Troisième trimestre 2016 eVALUation Matters -...

Loptimisation des ressources dans le travail

de dveloppement

Troisime trimestre 2016

eVALUation MattersPublication trimestrielle de connaissances sur lvaluation du dveloppement

Evaluation Matters: Loptim

isation des ressources dans le travail de dveloppement

De lexprience la connaissance

De la connaissance laction

De laction limpact

Document publi par eVALUation Mattersest un magazine trimestriel de lvaluation indpendante du dveloppement du Groupe de la Banque africaine de dveloppement. Il offre diffrentes perspectives et perceptions sur les problmatiques lies lvaluation et au dveloppement.

Rdacteurs en chef: Jacqueline Nyagahima, Consultante en gestion de connaissances et Kate Stoney, Consultante en communication

Remerciements: IDEV remercie tous les contributeurs,rviseurs, diteurs et relecteurs qui ont travaill sur cenumro, en particulier: Le service traduction de la BAD Felicia Avwontom, Charge principale de gestion des

connaissances Deborah Glassman, ditrice Kobena Hanson, Consultant en gestion des

connaissances Penelope Jackson, Charge principale d'valuation Karen Rot-Munstermann, Chef de division, IDEV 3

Conception graphique: Visual Identity Mise en page: Visual Identity

propos de lvaluation indpendante du dveloppement La mission de lvaluation indpendante du dveloppement (IDEV) est damliorer lefficacit des initiatives que la Banque mne dans ses pays membres rgionaux, travers des valuations indpendantes et pertinentes et des partenariats pour le partage des connaissances.

valuateur gnral: Rakesh Nangia, [email protected]

Chefs de division:Rafika Amira, [email protected] Samer Hachem, [email protected] Karen Rot-Munstermann, [email protected]

Des questions? Tlphone (IDEV): +225 2026 2041

Tlphone (standard BAD): +225 20 26 44 44

Nous crire: Courriel: [email protected]

Adresse postale: 01 BP 1387 Abidjan 01 Cte dIvoire

Web: IDEV: idev.afdb.org

BAD: afdb.org

Copyright: 2016 Banque africaine de dveloppement (BAD)

mailto:r.nangia%40afdb.org?subject=mailto:r.amira%40afdb.org?subject=mailto:s.hachem%40afdb.org?subject=mailto:k.rot%40afdb.org?subject=mailto:%20idevhelpdesk%40afdb.org?subject=http://idev.afdb.org/http://www.afdb.org/en/

Le concept doptimisation des ressources dans le travail du dveloppement fait lobjet de beaucoup de dbats et de confusion. Dans lanalyse de loptimisation des ressources par les agences de dveloppement, quatre termes cls connus sous le nom des 4 E sont souvent utiliss. Ces termes sont conomie en rduisant les cots; efficience en obtenant plus de rsultats en fonction des cots; efficacit en russissant atteindre les rsultats viss, et quit- en atteignant diffrents groupes.

Comment ces termes sont-ils interprts et appliqus par les praticiens du dveloppement? Y a-t-il de loptimisation des ressources dans le travail de dveloppement et cela inclut-il lvaluation du travail de dveloppement? Quelle est limportance, le cas chant, dun accent croissant sur loptimisation des ressources dans le contexte actuel public et de dveloppement? Est-ce important?

Parce quil prconise une gestion transpar-ente des ressources, une approche dopti-misation des ressourc-es est synonyme de bonne gouvernance. Lapproche renforce la responsabilit dune organisation dobtenir des rsultats et la mise niveau de son pro-cessus pour amliorer ses rsultats.

Tables des matires

Mot de lvaluateur gnral La question de savoir si nous en avons oui ou non pour notre argent mrite quon

sy attarde. Elle le mrite encore plus pour les contribuables et les philanthropes qui financent le dveloppement. Elle importe tout particulirement pour tous les institutions et individus qui semploient apporter une contribution au dveloppement que ce soient les grandes institutions internationales ou les petits organismes caritatifs. Mieux encore, loptimisation des ressources est digne dintrt pour toutes ces personnes qui sont censes bnficier de la coopration en matire de dveloppement.

Rakesh Nangia, Banque africaine de dveloppement

Nouvelles en images

Optimisation des ressources et dveloppement international: dconstruire les mythes pour favoriser des rflexions constructives

Larticle traite de la confusion entourant le concept de loptimisation des ressources et invite une rflexion plus constructive sur sa pertinence et ses limites dans le domaine de la coopration pour le dveloppement. Cette contribution part du large consensus selon lequel les fonds ddis au dveloppement doivent tre utiliss le plus efficacement possible. Les bailleurs de fonds, les tats, les contribuables, les gouvernements des pays partenaires et les citoyens veulent tous que laide soit utilise bon escient dans la mesure du possible; et conviennent que les budgets limits de laide doivent tre bien alloues et mieux grs.

Penelope Jackson, Banque africaine de dveloppement, auparavant lOrganisation de coopration et de dveloppement conomiques

Applications et limitations de loptimisation des ressources dans les activits de dveloppement

Cet article examine dans quelle mesure le concept de loptimisation des ressources peut donner des indications aux partenaires de dveloppement, leur permettant de vrifier si laide accorde aux pays bnficiaires est bien cible et mieux gre. Les auteurs tentent dclairer davantage sur limportance du concept, ses diverses applications et ses limites dans le contexte de la coopration pour le dveloppement.

Jean Yves Adou, Mcanisme africain dvaluation par les pairs, Afrique du Sud

Quy a-t-il de nouveau dans le concept doptimisation des ressources? Dans cet article, lauteur soutient que la plupart des arguments qui sous-tendent

loptimisation des ressources tels que la thorie du changement ncessaire la promotion des 4 E: efficacit, efficience, conomie et quit- font dj partie des outils conventionnels de mesure des rsultats, des pratiques de gestion existantes et des techniques dvaluation. Larticle cherche dterminer si le concept de loptimisation des ressources est vritablement innovant en le comparant aux outils conventionnels de mesure des rsultats, aux approches de gestion de projets et aux pratiques dvaluation.

Richard Schiere, Banque africaine de dveloppement

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Jean Yves Adou, mcanisme africain

dexamen par les pairs.

Tables des matires

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Se projeter dans lavenir et ne laisser personne pour compte: le concept de lvolution, un autre E pour le cadre de mesure de loptimisation des ressources

Lun des objectifs principaux des actions de dveloppement est quelles aient directement ou indirectement un impact positif sur les vies des bnficiaires. Se fondant sur une tude de cas en thiopie portant sur un programme dapprovisionnement en eau en milieu rural, lauteure suggre quon intgre une dimension humaine au concept doptimisation des ressources. Elle soutient que lapproche des 4 E visant valuer lconomie, lefficience, lefficacit et lquit; peut tre renforce par une chelle de temps visant mesurer les amliorations moins perceptibles sur la qualit de vie de la prochaine gnration de bnficiaires.

Kate Stoney, Banque africaine de dveloppement

Efficacit de laide publique: rflexions sur la politique dappui budgtaire au Bnin

Les pratiques en matire dvaluation voluent constamment au Bnin. Toutefois, elles contribuent moins lamlioration des conditions de vie de la population. Dans ce pays, en dpit de lengagement fort des politiques et des acteurs cls de lvaluation, des dfis majeurs restent relever pour que la pratique sy enracine.

Abdoulaye Gounou, Directeur-gnral de lvaluation, Primature, Bnin

Optimisation des ressources: Recours aux expriences de terrain alatoires, cibles et graduelles

Larticle fait valoir que le cadre de mesure de loptimisation des ressources pourrait tre amlior en menant des expriences de terrain alatoires une petite chelle suivant diffrentes tapes pour valuer les actions de dveloppement avant quelles ne soient mises en uvre une grande chelle.

Maria Sophia Aguirre, Universit catholique dAmrique, Washington DC

valuer loptimisation des ressources dans le domaine du dveloppement international: tude du programme Ligada pour lautonomisation des femmes au Mozambique

Larticle soutient que lapproche des 4 E visant dterminer loptimisation des ressources peut tre renforce grce au raisonnement valuatif, en recourant aux critres et aux normes pour orienter les jugements valuatifs sur loptimisation des ressources. Les auteurs de larticle prsentent une tude de cas portant sur le Ligada, un programme dautonomisation des femmes au Mozambique pour lequel une approche en matire dvaluation propre loptimisation des ressources a t labore.

Luize Guimaraes, Oxford Policy Management, Royaume-Uni; Julian King, Julian King & Associates.

Allocation de laide et efficience compare des interventions Quoique tentant du point de vue intellectuel, lapproche en matire dvaluation de

loptimisation des ressources est trs difficile appliquer au domaine de lallocation des ressources de laide au dveloppement. Par contre, des approches plus simples peuvent savrer efficaces dans lvaluation des actions de dveloppement et mme contribuer lorientation de lallocation des fonds.

Bertrand Savoye, Agence franaise de dveloppement

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valuation de laide au dveloppement du secteur priv:Tendances, dfis et opportunits

Deuxime trimestre 2016eVALUation MattersPublication trimestrielle de connaissances sur lvaluation du dveloppement

Jetez un coup dil Evaluation Matters, deuxime trimestre:http://idev.afdb.org/fr/document/valua-

tion-de-laide-au-dveloppement-du-sec-

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http://idev.afdb.org/en/document/evaluation-matters-second-quarter-2016-evaluation-private-sector-development-assistance

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eVALUation Matters / Troisime trimestre 2016

Je conduis la mme voiture depuis 12 ans. Elle est trs performante, ce fut un bon investissement. Je l entre-tiens rgulirement. Je la conduis avec prudence. J ai rgl les frais dexpdi-tion de sorte pouvoir dmnager avec elle. Je suis heureux daffirmer que ma voiture fonctionne parfaitement et ne montre aucun signe de vieillesse. En revanche, jai une collgue qui achte une voiture bon march chaque fois quelle change de lieu daffectation, mais sa conduite inadapte use lembrayage de faon prmature. Consquence, elle est oblige de la remplacer chaque dmnagement. De nous deux, qui utilise mieux ses ressources?

