ThŁse de Doctorat - e-RH - Présentation · PDF fileDavid Balkin, HervØ Penan,...

UNIVERSITE DES SCIENCES SOCIALES - TOULOUSE I

ECOLE DOCTORALE SCIENCES DE L'ENTREPRISE

LABORATOIRE INTERDISCIPLINAIRE DE RECHERCHESUR LES RESSOURCES HUMAINES ET L'EMPLOI

(LIRHE-UMR/CNRS n°5066)

RECHERCHE D'UNE CONGRUENCE ENTRESTRATEGIE DE DIVERSIFICATION ET POLITIQUE DE REMUNERATION

APPLIQUEE AUX CADRES NON DIRIGEANTS

Thèse de Doctorat

en Sciences de Gestion de l'Université Toulouse I

présentée et soutenue par

Marie-Christine Henninger-Vacher

le 15 Novembre 2000

Tome I

Directeur de recherche :

Rapporteurs :

Suffragants :

Bruno SIREProfesseur à l'Université Toulouse IDirecteur du LIRHE

Pierre ROMELAERProfesseur à l'Université Paris IX Dauphine

Michel TREMBLAYProfesseur titulaire à l'Ecole des Hautes EtudesCommerciales de Montréal

David BALKINProfesseur à l'Université de Boulder Colorado

Hervé PENANProfesseur à l'Université Toulouse I

Jacques ROJOTProfesseur à l'Université Paris I Panthéon Sorbonne

Patrice ROUSSELProfesseur à l'Université Toulouse I

"L'université n'entend donner aucuneapprobation ni improbation aux opinions émisesdans les thèses, ces opinions doivent êtreconsidérées comme propres à leurs auteurs."

Remerciements

Je tiens tout d'abord à remercier le Professeur Bruno Sire d'avoir accepté de dirigercette thèse. A travers ses encouragements et ses conseils, il a montré à mon égard beaucoupde patience et un indéfectible soutien. Je lui exprime ici toute ma reconnaissance pour laconfiance qu'il m'a témoignée tout au long de ce travail.

Mes remerciements s'adressent également aux professeurs Pierre Romelaer et MichelTremblay, pour avoir accepté d'être les rapporteurs de cette thèse, ainsi qu'aux professeursDavid Balkin, Hervé Penan, Jacques Rojot et Patrice Roussel qui ont bien voulu faire partiedu jury. C'est un grand honneur que tous me font en s'intéressant à ce travail de recherche.Leurs commentaires lors de sa soutenance me seront précieux.

On dit le travail de thèse aride et solitaire. Il aura été sans doute moins pénible pourmoi, tant j'ai eu la chance de bénéficier du soutien d'une véritable équipe au sein du LIRHE.Je salue ici l'ensemble des personnes qui composent ce laboratoire, avec une penséeparticulière pour Corinne Schaffner et Evelyne Larroucau. Les ateliers doctoraux ayantjalonné mon parcours de recherche, je remercie les professeurs Jacques Igalens, Pierre Louartet Jean-Pierre Neveu pour les conseils qu'ils m'ont prodigués en ces occasions.

Vient le moment de remercier du fond du c�ur les amis sans lesquels il ne m'aurait pasété possible de venir à bout de ce travail. Laure, Stéphane, Agnès, Christian, Patrice, Nicolas,Danièle et Lucien je vous serai éternellement redevable, non seulement pour vosextraordinaires aptitudes pour la chasse aux coquilles, mais surtout pour la chaleur de votreamitié.

Enfin, je ne saurais oublier ici le soutien affectueux de mes parents, de mon frère et deStéphane. Mais je leur dois bien plus que de simples remerciements.

SOMMAIRE

Introduction.................................................................................... 1I - Quel support empirique à la perspective stratégique ?.................................... 2II - Acception retenue pour la notion de stratégie................................................ 4III - Démarche de la recherche ........................................................................... 8

III.1 � La gestion des rémunérations dans une perspective stratégique............. 8III.2 - Les notions mises à contribution : ......................................................... 9

IV - Schéma général de la thèse : ...................................................................... 10

Partie I :Approche théorique de la relation

entre stratégie d'entreprise et politique de rémunération

CHAPITRE I : LES BASES CONCEPTUELLES DE LA RECHERCHE ................................. 13Section I : Des pratiques de rémunération aux orientations d�une stratégie de

rémunération . ............................................................................................................ 13I-1 : La rémunération .................................................................................... 13I-2 : La stratégie de rémunération.................................................................. 20

Section II : La stratégie de diversification : une notion multidimensionnelle et desmesures variées........................................................................................................... 24

II-1 : Définitions de la diversification :.......................................................... 24II-2 : Mesure des différentes dimensions de la stratégie de diversification : ... 26

Section III : La mesure de la performance......................................................... 44III-1 : Un premier choix méthodologique : indicateurs de performance et

sources de données...................................................................................................... 46III-2 : Un deuxième choix méthodologique : les indicateurs comptables ou

boursiers de la performance financière ........................................................................ 48Conclusion : ..................................................................................................... 54

CHAPITRE II : LES DIFFÉRENTES APPROCHES DE LA PERFORMANCE

PAR LES POLITIQUES DE RÉMUNÉRATION ................................................................ 55Section I : L�approche contingente : la performance par l�alignement de la

rémunération sur la stratégie. ..................................................................................... 55I-1 : Fondements théoriques de la recherche d'un alignement : ...................... 55I-2 : L�alignement de la politique de rémunération sur les stratégies

concurrentielles (business strategy) et sur les stratégies relatives au cycle de vie : ....... 61

I-3 : L'alignement de la politique de rémunération sur la stratégie dediversification : ........................................................................................................... 70

Section II : L�approche configurationnelle : la performance par la cohérenced�ensemble de la rémunération et de la stratégie......................................................... 79

II-1 : Qu'est-ce qu'une approche configurationnelle ?..................................... 80II-2 : Les configurations mises au jour par la recherche ................................. 89II-3 : Les hypothèses configurationnelles de notre recherche ....................... 106

Section III : L�approche universaliste ou l�approche institutionnelle : laperformance par l�adoption des "meilleures pratiques" de rémunération. ................. 109

III-1 : Les prévisions de l�approche universaliste :....................................... 109III-2 : Les apports de la théorie institutionnelle : ......................................... 122

Conclusion : ................................................................................................... 126

Partie II :Approche empirique de la relation

entre stratégie d'entreprise et politique de rémunération

CHAPITRE III : MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE.............................................. 128Section I : Construction des variables. ............................................................ 130

I-1 : Les variables indépendantes................................................................. 130I-2 : Les variables dépendantes.................................................................... 142I-3 : Les variables de contrôle ..................................................................... 146

Section II : modélisation de la notion de congruence : .................................... 149II-1 : Les différentes interprétations de la congruence et leur transcription

statistique.................................................................................................................. 149II-2 : Choix méthodologiques de cette recherche ......................................... 153

Section III : Collecte des donnees ................................................................... 159III-1 : Collecte des données concernant la rémunération.............................. 159III-2 : Collecte des données concernant la stratégie et la performance.......... 161III-3 : Caractéristiques de l�échantillon étudié. ............................................ 162

Conclusion : ................................................................................................... 164

CHAPITRE IV : RECHERCHE D'UNE CONGRUENCE ENTRE STRATÉGIE ET

RÉMUNÉRATION .................................................................................................. 165Section I : Recherche d'une congruence en fonction du degré de diversification.... 166

I-1 : Approche contingente.......................................................................... 167I-2 : Approche configurationnelle................................................................ 179

Section II : Recherche d'une congruence en fonction de la nature de ladiversification ........................................................................................................... 181

II-1 : Approche contingente......................................................................... 181

II-2 : Approche configurationnelle .............................................................. 198Section III : Recherche d'une congruence en fonction du processus de

diversification ........................................................................................................... 201III-1 : Approche contingente ....................................................................... 201III-2 : Approche configurationnelle ............................................................. 208

Discussion des résultats de la phase descriptive :............................................ 209

CHAPITRE V : TESTS DE PERFORMANCE EN FONCTION DES DIFFÉRENTES APPROCHES

THÉORIQUES ....................................................................................................... 215Section I : Perspective universaliste : quelle performance sans recherche de

congruence ? ............................................................................................................ 215I.1 : La rémunération apparaît-elle directement liée à la performance

commerciale ?........................................................................................................... 217I.2 : La rémunération apparaît-elle directement liée à la performance financière ?. 220I.3 : La rémunération apparaît-elle directement liée à la productivité ? ........ 222I.4 : Synthèse des résultats de l'approche universaliste................................. 226

