Travailler en réseau intelligence collective
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Travailler en réseau pour
réussir ensemble
Vérone, le 25 janvier 2013
www.astrolab-communication.com
25 janvier 2013 © Astrolab Communication 1
Sommaire
I. L’intelligence collective : théorie et définitions
II. Les méthodes de travail en réseau
III. Les outils de travail en réseau
IV. Exemples concrets, études de cas
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 2
25 janvier 2013
Exercice interactif :
les interviews croisées *
• Les quatre questions appréciatives
1. Décrivez un moment où vous avez donné le meilleur de vous-même.
Que faisiez-vous, et qu’est-ce qui a fait que vous étiez aussi efficaces
à ce moment-là?
2. Pouvez-vous penser à un épisode où vous avez fait partie d’un groupe
confronté à un défi sérieux, auquel vous avez réussi à faire face
collectivement?
3. Quelles caractéristiques du groupe ont alors le plus contribué à la
réussite?
4.Comment ces caractéristiques / ces ressources ou qualités se
manifestent-elles dans votre travail en groupe au quotidien? En quoi
cela contribue t-il à rendre votre vie plus riche, plus intéressante et
pleine de sens ?
* Exercice interactif issu de la méthode Appreciative Inquiry : interviews appréciatives
I. L’INTELLIGENCE
COLLECTIVE
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 4
25 janvier 2013
I.I Théorie et définitions
La vision traditionnelle
« la Vie est un
éternel combat de
tous contre tous,
par tous les
moyens»
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 5
25 janvier 2013
Ce que Darwin a réellement écrit
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 6
25 janvier 2013
Cité par Jean-Claude Ameisen : Dans l’ombre et la lumière
Théorie et définitions
« la Vie n’a pas conquis la Terre par des
combats, mais en tissant des réseaux»
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 7
Lynn Margulis, microbiologiste américaine,
professeure à l’université du Massachusetts à
Amherst. Auteur de la théorie
endosymbiotique qui propose que les cellules
eucaryotes seraient le résultat d’une suite
d’associations symbiotiques avec différents
procaryotes.
« La vérité étant plus étrange que la fiction, la
biologie a découvert la réalité de l’existence
d’êtres vivants formés de combinaisons d’autres
êtres vivants » Lynn Margulis et Dorian Sagan,
Microcosmos.
25 janvier 2013
Cité par Jean-Claude Ameisen : Dans l’ombre et la lumière, Darwin et
les bouleversements du monde, Points Sciences
Une symbiose réussie
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 8
25 janvier 2013
Les récifs de corail sont issus de la symbiose entre une algue et un
polype, créant une forme entièrement nouvelle qui se nourrit de la
complémentarité de deux formes de vie appartenant l’une au règne
animal, l’autre au règne végétal
L’Intelligence Collective :
Wikipédia
« L'intelligence collective désigne les capacités cognitives
d’une communauté résultant des interactions multiples entre
ses membres.
Sous certaines conditions, la synergie créée par la
collaboration fait émerger des facultés de représentation, de
création et d'apprentissage supérieures à celles des individus
isolés.
Les formes d'intelligence collective sont très diverses selon les
types de communauté et les membres qu'elles réunissent.»
25 janvier 2013
L’Intelligence Collective :
Wikipédia (suite)
Les sociétés humaines en particulier n'obéissent pas à des règles
aussi mécaniques que d'autres systèmes naturels, par exemple les
colonies d'insectes. Les caractéristiques de l'intelligence collective
sont, pour les plus simples d'entre elles :
Une information locale et limitée : Chaque individu ne possède
qu'une connaissance partielle de l'environnement et n'a pas
conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe.
Un ensemble de règles simples : Chaque individu obéit à un
ensemble restreint de règles simples par rapport au comportement du
système global.
Des interactions sociales multiples : Chaque individu est en relation
avec un ou plusieurs autres individus du groupe.
Une structure émergente utile à la collectivité : Chaque individu
trouve un bénéfice à collaborer (parfois instinctivement) et sa propre
performance au sein du groupe est meilleure que s'il était isolé.
25 janvier 2013 © Astrolab Communica t ion 1
0
Créativité collective : vers une
nouvelle révolution
copernicienne en psychologie
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 11
25 janvier 2013 http://www.slate.com/articles/life/creative_pairs/2010/09/two_is_the_magic_number.html
L’Occident a longtemps célébré la figure du génie solitaire, mais pour les
chinois, derrière tout homme qui réussit, il y a une femme. L’article de
Slate.com « two is the magic number » explore les nombreux exemples
de couples dont l’interaction créative se trouve à l’origine d’innovations
majeures. Une approche corroborée par les dernières découvertes des
neurosciences (John Cacioppo); voir aussi: Rizzolati et les neurones
miroirs. Ce que nous considérons comme le « moi » est par essence
social. Une révolution copernicienne pour la psychologie occidentale.
