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LA PREUVE D’UNE REPUTATION MONDIALE …

Nous tenons à remercier Anit Van Eynde, responsable marketing chez Nike Marketing & Sales, pour sa collaboration et disponibilité tout au long de ce travail.

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NIKE

ANALYSE D’UN SUCCÈS

COURS DE MICRO-ECONOMIE ET GESTION

PROFESSEUR : MME A.DRUMAUX

TRAVAIL RÉALISÉ PAR :

BEN AYED SABRIBRIOL MATHIEUBRONCHART SABINEFRANCOTTE ANNEHATEM SAMARVALSAMIS ARIANE

DES EN GESTIONANNÉE ACADÉMIQUE 2003-2004

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Travail de Micro-économie

SOMMAIRE

1. Introduction..........................................................................................................................52. Présentation de la société...................................................................................................6

2.1. Historique........................................................................................................................62.2. Une société internationale...............................................................................................72.3. Valeurs et Principes........................................................................................................8

3. Le marché et groupe stratégique de Nike..........................................................................93.1. Les acteurs du marché..................................................................................................10

3.1.1. PUMA................................................................................................................................................. 103.1.2. ADIDAS..............................................................................................................................................113.1.3. REEBOK.............................................................................................................................................12

3.2. Conclusions...................................................................................................................134. Fusions et acquisitions.....................................................................................................14

4.1. Converse : historique de la compagnie.........................................................................144.2. Un choix stratégique.....................................................................................................15

5. Architecture........................................................................................................................175.1. Architecture interne.......................................................................................................18

5.1.1. Culture...............................................................................................................................................195.2. Architecture externe......................................................................................................205.3. Conclusions...................................................................................................................22

6. Réputation...........................................................................................................................236.1. Etablissement de la réputation......................................................................................236.2. Implications de la réputation.........................................................................................256.3. Information....................................................................................................................256.4. Réputation management...............................................................................................266.5. Conclusions...................................................................................................................26

7. Innovation...........................................................................................................................277.1. Une balance entre aspect fonctionnel et mode.............................................................27

7.1.1. Technologie/Performance................................................................................................................277.1.2. Design/look/Attraction visuelle.......................................................................................................28

7.2. Sustainability.................................................................................................................287.3. E-Commerce/Internet....................................................................................................307.4. Conclusions...................................................................................................................31

8. Added Value........................................................................................................................329. Conclusions........................................................................................................................3510. Bibliographie......................................................................................................................37

Annexe 1..................................................................................................................................38

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1. Introduction

L’objectif de ce travail est d’analyser les éléments qui ont permis à Nike de devenir leader mondial dans son secteur.

Pour ce faire, nous avons étudié l’élaboration de cet empire au fil des années, son contexte économique et les valeurs qui le fondent.

Nous évoquerons également les différents acteurs intervenants dans le secteur des chaussures et équipements sportifs ainsi que ceux qui désormais viennent contribuer au chiffre d’affaires de Nike, comme le récent rachat de Converse.

De manière plus profonde, nous décrirons ce que J. Kay nomme les traits distinctifs de Nike au niveau de son architecture, sa réputation et innovation.

Enfin, pour dresser une image plus réaliste, il nous a paru important d’aborder et de comparer la valeur ajoutée de Nike avec celle de ses principaux concurrents.

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2. Présentation de la société

Nike se présente comme la plus grande compagnie de sports et de fitness du monde. L’histoire de cette grande entreprise qui a la particularité de ne rien produire elle-même a connu plusieurs événements importants.

2.1. Historique

En effet, tout commença en 1962, lorsqu’un étudiant en business Phil Knight et son entraîneur attaché à l’université de Oregon, Bill Bowerman, décidèrent d’importer du Japon des chaussures de compétition à bas prix et haute technologie tandis que l’industrie américaine des chaussures athlétiques était dominée par l’industrie allemande. Après avoir investi au départ quelques US$ 500 chacun, l’entreprise Blue Ribbon Sports présente dès sa première année un chiffre d’affaires de US$ 8.000 en vendant des paires de chaussures dans une espèce de camionnette lors de courses et championnats interuniversitaires !

Cependant, l’ambition des fondateurs ne pouvait être satisfaite. Deux personnages ont joué un rôle déterminant à l’expansion de la marque : Jeff Johnson et Steve Prefontaine. Le premier renforça les concepts de compétition et de passion du sport en donnant un nouveau nom d’après le demi-dieu grec ailé de la victoire Nike (1972). Le second, grand champion et première « vedette Nike », exhibait les nouvelles chaussures de la marque lors de ses diverses courses.

En 1969, le fameux symbole, le « Swoosh », vint renforcer l’esprit et la marque Nike.

Avec au départ une spécialisation dans les chaussures de course à pied, Nike élargit ses activités à plusieurs sports comme le tennis, le football, le basket-ball, le jogging et le golf, et propose de nombreux articles (plus de 1500) renouvelés toutes les trois, quatre semaines.

Aujourd’hui, Nike, géant mondial incontournable du monde sportif, est implanté sur chaque continent et travaille en partenariat, suite à des fusions, avec les grandes marques telles Cole Haan (spécialiste dans les chaussures et accessoires sportifs de luxe), Bauer Nike Hockey (fabricant leader d’équipements de hockey), Freedom of choice (marque destinée aux jeunes) ainsi que Converse, qui a été totalement rachetée en septembre 2003 .

Avec pas moins de 23.000 employés dans le monde, Nike présente un revenu total (fiscal year 2003) s’élevant à US$ 10.7 milliards, c’est-à-dire 8% en plus de celui de l’année précédente. Pour ceux qui s’inquièteraient de la santé de Nike, il s’agit du revenu total le plus élevé depuis sa création.

L’entreprise tourne autour de deux axes interdépendants : la fabrication et la distribution. Des concepts originaux de distribution viennent s’ajouter au fil des décades, notamment en 1990, création de Niketown. Il s’agit d’un immense espace de vente combiné à un « musée interactif » qui représente l’univers Nike dans lequel baignent les consommateurs. Il en existe déjà treize, la plupart aux Etats-Unis, dont deux en Europe (Londres et Berlin) où toutes les trois à quatre semaines, les collections entières sont renouvelées ! En parallèle, apparaissent les Nike

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Factory Stores (1984) et Nike Goddess (octobre 2001) où Nike se consacre tout particulièrement aux femmes actives.

2.2. Une société internationale

1) USA

Le revenu de l’année 2003 (fiscal year) en ce qui concerne les ventes aux Etats-Unis atteint US$ 4,7 milliards (44% du groupe).Nike y emploie 5358 personnes, comité de direction, fabricants, détaillants, fournisseurs confondus. Au niveau de la fabrication en 2001, Nike supervise 109 contrats avec des usines de vêtements et 12 quant aux équipements aux Etats-Unis., ce qui représente 14 % de la production totale, le reste est régulé par des contrats indépendants à travers 33 pays. Les Etats-Unis se trouvent donc en seconde position.Quant à la distribution, Nike affrète plus de 500,000 unités quotidiennement en Oregon, c’est ici qu’il réalise en quantité ses plus grandes ventes.

2) Europe, Moyen Orient et Afrique. C’est en 1978 que Nike vendit sa première paire de chaussures sur le continent européen. Après de vifs succès, la compagnie décida d’y bâtir un quartier général aux Pays-Bas seulement deux ans plus tard. C’est ainsi que s’érige en 1994 le Customer Service Center, le service de distribution européen en Belgique. Pour achever son implantation, Nike agrandit en 1999 son quartier général aux Pays-Bas - l’adhésion de plusieurs pays à l’est, du Moyen Orient et d’Afrique (depuis 2000) oblige ! - dans un complexe hypermoderne et sophistiqué architecturalement.

Dans cette partie du monde, Nike emploie quelques 5.500 personnes (dont 1500 aux PB et 1200 en Belgique).

Cette division arrive en deuxième position quant au revenu pour l’année 2003 (US$3.241.700.000, hausse de 20% par rapport à 2002, ce qui correspond à 30,3% du groupe) et en troisième par rapport à la fabrication. La distribution se fait via la Belgique.

3) Asie-Pacifique-Australie

Berceau d’exportation par excellence dû à une main d’œuvre très bon marché, les premières chaussures provenaient d’une compagnie japonaise (Onitsuka Tiger). En 1977, Nike sous-traite avec Taïwan et la Corée. Le premier bureau s’installe au Japon dès 1981 ainsi qu’un service clientèle en 1997.

Le nombre de travailleurs s’élève à environs 3000 employés tout en affichant la plus grande participation quant à la production.

En 2003, le revenu s’élevait à US$1.358.000.000, marquant une hausse de 19% par rapport à 2002, soit 13% du groupe.

4) Amériques (sauf USA)

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Le Canada fut en 1972 le premier pays étranger à distribuer les chaussures Nike. En Amérique du Sud et au Mexique, la production y est nettement plus déployée par rapport à la distribution.

