Les Stratégies de Développement Urbain

en MéditerranéeContexte, Enjeux et Perspectives

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Sommaire

I. La SDU un outil au service du développement local

II. Le contexte général de la Stratégie de Développement Urbain dans les pays de la Méditerranée

III. L’évaluation qualitative des stratégies dans les pays de l’est et du sud de la Méditerranée.

IV. Apports des stratégies et recommandations

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I. La SDU un outil au service du développement local

1. La SDU un outil d’implication forte des acteurs locaux et un complément aux instruments classiques de la planification urbaine

Face aux défis que connaissent les villes aussi bien dans les pays développésque dans les pays en développement, les instruments classiques deplanification urbaine sont apparus de moins en moins efficaces pour undéveloppement harmonieux et durable des villes.

Des approches nouvelles (telles que l’Agenda 21 local, la Stratégie deDéveloppement de la Ville, les Projets urbains, les projets de territoires etc)sont apparues pour répondre aux limites des instruments classiques.

Ces différentes approches peuvent être regroupées sous le terme« Stratégie de Développement de Villes ». Tout en ayant une acception etdes objectifs communs ces nouveaux outils de planification stratégiqueurbaine restent adaptés (et adaptables) aux spécifiés locales.

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2.Evolution de l’approche SDU selon différents organismes internationaux

Méthodologie Organismes AnnéeDéfinition

Mots clefs

Stratégie de Développement de Ville (SDV)

Banque Mondiale, L’Alliance des Villes, ONU-

Habitat

2000

« la SDV est un plan d’action pour une croissance équitablede la ville, élaboré et conduit à travers la participation detous …. Les buts sont une vision collective de la ville, un pland’action pour améliorer la gouvernance et la gestion, .. »

Croissance équitable

Développement économique

Vision collective, Bonne gouvernance

Participation

LRED GIZ 2008

Le « Local and Regional Economic Development » (LRED) estun processus continu par lequel les parties prenantes et lesinstitutions clés de toutes les sphères de la société, lesecteur public et privé ainsi que la société civile, travaillentde concert pour créer un avantage unique pour la localité etses entreprises, ...

Entreprise, Compétitivité

Attractivité urbaine,

Gouvernance locale, Participation

Stratégie de Développement Durable Urbain (SDDU)

MedCités 2009« L’objectif d’une SDDU est d’incorporer le concert public-privé dans la définition des éléments fondamentaux du développement urbain et socioéconomique de la ville »

Public-Privé, Volontariat

Territorialisation projets urbains

Planification urbaine

Planification Stratégique Urbaine

CIDEU 1993

« Le Plan Stratégique Urbain est un processus permanent depensée, de dialogue et de propositions, animé par desacteurs publics et privés qui font la ville,, à travers laparticipation et le consensus, .. »

Planification, multi-niveau

Concertation, Global-local

Projet

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3. Les SDV soutenues par l’Alliance de Villes

(23) 15%

(13) 9%

(9) 6%

(17) 11%

(16) 11%

(41) 28%

(30) 20%

East Asia Pacific

Europe and Central Asia

Latin America and Caribbean

Middle East and North Africa

South Asia

Sub-Saharan Africa

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II. Le Contexte général de la Stratégie de Développement Urbain dans les pays de la

Méditerranée

1. Le Contexte général

Les pays de la Méditerranée, notamment ceux de sa rive sud et est (PSEM), connaissent des mutations rapides qui ont essentiellement lieu dans les villes.

En 2025, selon une projection de CGLU, les trois quarts de la population totale sera urbaine.

Fer de lance des économies, les villes reflètent également les plus importantes contradictions et fragilités des pays, notamment sociales et environnementales.

Pour relever ces défis des Stratégies de Développement Urbain (SDU) sont mises en œuvre dans ces pays depuis une décennie complétant des pratiques classiques de planification urbaine.

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2.Le contexte dans les pays du nord de la Méditerranée

Constat : Insuffisance de l’arsenal d’instruments de planification face aux nouveaux enjeux liés à la mondialisation et à l’impératif de compétitivité entre les villes et celui d’une gestion nécessairement plus performante.

Compétitivité confortée, dès les années 80-90, par la mise en place de politiques urbaines dépassant les modèles standards et normés de la planification urbaine.

Lyon, Barcelone, Marseille, Zurich, Bilbao, etc.

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2. Le contexte dans les pays du sud et de l’est de la Méditerrané (PSEM)

Constat : Déséquilibres importants sur les plans social, environnemental et institutionnel.

Objectif de la SDU : rattraper le retard (emploi, habitat, infrastructures) et assurer la croissance économique et l’amélioration de la gouvernance de la ville.

la « Stratégie de Développement de Villes » (SDV) est un résultat spécifique de l’évolution de l’approche SDU. Elle offre une démarche locale pour améliorer l’habitabilité, la compétitivité, la gouvernance, et la bancabilité des villes.