Section II : Perspective contingente : quelle performance pour un alignement dela rémunération sur la stratégie ? ............................................................................. 231

II.1 : Recherche des combinaisons entre stratégie et rémunération quipourraient présenter un lien avec la performance commerciale .................................. 233

II.2 : Recherche des combinaisons entre stratégie et rémunération quipourraient présenter un lien avec la performance financière ...................................... 248

II.3 : Recherche des combinaisons entre stratégie et rémunération quipourraient présenter un lien avec la productivité........................................................ 262

II.4 : Synthèse des résultats de l'approche contingente ................................. 274Section III : Perspective configurationnelle : quelle performance pour une

cohérence d'ensemble ?............................................................................................. 279III.1 : Recherche d'un lien direct entre orientation générale ou grappes de

pratiques et performance. .......................................................................................... 280III.2 : Recherche des combinaisons entre stratégie et orientation générale de la

politique de rémunération qui pourraient présenter un lien avec la performance . ...... 282III.3 : Recherche des combinaisons entre stratégie et grappes de pratiques qui

pourraient présenter un lien avec la performance ...................................................... 291III.4 : Synthèse des résultats de l'approche configurationnelle ..................... 301

Discussion des résultats de la phase explicative :............................................ 305

Conclusion générale ................................................................... 314Apports de la recherche : ................................................................................ 314Limites de la recherche :................................................................................. 315

Limites conceptuelles :................................................................................ 315Limites méthodologiques : .......................................................................... 316

Prolongements de la recherche :..................................................................... 318Implications managériales ........................................................................... 318Voies de recherche ...................................................................................... 319

Références bibliographiques........................................................ 320

Tome II :

Index des tableaux et figures................................................................ 341

Table des matières.................................................................................. 347

Annexes.................................................................................................... 355

Introduction 1

INTRODUCTION

A partir des années 1960, la recherche sur la rémunération s'est partiellementaffranchie de la perspective économique, sur laquelle elle s'était développée jusque-là, pourintégrer les apports de la psychologie sociale. L'efficacité des politiques de rémunérationpasserait par leur caractère incitatif sur le comportement du salarié. Ces derniers veulentrecevoir une juste rémunération par rapport au marché (équité externe), aux rémunérationsaccordées aux autres salariés de l'organisation (équité interne), et à leurs contributionspersonnelles (équité individuelle). Le livre d'Edward Lawler "Pay and organizationaleffectiveness : a psychological view" (1971) est caractéristique de ce courant psychologiquede la littérature concernant la rémunération. Les chercheurs sont alors principalementintéressés par l'effet des diverses composantes de la rémunération sur la motivation et lasatisfaction au travail des salariés (Roussel, 1996).

Dans les années 1980, une perspective stratégique émerge de la littérature en gestiondes rémunérations, portée par une génération de chercheurs dotés d'une formation enmanagement (Sire et David, 1993). Ce courant propose d'aligner sur la stratégie des firmes lapolitique de rémunération appliquée à différents groupes de salariés : les cadres dirigeants,dans un premier temps, (Salter, 1973 ; Ellig, 1981), ensuite les cadres intermédiaires (Kerr,1985 ; Broderick, 1986), puis le personnel de recherche et développement (Balkin et Gomez-Mejia, 1984), et enfin l'ensemble des employés (Kerr, 1988; Lawler et Jenkins, 1992). Selonla perspective stratégique, une gestion de la rémunération efficace contribue à l'atteinte desobjectifs stratégiques de l'organisation et ne saurait se concevoir sans la prise en compte dupoint de vue des dirigeants. Les deux livres d'Edward Lawler "Pay and organizationdevelopment" (1981) et "Strategic pay : aligning organizational strategies and pay systems"(1990) témoignent de la popularité croissante de cette perspective.

La perspective stratégique de la rémunération repose sur une vision volontariste de lagestion qui postule que les dirigeants d'entreprises disposent d'une marge de man�uvre enmatière de rémunération, cette dernière n'étant que partiellement déterminée par lescontingences environnementales (Gerhart et Milkovich, 1990).

On peut ainsi distinguer les trois principes sur lesquels se fonde la perspectivestratégique de la gestion de la rémunération (St-Onge, 1996) :• les décisions des responsables des rémunérations ne sont pas entièrement prédéterminées

par un contexte contingent ;• le degré de cohérence entre stratégie et politique de rémunération influence positivement la

performance ;

Introduction 2

• les entreprises pratiquent donc certains alignements de leur politique de rémunération surla stratégie.

On assiste aujourd'hui à une remise en question de la perspective stratégique de lagestion de la rémunération, ou plus généralement de la gestion des ressources humaines(Guérin et Wils, 1993). Les fondements théoriques, et surtout le support empirique apporté àcette perspective par la recherche sont contestés. Sans doute nous trouvons nous dans unephase charnière qui verra soit un renouveau de la perspective stratégique, soit son déclin.

C'est dans ce contexte que se situe notre étude. Elle tente de contribuer, par uneapproche empirique, à la connaissance des déterminants et des effets d'un alignement despolitiques de rémunération sur la stratégie.

I - QUEL SUPPORT EMPIRIQUE A LA PERSPECTIVE STRATEGIQUE ?

Une part importante de la littérature relevant d'une perspective stratégique de larémunération repose sur le principe selon lequel les organisations bénéficieraient d'unecertaine liberté quant au choix de leurs politiques de rémunération (Lawler 1981, Foulkes1986, Gomez-Mejia et Welbourne 1988, Milkovich et Newman 1996). Des organisationscomparables choisissent, en effet, des systèmes de rémunération différents alors que leursobjectifs sont identiques.

Les résultats de l'étude de Gerhart et Milkovich (1990) vont dans le sens de cettehypothèse en montrant que des entreprises comparables du point de vue de leurenvironnement ont des niveaux de rémunération et surtout des structures de système derémunération, différents. Des études montrent en outre qu'au sein d'une même organisation lespratiques de rémunération mises en �uvre peuvent varier d'une population à l'autre, attestantd'une certaine liberté de man�uvre quant au choix de la politique de rémunération appliquéeaux salariés (Sire et al., 1998). Le fait que des entreprises adoptent différents modes derémunération face à un environnement similaire confirme que celui-ci limite les choixdisponibles sans éliminer cette capacité de choix.

Le second principe de la perspective stratégique de la rémunération postule que ledegré de cohérence entre la gestion de la rémunération et la stratégie a une influence sur laperformance. Il s'agit là, sans aucun doute, du principe fondateur de cette approche.

S'appuyant sur une vision contingente de la gestion (Burns et Stalker, 1961 ;Lawrence et Lorsch, 1967) les tenants d'une perspective stratégique partent du principe que lacohérence entre les éléments d'un système améliore son efficacité. Il n'existe pas une bonneméthode de gestion, mais des méthodes dont le degré d'efficacité sera fonction des contraintesexercées par l'environnement organisationnel dans lequel elles sont appliquées. Plus la gestionde la rémunération sera cohérente avec la stratégie de la firme, plus la performance de cettedernière est supposée s'accroître.

Introduction 3

Intuitivement, ce principe paraît satisfaisant, pourtant, à notre connaissance, aucunchercheur n'a précisément étudié la relation entre "le degré de cohérence rémunération-stratégie" et "la performance". Seules quelques études empiriques relevant du courantstratégique de la gestion des rémunérations ont pris en compte la performance des entreprises :

• Balkin et Gomez-Mejia (1987, 1990) et Gomez-Mejia et Balkin (1989) ont étudié le lienentre les choix des entreprises en matière de rémunération et "la perception que le systèmede rémunération contribue à l'atteinte des objectifs stratégiques de la firme" ;

• Gerhart et Milkovich (1990) ont constaté la présence d'un lien entre certainescaractéristiques de la rémunération des cadres (en particulier la structure de larémunération qui leur est appliquée) et la performance financière de leur entreprise.

L'étude menée par Gomez-Mejia (1992) a été la première à produire des résultats plusdirectement liés à la perspective stratégique en testant l'impact de la cohérence entre "stratégiede diversification et stratégie de rémunération" sur la performance des 867 firmes de sonéchantillon. Ses résultats montrent que cette cohérence explique près de 11% de la variance dela performance de ces entreprises.