Nike y compte quelques 1000 employés.Le revenu 2003 (année fiscale) atteint US$527.000.000, ce qui constitue 5 % du revenu

de tout le groupe pour cette année. C’et la seule région qui affiche une baisse de 7% par rapport à l’année précédente qui résulte des conséquences de la crise en Argentine.

2.3. Valeurs et Principes

Nike puise sa force dans l’adage de son co-fondateur Bill Bowerman en apportant Innovation et Inspiration à chaque athlète, terme pris au sens large puisqu’il définit celui-ci comme tout être disposant d’un corps.

De ces concepts-clefs découlent un certain dynamisme et esprit sportif cherchant la performance. Nike se veut le langage du sport, le lexique compris universellement de passion et de compétition et focalise ses compétences sur les opportunités de créer des performances.Sa raison d’être authentique et altruiste est au service du potentiel humain.

Sans rien produire, Nike se consacre essentiellement à « créer » des chaussures, vêtements et accessoires innovants en marketing et technologie. En effet, Nike a toujours sponsorisé de grands athlètes charismatiques, passionnés et originaux devenus des légendes hyper médiatisées. Qui peut prétendre ne jamais avoir entendu des noms tels André Agassi (tennis), Michael Jordan (Basket-ball), Ronaldo (football) ou Tiger Woods (golf) ? En parallèle, ces maîtres qui ont révolutionnés le monde sportif contribueront à l’amélioration technologique des produits grâce à des observations et l’étude de nombreux paramètres effectuées dans le centre de Recherche & Développement de Nike.

La passion du sport chez Nike transparaît dans une culture d’entreprise forte et bien ancrée. Sur ces grands site, les bâtiments administratifs et de marketing sont éparpillés autour de divers terrains et salles de sport, tandis que les employés arborent fièrement les dernières tendances incrustées du fameux swoosh. Lorsque le nombre d’employés est restreint, tous ont à leur disposition des abonnements dans des clubs sportifs.

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3. Le marché et groupe stratégique de Nike

Toute compagnie a besoin d’identifier le marché sur lequel sa capacité distinctive pourra se transformer en avantages concurrentiels. L’activité principale d’une entreprise peut être définie à trois niveaux différents :

Le marché : besoins des clients et des prospects. Le produit et l’industrie correspondante. Le groupe stratégique qui regroupe les principaux concurrents de l’entreprise.

L’activité principale de Nike se situe essentiellement sur le marché  des chaussures de sport qui représente 58 % de son chiffre d’affaires et sur celui des vêtements de sport, qui totalise 29% du chiffre d’affaires (voir tableau ci-dessous).

Chiffre d’affaire par activités

Chaussures de sport 58 %Vêtements de sport 29 %

Articles de sport 13 %

Dans le cadre de cette étude, nous développerons plus particulièrement le marché européen des chaussures de sport.

Cette industrie est dominée essentiellement par quatre compagnies. Le nombre réduit de concurrents implique que chaque décision prise entraîne une réplique quasi immédiate chez les concurrents. Chaque entreprise sait que tout changement dans sa politique de communication, de technologie et ou de prix entraînera une réaction rapide de la part de ses rivaux.

Ce marché oligopolistique pose de nombreuses barrières à l’entrée. L’économie d’échelle y joue un rôle majeur. En outre, l’image de marque très importante dans ce secteur fermé accentue les difficultés d’entrée. Cette image de marque s’appuie notamment sur de vastes campagnes publicitaires, ainsi que sur un savoir-faire reconnu, fruit de longs et coûteux investissements. En effet, les coûts publicitaires imposants et la diversité des produits proposés rend l’entrée sur le marché de nouveaux concurrents très ardue, en conséquence de quoi il est très difficile pour de nouvelles firmes de trouver des niches pouvant leur assurer un profit suffisant à leur survie

John Kay précise dans son ouvrage que la marque procure une plus value pour l’entreprise. De par sa fonction de certification du produit elle permet de vendre plus cher les produits commercialisés sous les enseignes de Nike ou autres.

En ce qui concerne l’industrie des chaussures de sport, nous pouvons identifier trois concurrents principaux, à savoir PUMA, ADIDAS et REEBOK. Ces quatre compagnies se partagent l’essentiel du marché en Europe, ainsi qu’aux Etats-Unis.

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3.1. Les acteurs du marché

La présentation de Nike ayant fait l’objet d’un examen antérieur, nous allons présenter dans cette section l’historique, les stratégies et résultats financiers de ses trois principaux adversaires. Cela permettra de mieux comprendre les défis auxquels ces compagnies sont aujourd’hui exposés.

3.1.1. PUMA

Présentation et stratégie

En 1925, Rudolf DASSLER créa une entreprise de chaussure qui devient, dès 1948, PUMA. Cette compagnie allemande définit sa mission première comme étant : « To become one of the most desirable sport brands in the world and the first virtual sport company ».

Elle propose non seulement des chaussures de sport mais aussi divers accessoires, comme des combinaisons de plongée, des blousons, pantalons et autres.

Comme en témoigne le tableau suivant, l’activité des chaussures de sport représente le principal créneau d’activité de la compagnie.

Chiffre d’affaire par activités (au 31/12/2001)

Chaussures de sport 64%Vêtements de sport 28.5%

Articles de sport 7.5%

Son leitmotiv est toujours d’aller de l’avant, d’innover, de moderniser l’industrie du sport tout en alliant esthétique et performance. On peut résumer sa stratégie comme suit :

Se lancer sur le marché de la mode, mettant en second plan le côté sportif. Adopter un plan marketing habile, jouant sur plusieurs créneaux simultanément.

Cette stratégie semble avoir porté ses fruits comme on peut le constater à travers le tableau suivant :

Année 1998 1999 2000 2001 2002Chiffre d’affaires 302.5 372.7 462.4 598.1 909.8Résultat net 4.05 9.54 17.57 39.7 84.9

Les résultats sont en millions d’euros

Avec une croissance impressionnante de son chiffre d’affaire ces dernières années, PUMA est devenue la troisième marque européenne.

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Présence régionale

Conséquence de ce succès, PUMA est désormais présent dans plus de 80 pays sur tous les continents. Ses principales zones d’activités restent toutefois l’Europe et le Continent Américain, comme en atteste le tableau suivant :

Chiffre d'affaires par zone géographiqueZones géographiques

Europe 70.00%

Asie / Pacifique 5.00%

Amériques 23.00%

Reste du Monde 7.00%

Données au 31/12/2002

3.1.2. ADIDAS

Présentation et stratégie

ADIDAS, fabricant allemand de produits sportif, a été créé il y a un peu plus d’un demi siècle. Son activité principale reste les chaussures de sport comme en témoigne le tableau suivant.

Chiffre d’affaire par activités (au 31/12/2002)

Chaussures de sport 44.0%Vêtements de sport 35.0%

Articles de sport 21.0%

Pendant de longues années, la stratégie appliquée par ADIDAS était de miser sur la technologie. Cependant, contestée sur ce terrain suite à l’arrivée de NIKE sur le marché européen, la compagnie fut contrainte d’effectuer de fortes campagnes publicitaires. Comme le souligne Frank Baster «  il ne suffit plus d’avoir la bonne technologie il faut également le faire savoir ».

Par ailleurs, afin de faire face à l’évolution de la demande, ADIDAS a divisé son secteur d’activité en une série de divisions spécialisées. Ainsi on compte :

ADIDAS SPORT PERFORMANCE : regroupe les articles fonctionnels vendus dans les magasins de sport sous le logo à trois bandes.

ADIDAS SPORT STYLE : regroupe la collection mode de luxe. Cette division a été crée en collaboration avec le styliste japonais Yamamoto. Ces produits ne sont vendus que dans 200 boutiques avec un logo circulaire à trois bandes.

ADIDAS SPORT HERITAGE : regroupe les produits rétro. Cette division a été crée essentiellement pour pouvoir faire face à la concurrence de PUMA.

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Présence régionale

En observant la répartition du chiffre d’affaire par zone géographique on constate que l’Europe reste le principal marché comme en témoigne le tableau suivant :

Chiffre d'affaires par zone géographiqueZones géographiques

Europe 49.00%

Asie / Pacifique 18.00%

Amérique du Nord 30.00%

Amérique du Sud 3.00%

Données au 31/12/2002

3.1.3. REEBOK

REEBOK est une entreprise anglaise fabricant principalement des chaussures de sport et représente une part de marché de 10%. Ses produits sont vendus directement au travers d’organismes indépendants de ventes comme les grands magasins de sport. À l’exception de la Grande-Bretagne, de la Suède et du Danemark, REEBOK a peu de succès en Europe. Pourtant, REEBOK a signé des partenariats notamment avec une des plus grande équipe de basket-ball nord américaine (le NBA) ou Vénus Williams (joueuse de tennis américaine), et même une « eau fitness » !

