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PRVENIR LA CORRUPTION DANS LE CADRE DES OPERATIONS HUMANITAIRESMANUEL DE BONNES PRATQUESPREVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESNTRODUCTONSECTION I POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLESPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESTABLE DES MATRESNTRODUCTONACRONYMESAVANT-PROPOSVPRFACEVREMERCEMENTSVNTRODUCTONVNTRODUCTON3TUDE DE CAS : SEXE CONTRE NOURRTURE : LA PRE FORME DE CORRUPTON4ANALYSE DES RSQUES5LEADERSHP AU NVEAU DE LA DRECTON7SGNAUX DE LEADERSHP7VALEURS DE L'AGENCE9CODES DE CONDUTE11DRECTVES RELATVES L'EXPLOTATON ET AUX ABUS SEXUELS13POLTQUE SUR LES CADEAUX 15BUREAU D'ETHQUE OU MDATEUR17MCANSMES D'ALERTE POUR LE PERSONNEL19NVESTGATONS ET SANCTONS RELATVES LA CORRUPTON21PRPARATON AUX STUATONS D'URGENCE23FORMATON DU PERSONNEL23CAPACT DE RACTON RAPDE L'URGENCE25DSPOSTONS DE PR-APPROVSONNEMENT27CONTRLES NTERNES ET ASSURANCE QUALTE29MSE EN CONFORMT29SYSTMES DE SUV DES RESSOURCES31PROCDURES SPCALES D'URGENCE 33STANDARDS POUR L'ENSEMBLE DU SECTEUR35SUV ET VALUATON37AUDTS39TRANSPARENCE ET OBLGATON DE RENDRE DES COMPTES41TRANSPARENCE41OBLGATON DE RENDRE DES COMPTES AUX BNFCARES43DONATEURS45GOUVERNEMENT47SOCT CVLE LOCALE49MCANSMES DE PLANTE PAR LA COMMUNAUT51GRER L'ENVRONNEMENT EXTERNE53COORDNATON NTER-AGENCES53STRATGES DE COMMUNCATON ET DE PRESSE55BTR UNE STRATGE GLOBALE CONTRE LA CORRUPTON57NTRODUCTON61TUDE DE CAS : CONTRLES FNANCERS AU-DEL DES DOCUMENTS62TUDE DE CAS : S'NSPRER DES LEONS APPRSES ACEH62GESTON DE LA CHANE LOGSTQUE63PASSATON DE MARCH63CAHERS DES CHARGES/DOCUMENTS D'APPEL D'OFFRES MANPULS63TRUCAGE DE SOUMSSONS ET NFORMATONS D'NTS65PR-QUALFCATON NON-OBJECTVE DES FOURNSSEURS67MANPULATON DE L'VALUATON DE L'OFFRE, ATTRBUTON DU CONTRAT ET EXCUTON DU CONTRAT MANPULS69PASSATON DE MARCH EXCDENTARE71FOURNTURE DE BENS OU DE SERVCES DE QUALT NFREURE73 SECTION II FONCTONS DE SOUTEN AU PROGRAMMEPREVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESNTRODUCTONPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESTABLE DES MATRESTRANSPORT75PAEMENT POUR L'ACCS AUX RESSOURCES DE L'ADE OU AUX BNFCARES75DTOURNEMENT AU COURS DU TRANSPORT 77FALSFCATON DE DOCUMENTS D'NVENTARE79DTOURNEMENT PENDANT L'ENTREPOSAGE81GESTON DES AVORS83UTLSATON DE VHCULES A TTRE PRV NON AUTORSE83CORRUPTON DANS LA RPARATON ET LA MANTENANCE DES VHCULES85DTOURNEMENT DE CARBURANT87RESSOURCES HUMANES89PART PRS DANS LE RECRUTEMENT, LE DPLOEMENT, LA PROMOTON OU LA SUPERVSON89COURT-CRCUTAGE DES CONTRLES DES RH DANS DES STUATONS D'URGENCE91CONFLTS D'NTRT93EXTORSON, NTMDATON ET COERCTON DU PERSONNEL95COMPORTEMENT PROPCE LA CORRUPTON97FNANCES99OPRER DANS UN ENVRONNEMENT D'ESPCES99PROBLMES DANS LES PROGRAMMES BASS SUR LES ESPCES101FRAUDE FNANCRE ET DTOURNEMENT DE FONDS103COMPTABLT RRGULRE105FACTURES OU REUS FAUX OU GONFLS107AUDTS MANPULS109FRAUDE SUR LES SALARES ET LES RCLAMATONS111PAEMENT POUR DES PERMS LOCAUX OU POUR L'ACCS AUX SERVCES PUBLCS113NTRODUCTON117TUDE DE CAS : STOPPER LES FUTES DANS L'ADE ALMENTARE VA UN MELLEUR S&E118VALUATON DES BESONS/ALLOCATON DES RESSOURCES119EMPLACEMENT DU PROJET OU ALLOCATON DE RESSOURCES PARTAUX119BESONS, COTS OU NOMBRE DE BNFCARES GONFLS OU DFORMS121PARTENARES ET NTERMEDARES LOCAUX123SLECTON MANPULE DES AGENCES PARTENARES LOCALES123SUV NEFFCACE DES PARTENARES125COMTS DE SECOURS LOCAUX PARTAUX127BLOCAGE OU DTOURNEMENT DE L'ADE PAR LES GARDENS 129CBLER ET NSCRRE LES BNFCARES131PART PRS DANS LES CRTRES DE CBLAGE131EXCLUSON OU NCLUSON CORROMPUE DE BNFCARES 133NSCRPTONS MULTPLES OU FANTMES 135DSTRBUTON ET POST-DSTRBUTON137MODFCATON DE LA TALLE OU DE LA COMPOSTON DES PRESTATONS137DTOURNEMENT DE RESSOURCES AU COURS DE LA DSTRBUTON139TAXATON OU EXPROPRATON POST-DSTRBUTON141SUV ET VALUATON DU PROGRAMME (S&E)143RAPPORTS FAUX, EXAGRS OU NCOMPLETS143NON SGNALEMENT DE LA CORRUPTON145MARCHANDSES147ADE ALMENTARE147CADEAUX EN NATURE149GLOSSARE153ANNEXES164SECTION III CYCLE DU PROGRAMMEGLOSSAREPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESNTRODUCTONINTRODUCTIONPREVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESMANUEL DE BONNES PRATQUESPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESNTRODUCTONAA Action AidACDI Agence canadienne de dveloppement internationalACFID Australian Council for International Development (Conseil Australien pour le Dveloppement International)AERDO Association of Evangelical Relief and DevelopmentAID All in DiaryALNAP Active Learning Network for Accountability and PerformanceALPS Accountability Learning Planning SystemASDI Agence sudoise pour le dveloppement InternationalBERD Banque Europenne de Reconstruction et de DveloppementBM Banque MondialeBMZ Ministre allemand pour le dveloppementCAP Consolidated Appeals ProcessCARE Cooperative Assistance and Relief EverywhereCDA The Cooperative for Development Action Inc.CfW Cash for Work (travail contre rmunration)CMI Christian Michelsen InstituteCRS Catholic Releif Services (Secours Catholiques)DARA Development Assistance Research AssociatesDRC Danish Refugee Council DREAMIS Disaster Recovery and Mitigation Information SystemEAS Exploitation et abus sexuelsECB Emergency Capacity Building projectECHO Bureau de laide humanitaire et de la protection civile de la Commission EuropenneFAO Organisation des Nations Unies pour lalimentation et lagricultureFfW Food for Work (travail contre nourriture)FIC Feinstein International Center FME Financial Management for Emergencies FMI Fonds Montaire InternationalFTS Financial Tracking ServicesGAIN Global Alliance for Improved NutritionGFDRR Global Facility for Disaster Reduction and Recovery GDH Good Humanitarian DonorshipGIACC Global Infrastructure Anti-corruption CenterGIK Gifts in Kind (dons en nature)HAP Humanitarian Accountability PartnershipHD Centre for Humanitarian Dialogue HPG Humanitarian Policy Group HPN Humanitarian Practice NetworkHQ Headquarters (Sige)IAF International Accreditation Forum IASC Inter-Agency Standing Committee)IATI International Aid Transparency InitiativeIBLF The International Business Leaders Forum ICAC Independent Commission Against CorruptionICVA International Council of Voluntary Agencies ACRONYMSIDP Internally Displaced Person (Personnes dplaces internes)IFRC International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge)INEE Inter-Agency Network for Education in Emergencies INSEAD Institut Europen dAdministration des AffairesInterAction The American Council for Voluntary International ActionIR Islamic Relief (Secours Islamique)ISO International Organization for Standardization LTA Long-term arrangement (arrangement de long-terme)LTRT Lanka Tsunami Response Team (Equipe de rponse au Tsunami)LWF Lutheran World Federation (Fdration luthrienne mondiale)MANGO Management Accounting for Non-Governmental Organizations NFI Non-food item (article non alimentaire)NRC Norwegian Refugee Council Conseil norvgien pour les rfugisOCDE Organisation de coopration et de dveloppement conomiquesOCHA Bureau de la coordination des affaires humanitaires Secrtariat des Nations UniesODI Overseas Development Institute OMS Organisation Mondiale de la SantONG Organisation Non GouvernementaleONGI Organisation Non Gouvernementale InternationaleONU Organisation des Nations UniesPAM Programme Alimentaire MondialPATH Program for Appropriate Technology in Health PNUD Programme des Nations Unies pour le DveloppementPVO Private Voluntary Organization RAPID Research and Policy in Development SC Save the ChildrenSCHR Steering Committee for Humanitarian Response S&E Suivi et EvaluationSIDA Swedish International Development AgencyTI Transparency InternationalTRACE Transparent Agents and Contracting Entities U4 Centre de ressources Utstein contre la corruptionUE Union EuropenneUNHCR Haut commissariat des Nations Unies pour les RfugisUNICEF Fonds des Nations Unies pour lEnfanceUNIS Service dInformations des Nations UniesUNJLC Joint Logistics Centre- Nations UniesUNOPS Bureau des Nations Unies pour les services dappui aux projetsUSAID Agence des Etats-Unis pour le Dveloppement InternationalVOICE Voluntary Organisations in Cooperation in Emergencies WANGO World Association of Non-Governmental Organisations WV World VisionPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESNTRODUCTONLes agences identies ci-dessous se sont jointes Transparency International pour aider contrer les risques de corruption ayant le potentiel daffecter les oprations humanitaires et qui peuvent miner la mission humanitaire. Nous lavons fait parce que nous croyons que la prvention de la corruption mrite une attention stratgique et que lanalyse des risques de corruption, le partage des informations, la discussion ouverte et laction coordonne sont les meilleurs moyens dappliquer les politiques de tolrance zro de nos agences en matire de corruption dans le cadre de laction humanitaire.Faire face la corruption constitue un lment intgral de la responsabilit humanitaire, de lassurance de la qualit et de la bonne gestion. Nous accueillons ce manuel comme unmenu complet doutils de bonne pratique pouvant aider les directeurs et le personnel dans toutes les agences humanitaires identier, prvenir ou remdier aux risques de corruption dans les rponses humanitaires.Nos agences incorporent dj certains de ces outils nos politiques, systmes et procdures existants. Nous continuerons soutenir la promotion, la mise jour et lamlioration du manuel de TI, qui devrait tre un document vivant voluant mesure que de nouveaux risques de corruption apparaissent et qumergent de nouvelles faons de les adresser.AVANT-PROPOSAction Aid CARE InternationalCatholic Relief ServicesIslamic Relief Worldwide Lutheran World Federation Save the Children USA World Vision InternationalPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESNTRODUCTONVTransparency International (TI) soutient depuis longtemps que limpact le plus nocif de la corruption se trouve dans le dtournement des ressources de base destines aux pauvres. La corruption dans le cadre de laide humanitaire en est la forme la plus manifeste car elle prive les pauvres les plus vulnrables, les victimes de dsastres naturels et de conits civils, de ressources essentielles capables de sauver des vies. Lassistance humanitaire vise sauver des vies et allger la souffrance dtres humains en temps de crise. Cependant, cette noble ambition noffre aux rponses lurgence aucune garantie contre les abus de la corruption. Il a eu de nombreux exemples de corruption lors de la rponse humanitaire massive au tsunami en Asie, et de vastes dtournements des ressources de laide ont rcemment t dnoncs en Afghanistan, en Iraq, au Libria et en Somalie.Face cette proccupation, TI a lanc en 2005 un programme pour diagnostiquer les risques de corruption spciques aux oprations humanitaires et dvelopper un ensemble de bonnes pratiques visant rduire ces risques. La premire phase du diagnostic a culmin avec la publication en 2006 dun rapport sur la Cartographie des Risques de Corruption dans le cadre de lAction Humanitaire.La seconde phase, celle des recherches, fut luvre dune quipe conjointe du Centre International Feinstein (FIC) de lUniversit