes, qui seraient éteints dans le cas de défaillance de la part de certains clients, s’établissaient à 161 millions $ au 31 janvier 2011 (196 millions $ au 31 janvier 2010). Les provisions pour pertes prévues devraient couvrir l’ensemble de l’exposition au risque de crédit et de valeur résiduelle de la Société, compte tenu du produit prévu de l’avion sous-jacent et des passifs connexes.

VENTES d’aViONSa) Garanties de crédit et garanties portant sur la valeur résiduelle – La Société a fourni des garanties de crédit sous forme de garanties de paiements de loyer et de remboursements de prêts ainsi que des services liés à la recommercialisation d’avions. Ces garanties sont émises surtout à des clients au profit de certains prestataires de financement et viennent à échéance au cours de diverses périodes jusqu’à 2027. La presque totalité du soutien financier comportant un risque de crédit potentiel est liée à des clients exploitant des sociétés aériennes régionales. Le risque de crédit relatif à trois de ces clients représentait 64 % du total du risque de crédit maximal au 31 janvier 2011.

En outre, la Société peut offrir une garantie portant sur la valeur résiduelle d’avions à une date convenue par les parties, habituellement à la date d’échéance des ententes de financement et de location connexes. Les engagements comprennent habituellement des restrictions d’exploitation comme l’utilisation maximale et les exigences minimales en matière d’entretien. Cette garantie prévoit un paiement limité par contrat au bénéficiaire de la garantie, qui représente généralement un pourcentage de la première perte par rapport à une valeur garantie. Dans la plupart des cas, une réclamation en vertu de ces garanties ne peut être faite qu’à la revente des avions sous-jacents à un tiers.

25


NOT

ES


211RA 2011

FRANÇAISNOTES

25. ENGaGEMENTS ET éVENTuaLiTéS (SuiTE)

Le tableau suivant résume les garanties portant sur la valeur résiduelle en cours, à la date d’exercice la plus rapprochée, au 31 janvier 2011, ainsi que la période pendant laquelle elles peuvent être exercées :

Moins d’un an 58 $ De 1 an à 5 ans 758De 5 à 10 ans 1 257De 10 à 15 ans 166

2 239 $

b) Engagements de reprise – Relativement à la signature de commandes fermes visant la vente d’avions neufs, la Société conclut des engagements de reprise à prix déterminé avec certains clients. Ces engagements confèrent aux clients le droit de remettre leur avion d’occasion à titre de paiement partiel pour l’achat d’un nouvel avion.

Les engagements de reprise de la Société étaient les suivants au 31 janvier 2011 :

Moins d’un an 468 $ De 1 an à 3 ans 417Par la suite 329

1 214 $

c) Obligations de rachat conditionnelles – Dans le cadre de la vente d’un avion neuf, la Société contracte des obligations de rachat conditionnelles auprès de certains clients. En vertu de ces obligations, la Société accepte de racheter l’avion initial pour un montant préétabli, pendant une période prédéterminée ou à des dates préétablies, sous réserve d’une convention acceptable pour les deux parties visant la vente d’un nouvel avion. Au moment où la Société signe une entente visant la vente du nouvel avion et que le client exerce son droit de payer partiellement le nouvel avion en remettant l’avion initial à la Société, une obligation de rachat conditionnelle est comptabilisée comme un engagement de reprise.

Les obligations de rachat conditionnelles de la Société, à la date d’exercice la plus rapprochée, étaient les suivantes au 31 janvier 2011 :

Moins d’un an 345 $ De 1 an à 3 ans 140Par la suite 105

594 $

d) Options de vente du programme de multipropriété – En vertu du programme américain de multipropriété Flexjet, la Société offre à ses clients l’option de revendre leurs parts d’avion à la juste valeur estimative au cours d’une période prédéterminée à compter de la date d’achat. L’engagement de la Société visant le rachat de parts d’avion fondé sur les justes valeurs actuelles estimatives totalisait 498 millions $ au 31 janvier 2011 (598 millions $ au 31 janvier 2010). Étant donné que le prix d’achat est établi à la juste valeur estimative des parts d’avion lorsque l’option est exercée, la Société n’encourt pas de risque hors bilan lié à ces options.

e) Engagements de financement – La Société s’est engagée à consentir du financement dans le cadre de la vente future d’avions dont les livraisons sont prévues d’ici l’exercice 2012. Les engagements financiers totaux de la Société s’élevaient à 79 millions $ au 31 janvier 2011 (142 millions $ au 31 janvier 2010). Relativement à ces engagements, la Société a fourni des garanties portant sur les différentiels de crédit. La juste valeur comptabilisée de ces garanties s’élevait à 2 millions $ au 31 janvier 2011 (9 millions $ au 31 janvier 2010). Les risques découlant de ces engagements de taux de financement sont atténués en incluant des modalités et des conditions aux engagements de financement qui doivent être satisfaites par les parties faisant l’objet de la garantie avant que ces dernières puissent bénéficier de notre engagement.