Le tableau suivant compare les chiffres d’affaire de Reebok aux Etats-Unis et le reste du monde (avec une concentration au Nord de l’Europe) relatifs aux chaussures et tenues pour les années 2002 et 2003.

YEAR 2003 2002USA Footwear 228.4 194.9USA Apparel 155.1 145.4

International Footwear 157.1 164.6International Apparel 159.2 151.4

Les résultats sont en millions de dollars

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3.2. Conclusions

Les principaux marchés sur lesquels NIKE,  PUMA, ADIDAS, et REEBOK se livrent concurrence sont les marchés nord-américains et européens. Les caractéristiques du marché et la structure de l’offre rendent très difficile la pénétration de celui-ci par de nouveaux concurrents potentiels.

Ces entreprises occupent près de 65% du marché mondial. Le reste étant occupé par de plus petites entreprises comme FILA (Italie) ou MILUNO (Japon).

Voici un tableau illustrant les chiffres d’affaires et parts de marché des marques concurrentes relatifs à 2001.

Marques Chiffre d’affaires (2001) Part de marchéNIKE 5.541 33.9%ADIDAS 2.205 13.5%REEBOK 1.688 10.3%PUMA 502 3.1%

Les données sont en milliards de dollars

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4. Fusions et acquisitionsLa présence de Nike sur les 6 continents est le résultat de sa croissance et de son succès, mais si la compagnie a étendu ses horizons dans tous les coins du monde, c’est aussi grâce a une stratégie de développement horizontal par diverses fusions et acquisitions. Parmi les partenaires de Nike, figurent :

Cole Haan, spécialisé dans les chaussures et accessoires sportifs de luxe Bauer, industrie n°1 dans l’équipement de hockey, entièrement détenue par Nike. Freedom of choice, marque destinée aux adolescents

Mais c’est principalement l’acquisition complète de Converse en juillet 2003, qui a permis à Nike à la fois de diversifier sa gamme de produits et de prendre de nouvelles parts de marché. Nous allons détailler cette dernière acquisition.

Cette transaction déjà annoncée le 9 juillet 2003 a pris effet quelques mois plus tard, le 04 septembre 2003. Elle se définit par le rachat de 100% des parts de Converse par Nike, pour un montant approximatif de 305 millions de $.

4.1. Converse : historique de la compagnie

Fondée en 1908 et basée dans le Massachusetts, Converse est créateur des légendaires chaussures de sport All Star®, Chuck Taylor®, Jack Purcell®, One Star®. Designer et distributeur de vêtements et appareils s’adressant aussi bien aux athlètes de haut niveau et

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qu’aux sportfis occasionnels, la renommé de Converse vient surtout de son invention de la chaussure de basketball, quelques jours après la naissance de ce jeu. Elle sera baptisée “Chucks” du nom de son inventeur, Chuck Taylor, un commercial de Converse fidèle à la compagnie de 1920 à 1960, qui a évangélisé le jeu et en a vendu les chaussures !La compagnie dominera le secteur de la chaussure de basketball de 1920 à 1970 et deviendra en plusieurs années une des marques de sport les plus fortes dans le monde, grâce à son héritage et une longue période de succès.Dans les années 80, les chaussures Chuck Taylor sont remises à l’honneur par la compagnie, mais cette fois, les consommateurs sont des jeunes rockeurs et des baby boomers, plus les joueurs de baskets d’autrefois.

Vers la faillite

Dans les années 70, Converse connaîtra ses premiers problèmes internes, exacerbé par l’acquisition désastreuse du producteur d’appareils ApexOne. La compagnie parviendra à se sortir de cette crise et continuera à réaffirmer sa présence.Malgré cette importante présence aux Etats-Unis et au Canada, grâce, notamment, à des chaînes de magasins de sport et 42 licences dans plus de 100 pays, Converse est déclarée en faillite en janvier 2001, avant d’être rachetée quelques mois plus tard par un groupe d’investisseurs privés qui ont tenté de raviver la marque. Des vétérans de l’industrie de l’équipement, Marsden Cason et William Simon essayent en effet de reconstruire la réputation de Converse comme « le » créateur de chaussures de basket ball “top of the line’’, mieux que les autres. Sans réel succès.Par ailleurs, la compagnie étend son portfolio avec les marques Jack Purcell et One Star, ce qui lui permet d’enregistrer une progression. L’année avant la faillite, le chiffre d’affaire de la compagnie était en effet de $145 millions, pour un revenu net de 16.3 millions.

4.2. Un choix stratégique

L’acquisition de l’entreprise de vêtements de sport concurrente est une première étape pour Nike dans un plan à long terme destiné à accroître les revenus du groupe, suite aux résultats financiers décevants sur le marché US en 2002. Nike enregistrant effectivement une chute de 28.5% des ses revenus nets, passant de 538 million à 416 millions. Ce choix financier s’accompagne de la décision stratégique de renforcer le portfolio de Nike en achetant des marques établies, afin de reprendre de nouvelles parts de marché.Le groupe Nike a décidé d’acquérir la totalité de l’entreprise parce que son président et CEO (Chief Executive Officer), Philip Knight estime que « Converse est une addition positive au portfolio de Nike ». L’objectif de ce rachat est simple, créer un partenariat qui permette de continuer à exceller dans le management de ses marques. Pour Nike, c’est la construction, le renfort du portfolio avec de nouvelles marques qui doit l’aider à se positionner et à assurer sa croissance future.

Les espoirs reposent en grande partie sur la marque succès de Converse, All Star: « All Star a toujours le potentiel pour redevenir la référence pour le basket-ball. Et le Basket-ball a toujours le potentiel pour influencer un nombre intéressant de personnes dans leur comportement d’achat »1.

1 Yeald.biz, 10 juillet 2003 “Nike acquisition of Converse screams for an "All Star" revival”

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D’autre part, le style rétro revient en force, plus fort encore qu’attendu, et cette marque permet a Nike de proposer un produit dans cette catégorie très sollicitée. Robert Toomey, analyste régional déclarait que Nike cherchait en effet à rentrer dans le segment populaire de la chaussure “rétro”, choix que rendait possible l’acquisition de Converse, étroitement liée aux Américains qui ont grandi dans les années 60-70.

Par ailleurs, la compagnie dispose toujours d’une image forte en terme d’équité, et représente des valeurs chères telles que jeunesse, action, indépendance et bien-être. La marque a réussi à conserver un côté mythique qu’elle peut accroître facilement, surtout avec les ressources de Nike.On voit donc très vite l’intérêt réciproque pour les 2 sociétés : en échange de l’apport de cette nouvelle « niche » qui manquait à Nike, Converse profite des ressources de Nike pour renforcer son marketing et donc, pousser sa marque au niveau mondial. "Notre partenariat avec Nike crée une opportunité significative qui nous permet de construire notre marque de vêtement et équipements sportifs en permettant la croissance de notre core business, et en étendant notre offre de produits dans d’autres catégories de performance et de style de vie," estimait Jack Boys, Converse Chief Executive Officer.Rappelons que le management Converse est resté en place et travaille comme une unité séparée de Nike. Il en est d’ailleurs de même pour les autres fusions où chaque entreprise garde sa personnalité et une relative indépendance quant aux choix stratégiques.

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5. Architecture

L’architecture d’une société représente la somme des contrats relationnels au sein ou autour de la firme. En ce sens, la valeur de l’architecture réside dans la capacité de créer un savoir et une routine organisationnelle propres.

L’architecture est l’aboutissement de l’une société. Principalement, l’architecture peut servir deux types de contrats :

Des contrats de production Des contrats de distribution

Les contrats de distribution qui s’avèrent particulièrement pour Nike être les plus captivants à observer.

Nike se caractérise par deux éléments essentiels :

Architecture interne : une culture d’entreprise très développée pour les employés en interne.

Architecture externe : un code de conduite et des relations très étroites avec les fournisseurs.

Nous nous intéresserons donc essentiellement à ces deux éléments.

Le choix de production

Les entreprises de production de matériel sportif telles que Nike, Reebok et autres ont, en ce qui concerne le secteur de la production, deux options élémentaires. Elle peuvent soit ‘insourcer’ et produire eux-mêmes chaussures et autres matériels de sport – ce qui implique qu’elles doivent supporter directement les coûts de production – , soit elles peuvent ‘outsourcer’ la production, c’est-à-dire la déléguer à d’autres sociétés ou à des sous-traitants. Ces deux méthodes comportent leur lot d’avantages et d’inconvénients.

Les principales propriétés de la première option (insourcing) sont résumées dans le tableau suivant :

Avantage/Inconvénient

Production domestiqueInsourcingFacilité de surveillance de la productionMain d'œuvre qualifiéeStabilité politiqueCréation d'emploi directeConnaissance de la législationSalaires élevésDépenses en capitaux importantesGestion des usines

+

-

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En ce qui concerne l’outsourcing, on peut conserver un tableau identique à celui-ci, en inversant les signes normatifs.