La rponse est que nous ne savons pas vraiment. Non seulement nous aurons besoin de recourir des statistiques pour y rpondre, mais il nous faudrait gale-ment savoir davantage sur nos objectifs en achetant une voiture (par exemple, est-ce juste pour le dplacement ou pour le prestige? et quelle importance accor-dons-nous la fiabilit?) afin de dter-miner si nous utilisons nos ressources bon escient. Quelle que soit la rponse, nous avons chacun sa dmarche quant la manire doptimiser ses ressources. Sans juger de qui a la meilleure, nous savons, nanmoins, tous les deux quil importe doptimiser ses ressources.

Cette vrit vaut galement pour le dveloppement international. La ques-tion de savoir si nous en avons ou non pour notre argent mrite quon sy attarde. Elle le mrite encore plus pour les contribuables et les philanthropes

qui financent le dveloppement. Elle importe particulirement pour toute institution ou individu qui semploie apporter une contribution au dvelop-pement que ce soient les grandes institutions internationales ou les petits organismes caritatifs. Mieux encore, loptimisation des ressources est digne dintrt pour toutes les personnes qui devraient bnficier de la coopration en matire de dveloppement.

Ds lors, la question de l optimisa-tion des ressources devient invitable. Cependant la cernons-nous parfait-ement? En avons-nous la mme comprhension? Pouvons-nous dter-miner avec certitude quand est-ce que les ressources sont optimises dans le cadre dun projet, dun programme ou mme dune institution et par rapport quoi? Pouvons-nous vritable-ment comparer des institutions ayant diffrentes missions dans diffrentes parties du monde? Ces questions rest-ent entires. Cest pourquoi nous avons consacr lensemble de ce numro du magazine Evaluations Matters au sujet de l optimisation des ressources. Les auteurs nous donnent un aperu du dbat en cours et des dfis relever pour concrtiser lide de loptimisation des ressources travers les expriences de trois pays africains: thiopie, Bnin et Mozambique.

Le numro dbute par des informations gnrales, en reprenant larticle de lOCDE de 2012 qui traite de la confusion entou-rant le concept de loptimisation des

Mot de lvaluateur gnral

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valuation indpendante du dveloppement

des ressources. Ce cinquime E vise dterminer les changements moins visi-bles ne pouvant tre perus que sur la dure. Larticle sur le Bnin mentionne les dfis lis la comprhension de lop-timisation des ressources concernant les actions menes grande chelle par ltat. Tandis que le contributeur suivant soutient lide dune valuation de lop-timisation des ressources une petite chelle avant son largissement. Pour le cas dtude sur le Mozambique, nous avons un programme dautonomisation conomique, pour lequel une approche en matire dvaluation propre loptimi-sation des ressources a t labore. Les auteurs soutiennent que lapproche des quatre E pour dterminer loptimisa-tion des ressources peut tre renforce, en admettant clairement que le raison-nement et le jugement valuatif pas simplement les nombreuses statistiques- sont ncessaires pour traiter la question de loptimisation des ressources dans tout projet ou programme de dveloppement.

Le numro se termine par un article rdig partir du point de vue dun organisme bilatral. Larticle soutient que loptimisation des ressources nest pas le concept de base appropri pour conva-incre les organismes bailleurs de fonds accorder le peu de ressources de laide au dveloppement (ce qui soppose lavis officiel de certains autres organismes bilatraux). Larticle fait valoir galement que les pratiques existantes en matire danalyse et dvaluation de lefficacit comportent souvent des lacunes.

En examinant les proccupations gravitant autour de loptimisation des ressources dans le domaine du dvel-oppement, deux questions fondamen-tales au moins pour les valuateurs demeurent sans rponse: notre fonction

ressources et invite la rflexion sur la pertinence et les limites du concept dans le domaine de la coopration en matire de dveloppement. Larticle renvoie simplement aux trois E conomie, efficience et efficacit, soulignant que len-semble des trois E importent dans toute sorte dvaluation concernant loptimisa-tion des ressources.

Cependant, les trois E (ou encore les quatre E si on y ajoute lquit) abor-ds dans larticle ne font pas lunanim-it. titre dillustration, des discussions rcentes menes entre les Banques multilatrales de dveloppement ont dbouch sur une proposition qui sout-ient quau lieu dinsister, en thorie, sur lvaluation de lefficacit chaque tape de la chane des rsultats, quil faut plutt se focaliser sur quelques indi-cateurs gnraux dans la pratique.

Les deux articles suivants examinent le concept lui-mme. Le premier tente de mettre laccent sur les exemples dappli-cation et les faiblesses de lide de loptimi-sation des ressources et recommande une comprhension normalise du concept. Lautre article sintresse la question fondamentale suivante: Quest-ce quil y a de nouveau dans ce concept? Il met en relief les similitudes entre le cadre de mesure de loptimisation des ressources et dautres outils conventionnels de mesure des rsultats, de pratiques de gestion et de techniques dvaluation.

Passons maintenant de la thorie la pratique. Lexprience tire de lexamen dun programme dapprovisionnement en eau, en thiopie, a amen lauteur de lar-ticle suivant dfendre lide de linclu-sion dun cinquime E ou volution, au cadre de mesure de loptimisation

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Profil de lauteur

Rakesh Nangia est lvaluateur gnral la Banque africaine de dveloppement. Avant de rejoindre la Banque, il a cumul 25 ans la Banque mondiale, o il a occup plusieurs postes, y compris ceux de directeur de la stratgie et des oprations du Rseau du dveloppement humain et de vice-prsident par intrim de lInstitut de la Banque mondiale. Il a tudi lIndian Institute of Technology New-Delhi et lUniversit de Harvard. Il est titulaire de diplmes en administration des affaires et en ingnierie.

dvaluateur est-elle utile? Les valua-tions rigoureuses valent-elles toujours le cot dans tous les cas? Je pense person-nellement que toutes les valuations nexigent pas le mme investissement. Certaines valuations peuvent tre rapi-des et moins onreuses tandis que dau-tres requirent une analyse pousse et la collecte de donnes pour traiter les questions de manire fiable, et ces exercices demandent des ressources. En consquence, il nous faut mettre l accent sur des questions qui nces-sitent des rponses, et ne pas faire de l valuation pour l valuation. Cette dmarche est vraie pour tout type dvaluation, notamment lvaluation dimpact, o la tendance en la matire ne doit pas nous amener dpenser les maigres ressources pour ne confirmer que ce que nous savons dj grce un nombre incalculable dtudes antrieures. Lautre dimension de lopti-misation des ressources dans les valua-

tions est leur utilit mme si vous menez une valuation irrprochable qui fournit de nouvelles informations ce qui marche si elle nintervient quune anne plus tard ou si sa diffusion nest pas conven-ablement assure, il va sans dire quelle naura pas dimpact. Si une valuation napporte rien de nouveau, sa pertinence sera fortement compromise. Toutefois, ce dbat mriterait quon y consacre un autre numro entier!

Dans ce numro, nous avons droit un dbat enrichissant sur les concepts et les thories portant sur l optimisation des ressources, ainsi que sur les expriences et les dfis lis sa mise en pratique. Diffrents points de vue et priorits exist-ent sur la question. Cependant, une chose est sre: le dbat sur l application du concept de loptimisation des ressources dans le domaine de la coopration en matire de dveloppement international (et dans lvaluation) est loin dtre clos.

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Cette valuation porte sur lassis-tance de la Banque africaine de dveloppement au Maroc sur la priode 2004-2014 ainsi que sur sa contribution au dveloppement du pays. Elle vise tirer les leons des performances passes pour amliorer la future stratgie et les futures oprations de la Banque au Maroc.

Cest dans le cadre de lvaluation globale des rsultats de dveloppe-ment de la Banque mene par IDEV que cette valuation a t initie.

Nouvelles en images

Maroc: valuation de la stratgie et du programme pays 20042014

Semaine asiatique de lvaluation, Xian, Chine, du 59 septembre 2016

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valuation de la stratgie et du programme de la Banque 20042014Rsum analytique

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IDEV

La premire Semaine asiatique dvaluation a runi des experts en valuation dagences de dveloppe-ment international en Asie, en Afri-que, en Europe et Amrique latine;et des dcideurs de toute lAsie.

Le quatrime jour de lvnement, une session organise et dirige par IDEV a prsent le travail dval-uation sur le thme de "Le secteur priv pour le dveloppement: crer de la croissance ". Rafika Amira a fait la prsentation principale et tait panliste, et Karen Rot-Munstermann a modr la session. Parmi les autres panlistes figuraient Caroline Heider (directrice gnrale et vice-prsi-dente principale,Groupe dvaluation indpendant de la Banque mondiale) et Hau SingTse (directeur excu-tif et ancien prsident du comit du conseil de la BAD sur lefficacit des oprations et du dveloppement). La session visait partager des donnes

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The first Asian Evaluation Week, brought together international evaluation experts from multilateral development banks in Asia, Africa, Europe, and Latin America; and heads of evaluation units of UN agencies.