auTrES GaraNTiESf) Garanties de crédit et garanties portant sur la valeur résiduelle – Dans le cadre de la vente de certains matériels de transport sur rail, la Société a fourni une garantie de crédit à l’égard de paiements de loyers totalisant 47 millions $ aux 31 janvier 2011 et 2010. Cette garantie vient à échéance en 2025. De plus, au 31 janvier 2011, la Société avait offert un total de 112 millions $ des garanties portant sur la valeur résiduelle à la date d’échéance de certaines ententes de financement et autres conventions (110 millions $ au 31 janvier 2010), liées à BT. La plupart de ces garanties peuvent être appelées en 2013.

g) Garanties d’exécution – Pour certains projets exécutés dans le cadre de consortiums ou de partenariats par BT, tous les partenaires sont conjointement et solidairement responsables face au client. Dans le cours normal des affaires en vertu de ces obligations conjointes et solidaires, ou dans le cadre de garanties d’exécution qui peuvent être émises à cet égard, chaque partenaire est généralement responsable face à un client de



tout manquement des autres partenaires. Ces projets prévoient normalement des contre-indemnités entre partenaires. Ces obligations et garanties s’étendent habituellement jusqu’à l’acceptation du produit final par le client. Le risque maximal net de la Société relatif aux projets pour lesquels le risque de la Société comporte un plafond totalisait 34 millions $ au 31 janvier 2011 (42 millions $ au 31 janvier 2010), en supposant que toutes les contre-indemnités sont entièrement honorées. Pour les projets ne comportant pas de plafond de risque pour la Société, ce risque est déterminé en fonction de la part de la valeur totale du contrat revenant aux partenaires de la Société. Selon cette méthode, le risque net de la Société totaliserait néant au 31 janvier 2011 (2 millions $ au 31 janvier 2010), en supposant que toutes les contre-indemnités sont entièrement honorées. Ces obligations et garanties conjointes et solidaires ont rarement été invoquées par le passé.

h) Autres – Dans le cours normal de ses affaires, la Société a conclu des ententes comprenant des indemnités en faveur de tiers, principalement des indemnités fiscales. Ces ententes ne contiennent généralement pas de limites spécifiques à l’égard de la responsabilité de la Société et, par conséquent, il n’est pas possible d’évaluer le risque éventuel maximal de la Société à l’égard de ces indemnités.

cONTraTS dE LOcaTiON-ExPLOiTaTiONLa Société loue des bâtiments et du matériel et a pris en charge des contrats de location-exploitation d’avions relativement à la vente d’avions neufs. En outre, la Société a conclu des opérations de cession-bail avec des tiers principalement liées aux avions d’occasion et à d’autres matériels. Les paiements minimums s’y rattachant pour les cinq prochains exercices et par la suite sont comme suit :

Bâtiments et matériels avions

Garanties portant sur la valeur

résiduelle Total

2012 102 $ 30 $ 24 $ 156 $ 2013 83 23 129 2352014 68 4 – 722015 52 2 – 542016 33 1 – 34Par la suite 196 – 31 227

534 $ 60 $ 184 $ 778 $

Les loyers minimums aux termes d’opérations de cession-bail comprennent 213 millions $ à l’égard de la cession-bail d’avions d’occasion et 13 millions $ à l’égard de matériels. La dépense de loyer a été de 131 millions $ pour l’exercice 2011 (134 millions $ pour l’exercice 2010).

auTrES ENGaGEMENTSLa Société a des engagements en vertu d’ententes visant à impartir une part de sa fonction de technologies de l’information ainsi que des services de logistique pour les entrepôts centraux de pièces de rechange de BA. Les conventions qui peuvent être annulées sans pénalité importante sont exclues du tableau ci-après. Les paiements minimums s’y rattachant pour les cinq prochains exercices et par la suite sont comme suit :

2012 51 $ 2013 552014 552015 512016 47Par la suite 157

416 $

La Société reçoit un soutien financier de divers paliers gouvernementaux lié au développement d’avions. Certains de ces programmes de soutien financier exigent que la Société rembourse les gouvernements, au moment de la livraison du produit, lorsqu’un niveau minimal convenu de ventes de produits connexes est atteint. Si le niveau minimal convenu n’est pas atteint, aucun remboursement n’est payable aux gouvernements. La Société comptabilise le montant payable aux gouvernements au moment où le produit donnant lieu à ce paiement est livré.

Principalement dans le cadre du programme d’avions CSeries, des investissements de 138 millions $ remboursables sous certaines conditions ont été reçus pour l’exercice 2011 (121 millions $ pour l’exercice 2010). De ces montants, 112 millions $ ont été déduits des actifs incorporels, 19 millions $, des immobilisations corporelles, 3 millions $, des stocks et 4 millions $, des frais de R et D pour l’exercice 2011 (84 millions $ ont été déduits des actifs incorporels et 37 millions $, des frais de R et D pour l’exercice 2010).

Le solde maximum non actualisé estimatif à rembourser en vertu de ces programmes, principalement fondé sur les livraisons futures d’avions, totalisait 476 millions $ au 31 janvier 2011 (404 millions $ au 31 janvier 2010).


