2016

SOMMAIRE

Titre

Dumêmeauteur

Copyright

Dédicace

Introduction

Premièrepartie-Révolutionproductive,socialeetanthropologique

1.-Pourquoichanger?

GAFA,NATUetBATX:l’avant-gardedesbarbares

Uneévolutionirrémédiabledel’actemarchand

Gratuitéetautresnouveauxmodèlesd’affaires

L’économieconnectée

2.-Larévolutionanthropologique

Unmondeouvert

Opensource,propriétéindustrielle,Wired,Tired

Transparenceetopendata

3.-L’originedelarévolutiondigitale

Lamultitude

LaloideMoore

Data,BigData,opendata

Deuxièmepartie-Culture,managementetressourceshumaines

1.-Dutaylorismeoccidental

Hiérarchieetéducation:deuxpiliersduxxesiècle

DeTayloràSnowden:versunmondenouveau

D’unecultureàl’autre

Managementambidextre

2.-Laculturedeladisruptioncommemodèled’innovation

Penserlelieu

Casserlessilosculturels

Limiterletemps

Modèled’innovationetculturedel’échec

Perspectives

3.-Lemanagementd’uneorganisationdigitale

Laculturedupitch

«MinimumViableProduct»

«DesignThinking»

Managerparlesanalytics

Contrôleetmodèledemanagement

Delacultured’entreprise

Communiquer,partager

Maintenirlecapitalhumain

Troisièmepartie-L’entreprise,uneplateforme

1.-Laplateforme,traitd’unionentredataetmultitude

Delagrandeentrepriseàl’artisan

Toutdevientservice

Leapfrog

2.-Enjeuxdesplateformesetprojetindustriel

Sécuritéetvieprivée

BigData

ApplicationProtocolInterface(API)

L’architecturedelaplateforme

Ducapitalhumain

Transitions

Quatrièmepartie-Marque,crowdetmarketingàl’èredigitale

1.-«Nousnefaisonspasd’étudesdemarché»

Estimerhier,mesureraujourd’hui

Data-scientistsaucœur

Personnalisationdesinteractions

2.-Crowdculture

Exemplesderéussite

Cinquièmepartie-Latransformationdigitaleenaction

1.-Unesituationcontrastéeenfonctiondutyped’acteur

Lesfacteurscardinauxdelatransformationdigitale

2.-Étapespréalables

Auditerleniveaudedigitalisationdel’entreprise

Auditerlemodèled’innovationetlemodèled’affaires

3.-Passeràl’action

Lescinqphases

Faut-ilrecruterunchiefdigitalofficer?

Conclusion

Introduction

IL fautsansdoutelerépéter inlassablement:alorsquelarévolutiondigitalenefaitquecommencer,lesentreprisestraditionnelles,lesinstitutionspubliquesetlesautrestypes d’organisations n’ont qu’une très vague compréhension des transformationsqu’ellesvontdevoiramorcerpour resterdans lacourse.Onpourraitcomparercettesituationàl’arrivéedel’électricitédansl’universdel’énergieàvapeur,vers1880:ilfallutàlafoiscomprendrelefonctionnementdesréseauxetdesnouvellesmachines,évaluerlesrisquesélectriques,prévoirdenouvellesméthodesdetravail,etc.Maisàladifférence de la seconde révolution industrielle, où les machines spectaculaireslaissaient entrevoir l’importance des changements à venir, il n’y a dans cetterévolution digitale que peu de machines. C’est une révolution de l’information,silencieuse,presque invisible,maisd’unepuissance inégalée.Cequinenous incitepasàenpercevoirl’importance.

Ainsi, nombrededirigeants d’entreprises appréhendent cette révolution commeunprocessusincrémental,uneadaptationprogressivequiseferasansbouleversementprofond;uneévolutiondonc,plutôtqu’unerévolution.C’estnierlefaitquelesrègleschangentprofondément.Lajeunegénérationneréfléchitninetravaillecommecellesquil’ontprécédée.Pourelle,commeleditsibienMichelSerres,«lacompétenceestla seule légitimité » : transparence, agilité, transversalité sont quelques-unes descaractéristiques de ce monde qui vient. En réalité, c’est l’essence même del’entreprise qui pourrait être touchée – ses processus de production, son modèled’affaires, son organisation et, au-delà, sa culture même. L’objet de cet ouvrage

consisteàexpliquerpourquoi larévolutiondigitaleseraaumoinsaussibrutalepourlesentreprisesque lepassagede lapremière révolution industrielleà la seconde,etpourquoiilimportedes’ypréparer.

CommeleditavecpertinencelescientifiqueJoëldeRosnay:«L’entreprisededemainestuneplateformed’intelligencecollective.»C’estune interfaced’échangede données et de mise en œuvre du potentiel d’expertises distribuées ; un facteurd’aplatissementetde fluidificationdesprocessus.Celavoussembleabscons?Riend’anormal à cela, tant ces notions sont encore évanescentes, en cours d’émergencemême.Ilyaseulementdixans,lesprincipalesbriquesdel’Internetmoderneétaientdans les limbes : IPV6 (le protocole qui fait fonctionner Internet) était encore enrodage, le cloud (nuage) également, les ressources essentielles pour l’open sourcecommeStackOverflowouGitHubn’existaient pas, onneparlait pas d’IoT (objetsconnectés), l’intelligenceartificielleparaissaitêtreunconceptdescience-fictionquiavaitfaitfureurdanslesannées1960,etainsidesuite.Iln’estdoncpasanormalquecesphénomènesrestentlargementincompris.

Plusinquiétantecependantestl’absencepatentedediffusiondecestechniquesetmodèles de management à grande échelle. Différentes études pointent en effet leretarddumanagementdesentreprisesfrançaisesenmatièred’agilitédigitale 1.Quantà l’appropriation des techniques, ne serait-ce qu’en gestion des applicatifsd’entreprises, les progrès à faire sont considérables.Ce sont toutes ces dynamiquesquim’ontincitéàécrirecetouvrage.

Certains pourraient objecter que je n’ai, en matière de management, qu’uneinitiationpratique.Etc’est toutàfaitexact :aprèsavoirquitté l’écoleà15ans, j’aipasséunbacencandidatlibreetaimontémapremièreentrepriseà22ans,sansavoirl’opportunitédeprendreunseulcoursdemanagement.Danslesvingt-cinqannéesquisuivirent, j’aimontédifférentesentreprisesdontuncertainnombredans ledomainedigital,sansm’initieraumanagementautrementquesurleplanpratique.

Aujourd’hui, je pense que cette approchem’aura finalement permis d’avoir unpoint de vue différent de ce que l’on enseigne dans les écoles. La réussite demesentreprises provient sans doute, en partie, du fait que les pratiquesmises enœuvreétaientprobablementdifférentesdecellesquel’onappliquetraditionnellement,mêmesijen’aieudecessedereconnaîtrequej’auraisaimémaîtrisercertainesdisciplines–commel’anglaisoulecontrôledegestion–dèsledépart.

Durant cette longue période, j’ai été amené à rencontrer de nombreuxentrepreneurs, ainsi que des dirigeants de grandes entreprises. Cette initiation m’apermisdemieuxcomprendreleurfonctionnement,etdecommenceràobserver–eneffectuant des comparaisons avec les pratiques d’outre-Atlantique – ce qui était etreste encore aujourd’hui les caractéristiques dumanagement « à la française » : enpositif,unecapacitéd’abstractionforte,d’analysedessituationsexistantesavecunesous-segmentation méthodique ; en négatif, une réticence à prendre des risques, àobservercequisepasseailleurs,unefaibleappétenceàladélégationetunedifficultéà envisager que la pluridisciplinarité puisse être autre chose qu’une faille dans uncurriculumvitae.

Monintérêtpourlatransformationdesentreprises,àl’aunedelatransformationdigitale,estvenuplustard–ilyaunedizained’années–, lorsquej’aicommencéàparticiper aux travaux de l’institutMontaigne, sur des sujets de compétitivité et deperformance générale des ETI (entreprises de taille intermédiaire) françaises. Si laFrancedisposed’unniveaudeproductivitéhorairetrèsélevé,c’estégalementunpaysoùlesystèmedeformationprofessionnellerestedéliquescentet,malgrélestentativesrécentesderéorganisation,principalementaccessibleauxsalariéslesmieuxprotégés.Onytrouvedenombreuxparadoxesdecetype,etl’onressortd’unesessiondetravailsur ce sujet avec l’étrange sentiment qu’un petit nombre de réformes pourraientchanger la donne et nous permettre de rejoindre le peloton de tête en matièred’efficacitéde l’outilproductif.Maiscesréformes,pourdesraisonsplusubuesqueslesunesquelesautres,nepourraientêtremenéesquedansladouleur–siellessontencorepossibles.

En2011,alorsquejecommençaisàm’éloignerdesfonctionsexécutivesauseindesentreprises,j’aiétééluàlaprésidenceduConseilnationaldunumérique.J’avaisaxémacandidatureàcettefonctionsurlethèmedelacompétitivitééconomiqueparledigital.Àl’époque,lesdébatsautourdunumériqueétaientaccaparésparlemondeculturel – le sujet Hadopi faisait rage –, et c’est probablement cette différence depositionnementquim’avalud’être élu.Si, au coursdemonmandat, leConseil dunumériques’estréellementatteléàlatâcheavecunsérieuxquil’honore,auseindecommissionsayanttraitauxdifférentsthèmesdelacompétitivité,ilestcertainquelepouvoir politique d’alors n’a accordé qu’une attention très secondaire à nospropositions.Lerenouveauéconomiquepouvaitbienattendre!Onaccordaitalorsun

intérêtmoindreàlamodernisationdel’administrationpubliqueparledigital–et,enconséquence,àladécongestiondelacontraintebureaucratiquepourlesentreprises–et aux mesures ciblées sur la montée en gamme des entreprises par le digital.D’ailleurs,nosinterlocuteurs,hautsfonctionnairesetministres,n’avaientqu’unetrèsvagueidéedecequepouvaitêtrecetterévolutiondigitale.JemeréjouisqueMounirMahjoubi, actuellementprésidentduConseildunumérique, sembleavoir, lui aussi,érigéaurangdeprioritélatransformationdigitaledenotreoutilproductif,envisantprincipalementlesTPEetPME:pourlebiendetous,ilfautluisouhaiterderéussir.

Pourautant,laprisedeconsciencedel’ampleurdelarévolutionnumériquen’enrestepasmoinsdifficileàtranscrireauseindesentreprises.Aucoursdessixdernièresannées, j’ai eu d’innombrables échanges avec les directions d’entreprises de toutestailles,etsiellesperçoiventgénéralement lesrisquesquereprésentel’émergencedeconcurrentsdetoustypes–àcommencerparlesGAFA(Google,Amazon,Facebook,Apple)–,ellesontdumalàcerner,puisàmettreenœuvre,uneméthodepertinentepour réussir leur transformation.Au fildemesentretiens, j’ensuisvenuà lister lesmeilleures pratiques.Mes différentes activitésm’entraînent à voyager fréquemmentdans le monde entier, m’offrant l’opportunité de rencontrer d’autres chefsd’entreprise, d’autres responsables d’administrations publiques, qui ont d’autresréférencesenmatièredeculturemanagériale,etfinalementmepermettantd’accéderàdesmodèles alternatifs de transformation digitale.Dans cet ouvrage, j’ai synthétiséles notes issues d’aumoins 120 entretiens : par exemple au sein de l’université deJiao-tong, à Shanghai, ou encore avec les développeurs du logiciel de laGoPro ouavecl’équiped’ElonMusk,lorsduWebSummit2014àDublin.

Aufuretàmesuredeceséchanges,j’aicomprisdeplusenplusclairementqueles entreprises et administrations les plus vertueuses en matière de transformationdigitaleemployaientdesméthodesassezsemblables,quellequesoitleurlocalisationgéographique.Uneévidencem’estalorsapparue:ilfallaitrelaterceladansunlivre…

1.Voirenparticulier leDigitalEconomyandSociety Index (DESI)de laCommissioneuropéenne,misàjour chaque année par Eurostat. Voir également l’étude Capgemini/Sofres : « Lemanagement français àl’épreuvedelabasculenumérique».

PREMIÈREPARTIE

RÉVOLUTIONPRODUCTIVE,SOCIALE

ETANTHROPOLOGIQUE

1.

Pourquoichanger?

LE 1er avril 2016, Apple a soufflé ses quarante bougies. C’était alors l’entreprisedontlavalorisationboursièreétaitlaplusélevéeaumonde:574milliardsdedollars,soit un peu plus de la moitié de la valorisation de l’ensemble des quarante plusgrandesentreprisesfrançaises.Àcettemêmedate,lesquatreentreprisesaméricaineslesplusimportantesdudigital–Google,Amazon,Facebook,Apple–totalisaientunevalorisationde1740milliardsdedollars, soit plusque lesPIBde l’Espagneet duPortugalréunis,etbienau-delàdelavaleurdel’ensembleduCAC40.Desurcroît,lamoyenne d’âge de ces quatre entreprises n’est que de 23 ans. La plus jeune,Facebook,n’aque11ans.UnâgequicontrasteavecceluidesentreprisesduCAC40dontlamoyenneestde101ans!Cesquatreentreprises–lesGAFA–symbolisentledynamismeetlecaractèreinnovantdel’économieaméricaine.

GAFA,NATUetBATX:l’avant-gardedesbarbares

Pourtant, les GAFA pourraient bien ne constituer qu’une étape vers desperformances plus surprenantes encore.On évoquedéjà celle desNATU–Netflix,Airbnb,Tesla,Uber–,dont lamoyenned’âgen’estquede12ansetdont lavaleurcollectiveestde140milliardsdedollars.Àl’exceptiond’Apple,aucunedeceshuitentreprises n’affiche une croissance inférieure à deux chiffres ; deux d’entre elles,Tesla et Uber, connaissent même une croissance à trois chiffres, une performancejamaisobservéepourdesentreprises représentantdéjàplusieursmilliardsdechiffred’affaires. Cependant, aussi impressionnant que soit cet essor, ces entreprisespourraientprochainementprendreombragedesBATX–Baidu,Alibaba,TencentetXiaomi –, quatre entreprises chinoises dont la valorisation cumulée atteint déjà500milliardsdedollars,alorsqueleurmoyenned’âgen’estquede14ans!

Le dopage à l’émission monétaire par les banques centrales américaine etchinoisen’est, sansdoute,pasétrangeràunesurvalorisationdecesentreprises,quelaisse présager leur comportement quelque peu « exubérant » sur les marchésfinanciers.Néanmoins,cesstructuresqui,ilyapeuencore,étaientdepetitesstart-upcherchant à prendre leur envol, sont devenues des empires dont les activitéss’étendent sur plusieurs continents, si ce n’est sur l’ensemble de la planète. Engénéral, chacune d’elles domine son marché après avoir supprimé de nombreuxintermédiaires : agences immobilières, hôteliers, chaînes de télévision, loueurs devidéos,taxis,etc.

Commentont-elles faitpourparvenir àune situationdedomination?Ont-ellesutilisé les règles classiques du business ? Ont-ellesmis enœuvre lesméthodes demanagementenseignéesdanslesplusgrandesBusinessSchools?

Danslemondeentier,lastupéfactions’estemparéedesacteurslocaux,maisaussidesgrandesentreprisestraditionnelles.Toussecroyaientprotégésparladominationqu’ilspensaientavoiracquisesurleurmarché,tousimaginaientquelaréglementationqu’ilsétaientparvenusàinduire–grâceàuneactiondelobbyingsurlesrégulateurs–lespréservaitdetouteformesérieused’agression.

MauriceLévy,lesémillantpatrondePublicis–l’unedesplusgrandesagencesdepublicité au monde – inventa, lors d’une interview donnée auFinancial Times, lanotion d’« ubérisation », qui caractérisa rapidement le sort auquel semblaientinéluctablement condamnées toutes les entreprises traditionnelles. Ces dernièresparaissent en effet tétanisées par le développement spectaculaire et, semble-t-il,inexorabledesGAFA,NATU,BATXetautresFintech(lesstart-upissuesdumondedelafinance),chacuneétantdéterminéeà«désintermédier»unouplusieursacteurstraditionnels.Ces«barbares»,entreprisesd’unenaturenouvelle,sontd’autantplusinquiétantsqu’ilsnesemblentpassuivrelesmodèlestraditionnelsdedéveloppement:ilsn’accordentquepeud’importanceauxdiplômesdeleursdirigeants,àlahiérarchie,à la norme vestimentaire. Ils n’utilisent pas toujours les canaux publicitairestraditionnelsetinvententsouventleurspropresmodèlesdedistribution.Ilssemblents’enteniràuneseulerègle :satisfaire leursusagers,coûtequecoûte, fût-ceauprixd’unbrasdeferaveclarégulationetlesacteursenplace.Leurappétitestinsatiable:dès qu’ils ont affirmé leur maîtrise d’un marché, ils en attaquent un autre, avecd’autantplusdefacilitéqu’ilsontdéjàuneconnaissanceétroitedeleursclients.

En réalité,ces start-upse sontbiensouventaffranchiesde laplupartdes règlesclassiques de l’administration des entreprises pour en adopter d’autres, issues de larévolution digitale. Les nouveaux paradigmes technologiques les ont amenées àpenserlefonctionnementdesentreprises,ainsiquelesrelationsavecleursclientsetleurspartenaires,d’unemanièreradicalementdifférente.

Lemodèledes entreprisesdigitales, ou entreprisesplateformes, commenous leverrons plus loin, se caractérise avant tout par son niveau de productivité. Denombreux travaux ont cherché à cerner leurs caractéristiques propres. Ainsi, pourSalimIsmail,quiamesurélescaractéristiquesdemodèlesdedéveloppementdeprès

de400organisationsaméricaines, cellesqui adoptent leparadigmedigital s’avèrentétonnammentplusvélocesquelesautres 1.Cetentrepreneuraidentifiéunevingtainede paramètres communs à chacune d’entre elles. Ce sont ces paramètres, et biend’autresencore,dontilseraquestiondanscetouvrage.

Uneévolutionirrémédiabledel’actemarchand

Autermedequaranteans,voicileconstat:uneoffreimmense,presqueglobale,quipermetauxconsommateursdecomparer,deserenseigner,d’acheteraumeilleurprix, de mieux connaître les caractéristiques technologiques, les services, lesconditionssocialesetenvironnementalesdanslesquellessontproduitslesbiensqu’ilsconvoitent. S’ils ne sont pas satisfaits, leurs commentaires sur les réseaux sociauxpeuvent avoir des répercussions catastrophiques pour l’image d’une marque. Lesdirecteursmarketingleconfirment:aumieux5%desmentionsdemarquesprésentessur Internet sont contrôlées par l’entreprise qui en est propriétaire. Les autres sontcréées par le consommateur ou, parfois, par des activistes issus d’ONG.Même lesmarquesn’appartiennentpluscomplètementauxentreprisesquienontlégalementlapropriété.

L’abondance de l’offre est l’une des conséquences des coûts de transaction 2

fortementréduitsauseind’unmondeoùladistributiondel’informationestdevenuepratiquementgratuite.Àuneéchellequin’estpasloind’êtrecelledelaplanète, lesfournisseursdeservicesetdeproduits lesplusdiverspeuvententrerencompétitionpar le biais de plateformes d’e-commerce commeAmazon, Alibaba ou eBay. Unetension sur lesprix s’est rapidement fait sentir, et les économiesd’échelle réaliséesparcesacteurs,enmassifiantleursprocessus,enévitantlescoûtsdepersonnelgrâceàune relation client automatisée à l’extrême, leur permettent de rafler la mise. Quiaurait pu croire qu’une chaîne de 11 000 magasins, employant 2 millions depersonnes,commeWalmart,soitobligéedefermerdescentainesd’hypermarchésauxÉtats-Unis,concédantqu’Amazonreprésentaitdésormaissonpremierconcurrent?

Ilestvraiqu’Internetpermetnonseulementderecenserdescentainesdemillionsdeclientsaumoyend’une seuleetmêmeexpérienceutilisateuroumagasinvirtuel,mais, de surcroît, d’accroître cette expérience utilisateur au moyen de comparatifsproduitssophistiqués,deservicesdelivraisonpersonnalisés,d’offresdefinancementindividualisées,etc.L’expérienceclientdoitdoncêtreplusirréprochablequejamais,toutautantquelamarquequilaporte.OnsesouvientdelapromptitudeaveclaquelleApple,Mercedes, Pepsi,Macy’s ont accepté de changer, de réparer, de rembourserdes produits ou de modifier leurs processus internes à chaque fois que desconsommateurs se sont plaints collectivement de dysfonctionnements ou decomportements contestables de l’entreprise qui les fournissait. Ces entreprises ontappris, souvent à leurs dépens, que leur image constitue leur premier actif.Auparavant,lesconsommateursn’avaientquetrèsdifficilementaccèsauxmédias.Siunproduitdysfonctionnait, si le comportementd’uneentrepriseétait contestable, laprobabilitéquecesaléasn’affectentl’entrepriserestaitfaible.Aujourd’hui,ilsuffitdequelques heures aux réseaux sociaux pour mettre une entreprise sous le feu desprojecteurs et l’obliger à une réaction immédiate, faute de quoi elle pourraitsérieusement compromettre son avenir. Internet est ainsi en train de transférer auxconsommateursetauxinternautesunpouvoirconsidérable.

Maiscen’estpasseulementlerapportdeforceentrelesmarquesetleursclientsquiévolue,c’estlanaturemêmedumodedeconsommation,lanaturedelacréationdevaleur.

Gratuitéetautresnouveauxmodèlesd’affaires

CequiperturbeunMauriceLévy,unSergioMarchionne(patrondeChrysler)etbeaucoup de leurs confrères, c’est, davantage que l’apparition de nouveauxconcurrents,lefaitqueceux-cin’utilisentpaslesmêmesrèglesetonttendanceàcréerdes richesses avec desmodèles d’affaires très différents des leurs.Àpremière vue,Amazonn’estriend’autrequ’undistributeurdeplus,un«vépéciste»dontlesmargessontoptimiséesparunelogistiquerobotiséeetuneexpérienceutilisateurnumérique.DemêmepourApple:sesluxueuxproduitsnediffèrentenriendumodèled’affairesde Sony ou d’Asus. Toutefois, Apple tire désormais une part significative de sesrevenusdeservicesnumériques,cequiluipermetd’accroîtrelenombredecontacts– on parle de touchpoints – qu’il a avec ses clients. Il y a déjà là une différencesignificative:c’estunatoutqui,nousleverronsplusloin,estdepremièreimportance.

Mais c’est surtout avec Facebook ou Google que Maurice Lévy et SergioMarchionne ne s’y retrouvent plus : en effet, ces entreprises ont développé defantastiques infrastructures, ont investi des dizaines de milliards de dollars pourdévelopperdesservicesauprèsd’usagersquineleurrapportentpresqueriendefaçondirecte.Ils’agitd’unbusinessàdeuxtemps,danslequellamajoritédesrevenusvientdelapublicitévendueenB2B,c’est-à-direauxentreprises.Ensoi,riendenouveau,carlemondedelatélévisionagitainsidepuislongtemps:leschaînesoffrent–pourlaplupart gratuitement – leurs contenus pour toucher le plus grand nombre detéléspectateursetvaloriserainsileursécranspublicitaires.Maiscequichange,c’estlacapacité de ces acteurs à offrir des services à très forte valeur ajoutée, souventgratuitementaussi,enfaisantfidesacteurstraditionnels.

Googleaainsiaffirmésavolontédedésintermédierdenombreuxsecteurs : lesfournisseursdelogicielsdebureautique(GoogleforWorks),lesfournisseursdecartesgéographiques (GoogleMaps) ou encore les régies publicitaires (GoogleAdWords,GoogleAnalytics),sansparlerdeslibraires(GoogleBooks),desfabricantsd’agendaset de carnets de notes (Google Agenda, Google Keep), des revues de publicationscientifique(GoogleScholar).Cette listen’estévidemmentpasexhaustive :Googleest aussi présent dans l’énergie électrique, la fourniture d’accès Internet, ladomotique,l’automobile,lasanté,lestechnologiesdestockagededonnées,etc.Danstous ces domaines, la société au logo multicolore essaye d’offrir ses servicesgratuitement ou à un prix si faible qu’il fait frémir ses concurrents. En réalité, ceprocédécacheun secret : il s’appelle«data».En récoltant leplusd’informations 3

possiblesursesusagers,Googledisposed’unecompréhension très finedecequ’ilssont etde leursbesoins.Àchaque foisque la société créeunnouveau service, ellepeut donc l’adapter à chacun de ses utilisateurs. Ainsi, il n’est pas nécessaire deressaisir ses informations personnelles – nom, adresse, mot de passe, etc. – pouraccéder au nouveau service : un simple glissement de doigt suffit. Par exemple, sivous allez surGoogleMaps, l’application sait déjà oùvous êtes et connaît souventl’adresse de votre domicile et celle de votre bureau. Il lui est alors facile de vousdonner le temps de parcours de l’un à l’autre en fonction des conditions decirculation.Cettecinématiquepeut se renouvelerautantde foisqueGooglecréeunnouveau service. C’est pourquoi les data sont souvent qualifiées de « pétrole duXXI

e siècle », ce qui n’est pas faux.Cettematière première digitale est au cœur del’économie qui vient et celui qui en dispose peut, plus qu’un autre, attaquer etdominer de nouveaux marchés, fort de l’avantage concurrentiel que représente lacapacitédesimplifieretsurtoutdepersonnaliserleserviceouproduitqu’iloffre.

L’économieconnectée

S’ilestunecaractéristiqueétabliede l’économienumérique,c’est sacapacitéàdécentraliserlessavoirsetlestechniques.Qu’ils’agissed’unepageWikipédia,d’untutoriel sur YouTube ou encore du Mooc d’une grande université habituée duclassementdeShanghai, ildevientdeplusenplusnotablequ’unepart significativedesconnaissancesdel’humanitéestdésormaisaccessibleviaInternet.Lalocalisationdusavoir,ilyapeuencoreenfermédanslescentresderecherchesetlesuniversités,est chaque jour moins affirmée. Il existe ainsi des centaines de Moocs surl’intelligence artificielle, sur les processus les plus avancés en biologie synthétique(CRISPR-Cas9, par exemple), sur les moyens de mettre soi-même sur orbite unsatelliteou,plussimplement,surlesprocédésdegestiondelapsychologiedesfoulesauseindesenceintessportives!

Ilenestdemêmepour les techniqueselles-mêmes. Ilyapeuencore,certainestechnologiesn’étaientaccessiblesqu’enquelquesendroitsdans lemonde.Ainsi, lestechnologiesd’intelligenceartificielledetypeWatson–quipermettent,parexemple,de faire des diagnostics par un ou plusieursmédecins, dans le domaine du cancer,avecunniveaudeprécisionetdecertitudeinégalable 4–n’étaientaccessiblesqu’enserendantaucentrederecherchedédiéàl’intelligenceartificielled’IBM;aujourd’hui,Watson est accessible via unmodèle dedistribution en« cloud», pour unegrandequantitéd’activitésdifférentes.Cecloud,enpermettantdedécentraliserdesactivitésà très forte valeur ajoutée, a entièrement modifié le principe suivant lequel uneactivitéproductiven’estefficacequelorsqu’elleestcentraliséeetatteintunniveaudetaillecritique.Nonseulementilestdésormaispossible,vialecloud,d’accéderàdes

services informatiques dans presque tous les secteurs, mais de plus en plusfréquemment, lesservicesoffertsauxparticuliersparcebiais sontplusperformantsque ceux dans lesquels les entreprises les plus importantes ont investi lourdementpourdisposerd’unesolutionpropriétaire.

Ceconstatvautégalementdansledomainedesactivitésmatérielles.Audébutdesannées 2000, faire un séquençageADN n’était possible que dans cinq endroits surterre, dont trois situés aux États-Unis. À présent, des petites machines portables 5

permettent,dèslorsquel’onestconnectéàInternet,deréalisercetteopérationaussibiendansunlaboratoired’unegrandevilleoccidentalequ’aufinfondduSahel.EtauseindesFablabs–cesunitésdeproductionmicro-industrielleconnectéesauréseau–,ilestdésormaispossibledefabriquer(ondit«imprimer»)desproduitsdontleniveaudesophisticationauraitététoutsimplementinconcevableilyaunedizained’années:cœursdemoteurdelanceursspatiaux,piècesdeFormule1,prothèsesmédicales,etc.C’est doncun autre avantagequi s’évaporepour les entreprises traditionnelles : lescentresdeproductionoudeR&Dneprotègentplus,oumoinsqu’avant,del’arrivéesoudainedesbarbaresnumériques.

L’unedesconséquencesdecettedécentralisationestquelesorganisationsetlesmodèleséconomiquespeuventseconcevoirtrèsdifféremment.Aujourd’hui,grâceaucloud,descentainesdemilliersd’individustravaillentdepuischezeux,fournissantlamêmevaleurajoutéeà leursemployeursou leursclientsques’ilsétaientauseindeleursentreprises.L’économieentièrepeutêtre repenséeavecune inclusiondans lesterritoireslocauxbeaucoupplusimportantequ’auparavant.

Cestechnologiespermettentégalementdedévelopperdesservicesqu’ilauraitétéinconcevabled’imaginerilyapeu:partagersavoiturelorsd’unlongtrajetenayantune connaissance assez précise des centres d’intérêt du passager que l’on véhicule,louer son appartement en se reposant sur la confiance que procure l’évaluationindividuellefaiteparlaplateformedesonfuturlocataire,etc.

Mais cette évolution n’a été rendue possible que parce que les data et leurtraitement ont atteint un coûtmarginal, créant ainsi des opportunités inconcevablesautrement.Partout,etdanstouslessecteursd’activités, ilestpossibledecréerdelaproductivité,devaloriserlesstocksd’informationoulesactifsauparavantdormants.Ils’agitdoncd’unerévolutionquicréedesgainsd’opportunitéimportants,supprimelesstocksetréduitlescoûtsdetransaction.Cesgainsd’opportunitépourraientbienun

joursesubstituerauPIB,quel’onaconsacrécommel’étalondelaréussitedansuneère désormais passée.Comme le faisait observer l’un demes amis, « la générationprécédente faisait une liste de courses et allait acheter les ingrédients pour faire ledîner,celle-ciouvrelefrigoetcomposeaveccequis’ytrouve»;l’idéequelaplanèteest d’une taille finie et qu’il faut désormais innover sous contrainte s’imposeprogressivement.

1. Voir www.exponentialorgs.com et Salim Ismail, Exponential Organizations, Singularity UniversityBooks,2014.

2. Les coûts de transaction ont été théorisés par le prix Nobel d’économie Ronald Coase. Voir l’article«Coûtdetransaction»surWikipédia.

3.Danslasuitedecetouvrage,auterme«information(s)»,noussubstitueronsdésormaislesmots«data»ou«données».

4. « IBM’sWatson gives proper diagnosis for Japanese leukemia patient after doctorswere stumped formonths»,NewYorkDailyNews,juin2016.

5.«ADNAsequencerineverypocket»,TheAtlantic,avril2016.

2.

Larévolutionanthropologique

D’UNE révolution que beaucoup ont qualifiée de technologique, nous sommes entraindepasseràunchangementdecivilisation,àunerévolutionanthropologique.Sicette observation prosaïque peut faire sourire, elle n’en représente pas moins unebonnedéfinitiond’unmondequiseconstruitessentiellementdansunenvironnementcontraint–etdoncparpragmatisme.Pourautant,lecoûtmarginaldel’informationetdesontraitementouvredesperspectivesimmenses,dontilestdifficiledesefaireuneidée.

Unmondeouvert

Unecaractéristiqueessentielledecetterévolutionrésidedanslacapacitépresqueillimitéed’accéderauxconnaissancesetauxtechniques.Toutcommenceaudébutdesannées1980lorsqueRichardStallman,unprogrammeurdetalent,estconfronté,dansson laboratoire, au problème chronique du bourrage de papier d’une imprimanteXerox. Ilchercheàaméliorer le logicielquipilote l’imprimante,maiscelui-cin’estdisponible que sous la forme d’un fichier compilé dont le code source lui estinaccessibleetqueXeroxrefusedeluifournir.Ilprendsoudainconsciencequel’èredes informaticiens qui partageaient librement leurs codes sous forme de bandesmagnétiquesenregistréesestentraindedisparaître.Ilselanceraalorsàcorpsperdudans un projet fou : offrir un système d’exploitation à la communauté desdéveloppeurs,sanslicencepayante,quiseraittotalementouvertetréexploitablesanscondition.Aumoisdeseptembre1983,RichardStallmanlanceleprogrammeGNU,la version initiale d’un projet qui va envahir lemonde et fonder l’esprit de l’opensource. Pour y consacrer assez de temps, il démissionne du MIT et crée la FreeSoftwareFoundation,quiresteàl’avant-gardedesluttespolitiquesliéesaumondedunumérique.

Quelquesannéesplustard,LinusTorvaldslancedesoncôtéleprojetLinux:lenoyau (kernel) central d’un système d’exploitation qui constitue le complémentnécessairedeGNU,quel’ondénommeradésormaisGNU/Linux.

Faceauxmastodontesqu’étaientalorsIBMetMicrosoft,ilestprobablequecetteinitiative serait restée confidentielle si, aumilieu des années 1990, Internet n’avaitprissonessorauprèsdugrandpublic,passantencinqannéesàpeined’unecentaine

de milliers d’internautes à quelques dizaines de millions 1. La communauté descodeursàmêmed’accéderetdecontribuerauprojetGNU/Linuxsuivitunecourbedeprogression à peu près semblable, rendant cette initiative beaucoup plus difficile àignorer.Aujourd’hui,laFondationLinux,quicoordonnedésormaislestravauxayanttrait à l’OSdevenu lepluspopulaire aumonde,nousapprendqueLinuxcomprendenviron 16 millions de lignes de code, soit un coût de développement estimé à1,2milliarddedollarsaubasmotpourleseulcœur(lekernel)del’OS.Onestimequeson développement est le fait de 12 000 contributeurs principaux (sans parler denombreux développeurs de compléments à l’OS). Ce sont en majorité des expertsdont la compétence est unanimement reconnue par la communauté ; et cettecommunautédoitsonexistenceàlalégitimitéques’attribuentsesmembresentreeux.Linux est devenu ainsi, en quelques décennies, un écosystème de référence par laqualitédesoncode,maisaussiparcelledesagouvernance,pourlacommunautédulogiciel.Dèslafindesannées1990,ilestapparuqueLinuxétaitplusstablequesonprincipalconcurrentcommercialetplusapproprié,aminimapouruneutilisationauseindesserveursdontil«détient»aujourd’hui38%despartsdumarchémondial.Pour la communauté du logiciel, utiliser Linux est la garantie d’un environnementbeaucouppluscompletetàl’avenirpluscertainqueceluideslogicielspropriétaires.Eneffet,des travauxontdémontréqueLinuxétaitdixà trente foisplus rapidequesonmeilleur concurrent pour « patcher » ou effectuer lesmodifications nécessaireslorsque, par exemple, une faille de sécurité est identifiée. Dans un contexte où lasécuritéreprésenteunepréoccupationmajeure,cetavantagedevientdéterminant–etilleseraplusencoreàl’avenir.

Au-delà de Linux, lemodèle de l’open source est devenu le socle d’une largecommunauté, convaincue de l’efficacité de son modèle et aux convictions quasipolitiques. De multiples plateformes se sont créées pour permettre d’échanger desinformations,desconseilsoudesprogrammesenopensource.GitHub,parexemple,aréussiàfédérerenmoinsdehuitans14millionsdecodeurs,représentantuntotalde35 millions de « projets » et probablement des milliards de lignes de code,démultipliant ainsi le potentiel de la communauté du logiciel. Car il importe decomprendrequecequiaétéfaitunefoispeutêtreréutilisé,amélioré,restructurédefaçon illimitée.Etcettedynamiquede l’opensources’est rapidementémancipéedu

codepourattaquerlehardware,leséquipementsindustriels,électroniquesouautres,ouencorelewetware,ledomaineduvivant 2.

Opensource,propriétéindustrielle,Wired,Tired

Plusieursquestionsseposentàproposde lapropriété intellectuelle :a-t-elleunsens aussi déterminant que par le passé dans l’ère numérique ? Le modèled’innovationqu’ellesous-tendest-iltoujourspertinent?

Cette question de l’enjeu de la propriété intellectuelle à l’égard du monded’Internetfutévoquéeunepremièrefoisdanslecadredel’émergencedupeer-to-peer(pairàpair)etdelamusique«piratée»ou«librementdistribuée»(suivantlepointdevueque l’onadopte),puisde lamise enplaced’Hadopi. Il s’agissait alorsd’undébat sans fin, car deux visions du monde s’affrontaient. L’incapacité desprotagonistesàs’écoutermutuellementafinalementrendul’échangestérile.

Une dizaine d’années plus tard, l’interpellation revient sous une autre forme :Elon Musk, le tonitruant fondateur de Tesla et SpaceX, a ainsi fait savoir qu’iln’accordait qu’une importance secondaire à l’impressionnante avance qu’il avaitaccumuléeavecsestechnologiesdebatteriesetdemoteurélectriquepourlaTesla.Ilaaffirméquequiconqueconnecteraitsesvéhiculesàsaplateformedigitaleaurait ledroit d’utiliser gratuitement cette propriété industrielle, à la stupéfaction des autresconstructeursautomobiles.

De son côté,MarkZuckerbergpubliedepuis plusieurs années l’ensemblede larecherchedeFacebookdefaçontotalementouverte.Ils’estplusieursfoisexpriméàcepropos,jugeantquelaR&Ddevaitêtrepartagéelepluslargementpossiblepourêtrerentabilisée.

D’unefaçonplusgénérale,unobservateurraisonnabledumondedelapropriétéindustrielle serait sans doute amené à ce constat : ce qui fut unoutil redoutable decréation de richesse tout au long des XIXe etXXe siècles semble ne plus être aussiefficace dans l’ère dans laquelle nous entrons, ni constituer une réelle barrière àl’entrée face à la concurrence. Ainsi, dans le domaine des lanceurs spatiaux parexemple, lemêmeElonMusk est parvenu à bâtir une offre crédible, ex nihilo. Enmoins d’une dizaine d’années, il a développé un lanceur spatial de qualité,contournantl’imposantepropriétéindustrielleaccumuléeparlesprincipauxacteursdecetunivers,dontlaplupartexistentdepuisaumoinsunecinquantained’années.Cetexploit a provoqué stupeur et tremblements chez ces acteurs parce que lestechnologiesspatialessontgénéralementconsidéréescomme«souveraines»,c’est-à-direqu’ellesnécessitentuneffort technologiqueenR&DtellementsignificatifqueseulslesÉtatsparviennentàendisposer.