Des organismes internationaux ont appuyé les SDV :• Banque Mondiale, l’Alliance des Villes, GIZ, AFD• UNDP/Art Gold• ONU-Habitat• Il existe des initiatives locales sans appui international comme le cas de villes en Turquie

ou au Maroc.

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III.L’évaluation qualitative des SDV dansles PSEM.

1. Les SDV étudiées dans PSEM en fonction de l’origine de leur financement

Pays VillesFinancement par

l’Alliance des VillesAutres Financement Total SDV

Egypte Alexandrie 1 1

Jordanie Amman 1 1

Liban Al Fayhaa 1 1

Maroc Tétouan 1et 2, Settat ,El Jadida

1 3 4

Palestine Ramallah 1 1

Syrie Alep 1 1

Tunisie Tunis, Sfax première phase et seconde phase

1 2 3

Turquie Izmir 1 1

Total 7 6 13

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2. L’évaluation qualitative des SDV dans les PSEM à travers trois grandes étapes

2.1. La préparation du lancement de la SDV et la réalisation du diagnostic participatif.

2.2. L’élaboration concertée et partagée de la vision, de la stratégie et des plans d’action.

2.3. La mise en œuvre et l’institutionnalisation la SDV.

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2.1. La préparation du lancement de la SDV et la réalisation du diagnostic participatif

Le leadership: la plus haute autorité de la ville, le gouverneur (Alexandrie, Settat, El Jadida) ou le maire (Tunis, Sfax I et II, Al Fayhaa, Alep, Ramallah, Izmir, Amman)

Les structures de pilotage: en général de type bureaucratique; rôle variable (parfois marginal) du secteur privé et de la société civile.

Les thématiques : développement économique et social, transport, infrastructures et services urbains, réhabilitation de l’habitat insalubre, gouvernance et environnement urbain.

Le changement climatique : question encore timide dans les priorités des villes des PSEM.

Emergence de la question de la gouvernance locale et de l’approche genre (Tétouan 2, Tétouan 1, Settat, Al Fayhaa, Amman, El Jadida).

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2.2.L’élaboration concertée et partagée de la vision, de la Stratégie et des plans d’action

L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces: manque concision nécessaire ce qui a rendu difficile la priorisation des constats.

Les visions : Appropriation de la part des acteurs publics et privés souvent insuffisante pour la création d’un vrai « lobby » de la ville.

Les stratégies : confirmation du constat établi dans le rapport de l’Alliance des Villes de 2009 : « la revue de certaines SDV suggère que celles-ci ont tendance à ne pas être très stratégiques et à ne pas établir de priorités».

Les plans d’action: manque une analyse fine des capacités financières des villes. plans d’actions sont trop ambitieux et leurs financements imprécis

Situation particulière de Ramallah: contexte politique a éloigné les bailleurs de fonds, hypothéquant le financement du Plan d’Investissement Quinquennal

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Example - Alexandrie: Le plan de développement stratégique pour le foncier autour du lac et de wadi Marriott a identifié plusieurs sites propices à la mise en valeur pour des usages multiples autour du lac

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C مريوط وادي A المائي المطار B مريوط بحيرة

2.3.La mise en œuvre et l’institutionnalisation de la SDV

La création tardive d’entités chargées de la mise en œuvre des plans d’actions prive la SDV de l’opportunité d’ancrage et d’« imprégnation » qu’aurait procurée une association de cette entité à tout le processus.

La question du financement de cette entité n’est pas très explicite.

Exemples positifs à signaler:

Alexandrie, Agence de Gestion du Lac Marriout dotée d’un conseil d’administration et de mécanismes opérationnels et comptables indépendants

Vieille ville d’Alep: Direction de la vieille ville dotée d’un staff et de budget.

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IV. Apports de la SDV, et recommandations

1.Recommandations aux partenaires nationaux et locaux

Appropriation de la SDV: élargir la base de prise de décision

Institutionnalisation de la SDV par le développement de partenariats publics-privés.

Prendre en compte les problématiques émergentes telles que la vulnérabilité des villes aux risques naturels, le changement climatique, l’économie d’énergie, etc.

Mettre en place des structures de mise en œuvre du plan d’action de la SDV et de mobilisation des investissements le plus en amont possible du processus.

Consolider les stratégies par des réalisations concrètes et visibles.

Mise en place d’une politique nationale de formation adéquate.

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2.Recommandations aux institutions internationales

Appuyer les gouvernements des PSEM à réaliser des Stratégies Nationale de de Développement Urbain en mettant à leur disposition les outils méthodologiques nécessaires.

Soutien à la mobilisation des financements nécessaires aux investissements prévus.

Adapter la méthodologie d’élaboration des SDV aux problématiques des grandes agglomérations de la région

Soutenir la mise en réseau des villes SDV en mettant à profit les efforts de réseautage existants ou en cours (MedCités, CoMun de GIZ).

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Merci de votre attention