Plus récemment, l'étude de Rajagopalan (1997) a cherché à évaluer dans quelle mesurela congruence entre la politique de rémunération d'une firme (en l'occurrence ses positions enmatière d'incitatifs) et ses orientations stratégiques (typologie de Miles et Snow, 1978)pouvait être liée à sa performance. Les résultats de cette recherche, menée sur un échantillonde 50 entreprises de l'industrie électrique, aux Etats-Unis, montrent que selon le type destratégie suivi par l'entreprise (prospecteur ou défenseur) certaines pratiques incitatives sontplus profitables que d'autres, voire que certaines de ces pratiques, qui sont performantes dansun contexte stratégique, se révèlent néfastes dans l'autre.

Montemayor (1996), utilisant la typologie de Porter (1980), après avoir observé dansson échantillon une certaine cohérence entre stratégie et rémunération, a testé l'influence surla performance d'un éloignement de la politique de rémunération des profils idéaux observés.Bien que peu significatifs sur un plan statistique, ses résultats vont dans le sens d'uneinfluence positive d'un alignement de la politique de rémunération sur la stratégie del'entreprise.

Le soutien empirique reste faible, l'idée selon laquelle une meilleure cohérence entrestratégie et rémunération améliore la performance pourrait tenir davantage du mythe que de laréalité. Aucune recherche n'a encore montré que la performance des entreprises augmentelorsqu'elles adaptent leur politique de rémunération à leur stratégie, ou que les entreprises lesplus performantes sont celles qui consentent cet effort d'adaptation.

Toutefois, si cet alignement est bénéfique pour les entreprises, on devrait observer deschoix en matière de rémunération cohérents avec leur stratégie. La quasi totalité des étudesempiriques correspondant à la perspective stratégique en rémunération s'est attachée à vérifiercette idée. La plupart des chercheurs qui ont étudié cet aspect sont parvenus à mettre en

Introduction 4

évidence un lien entre le type de stratégie suivi, identifié grâce aux typologies les pluscouramment utilisées dans le domaine, et la politique de rémunération mise en place au seindes entreprises de leur échantillon (Berg, 1969, 1973 ; Pitts, 1976 ; Leontiades, 1980 ; Kerr,1985 ; Broderick, 1986 ; Balkin et Gomez-Mejia, 1987, 1990 ; Gomez-Mejia, 1992 ;Montemayor, 1996), seules deux études ne sont pas parvenues à ce résultat (Napier et Smith,1987 ; Richer et Laflamme, 1997).

Il semblerait donc qu'un certain alignement de la rémunération sur la stratégie soit uneréalité observable. Il convient toutefois de remarquer que les études qui se sont intéressées àla mise en évidence de cet alignement ont adopté des conceptions fort diverses de la stratégie(stratégie d'affaire, stratégie de diversification, stratégie de développement, cycle de vie�).Pour une acception donnée de la notion fort polysémique de stratégie, le soutien empirique del'existence d'un alignement de la politique de rémunération reste encore à renforcer.

Nous sommes ainsi parvenus à un premier constat. Les principes de la perspectivestratégique de la gestion des rémunérations nous semblent bénéficier d'un support empiriqueinsuffisant. Il nous paraît donc utile de continuer à travailler cette question et ses implicationsmanagériales : pourquoi continuer à prôner un alignement si celui-ci est vain ?

II - ACCEPTION RETENUE POUR LA NOTION DE STRATEGIE

Les interrogations actuelles au sujet de la perspective stratégique en gestion de larémunération nous incitent à étudier le lien entre stratégie et politique de rémunération. Maisquelle acception de la stratégie adopter ? Nous venons de voir que la recherche d'un tel lien avu se multiplier les études interprétant la notion de stratégie de manière fort diverse : stratégied'affaire, stratégie de développement, stratégie de diversification, cycle de vie�

Nous avons donc mené une réflexion afin de déterminer quelle acception de la notionde stratégie nous semblait la plus prometteuse dans le cadre de notre étude. La stratégie dediversification nous a semblé la plus propice à un alignement de la politique de rémunération,et ce pour deux raisons.

Tout d'abord, la stratégie de diversification et la politique de rémunération présententun alignement temporel de leurs horizons respectifs. Il est délicat de remettre trop souvent enquestion un élément aussi sensible que la politique de rémunération. De même, la stratégie dediversification participe des orientations à long terme de la stratégie de développement d'uneentreprise et, par là même, requiert une certaine stabilité. Ce trait n'est pas caractéristique,notamment, des stratégies d'affaires, beaucoup plus fluctuantes et réactives.

Ensuite, la politique de rémunération semble en mesure de répondre à certains besoinsorganisationnels créés par la stratégie de diversification (Lawrence et Losch, 1967). D'unepart le besoin d'intégrer des entités diverses au sein du tout que constitue un groupe. D'autrepart, le besoin de motiver des acteurs, dont les préoccupations sont parfois fort éloignées decelles du centre de décision, pour faire converger leurs contributions vers les objectifs de

Introduction 5

l'organisation. La rémunération peut en effet soit relayer de manière forte un messageintégrateur, soit préserver l'autonomie d'entités trop différentes dans leurs modes defonctionnement tout en servant de levier de motivation, dans le cadre d'une utilisation plusentrepreneuriale.

Toutefois, une interrogation subsiste quant à l'actualité d'une thèse s'intéressant à lastratégie de diversification dans une période où les politiques sont plutôt tournées vers lerecentrage.

Le tableau qui suit constitue une synthèse des informations recueillies dans la"chronique fusion" de la "Revue d�économie industrielle" de 1992 à 2000. Cette chroniqueprésente les analyses d�un observatoire des stratégies de développement des grands groupesfrançais, mené par Robert Paturel. Cette étude longitudinale se fonde sur un recensementpermanent des opérations annoncées dans la presse, les notes de synthèse de l�INSEE, lesrapports annuels des groupes� Les données recueillies sont analysées par branche d�activité(nomenclature INSEE) et par nature des opérations afin d�obtenir un tableau évolutif despratiques des groupes français en matière de développement.

Tableau 1 : Actualité de la stratégie de diversification1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

Evolution du nombre d�opérations enregistréespar rapport à l�année précédente

++ - stable - + - +

Rang des branches d�activités présentant le plus d�opérations de développementAssurances et établissements financiers 1 2 (n.e.) 1 1 3 1Services marchands 2 1 1 2 5 2 2Matériels électriques et électroniques,équipement ménager

3 5 2 5 2 1 6

Commerce 4 5 6 5Industrie agro-alimentaire 5 3 3 4 6 3Chimie, parachimie, pharmacie 4 4 3 3 4 4Télécommunications 4 5Nature des opérations étudiées (% du total des opérations)Croissance externe 50% 42% 50% 48% 46% 46% 51%Croissance interne visible (création defiliale ex nihilo)

1% 10% 13% 6% 6% 4% 3%

Croissance conjointe 13% 10% 8% 13% 13% 13% 12%Accords 6% 11% 11% 10% 12% 12% 13%Prises de participation (sans modificationde la zone de contrôle de l�acheteur)

26% 13% 14% 13% 10% 12% 10%

Restructurations internes (modification desstructures juridiques à l�intérieur d�ungroupe)

4% 13% 4% 10% 13% 13% 12%

Orientations stratégiques identifiées (% du total des opérations)Expansion horizontale (développement del�entreprise au sein de sa branched�appartenance)

Majori-taire

85% 59% 79% 77% 77% 76%

Intégration verticale 1% 9% 4% 4% 2% 3%Diversification 2% 9% 4% 6% 5% 6%

Introduction 6Désinvestissement 12% 23% 14% 13% 16% 15%Internationalisation des opérations de développement% d�opérations internationales 44% 46% 46% 54% 48% 57% 55%

Caractère plutôt national (N) ou international (I) des opérations en fonction de leur natureCroissance externe N/ICroissance interne visible NCroissance conjointe IAccords IPrises de participation N/IRestructurations internes N

On notera des tendances lourdes : une primauté à la croissance externe qui restetoujours très internationale, une concentration des opérations sur quelques branches, un fortdéveloppement des alliances stratégiques (croissances conjointes et accords), un retrait desprises de participation et une forte propension à se développer dans sa branche d�activitésd�origine. La tendance à l�internationalisation des firmes françaises est visible, et s�opèreessentiellement par croissance externe, croissance conjointe ou accords ; on peut cependantremarquer un léger fléchissement de cette orientation en 1995.