A contrario, des secteurs économiques qui reposent principalement sur lapropriété industrielle semblent avoir le plus grand mal à préserver leurs modèlesd’affaires. Il en est ainsi des acteurs dumédicament. Bien qu’accroissant de façonexponentielle les dépenses en R & D au cours des dix dernières années, lesdécouvertes de nouvellesmolécules réellement originales ne semblent pas être à lahauteur.Danscesecteurd’activité,leschercheursparaissents’accordersurlefaitquelesdécouvertes«faciles»ontétéfaitesetquedesinvestissementsconsidérablessontdésormaisnécessairespourcontinueràcréerdes«blockbusters».

Certes, les brevets continuent de protéger de nombreux innovateurs. BertinNahum, par exemple, le CEO (directeur général) de MedTech, déclare recourirlargement aux brevets pour protéger la nature innovante de ses robots chirurgiens.Apple est également dans le Top 15 des déposants de brevets auxUSA,même si,proportionnellement à sa valeur boursière, son activité en propriété industriellesemblerelativement faible.Denombreusesautressociétés tirentde largesbénéficesdufaitd’êtrelesdétenteursexclusifsdeleurpropriétéindustrielle.

Néanmoins, n’entrons-nous pas dans une ère nouvelle dont les règleschangeraient radicalement, rendant inefficaces les stratégies d’entreprises duXX

e siècle, tant celles de l’ère digitale semblent plus performantes ? Plusieursindicespermettentdelecroire.

Encequiconcernelesbrevets,parexemple,leprincipequijustifieleurexistenceseraitquel’innovationprotégéeestlerésultatd’unequantitédetravail–ouautrementdit de capital – élevée, sur laquelle le brevet confère une exclusivité d’usage. Ceprincipe reste efficace lorsqu’un petit nombre d’organisations peuvent faire cetinvestissementetquelerisquedecontournementdel’inventionrestelimitéenraisondunombrelui-mêmelimitéd’acteurs.Maisquepenserd’unmondeoùlesinnovateurspeuvent survenir d’à peu près n’importe où ? Car c’est peut-être ainsi qu’il fautdésormaisappréhendernotreère :ununiversversédans l’innovationouverte,où laconnaissancegénériqueestaccessibleàtous,etoùlapenséederupture–disruptivethinking – est la quintessence du processus d’innovation. Ce qui justifie que l’oncélèbreautantl’entrepreneuriatetlesstart-up.

Songeons-y : combien d’innovateurs parviennent à bouleverser un universéconomiqueàpartird’uneintuition?BlaBlaCar,Uber,Airbnb,pourneciterqueceuxque l’onévoque leplus souvent.Pourquoiyparviennent-ilsmieuxqu’auparavant ?SansdouteparcequelesmoyensdediffusiondeleursidéessefontàcoûtmarginalgrâceàInternet.Enconséquence,lesinnovateursquiréussissentsemultiplientcarilsne sont plus limités par l’espace, même si la régulation et les lois constituent unefrontière pour nombre d’entre eux. Il existe donc plusieurs « différenciants »déterminantsàl’èrenumérique:

1)L’accès massif aux connaissances et technologies génériques, comme nousl’avons évoqué plus haut. Ces technologies sont disponibles surWikipédia ou surGitHub,parexemple.Wikipédiaestuneencyclopédied’unetailleàpeuprèscentfoissupérieureà laBritannica, référenceen lamatière…QuantàGitHub, réseausocialpour codeurs, il devient progressivement une base de connaissances pour ainsi direindispensable tant il procure des gains de qualité et de performance.Mais au-delà,c’estbienunnouveaumodèled’innovationquiémergeàtraversl’opensource.

2)La capacité de réunir des innovateurs à façon. Auparavant, faire travaillerensembledesexpertsétaitcomplexeetcoûteux.Ilconvenaitdelesmettrepourainsidirephysiquementensemble.Sil’onvoulaitavoirunechancequecettecollaborationse passe dans de bonnes conditions, il fallait contractualiser sous une formeimpliquanteetpérenne,généralementparlebiaisd’uncontratdetravail.Lechoix,en

amont, des compétences que l’on sélectionnait déterminait souvent l’orientation duprojet. Si ce projet comprenait une part importante de physiciens desmatériaux, ilétait probable que la part d’innovations liées à la physique des matériaux seraitprépondérante.

Avec le numérique, la possibilité d’agréger des compétences variées etmomentanées est incomparablement plus élevée. On peut ainsi accéder à lacompréhension du mode de fonctionnement de systèmes et de technologiesgénériques,maisaussirequérir,àcoûtfaiblesicen’estgratuitement,lacompétenced’experts,bénévolesounon,pourtantsituésauxquatrecoinsdelaplanète.GitHubouStack Overflow sont là encore des plateformes très emblématiques, qui aident lesdéveloppeursàrésoudrelesproblèmesrencontrésenleurpermettantd’accéderàdesressourcesetd’échangersanslimitesavecleurspairs.

Cesinnovateurspeuventêtremobilisésenfonctiondeleurscompétences,pouruntemps long ou bref ; ces compétences deviennent granulaires et ils savent que plusleursconnaissancessontdiffusées,pluscettemiseenœuvrelesvaloriseetleurpermetdemaintenirleurexpertise.Cemodèlepermetainsid’initierdes«forages»dansdenouvellesterresconceptuelles.

On conçoit donc que l’open-innovation à l’ère numérique se résumeessentiellementaufaitd’accédermassivementauxidéesettechniquesgénériquesdefaçonsimple,par Internet, toutenpermettantàdes innovateursd’échangerdansunmodèle multipolaire, dans lequel l’initiative n’est plus le fait du leader mais del’ensembledessous-partiesdugroupe.

Transparenceetopendata

Lescoûtsmarginauxdecommunicationontdoncinitiéunniveaudepartagesansprécédent : les idées, les techniques, les données peuvent aisément se rendredisponibles à tous. Le niveau de transparence que ce processus a induit sur lesorganisationset les individusestconsidérable.Ainsi, lesgénérationsYet surtoutZont généralement une excellente maîtrise de la notion de privacy (qui n’a pasd’équivalentenfrançais),sachantparexempleréglerlespropriétésd’unepublicationsurlesréseauxsociauxpourqu’ellenesoitvisiblequeparleursdestinataires.

L’impact de cette révolution informative se constate à chaque instant dans lesmédias. Il devient ainsi de plus en plus difficile de garder une informationconfidentielle. Le scandale révélé par Edward Snowden à propos de la NSA, lesinformationssecrètesmisesenligneparJulianAssangesurlaplateformeWikiLeaks(dont il est l’un des cofondateurs) ou le scandale des Panama Papers montrentcombienlemondeactueldoitprendreencomptecettenouvelledimensionqu’est latransparence. En conséquence, les États, au premier titre desquels les paysscandinaves,ontmisenplaced’importantespolitiquesd’opendatavisantàrendrelesinstitutions publiques également plus transparentes. Paradoxalement, c’est BarackObama qui a le mieux résumé cette dynamique nouvelle, lors de son discoursd’investiture,en2008:

Faceaudoute,c’estl’ouverturequiprévaut.Legouvernementnedoitpasmaintenir la confidentialité de l’information au seul motif que desresponsables publics puissent se trouver dans l’embarras après sa

révélationou à causedes erreurs oudes échecsqu’elle révélerait, ou àcausedepeursspéculativesouabstraites.Lanon-divulgationnedevraitjamaissejustifierpar l’entreprisedeprotégerdesintérêtspersonnelsderesponsables gouvernementaux aux dépens de ceux qu’ils devraientservir.

Cette déclaration a répandu l’idée que les États ne pourraient finalement pluss’opposer à cette nouvelle dynamique. L’open data et la transparence touchentégalementlesentreprises,quidoiventdésormaisrendredescomptessurlafaçondontelles traitent leurs travailleurs, et dont elles respectent l’environnement dans leursprocessus de production. Au-delà, en permettant de véhiculer des informationsauparavant difficiles à diffuser, la transparence initie de nouvelles méthodes detravail,plusagiles,plushorizontales,cequiestlesujetdecelivre.

Il devient donc difficile de se réfugier derrière la seule valeur d’un niveauhiérarchique ou d’un titre. Le philosophe Michel Serres le dit clairement :«Désormais,laseulelégitimité,c’estlacompétence.»Etilestdifficiledes’entenirà ses acquis : une étude de Harvard a démontré que les jeunes adultes ontgénéralement plus de connaissances générales que leurs aînés d’une génération àniveaudeformationéquivalent.

1.Voirl’article«Histoired’Internet»surWikipédia.

2.VoirlefantastiqueprojetdeLaPaillasse,dontl’objectifestdepermettredefaireémergerdesproduitsetservicesopensourcedansledomaineduvivant(www.lapaillasse.org).

3.

L’originedelarévolutiondigitale

DEMANDEZautourdevouscequicaractériseprincipalementlarévolutiondigitale.Àmoins de vous adresser à un spécialiste aguerri, vous serez surpris de constaterl’homogénéitédesréactions:pourunemajoritéd’entrenous, lesréseauxsociauxetles smartphones sont les éléments les plus visibles et les plus importants de larévolutiondigitale.Or,c’estfaux.Certes,ellearéussiàmobiliserunepartimportantedenotretempsennousrendantdépendantsaupointquenouspassionsdésormaisenmoyenne, en Europe, 2 h 30 par jour sur les réseaux sociaux. Mais la révolutiondigitale concerne tous les secteurs d’activité, et cette révolution pourrait avoir unimpact sur l’organisation de nos sociétés plus important que celui des deuxprécédentes révolutions industrielles,quiontvidénoscampagnesde leurshabitantspourcréerdegrandsensemblesurbains.

Enréalité, troisdynamiquesfondamentalesstructurent larévolutiondigitale : lamultitude,soit lefaitquenoussoyonsdésormaisdescentainesdemillionsàutiliserInternet et donc à interagir ; la loi de Moore, qui a vu la puissance desmicroprocesseurscroître fortementet régulièrementaucoursdesquarantedernièresannées;lesdataetl’explosionqu’ellesontpermiseenmatièred’analysededonnéeset d’utilisation d’algorithmes en tous genres – ce que l’on appelle généralementl’algorithmieetlesBigData.

Lamultitude

Innombrablessontdésormaislesexemplesquimettentenœuvrelamultitude.Dela concrétisation d’œuvres collectives comme Wikipédia, où sa participation estincontestable,àlatraînéedepoudrequ’areprésentéeleprintempsarabe,oùdesÉtatspoliciersontétéébranlésetsesontparfoiseffondrés.Ceconstatn’estd’ailleurspasnouveau:dès2007,MwaiKibaki,candidatàsaréélectionàlaprésidencekenyane,enfitlesfraislorsquesonopposant,RailaOdinga,contestalerésultat.L’ensembledupaysnemitpaslongtempsavantdes’embraser,conduisantàhuitmoisd’insurrectioncivile, à lamort de près de 1 500 personnes et au déplacement d’environ 300 000Kenyans. L’État de droit n’était plus assuré, les arrestations arbitraires et lesdisparitionspouvantconcernerquiconquesetrouvaitàlamauvaiseplaceaumauvaismoment.Lapoliceainsiquelesémeutierssemirentàinstallerdesbarragesitinérants,dans le but d’arrêter et parfois d’éliminer leurs opposants. C’est dans ce contextedramatique qu’est née la plateforme Ushahidi, initialement développée par desblogueurslocaux.

AccessibledepuisunmobileouparInternet,ceservicepermetdepréveniretdeprendreconnaissancedeslieuxqu’ilestpréférabled’éviter.Sonsuccèsfutimmédiat,etilpermitderestaurerpartiellementlasécuritédansdenombreuxendroits.Ilgagnarapidementuneréputationdefiabilitépourlaqualitédesesinformations,etdegrandsmédias,commeCNNetCNBC,achevèrentsaconsécration.Dès2009,lesiteaccédaà une notoriété mondiale et aujourd’hui, des millions d’Africains, d’Asiatiques etd’habitantsdezonesdeconflitsl’utilisentcouramment,cequiacontribuéàsécuriserleursdéplacementsetàdiminuersensiblementtoutessortesdecrimes.

Cequiestremarquabledanscesystème,c’estlacollaborationqu’ilimpliquedelapartdesutilisateurs.Chaqueutilisateur–etdoncbénéficiaireduservice–peutendevenir contributeur en signalant, en temps réel, un risque d’agression qu’il auraitconstaté.Parl’utilisationdeceservice,c’estdonclacommunautédesutilisateursquicréel’information,etnonplusuneéquipedespécialistesoudejournalistes,commec’étaitlecasaveclaradiooulatélévision.L’expertisedespécialistesestsupplantéepar cellede lamultitude :de simplespassants sont capablesd’annoncer l’existenced’unrisqueplusviteetplusprécisémentquecequelesmédiasfaisaientauparavant.

Wikipédiaprocèdeenutilisantlesmêmesdynamiques.Fondéen2001parJimmyWales, ce site encyclopédique est alimenté chaque jour par plus de100 000 contributeurs à travers le monde, et est visité chaque mois par un demi-milliard d’internautes. Il propose plus de 40 millions d’articles dans plus de 270langues. Chaque jour, 5 400 articles sont créés sur les différentes versionslinguistiquesdusite,où l’oncompteplusde12millionsdemodificationsparmois.Ainsi,quiconquedisposed’unsmartphonepeutdésormaisaccéderàunesommedeconnaissanceextraordinairementélaborée.EtsiWikipédiaestvolumineux,ilestaussiqualitatif:en2005,lacélèbrerevueNaturejetaunpavédanslamareendémontrantscientifiquementqu’iln’yavaitpasplusde fautesdans l’encyclopédieen lignequedanslacélèbreBritannica 1.Pourtant,siWikipédianoussemblepresqueaussifamilierquel’eaucourante,ilfallutdesannéesavantqu’ilnecessed’êtrel’objetdesarcasmesdelapartdelacommunautéscientifique.L’unedesclésdesonsuccèsserajustementd’êtreparvenuàintéresserlesspécialistesdechacunedesinnombrablesdisciplinesdusavoirhumain.

Lamultitudepeutaussieffectuerdestâchesdenaturestrèsvariéesetparfoistrèsélaborées.Ainsi,danslecasd’OpenStreetMap,plusd’unmilliondeparticipantsontreconstitué une grande partie de la cartographie de l’Europe, des États-Unis et denombreuxautrespays,encréant laplusgrandebasecartographiqueunifiéeenopensource, concurrençant les grandes bases cartographiques commerciales. Le projet,initiéparSteveCoastalorsqu’iln’étaitencorequ’étudiantàl’UniversityCollegedeLondres,estdésormaisutilisépardesmillionsd’internautes,tandisquedesdizainesde milliers d’entreprises l’ont préféré à des versions commerciales. Réalisant quel’agence nationale de la cartographie du Royaume-Uni vendait ses données alorsmêmequ’elleétaitfinancéeparlecontribuable,SteveCoastdécidaeneffetdelancer

unprojet totalementgratuit, reposant sur lescontributeursbénévoles, aumême titrequeWikipédia.Audébut,leprojetdevaitcouvrirseulementleRoyaume-Uni,maisils’étendit rapidement à de nombreux autres pays. Les données sont principalementissuesdeGPS,mais lesmembresdoivent intervenirpour lesqualifieretdéfinir s’ils’agit,parexemple,d’unchemin,d’unerouteoud’uneautoroute.

Le fait que ce type d’information puisse être disponible gratuitement, avec desconditionsclaires,n’estpasétrangeràcesuccès.Cesdonnéespeuventfacilementêtreenrichies d’autres données contextuelles – comme les réseaux des transports encommun ou d’énergie – ou même d’informations totalement privées – comme lalocalisation des marchandises d’une entreprise. Elles bénéficient de mises à jourpermanentes,effectuéesgratuitementparcettemultitude.

On trouve à présent une très vaste quantité de services créés par lamultitude,danslessciences,l’ingénierie,lelogiciel,ledesign,l’environnement,lemarketing,lamobilisation politique, etc. Pour chacun, le constat est à peu près le même : lesutilisateurssontmobilisésauseind’une«pyramided’engagement»,c’est-à-direquesilamajoritéd’entreeuxestseulementintéresséeparl’acquisitiond’uneinformation,unepetiteminoritédequelquespourcentsvas’engagerplusactivement,tandisqu’unefractionencoreplusfaibledecetteminoritéprendrauneparttrèsactive,allantparfoisjusqu’àgouvernerlescommunautésintervenantauseinduservice.Pourqu’unserviceàbasedemultitudepuissefonctionnerdefaçonconvenable,chacundoitytrouveruneplace appropriée. L’autre clé du succès consiste à permettre à plusieurs types decompétences de collaborer à la création d’une œuvre collective. C’est aussiparticulièrementvraidansledomainedelaprogrammation:leslogicielsopensourcesontunexempleaboutidecocréation,faisant intervenirdifférentesdisciplines tellesquelaprogrammation,l’expertiseenbasesdedonnées,endesign,energonomie,etc.Toutes ces compétences collaborent pour créer uneœuvre d’une grande valeur quin’appartiendraàpersonneetàtoutlemondeàlafois.

Enréalité,lesprincipesdel’engagementdelamultitude,permettantdemettreenœuvredescompétencesvariées,nesontpasnouveaux.Dès1968,l’arméeaméricaineles appliqua pour retrouver un sous-marin perdu sur le chemin du retour d’unemission dans l’Atlantique nord, dans une zone d’environ 400 km2. Plutôt que dedemander l’aide d’experts dans le domaine des sous-marins et des courantsocéaniques, l’officier de marine John Craven choisit de réunir une équipe

pluridisciplinaire (mathématiciens, sous-mariniers, sauveteurs en mer, etc.) et leurdemanda de se concerter pour donner ensuite l’estimation du lieu où pourrait setrouverlesous-marin.Alorsqueledéfisemblaitimpossibleàrelever,onretrouvalesous-marin dans une surface équivalente à quelques terrains de football. Uneperformanced’autantplussurprenantequelesinformationsmisesàladispositiondugroupeétaientparticulièrementlimitées.Onneconnaissaitnilesraisonsdunaufragedusous-marin,nisavitesseetsaprofondeuraumomentdel’accident.C’estl’actioncollectivedugroupeetlamiseenperspectiveàpartirdescompétencesindividuellesde chacun qui permit de recréer le scénario plausible de ce qu’auraient pu être lesdécisions du capitaine et des hommes de quart dans les heures qui précédèrentl’accident. Ainsi, il ne s’agissait pas uniquement de tracer une route vers le portd’attache,maisdechercheràcomprendrecequ’aurait fait l’équipagesiun incidents’était déclaré, si c’était à la fin d’un quart ou au début, si le sous-marin était enopérationsecrèteous’ilrevenaitensurface,etc.Cetteexpérienceconcluanteeutdesconséquencesimportantessurlefonctionnementdel’arméeaméricaine,quiprivilégiadésormais la diversité des compétences dans les équipes constituées à partir de cetévénement. Toutefois, ce modèle resta limité par le fait que les groupes decompétencespluridisciplinairespouvaientdifficilementêtreadaptésàdesévénementsparticuliers,peususceptiblesdeserenouveler(commelaperted’unsous-marin),sansdevoir déplacer des individus sur des distances importantes. Internet a aboli cettelimite : dans la recherche scientifique, nombreux sont les centres de recherche quicréentdésormaisdesgroupesdetravailimpliquantdescompétencesvariées,localiséssurplusieurscontinentsetreliésparuneplateformecommune.

Dans le domaine dumarketing, des services comme Eyeka.com permettent defairecollaborerdesgroupesvoulantreleverdesenjeuxd’innovationsurlesquelsdesentreprisesbutentparfoisdepuisplusieursannées.Cesite,que j’ai fondé ilyaunedizained’années,disposeàprésentd’unecommunautédeplusde400000créatifs,dontlescompétencesnesontjamaisplusefficacesquelorsqu’ellessontmutualisées,réunissant des experts aux métiers divers et provenant de plusieurs zonesgéographiques. D’une façon générale, la collaboration est devenue indissociabled’Internet:elleyestmêmeaucœur.

Les services de financement participatif offrent également un bon exemple del’expertise des foules. Généralement, ceux-ci sont organisés par disciplines

verticales : financement de l’innovation (KissKissBankBank, Kickstarter, Ulule),musique (MyMajorCompany), science (DaVinciCrowd, Innocentive), etc. La raisonenestquechacunedecesplateformesapourvelléitéd’agrégerlesexpertsdansleursdisciplines,augmentantlaqualitédeleurdécisiondefinancement.

L’une des clés de la collaboration – qu’il s’agisse de médecine, d’institutionspubliques, d’urbanisme – consiste donc à parvenir à faire travailler ensemble lesexperts qui peuplent lamultitude.À l’avenir, il y a fort à parier que de nombreuxprocessus d’innovation pourraient être cocréés, tant cemodèle semble supérieur ausavoiracadémique.Ainsi,KarimLakhani,professeuràlaHarvardBusinessSchool,aobservéqueleplussouvent,cesontd’apparentsnéophytesquiproposentlessolutionsles plus inattendues et parfois les plus efficaces. Lorsque l’institut Spill RecoveryOceanasoumis,parlebiaisdelaplateformeInnocentive–spécialiséedansl’open-innovation–,unproblèmeconcernantlaséparationdupétrolemélangéàl’eau,stockédans les barges utilisées lors des catastrophes pétrolières, c’est un expert ennanotechnologies, sans expérience dans l’industrie pétrolière, qui l’a résolu. Satrouvaillerésidedansunprocessusinitialementutiliséparl’industrieduciment,qu’ilavaitidentifiédanslecadredesontravail.

L’enjeu, commenous leverronsdanscetouvrage, est celuide laconfrontationradicale:s’opposerauconsensusqu’initieinvariablementungroupetrophomogène,enâge,engenre,enformation,enoriginesociale,etc.Unegrandepartiedelaforceinnovatrice dumondedes start-up tient dans cette capacité d’hybridation culturelle.Une hybridation perçue comme désordonnée par les acteurs traditionnels, alorsqu’elle est souvent encouragée, car indispensable. Il est probable que le terme de«barbares»,quel’onattachesouventauxentrepreneursdumondedesstart-up,vientjustementdecetteapparencededésordrequ’inspirel’hétérogénéitédesesprofils.

Songeons-y : sans la multitude, il n’y aurait donc pas de Wikipédia ni deFacebook, car c’est nous tous qui apportons le contenu des réseaux sociaux. Il n’yauraitsansdoutepasdeGooglenonplus,carc’estencomptantlenombredefoisquenousempruntonsun lienqueGoogle«sait»quelleest lapage lapluspertinenteàmettre en tête de ses résultats. La multitude est donc une force quantitative, maiségalement qualitative, dont nous n’avons certainement pas encore saisi tout lepotentiel.

LaloideMoore

En1965,uningénieurinconnu,travaillantdansunesociétédemicroprocesseursaujourd’huidisparue,affirmaque ladensitédes transistorssurunepucedesiliciumdoubleraittouslesdeuxans.Ils’agissaitalorsd’uneprédictionrisquée,carcetypedecomposant n’existait que depuis quelques années et on ne maîtrisait encorequ’imparfaitement sa fabrication. Une telle affirmation équivalait à envisager queplusieursmillionsdetransistorspuissentcohabitersurquelquesmillimètrescarrésenmoins de deux décennies. Pourtant, c’est bien ce qui s’est passé : non seulementl’affirmationdeGordonMoore s’est révélée vraie jusqu’en2015, annéeoù ceux-ciatteignirentlatailled’unatome,maiscethommeaaussicofondélapluspuissantedesentreprisesquiaitjamaisétécrééedansledomainedesmicroprocesseurs:Intel.

Si l’on évoque cette loi, c’est qu’elle représente un facteur fondamental dansl’émergence de la révolution digitale. Non seulement les technologies numériquesvont se développer considérablement en complexité, mais leur prix va s’effondrerdans une proportion plus impressionnante encore. En 1972, le coût d’un ensembled’ordinateur qui n’avait pas même le cinquième de la puissance d’un smartphonecontemporainétaitd’environ400millionsdedollarsd’aujourd’hui!Ilenvademêmedustockageetdel’administrationdesdonnées:lasociétéCiscoestimequececoûtaétéréduitd’unfacteur70000enmoinsdevingtans.Outrelefaitdenouspermettred’accéder à des ordinateurs et des smartphones chaque année plus performants, la« révolution silicium » a surtout permis de démocratiser l’accès aux technologiesnumériquesetàInternet.Ainsi,aujourd’hui,ceuxd’entrenous–lavastemajorité–quipossèdentunsmartphoneonttousdanslapocheunprocesseurpluspuissantque

l’ensemble des calculateurs qui ont permis d’envoyer l’homme sur la Lune,démontrant–sic’étaitnécessaire–lapuissancedelaloideMoore.

Maisavantmêmededémocratiser Internet, ce sont les télécommunicationsquecette loi a globalement développées. En moins de trente ans, l’émergence d’unnouveau format technologique pour ces télécommunications – le TDMA, dontl’appellation commerciale seraGSM– a permis à la quasi-totalité des habitants denotreplanèted’accéderau téléphonemobile.LaGSMA,associationquipromeut lestandard du même nom, estime que, désormais, plus de 7 milliards d’humainsaccèdent aux télécommunications, soit la presque totalité de l’humanité.Ainsi, despopulations aux revenus très faibles, n’ayant souvent pas même l’électricité,rejoignent le village global grâce à la constance de la loi deMoore. Pour les paysémergents,quicomposentlesdeuxtiersdelapopulationhumaine,lechangementdeparadigmes’estfaitàpartirde2001-2002,lorsqueleprixdesterminauxmobilesestpasséendessousdelabarrièredes40dollars:mêmeavecdetrèsfaiblesrevenus,lespopulations pouvaient alors s’équiper et communiquer pour des coûts accessibles.Aujourd’hui,un téléphonemobile coûtemoinsde3dollars et enÉgypte, le revenumoyenparutilisateurestdel’ordrede0,81dollarparmois!

Internetasuivilemêmetypededéveloppement:s’iln’yavaitque23ordinateursconnectésàArpaneten1971etguèreplusde10000seizeansplus tard,cechiffres’étendit à 1 million d’ordinateurs en 1996, puis 360 millions au tournant dumillénaireetenviron3,9milliardsen2017.Soitenvironlamoitiédelaplanète!Onestime toutefoisqueplusde4,5milliardsd’humains accèdentdésormais à Internet,viadesordinateursoudestéléphonesmobilesqu’ilslouentouempruntent.

Là également, l’accélération s’est produite lorsque les terminaux mobiles, lessmartphones,ontétéaccessiblespourmoinsde50dollars.Entre2005et2015,c’estplusde2,5milliardsdeterriensquiontrejointleréseaudesréseaux,enlargemajoritéissus des pays en développement. En août 2016, une société indienne a lancé unsmartphoneà3dollars 2dontlesperformancestechniquessonttoutàfaithonorables.

La loi de Moore a également permis de décupler la puissance de calcul desterminaux.Depuis2016,onestimequetoutes lesvillesdeplusde10000habitantssontconnectéesaumondemobile.Cefaitrendnotremondeplusconnecté,permetderécolterplusdedonnées,demieuxcomprendrelecomportementdel’humanité,etdeprédireplusefficacementlafaçondontlesépidémiessontsusceptiblesdeserépandre.

Ebola,parexemple,aétéenpartiecantonnégrâceàdessimulationsdepropagationfaitesàl’aidedes«traces»numériquesdesusagersdesréseauxmobiles.

L’amélioration continue de la puissance des processeurs permet également dedévelopper des services qui auraient été à peine envisageables il y a seulementquelquesannées.LesdatacentersdeFacebook,parexemple,traitentdescentainesdemilliards d’interactions chaque jour : il ne s’agit pas seulement de centaines demillions d’heures de vidéos qu’il faut désormais stocker, mais égalementd’algorithmes sophistiqués, permettant de suggérer denouveaux amis, denouveauxarticles à lire, et évidemmentdedéfinir lespublicités lesplus appropriéespossible.Cette croissance a de nombreux revers : les risques de domination d’une poignéed’acteurssurdegrandspansdel’humanité,qu’ils’agissed’Étatsoud’entreprises.Surle plan énergétique, on estime que le numérique consomme à lui seul 15 % del’ensemble de l’énergie électrique produite, accélérant ainsi le recours à desressourcesfinies.

Data,BigData,opendata

Nous n’avons de cesse de créer des données : chaqueminute, 3,2millions decommentaires, photos et vidéos sont partagés sur Facebook, qu’utilisent désormais1,74milliardd’humains.Danslemêmetemps,204millionsd’e-mailssontenvoyéset300heuresdevidéossontuploadéessurYouTube.Toutes les15secondesenviron,chacun des 7 milliards de téléphones mobiles crée spontanément de la donnée delocalisation pour pouvoir fonctionner, déterminant ainsi l’emplacement précis de laquasi-totalitédel’humanité.Envoicid’ailleursuneconséquencepratique:confondreunvoleurqui nierait s’être situé sur le lieude son larcin est devenubanal dans lestribunaux correctionnels, tant il est facile pour un juge d’obtenir l’historique de salocalisationauprèsdesonopérateurdetéléphonie.Etnossmartphonesfontplusquecela : les services de cloud qu’ils contiennent transmettent nos localisations, maisaussi l’empreinte de notre voix, de nos doigts ; ils véhiculent nos transactions, nosinteractions,noslectures,lesfilmsquenoussélectionnonsouregardons,lesservicesque nous consultons. Dans ce paysage, on peut ajouter les données que créentdésormaisnoséquipementsindustriels,nosvoituresconnectées,nosmaisonsbardéesde capteurs, les caméras de sécurité, etc. Voilà la nouvelle data produite parl’humanitéalorsqu’ilyavingtans,iln’enexistaitquedesservicesembryonnaires:seuls quelques dizaines de millions d’initiés, à l’échelle de la planète, étaientconnectésà l’Internet,par lebiaisd’ordinateurspersonnels.Voicipourquoi,chaquejour,l’humanitéproduitplusd’informationquetoutecellequiaétécrééedepuislespremièrestablescunéiformessumériennesjusqu’àl’an2000environ–soitunexabytededonnées.

Ilestdifficiledeproposerunedéfinitiondelarévolutiondeladonnéeaccessibleau néophyte. Beaucoup d’entre nous la perçoivent en effet comme une sommed’informations binaires, composées de 0 et 1, qui n’ont qu’une valeur limitée àl’usagepourlequelelleaétécréée.Ilestpréférable,particulièrementpourlesLatinsquenoussommes,deconceptualiserladonnéesousformed’information.Or,danslamajorité des cas, lorsque nous utilisons ou mettons en œuvre un équipementélectronique,nouscréonsdel’information.Etcelan’estpasprèsderalentir:danslamesureoùlamoindrebrosseàdentsestdésormaisconnectée,l’informationcrééeestencroissanceexponentielle.

Onestimequ’en2025 3,ilpourraityavoir100milliardsd’objetsconnectésensusdessmartphonesetautrestablettes,soitautantdemachinesquicréentdela«data»véhiculée par l’Internet.Chacune de cesmachines générera des data de tous types,donnant de précieuses informations sur les activités humaines, l’environnement, lamédecine, les sciences, les agents économiques, bref, sur le fonctionnement d’uneinfinitédesystèmescomplexes,auparavant isolés, incapablesdecommuniqueravecunréseauunique.Unegrandequantitédecesdonnéesestlibrementaccessible.Ilenest ainsi des tweets, des commentaires sur les réseaux sociaux, des donnéesstatistiques anonymes rassemblées par les opérateurs de télécommunications et denombreusesautressourcesdedonnées.Maisdansleurgrandemajorité,l’informationquerecèlentcesdataestperdueetn’estjamaisréutilisée.Pourtant,cesdatasonttrèsrichesd’informationspotentielles.Ainsi,encomptantlesfautesd’orthographesaisiesdans le champ dumoteur de recherche, on parvient à estimer assez précisément leniveau d’illettrisme dans un pays ou une région donnée. En suivant les flux desvéhiculessurdesautoroutesdeprovince,onpeutprédireavecunegrandeprécisionlenombrede caissiers qu’il faudramobiliser plusieurs heures plus tardpour éviter delonguesfilesd’attente.C’estpourquoi lesGAFA,NATU,BATX,ainsiquenombrede start-up utilisant les data, n’en sont qu’à leurs débuts, dans lamesure où ils nedisposent que d’une fraction de l’information qu’ils pourraient extraire d’untraitementplusapprofondidecesdonnées.

Parailleurs, jusqu’àuneépoquerécente, l’exploitationdesdonnéesétait limitéepar l’absence d’outils appropriés pour le traitement de grands volumes. Ceux quiexistaient se confinaient à une exploitation convenable des données structurées,généralementconstituéesd’unestructurecohérenteetprogressive:unclassementde

noms par ordre alphabétique, des plaques d’immatriculation, etc. Le traitement dedonnées stockées sans format prédéfini, typiquement constituées de texte brut,contenantéventuellementdesdatesoudesnombres,étaittrèslaborieux.

Unchangements’estproduitaumilieudesannées2000,avecl’apparitiond’unenouvelle génération d’algorithmes qui a permis de gérer ces donnéesincomparablement plus vite qu’auparavant.L’ensemble des technologies permettantcettenouvellegénérationdetraitementfutdénommé«BigData».Cesontellesquipermettentdedétecterle«sens»d’uneconversationsurFacebookoud’extraireunedateetunlieuderendez-vousdansuneconversationsurunemessagerieinstantanée.Cesontencoreellesquipermettentd’affinerlaqualitédelaprédictionmétéoau-delàdedeuxou trois jours, commec’était le cas auparavant.Onpourrait endire autantpour la prévention précoce des maladies chroniques, le traitement des pathologiesorphelines,l’émergenceetladétectiondenouvellestendancespolitiques,etmêmeladécouvertedurefugedeBenLadenquiserait,seloncertains,l’undessuccèsduBigData. Enfin, ces technologies de Big Data sont des éléments fondamentaux dudéveloppementdel’intelligenceartificielleetdeslearningmachines,auxquellesellesserventde«support».

L’autre facteurd’émergencede cettedynamiqued’extractiondedonnées est sadisponibilité.Enunifiantlesmodalitésd’échangesdedonnéesainsiquelesréseaux,le protocole qui sous-tend le fonctionnement de l’Internet, le TCP-IP, a aplati lemondedans unemesure difficilement concevable.Des données auparavant éparses,comme celles liées à la survenance de maladies rares, peuvent désormais êtreanalysées bien plus facilement qu’auparavant ; la mesure de la consommationd’énergie électrique globale peut être évaluée avec un niveau de précision inégalé.Cette dynamique se renforce de celle de l’open data, et plus généralement de latransparencequ’induitcenouveaumonde.Enpermettantàquiconqued’accéderàdesbasesdocumentaires–commeWikipédia–gratuitement,onétendaussilechampdupossibledesalgorithmes.FairedesanalysesstatistiquessurdesbasesouvertescommeWikipédia, Twitter ou Facebook permet par exemple de connaître la proportion decontenusfrancophones,etdoncl’importancedufrançaisdansleséchangescommuns.

Il est parfois difficilede résumer en termes simples cequ’est leBigData, nonseulement pour le néophyte mais aussi, parfois, pour les techniciens habitués auxsystèmes traditionnels de données structurées. C’est pourquoi on résume

généralement lespossibilitésoffertespar leBigDataentroiscaractéristiquesfortes,appeléesaussi«règledes3V»:Volume(pourlesvolumesbienplusimportantsquel’on peut désormais mobiliser), Vélocité (soit la possibilité de faire des requêtesbeaucoup plus complexes) et Variété (pour l’opportunité de traiter désormaissimultanémentdesdonnéestrèshétérogènes).

Si la donnée représente un enjeu de premier plan et l’un des facteurs de larévolutiondigitale,ilimportedecomprendrequel’onpeutdésormaisla«détourner»de son usage premier. Ainsi, de nouvelles opportunités apparaissent, justifiant quecertainsaientévoquéladatacomme«l’ornoirduXXIesiècle»,tantellereprésenteunactifdormant,nedemandantqu’àêtreexploité.

1.VoirJimGiles,«SpecialReportInternetencyclopaediasgoheadtohead»,Nature,no438,15décembre

2005.

2.Ils’agitdeRingingBellsLtd(http://ringingbells.co.in).

3.VoirGlobalConnectivityIndex2016surwww.huawei.com.

DEUXIÈMEPARTIE

CULTURE,MANAGEMENTETRESSOURCESHUMAINES

1.

Dutaylorismeoccidental

IL y a vingt ans, lorsque l’ondemandait aux jeunespromusdes grandes écoles decommerce où ils souhaitaient travailler, ils évoquaient souvent en premier choix lecabinetd’audit et de conseilArthurAndersen.Uneentreprise aujourd’huidisparue,emportée en 2001 par le scandale Enron, société de trading d’énergie qui avaitlargementfalsifiésescomptes,aveclabienveillance…d’ArthurAndersen,chargédel’auditdescomptes,maiségalementdeconseillerlasociétésurdenombreuxaspects,dontlastratégie.Àl’époque,lemondeétaitencorelargementempreintdelacultureduXXesiècle :unecarrièreréussiecommençaitparuneexpériencedansunegrandeentreprise, idéalement dans le « consulting ». S’ensuivaient quelques changementsd’entreprise, au cours desquels, sauf accident de parcours, on devrait « prendre dugalon»pours’éleverplusoumoinsviteauseindelahiérarchie.

Maiscela,c’étaithier :c’est-à-direavantque l’imagedecesentreprisesnesoitatteintepardifférentsscandales,ouqu’ellesoitremiseencauseparlaperceptiondeplusenpluscommunequesi l’onygagnesavie,onpeut toutaussibien lagâcherdans des activités dénuées de sens.Ainsi, le crime de lèse-majesté s’est peu à peuaffirmé : les grandes entreprises, qui auparavant parvenaient à attirer, presque sanscoupférir,lesmeilleursélémentsdesgrandesécoles,n’yparviennentplus.

Unsondagerécent 1montrequec’estavanttoutd’entrepreneuriatdontrêventlesétudiants.Lemondeachangé,etsil’ondemandeàcesreprésentantsdelagénérationmillénium ce qu’ils pensent des grandes entreprises, on voit à quel point ils sont

désenchantés à l’égard de ces organisations et de leurmodèle demanagement. Leregard qu’ils portent sur notre société est parfois très cruel : différentes étudesmontrentqu’ilstrouventquecelle-cimanquedevaleurs.Leursensibilitéàl’égarddelaglobalisation,descontraintesécologiquesetsocialesn’estpluslamêmequecelledeleursaînés.Àtitrepersonnel,ilssouhaitentqueleurengagementprofessionnelleurpermette de s’épanouir. Cela ne signifie pas que leur engagement estmoindre quecelui de leurs aînés,mais il est conditionné àunequêtede sensqui n’avait qu’uneimportancesecondaireauparavant.