(Les cultures asiatiques mettent depuis toujours l’accent sur la réussite
collective.)
Urban Forest : « un arbre
généalogique social »
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 12
Consultation citoyenne interactive : chaque réponse génère une feuille de
l’arbre, dont les branches croissent en fonction de l’intérêt suscité. La ville
devient le lieu où l’intelligence collective s’expérimente à grande échelle.
Quand « trop d’information tue l’information », quand l’hyper-spécialisation
aboutit à la juxtaposition chaotique d’expertises en silos, la manière
d’organiser les données et d’en extraire du sens devient un enjeu majeur. 25 janvier 2013
L’intelligence collective en
action
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 13
25 janvier 2013
Une salle d’opération présente une illustration de
l’intelligence collective en action, somme des savoir-faire
individuels transcendés et multipliés par la pratique et
l’observation de règles de fonctionnement connues de
tous et intégrées pour permettre une efficacité optimale.
Et dans le monde de l’entreprise?
« L’intelligence humaine dépend de connexions
neuronales.
L’intelligence organisationnelle, quant à elle,
dépend de connexions interpersonnelles. »
Richard McDermott, président de McDermott Consulting
25 janvier 2013 © Astrolab Communication 15
La double révolution d’IBM
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 16
J'ai fait danser un éléphant (Who Says Elephants Can't
Dance? Inside IBM's Historic Turnaround).
25 janvier 2013
Louis Gerstner est devenu célèbre pour
avoir rendu son agilité à la firme IBM, un
cas désormais étudié dans toutes les écoles
de management. Le terme de
« coopétition » désigne la capacité des
réseaux de partenaires d’IBM à coopèrer
dans certains domaines tout en demeurant
concurrents dans d’autres. La Charte IBM
Club Alliances règle les modalités de
fonctionnement de ce modèle entièrement
original qui a fait école depuis.
La double révolution d’IBM
valorise les « groupes de
projets »
La révolution de (19)93 : des mainframes à l’infogérance.
Le pari de Louis Gerstner:
• Par une meilleure gestion du portefeuille d'offres de produits et
services, IBM saurait mieux tirer parti de ses forces historiques, à
commencer par ses puissantes capacités en recherche et
développement, pour proposer des solutions intégrées et non plus
seulement des produits isolés.
• C'est aussi le moment choisi pour revoir toute l'organisation
commerciale pour pouvoir répondre de manière globale et unifiée aux
demandes émanant des grands clients internationaux.
Depuis 2002 et l'acquisition de la branche conseil de
PriceWaterhouseCoopers, IBM est devenu la première entité de conseil
dans le monde entier.
Les consultants travaillent au sein de la firme en groupes de projets,
organisés comme un vaste marché du travail interne, où les qualités
humaines et managériales, la capacité à communiquer et motiver
comptent autant que le savoir-faire technique
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 17
25 janvier 2013
Pourquoi travailler en réseaux?
• Evolution des sociétés de consulting :
• D’une culture d’entreprise fortement individualiste au
développement du travail en équipes et groupes de
projets
• Influence des technologies de l’information : « le
pouvoir ne réside plus dans la détention de
l’information, mais dans son partage et son
optimisation » (Lou Gerstner, ancien PDG d’IBM)
• Le partage des valeurs, de la connaissance, des
données, de l’information font désormais partie du
capital des organisations les plus dynamiques (le Moal)
• Le choix s’impose : adopter une culture cohésive
ou s’accrocher à la tradition au risque d’être
dépassé?
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 18
25 janvier 2013
II. LES METHODES DE
TRAVAIL EN RESEAU
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 19
25 janvier 2013
Comment optimiser l’usage des ressources
intellectuelles d’une organisation en réseau?
Le MIT « découvre » la synergie
MIT : le concept de synergie signifie que le résultat est plus
efficace lorsqu’il est atteint par l’ensemble des éléments
d’un groupe, d’une organisation que lorsqu’il est atteint
par l’action indépendante de chacun des membres du
groupe.
Trois facteurs contribuent au bon fonctionnement de ces
petits groupes:
1. Un climat de travail favorable
2. L’équité du temps de la parole
3. La diversité dans la composition du groupe
06 SEPT 2012 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 20
Travailler en réseau à distance
Les trois dilemmes :
• Communauté
• Activité
• Intégration
Les quatre barrières
• La distance (où commence t-elle?)