L’analyse de la situation de ces entreprises nous amène à nous poser la question suivante : « Quelles sont les capacités distinctives de la firme qui permettent de créer de la valeur ajoutée2 ? ». La stratégie des entreprises doit être guidée par la connaissance des capacités intrinsèques de ces sociétés. Si la production de bien (‘insourcing’) tombe dans cette catégorie, alors l’entreprise doit produire elle-même les biens qu’elle vend. Les propriétés qui font la différence pour Nike sont le marketing, la distribution ainsi que l’expérience tirée de longues années de développement technologique et d’innovation. Le choix stratégique peut donc se poser en ces termes :

L’internalisation est-elle une source d’avantage compétitif ? La production de biens est-elle quelque chose que Nike fait beaucoup mieux que

d’autres ? Nike pourrait-il utiliser cette capacité de production et cette expérience à d’autres

fins ? Est-ce que Nike galvauderait de l’information ou des compétences uniques en

outsourçant sa production ? Y a-t-il un risque de transfert technologique ?

Il est clair que la réponse à toutes ces questions est ‘non’. Dès lors, dans un environnement de compétition global comme le marché des équipements sportifs, la solution la plus viable stratégiquement est l’outsourcing de la production car en termes d’efficacité économique (réduction de la dépense en capitaux, salaires bas, possibilité de se limiter à ces capacités distinctives,…), cette solution s’avère de loin la meilleure. Le choix de Nike fut donc de sous-traiter entièrement sa production, et ce, dans de nombreux pays peu développés comme le Vietnam ou l’IIndonésie.

Malheureusement, si les choix de Nike en terme d’architecture externe se sont avérés économiquement efficaces, les désavantages de ces choix de production (manque de contrôle de la production) ont débouché sur des situations intolérables au niveau des conditions de travail des sous-traitants, situations qui ont été dénoncées dans des rapports rendus publics et qui ont fait beaucoup de mal à l’image de marque de Nike, et donc à sa réputation. Malgré les diverses dénonciations, le responsable Nike affirme qu’aucune n’a eu un effet direct sur les chiffres du groupe. Nous pouvons également nous rendre compte de cela en comparant les rapports annuels.

Nous verrons comment Nike a riposté à ces attaques et comment des choix d’architecture peuvent influencer, positivement ou négativement, la réputation d’une entreprise du type de Nike.

5.1. Architecture interne“Our managers and employees drive Nike. Their passion for

success and their ability to overcome adversity is our greatest asset.”NIKE 2003 YEAR

Les employés internes de Nike sont principalement affectés à des tâches administratives, de marketing, de distribution et de vente. En effet, en mai 2003, le nombre d’employés du groupe Nike était de 23300 environ, et aucun de ces employés ne produisait de matériel sportif.

2 nous consacrons un chapitre ultérieur relatif à la valeur ajoutée

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L’architecture interne d’une firme efficace se caractérise par un code de conduite tacite et puissant, selon Kay. C’est le cas pour Nike, qui a développé un esprit d’entreprise très fort, où les employés se sentent protégés et peuvent se développer. D’ailleurs, lorsque l’on visite les bureaux de Nike Marketing & Ventes (à Bruxelles), tous les employés portent des ensembles et chaussures sur lesquels figure le fameux swoosh, parés à commencer un match  ! Pour cause, sur 23300 employés de Nike, seuls 550, soit 2% au total, sont représentés par un syndicat. Aucune grève n’a été relevée en 2003, ce qui démontre une paix sociale assez intéressante.

Beaucoup d’efforts sont consentis par Nike pour renforcer le sentiment d’attachement à l’entreprise, pour stimuler le comportement collectif, plutôt qu’un comportement individualiste, jugé peu efficace.

Preuve de cet attachement à son personnel, Nike a développé deux initiatives de taille afin de fidéliser son personnel, LifeTrek et Nike Networks.

LifeTrek est un programme unique d’avantages sociaux assez considérables pour une société américaine. Elle comprend :

La couverture des frais médicaux Une assurance vie Un fond de scolarité Une assistance à l’adoption …

Nike Networks est une autre initiative, sensée supporter la diversité de l’entreprise, aussi bien en termes de groupes culturels que sociaux. C’est ainsi que Nike Networks aide différents groupes (afro-américains, latinos, homosexuels, …) à construire au sein même de Nike une diversité interne qui doit renforcer d’autant plus le sentiment d’appartenance à Nike et diminuer les tensions qui pourraient apparaître dans une entreprise aussi globale que Nike. Cette aide se matérialise par le support d’événements culturels, sportifs ou impliquant la jeunesse.

Le but de ces communautés internes est sans cesse rappelé : il s’agit d’ajouter de la valeur à Nike, de façon à ce que ces communautés différentes et leurs principes puissent s’intégrer facilement au sein même de la culture Nike.

5.1.1. Culture

La culture Nike se matérialise sous la plume de ses présidents Mark Parker et Charlie Denson :

“At Nike, we believe that if you have a body, you are an athlete. But we also believe that first you are a human, an individual with rare talents and singular perspective, diverse from all the rest.

“Nike was built on fierce independence, pride, imagination and guts. We've grown to be a diverse and creative company that strives to produce the best and most innovative athletic footwear, apparel and equipment in the world. Since our focus is always to help athletes reach their full potential, we aren't daunted by our differences. We revel in them, using our diversity to elevate everything we do”.

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“Diversity at Nike means honoring the world of ideas, opportunities and people that drive our company. We hope to engage employees who reflect and understand our consumers and athletes. We recruit and train with an eye toward creating competitive advantages for Nike in every part of the business. (…) Most importantly we continue to build a workplace that helps every individual and community within Nike to flourish”

Ce soutien à la diversité est devenu un leitmotiv pour Nike.

Tout comme les entreprises se basant sur une architecture interne à succès (IBM, Marks&Spencer,…), Nike mise beaucoup sur ses employés et veut entretenir avec eux une relation à long terme et basée sur la réciprocité.

La diversité d’une entreprise globale est un atout sur lequel Nike veut se baser. Nike Networks met l’accent sur la diversité certes, mais aussi sur le besoin de soutenir la culture Nike sur le long terme. Les communautés diverses qui forment la famille Nike (ce terme revient souvent dans les documents de la société) restent attachées au même but : donner de la valeur ajoutée à Nike. Cette unité dans la diversité est appuyée par ce programme Nike Networks, qui soutient toutes les communautés différentes qui forment l’effectif de la société.De même, le programme LifeTrek permet de fidéliser les employés afin d’entretenir des relations durables et réciproques. En effet, qu’y a-t-il de plus long terme qu’un programme de fond de pension ?

5.2. Architecture externe

En 2002, Nike possédait une 47% des parts de marché mondial des chaussures et équipements. Nike fait fabriquer ses produits depuis 25 ans dans la région asiatique et plus de 500 000 personnes sont engagées pour mener à bien cette production. La société utilise comme indiqué précédemment une stratégie d’outsourcing avec une production se basant uniquement sur des sous-traitants. La majorité de la production provient de Chine, d’Indonésie et du Vietnam, mais il existe des usines également dans d’autres pays, ce qu’illustre le tableau suivant3 :

Pays ProportionPeople’s Republic of China 38Indonesia 27Vietnam 18Thailand 16Italy Less than 1Taiwan Less than 1South Korea Less than 1

Rappelons que ces usines appartiennent à 100% à des sous-traitants qui travaillent uniquement pour Nike.

3 Source : Nike Financial Report 2003

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Comme précédemment indiqué dans ce document, le souci majeur d’une production « outsourcée » en off-shore est le contrôle de la production. Pour ce faire, Nike emploie des équipes d’expatriés, dont le rôle est de contrôler à la fois la qualité des produits et les conditions de travail de ces employés, qui ne sont pas des employés de Nike. Ces équipes visitent les usines une fois par semaine et vérifient le respect des règles qui découlent du code de conduite de 1992 (v. annexes). Ce code de conduite, qui protège les droits élémentaires de l’homme et du travail, aborde les thèmes suivants :

Le travail forcé Le travail des enfants La rémunération Les avantages sociaux Heures de travail/Heures supplémentaires Environnement, Sécurité et Hygiène (ES&H) La documentation et l’inspection.

Le but est de mettre au point un standard pour tous ses sous-traitants. Ces derniers doivent obligatoirement y adhérer et l’appliquer s’ils veulent travailler pour Nike.

Nike s’est trouvé dans l’obligation de répondre à des critiques à propos de ses usines et des conditions de travail des employés travaillant dans celles-ci. Nike y riposte via le rapport Andrew Young (rapport d’un organisme indépendant sur les pratiques de Nike) et une surveillance continuelle exercée par des organismes indépendants.

Ce code de conduite établi en 1992 n’est pas qu’un morceau de papier sans signification. En effet, Nike a développé plusieurs programmes afin de non seulement développer ce programme et sa surveillance, mais également afin de développer l’éducation et de soutenir le développement économique de certaines régions.