Ces jeunes jugent en effet généralement les organisations issues du XXe siècleinefficaces,arbitraires,etpeupropicesàl’épanouissement.Ilssaventquelacréationd’une entreprise ou le lancement d’une start-up sont des projets difficiles quinécessitentunniveaud’engagementquepeud’activitéségalent;pourautant,ilssontnombreux à penser qu’ils y trouveront beaucoup plus de satisfaction en termesd’épanouissement,deconnaissancedesoi,d’acquisitiondecompétences, techniquesou managériales, qu’en tout autre option professionnelle. D’ailleurs, les start-upmontrent,àchaqueinstant,leurcapacitéàcroîtreplusvite,àêtreplusinnovantesetsingulièresquelesentreprisesbâtiessurlemodèleancien.

En face, au sein des entreprises du CAC 40, les salariés et le managements’interrogent : leurs entreprises vont-elles réussir leur mue digitale ? Questionrécurrente, car ces entreprises représentent l’économie française. Elles totalisentplusieursmillionsd’emploiset,lorsqu’elleséternuent,c’estl’économienationalequis’enrhume… Les travaux que j’ai menés à cet égard démontrent que c’est unequestionlégitime:certainesdecesentreprisesprennentunretardpréoccupantsurdesmarchésoùlesrisquesdedésintermédiationsontimportants.D’autresontaucontraireannoncé des plans massifs de transformation. Ainsi, Axa a consacré 800 millionsd’euros dans cette perspective. Par ailleurs, quelques entreprises, à l’instar deSchneider, ont profondément fait évoluer l’organisation de leurs centres de R &D.Cependant, toutes trébuchentàpeuprèssur lemêmeenjeu :celuiquiconsisteàinfléchir la culture même de l’entreprise, son mode de management, son systèmehiérarchiquedanslebutdemieuxs’adapteràlarévolutiondigitale.Riend’étonnantàcela,carlanatured’uneorganisationestintrinsèquementliéeàcelledeshommesquila dirigent. Or, la très largemajorité de ceux-ci a été formée auXXe siècle ; leursméthodesdemanagementsontefficaceslorsqu’ellessontappliquéesàdesentreprises

très hiérarchisées dans lesquelles règne la division tayloriste du travail, et dont lesmodèles d’échange d’information ont été structurés à une époque où lescommunicationsserésumaientautéléphone,aufaxet,dansunecertainemesure,auxsystèmesd’information.Dessystèmesdontilfautbienretenirqu’ilsn’ontquepeuàvoiravecceuxissusdelarévolutionnumérique.

Pour ceux qui ont eu l’opportunité de travailler au sein de ces deux typesd’entreprises, lechocestparticulièrementfrontal.Si jen’aipasétépersonnellementsalarié d’une grande entreprise, j’ai eu l’occasion d’en être à maintes reprisesfournisseurde services. J’ai alors toujoursété frappépar leurmanqued’autonomie.Touteinitiativeysembleenpermanencecorsetéeparuneformed’étauinvisible,maisbienréel.Lesemployésdoiventdéployeraumoinsautantd’énergiepourinnoverqu’àagireninterne,afinqueleursidéespuissentsefrayeruncheminversuneréalisationconcrète.L’arbitraire,laloidu«petitchef»sembleavoirunelargepartdanscetypedesystèmesetlesluttesentredivisions–sansparlerdecellesquiconsistentàcontrerune hiérarchie trop tatillonne – semblent plus la normeque l’exception.Le célèbrecabinetdeconseilenstratégieBCGad’ailleursévaluélecoûtdelahiérarchieà30%de l’ensemble des coûts fixes d’une entreprise ! Nombre d’opportunités sont parailleursperduesenraisondel’incapacitédeprendrelesdécisionsquiauraientpermisd’accroîtreledéveloppementdel’entreprise.

Qu’enest-ilducôtédesstart-up?Siellesnesontpasexemptesdedéfauts,ellesne peuvent se permettre de gâcher du capital humain dans unmonde où les cyclesd’innovationseraccourcissentsanscesse,dufaitdelaglobalisationdel’information.Permettreauxindividusd’exprimerleurstalentsn’estdoncpaslaconséquenced’uneposturehumaniste,maisavant toutd’uneconsidérationpragmatique.Une largepartde la force de ces nouveaux modèles consiste ainsi à faciliter la prise d’initiativeindividuelle enconservantunobjectif communaussi clair et cohérentquepossible.Ainsi, chez Facebook, on s’accorde généralement sur le fait que si l’on ressentfortementlavisionmanagériale,celanesetraduitquepeuenprocessusdereporting«manuel » ou en pertes de temps dévolues à des enjeux de politique interne. S’ilexistebienunehiérarchie,ellesetrouvereléguéederrièrelemodeprojet,ouencorederrière la culture de l’entreprise – et en particulier sa culture de la transparence.ComprendrecequiapousséMarkZuckerbergetSherylSandberg,commeungrandnombre d’entrepreneurs du XXIe siècle, à mettre en place un modèle « aplati »,

privilégiantuneorganisationetunmodedemanagementenlargeruptureaveccequipréexistait,estessentielpoursaisiràquelpointlarévolutiondigitaleestuneruptureplutôtqu’uneévolution.

Hiérarchieetéducation:deuxpiliersduXXesiècle

Disons-letrèsdirectement:lemodèledemanagementetlesystèmehiérarchiquede nos entreprises sont hérités des organisations militaires. Lors de la premièrerévolution industrielle, les entrepreneurs ont été confrontés au défi qui consistait àmettre en place des organisations capables de gérer un nombre élevé de personnesdont les niveaux de qualification étaient variables et généralement faibles. Le seultyped’organisationquel’onconnaissaitalors,etquiavaitmontrésonefficacitédansla gestion d’un grand nombre d’individus, était l’organisation militaire. Or, on leconçoit,cemodèleesttoutsaufunsystèmepermettantl’initiativeindividuelle.Ilestmême structuré pour empêcher la prise d’initiative : hiérarchie et règlement y sontincomparablementplusimportantsqu’initiativeetsubsidiarité.

Lorsque la seconde révolution industrielle commença à poindre, ledéveloppement économique s’organisa autour de l’émergence de grandes usinesreliées au chemin de fer, très voraces en capitaux et en équipements, et dont lesprocédés industriels devinrent sensiblement plus complexes avec l’avènement del’électricitéetdesprocessuschimiquessophistiqués. Ildevintdonc impératifque lamain-d’œuvresachecalculer,lireetparlerfrançais,cequin’allaitpasdesoidanslaFrance de la fin du XIXe siècle, composée de Bretons, d’Occitans, de Basques,d’Italiens fraîchement débarqués – pour n’évoquer que quelques-uns desparticularismes linguistiques. L’école de Jules Ferry répondait à cette exigence. Sil’exploitationprolétarienne–le travaild’enfantsetdefemmesenparticulier–avaitdéjàlargementreflué,15%delapopulationétaitalorstotalementillettrée 2.

Quantàl’organisationdel’éducation,ellenefitpaslongtempsdébat:ils’agissaitdedistribuerdesconnaissancesdebase,maisessentielles.Or,mêmesileurscoûtsontfortement chuté, les livresne sontpas encoremassivement répandus. Il fallait doncfaire en sorte qu’entre 8 et 13 ans, les enfants apprennent les connaissancesessentielles en mathématiques, grammaire, géographie, histoire. Carnets de notes,devoirs,tableauxnoirset…punitionsfurentinstitués.D’unboutàl’autreduterritoirefrançais, on mit en place la même éducation. Seuls les établissements catholiquescontinuentd’enseignerlareligion,ensusdematièresdésormaisobligatoires.

Auseindesentreprises,laseconderévolutionindustrielleintroduisitdenouveauxprocessusetdenouvellesméthodesdemanagement.Lesprogrèsfurentconséquentsentre les années 1880 et 1910. Ils consacrèrent à la fois : la bureaucratie, notioninventéeparlesociologueMaxWeber,caractériséeparledroitetlesrèglements,dontl’objectif est de rompre avec l’arbitraire et limiter les abus du « petit chef » ; ladivisionscientifiquedu travail, inventéeparFrederickTaylor,quiviseà spécialiserdes ouvriers par tâche afin d’accroître significativement la productivité ;l’administration,systèmedéveloppéparHenriFayol,quiviseàanalyserlesprocessusproductifs avec des méthodes chiffrées pour déterminer les meilleures pratiques etaugmenter la productivité par une sélection scientifique. Ces principes demanagementvontaccroîtreconsidérablementlaproductivitédesentreprises,maisilsne délégueront que très peu de pouvoir aux échelons inférieurs. Ainsi, les titresresteront presque inchangés en deux siècles. Le contremaître ne semuera que trèsrécemmentenchefd’équipe…etl’ouvrierresteencoreaujourd’huiunouvrier.

Auseind’unsystèmequipermettaitdegénérerunefortecroissance,rejaillissantsur l’ensemble de la population, les inconvénients d’un tel modèle restaientsupportables et cetteorganisationperdurera, seperfectionneraet se renforcera 3 toutau long duXXe siècle.Dans les années 1980, la percée du Japon commepuissanceéconomiquedeclassemondialesefitlargementàtraversunemodificationsensibledel’organisationdu travail,appelée«qualité totale»ouencoreparfois« toyotisme»,car mise en œuvre par Sakishi Toyoda, le fondateur de Toyota. Cette approcheconsisteàintégrerunepartd’autonomisationdesouvriers,leurpermettantdefairedessuggestions sur la façon de travailler, et d’améliorer ainsi substantiellement laproductivité et la qualité. Elle sera peu à peu intégrée au sein des entreprisesoccidentales,redonnantdel’autonomieàl’ensembledesmaillonsproductifs.Ils’agit

pourtantd’uneautonomielimitée:lesouvriersnefontquecorrigerlesbiaislesplusimportants constatés sur les produits et le processus de production. Ainsi, si cetteméthode a fait évoluer l’organisation du travail au sein de l’industrie, et dans unecertainemesuredanslesservices,lemodèlepréexistantperdure.

Depuis deux décennies, le modèle productif n’évolue plus guère dans sonorganisation.L’arrivéedesrobotspermetàcertainesentreprisesdebénéficierdegainsdeproductivitéconséquents,bienqu’ilsnesoientpasencorevisibles lorsqu’ilssontobservésdefaçonmacroéconomique.Surceplandemesure,lesgainsdeproductiviténecessentdes’éroder,pouratteindremoinsde1%paran,danslaplupartdespaysoccidentaux, ce qui démontre que ce modèle a atteint ses limites. On évoqued’ailleurs, depuis la première crise pétrolière de 1974, l’idée de « sociétépostindustrielle»,sansquesadéfinitionfasseclairementconsensus.

Nossystèmeséducatifssemblentavoirégalementatteintleurslimites.EnFrance,etdepuisledébutdesannées1980,lefonctionnementdel’Éducationnationalen’aeude cesse de se dégrader : le taux d’échec scolaire augmente régulièrement, etl’Éducation nationale, dont on continuera pourtant à accroître les moyens degouvernementengouvernementaumoinsjusqu’auxannées2000,perdpeuàpeusonstatutdepharedelaRépublique.

Au début de la décennie 2000, justement, l’OCDEmit en place l’indicePISA,dont l’objectifestd’évaluer laqualitéde l’enseignementparmiunecinquantainedepaysmembresetpartenairesdecetteinstitution.ReléguantlaFranceentrela21eetla27epositionsuivantlesdisciplinesdanssonévaluation2015–PISAétantpubliétouslesdeuxans–,ceclassementreste,plusdequinzeansaprèssacréation,fréquemmentcritiquépoursonanalysejugéebiaisée.

Danssanotedesynthèseconcernantlesrésultats2009,l’OCDEs’inquiétaitdéjàdel’écartimportantquiexiste,enFrance,entrelesrésultatsdesbonsetdesmauvaisélèves 4. En d’autres termes, l’école ne fabrique plus autant de mobilité sociale,remettant ainsi en cause l’un des piliers du modèle républicain. Par ailleurs, denombreuses études démontrent que les compétences fondamentales ne sont plusconvenablement distribuées. Près d’un élève sur cinq sort de l’école primaire sanssavoirsuffisammentlire,écrireetcompterpourêtreautonomedanscesdisciplines.Ilne sert à riende seprévaloir d’un fort tauxde succès aubaccalauréat si c’est pour

masquerunedéfaillance fondamentaledusystème,à savoir lacréationenmassedehandicapéssociaux–etgénéralementpourlavie!

L’écoledysfonctionnedonc,etneremplitplusconvenablementsonrôle–aussibien en termes de protocoles pédagogiques que de savoirs transmis. Pourquoi n’ydéveloppe-t-on pas des pédagogies dites inversées qui semblent, en de nombreuxlieux, faire la preuve de leur efficacité ? Pourquoi la collaboration n’est-elle paslargement encouragée lorsque l’on sait que c’est une compétence fondamentale dumonde qui vient ? Pourquoi ne développe-t-on pas des savoirs spécifiques, maisnéanmoinsessentiels,commelapenséecritique,quipermettraitd’éviterqu’unjeunesurcinqcroiequelesIlluminatidominentsecrètementlemonde 5?Pourquoinepasyapprendre à utiliser les réseaux sociaux ? Pourquoi le code, qui devient unegrammaire contemporaine de plus en plus présente, ne fait-il pas aminima l’objetd’uneinitiation?Unenationmodernedevraitêtreàmêmederépondrepositivementàces questions pour éviter que l’école soit de plus en plus perçue comme un lieuennuyeux–sicen’estdépassédanslessavoirsqu’elleenseigneetsurtoutdelafaçondontellelesenseigne.

Les modèles scolaires sont généralement des miroirs du modèle économiquenational:danslespaysasiatiques,oùl’industriecontinueàprédominer,lessystèmeséducatifssontcentréssurlaperformancebrute;alorsquedanslespaysscandinaves,où la part de services et d’industries à très haute valeur ajoutée prédomine, lesmodèlespédagogiquessontaxéssurl’épanouissement,letravailcollectif,etc.

DeTayloràSnowden:versunmondenouveau

Arrêtons-nous un instant. Qu’avons-nous en France ? Nous avons un systèmeproductif tayloristedont laracinecopie lemodèlemilitaire.Nousavonsunsystèmeéducatifquicopiecemodèleproductivisteetl’alimenteencapitalhumainforméselonsesbesoins.Nousavonsunesociétébaséesurl’accroissementetlaconsommationdesbiens, souvent au mépris des externalités négatives que nous créons à l’égard del’environnementetdessociétéshumaines.Nousavonsuneorganisationsocialebaséesurunehiérarchiedeclasses,desclassesgénéralementstructuréespardesgradients,eux-mêmesdifficilementobtenusparun travailscolaireconsistant leplussouventànous montrer obéissants, laborieux, capables d’apprendre de grandes quantités deconnaissancesdontnousn’auronsprobablementjamaisl’usage.Cemodèleconsacrelestêtesbienpleinesetn’attachequepeud’importanceauxtêtesbienfaites,c’est-à-direàlapenséeassociative,propreàcréerdesrupturesconceptuelles.

Chaquejour,cemondeexprimeseslimites.Lemodèled’innovationincrémentaledes fabricants d’automobiles centenaires se voit ainsi bousculer par un jeuneinnovateuravecunevisionradicalementdifférentedecequepourraitêtreunvéhiculeélectrique. Contrairement à ce qu’un ElonMusk ou un Steve Jobs pourraient nouslaisserpenser,cemonden’estpasunmonded’innovateurssolitaires.C’estunmonded’innovateurs collaboratifs, connectés, bénéficiant de la transparence nouvelle de lagalaxiehumaine,accédantàunniveaudeconnaissanceinégalé.Unmondequipermetdefairecollaborerlesmeilleursespritsàunniveauglobalpourletempsd’unprojet,comme le fait remarquablement bien la DARPA, l’agence pour les projets derecherche avancée et de défense de l’armée américaine. Un monde où de jeunes

adultesdéveloppentdenouveauxsystèmesdebatteriesderechargeultrarapide 6ouunprocédépermettantdenettoyerlesocéansdesmillionsdetonnesdedéchetsplastiquesquis’ytrouvent 7.Toutcelaenutilisantlargementleurscapacitésàsynchroniserdesconnaissancesissuesd’Internet,àfairecollaborerdesexpertiseshétérogènes,àmettreen œuvre des outils de simulation auparavant inaccessibles. D’une innovationincrémentale–enblouseblanche–quiauravulemoteuràexplosionconnaîtredesaméliorations durant 140 ans, l’innovation devient, pour une part beaucoup plusimportante,«derupture»etconsacreainsiunElonMusk.Cedernierarriveàlancerune voiture d’un niveau d’innovation radical : nouveau type demoteur et nouveauconcept de véhicule. Et tout cela en s’inspirant de notions éparses qu’il va rendrecohérentes en les rapprochant au sein d’un projet ambitieux,mêlant un système depaiement,unevoitureélectrique,uneunitédeproductionthermiqued’énergiesolaire,un lanceur spatial ou un train évoluant sous vide. Cette innovation est souventconsidéréecomme«incontrôlée»carellefaitémergerdessurprises,dufaitmêmeduprocessus itératif qu’elle privilégie. Steve Jobs a résumé ce nouveau processusd’innovation en rappelant que « créer, c’est simplement connecter des choses »parfoistrèséloignéeslesunesdesautres.

Cesmodèless’opposentclairementàl’organisationquirégitl’immensemajoritédesentreprises.Dansuneorganisationhiérarchique,lesemployésquinerestentpasàleur place, face à des managers attachés à conserver leur statut et leur positiondifficilementacquise,sontgénéralementpénalisés.Laculturedusiloetdelastrateestenréalitéérigéeenreligion:nombred’entrenousontmaintesfoisétéconfrontésàunmanager incompétent qui impose ses vues, en dépit d’une meilleure solution,simplementparcequesafonctionfaitautorité.

Ce type de pratique pourrait ne pas perdurer, car les modèles de demaindifférerontdeceuxquidominentaujourd’hui.Iln’estpasimpossiblequel’onfinisseparjugersévèrementlemodèled’entreprisequiaprévalutoutaulongduXXesiècleetquiprévautencorelargement,tantsaculturedu«courberl’échine»faitpenserauxforgesduXIXesiècle,dontlesconditionsdetravailétaientprochesdel’esclavagisme.

Enréalité,lesorganisationsquisurvivrontpourraientbienêtrecellesquisaurontrécompenserleursmembreslesplusturbulentsetleurtrouveruneplaceappropriée:uneorganisationquipeutêtreextrêmementcohérenteenmatièredecoordinationetdeplanification, tout en laissant – autant que faire se peut – de l’autonomie à ses

composantes.C’estunecaractéristiqueémergentedecertainesdesentrepriseslesplusemblématiques de la révolution digitale. Elle s’oppose fondamentalement à l’espritd’obéissance qui fondait les sociétés antiques, particulièrement au sein des forcescardinalesqu’étaientl’arméeetlareligion.

Ainsi, rencontrer les entrepreneurs les plus emblématiques de cette révolutiondigitale représente une expérience particulière, tant ils diffèrent de ce que l’onimagine:cenesontpassystématiquementdesgrandscommunicants,nidesindividusdontlegénieestsisaillantquel’onnedoutepasuninstantdeleurexpertise.Bienaucontraire,cesontparfoisdespersonnagesétranges,timidesoupeusûrsd’eux,parfoismalàl’aiseensociété.Leurparcoursscolairefut,plussouventquel’onnelepense,particulièrement chaotique. Ce qui frappe généralement, c’est qu’ils sont, sur unchamp particulier, d’un niveau d’expertise unique ; en contact avec l’ensemble desacteursquicomptentdansleurdiscipline,aucourantdesplusrécentesinnovationslesconcernantetgénéralementassezdisposésàpartagercequ’ilssavent.

Leursparcoursrévèlentsouventdespointscommuns.D’ElonMuskàSteveJobs,enpassantparlesfondateursdenombreusesautresstart-up,cesontdesindividusqui,parce qu’ils se sont retrouvés en situation d’échec, ont inventé des stratégiesalternatives.Parcequ’ilsnecomprenaientpaslemondequileurétaitproposé,ilsonttentédefairedifféremment.ElonMuskafaillisefairedémettreàdeuxreprisesdeladirectiongénéraled’entreprisesqu’il avait cofondées, engrandepartie en raisondedésaccordssur lemodèlededéveloppementqu’il souhaitait initier.Êtreconfrontéàl’adversité induit souvent des stratégies alternatives en rupture avec la penséeconvenue.Cettesituationpousseàconcevoirl’échecnonpluscommeunefinensoi,mais comme unmoyen d’accumuler des connaissances – d’une certaine façon, desdonnées – sur ce qui ne marche pas, réduisant ainsi le champ d’expérimentation.Thomas Edison avait coutume de dire, lorsqu’on lui demandait de raconter soninventiondel’ampouleélectrique:«J’aifait10000prototypes;cen’étaientpasdeséchecs.J’aisimplementtrouvé10000manièresdefaireuneampoulequinemarchaitpas.»Ildémontraitainsiquel’échecestunenotionintrinsèquementliéeàlaréussite.

Lacapacitéàfédérerunpetitgroupedefidèlessurunthèmeparticulierresteunpoint déterminant. Dans le cas de Facebook, il ne faut jamais oublier que MarkZuckerberg n’était pas programmeur, mais psychologue de formation. C’est cettecompétence qu’il a confrontée avec les visions de designers, de codeurs, de

statisticiens, qui, ensemble, disposaient de l’expertise permettant de développer unréseausociald’ungenretotalementnouveau.

Ces capacités à réfléchir de façon orthogonale, à s’ouvrir largement sur unecommunautéd’expertisesdiversescaractérisent lagénérationmillénium.Cependant,ellesnesontpasreconnuescommeessentiellesparnotremodèlefinissantdesociété.Ellesnesontpasparticulièrementencouragéesauseindusystèmeéducatif,etencoremoinsdanslesecteurproductif.Enréalité,cettegénérationacommencéàsecréersaculture – une culture encoreunderground. Une culture qui, d’aprèsMichel Serres,voit la compétence comme seule vraie légitimité : on pourrait presque la qualifierd’« expérientielle ». Une culture faite de partage et d’association d’idées, souventissues d’univers différents. Aux États-Unis, il est symptomatique de voir que lesjeunes générations plébiscitent le lanceur d’alerte Edward Snowden, tandis que lesgénérationsplusâgéeslevoientcommeuntraîtreàlanation 8.Pourlesuns,ilestlesymbole de la transparence qui vient et pour les autres, un irresponsable qui, enremettantencauselefonctionnementdesinstitutions,metensituationdefaiblesseunmodèleintangible.

Au-delà de ces dissensions générationnelles, reste une question ouverte sur lemodèledemanagement–si l’onpeutencoreparlerdemanagement–que l’ondoitadopterauseindel’entrepriseduXXIesiècle.Unmodèlequis’opposeauprécédentàun niveau tel que les capitaines d’industrie des grandes entreprises européennesévoquent souvent leurs concurrents digitaux de façon dédaigneuse, comme desaventuriers qui auraient réussi par un coup de chance ou du fait du hasard. Deuxautres questions viennent immanquablement à l’esprit : nos entreprises sont-ellescapablesdechangersuffisammentpouradopterlemodèlequivient?Avons-nousunsystèmeéducatifapproprié?Lesréponsesnesontpasévidentes.

D’unecultureàl’autre

Chaque année, je réalise avec le quotidien Les Échos une évaluation de latransformation digitale des entreprises du CAC 40. Il s’agit d’un travail laborieux,pour lequel j’ai construit un fichier d’une centaine de questions, classées en cinqthèmes:lesinterfaces(réseauxsociaux,e-commerce,sitesWeb,applications…);lesécosystèmes(façondetravailleraveclesstart-up,relationaveclesincubateurs,etc.);la technologie (cloud, Big Data, voire intelligence artificielle) ; le modèle demanagementetlacultured’entreprise;lasécurité.

Il est étonnantdevoir combien l’enjeude la transformationdigitale est chaqueannéeprisdeplusenplusausérieux.Leseffortsquelesentreprisessontcapablesdefournird’uneannéesurl’autresonttrèssubstantiels.Pourautant,s’ilyaundomainedans lequel elles paraissent trébucher, c’est celui du modèle de management. Laculturedusilo(«c’estmadivision,çaneconcernepaslatienne»)etdelahiérarchieestterriblementprésenteetsemblebiendifficileàremettreencause.Onnepeutpasoutre mesure blâmer des managers et des dirigeants dont toute la formation – particulièrement enFrance, pays fasciné par la verticale du pouvoir – a consisté àconcevoir desmodèles hiérarchiques et de division scientifique du travail.Mais onpeut toutefois s’inquiéter et se demander pourquoi ces grandes organisations, quireprésententunepartsignificativedelavaleurproduiteetdesemploisdenotrepays,onttantdemalàadopterlemodèleduXXIesiècle.Or, lesGAFAnouslerappellentchaque jour, leur développement impertinent n’est que la pointe d’une vague quitouchera un jour tous les secteurs d’activités. Ne pas s’adapter, c’est se mettre endanger. Cette dynamique est valable pour les grandes entreprises, mais également

pourtouteslesautres,lesinstitutionspubliques,lesécolesetsansdouteégalementlecercle familial. Il est aujourd’hui acquis que la propension à être imaginatif, àcollaborer,estinduitepardesdynamiquesautonomesdescompétencestransmisesparlesystèmeéducatif;lesmodèlesd’interactionsdelagénérationmilléniumpourraientbienencouragercettedimensiondansunemesureinsoupçonnée.

En France, aucune entreprise « traditionnelle », c’est-à-dire fondée avantl’émergence du paradigme numérique, n’a effectué une transition totale vers lemodèledel’entreprisedigitale.Lestransitionssontaumieuxpartielles.DessociétéscommeDécathlon, Adeo ouKiabi (toutes trois rattachées à l’Association familialeMulliez) sontalléesassez loinenmatièrededécloisonnement.D’autresentreprises,commePoult,FavyouleGroupeHervet,ontadoptédesmodèlesd’organisationtrèsnovateurset« libérés», avecdes résultatsplusoumoins satisfaisants.Sielles sontmises en avant avec beaucoup d’enthousiasme par différents experts 9, de l’aveumêmedes salariésquiy travaillent, lesdysfonctionnements restentnombreuxet lessources de frustration sont potentiellement importantes. Ce sont, entre autres, lesoutilsetprocessusdigitauxquiparaissentmanquerpourparveniràcréerunmodèlecomparable à celui des entreprises digitales. Il n’en est pas moins vrai que « çamarche»généralementmieuxqu’auseindesentrepriseshiérarchisées,enparticuliersil’onprendencompteleniveaudesatisfactiondescollaborateursquiytravaillent.Certainesdecesentreprisesconnaissentdesniveauxdedéveloppementsignificatifs.Poult,unbiscuitierévoluantdansunmarchéenrécessionchronique(-3%en2013),parvientàcroîtredefaçonsoutenuedepuisdesannées.EtquediredeDécathlon,dontles chiffres financiersne sontpasconnus,maisque l’on supposeexcellents, si l’onconsidèrel’ouverturecontinuedenouveauxmagasinsdanslemondeentier?

Cemodèleportedifférentsnomsquireflètentdesprincipesd’organisationparfoisassezéloignéslesunsdesautresmaisprônanttousleschémacellulaire:«entrepriselibérée », « holacratie », « modèle agile » ou encore « scrum ». Si les modèlesholacratiques les plus radicaux ne sont qu’exceptionnellement adoptés par lesentreprises californiennes, celles-ci ont largement mis en œuvre des organisationsscrum (un mode de développement agile particulièrement en vogue dans lesentreprises du logiciel, mais pas uniquement), au moins au sein des équipes deproductionetd’exploitation. Il n’estd’ailleurspas excluque le succèsdesmodèles

scrum au sein du monde du code ait, par ricochet, largement promu le principed’entrepriselibérée.

Pourbeaucoupd’observateursvenantdumondetraditionnelcependant,lemodèlehorizontaloucellulairen’estqu’unelubie,destinéeàdisparaîtrelorsqueémergeraleprochain processus demanagement à lamode 10.Mais il est peu probable que celaarrive.Cartoutautantquele«logicieldévorelemonde»,commel’aaffirméMarcAndreessen,letonitruantfondateurdeNetscape,lesméthodesdetravail«plates»quiy sont en vigueur ne sont pas remises en cause – tout au moins outre-Atlantique.Lorsqu’il est apparu évident que le système cellulaire, agile, mettant en œuvre depetitesunités«pizzateams»pourrésoudreungrandnombredetâchesdisséminées,étaitpotentiellementplusefficacequelemodèlehiérarchique,ilestdevenunécessairedestructurerdesorganisationsdeprojetsàdeséchellesimportantes.Ainsiduscrum,né dans les années 1990, qui a permis, par le biais des plateformes numériques,d’accroître sensiblement l’efficacité du développement des projets informatiques,maisaussiindustrielsouserviciels.

Certes, de nombreuses entreprises organisent leurs activités de développementnumérique en mode scrum ou agile, tout en conservant, pour le reste, un modetraditionnel, mais cette organisation n’est pas la plus efficace. La générationmilléniumn’aquepeud’attraitpouruneentreprisequidécidedesastratégieetquidonnelibrechoixauxdéveloppeurspours’organiserentreeux,sanspouvoiràaucunmoment infléchir le modèle de développement retenu. Plus encore : ce modèlegénérique est imposé par l’aplatissement du monde de l’entreprise induit par lesplateformes numériques. En permettant aux data de circuler au sein de l’entreprisebeaucoupplus librement que dans lesERP (systèmes d’informations d’entreprises),les plateformes numériques initient de facto une horizontalisation de l’entreprise.Pourquoidevrais-jeattendrejenesaisquelleapprobationdemonmanager,alorsquejedisposed’assezd’outilspourprendreunedécisionseulouavecmescollèguesetagir de façon optimale ? Cette situation impacte profondément l’organisation del’entreprise,maiségalementsonmodèlededéveloppement–enparticulier la façondontellegénèredel’innovation.

Managementambidextre

Il ne s’agit pas d’affirmer que l’ensemble des fonctions managériales vontdisparaître,bienaucontraire:ils’agiticideposerleprinciped’uneautonomisationincomparablementplusélevée,renduepossiblepardenouvellesméthodesdetravailainsiquepardenouveauxoutils,permettantunesynchronisationàgrandeéchelledeséquipes de travail. En réalité, les organisations les plus performantes répètent avecune constance presque stupéfiante le modèle du « management ambidextre »développéparleschercheursTushmanetO’Reilly 11.Dèslemilieudesannées2000,ceux-ci ont observé que les organisations les plus performantes n’opposent pas lemanagementdirectifàl’autonomiedeleurséquipes,maismettentenœuvrelesdeuxàlafois!Cetteapprocheeststimulante, toutenpermettantdedisposerd’uneanalysedynamiqueet synthétiqueen fonctiondesdifficultésetéchecs rencontrés.Ceuxquiont expérimenté lesméthodes agiles à une large échelle font observer que c’est lemanque de coordination et de synthèse qui est le plus préjudiciable au bondéveloppementd’unprojetcomplexe.GeneralElectricaétéconfrontéàceproblème,lorsque des milliers d’ingénieurs ont été organisés en mode agile lors dudéveloppementduLeap,leréacteurd’avionquiasuccédéauCFM56(leréacteurleplusvenduaumonde).Etnombreuses sont lesorganisationsquiontarrêté lemodeagileenconstatantqu’ellesétaientincapablesdecoordonnerdeséquipesnombreuseset aux responsabilités parfois très différentes. En réalité, l’analyse de Tushman etO’Reillymontresansambiguïtéquelesorganisationsquifonctionnentlemieuxsontdes«démocratiestotalesdirigéespardestyransattentifs».

Amazon,Google,AppleouFacebookne sont certainementpasdesholacraties.Toutes sont connues pour avoir à leur tête un leader charismatique, si ce n’estmessianique, dont le comportement, pour certains, frise le mode dictatorial. Endessous, il existe également des processus managériaux, mais le fait d’accroître leniveaudetransparencedel’ensembledel’entreprisepermetclairementdelimiterlesniveaux d’interaction verticaux et de donner le sentiment – avéré – que lemanagementn’estpasaussiprésentqu’ailleurs.Lecorollairedecetypedemodèleestqueceuxquineparviennentpasàs’adapteràcesorganisationsn’yfontpaslongfeu.Ils sont rapidement identifiés comme des éléments peu intégrés et généralementécartés.

Pour résumer, on pourrait dire que les organisations les plus performantesreprennentplusoumoinslesmêmesprincipes:

–deséquipesdepetites taillesdisposantd’un fortniveaudepluridisciplinarité,parfoismisesencompétitionlesunesparrapportauxautres;

–unetrèsfortedélégationdepouvoir,auseindeceséquipes;– une mesure permanente des progrès, échecs et regards rencontrés, avec

l’assistance d’analytics et, d’une façon générale, les data comme principed’interactionaveclesprocessus;

– des arbitrages dynamiques et ponctuels du management, en fonction deséléments de mesure rapportés entre autres par les analytics, et des choix forts,assumésenfonctiondelavisionstratégiqueetduprojetd’entreprise.

L’ensembledecespointsferontl’objetd’uneanalysedétailléedanslasuitedecetouvrage.

1.«Untiersdesétudiantsserêvententrepreneurs»,LeMonde,5novembre2015.

2.Voir,HélènedeGisorsetJoffreDumazedier,«Françaisanalphabètesouillettrés?»,Revuefrançaisede

pédagogie,no69,novembre-décembre1984.

3. Voir en particulier les «missions de productivité » conduites par l’économiste Jean Fourastié qui, deconcert avec le monde syndicaliste, ont significativement accru la productivité française, souvent enrenforçantleslogiquestayloristesetadministratives.

4.PISA2009,notedeprésentation(France):www.oecd.org/pisa/46624019.pdf.

5.Source:ministèredel’Éducationnationale,2014.

6.EeshaKhare:unebatteriebaséesurunsupercondensateur.

7.BoyanSlat:nettoyerlesocéansàl’aided’unentonnoirgéant.Voir,surlesitewww.lexpress.fr,l’article«Oceancleanup:l’inventiongénialepournettoyerlesocéansbientôtenservice».

8.Voir, sur le sitewww.pewresearch.org, l’article «Most youngAmericans saySnowden has served thepublicinterest».

9.IsaacGetzetBrianM.Carney,Liberté&Cie.Quandlalibertédessalariésfaitlesuccèsdesentreprises,Flammarion,2016.

10.Voir,surlesitewww.e-rh.orgducollectifdesMÉCRÉANTS(associationd’analysedespratiquesRH),ledocument«Entrepriselibérée.Lafindel’illusion»(2015).

11.MichaelTushman,delaHarvardBusinessSchool,etCharlesO’Reilly,del’universitédeStanford,sontles auteursdu livreLeadandDisrupt.How toSolve the Innovator’sDilemma,StanfordUniversityPress,2016.

2.

Laculturedeladisruptioncommemodèled’innovation

CETTE culture de la disruption, largement itérative, conduit parfois à descatastrophessiellen’estpasstructurée.Sielles’estconstruitepeuàpeu,commeauseinde laSiliconValley,alimentéeparune formed’utopisme technologique,elleaété corsetée par la nécessité de produire efficacement pour répondre audéveloppementdesstart-upàsuccès.L’émergencedumodèlestart-up–sil’onpeutparler d’un «modèle » – est unmélange de pragmatisme productiviste et d’utopiecalifornienne 1.C’estd’ailleurscetutopismequiapoussédesscientifiques(financéspar l’armée américaine) à inventerArpanet ; c’est cemême utopisme qui a pousséSteveJobsàvouloirdonnerunordinateuràchaqueAméricainafindeluttercontrelelobbyducorporatismemilitairequ’ilpercevaitdansl’associationd’IBMetdel’arméeaméricaine.Trèstôt,uneformedecultureundergrounds’estinstalléeauseindecetteSiliconValley,poussantàrepenserlemondeenutilisantlevecteurdelatechnologie.

Il ne faudrait cependant pas imaginer que la culture du management y étaithomogène, et surtout directement issue des principeshippies, de type «peace andlove».L’undesgourousdumodèledemanagementdesentreprisestechnologiques,dont Steve Jobs s’est d’ailleurs largement inspiré, n’est autre qu’Andy Grove, lefondateur et premier directeur général d’Intel, trois décennies durant. Andy Groveétaitcélèbrepourladuretédesonmanagement.PourledirecteurgénéraldeVMware,

« une séance de travail avecAndy était comme une extraction demolaire chez undentiste se refusant à utiliser de la novocaïne ». Andy Grove écrivit le best-sellerSeulslesparanoïaquessurvivent 2, restécélèbrepoursonapologiedustressetde laconfrontationbrutale.Apriori,desvaleursfortéloignéesdecellesdumodèleagileetdel’holacratie,quiprônentlaconcertationetlerespectdel’autre.Toutefois,enlisantattentivementsonautrelivre,HighOutputManagement 3,onytrouvemisenexerguedesprincipescommunsavecceuxdesentreprisesdigitales : la transparence,quiestpourAndyGroveunevertumanagérialeessentielle;lamesuredelaperformanceautraversdesdonnées,qu’ilprésenteégalementcommefondamentale;enfin,lapenséede rupture, à la base de son modèle de management, et qui est clairement uneinvitationimpérativeàl’autonomisationdesindividusetdeséquipes.

Andy Grove a quitté le management d’Intel en 1996, soit bien avantl’émancipationdelagénérationmillénium,etàuneépoqueoùInternetn’avaitencorequ’unimpactmarginalsurnotresociété.Sinombredesesidéesontperduré,ellesontlargementétérecycléesdansdenouvellesformulationsplusenphaseavecl’espritdutempsetlesnouvellesméthodes,apparuesultérieurement.

Ladisruptionestdevenueaujourd’huiunefonctionsurdéterminante,alorsquelescycles d’innovation se rapprochent les uns des autres et que l’association detechnologies très banales peutmettre à terre l’activité demastodontes économiquescentenaires.Cesontlescommunautésdedéveloppeursquiont,lespremières,repensélemodedefonctionnementde l’entreprise.Dès lesannées1950,desprogrammeursont envisagé des méthodes de développement révolutionnaires dans le mondecybernétique,«itératives»,déléguantunpouvoirimportantauxinformaticiens.Maisces approches n’ont eu, des décennies durant, qu’un impact limité tant elles sontrévolutionnaires. Les grandes sociétés de services informatiques leur préfèrent desmodèles faisant intervenir des business analysts. Au cours des années 1990, lestravauxdeJeffSutherlandetKenSchwaber– les inventeursde laméthodeAgile–ontmontréquedesdéveloppeursquine travailleraientplusdans le cadrede tâchesmaisdansceluid’objectifsseraientbeaucoupplusperformants.Cequiétaitnouveau,c’estqu’avecInternet,ilétaitdésormaispossibledesynchroniserdelargeséquipesdedéveloppeursetdetesterplusrapidementqu’auparavant.En2001,JeffSutherlandetKenSchwaberontpromuleManifesteagiledudéveloppementlogiciel,quiamarquéuntournant.Denombreusesentreprises–ICQ,PayPal,maiségalementMotorolaet

d’autresmoinsconnues–observentquedesméthodesrelativementproches(eXtremeProgramming, Adaptive Software Development et Feature-Driven Development),généralement inspirées de l’esprit Agile, permettent des niveaux de productivitésensiblementplusélevésqu’auparavant.