NOT

ES


213RA 2011

FRANÇAISNOTES


LiTiGESDans le cours normal des affaires, la Société est défenderesse dans certaines poursuites judiciaires en cours devant divers tribunaux en matière de responsabilité liée à des produits et de différends contractuels avec des clients et d’autres tiers. La Société a l’intention de se défendre avec vigueur dans ces causes.

Bien que la Société ne puisse prédire l’issue des poursuites en cours au 31 janvier 2011, selon l’information actuellement disponible, la direction croit que la résolution de ces poursuites judiciaires n’aura pas d’incidence importante sur sa situation financière.

ENTiTéS À déTENTEurS dE drOiTS VariaBLES

Le tableau suivant résume par secteur les EDDV dans lesquelles la Société détenait des droits variables significatifs aux 31 janvier :

2011 2010

actif Passif Actif Passif

BA

Structures de financement liées à la vente d’avions régionaux 5 875 $ 3 176 $ 6 537 $ 3 994 $ BT

Partenariats 1 554 1 454 1 403 1 319Garantie de soutien à la vente 319 307 372 366

7 748 4 937 8 312 5 679Moins actifs et passifs des EDDV consolidées :

Structures de financement liées à la vente d’avions régionaux 11 – 10 –Actifs et passifs des EDDV non consolidées 7 737 $ 4 937 $ 8 302 $ 5 679 $

BaStructures de financement liées à la vente d’avions régionaux – La Société a offert des garanties de crédit et des garanties portant sur la valeur résiduelle, ou les deux, à certaines structures d’accueil créées uniquement i) pour acheter des avions régionaux de la Société et louer ces avions à des sociétés aériennes; et ii) pour acheter des actifs financiers liés à la vente d’avions régionaux.

En général, ces structures d’accueil sont financées par une dette à long terme consentie par des tiers et par du capital émis à des porteurs de titres non liés qui profitent d’incitatifs fiscaux. L’avion est cédé en garantie de la dette à long terme de la structure d’accueil. Les droits variables de la Société liés à ces structures d’accueil prennent la forme de garanties de crédit et de garanties portant sur la valeur résiduelle, de prêts subordonnés et de droits résiduels. La Société offre également des services de gestion à certaines de ces structures d’accueil en contrepartie d’honoraires au prix du marché.

La Société a conclu que la plupart des structures d’accueil sont des EDDV et qu’elle est le principal bénéficiaire d’une d’entre elles seulement. Pour toutes les autres structures d’accueil, la consolidation ne convient pas en vertu de la NOC-15. Le risque éventuel maximal de la Société à l’égard de ces structures d’accueil non consolidées s’élevait à 2,0 milliards $, dont 436 millions $ en provisions et passifs connexes pouvaient servir à couvrir ce risque au 31 janvier 2011 (respectivement 2,0 milliards $ et 572 millions $ au 31 janvier 2010). Le risque maximal de la Société en vertu de ces garanties est présenté à la Note 25 – Engagements et éventualités.

BTPartenariats – La Société est partie à des partenariats en vue de fournir du matériel de transport sur rail, des travaux de génie civil et des services à long terme connexes, comme l’exploitation et l’entretien du matériel de transport sur rail.

Les liens de la Société avec ces entités découlent principalement de placements en actions ou en titres d’emprunt subordonnés, ou les deux, et de contrats de fabrication et de service à long terme. La Société a conclu que certaines de ces entités sont des EDDV, mais qu’elle n’en est pas le principal bénéficiaire. Par conséquent, ces entités n’ont pas été consolidées. La Société continue de comptabiliser ces investissements à la valeur de consolidation, constatant sa quote-part du bénéfice net ou de la perte nette d’après les modalités du contrat de partenariat.

Garantie de soutien à la vente – En août 1998, la Société a donné des garanties portant sur la valeur résiduelle de rames automotrices électriques et diesels vendues à Lombard Leasing Contracts Limited (« Lombard »). En vertu d’une structure de location-exploitation, Lombard loue des trains à un tiers exploitant. La Société a conclu que Lombard est une EDDV, mais que la Société n’en est pas le principal bénéficiaire. Par conséquent, cette entité n’a pas été consolidée. Le risque maximal de la Société par suite de sa participation dans Lombard est limité à ses garanties portant sur la valeur résiduelle totalisant 112 millions $ au 31 janvier 2011 (110 millions $ au 31 janvier 2010). Le risque maximal de la Société en vertu de ces garanties est présenté à la Note 25 – Engagements et éventualités.

26



GESTiON du caPiTaL

La stratégie de gestion du capital de la Société est conçue pour maintenir de solides liquidités et optimiser sa structure du capital afin de réduire les coûts et rehausser sa capacité de tirer parti des possibilités stratégiques.

La structure du capital donne à la Société la capacité de satisfaire ses besoins de liquidités ainsi que d’effectuer des investissements stratégiques à long terme. La Société analyse sa structure du capital en utilisant des indicateurs globaux qui reposent sur une vaste vue économique de la Société. Le capital total rajusté de la Société est composé de la dette rajustée et des capitaux propres rajustés (voir les définitions dans le tableau qui suit).

