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PRÉSENTATION DES RÉSULTATS 24 NOVEMBRE 2015

BAROMÈTRE TRANSFORMATION DU SECTEUR BANCAIRE

2

MÉTHODOLOGIE D’ENQUÊTE

> ÉTUDE RÉALISÉE AUPRÈS D’UN ÉCHANTILLON REPRÉSENTATIF DE 820 SALARIÉS DU SECTEUR BANCAIRE

> LA REPRÉSENTATIVITÉ DE L’ÉCHANTILLON EST ASSURÉE PAR LA MÉTHODE DES QUOTAS APPLIQUÉE AUX VARIABLES SUIVANTES : SEXE ET TAILLE D’ENTREPRISE

> L’ÉCHANTILLON A ÉTÉ INTERROGÉ EN LIGNE SUR SYSTÈME CAWI(COMPUTER ASSISTANCE FOR WEB INTERVIEW)

> LE TERRAIN A ÉTÉ RÉALISÉ DU26 JUIN AU 17 JUILLET 2015

> OPINIONWAY A RÉALISÉ CETTE ENQUÊTE EN APPLIQUANT LES PROCÉDURES ET RÈGLES DE LA NORME ISO 20252

@

3

STRUCTURE DE L’ÉCHANTILLONSexe

Hommes Femmes

ENSEMBLE 43% 57%

Type de Banque

Banques AFB

Réseaux mutualistes coopératifs

AssurBanque

Banque en ligne

ENSEMBLE 47% 33% 15% 5%

Taille du Groupe

Petites Banques (-1000)

Moyennes Banques

(1000/4999)

Grandes Banques

(5000 et plus)

ENSEMBLE 17% 24% 59%

Direction d’appartenance

RéseauFinance

/ GestionProduction

BancaireRisques

ConformitéDSI Distribution DRH Marketing

Autre fonction

Corporate

ENSEMBLE 25% 18% 12% 11% 9% 6% 5% 3% 11%

Fonction

Direction Générale

Management intermédiaire

Direction Générale

ENSEMBLE 2% 29% 69%

4

« L’ENVIRONNEMENT CHANGE. NOUS DEVONS NOUS TRANSFORMER »

5

45%

42%

10%

3%

87

13

Oui, tout à fait Non, pas du toutOui, plutôt Non, pas vraiment

% Oui

% Non

Le monde bancaire évolue, la conjoncture économique, la baisse de rentabilité, la mise en conformité réglementaire, les nouvelles technologies et le succès des banques en ligne, autant d’éléments qui transforment en profondeur les acteurs bancaires.

Q1. DANS VOTRE TRAVAIL AU QUOTIDIEN, RESSENTEZ-VOUS CES CHANGEMENTS QUI TOUCHENT LE SECTEUR BANCAIRE ?

Direction Générale * : 100%

Management intermédiaire : 93%

Collaborateur : 84%

* Base statistique faible, résultats à interpréter avec précautions

LES COLLABORATEURS PERÇOIVENT LES CHANGEMENTS QUI POUSSENT LE SECTEUR À SE TRANSFORMER

6

Q2. AVEZ-VOUS UNE BONNE COMPRÉHENSION DES ENJEUX DE TRANSFORMATION…

25%

29%

61%

56%

12%

13%

2%

2%

86%

85%

Du monde bancaire en général

De votre établissement en particulier

Oui, une très bonne compréhension

Non, une très mauvaise compréhension

Oui, une assez bonne compréhension

Non, une assez mauvaise compréhension

% O

ui

Direction Générale * : 95%

Management intermédiaire : 94%

Collaborateur : 83%

Direction Générale * : 100%

Management intermédiaire : 92%

Collaborateur : 82%

ILS ESTIMENT D’AILLEURS AVOIR UNE BONNE COMPRÉHENSION DE SES ENJEUX DE TRANSFORMATION

* Base statistique faible, résultats à interpréter avec précautions

7

POUR EUX, LES ÉVOLUTIONS « CLIENTS » SONT LES RAISONS N°1 POUR SE TRANSFORMER, DEVANT LA CONCURRENCE

Q5. QUELLES SONT SELON VOUS LES PRINCIPALES RAISONS QUI POUSSENT LES BANQUES À SE TRANSFORMER ?EN PREMIER ? ET ENSUITE ?