On Day 4 of the event, a session, orgaized and led by IDEV, presented Evaluation work from the AfDB perspective on the theme of Private Sector for Development: Making Growth Happen. Rafika Amira made the keynote presentation and was a panelist;.and Karen Rot-Munstermann moderated the session. The session aimed at sharing evaluative evidence on the role played by the private sector in spurring economic growth and discussing how de-velopment partners can work together to maximize the private sectors contribution to development.

Sensitization event at AfDB, Abidjan. "Impact Evaluation leads to betterdevelopment",said Keynote speaker Manny Jimenez, ED of the International Initiative for Impact Evaluation (3ie). Presenters and Panelists debated the uses and challenges of implement-ing Impact Evaluation at operational level.

News in Pictures

Asian Evaluation Week, Xian, China from 5-9 September 2016,I)

Morocco: Evaluation of the Bank's Country Strategy and Program 2004-2014

This evaluation examines the African Development Banks assistance to Morocco over the 20042014 period as well as its contribution to the countrys development. It aims to draw lessons from past per-formance to improve the Banks future strategy and operations in Morocco.

vnement de sensibilisation sur lvaluation dimpact la BAD, Abidjan

3Lvaluation dimpact mne un meil-leur dveloppement a dit le confren-cier Manny Jimenez, directeur excutif de lInitiative Internationale pour lval-uation dimpact (3ie). Des prsenta-teurs et des panlistes de diffrents dpartements de banques ont dbattu sur les utilisations et les dfis de la mise en uvre de lvaluation dimpact au niveau oprationnel.

factuelles sur le rle jou par le secteur priv dans le renforcement de la croissance conomique et dans le dbat sur la manire dont les parte-naires au dveloppement peuvent travailler ensemble pour maximiser la contribution du secteur priv au dveloppement.

Scaling up

Impact Evaluationfor better use of AfDB resources

Intensifier

lvaluation dimpactpour une meilleure utilisation des resources de la BAD

14.07.2016

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Nouvelles en images

Cinq nouvelles valuations de la stratgie et du programme pays de la Banque en ligne

Le Rseau des parlementaires africains pour lvaluation du dveloppement gagne en taille et en ambition

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Les membres du Rseau des parle-mentaires africains pour lvalua-tion du dveloppement (APNODE) ont tenu leur 2e assemble gnrale annuelle les 15 et 16 aot 2016 Harare, au Zimbabwe.

Soixante-deux participants, en prov-enance de 16 pays du continent ont particip cette assemble gnrale (AG), qui, pour la premire fois, a accueilli des parlementaires du Bnin, du Lesotho, de Madagas-car, de la Namibie et du Soudan.

Maroc:valuation de la stratgie et du

programme de la Banque 20042014

Rsum analytique

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Une valuation de stratgie pays IDEV


Tanzanie : valuation de la stratgie et du programm

e de la Banque 20042013 Rapport de synthse

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Tanzanie : valuation de la stratgie

et du programme de la Banque

20042013Rapport de synthse

Janvier 2016


propos de cette valuation

La prsente valuation examine lassistance de la Banque africaine de dveloppement la Tanzanie durant la priode 20042013. Elle couvre les Documents de stratgie pays (DSP) de trois priodes, savoir 20022004/5, 20062010 et 20112015. Elle orientera llaboration du nouveau DSP pour la priode 20162020 et contribuera lvaluation globale des rsultats de dveloppement de la Banque. Elle a comme objectifs : i) valuer les rsultats de dveloppement obtenus par la Banque dans son assistance la Tanzanie, et surtout mesurer limpact des interventions de la Banque dans ce pays, et ii) tirer les enseignements et proposer de possibles amliorations pour soutenir llaboration etla mise en uvre du nouveau DSP couvrant la priode 20162020.

idev.afdb.org

Groupe de la Banque africaine de dveloppementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01, Cte dIvoireTl. : +225 20 26 20 41Courriel : [email protected] Co

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thiopie : valuation de la stratgie et du programm

e de la Banque 2004 2013 Rapport de synthse

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thiopie : valuation de la stratgie



valuation indpendante du dveloppementBanque africaine de dveloppement

De lexprience la connaissance... De la connaissance laction... De laction limpact

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propos de cette publication

La prsente valuation examine les rsultats raliss au plan du dveloppement grce laide fournie lthiopie par le Groupe de la Banque africaine de dveloppement et en particulier le degr auquel les interventions de la Banque ont influ sur le cours des choses dans le pays et la faon dont cela sest fait. Couvrant la priode 2004-2013, cette valuation tire des leons sur la faon dont la Banque gre ses interventions en thiopie et recommande des amliorations potentielles pour alimenter la prparation du nouveau Document de stratgie pays (DSP) pour lthiopie (2016-2020).

Quant aux conclusions, cette valuation a conclut que la stratgie tait aligne sur les priorits du Gouvernement d'thiopie la fois au niveau national et au niveau sectoriel, et le portefeuille tait dans lensemble align sur elle. Sur l'efficacit, lappui fourni par la Banque est juge modrment satisfaisant, alors que la durabilit des rsultats raliss aprs lachvement de lappui de la Banque est juge modrment satisfaisant. Lintgration des questions transversales dans les stratgies et les oprations de la Banque a t juge modrment satisfaisante.

L'valuation tire galement les enseignements pertinents et propose des recommandations cls pour amliorer les stratgies et les oprations futures. Parmi les recommandations spcifiques, citons: (a) renforcer lanalyse de linclusivit la fois dans les oprations et dans les stratgies, (b) renforcer davantage lappui au dveloppement du secteur priv, notamment travers une collaboration plus troite avec dautres partenaires au dveloppement, (c) adopter des approches innovantes en vue damliorer lalignement des interventions avec celles dautres partenaires au dveloppement et de faire face aux difficults spcifiques du pays, (d) amliorer lanalyse de la durabilit dans les stratgies, et (e) appuyer le renforcement de la capacit de gestion du Gouvernement et de ses agences dexcution aux fins dune livraison efficace de laide.

Groupe de la Banque Africaine de DveloppementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Cte dIvoireTl : +225 20 26 20 41 Fax : +225 20 21 31 00Courriel: [email protected]

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Une valuation de stratgie pays IDEVvaluation indpendante du dveloppem

entTogo : valuation de la stratgie etduprogram

me delaBanque 2004-2013 Rapport de synthse

idev.afdb.org

propos de cette publication

La prsente valuation examine lassistance du Groupe de la Banque au Togo sur la priode 20042013. Le portefeuille de projets de la BAD au Togo reprsente 195millions dunits de compte (UC) au cours de cette priode. Mene avec le double objectif de mesure des rsultats de dveloppement des interventions de la BAD au Togo et en tirant des leons essentielles pour amliorer la stratgie et les oprations futures, cette valuation conclut que tandis que les interventions de la BAD sont gnralement alignes sur les besoins et les priorits du Togo, le manque dentretien menace la durabilit des projets.

Le Togo est lun des pays membres de la Banque en situation de fragilit. Cette valuation conclut que les effets conjugus des interventions de la Banque ont agi sur un bon nombre de facteurs de fragilit, notamment : lappui au processus de reprise des relations avec les partenaires, la croissance, le soutien la gouvernance conomique et la crdibilit de lEtat. Cependant, la Banque nest intervenue que trs indirectement sur lextrme pauvret et marginalement sur les ingalits et lenvironnement.

Parmi les recommandations importantes de ce rapport, la BAD est appel mettre plus daccent sur la croissance inclusive et la croissance verte dans les prochaines stratgies et programmes au Togo.


Banque africaine de dveloppementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Cte dIvoire Tl : +225 20 26 20 41 Fax : +225 20 21 31 00Courriel : [email protected] Co

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Togo:valuation de la stratgie

etduprogramme delaBanque 2004-2013

Rapport de synthse



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Une valuation de stratgie pays IDEVSngal : valuation de la stratgie et du program

me de la Banque 2004 2013 Rapport de synthse


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Propos de cette publication

La prsente valuation mesure la pertinence, lefficacit, la durabilit et lefficience de lassistance du Groupe de la Banque au Sngal au cours de la priode, ainsi que la performance institutionnelle de lEmprunteur et de la Banque elle-mme entre 2004 et 2013. Le but de lvaluation est de tirer des enseignements pertinents pour amliorer la stratgie et les oprations futures.

Entre 2004 et 2013, la Banque a approuv 32 oprations hauteur denviron 525,9 millions dUC dans six secteurs prioritaires ou piliers : transport (38%), rforme du secteur public ou gouvernance (20%), agriculture et dveloppement rural (15%), nergie lectrique (12%), eau et assainissement (11%) et dveloppement social (4%).

Dans l'ensemble, cette valuation conclut que la Banque a russi aligner son programme dintervention sur les priorits des politiques de dveloppement du gouvernement et les attentes des populations et agents conomiques, cependant, elle manque de slectivit.

Lefficacit du portefeuille est juge modrment satisfaisante. Les performances sectorielles sont variables. La plupart des objectifs ont t atteints concernant les ralisations physiques. Cependant, ces ralisations ne se sont pas toujours traduites par les rsultats de dveloppement souhaits. Lefficience est juge modrment insatisfaisante tandis que la durabilit est modrment probable en raison de limprvisibilit de la contribution du budget de lEtat au Fonds dentretien routier autonome. Dans le secteur de lnergie, la rduction graduelle de la compensation tarifaire tatique pourrait permettre datteindre la viabilit financire. Le dispositif de prise en charge de lentretien des infrastructures et de leau et lassainissement est insuffisant.