La surveillance de cette conformité fait l’objet d’un projet spécial au sein de Nike. Traditionnellement, les indicateurs de performance des sous-traitants sont :

Prix Qualité Livraison

Nike tente d’y ajouter la conformité à son code de conduite. Il est évidemment beaucoup plus difficile de développer le contrôle de ce dernier critère que des trois autres. C’est ainsi que Nike a élaboré des outils spécifiques permettant d’évaluer l’application et le respect de ce code de conduite auprès de ses entreprises sous-traitantes. Ainsi, à chaque usine est assigné un score qui reflète son degré de conformité.

Afin d’acquérir une certaine crédibilité, la surveillance de conformité au code de conduite se réalise en collaboration avec des organismes indépendants. Les moniteurs chargés de cette surveillance sont ainsi certifiés par la Fair Labor Association (FLA), un organisme chargé de surveiller les efforts de l’industrie, de publier des rapports dans le domaine des conditions de travail.De plus, les évaluations sur le terrain sont administrées par la Global Alliance for Workers and Communities (GCAW), un groupe d’organisations publiques, privées et sans but lucratif, dont le but est d’améliorer les conditions de travail et de vie des employés. Cette association, dont Nike est membre fondateur, soutient des initiatives de développement et d’éducation afin que les

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travailleurs employés dans la manufacture puissent développer les caractéristiques requises pour obtenir le succès dans leur vie professionnelle et privée.

Plutôt que l’outsourcing, Nike développe depuis 1997 ce qu’il appelle le ‘responsible sourcing’, qui tente d’appliquer transparence, contrôle et développement des personnes à la classique méthode économique utilisée auparavant. A ce point de vue, la société développe des initiatives très importantes sur deux points essentiels, tels que l’éducation ou les prêts pour petites entreprises.

Nike a déjà contribué à hauteur de plus de 1,3 million de dollars depuis 1997 à son programme d’éducation pour sous-traitants. Actuellement, 85% des entreprises sous-traitantes offrent un programme d’éducation à leurs employés. Ce programme inclue des enseignements soutenus par les gouvernements locaux aux niveaux des humanités inférieures et supérieures, mais également des programmes de formation plus orienté ‘business’.En plus de ces décisions visant le développement du niveau de formation global des sous-traitants, Nike sponsorise depuis 1997 des prêts pour les initiatives locales de développement économique, les Small Business Loans. C’est ainsi que plus d’un million de dollars ont été dépensés à des prêts pour travailleurs indonésiens ayant perdu leur travail ou pour l’aide à la création de petites entreprises d’élevage de poulet ou de canard au Vietnam.

Nous nous rendons compte que les relations entre Nike et ses sous-traitants sont beaucoup plus complexes que les classiques relations que d’autres sociétés pourraient entretenir. Nike ne possède pas ces entreprises et ces usines mais entend contrôler ce qui s’y passe. Sa position dominante et son poids économique lui permettent de le faire. Les contrats réalisés enter Nike et ses sous-traitants se matérialisent par une architecture externe très complexe, car mettant en place des contrôles de qualité pointus sur la marchandise mais également sur les méthodes de production. Nike est un des pionniers en ce domaine, ce qui lui a permis de développer un avantage compétitif indéniable. L’architecture sert ici la stratégie de l’entreprise, car elle soutient clairement une politique de communication qui a souvent été la force de Nike.

5.3. Conclusions

“It is not a single product model, nor a single manager, nor one ad, nor a single celebrity, not even a single innovation that is the key to

nike. It is the people of Nike, and their unique and creative way of working together”.Philip H. Knight Chairman and CEO & President of Nike Inc.

Si l’architecture externe de Nike lui a posé problème dans le passé avec des conditions de travail inacceptables dans les pays asiatiques par exemple, aujourd’hui Nike a su redressé la situation et utilise aujourd’hui l’architecture externe comme un avantage compétitif certain supportant à la fois l’innovation et surtout la réputation de l’entreprise. Comme l’explique Kay, les ‘distinctive capabilities’ sont plus efficaces lorsqu’elles sont utilisées en conjonction les unes avec les autres. L’architecture externe de Nike, avec une politique complexe de contrôle de ses sous-traitants est un des points forts de Nike. Elle sert à établir des relations à long terme avec ses fournisseurs mais également à supporter une politique de réputation et de marketing. L’architecture se révèle ici un outil pour la réputation, les deux se supportant l’une l’autre afin de créer plus de valeur ajoutée. La réputation que Nike vise, celle d’un ‘global citizen’ oeuvrant pour un monde meilleur, est clairement supporté par ce réseau de relations tissé entre Nike et ses sous-traitants. Au-delà des clichés, il est certain que ces heureuses initiatives permettent aux deux parties d’y gagner.

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6. Réputation

Un trait distinctif majeur pour Nike

Outre l’architecture et l’innovation, l’établissement de la réputation est le signe distinctif majeur pour Nike dans un marché où les concurrents, originaux et imitateurs, sont nombreux. De plus, la qualité et la technologie des produits proposés dans le marché de la chaussure de sport sont plus ou moins équivalents pour les différentes marques.La réputation constitue un moyen d’information particulier vers le client. Elle crée l’image, la perception qu’aura le client de la qualité fourni par le produit. Tout est dans l’esprit !

6.1. Etablissement de la réputation

Contrastant vivement avec la stratégie publicitaire actuelle, l’entreprise Nike, à ses débuts, ne lui consacrait que peu de ses dépenses. Fort de la qualité et de la technologie de ses chaussures de sports, elle mise entièrement sa réputation sur l’expérience qu’en a le public d’athlètes professionnels.

« Une chaussure professionnelle de qualité à un prix modéré », telle est la devise. Dans les années ’60 la vente en bord de piste aux athlètes professionnels, tout droit du coffre de sa voiture par Phil Knight, prospérait.

Puis vinrent les années ’70 avec, aux USA, le boom du jogging, ainsi que des centres de fitness et aérobics, activités nécessitant un chausson adapté à l’image des grands athlètes. Aussi, le look ‘sportif’ devint ‘in’ en dehors des cours de basket, de tennis et d’ athlétisme.Nike a su profiter de ce marché changeant de façon explosive, en introduisant la chaussure de l’athlète performant tant aux athlètes en herbe ou du dimanche, qu’à l’Américain moyen utilisant la chaussure de sport dans sa vie quotidienne.

A cette même époque est également né l’enseigne emblématique, le ‘swoosh’, de Nike, dessiné par une étudiante de la ‘Portland State University’ pour la modique somme de 35$ en 1969. Maintenant, il symbolise encore et toujours une entreprise veillant précieusement à garder la réputation qu’elle a établi dans un marché qui se veut être versatile, compétitif et hétérogène au niveau mondial. L’on peut constater qu’il a subi quelques légères modifications au fil des années.

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Dans les campagnes publicitaires des années ‘70, Nike affichait des ‘dieux’ du sport (cfr. Nikè la déesse grecque de la victoire d’où le nom de l’entreprise) tel Prefontaine ou Mc Enroe, vainqueurs sportifs et rebelles devant lesquels le public s’extasiait. L’entreprise a basé sa stratégie de marketing sur la ‘pyramide d’influence’. Aussi bien les sportifs de haut niveau que les joggeurs du dimanche recherchaient une chaussure qui améliorait la performance et diminuait le risque de blessures. Profitant de chausser une sélection de quelques grands noms du monde sportif, la réputation de Nike perça alors jusqu’aux segments de marché, certes de moindre performance, mais de plus grande envergure, que sont les sportifs du dimanche. Parallèlement, sa réputation se consolidait dans le marché de la chaussure sportive ‘à la mode’ en rue. A partir de la fin des années ’70, Nike profita de sa réputation dans le marché de la chaussure de sport pour s’établir dans le marché adjacent des accessoires de sport (vêtements, équipements sportifs).

En 1984, Knight (un des cofondateurs) revint à la présidence de Nike. La technologie à air innovatrice des semelles Nike permit de lancer une campagne de publicité agressive exhibant le joueur de basket le plus réputé au monde, Michael Jordan. Le public fut séduit et les ventes de la fameuse basket Air Jordan culminèrent.

A la fin des années ’80, à nouveau Nike mit en évidence pour le public sa technologie à air en lançant la chaussure à talon transparent, se démarquant ainsi de ses concurrents, grâce son potentiel d’innovation4 .