Tufts, du Groupe sur la Politique Humanitaire (HPG), de lOverseas Development Institute, et de TI.Lobjectif de ces recherches qui ont eu lieu en 2007-08 en partenariat avec sept parmi les plus grandes organisations humanitaires non gouvernementales internationales tait de constituer la base de preuves pour ce manuel en interviewant des directeurs et du personnel dagences leurs Siges comme dans leurs bureaux sur le terrain. Les conclusions et recommanda-tions dcoulant de ces recherches ont t prsentes dans le Rapport Final de Recherches sur la Prvention de la Corruption dans le cadre de lAssistance Humanitaire publi en 2008.De plus, TI a con HPG la ralisation de deux tudes de cas sur la perception, par les bnciaires de laide, de la corruption pour complter les recherches susmentionnes, galement publies en 2008. Le personnel de TI a galement fait des recherches auprs dautres sources de bonne pratique dans la lutte contre la corruption, dans la communaut humanitaire comme dans dautres secteurs.Nous esprons que ce manuel offrira orientation et appui aux nombreuses personnes uvrant dans le secteur humanitaire qui vouent leurs vies lallgement de la souffrance des plus vulnrables. Le manuel est ddi leur travail, leur dtermination et leur courage pour soutenir ceux qui en ont le plus besoin : les victimes des dsastres naturels et des conits civils.Christiaan PoortmanDirecteur, Programmes MondiauxTransparency InternationalPRFACEPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESNTRODUCTONVCe manuel a t conu, document et rdig par Roslyn Hees, Marie Luise Ahlendorf et Stephanie Debere.Les auteurs de ce manuel souhaitent exprimer leur reconnaissance aux nombreuses personnes qui en ont rendu llaboration possible. Avant tout, le programme de TI sur la Prvention de la Corruption dans le cadre de lAssistance Humanitaire, y compris ce manuel, a t gnreusement nanc par lAgence sudoise pour le dveloppement international (ASDI) Per Byman, Gunilla Petrisson et Ylva Blondel ; lAgence canadienne pour le dveloppement international (ACDI) Anar Mamdani ; et le Ministre allemand au dveloppement (BMZ) Manon Geissler. Sans leur engagement amliorer la capacit du secteur pour prvenir la corruption dans les oprations humanitaires, le manuel naurait pu se faire.Des remerciements particuliers vont nos sept agences humanitaires partenaires, dont lappui et la collaboration tant au Sige que dans les bureaux sur le terrain ont immensment contribu la fonctionnalit du manuel.REMERCEMENTSDes remerciements spciaux :Action Aid:-Bijay Kumar-Niaz Murtaza-Roger YatesSecours Catholiques (Catholic Relief Services) :-Jamieson Davies-Rick EstridgeCARE International:-Jock Baker-John Uniack Davis-Rigoberto Giron-Ayman MashniSecours Islamique Mondial (Islamic Relief Worldwide) :-Namawu Alhassan Alola-Willem van Eekelen -Atallah FitzgibbonFdration Luthrienne Mondiale :-Rudelmar Bueno de Faria-Craig Kippels-Barry LymanSave the Children USA:-Robert Grabman-Caroline Loftus-Ingrid Milne -Kevin Novotny World Vision International:-Harry Donsbach-Lars Gustavsson-Beris Gwynne -Mark Janz-Ton van ZutphenPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESNTRODUCTONVCe manuel a t labor partir de recherches ralises en partenariat avec le Centre International Feinstein (FIC) lUniversit Tufts (Peter Walker, Dan Maxwell, Cheyanne Scharbatke-Church) et le Groupe sur la Politique Humanitaire (HPG) de lOverseas Development Institute (Paul Harvey, Kevin Savage, Sara Bailey).Des membres du personnel des organisations suivantes ont galement contribu llaboration du Manuel de TI sur la Prvention de la Corruption dans le Cadre des Oprations Humanitaires :ALNAP ; Bistandstorget (Rseau norvgien pour le dveloppement) ; Chr. Michelsen Institute (CMI) ; le Groupe de Travail Inter-agence sur le projet de dveloppement des capacits dans lurgence (Emergency Capacity Building ECB) ; HAP-International ; ICVA : INSEAD (Centre dinnovation sociale, Groupe de Recherches Humanitaires) ; Groupe KJAER ; KPMG ; Conseil norvgien pour les rfugis ; OCDE ; People in Aid ; SPHERE ; Comit de Pilotage pour la Rponse Humanitaire (Steering Committee for Humanitarian Response - SCHR) ; UNHCR ; BCAH ; VOICE ; La Banque Mondiale (Groupe sur les pays fragiles et touchs par un conit ; Dispositif mondial de rduction des effets des catastrophes et de relvement (GFDRR); Vice-Prsidence pour lIntgrit ; Institut de la Banque Mondiale).Les directeurs et le personnel du Secrtariat de TI qui ont contribu ce manuel sont trop nombreux pour tre cits. Cependant, il faut mentionner particulirement les stagiaires du projet Talia la Rosa Airaldi, Roxana Prisacaru, Rita Sonal Panjatan et Sophia Siegfried, dont lappui inlassable aux auteurs fut dune aide inapprciable.PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESNTRODUCTONVPourquoice manuel ?Lide de ce manuel est venue de la rponse humanitaire massive au tsunami en Asie, quand les niveaux levs de ressources engages par la communaut internationale ont caus des proccupa-tions au sujet de nouvelles occasions de corruption. Plusieurs agences de dveloppement international ont mis en place des politiques de prvention de la corruption adaptes aux programmes de dveloppement, mais il existait un vide notoire dans les politiques pour la prvention de la corruption dans les situations durgence. En se basant sur des recherches tendues dans et lextrieur du secteur humanitaire, ainsi que des contributions dtailles de la part de la communaut humanitaire elle-mme, ce manuel vise combler ce vide. Il prsente un menu doutils de bonne pratique pour la prvention et la dtection de la corruption dans les oprations humanitaires.A qui sadresse ce manuel ?Ce manuel vise principalement les responsables et le personnel dagences humanitaires, au sige comme sur le terrain. Il sadresse directement ceux qui sont en premire ligne de la distribution de laide ainsi quaux hauts responsables qui dterminent les valeurs et la culture organisationnelles. Cela ne signie pas pour autant que le livre nest pas pertinent pour dautres acteurs. Par exemple, il peut aider des donateurs valuer la solidit et la responsabilit des programmes dagences, et les organisations locales de la socit civile et la presse obliger les agences travaillant dans leur zone rendre des comptes ainsi que permettre aux acteurs de comprendre les ds confronts par ceux qui fournissent laide lors durgences humanitaires.Le manuel est conu pour aider quiconque travaille dans le secteur humanitaire identier et prvenir les risques de corruption auxquels sont confronts leursorganisations ou services, ou dans le cadre dun programme ou rle spcique. Il nentend pas tablir des normes communes lensemble des agences daide dans les situations durgence. Il dcrit plutt ce quil faut faire pour minimiser les risques de corruption, tandis que de nombreux documents de rfrence en annexe donnent des dtails techniques sur la manire de le faire . Il pourrait, par exemple, recommander le suivi et lvaluation (S&E) comme lment essentiel pour prvenir la corruption dans un contexte particulier, mais ce nest pas un manuel doprations de S&E (bien que des exemples en soient annexs comme rfrence). Ou bien il montrera comment un code de conduite peut aider combattre la corruption, sans expliquer comment rdiger ce genre de code (mais en en donnant plusieurs exemples titre dorientation).Comment lutiliserNous ne nous attendons pas ce que la plupart des gens lisent le manuel dans sa totalit : chaque outil ou description de bonne pratique fonctionne comme un document indpendant ; il est donc facile pour les lecteurs de slectionner les sections les plus pertinentes (cela signie que certains outils et rfrences seront invitablement ignors). Les recommandations cls sont rsumes ci-dessous et sont des principes utiles pour tout le personnel humanitaire. Nous avons galement tabli une liste des dilemmes auxquels sont confrontes les agences dans la lutte contre la corruption il nexiste pas de formule magique pour les solutionner, mais avoir connaissance de ces dilemmes aidera le personnel trouver le bon quilibre lors de la gestion des risques de corruption dans un contexte particulier.NTRODUCTONPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESNTRODUCTONVLe manuel compte trois sections. La premire couvre les politiques et procdures gnrales qui creront un contexte organisationnel promoteur de transparence, dintgrit et de responsabilit, et fortement rsistant la corruption. La section suivante concerne les risques spciques de corruption confronts par les professionnels des diffrentes fonctions de soutien qui sous-tendent tout programme humanitaire, telle la gestion de la chane logistique et les nances. La dernire section tudie les risques de corruption auxquels il faudra trs probablement faire face dans les diffrentes phases dexcution du programme, de lvaluation des besoins au S&E aprs la distribution. La Section I commence par montrer comment raliser une analyse des risques pour valuer les risques de corruption qui auraient le pire impact sur les objectifs dune organisation, et leur chance de se raliser. Ils peuvent tre runis dans une matrice (cartographie des risques) montrant clairement lesquels sont des priorits. Les outils correspondant dans le manuel expliquent ce quil faut faire pour prvenir ou mitiger ces risques. La section explore galement les valeurs et attitudes de base, et les politiques spciques servant de pierre angulaire pour la prvention de la corruption, avant de montrer comment elles peuvent tre runies dans une stratgie effective contre la corruption, adapte une organisation individuelle.Les deux sections suivantes concernent les risques de corruption dans les diffrentes fonctions et phases des oprations humanitaires. Ces risquent varient selon le contexte, mais dpendent galement du type et de la phase de lurgence, du bon tablissement du programme, et des niveaux de ressources qui lui sont allous. Pour permettre lvaluation des risques de corruption les plus probables nimporte quelle phase donne dun programme, nous avons inclus la carte des risques de corruption de TI pour les urgences humanitaires, qui souligne les risques les plus courants diffrents moments du cycle de rponse (voir Annexes).Nous recommandons aux lecteurs du manuel de se concentrer sur les domaines essentiels de leur travail, mais de ne pas sy restreindre. La lecture de certaines parties dans chacune des trois sections du manuel aidera combler le vide qui existe souvent entre les politiques en provenance du sige de lorganisation et la manire dont elles sont appliques sur le terrain.Le manuel est publi en version imprime et dans un CD-ROM inclus dans la page de couverture arrire. Alors que la version imprime permet au lecteur dliminer facilement des outils dintrt spcique ou dajouter dautres documents pertinents, le CD-ROM permet un accs lectronique via des hyperliens non seulement toutes les autres sections pertinentes du manuel, mais aussi dautres documents de rfrence. Bien quil ny ait pas de schma de lecture prdni, ces liens aideront naviguer entre des sections pertinentes lune pour lautre. Des phrases ou