22%

19%

20%

13%

13%

6%

6%

1%

1%

55%

50%

49%

48%

44%

28%

27%

9%

1%

L'évolution des habitudes de consommation desclients (multicanal, à distance, volatilité)

La recherche par les banques d'une meilleurerentabilité

Une réglementation plus contraignante

L'évolution des attentes des clients (réactivité,expertise, personnalisation)

Les innovations rendues possibles par le digital et lenumérique

L'arrivée de nouveaux concurrents

La dégradation de l'image des banques et du mondede la finance

La perte de compétences liée à des départs massifs àla retraite

Non réponse

To

ta

l

8

24%

52%

22%

1%1%

76

Non réponse

Oui, tout à fait

Non, pas du tout

Oui, plutôt

Non, pas vraiment

% Oui

Q20. PENSEZ-VOUS QUE DE NOUVEAUX ACTEURS SONT SUSCEPTIBLES DE S’INSTALLER SUR LE MARCHÉ DE LA BAN QUE ?

46%

40%

37%

36%

21%

3%

Des acteurs du financement participatif /crowdfunding

Des géants des services type Google, Apple,Facebook, Amazon...

Des entreprises spécialisées dans lestechnologies financières (FinTech)

Des grandes enseignes de distribution

Des fournisseurs Internet / opérateurs detéléphonie mobile

Autre

Q21. ET PARMI CES NOUVEAUX CONCURRENTS, LESQUELS SO NT À VOS YEUX LES PLUS CRÉDIBLES SUR LE MARCHÉ ?

POUR AUTANT, L’ARRIVÉE DE NOUVEAUX ENTRANTS EST JUGÉE CRÉDIBLE…

9

7%

38%

23%

32%

68

Oui, à court terme NonOui, à moyen terme Oui, à long terme

% Oui

Q22. POUR FINIR, PENSEZ-VOUS QUE CES NOUVEAUX CONCURRENTS REPRÉSENTENT UNE MENACE RÉELLE POUR VOTRE ÉTABLISSEMENT ?

…VOIRE MENAÇANTE POUR DEUX-TIERS D’ENTRE EUX

10

« NOS MÉTIERS RELATIFS À LA RELATION CLIENT SONT LES PLUS IMPACTÉS »

11

15%

53%

30%

2%

68

32

Oui, tout à fait Non, pas du toutOui, plutôt Non, pas vraiment

% Oui

% Non

Q14. ET CONCERNANT L’IMPACT DE CES TRANSFORMATIONS SUR LA RELATION CLIENT, DIRIEZ-VOUS QUE CES TRANSFO RMATIONS ONT MODIFIÉ EN PROFONDEUR LA RELATION QUE VOUS AVEZ ÉTABLIE ET QUE VOUS ENTRETENEZ AVEC VOS CLIENTS ?

LES COLLABORATEURS NOTENT UNE ÉVOLUTION EN PROFONDEUR DES MODALITÉS DE RELATION CLIENT…

12

Q15. ET AU COURS DES DERNIÈRES ANNÉES, DIRIEZ-VOUS QUE LA QUALITÉ DE CETTE RELATION S’EST PLUTÔT AMÉLI ORÉE, PLUTÔT DÉTÉRIORÉE OU N’A PAS ÉVOLUÉ ?