En consquence, l'valuation a formule des recommandations pour amliorer les programmes et les stratgies futures : (a) renforcer le positionnement stratgique de la Banque, (b) assurer la durabilit des infrastructures, et (c) accrotre lefficacit de la supervision des oprations.

Groupe de la Banque africaine de dveloppementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Cte dIvoireTl : +225 20 26 20 41 Fax : +225 20 21 31 00Courriel : [email protected]

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IDEV prsente son rapport annuel au conseil dadministration

Politique dvalua-tion indpendante revue approuve

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laide dune animation de trois minutes, IDEV a prsent son rapport annuel de 2015 au conseil dadminis-tration de la BAD. Le rapport souligne les rsultats de IDEV atteints au cours de lanne, mais est aussi sincre au sujet des dfis, et attend avec intrt le travail qui doit tre fourni en 2016.

Le conseil dadministration de la BAD a approuv une politique dvaluation indpendante revue qui remplace la politique prcdente datant de 2007. La nouvelle politique fournit un cadre de gouvernance jour et complet pour la fonction de lvalu-ation indpendante en prenant en compte les priorits fondamentales du Groupe de la Banque telles que dfinies dans la stratgie dcennale et en dveloppant les pratiques inter-nationales dvaluation. Elle dfinit la mission, les objectifs fondamentaux et les principes directeurs de la fonc-tion de lvaluation indpendante et fournit des dtails sur sa gouvern-ance, supervision et gestion.

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Penelope Jackson, Banque africaine de dveloppement Anciennement lOCDE

Optimisation des ressources et dveloppement international: Dconstruire les mythes pour promouvoir une discussion plus constructive

Reproduit avec lautorisation de lOrganisation de coopration et de dveloppement conomiques (OCDE)

Le prsent article cherche dissiper la confusion concernant la notion doptimisation des ressources (OdR) et promouvoir une discussion plus constructive sur la pertinence et les limites de cette notion pour la coopration au dveloppement. Il prend comme point de dpart le large consensus sur lide que les fonds allous au dveloppement doivent tre utiliss aussi efficacement que possible: les organismes et les gouvernements donateurs, les contribuables, les gouvernements des pays partenaires et tous les citoyens veulent que laide fonctionne le mieux possible, et ils conviennent que les budgets daide limits doivent tre bien cibls et bien grs. Pourtant, la notion dOdR dans le cadre de la coopration au dveloppement a suscit un dbat et, en consquence, de la confusion. Le prsent article fait valoir quune fois cette confusion dissipe, il est clair que lOdR est pertinente pour la coopration au dveloppement. Ds lors, le dfi consiste lappliquer dune manire productive et pragmatique afin quelle puisse promouvoir la coopration au dveloppement.

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1 Ces trois termes conomie, efficience et efficacit sont utiliss pour signifier trois choses diffrentes dans ce contexte. Cela est lgrement diffrent de certaines thories conomiques qui considrent que lconomie et lefficience sont deux faons de consolider lobjectif de productivit. En examinant lOdR, il est important de faire la distinction entre lconomie, qui fait rfrence la rduction des cots, et lefficience qui consiste obtenir plus de rsultats pour ces cots

2ICAI (2011), Approche de lefficacit et de loptimisation des ressources, Rapport no1, ICAI

Quest-ce que loptimisation des ressources et pourquoi est-elle lordre du jour?Loptimisation des ressources (OdR) consiste trouver le meilleur quilibre entre les trois E conomie, efficience et efficacit (Encadr1). Il ne sagit pas dun outil ou dune mthode, mais dune faon de penser bien utiliser les ressources. Au Royaume-Uni, elle est souvent utilise comme un cadre dvaluation de la rentabilit dans le secteur public. Dsormais, un quatrime E quit est parfois utilis pour sassurer que lanalyse de lOdR explique pourquoi il est important datteindre diffrents groupes.2

LOdR joue prsent un rle plus important dans le programme de dveloppement pour un cer tain nombre de raisons interdpendantes. Premirement, la communaut du dveloppement, dans le pass, a t motive par des critres de performance qui sont trs diffrents de ceux qui sont appliqus dans dautres domaines des dpenses publiques: le montant dpens clipse parfois la question plus fondamentale de ce que les fonds ralisent. Deuximement, les organismes daide devraient comprendre lOdR et la dmontrer dans leur travail ceux qui paient les factures, savoir les contribuables. Troisimement, un certain nombre des personnes qui doutent de lefficacit de laide affirment quelle est inefficace, inutile et devrait tre rduite

ou supprime. Bien que ces dclarations ne soient pas toujours fondes sur des faits, des preuves solides sont ncessaires pour dmontrer que laide est valable et bien gre, et que les personnes en charge de laide cherchent constamment en amliorer le fonctionnement.

Dmler la confusion Une discussion mal fonde a engendr la confusion sur ce que doit signifier lOdR et dans quelle mesure elle est pertinente pour la coopration au dveloppement. Certains spcialistes du dveloppement rejettent lOdR comme tant peu pertinente, peu pratique et mme inhumaine; au mme moment, les dcideurs veulent voir des donnes numriques claires sur la meilleure OdR possible dans tous les domaines des dpenses publiques, y compris la coopration au dveloppement. Comme cela est souvent le cas dans de tels dbats polariss, la ralit se trouve quelque part entre les deux extrmes. Les observations suivantes doivent tre faites pour permettre que lOdR soit applique de manire judicieuse la coopration au dveloppement.

Loptimisation des ressources ne veut pas dire rduction des cots ou efficience.

LOdR nest synonyme ni dconomie (cest--dire rduction du cot des intrants)

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ni defficience. LOdR consiste trouver le meilleur quilibre entre lconomie, lefficience et lefficacit; elle ne peut pas tre value uniquement travers une de ces dimensions prise toute seule. Le fait de rduire les cots des ressources et de raliser des gains defficience peut soutenir ou compromettre lOdR. La Figure1 montre un flux logique simplifi des considrations lies lconomie et lefficience au moment de dterminer lefficacit et partant lOdR pour un projet spcifique.

LOdR ne doit pas consister montiser tout et appliquer des analyses cots-avantages ou cot-efficacit. Il sagit doutils qui peuvent tre pertinents pour valuer lOdR dans certains cas, mais lOdR est un concept beaucoup plus vaste (lEncadr1 contient quelques dfinitions).

...et elle vise obtenir des rsultats satisfaisants.

Lefficacit nest pas en contradiction avec lOdR, mais plutt une composante

importante de celle-ci. Lorsque lefficacit dune activit est notablement rduite en raison dune lgre rduction des cots, lOdR sen trouve rduite. De la mme manire, mme si une activit peut tre trs peu onreuse et fonctionner efficacement, si elle nenregistre pas de rsultats, on ne peut pas parler dOdR. La qualit des rsultats est fondamentale pour comprendre si quelque chose apporte de la valeur. Lefficacit de laide telle que dfinie dans la Dclaration de Paris, met laccent sur la rduction des insuffisances dans la faon dont laide est gre, ce qui peut, de ce fait, permettre laide dobtenir des rsultats satisfaisants en matire de dveloppement.

LOdR est pertinente pour la coopration au dveloppement...

Daucuns soutiennent que la coopration au dveloppement est fondamentalement diffrente dautres domaines des dpenses publiques et que lOdR nest pas utile ou quelle dshumanise le bnficiaire. Cet argument prcise que la coopration au

ENCADR 1: Quelques dfinitions de base

CONCEPTS OUTILS

conomie: Rduction du cot des ressources utilises pour une activit, tout en prservant la qualit.

Analyse du gain: Une mthode dvaluation de limpact conomique net dun projet. Les avantages attendus sont estims et montiss en tenant compte de linflation et en dduction des cots du projet. Cette approche est plus gnralement utilise pour clairer les dcisions concernant linvestissement dans les grandes infrastructures dans les pays dvelopps comme les pays en dveloppement.

Efficience: Augmentation du rendement dune ressource donne ou minimisation des ressources pour un rendement donn, tout en prservant la qualit.

Efficacit: Obtention des rsultats prvus dune activit.

Analyse rentabilit: Cette mthode est utilise lorsque la montisation des rsultats nest pas possible ou inapproprie, trs souvent dans le secteur de la sant. Les mesures courantes incluent les annes de vie corriges du facteur qualit.

Optimisation des ressources: La combinaison optimale du cot et de la qualit du cycle de vie (ou convenance) afin de satisfaire les exigences des utilisateurs. Elle peut tre value laide de critres dconomie, defficience et defficacit.

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dveloppement serait diffrente pour les raisons suivantes: i) elle reprsente juste une infime partie dun tableau complexe, et ii) il faut beaucoup de temps pour en voir les avantages. Cependant, aucune de ces caractristiques nest spcifique la coopration au dveloppement; les deux empchent galement de comprendre les rsultats des dpenses sociales nationales dans les pays les plus dvelopps et les plus riches.

... mais elle a des limites.

Lvaluation de lOdR dans le contexte du dveloppement est plus difficile quailleurs pour deux raisons principales. Premirement, dans cer tains pays en dveloppement, la disponibilit dinformations fiables, notamment les statistiques qui sont souvent de trs mauvaise qualit pour faire une valuation

fiable. En effet, il existe rarement des antcdents dinvestissement dans la recherche ou defforts de rentabilit dans les dpenses publiques; en consquence, il existe peu de comparateurs, de mesures et de moyens pour crer des modles. Deuximement, il nexiste pas de consensus sur lOdR pour qui, de quoi et quelle chance questions que le prsent ar ticle continuera examiner. En particulier, la question de lOdR est importante du point de vue du dveloppement international, car elle nest pas la mme pour les bnficiaires immdiats et les bailleurs de fonds.