L’objectif de la Société à l’égard des indicateurs globaux consiste à les gérer et à les surveiller de façon à établir un profil de société de première qualité, ce qui exige entre autres que les ratios suivants soient respectés :• ratio du BAII rajusté sur les intérêts nets rajustés supérieur à 5,0;• ratio de la dette rajustée sur le BAIIA rajusté inférieur à 2,5; et• ratio de la dette rajustée sur le capital total rajusté inférieur à 55 %.

iNdicaTEurS GLOBauxLes indicateurs globaux suivants ne représentent pas les calculs exigés selon les clauses restrictives bancaires. Des détails sur les méthodes de calcul des indicateurs globaux sont présentés sous la rubrique portant sur les mesures financières non conformes aux PCGR du rapport de gestion. Aucun changement n’a été apporté à la méthode de calcul des indicateurs globaux comparativement à l’exercice précédent.

iNdicaTEurS GLOBaux


Couverture des intérêts

BAII rajusté1 1 146 $ 1 249 $ Intérêts nets rajustés2 215 $ 334 $ Ratio du BAII rajusté sur les intérêts nets rajustés 5,3 3,7

Levier financier

Dette rajustée3 6 717 $ 6 084 $ BAIIA rajusté4 1 606 $ 1 792 $ Ratio de la dette rajustée sur le BAIIA rajusté 4,2 3,4

Situation de capitalisation

Dette rajustée3 6 717 $ 6 084 $ Capital total rajusté5 11 250 $ 9 928 $ Ratio de la dette rajustée sur le capital total rajusté 60 % 61 %

1 Représente le bénéfice avant revenus de financement, dépenses de financement et impôts sur les bénéfices, plus le rajustement au titre du déficit des régimes de retraite et des contrats de location-exploitation.

2 Représente les revenus et les dépenses de financement, plus le rajustement relatif au déficit des régimes de retraite et aux contrats de location-exploitation.3 Représente la dette à long terme (y compris la valeur des instruments financiers dérivés de couverture connexes), le déficit total des régimes de retraite (y compris la tranche

hors bilan) et la valeur actualisée nette des obligations au titre des contrats de location-exploitation.4 Représente le bénéfice avant revenus de financement, dépenses de financement, impôts sur les bénéfices et amortissement, plus le rajustement de l’amortissement au titre

des contrats de location-exploitation et le rajustement au titre du déficit des régimes de retraite et des contrats de location-exploitation.5 Composé des capitaux propres rajustés (représentent la totalité des composantes des capitaux propres moins le montant du cumul des autres éléments du résultat étendu

lié aux couvertures de flux de trésorerie) et de la dette rajustée.

Afin de rajuster sa structure du capital, la Société peut émettre ou rembourser de la dette à long terme, faire des cotisations discrétionnaires à des caisses de retraite, racheter ou émettre des actions ou modifier le montant des dividendes versés aux actionnaires.

Les clauses restrictives bancaires sont décrites à la Note 11 – Facilités de crédit.

27

NOT

ES


215RA 2011

FRANÇAISNOTES

iNfOrMaTiON SEcTOriELLE

La Société compte deux secteurs isolables : BA et BT. Chaque secteur isolable offre différents produits et services et nécessite des technologies et des stratégies de marketing distinctes.

aéronautique Transport

BA est un chef de file mondial dans la conception, la fabrication et le soutien de produits d’aviation novateurs. Le portefeuille d’avions de BA comprend une gamme complète d’avions d’affaires, d’avions commerciaux, y compris des biréacteurs et biturbopropulseurs régionaux et biréacteurs de grande ligne à couloir unique, de même que des avions spécialisés et des avions amphibies. BA offre également des services sur le marché de l’après-vente ainsi qu’un programme de multipropriété et des programmes donnant droit à des heures de vol.

BT est un chef de file mondial dans la conception, la fabrication et le soutien de matériel et de systèmes de transport sur rail, et offre une gamme complète de véhicules de transport-passagers, de locomotives, de véhicules légers sur rail et de systèmes de navettes automatisés. Il propose aussi des bogies, des systèmes de propulsion et de contrôle, des services d’entretien, ainsi que des systèmes de transport et des systèmes de contrôle ferroviaire.

Les conventions comptables des secteurs sont les mêmes que celles décrites à la Note 2 – Sommaire des principales conventions comptables. La direction évalue le rendement sectoriel selon le BAII. Les dépenses du siège social sont allouées aux secteurs, généralement selon leurs revenus respectifs.

Les actifs sectoriels nets excluent les espèces et quasi-espèces, les titres déposés en garantie et les impôts sur les bénéfices reportés, et sont présentés, déduction faite des créditeurs et frais courus (excluant les intérêts et les impôts sur les bénéfices à payer), des avances et facturations progressives en excédent des coûts connexes de contrats à long terme, des avances sur programmes aéronautiques, des revenus reportés du programme de multipropriété, du passif au titre des prestations constituées et des instruments financiers dérivés.

Les tableaux contenant le détail de l’information sectorielle se trouvent ci-après.

rEcLaSSEMENTS

Certains chiffres comparatifs ont été reclassés afin de rendre leur présentation conforme à celle adoptée pour la période écoulée.