25%

28%

47%

-22

Plutôt améliorée Plutôt détérioréeN'a pas évolué

ptsSolde d’opinion

… ACCOMPAGNÉE D’UNE DÉGRADATION SIGNIFICATIVE DE LA QUALITÉ DE LA RELATION CLIENT

13

LE NIVEAU D’EXIGENCE ET LA MÉFIANCE DES CLIENTS ÉTANT LES RAISONS PRINCIPALES DE CETTE DÉGRADATION

Q15BIS. POUR QUELLE(S) RAISON(S) CETTE RELATION CLIE NT S’EST-ELLE DÉGRADÉE ?QUESTION OUVERTE – RÉPONSES SPONTANÉES

23%

11%

10%

9%

7%

5%

4%

2%

1%

2%

38%

Les clients ont changé et sont mieux informés cequi les rend plus exigeants et méfiants

La situation économique et socialeest trop mauvaise

Forte diminution des moyens (moins deconseillers, plus de charge de travail)

Les clients n'ont plus confiance en nous,dégradation de notre image avec la crise

Forte pression commerciale, recherche derentabilité et concurrence de plus en plus forte

L'établissement n'a pas su mettre en placeune politique de gestion de la relation client

Parce que les clients sont plus autonomeset sont moins en contact direct avec un conseiller

Parce que la réglementation bancairea changé

Manque de liquidités, difficultés financières desclients

Autre

Non réponse

Une très mauvaise presse faite par les médiasqui font l’amalgame entre banque de détail etbanque d’affaires

La situation économique rend les gens plus àcran. Avec la baisse du pouvoir d’achat, lesrelations sont plus tendues et difficiles

Les clients sont de mieux en mieux informés etsouhaitent être plus assistés que conseillés. Ilssont exigeants et ne pardonnent aucun écartdans le service !

Nous n’avons pas assez pris soin d’eux !

D’un côté l’image de la Banque s’est beaucoupdégradée auprès du public, de l’autre la complexitédu métier appelle des formations clients desemployés très lourdes

14

Q7. QUELLES SONT SELON VOUS LES DIRECTIONS LES PLUS IMPACTÉES À COURT ET MOYEN TERMES PAR CES TRANSFOR MATIONS ?EN PREMIER ? ET ENSUITE ?

32%

16%

13%

12%

9%

9%

3%

5%

2%

60%

48%

44%

37%

36%

26%

20%

20%

2%

Direction du Réseau

Direction des Risques et de la Conformité

Direction de le Production bancaire

Direction Marketing / Distribution

Direction Financière / Contrôle de gestion

DSI

Direction de la Communication

DRH

Non réponse

To

ta

lLA DIRECTION DU RÉSEAU, LIEN DIRECT ENTRE LA BANQUE ET SES CLIENTS, SERAIT DONC LA 1ÈRE IMPACTÉE

15

« BIEN QUE NOS PREMIÈRES ACTIONS PORTENT LEURS FRUITS, IL CONVIENT D’ALLER PLUS LOIN »

16

Q10BIS. QUELLES ACTIONS VOTRE ÉTABLISSEMENT A-T-IL MIS EN PLACE AU COURS DES 12 DERNIERS MOIS ?QUESTION OUVERTE – RÉPONSES SPONTANÉES

15%

13%

11%

7%

5%

3%

3%

3%

2%

2%

2%

1%

6%

6%

34%

Développement de services connectés (application mobile, banque en ligne, OVAD…)

Réduction des coûts, rationnalisation de l'activité

Renforcement des contrôles internes et intégration desnouvelles réglementations

Substitution d'une approche produit par une orientationdavantage tournée vers le client

Formations des salariés aux outils informatiqueset à la réglementation bancaire Réorganisation/ Modernisation

du Système d'Information

Développement du multi canal

Aménagement / Modernisation de l'agence

Diversification de l' activité ( assurance, télephonie)

Mise en place d'un plan stratégiqueà moyen-long terme

Plus de communication auprès des clients (pub)

Recrutements de nouveaux experts

Autre

Confidentiel, je ne souhaite pas répondre

Non réponse

Développement de la banque en ligne et utilisation desnouvelles technos. (rendez-vous avec webcam,dématérialisation des offres et contrats…)

Mise en place de services de back office pourrenforcer les contrôles dans les opérations diverses(ouverture de compte, crédit habitat…)

Développement de l’outil internet devenu un véritableoutil commercial capable de donner des réponsesimmédiates ou dans des délais très courts

Prise en compte des seuils critiques defonctionnement des agences, fermeture de quelquestrès petites unités et augmentation de personnelssur les autres.