Optimisation des ressources pour qui? Un problme pertinent se pose parce que lOdR constitue une proccupation pour les bailleurs de fonds et il est possible quelle ne

Considrations lies lconomie

Pouvons-nous obtenir les mmes ressources ou leur quivalent avec moins

dargent?

Lutilisation dautres ressources bon march compromettrait-elle lefficacit,

y compris la viabilit?

Lutilisation dintrants bon march risquer-ait-elle dentrainer des cots dentretien plus

levs pendant la dure de vie du projet?

Considrations lies lefficience

Pouvons-nous obtenir les mmes rsultats en ralisant des conomies sur la faon dont nous grons les activits?

La ralisation dconomies sur la faon dont le projet est gr risquerait-elle de compromettre

lefficacit, y compris la viabilit?

La ralisation dconomies sur la faon dont le projet est gr risquerait-elle

dinduire dautres cots?

Figure 1: Considrations lies lconomie et lefficience en tant que partie intgrante de loptimisation des ressources

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signifie pas la mme chose pour un bailleur de fonds que pour les pays partenaires ou les bnficiaires individuels. Comme cela a t indiqu plus haut, les bailleurs de fonds se focalisent sur la ralisation de lOdR pour leurs contribuables, mais quen est-il des bnficiaires et des gouvernements partenaires?

Il existe une vritable diffrence entre les dpenses publiques internationales et nationales ; en effet, alors que les bnficiaires et les contribuables sont gnralement les mmes personnes lchelle nationale, ces deux groupes ne se sont jamais rencontrs lorsquil sagit des dpenses lies au dveloppement international. Cette disjonction a deux principales consquences:

Indcision parmi les bailleurs de fonds concernant les entits qui ils doivent rendre compte et qui jouent un rle important dans leur responsabilisation. Les bailleurs de fonds sont de plus en plus lcoute de ce que disent leurs sources de f inancement fondamentales. Toutefois, lon ne sait pas clairement si lopinion politique des bnficiaires bnficie galement dune attention accrue, en dpit du fait que les utilisateurs finaux peuvent fournir les meilleures informations sur lefficacit (y compris la pertinence et la viabilit). Dans de nombreux cas, les utilisateurs finaux ne sont pas assez bien reprsents pour faire entendre leur voix et restent difficiles atteindre.

tant donn que les contribuables ne ressentent pas directement les rsultats des dpenses publiques, ils exigent des informations dtailles. Les contribuables veulent avoir lassurance

que les personnes qui grent leurs impts ont pens tirer le meilleur parti de largent qui leur a t confi, quils ont pris les dcisions sur la base de donnes et de critres prcis, quils grent les risques, assurent le suivi et lvaluation afin de garantir les meilleurs rsultats possibles.

Certes, il est important de se mettre daccord sur le point de vue prendre en compte en matire dOdR, mais il est galement possible daccorder trop dintrt la diffrence. En ralit, tout le monde veut des rsultats. Alors que les pays partenaires sont moins intresss par lOdR, un bailleur de fonds cherche la raliser au niveau du portefeuille; ils veulent tous obtenir de bons rsultats, le plus efficacement possible dans les diffrents projets et programmes excuts dans leur pays. Les bnficiaires individuels sintressent aux avantages pour leurs communauts court terme ou long terme. LOdR dune activit ou dun programme ne peut tre juge que par rapport aux objectifs viss, clairement noncs et partags par les bailleurs de fonds et les partenaires. Lorsquils ne sont pas partags, lefficacit et lOdR sont plus difficiles raliser.

Optimisation des ressources de quoi? Que concerne lOdR exactement? Pour certains, lOdR se situe au niveau de lensemble du portefeuille global; pour dautres, elle fait partie des activits individuelles.

Il convient de distinguer trois principaux niveaux le portefeuille, le pays et le projet parce que lOdR diffrents niveaux exige

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sassurer que tous ninvestissent pas leurs fonds dans les mmes pays et projets si cela se traduit par un financement insuffisant des autres domaines cls peut-tre les plus risque. Dans tous les trois niveaux, des domaines comme la passation de marchs et les charges administratives ont longtemps fait lobjet de considrations lies lOdR. Par exemple, les tudes rvlent que lorsque la passation de marchs est lie certaines conditions, lOdR est rduite: daprs cer taines personnes, de 15 30%.

des approches diffrentes (Tableau1). Par exemple, il peut savrer utile dexaminer les cots unitaires pour dcider entre deux fournisseurs dun service dans le cadre dun seul projet, mais la comparaison des cots unitaires au sein dun ensemble de pays peut tre trompeuse. De mme, il est difficile de comparer lOdR entre secteurs: par exemple, lducation et lagriculture sont deux secteurs importants, mais se focaliser sur lun au dtriment de lautre est une dcision de politique et non une dcision lie lOdR. Il existe galement un problme de division du travail et de coordination: les bailleurs de fonds doivent

Tableau 1: Les diffrents niveaux o loptimisation des ressources est pertinente

Niveau Exemples

Le portefeuille global

Les bailleurs de fonds tiennent compte de lOdR au moment dallouer le budget et les ressources globales. Certains sinquitent de ce que lapplication systma-tique de lOdR ce niveau de volont encouragera les bailleurs de fonds viter les pays et les secteurs les plus risque. Toutefois, cela dpend de la faon dont les objectifs sont dfinis. Lorsquun bailleur de fonds a pour objectif de prvenir les conflits ou atteindre les populations les plus vulnrables, par la suite, travailler dans les tats fragiles peut galement tre considr comme une bonne OdR.

Royaume-Uni Millennium Challenge Corporation Banque mondiale

Programmes nationaux spcifiquesLune des principales proccupations est de savoir comment les diffrentes parties dun programme sajustent et comment elles sagencent avec dautres activits, contribuant ainsi un objectif suprieur. Un programme national doit galement chercher tirer parti des synergies et tablir des liens, y compris avec les activits des autres acteurs. En revanche, lorsque les diffrents acteurs oprent dans des silos ou en lab-sence dun cadre stratgique global, mettre ensemble les activits individuelles ne pas produire une OdR.

Royaume-Uni Banque mondiale AusAid (Bureau de lefficacit au plan du dveloppe-ment ou ODE)

Projets et programmes particuliersCest au niveau des projets particuliers que lanalyse cot-avantages, lanalyse cot-efficacit et dautres outils peuvent tre pertinents. Dans la majorit des cas, une valuation moins ambitieuse de lOdR sera plus faisable.

Organisation mondiale de la santBanque asiatique de dveloppementAgence amricaine pour le dveloppementinternational Agence de coopration internationale du Japon Socit financire internationale

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Optimisation des ressources quel moment? Les perspectives court terme et long terme engendrent galement de la confu-sion dans ce dbat. quelle chance les avantages dune intervention doivent-ils se raliser pour que les cots soient justifis? Certains craignent que lapplication dune perspective axe sur lOdR se traduit par le courtermisme, mais il nexiste pas de rgle sur les chelles de temps. Le dlai auquel les bailleurs de fonds ou les partenaires atten-dent le retour sur leur investissement doit tre dfini dans chaque cas, tant donn que certains types dinterventions mettent beau-coup plus de temps que dautres produire des rsultats. Lexception vidente cette rgle est laide humanitaire qui exige des horizons de courte dure aux cts de liens des perspectives sont plus long terme.

Rduire laversion pour le risqueIl y a un risque que lapplication de lOdR cre une culture daversion pour le risque en matire de coopration au dveloppement, par exemple:

Au niveau du portefeuille, le fait daccorder laide aux pays les plus performants portera prjudice aux contextes les plus difficiles tels que les tats fragiles. Cependant, en cherchant savoir o le besoin est le plus grand et o la prvention des conflits peut sauver des millions de personnes, investir dans ces pays peut tre considr comme une bonne OdR.

Insister sur les mesures exactes de leffi-cience des cots unitaires, et du rapport cots-avantages dans tous les projets peut exclure les types de projets dans lesquels ces paramtres sont plus diffi-ciles mesurer; encourager la mise en

exergue de ce qui est plus facile mesurer plutt que ce qui savre le plus ncessaire, voire le plus efficace. Cela peut galement dcourager linnovation, dans la mesure o cette dmarche tend vers les types de projets prouvs, avec des comparateurs et des donnes choisis pour faciliter la mesure plutt que les effets attendus. En fin de compte, ce type daversion pour le risque peut tre trs dommageable pour lOdR.

Elle peut encourager la focalisation sur les groupes faciles daccs plutt que sur des cibles comportant plus de risques, linstar de celles qui sont dans les zones plus difficiles daccs, les groupes minor-itaires et autres raison pour laquelle lajout dune dimension dquit lanalyse peut tre utile. Veiller ce que les objec-tifs initiaux dfinissent qui doivent tre les bnficiaires rduit galement ce type daversion pour le risque.

En tablissant un lien plus troit entre lana-lyse des risques et des considrations lies lOdR, ce potentiel daversion pour le risque peut tre rduit.

Appliquer une notion et non une camisole de force.Le prsent article vise dtruire certains mythes et mettre en vidence la pertinence et les limites de la notion dOdR en matire de coopration au dveloppement. Il sagit de stimuler une discussion plus approfondie sur la voie suivre dans la pratique. Il fait valoir que lOdR peut tre utile et pertinente pour la coopration au dveloppement, tant que les limites de la notion sont comprises et que celle-ci est applique de faon pragmatique.