mots dans un outil donn souligns par une couleur diffrente dans la version imprime indiquent quune autre sous-section du manuel ou dun outil spcique oriente sur ce sujet.La Section I intressera particulirement les directeurs qui dterminent les politiques telles que les valeurs organisationnelles et les codes de conduite, mais la majeure partie de la Section I est gale-ment pertinente pour les chefs dquipe sur le terrain, et peut affecter la performance dune quipe.Les Sections II et III peuvent intresser davantage le personnel sur le terrain, mais les directeurs au sige des organisations doivent aussi tre informs des ds en matire de corruption auxquels sont confronts les membres du personnel sur le terrain, et des outils qui peuvent les aider faire face aux risques de corruption dans leurs rles particuliers. Les sections du manuel spciques chaque poste tel celui de la gestion des passations de march ou des avoirs ont un intrt qui va bien au-del des professionnels dont cest la spcialit. Un responsable de programme doit connatre les risques de corruption auxquels sont confronts ses logisticiens, par exemple. Tous les responsables, quelle que soit leur discipline, doivent tre informs de la prvention des abus sexuels, de la fraude nancire et des pratiques de corruption en matire de ressources humaines (RH), et lensemble du personnel de terrain doit comprendre les politiques de lutte contre la corruption de lorganisation.Lemanuel tout entier montre ce quil faut chercher an de dtecter la corruption et comment faire pour crer et tester les mcanismes de prvention dune organisation. Enn, parce que chaque poste et chaque contexte est particulier, nous esprons que les lecteurs dniront les risques de corruption les plus pertinents pour leur propre contexte, et suivront un schma travers les sections correspondantes du manuel. PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESNTRODUCTONXQuest-ce que la corruption et pourquoi est-ce important ?Les gens ont une comprhension de la corruption qui varie normment, entre les cultures mais aussi en leur sein mme. De nombreuses personnes en ont une dnition troite, restreinte la fraude et au dtournement de fonds. Ce qui est considr comme de la corruption dans certaines cultures (le npotisme, par exemple) peut parfaitement tre tolr dans dautres. Transparency International dnit la corruption comme suit : labus dun pouvoir reu en dlgation des ns prives .Ceci inclut la corruption nancire telle que la fraude, les pots-de-vin, lextorsion et les dessous-de-table mais revt aussi des formes non nancires de corruption tel que la manipulation ou le dtournement de laide humanitaire au bnce de groupes non cibls ; lattribution de ressources de secours en change de faveurs sexuelles ; un traitement prfrentiel lors des processus daide ou dembauche pour les membres de la famille ou les amis (npotisme et copinage) ; et la coercition et lintimidation exerce sur le personnel ou les bnciaires pour quils ferment les yeux sur la corruption ou y participent.Nous utilisons le terme priv par contraste avec le concept du bien public. Les ns prives font rfrence non seulement aux individus, mais aussi aux familles et aux communauts ; aux groupes ethniques, rgionaux ou religieux ; aux partis et organisations politiques ; aux corporations et associations professionnelles ou sociales ; aux chefs de guerre et milices. Le gain nest pas toujours nancier : labus de pouvoir peut viser amliorer la rputation dune personne ou dune organisation, ou viser des ns sociales et politiques ce qui signie quil est essentiel de reconnatre les nombreux acteurs exerant diffrents types de pouvoir dans les crises humanitaires. Le pire consquence de la corruption est le dtournement de ressources essentielles de survie au dtriment des gens les plus vulnrables, pris dans des catastrophes naturelles et de conits civils. Il nest pas trs tonnant quil en soit ainsi : le secours est offert dans des environnements pleins de ds. Linjection de grandes quantits de ressources dans des conomiques pauvres, oles institutions sont peut-tre dtruites ou endommages, peut aggraver les dsquilibres du pouvoir et augmenter les opportunits de corruption. Les immenses ds organisationnels qui apparaissent lors de lexpansion soudaine de la porte et de lchelle dun programme saccompagnent souvent de pressions pour que laide soit octroye rapidement. Et de nombreux pays dans lesquels des urgences humanitaires surviennent souffrent de niveaux levs de corruption perue avant lurgence et peuvent prsenter des risques que laide soit dtourne par des groupes puissants et des rseaux corrompus bien implants.La corruption atteint aussi le moral du personnel et la rputation dune agence. Bref, elle mine la mission humanitaire qui est la raison dtre des oprations de secours durgence.PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESNTRODUCTONXDirectives clsLa corruption demeure un sujet tabou parmi le personnel des organisations humanitaires, ce qui inhibe lefcacit de mesures telles que les mcanismes de dclenchement dalerte et lanalyse des systmes de contrle existants. La discussion sur la corruption se doit dtre ouverte, en soulignant que le fait dy faire face nquivaut pas lexcuser, pas plus que cela nimplique une vulnrabilit particulire dune organisation la corruption. La discussion ouverte est au contraire la meilleure manire dtablir de solides politiques de prvention.Il est important de comprendre que les perceptions de ce qui constitue la corruption varient selon les cultures et au sein des cultures, et sont souvent limites la mauvaise gestion nancire et la fraude. La corruption non nancire telle que le npotisme/copinage, lexploitation sexuelle et le dtournement des ressources de laide vers des populations non cibles sont moins souvent comprises comme des pratiques de corruption, et dans certaines cultures peuvent ne pas tre considres du tout comme de la corruption. Des dnitions claires de ce quest un comportement corrompu constituent une importante partie de la prvention.Lintgration de lanalyse des risques de corruption et de lenvironnement politique dans la prparation aux situations durgence est vitale pour anticiper et prvenir la corruption.La lutte contre les risques de corruption devrait faire intgralement partie de lassurance qualit, de lobligation de rendre des comptes et de bonnes stratgies de gestion, et ne pas reprsenter un point marginal trait sparment. Cela devrait faire partie de lorientation et de la formation de tous les membres du personnel.La rpartition des tches (en particulier parmi les quipes nancires) et la prise de dcisions par un comit (ou tout au moins par plus dune personne) dans des aspects tels que le recrutement ou la slection de partenaires et de fournisseurs sont indispensables pour viter des comportements de corruption individuelle.Le suivi sur place dcourage la corruption et permet de la dtecter, mais manque souvent cruellement de ressources humaines ou nancires. La dotation adquate du S&E en personnel et nancement a des retombes trs positives en matire de lutte contre la corruption.Une plus grande transparence dans les informations disponibles pour les gouvernements locaux, les communauts bnciaires et les organisations de la socit civile est importante pour un suivi efcace et une vraie responsabilit.Des initiatives rcentes pour augmenter le niveau de responsabilit aux bnciaires daides (responsabilit du haut vers le bas) peuvent renforcer les capacits des bnciaires de dnoncer la corruption, mais les structures locales du pouvoir et les inhibitions culturelles peuvent entraver cela. Assurez-vous de mettre en place des systmes condentiels et culturellement appropris de gestion des plaintes, y compris des politiques dalerte, an que le personnel et les bnciaires puissent librement dnoncer la corruption.De nombreuses agences humanitaires sont conscientes des risques de corruption et ont labor des politiques et des pratiques pour les prvenir. La communaut humanitaire devrait systmatiquement partager les informations relatives ces pratiques et faire face ce problmeconjointement.PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESNTRODUCTONXCorruption et oprations humanitaires : dilemmesIl nexiste pas de formule magique pour liminer la corruption : nos recherches sur le terrain rvlent plusieurs dilemmes et compromis dont il est important dtre conscient lors de la formulation des politiques de lutte contre la corruption. Il ny a pas de rponse dnitive la majorit de ces dilemmes : lessentiel est de trouver le bon quilibre pour chaque contexte particulier. Risque pour la rputation versus discussion ouverte. Certaines organisations humanitaires sont rticentes lide de discuter ouvertement de la corruption par crainte de nuire leur rputation et leur capacit de lever des fonds, particulirement parmi le grand public. Elles pensent ( tort) quune tolrance zro de la corruption doit signier zro discussion ce sujet. De mme, souvent la corruption nest pas dnonce avec transparence cause de la crainte de sanctions de la part des donateurs. Cependant, reconnatre publiquement les risques de corruption souvent invitables dans les environnements pleins de ds que sont les oprations humanitaires ne signie pas tolrer la corruption. Cela pose plutt une base pour des stratgies de prvention proactives. Une approche transparente, proactive concernant le signalement et la discussion de la corruption amne des stratgies plus solides contre la corruption, ce qui renforce la crdibilit de lorganisation, prvient les scandales dans la presse et rassure les donateurs individuels et institutionnels.Trop versus pas assez de contrles. Des contrles trop nombreux ou trop rigides peuvent para-lyser le systme ou inciter le personnel ignorer compltement les contrles. Mais des contrles trop peu nombreux ou trop faibles ouvrent la porte la corruption. Le bon quilibre variera selon la force des organisations impliques et les capacits du personnel dexcution.Urgence versus prudence. Largument est souvent avanc que la ncessit dagir rapidement pour sauver des vies empche une approche solide ou systmatique de prvention de la corrup-tion spcialement dans la toute premire phase de raction au dsastre ou dans des contextes dinscurit. Certaines procdures simplies et plus rapides sont effectivement appropries dans de telles situations mais seulement temporairement. Pendant les phases de redressement et de rhabilitation, ou dans les situations post-conit, il est essentiel dtablir des systmes, du personnel et des contrles adquats, mme si cela prend un peu plus de temps.Pression pour dpenser versus faire les choses comme il faut. En situation de grande urgence, les donateurs et la presse peuvent faire pression pour une raction rapide. Cependant, un taux de pression de dpense lev peut amener des systmes faibles et une mauvaise supervision, crant des opportunits de corruption. Pour empcher cela, cela vaut la peine de dvelopper une capacit de raction lurgence solide dans le cadre de la prparation aux situations durgence, an que les responsables expriments (particulirement dans les domaines des nances, de