Une première analyse de ces informations nous permet d�identifier une tendance aurecentrage des firmes françaises. Elles recherchent visiblement dans leur développement uneplus grande cohérence entre leurs domaines d�activité. Le pourcentage d�opérations dediversification ou d�intégration verticale (selon les définitions de Paturel, 1978) estextrêmement marginal. Dès lors, pourquoi s�intéresser à une stratégie qui semble entrée endésuétude ?

Essentiellement, parce qu�une croissance horizontale, telle que définie par Paturel,peut fort bien cacher une diversification reliée ou à fortiori contrainte. Ce n�est pas parcequ�une entreprise limite son expansion aux domaines d�activités de sa branche de base (selonla nomenclature INSEE, qui est relativement large) qu�elle n�opère pas de diversificationstratégique. Il est à ce propos intéressant de noter les difficultés rencontrées par l�auteur pourfaire comprendre aux praticiens interrogés son concept de "croissance horizontale" lors de sapremière utilisation :

"Notons, au préalable, que nos interlocuteurs ont eu du mal à distinguer, vues de leursociété, la croissance externe horizontale de la croissance externe verticale. Ce problèmen�ayant pas été résolu par la plupart, nous avons regroupé les deux typesd�orientation."(Paturel, 1978, p.570)

Cette difficulté est peut être révélatrice de l�éloignement de ce concept de laperception des praticiens interrogés. Le faible pourcentage de diversification identifié parl�étude de Paturel correspond sans doute plutôt au nombre de plus en plus faibled�orientations vers une diversification non reliée ou conglomérale.

Ces interprétations sont en accord avec les conclusions de l�étude menée par Batsch(1993) sur le recentrage. Selon cet auteur, l�observation de l�évolution de la gamme

Introduction 7

d�activités des firmes révèle que les stratégies de diversification n�ont pas été abandonnéesautant qu�un usage extensif du terme de recentrage pourrait le laisser supposer. Ilconviendrait, selon lui, de s�interroger sur ce thème du recentrage, non pour en contesterl�existence, mais pour en préciser la nature. Plutôt qu�un mouvement de repli sectoriel, lerecentrage relèverait d�une tendance à concentrer les ressources sur une gamme d�activitéscohérentes. La cohérence n�excluant pas la diversité, le recentrage serait à considérer non pascomme une stratégie générique de "re-spécialisation" mais comme une orientation structurantdes stratégies diverses.

Afin de vérifier cette observation, Batsch a conduit une étude empirique, sur unéchantillon de 61 groupes industriels français, qui s�intéresse à l�évolution de la diversité deleurs activités. Pour ce faire, il teste l�évolution de l�entropie de leurs branches d�activité surdes données consolidées. Ses résultats infirment l�hypothèse d�un mouvement général de replisur un nombre restreint de productions :

"La tendance à la dispersion des portefeuilles d�activités est aussi marquante que latendance à la focalisation. La vision d�un recentrage-repli, synonyme de politique dedésengagement ne rend pas compte de la réalité observable."(Batsch, 1993, p. 45)

Ce que confirme la proportion des opérations de désinvestissement par rapport auxman�uvres relevant de la "croissance horizontale" dans l�étude de Paturel.

Le recentrage relèverait donc bien d�un principe de cohérence qui semble s�imposeraux groupes, malgré la diversité de leurs stratégies. Cette logique n�exclut pas certainesstratégies de diversification dans la mesure où celles-ci offrent un caractère decomplémentarité. Cette réflexion met l�accent sur l�importance de l�étude des liens entreactivités dans toute recherche s�intéressant aujourd�hui à la stratégie de diversification desfirmes. Le contexte actuel relatif aux stratégies de développement des entreprises françaisessemble conforter notre intention d'adopter la stratégie de diversification comme acception dela stratégie dans le cadre de cette recherche sur le lien entre stratégie et politique derémunération.

Notre problématique sera donc : faut-il rechercher un alignement de la politique derémunération sur la stratégie de diversification ?

Cette problématique nous donnera l'occasion, tout en restant au plus près desconsidérations managériales, de tester deux des principes de la perspective stratégique de larémunération à travers les deux questions de recherche suivantes :

• Trouve-t-on trace d'un alignement des politiques de rémunération sur la stratégie dediversification ?

• Certains choix en matière de rémunération se révèlent-ils préférables en fonction de lastratégie de diversification suivie ?

Introduction 8

III - DEMARCHE DE LA RECHERCHE

Une fois la problématique et les principales questions de recherche déterminées, resteà concevoir une démarche de recherche propre à apporter une réponse à ces questions. Il nousest apparu que cette démarche passait, tout d'abord, par une tentative de renouvellement de laperspective stratégique, puis par une prise en compte aussi large que possible des différentesdimensions des notions utilisées dans notre recherche.

III.1 � LA GESTION DES REMUNERATIONS DANS UNE PERSPECTIVE STRATEGIQUE

Trois approches semblent aujourd'hui prometteuses par le renouveau de la perspectivestratégique qu'elles pourraient permettre. Il s'agit de l'approche fondée sur les ressources, del'approche configurationnelle et de l'approche institutionnelle.

Selon l'approche fondée sur les ressources, les synergies contribuent à créer de lavaleur supplémentaire par rapport à celle qui résulte de politiques de rémunération isolées(Barney, 1991). Il semble donc nécessaire d'examiner les preuves de l'existence de tellessynergies. Si elles existent, concentrer notre analyse sur les seuls effets directs des pratiquesde rémunération, au lieu de prendre en compte les interactions les impliquant, risque de nousconduire dans une impasse.

La théorie configurationnelle nous fournit, quant à elle, de nouveaux moyensd'approfondir dans cette voie les apports de la théorie de la contingence, en élargissant notrechamp d'investigation à des synergies plus complexes (Desreumaux, 1998).

C'est pourquoi nous avons pris le parti d'utiliser à la fois une perspective contingenteet une perspective configurationnelle. Quant à l'intérêt de ce lien pour l'entreprise, le fait denous placer dans la filiation d'une approche par les ressources nous a amenés à l'évaluer àl'aune d'une performance objective.

Les recherches issues des perspectives contingente et configurationnelle vont dans lesens d'une recherche des effets de la synergie sur la performance. D'autres peuvent remettreen question l'intérêt de la recherche de synergies. Certaines vont même jusqu'à contester lecritère de la performance comme étalon d'efficacité des politiques de rémunération.

La théorie institutionnelle (Zucker, 1987 ; Powell et DiMaggio, 1991) renouvelle ainsiles questionnements en matière de rémunération à deux niveaux : tout d'abord elle remet augoût du jour l'étude des effets directs de certaines pratiques de rémunération, mais surtout, elleapporte un éclairage nouveau à l'étude de l'intérêt d'un alignement de la rémunération sur lastratégie. En effet, tenant compte des pressions institutionnelles subies par les entreprises, ilest possible de considérer que ces pratiques, ou cette recherche d'alignement, ne relèvent pasforcément d'un processus qui vise un gain de performance objectif. Leur attrait peut tout aussibien résider dans la légitimité qu'elles confèrent aux choix des décideurs, malgré un niveausub-optimal de performance. A ce titre cette approche incite à une réflexion supplémentaire

Introduction 9

sur les critères d'efficacité des politiques de rémunération. Il nous a donc paru nécessaire deconfronter les résultats des approches contingente et configurationnelle, aux résultats issusd'une approche universaliste d'une part, et aux interprétations institutionnelles d'autre part.

III.2 - LES NOTIONS MISES A CONTRIBUTION :

Cette étude prend le parti de tenir compte de la multidimensionnalité des notionsutilisées.

En matière de rémunération, nous adopterons la définition, aujourd'hui communémentutilisée, de la rémunération globale qui décompose cette dernière en rémunération fixe,rémunération variable, avantages en nature et rémunération différée (Sire et David, 1993 ;Sire et Tremblay, 2000). Nous laisserons de côté la rémunération subjective constitutive de larétribution intrinsèque, pour ne nous consacrer qu'à la rétribution extrinsèque.

Notre recherche fera appel à plusieurs niveaux d'analyse afin de multiplier les chancesde saisir les traces de l'existence d'une congruence entre politique de rémunération et stratégie.Nous distinguerons tout d'abord les orientations de la politique de rémunération des pratiquesde rémunération mises en �uvre. Les orientations correspondent aux perceptions desresponsables des ressources humaines, alors que les pratiques mises en �uvre correspondent àune réalisation effective. Cette première distinction nous permet de tenir compte d'un niveaud'analyse de l'ordre de l'intention et d'un niveau d'analyse de l'ordre des faits (Truss et Gratton,1994). Ce choix nous place dans le cadre d'une vision architecturale de la gestion desrémunérations, recommandée par Wright (1998) pour des études s'intéressant au lien entreGRH et stratégie.