Intégration et prise de conscience de la notion deRisk Management au sein de l’entreprise. Uneformation a d’ailleurs été donnée à l’ensemble desmanagers du réseau commercial pour développerleur responsabilité, l’autonomie et en bout de chainela relation client.

LES ÉTABLISSEMENTS BANCAIRES ONT D’ORES ET DÉJÀ ENGAGÉ DES ACTIONS DE TRANSFORMATION …

17

17%

66%

15%

2%

83

17

Oui, tout à fait Non, pas du toutOui, plutôt Non, pas vraiment

% Oui

% Non

Q10. JUGEZ-VOUS CES ACTIONS MISES EN PLACE PAR VOTR E ÉTABLISSEMENT PERTINENTES ?

… DONT LES COLLABORATEURS SOULIGNENT LA PERTINENCE …

18

Q6BIS. ET POUR VOUS, QUELLES SONT LES TRANSFORMATIO NS LES PLUS PRIORITAIRES À METTRE EN PLACE PAR VOTR E ÉTABLISSEMENT ?EN PREMIER ? ET ENSUITE ?

14%

9%

10%

9%

10%

10%

9%

8%

5%

7%

5%

3%

2%

36%

36%

33%

31%

31%

30%

27%

24%

21%

20%

19%

13%

Le renforcement des compétences métiers et l'intégrationde nouvelles compétences

L'optimisation des processus internes

Une orientation client renforcée

L'évolution de l'approche et des méthodes commerciales

Le développement de nouvelles offres et unediversification des activités

L'évolution des systèmes d'information

L'évolution du schéma de distribution (rationalisation desagences...)

Le renforcement des contrôles liés à la réglementation

L'adaptation des objectifs et du pilotage commercial

Plus de responsabilisation du management (autonomie,subsidiarité, délégation...)

La simplification de l'organisation du siège

L'évolution des ratios de pilotage de la rentabilité

Non réponse

To

ta

l… MAIS QUI DOIVENT ÊTRE RENFORCÉES

19

Q17BIS. QUELLES SONT LES PRINCIPALES ÉVOLUTIONS QUE VOUS IMAGINEZ ?QUESTION OUVERTE – RÉPONSES SPONTANÉES

19%

16%

10%

6%

4%

4%

2%

2%

2%

2%

1%

1%

1%

1%

1%

3%

39%

Diminution du nombre d'agences et développement de la banque en ligne et du multicanal

Dématérialisation de toutes les opérationset digitalisation de la relation client

La rationalisation des agences, moins de personnels

Plus d'utilisation des nouvelles technologies

On devra vendre davantage de produits, développement du data-mining

Changement de réglementation, omniprésenteset contraignantes

Plus de pression, de travail et de responsabilité

Le client sera mis au centre de nos préoccupations

Externalisation de plusieurs services / Délocalisation de certaines activités

Mon poste va disparaître

Être plus souple et plus réactif pour s'adapter

Les métiers vont se spécialiser,avec le besoin de monter en compétence

Développement du télétravail

Plus de concurrence / entrée de nouveaux acteurs

On va devoir diversifier notre activitésur des services non bancaires

Autre

Non réponse

LES COLLABORATEURS ENVISAGENT ÉGALEMENT DES RÉPONSES PLUS RADICALES À MOYEN TERME

20

« NOTRE SECTEUR EST SOLIDE, MAIS LES TRANSFORMATIONS IMPLIQUENT UNE REMISE EN QUESTION DE CHACUN »