la passations de march publique et des ressources humaines) puissent tablir un systme et des procdures qui entravent la corruption au dpart.Participation locale versus procdures et contrles standardiss. Les interventions humanitaires doivent toujours soutenir les efforts raliss par les communauts affectes pour se remettre des urgences plutt que de les traiter comme des victimes passives quil faut assister. La participa-tion locale (y compris des communauts bnciaires) et les partenariats constituent des stratgies de moyen terme appropries, mais sans une profonde comprhension des structures locales de pouvoir et des groupes dinuence, la participation des lites locales pourrait altrer la distribution quitable de laide et mener la corruption. Et bien quil soit utile dadapter les programmes aux circonstances locales, les agences doivent aussi maintenir certaines politiques et procdures uniformes conformes aux normes internationales et des soumissions de rapport comparables dans le cadre des oprations.PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESNTRODUCTONXInclusion versus exclusion en matire derreur de ciblage. Quand les ressources de laide sont limites (ce qui est presque toujours le cas), les agences humanitaires doivent trouver un quilibre entre linclusion de groupes non cibls suite la manipulation corrompue des critres de ciblage et dinscription, et lexclusion de groupes qui auraient d tre cibls. Les dnitions de qui devrait pouvoir recevoir de laide peuvent varier entre agences et communauts affectes. Il est important de communiquer clairement aux communauts que linclusion de groupes non cibls mne en g-nral lexclusion des bnciaires ayant le plus de besoins, an que les communauts affectes puissent tre vigilantes en matire derreurs dinclusion corrompue. Il est galement important de comprendre que les communauts affectes peuvent redistribuer les secours selon leur propre perception de la vulnrabilit et de lquit.Transparence versus scurit du personnel et des bnciaires de laide. Bien quune transpa-rence maximum soit encourage dans les agences humanitaires, laide est souvent distribue dans des environnements trs volatiles, par consquent il est important de reconnatre que linforma-tion publique sur la valeur des ressources du programme et leur transport peut parfois mettre en danger le personnel et les bnciaires, particulirement dans des contextes de conit. Auxquels cas, la scurit est prioritaire.Partage dinformations versus points juridiques et de responsabilit. La coordination inter-agences et les ractions conjointes peuvent aider mitiger la corruption interne et externe. Ce-pendant, une tellecoordination exige un partage dinformations, par exemple, en ce qui concerne le personnel rvoqu pour cause de corruption ou des fournisseurs corrompus. Les lois portant sur le travail et la responsabilit dans des pays en tat durgence peuvent empcher les agences de partager ofciellement ces informations ; les responsables pourraient avoir utiliser des canaux de communication plus informels.En dpit de la ncessit de ngocier ces dilemmes et compromis, faire face la corruption constitue un lment essentiel de lamlioration de la qualit, de la responsabilit et de lefcacit des rponses humanitaires. Cest seulement quand la communaut humanitaire sappropriera la lutte contre la corruption que les risques seront rduits et que la totalit de laide sera distribue aux personnes qui ont besoin daide humanitaire durgence. Le manuel est conu pour tre un document vivant, rgulirement amlior et mis jour : Nous esprons de nombreuses remarques sur lefcacit de ses recommandations ainsi que des suggestions de mesures et de politiques supplmentaires ou mises jour qui peuvent amliorer la lutte contre la corruption. Nhsitez pas nous contacter par e-mail [email protected] Nous attendons avec impatience vos ides.PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESNTRODUCTONX SECTON POLITIQUES ET DIRECTIVES INSTITUTIONNELLESPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESMANUEL DE BONNES PRATQUESINTRODUCTION3TUDE DE CAS : SEXE CONTRE NOURRITURE : LA PIRE FORME DE CORRUPTION4ANALYSE DES RISQUES5LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTION7SGNAUX DE LEADERSHP7VALEURS DE L'AGENCE9CODES DE CONDUTE11DRECTVES RELATVES L'EXPLOTATON ET AUX ABUS SEXUELS13POLTQUE SUR LES CADEAUX15BUREAU D'THQUE OU MDATEUR17MCANSMES D'ALERTE POUR LE PERSONNEL19ENQUTES ET SANCTONS RELATVES LA CORRUPTON21PRPARATION AUX SITUATIONS D'URGENCE23FORMATON DU PERSONNEL23CAPACT DE RACTON RAPDE L'URGENCE25DSPOSTONS DE PR-APPROVSONNEMENT27CONTRLES INTERNES ET ASSURANCE QUALITE29MSE EN CONFORMT29SYSTME DE SUV DES RESSOURCES31PROCDURES SPCALES D'URGENCE 33NORMES COMMUNES L'ENSEMBLE DU SECTEUR35SUV ET VALUATON37AUDTS39TRANSPARENCE ET OBLIGATION DE RENDRE DES COMPTES41TRANSPARENCE 41OBLGATON DE RENDRE DES COMPTES AUX BNFCARES43DONATEURS45GOUVERNEMENT47SOCT CVLE LOCALE49MCANSMES DE DPT DE PLANTES PAR LA COMMUNAUT51GRER L'ENVIRONNEMENT EXTERNE53COORDNATON NTER-ORGANSATON53STRATGES MDAS ET COMMUNCATON55BTIR UNE STRATGIE GLOBALE CONTRE LA CORRUPTION57TABLE DES MATRESPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTION I: POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLESPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES3SECTON POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLESLa premire section de ce manuel couvre les politiques et procdures gnrales qui promouvront la transparence, lintgrit et lobligation de rendre des comptes. Elle ne sintresse pas des risques de corruption spciques, mais propose les lments essentiels pour crer un contexte organisationnel fortement rsistant la corruption.De nombreuses agences humanitaires ont dj mis en place une srie de politiques et de procdures capables de prvenir ou de rduire les risques de corruption, bien que ce ne soit pas leur nalit principale. Par exemple, les valeurs de lagence, les programmes de formation du personnel, et les mcanismes de coordination inter-agences ne sont pas spciquement conuspour combattre la corruption. Mais sils sont consciemment crs ou modis avec en tte la prvention de la corruption,ils peuvent jouer un rle cl dans une suite de politiques et de directives rduisant ces risques. Des programmes de prparation aux situations durgence, de formation du personnel, de suivi et dvaluation et de responsabilit peuvent savrer particulirement efcaces si la prvention de la corruption est explicitement intgre leur conception.Dautres politiques et pratiques, comme lanalyse des risques, lalerte et les mcanismes de plainte, une politique relative aux dons, des systmes de marquage des ressources et des processus dinvestigation de corruption, ont un impact plus direct sur la prvention et la dtection de la corruption. Leur efcacit et leur impact doivent cependant tre valus et ils devront peut-tre tre renforcs ou afns partir de leons apprises et dexpriences partages au sein de la communaut humanitaire.Cette section du manuel recommande une approche stratgique et intgrale du traitement des risques de corruption dans le cadre des oprations humanitaires. Elle suggre une orientation pour lapplication de cette approche dans la pratique, en commenant par une analyse des risques qui lenracinera fermement dans la ralit oprationnelle particulire de lagence, suivie des valeurs qui la sous-tendent et des politiques et mcanismes qui tablissent les fondements de la prvention de la corruption. Elle conclut en montrant comment rassembler toutes ces politiques au sein dune stratgie anti-corruption adapte.Cette approche globale implique de percevoir lattnuation de la corruption comme tant essentielle la qualit et la gestion des oprations humanitaires. Elle doit tre intgre activement dans les programmes stratgiques des organisations plutt que dtre considre comme une question marginale.PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES4Ce genre dexigences a des consquences dsastreuses : grossesses non dsires ; avortement ; mres clibataires (souvent des adolescentes) ; abandon denfant ; VIH et maladies sexuellement transmissibles ; opportunits perdues de scolarit et demploi sans oublier le traumatisme psychologique. Alarms par des rapports sur lexploitation sexuelle au Libria, en Guine et au Sierra Leone, lUNHCR et Save the Children GB ont con une quipe dvaluation conjointe une mission dinvestigation. Le rapport, publi en fvrier 2002, a servi de sonnette dalarme, contenant des allgations contre 40 agences et 67 individus, avec des preuves de grande exploitation sexuelle, impliquant surtout du personnel humanitaire local troquant les secours contre des relations sexuelles avec des lles de moins de 18 ans.LUNHCR a ragi immdiatement, en envoyant des enquteurs spcialistes indpendants et en engageant un plan daction coordonne pour renforcer la protection des femmes et des enfants rfugis. Un groupe de travail inter-agences a t form et des fonds additionnels de lUNHCR ont t allous aux mesures recommandes. Cela comportait une augmentation de la scurit dans les camps ; davantage de personnel fminin et des mcanismes de plainte plus srs ; des campagnes dinformation et dducation sur lexploitation sexuelle et les droits des rfugis ; et des processus amliors de distribution pour empcher lutilisation de laide des ns dexploitation.De telles mesures ont t renforces par lUNHCR et ses partenaires partout en Afrique de lOuest : des normes de responsabilit spciques chaque pays pour toute la communaut humanitaire ont t adoptes, et la coordination entre agences daide sest amliore aux niveaux du terrain, du sige et de lONU pour identier et mettre en uvre de meilleures pratiques. Des campagnes dducation de masse pour les rfugis ont t ralises, y compris des pamphlets et brochures informant les bnciaires de leurs droits, ainsi que sur la manire de dnoncer les abus. Le personnel a suivi une formation sur des points relatifs au genre et lexploitation sexuelle, y compris assurer une participation gale des femmes et des enfants dans la prise de dcision dans les camps.Au plan mondial, lUNHCR a labor un code de conduite, rvis des directives sur la prvention de lexploitation sexuelle, et produit une liste de contrle pour concevoir des stratgies de protection et mesurer le progrs. En 2006, lONU a produit une stratgie pour lassistance aux victimes dexploitation sexuelle par les travailleurs humanitaires, y compris les soins aux enfants ns dabus sexuels. Je couche surtout avec des travailleurs dONG : il me faut manger et nourrir mes enfants , a dit une rfugie librienne lors de lenqute UNHCR/Save the Children. La crise en Afrique de lOuest a montr quune vigilance continue et une coordination inter-agences sont essentielles pour protger les futurs bnciaires daide contre ce genre dexploitation dvastatrice.SEXE CONTRE NOURRTURE : LA PRE FORME DE CORRUPTONETUDE DE CAS Votre nom nest pas sur la liste. Lordinateur a aval votre carte . Rponses courantes de membres du personnel humanitaire retenant des secours destins des rfugis dAfrique de lOuest en 2001 jusqu ce que ces rfugis acceptent de leur octroyer des faveurs sexuelles. Il est difcile dchapper au pige