28

29




Secteurs d’activitéBombardier inc.

données consolidées Ba BT

Pour les exercices clos les 31 janvier 2011 2010 2011 2010 2011 2010

Revenus

Fabrication 12 903 $ 14 739 $ 6 503 $ 7 475 $ 6 400 $ 7 264 $ Services 2 872 2 767 1 564 1 359 1 308 1 408Autres 1 937 1 860 547 523 1 390 1 337

17 712 19 366 8 614 9 357 9 098 10 009Coût des ventes 14 668 16 202 7 269 7 959 7 399 8 243Frais de vente et d’administration 1 369 1 453 603 601 766 852R et D 193 141 46 6 147 135Autres dépenses (revenus) 22 (26) (36) (53) 58 27Amortissement 410 498 284 371 126 127

16 662 18 268 8 166 8 884 8 496 9 384BAII 1 050 $ 1 098 $ 448 $ 473 $ 602 $ 625 $ Additions aux immobilisations corporelles

et actifs incorporels 1 094 $ 805 $ 969 $ 634 $ 125 $ 171 $

Aux 31 janvier 2011 2010 2011 2010 2011 2010Actifs (passifs) nets sectoriels 3 179 $ 2 929 $ 3 353 $ 2 758 $ (174)$ 171 $ Passifs alloués aux secteurs :

Créditeurs et frais courus1 7 845 7 274Avances et facturations progressives en

excédent des coûts connexes de contrats à long terme 2 421 1 899

Avances sur programmes aéronautiques 1 937 2 092Revenus reportés – programme de

multipropriété 218 346Passif au titre des prestations constituées 1 132 1 084Instruments financiers dérivés 655 429

Actifs non alloués aux secteurs :

Espèces et quasi-espèces 4 195 3 372Titres déposés en garantie 676 682Impôts sur les bénéfices reportés 1 172 1 166

Total des actifs consolidés 23 430 $ 21 273 $

1 Excluent les intérêts et les impôts sur les bénéfices à payer totalisant respectivement 89 millions $ et 93 millions $ au 31 janvier 2011 (56 millions $ et 97 millions $ au 31 janvier 2010), qui n’étaient pas alloués aux secteurs.

NOT

ES


217RA 2011

FRANÇAISNOTES


information géographique revenus1

immobilisations corporelles, actifs incorporels et

écart d’acquisition2

2011 2010 2011 2010

É.-U. 4 051 $ 4 370 $ 645 $ 523 $ R.-U. 1 518 1 552 526 812Allemagne 1 464 1 977 1 298 1 421France 1 334 1 607 55 54Chine 1 043 1 343 72 42Canada 1 025 1 036 2 099 1 562Suède 554 651 520 444Inde 502 353 54 12Italie 479 541 142 144Espagne 458 541 15 9Russie 438 537 – –Suisse 376 491 392 335Autres – Europe 1 826 1 989 531 125Autres – Asie 1 183 945 2 52Autres – Afrique 616 402 21 10Autres – Océanie 450 628 12 9Autres – Amérique 395 403 45 32

17 712 $ 19 366 $ 6 429 $ 5 586 $

1 Les revenus sont attribués aux pays d’après l’emplacement du client.2 Les immobilisations corporelles et actifs incorporels sont attribués aux pays d’après l’emplacement des actifs. L’écart d’acquisition est attribué aux pays d’après la

répartition par la Société du prix d’acquisition connexe.


218RA 2011FRANÇAISINFO

PrinciPales Places d’affaires

BOMBARDIER INC.

Siège social800, boul. René-Lévesque Ouest Montréal (Québec) Canada H3B 1Y8 Tél. : +1 514-861-9481 Téléc. : +1 514-861-7053

BOMBARDIER AéRONAutIquE

Centre administratif400, chemin de la Côte-Vertu Ouest Dorval (Québec) Canada H4S 1Y9 Tél. : +1 514-855-5000 Téléc. : +1 514-855-7401

Site de toronto123, boul. Garratt Toronto (Ontario) Canada M3K 1Y5 Tél. : +1 416-633-7310 Téléc. : +1 416-375-4546

Avions commerciaux123, boul. Garratt Toronto (Ontario) Canada M3K 1Y5 Tél. : +1 416-633-7310 Téléc. : +1 416-375-4546

Learjet Inc.One Learjet Way Wichita, Kansas 67209 États-Unis Tél. : +1 316-946-2000 Téléc. : +1 316-946-2220

Short Brothers plcAirport Road Belfast BT3 9DZ Irlande du Nord Tél. : +44 2890 458 444 Téléc. : +44 2890 733 396

Centre de formation des services à l’aviation8575, chemin Côte-de-Liesse Saint-Laurent (Québec) Canada H4T 1G5 Tél. : +1 514-344-6620 Téléc. : +1 514-344-6641

Avions spécialisés et amphibies3400, rue Douglas-B. Floréani Saint-Laurent (Québec) Canada H4S 1V2 Tél. : +1 514-855-5000 Téléc. : +1 514-855-7604

Centre manufacturier au MexiqueSite de l’aéroport Carretera Qro-Tequisquiapan Km 22 500 C.P. 76270 Colon, Qro Querétaro, Mexique Tél. : +52 442 101-7500 Téléc. : +52 442 101-7502