• La culture
• Le temps
• La technologie
25 janvier 2013 © Astrolab Communication 21
Travailler en réseau à distance :
les clés du succès
Dimension communauté : attirer et aligner
• Activités de team building, communication
Etablir des relations productives
• Etablir et entretenir la confiance
• Etablir des relations à distance
Gérer l’interdépendance :
• La « ligne de flottaison », le RRI, les facteurs de
succès
25 janvier 2013 © Astrolab Communication 22
Travailler en réseau à distance :
les clés du succès
Dimension Activité
Ajouter de la valeur au travail des autres : Charte de
bonnes pratiques en réseau
Améliorer les connections
• Quelle est la juste distance?
• Communication : plus la distance est grande, plus la
communication devra être explicite, éviter les sous-entendus,
clarifier ce qui est attendu de l’autre en termes d’action et de
comportement
• Sélectionner la bonne technologie selon les tâches
25 janvier 2013 © Astrolab Communication 23
Travailler en réseau à distance :
les clés du succès
Dimension intégration
Faciliter l’apprentissage croisé
• Qu’est-ce qui change lorsqu’on travaille à distance?
• Célébrer, apprendre d’un projet, savoir le clore
• Coaching et apprentissage
• Mettre en œuvre ce que l’on a appris
25 janvier 2013 © Astrolab Communication 24
Faciliter l’apprentissage
Améliorer les Connections
Apporter de la valeur aux autres
Se gérer soi-même
Etablir des relations
productives
Attirer & Aligner
Se mettre d’accord sur
l’interdépendance
EMMANUELLE HERVE 2010 25
ACTIVITE
INTEGRATION
CO
MM
UN
AU
TE
SYNCHRONISER
RRI : clarifier les rôles,
responsabilités et interfaces
Clarifier les « règles de vie » à l’avance, de manière
explicite, pour éviter des désagréments ultérieurs
26
Responsabilités
Interfaces Roles
RRI
Travailler en réseau :
l’Analyse Méta
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 27
META
GERER L’INFORMATION INVENTER
ORGANISER GERER L’HUMAIN
Acquérir
Analyser
Capitaliser
Retrouver
Diriger (lead)
Manager
Déléguer
Gérer
Explorer
Créer, Concevoir
Découvrir
Imaginer, rêver
Mobiliser
Motiver
Communiquer
Ressentir
La capacité « Meta » à se situer alternativement « dedans » et « en hors » du
réseau. Adopter une « perspective plongeante » comme une caméra située au-
dessus de la mêlée pour analyser son propre comportement avec objectivité.
Anecdote : le mail
des australiens
aux collègues
sud-coréens
La dynamique d’équipe
28
La vie de l’équipe (modèle TPM,
Team Performance Model
Drexler/Sibbet)
Formation
• L’équipe juste constituée
Prendre possession
• Qui expérimente
Normaliser
• Qui se consolide
Performer
• Mature
29
30
4/ Engagement, On y va ?
5/ Mise en œuvre
Qui fait quoi, quand, où,
comment?
MAINTIEN CREATION
6/ Des résultats!
Génial!
7/ Renouveler, On
continue?
1/ Orientation
Pourquoi suis-je ici?
2/ Construire la confiance, Qui
êtes vous?
3/ Clarification des objectifs, Que
faisons nous ?
L’équipe en formation
L’équipe juste constituée
• Faire connaissance
• Eviter les controverses
• Considérer ce qui doit être fait et comment
• Ne pas rentrer en conflit
• Construire les règles du travailler ensemble
• Faire des activités de team building
31
Qui expérimente
Prendre possession
• Commencer à organiser les rôles, les limites, les bonus
• Les conflits commencent à apparaitre mais peuvent rester sous jacents
• Laisser du temps pour l’expression
• Le leadership est challengé, bousculé
• Hostilité latente
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Normalisation
L’équipe se consolide
• Les gens commencent à s’identifier à l’équipe
• Les conflits personnels ont été résolus
• L’esprit de l’équipe commence à apparaitre
• Des progrès sont faits
• Le leadership est partagé
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On performe!
L’équipe est mature
• Même en travaillant seuls, les membres travaillent pour le groupe
• Les gens sont très orientés vers les tâches
• On peut expérimenter des idées nouvelles avec cette équipe
• La morale et la loyauté de l’équipe sont au plus haut
• Les relations entre les gens sont empreintes d’empathie
• Les gens sont proches
• L’équipe est constructive et productive
EMMANUELLE HERVE 3
4
35
Outils et méthodes :
l’Investigation Appréciative
Une démarche positive pour renforcer l’élan
vital et la cohésion des organisations
• En anglais : Appreciative Inquiry
• Parfois traduite par Exploration ou Enquête Appréciative.