de ces gens. Ils utilisent la nourriture comme appt pour vous forcer avoir des relations sexuelles avec eux , a dit un enfant rfugi.PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES5A.Rle contre la corruptionLes risques de corruption varient selon le contexte, particulirement la situation locale institution-nelle, politique et socioconomique dans laquelle lurgence se produit. Lanalyse des risques vous permet dvaluer la probabilit que votre action durgence soit expose la corruption, et le type de corruption dont il pourrait sagir, an que vous puissiez mettre en place des mcanismes de prvention avant la crise. Les risques dpendent du type et de la phase de lurgence, du bon tablissement de votre programme, et de la quantit de ressources alloues la distribution et ladministration. En collectant et analysant systmatiquement les informations sur la nature, la vraisemblance et limpact sur votre programme de la corruption potentielle, vous pouvez cartogra-phier les risques en une matrice et voir clairement o se situent les plus grandes menaces. Vous pouvez ensuite tablir des politiques organisationnelles et concevoir votre programme conformment. La cartographie des risques aide aussi les agences suivre les succs des mesures anti-corruption.B. Mesures dexcutionFaites de lanalyse des risques une partie intgrante de la planication du programme.Utilisez une matrice de cartographie des risques pour une analyse structure, en identiant des objectifs stratgiques et en classant les menaces potentielles par niveau selon limpact que pourraient avoir ces risques sur vos objectifs et leur vraisemblable concrtisation. Ces risques peuvent ensuite tre runis dans une matrice (carte des risques) an que vous puissiez identier les risques prioritaires pour lesquels des stratgies de redressement ou des rformes systmiques doivent tres conues. Evaluez limpact des risques et leur potentiel de concrtisation, et concevez conformment des interventions durgence. La planication du programme devrait inclure des rfrences spciques la rduction du risque de corruption, via des mcanismes de contrle interne (tels que le S&E, les audits, la rpartition des tches et lalerte, ou les mcanismes de plainte) et en comprenant et se prparant pour les risques externes, i.e. ceux dcoulant du contexte sociopolitique.Formez le personnel la cartographie des risques et dissminez largement les rsultats de lanalyse des risques.La formation rgulire du personnel doit couvrir des techniques danalyse des risques (par ex., listes de contrle, pondration des risques, cartographie des risques), y compris la question spcique de lanalyse des risques de corruption. Partagez les connaissances au sujet des risques de corruption et les politiques de prvention au sein de votre organisation. Faites des mises jour rgulirement et impliquez des partenaires locaux. Assurez-vous que le personnel comprend clairement les risques de corruption dans les services de soutien au programme et dans les services du programme. Dotez le personnel dune comprhension gnrique de la manire dont faire face la corruption, et identiez un responsable comme propritaire de chaque risque, qui se charge den coordonner la rponse.Analysez lenvironnement externe pour les risques de corruption.Tout comme vos propres processus, il est important danalyser lenvironnement plus large en ce qui concerne les risques de corruption. Pour faire face aux risques de corruption, il faut comprendre lconomie politique locale et les structures du pouvoir qui contrlent laccs aux ressources ou bnciaires (les gardiens ). Soyez conscient, lors de la planication de votre rponse lurgence, des facteurs hors de votre contrle mais qui inuencent les probabilits que la corruption affecte votre programme. Cela vous donne une analyse des risques spcique au contexte.ANALYSE DES RSQUESPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES6Rvisez priodiquement les mesures de gestion des risques.Examinez les changements principaux et les nouveaux risques, et rvisez rgulirement les stratgies existantes de gestion des risques pendant lexcution du programme. Minimisent-elles les probabilits de concrtisation des risques et en rduisent-elles limpact le cas chant ? Modiez les mesures de gestion des risques selon les besoins. Partagez vos analyses des risques et vos stratgies avec dautres agences.Il vous faudra :Une fonction interne pour crer et coordonner les politiques globales de gestion des risques, et grer et communiquer les informations relatives aux risques.Un rseau de personnel pour lchange des connaissances relatives aux risques et leur rduction, et pour la collecte et lactualisation des informations pertinentes.Des forums inter-agences pour le partage des analyses des risques et des stratgies de rduction des risques.Ds :Diffrents niveaux de risques diffrentes phases du programme. Par exemple, le suivi et lvaluation peuvent tre une opportunit de dissimuler la corruption, et la clture dun programme peut tre vue comme une chance dobtenir un petit quelque chose additionnel .Documents de rfrenceChne, Marie : Political economy analysis of anti-corruption reforms, Utstein Anti-Corruption Resource Center (U4) Expert Answer, TI, Christian Michelsen Institute (CMI), 2009Ewins, Peter, et al. : Mapping the Risks of Corruption in Humanitarian Action, Humanitarian Policy Group (HPG), TI, U4, 2006Global Facility for Disaster Reduction and Recovery (GFDRR): Disaster Risk Assessment Mitigation and Financing, Banque Mondiale, Washington, DC n.d.Jackson, Stephen et Calthrop, Siobhan: Making Sense of Turbulent Contexts (MSTC): Analysis Tools for humani-tarian actors, World Vision, 2003.Levine, Neil et Hart, Liz: Assessing Corruption and Avenues for Reform: USAID Corruption Assessment Framework and Methodology, Prsentation de lAgence des Etats Unis pour le Dveloppement International (USAID) la Banque Mondiale, 2006.Fdration Luthrienne Mondiale (LWF) : Dclaration de politique de gestion des risques, n.d. (document non publi).Nash, Robert et al. : Mapping Political Context : A Toolkit for Civil Society Organizations, Research and Policy in Development (rapid). Overseas Development Institute (ODI), Londres, 2006.The Food Economy Group, et al.: HEA Et Power, Conict & Political Analysis, dans The Practicioners Guide to Household Economy Approach, chapitre 7, p. 14-19, 2008.TI: National Intergrity System Assessment, n.d.Programme des Nations Unies pour le Dveloppement (PNUD): CONTACT (Country Assessment in Accountability and Transparency), New York, 2001.U4 Helpdesk Query: Outils dvaluation des risques de corruption utiliser dans des projets de dveloppement, U4, n.d.PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES7A.Rle contre la corruptionLes hauts responsables et les dirigeants tous les niveaux dune organisation sont trs bien placs pour crer un environnement de zro tolrance lencontre de la corruption. Ils dnissent comment la corruption est perue au sein de la culture de lorganisation : comme un d aborder et surmonter avec orgueil ; ou comme un problme qui reste cach et sans rponse. Les paroles, politiques et actions des dirigeants peuvent briser le tabou implicite relatif la discussion sur la corruption, derrire lequel la corruption peut spanouir, et offrir les incitations qui dveloppent la conance ncessaire pour que le personnel la dnonce. Le leadership dtermine galement si le personnel se sent autoris identier la corruption et soutenu pour agir en consquence. Un fort accent interne et externe mis sur la corruption peut tablir la rputation dune organisation comme tant vraiment responsable.B. Mesures dexcutionBrisez le tabou relatif la discussion sur la corruption.Soyez ouvert au sujet de la corruption, au plus haut niveau de votre organisation. Les hauts responsables doivent prcher et diriger par lexemple, en traitant ouvertement de la corruption et en travaillant la prvenir. Ils doivent ragir rapidement quand des pratiques de corruption sont identies, en instaurant encore plus la conance que la corruption nest pas tolre. Les directeurs doivent maintenir la conscience anti-corruption lordre du jour et assurer que tous les membres du personnel connaissent leurs responsabilits et se sentent capables de dnoncer des actes de corruption.Insistez sur le fait que zro tolrance ne signie pas zro discussion ou zro dnonciation.Ne laissez pas le personnel penser quune politique de zro tolrance contre la corruption signie quil est inacceptable dadmettre quil y a de la corruption. Dveloppez une culture douverture dans laquelle il peut tre clairement dit que le risque de corruption est lev dans les environne-ments humanitaires difciles, et que votre organisation veut encourager un dbat plus ouvert sur ce sujet dans le cadre de votre engagement prvenir et rduire ce risque.Placez la prvention de la corruption au cur de votre programme stratgique.Les hauts responsables devraient tre explicites sur le fait que sattaquer aux risques de corrup-tion fait partie intgrante de la stratgie de lorganisation et ne constitue pas simplement une proccupation pour le dpartement daudit interne. Les dirigeants doivent maintenir ce sujet vivant, en ritrant quil est essentiel de combattre la corruption pour amliorer la qualit du programme et la crdibilit de lagence.Crez le bon environnement pour discuter de la corruption.Encouragez les directeurs crer un environnement ouvert dans lequel les membres du personnel sont responsables de leurs actions et se sentent capables de dire leur crainte de corruption. Formez et dveloppez une direction qui coute, est sensible aux gens et aux situations, et constitue un modle dexcellence pour le personnel dans le travail contre la corruption.Favorisez une direction qui motive et suscite les aspirations. Inspirez aux membres du personnel la vision dun avenir sans corruption, an quils considrent les mesures contre la corruption comme des outils qui les aident raliser le meilleur programme possible. Donnez-leur de fortes motivations pour lutter contre la corruption, par ex. la reconnais-sance dans le cadre des valuations de la performance.LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTIONSGNAUX DE LEADERSHPPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES8Il vous faudra :Un plein dveloppement des politique sur le terrain, avec des programmes et documents de formation appropris ; cest essentiel ; Faites le suivi et lvaluation de lefcacit de ces dveloppements.Une stratgie rchie, continue, pour lintgration du problme de la corruption, y compris de fortes motivations pour le personnel.Donner aux dirigeants les bons outils pour lutter contre la corruption : prsentations, kits dinformations pour le personnel, cours de formation.Ds :La prvention de la corruption cdant le pas aux oprations durgence en situation de crise ; une direction proactive doit faire en sorte que le personnel garde lesprit le problme de la corruption.Documents de rfrenceBray, John: Facing up to Corruption: a Practical Business Guide, Simmons &Simmons, London, 2006Cooperative for Assistance and Relief Everywhere (CARE) et al.: Global Leadership Program: Leading with Impact, 2003.International