Lapplication de la notion dOdR est possible et utile, mais elle est galement subjective et les diffrents bailleurs de fonds sy prennent

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diffremment. Le point de dpart fonda-mental consiste dfinir i)des objectifs prcis et ii)des paramtres prcis (comme les dlais et les niveaux de risque acceptables) dans chaque cas et diffrents niveaux. En effet, ce que le prsent article met rellement en vidence cest la planification, la gestion et lexamen du projet de manire satisfaisante. Lajout dune dimension OdR dans la bonne gestion des projets si elle ny est pas dj se traduira le plus souvent par une srie de calculs managriaux ou de jugements clairs mais subjectifs, plutt que des calculs mathmatiques.

Larticle dcrit galement certains problmes cruciaux, dont une simple question de disponibilit des donnes: celles-ci devant servir une amlioration au fil du temps, les bonnes dcisions peuvent tre prises ds maintenant. Le foss entre les bailleurs de fonds et les bnficiaires constitue un autre problme important soulev par le prsent article. Contrairement la plupart des autres domaines des dpenses publiques, dans le dveloppement international, les bailleurs

de fonds et les bnficiaires sont des groupes totalement distincts. Cela signifie que les bailleurs de fonds et les gouvernements partenaires ont deux rgimes de responsa-bilit. Il est question de rapprocher les deux groupes, mme si les bailleurs de fonds et les bnficiaires veulent essentiellement que les fonds daide soient utiliss aussi efficacement que possible.

En conclusion, il existe des limites lOdR dans la coopration au dveloppement et les dfis en matire de donnes et de responsa-bilit; cependant, si la notion est applique de manire pragmatique et raliste, elle est utile dans le cadre dune bonne gestion des projets. Par consquent, tandis que les diffrents bailleurs de fonds et organisations affichent des progrs variables en matire dapplication de la notion dOdR quils lappellent ainsi ou autrement il convient maintenant de mettre laccent sur lappro-fondissement de la discussion afin de placer la barre plus haut dans la pratique et faire autant que possible avec les fonds daide.

propos de lauteur

Penelope Jackson est une valuatrice chevronne qui travaille actuellement au Dpartement de lvaluation indpendante du dveloppement de la Banque africaine de dveloppement. Avant de rejoindre la Banque en 2012, elle faisait partie de lquipe de revue et valuation de lOrganisation de coopration et de dveloppement conomiques (OCDE). Ses domaines de spcialit incluent la collecte et lanalyse de donnes qualitatives et la planification et llaboration de stratgies. Elle sintresse en particulier loptimisation des ressources et aux initiatives visant garantir que chaque dollar allou au dveloppement est utilis aussi efficacement que possible. Penelope Jackson est titulaire dun master en sciences sociales sur Violence, conflits et dveloppement de lcole des tudes orientales et africaines (Universit de Londres).

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Les partenaires au dveloppement, vu leurs budgets daide limits, tiennent ce que laide octroye aux pays bnficiaires soit bien cible et mieux gre. Cela pose la problmatique de lallocation optimale des ressources daide ainsi que de lefficacit de laide au dveloppement. Loptimisation des ressources est-elle applique dans les activits de dveloppement,notamment dans lvaluation des activits? Quelle est son importanceet quelles sont ses limites? Le prsent article tente de donner un clairage supplmentaire sur limportance de ce concept, ses diffrentes applications ainsi que ses limites dans le cadre de la coopration au dveloppement.

Jean-Yves Adou, Mcanisme Africain dEvaluation par les Pairs


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Concept et dfinitionsIl nexiste pas encore une dfinition consensuelle et harmonise du concept doptimisation des ressources. Certains le dfinissent comme tant en premier lieu la bonne pratique des affaires (LSE 2011). Antinoja et autres le dfinissent comme tant une ambition de long terme pour lamlioration continue des systmes existants, lutilisation optimale des ressources, le renforcement des capacits et lapprentissage continu. Le programme daide de la Nouvelle Zlande le dfinit comme tant la meilleure manire possible datteindre des rsultats pendant la priode de vie dune activit au regard du cot total li la gestion et au financement de cette activit, tout en sassurant que ces ressources sont utilises de manire efficace, sans gaspillage. Pour le National Audit Office (NAO) du Royaume-Uni, cest lutilisation optimale des ressources pour latteinte des objectifs escompts. Pour le ministre du Dveloppement international (DFID) du Royaume-Uni, cest la combinaison optimale du cot total et de la qualit de la vie en vue de latteinte dun dsir. Pour lOCDE, cest loptimale combinaison du cot global et de la qualit de la vie pour latteinte du besoin dun usager (Jackson 2012). Loptimisation peut tre value en utilisant les critres de lconomie, de lefficience et de lefficacit, communment appel 3 E. ct de ces 3E, un quatrime E est appliqu certains endroits; il sagit de lquit. Il faut souligner qu lorigine loptimisation des ressources tait un concept restreint

la finance, mais il a progressivement t tendu aux activits de dveloppement au sens large.

Diffrentes applications de loptimisation des ressources

1. Optimisation des ressources en tant quapproche pour la mobilisation des fonds des partenaires au dveloppement

Loptimisation des ressources trouve son application dans le cadre de la prparation des projets et programmes de dveloppement. En effet, un document de projet ou programme bien labor dans lequel les cots des intrants et les bnfices attendus sont bien dfinis et estims, et la comparaison cot-bnfice clarifie en fonction des diffrentes options choisies, a plus de chance dobtenir un financement pour sa mise en uvre. La dimension conomie de ce concept prend l tout son sens car lvaluation conomique est trs souvent un exercice ex-ante (CDI, 2015).3

2. Optimisation des ressources en tant quoutil de gestion des activits de dveloppement

Loptimisation des ressources trouve galement son application dans la phase de mise en uvre des activits de dveloppement. Elle sapplique dans la

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mesure et le suivi des performances des activits de dveloppement et fait partie du processus de revue annuelle et de suivi-valuation des activits de dveloppement. Les dimensions efficience et efficacit de loptimisation des ressources permettent daider les gestionnaires dans la prise de dcisions lors des phases de mise en uvre. Au moment de la prise de dcisions en termes dallocation de ressources, elle permet de valider les modles ou options choisies dans le cadre des activits de dveloppement (Flemming et al. 2013).

3. Optimisation des ressources en tant quoutil dvaluation des activits de dveloppement

Loptimisation des ressources est aussi un outil dvaluation des activits de dveloppement. Elle sapplique lvaluation ex-ante lors de la phase de prparation, au suivi-valuation lors de la phase de mise en uvre de lactivit, et lvaluation ex-post qui porte sur lvaluation des impacts des activits de dveloppement. Les indicateurs portant sur la mesure de loptimisation des ressources sont dans ce cadre relis la chaine des rsultats, savoir ressources-produits-rsultats-impacts et analyss suivant les quatre critres que sont lconomie, lefficience, lefficacit et lquit. Dans le cadre du suivi-valuation, les indicateurs doptimisation des ressources sont catgoriss selon le cot et analyss suivant les quatre critres (4 E).

4. Optimisation des ressources en tant quoutil de bonne gouvernance

Loptimisation des ressources trouve galement son application dans le cadre de la bonne gouvernance qui prne la transparence dans la gestion des ressources. Cette approche renforce la responsabilit en vue de latteinte des rsultats et contribue lamlioration continue des processus dune organisation. La pratique de ce concept dans les activits de dveloppement permet une bonne reddition et la transparence tous les niveaux. Elle permet de renforcer la confiance du public ainsi que celle de toutes les autres parties prenantes dans llaboration et la mise en uvre des politiques publiques en matire de dveloppement. Loptimisation des ressources applique dans le cadre des passations de march et du recrutement du personnel permet non seulement de rduire le cot, mais galement de gagner en transparence. sans oublier linclusion ou la participation de toutes les couches impliques dans lactivit. Do la quatrime dimension de loptimisation des ressources, savoir lquit.

Importance, limites et contraintes de loptimisation des ressources dans la prparation, la mise en uvre et lvaluation des activits de dveloppement

Importance de loptimisation des ressourcesLoptimisation des ressources permet, tout au long du cycle de vie de lactivit de dveloppement, damliorer les processus

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de planification, de suivi et dvaluation, de clarifier les objectifs atteindre, de rduire les cots des intrants, augmenter les impacts et largir la cible devant bnficier des activits mises en uvre. Elle est ncessaire pour les rapports de suivi annuels et dvaluation adresss aux partenaires au dveloppement car elle leur permet de suivre lutilisation des ressources mises disposition, notamment lallocation des fonds, le respect des procdures administratives et de passation des marchs, ainsi que limpact des activits sur les populations cibles. Pour les bnficiaires des fonds de dveloppement, loptimisation des ressources leur sert de cadre pour mieux grer, amliorer leurs processus et augmenter limpact de leurs activits sur la population, tout en maintenant un cot

relativement acceptable. Elle permet de sassurer de la cohrence entre les activits menes dans un pays ou une rgion. Elle permet dviter les doubles emplois et donc de rduire les cots de la mise en uvre des activits grce la comparaison avec dautres activits alternatives mises en uvre dans le mme domaine.