Aujourd’hui encore, le monde du « code » initie des pratiques d’organisationd’avant-garde.L’opensource, lacertificationcollective, leDevops(développement-exploitation) en sont quelques-unes. La marche difficile à franchir consiste àappliquercespratiquesàl’extérieurdumondeducodeetàcontaminerl’entreprise–toutel’entreprise–parcespratiques.Ilfutdéjàdifficileauxcodeursdes’extrairedeleur travailsubordonnéàdeplusnobles fonctionsauseinde l’entreprise ; imaginerqu’ils puissent définir les normes managériales de l’entreprise était jusqu’à peu àpeineconcevable.C’estpourtantcequiestentraindesepasser:comme«lelogicieldévore le monde » (Marc Andreessen), on peut dire que les codeurs dévorent lemanagement traditionnel ! Le scrum évoqué plus haut, en induisant des niveauxd’autonomie très significatifs pour de petites équipes, fut vécu par de nombreusesentreprises commeune révolution.Celui-ci induit plusieursnotions importantes : leprincipedeproductowner,sortede«clientduproduit»,quivaréaliserlesarbitragesauniveaudesonéquipepour favoriserunminimumviableproductqui répondraaumieuxauxattentesduclient;latailleréduitedeséquipes,limitéesà10-12personnes(onparledepizzateam,carenCalifornieon jugeaitque l’ondevaitpouvoirnourrircette équipe avec unmaximum de deux pizzas de type familial) ; la fréquence demesurede l’avancement, réduiteengénéral àuneoudeuxsemaines,quipermetderéorienterlesdéveloppementsnedonnantpaslesrésultatssouhaitésetdemaintenirladynamique des processus d’innovation.On conçoit que les outils de type analyticssoientévidemmentdesauxiliairesbienvenusdanscetravaild’évaluation.Cettenotiond’agilitéetd’autonomiedeséquipesn’est toutefoisqu’undesmultiples fondementsde la révolution digitale. Ainsi, observer les expériences les plus radicales – lesentreprises américaines Gore, Amazon, SalesForce – mais également l’école decodeurs42,financéedepuisquelquesannéesparXavierNieletdont lapédagogieaétéinventéeparlesanciensdirigeantsdel’écoleEpitech(NicolasSadiracetKwameYamgnane), permet d’identifier des traits communs faisant émerger l’innovationderupture.

Penserlelieu

Quiconqueal’opportunitédevisiterunestart-upemblématiquedelarévolutiondigitalenepeutqu’êtresurprispar l’attentionportéeà lastructurationdes locaux,àleur architecture, aux flux. Facebook, dont le nouveau siège social a été conçu parl’architecteFrankGehry,constituesansdoutel’exempleleplusabouti.L’objectifestavanttoutdetrouveruneconcomitancedelieu,detempsetd’intention: l’initiationde l’innovationse faitgénéralementauseind’unprocessusfulgurant,concentré,oùs’entrechoquent points de vue, expériences, compétences et connaissances afind’accoucher de nouvelles idées. Un lieu propice à l’échange, dans lequel lesdifférentes équipes pourront se retrouver dans un même temps et avec un mêmeobjectif,estdoncessentiel.

Le directeur créatif de Pixar faisait déjà ce constat. Lorsqu’on lui demandaitcomment il parvenait à faire des films aussi créatifs, il insistait sur la nécessité desouderetd’isolerl’équipe:dansledésertduNevada,danssoncas,dansunhôtel«nitropluxueux,pouréviterqu’ilsnes’endormentdansleconfort,nitropspartiatepouréviterqu’ilsnedépriment».Ilfaisaitobserverquelorsquelelieuetl’équipeétaientcohérents,lesréunionsdequinzeheuresneposaientdeproblèmeàpersonne.Lelieuexprime très souvent le modèle organisationnel de l’entreprise. Facebook estprobablementlaseulesociétéaumondeàavoirtenuàrassembler2800expertsauxcompétences essentielles (codeurs, ingénieurs, designers, etc.) dans un seul espaceouvertde40000m2,dunomdeMPK20,àMenloPark.MarkZuckerberglui-mêmes’yestinstallé,aumilieudesonéquipe(iln’ad’ailleurspasdebureauattribué).Ilestdifficile de trouver un symbole plus fort d’entreprise qui souhaite privilégier la

transparenceetmaximiserlespossibilitésd’interactionentresesmembres.Etcelieun’estpasinhumain.Lemoindredétailaétésoigné,pourquelessalariéss’ysententaussibienquepossible:lebruitestatténuépard’astucieuxsystèmesabsorbants;lesespacessontdessinésdetellesortequ’ilssoientdifférentslesunsdesautresetévitentque les collaborateurs aient le sentiment de n’être qu’un numéro au sein d’uneentrepriseimpersonnelle;enfin,denombreuxespacesprivatifspermettentd’avoirdesréunionsisolées.

Casserlessilosculturels

Lahiérarchien’est riend’autreque la conséquencede l’absencedemoyensdedélégation et d’autonomisation des collaborateurs à grande échelle. Nous rentronsdans une ère où la plateforme – le système de gestion unifié des données del’entreprise–permetd’envisagerunmodèleoùlaverticalitéetlessilossontpresquetotalementabsents.C’estplusefficaceencequiconcernelesprocessussimples,maiscelapermetégalementdedisposerd’unoutildefonctionnementbeaucoupplusadaptéàl’innovationderuptureetàl’apparitionduphénomèned’innovationitérativedéfiniparlemotserendipity(sérendipité).

L’innovation vient avant tout des écosystèmes qui privilégient la diversité decultures,decompétences,d’expertisestechniques.Lesorganisationsquiparviennentàmélanger les nationalités, les disciplines et les regards sur le monde sontprobablement les plus efficaces dans le jeu de l’innovation. C’est peut-être ce quifrappe le plus lorsque l’on visite une importante entreprise digitale californienne :l’incroyable diversité des membres qui la composent. Aucun ne semble avoir unparcours standard. Si beaucoup ont fait des études prestigieuses, ce n’est passystématique.Ainsi,onestimegénéralementqu’entre5et7%dessalariésdeGooglen’ontpasdediplômesdirectementliésauxcompétencesqu’ilsdéveloppent,etceciausein d’une entreprise réputée pour avoir institué un véritable culte de l’ingénieur.Certes,ilnes’ytrouveque29%defemmes(cequirestebienplusquedansbeaucoupdestart-upeuropéennes)etraressontlessalariésau-delàde45ans.Pourautant,chezGoogle comme ailleurs, se développe de plus en plus une pluralité demodèles demanagement, basés sur le fait que l’innovation est un processus complexe qui

nécessitede lapluridisciplinarité et, si possible, dumulticulturalisme.« Il s’agit deprivilégier,sansnécessairementlesystématiser,unmodèlepermettantlesexpériencesdecocréation,dans lesquelles lacommunautédesmembresestamenéeàcollaborersansdiscriminationd’origine,deformation»,remarqueKwameYamgnane,directeurdel’école42àFremont,enCalifornie.Danscemodèle,onpeutobserverqueleplussouvent,cesontlesnéophytesquisontàl’originedessolutionslespluspertinentes.Uneidéeaudacieusepeutfacilementêtrepromueparun«championcandide»qui,justement parce qu’il n’y connaît rien, pourra emporter la conviction du sachant,lequeldisposera,desoncôté,del’expertisenécessaireaupassageàl’acte.Deplus,ladiversitédespointsdevue,l’additiondesolutionspartiellespermettentdesurmonterunproblème,unmédiateuréconomique,unelimitetechnologiqueconsidéréecommeimmuable.

Ilimportedoncdetranscenderlesdifférencessocialesetcognitivesparlebiaisdel’objectif.Eneffet, ladiversité sociale estnon seulement souhaitable,maispresqueindispensable. Ce constat, déjà observé dans de nombreux environnements (sport,armée…), n’est finalement que peu appliqué au sein des organisations. Celles-cidéploientsouventunequantitéimportanted’énergiepourmaintenirdesbarrièresentreclassessociales(langues,centresd’intérêt,cantine,parking, tailledesbureaux,pourn’enciterquequelques-unes).Or, la richessedesdifférencesd’origines socialesestavant tout cognitive : percevoir le monde d’ailleurs. Cette richesse ne peut êtreexploitée que si le contexte transcende les barrières sociales pour permettre uneconfrontationdesidéesaussidirectequepossible.Ils’agitdeseréapproprierlanotiondeconflitsociocognitifqui,enpsychologie,évoquelaconfrontationsurvenantentreplusieursenfantsàproposd’unproblème.Ceconflitpermetavanttoutàl’enfantdeprendreconsciencedupointdevuedel’autreetparfoisdeletranscender.Unlangagecommun–danslemondeinformatif,ils’agitducode–constitueunvecteuridéaldel’émergenced’uneculturecommunedépassantlesbarrièresinitiales.

En conséquence, et encore une fois à l’encontre du modèle préexistant, ilimporterade limiteraustrictminimumlahiérarchieetsessymboles, tant ilestvraique la capacité de disruption repose en grande partie sur l’organisation. Uneentrepriseneseraréellementenmesurede«disrupter»qu’enacceptantderepenserles rapports entre les parties prenantes et les individus. On passe alors du teambuilding à l’intelligence building. Pour innover, l’entreprise doit permettre la

décentration, l’émergence d’idées nouvelles, de l’intelligence en favorisantl’émulation.

Iln’estpasétonnantquelesentreprisescaliforniennesreconnuescommelesplusinnovantesaientgénéralementdesorganisationshorizontales,ausensproprecommeau figuré.MarkZuckerbergse trouveaumilieudesescodeurs,alorsque lebureaud’unpatronfrançaisoueuropéenestsouventàl’écart,voiretoutenhautdelatour,duheadquarter.CommelefontobserverleschercheursDetertetBurris 4,pouraccroîtrel’efficacitéd’uneorganisation,ilestnécessairederéduirelessignesdepouvoiretderenforcer les dynamiques de transparence. L’une des convictions établies dumilliardaire américain JimSimons est aussi que« lemeilleurmoyende faire de larechercheàgrandeéchelleestdefaireensortequechacunsachecequefaitl’autre».En réalité, la hiérarchie, au sens où elle est entendue dans le modèle classique demanagement,quisous-tendl’opacitéetlaprépondérancedesprocessusd’organisationsur la valeur des idées, est un moyen efficace de réduire significativement lesopportunitéssystémiquesd’innovationderupture.

Danslemêmeesprit,ontâcherad’éviterl’émiettementdescompétencesauseindesdivisions.Celles-cidiluentlesexpertises,lesfigentetfinalementlesanéantissent.TimCook,ledirecteurgénérald’Apple,apudire,aucoursd’uneinterview:«Nousn’avons pas de divisions, nous avons choisi de ne pas faire ce que les écoles decommerce enseignent et ce que font les grandes entreprises. Elles partagent leurssociétésendivisions,donnentàchaquedivisionunP&Letchaquedivisionfaitsonmarketing, sa communication et ses opérations. »Même si ce n’est pas tout à faitexact(ilyabienquelques«BusinessUnits»chezApple),cettedéclarationrésonnecomme une profession de foi : privilégier lamobilité de l’expertise par rapport auconfortdelaBUquel’onpeutrenforcerousupprimerenfonctiondesaperformance.Elle démontre aussi, dans une certainemesure, la volonté de ce type de société des’affranchir de la contrainte financière court-termiste des reportings financierstrimestriels.

Limiterletemps

Dans lesméthodesde typescrum, l’échellede tempsestgénéralement résuméeen « sprints » – des séquences de travail d’une à trois semaines, permettant derecadrerrégulièrementlecontextedudéveloppementdechacunedespetiteséquipesqui travaillentsurunprojetcollectif.D’unefaçonplusgénérale, ilestpréférabledelimiterdansletempstouttypedeprojetd’innovation.LesrechercheseffectuéesparlaDARPA américaine (Defense Advanced Research Projects Agency) démontrent eneffetquel’onobtientuneplusgrandeefficacitélorsquelesprojetsd’innovationsontlimités dans le temps. S’il est généralement très difficile, voire impossible, demobiliser un expert de classemondiale de façonpermanente, il est plus aisé de luiproposerdesejoindreàunprojetpouruntempslimité–3ou6moisouunan,parexemple.Ainsi,pourleschercheursDuganetGabriel:

La DARPA rassemble des experts de niveau mondial issus de diverssecteurs d’activité afin de travailler sur des projets pour une duréerelativementcourte.Lesmembresdeséquipessontsélectionnésetdirigéspar des responsables techniques sous contrat à durée déterminée, eux-mêmesparticulièrementcompétentsdans leurdomaineetpossédantdesqualités de leadership hors du commun. Ces projets ne sont pas desprogrammes de recherche à durée indéterminée. Leur intensité, leurfocalisation étroite sur un sujet et leur calendrier précis les rendentattirantspourdestalentsdehautvol.Tandisquelanaturemêmedesdéfisàreleverinspiredesniveauxdecollaborationinhabituels.

L’attraitpourchacundecesspécialistesvientdecequ’ilsontlàl’opportunitédetravaillerauseind’ungroupespécialementcomposédesmeilleurstalents,lesplusàmême de résoudre l’enjeu en question. De surcroît, un projet dont la durée a étépréalablement limitée pousse ses participants à donner le meilleur d’eux-mêmes,chacun sachant qu’il n’aura qu’une seule occasion de faire bonne impression et derésoudre le problème pour lequel l’équipe a été composée.Au sein des start-up dunumérique,onretrouvesouventcemodedefonctionnementquipermetderésoudredansundélairaccourcidesproblèmesparticulièrementdifficiles.

Modèled’innovationetculturedel’échec

L’échecestprobablement l’undescaractèrescentraux liésauxorganisationsdedemain. Dans les processus d’innovation incrémentale, l’échec est peu visible.Commeils’agitd’améliorationsdeprocessus,d’unepartonsaitcequel’onchercheet, d’autre part, on a une idée assez concrète des améliorations que l’on pourraitapportercommeinnovation.Cen’estpaslemodèledel’innovationderupture.Ainsi,pour améliorer les performances d’un site d’e-commerce, dans un processusincrémental, son design serait modifié progressivement et amélioré, le nombred’étapespermettantdefinaliserl’achatseraitréduit.Dansunprocessusderupture,onpourrait imaginerdechanger totalement l’expériencede l’utilisateur,en introduisantdes navigations dynamiques, assistées en intelligence artificielle ou toute autresolutionquiamélioreraitdemanièreconséquenteleprocessusd’origine.LesdivisionsR&Ddesentreprisessontenmajoritéorientéesversl’innovationincrémentale;dansla mesure où l’on attend d’elles des taux de retour sur investissement (TRI)mesurables et positifs, la tentation est grande, face à la pression de la directionfinancière,d’améliorerfaiblementdesprocessusexistants,avecunechancedesuccèsévidemment plus élevée et un risque politique incomparablement plus faible que sil’oncherchaitàmodifierprofondémentlesprocessusdel’entreprise.

Danslesprocessusderupture,sil’onconnaîtl’objectif,onnesaitgénéralementpasceque l’oncherche,c’est-à-direque lemoyenpermettantd’améliorer l’objectifn’estsouventpasconnu,dumoinsinitialement.L’accèsàuneconnaissancetechniquetrèsvaste,lapossibilitéd’associerdescompétences,destechniquesetdesprocessusàfaçon,permetd’ouvrir très largement lechampdupossible.Pourautant, leséchecs

peuventêtrefréquents,partielsoumêmecomplets.AstroTeller,leChiefInnovationOfficerdeGoogle,mefaisaitobserverque«c’estdanslafaçondontnous[Google]abordons l’échec que nous nous distinguons probablement le plus des modèlestraditionnelsdemanagement».PourGoogle–lasociétéquiemploieprobablementleplusgrandnombredetalentsdansledomainedelatechnologieaumonde–,limiterlepotentiel de ses salariés ne peut être une option. Il est donc essentiel qu’ils n’enviennent pas à limiter leur prise de risque en cherchant à ne s’engager que sur desprojetsdontlesuccèsestpeuspectaculairemaisplusprobable.

Enréalité,laculturedel’échecs’est,auseindesgrandesorganisations,peuàpeuperdue.Nombred’innovationssurlesquellesreposeledéveloppementdesentreprisestraditionnellesontgénéralementétéinventéesilyaplusd’unsiècle.Demême,leursprocessuscommerciaux,mêmes’ilssontmalmenésparlesacteursdunumérique,fontl’objet d’adaptations uniquement limitées et effectuées dans la douleur. Si ellesinnovent,ellesnelefontquedefaçonincrémentaleetsontainsipeususceptiblesdegénérer d’importants gains de productivité. Le modèle traditionnel, comprenantchercheursetleaders,peutfonctionneràconditionquelasolutionàunproblèmesoitsimpleetprévisible.Maisqu’attendredel’améliorationdumoteuràexplosion,sujetsurlequeldesdizainesdemilliersdechercheurstravaillentdepuisplusde150ans?Desaméliorations,sansaucundoute ;mais laprobabilitéderéaliserunepercéequichangerait vraiment la nature de ce type de moteur est presque nulle. Sans uneattention particulière aux processus d’innovation, une entreprise, qui aura été trèsinnovanteaudépart,s’attacheraparlasuiteàunecultureincrémentale,ettémoignerad’une grande frilosité lorsqu’il s’agira de remettre en cause son cœur de métier,l’innovationquifitinitialementsonsuccès.

Souvent, l’innovation qui est à l’origine d’une grande entreprise a étésanctuarisée,etcequiétaitaudépartunavantageconcurrentielestpeuàpeudevenuunfrein,quiempêchedepenserdifféremment.Plussouventencore,l’innovationestcantonnéeauprèsd’ingénieursdeR&Doudansun«départementdel’innovation»,doncd’expertsdumétier initialdel’entreprisequiaurontbiendumalàquestionnerdesexpertiseséloignéesde la leur.Enconséquence, laculturede l’innovationyestsouvent très homogène. Il n’est donc pas étonnant que des acteurs externes, quiacceptent d’adopter une culture de l’innovation de rupture, introduisent parfois desprocessus très radicaux, propres à « désintermédier » brutalement des acteurs

traditionnels. Dans un monde où la connaissance et les techniques sontincomparablement plus aisées à acquérir, il est probable que ce phénomène vas’accélérer : c’estunebonnenouvellepour l’innovation,c’enestune trèsmauvaisepour lesentreprisesquin’aurontpasmaintenudesprocessusd’innovationdeclasseglobale.

Un constat, enfin : rares sont les entreprises qui ont engagé un travail enprofondeurpouressayerdecomprendrecequipermettraitderéveillerleurssystèmesd’innovation.CetteinnovationyesttellementassimiléeàdelaR&Dtechnologique,et non à un processus d’ensemble tourné vers le client, qu’elle mobilise de façondisproportionnéedesexpertisesverticales.Àtitred’exemple,sivousdemandezàundirecteur général s’il lui est arrivé d’être à l’origine d’une innovation radicale, laréponse est rarement positive. Souvent brillants et intelligents, les individus quioccupentceposte font àcepointpartied’un systèmequi réduit l’activitéàun titrequ’ilstrouventnormaldenepasêtreàlamanœuvredanslechampinnovant.Certainsontparfoismodifiéassezfortementlanaturedel’offre,lenombreetletypedessous-traitants,lespointsdeventedeleurentreprise,maisilsconsidèrentpresquetoujoursces sujetscommeséparésdu«produit» sur lequel travaillent leurs ingénieurs.Cesentreprises fonctionnentensiloset réussirày faireémergerunevision transversalerelèvedelagageure.

Perspectives

Pour le dire franchement, de telles entreprises pourraient bien finir parmourir.Carlemondequivientn’aquefairedessituationsderente.Ceuxquipensentqueleurexpertisedanstouttypedeprocessus,qu’ilsoittechnologiqueouautre,estsiélevéequ’ilssontàl’abridelaconcurrencepourdelonguesannéessetrompentauplushautpoint.Répétons-le:c’estdel’associationd’idéesquevientladynamiqued’innovationde rupture du XXIe siècle. Tout le monde peut, en théorie, s’y adonner, mais peud’entreprises traditionnelles la pratiquent effectivement. L’innovation incrémentale,celle des ingénieurs R & D en blouse blanche, s’oppose radicalement à celle desimpertinentsde lagénérationmillénium,pourqui seule la compétenceest légitime.Dans une entreprise traditionnelle, les « fouteurs de m… », comme les appelaitprosaïquement le directeur général d’une grande société du CAC 40, « sontgénéralement sanctionnés pour avoir essayé de remettre en cause les principespréexistants,alorsqu’ilsdevraientêtrerécompensésetmisenavant».

Pourautant,cen’estpas lanaturedes individusquiestàblâmer.LechercheurClaytonChristensen 5 insiste sur le fait que l’innovation est avant tout un systèmeorganisationnel,quipermetauxentreprisesdelibérerunpotentielsouventétouffé.Lefait d’introduire des pratiques pluridisciplinaires, d’avoir une diversité culturelle,d’atteindrelaparitéengenre,denepasprivilégiercertainesformations(celledontestissulepatron,parexemple),puisdemaillercescompétenceseninterne,participeàl’éclosiondedynamiquesquifavorisentlacréativité.L’exercicen’enrestepasmoinsdifficile, car les organisations sont par essence conservatrices : les systèmes sontconçus afin d’optimiser leur efficacité et sont amenés à se défendre dès que l’on

essaye de les modifier. En fait, ils traitent les cas généraux en niant lesparticularismes.

Or,l’innovation–unedesfonctionsessentiellesdesentreprisesduXXIesiècle,quiévoluent dans un environnement globalisé où la concurrence est de plus en plusimportante–doitêtreanalyséeexactementcommelapropagationd’unvirusauseind’unsystèmevivant.Ainsi,unprocessusinnovant,s’ilesttropintégréauxsystèmes,àl’organisationtraditionnelledel’entreprise,seracommeunvirussubmergéparsesanticorps : anéanti avant même d’avoir réussi à contaminer l’organisme et à enmodifier lebiotope.Acontrario, un processus innovant trop éloigné de l’entrepriseréussiraàsepréserver,maisneparviendrapasàlacontaminer.Toutl’enjeuconsistedoncàcréerunedynamiquequipermetteauvirusdecroître,de semultiplieretdecontaminerlecorpsprincipalsansêtreanéantiparlesanticorps.Concrètement,cettetechnique peut consister à isoler des innovateurs au sein d’un lieu dédié pour leurpermettred’adopterdespratiquesdifférentes,décritesplushaut:favoriseruneculturepropice à l’acceptation de l’échec ; limiter l’exercice dans le temps pour créer uneformed’excitationpositive;casserlessilosculturelsenmixantcompétences,originessociales et expériences professionnelles. Pourtant, si ces pratiques sont vertueuses,riennegarantitqu’ellesréussissent.Carc’estdanslacapacitédel’entrepriseàanimerdeséchangesréguliersetpertinentsentrelecorpsprincipaletlevirusquesenicheraleuréchecouleursuccès.

De surcroît, il faudra prévoir des programmes permettant de protéger ceux, ausein de l’entreprise, qui souhaitent mettre en œuvre des pratiques d’innovation derupture.Danslaplupartdesorganisations,cetteinnovationestfreinéepardesfacteursinternes:onychercheàanéantirtouteinnovationquin’estpasuneaméliorationdesprocessusexistantsmaisbienunemodificationprofondedeceux-ci,propreàremettreencauseletrain-trainquotidien.Lesinnovateursradicauxserontdonctraitéscommedescellulescancéreuses:desélémentsdéviantsqu’ilconvientd’éliminerleplustôtpossible. C’est pourquoi il importe de prévoir des programmes permettant de lesprotéger en lespréservantde l’activiténéfastedes anticorps.Et dans le casoù leurinnovation ne serait finalement pas adoptée, il faut imaginer un processus qui leurpermettra de réintégrer l’organisation sans qu’ils soient sanctionnés pour leurdissidence ou leur échec. Ainsi, chez Google, nombre de produits et services

n’aboutissentpas.Cequem’aconfirméledirecteurdeslaboratoiresGoogleX,AstroTeller:

Chez Google, notre culture de l’innovation implique que les gensprennentdesrisques.Etprendredesrisquesimpliqueunrisqued’échecimportant.Nous faisons donc grandement attention à ne pas victimiserceux qui prennent ces risques et qui rencontrent finalement l’échec.L’objectif est de faire en sorte que les gens comprennent qu’il estpréférable de prendre des risques et de ne pas forcément réussir plutôtquederesterdanssoncoin.

Google s’attachedonc ànommer àd’importantes responsabilitésdes initiateursdeprojetsquin’aboutissentpas,sousréservequel’échecneleursoitévidemmentpasdirectement imputable. Dans d’autres sociétés, comme 3M, les innovateursbénéficient d’un programme particulier et de la garantie d’être réintégrés sansdiscrimination au sein de l’organisation, si leur projet d’innovation vient à ne pasaboutir. D’une façon générale, ce type de processus vise surtout à isoler lesinnovateursdes influencescentripètesquiémergentpresqueimmanquablementdanstoutesociétéparvenueàunstadedematuritésursesmarchés.

Au fond, l’objectif peut se résumer à ce qu’affirme, comme un mantra, ledirecteur dumarketing deCoca-Cola : « Essayez sans cesse, essayez vite, essayezpetit,échouezrapidement,etsiçamarchegrossissezaussivitequevouslepouvez.»Cette maxime, qui ne vient certes pas du patron d’une start-up, s’appliqueparfaitementauparadigmedel’innovationderupturepropreauXXIesiècle.Ajoutons-y le bénéfice d’une plateformequi permet de faire travailler des équipes largementpluridisciplinairesetnéanmoinssynchronisées,intégronsàcelauneculturedesdataetdes analytics, et nous avons presque tout ce qu’il faut pour déboucher sur destransformationsd’uneampleurconsidérable.

Cela ne signifie évidemment pas qu’il n’y a pas de sanction individuellelorsqu’unéchecsematérialise.Certainscollaborateursneparviennentpasàtenirlesobjectifsquel’onattendd’euxparincapacitémanagériale,parcequ’ilsn’ontpaslesbons processus, la bonne intuition – et il serait naïf de laisser penser que lesorganisationsdigitalesnelessanctionnentpas.Toutefois,ilsemblequecessanctions

soient,àladifférencedecequel’onobservedansuneentreprisetraditionnelle,plusfacilement acceptées dans la mesure où elles correspondent à une réalité mesuréeprécisément.Laculturedesdonnées,de la transparence, limite leseffetsdeborddetype « petit chef ». De surcroît, dans la mesure où la plupart des projets sontgénéralement limités dans le temps, il ne s’agit pas à proprement parler d’unesanction,maisplutôtd’une findemissionsansattributiond’uneautremissiond’unniveauderesponsabilitésemblableousupérieur.

1.LireàceproposWalterIsaacson,TheInnovators.HowaGroupofHackers,Geniuses,andGeeksCreatedtheDigitalRevolution,SimonandSchuster,2015.

2.AndrewGrove,Seulslesparanoïaquessurvivent,Villagemondial,2004.

3.AndrewGrove,HighOutputManagement,Vintage,1995.

4.JamesR.Detertestrattachéàl’universitéCornelletEthanR.Burrisàl’universitéduTexas.

5.VoirJeffDyer,HalGregersenetClaytonChristensen,TheInnovator’sDNA,HarvardBusinessReviewPress,2011;ainsiquelesitewww.innovatorsdna.com.

3.

Lemanagementd’uneorganisationdigitale

COMMENTfonctionnentdonclesmodèlesdemanagementetdereportingauseindesorganisations digitales ? Si l’on peut comprendre les dynamiques agiles, celles-cisemblentpresqueincompatiblesaveclesstructuresorganisationnellesexistantauseindes entreprises traditionnelles.Dans les grandes entreprises digitales, il est difficiled’imaginerdesmodèles agiles totalement structurés autourdu client, sansvisionnicontrôle stratégique.Concéder plus d’autonomie, certes,mais comment rendre celacompatible avec l’exploitationquotidiennedesopérations ?Comment s’assurerquedesprojetsindustrielsengageantparfoisdesdizainesdemilliardsd’eurosneprennentlamauvaisedirection?Silessystèmesmanagériauxenvigueurauseindesgrandesentreprisesdigitalesdiffèrentparfoisbeaucoup,onneretrouvepasmoinseneuxdesconstantes,siprésentesqu’ellescaractérisentpresqueunegénération.

Laculturedupitch

Il s’agit avant tout d’un trait issu de la culture américaine : l’école forme lesenfants à présenter, à raconter, à conter ; elle sanctionnemoins les erreurs, donnedonc plus confiance en soi, ce qui ne l’exempte pas d’autres faiblesses. Ainsi,quiconqueatravailléaucontactd’Américains,quiconqueaparticipéàuneconférenceauxÉtats-Unis aurapuconstater l’agilitédont fait preuvecepeuplepour créerunenarrationappropriéeàcequ’ilsouhaitevaloriser.

Pourquoi est-ce important ? Parce que dans un univers où tout – ou presque –resteà inventer, ilestessentieldedisposerd’unprocessusquipermetted’envisagerautantd’idéesquepossible.GoogleetAmazon,enparticulier,disposentdeprocessusdetype«boîteauxlettres»,quipermettentdefaireremonterdesidéesderuptureet,lecaséchéant,devenirlesprésenterdevantLarryPage,AstroTellerouJeffBezos.L’opportunitéestàsaisir ;êtreàmêmede l’exprimeraussiclairementquepossibleseradoncdéterminant.Lapréqualificationconsisterasouventàêtrecapabledepasserle«testdel’ascenseur»:présentersonidéedurantletempsquel’onpasseavecsonmanager dans un ascenseur, soit une minute ou deux. Réussir ce test permet des’assurer que l’on a une vision claire et synthétique de ce que l’on souhaite faire.LarryPageinsisterégulièrementsurlefaitquelesmémosdesynthèsed’idéesquiluisontsoumisnedoiventpasexcédersoixantemots,cequiestparticulièrementconcis!

Si tous les collaborateurs des GAFA ne sont pas des experts en matière deprésentation – et nombre d’entre eux sont réputés pour être atteints du syndromed’Asperger, qui caractérise une certaine forme d’autisme –, il n’en est pas moinsfrappant de constater, lors de symposiums internationaux consacrés au numérique,

combien ils ont appris à s’exprimer clairement et à valoriser les points les pluscruciaux de leurs démonstrations. Par comparaison, leurs collègues européens, etparticulièrementlesFrançais,fontsouventpiètrefigure:silefondestgénéralementpertinent, la forme est tellement peu travaillée qu’elle dilue toute capacité deconviction. Dans un monde où la prise de décision est accélérée du fait durétrécissement des cycles d’innovation, l’investissement lié à la façon dont on doitconvaincreestdéterminant. Ilconcerneaussibien laforme–«Veux-tucontinueràvendredel’eausucréeouveniravecmoichangerlemonde?»avaitditSteveJobsàJohnSculley,alorsCEOdePepsi-Cola–quelefond,danslamesureoùlaqualitédel’argumentation sera renforcée par l’expertise technique, comme c’est le cas chezGoogleparexemple,ouparlecodeoulesdataexposés.

«MinimumViableProduct»

Si«codewinsarguments»(lecodel’emportesurlesarguments)estunprincipeproverbialchezFacebook,c’estbienpourrappelerquelesidéesn’ontfinalementdevaleurque si ellesdémontrentvraiment leurvalidité.On saitqueMarkZuckerbergétaittrèsopposéàl’idéed’unchatauseinduréseausocial.Toutefois,lorsqu’onluiprésentaunprototypedecequiallaitdevenirMessenger,ilfuttellementsubjuguéparla qualité de celui-ci qu’immédiatement la décision fut prise d’en lancer ledéveloppement.Celanousramèneaussiauprincipesuivant:leprototypagerapideestunélémentclédumodèledemanagementdigital;l’autonomisationn’ad’intérêtquesiellepermetdetesteretdedémontrerdenouveauxprocessus.L’innovation,commel’exploitation, doit être structurée autour de cette idée. De là est né le concept duminimumviableproduct(MVP):êtrecapabledeproduireundémonstrateurramassésur ses fonctions les plus vitales pour prouver la valeur d’une fonctionnalité. Ladémonstrationpeutêtreinterne,commedanslecasdeMessenger,ouexterne,c’est-à-dire impliquant de vrais usagers ou clients. Sera alors évalué le taux d’usage duproduitetdesessous-fonctionnalités.C’estReidHoffman,lefondateurdeLinkedIn,quirésumeraleplusmagistralementcettenotionenaffirmant:

Sivousêtesfierdevotreproduit lorsquevouslelancez,c’estquevousl’avezlancétroptard 1.

Éventuellement,oneffectuerauntestendouble–ouA/Btesting.Oncompareral’attraitd’une fonctionnalité surun servicepar rapport à l’usage standard.Des tauxd’usage plus élevés d’un service « re-designé », par exemple, signifient que lanouvelle version est plus efficace. Le MVP remet donc largement en cause lesprincipes de l’innovation traditionnelle : Steve Jobs fait partie de ceux qui aurontinitié ce mouvement de défiance en démontrant que les consommateurs ne saventsouventpascequ’ilsveulentjusqu’àcequ’onleleurpropose.Enlançantdesproduitsradicalement nouveaux, il a démontré que les études de marché n’étaient pasnécessaires,maiségalementqu’ellesavaientdeseffetspotentiellementbiaisés.

Comme nous le verrons plus loin et d’une façon plus générale, l’innovationradicale, issue du monde numérique, remet largement en cause les principesmarketing tels que nous les connaissons. La culture des data et des analytics afondamentalementmodifiélesprocessusd’innovation.L’objectifduMVPconsisteàraccourcir« lesbouclesderéaction» :disposerd’unaccèsauxdata,àdesrésultatssous forme de données aussi vite que possible. L’accès aux data permet ainsi decomprendremieuxquebeaucoupderésultatsd’étudescequifonctionneetcequinefonctionnepas.Dèslors,ildevientpossibled’améliorerleproduitincomparablementplusviteque lorsque l’ondevait lancerdes tests clients avecdesprocessusde typefocus group, souvent remis en cause pour les biais qu’ils introduisent dans leprocessusd’innovation 2.

Si« codewinsarguments », les data sont également un jugede paix apprécié.DesentrepreneurscommeBrinouBezos insistentparticulièrementsur l’importancedes chiffres dans leur système de management. Dans la mesure où les entreprisesdigitales « nagent » dans les données, il est possible demesurer presque tout : lesdonnéessontstructurantespourdévelopperunnouveauproduit,mêmetrèséloignédel’activitéprincipaledelasociété.Etgareàceluiquiutiliseraitdeschiffresfantaisisteslorsd’uneprésentation!Siceux-cisonttropambitieux,ilpourraitbienluiencoûtercher,plustard,s’ilneparvientpasàlesatteindre.Maissiceux-cinesontpasassezambitieux,ilneparviendrapasàconvaincreetàemporterladécision.

Ainsi, lorsque JeffBezos adécidéde s’aventurerdans ledomainedesproduitsfrais,c’estaprèsavoirminutieusementmesurélestempsdelivraisonetlesrisquesderupturedelachaînedufroidquecelapouvaitimpliquer.Lorsqu’ilcompritqu’ilavaitatteintune taille critiquequi limitait les coûts additionnelsdansnombredegrandes

villes, il prit la décision de se lancer. Des simulations de croissance moyenne depaniers moyens furent entreprises sur quelques villes, représentant les marchés lesplus caractéristiques des consommateurs américains. C’est seulement après que lesrésultats furentconnusque ladécision futprised’étendre l’expérienceà l’ensembledesÉtats-Unis.

Les principes de l’A/B testing – comparer une expérience nouvelle à uneexpérienceclassique–restenttrèspriséspouremporterunedécisionquantàlamiseenœuvred’unenouvellefonctionnalité.Au-delàdesdonnées, laconvictionestque,au sein des processus complexes, seule l’expérimentation permet de décider enconnaissancedecause.«Laseulemanièredesavoircommentunsystèmecomplexevasecomporter–aprèsquevousl’ayezmodifié–c’estdelemodifieretd’observerlafaçondontilsecomporte»,affirmeGeorgeBox,l’ancienprésidentdel’associationaméricainede statistiques. Il convientdoncd’intégrer leprincipedu« try,measureandlearn»(essayer,mesureretapprendre)auseindechacunedesorganisations:lesdata,lesprocessusagilesetlatransparencepeuventbeaucoupàcetégard.

«DesignThinking»

L’une des caractéristiques de la révolution numérique est son indéniablecomplexité. Non seulement ses technologies ont atteint un degré de sophisticationparticulièrementélevé,maislescompétencesnécessairesàleurmiseenœuvresontdeplus en plus diverses. Quant aux systèmes qui les meuvent, ils sont eux-mêmescomplexesetdiscontinus.

Cettecomplexitéprenddenombreusesformes.Parfois, lelogicielaucœurd’unproduitdoitêtreintégréàunensemblequimêlemécaniqueetélectronique.Toutceladoitêtreorganiséafinqueleproduitresteintuitifetfaciled’emploipourl’utilisateur.Dansd’autrescas,ils’agitdeprocessus.Parexemple,unsystèmedesantépubliquedoit rester simple, du point de vue de l’usager, tout enmettant enœuvre un grandnombre de compétences et de techniques. On conçoit assez aisément qu’avoir uneapprocheparobjectiffonctionneletpardisciplinen’aquepeudesensparrapportàcetype d’enjeu : la seule façon élégante de traiter ces sujets consiste à partir del’utilisateuretàrecourirauxdisciplinesenfonctiondesbesoinspourrépondreàcesenjeux.Auparavant, lorsqu’on pensait stockage de données, cela signifiait « disquedur », soit électronique etmécanique.Aujourd’hui, penser sauvegardes de donnéessignifie cloud, automatisation de la sauvegarde et services logiciels intégrés. Làencore,sil’onavaitconfiéauxfabricantsdedisquesdurslatâchedefaireévoluerleurproduit,ilsauraientsansdouteproposédesdisquesplusperformants,pluspetits,plusrapides ; ils n’auraient probablement pas fait appel à la pensée de rupture car ilsauraientcontinuéàréfléchirdansleurspectred’expertise.Etsiquelqu’unavaitréussi

àlancer leprojetd’undisquedur«virtualisé», ilestprobablequ’iln’auraitpaseuassezdemoyenspourlemenerjusqu’àcequ’ilcannibaliselesactivitésprincipales.