Save the Children (SC) Alliance: Accountability, n.d.Norwegian Refugee Council (NRC): Anti-Corruption Guideline, 2006Oxfam : Statement of legitimacy and accountability, 2009Shell: Dealing with Bribery and Corruption: a Management Primer, 2nd edition, London, 2003United Nations Global Compact et al.: Business Against Corruption: A Framework for Action, 2005Wilkinson, Peter: Business Principles for Countering Bribery: Transparency International Self Evaluation Tool, Berlin, 2009.PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES9A.Rle contre la corruptionLes valeurs dune organisation sont un ensemble de comportements positifs qui constituent son cadre pour la comprhension et la rponse au monde. Les valeurs de nombreuses organisations incluent ou retent des ides relatives la justice sociale ; la gestion responsable des ressources ; lobligation de rendre des comptes ; la contribution au bien commun ; le respect des autres ; et lintgrit. Elles essaient aussi dexprimer un engagement envers le comportement thique. En adoptant de manire dlibre des valeurs incompatibles avec la corruption, une organisation se dote de la pierre angulaire essentielle pour tous les outils de lutte contre la corruption plus directement, laide dun code de conduite interdisant les actes de corruption. Les valeurs constituent la base de la mission, de la stratgie et des activits dune organisation. Si appliques, elles dniront la culture de lorganisation et les modes de comportement attendus de son personnel, avec un effet dissuasif contre la corruption et en contribuant fortement un climat de zro tolrance.B.Mesures dapplicationDveloppez vos valeurs via une vaste consultation.Impliquez le personnel dans le dveloppement et lapplication des valeurs qui correspondent aux caractristiques intrinsques de votre organisation, an que vos employs sidentient ces valeurs. Faites quelles soient sufsamment simples pour devenir des directives prdominantes qui orientent les actions de votre personnel. Discutez-en en dtail et voyez de quelle manire elles sont lies au travail quotidien des individus, et assurez-vous que les nouveaux membres du personnel les adoptent. Etablissez un bureau dthique ou de mdiation pour aider le personnel essayer de comprendre comment mettre en pratique les valeurs de lagence dans des situations difciles.Dveloppez vos valeurs dans le travail quotidien.Liez vos valeurs aux directives pour laction pratique, par ex. un code de conduite et un ensemble de principes (comme tre ouvert, honnte, et responsable dans les relations ; remplir ses tches dlement et efcacement ; prendre des dcisions uniquement sur la base danalyses senses, objectives et professionnelles ; refuser les pots-de-vin ; et dnoncer la corruption quand on la rencontre). Inscrivez les valeurs dans la planication du programme, par ex. en ralisant des valuations dimpact en temps rel pour alimenter le processus de prise de dcision ; dveloppez des indicateurs pour aider appliquer des principes sur le terrain. Les valuations de la perform-ance du personnel devraient reconnatre et rcompenser ces comportements thiques.Assurez-vous que vos directeurs dirigent par lexemple.Les directeurs doivent mettre vos valeurs en pratique eux-mmes et encourager lhonntet et comportement appropri du personnel. Concevez des systmes de gestion qui reconnaissent et renforcent ces valeurs, par ex. en encourageant la collaboration, le respect et la conance au sein des quipes du personnel ; en tant ouvert aux discussions et la dnonciation de la corruption. Les directeurs tous les niveaux devraient diriger par lexemple, articuler les valeurs, les lier aux situations relles, et relever les actions du personnel qui concordent avec ces valeurs (ou ne concordent pas). Des sanctions devraient tre prvues en cas de violation des valeurs de lagence par le personnel, et le personnel devrait recevoir des incitations positives la promotion des valeurs thiques.LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTIONVALEURS DE L'ORGANSATONPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES10Encouragez et soutenez des standards levs pour le comportement priv du personnel.Expliquez au personnel sur le terrain quun comportement priv inacceptable, particulirement des directeurs ou du personnel expatri, peut crer un environnement propice la corruption. Dveloppez des services spciaux pour la rduction du stress parmi le personnel, qui entrane souvent ce genre de comportements inacceptables.Plaidez pour vos valeurs auprs dautres acteurs.Faites une vaste publicit de vos valeurs pour encourager les fournisseurs, les partenaires, les intermdiaires locaux et les bnciaires les adopter et dcourager quiconque envisagerait la corruption.Il vous faudra:Des ressources pour la publicit de vos valeurs auprs dautres parties prenantes.En faire une affaire personnelle assurez-vous que tout le personnel comprend que les valeurs concernent tous les comportements individuels, et ne sont pas seulement une politique organisa-tionnelle abstraite.Ds :Des valeurs qui sont belles sur le papier, mais ne vont pas plus loin. Travaillez de manire proactive pour rendre ces valeurs vivantes dans le cadre du travail de chaque membre du personnel.Documents de rfrenceCARE : CARE USAs Core Values Statement, n.d.Good Humanitarian Donorship (GHD): Principles and Good Practice of Humanitarian Donorship, Stockholm, 2003.International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (IFRC): Code of Conduct for the International Red Cross and Red Crescent Movement and NGOs in Disaster Relief, n.d.Islamic Relief Worldwide: Islamic Relief: Beliefs, Values and Code of Conduct, Birmingham 2008Management Accounting for Non-Governmental Organisations (MANGO): Two Golden Rules and Values in NGOs, 2005.TI: Dclaration de vision, valeurs et principes directeurs pour Transparency International, 2007.World Vision (WV) International: Humanitarian Accountability Framework, 2009 (document non publi).PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES11A.Rle contre la corruptionUn code de conduite incluant explicitement la description et linterdiction de pratiques de corruption est un outil puissant. Il dnit et fait la promotion dun environnement transparent, dotant le personnel et les partenaires dun cadre clair dintgrit et de responsabilit pour leur comportement et la comprhension que la corruption ne sera pas tolre. Le personnel peut aussi avoir recours au code comme dune protection contre des pressions externes le poussant vers la corruption. Sans un tel cadre, la corruption peut simmiscer, miner les valeurs centrales et lefcacit de votre organisation. Sans un tel guide crit et formel, le personnel et les partenaires peuvent se considrer innocents et plaider lignorance sils sont accuss de se livrer des pratiques de corruption. Avec un code de conduite clair au sujet de la corruption, nul na dexcuses.B.Mesures dapplicationAyez une dnition de la corruption et assurez-vous quelle est comprise.Un code de conduite doit clairement dnir et interdire le comportement corrompu. Assurez-vous que tout le personnel (des directeurs aux stagiaires et volontaires) et les partenaires comprennent parfaitement ce quest un comportement corrompu, et pourquoi cest important. Les discussions au sujet de ce code doivent faire partie de lintroduction et de la formation du personnel. Offrez priodiquement tout le personnel une formation de recyclage, pour renforcer ladhsion au code.Obtenez un engagement explicite respecter le code.Les contrats dembauche et de partenariat doivent inclure une dclaration selon laquelle le signataire a lu le code et sy conformera. Chacun sait alors ce qui est attendu de lui, et personne ne peut invoquer lignorance de ce qui constitue un comportement corrompu. Etablissez un bureau dthique ou de mdiation pour proposer au personnel une orientation condentielle sur ce qui constitue un comportement corrompu et sur la manire de faire face aux pressions externes pour la corruption.Expliquez clairement quelles sont les rpercussions dune violation du code.Les membres du personnel doivent comprendre que leur performance est mesure par rapport au code, et navoir aucun doute sur les implications dun non-respect du code. Des sanctions appropries, y compris le renvoi, constituent une importante dissuasion contre la corruption.Obligez les employs dnoncer des cas de corruption.Conformment au code, obligez les employs dnoncer les actes de corruption. Etablissez des mcanismes dalerte condentiels et assurez-vous que les membres du personnel savent quoi faire en cas de suspicion de corruption.Demandez aux directeurs et au personnel professionnel de dclarer leurs intrts et avoirs.La dclaration des avoirs peut servir de base pour dtecter des carts inhabituels entre les revenus des membres du personnel et leurs avoirs et style de vie. Ces dclarations ne sont utiles que si elles ont fait lobjet dun suivi rgulier, et sont actualises annuellement. Les dclarations dintrt sont indispensables pour une politique sur les conits dintrt. Sauf dans un contexte o cela contrevient aux lois portant sur la vie prive, faites de la dclaration des avoirs des dirigeants une obligation.LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTIONCODES DE CONDUTEPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES12Appliquez votre code et effectuez un suivi de ladhsion ce code.Le code de conduite doit tre un cadre vivant, appliqu et qui fait lobjet dun suivi pas seule-ment un document que les gens signent an dobtenir un emploi. Le personnel doit savoir qui effectue le suivi de ladhsion au code, et comment.Faites circuler votre code dans la communaut et parmi les acteurs.Les membres de la communaut qui excutent les activits (comme la distribution de nourriture) pour le compte de lagence doivent dans lidal connatre le code de conduite et y adhrer. Faites circuler votre code et les valeurs de lagence parmi les partenaires et tous les acteurs, spciale-ment les fournisseurs, an quils puissent tre cits par le personnel comme une protection contre lextorsion.Il vous faudra :Ladhsion de lorganisation toute entire le code doit tre appliqu tout le personnel (peu importe lanciennet) et tous les partenaires.Une formation complte et rgulire sur le code de conduite.Un mcanisme dalerte condentiel pour dnoncer la corruption.Un bureau dthique pour orienter le personnel sur linterprtation du code.Ds :Questions (communes) du personnel sur lobligation de dnoncer la corruption.Maintenir le code vivant : y faire rfrence souvent pour lempcher de tomber dans loubli.Matriel de rfrence :American Council for International Voluntary Action (InterAction): InterAction Private Voluntary Organization (PVO) Standards March 2007, 2007.Conseil Australien pour le Dveloppement International (ACFID) : Code de lACFID : Intgrit, valeurs, responsabilit ; Loi Deakin, 2009.British Petroleum (BP) : Our Commitment to Integrity : BP Code of Conduct, Londres, 2005.Fluor Corporation: Fluor Code of Business Conduct and Ethics, 2008.HAP: The Humanitarian Accountability Covenant, in The Guide to HAP Standards: Humanitarian Accountability