« Nous ne pouvons pas résoudre des problèmes en utilisant le
même mode de pensée que celui que nous avions lorsque nous les avons créés. » (Albert Einstein)
Modélisée au milieu des années 80 par David
Cooperrider, Université de Cleveland Ohio
Introduite en France par Alain Cayrol
Une orientation délibérément déséquilibrée dans un
sens POSITIF
Une méthode éprouvée auprès d’un grand nombre
d’organisations dans le monde entier à l’échelle
d’une équipe, d’une entreprise, d’une ville (Chicago,
Londres) et même d’un pays (Afrique du Sud)
Une approche née de la recherche
L’Investigation Appréciative
Investigation : explorer, partir à la découverte
Appréciative : apprécier tout ce qui donne de la vie
Une réponse concrète, efficace et durable aux enjeux
de la conduite participative de projets
Une méthode qui s’appuie sur les réussites, les
acquis et les énergies positives des individus et des
équipes pour créer de l’avenir
Une démarche centrée sur les solutions plutôt que
sur les problèmes
Préparation
Découverte « Révéler les forces vitales »
Ambition « Imaginer le futur désiré »
Décision « S’engager, construire »
Devenir « Piloter, partager »
Orientation positive
Le modèle IA : renforcer l’élan vital
Une orientation délibérément positive
•Besoins exprimés / Identification du ou des problèmes
•Analyse des causes
•Analyse des solutions possibles
•Planification de l’action corrective
• Apprécie et valorise le meilleur de ce qui est
• Donne une vision de ce qui pourrait être (Recherche de la meilleure situation possible)
• Permet un dialogue sur ce qui devrait être (vision)
• Conduit à la construction et la réalisation de la vision
Approche « Résolution de Problème » Approche « Investigation Appréciative »
HYPOTHESE DE BASE : L’organisation est perçue comme une
combinaison de problèmes à résoudre
HYPOTHESE DE BASE : L ’organisation est perçue
comme un réservoir de ressources
Les organisations qui font appel à cette méthode
• Abordent le thème du changement de manière positive
• Mobilisent les équipes autour d’une vision partagée qui
transcende les différences (métiers, services, cultures)
• Construisent à partir de leurs réussites et de leurs meilleures
pratiques
• Atteignent un niveau d’excellence tant sur le plan de leur
réussite économique que sur celui de leur contribution
humaine et sociale
Résultats attendus
Mobiliser l’Intelligence Emotionnelle Collective pour passer du savoir au faire
III. LES OUTILS DE TRAVAIL
EN RESEAU – ETUDE DE CAS
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 43
25 janvier 2013
Emmanuelle Hervé
Ingénieur,
15 ans expatriée DuPont de Nemours responsable de la BU EMEA
7 ans de communication de crise pétrochimie et pharma
Christophe Lamandé
Historien,
15 ans à la direction de la communication et du Marketing chez
Carrefour Turquie et Carrefour groupe
Officier de réserve de la gendarmerie Nationale
Robert de Quelen
Master coach organisations
25 ans de communication en France et à l’international pour
Edelman et Eon
Jean-Baptiste Plantin
Expert digital 20 ans de projet e-business et
communication digitale
Ministère de la défense, groupe PPR et Crédit Agricole
Astrolab, une entreprise en
réseau
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 44
Astrolab, une entreprise en
réseau
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ www.astrolab-communication.com
45
Enjeu
• Trois mois de déplacements incessants (oct/dec 2012)
• Des projets sensibles, urgents, à fort enjeu stratégique
Solution
• Partage d’information accessible à distance, en mode
« projet »
• Mobilisation d’experts : environnement, crise sociale
• Gestion d’une simulation de crise en Tunisie depuis la France –
une partie de l’équipe sur place, auprès du client
• En parallèle : fusion d’une SCOP et d’une société cotée en
bourse, un weekend pour créer tous les documents
• Validation, recherches, échange de meilleures pratiques avec
le réseau international Infinite Latitudes
Résumé : les facteurs de
réussite
Socle commun
Valeurs
Motivation
Outils
Règles de vie
Expérience positive
Opportunités
Avant de s’engager : la petite
voix
Les avantages qu’il y aurait à ne pas y aller
• Conserver ses habitudes
• « C’est trop compliqué »
• « A quoi bon, j’ai déjà suffisamment de travail »
• « Puis-je vraiment leur faire confiance »?
• …
• Mise en perspective : que « pèsent » réellement ces
« avantages » face au risque d’immobilisme?
25 janvier 2013 © Astrolab Communication 47
III. EXERCICE INTERACTIF
06 SEPT 2012 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 48
Exercice interactif N°2 :
• Vos trois vœux pour le réseau
• Si vous pouviez faire trois vœux pour ce réseau, quels
seraient-ils?
• Qu’est-ce qui vous donnerait encore plus envie de vous
y engager ?
• Comment décrire un réseau qui vous aide à réussir ?
• Quelle première action, même triviale en apparence,
pourrions-nous entreprendre pour aller dans cette
direction dès maintenant?
• Comment les membres du réseau pourraient-ils s’aider
encore plus ?
• Synthèse