Site El MarquesRetorno El Marques No. 4-F Parque Industrial El Marques C.P. 76246 El Marques, Querétaro Mexique Tél. : +52 442 101-7500 Téléc. : +52 442 101-7502

Flexjet3400 Waterview Parkway Suite 400 Richardson, Texas 75080 États-Unis Tél. : +1 800-353-9538 (sans frais, Amérique du Nord seulement) Téléc. : +1 972-720-2435

Skyjet3400 Waterview Parkway Suite 400 Richardson, Texas 75080 États-Unis Tél. : +1 888-2-SKYJET (759 538) (sans frais, Amérique du Nord seulement) Téléc. : +1 469-791-4470

Bombardier Capital Inc.261 Mountain View Drive Colchester, Vermont 05446 États-Unis Tél. : +1 800-949-5568 ou +1 802-764-5232 Téléc. : +1 802-764-5244

BOMBARDIER tRANSPORt

Siège mondialSchöneberger Ufer 1 10785 Berlin Allemagne Tél. : +49 30 986 07 0 Téléc. : +49 30 986 07 2000

PassagersAm Rathenaupark 16761 Hennigsdorf Allemagne Tél. : +49 33 02 89 0 Téléc. : +49 33 02 89 20 88

Locomotives et équipementSchöneberger Ufer 1 10785 Berlin Allemagne Tél. : +49 30 986 07 0 Téléc. : +49 30 986 07 2000

Bombardier transportAmérique du Nord 1101, rue Parent Saint-Bruno (Québec) Canada J3V 6E6 Tél. : +1 450-441-2020 Téléc. : +1 450-441-1515

ServicesSchöneberger Ufer 1 10785 Berlin Allemagne Tél. : +49 30 986 07 0 Téléc. : +49 30 986 07 2000

SystèmesSchöneberger Ufer 1 10785 Berlin Allemagne Tél. : +49 30 986 07 0 Téléc. : +49 30 986 07 2000

Systèmes de contrôle ferroviaireÅrstaängsvägen 29 PO Box 425 05 126 16 Stockholm Suède Tél. : +46 10 852 5000 Téléc. : +46 10 852 5100


219RA 2011

FRANÇAISINFO

conseil d’administration, comités du conseil d’administration et direction de la société

CONSEIL D’ADMINIStRAtION

Laurent Beaudoin, C.C., FCAPrésident du conseil d’administration Bombardier Inc.

Pierre BeaudoinPrésident et chef de la direction Bombardier Inc.

André BérardAdministrateur de sociétés Administrateur principal Bombardier Inc.

J.R. André BombardierVice-président du conseil d’administration Bombardier Inc.

Janine BombardierPrésidente et gouverneure Fondation J. Armand Bombardier

Martha Finn BrooksAdministratrice de sociétés

L. Denis Desautels, O.C., FCAAdministrateur de sociétés

thierry DesmarestPrésident d’honneur et membre du conseil d’administration Total S.A.

Jean-Louis FontaineVice-président du conseil d’administration Bombardier Inc.

Daniel JohnsonAvocat-conseil McCarthy Tétrault S.E.N.C.R.L./s.r.l.

Jean C. MontyAdministrateur de sociétés

Carlos E. RepresasAdministrateur de sociétés

Jean-Pierre RossoPrésident du conseil World Economic Forum USA Inc.

Heinrich WeissPrésident du conseil d’administration et chef de la direction SMS Holding GmbH

COMItéS Du CONSEIL D’ADMINIStRAtION

Comité d’auditPrésident : L. Denis Desautels Membres : André Bérard, Martha Finn Brooks, Daniel Johnson, Jean-Pierre Rosso

Comité des ressources humaines et de la rémunérationPrésident : Jean C. Monty Membres : André Bérard, Martha Finn Brooks, Thierry Desmarest, Carlos E. Represas

Comité de la gouvernance et des nominationsPrésident : Jean-Pierre Rosso Membres : Thierry Desmarest, Jean C. Monty, Carlos E. Represas, Heinrich Weiss

Comité des finances et de gestion des risquesPrésident : André Bérard Membres : L. Denis Desautels, Daniel Johnson, Carlos E. Represas

DIRECtION DE LA SOCIété

Pierre BeaudoinPrésident et chef de la direction Bombardier Inc.

Guy C. HacheyPrésident et chef de l’exploitation Bombardier Aéronautique

André NavarriPrésident et chef de l’exploitation Bombardier Transport

Pierre Alary, FCAVice-président principal et chef de la direction financière

Richard C. BradeenVice-président principal Stratégie, Service de vérification corporatif et d’évaluation des risques et Gestion des caisses de retraite

Daniel DesjardinsVice-président principal Affaires juridiques

John Paul MacdonaldVice-président principal Ressources humaines et Affaires publiques

Roger CarleSecrétaire de la Société


220RA 2011FRANÇAISINFO

renseignements à l’intention des investisseurs

INSCRIPtIONS BOuRSIÈRES

Actions classe A et classe B Toronto (Canada)Actions privilégiées,

série 2, série 3 et série 4 Toronto (Canada)Symbole des actions BBD (Toronto)

RéSuLtAtS FINANCIERS – EXERCICE 2011

Premier rapport trimestriel 1er juin 2011Deuxième rapport trimestriel 31 août 2011Troisième rapport trimestriel 1er décembre 2011Rapport annuel, 4e trimestre et

Exercice 2011 1er mars 20121

1 Sous réserve de l’approbation par notre conseil d’administration en décembre 2011 de notre changement proposé de date de fin d’exercice, qui passerait du 31 janvier au 31 décembre, d’où un exercice de 11 mois.