Une seconde distinction nous amènera à étudier, d'une part, le lien entre stratégie etpolitique de rémunération dans le détail des orientations et pratiques de rémunération, d'autrepart, un niveau agrégé correspondant à l'orientation générale de la politique de rémunérationet aux grappes de pratiques de rémunération utilisées. Le fait d'examiner le lien entre stratégieet rémunération à travers le détail des orientations et pratiques correspond pour nous à lalogique d'une approche contingente. Nous chercherons à faire émerger de cet examen desprofils de rémunération caractéristiques des différents aspects de la stratégie de diversificationsuivie par les entreprises. Quant au niveau d'analyse agrégé, il correspond à une approche plusconfigurationnelle du phénomène.

En matière de stratégie de diversification, nous tiendrons compte de trois dimensions :le degré de diversification, la nature de la diversification et le processus de diversificationsuivi par l'entreprise. Nous verrons, en effet, que les études qui nous ont précédés ont pumettre en évidence l'existence d'un lien entre la rémunération et l'une ou l'autre de cesdimensions sans toutefois toujours distinguer nettement leurs contributions respectives(Gomez-Mejia, 1992 ; Balkin et Gomez-Mejia, 1990, 1992). Le fait de distinguer dans cetterecherche les effets respectifs des différents aspects de la stratégie de diversification pourraitamener un supplément d'information appréciable par rapport aux recherches antérieures.

Introduction 10

Enfin, en ce qui concerne la performance, nous verrons que le fait d'avoir recours àplusieurs indicateurs s'avère indispensable. Nous avons choisi de tenir compte de visions de laperformance relatives aux trois groupes d'acteurs qui jouent un rôle fondamental dans saréalisation : les apporteurs de capitaux (actionnaires, créanciers), les clients et le personnel del'entreprise. Nos indicateurs de performance rendent ainsi compte de la performancefinancière, de la performance commerciale et de la productivité.

IV - SCHEMA GENERAL DE LA THESE :

Dans un premier temps (partie I, chapitre I), nous nous proposons de poser les basesconceptuelles de notre recherche en mettant particulièrement l'accent sur lamultidimentionnalité des notions abordées : la rémunération, la stratégie de diversification etla performance.

Dans un second temps (chapitre II), nous envisagerons les différentes approches de laperformance par les politiques de rémunération. Nous insisterons sur la mise en évidenced'une congruence entre stratégie et politique de rémunération par ces différentes approches,ainsi qu'à leur conception des répercutions attendues de cette congruence. Nous confronteronsainsi les hypothèses issues d'une approche contingente et d'une approche configurationnelle,mettant en avant la recherche d'une performance objective à travers différents degrés decongruence entre stratégie et politique de rémunération. Nous porterons un regard critique surl'intérêt de cette recherche de congruence à travers les hypothèses issues d'une approcheuniversaliste et le caractère déterminant du critère de performance objective à travers unehypothèse issue d'une approche institutionnelle.

La seconde partie de notre travail sera consacrée au test empirique des hypothèsesissues de la première partie.

Après avoir explicité nos choix méthodologiques (chapitre III), nous présenterons lesrésultats correspondant aux deux phases de notre étude empirique : une phase descriptive(chapitre IV) et une phase explicative (chapitre V). Cette recherche a été menée, au moyend'un questionnaire et d'une étude documentaire. Notre échantillon comprend 155établissements, appartenant à 90 groupes.

La phase descriptive de notre recherche tentera de mettre en évidence les lienséventuels entre la politique de rémunération et respectivement : le degré de diversification, lanature de la diversification et le processus de diversification. Quant à la phase explicative, elleaura pour objectif de mettre au jour les choix en matière de politique de rémunération quisemblent pouvoir exercer une influence sur le niveau de performance des entreprises : soit endehors de toute considération de congruence dans une perspective universaliste, soit dans lecadre d'un alignement des éléments de la politique de rémunération sur les différents aspectsde la stratégie de diversification selon une perspective contingente, soit, enfin, dans le cadre

Introduction 11

d'une cohérence d'ensemble de la politique de rémunération et de la stratégie dediversification selon une perspective plus configurationnelle.

C'est la confrontation des résultats fournis par ces différentes approches, passés aucrible de l'interprétation des perspectives stratégique, universaliste et institutionnelle, qui nouspermettra de conclure sur la question centrale qui sous-tend notre travail : faut-il rechercherun alignement de la politique de rémunération sur la stratégie de diversification ?

PARTIE I :

APPROCHE THEORIQUE DE LA RELATION

ENTRE STRATEGIE D'ENTREPRISE ET POLITIQUE DE REMUNERATION

Chapitre I : Les bases conceptuelles de la recherche 13

CHAPITRE I :

LES BASES CONCEPTUELLES DE LA RECHERCHE

Nous aborderons dans ce premier chapitre les bases conceptuelles relatives aux troisnotions clés de notre recherche. Dans un premier temps, nous nous intéresserons à larémunération afin de définir les limites que nous donnerons à cette notion dans notre étude,ainsi que les niveaux d'analyse que nous comptons adopter (section I). Dans un second temps,nous tenterons de cerner selon une même logique la notion de stratégie de diversification ennous intéressant tout particulièrement à l'évolution des méthodes de mesure qui ont marquéson étude (section II). Enfin, nous nous consacrerons à la notion de performance en mettantnotamment en évidence son caractère multidimensionnel (section III).

SECTION I : DES PRATIQUES DE REMUNERATION AUX ORIENTATIONS D�UNE STRATEGIE DE

REMUNERATION .

Nous nous intéresserons tout d'abord aux définitions, classifications, et niveauxd'analyse qui nous permettront de mieux cerner la notion de rémunération telle que nousl'utiliserons dans le cadre de cette recherche (I-1). Puis, nous aborderons la question de lastratégie de rémunération qui nous semble constituer l'angle d'approche actuellement le plusnovateur en matière de recherche sur la rémunération (I-2).

I-1 : LA REMUNERATION

Comme nous venons de le voir, cette sous-section a pour objectif de nous permettre demieux cerner la notion de rémunération à travers ses définitions (I-1.1), les différentesclassifications utilisées par la littérature (I-1.2), et les niveaux d'analyse suggérés par uneapproche architecturale (I-1.3).

I-1.1 : Quelle définition de la notion de rémunération ?

Article L.140-2 du code du travail (Lamy Paye) :

"Par rémunération, il faut entendre le salaire ou traitement ordinairede base ou minimum et tous les autres avantages et accessoires payés,directement ou indirectement, en espèces ou en nature par l�employeur autravailleur en raison de l�emploi de ce dernier".

Cette définition distingue un certain nombre d�éléments constitutifs de la


rémunération. Elle distingue tout d�abord le salaire des autres éléments. Parmi ces autreséléments elle fait la différence entre les éléments payés directement ou indirectement, et leséléments payés en espèce ou en nature. Elle englobe donc bien tous les éléments constitutifsde la rémunération globale au sens de Sire et David (1993).

Milkovich et Newman (1996, p.5) définissent la rémunération de la manière suivante :

"La rémunération fait référence à toutes les formes de retourfinancier, de service tangible et d'avantages sociaux que les employésreçoivent dans le cadre d'une relation d'emploi".

Là encore, la rémunération peut prendre des formes diverses. Il peut s'agir d'unerémunération directe, pécuniaire (salaire, augmentation au mérite, primes�) ou d'unerémunération indirecte par le biais d'avantages sociaux (complément retraite, assurances,mutuelle�) ou d'avantages en nature (voiture, logement de fonction, services�).

Peretti (1999), dans son dictionnaire des ressources humaines, aborde le sujet desrémunération par le biais de plusieurs définitions assez révélatrices de la complexité acquisepar cette notion. Il définit tout d�abord la rémunération comme :

"[la] contrepartie du travail du salarié, déterminée par le contrat detravail sous réserve des avantages résultant des accords collectifs, des usagesde l�entreprise ou des engagements unilatéraux de l�employeur. Larémunération comporte un salaire fixe, des éléments variables, des élémentsdifférés, des avantages monétaires et non monétaires, des éléments directs etindirects".