Loptimisation des ressources est un cadre danalyse qui permet damliorer et daffiner les mthodes de gestion et dvaluation dj utilises dans le domaine des activits de dveloppement. Elle est applique et obtenue dans plusieurs domaines dactivits y compris dans lvaluation des activits. Plusieurs mthodes sont utilises pour obtenir loptimisation des ressources, notamment les mthodes danalyse cot-efficacit, danalyse cot-utilit, danalyse

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cot-bnfice, la corrlation cot-impact, le retour social sur investissement et lanalyse basique de lefficience des ressources. Ces mthodes sont utilises par diffrents organismes en fonction de leurs besoins. La Banque mondiale4 utilise lanalyse cot-bnfice pour llaboration et la gestion de ses projets et programmes de dveloppement, la Banque asiatique de dveloppement5 recourt lanalyse financire et lvaluation des politiques financires dans llaboration et la gestion de ses programmes et projets, tandis que lUSAID6 fait usage de la gestion base sur les rsultats pour rpondre certaines questions essentielles de loptimisation des ressources (Farida F, 2003).7

Limites et contraintes de loptimisation des ressources

Lapplication de loptimisation des ressources et ladhsion ce concept dans les activits de dveloppement ou lvaluat ion des ac t iv i ts de dveloppement ncessitent des donnes fiables. Or, les systmes statistiques en Afrique ne sont pas assez dvelopps, ce qui pose le problme de la disponibilit de donnes fiables. En effet, linstar de toutes autres mesures, la mesure de loptimisation des ressources ncessite des donnes fiables en vue dune bonne estimation des valeurs. Son application dans lvaluation des activits de dveloppement est par ailleurs confronte au problme du dficit de comptences des agences et pays bnficiaires des fonds de dveloppement dans un contexte o les partenaires au dveloppement exigent de plus en plus des rapports dvaluation comportant les preuves dune utilisation optimale des ressources. Les capacits en ressources humaines et mme la matrise des mthodes doptimisation des ressources font trs souvent dfaut

dans les agences et pays bnficiaires. Enfin, lapplication de ce concept fait face un problme dharmonisation des mthodes et outils qui diffrent dun partenaire lautre. Labsence dun cadre clair, de critres et de mthodes harmoniss constituent un vritable frein lapplication effective et ladhsion loptimisation des ressources dans les activits de dveloppement y compris leur valuation.

ConclusionLoptimisation des ressources, qui lorigine tait un concept restreint laudit, a progressivement pris de lampleur pour devenir un concept plus large impliquant un plus grand nombre dacteurs et touchant un grand nombre de domaines. Loptimisation des ressources dans les activits de dveloppement est une ncessit. Elle est bnfique pour toutes les parties prenantes surtout dans le contexte actuel marqu par la raret des ressources daide au dveloppement. De nombreuses agences et pays bnficiaires de laide appliquent et parviennent dj optimiser les ressources. Mais la vulgarisation de lapplication du concept dans les activits dvaluation est freine par un certain nombre de limites notamment lindisponibilit de donnes statistiques fiables, linsuffisance des capacits des bnficiaires de laide au dveloppement, la non harmonisation des mthodes et critres ainsi que labsence dun guide clair pour la mise en en uvre du concept. Un effort reste donc faire dans ce sens pour combler ces lacunes. Les partenaires devraient se coordonner pour trouver un accord sur une dfinition commune, harmoniser leurs approches et renforcer les capacits des acteurs concerns en matire de mthodologie et de statistique.

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Profil de lauteur

Jean Yves Adou, Chef de la Division Gestion des connaissances, suivi-valuation et appui aux revues du Secrtariat continental du Mcanisme Africain dEvaluation par les Pairs (MAEP) Johannesburg, a plus de 20 annes dexprience professionnelle en matire de coopration au dveloppement dont 13 au sein des institutions internationales que sont lUnion conomique et montaire ouest-africaine (UEMOA), lcole nationale suprieure de statistique et dconomie applique (CEMAC) et lUnion africaine. Il est titulaire dun diplme dingnieur statisticien obtenu lENSEA dAbidjan, Cte dIvoire et dun Master 2 Recherche en conomie internationale et globalisation, obtenu lUniversit Pierre Mends France, Grenoble.

Rfrences1. Antinoja Emmi, Eskiocak Ozlem, Kjennerud Maja, Rozenkopf IIan and Schatz

Florian. (2011). Value for Money: Current Approaches and Evolving Debates, LSE, Londres

2. Penelope Jackson. (2012). Value for money and international development: Deconstructing myths to promote a more constructive discussion, Direction de la coopration et du dveloppement de l'OCDE

3. Centre for Development Impact.(2015). Innovation and learning in impact evaluation, Practice Paper Number 12, Mars 2015

4. Banque mondiale. (2010). Cost-Benefit Analysis in Word Bank Projects, Fast Track Brief, Groupe d'valuation indpendant (IEG)

5. ADB (2003). Financial Management Systems, Financial Analysis and Financial Performance Indicators, Operation Manual

6. OCDE/CAD. (2006) The United States: Peer Review, Development Assistance Committee, OCDE, Paris

7. Farida Fleming. (2003). Evaluation Methods for assessing Value for Money Better Evaluation, Octobre 2003

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Lobjectif de cet article est de voir si le concept doptimisation des ressources est rellement nouveau en le comparant des outils de rsultats classiques, des approches de gestion de projets et des pratiques dvaluation. tant donn quil nexiste pas de dfinition standard pour loptimisation des ressources, cet article se concentrera uniquement sur la faon dont elle sapplique aux projets.

Richard Schiere, Banque africaine de dveloppement

Quy a t-il de nouveau en matire doptimisation des ressources?

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Introduction Loptimisation des ressources (OdR) est la toute dernire tendance du financement du dveloppement et elle est dfendue de diffrentes manires par des organismes de financement tels que DFID, AusAID, lAgence de coopration au dveloppement de la Nouvelle-Zlande, le Fonds mondial et le PNUD. LOdR met laccent sur les rsultats au lendemain des crises financires du dbut du 21e sicle. Elle est galement troitement lie au programme des rsultats du dbat sur laide internationale et lefficacit au plan du dveloppement. Cependant, la plupart des lments de lOdR, notamment la thorie du changement ncessaire pour promouvoir les 4E (efficacit, efficience, conomie et quit) font dj partie des outils classiques danalyse des rsultats, des pratiques de gestion et des techniques dvaluation existantes.

Le prsent article vise dterminer si le concept de lOdR est rellement nouveau par rappor t au x outils classiques dvaluation des rsultats, aux mthodes actuelles de gestion des projets et aux pratiques dvaluation. tant donn quil nexiste pas de dfinition standard de lOdR, le prsent article sintressera uniquement la faon dont elle sapplique aux projets. La premire section met laccent sur lvolution du dbat sur lefficacit de laide et sa relation avec lOdR. La deuxime section dmontre que le cadre logique des rsultats en tant que thorie du changement et outil dvaluation est un lment essentiel de lOdR. La troisime section examine la faon dont lOdR est applique au cours du cycle du projet et sa relation

avec les actuelles pratiques de gestion des projets et techniques dvaluation. Enfin, larticle sachve sur la conclusion que bien qutant un changement dappellation des outils et pratiques existantes, lOdR est un important outil de communication qui aide promouvoir la responsabilisation et la transparence. Il sagit dun aspect essentiel pour la viabilit politique long terme du financement du dveloppement pour les pays bnficiaires comme pour les pays donateurs.

Efficacit de laide et OdR Certes, lefficacit de laide qui met laccent sur la ncessit damliorer les modalits de laide en plaidant en faveur des questions telles que le dliement de laide, lalignement sur les plans de dveloppement nationaux, la coordination avec dautres partenaires de dveloppement et la ncessit daxer laide sur les rsultats faisait dj lobjet de discussions dans les annes 1960, mais elle na pris de limportance que dans le cadre du consensus de Monterrey sur le financement du dveloppement (2002). Dans ce contexte, lefficacit de laide faisait partie du cadre de financement des objectifs du Millnaire pour le dveloppement (OMD). Le programme daction sur lefficacit de laide a t par la suite labor davantage dans le cadre de diffrents forums de haut niveau sur lefficacit de laide tenus Rome (2003), Paris (2005) et Accra (2008) qui, entre autres, ont progressivement largi le programme daction sur les rsultats et lvaluation. Les deux dernires confrences organises Busan (2011) et


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Mexico (2014) portaient essentiellement sur lvolution de larchitecture de laide, et elles ont prn le caractre inclusif du dveloppement travers la coopration Sud-Sud et la cohrence entre laide, le commerce, la dette, la fiscalit, linvestissement, les transferts, les changements climatiques et les flux financiers illicites.

Malgr llargissement de la notion de laide celle de lefficacit au plan du dveloppement, lorientation de la coopration au dveloppement vers les rsultats est encore essentielle et peut tre dfinie comme un mcanisme de planification, de gestion et de dploiement de laide qui est efficace, qui rduit les cots de transaction et qui est tourn vers les rsultats en matire de dveloppement, y compris la rduction de la pauvret (Stern et al, 2008). Cela signifie que les rsultats en matire de dveloppement doivent tre axs non seulement sur lconomie et lefficacit, mais galement sur la qualit des rsultats (Jackson, 2012). Les principes dOdR sont similaires, car ils mettent laccent sur lefficacit, lefficience, les donnes de fait, loptimisation des ressources et les rsultats (ACFID, 2014). Par consquent, lOdR ne se focalise pas uniquement sur la rduction des inefficacits dans la manire dont laide est gre, mais galement sur lobtention de meilleurs rsultats en matire de dveloppement.

Certes, lOdR est aligne sur les principes defficacit de laide, mais le principe na pas une dfinition normalise et uniforme. Il a t labor pour la premire fois par le Bureau national

daudit du Royaume-Uni, et dfini comme lutilisation optimale des ressources pour obtenir les rsultats escompts. Au fil du temps, dautres bailleurs de fonds ont eu des interprtations diffrentes et les ont appliques de diverses manires:

Le DFID maximise limpact de chaque livre sterling dpense pour amliorer la vie des pauvres (DFID, 2011).