and Quality Management, chapter 3, p. 30 41, 2008.IFRC: Code of Conduct for the International Red Cross and Red Crescent Movement and NGOs in Disaster Relief, n.d.Kindernothilfe: Code for Preventing and Combating Corruption, Duisburg 2008.People in Aid: Policy Guides and Template, Codes of Conduct, revised, 2008.SC Federation Inc.: Code of ethics and business conduct, 2006.Haut Commissariat des Nations Unies pour les Rfugis (UNHCR) : Code de conduites et notes explicatives, Genve, 2004.Association Mondiale des Organisations Non Gouvernementales (WANGO) : Code dthique et de conduite pour les ONG, 2009.PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES13A.Rle contre la corruptionLors durgences humanitaires, quand des gens sont extrmement vulnrables, le sexe peut prendre de la valeur et tre demand ou offert en change davantages du programme ou dun emploi. Cest un abus de pouvoir particulirement grave pour lobtention de bnces privs, qui peut causer un grave traumatisme personnel et dimportants dtournements de ressources. Lexcution optimale dun programme et le respect des droits humains exigent des organisations humanitaires quelles crent un climat de zro tolrance en ce qui concerne tous les types dexploitation et abus sexuels (EAS) du harclement lintrusion corporelle grave. Cela rduit le champ pour lutilisation corrompue du pouvoir sexuel.B.Mesures dapplicationEtablissez et appliquez un code de conduite spcique lEAS.Etablissez des dnitions claires, des politiques et des procdures pour faire face lEAS dans votre organisation, et spciez leur nalit. Incluez des facteurs qui inuencent le EAS (par ex., la pauvret, et les ingalits sociales et entre les genres) ; des indications de EAS, et leur impact. Il est important dtablir trs clairement que le code sapplique aux relations du personnel avec les communauts locales, spcialement les bnciaires, et pas uniquement aux relations entre membres du personnel de lagence.Dveloppez pleinement votre code.Les politiques dEAS doivent couvrir tout le personnel, les bnciaires, les volontaires et les partenaires. Offrez une introduction et une formation continue an que tout le personnel et les partenaires sachent lextrme gravit de tous les types de mauvais comportement sexuel, et sensibilisez les membres de la communaut au sujet des droits et responsabilits en matire dEAS, par ex. par le thtre, des afches et le travail en groupe.Mettez en exergue les contextes dans lesquels lEAS est potentiel.LEAS prend plusieurs formes, souvent inattendues, par ex. abus du personnel de lagence par des membres de la communaut, ou dun employ homme par sa patronne. Votre code doit tre adapt conformment au contexte du pays et donner des exemples pertinents en rapport avec la culture locale.Etablissez un mcanisme de plainte condentiel.Assurez-vous que le personnel et la communaut savent comment dnoncer des situations dEAS en leur nom propre ou pour dautres (avec leur consentement). Faites de la dnonciation des situations de EAS une obligation pour le personnel.Intgrez lEAS dans la conception et le suivi du programme.Evaluez et grez les risques dEAS, conformment la culture, les structures du pouvoir et le type de programme. Concevez votre programme en consquence, et effectuez le suivi des situations de EAS pendant comme aprs lexcution.Utilisez des pratiques soigneuses de recrutement, ltrage et embauche.Sensibilisez le personnel en charge du recrutement lEAS. Vriez toujours les rfrences et incluez des questions spciques lEAS. Recrutez davantage de femmes tous les niveaux, pour rduirelingalit entre les genres.LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTIONDRECTVES RELATVES L'EXPLOTATON ET AUX ABUS SEXUELSPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES14Partagez les meilleures pratiques et les noms des personnes qui ont viol le code de manire avre avec dautres agences.Il vous faudra :Un mcanisme de plainte complet mais culturellement adaptable pour le personnel et la communaut formel et informel, y compris des procdures spciques aux enfants.Des ressources humaines qualies pouvant grer les risques dEAS lors du recrutement, raliser une formation continue sur lEAS, et offrir des services de conseil aux victimes.Ds :Rticence dposer plainte, pour diffrentes raisons, dont la crainte de reprsailles ou de ne pas tre cru, la perte de bnces, le blme ou la honte, les normes culturelles).Documents de rfrence .Arora, Vasuda et Narayan, Madhuri: Sexual Harassment , Exploitation and Abuse in Emergency Contexts A Basic Module for Staff Orientation, CARE, 2005.Arora, Vasuda: Guidelines for Establishing Reporting and Investigation Mechanisms for Incidents of Sexual Harassment, Exploitation and Abuse in the Work Place, 2005.CARE: Using innovative approaches to better understand Sexual Harassment and Exploitation within the Food Distribution Program, Bujumbura, 2005.Csky, Corinna: No One to Turn to: The under-reporting of child sexual exploitation and abuse by aid workers and peacekeepers, SC UK, London, 2008.InterAction: Report of the Interaction Task Force on the Prevention of Sexual Exploitation of Displaced Children, Washington, 2002.Inter-Agency Standing Committee (IASC): Guidelines for Gender-based Violence Interventions in Humanitarian Settings: Focusing on Prevention of and Response to Sexual Violence in Emergencies, 2005.Lattu, Kirsti: To complain or not complain : Still the Question. Consultations with humanitarian aid beneciaries on their perceptions of efforts to prevent and respond to sexual exploitation and abuse, HAP, Geneva, 2008.Martin, Sarah: Must Boys Be Boys? Ending Sexual Exploitation and Abuse in UN Peacekeeping Missions, Refugees International, Washington, 2005.PeaceWoman: Monitoring Sexual Exploitation and Abuse by UN Peacekeepers and the Efforts of the International Community to Respond, New York, 2007.United Nations Ofce for the Coordination of Humanitarian Affairs (OCHA): Guide for facilitated presentation of the lm TO SERVE WITH PRIDE: On prevention of sexual exploitation and abuse by United Nations and NGO personnel, New York n.d. PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES15A.Rle contre la corruptionDes parties intresses peuvent offrir des cadeaux et lhospitalit dans lespoir dinuencer des dcisions. Le personnel peut aussi en solliciter en remerciement de dcisions favorables. Cependant, pour de nombreuses socits les cadeaux sont traditionnellement des symboles de solidarit et de respect, et refuser ces cadeaux peut tre peru comme un manque de savoir vivre. Lanalyse de lintention permet de faire la diffrence entre loffre dun cadeau sincre et une tentative de corrup-tion. Si le but est dinuencer la prise de dcision, pour que le donateur acquire un avantage spcial, cela constitue une corruption, mais des cadeaux ou distractions raisonnables offerts ouvertement pour promouvoir de bonnes relations ou marquer une occasion importante ne sont pas de la corrup-tion. Des politiques explicites sur le type etla valeur des cadeaux acceptables indiquent clairement au personnel comment se comporter si des cadeaux ou lhospitalit de quelque forme que ce soit leur sont offerts, et dans quelles circonstances il ne serait pas correct de les accepter.B.Mesures dapplicationAyez une politique sans ambigut en matire de cadeaux et dhospitalit.Assurez-vous que tout le personnel et les partenaires savent dans quelles conditions il est inacceptable de recevoir des cadeaux et lhospitalit, et pourquoi. Intgrez le sujet des cadeaux dans votre stratgie contre la corruption et votre code de conduite. Le personnel en charge des passations de march ne doit jamais accepter de la part des fournisseurs des cadeaux de quelque nature que ce soit, sous aucun prtexte. Les cadeaux sous forme despces ou quivalant des espces (par ex., cartes cadeaux) ne doivent jamais tre permis.Renforcez vos politiques par des directives spciques relatives au comportement.Ne laissez pas despace lafausse interprtation des directives. Soyez spciques : les cadeaux dune valeur dpassant un certain plafond (adapt au contexte local, par ex. plus de US$25) doivent tre retourns au donateur avec une lettre expliquant quil nest pas permis au personnel daccepter des cadeaux de grande valeur (ce qui en gnral signie que le donateur attend un bnce en retour, probablement ultrieurement). Tous les autres cadeaux de moindre valeur, si mince soit-elle, doivent tre nots dans un registre central dachats, et ensuite soit distribus au personnel (par ex. par loterie ou vente aux enchres), gard pour un usage interne ou offert en don une uvre de charit.Etablissez clairement que lhospitalit compte parmi les cadeaux.Assurez-vous que le personnel sait que la politique sapplique galement aux cadeaux intangibles. Les invitations djeuner ou dner peuvent tre acceptes si elles sont faites dans la transparence avec une bonne intention et si cest dans lintrt de lagence. Les repas et invita-tions sociales extravagants doivent tre refuss, et toute invitation accepte doit tre dclare dans le registre des cadeaux.Exigez que les fournisseurs potentiels sengagent tre intgres.Obligez tous les fournisseurs participant un appel doffres de signer une dclaration dthique les engageant se comporter avec intgrit et ne pas offrir, promettre ou donner quoi que ce soit de valeur des membres du personnel aux ns de les inuencer. Imposez des sanctions telles que lexclusion aux entreprises qui violeraient cet engagement.LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTIONPOLTQUE SUR LES CADEAUXPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES16Pour les passations de march, nutilisez que du personnel spcialement form cette n.Assurez-vous que le personnel connat et comprend votre politique relative aux cadeaux, mais surtout donnez une formation aux membres du personnel en charge des passations de march sur la manire de faire face aux tentatives de fournisseurs dobtenir leurs faveurs. Assurez-vous que les membres du personnel de dploiement rapide ou de raction lurgence sont forms aux bonnes pratiques de base en matire de passations de march, an quils puissent remplir ces fonctions au dbut de la phase durgence, si ncessaire. Mettez jour rgulirement les dclara-tions de conit dintrt signes des membres du personnel en charge des passations de march.Il vous faudra :Un bureau dthique pour conseiller les membres du personnel se demandant sil est correct daccepter un cadeau spcique.Vous inspirer de ce qui est coutumier, et de ce qui est excessif dans le contexte local.Ds :Exercer un jugement sens sur les zones grises , par ex. lintention et la valeur exacte dun cadeau ou une offre dhospitalit.Documents de rfrenceBray, John: Facing up to corruption: a practical business guide. Simmons &Simmons, London, 2007Hydro: Hydros Code of Conduct, 2008.SC Federation Inc.: Code of ethics and business conduct, 2006.TI: Business Prinicples for Countering Bribery. A multi-stakeholder initiative led by Transparency Internationla, Berlin, 2009.Wrage, Alexandra: Gifts, meals and entertainment. Transparent Agents And Contracting Entities (TRACE), n.d.PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES17A.Rle