Lapenséeparl’utilisateurestdoncunenécessitéquiseulepermetd’enjamberleslimitationsinduitesparlemodèled’organisationensilodesentreprises.Cettepenséeaplusieurs caractéristiques fortes.Toutd’abord, elle s’autostimulepar leprototype.Autant que faire se peut, elle génère sesminimum viable products pour parvenir àinduire du retour d’expérience (et, nous le verrons plus loin, la mise en œuvred’analytics). Un processus de conception peut ainsi induire des centaines deprototypes.Iln’estd’ailleurspasrarequ’unserviceInternetsoit longtempslabellisébêta, ce qui invite les utilisateurs à contribuer à la correction des imperfections et,danscertainscas,justifiedenombreusesmisesàjourdelogicielsoud’apps.Maislàoù la pensée design se différencie, c’est dans sa capacité à prendre en compte lanaturesubjectiveetémotionnelledesutilisateurs.Lesproduitslesmieuxréussissontceuxquiintègrentlesenjeuxpsychocognitifsdelanaturehumaine.

Très tôt,Steve Jobsa tenuà introduire ledesign au seinde sesproduits, car ilétait conscient que cette dimension serait essentielle pour convertir des non-spécialistes à l’informatique. Il avait perçu combien l’incapacité des fabricantsd’ordinateurs à se tourner vers l’utilisateur pourrait devenir sa principale force. Iln’est d’ailleurs pas rare que l’on justifie la régulation d’un secteur (le monde desopérateursdescannersmédicaux,parexemple)parl’apparentecomplexitéd’appareilsoudeprocessusquin’ontjamaisétépenséspourl’utilisateur.Cettepartémotionnelledes produits et services passe par des détails qui justifient des formes ou descouleurs ; ainsi des processus – de navigation, par exemple – qui requièrent avanttoutechoseuneapprocheintuitiveetguidéeparl’observation.Finalement,l’approchepar le total design s’accorde avec ce que l’on observe en matière de modèle demanagement en vigueur au sein de l’entreprise digitale : pluridisciplinarité et doncfaibleprésencedes silos, utilisateur au centreduprocessusd’innovation, prototype,expérience et feed-back. Les résultats de ce type d’approche semblent tout saufanecdotiques:uneétudeduDesignManagementInstitute 3démontrequesurdixans,les entreprises qui ont adopté une approche de design total ont une valorisationboursièresupérieurede219%auxautres.Ellesenregistrentunecroissanceplusfortedeleurchiffred’affairesetdesmargesplusimportantes.

Managerparlesanalytics

C’est peu dire que la culture des analytics est largement répandue au sein desorganisationsdigitales:enréalité,cestableauxdeborddenouvellegénération–desdashboards, lorsqu’ils sont présentés sous forme graphique mettant en œuvre descourbes et autres types de visuels synthétiques – sont très rapidement devenuscentraux,tantleurpotentieldecommunicationestimportant.Auseindecesnouvellescatégories d’entreprises, l’information semble beaucoup plus simple d’accès,démocratisée ; la visibilité et les échanges constituent la règle, et le modèlehiérarchiquen’arrivequ’ausecondplan,asserviàlamissionmêmedel’entrepriseetàlaréalitébrutedeschiffresissusdesanalytics.

Les analytics, désormais connectés à la plateforme numérique, permettent deconnaîtrel’étatdel’activitéentempsréel.Ilspermettentégalementdecomparerdeschiffresdistants:letraficdesinvestissementsmédiaparrapportàl’étatdesstocks.Ilsouvrent donc à une compréhension holistique de l’entreprise, du recrutement desclients sur des réseaux sociaux jusqu’à la mise en œuvre de la garantie et del’utilisationdesservicesaprès-vente,enpassantparlesystèmedevente.Lesanalyticsaidentainsiàconstruirel’historiqueduclientetdesesparcoursauseindesservicesdel’entreprise.

Lagrandedifférenceentre les analyticsd’anciennegénérationet ceuxque l’onrencontredanslesorganisationsdigitales,c’estlasouplesseaveclaquellecesdernierssontmisenœuvre;lesAPI(ApplicationProtocolInterface),dontnousparleronsplusloin, n’y sont pas pour rien. Chaque équipe, aussi petite soit-elle, sait qu’elle seraévaluéeavanttoutsurdesindicateurstangibles,généralementliésàdesélémentsde

trafic,maispasuniquement.Souvent,unnouveauprojetn’estlancéquelorsquedesindicateurs clés de la mesure de la performance – key performance indicators ouKPI–sontidentifiésetvalidés,cequiserévèleparfoiscompliquélorsqueleprojetestéloigné du cœur demétier. Ceux-ci seront régulièrement évalués et permettront deréagirtrèsrapidementsiundérapageparrapportauxobjectifsvenaitàpoindre.Lesanalytics sont au cœur des boucles de feed-back évoquées plus haut. En étantdisponiblesleplussouvententempsréel,ilspermettent,dèsqueleminimumviableproduct est opérationnel, de s’assurer que celui-ci suit la trajectoire prévue – et deréagirsicen’estpaslecas.

Enfin, lesanalyticsparticipentde l’espritde transparencequi règneauseindesorganisationsdigitales.Nonseulement ils font lereportingd’une situation,mais ilssont également de bons outils de communication : chacun sait que, a priori, unecourbe qui monte est généralement préférable à une courbe qui descend. Si l’onsuperpose à cela un autre indicateur complémentaire et corrélé, la communicationreste simple et efficace. En fonction dumessage que l’on souhaite faire passer, onutilisera des visualisations différentes : des cartes de chaleur, pour représentergéographiquement la localisation des usagers d’une plateforme ; des « pies » oucamemberts, pour exprimer des parts de marché relatives, etc. Ces indicateurspourront être partagés et parfois publiés sur un écran qui se trouvera dans le halld’accueildel’entrepriseenfonctiondeleurdegréd’importancecollective.

Les dashboards 4 peuvent ainsi valoriser des KPI liés à l’hyperstructure del’entreprise.Onparlera alorsdedashboardcorporate. Ils valorisent des indicateurstelsquelechiffred’affaires, lenombredeclients, lamarche,etc.Ilsnedoiventpasvarier, afin de permettre la comparaison avec l’année n-1 ou sur des périodes detemps long.Desdashboards liés à des projets peuvent avoir desKPI plus souples,aménagésenfonctiondel’évolutionduprojet.

Dans ce domaine, il importe de ne pas trop penser en termes d’objectifsclassiques.Lesentrepriseslesplusperformantes,commeGoogle,mettentenavantlesnotions d’OKR (objective and key results) ou encore de KSO (key strategicobjectives) ; il s’agitd’indicateursdestinésà remplacer lesobjectifs traditionnelsdel’entrepriseet liésdavantageàdesobjectifsportantsurdeséchelles longues.Est-cequel’objectionlaplussouvententendueàl’égarddel’entrepriseévoluedanslebonsens ? Le temps moyen passé à effectuer une commande depuis une application

mobileest-ilenréductionparrapportàunsiteWeb?Cesélémentspeuventsembleranecdotiques,maislorsquel’onprendenconsidérationleurimportancedanslemondedesstart-up,oncomprendqu’ilssontcentraux.SilesentreprisesdelaSiliconValleypeuvent afficher desmodes de travail en apparence aussi détendus, c’est que leursobjectifs ultimes sont parfaitement définis et que la façon qu’ont les équipes d’yconcourirestclairementcompriseetmesuréeàsajustevaleur.Dèslors,leslogiquesdepetitschefs tendentà s’effaceret les logiquesdemoyens (combiende temps j’ypasse ?) deviennent secondaires par rapport aux objectifs (ai-je résolu laproblématiquequim’étaitposée?).

Unerègles’imposecependant,lorsquel’onentraînelescollaborateursdanscettedémarche : il est nécessairede lesprojeter dans le futur, dedessiner clairement lesperspectives, aussi bien en termes d’offre, de modèle d’affaires, qu’en termesorganisationnels. Sur ce plan, les données peuvent, plus que beaucoup d’autresinitiatives,réaliserdesmiracles.DeséquipesdeR&Dpeuventaccéderentempsréelauxdonnéesd’exploitationdesproduitscommercialisés;desRHpeuventcorrélerlesventesavecl’impactd’unnouveaumoduledeformationsurlafonctioncommerciale;des agences commerciales peuvent se comparer les unes aux autres jusqu’auxmoindresdétailsetadopter lespratiques lesplusefficaces.Voiciquelques-unesdesincidencesquelesdatapeuventavoirsuruneorganisation.

Récupérer ces données au sein d’organisations traditionnelles est souventdifficile:celles-cisontsouventenferméesauseind’ERP,desystèmespropriétaires,etmanquentdecontinuité,dansletempsoudansl’espace.C’estlàquel’apportdestechnologies deBigData permettra de recréer des univers de données cohérents etutilisables. Des données qui n’étaient que peu exploitées pourront alors retrouvervélocité, rapidité, et créer de nouvelles formes d’intelligences au sein desorganisations.

C’estenétantélégantetsimplequ’undashboardrendhommageauxdata.Illesrend compréhensibles, belles et performantes. Au-delà du côté glamour de cetteproposition,c’estunetoutenouvelleexpériencecentréesurl’utilisateurdesdataquise dessine.Les data doivent être accessibles simplement et interprétables.Une partimportanteduchallenge se logeradansce simpledétail : unedonnée, si elle enditbeaucoupsurunepratique,n’estsouventcompréhensiblequeparunpetitlotd’initiés.

La complexité d’accès et d’interprétation a trop longtemps justifié l’apport de«sachants»,prétextepratiquepourpréserverlepouvoirauseind’unpetitcercle.

Mais permettre à cette donnéed’être compréhensible par le plus grandnombrerevientàrenversertotalementlapyramidedespouvoirs 5:onaboutitàuneexpériencebaséesur laconnaissanceetnonplussur lacomplexité, fondéesur leplaisiretnonplussurlacrainte.Cettevisioncréelavaleur, toutsimplementparcequ’ellepermetdeneplusperdredetempsdansl’interprétation,maisdeleréserveràl’actionpositivepourmusclersonretoursurinvestissementetsedévelopper.

Cependant, faire élégant et performant à la fois n’est pas aussi simple qu’il yparaît : ilnousfautcomprendrelesenjeuxliantdesign,userexperienceetbusiness.Que l’on parle de suivi de lancement d’offres, d’analyse des réseaux sociaux, debrand advocacy, de gestion de la relation client, tout cela relève des enjeux decomplexitéquemaîtrisentparticulièrementlesorganisationsdigitales.

Contrôleetmodèledemanagement

Si l’on peut assez aisément concevoir qu’unmodèle agile puisse fonctionner àpetiteéchelle, lapremièreobjectionquel’onpourraitfaireàsonapplicationauseindes entreprises traditionnelles concerne la difficulté qu’il aurait à s’appliquer à desunitésdegrandetaille.L’autonomisationd’équipesagilesdécentraliséess’opposeenapparenceàlacoordinationdegrandsgroupesindustrielsoudeservices.

Toutefois, on peut observer que l’armée américaine – organisationparticulièrement dirigiste – a été l’une des premières à changer de modèle demanagement et à introduire la décentralisation à large échelle. Ainsi, les systèmesmilitaires ne cessent de s’interroger sur leursmodèles demanagement. De ceux-cidépendlesuccèsoul’échecd’unebataille,parfoisd’uneguerre.Qu’unsystèmesoittrop centralisé face à un ennemi au système très décentralisé, et une déroute estpossible.Qu’unsystèmenesoitpasparfaitementcoordonnélorsd’uneoffensive,etc’est l’ennemi qui prend l’avantage, quand bien même il serait en situationd’inférioriténumérique.

DanssonlivreTeamofTeams,legénéralStanleyMcChrystalrapportecommentilluiestdevenuindispensabledemodifierprofondémentlachaînedecommandementlorsque,opéranten Irakdans lesannées2002-2008, il estapparuquesonarméenefaisait plus une guerre conventionnelle face à une armée traditionnelle, maiss’opposaitàuneguérillastructuréeenunemultitudedemilices 6.Faceàdesstratégiesd’attaque particulièrement variées, il était nécessaire de concéder une autonomiebeaucouppluslargequ’auparavantauxunitésmilitaires.Encontrepartie,ilintroduisitun niveau de coordination plus important au moyen d’un partage plus ouvert de

l’information. Cette stratégie a marqué un tournant dans la guerre irakienne et apermis de réduire significativement les pertes américaines, qui étaient alorsquotidiennes.

LegénéralStanleyMcChrystal est souvent cité en référencedans lemondedudigital, tant ses principes fondamentaux résument efficacement le paradigme dumanagement digital à grande échelle. Il décrit son modèle comme un « réseaud’équipes,avecunhautdegréd’autonomie,unniveauélevédecommunication,dessystèmes de reporting précis et synthétiques » et articule ce principe autour dequelquesnotionsfortes:

– transformez vos collaborateurs en clients de votre produit, afin qu’ilsconstruisentàvoscôtés,avecl’aided’expertsdansleursdomaines;

–donnezdel’autonomieauxéquipesetfaitesensortequ’ellesdéfinissentelles-mêmes leurs objectifs en fonction de l’objectif stratégique général, soit unrenversementparrapportaumodèleclassique;

–supprimezlessilosetremplacez-lesparunhubcentraldecoordinationquisepréoccupe principalement de s’assurer que l’information est bien transmise etcomprise;

–organisezvoséquipesautourdesnotionsdemission,produit,marché,besoinsclientsplutôtqu’autourdepérimètresdebusiness.Mettez-ydescompétencesvariéespourremplircetobjectif,sibesoinest.Ilfautpenserentermesdeserviceintégré;

–incitezleséquipesàtravaillerentreelles,àcréerdesfonctionsdeliaisonofficersinécessaire.Créezdesincitationsquifavorisentlacollaboration,telsdeshackathonsinternesentreéquipes,parexemple;

–faitescomprendrequeleséquipessontflexiblesetqueleursmembrespeuventpasserdel’uneàl’autresinécessaire.Queleséquipespeuventaisémentdisparaîtreetêtrerefonduesdèsqu’unprojetestabouti;

– oubliez les titres génériques de type « ingénieur électronicien » que vousremplacerez par un titre fonctionnel, « expert en télécommunication sur terraindifficile»,parexemple;

–supprimezlesfonctionsd’encadrementetlesmanagers,soitenlesintégrantauxéquipes projet, soit en les occupant à des fonctions de coordination : stratégie,communicationentreéquipes,gestiondeplanning,outouteautrefonctionsupport.

Voilà un modèle qui diffère fortement de ce que l’on observe au sein desentreprises traditionnelles. La Stanford Social Innovation Review le dénomme«hybride»danslamesureoùilconserveunefonctioncentrale,maisl’affecteàdesfonctionsdecoordination,decommunication,deplanningetdevisionstratégiqueetnonplusàdesfonctionsdemanagementausensclassiqued’«attributiondetâche».

Cemodèleestdésormaispossibledufaitdelacapacitédesoutilsnumériquesànousoffrirunepuissanceinformativeincomparableàcelledontnousdisposionsilyaseulement quelques années. Le général Stanley McChrystal insiste d’ailleurs surl’importance de disposer d’informations synthétiques et de ne pas encombrerinutilementlessoldatsavecdesdonnéesdontilsn’ontpasnécessairementbesoin.Ladatavisualisation se révèle ainsi un outil précieux pour savoir avec précision où setrouvent lesbelligérants,quellessont lescaractéristiquesduterrain, lamétéo,etc.Ilen est de même dans les organisations digitales : connaître en un coup d’œil lesspécificationsclésd’unprojetpermetdeseconcentrersurl’essentieletdelimiterletempsconsacréàlacompréhensiondesenjeux.

Le modèle McChrystal, repris au sein de nombreuses start-up et grandesentreprises digitales, est évidemment à adapter en fonction de chaque organisation.Dans ses principes, cependant – grande autonomie des équipes, fonctions demanagement remplacées par des fonctions stratégiques et de coordination, outilsd’informationsynthétiques–,ilsembleemblématiquedumodèledemanagementquivient.Dès à présent, de grands cabinets de conseil en stratégie s’en inspirent pourcréerleurspropresméthodologiesdetransformationdigitale.

Bienentendu,aucunmodèlen’esttransposabletelqueldansuneorganisation.Laprise en compte des caractéristiques du métier et de la culture d’entreprise estfondamentale.Desurcroît,lemodèleorganisationnelneserapaslemêmedanstoutel’entreprise.Lesmodesdécentraliséssemblentplusadaptésauxenvironnementsàfortniveaud’incertitude:laguerre,danslecasdeMcChrystal;l’innovation,danslecasdes start-up. Lorsque l’on s’éloigne des champs d’incertitude, de la nouveauté àl’utilité, les modèles de management de projet doivent probablement être plus enmodecommandandcontrolqu’ailleurs 7.

Si lesmodèles d’entreprises digitales ne sont pas homogènes, il ne s’y est pasmoins développé un certain nombre de pratiques qui sont devenues presquesystématiques. Il s’agit d’ailleurs souvent d’outils qui complètent l’horizontalité de

l’entreprise.Slack,parexemple,uneapplicationdechatetdepartaged’informationsparticulièrement intuitive, est devenue quasi incontournable dans l’univers de laprogrammation;lalégendevoudraitquecertainsdéveloppeursrefusentdetravaillerdans une entreprise qui n’en aurait pas généralisé l’usage, aumoins au sein de seséquipesdecodeurs.

Dans lemême esprit, des plateformes comme StackOverflow ouGitHub sontjugéesindispensablesaussibienpourdévelopperducodequepourrecruter.Lanoteque les développeurs peuvent s’y attribuer est souvent plus importante que toutementionqu’ilspourraientindiquerdansleursCV.GitHubaffirmeêtrelaplusgrandebibliothèque de code open source avec, en 2016, 14 millions d’utilisateurs et35millionsdeprojets.

La tendanceauGlobalPeopleSurvey sedéveloppeaussi fortementau seindesentreprises digitales. Il s’agit d’un processus d’évaluation permanente descollaborateurs,généralementviauneappdédiée.L’évaluationneconcernepasquelessubalternesouéquivalentshiérarchiques,maisbien l’ensembledescollaborateurs,ycompris les managers. Plusieurs start-up comme Flashbrand ou Supermood ontdéveloppédesoutilspermettantdesfeed-backetremontéesd’informationsrégulières.Onpeutconcevoirlesdéviancespossiblesdecetypedemodèle–ilconviendraitdeplaire à tout prix, au détriment de la réalisation effective du projet auquel l’on estassujetti –, même si des entreprises comme Apple ou Accenture semblent l’avoirlargement diffusé. D’une façon générale, les principes d’horizontalisationintroduisent,defaçoninhérente,unniveaudetransparenceetdecollaborationtelquel’incompétence ou la déficience de compétence devient beaucoup plus difficile àcacher qu’au sein d’une entreprise traditionnelle. C’est pourquoi les dispositifs deformationcontinueyontuneimportancetouteparticulière.

Delacultured’entreprise

Maintenirunecultured’entreprisecohérenteauseindestructuresparessencetrèsautonomisées n’est pas simple. Cela se complique encore lorsque les codeurs – souvent introvertis, rebelles à l’autorité, valorisant plus que tout leur capacitéd’initiative– représentent lamajoritédupersonnel.Au risquedebrusquerceuxquicroient profondément dans le modèle sans hiérarchie, il semble nécessaire deréaffirmer l’importance de l’impulsion managériale pour réussir la transformationdigitale. La capacité du management à assumer des choix difficiles seraconsubstantielleausuccèsouàl’échecdecettetransformation.C’estd’ailleurssurcerécif que vient se briser la meilleure volonté des dirigeants des entreprisestraditionnelles.Récemment, ledirecteurgénérald’ungrandgroupeduCAC40m’ademandécequi,àmesyeux,étaitleplusàmêmed’accélérerlatransitiondigitaledugroupe. Je lui ai répondu que s’il installait son bureau au sein d’un open-spaceconsacré à la transformation digitale, il donnerait certainement un signal fort etfaciliterait les changements de comportement de l’ensemble du managementintermédiaire.Iléclataderire…témoignantainsidel’abîmequiexisteentrelaculturedes entreprisesdigitales et celledes entreprises traditionnelles.Plus encore, c’est lemode de management de type « continental européen » qui se trahit dans cetteattitude.Eneffet,dansdenombreusesentreprisesanglo-saxonnes, ilestdecoutumequelaportedubureaududirecteurgénéralresteouverteetnesoitferméequelorsdeconversations sensibles, liées à un licenciement par exemple. L’idée même qu’undirecteurgénéralnepuisseavoirune interactionavecdesniveauxhiérarchiquesqui

neluireportentpasresteencore–mêmesicelaatendanceàdisparaître–unepratiqueenvogueauseindesentrepriseseuropéennescontinentales.

Dans les organisations digitales, le directeur général doit trouver une placedifférente. Sa proximité avec les départements liés à la conception de nouveauxproduits doit être forte. Observez le développement des start-up les plusemblématiques:laplupartdutemps,leCEOymontreunintérêtparticulierpourlesprocessusd’innovation.C’estévidemmentvraid’Apple,deGoogle,d’AmazonoudeFacebook.Ça l’est également deNetflix, d’Airbnb, deTesla, d’Uber, ou encoredeBaidu, d’Alibaba, de Tencent et deXiaomi.Dans chacune de ces entreprises, sansexception, le CEO consacre une part significative de son temps au processusd’innovation et à son interaction avec la stratégie de l’entreprise. Cette attitudeparticipe évidemment beaucoup de la culture d’entreprise. Cependant, les modèlesd’innovation ne sont pas uniformes, tant s’en faut, au sein de ces sociétés. ChezApple,laculturedudesignetdel’expérienceclientestexacerbée.ChezGoogle,uneimportance touteparticulièreest accordéeà la culturede l’ingénieuretdu test ; lesconversations ne doivent pas y être freinées par une faible maîtrise technique ouscientifique. Facebook et Amazon favorisent la « boîte à idées » et lapluridisciplinarité.Etnombreuses sont les recruesdeniveau subalternequi s’y sontretrouvées dans le bureau du CEO pour défendre une idée qu’elles n’auraient pasmême imaginépouvoirévoquerailleurs.Toutcelaycréeunespritd’émulation trèsfortquisecommuniqueàl’ensembledel’organisation.

L’innovation est donc un facteur central de l’entreprise digitale et un élémentimportant de la culture d’entreprise. C’est une rupture qui nécessite de pouvoir seprojeter dans l’incertain. Il faut accepter de rêver ensemble. En fin de compte, laruptureradicalequereprésentel’innovation,sielleestportéedefaçonglobaleparuneentreprise,nepeutsefairesanslavisiond’undirigeantquiimpulseceschangementsmanagériaux.Les entreprises françaises ont laméthode, il nemanque que l’audacepourinnover.

Communiquer,partager

Desoutilscomplémentairespeuventégalementêtremisenplace.Ainsi,beaucoupdeCEOs’adressentrégulièrementàl’ensembledeleurssalariés–ou,àdéfaut,àleurmiddle management – pour leur communiquer les inflexions de la stratégied’entreprise.Desvaleursfondamentalessontexpriméesparlebiaisdemessagesquel’on retrouvera dans des applications collaboratives de type Slack ou dans desformationsaucode.Facebookdisposeparexempledesaffichesunpeupartoutdansl’entreprise,rappelantsesprincipesessentiels:«Collaboratingisplanning»,«Doneisbetterthanperfect 8»,etc.

Latransparenceyestgénéralementpousséeàunniveaurarementatteintailleurs.Si ce n’est pas vrai pour toutes les organisations (Amazon, Apple et Google sontconsidérésàbiendeségardscommeayantuneculturedusecretquifriselaparanoïa),FacebookouAirbnbontdesmodesdecollaborationtrèsouverts.Facebookvajusqu’àpublierenopensource tousses travauxdeR&D, tandisquechezAirbnb,presquetous lesprojets sontouverts et accessibles à l’ensembledes collaborateurs.Plus lesentreprises deviennent des plateformes et moins la cristallisation de leur valeurs’exprimeenenjeuxdepropriétéindustrielle.

Deschoixtechnologiquesouindustrielspeuventavoirunegrandeinfluencesurlaculturedel’entreprise:Apple,endécidantdeparticiperaumouvementdereshoring,c’est-à-dire à la réindustrialisation par la mise en place d’usines aux États-Unis,massivement robotisées,acertainement renforcésacultured’entrepriseautourde laverticalisation de la valeur, du design industriel et du sens du détail. Facebook, enchoisissant d’investir le champ de la réalité virtuelle, va certainement infléchir son

futur : les expertises qu’il va produire, les imaginaires qu’il va développer vontsensiblement modifier sa trajectoire. Le raccourcissement des cycles d’innovationsmodifiera de plus en plus les modèles d’affaires, les processus, mais également laculture d’entreprise. L’enjeu pour les managers sera donc de mettre en œuvre denouvelles compétences, soit en adjoignant habilement denouvelles équipes à cellesquipréexistent,soitendisposantd’outilsdeformationdupersonneladaptés;toutcelaavecsuffisammentdedoigtépourfaireévoluerendouceurlacultured’entreprise.

Maintenirlecapitalhumain

Onpeutraisonnablementadmettrequelesenjeuxdeformationn’ontpasencoreété traités de façon assez attentive, aussi bien au niveau des organisations digitalesque des entreprises traditionnelles. À l’échelle de l’Europe, la Commission parled’ailleurs d’une distorsion historique sur le marché du travail. D’ici 2020 (c’estdemain),ilpourraitmanquer800000compétencesessentielles 9.Autantdepositionsqui ne seront prises par personne, et qui représentent surtout un manque cruciald’expertises pour fairemuter notre continent dans l’économie duXXIe siècle.Nousformons environ 500 data-scientists en France, là où la demande dumarché seraitplutôt de 5 000 à 10 000 10. Le constat n’est pas nouveau, mais l’incapacité desresponsables politiques et des systèmes éducatifs à comprendre le paradigmenumérique explique probablement cette cécité.Chacun d’entre nous a déjà entendudesaffirmationsdugenre:«50%desmétiersquiserontpratiquésdansunedécennien’existentpasencore.»Maiscetavertissementnesemblepass’êtretraduitenactes,afin de pouvoir affronter un monde caractérisé par le raccourcissement des cyclesd’innovations,cequisupposeraituneadaptationaccrueducapitalhumain.

Unefoisn’estpascoutume:ilestdifficile,surcepoint,deprendreexemplesurles GAFA. Ces entreprises recrutent des individus représentant le meilleur de cequ’est capable de produire chaque génération, aussi bien en termes de qualitépersonnellequedecompétencessanctionnéespardesdiplômes.Danslamesureoùletauxd’utilisationetd’achèvementdesMoocparlesindividusfortementdiplômésestsensiblementsupérieuràceuxquilesontmoins,lecomportementdescollaborateursdesGAFAn’aprobablementquepeuàvoiraveccequisepassedansdesentreprises

plustraditionnelles.Latranspositiondeleursméthodesn’auraitdonc,ici,pasdesens.Deplus,lamajoritédesentreprisesdelaSiliconValleyaétéfondéeaucoursdesdixdernières années. Leurs collaborateurs sont donc jeunes, récemment formés, et nenécessitent pas de mise à niveau de leurs compétences, contrairement à d’autressociétésplusanciennesdumondeinformatique,tellesqu’IBMouCapgemini.

Formermassivement à un coût raisonnable reste cependant loin d’être évident.Auseindesgrandesentrepriseseuropéennes,lesdirectionsdesressourceshumainessemblentdépourvues lorsqu’ellesévoquentavecuncertain fatalisme lanécessitédeformer l’ensemblede leurscollaborateursaudigitaletauxmodèlesdemanagementqu’ilinduit.Pourtant,etjenecessedelerépéter:l’enjeudelaformationestessentiel,tant pour les entreprises traditionnelles que, bientôt, pour les sociétés digitales.Auseindecesdernièresrègnetropsouventlacertitudequ’ellessontmeilleuresquelesentreprises traditionnelles : la maîtrise de compétences spécifiques au paradigmedigitalypousseàunexcèsdeconfianceensoiquiaboutittropsouventàuneabsencede stratégie en matière de formation, particulièrement en matière de formation aumanagement. Ce qui peut conduire à de cruelles désillusions, notamment s’il estnécessaire de revoir la stratégie et de mettre au jour des zones de manque decompétences, chacun les croyant détenues par l’autre. Travaillant depuis vingt-cinqansdansl’universdesstart-up,cetypededésagrémentm’estarrivéplusd’unefois,par exemple lorsqu’il s’agissait d’utiliser un nouveau langage, considéré pourtantcommegénérique,maisquin’étaitmaîtriséparpersonne.

Aujourd’hui, ilest raisonnabled’admettreque toutes lesentreprisesvontdevoir«monter en gamme» leurs collaborateurs.Du fait de lamondialisation, une petiteentreprise de services informatiques de province, qui se croit protégée par laproximitéqu’ellecultiveavecsesclients,peutseretrouverexposéeàuneconcurrencesoudaine, issued’offresencloudparexemple.Uncabinet comptable,unbureaudecertification,unagentd’assurances,untraducteur…etmaintsautresmétierspeuventêtreconfrontésàdessituationsdedésintermédiation,fauted’avoirpu(ousu)monterencompétences.Auseindesgrandesentreprises, l’enjeuestdeparveniràagirà lafoissurlacultured’entrepriseetsurleniveaud’expertisedescollaborateurs.Jusqu’àprésent, les sujets de formation étaient limités par l’évolution incrémentale desexpertisesliéeàchaquemétier:untourneur-fraiseuradûseformerdanslesannées1990 aux fraiseuses à pilotage numérique ; un comptable, apprendre lemaniement

d’outils de micro-informatique. Pour chacun, ce fut là une évolution majeure, etprobablementlaplusimportantequ’ilsontrencontréedansleurcarrière.

Mais nous vivons dans un univers où des chocs de cette ampleur peuvent seproduire plusieurs fois dans une seule vie professionnelle. J’évoque plus loin lesbouleversementsquelenumériqueinduitchezmondentiste.Enl’espacedequelquesannées,c’est l’ensembledesa façonde travaillerqui sera totalementmodifiée : sesprocessus de prise de rendez-vous, de gestion comptable, de relation avec sonprothésiste,etainsidesuite.Delapluspetiteàlaplusgrandeentreprise,lacapacitéàformer efficacement les collaborateurs – et cela de façon régulière – seradéterminante. Il en va de même des nations : celles qui parviendront à formerefficacementleursmembresserontcellesquiréussirontdemain.

Mais quelmodèle adopter ?Les quelques entreprises qui ontmis en place desformations exclusivement virtuelles admettent être confrontées à des niveauxd’usages très faibles.Récemment encore,unmembrede ladirectiondes ressourceshumaines d’une des plus grandes entreprises du CAC 40 me faisait part de sasatisfactiond’êtreparvenuàformer5000collaborateursavecunMoocdédié.Iln’enétaitpasmoinsconscientqu’illuirestaitàconvaincreprèsde180000collaborateursdesuivrelemêmechemin!Desurcroît,lesoffresexclusivementvirtuellesontparfoisdes«niveauxd’impression»assezfaibles:lecollaborateuraunebonnemémoiredece qu’il vient d’apprendre et répond convenablement aux questions du test quis’ensuit,maislorsquelescasévoquésseprésententconcrètement,onconstatesouventqu’ilestincapabledemettreenœuvresesconnaissances.

Les modèles de formation exclusivement « présentiels » ne sont guère plusenviables. Ceux-ci sont généralement jugés très coûteux et désuets. De plus, lescollaborateurs disparaissent de l’entreprise durant la formation ; ils doivent parfoisêtre déplacés sur de longues distances et logés des semaines durant. Et il fautrémunérerdesformateurs-experts.

Par ailleurs, à l’échelle des grandes entreprises, initier des formations sur 1 ou2 % du temps des salariés implique rapidement des budgets qui se chiffrent endizainesdemillionsd’euros,sicen’estplus.Sicertainessesontdonnédesmoyensdecetteampleur,lamajoritén’apaspulancerdetelsprogrammes.Etpourcellesquiontfaitcesinvestissements,lesrésultatssontgénéralementdécevants,cardifficilesàtranscrireenretoursurinvestissement.Ilestvraiquelefaitd’isoleruncollaborateur

quelques dizaines de jours au cours de l’année ne garantit pas une montée encompétencequipourraitêtrecomparableàungradeofficieldeformationsupérieure.

Cisco,leleadermondialdeséquipementsderéseau,faitainsifigured’exceptiondans le domaine de la formation professionnelle. Confrontée à des besoins encompétences que les formations traditionnelles ne parvenaient pas à pourvoir, cetteentrepriseaprislepartidecréersespropresformations 11.Àcejour,plusd’unmilliondepersonnesont reçuunecertification reconnueparCiscodans l’undesnombreuxthèmesqu’ellecouvre :stockagededonnées,sécurité,organisationdedatacenters,architecturedecloud,etc. (compétencesévidemment liéesaumétierdeCisco).Cesformations sont distribuées en quatre niveaux. La plus exigeante, le CCIE, n’a étéobtenue que par 19 134 personnes 12 depuis qu’elle a été créée en 1993. Cettequalificationestconsidéréeparl’industriedestélécommunicationscommeuneformede«doctoratdesréseaux»etpermetd’atteindredesniveauxderesponsabilitéetdesalaires remarquablementélevésdans lesecteur informatique.Lesautres formationsCisco,moinsexigeantes,n’ensontpasmoinsreconnuespartoutdanslemondepourlesérieuxetleniveaudecompétencequ’ellesimpliquent.

Lacaractéristiquedecesformationsestdedisposerd’unepart trèssignificativedemodules virtualisés, tout en laissant place à un certain pragmatisme. Il est ainsipossible de moduler la plupart des formations en fonction de ses contraintespersonnelles et depouvoir effectuerdes formations soit enmodeprésentiel, soit enmodevirtualisé,soitlesdeux.Lanaturemêmedesformationsfaciliteévidemmentlesformations virtualisées, les étudiants pouvant par exemple expérimenter laconfiguration d’un routeur de façon virtuelle – sur leur ordinateur personnel – ouconfigurerdesmachinesvirtuellesdelamêmefaçon.

Observons que c’est son cœur de métier que Cisco a finalement appliqué àl’universdelaformation:considérantquepersonned’autrequ’elle-mêmenepouvaitcréerlesexpertisesadéquates,lasociétéaentreprisdecréerlescoursappropriés.Envingt-cinqans,elleaprogressivementaméliorélaqualitédesescoursets’estpeuàpeu éloignée de ses formations génériques de programmation de routeurs. Cisco adonc fait preuve d’un grand pragmatisme et d’une analyse systématique de ce quifonctionnait et de ce qui ne fonctionnait pas. Si les formations étaient au départintégrées, elles furent progressivement déléguées à des partenaires certifiés etrégulièrement évalués. L’expérience utilisateur des plateformes digitales a été

largementrepensée,aufuretàmesuredudéveloppementdespossibilitéstechniquesainsiquedel’étudedeslearninganalyticsrévélantlecomportementdesétudiants.

Plusieurs enseignements sont à tirer du cas Cisco, qui constituent autant derecommandationsstratégiquespourlesdirectionsdesressourceshumainesdedemain.Aupréalable,lesformationsquipourraientêtredéveloppéeseninternedevraient,enpriorité, concerner le cœur de métier de l’entreprise : un assureur ne trouveraitprobablementquepeudeprofitàdévelopperdessystèmesdeformationconcernantlaprogrammation de routeurs ou les compétences en comptabilité. En revanche, desformations permettant de faire une évaluation convenable des coûts d’un sinistreauraient probablement plus de sens. Toutefois, dans un univers où les contenuspédagogiques sont en expansion continue, il est nécessaire de s’assurer, avant toutinvestissementdansdesdéveloppementsdecontenus,qu’iln’existepasdéjàenligneune offre de formation qualitative. Car c’est davantage dans la capacité àaccompagner ses collaborateurs et partenaires que dans le fait de produire lescontenus de formation qu’une entreprise pourra se différencier. L’expertise desressourceshumainesd’uneentreprisepourraitbienunjoursesituerdanslefaitd’êtreà même d’identifier les meilleures ressources appliquées à ses besoins et de lespromouvoirauprèsdesescollaborateurs.

Unautreenseignementconcerne lemodèlemêmededéveloppementdeCisco :les formations sont en priorité proposées à des individus situés en dehors del’entreprise.Ciscosembleavoircherché–longtempsavantl’émergencedudébatsurletravailenfree-lance,cristalliséautourd’Uber–àcréerunréseaudepartenairesquipossèdent une compétence l’intéressant en premier lieu. Le « deal » n’en est pasmoinsd’offrirunevaleurdeformationquiresteliquidesurlemarchéetquipermetéventuellement à ses bénéficiaires d’aller travailler pour les concurrents – Lucent,Huawei, etc. – le cas échéant.L’idée de plateformeque nous évoquerons plus loincommenceici:disposerd’uncœurdevaleurtechnologique,organiséenplateformeetinteragissantdemultiplesfaçonsavecunécosystèmedepartenairesexternesquel’onfidéliseparunéchangeàfortevaleurajoutée.

Enfin,Ciscoaréussi,enseconcentrantsursoncœurdevaleur,àrésoudrel’enjeudelacertification.Pourquelespostulantsàlaformationacceptentdeselancerdansun investissement personnel très lourd, il est nécessaire qu’ils aient l’assuranced’accéderàunecertificationreconnue.Lessociétéslesplusemblématiquesdedemain

pourraientbienêtrecellesquiréussirontàdeveniruneréférencedansleursdomainesd’excellenceparl’agrégationdepartenairesqu’ellesserontaussicapablesdeformer.

Eninterne,lesenjeuxdeformationn’enrestentpasmoinsimportants.Lemodèleactuel,quiconsisteàprendreletempsdelaformationexclusivementsurletempsdetravailetquirecourtlargementauprésentiel,pourraitnéanmoinsnepasperdurerfaceauxbesoinsdemontéeencompétencedusà la révolutiondigitale.Si les réflexionsnormativesàcesujetsont,danslaplupartdespayseuropéens,trèsenretard,certainesentreprises proposent des solutions alternatives : de brèves vidéos de formation audigital, envoyées sous forme de mails ou de pop-up, permettent de remplir des« temps interstitiels » (transports en commun, par exemple). Si ces solutions neremplacerontjamaisuneformationaucoursdelaquellel’apprenantpasseraplusieursheuresàseconcentrersurunthèmedonnéouinteragiraavecd’autresélèves,ellesontpourtantunavantagetrèsprécieux:ellesdédramatisentl’acted’apprentissage,dufaitde leurformatcourtetde leurnature ludique,et fontpasser l’idéequ’apprendreestaccessible à chacun, y compris ceux dont le bagage éducatif est peu élevé. Si ledispositifestbienconçu,ilpeutaussicréeruneémulationinterne:lefaitd’avoircrééundigital passport – une certification à la compréhension des enjeux digitaux – aainsi rencontré un fort engouement chezOrange.L’idée est désormais de créer desbadges virtuels et physiques qui permettraient de renforcer les dynamiquesd’entraînement et ainsi de généraliser l’acquisition de compétences digitales ; unenjeuquel’onconçoitcommeessentielpourl’opérateur.