La campagne publicitaire « Just do it » des années ’90 réaffirma l’image de Nike : un mode de vie à la recherche de la performance, de manière presque rebelle, consacré à la passion du sport, . Les figures de sports se succèdent : André Agassi, Tiger Woods, Lance Armstrong, les équipes de foot (Brésil, Juventus). En payant des salaires vertigineux à ces athlètes de haut niveau, l’entreprise Nike manifestait son attachement perpétuel à la passion du sport. Dans un but d’agrandir le marché au-delà de l’Atlantique (1980), Nike se heurta à une concurrence féroce déjà bien établie. L’esprit européen axé sur des tendances et une manufacture propres ne se plia pas sous l’hégémonie américaine de Nike. Dès lors, Nike renforça sa stratégie publicitaire pour s’adapter aux marchés nationaux et régionaux. C’est ainsi que, petit à petit, l’Europe, et plus tard l’adhésion du Proche et Moyen Orient, ainsi que de l’Afrique, devint le deuxième siège du géant Nike. La réputation et la performance véhiculées par la marque, ont rapidement conquis le marché européen, en proposant aux athlètes de tester leurs dernières innovations en matière de chaussures et d’équipement sportifs (de la même façon que le démarrage de Nike aux Etats-Unis). Des problèmes d’image

Suite aux accusations d’exploitation d’enfants et de mauvaises conditions de travail dans les usines du tiers monde fournissant les produits Nike au cours des années ’90, l’entreprise initie des démarches afin de rétablir sa réputation à deux niveaux.En effet, Nike rigidifie ses contrats avec les fournisseurs au niveau des conditions de travail en imposant une ‘charte Nike’, comme expliqué supra. Des audits internes et externes sont également conduits et publiés périodiquement.

4 cf. chapitre 6 : Innovation

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Parallèlement, Nike répond à cette critique en collaborant avec d’autres grandes marques (notamment Adidas, Puma et Diesel) pour lutter contre l’exploitation des conditions de travail des ouvriers. Plusieurs projets sociaux résultent aussi de cette « association ».

Nike investit également dans les associations sportives et oeuvres de charité locales. Elle sponsorise des organisations non gouvernementales, érigée sous l’idéologie du respect de l’environnement tel Greenpeace. Nike apporte également un soutien et une contribution financière pour soutenir des projets sociaux et des micro entreprises.

6.2. Implications de la réputation

La réputation de Nike a permis d’affirmer la qualité du produit vendu. De ce fait, l’entreprise vend à des prix plus élevés. Sa réputation lui a permis d’entrer dans de nouveaux marchés géographiques ainsi que dans le marché adjacent qu’est l’équipement sportif. Grâce à sa réputation, les produits sont exhibés en première ligne dans les magasins, ce qui augmente les ventes. L’engagement de stars du monde sportif a contribué à la perception du produit : l’innovation, la performance.

D’autre part, cette large réputation engendre nécessairement la contrefaçon. Les imitations de basse qualité nuisent fortement à l’image de marque qu’a construit Nike. Les marques concurrentielles profitent de la position leader du marché de Nike pour suivre ses innovations et faire progresser leur part de marché en gardant des prix plus bas. Le prix des chaussures Nike reste relativement élevé par rapport à la qualité apportée, justement en raison de la réputation.

Les événements qui dépassent la relation produit-client influencent fortement (positivement ou encore plus négativement) la réputation de Nike. L’exemple des ‘sweatshops’5 semble marquant dans ce contexte.

6.3. Information

Où le client trouve-t-il l’information concernant les divers produits Nike qu’il souhaite acheter ?

La presse écrite : les magazines de sport spécialisés, la presse féminine pour les produits mode.

Les médias tel la télévision (première campagne télé en 1987) Le sponsoring de grands évènements sportifs (golf, tennis, basket, jeux

olympiques). Le site officiel (www.nike.com)

5 Une sweatshop est une entreprise délocalisée dans un pays du Sud pour raison de dumping social et qui emploie à bas prix une main d'oeuvre.

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6.4. Réputation management

Pour les grandes entreprises comme Nike, la gestion de la réputation est devenu un élément essentiel qui n’est trop souvent que peu apparenté à la responsabilité sociale de l’entreprise et d’autant plus près de la création d’une impression d’engagement social pour le public. Les éléments de la réputation incorporent la confiance, la crédibilité, la responsabilité et l’engagement. Mais l’essentiel reste la perception qu’a le public de la façon dont l’entreprise achète, vend, investit et produit.

La performance financière sur les marchés des actions est étroitement corrélée à la réputation d’une entreprise. Les entreprises avec une réputation bien établie réalisent de bonnes performances sur le marché financier car la confiance règne.Similairement, les entreprises ayant connu de grosses crises de réputation ont vu la valeur de leurs actions descendre de façon fulgurante. En outre, une bonne réputation aide également les entreprises à traverser plus facilement des crises diverses dont elles peuvent être l’objet, tout comme Nike lors des accusations de ‘sweatshops’ dans les pays asiatiques. En effet, l’impact de ces dernières ne s’est ressenti au niveau du chiffre d’affaires. De plus, la réputation d’une entreprise se révèle intéressante lors de négociations avec les autorités gouvernementales. Enfin, les meilleurs employés auront tendance à postuler dans une entreprise avec une réputation positive. L’importance de la réputation prend toute son ampleur dans un marché où la qualité et le prix sont similaires entre les produits compétitifs et où la différenciation entre les produits est minime pour les consommateurs. La stratégie de réputation de Nike lui a permis de pratiquer des prix plus élevés par rapport à ses concurrents.

Une solution parmi d’autres pour améliorer l’image sociale d’une entreprise est l’investissement dans des programmes lié au souci et respect de l’environnement (sans nécessairement partager les mêmes buts). Nike en est un bon exemple : en 1998 elle s’engageait comme d’autres entreprises américaines à ne plus utiliser du papier ou du bois issu des forêts vierges. La même année elle promettait ne plus utiliser de PVC dans la manufacture des chaussures. Ces actions lui ont fourni une publicité fort positive en matière d’engagement envers l’environnement, influençant favorablement la réputation de Nike. Toutefois, malgré les efforts de Nike en matière de sélection des ses fournisseurs, des rapports accusateurs continuent à être publiés concernant les conditions de travail misérables, le labeur d’enfants, les salaires misérables (des entreprises de fabrications), les heures de travail excessifs et l’intimidation de former des syndicats pour les employés des fournisseurs de Nike.

6.5. Conclusions

La gestion de la réputation apparaît un élément essentiel de la stratégie globale de Nike, car cette dernière a été fortement mise sous pression ces dernières années. L’image que souhaite donner Nike de son engagement social et environnemental se rapproche peu à peu de la réalité sur le terrain, même si le chemin semble encore long…

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7. Innovation

The Nike mission: ‘To bring inspiration and innovation to every athlete in the world.’

Outre l’architecture et la réputation, l’innovation et son aptitude au maintien sont très importants pour Nike. Marketing et créativité sont les fils conducteurs de Nike. En ce qui concerne la créativité, Nike distingue l’innovation et le design, ou plus généralement la technologie et l’aspect innovant du look.

Nike ne fabrique aucun vêtement ni aucune chaussure. Nike se concentre sur la technologie, le design, la vente et le marketing. De plus, on oublie souvent que Nike a un département important appelé Nike Research Labs.

Les chaussures sont un élément essentiel pour tout athlète, tout aussi important qu’une voiture de course pour un pilote professionnel. Le processus de design pour une paire de chaussures de sport est aussi high-tech que celui d’une voiture. Contrairement à Puma et Adidas, Nike veut s’adresser à des sportifs qui recherchent la performance, sans exploiter leur renommé à travers des articles à usage non sportifs.

En terme d’innovation, Nike se veut un leader. Le Nike Air Technology de 1980 en est le meilleur exemple, suivi par ses systèmes Tuned Air ou Footbridge systems. L’Histoire de Nike Shox – des chaussures avec des ressorts – est un bon exemple de tomber et resurgir, et que l’innovation en technologie est un marathon et non pas un sprint.

7.1. Une balance entre aspect fonctionnel et mode

La technologie doit répondre aux besoins de performance, mais il n’est pas aisé de découvrir quelque chose de nouveau dans le domaine de la technologie. Désormais, les consommateurs – il s’agit ici aussi d’un fast-moving consumer goods market cfr J. Kay - veulent quelque chose de nouveau, et surtout quelque chose de visuellement nouveau. C’est pour cela que le design, le look doit être innovant. Leur entière collection - en show à Niketown – change toutes les 3 à 4 semaines.Il est alors important que ces deux piliers soient pris en compte :

Technologie/Performance Attraction visuelle

Atteindre cette combinaison n’est pas évident, et c’est pourquoi Nike investit beaucoup de temps et d’argent dans la recherche et la mise au point de nouveaux produits.

7.1.1. Technologie/Performance

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La technologie utilisée est incroyable. La Biomécanique est une importante partie de cela. Elle étudie l’interface mécanique entre les personnes et leur environnement, ainsi que les forces produites par le contact humain, et détermine comment les propriétés mécaniques de chaussures, surfaces, et équipements protecteurs en modifiant et influençant ces forces. On examine aussi les statistiques de blessures et des facteurs humains de performance. Toutes ces données ainsi traitées permettront de rendre les chaussures, les équipements et les surfaces optima, en améliorant la performance globale et réduisant les risques de blessure.