La notion de rémunération globale est très présente à travers l�ensemble desdéfinitions relatives aux éléments qui la constituent. Au chapitre la concernant on trouve :

"Composantes de la rémunération globale : ensemble des avantagesque le salarié reçoit du fait de sa relation d�emploi. On distingue les élémentsmonétaires et non monétaires, immédiats et différés, collectifs etindividualisés, permanents et réversibles, intrinsèques et extrinsèques".

On notera un amalgame entre les notions de "rétribution globale" et de "rémunérationglobale" du fait de la présence des éléments "intrinsèques et extrinsèques". Nous préférons parla suite utiliser la notion de "rémunération globale" pour les seules récompenses extrinsèqueset "rétribution globale" pour l�ensemble des composantes extrinsèques et intrinsèques.

Quatre définitions concernent la rémunération variable, réversible ou aléatoire (troisappellations considérées comme synonymes) ainsi que la part de variable. Ces définitionsmettent l�accent sur le caractère aléatoire et non définitif de l�acquisition de cette forme derémunération ainsi que sur la distinction qu�il y a lieu de faire entre les rémunérations de cetype liées à la performance collective (intéressement, participation, prime collective) et cellesqui sont liées à la performance individuelle (bonus, prime d�objectif, prime exceptionnelle).


La notion de salaire s�est elle aussi compliquée puisqu�elle réclame dans cet ouvragesix définitions constituant autant de précisions faisant référence au droit (salaireconventionnel, contractuel), à la notion de rémunération globale (salaire de base, direct,indirect). Au vocable salaire, on trouve la définition suivante :

« rémunération versée en contrepartie du travail. L�usage distinguait le salaire del�ouvrier, les appointements de l�employé et le traitement du fonctionnaire. Cette distinctions�estompe aujourd�hui. Le terme salaire englobe tous les éléments de rémunération soumisaux cotisations sociales ».

Nous intéressant à l'ensemble de la rémunération globale, et non pas à la rétributionglobale qui comprend les rétribution intrinsèques, nous travaillons en accord avec lesdéfinitions du code du travail (article L.140-2) et de Milkovich et Newman (1996, p.5). Larémunération comprend donc bien dans le cadre de cette étude non seulement le salaire debase mais aussi tous les avantages et accessoires payés, directement ou indirectement, enespèce ou en nature, par l'employeur au travailleur dans le cadre de la relation de travail.

I-1.2 : Classifications des formes de rémunération : vers une mise en évidence desdimensions de la stratégie de rémunération

Les formes de rémunérations étant de plus en plus diverses, la littérature multiplie lestypologies permettant de classer et de caractériser les différentes pratiques selon les besoinsdes juristes, des économistes ou des gestionnaires. Nous nous permettrons ici de présenter lestypologies les plus couramment utilisées afin d�en cerner les avantages et les inconvénientsdans le cadre de notre recherche.

Milkovich et Newman (1996) distinguent quatre formes distinctes de rémunérationconstituant la rémunération globale du salarié : le salaire, la rémunération au mérite, lesincitatifs financiers variables et les avantages.

Le salaire correspond à la rémunération pécuniaire de base que l'employeur verse encompensation du travail effectué. Le salaire est sensé correspondre à la valeur du travail en luimême et ignore généralement les différences entre les contributions respectives d'individusdistincts. Certains systèmes de rémunération déterminent le salaire en fonction des capacitésou des diplômes détenus par un individu. Des ajustements périodiques du salaire peuventintervenir sur la base de l'évolution du coût de la vie, d'une comparaison avec les salairesversés par les concurrents, ou de changements en matière d'expérience, de performance, decompétences des salariés.

La rémunération au mérite récompense des comportements et des réussites passés.Elle prend la forme d'une augmentation du salaire de base. L'ampleur et le terme de cetteaugmentation sont déterminés en fonction du niveau de performance atteint par l'individu. Parexemple, les employés ayant atteint le plus haut niveau de performance peuvent recevoir uneaugmentation de 10 à 12 pourcent de leur salaire 9 mois après leur dernière augmentation


alors que les salariés n'ayant atteint qu'un niveau satisfaisant de performance se verrontattribuer une augmentation de 6 à 9 pourcent, après 12 à 15 mois.

Les incitatifs financiers lient eux aussi directement la rémunération à la performance.Parfois considérés comme des pratiques "non traditionnelles", ces incitatifs peuvent être delong ou de court terme, peuvent être liés à la performance d'un individu, à celle d'une équipeou à la performance d'une unité organisationnelle (département, établissement, entrepriseentière), ou à une combinaison de plusieurs niveaux de référence.

Des standards de performance très précis sont souvent utilisés pour déterminer lemontant des incitatifs financiers de court terme à attribuer à un individu. Le niveau deperformance à atteindre peut être traduit en termes variés : réduction des coûts, volume deproduction, standard de qualité, retour sur investissement, montant des ventes, profits� lespossibilités sont innombrables.

Les incitatifs de long terme visent à orienter les efforts des employés vers des résultatsà long terme. Les cadres supérieurs ou les professionnels se voient souvent attribuer desincitatifs de long terme (distribution d'actions, stock-options�) afin de les sensibiliser auxobjectifs organisationnels à longue échéance.

Si incitatifs financiers et rémunération au mérite lient tous deux rémunération etperformance, ces deux formes de rémunération ne sont pas équivalentes. Alors que lesincitatifs financiers positionnent la rémunération comme un encouragement à uneperformance future précise, la rémunération au mérite est, elle, la reconnaissance d'uneperformance, ou d'un comportement, passés. Cette différence est liée à un effet d'annonce : onconnaît à l'avance le montant des incitatifs financiers qui correspond aux différents niveaux deperformance à atteindre, alors que le montant d'une augmentation au mérite n'estgénéralement pas annoncé à l'avance.

Rémunération au mérite et incitatifs financiers ont cependant beaucoup de pointscommuns. A partir du moment où les employés commencent à anticiper leurs augmentationsau mérite, elles agissent comme une incitation à la performance. En outre, les augmentationsau mérite sont traditionnellement liées à une performance individuelle alors que les incitatifspeuvent être relatifs à une performance individuelle ou collective. Mais de plus en plus onessaie de récompenser par une augmentation au mérite la capacité d'un individu à s'intégrerdans une équipe.

Une distinction demeure toutefois. Une augmentation au mérite vient accroître demanière définitive le salaire de base, alors que les incitatifs sont accordés ponctuellement etn'ont pas un effet permanent sur la masse salariale. Lorsque le niveau de performance baisseles incitatifs disparaissent dans les mêmes proportions.


Les avantages sont principalement constitués des avantages sociaux tels que lescompléments de retraite, les mutuelles, les assurances�, mais ils peuvent également prendrela forme de services variés offerts aux salariés (accès à des conseillers, garderie, �) oud'avantages en nature (voiture, logement, voyages �). Cette forme de rémunération prendune importance grandissante à l'étranger, en particulier dans des pays où la protection socialeest essentiellement à la charge de chaque individu et peut représenter un poste de dépenseconséquent (Etats Unis, Japon�), mais aussi en France où les compléments personnels ausystème de protection sociale commencent à entrer dans les m�urs. Les problèmes rencontréspar la gestion de nos systèmes de sécurité sociale et de retraite devraient rendre la question dela rémunération par les avantages sociaux de plus en plus prégnante.

Donnadieu (1993) propose un regroupement des éléments de la rémunération reposantsur les notions de flexibilité et d�implication du personnel. Une version actualisée de sa"pyramide des rémunérations" est présentée dans un article de Donnadieu de 1998. Trentesept catégories de formes de rémunération sont réparties au sein de quatre grandes classes : larémunération directe, les périphériques légaux, les périphériques sélectifs, et les périphériquesstatutaires. Cette approche présente l�intérêt de permettre de classer l�ensemble des élémentsconstitutifs de la rémunération globale. Elle présente, dans le cadre de notre recherche,l�inconvénient de ne pas correspondre à une logique d�utilisation par les praticiens. Lespratiques visant à lier rémunération et performance sont par exemple largement réparties dansdes catégories différentes. C�est une critique qui était déjà formulée par certains tenants del�approche stratégique des rémunérations (Sire et David, 1993). Elle n'enlève cependant rien àl'intérêt pédagogique d'une telle classification.