Répétons-le:l’enjeudelaformationrestelargementàdéfinirpourlesdirectionsdes ressources humaines. Ces formations doivent contribuer à créer une nouvelleforme de culture d’entreprise, propre à affronter la révolution digitale. On conçoitcependantqu’ellesnepourrontpasêtreexclusivementdigitales.Lamiseenpratiqueet l’expérimentation font partie intégrante de la transmission du savoir et donc dusuccès ou de l’échec des programmes de formation. La capacité des directions desressourceshumainesàdévelopperdescursuspersonnalisésetcohérentspourraitbienêtre le point qui les distinguera au cours des années à venir. Pour les grandesentreprises,disposantd’uneexpertisedeclassemondialeetpar essencehabituéesàinteragir avec des populations importantes, cela pourrait devenir un avantageconcurrentieldepremierplan.

1.«Ifyou’renotembarrassedbythefirstversionofyourproduct,you’velaunchedtoolate.»

2.Voiràcesujet«Estimerhier,mesureraujourd’hui»,p.167.

3.Voir,surlesitewww.dmi.org,l’article«GoodDesigndrivesshareholder’svalue».

4.Lamise enœuvre dedashboards est l’objet deCaptaindash, société que j’ai cofondée il y a quelquesannées.

5.C’estpourquoi,danslelivredeSalimIsmail,ExponentialOrganizations,évoquéplushaut, lesKSOetl’expérience utilisateur sont si régulièrement mis à l’honneur comme des outils capables de retourner lapyramidehiérarchique.

6.Voir StanleyMcChrystal,Team of Teams.NewRules of Engagement for aComplexWorld, Portfolio,2015.

7.OnpourraalorsrecouriràdespratiquesplustraditionnellesdetypePRINCE2,TQM,ISO9000,XP,etc.

8.«Collaborer,c’estplanifier»;«cequiestfaitestmieuxquecequiestparfait».

9.Source:AndrusAnsip,vice-présidentdelaCommissioneuropéenne,avril2015(voirsondiscourssurlesitewww.europa.eu).

10.Source:Quantmetry,avril2015.

11.Voirl’articledeWikipédia,«CiscoCareerCertifications».

12.Enjuillet2016.

TROISIÈMEPARTIE

L’ENTREPRISE,UNEPLATEFORME

1.

Laplateforme,traitd’unionentredataetmultitude

LA radicalitéde la transformationdigitalepeut se résumeràunseulprincipe : lesentreprises, quellesqu’elles soient, ontvocation àdevenirdesplateformes.C’est-à-dire à être au cœur des interactions (fournisseurs, clients, salariés et autres partiesprenantes) qui leur permettent de remplir leurmission aumieux.Qu’il s’agisse deproduiredesréacteursd’avionsoudevendredesservicesderestaurationàdomicile,il va devenir de plus en plus nécessaire d’optimiser ces interactions en lesautomatisant, autant que possible, pour permettre d’accroître sensiblement leurproductivité.

En reformulant totalement les processus de création de valeur, la plateformerecréeégalementdenouvellesformesdepartenariatsetd’alliancesaveccesentités:elle traite la donnée échangée et créée par samultitude. Par exemple, Uber est enrelationétroite avecprèsdedixmillionsdeclients et environ200000chauffeurs ;mais au-delà, cette société interagit également avec de nombreuses banques, dessystèmes de paiements, systèmes d’information routière, réseaux sociaux, etc. Pluselleinteragit,plusellecréedelavaleur.IlenestdemêmepourTesla:ElonMuskalui-mêmecomparésasociétéàuneplateforme.IlaclairementcomprisquefaceàlaGoogleCaretauxvéhiculesautonomes,savoiture,aussiperformantequ’ellepuisseêtre,seraithorsmarchésiellen’étaitpascapabledefournirunservicedetransporten

autonomie aumoins équivalent à ces concurrents dévoreurs dedonnées.L’objectif,pourElonMusk,estdoncdecomprendrecommentsesclientsutilisentsesvéhicules,quelles sont leurs habitudes, comment ils organisent leur journée, etc., de sorte àpouvoir utiliser cette donnée pour optimiser son offre. En conséquence de cechangement de pratiques, il devient primordial de capter les données et decomprendre le contexte, ce qui entraînedes expertises fort différentes de celles quiétaientmisesenœuvreauparavant,mêmeparTesla.Connaître,enlisantnosagendas,nos destinations probables, tenir compte des embouteillages possibles, de ladisponibilité du véhicule, de ses besoins de maintenance, tout cela requiert unenouvelleformedesavoir-fairequin’aquepeuàvoiraveclefaitd’emboutirdel’acierpour construire une voiture. Il y a quelques années, les constructeurs automobilesn’auraient probablement jamais imaginé avoir à s’approprier la donnée de leursclients finals, etmoins encore que la réussite de cettemission soit un impératif desurvieàcourtterme.D’ailleurs,pourêtretoutàfaitfranc,certainssemblentnel’avoirtoujourspascompris.

Delagrandeentrepriseàl’artisan

Ilyapeu,jerendaisvisiteàmondentiste;ladigitalisationyfaitdesincursionssurprenantes.Désormais, il n’a plus de prothésiste.Le dentiste effectue des relevés3D des dentitions, qui peuvent être envoyés à un opérateur. Celui-ci, après avoirfinalisélemodèledesprothèses,lesrenvoiechezledentiste,oùellessontimpriméesen3D.Mondentisteestdoncentraindes’équiperd’uneimprimante3Dspécialiséedans les prothèses dentaires. Inutile d’épiloguer sur les gains de temps, deproductivité, de confort que ce processus procure. De même, la comptabilités’automatise totalement et les quelques opérations manuelles qui continuent àincomber au dentiste consistent à scanner ses notes de frais pour qu’elles soientensuitetraitéesparuneplateformespécialisée,sansqu’ilaitàrencontrerquiconque.Laquasi-totalitédesautresdocumentssontdéjànumériques,etdoncaisésàvéhiculervers la plateformede traitement.De surcroît, s’il le souhaite,mondentiste pourraiteffectuer les prises de rendez-vous via un agenda en ligne que ses patientsrempliraienteux-mêmes.Il luisuffiraitdeprévoirletempsqu’ilsouhaiteattribueràchacunen fonctionde ses antécédentsdentaires, et lesplageshoraires adéquates selibéreraient. Enfin, avec un autre type d’équipement, il lui sera prochainementpossibled’explorermadentitionauxcôtésd’unorthodontistevirtualisé,etdedébattreensemble de la façon la plus appropriée de poser un appareil dentaire, en cas debesoin.

On levoit donc : la transitiondigitalene concernepasuniquement lesgrandesentreprises, mais également les artisans. Gageons que l’on peut appliquer ce typed’analysede transformationà tous typesdemétiersdeproximité :durestaurateur–

quipourraits’appuyersurdesplateformesprédictivespouroptimisersonbesoindepersonnelenfonctionde l’affluenceprévisible,ainsique lesdemandesde telou teltypedeplatenfonctiondesantécédentsdesonenseigne,delamétéo,desjoursfériés,etc.–augaragiste,qui faitdéjàdesdiagnosticsde l’étatdesmoteursenconnectantceux-ciàuneplateformeappropriée,enpassantparmoncordonnierquipourrait,unjour, imprimerdeschaussuresépousantprécisémentlaformedemonpied,mêmesicette dernière hypothèse semble plus lointaine que d’autres. Pour être aboutie, lanotion de plateforme concernera probablement, à terme, l’unification des flux dedonnées hétérogènes. C’est-à-dire que le processus de fabrication de prothèse seradirectementliéausystèmecomptableainsiqu’auprocessusdeprisederendez-vous.Onenestencoreloin,maisc’estuneperspectivequasicertaine,tantelleestporteusedepotentiel.Ilestàcetégardprobablequelelienserafaitparlamiseenœuvredelearningmachines,desprocessusapprenants,aucœurdestechnologiesd’intelligenceartificielle. Ceux-ci, en observant les liens entre des flux en apparence décorrélés,peuventydétecterdespointsd’articulationetdoncd’intégrationdesystèmes.

Toutdevientservice

L’impact des plateformes ne se mesure pas uniquement à leur capacité deréorganiser les processus de production. Elles peuvent avoir des conséquences trèsprofondes sur les modèles d’affaires. Dans les années 2000, General ElectricenvisageadefermersonunitédebatteriesdeSchenectady,dansl’ÉtatdeNewYork.On y produisait des batteries au plomb, traditionnelles et à faible valeur ajoutée.Fabriquer une batterie n’est pas très compliqué : il s’agit généralement detechnologiesplutôtrustiqueset,pourcequiconcernelesbatteriesindustrielles,sansbarrières technologiques.On aurait donc pu s’attendre à ce que ces productions debatteries soient relocalisées dans des pays à bas coûts salariaux. Mais aprèsévaluation,GEachoisidemaintenirsonusineprèsdeNewYorketdel’automatisermassivement : on n’y trouve désormais que 370 employés à plein temps sur unesurface de 1,8 hectare.Un seul opérateur peut y contrôler l’ensemble du processusindustrieldepuisuniPad,oùilreçoitdesinformationsprovenantde10000capteursdisséminésdanstoutelachaînedeproduction.Maislecœurduréacteursetrouveenréalitéailleurs : chacunedecesbatteriescomprendundispositifélectroniquequi larelieauréseauInternet,permettantainsid’enoptimiserl’utilisation,parexemplepargrand froid ou lorsqu’elle chauffe au-delà des limites raisonnables. Cette valeurajoutée, située en aval du processus industriel, génère un service complémentaireimportantpourlesclientsdeGE.Desurcroît,lesingénieursdelasociétépeuvent,enrecueillantdegrandesquantitésdedonnéessur lefonctionnementdeleursbatteries,en optimiser la maintenance, et améliorer ainsi la conception de la prochainegénération de produit. GE a donc recruté 400 ingénieurs de très haut niveau, des

spécialistesdelagestiondedonnées–oudata-scientists–pournombred’entreeux,desstatisticiens,desingénieursenréseauxettélécommunications,etc.Leserviceicidevientdoncunepartieintrinsèqueduproduit.L’acheteurdesbatteriesGEbénéficied’uneoffrequi luipermetdefairemieuxfonctionnersabatterie,plus longtemps,etfinalement d’en avoir « plus pour moins ». Le modèle économique en est doncfortement impacté dans la mesure où, d’un achat unique, le client évolue vers unmodèleparabonnement.

L’universdulogicielaétélepremieràfairecetterévolution,dèslafindesannées1990.OnparlealorsdeSoftwareAsAService(Saas) :cesontdes logicielsquinefonctionnentqu’àconditiondepayerunabonnement,généralementmensuel.Ainsi,pour Microsoft, la mutation du produit vendu au logiciel de type Saas s’est faitegraduellement,etlamiseenplacedeWindows10amarquélaconsécrationdecetteévolutionavecunproduitlargementenSaas.Depuisunedizained’années,cemodèlede type Xaas se développe considérablement, contaminant une large part del’économie,dulogicielauxventesd’équipementstelsquelestrainsàgrandevitesse.Que penser d’ailleurs d’Uber, si ce n’est qu’il s’agit d’une utilisationmomentanéed’un service qui nous évite, dans une certainemesure, d’acheter une voiture ? Oud’Airbnb, qui pourrait nous éviter l’acquisition d’une résidence secondaire ? D’iciquelques années, il est concevable que la moindre machine à laver, le moindreautocuiseur, mais également nos vêtements, nos aliments, intégreront une part deservices connectés. Depuis longtemps, industriels et énergéticiens travaillentd’ailleurssur l’idéed’unegénérationdemachinesà laverquisemettraientenroutedans les périodes creuses de consommation d’énergie. On pourrait égalementenvisager que celles-ci puissent commander automatiquement 1 savons liquides etdétergents lorsque leurs stocks sont faibles, ou encore effectuer un autodiagnosticlorsqu’elles tombentenpanne,desorteàceque le réparateurvienneavec labonnepièce. Dans le domaine alimentaire, notre réfrigérateur pourrait nous proposer desrecettesquipermettraientd’utiliserenprioritélesproduitslespluspérissables,dontilaurait connaissance grâce à des caméras de reconnaissance visuelle, ou encore ilpourrait « lire » les étiquettes hyperfréquences des produits présents. Il pourraitégalementcommanderautomatiquementcequiseraitsurlepointdemanqueretcréerdesalertessurlesproduitsdontlesdatesd’expirationsontproches 2.

Demême,à l’avenir,nosvêtements intégrerontdescapteursquipermettrontdeconnaître notre état de santé : plusieurs expérimentations prometteuses sur ce sujetsont en cours. Ils pourront également prévenir la machine à laver sur la meilleurefaçondeleslaver,etpermettred’êtrerecycléslejouroùnousdécideronsdenousenséparer.Lepotentielestenréalitésanslimitesetmetparticulièrementenévidencelanécessitédedisposerd’environnementsintelligents.

Leapfrog

Parfois,cesontlespayslesmoinsdéveloppésquibénéficientetbénéficierontdesserviceslesplusavancésenprovenanced’entreprisespasséesenmodeplateforme.EnAfrique,où40%desmédicamentssontfactices–soitdespilulesensucrefabriquéespar des mafias sans scrupule –, les industriels du médicament se sont alliés pourdévelopper des plateformes Internet et téléphoniques qui permettent de sécuriser lachaînededistribution.Certainesboîtesdemédicamentscomprennentainsiuncodeàgratter qui permet de vérifier, en appelant un numéro centralisé pour plusieursmarques,qu’ilnes’agitpasd’unproduitcontrefait 3.D’autrestechnologiesdemêmetype sont en train d’être testées pour s’appliquer aux médicaments à l’unité, trèsrépandus, dans les pays développés. Ces pays, d’ailleurs, réalisent un « saut degrenouille » (leap-froging), c’est-à-dire s’approprient des technologies les plusrécentesen«brûlantdesétapes». Ilenestainsidumobilebanking,deservicesdetélémédecine,demodèlesd’énergiesolairedécentralisée,etc.

En réalité, une infinité de services industriels peuvent être initiés à travers unereconceptionplus«systémique»desproduitsetdesbiensdeconsommationverslemode plateforme.Nosmaisons et nos bureaux sont progressivement accessibles auréseauvialewifietd’autrestechnologies,cequiinduitunaccroissementnotabledesservices intégrés dans les produits. L’outil de production industrielle devient uneplateforme, mêlant étroitement fabrication et services logiciels, comme la sociétéApple l’a faitdepuissesdébuts.Aujourd’hui, iln’estplusconcevabledevendreunsmartphone sans que celui-ci intègre un système d’exploitation qui assure ladistribution de fonctions avancées de sauvegarde de sécurité, de maintenance, lui-

mêmeouvertàdespartenairesextérieursquidéveloppenttoutescespetitesappsquenousutilisonsquotidiennement.

L’industrie4.0estdonccellequisaurase rapprocherdesbesoinsdesesclientspourlesaccompagnerquotidiennement,longtempsaprèsleuravoirvenduunproduit.D’ailleurs,aujourd’hui,lorsqueAirbusvendunavion,lapartdeservicesintégréstendàs’accroître.Àterme,l’objectifseraitqu’àchaquefoisquecelui-citouchelesol,untéraoctetd’informationssoitéchangéentrel’avionetuncentreserveur,quipermettrade connaître l’état exact de l’ensemble des parties critiques (réacteurs, systèmehydraulique, train d’atterrissage) et de prévoir les opérations de maintenance enconséquence. Sur la durée de vie d’un avion, les économies réalisées par cettenouvelle approche pourraient, à elles seules, se chiffrer en dizaines de millionsd’eurosparappareil.

Lesproduitsetservicesissusdechaqueentreprise–qu’ils’agisseduluxe,delasanté, du tourisme ou du transport – devront tôt ou tard être partie prenante d’uneplateforme. Ne pas le faire reviendra à courir le risque de devenir le sous-traitantd’une société qui aura pu développer la sienne. Par exemple, c’est IBM, qui n’estpourtant pas une société spécialisée dans la gestion des réseaux urbains, qui a étéretenuepouradministrerdefaçonintelligenteleréseaudedistributiond’eaudel’îledeMalte,audétrimentdesociétésspécialisées.

1.AmazonetGeneralElectricontensemblelancéuntelservice,nommé«AmazonDashReplenishment»,enjanvier2016.

2.SamsungalancéleFamilyHubauCebit2016,unréfrigérateurultraconnectéquieffectuecesopérations.

3.La start-upmPedigree,d’origineghanéenne, estprobablement laplusenavancedanscedomaine.Elleauraitdéjàauthentifiéplusde500millionsdeboîtesdemédicamentsetconnaîtunecroissancespectaculaire.Elle sécurise désormais aussi des pièces de rechange pour l’automobile ainsi que des produitsagroalimentaires.

2.

Enjeuxdesplateformesetprojetindustriel

LESobjetsintelligentsreprésententunfacteurnotoired’évolutiondelaplupartdesmétiers. Pour l’instant, cependant, leur pénétration reste marginale et ils ne sontutilisésquedansuneminoritédecas.Maisleurpotentielesttelqu’ilsdevraientêtreàmêmed’impacterfortementunemajoritéd’acteurséconomiques.Onl’avu,laloideMoore permet de diminuer nettement le coût des technologies de connexion auréseau,etcettemêmelois’appliqueauxcapteurs:accéléromètres,caméras,capteursde particules voient leurs prix s’effondrer. Des technologies hyperfréquences(d’identificationetdetransactionsanscontact)ouaucontrairetrèsbassesfréquences(pourcommuniquerdanslesenvironnementsindustrielsousouterrains,parexemple),qui n’étaient accessibles qu’à des coûts dissuasifs, se mettent, par le biais d’uneproductiondemasse,àlaportéedetous.Àtitred’exemple,dansledomainedesfluxlogistiques, cela permet aux objets connectés de devenir des auxiliaires trèsperformants pour localiser en temps réel des marchandises, indiquer leurstempératures,leschocsqu’ellesontsubis,etc.Dansdenombreuxautressecteurs,telceluidubâtiment,qu’ils’agissedemaîtriserlesdépensesd’énergie,l’optimisationdel’utilisation d’espace, la gestion de personnel, ils en simplifient radicalementl’exploitation.Etquepenserdel’universdesvéhiculesautonomes?LesGoogleCarsont déjà effectué près de 10 millions de kilomètres avec un nombre d’accidents

incomparablement plus réduit par rapport à ce qu’aurait normalement rencontré unhumain.Enoutre,ilestenvisageabledefairedisparaîtrelesparkings,danslamesureoù ces véhicules enmode partagé devraient rouler presque sans discontinuer, alorsqu’un véhicule standard passe 93%de son temps à l’arrêt.Comme l’usage tend àdevenir « Car As A Service », et que les données seront des auxilliaires demaintenance, il est d’ailleurs probable que le taux de possession pourrait fortementbaisser,modifiant fortement lesmodèlesd’affairesdesconstructeurs.Enfin,cesontles infrastructures routières elles-mêmes qui seraient fortement impactées : destravauxdeGoogleontdémontréqu’ilseraitpossibledefairepasserquatreàcinqfoisplus de véhicules à l’heure qu’auparavant. Les embouteillages disparaîtraient,l’emprise au sol serait progressivement réduite et, dans lamesure où ces véhiculessontélectriques,lapollutiondiminueraitfortement.

Ilnes’agitlàquedequelquesexemples.Lamiseenœuvredecesobjetssoulèveun grand nombre de questions auxquelles les réponsesmanquent, et auxquelles lesentreprisessemblentpeupréparées.Pourtant,d’ici2025–c’estdemain!–,lecabinetGartner prévoit que ces objets pourraient être jusqu’à 100 milliards à envahir nosusines,nosmagasins,nosmaisons…

Sécuritéetvieprivée

Les objets connectés sont particulièrement faillibles face aux attaques. Descamérasd’ordinateurs,ouencoredescamérasdomestiquespoursurveillerlesenfants,ontétécompromisesavecuneaisancedéconcertante.Demême, ilaétéprouvéquelesvoituresdegénérationrécentepeuventêtre«hackées»:ilestpossibledeprendrele contrôle du système de divertissement, de déverrouiller les portières ou mêmed’arrêterlavoiturelorsqu’elleroule.

Les«Wearables»,objetsconnectésque l’onportesursoi,comporteraient toutautant de failles. Non seulement l’adresse MAC (Media Access Control) qu’ilsutilisentpermetdesuivrequelqu’unàlatrace,maisilestgénéralementpossibledelescompromettre pour voler des données de santé ou autres data sensibles. DesentreprisescommeGemaltoetMicrosoftsesontlargementinvestiesdanslesujetdela sécurité, mais il est regrettable que face au potentiel de ces outils, l’enjeu desécuriténesoitpaspluslargementpartagé.

Les enjeux de données privées sont également très inquiétants car, avecl’émergencedesobjetsconnectés,c’estunepartieimportantedenotrevieprivéequidevientaccessible–auxhackersquis’empareraientdecesdonnéesparindélicatesse,mais également aux intérêts privés et aux États, qui pourraient faire un usagecommercial de la façon dont nous vivons. Imaginons que demain je puisse fairel’acquisitiond’unemontreconnectéequimesuremontauxdeglycémie.Voyantquecelui-ci s’approche dangereusement de la zone signifiant que je suis affamé, latentation pourrait être grande de créer un dispositif qui me prévienne ainsi :

«McDonald’sà120mdanslaprochainerueàdroite:unbonderéductionde20%sivousyallezd’ici5mn!»

Onconçoit doncque si une application est potentiellementparfaitement légale,dans lamesureoù j’aurais éventuellement souscritvolontairementà ce service, ellen’en soulève pas moins des questions éthiques significatives. Dans le milieuprofessionnel, nombreux sont les outils qui permettent de savoir dans le moindredétailcequefaitchaqueemployéd’uneentreprisedonnée.Cesoutilspourraientêtreutilisés pour améliorer la sécurité ou la formation, mais également à des finscoercitives,avectouslesabusquipourraientendécouler.

BigData

L’une des conséquences évidentes des objets connectés, c’est la quantité dedonnéesqu’ilsgénèrent.Siun tracteuragricolenecréequequelquesgigaoctetsparan, il en va tout autrement lorsqu’on en a vendu des centaines de milliersd’exemplaires.Lesenjeuxdetraitementdeviennentconsidérables,alorsmêmequelaqualité de service doit être irréprochable. Chaque service de données qui nefonctionneraitpasconvenablementsignifie,potentiellement,uneexploitationagricoleà l’arrêt. Il faut donc non seulement être capable de servir ces données avec unequalitédeservicedignedesplateformeslesplusperformantes,maiségalementêtreàmêmedefairelestraitementsalgorithmiquescomplexesentempsréel,etdesurcroîtassurerunehotlineclientpermanenteencasdedifficultés.

Cependant, denombreux industriels et sociétésde servicesne sont pas équipéspour cela. Beaucoup sont en mode « sell and forget » (vendre et oublier).L’opportunitéestpourtant immense. Il s’agit,parexemple,d’instaurerunenouvelleforme de relation client qui ne repose plus sur le fait de vendre des produitsmaisd’avoirunerelationcontinueaveceux.Dansbiendescas,lesobjetsconnectés,mêmetrèssophistiqués,pourraientd’ailleursêtreoffertsgratuitementauconsommateur.Onleconçoitaisémentpourunecartedecrédit,quel’onpaieraitaufuretàmesuredestransactions, ou pour une imprimante, dont les consommables représentent leprincipal facteur de marge. L’imagine-t-on à l’égard d’un robot mixeur auquel ons’abonnerait pour avoir accès aux recettes, ou que l’on paierait en commandant lesingrédientsalimentaires?Àl’égardd’unevoiture?D’unréacteurd’avion 1?

En réalité, il faudrait un livre entier 2 pour évoquer l’ensemble desbouleversements que vont induire les objets connectés. Si ce n’est pas le proposcentraldecetouvrage,ilsemblaitnécessairedementionnerlesdifférentsaspectsquicaractérisentlesIoT(InternetofThings)afindemettreenévidencelarupturequ’ilsinduisentdanslemodèled’affairesdesentreprises.Làencore,l’innovationestmoinsincrémentale que de rupture : elle induit de nouvelles organisations, de nouvellescompétences, et donc le plus souvent une évolution radicale du cœur demétier del’entreprise.

ApplicationProtocolInterface(API)

Si les plateformes offrent de tels niveaux de performance, de flexibilité, defacilitéàmonterenpuissance,c’estlargementlefaitdesAPI,l’équivalentd’uneprisedecourantpourlesdonnées:unformatd’échangenormalisé,documenté,quipermetauxcodeursdes’enemparerpourdévelopperdesservicesàpartirdesdonnéesdelaplateformesansen référeraudépartementquiena lacharge.LesAPIpeuventêtreaccessibles soit uniquement à des sous-groupes au sein de l’entreprise, soit à toutel’entreprise,soitàdespartenairesparticuliers.Ellespeuventaussi,danslecasd’APIouvertes,êtrelibrementaccessiblesàquiconque.UneAPIpermetsouventdenormerune relationcommercialeavec lespartenaires lesplusvariés.Elles se retrouventaucœurdes stratégiesdedéveloppementdes entreprisesdigitales.Ainsi JeffBezos, leCEOd’Amazon,lesa-t-ilérigéesaurangdeprioritédepremierplan,enarrêtantlescinqrèglessuivantes,diffuséesàtouslescodeursdel’entreprise:

1.Toutes les équipes [de développement] doivent rendre leurs donnéesaccessiblesviadesAPI.2.Leséquipesdoiventcommuniquerentreellesparl’intermédiairedecesinterfaces.3. Il ne pourra exister d’autres formes de communication entre lesapplications:pasdeliendirectspécifique,pasd’exportationdedonnéesd’équipe à équipe, pas de base de données partagée sans ouverture viauneAPI.LaseulecommunicationdedonnéesautoriséedoitsefaireviauneAPIdocumentée.

4.Iln’yaaucunerègleencequiconcerneleschoixtechnologiques.5.TouteslesAPI,sansexception,doiventêtreconçuesdèsledépartpourêtre externalisables. L’équipe qui développe l’API doit faire en sortequ’ellepuisse,àterme,êtreaccessibleauxdéveloppeursdumondeentier.Pasd’exceptionàcetterègle.

Une sixième règle non écrite, mais souvent rappelée, est que quiconques’affranchitdel’unedescinqprécédentesserarenvoyé,démontrantparlàmêmequel’on ne plaisante pas avec ce sujet. JeffBezos a en effet clairement compris qu’ennormalisantl’accèsauxdonnées,ilcréeraituneculturedelatransparenceetdoncdecollaboration entre ses équipes et avec des acteurs externes.Cette horizontalisationpermetégalement l’émergenced’initiatives«holistiques» rassemblantdesdonnéesauparavant isolées dans des départements distincts : par exemple, en laissant desdéveloppeurs travaillantsurdesactivitésd’e-commerceaccéderàdesAPI liéesauxservices de Video On Demand, il accroît d’autant le champ du possible. Les APIfavorisentégalementuneculture«intrapreneuriale»enpermettantauxdéveloppeursd’accéderauxdonnéesetdeprendreeux-mêmesdesinitiativesd’innovation.Enfin,lasécuritéintrinsèqueauxAPIlimitelesproblèmesencedomaine.Ellespeuventainsilimiter le volume de données pour éviter qu’un robot n’« avale » l’ensemble desdonnéesd’unservice.Ilpeutaussiexisterdesrestrictions,surlesdonnéesfinancièresparexemple,ousurlesdonnéesd’unservicejugéconfidentiel.Maiscesdonnéesn’ensontpasmoinsouvertesapriori,aumoinspourdesgroupesrestreints,cequin’étaitpas lecasauparavant lorsqu’il fallaitobteniruneautorisationduDSI (directeurdessystèmesd’information)pouryaccéder.

Onseraitendroitdesedemanderpourquoionoffriraitl’accèslibreauxdonnéesàdesindividusquin’ontpasderelationcontractuelleavecl’entreprise.Pourtant,unetelle initiativeest fondamentale lorsqu’on faitmuteruneentreprisedans l’économiedigitale.Carc’estennormalisantetenouvrantl’accèsàcesdonnéesquelessociétéspourront s’assimiler à des entreprises-plateformes, plus que par le modèletechnologiqueavec lequel elles administrent celles-ci.Enoffrantdesdonnées, ellespeuventégalementenrécolter,suivantl’exempled’OpenStreetMapquioffreunaccèsgratuitàsescartesgéographiques,etrécupèreainsidesinformationsquiaccroissentlaprécisiondecescartes.LesAPIpermettentégalementdefavoriserl’éclosiond’un

écosystèmede«codeurs»quiaurontuneexcellenteconnaissancedesfonctionnalitésde laplateformeetdescaractéristiquesdesesAPI.À terme,cescodeurspourraientêtre sollicités par l’entreprise sur d’autres sujets, d’autres API, et eux-mêmespourraientutiliser leurssavoirset laconnaissancequ’ilsontdesAPIde l’entreprisepour les valoriser au sein d’un autre projet potentiellement source de valeur pourl’entreprise.

LesAPIreprésententdevéritablescontratsdel’entrepriseverssestiercespartiesetmêmeverssessalariés.Ceuxquilesutilisentdevrontévidemmenttenircomptedesrèglesquileursontinhérentes:sécurité,réglementation,performance,etc.Ils’agitdecontrats« fonctionnels»,mettantdirectementenœuvre lescaractéristiquesqu’ellesédictent:letypededonnéesauxquellescesAPIdonnentaccès,levolumed’échangesde données possibles, la vitesse à laquelle ces échanges sont réalisés, etc. Le caséchéant, elles peuvent être complétées par des obligations contractuelles quevaliderontleursutilisateursavantd’accéder–vial’API–auxdonnéesdel’entreprise.

L’architecturedelaplateforme

L’un des enjeux centraux de la construction d’une entreprise digitale, c’estl’architecture de son système de gestion de données. Beaucoup d’entreprises ontpenséqueleurmodernisationpassaitparlamiseenplaced’unERP 3oud’unsystèmed’informationacquisàl’extérieur.Enréalité,peudechoses’opposeautantaumodèledel’entreprisedigitalequeceluiquiconsisteàmettreenœuvreunERP.LesERPontété inventésdans lesannées1960,et ilsontété formatésde sorteà respecter, si cen’està renforcer, lemodèled’organisationde l’entreprise tayloriste.Desurcroît, ilsont été conçus à une époque où le coût d’administration des données était si élevéqu’ilétaitnécessairedelimiterautantquepossibleleurmobilisation.Lesdataétaientdoncorganiséespar division, et les transmissionsdedonnées entre chaquedivisionlimitées au strict minimum. N’en doutons pas, ce modèle a largement renforcél’entrepriseensilo.Aufildutemps,lesorganisationssesontgénéralementdotéesdeplusieurs ERP, se chevauchant souvent et nécessitant des interfaces complexes 4,limitantplusencorelacirculationdesdonnées.

À cela, il faut ajouter l’ensemble des applicatifs dont l’intégration n’est pastoujoursencohérenceaveclemodèlegénéral.Cetyped’organisationdesystèmeseheurtefrontalementavec l’émergencedemodèlesenmodeplateformeoùladonnéeest a priori disponible et contrôlée par le biais d’API. Ce qui modifiefondamentalement l’architecture du système d’information et le rôle des directionsdes systèmes d’information, qui se concentrent presque exclusivement sur laperformance et la disponibilité de la plateforme, ainsi que sur la gestiondesAPI– aussi bien en ce qui concerne les autorisations d’accès que les risques de

cybercriminalitéetdefailles.Toutefois,lemodèleplateforme,sisimpleenapparence,n’est pas pour autant aisément accessible aux entreprises traditionnelles. Elles nepeuvent, un beau matin, décider de faire migrer l’ensemble de leurs systèmesd’information,etlesfairerepartirauseind’unmodèleplateforme.LeursapplicationsetleursERPserventdesprocessusquisontdevenus,aufildutemps,centraux,etquistructurentlesmodèlesd’affaires.Onnepeutpaslesfairedisparaître,etsouventonne saitmême pas comment ils fonctionnent.Ainsi, dans les banques, la gestion del’héritage informatique devient un enjeu kafkaïen. Le directeur des systèmesd’informationd’unetrèsgrandebanquefrançaisem’avouaunjourqu’iladministraitau moins 4 000 applications différentes, dont un certain nombre avait été mis enfonctionnementdanslesannées1970!

La tendancegénérale estplutôt à l’améliorationet à lamaintenanceà toutprixqu’au « reboot ». En réalité, dans les grandes entreprises et particulièrement dansl’univers de la banque-assurance, il faut se faire à l’idée que la migration vers unmodèleplateformepourraitsecompterendécennies,tantlagestiondecethéritageestcomplexe.C’estpourquoiilimportedemettreenplaceunvéritableprojetindustriel,qui va s’étendre sur des années, pour faire migrer progressivement données etapplications dans un mode cloud (ou plateforme). Bien entendu, des questions nemanquerontpasdeseposer,commecellequiconsisteàsavoirsil’entreprisedoitêtrepropriétairedesoncloud(modecloudprivé)ousielledoitsereposersurdesacteursspécialisés et externes. Trop souvent, la réponse à ces questions a été donnée ens’appuyant sur des paramètres erronés : par exemple, penser que la sécurité seraitmieux assurée si les données étaient hébergées par l’entreprise elle-même 5. Or, lesenjeux de sécurité ne concernent pas uniquement la propriété « physique » de laplateforme, mais également les autorisations d’accès et leurs administrations, lecryptage éventuel, la mutualisation avec d’autres applicatifs, etc. Parfois, c’est laconnaissancedesenjeuxtechnologiquesetdeservicesliésàcesnouveauxparadigmestechnologiquesquimanqueleplus;onobservealorsquel’excellencedesacteursdesdirections informatiques, en termes de maîtrise d’un paradigme ancien et fortdifférent,serévèleplussouventunhandicapqu’unavantage.

Ducapitalhumain

Latransitionvers l’entrepriseplateformeprésentebeaucoupdesimilitudesavecle processus de transformation de l’outil productif qu’avait connu le mondeéconomiqueàlaBelleÉpoque,entre1880etlaPremièreGuerremondiale.Etcommel’avaitsoulignéPaulDavid, l’économistedelaseconderévolutionindustrielle,c’estavant tout le manque de capital humain formé qui a ralenti l’appropriation de cesnouvellestechniques.Ildémontreraaussiquetouteinnovationtechnologiquemajeuren’exercera d’effet sur le système productif global qu’après un assez long délaid’adaptation.Danslecasdel’électricité,ilfaudraainsiunequinzained’annéesentrel’apparition de l’alternateur et ses premières mises en pratique industrielles. Cetéconomiste démontra enfin qu’il aura fallu près de cinquante ans avant quel’électriciténesoitmassivementutiliséecommemoyenproductif.

Paul David s’attachera par ailleurs à comprendre les raisons qui freinent lapropagation d’une technologie relativement simple : le poids des conservatismes etsurtout l’absence de personnel formé. Il a constaté, en particulier, que lesconservatismesetcontraintesréglementairessontd’autantplusfortsqu’ilspermettentdedéfendrelesacteursquiauraientleplusàperdrelorsdel’avènementd’unerupturetechnologique. Toute similitude avec le monde actuel n’est malheureusement pasfortuite!

Enfin, Paul David remarqua également que les ruptures technologiquesimpliquent au départ des coûts cachés qui masquent les gains de productivité :formationintensiveet intégrationd’unenouvellecatégoriedepersonnel,destructionde productivité dans des domaines connexes. Par exemple, lorsqu’un ordinateur

remplacedescomptablesdansuneentreprise,onneseséparepasnécessairementdescomptables,maison lesaffecteàdes fonctionsoù ils sontmoinsproductifs toutengardantlemêmesalaire.PaulDavidserarejointparunenouvelleécoled’économistesqui confirmeront ces intuitions. Erik Brynjolfsson, par exemple, analysera trèsfinement les gains et les pertes de productivité au sein d’une même entreprise,conséquencedel’informatisation 6.

Dans la mesure où les plateformes impliquent une large réorganisation de ladivisiondu travail–commedans lecasdudentiste–, ilestprobableque les freinsproviennent davantage du conservatisme et de l’absence de compétence que delimitationstechnologiques.Làaussi,onestfrappéparlessimilitudesaveclemondeactuel, au sein duquel seule une faibleminorité de cadres est formée à lamise enœuvre des technologies digitales, tandis que les résistances au changements’exprimentauseindesentreprisescommedesadministrationspubliques.

Transitions

Lamigrationdes entreprises en plateformes restera sans doute, pour un certaintemps,unenotionlargementincomprise.C’estd’autantplusdommagequecesoutils,danslamesureoùilssontleplusgénéralementdistribuésenmodeSaas,n’impliquentsouvent pas d’investissements insurmontables – les plus importants d’entre euxconcernant justement les formations. Cependant, il est vrai que dans sa phased’émergence, le marché est particulièrement peu structuré et foisonne d’offresdifférentes,cequinefacilitepasladiffusiondesmeilleurespratiques.Maisunefoiscetteétapefranchie,lepotentielpourlespetitesetmoyennesentreprises–quiontdesmoyens d’investissement limités – est considérable. Dans un contexte économiquedéprimé, quelques entreprises de petite taille ont ainsi réussi un développementremarquable, parfois enutilisant desoutils très simples, commeceuxqu’offrent lesGAFA.S’il ne s’agit généralementquede cas isolés, c’est probablementparcequeraressontceuxquisaventenbénéficierpleinement.

Pour autant, il est difficile d’envisager un autre mode d’évolution du mondeproductif:lapuissanceactuelle–etsurtoutfuture–desplateformesesttellequ’ellesne resteront pas longtempsdes options.Faut-il doncmettre enœuvreunepolitiquepublique proche de celle que l’économiste Jean Fourastié avait initiée lors du planMarshall, au cours des années 1950 ? Constatant d’énormes différences deproductivitéentrelaFranceetlesUSA–ilfallait220heuresdetravailpourfaireuncostumeenFrance,contre88auxUSA–,ilinitiales«missionsdeproductivité»etemmenadesmilliersd’entrepreneurs (contremaîtres,artisansetouvriers spécialisés)

auxÉtats-Unis.Lasuiteestconnue:ceseralesTrenteGlorieuses,périodeaucoursdelaquellelaproductivitéindustrielleacrûd’environ5%paran.