Les chercheurs essayent de trouver le juste milieu entre le confort du pied et l’optimalisation énergétique du mouvement. La course pieds nus est certes agréable mais vite fatigante car le sable absorbe beaucoup d’énergie. Il est beaucoup plus efficace du point de vue énergétique de courir pieds nus sur un sol pavé, mais c’est également beaucoup plus douloureux. Il est important que les chaussures soient confortables: les athlètes portent les chaussures aussi avant de courir le 100 mètres. L ‘idéal serait d’associer confort du pied et performance. Cet idée est poussée a son paroxysme dans des technologies comme Nike Airsystems et Airsoul (de l’air dans la semelle du milieu) où Nike tente de faire oublier a l’utilisateur qu’il porte des chaussures. Nike travaille par exemple avec la collaboration de 3M pour créer une nouvelle fibre, qui serait la plus légère possible.

La stabilité est une caractéristique importante pour les chaussures. Des matières dérivées de l’industrie automobile avec un bon rebound caractéristique et avec la possibilité de tuning (densité, zones différentes) ont été utilisées pour réduire le choc. Typiquement, les chocs endurés par des joueurs de basket-ball peuvent atteindre j’usqu’à douze à treize fois leur poids. Il va de soi, que des joueurs de basket-ball ne peuvent pas jouer pieds nus !

7.1.2. Design/look/Attraction visuelle

Nike emploie de nombreux designers et équipes créatrices et aime se comparer à Porsche et Apple en matière de design.

Nike est perpétuellement à l’écoute et fait tout pour trouver de nouvelles idées : Nike regarde les tendances des technologies dans l’industrie automobile, mais aussi dans d’autre domaines, comme par exemple la musique, et surtout dans la science-fiction et les effets spéciaux ! Nike visite des trade-shows de matériel, se renseigne auprès d’entreprises de prévision de tendance,…

Nike est également à l’écoute des athlètes eux-mêmes. Les livres qu’ils lisent, la voiture qu’ils conduisent, bref leur mode de vie sont source d’inspiration. En se basant sur leurs besoins, Nike va créer des chaussures, comme par exemple des chaussures pour Michael Jordan où on y a incorporé de l’or, ce qui produit un effet de micro-miroir. Cette chaussure « super brillante » qui va donc aussi être disponible dans des magasins normaux, comme les chaussures de cyclisme Nike.

7.2. Sustainability 

La « viabilité » (‘sustainability’) prend trois significations importantes pour Nike :

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1. Nike doit faire des bénéfices – l’aptitude au maintien de l’entreprise elle-même est importante. Cette ‘sustainability’ est celle définie par John Kay.

2. ‘Sustainability’ comme l’effet sur des gens. Il y a de l’équité. Celle-ci est la dimension sociale.

3. ‘Sustainability’ comme durabilité pour l’environnement. Nike veut assurer la qualité de vie intergénérationnelle et restaurer l’environnement. Le cycle de vie complet du produit est identifié et couvert pendant la création du produit. Ceci est la dimension environnementale. Ceci est surtout important aux Etats-Unis, qui comptent plusieurs programmes de recyclage car ils sont, selon Nike, plus sensibles à l’environnement et à certaines politiques.

Nike possède une influence énorme sur le comportement des entreprises et consommateurs. Nike a bien compris cela. Cela signifie que Nike, multinationale très visible, a une grande responsabilité à rendre son business durable et respectueux des intérêts de chacun. Nike utilise un concept nommé The Natural Step (TNS) et d’autre mesures écologiques afin de construire des produits respectueux de l’environnement.

Nike applique la même sorte d’innovation que ce soit dans son design de produit, dans ses modèles de business ou ses concepts et processus. En plus, Nike travaille avec beaucoup de partenaires de pays différents, de cultures différentes et de législations différentes, ce qui lui force d’être innovatrice et créative aussi d’une autre manière mais similaire.

Nike voit la ‘sustainability’ comme une révolution industrielle qui ouvre de nouvelles portes et qui permet à la société d’explorer des nouvelles possibilités en termes d’innovation et de créativité.

C’est ainsi que 4 buts à long terme ont été définis par la société :

Zero waste.

Eliminer l’utilisation de ressources qui ne peuvent pas être recyclées directement, renouvelées ou réabsorbées dans la nature.

Programmes mis en place : Nike Grind est un programme qui collectionne les résidus de caoutchouc de la

production du footwear, les réintroduit via recyclage poudreux dans le processus de production.

Reuse-a-Shoe est un programme qui récupère les paires de chaussures usées, en sépare les composants et réutilise des parties de chaussures dans du matériel pour la construction des terrains de sport.

Cependant, ces programmes sont beaucoup plus étendus aux Etats-Unis, où la culture du respect de la nature et de l’environnement est nettement plus ancrée dans les mœurs de la population.

Zero toxic substances.

Limiter l’utilisation de substances soupçonnées d’être nuisibles à la santé humaine ou la santé des systèmes biologiques.

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Nike évalue constamment les produits utilisés par la production et établit une liste de produits toxiques suspects, que l’entreprise élimine peu à peu. C’est ainsi que Nike a décidé d’éliminer par exemple tout usage de PVC car Nike ne peut contrôler les méthodes de production du PVC qui était utilisé.

100% closed loop business.

Assumer une responsabilité totale sur les produits utilisés durant le cycle de vie, y compris au niveau de la fin ce celui-ci.

Programmes mis en place :

Nike favorise l’utilisation de coton organique et favorise des méthodes comme rotation des semences. Nike considère l’utilisation de fertilisants chimiques comme une menace pour l’éclosion de races d’insectes résistants à ces produits chimiques.

Le packaging de Nike utilise 100% des fibres recyclées. Pour réduire la consommation des matières premières, Nike a créé des packagings plus légers de 10%. En plus, Nike évite d’utiliser des composants toxiques dans le packaging, et utilise des encres à base de soja.

Sustainable growth and profitability.

Créer une économie qui assure une pérennité de la planète.

Efficience : il y a plusieurs exemples de ‘sustainability’ qui impliquent la diminution de la consommation des ressources et la génération de résidus de production, réalisées grâce à une meilleure utilisation des ressources.

Equité : Nike réalise de nombreux efforts dans ce domaine (Code de conduite des systèmes de management d’environnement, santé et sécurité dans toutes leurs usines (cfr chapitre consacré à l’architecture)).

En ce qui concerne la durabilité, Nike est convaincu qu’être innovateur permet d’établir un avantage compétitif. La société veut faire partie de la définition et de la création d’une économie nouvelle et durable. Par exemple, Nike propose une législation nouvelle pour le design de produits et leur production, ce qui va – espérons-le - accélérer le processus d’adaptation et d’intégration de pratiques plus en phase avec la durabilité aujourd’hui demandée par les consommateurs et la planète elle-même.

7.3. E-Commerce/Internet

Malgré le fait que le e-Commerce ne soit pas une des compétences majeures de la société, comme l’est le design des produits et le marketing, il paraît néanmoins intéressant de mentionner cette innovation fort bien pensée. Au départ, le site web était vu comme un lieu d’expression du marketing, d’expression de la marque et où foisonnait l’information relative aux différents produits, mais en 1999 Nike a annoncé la vente de ses produits on-line. Déjà en 2000-2001, on voit une évolution énorme : Nike iD permet au consommateur de personnaliser ses chaussures, ce qui est tout à fait en ligne avec l’importance qu’accorde le consommateur américain à la différentiation par rapport aux autres consommateurs. Soulignons qu’en Europe, le commerce en ligne connaît un succès

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moindre, nonobstant le fait que de plus en plus de jeunes et de femmes surfent sur les divers sites Nike.

Il s’agit donc d’une stratégie orientée ‘pull’ plutôt que ‘push’, telle que Levi’s avait réalisé en son temps, qui se marque généralement par un retour sur investissement nettement supérieur à la vente classique, via la diminution du cycle de production et de stockage.

7.4. Conclusions

La mission de Nike (‘Innovate and Inspire’) est donc pleinement d’actualité dans ce chapitre.L’innovation revêt dans le cas de Nike plusieurs aspects :

Innovation technologique Innovation mode et design Innovation en termes de gestion de l’environnement (durabilité) Innovation en termes d’architecture Innovation en termes de méthodes de vente (Internet)

Il est clair que ces innovations permettent à Nike d’asseoir une stratégie globale de réputation. Tout comme le fait l’architecture interne et externe, l’innovation devient un avantage distinctif de Nike car elle est un leitmotiv de tous les instants et dans tous les domaines où elle peut être appliquée.

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8. Added ValueDe nombreux critères d’évaluation de la santé d’une entreprise existent et tous possèdent leurs utilités et leurs pertinences. Parmi ceux-ci, nous pouvons citer :

Le bénéfice La croissance La part de marché Les investissements

J.Kay nous propose lui-même ‘son’ critère d’évaluation, qu’il nomme la valeur ajoutée. L’auteur considère ce dernier comme le meilleur outil d’évaluation des performances de l’entreprise.