ActionnairesSi vous souhaitez obtenir un exemplaire de ce rapport annuel ou d’autres documentsde l’entreprise, nous vous encourageons à les télécharger à partir de notre site Web à l’adresse www.bombardier.com, permettant un accès pratique, rapide et écologique. Vous pouvez toutefois commander des versions papier sur notre site Web ou en faire la requête à l’adresse suivante :

Bombardier Inc. Affaires publiques800, boul. René-Lévesque OuestMontréal (Québec) Canada H3B 1Y8 Tél. : +1 514-861-9481 poste 13390 Téléc. : +1 514-861-2420

InvestisseursBombardier Inc. Relations avec les investisseurs800, boul. René-Lévesque Ouest Montréal (Québec) Canada H3B 1Y8 Tél. : +1 514-861-9481 poste 13273 Téléc. : +1 514-861-2420 Courriel :[email protected]

IncorporationLa Société a été incorporée parlettres patentes le 19 juin 1902et prorogée en vertu de laLoi canadienne sur les sociétéspar actions le 23 juin 1978.

Agent de transfert et agent comptable des registresLes actionnaires qui désirent de l’information sur leurs actions doivent communiquer avec :

Services aux investisseurs Computershare Inc.100, avenue University, 9e étageToronto (Ontario)Canada M5J 2Y1

ou

1500, rue University, bureau 700Montréal (Québec)Canada H3A 3S8Tél. : +1 514-982-7555 ou +1 800-564-6253(sans frais, Amérique du Nord seulement)Téléc. : +1 416-263-9394 ou +1 888-453-0330(sans frais, Amérique du Nord seulement)Courriel :[email protected]

VérificateursErnst & Young s.r.l.800, boul. René-Lévesque OuestMontréal (Québec)Canada H3B 1X9

Assemblée annuelleL’assemblée annuelle desactionnaires aura lieu lemercredi 1er juin 2011, à 9 h 30à l’adresse suivante :

Centre Mont-RoyalAuditorium – niveau 12200, rue MansfieldMontréal (Québec)Canada H3A 3R8

CAPItAL SOCIALAutorisé, émis et en circulation au 31 janvier 2011

AutoriséÉmis et en circulation

Actions classe A 1 892 000 000 316 109 537Actions classe B 1 892 000 000 1 436 997 8942

Actions privilégiées, série 2 12 000 000 9 464 920Actions privilégiées, série 3 12 000 000 2 535 080Actions privilégiées, série 4 9 400 000 9 400 000

2 Dont 27 459 674 actions achetées et détenues en mains tierces pour le régime d’unités d’actions lié au rendement.

DAtES DE VERSEMENt DES DIVIDENDES SuR ACtIONS ORDINAIRES

Versements sujets à l’approbation du conseil d’administration

Classe A Classe B

Date d’inscription

Date de versement


Date de versement

2011-05-13 2011-05-31 2011-05-13 2011-05-312011-07-15 2011-07-31 2011-07-15 2011-07-312011-10-14 2011-10-31 2011-10-14 2011-10-312012-01-13 2012-01-31 2012-01-13 2012-01-31

DAtES DE VERSEMENt DES DIVIDENDES SuR ACtIONS PRIVILéGIéES


Série 23


Date de versement


Date de versement

2011-01-31 2011-02-15 2011-07-29 2011-08-152011-02-28 2011-03-15 2011-08-31 2011-09-152011-03-31 2011-04-15 2011-09-30 2011-10-152011-04-29 2011-05-15 2011-10-31 2011-11-152011-05-31 2011-06-15 2011-11-30 2011-12-152011-06-30 2011-07-15 2011-12-30 2012-01-15

3 Convertibles le 1er août 2012 en actions privilégiées rachetables, à dividende cumulatif, série 3 (voir la note sur le Capital social, afférente aux états financiers consolidés).

DAtES DE VERSEMENt DES DIVIDENDES SuR ACtIONS PRIVILéGIéES


Série 34 Série 4


Date de versement


Date de versement

2011-04-15 2011-04-30 2011-04-15 2011-04-302011-07-15 2011-07-31 2011-07-15 2011-07-312011-10-14 2011-10-31 2011-10-14 2011-10-312012-01-13 2012-01-31 2012-01-13 2012-01-31

4 Convertibles le 1er août 2012 en actions privilégiées rachetables, à dividende cumulatif, série 2 (voir la note sur le Capital social, afférente aux états financiers consolidés).