Le PNUD applique lOdR au x programmes de gouvernance et de gestion des conflits. Il estime quil sagit dune expression gnralement utilise pour dcrire un engagement explicite faire en sorte que les meilleurs rsultats possibles soient obtenus de largent dpens (Barrett et al, 2010).

Selon le Fonds mondial, les trois lments de lOdR prendre en compte sont lefficacit, lefficience et ladditionalit (Fonds mondial, 2012). Cette approche a des fondements similaires au financement ax sur la performance.

Pour le Dpartement australien des affaires trangres et du commerce extrieur, lOdR a huit principes axs sur lconomie, lefficience, lefficacit et lquit1 (DFAT, 2015).

Pour lAgence daide de la Nouvelle Zlande obtenir les meilleurs rsultats possibles en matire de dveloppement pendant la dure dune activit par rapport au cot total de la gestion, et la fourniture des ressources ncessaires cette activit et veiller ce que les ressources soient utilises de manire efficace, conomique et sans gaspillage (NZAID, 2011).

1Ces huit principes sont les suivants: la sensibilisation aux cots, lencouragement de la concurrence, la prise de dcisions reposant sur des donnes probantes, la proportionnalit, la gestion de la performance et des risques, la focalisation sur les rsultats, lexprimentation et linnovation, la responsabilisation et la transparence.

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Ces diffrentes dfinitions mettent en v idence un large ventai l dinterprtations de lOdR et la manire dont celle-ci est applique. Le DFID utilise cette approche comme un outil de prise de dcisions en matire de gestion et de financement, tandis que le financement ax sur la performance du Fonds mondial semblable au financement concessionnel dautres banques multilatrales de dveloppement peut tre un outil de promotion de lOdR. Cest parce quelle se fonde sur les liens existant entre performance, rsultats et efficacit qui font partie de lOdR et des principes de financement ax sur la performance. La diffrence est que le financement ax sur la performance na pas une chane claire des rsultats, qui permet de mesurer clairement les intrants, les produits, les ralisations et limpact (Fan, 2013). LOdR peut galement sappliquer aux stratgies nationales et thmatiques, ce qui soulve la question de savoir comment des aspects tels que la coordination, la slectivit et le travail intellectuel sont pris en compte dans cette analyse.

Leffet de lOdR est similaire celui dautres approches qui favorisent les rsultats. Souvent, cela conduit des dsquilibres tant donn que laccent est mis sur les critres des donateurs et non sur les priorits du pays ou de la communaut, ce qui son tour est ncessaire pour lappropriation et la soutenabilit long terme. Cette soutenabilit long terme est galement plus difficile dmontrer que les simples indicateurs defficience et defficacit court terme. Autre problme, lOdR alourdit davantage la bureaucratie et accrot les cots, dans la mesure o il faut collecter des donnes qui sont souvent rares et en assurer le suivi. Cette opration sera ensuite compare aux groupes de pairs dans des contextes similaires, ce qui

quivaut essentiellement lvaluation de limpact. De toute vidence, la bureaucratie supplmentaire cre par lexigence de comparaisons avec les pairs a un impact ngatif sur le principe dconomie de lOdR, quelle cherche promouvoir. Lapproche de lOdR aboutira galement des projets qui sont facilement conus et font partie des solutions faciles dans le portefeuille des organismes dexcution. Cela devrait amoindrir le principe dquit de lOdR. Cest pour ces raisons que les banques multilatrales de dveloppement soulignent que les avantages de lOdR ne doivent pas dpasser les cots avant lapplication de cette approche aux institutions (BAD, 2016).

Cadre logique des rsultats en tant que pierre angulaire de lOdRtant donn quil nexiste pas de dfinition standard ou dapproche uniforme de lOdR, le prsent article portera uniquement sur la faon dont celle-ci sapplique au niveau du projet, et non son utilisation dans la gestion du portefeuille ou la conception dune stratgie. Lexamen des 4E conomie, Efficience, Efficacit, quit ncessitera une thorie du changement ayant dj t applique avec le cadre logique et classique des rsultats. Cette approche a t initialement mise au point pour promouvoir la gestion par objectif travers une matrice de divers niveaux, ce qui reprsente une chane des rsultats de projets, de programmes ou de stratgies (Schiere, 2015; PCI 1979; IEG, 2012).

Comme lindique la Figure1, la mthode dOdR et le cadre logique des rsultats ont des fonctions similaires, notamment les fonctions lies la prsentation dune thorie du changement et son

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utilisation comme outil dvaluation. Ces cadres logiques des rsultats constituent un lment essentiel de lapplication des 4E de lOdR, car il faut que les interven-tions soient rparties en impact, rsul-tats, produits, activits et ressources. Il est possible daffiner ces lments en utilisant les indicateurs montaires, quantitatifs et qualitatifs (Barr, Christie, 2014). Par consquent, lOdR et le cadre logique et classique des rsultats sont utiliss comme outil pour appliquer les techniques dvaluation standard comme lanalyse cots-efficacit, lanalyse cot-utilit, lanalyse cots-avantages et lan-alyse du rendement social.2 Il est gale-ment possible dappliquer une analyse approfondie du portefeuille, notamment le classement des corrlations entre les cots par rapport limpact et lanalyse de base de lefficacit des ressources3.

Outre certaines similitudes entre lOdR et le cadre logique classique des rsultats, il existe deux diffrences. Tout dabord, le cadre logique et classique des rsultats vise mesurer les produits, les ralisations et les impacts en fonction des objectifs initiaux (notamment les objectifs SMART), tandis que lOdR met laccent sur la manire dont les produits, les ralisations et les impacts sont maximiss avec un minimum de ressources sans compromettre la qualit. Ensuite, la fin du projet, le cadre classique des rsultats peut analyser les produits, les ralisations et les impacts par rapport aux objectifs, tandis que lOdR implique en grande partie une analyse des produits, des

ralisations et des impacts par rapport aux ressources, et les ralisations par rapport aux produits (Javasuriya, 2013). Ce qui signifie en termes oprationnels que lOdR ncessitera des groupes de pairs, de telle sorte que des projets similaires puissent tre compars les uns aux autres pour mettre en vidence lefficacit, lefficience, lconomie et lquit.

En somme, le cadre des rsultats classique ser t simplement mesurer et vise implicitement amliorer la gestion, tandis que lOdR est focalis explicitement sur lamlioration de la gestion en procdant une comparaison dynamique de lefficacit, de lefficience et de lconomie, avec diffrentes options et groupes de pairs. Les consquences sont que les outils classiques danalyse des rsultats mettent laccent sur lamlioration de lefficience et lefficacit, tandis que lOdR se focalise sur la comparaison entre lefficience et lefficacit entre les projets.

Application de lOdR dans le cycle de projet classique Lapproche dynamique encourage par lOdR doit aboutir un systme qui reflte une valuation constante, critique et robuste des raisons pour lesquelles vous faites ce que vous tes en train de faire (CRDI, 2013). Cela implique un besoin constant de comparer les projets et les activits lies un projet sur la base des 4E, notamment pendant

2 Lanalyse cot-efficacit compare les cots relatifs aux ralisations, lanalyse cot-utilit compare les cots relatifs aux ralisations en termes non montaires sur la base des prfrences individuelles, lanalyse cots-avantage compare les cots totaux leur impact et le rendement social sur investissement compare la valeur conomique des rsultats sociaux et environnementaux. Ce dernier se fonde sur la perception des individus ou de la communaut, les groupes bnficiaires devraient tre interviews.

3 La mthode de la corrlation de rang du cot par rapport limpact classe et tablit des corrlations entre les cots et limpact, tandis lanalyse de base de lefficacit des ressources compare la valeur relative en faisant des projections sur la base dun graphique quatre quadrants fond sur les cots et les impacts.

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les phases de dmarrage, de mise en uvre et dachvement des projets. En thorie, cette dmarche amliore la performance de lorganisme dexcution en se focalisant sur lquilibre entre le ff icaci t e t le f f icience dans la production des rsultats (Vardakoulias, 2013). Toutefois, bon nombre de ces lments font galement par tie des pratiques standards de gestion des projets et des techniques dvaluation; par consquent, la valeur ajoute est minimale, tandis que les frais gnraux seront probablement accrus en raison de ltablissement de rapports supplmentaires et des exigences lies la collecte de donnes (McKay 2013).

Phase 1:Entre

comparer et dmontrer l'optimisation des

ressources entre projets

Phase 2: Mise en oeuvre

suivre l'optimisation des ressources dans le projet en comparant diffrentes

options d'xcution

Phase 3: Achvement

l'valuation et tirer des enseignements en comparant avec des projets de mme nature, et communiquer les rsultats

Comme lindique la figure2, lapproche dynamique de lOdR exige une comparaison constante avec des projets et options des pairs, ce qui induirait lapplication des 4E chaque tape. ltape du dmarrage, on effectuera une valuation ex-ante en comparant diverses autres options de financement aux fins de justifier le financement de telles ou telles ralisations au plan du dveloppement. Cela se traduit par une valuation de haut niveau de la qualit et du cot probables des diffrentes options concernant les modalits, les modles ou acquisitions (NZAID, 2011). Certes, lOdR peut prendre en considration lefficacit long terme, par exemple en mettant laccent sur lalignement avec les priorits

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Figure 2: Lapproche de lOdR privil

Troisième trimestre 2016 eVALUation Matters -...

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