21

Q19. GLOBALEMENT ÊTES-VOUS TRÈS OPTIMISTE, PLUTÔT O PTIMISTE, PLUTÔT PESSIMISTE OU TRÈS PESSIMISTE CONCERNANT…

15%

7%

9%

8%

63%

62%

59%

60%

18%

25%

26%

26%

4%

5%

6%

5%

1%

1%

78%

69%

68%

68%

L'avenir de votre établissement / banque / groupe

L'avenir du secteur bancaire dans son ensemble

Votre avenir professionnel dans le secteur bancaire

L'avenir de votre agence / entité

Très optimiste Très pessimiste Non réponsePlutôt optimistePlutôt pessimiste

% O

pt

im

is

te

LES TROIS-QUARTS DES RÉPONDANTS SONT OPTIMISTES QUANT À L’AVENIR DE LEUR ÉTABLISSEMENT

22

Q16. CE NOUVEL ENVIRONNEMENT AUQUEL EST CONFRONTÉ V OTRE ÉTABLISSEMENT EST-IL POUR VOUS UNE SOURCE DE … ?

18% 49% 25% 7% 1% 67%Motivation, l'occasion de développer de nouvelles

compétences et de faire évoluer votre métier

Oui, tout à faitNon, pas du tout

Non réponseOui, plutôtNon, pas vraiment

% O

ui

16% 36% 35% 12% 1% 52%Peur, il faut s'adapter vite et les choses changent

rapidement et pas toujours positivement

Oui, tout à faitNon, pas du tout

Non réponseOui, plutôtNon, pas vraiment

% O

ui

À TITRE INDIVIDUEL, LA TRANSFORMATION DU SECTEUR PROVOQUE À LA FOIS MOTIVATION ET PEUR

23

LES SOURCES DE PEUR SONT MULTIPLES AVEC, EN TÊTE, L’INCERTITUDE SUR L’EMPLOI …

Q16TER. VOUS PARLEZ D’UNE SOURCE DE PEUR, POUR QUEL LE(S) RAISON(S) ?QUESTION OUVERTE – RÉPONSES SPONTANÉES

17%

16%

13%

5%

4%

3%

2%

1%

1%

4%

1%

38%

Incertitude sur l'emploi, risque de perdre montravail avec des suppressions de poste

La peur du changement, la crainte d'êtredépassé, ne pas être à la hauteur et être inutile

La pression commerciale mise par ma hiérarchieaugmente, trop de stress

L'établissement n'a pas encore fait les réformesnécéssaires pour être compétitif

A cause de la conjoncture économique difficile etinstable

Les nouvelles réglementations sont tropcontraignantes pour les banques

On se dirige droit vers l'inconnu, monétablissement n'a pas de stratégie

Parce qu'il y a de plus en plus de concurrenceentre les établissements

Les clients ne nous respectent plus, ils sont tropagressifs

Autre

Confidentiel, je ne souhaite pas répondre

Non réponse

Le client est de plus en plus exigeant sur laqualité des services offerts alors que les salariésne sont pas plus nombreux pour lui apportercette qualité, d’autant qu’il devient très volatile

La direction en demande de plus en plus, il fauttout faire, production, relation client, administratif,les conseillers n’en peuvent plus.

Il y a moins de respect des clients. Le banquierdevient responsable de tous les maux. On endemande de plus en plus au réseau.

Pas de perspectives d’évolution, aujourd’hui lesgens s’accrochent à leur poste, peur d’évoluersur des postes ingrats

Les banques sont en retard, montée en gammed’acteurs comme Google, PayPal, Facebook, peurd’une baisse importante des effectifs car la massesalariale n’est plus adaptée aux besoins des clients