La classification proposée par Deguy (1989) comprend trois parties et s�intègre dansune vision de la politique des ressources humaines qui pourrait être qualifiée de classique. Lesobjectifs de la politique de ressources humaines restent ici généraux par rapport au détail del�approche stratégique. En matière de rémunérations, cet auteur adopte une classificationsommaire en trois catégories :

• une partie fixe rémunère la fonction remplie et la compétence avec laquelle elle estexercée selon les principes d�équité et de compétitivité par rapport aux marchés extérieurs,

• une partie variable est liée à la réalisation d�objectifs individuels ou collectifs selon lesprincipes de la motivation du salarié et de la responsabilisation,

• une couverture sociale qui libère les salariés de préoccupations d�ordre familial liées à desrisques personnels (décès, maladie�) ou concernant leur retraite.

Cette classification a le mérite d�être claire et de proposer des variables d�actionidentifiables. Cependant les classifications précédentes montrent qu�il est possible d�apporterun certain raffinement à cette approche.

Cherchant à privilégier la mise en évidence de variables d'action pour le responsabledes rémunérations, nous avons choisi dans cette étude de nous référer à la classification


utilisée par Sire et David (1993) et Sire et Tremblay (2000a) qui différencient au sein de larémunération globale, quatre sous ensembles :• La rémunération fixe (salaire de base + primes fixes) représente la contrepartie de

l'emploi occupé, c'est à dire l'activité confiée selon les termes du contrat de travail;• La rémunération variable (boni individuels et collectifs, primes d'intéressement�)

représente la contrepartie de la performance individuelle et collective;• Les avantages en nature sont liés principalement au statut des emplois occupés

(logement, voiture, adhésion à des clubs�);• Les rémunérations différées (stock-options, retraites par capitalisation, compléments de

prévoyance�) sont liées principalement au statut des personnes.

Cette classification étant régulièrement utilisée dans la recherche sur la rémunérationstratégique, elle nous permettra de nous placer dans la lignée des travaux qui nous ontprécédés.

I-1.3 : Exploitation d�une approche architecturale de la GRH dans l�étude desrémunérations :

Des revues de littérature récentes (Wright et Snell, 1998 ; Guérin et Wils, 1993)montrent que, si quelques études tentant de démontrer l�intérêt d�un alignement des politiquesde GRH sur la stratégie obtiennent des résultats ténus allant dans le sens de l�accroissement dela performance, les résultats globaux de ce courant de recherche restent loin d�être concluants.

Un tel constat amène à remettre en question la pertinence des interrogations surl�alignement GRH/stratégie ou plus particulièrement rémunération/stratégie. Dans cecontexte, face au manque de support empirique en faveur d�un alignement, certains auteurscomme Pfeffer (1995), Pfeffer et Veiga (1999) ont conclu à l�existence d�un ensemble depratiques qui, si elles sont correctement implantées et développées, auront une influenceuniversellement positive sur la performance, quelle que soit la stratégie de l�entreprise. Face àces nouvelles orientations de la réflexion, on pourrait conclure que le modèle tenant compted�une congruence stratégie/GRH est aujourd�hui obsolète et revenir à la recherche depratiques universellement performantes.

Cependant, il serait un peu hâtif de considérer comme fausse une hypothèse que lacommunauté scientifique n�est pas parvenue à valider, lorsque les praticiens semblentaccorder une si grande importance au caractère stratégique des ressources humaines. D�autrespistes de recherche restent encore à explorer avant de rejeter définitivement la pertinence d�unalignement de la gestion des ressources humaines sur la stratégie.

Becker et Gerhart (1996) nous donnent une première indication, confirmée par lesobservations récentes de Wright et Sherman (1999) et de Delery (1999). Ces derniers ont, eneffet, contribué à mettre en évidence l�importance du niveau d�abstraction auquel la gestiondes ressources humaines est conceptualisée dans l�étude du lien stratégie/GRH. Leur visionqualifiée d�"architecturale" (Wright, 1998) pourrait réconcilier les approches universalistes etcontingentes, ou du moins participer à la clarification du débat.


Selon Becker et Gerhart (1996) l�architecture d�ensemble du système de GRHconstitue le plus haut niveau d�abstraction et se compose de grands principes directeurs. Atitre d�exemple, le glissement opéré par IBM d�une logique "institutionnelle" vers une logiqueaxée sur la performance a impliqué un changement des principes directeurs du développementdes systèmes de gestion des ressources humaines, notamment l�adoption d�un système derémunération liée à la performance. Wright (1998) note qu�à ce niveau d�abstraction, il existepeu de raisons de penser que l�efficacité de tels principes puisse varier en fonction du contextestratégique. Selon cette perspective, il ne serait donc pas surprenant de voir la rémunérationliée à la performance considérée comme une pratique à recommander dans tous les cas.

Au niveau d�abstraction suivant on trouve les alternatives en matière de politiques �i.e. : les pratiques et techniques à travers lesquelles les principes directeurs sont mis en �uvre.Ainsi, si une entreprise cherche à développer une culture axée sur la performance enrémunérant sur la base de cette dernière, il existe plusieurs mécanismes incitatifs pour le faire.Le système de rémunération pourrait comprendre des stock-options, une rémunération aumérite, des primes liées à la performance collective ou individuelle, une rémunération à lapièce, un partage des gains de productivité, un partage du profit,� ou toute combinaison deces pratiques. A ce niveau d�abstraction Wright (1998) considère que les manifestations d�unintérêt à aligner GRH et stratégie pourraient être plus visibles. Par exemple, si une entrepriseadopte une stratégie de croissance rapide, des stock-options pourraient s�avérer plusappropriés qu�une rémunération au mérite.

Le niveau d�abstraction suivant fait référence aux attentes des responsables par rapportaux pratiques de GRH mises en place. Wright et Sherman (1999) observent qu�une mêmepratique incitative peut être appliquée de manière différente selon l�aspect de la performanceauquel la rémunération est subordonnée. On peut utiliser des primes pour réduire les coûts (sil�entreprise pratique une stratégie de domination par les prix), pour promouvoir ledéveloppement de nouveaux produits et l�innovation (dans le cadre d�une stratégie dedifférentiation), ou pour favoriser la croissance du chiffre d�affaires (dans le cas d�unestratégie de croissance rapide). A ce niveau, Wright (1998) identifie un besoin potentiellementimportant d�alignement entre GRH et stratégie.

Le dernier niveau d�abstraction est, selon Becker et Gerhart (1996) celui desprocessus. Ces auteurs font ici référence aux processus d�implantation et de développementdu système constitué par les principes directeurs, les pratiques et leurs objectifs. Par exemple,une firme qui cherche à créer un système de rémunération lié à la performance (principedirecteur) en instituant un système de primes (pratique) afin de promouvoir l�innovation(objectif) pourrait échouer si ses critères de mesure de "l�innovation" sont mal choisis, ou siles autres pratiques de GRH ne sont pas cohérentes avec cette orientation.


Figure I.1 : Architecture du système de GRH, exemple

(Extrait de Wright, 1998, p.57.)

Cette approche qualifiée "d�architecturale" par Wright (1998) amène un éclairagenouveau au manque de support empirique pour l�hypothèse d�un intérêt de la congruencestratégie/GRH. La plupart des recherches sur ce sujet ont utilisé des mesures de la GRHsituées à un niveau d�abstraction correspondant aux "principes directeurs" (niveau le plus hautde la pyramide). Les auteurs de ces études demandent à leurs interlocuteurs d�indiquer lepourcentage d�employés concernés par une rémunération liée à la performance, pour lesquelson effectue une évaluation formelle de la performance, qui se voient proposer plus de 40heures de formation par an� Il peut sembler naturel que de telles orientations, si elles sontcorrectement mises en �uvre, bénéficient à l�entreprise quelle que soit sa stratégie. On netrouvera donc pas surprenant de ne pas trouver de preuve significative d�un besoind�alignement de ces orientations sur la stratégie.

En revanche, un niveau d�analyse moins abstrait, s�intéressant de plus près auxpratiques qui correspondent à la mise en �uvre de ces orientations, pourrait donner desrésultats plus significatifs.

I-2 : LA STRATEGIE DE REMUNERATION

Comme nous venons de le voir, le responsable des ressources humaines dispose d'unegrande variété d'outils, de pratiques, pour construire le système de rémunération de sonentreprise. Cette liberté de choix lui offre la possibilité de concevoir de véritables stratégies derémunération. (Milkovich et Newman 1996, Gomez-Mejia et Balkin 1992, Gerhart etMilkovich 1990, 1992)

Critère de performance :Réduction des coûts,Innovation,Croissance du CA.

