The Fox Meyer Drugs’ Bankruptcy:Was it a failure of ERP?

Judy E.Scott

Travail élaboré par: Barrani NediaBéjar Najla

Dakhli MeriamKhemiri Ameni

Mastère de recherche en management

Plan

Présentation de l’articlePrésentation de FoxMeyerChronologie Suggestions Les risques de projetL’escalade du projetLes implicationsLes recommandationsCe qu’il faut retenir

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Présentation de l’auteur

Judy E.Scott Associate Professor of Information Systems Management

PhD, University of California at IrvineMBA, University of California at IrvineBS, Sydney University, AustraliaResearch Interests

Information Technology business value, innovation, organizational learning and organizational impacts, focusing on cross-functional and interorganizational integration issues 3

Présentation de l’article

Il s’agit d’une étude interpretative de la mise en œuvre d’ERP au sein de « FoxMeyer Drogs’ », ce cas est basé sur des cadres empiriques et les modèles de risques logiciels.

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Contexte de l’étude

C’est une suggestion de recherche pour FoxMeyer sur la façon

d’éviter l’echec de l’ERP

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Présentation de Fox Meyer

4éme + grand distributeur de 5 billion $

Utiliser la technologie

Projet Delta III (1993)

Achat de SAP R/3 (1993)

Achat entrepôt

Prdt pharmaceutiqu

e

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Chronologie• Démarrage de projet• Acquisition logiciel• Fox Meyer a signé un grand contrat avec l'Université Health

System le Consortium (UHC)1993• Mise en œuvre : R/3 pourrait traiter seulement 10,000 commandes

pour clients par nuit, comparée avec 420,000 sous le système central original de Fox Meyer 1994

• Mise en œuvre

1995• Faillite

1996• Le judiciaire du FM a annoncé qu’il

poursuit SAP, le FRS d’ERP et Anderson Consulting, son intégrateur SAP pour 500million $ chacun.

1998

Suggestions

Christopher Cole, le directeur des opérations au Pinacle,

a dit que le désordre de Fox Meyer n'était pas "un échec

d'automatisation.Ce n'était pas un échec de logiciel commercial en soi.

C'était un échec de gestion "(Jesitus, 1997).Markus et Benjamin (1997) déclarent que peut-être la

direction avait des espérances peu réalistes.La gestion s'est-elle attendue à ce que la technologie ait

été "une balle magique" ?

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Les risques de projetMandat client

La portée

L’exécution

L’environnement

Mandat client 1/2Elle repose sur l’engagement à la fois des cadres

supérieurs et les utilisateurs.

Bien que l’engagement des cadres supérieurs était élevé, les rapports révèlent que certains utilisateurs n’ont pas était aussi engagés.

Avec la fermeture de 3 entrepôts, le passage à la 1ére automatisation d’entrepôt a été un désastre.

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Mondat client 2/2 Les travailleurs mécontents ont

endommagés les stocks. Les commandes n’ont pas été pourvus.

Des erreurs ont été produites.

34 millions de $ de stock ont été perdus

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La portéeLe champ d’application du projet était risqué.

La signature de contrat avec l’Université Health System Consortium (UHC) a provoqué la nécessité d’un volume sans précédents de R/3 transactions.

En 1994, le volume des transactions R/3 pourrait traiter seulement 10,000 commandes clients par nuit, comparée avec 420,000 sous le système d'unité centrale original de FoxMeyer .

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L’exécution

L’exécution du projet était un problème en raison de la pénurie de personnel qualifié et compétent et un CA élevé.

FoxMeyer n’avait pas des compétences en interne et comptait sur Anderson Consulting pour la mise en œuvre de R/3 et d’intégrer l’ERP avec un système automatisé d’entrepôt de Pinnacle.

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L’environnementLe projet était en difficulté.

Le management de projet a peu ou pas de contrôle.

FoxMeyer était un concurrent sur les prix, elle avait besoin d’un volume élevé de transactions pour être rentable.

Mais avec le contrat (UHC) « l’objectif du projet a radicalement changé » contribuant à la hausse des coûts de projet ce qui réduit les marges de FoxMeyer et affecte négativement sur la rentabilité.14

L’escalade du projet 1/2

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Avec le niveau élevé de risque, pourquoi FoxMeyer initialise le projet?

L’escalade du projet 2/2Les systèmes d’unité centrale de FoxMeyer

devenaient inappropriés pour l’augmentation de volume des affaires.

Un modèle de facteurs qui favorise l’escalade du projet suggère que les facteurs:

De projetPsychologiques Sociaux contribuent à la

poursuite du Organisationnels projet malgré les

informations négatives. 16

Les facteurs de projetL’escalade est plus probable quand il est perçue

que la poursuite des investissements pourrait produire des récompenses.

Anderson Consulting et SAP ont été motivé à poursuivre le projet.

Anderson a fait appel à des stagiaires et a utilisé le projet Delta comme « un terrain d’entrainement » pour les consultants qui étaient inexpérimentés.

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Les facteurs psychologiquesAnderson et SAP avaient des antécédents de

succès que les a encouragés à poursuivre le projet.

Anderson exprime son attachement affectif au projet.

FoxMeyer a dépensé trop car il n’avait pas des utilisateurs disponibles avec la sophistication pour gérer une installation accélérée.

La décision d’aller avec 2 différents FRS pour les 2 systèmes d’affaires les + importants de l’entreprise était « une erreur dans le traitement de l’information ».

Ceci a ajouté + de complexité à une situation déjà difficile.

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Les facteurs sociaux

Anderson et SAP ne veulent pas abandonner le projet car cela va affecter leur image et leur réputation.

Ils ont considéré que le projet n’a pas eu une bonne publicité.

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Les facteurs organisationnels 1/2Les deux CEO de Fox Meyer et CIO étaient les

forts défenseurs du projet.

Fox Meyer a demandé la démission de Thomas Anderson face au retard existant dans le nouvel entrepôt et suite aux difficultés de compréhension du système de SAP.

Un changement de la direction est souvent nécessaire pour la désescalade (Monte alegre et 1998 Keil). Mais c'était trop tard pour Fox Meyer.

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Les facteurs organisationnels 2/2

Les rapports indiquent que Fox Meyer avait des contrôles desserrés de gestion, montrés par le fait que la gestion n'a pas contrôlé la portée du projet de Delta.

Fox Meyer n’avait pas des politiques de gestion et des procédures adéquates aux changements.

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Implications 1/2Il ya des risques élevés associés lors de

l'adoption de nouveaux technologies.

FoxMeyer devrait prévoir le risque dans l'adoption de R/3 dans ses premières années et conduire les consultants à être impliqués dans le projet en partageant le risque.

FoxMeyer aurait dû faire un effort pour devenir moins dépendant des consultants.

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Implications 2/2Fox Meyer a besoin de s’assurer que les

connaissances du projet ont été transféré à eux afin qu’elle puisse développer des compétences internes pour la maintenance du système lorsque les consultants la quittent.

Utilisant juste un FRS aurait réduit les risques et la complexité du projet.

Le contrôle de la portée(du périmètre) de projet, des coûts et le progrès devrait être plus serré.

Un audit objectif du progrès de projet pourrait sauver Fox Meyer 23

Les recommandationsFoxMeyer devrait éviter le problème moral des entrepôts par :

Formation des salariés en les aidant à développer de nouvelles compétences.

Utilisation d'autres techniques de gestion de changement.

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Ce qu’il faut retenir

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Merci pour votre attention