À l’égard des plateformes, il n’est pas impossible qu’il faille imaginer uneinitiative semblable.Ou tout aumoins inviter les chefs d’entreprise à envoyer leurdirectionnumériqueouinformatiqueobservercequisepratiquedanslesentreprisesaméricaines et chinoises. Car l’architecture des plateformes, à n’en pas douter,deviendra peu à peu un élément déterminant de compétitivité et différencieraprogressivementlesbonsdesmauvaisacteurs.

1.Lireàceproposl’excellentlivredeChrisAnderson:Free!,Pearson,2009.

2.Voir,surlesitewww.institutmontaigne.org,lerapport«BigDataetobjetsconnectés»,quej’aicosignéavecRobertVassoyanenavril2015.

3. L’Enterprise Ressource Planning (ou progiciel de gestion intégré) est un système applicatif quisynchronise les différentes fonctions de l’entreprise. Censés couvrir tous les besoins, les ERP ontgénéralementdesdomainesd’expertisecentraux(lacomptabilité,lesstocks,etc.)etdesanglesmorts.Leurarchitecture,souventcentraliséeautourdelaDSI,enlimitefortementlaflexibilité.

4. Les ETL (Extract Transform and Load) sont des outils logiciels qui permettent d’interfacer différentssystèmesayantdesstructuresdedonnéeshétérogènes.

5.Lemodequisembleremporterleplusdesuffragesestceluidu«clouddédié»,c’est-à-direl’utilisationd’uneinfrastructureprivéeexterne,maisauseindelaquelleonisoleradeséquipementsetapplicatifsdesortequ’ilsnesoientutilisablesqueparl’entrepriselocatrice.

6.Lire en particulier :Wired for Innovation:How Information Technology Is Reshaping theEconomy etComputingProductivity:Firm-LevelEvidence,MITPress,2009.

QUATRIÈMEPARTIE

MARQUE,CROWDETMARKETINGÀL’ÈRE

DIGITALE

1.

«Nousnefaisonspasd’étudesdemarché»

LA révolution digitale a fortement impacté les pratiques au sein des métiers, etparticulièrementdansledomainedumarketing,quimetl’entrepriseenrelationavecla multitude, les consommateurs, les leaders d’opinion. À travers cette interactionrenouvelée, le marketing démontre à quel point des expertises considérées commepérennes peuvent être, en moins d’une décennie, largement remises en cause.Aujourd’hui,onpeutseposerlaquestiondelapertinencedestechniquesmarketing,telles qu’elles ont existé au XXe siècle et telles qu’elles sont toujours largementenseignéespar lesgrandesécolesdemanagement.Quiconque,versédans lemondedigital,sesaisiraitdesouvragesderéférencetellevénérableMercator,seraitsurprisde voir combien les enseignements érigés comme des totems intangibles sontaujourd’hui remis en cause par la révolution digitale et n’y sont pas transposables.Ainsi,parexemple,larègledes4P:Produit,Prix,PlacementetPromotion.Cesaxescardinauxdumixmarketingn’ontplusbeaucoupdesensdansuneèreoùleproduitest souvent le consommateur (qui engendre la donnée permettant de créer de lavaleur),oùleprixestsouventgratuitet lasegmentationabsente,etoùpromotionetplacement s’expriment en termes de référencement en ligne et de présence sur lesréseaux sociaux, c’est-à-dire de façon totalement différente que lorsque la marquecréaitelle-mêmesesmessagespublicitaires.

Ilnefautdoncpass’étonnerqueplusieursétudes 1constatentque lesdirecteursmarketing représentent les fonctions les plus instables au sein dumanagement desentreprises,avecuneduréeenpostedel’ordrede30moisetdesminimaà23moisdanscertainssegmentséconomiques–cequidémontrequelacompétencemarketingn’estpasadaptéedefaçonoptimaleaumondeactuel.

Mais comment pourrait-il en être autrement ? Un directeur marketing d’uneentreprise, confronté à des consommateurs du segment « consumer », reçoit desdizainesderapportschaquesemaine:analyticsWeb,analyticsdesréseauxsociaux,panels divers, analyse du résultat des campagnes, ventes par secteur et par produit,tests des nouveaux produits, analyses concurrentielles, etc. Toutes ces informationssontpotentiellementintéressantes;maisbeaucoupdoiventêtreretraitées,c’est-à-direfaire l’objet d’études complémentaires pour prendre de la valeur au sein del’entreprise,etlavisiondesynthèserestedifficile–sinonimpossible–àobtenir.Niles méthodes ni les outils ne sont optimisés. L’évolution en ce domaine estpermanenteetlesformations,commenousl’avonsvu,traitentdessujetsavecretard:une,sicen’estdeuxgénérationstechnologiques.Enconséquence,ceuxquidisposentdes expertises appropriées les ont souvent acquises par eux-mêmes, au travers deparcours hétéroclites, enchaînant des postes au sein de start-up et d’entreprisestraditionnellesàforteexpertisemarketing.Chercheràdéfinircequedevraitêtreunefonction marketing est donc une gageure dans la mesure où son expertise évoluefortementdepuisplusieursannées.

Eneffet,jusqu’àlafindesannées1990,l’expertisemarketingétaitstructuréeetrelativement simple à mettre en œuvre. Il existait quelques grands canaux danslesquels il étaitpertinentd’annoncer : lapressepapier, l’affichagesur lespanneauxpublicitaires,laradio,etsurtoutlatélévision.Biensûr,d’autresvecteurspublicitairesexistaient:lestreet-marketingoulesponsoringsportifparexemple,maisceux-cinemodifiaientpasfondamentalementlarègledujeu.

Lemarché était structuré entre annonceurs (dont il est principalement questionici),agencesdepublicitéetagencesmédia.Pourcequiconcerneceluidesagencesdepublicité, leur rôle consistait, jusqu’à présent, à créer des publicités originales,supposéesmarquerleconsommateuretpromouvoirlesmarquesclientes.Lemétierdepublicitaire était une profession enviée, car créative et attirante par sa capacité desublimerlequotidien.

Quantauxagencesmédia,ellessontsupposéessoitconseillerlesannonceurssurles choix de planification de médias, soit jouer un rôle de mandataire dans lesprocédures d’achat d’espaces publicitaires. Leur objectif consiste à construire un« planmédia » qui permet de toucher le plus de consommateurs possible pour unproduit donné.Ainsi, on imagine qu’il est peu approprié d’annoncer dansJours deFrance,unmagazinetraitantdelaviesocialedesroisetdescomtesses,dontlepublicestassezâgéettraditionnel,pouressayerdevendreuneboissonénergisante.

On va le voir : aucun de ces types d’agences ne devrait sortir indemne de larévolution digitale. Si, en ce qui concerne les annonceurs – les clients des deuxautres–,c’estlafonctionmarketingquiestimpactée,lerôledesagencesdecréation(les publicitaires) et des agences média n’a rien d’enviable. Il n’est pas certainqu’elless’adaptentsuffisammentauxenjeuxdelarévolutiondigitale.

Ainsi, la capacité nouvelle qu’ont, avec le numérique, les consommateurs àcommenter, à choisir, à faire et défaire le destin d’une marque, dans un mondeglobaliséoù les innovations se succèdent àune fréquence effrénée, est le quotidiendes directeurs marketing. Transparence, responsabilité, accountability – ouresponsabilité tangiblede lamarque–nesontplusdesoptions,maisdesnécessitésimpossiblesànégocier.Si l’onpeutencore imaginerdespublicitésdont lepotentielallégoriqueinfluencerafortementleconsommateur,ilresteindispensabledesaisircesnouvelles dynamiques sous peine de tendre vers l’inefficacité, voire de mettre endangerlamarqueàmoyenterme.

Cetteremiseencausedespratiquesmarketingparlemondedunumériquen’estpasnouvelle.Ilyaprèsdevingtans,SteveJobsinitiaitl’affront:

Nous ne faisons pas d’études de marché. Nous ne recrutons pas deconsultants [en marketing]. Les seuls consultants que j’aie jamaisemployés ont été chargés d’analyser la stratégie de Gateway [undistributeur informatique américain] dont je n’aurais pas été inspiréd’utiliserlesrecommandationstantellesétaientbourréesd’erreurs.Nousnefaisonsdoncpasd’analysemarketingensoi:nousvoulonsjustefairedegrandsproduits.

L’attaqueétaitsansconcession;etelleserasouventréitéréeparSteveJobsainsique par de nombreux acteurs dumonde du digital.Elle résume ce qui qualifie unerévolution:unchangementdeparadigmetelquelesméthodeslespluséprouvéessontnécessairementremisesencause.

En réalité, c’est lemodèled’innovation,maisaussi lemodèled’évaluation,quiestmenacé.L’innovationradicaleouderupture,quiestquasimentlanormedansl’èreactuelle, n’est guère compatible avec les pratiques marketing traditionnelles. Lamesure,elle,estdevenuesystématique,aveclacapacité,autraversdeladonnée,desaisirprécisémentcequ’estlecomportementduconsommateuroudel’usager.

Estimerhier,mesureraujourd’hui

Une part significative des outils utilisés dans le monde du marketing ont étéinventés lors de l’émergence de l’ère de la consommation de masse, soit dans lesannées 1960. Il en est ainsi des « panels », études assez poussées qui visaient – etvisent toujours–àdéfinirdesprofils typesetdesbesoinsstandardisés.Aujourd’huiencore, ce sont eux qui décryptent l’évolution du panier moyen de la ménagère,définissentdesstratégiesdeprix,desprocessusd’introductiondesinnovations;c’estgrâce à eux que l’on définit la meilleure façon d’organiser les promotions, et lapublicitéengénéral.Ilssontpourlaplupartconstruitsàpartirdesondageseffectuéssurdeséchantillons types,censésêtre représentatifsdesegmentsclairementdéfinis.On ne peut contester que cette approche a convenablement fonctionné, au moinsjusqu’à la fin dumillénaire.Mais elle n’en a pasmoins enfermé le consommateurdansunecaricaturetrèsgénérique,dontlaménagèredemoinsde50ansestdevenuel’emblèmemythique.Cequin’apasempêchél’ensembledel’industriedumarketingdes’ycomplaire,croyantainsiconnaîtremieuxquequiconquelesbesoinsetenviesdesconsommateurs.Aprèsavoirmassifié laproductionet ladistribution, rationaliséla logistique, systématisé la promotion, les distributeurs et les marques se sontfinalement convaincus que le marketing était une science simple et que lesconsommateurs allaient bien finir par rentrer dans une petite boîte… Pendant denombreusesannées,ilfautbienadmettrequetouts’estplutôtbienpassé.

Mais le problème, c’est que, sous des apparences de choix raisonnables, cettesituation ressemble fortement à un mouvement d’hallucination collective. « Le »consommateurseraitainsi,aimeraitcela,etc.Depuisquelquesannées,nombreuxsont

les experts qui remettent en cause lesméthodologies d’étudesoù, par exemple, desconsommateurssontenfermésdansunepiècepourquel’onrecueilleleuravis–quipourraitnepasvaloirbeaucoupplusqu’aumomentoùonl’avaitquestionné.

Milleanecdotesdémontrent lesbiaisquiexistentdanscesétudes.Parexemple,un jour, une société qui fabriquait des postes radio demanda aux participants d’unfocusgroupquelleétaitleurcouleurpréférée:àdescouleursclassiques(noir,grisetbeige), on avait ajouté quelques couleurs vives (jaune, orange et rouge). Tous lesparticipantsdupanelsemblèrentd’accordpourdirequelejauneétaitparticulièrementréussi. Seule une femme tenait au gris. À la fin, pour les remercier de leurparticipation,onoffrit à chacununappareil.Lesdifférentsmodèles étaient exposésdanslehalldelasociétéquiavaitorganisélefocusgroup,etchaqueparticipantétaitlibre de choisir celui qu’il préférait. Quel ne fut pas le désappointement ducommanditairedu focusgroupquiavaitcommandé lepanel lorsque,endépitdecequ’ils lui avaient affirmé, les participants choisirent, sans exception, un poste gris,noiroubeige.N’est-cepas làunepreuvede lavaleur relativedes informationsquel’onrecueilledanscegenred’exercice?

Cettemésaventuren’estpasanecdotique.Ellerévèlel’imprécisionquirègnedansundomaineoùl’onchercheàgénéraliser,pourfairedesproduitsetdesmessagesquiplaisentauplusgrandnombre.Uneapprochequipourraitêtreremiseencausedansuneèreoù l’abondanceduchoix, toutautantque lacapacitédepersonnalisationduconsommateur,rendlesméthodestraditionnellescaduques.

Pour ce qui concerne l’achat demédias publicitaires, on retrouvegénéralementces modèles également « estimatifs » et de cycle long. La tradition consiste àcommander, de concert avec l’agence média, autant d’études ou d’analyses quenécessaire pour cerner les caractéristiques socioculturelles de chacun des supportsmédia,etcequipourraitsusciteruneimpulsiond’achatauprèsdeleursaudiences.Onscrute alors attentivement le potentiel de chaque support : affiches dans le métro,«spots»àlatélévision,pagesdemagazines,etc.Puis,enfonctiondecesaudiencessupposées,onconstruitun«planmédia»etdesmessagesquipermettentdes’assurerque l’on touche le plus de consommateurs possible pour une promesse produitdonnée.

Ce processus fonctionne largement au travers d’études qui nécessitent unimportant travailde terrain,et, endehorsdesagencesmédia,peud’acteurspeuvent

prétendre avoir commandé autant d’études, réalisé autant d’analyses, et construitautant d’itérations permettant de décrire les caractéristiques démographiques dechaque supportmédia, cequi sepassedans la têteduconsommateur, cequiva s’ypasserdanslefutur,lafaçondontonpeutpénétrersesressortssecrets,etc.

Ainsi, la célèbre affirmation de JohnWanamaker, en 1919 – « Je sais que lamoitiédemesdépensesdepromotionssontinjustifiées,leproblèmeestquejenesaispasquellemoitié»–,resteunprincipetacitementaccepté.Uneconversationavecledirecteurmarketingd’unegrandemarquede consommationmontreque ceprincipen’apas tellementévoluédepuisunsiècle.Beaucoupd’entreeuxontdesbudgetsdeplusieurs centaines demillions d’euros, et n’ont pas lamoindre idée de l’efficacitéréelledeleursactions,mêmes’ilsdisentlecontraireenpublic!

Si cette imprécision est largement répandue et admise, c’est que leprocessus aévoluédefaçonplusoumoinsorganiséedanslecadred’améliorationsincrémentalesde l’offre des entreprises.Lorsque les stratégies d’entreprises évoluent brutalement,lorsquelesinnovationsproduitnesontplusincrémentales,lesétudesserévèlentassezpeuutiles,aussibienauseindesprocessusd’innovationquedanslaconceptiondesmessagesetstratégiesmédias.Onpenseévidemmentàlaphrased’HenryFord:«Sij’avaisdemandéauconsommateurcequ’ilvoulaitlorsquej’aiconçulaFordT,ilnefaitaucundoutequ’ilm’auraitrépondu:“Unchevalplusrapide!”»

Des produits qui avaient été pensés pour répondre à un besoin de niche – laRenaultEspaceou leBifidusactif,parexemple–sontdevenusdessuccèsmassifs,contrairementàcequelesétudesavaientannoncé.Danscemonde«classique»,oùlesprocessusd’innovationtraditionnelssontgénéralement longsetdonccoûteux, latentation de limiter le risque au travers de l’innovation incrémentale est largementprivilégiée. En réalité, les entreprises traditionnelles ne sont pas particulièrement àl’aise avec l’innovation de rupture. Lorsqu’elle émerge, c’est généralement au prixd’effortsimportants,aprèsd’importantesbataillesinternesetprisesderisques:ainsien est-il des teintures de cheveux en crème de L’Oréal, qui ne sont devenues unsuccèsqu’auboutdeplusieursannées.Pourfairelaréputationdeceproduit,ilafalluen effet le reconditionner plusieurs fois, refaire sa notice afin que les femmescomprennent comment le produit fonctionne et qu’elles en parlent à d’autresutilisatrices potentielles. Il a également fallu réaliser de nombreuses études, sansparlerdel’obstinationd’unchefdeproduitpourqu’enfincetteformulationrencontre

un succès massif et global. Ce long processus est généralement coûteux et trèsmobilisateurpour lesmarques : l’ensembleducycled’innovation,de l’idéationà lamontéeenpuissanced’unproduit,s’exprimesouventsurunedemi-décennie,parfoisplus.

En réalité, cet exemple démontre la difficulté que rencontrent les entreprisestraditionnelles,etplusencorelesfonctionsmarketing,lorsqu’ellessontconfrontéesàdes innovations qui ne sont pas incrémentales. Comme nous l’avons vu plus haut,l’unedescaractéristiquesdelarévolutiondigitale,c’estlafréquenceetl’amplitudedel’innovation qu’elle induit. Or, force est d’admettre que les entreprises digitalesréussissent formidablement bien à positionner leurs offres et à se créer un cheminjusqu’auconsommateur.

Sil’onaévoquél’importancedel’expérienceutilisateur(UX),onpourraitendireautantdeladéfinitiondumixmarketing.Ilestétonnantdeconstaterquenombredesstart-up qui ont le mieux réussi (DropBox, Evernote, Lift, Netflix) ontsystématiquementdémultipliélescontactsavecdesutilisateurspressentis.Beaucoupd’entreellesutilisent lesréseauxsociauxouleurssitesWebpourrecueillirdufeed-back de la part de ces utilisateurs 2. Dans la mesure où l’interaction est ainsiincomparablementplusaiséequedanslemondetraditionneldesétudesdemarchéetdesfocusgroups,lesallers-retourspeuventêtreplusfréquents,plusconséquents,etlarelationbeaucoupplusauthentique.Lebénéficequelesentreprisesdigitalesentirentnes’arrêtepaslà:lorsqueleMVPestlancé,onpeutfairetoustypesdetests(surleprix, les messages clés, l’UX), soit en interagissant avec les utilisateurs, soit toutsimplement en utilisant des outils analytics qui permettront de comprendre lecomportement du consommateur. Ceux-ci seront appropriés pour étudier tous lesphénomènes d’acquisition (profil du consommateur, son parcours type avant dedevenir utilisateur du service ou produit de l’entreprise, etc.) ou encore lesphénomènesd’usage.

D’ailleurs,unepartiedelafonctionmarketingestdirectementtransféréeauseinde l’équipe produit. Le product owner pourra ainsi interagir avec une sous-communauté ou étudier les analytics pour améliorer l’offre en circuit court. Ceprocessus ne concerne pas seulement le produit en lui-même, mais aussi lacinématiquedescanauxd’acquisition,lasegmentationduprix,etc.Car,onvalevoir,

l’analyse de la donnée se révèle un facteur de création de valeur presqueirremplaçable.

Data-scientistsaucœur

L’école marketing qui a prévalu depuis plus d’un siècle est donc en train depasser lamain.Lesdirecteursmarketingdedemaindisposerontdecompétencesquin’ont quepeu àvoir avec celles d’aujourd’hui.Cettemutation a commencépar lessavoir-faire liés à la donnée, où certaines pratiques – des plus basiques aux plussophistiquées– révolutionnentdéjà largement lesmodèlesenvigueur.Parexemple,dans le domaine de l’achat média, les add-exchanges, en rationalisant l’expositionmédiaetenl’automatisantàoutrance,ontimposéuneruptureenmoinsdecinqans.La capacité des marques à traiter leurs interactions médias et sociales au traversd’outils spécialisés, à effectuer des arbitrages complexes et parfois en temps réel 3

entre réseaux sociaux, moteurs de recherche, site médias, etc. en fonction decomposantescontextuellestrèsévoluées,vas’amplifier.

Cette évolution, on le conçoit, peut remettre en question le rôle des agencesmédia,quidevront réussiràmonter fortementenvaleur si ellesneveulentpasêtredésintermédiées,car il sepourraitque ledirecteurmarketingde l’entreprisedigitalenepuisseserésoudreàaccepterdesous-traiterlagouvernancedecesdispositifs.Laprécision que ce dirigeant peut induire dans la stratégie de son entreprise étantsusceptibled’avoirunimpactdéterminantsurlesaffaires,ilestnécessairequ’ilaitaminimauneculturecompatibleavecleschiffres:mêmes’ilnepossèdepasleniveaud’expertised’undata-scientist,ildevrasavoirrendreseschiffres«intelligents».Cen’estpastotalementnouveau.Dèslesannées1950,RobertMcNamarasauvaForddelafailliteetenfitunesociétéflorissanteavecunseultalent:bâtirdesorganisationsperformantes,comprendresonmarchédanssesmoindresdétailsenfaisant«parler»

leschiffres,décrypterlessegmentsoùsenichelavaleuret,acontrario,analyseroùse trouvent les coûts cachés.Sous son impulsion, la société réorganisera totalementsesprocessusdeproductionetsonoffredevoitures.McNamaradécèleraparexemple,danssesanalysesstatistiques,qu’ilyade laplacesur lemarchéaméricainpourunvéhicule simple et sans options. Contre l’avis du management, il lancera donc laFalcon,unevoiturequiseravendueà435000exemplairesdèslapremièreannée,toutengénérant25%duchiffred’affairestotaldel’entreprise.

Tout le monde n’a pas la perspicacité ni l’agilité d’un McNamara ; et si leschiffressontprobablementplusaccessiblesaujourd’huiqu’ilsnel’étaientalors, leurvolumene les rendpasnécessairementplus simplesà faireparler.Etquedired’unenvironnementéconomiqueetdecomportementsdesconsommateursquin’ontrienàvoir avec ceux d’alors ? Pour autant, le directeur marketing devra avoir quelqueinclinaison pour la donnée et, cela va sans dire, une appétence pour les outilstechnologiquesainsiqu’unsoucipoussédel’expérienceutilisateur.

Personnalisationdesinteractions

L’autregrandenouveautépourlesacteursdumarketing,c’estlapersonnalisationàoutrancedesinteractionsavecleursclients.Ils’agitlàd’unedesprouessespermisesparlestechnologiesdeBigData 4 :accumulerdesdonnéessurchacundesclientsetproposerunservice intégréetpersonnalisé.Êtreparexemplecapabledeproposeràchaque passager de la classe business d’une compagnie d’aviation les magazinesélectroniquesqu’ilaime,disposerd’unhistoriquedesesvolsauseindelacompagniepourpouvoirpersonnaliser la conversation, lui proposeruniquementdes filmsqu’iln’apasencorevus,envoyersursapageFacebooklalistedestitresdemusiquequ’ilaécoutés à bord (et lui suggérer une nouvelle playlist appropriée), lui faire savoir letempsqu’ilmettraà rejoindresonhôtelen tenantcomptedesconditionsde traficàl’arrivée : tout cela est, au seinde laplupartdesgrandes compagnies aériennes, endevenir,maisfaitl’objetd’investissementsconséquents.

Dans la plupart des entreprises traditionnelles, le premier défi du directeurmarketingdigitalconsisteàluttercontrel’héritagetechnologique.Celapeutsemblersurprenant,maisdesdonnéesissuesdesystèmesd’informationconçusàdesépoquesdifférentes, structurées de façon hétérogène d’un silo à l’autre, n’ayant que peu defacteurs de comparaison, sont difficiles à rapprocher et à manipuler. On conçoitclairement que des données issues d’unAS400 5, comprenant des codes génériquesqui représentent des catégories de produits, de métier, de typologies deconsommateurs, ne soient pas faciles à rapprocher avec des likes et des profilsFacebook.C’estpourtantl’unedesprouessesduBigData:créerdespontsentredespoints de données qui vont ensuite permettre la synchronisation d’un ensemble de

champs,defaçonplusoumoinsoptimale,etainsiréunifierleparcoursclientàtraversuneapprochegénéralementqualifiéed’«omnicanale».

Decettemanière,onpourra redonnerunecohérenced’ensembleàdesdonnéespourtant hétérogènes, mais qui n’ont pas toujours d’identifiant unique, et dont lesstructuresnesontpasnécessairementsemblables.Faireréapparaîtreunlienentrelesdifférents points d’accès (Marketing Online, e-commerce, SAV) relève donc de laprouesse,sansmêmeévoquerlescontraintesqu’imposeuncadreréglementaire.

Dans lesentreprises traditionnelles,beaucoupdedonnées sur lesactivitéshors-ligne(offline)ousurlesservicesmarketingenligne(online)sontanonymes:onsaitque 3 500 personnes sont passées devant une affiche publicitaire, ou que17283personnesontvuunepublicitéonline,maisonnesaitpasquiellessont.Denouvellesapprochesàbased’algorithmespermettentcependantdefairedu«profilinganonymisé»:onsaitquetroismillionsdetéléspectateursontvuunepublicitéet lefaitqueMonsieurYa« liké»unepublicitéonlinede lamarqueaumêmemomentaugmentelaprobabilitéqu’ilenaitégalementvulapublicitétélévisée.OnpeutaussiobserverqueMonsieurYestfandesportetdenaturedanslamesureoùnombredeses commentaires sur les réseaux sociaux évoquent ces domaines. Tout cela, on lecomprend, permet d’avoir une meilleure appréciation de ce qui, individuellement,définitlarelationqueleconsommateurentretientaveclamarque.

Lechampdupossibledépenddelacréativitédesacteursmarketing;maiscelanefonctionne qu’à condition d’avoir une approche de centralisation de la donnée autraversd’unmodeplateforme,etdoncdel’acquisitiond’uneexpertiseappropriée.Lesopportunitésmarketingpermisesparladonnéeserésumerontgénéralementainsi:

1)Leniveaudepersonnalisationpossibleestdeplusenplusfinetlestraitementsindividuels,autrefois réservésàquelquesuniverscommela financeou le luxe,sontdésormaisaccessiblesauxservicesdemasse.

2)Laréunificationduparcoursclientestdésormaisàportéedemain ;c’estunenjeu technologique, mais également organisationnel : il importe de favoriser latransversalité au travers des métiers et d’éviter les silos organisationnels et dedonnées.

3) L’usage des données est vaste : celles-ci peuvent permettre de faire de ladétectiondetendances,delaprévisionàcourtoulongterme,etellespeuventdétecterdessignauxfaibles,autrementinvisibles.Unemarquedeluxeaainsiconstatéqu’une

montrequ’ellenefabriquaitplusétaitl’undesprincipauxsujetsdeconversationdansles réseaux sociaux. Elle a réussi à quantifier la valeur de ces conversations, pourfinalementdéciderdeproduireànouveaucemodèle.Demême,Qantasapulimiterl’attritiondesesclientspossesseursdecartesdefidélitégrâceàunedétectionprécocedescomportementsaugurantdudépartversd’autrescompagnies.

Cesnotionsmontrentqu’ils’agitdeprofiterdecettemutationtechnologiquepourmettreleconsommateuraucentredelastratégiedel’entreprise.Unprincipeévidentenapparence,maispastoujoursrespecté.

L’enjeu est de maîtriser de nouvelles formes d’interactions avec leconsommateur, qu’il conviendrait d’ailleurs, à bien des égards, d’appeler plutôt«usager»: lescommentairesconcernantunmodèledemontreévoquéci-dessusnesontpasnécessairementceuxdesclients.C’estdoncbienàpartirde lavalorisationdesdonnéesissuesdelamultitudequelavaleurpeutêtrecréée.

1.Source:IBM/Forbes.

2.Lireàceproposlebest-sellerd’EricRies:LeanStartup,Pearson,2012.

3. On pensera évidemment aux fameux DMP (DataManagement Platform), censés acheter dumédia entemps réel ou faire évoluer des inventaires de lamême façon. Ces outils, complexes àmettre enœuvre,nécessitentplusqued’autresuneexcellentecompréhensiondesnombreuxvecteursquel’onpeuttrouversurlesréseaux,ainsiquecelledesoutilsetformatsàladispositiondesmarques.

4.Voirl’undemeslivres,BigData,penserl’hommeetlemondeautrement(LePasseur,2015),quitraitelargementdel’expertiseenmarketingdigital.

5.Mainframe, ordinateur central le plus populaire dans les grandes organisations des années 1980, ettoujoursutiliséaujourd’hui.

2.

Crowdculture

LEStechnologiesnumériquesontnonseulementimaginédesréseauxsociauxdontlapuissancepeutébranlerdesindividusetdesÉtats,maisellesontaussicomplètementmodifié le rapportdesconsommateursauxmarques.La fouled’individusconnectésaumondenumériquereprésentedésormaisuneforcequipeutàlafoisprofondémentinfluencer l’identité d’une marque et développer des innovations d’un potentielsouventinsoupçonné.

Laprincipalestratégiedesmarques,depuisl’émergencedecesréseauxsociaux,aconsisté à créer du contenu de marque (brand content). Ce mécanisme descénarisationaprogressivementmigréaucœurde l’expertisemarketing,mais ilyalieudesedemanders’ilestréellementdurable.Enréalité,lesmarquesontdeplusenplusdedifficultéàacheterleurrenomméetantlapuissanceémettricedelamultitudeestimportante.Aulieud’essayerd’accompagnercetteforcenouvelle,cesmarques,etpar conséquent les agences de création publicitaire, continuent à vouloir être àl’originedesmessagesquilastructurent.

Ilnes’agitpasicid’évoquerlamultitudesousuneformeindéfinie,maisbienlaforce nouvelle de communautés très segmentées et très caractéristiques. AvantInternet,cesacteursautrefois isolésgéographiquement– lespassionnésd’apicultureen mode traditionnel, les spécialistes du tuning de voitures des années 1970, lescollectionneursdecapsulesdebière,leslibertariens,lesfansdemangas,d’orchidées,de snowboard extrême, etc. – étaient très difficiles à fédérer.Certes, il existait une

fouled’associationsspécialiséessurces thèmes,maisseuleunesous-fractiondecesaficionados faisait l’effort d’en devenirmembre.Les problèmes de communication,d’éloignementgéographique,degouvernanceenlimitaient laparticipationeffective.Internet, en permettant à des acteurs segmentés sur des thèmes très précis decommuniqueretd’agirensemble,aconsidérablementaccélérélerythme,l’intensitéetl’efficacité des échanges collaboratifs thématisés.Ces groupes jadis éparpillés étantdésormais connectés les uns aux autres, leur influence culturelle est devenue plusimportante.

Exemplesderéussite

Raressontlesmarquesquiontcompriscephénomène.RedBull,enfinançantdesexploits sur le thème du sport extrême, est probablement l’exemple le plus visibled’unaccompagnementréussidecescommunautésdansdifférentssportsextrêmes.LaposturedeRedBulln’estplus«d’acheter»delacommunication,maisdes’attacheràêtrepertinentsurcertainssujets : lafaçonprécisedontseraemployéesamarque, lasécurité des événements et des sportifs (un accident pouvant être désastreux pourl’image de cette marque), l’objectif détaillé de la contrepartie d’un budget desponsoring,etc.Enconséquence,lemodèletraditionnelestlargementremisencause.Si le contenu reste très encadréparRedBull, sa sourcen’envientpasmoinsde lacommunautédesportifsextrêmesquisesontassociésàlamarque.Parailleurs,plutôtqued’utiliserdescanauxdemédiatisation traditionnels (télévision,presse, radio…).RedBull préfère développer des chaînesYouTube, dont la capillarité sera d’autantplusprécisequ’elleseraportéepardescommunautésspécialisées.

Cequ’ilimportantdecomprendre,c’estquelesréseauxsociauxontdoncélargietdémocratisélepotentieldessous-cultures.Enquelquesclics,ilestdésormaispossiblederejoindrelecentrenévralgiqueden’importequelsous-segment,etd’interagiraveclesparticipantssansdifficulté,aussibiensurleWebquedansdeslieuxphysiquesetautraversdesmédiastraditionnels.

Desmarquesdetaillemoyenneontainsiréussiàsefaireuneplaceausoleilenadoptantunpositionnementparfoisantagoniste–enluttantpourladiscriminationparlegenre,parexemple.D’autresontfavorisédespratiquesaprioricontre-intuitives :ainsi,Legoadéveloppéunefortecommunauté(Lugnet)dejoueursadultes,dontles

créations sont d’un niveau très élevé, et qui peut être mobilisée pour suggérer denouvelles idées de jeux. Cesmarques ont accepté que le niveau d’intervention desmembresdeleurcommunautéleurpermettedelittéralement«joueraveclamarque»,aveclesrisquesquecelacomporte.

DesmarquescommeAirbnbontpoussécemodèleaustadeultime.Ellessesontelles-mêmesinstituéesentantqueréseausocialet,neproduisantpasdecontenu,ellene vendent aucun autre produit que leur plateforme. Si l’un de ses loueurs estmécontentdesonlocataire,ouréciproquement,ilestlibredel’exprimeretneserapascensuréparlamarque.Cetteformedegarantiefaitpartiedel’identitédemarqueetleconsommateur y accorde généralement un niveau de confiance important – surcertainspoints–parrapportàunemarque traditionnelleavec laquelle ilnepourraitinteragir.Encontrepartie,ceconsommateurestdétenteurd’unepartiede l’imageetaussidel’identitédelamarque.

Lestadeultimedecetteapprochesecaractériselorsquelesmarquesconfientauxmembresdeleurcommunautélesoindedévelopperl’innovation-produitetservicielleelle-même. Des marques comme Doritos, Uniqlo, Procter & Gamble, et beaucoupd’autres, confient ainsi de plus en plus la définition de tous types d’enjeux à descommunautés qu’elles ont elles-mêmes agrégées sur des réseaux sociaux. Ellespeuvent également faire appel à des communautés spécialisées, commeEyeka.com(quejementionnaisplushaut).Leprocessusestàpeuprèslemêmequeceluiquiestévoqué à maintes reprises dans cet ouvrage : ce qui compte est la qualité del’interaction. Il est crucial que lamarque acceptede collaborer sincèrement avec lamultitudeetsoittransparentesurlespratiquesmisesenœuvre.Parexemple,unbriefde cocréationdoit définir en amont si la propriété intellectuelle issue de la réponsed’un internaute restera lapropriétéde celui-ciou sera transférée à lamarque.Si cederniercasestretenu,undédommagementproportionnelàl’enjeudoitêtreprévu.

Toutes ces pratiques, en rupture avec l’expériencemarketing traditionnelle, nefontquedémontrer l’importancede l’interactionet,d’unecertaine façon,cequiestaffirméplushaut:lesentreprisesquideviendrontdesacteurscentrauxauXXIesiècleserontdesplateformestechnologiques,socialesetinteractionnelles.

CINQUIÈMEPARTIE

LATRANSFORMATIONDIGITALEENACTION

1.

Unesituationcontrastéeenfonctiondutyped’acteur

COMPRENDRE les enjeux de la transformation digitale ne suffit évidemment pas àcréer une stratégie permettant d’impacter son organisation et d’en initier lechangementversl’entreprisededemain.Ayantrencontrénombrederesponsablesdegrandes entreprises, d’administrations publiques, d’entités parapubliques etd’associations, jen’aipuqueconstater ladiversitédesdéfisqu’ilsconnaissent.Lesgriefssontleplussouventinternes.Certainssontenbutteàunscepticismeassumédeleurs cadres dirigeants : « l’ubérisation », pour reprendre le terme consacré, nepourraitlesconcernercarleursecteurd’activitésetrouverait–miraculeusement–endehorsdesenjeuxdelarévolutiondigitale.Pourd’autres,lesblocagessecaractérisentau travers des marchés financiers. Le directeur général de l’une des premièrescapitalisationsduCAC40meconfiaques’iln’avaitpasdefondsdepensioncommeactionnaires,iln’hésiteraitpasàinvestirdeuxàtroismilliardsd’eurosdansledigitalpourpermettreàsasociétédereprendreleleadershipdanssondomaine,oùstart-upchinoises et américaines sont très présentes. Sans rentrer dans un proposexcessivement idéologique, il est manifeste que le « court-termisme » desinvestisseurs,et,parconséquent,ladictaturedesmarchés,empêchetoutsimplementdenombreusessociétésd’agiraumieuxdeleursintérêts.

Àl’échelledesETI,leproblèmeestd’uneautrenature:leplussouvent,ellesneperçoivent que partiellement les opportunités et menaces issues du digital. Lestransformations qu’elles induisent ne concernent le plus souvent que des sujetssubalternes:nilemodèled’innovation,nilemodèled’affaires,niencorelepassageenmodeplateformenesontgénéralementenvisagés.

QuantauxPME,ellesdoiventfairefaceauxcontingencesquotidiennes,cequilesrend excusables : dans la mesure où l’économie française est désormaischroniquement atone, avec une croissance qui n’a pas dépassé 2% depuis plus decinq ans, elles consacrent la plupart de leurs moyens à chercher à survivre, sanspouvoircréerunestratégiedemoyenterme.

Encequiconcernelesentreprisespubliques,l’absencedeleadershipclairlimiteconsidérablementlespossibilitésdetransformation:siun«champion»delacausedigitale se déclare, il faudra lui souhaiter d’avoir une patience et une capacité deconviction à toute épreuve pour espérer induire ne serait-ce que de petitschangements.

Bien entendu, il existe quelques exceptions – parfois remarquables – quisoulignent que la transition digitale reste clairement possible.Ainsi, unAxa ou unSchneidersesontattaquésausujetavecunvolontarismerassurant.L’administrationcentraleenchargedessystèmesd’informationdéveloppeunevisionparticulièrementvertueuse, dans un contexte réglementaire compliqué et en faisant face auxconservatismes lesplus inimaginables–avecunsoutienpolitique limitéàceluidesministèresdirectemententutelledecetteadministration,del’aveumêmedecertainsdesesresponsables.

Ilne fautcependantpasse leurrer :mêmepour lesmeilleurs, la transformationdigitalene faitquecommencer.Commeévoquéplushaut 1, ilya toutes les raisonsd’affirmer qu’elle n’est pas encore entrée dans sa phase la plus active. Ainsi, JeffImmelt, le directeur général de General Electric, l’une des sociétés dont latransformation est la plus avancée, me confiait encore récemment, pour résumerl’ampleurdelatâcheàaccomplir:«Surl’échelledelatransformationdigitale,nousn’ensommesaumieuxqu’à10%;letravailàfaireestconsidérable,mêmesinousavonscertainementdéjàbienavancé 2.»