24

…MAIS LES COLLABORATEURS SEMBLENT DÉCIDÉS À RELEVER LE DÉFI ET Y VOIENT UNE SOURCE DE MOTIVATION

Q16BIS. VOUS PARLEZ D’UNE SOURCE DE MOTIVATION, POU R QUELLE(S) RAISON(S) ?QUESTION OUVERTE – RÉPONSES SPONTANÉES

26%

11%

5%

5%

4%

3%

2%

1%

1%

4%

1%

41%

C'est un challenge, cela nous obligeà réapprendre notre métier et à nous adapter

Un vent de renouveau pour l'établissement, çaévite la routine et nous pousse à innover

Parce qu'à terme cela assurera la pérénnitéde mon entreprise et de mon emploi

Cela permettra une évolution de carrière(promotion, compétences, rémunération)

L'envie de redorer l'image de ma banque et demon métier, se battre pour mon établissement

Parce que mon métier va évoluer, se transformer.Nous serons plus autonomes

Derrière ces transformations, les enjeuxéconomiques et sociaux sont importants

Parce que cela va créer une concurrence saine,une émulsion entre les établissements

Je vais participer, m'impliquer dans lamodernisation de mon établissement

Autre

Confidentiel, je ne souhaite pas répondre

Non réponse

De nouveaux métiers s’ouvrent, comme les servicesde renseignement de la clientèle, c’est l’occasion deprouver ses compétences et son adaptation auchangement d’environnement. C’est aussil’occasion d’apprendre de nouvelles compétences.

Nous devons nous adapter vite aux nouvellesréglementations et c’est un challenge !

Possibilité de transformer mon métier,d’automatiser des missions, de travailler plus avecle numérique, bref être plus performant et rentable

Le changement est motivation car il éloigne laroutine et est source d’enrichissementintellectuel permanent

Les changements actuels vont dans le sensd’une meilleure protection du consommateur etvers un meilleur conseil. On a une relation pluspersonnalisée, les clients ne sont pasuniquement un numéro de compte !

25

55%42%

3%97 % Oui

Q17. D’APRÈS VOUS, DANS 10 ANS, VOTRE MÉTIER AURA-IL ÉVOLUÉ ?

Oui, en profondeur Oui, en partie Non

67%

60%

60%

55%

53%

51%

50%

46%

40%

Réseau

Distribution

Risques / Conformité

DRH

Marketing

Production bancaire

Finance / Gestion

DSI

Autre fonction Corporate

% Oui, en profondeur

Détail selon le métier exercé

LES COLLABORATEURS ANTICIPENT UNE ÉVOLUTION PROFONDE DE LEUR MÉTIER… DE FAÇON HÉTÉROGÈNE

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SYNTHÈSE DE LA VISIONDES COLLABORATEURS

> « L’environnement bancaire change. Il est urgent de nous transformer

> Nos métiers relatifs à la relation client sont les plus impactés

> Les premières transformations entreprises portent leurs fruits mais il convient d’aller plus loin

> Notre secteur est solide, mais les changements impliquent une remise en question de chacun

> … et une mobilisation de tous. »

27

BANKRUPTION OU L’INDISPENSABLE RÉVOLUTION CULTURELLE ET MANAGÉRIALE DES BANQUES

Kea&Partners publie « Bankruption », ouvrage de référence, qui souligneles enjeux rencontrés par les établissements bancaires et qui propose despistes concrètes pour relever les défis stratégiques du secteur

Ce livre révèle le véritable rôle de la banque dans une société où lesclients deviennent des consommateurs citoyens : informés, responsables,en quête de sens et de transparence. L’ouvrage décrit par ailleurs depossibles évolutions de modèle

Au-delà, les auteurs ont l’intime conviction de l’impérieuse nécessité pourles banques de changer de paradigme. Sans connaitre le modèle cible, lesbanques doivent privilégier l’expérimentation, apprendre de leurs échecset ainsi construire progressivement le modèle le plus adéquat. Cetteapproche empirique se heurte à une culture historique de maîtrise desrisques. Ce changement culturel implique notamment un travail enprofondeur sur les pratiques managériales.

Pour télécharger l’ouvrage, suivez le lien ci-dessous :

https://www.kea-partners.com/espace-mykea/autres-pu blications