Envois multiples : malgré les vérifications faites pour n’adresser qu’un exemplaire de chaque document aux actionnaires inscrits de Bombardier, les envois multiples sont inévitables si les titres sont immatriculés à des noms ou à des adresses différents. Prière de signaler pareil cas à l’un des numéros suivants : +1 514-982-7555 ou +1 800-564-6253 (sans frais, Amérique du Nord seulement), ou envoyer un courriel à l’adresse suivante : [email protected].

C3RA 2011

FRANÇAISCOUVERTS

La gamme d’avions CSeries, et les programmes d’avions Learjet 85, Global 7000 et Global 8000 sont présentement à la phase de développement et, à ce titre, sont susceptibles de changements, notamment en ce qui a trait à la stratégie de gamme, à la marque, à la capacité, aux performances, à la conception ou aux systèmes et circuits. Toutes les spécifications et données sont approximatives, peuvent changer sans préavis et sont assujetties à certaines règles d’exploitation, hypothèses et autres conditions. Le présent document ne constitue ni une offre, ni un engagement, ni une déclaration, ni une garantie d’aucune sorte. La configuration et les performances de l’avion peuvent différer des descriptions prévues et, accompagnées de tout engagement, de toute déclaration ou de toute garantie, doivent être déterminées dans une convention d’achat finale.

Le train à très grande vitesse ZEFIRO est présentement à la phase de développement et, à ce titre, est susceptible de changements, notamment en ce qui a trait à la stratégie de gamme, à la marque, à la capacité, aux performances, à la conception ou aux systèmes et circuits. Toutes les spécifications et données sont approximatives, peuvent changer sans préavis et sont assujetties à certaines règles d’exploitation, hypothèses et autres conditions. Le présent document ne constitue ni une offre, ni un engagement, ni une déclaration, ni une garantie d’aucune sorte. La configuration et les performances de ce train à très grande vitesse peuvent différer des descriptions prévues et, accompagnées de tout engagement, de toute déclaration ou de toute garantie, doivent être déterminées dans une convention d’achat finale.

BiLevel, Bombardier, Bombardier 415, Challenger, Challenger 300, Challenger 601, Challenger 604, Challenger 605, Challenger 800, CITYFLO, CL-215, CRJ, CRJ100, CRJ200, CRJ700, CRJ705, CRJ900, CRJ1000, CSeries, CS100, CS300, Dash 8, EBI, ECO4, ELECTROSTAR, FLEXITY, Flexjet, Flexjet Connect, FLEXX, Global, Global 5000, Global 7000, Global 8000, Global Express, Global Vision, INNOVIA, INTERFLO, Learjet, Learjet 28, Learjet 40, Learjet 45, Learjet 60, Learjet 85, MITRAC, MOVIA, NextGen, OMNEO, ORBITA, PRIMOVE, Primovecity, Q100, Q200, Q300, Q400, REGINA, Série Q, Smart Services, SPACIUM, TALENT, TRAXX, TURBOSTAR, TWINDEXX, XR, XRS, WAKO et ZEFIRO sont des marques de commerce de Bombardier Inc. ou de ses filiales.

Le présent rapport annuel est imprimé sur du papier Rolland Opaque 50, contenant 50 % de fibres postconsommation, certifié ÉcoLogo, traité sans chlore et FSC recyclé. L’utilisation de ce papier, plutôt que du papier vierge, nous permet d’éviter :

la coupe de 196 arbres matures, l’équivalent de la superficie d’une patinoire de hockey

la production de 18 414 kg de déchets, soit 1 camion à ordures plein

l’émission de 57 473 kg de CO2, équivalant aux émissions de 19 voitures par année

le gaspillage de 793 331 litres d’eau, ce qui correspond à la consommation d’eau d’une personne pendant 6 ans et 11 semaines

Design : TAXIImpression : Transcontinental Litho AcmeImprimé au CanadaISBN : 978-2-923797-08-3Dépôt légal, Bibliothèque et Archives nationales du QuébecTous droits réservés.© 2011 Bombardier Inc. ou ses filiales.

C4RA 2011FRANÇAISCOUVERTS

Stimuler l’imagination de noS clientSNous sommes fiers d’avoir développé un leadership mondial dans deux industries. Notre groupe Aéronautique, qui célèbre en 2011 le 25e anniversaire de l’entrée de Bombardier dans le secteur aéronautique, est le troisième plus important avionneur civil au monde, centré sur les marchés des avions d’affaires et des avions commerciaux, dont le segment des avions commerciaux de 100 à 149 sièges. Notre groupe Transport est le leader international en matière de technologies ferroviaires, de services et de véhicules passagers d’avant-garde, allant du contrôle automatique des trains et des systèmes de signalisation aux trains à très grande vitesse.

Nos capacités uniques nous permettent de créer des solutions qui stimulent l’imagination de nos clients et sont à la hauteur de leurs exigences en constante évolution. Cela se concrétise par des avions d’affaires et des avions commerciaux aux performances élevées laissant une empreinte environnementale de plus en plus faible, de même que par des solutions ferroviaires novatrices de premier rang conjuguant coûts d’exploitation réduits et confort passagers accru.

Avec nos 65 400 employés dans plus de 60 pays, nous sommes un leader mondial, tant sur les marchés bien établis que sur les marchés émergents.

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