contre la corruptionUn bureau dthique ou mdiateur est un bureau neutre, condentiel, qui offre une orientation thique et aide le personnel jouer son rle selon les plus hauts niveaux dintgrit. Lorsque la ligne entre le bien et le mal peut sembler oue, un bureau dthique aide prvenir les erreurs involon-taires, en sassurant que le personnel comprend ses obligations thiques telles quincorpores dans vos valeurs centrales. Si ignors, ces problmes dthique peuvent augmenter le risque organisationnel et ternir votre rputation. Les grandes organisations peuvent avoir un bureau dthique (offrant des conseils dans des cas de corruption ou de manque de clart en matire dthique) et un mdiateur (centr sur la mdiation et les rclamations relatives la carrire des membres du personnel) ; mais les organisations plus petites peuvent combiner ces fonctions au sein dun seul bureau sous lun de ces noms. Le bureau peut aussi recevoir des plaintes relatives au harclement ou EAS. Quelle que soit sa forme, ce genre de bureau peut orienter le personnel sur ce qui constitue un comportement corrompu et comment y faire face au mieux, et il constitue une puissante dclaration publique de votre engagement en matire de responsabilit.B.Mesures dapplicationEtablissez des termes de rfrence clairs pour un bureau dthique ou mdiateur.Conez votre bureau dthique le mandat de conseiller condentiellement les membres du personnel sur des points dthique relatifs leur propre comportement ou celui de leurs collgues, ce qui constitue une corruption, comment mettre en pratique les valeurs de lagence ou inter-prter votre code de conduite dans des situations difciles, et comment faire face aux pressions externes de corruption. Il doit aussi formuler, rviser et faire circuler les politiques, la formation et lorientation relatives aux questions dthique ; sensibiliser au sujet des standards dthique attendus ; offrir une protection aux personnes dclenchant lalerte, et grer les dclarations de patrimoine et de conits dintrt.Donnez le support de la direction votre bureau dthique.Sans lengagement de la direction, un bureau dthique ou mdiateur ne fera aucune diffrence. La haute direction doit assurer que lthique ne constitue pas une question sparemais quelle fait partie intgrante de toutes les oprations de lorganisation. Les hauts responsables doivent transmettre partout au sein de lorganisation limportance dune prise de dcision thique, et sassurer que le personnel sait quil est responsable de ses propres actions.Garantissez que le chef du bureau dthique ou mdiateur est totalement indpendant.Le responsable en charge de ce genre de bureau doit tre, et tre peru comme impartial. Ce poste doit tre le dernier quil occupe dans sa carrire reconnue lagence, ou il doit avoir t recrut de lextrieurdans le cadre dun contrat non renouvelable, an quil puisse parler librement sans se soucier du dveloppement de sa carrire. Un bureau dthique doit aussi tre directement sous les ordres de votre conseil dadministration ou prsident/PDG, pour garantir son indpendance et la solidit de son mandat.Assurez-vous que votre bureau dthique a une vision globale.Un bureau dthique doit non seulement donner des conseils individuels, mais aussi dvelopper des programmes pour amliorer le climat de conance et de transparence au sein de votre organisation. Il doit recevoir des suggestions pour la rduction de la corruption et promouvoir une culture de volont de rechercher des conseils ou de dposer des plaintes. Il doit faire des rapports rguliers au conseil dadministration ou PDG sur les points soulevs, les tendances et les pratiques (tout en protgeant les identits des individus).LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTIONBUREAU D'THQUE OU MDATEURPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES18Formez le personnel utiliser votre bureau dthique.Assurez-vous que tout le personnel sait comment sadresser au bureau dthique, quil naura pas faire face des reprsailles sil le fait, et quil a le devoir de cooprer avec le bureau et de prsenter tous les documents demands. Formez le personnel (via des discussions facilites et informelles, des sminaires et du coaching) sur la prise de dcision thique et sur la faon de travailler avec le bureau dthique. Liez la formation lthique vos valeurs organisationnelles centrales.Il vous faudra :Une fonction spare pour raliser des enqutes : si le bureau dthique sen charge, cela pourrait crer un rle de policier qui minerait la conance ncessaire de ceux cherchant tre orients ou dposer plainte condentiellement.Des ressources adquates : Il nest pas ncessaire quun bureau dthique soit grand, mais le personnel doit pouvoir accomplir ses tches en temps opportun et de manire applique.Tenir des dossiers condentiels qui nidentient pas les individus.Ds :Si une personne ou un bureau est spciquement en charge de lthique,dautres penseront peut-tre que lthique ne relve pas de leur responsabilit.Ce genre de bureau est en gnral une ressource informelle, non publique. Le personnel na aucune obligation de suivre ses conseils et comme il est plac en dehors de la chane hirarchique, sa capacit de mettre en uvre les meilleures pratiques recommandes est limite.Etablir lquilibre entre lautonomie dun bureau dthique et la rceptivit envers lorganisation quil sert.Documents de rfrenceClark, Hannah: Chiefs Ethics Ofcers: Who Needs Them? Forbes Magazine, 32-10-2006Interantional Monetary Fund (IMF): IMF Ethics Ofcer Terms of Reference, 2008.World Bank: Ofce of Ethics and Business Conduct, 2009.United Nations Ethics Ofce: Establishment and terms of reference, 2006.United Nations Information Service (UNIS): Creation of Ethics Ofce, External Evaluation of Oversight among Issues Raised, as Budget Committee Continues Debate of 2005 Summit Implementation, 2006.Whitton, Howard: Organizational Ethics Policies: a primer, U4 Brief, No. 5, CMI, Bergen 2009World Food Programme (WFP): Establishment of Ethics Ofce in WFP, executive directos circular, 2008.PRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES19A.Rle contre la corruptionLes mcanismes dalerte permettent au personnel et lencouragent se prononcer contre la corrup-tion, et sont une dmonstration publique de la volont de lutter contre la corruption, de mme que les mcanismes de plainte par les bnciaires. Un mcanisme condentiel et indpendant (interne ou externe) aide crer environnement qui ne tolre pas la corruption, dans lequel le personnel se sent autoris signaler la corruption sans peur de reprsailles. Plutt que dtre considrs comme dloyaux envers leurs collgues, ceux qui dclenchent lalerte devraient tre perus comme tant loyaux envers lorganisation et ses valeurs. Les mcanismes dalerte non seulement donnent du pouvoir au personnel, mais ils augmentent aussi la responsabilit et permettent dapprendre des donnes prcieuses pour le programme sur les risques de corruption. Les canaux dalerte peuvent aussi tre utiliss pour donner des conseils au personnel et recevoir des suggestions ou faire face aux soupons de corruption.B.Mesures dapplicationQue dnoncer la corruption soit un devoir pour le personnel.Obligez le personnel dnoncer les violations suspectes de votre code de conduite, et donnez-lui le droit de le faire en toute conance et scurit. Etablissez clairement que votre organisation a aussi un devoir celui denquter avec impartialit et de protger contre les reprsailles les membres du personnel qui font des dnonciations de bonne foi. Soyez conscient de la morale de celui qui dnonce : la condentialit est essentielle et lostracisme par les collgues peut tre tout aussi nocif que les menaces physiques. Essayez de rcompenser honntement ceux qui dnoncent (par ex. dans les valuations de la performance) ils peuvent trop facilement souffrir plus que ceux quils ont dnoncs. Si les dclencheurs dalerte nissent par quitter lorganisation, cela peut tre un signe que votre systme a certaines faiblesses.Assurez-vous que le personnel comprend tout le processus.Concevez un dveloppement complet, y compris une formation pour le personnel, pour assurer que votre mcanisme dalerte est bien connu non seulement votre sige mais aussi au niveau du terrain. Soyez explicite au sujet dauprs de qui faire la dnonciation, o aller pour poser des questions, ce qui peut et ne peut pas faire lobjet dune dnonciation (pas de rclamations gnrales contre des collgues), qui est en charge des investigations, et le processus dinvestigation. Assurez le personnel que les dnonciations resteront condentielles autant que faire se peut tout en permettant une investigation adquate.Donnez au personnel des moyens faciles de dclencher lalerte.Le personnel doit pouvoir faire sa dnonciation dune manire familire et culturellement approprie : les permanences tlphoniques ltranger peuvent tre intimidantes pour de nombreux membres du personnel local de lagence ; offrez-leur donc un choix, par ex. via Internet, le tlphone ou par crit une organisation externe indpendante, ou au niveau interne un superviseur, bureau des RH ou un membre du personnel point de rfrence spcialement form cette n.Assurez-vous que les investigations qui rvlent la corruption sont suivies daction.Les investigations doivent tre suivies de dcisions claires prises selon des principes solides, et doivent aboutir une action disciplinaire approprie contre les violateurs si vous voulez que votre mcanisme dalerte soit crdible.LEADERSHIP AU NIVEAU DE LA DIRECTIONMCANSMES D'ALERTE POUR LE PERSONNELPRVENR LA CORRUPTON DANS LE CADRE DES OPERATONS HUMANTARESSECTON : POLTQUES ET DRECTVES NSTTUTONNELLES20Il vous faudra :Des ressources pour dployer le mcanisme dalerte au sein de votre organisation, et assurer que le personnel le comprend et laccepte.Un rseau de personnes qualies et impartiales pour les investigations, lchelle de lorganisation.Ds :Crainte de reprsailles. Travaillez dur pour gagner la conance du personnel pour les persuader que le mcanisme dalerte est sr, et que son utilisation peut vraiment rsulter en un changement.La ncessit de faire la distinction entre les dnonciations valides et non valides, et de faire face aux dnonciations calomnieuses ou non srieuses (qui devraient tre sujettes laction disciplinaire). Pour faire face aux lettres ou dnonciations anonymes vindicatives, il faut une enqute discrte et soigneuse sur leurs contexte et circonstances.Matriel de rfrence :CARE : Reporting Hotline, n.d. (document non publi).European Bank for Reconstruction and Development (EBRD) : Whistleblower Protection, n.d.HAP International: Benchmark 5: Complaints-handling, in The Guide to the HAP Standard: Humanitarian Accountability and Quality Management, Oxford, 2008.Jennett, Victoria and Chne, Marie : Anti-Corruption Complaints Mechanisms, U4 Expert Answer, TI, CMI, 2007.People in Aid: Policy Guide and Template: Whistle-blowing, 2008.Public Concern at Work: Making whistleblowing work , n.d.The World Bank: The World Bank Group Whistleblowing Policy, 2008.Whitton, Howard : Making whistleblower protection work : elements of an effective approach, U4 Brief, No. 24, CMI, 2008.WV: WV Integrity and Risk Reporting Hotline, n.d. (document non publi)PRVENR