Lesfacteurscardinauxdelatransformationdigitale

Quellessontlescaractéristiquescommunesauxsociétésquiparaissentinitierlestransformationsdanslesmeilleuresconditions?L’analysedesdonnéesissuesdetroisannées du classement de la transformation digitale que j’effectue avec Les Échos,ainsi que les conversations que j’ai eues avec de nombreux dirigeants, mettent envaleurquatrefacteursprédominants:

1)Lepremierest,sanssurprise,levolontarismedecessociétés.Danslamesureoùleschangementsàinduireconcernentlecœurdelacultured’entreprise,oùilsvontremettre fondamentalement en cause le modèle de management, l’engagement dudirecteurgénéral,ducomitécentraldedirection,voireduconseild’administrationetdes actionnaires, sera déterminant. À cet égard, les ETI familiales ont souvent unavantagefrancsurlesgrandesentreprises,danslamesureoùellessontmoinssujettesaux luttes de pouvoir internes. De plus, elles s’affranchissent généralement descontraintesfinancièresinhérentesauxsociétéscotées.Ellessubirontmoinsqueleursconsœurs la tyrannie des rendements immédiats, qui limitent les capacitésd’investissementsurlelongterme,etplusencorequilesfuientlorsquelerendementn’est pas initialement connu. Car il faut éviter de se leurrer à cet égard : latransformationdigitalen’apas,leplussouvent,deROI(ouretoursurinvestissement)calculableinitialement.Danslamesureoùl’impactdudigitalinduitfréquemmentdeschangements importants demodèle d’affaires (voir le cas deCFM International oudes constructeurs automobiles), il est vain de chercher à construire un budget

prévisionnel.Autant essayer de calculer le rendement d’une voie de chemin de ferlorsqu’onestunecompagniedediligencesn’ayantqu’unetrèsvagueidéedecequesont les techniques à maîtriser pour mettre en œuvre ce nouveau moyen delocomotion!

Mais plus encore que d’un volontarismemanagérial, la transformation digitaledevrafaire l’objetd’unestratégie très largementacquiseauseindel’entreprise.Lestalents de pédagogie des équipes de direction seront des facteurs déterminants. Ilsinduiront également les caractéristiques de la transformation digitale : l’axes’articuleraplusparticulièrementautourdesenjeuxtechnologiques,managériaux,dedistribution,etc.

Plusieursdirecteursgénérauxm’ontconcédéqu’ilssesentaientmenacésparcetterévolutiondigitale:nonseulementilsn’enmaîtrisentsouventpassuffisammentbienles enjeux, mais lorsque certains ont cherché à mettre en œuvre une stratégie detransformation, ilsont rencontréunecontestationplusoumoins fortede lapartdes«baronnies»auseindeleursmanagements.

Carl’unedesconséquencesdecetterévolution,c’estlatransparence:ildevientdifficile,dansuneorganisationplustransversale,decachersonincompétenceousonmanquedeproductivitéderrièresesdiplômesousongradehiérarchique.Sansdouteconscientes de ce genre de risque, nombre de sociétés engagent des stratégies detransformation qui n’en sont pas, en se concentrant sur tous types d’enjeux, sansréellement modifier ni la culture de l’entreprise ni son organisation. Faut-il pourautants’enremettreà l’avisduconsultantetcoachAlainCardon 3,quipensequelatransformationdigitalen’estpossiblequ’en«décapitant»lemanagement?C’estunetentation que pourraient avoir certaines entreprises ; encore faudrait-il qu’ellespuissent recruter des experts digitaux quimaîtrisent également lemétier dont ellessontissues–cequi,concédons-le,estimpossibleàl’échelled’uncomitédedirection.Je ne peux pas dire, pour autant, qu’il existe une solution miracle. L’idéal seraitd’hybrider le management pour lui permettre de maîtriser le meilleur des deuxmondes.C’estévidemmentégalementimpossible.Toutefois,l’initiativedeSébastienBazin, ledirecteurgénérald’Accor, est à ce titre intéressante : il a crééun shadowcomex composé exclusivement de jeunes demoins de 35 ans et s’est engagé à lesconsulterpourtouteslesdécisionsimportantes!

2)Ledeuxième facteurde transformationconcerne la formation,commeje l’aidéjà rappelé dans ce livre. Dans la mesure où nous faisons face à une révolutiontechnologique,etvéritablementanthropologique,lesréflexesetcompétencesacquisespeuvent induire plus de freins que d’atouts. L’effort de formation nécessaire estcertainementsupérieuràcequiestpressentiparlaplupartdesacteurséconomiquesetsociaux.Et il ne s’agit pas de former uniquement lemanagement : cette formationdoitconcerner l’ensembledescollaborateurs, toutenétantspécifiéeenfonctiondesexpertises.Maismêmeainsi, il estprobablequ’unepartie significativedes effectifsaura des difficultés à s’adapter ; il est d’ailleurs difficile de savoir préalablementlaquelle.

Nenionspasquel’âgedessalariésestégalementunfacteurdecompréhensiondunumérique.L’expériencetendàdémontrerquel’expertisedigitalen’aquepeuàvoiravec l’importance des études effectuées. Ainsi, c’est souvent dans le domaineinformatiqueques’exprimentleplusfortementlesréticencesauchangement,etplusparticulièrement au sein de la direction de certains services informatiques. Il estmanifeste que si les formations sont bien conçues, si elles cernent les enjeuxspécifiques de chaque fonction, les objections des différentes équipes se réduisentd’autant 4.

Ilestdifficiledeprédireleniveaud’assimilationdesenjeuxdelatransformationdigitalequelessalariésd’uneentreprisepeuventatteindre.Aumomentoùj’écrisceslignes, les plans les plus aboutis que je connaisse concernentHaier enChine etLaPoste en France. Dans la mesure où ils sont en cours, il n’existe pas encore dedonnéespertinentes.Leniveaud’adaptationdeséquipesrestedoncuneinterrogation.Est-ceque40%despersonnelsdevrontêtreremerciésd’ici2022,commelecraignaitpour son entreprise le CEO d’une grande société de services du CAC 40 ? Oufinalement,l’enthousiasmequesuscitelarévolutiondigitalepermettra-t-ildeformerefficacementlaquasi-totalitédeseffectifs?

3)Letroisièmefacteurdetransformationconcernelagestiondutemps.D’aprèsmes observations, les entreprises qui semblent les mieux armées pour réussir leurtransformationdigitaleontmisenplacedesprocessussurdeséchellesdetempstrèsdifférentes.Letempslongestceluiduprojetindustriel:parexemple,dupassagedel’ERP–avecsonmodèlededistributiond’informationsquirenforceleseffetsdesiloset lesbaronnies–à laplateforme,où ladonnéeestcentraliséeetdistribuéepardes

API.Ilpeutégalements’agirdedéfinirdesobjectifsàlongtermedanslepourcentagedu chiffre d’affaires réalisé avec de nouvelles offres digitales. Les projets detransformationnumériquepeuvent–commenousl’avonsvu–prendredesdécennies,tant lagestionde l’héritage informatiqueestparfois lourde.Disposerd’unvéritableprojetindustrieldelongtermeestalorsnécessaire.Ils’agitd’unplanderoutesous-divisé en objectifs, qui astreint l’entreprise à une migration progressive vers lenouveau modèle. Ce type d’approche ne peut aboutir que si l’entreprise partagelargement l’engagement à l’égard de ces objectifs, et affirme la nécessité d’uninvestissement réalisé sur le long terme dans le cadre d’un projet d’envergurestratégique.Toutefois, ce typedeprojet risquededécouragercertaineséquipes,quipourraientpenserqueces investissements sont réaliséspour leurpostérité.Eneffet,uncadreayantuneduréedeviedeplusenpluscourtedansuneentreprise–réduiteàquelquesannéesdanscertainssecteursou fonctions–, ilestprobablequ’ilneverrajamais le fruit de ce type de projet, et ressentira alors un sentiment de frustration.C’estpourquoiilestnécessairedeprévoiruneautrefréquencetemporelle:untempscourt, pour les petits projets permettant de mettre concrètement le doigt sur latransformationdigitale.Ilpeuts’agirdeprojetssimples,commeceuxquiconsistentàmettreenplacedesanalyticsoudesméthodesagilesauseindecertainsdépartements.Ilpeutégalements’agirdeformation,devisited’entreprisesdigitaliséesoudestart-up, etc. Ainsi, tout ce qui permet de toucher du doigt l’expérience numérique estbienvenuetnécessaire.

4)Lequatrièmefacteur,le«touchpoint»,représenteuneformed’aboutissement.Ilsedéfinitparlenombredepointsdecontactdel’entrepriseavecsesclients.Sil’onfaisait un baromètre de ce touchpoint, on trouverait probablement les pompesfunèbres tout en bas (un métier peu digital et pour lequel les risques dedésintermédiation sont probablement limités), avec un niveau de contact très faibleparannéeetparclient,suiviesdesconcessionnairesautomobiles,dontle touchpointaveclesclientsseraitenmoyenned’unefoistousles14mois!Enhautdubaromètre,ontrouveraitdesentreprisescommeGoogle,AppleouFacebook.Pourcettedernière,letouchpointestdel’ordrede7foisparjour.

Un touchpoint élevé sera l’aboutissement d’une stratégie de plateforme,d’interaction avec les multitudes de l’entreprise et de création de valeur avec la

donnée. Car c’est en comptabilisant les quantités de données transactionnées versl’extérieur et vers l’intérieur de l’entreprise que l’on peut évaluer le niveau dedigitalisation de cette structure.C’est un exercice qui nement pas. Il ne s’agit pasuniquementd’ouvrirsansdistinction ladonnéede l’entreprise,maiségalementd’enrécolter et d’en échanger. Songeons à Facebook ! Le fait d’avoir réussi à ouvrirl’accèsà ladonnéeviadesAPIpour faciliter l’interaction,avecdesappsouautres,avec les parties prenantes de l’entreprise prouvera que celle-ci est entrée dans lanouvelleèredigitale.Pouruneentreprisesouhaitants’autoévaluer,ilsuffiraitdoncdecompter le nombre d’API dont elle dispose, ainsi que le nombre de typesd’interlocuteurs(fournisseur,client,utilisateurexterne,utilisateur interne,etc.)etdedéfinir le niveau de valeur accordé à la donnée échangée (faible, moyenne, forte,stratégique),qu’ellesoitdistribuéeoucollectée.

Uneentreprisequiauraitunhautniveaudetouchpointdigital,quelquesoitsondomaine d’activité, pourrait probablement être considérée comme une structuretransformée et futurproof, c’est-à-dire apte à saisir les opportunités du XXIe siècle.Cependant,cecasdefigureestgénéralementl’aboutissementdelamiseenœuvredestroispointsquiprécèdent,etleconsidérerisolémentseraitunegraveerreur.

1.VoirlaréférenceàPaulDavid,p.157-158.

2.Lorsquejefaisuneconférencesurlarévolutiondigitale,unequestionvientpresqueimmanquablement:oùenestlaFrancedanscetterévolution?JemontrealorsleclassementquinousestdévoludansleDESI,le«DigitalScoreboard»développéparlaCommissioneuropéenne.LaFranceypointeàlaseizièmeplace:unpiètreclassementquandonlecompareàlaqualitéducapitalhumaindelanation.Pourtant,jem’empressed’ajouter que cette place n’a qu’une importance secondaire, tant les phases les plus importantes de cetterévolution restent devant nous : modernisation de l’outil de production, changement des programmeséducatifsetdesméthodespédagogiques,etc.

3.VoirAlainCardon,ParadoxesinSystemicCoachingandChange,TheSystemicCoachingEdition,2015.

4. J’ai réalisé, avec la sociétéLearnAssembly,unMoocayant trait à la transformationdigitale,destinéàassisterlesentreprisesdansleurseffortsencedomaine:www.transfodigitale.com.

2.

Étapespréalables

QUEconvient-ildefairepourmettreenœuvreunplandetransformationdigitale?C’est là une éternelle question. Certains dirigeants sont convaincus qu’il fautcommencerparcréeruneéquipedigitale,disposantdemoyensrenforcésetpouvantagirdefaçontransversale,parfoissousl’impulsiond’unchiefdigitalofficer;d’autresvoudront former leur propre management. D’autres, enfin, s’attacheront à contrerleursconcurrentsdigitauxenlescopiantleplusparfaitementpossible.

Ilseraiterronédepenserquel’onpeutinitiercetypedeprojetetfairel’undecestroischoixsansunepréparationminutieuse.Danslamesureoùlavastemajoritédesprogrammesdetransformationdigitalen’aétéentreprisequerécemment,l’heuredescomptes n’est pas encore venue. Mais d’ici quelques années, les constats risquentd’être amers, tant les axes de transformation sont souvent choisis en dépit du bonsens.

Auditerleniveaudedigitalisationdel’entreprise

Enréalité,latransformationdigitaledoits’effectuerd’unefaçonméthodique,enplusieursétapes,dontlapremièreseraitunauditcompletdesforcesetdesfaiblessesdel’entreprise.Untelauditpourraitavoirsixaxes:

1)Lesfronts,c’est-à-diretoutcequireprésenteuneinterfacedansl’entreprise.Ilpeut s’agirdes réseauxsociauxetduniveaudedextéritéavec lequel ils sontgérés,leur fréquence de mise à jour, le nombre de followers. De même, les sitescommerciaux, corporate, et tout autre site, seront évalués : sont-ils dynamiques(responsive design) ? La société a-t-elle développé des apps ? Peut-on accéder auservice après-vente par les réseaux sociaux ? Il s’agira ainsi de comprendre si lasociétéaccordel’importancenécessaireà larelationclientetyconsacrelesmoyensadéquats.

2)Latechnologie.On l’avu,c’estunpièged’investirsignificativementdans ledomaine technologique en sous-estimant les enjeux humains et managériaux. Pourautant, la technologien’enreprésentepasmoinsunenjeudepremierplan.Lafaçondontl’entrepriseorganiserasamigrationverslecloud,lesoutilsqu’elleutiliserapourréaliserdestableauxdebord,lesapplicationsquipermettrontdefairedestraitementsalgorithmiques:touscesfacteurs,quifontpartiedelatechnologie,sontdéterminantsdanslatransitiondigitale.

3)Lemodèledemanagement.Pourcetteévaluation,onconsidéreralenombredeniveaux hiérarchiques de la société, le niveau d’autonomie des équipes, leursméthodesdetravail.Onregarderaégalementlafaçondontlasociétémetenœuvresesprocessusd’innovation.Ons’attacheraenfinàévaluer lesforceset lesfaiblessesdel’étagededirection:ledirecteurgénérala-t-ilunebonnecompréhensiondesenjeuxde la révolution digitale ? Ses lieutenants directs maîtrisent-ils leurs spectres deresponsabilitédansuncontextedigital?Etau-delà,ont-ilslacapacitéd’affronterunmondedontlescyclesd’innovationssontchroniquementplusresserrés?

4)Lesressourceshumaines.Ici,ons’attacheraàregardercommentlesressourceshumaines sont structurées : y a-t-il de la pluralité dans les parcours des profilsrecrutés?Leprocessusderecrutementvalorise-t-ill’expertisedigitale?Lessalariéssont-ils adaptés aux besoins en compétences digitales ? Existe-t-il un processusd’évaluationetdeformationperformant?

5)Lasécurité.Ils’agitbienentendud’unfrontdeplusenplussensibledanslesentreprises.Pourautant, les stratégiesdivergent fortementd’uneentrepriseà l’autreet,dans lamesureoù lessociétésacceptentrarementdereconnaîtrequ’ellesontétévictimesd’unhackingd’importance,lesopportunitésd’améliorationdespratiquesenmatière de sécurité sont parfois limitées. On s’attachera à évaluer les systèmes deprotection technologique, l’organisation de l’équipe en charge de la sécurité, maiségalementlesformationsquisontdispenséesaupersonnelenmatièredesécurité,lecaséchéant.

6) Les écosystèmes. Il s’agit là de tout ce qui concourt à créer des liensmomentanésoudurablesversl’extérieur:partenariatsavecdesincubateursdestart-up, modèle d’ouverture vers le monde des développeurs, cocréation avec descommunautés variées ou encore API qui permettent l’une ou l’autre de cescollaborations.Ons’attacheraàcompterenparticulierlenombred’APIetàévaluerletrafic et la qualité des données qu’elles transactionnent. Ce sont là des élémentsdifficilesàmesurerpourdesentreprisesquineseraientpasàl’aiseaveccessujets;ilssontnéanmoinsfondamentaux.

Danscetravaild’analyse,ilseraévidemmentnécessairedecomparerlapositiondelasociétéparrapportàsesconcurrentsdirectsetindirects,dontlesstart-upquiont

desactivitésproches,surlecœurdemétierdelasociététoutcommesurdessegmentsde valeurs isolés. Cet exercice a bien sûr ses limites, dans la mesure où lesconcurrents ne rendront pas forcément publiques toutes les informations quipermettraientdefaireunecomparaisonprécise.Ilestd’autantplusdifficilequecenesontpasforcémentlessociétésquicommuniquentleplussurleurvolontarismedigitalquisontlesplusenpointe.

Auditerlemodèled’innovationetlemodèled’affaires

Il importe également d’évaluer les risques de désintermédiation et desopportunités de réorganisation du modèle d’affaires via une approche digitale.L’analyse des start-up proches, ou ayant une activité connexe, peut ainsi aider àidentifier de nouveauxmodèles d’affaires. Il n’est pas nécessaire qu’elles soient enconcurrencedirecte.Desquestionssimplesdoiventalorsêtreconstammentposées:

–Commentpuis-jeoffrirunserviceplusintégré?–Quelspoints(exprimésoupas)compliquent-ilslaviedemesclients?–Enquoiledigitalpeut-ilaugmenterlaqualitédemonservice?– Quels avantages les analytics et les traitements de données pourraient-ils

apporteràmonmétier?– Puis-je automatiser certains points de la chaîne de valeur actuelle ? Cela

modifiera-t-illeservicefourniparl’entreprise?Parexemple,dansunecliniquedequartier,leprocessusdesoinsestsous-divisé

en de nombreuses tâches. On conçoit bien que les systèmes d’inscription et decréation de dossiers devraient logiquement disparaître pour être remplacés par destraitementsnumériques,mêmesicettehypothèsetardeàseréaliserconcrètement.Parla suite, on considère généralement que le systèmede soins est constitué de quatrephases:lediagnostic,laprescription,letraitement,l’observance.

Concernant le diagnostic, les différentes expériences dans le monde montrentqu’ilseraàtermelargementassistépardesmachinesquienaugmenterontfortementla qualité 1. Ce qui devrait largement impacter la prescription, le traitement et

l’observance,danslamesureoùlesprotocolesserontplusadaptésàchacunetoùlesobjetsconnectéspermettrontunsuiviprécisdesparamètresvitauxdupatientainsiquedel’observance(c’est-à-direlefaitqu’ilprenneconvenablementsontraitement).Larelationentrelepatientet lemédecinseraainsiconsidérablementmodifiée.Au-delàdes crispations qui saisissent presque inévitablement le corps médical lorsque l’onévoque les diagnostics effectués par les machines (qui sont, il faut désormaisl’accepter, pour nombre de pathologies, bien meilleurs), la question se pose :comment recréer une chaîne de valeur performante ? Comment la plateformeimpactera-t-ellelemondemédical?Quelleseralaplacedumédecindemain?Quelprocessus«sanscouture»peut-onproposeraupatient?

L’exemple de la santé est pertinent dans la mesure où les évolutions y sontgénéralement freinées par l’absence de compétences digitales du monde médical,d’une part, et par une réglementation très stricte de l’autre. Deux arguments quin’arrêtent que modérément les GAFA et autres start-up. Celles-ci rentrentgénéralementparunpetitspectredelachaînedevaleur,surlequellarégulationn’aque peu de prise, puis elles s’étendent à l’ensemble des processus, forçant larégulationàévoluertantlaqualitédesservicesqu’ellesoffrentestperformante.

L’erreur consiste, comme nous l’avons évoqué plus haut, à rechercher desaméliorations de processus incrémentales : faire un diagnostic assisté par desmachinesetaposterioridudiagnostichumain,parexemple.Etsilediagnosticétaitfaitparlepatientchezlui?Silemédecinavaitunrôledecoordinateurdesprocessusmédicaux?Silaquestionsembleenelle-mêmeoutrageante,c’estsouventquel’onestsurlabonnevoie.Enréalité,cequenousmontrentlespratiquesdesantédecertainspays(Singapour,GrandShanghai,etc.),c’estquelemodèledesoinsdufuturpourraitêtre fortdifférent. Il fautcependant reconnaîtrequenombrede sociétésne sontpascapablesdemenercetravaild’introspectionparelles-mêmes–laforcedel’habitude,l’organisationdescompétenceshumainesetlarégulationétantsouventlesprincipauxfacteursdemaintiendustatuquo.

C’estpourquoicettephased’analysedumodèled’affairespeutnécessiter l’aided’un cabinet externe, qui saura mailler les compétences internes avec descompétencesextérieures, introduisantainside lapluridisciplinaritédans lesgroupesdetravail.C’estd’ailleurslaraisonpourlaquelleleshackathons 2sonttantappréciésparlesentreprisesetautresorganisations:ilsfournissentl’occasiondeseremettreen

causeenconfrontantuneexpertiseenkystéeparlaforcedel’habitudeàdeséquipespluridisciplinairesetfraîchesàl’égarddusujetconsidéré.

Cette phase d’introspection doit a minima faire intervenir des compétencesmaillées,issuesdedifférentesfonctionsdel’entreprise.C’estd’ailleurspourquoiilestdifficile de définir a priori qui seront les experts de la révolution digitale au seind’une entreprise. On m’a rapporté des expériences de hackathons internes où dessolutions particulièrement performantes sont apparues au sein d’équipes composéesd’individusquin’avaientpasdespostesélevésdanslahiérarchie,oudontonn’avaitpasidentifiélescompétencesencodeoueninnovationausenslarge.

1. Voir « IBM big data used for rapid diagnosis of rare leukemia case in Japan », The Japan Times,août2016.

2.Leshackathonssontdesconcoursdecodeursetdestart-up,généralementorganiséssur48heuresdurantleweek-end,pourpermettre auxcodeursqui sont enpostedeparticiper.Uneentreprisepourrapar exemplelancerundéfiàlacommunautédescodeurssurunthèmequil’intéresse,puisremettreunouplusieursprixauxmeilleureséquipes.Sileshackathonsontfaitfureurunpeupartoutdanslemonde,ilssontaujourd’huicritiquésparcequ’ilssedéroulentsurdespériodestropcourtes,avecunniveaudecollaborationlimitéavecl’entreprisequicrée lechallenge.Enfin,certainesentreprisesayantoffertdesdotations très faibles,celaaachevédecréeruneréputationpourlemoinsambivalenteàl’égarddeceshackathons.

3.

Passeràl’action

QUE faire une fois que l’on a mieux cerné les risques et opportunités issus dunumérique, et de surcroît que l’on a une carte précise du niveau de transformationdigitale de son organisation ? En réalité, s’il n’y a pas une réponse unique à cettequestion,danslamesureoùlesorganisationssontprofondémentdifférentes,iln’yenapasmoinsdesconstantesquel’onpeutclairementidentifier.

Lescinqphases

1)Arrêter un plan à long terme.C’est sans doute l’étape la plus critique quidevrait, tout comme la phase d’audit du modèle d’affaires, impliquer à la fois leconseild’administration,lecomex,ladirectiongénéraleet,dansunecertainemesure,les actionnaires. Comme nous l’avons vu à plusieurs reprises, il n’y a pas de ROI(retour sur investissement) connu a priori dans la transformation digitale. S’il estpossibled’envisagerdetransformerlesorganisations,onnepeut,enrevanche,prévoirquels pourraient être leurs modèles d’affaires. Si l’on sait que la transformationdigitalen’estpasuneoption,onnesaitpasàl’avanceceuxquivontenbénéficieretceuxquivontlasubir.Ilestévidemmentindispensabledes’ypréparer,maisriennesertdechercheràvendreunequelconquerentabilitéàtermedecettetransformation.Cen’estpascommeunemachine-outil,oumêmeunnouveauproduit,dontontpeutcalculer le bénéfice induit par expérience. On a affaire à des bouleversements siimportants qu’il est vain de chercher à en définir financièrement les conséquences.Cette perspective est évidemment anxiogène pour les actionnaires et lesadministrateurs,et ilestd’autantplusnécessairede les impliquer,afind’éviterque,demain, ils en viennent à émettre des récriminations à l’égard d’investissements oud’actionsstratégiquesqu’ilsestimeraient infondés. Il serait souhaitablequ’ensembleilsparviennent à arrêterdesobjectifsde long terme,même imparfaits : automatiserx%des services,disposerdex%d’activité enmodeSaas, être capabledeprédirex%desdéfautsoudespannes,etc.L’évolutiondecesindicateurssera–àdéfautdevoir les marges augmenter immédiatement – de nature à éviter les désaccordsultérieurs.

2) Créer un tableau de bord de la transformation digitale. À ce stade,

l’expériencemontrequ’ilestintéressantdechercheràdéfinirquelspourraientêtrelesindicateurs à suivre enmatièrede transformationdigitale.Disposerd’un tableaudebordsurlescinqfacteurscitésplushautseraitunatoutimportantpourpermettreauxcollaborateurs de suivre l’évolution de leur société, de comprendre quels sont lespoints faibles à travailler et de mieux mesurer l’enjeu en adaptant l’échelle auxpratiques du meilleur acteur dans chaque catégorie. On pourrait y indiquer lepourcentagedeservicesquisontpassésdanslecloud,lepourcentaged’employésquiont suivi une formation numérique (et le niveau atteint par thème), le niveaud’utilisationdesAPI,etc.Onconçoitaisémentlaforcedemobilisationquepeutavoirunetelledémarche,surtoutsiletableaudebordestaffichédanslesendroitslesplusjudicieuxdel’entreprise.

Au-delà, cet outil peutmettre en avant les différentes réalisations de la sociétédansledomainedudigitaletvaloriserlesbonnespratiques,tellesquelesapprochesdedesigntotal,enpartantdel’utilisateur.Cesfacteurssontimportantscarilspeuventassez rapidement impacter des cultures d’entreprises centrées autour de laperformance brute, par exemple, où le client n’est pas toujours une valeurfondamentale.

3) Organiser. Disposer au préalable d’une organisation cible qui marqueraitl’aboutissementduprojetdetransformationdigitalen’estpasimpératif,carlesaléasdesdéveloppementsdel’entreprisedurantlesphasesderepositionnementpourraienteux-mêmes induire certains schémas d’organisation. Pour autant, certaines règlessemblent communes à toutes les sociétés et il serait judicieux de vouloir lesimplémenterdèsquepossible.Ilenestainsideladiminutiondunombredeniveauxhiérarchiques.Jean-BernardLévy,lorsqu’ilétaitdirecteurgénéraldeThales,futainsiconfrontéàdesimpératifsd’accroissementdel’efficacitédel’innovation,dufaitdelaglobalisation de la concurrence et de l’émergence digitale dans tous lesmétiers decette entreprise. L’un de ses objectifs fut de diminuer le nombre de niveauxhiérarchiquespour le ramener à9– cequidépasse légèrement ceque l’onobservedans les entreprises digitales de taille semblable. Dans la mesure du possible,

réorganiserl’ensembledeséquipespartyped’offredeserviceouproduit–clairementidentifiablesparleclient–estégalementsouhaitable.

À l’encontre d’une idée ancrée dans l’esprit de nombre de consultants eninnovationetendigital,ilestnécessairederéaffirmerquelemarketing,lesRHetlafinance sont évidemment des fonctions support essentielles : il conviendra de lessensibiliserafinqu’elless’inscriventégalementdansunprojetd’entrepriseportéparleservicerenduauclient.C’estlàuneévidence,maistropd’entrepriseslaperdentdevueendonnantparfoisaumarketingouà la financedespouvoirsdisproportionnés,sans relation directe avec l’expérience utilisateur finale ; et là également, latransparence joue un rôle important. En réalité, au cœur de l’entreprise se situe leprocessus innovant qui travaille en proximité étroite avec la production – qu’ils’agissedehardwareoudesoftware (oudeservice)–ainsiqu’avec l’ensembledesfonctionsdel’entreprise.

Pour les entreprises qui n’ont qu’une faible culture de l’innovation, définir un« lab », isolé des pressions politiques, avec des objectifs d’innovation déliés descontraintes réglementairesetdesconvictionsacquisesde lasociété,estévidemmentsouhaitable. La circulation des collaborateurs vers ce lab devra être organisée avecattentionpouréviterl’effetvirusdécritplushaut.

Maisl’enjeuleplussensibleseraitprobablementlaréorganisationéventuelleducomité de direction, car si le directeur général n’a pas acquis la conviction que larévolution digitale est un enjeu capital, il est peu probable que la société puisseaffronter celle-ci. De même, si son état-major n’a pas les qualités requises, latransformationrisquefortementd’êtreàtoutlemoinsbancaleouincomplète.Commeévoqué plus haut, l’implication d’autres organes de gouvernance – conseild’administration,tutellespourlesadministrationspubliques,etc.–estnécessaire.

4)Former.Un plan de formation peut être adapté et détaillé en fonction de lacartographiedes compétencesque l’on aurait identifiées au seinde la société.Pourautant, il conviendra d’éviter de créer un système de formation qui repose tropexclusivement sur les organismes de formation professionnelle, dans la mesure oùceux-cisont–pour l’instant–peuàmêmedeproposerdesexpertisesadaptées.Unplan de formation comprenant une part virtuelle et des groupes de travailpluridisciplinairesseraitsouhaitable.

L’évaluationdecesplansrestetoujourscomplexe:doit-onformerverticalement,àl’égarddesujetsspécialisés(virtualisationdesprocessuscomptablesdanslemondeducontrôledegestion,parexemple),ouhorizontalement(modèledemanagement)?

5)Détecter les champions, gérer les talents. Chaque organisation recèle descompétencesparticulièresàl’égarddunumérique.S’appuyersurcelles-cipeutavoirdenombreusesvertus.Sicescompétencessontissuesdelabase,l’enjeuneserapasde la même nature que ceux que rencontre l’entreprise au quotidien, mais bienexceptionnel,aupointderemettreencauselachaînehiérarchique.

Pourdétecter les champions, plusieursméthodespeuvent être employées.Celleduhackathon,citéplushaut,ouvertàl’ensembledescollaborateursparexemple.Onpourrait aussi sélectionner des champions en fonction des résultats obtenus par lesmeilleursauseindesplansdeformation.

Maisilestpréférabled’agirsurlabaseduvolontariat;j’aiobservé,auseind’uneentreprise, que les « champions » identifiés ne voulaient pas se mobiliser car ilscraignaientdeseretrouverdansunelogiquedeprisederesponsabilitésquineseraitpasnécessairement reconnueàsa justevaleur.Ainsi,dansunegrandeentreprisedetransport, un salarié qui maîtrisait de nombreuses compétences (code, designgraphique…), et qui avait d’excellentes idées pour améliorer les processus, nesouhaitait pas être mis en avant, considérant que son expertise n’avait pas à êtrevaloriséeparsonemployeurdanslecadredesoncontratdetravail.C’estsouventlaraisonpourlaquellelatransformationdigitaleimpliqueunchangementdecultureetdemodèledemanagementpourréussir.S’ilyapeudecapitalhumainàl’égarddesenjeuxdigitauxauseind’uneorganisation,celle-ciad’autantplusintérêtàremettreencausesonmodèledemanagementpourêtrecertainedevaloriserlepeudontelledispose.

Enfait, iln’estpasnécessairequelerôledévoluaux«champions»setraduisehiérarchiquement. Ceux-ci seront plus fréquemment sollicités (et libérés de leursfonctions traditionnelles) dans les ateliers d’innovation digitale, et parfois pour desévénementsextérieursayanttraitàl’innovationetaudigital,etc.

Au-delà de ces considérations, la stratégie de recrutement doit largements’améliorer. Lors de l’étape 1 de définition des objectifs stratégiques, on fixera lesobjectifsentermesdeniveaudecompétencesdigitalesdescollaborateurs;etceux-ci

serontatteintssoitparuneaugmentation,soitpardesrecrutementsexternes.Enplusdes compétences digitales que l’on exigera des nouveaux collaborateurs, il estrecommandédeprivilégierlesprofilsquiontuneculturedelacollaborationetsaventtravaillerdefaçonagile.Denombreusesorganisationsseraientainsibienaviséesdeprivilégier des profils plus polycompétents. J’ai été particulièrement surpris deconstater que les ingénieurs de talent de nombreuses grosses entreprisescaliforniennes disposaient fréquemment de doubles compétences dans des thèmesaussi hétéroclites que l’anthropologie, les sciences politiques, etc. Un orateurreprésentantl’industriechinoiseducapital-risquefaisaitégalementremarquerquelescompétences plurielles étaient désormais largement privilégiées dans les entreprisesdel’empireduMilieu.

Faut-ilrecruterunchiefdigitalofficer?

La fonction de CDO est actuellement la plus glamour au sein des grandesorganisations.En réalité, ce rôle est imprécis, et cette ambiguïté est souventmiseàprofitpourfairepeudetransformations–oupournepasenfaire.Lepremierconstatest que le rôle des CDO n’est pas unanimement perçu comme stratégique : uneminorité de 27 entreprises duCACont unCDO rattaché au directeur général 1. Cechiffrerésumel’impactlimitéd’unetellefonction,surtoutlorsquel’onsaitquel’unedesesprincipalesmissionsconsisteàremodelersubstantiellement lesorganisations.L’origineduCDOestégalementimportante.Lefaitdemaîtriserlemétierestunatoutincontestable et il n’est doncpas anormal que ce salarié puisse éventuellement êtrepromu en interne. Promotion interne d’autant plus justifiée que son travail esttransversal et nécessite le doigté d’un diplomate byzantin ! En revanche, le CDOdevraavoirune solideculturede l’innovation, etplusparticulièrementdesmodèlesd’innovationissusdumondedigital.IlestinimaginabledenommerunCDOquin’apasété,defaçontrèsrégulièreetdelonguedate,encontactaveclemondenumérique.Ilfautàcetégardpourfendrel’idéequ’unDSIpuissegénéralementfairel’affaire:laculturequipréexistedans lemonde informatique,dont lesméthodesde travail sontparticulièrementincrémentalesetéloignéesdumondequivient,estantinomiqueaveccelle qui existe dans le digital. Le profil idéal duCDO serait donc celui-ci : avoirtravaillé au sein du métier, avoir eu des responsabilités liées aux stratégiesd’innovationetêtretrèsagileàl’égarddudigital.Autantdirequeceprofilestrare!

LalettredemissionduCDOestaumoinsaussi importantequesacompétence.SonrôleseraittrèsprocheduCCO(chiefchangeofficer)auxUSA,quiestchargéde

remodelerl’organisationpourlarendreplusagile;soit,généralement,defairepasserl’entreprised’unmodèleverticalàunmodèleplustransversal.CettelettredemissiondevradesurcroîtdéfinirclairementlesrelationsqueleCDOentretientavecleDSIdel’entreprise. Sera-t-il autorisé à accroître le « shadow IT », c’est-à-dire les projetsnumériquesmenésendehorsducontrôledeladirectiondessystèmesd’information?Sic’estlecas,ilimportededéfinirclairementlerôledechacun.Sicen’estpaslecas,soitleDSIdevraitluiêtrerattachéàterme(c’estsouventlecasdanslesentreprisesanglo-saxonnes),soitlerôleduCDOn’aquepeudesens.

Enréalité,pourqueleCDOaitunechancederéussir,ilestdifficiled’imaginerqu’ilnesoitpasrattachéaudirecteurgénéral;desurcroît,ildoitavoirlepleinsoutiende celui-ci.De nombreux arbitrages se présenteront et il est à craindre que ceux-cin’apparaissentpastoujourspourlesmeilleuresraisons.

Il faut enfin souligner que plusieurs entreprises très avancées en matière detransformationdigitalen’ontpasnécessairementdeCDO.Cen’estpasunefaiblessestructurelle, car ce choix peut signifier que l’enjeu a été réparti sur l’ensemble ducomité de direction de l’entreprise. Il faut alors souhaiter que les directeurs soientagilessurleplandigital,defaçonrelativementhomogène.Jeconfessequ’auseindessociétésdontj’aieul’opportunitéderencontrertoutoupartieducomitédedirection,je n’ai jamais vu un niveau d’expertise digitale reconnu par tous comme étanttotalementsatisfaisant.

1.Analysedue-CAC(voirGillesBabinet,LesÉchos,6octobre2016).

Conclusion

SOUS-ESTIMERlechocquereprésentelarévolutiondigitaleestuneerreurquenombred’organisationspourraientpayerauprixfort:celuideleurdisparition.Jecitesouventcette anecdote du directeur général adjoint d’une grande compagnie d’équipementsindustriels,dontlechiffred’affairesdépassaitplusieursmilliards,quim’avaitaffirméilyaquelquesannéesqueseséquipementsindustrielsétaienttellementnécessairesàla marche du monde qu’il n’avait pas à se préoccuper de la révolution digitale.Quelques années plus tard, il m’avoua qu’il avait totalement ignoré les gains deproductivitéqueprocuraientlestechniquesprévisionnellesàbasedeBigData,cequiluiavaitfaitmanquerdenombreusesopportunités–qu’avaitsaisiesl’undesesplusdirectsconcurrents.

Maiscen’estpassurleplandelamaîtrisedesattributstechnologiquesdecetterupture qu’il y a lieu de se préoccuper, en se demandant si elle s’effectuera sansfrottementtropimportant.Levraienjeuestculturel,etilestillusoired’imaginerqueles mentalités vont évoluer d’elles-mêmes assez rapidement pour préserver lesavantages compétitifs chèrement acquis. Des plans de formations adéquats, desséminaires, voire des visites de sociétés californiennes les plus emblématiques dusecteur, pour les cadres les plus directement concernés, sont quelques-unes despratiquesessentielles.Maisellesneserontprobablementpassuffisantes.

Le véritable enjeu sera de faire évoluer la culture en intégrant de façonintelligentelagénérationmontante.Carnenousyméprenonspas, lesfaçonsd’agir,depenser,decréerettoutsimplementdevivredelagénérationmilléniumn’ontque

peuàvoiraveccellequiestactuellementauxcommandes.Enconséquence,lesplusbrillants d’entre eux n’ont pas toujours envie de rejoindre une entreprise dont lesrègles leur semblent d’un autre siècle, pour ne pas dire ubuesques. Le fait que cepotentielne soitpascomprispar lesdirigeantsd’entreprisesactuellesdémontrequecesderniersneperçoiventqu’imparfaitementcemondequivient.

En ce qui me concerne, la fréquentation de cette génération millénium mestupéfiesouvent,lorsquejeconstateleniveaud’aisanceaveclequelilsmaîtrisentdesconnaissancessouventtrèspointues,qu’ilsontétécapablesderapprocherauseindedisciplines parfois très éloignées. Leurs codes ne sont pas les mêmes non plus :l’ouvertureetl’échangesontchezeuxunesecondenatureetilssemblentn’accorderqu’une importance secondaire aux symboles traditionnels de réussite. Certainspenserontquej’exagère, tantcettedescriptionpeutsembler idyllique.Je les inviteàpasserunaprès-midiauseind’unincubateurdejeunesstart-upentâchantdesefaireleplusdiscretpossible.S’ilsontuneoudeuxdécenniesd’expérienceprofessionnellecommemoi-même,ilsserontobligésdeconstaterquequelquechoseestentraindeseproduire,qu’iln’estpasexagérédeparlerde«révolutionanthropologique»etque,finalement,l’aplatissementdumondeseproduitsousleursyeux–etsousnosyeuxàtous.