Nous calculerons ici la valeur ajoutée de Nike en nous basant sur la formule suivante, issue de l’ouvrage de J.Kay :

Added Value = Revenues- Materials- Wages and Salaries- Capital Cost (1)

Le coût du capital représente la valeur la plus difficile à estimer. Nous avons décidé d’utiliser le coût du capital historique. Cette façon de procéder est une des façons que présente l’auteur dans son ouvrage. Cette dernière représente néanmoins la méthode la plus appropriée lorsqu’il s’agit d’évaluer la valeur ajoutée à partir des bilans des entreprises6.

Le coût du capital sera donc évalué de la façon suivante :

Historical Cost Basis = Total operating assets x 10%+ Depreciation (2)

Nous nous attacherons à calculer la valeur ajoutée de Nike et comparerons ensuite cette dernière avec celle de son groupe stratégique, ou en tout cas de ses principaux concurrents.

La valeur ajoutée de Nike

Nous pouvons donc, en nous basant sur les rapports annuels des 6 dernières années, tenter d’évaluer la valeur ajoutée de Nike et d’analyser si celle-ci se maintient au cours du temps sur une période relativement longue.

Les calculs donnent les résultats suivants7 :

6 Ce qui est notre cas.7 Les calculs se font en pourcentage du chiffre d’affaires

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Travail de Micro-économie

(millions de $) 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996Revenues 10.697,0$ 9.893,0$ 9.488,8$ 8.995,1$ 8.776,9$ 9.553,1$ 9.186,5$ 6.470,6$ Cost of sales 6.313,6$ 6.004,7$ 5.784,9$ 5.403,8$ 5.493,5$ 6.065,5$ 5.503,0$ 3.906,7$ 10% Assets 671,4$ 644,0$ 582,0$ 585,7$ 524,8$ 539,7$ 536,1$ 395,2$ Depreciation 262,5$ 276,6$ 214,1$ 188,0$ 198,2$ 184,5$ 138,0$ 97,2$

Added Value 3.449,5$ 2.967,7$ 2.907,8$ 2.817,6$ 2.560,4$ 2.763,4$ 3.009,4$ 2.071,5$ 32,2% 30,0% 30,6% 31,3% 29,2% 28,9% 32,8% 32,0%

Plusieurs remarques peuvent être réalisées afin d’analyser ces chiffres :

La valeur ajoutée de Nike semble en légère augmentation au cours des dernières années. Globalement, la valeur ajoutée croit lentement mais sûrement au fil du temps depuis 1998.

L’année 2003 semble avoir été faste pour Nike en termes de création de valeur ajoutée. Malgré les conditions économiques peu favorables, Nike a créé plus de valeur ajoutée en 2003 que lors des 5 dernières années.

La valeur moyenne de Nike semble se trouver autour des 30% de valeur ajoutée.

Comparaison de valeur ajoutée

Il paraît intéressant de comparer le succès de Nike par rapport à ses concurrents. Nous avons sélectionné les entreprises suivantes :

Reebok Puma Adidas/Salomon

Un léger aménagement de chiffres est néanmoins nécessaire. En effet, Nike étant une société américaine, ses standards de rapports financiers calculent les données sur une année fiscale se terminant en mai. Pour comparer ces chiffres à ceux des sociétés européennes, il faut donc calculer une moyenne sur l’année classique. Les résultats sont les suivants8 :

Added Value en % 2002 2001Nike 31,1% 30,3%Puma 38,4% 31,0%Reebok 30,4% 30,3%Adidas/Salomon 34,2% 33,3%

En pointant uniquement l’année 20029 :

8 en pourcentage du chiffre d’affaires9 en utilisant un taux de change moyen sur l’année 2002

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Travail de Micro-économie

milliers d'€ Nike Puma Reebok Adidas/SalomonRevenues 10.836,8€ 909,8€ 3.292,5€ 6.523,4€ Cost of capital 976,0€ 47,9€ 229,6€ 585,6€ Cost of sales 6.483,3€ 512,9€ 2.060,9€ 3.704,3€ Added value 3.377,5€ 349,0€ 1.002,0€ 2.233,5€

31,2% 38,4% 30,4% 34,2%

Comparaison des valeurs ajoutées

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% d

u ch

iffre

d'a

ffaire

s

Added value

Cost of sales

Cost of capital

En termes de valeur ajoutée, nous remarquons que dans son secteur, Nike ne se trouve pas en tête. Il est devancé par Puma et Adidas. L’analyse du marché nous permet de déduire que Puma et Adidas semblent avoir profité d’un effet de mode en 2002. Nike a toujours basé son marketing sur l’aspect sportif de la marque. Il est donc logique que Nike ne profite pas du même effet. De plus, Adidas/Salomon est beaucoup plus diversifié que Nike et Puma, ce qui semble fausser quelque peu la comparaison. De plus, en termes de taille, les données de Nike et de ses concurrents ne sont pas du tout comparables. Néanmoins, ces chiffres sont intéressants afin de comparer les résultats des entreprises et du secteur d’activité, même si les tailles respectives des firmes biaisent un peu la comparaison.

Nike en tant que leader du marché semble en ligne avec les performances du secteur (environ 30% de valeur ajoutée). Il se trouve en deçà de Puma et d’Adidas, qui profitent d’un effet de mode et/ou d’une diversification plus importante.

Ces calculs permettent également de démontrer un certain maintien au cours des années de la valeur ajoutée de Nike.

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9. Conclusions

le concept Nike

Réputation

Innovation

révolution

Non Production

Code de Conduite

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Travail de Micro-économie

Le leader mondial de la chaussure et tenue de sport présente de nombreuses caractéristiques originales. Outre sa relative, jeunesse par rapport à ses concurrents dans ce secteur, nous avons également mit en exergue que Nike est la seule à ne rien produire. Dès sa création, elle s’est directement orientée vers l’amélioration technologique de ses produits en se basant sur sa valeur intrinsèque : l’innovation.

Pour atteindre un tel succès, Nike a su exploiter sa force d’innovation, sous divers angles, pour transmettre son dynamisme et sa passion du sport. Cette innovation transparaît sur le plan technologique, en créant des articles révolutionnaires, comme la « Nike Air », sur base d’observation et d’écoute des athlètes. Elle influence également le côté communicationnel, marketing. par exemple, elle sponsorise les plus grands athlètes dont la personnalité correspond tout à fait à l’image de marque de Nike. Ils illustrent tous une insatiable passion du sport, une pratique originale et innovatrice du sport. L’innovation est également présente dans le design, ainsi que dans leur technique de vente. « Coloriez-la, signez-la, achetez-la », introduction du site internet Nike iD permet au prospect de concevoir lui-même sa chaussure et d’y inscrire son nom , voire celui de son joueur favori.

Bien sûr, cela ne peut s’envisager sans une réputation bien établie. En effet, les produits Nike sont en général plus chers que ceux de ses concurrents. Son image de marque privilégiée, son architecture bien définie et l’innovation lui confèrent une personnalité unique et puissante et lui permettent de rester en tête de file au niveau mondial.

Une autre caractéristique réside également dans le fait que Nike concentre ses qualités dans six sports de prédilection : la course à pied, le tennis, le basket-ball, le football, le jogging et le golf.

Même si Nike est surtout connu pour ses paires de chaussure, la société a toujours produit des vêtements et accessoires. Déjà au début des années ’90, Nike proposait quelques 1500 articles (sans compter les paires de chaussures). Cependant, Nike ne déploie pas beaucoup de moyens pour attirer la clientèle. On se souvient quand même de la campagne « Storm » fin 2002 en Belgique qui présentait certains produits à travers la télévision, les magazines, et autres.

Quoiqu’il en soit, Nike s’adressera toujours à des sportifs qui recherchent la performance, sans exploiter leur renommée à travers des articles à usage non sportif. Ici encore, Nike se distingue de ses concurrents dont la tendance actuelle est de proposer aux consommateurs des articles où la mode prend le dessus sur le côté sportif, performance et compétitif.

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10.Bibliographie

Nike – a history, Graduate School of Business Stanford University. S-IB-14A REV A 5/1/98

John Kay, Foundations of Corporate Success, Oxford University Press 1993

Sharon Beder, ‘Environmentalists help manage corporate reputation : changing perceptions not behaviour’, Ecopolitics 1(4), Spring 2002, pp 60-72

Internet : www.mallenbaker.net/csr/CSRfiles/nike.htmlwww.nikebiz.com

Yeald.biz, 10 juillet 2003 “Nike acquisition of Converse screams for an "All Star" revival”

2. The business journal portland, 9 juillet 2003 “Nike completes Converse acquisition”

3. Espn.go.com, 9 july 2003, Nike swooshes into acquisition , by Stephen McMahon

4. Sundy Business post, 13 july 2003, Nike swooshes into acquisition, By Stephen McMahon

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Annexe 1.

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