Evaluation de la performance :Mesures objectives, évaluation à 360°.Cohérence :Du système de recrutement,Du système de formation.

Rémunération basée sur laperformance

Primes, rémunération aumérite, stock-options �

Principe directeur

Objectifs

Pratiques

Processus


I-2.1 : Les manifestations d'une stratégie de rémunération

En effet, une part importante de la littérature relative aux rémunérations, repose surl'assertion selon laquelle les organisations bénéficieraient d'une large liberté quant au choix deleurs politiques de rémunération, ces choix ayant des conséquences en matière deperformance (Gomez-Mejia et Welbourne 1988, Lawler 1981, Milkovich et Newman 1996).Des organisations apparemment similaires peuvent choisir des systèmes de rémunérationdifférents dans le but d'atteindre les mêmes objectifs. Ces systèmes de rémunérations'avéreront ne pas être de la même efficacité pour atteindre des objectifs similaires.

Les résultats d'une étude de Gerhart et Milkovich (1990) vont dans le sens de cettehypothèse en montrant que des entreprises similaires sur différents critères appliquent biendes stratégies de rémunération différentes en matière de niveau de rémunération et surtout destructure du système de rémunération. Leur propos était d'identifier et de tenter d'expliquer leseffets organisationnels s'exerçant sur le système de rémunération. Pour ce faire, Gerhart etMilkovich (1990) ont inclus dans leur modèle les déterminants des choix de politiques derémunération (caractéristiques liées à l'individu et à l'emploi occupé), ainsi que les facteurs decontingence (taille, secteur d'activité, performance financière), les plus communément utilisésdans la littérature, afin d'isoler l'effet d'une hétérogénéité de ces facteurs entre les entreprisesétudiées.

Leur étude a montré que l'effet de ces déterminants et facteurs de contingence, étaitloin d'expliquer la variance totale des variables relatives aux rémunérations. Des entreprisespossédant les mêmes caractéristiques quant à leurs employés et aux emplois occupés, etsoumises aux mêmes facteurs de contingence s'avèrent donc utiliser des systèmes derémunération différents. La structure de ces systèmes de rémunération reste, en outre, stablesur la période étudiée par les chercheurs (5 ans). Ces résultats semblent témoigner del'existence de stratégies de rémunération délibérées de la part de ces entreprises.

I-2.2 : Les dimensions stratégiques de la rémunération

Pour Gomez-Mejia et Welbourne (1988, p.174) la stratégie de rémunération se définitcomme :

"le répertoire des choix possibles de rémunération accessibles auxgestionnaires qui peuvent, sous certaines conditions, avoir un impact sur laperformance de l'organisation et l'usage efficace de ses ressources humaines".

A partir d'une revue de la littérature regroupant les articles de réflexion conceptuelle,et de recherche empirique, ayant abordé le problème de ces choix stratégiques en matière derémunération, Gomez-Mejia et Welbourne (1988) puis Gomez-Mejia et Balkin (1992) ontrecensé 17 dimensions stratégiques de la rémunération.

Ces dimensions stratégiques sont relatives à trois domaines : la logique de


rémunération, le design du système de rémunération, la gestion des rémunérations.

Tableau I.1 : Les dimensions stratégiques de la rémunération

Logique de rémunération Design du système de rémunérationRémunération desemplois

Rémunération descompétences

Rémunération au dessusdu niveau du marché

Rémunération audessous du niveau dumarché

Rémunération àl'ancienneté

Rémunération de laperformance

Rémunération fixeplutôt que variable

Rémunération variableplutôt que fixe

Référence à laperformanceindividuelle

Référence à laperformance collective

Primes fréquentes Rémunération différée

Orientation de courtterme

Orientation de longterme

Primauté auxrétributions intrinsèques

Primauté aux rétributionextrinsèques

Aversion au risque Prise de risque Gestion des rémunérationsRéférence à laperformance globale del'organisation

Référence à laperformance d'unétablissement ou d'uneunité

Centralisée Décentralisée

Primauté accordée àl'équité interne

Primauté accordée àl'équité externe

Opacité de lacommunication

Transparence de lacommunication

Système hiérarchique Système égalitaire Absence departicipation

Participation

Mesure quantitative dela performance

Mesure qualitative de laperformance

Gestion bureaucratique Gestion flexible

Une simple recension de ces dimensions, pour indispensable qu'elle soit, ne suffit pasà une analyse stratégique de la rémunération. Un défis plus important consiste, comme le noteMilkovich (1988, p.266) :

"[�] à extraire des combinaisons basiques ou des modèles de décisionsrelatives aux rémunérations qui puissent être reliées à diverses conditionsorganisationnelles ou environnementales".

Suivant cette préconisation, il est dans notre intention de tenter de mettre en évidence desconfigurations de pratiques et de politiques témoignant de la réalisation de stratégies derémunération délibérées. Comme nous l'avons vu, notre propos est de tester l'hypothèse del'intérêt d'un alignement de ces stratégies de rémunération sur la stratégie globale del'entreprise, abordée sous l'angle de sa stratégie de diversification. Pour ce faire, nous devronsmettre au jour les configurations de pratiques et de politiques qui pourraient participer à un telalignement. Le support de la grille d'analyse fournie par la recension des différentesdimensions stratégiques de la rémunération nous est utile dans cette démarche, même si toutesces dimensions ne sont pas forcément mises en �uvre dans la logique d'alignementparticulière qui nous préoccupe.

Notre étude de la rémunération sera donc menée à plusieurs niveaux. En premier lieu,nous distinguerons les orientations de la politique de rémunération des pratiques mises en


�uvre. Ce choix correspond de notre part à l'adoption d'une vision architecturale de larémunération telle que préconisée par Wright (1998) dans les recherches s'intéressant au lienentre GRH et stratégie. En second lieu, nous chercherons à mettre en évidence l'existenceéventuelle d'une orientation générale de la politique de rémunération ou de grappes depratiques cohérentes, correspondant à la manifestation d'une stratégie de rémunération. Nousprésenterons dans le chapitre III, consacré à la méthodologie de cette recherche, le détail de lamise en �uvre de ces choix à travers la construction des variables relatives à la rémunération.

La section qui va suivre est consacrée à un travail de clarification et de définition de lanotion de stratégie de diversification, qui nous conduira là encore à certains choix quant à lamanière dont nous aborderons cette notion dans notre recherche.


SECTION II : LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION : UNE NOTION MULTIDIMENSIONNELLE ET

DES MESURES VARIEES.

Les études sur la diversification ont longtemps constitué un des courants majeurs de larecherche en management stratégique. Elles forment l'un des rares points nodaux d'unediscipline encore relativement jeune. Avec des concepts tels que les synergies (Ansoff 1965,Carter 1977, Chatterjee 1986); les compétences distinctives (Hitt, Ireland et Palia 1982,Selznik 1957, Snow et Hrebiniak 1980), les notions de diversification et de diversité occupentune place centrale dans le langage et la littérature du domaine du management stratégique.

La diversification a une riche tradition en tant que sujet de recherche. Ansoff (1957,1958) a été le premier à aborder le sujet de la stratégie de diversification d'un point de vuegestionnaire, environ 5 ans avant les travaux des précurseurs que sont Chandler (1962) et Gort(1962). Le sujet a été abordé par des historiens de l'entreprise (Chandler 1962, Didrichsen1972), des économistes (Berry 1975, Gort 1962, Markham 1973, Mueller 1977), des juristes(Davidson 1981), et des gestionnaires dans les domaines de la finance (Reid 1968, Weston etMansinghka 1971) et du marketing (Levitt 1975, Capon, Hulbert, Farley et Martin 1988).

II-1 : DEFINITIONS DE LA DIVERSIFICATION :

Une revue de la littérature révèle qu'il existe de nombreuses variations dans la manièredont la diversification est conceptualisée, définie et mesurée.

II-1.1 : Les premières approches :

Gort (1962) définit la diversification en utilisant la notion "d'hétérogénéité desoutputs", basé sur le nombre de marchés déservis par ces outputs. Selon cet auteur, deuxproduits déservent deux marchés distincts si les élasticités croisées de leur demande sontbasses et si, à court terme, les ressources nécessaires employées à la production de l'un, nepeuvent être affectées à l'autre. Notons que dans cette première définition, les concepts desynergie et de partage des ressources sont laissés de côté.

Pour Berry (1975) la diversification correspond à une augmentation du nombred'industries dans lesquelles les entreprises interviennent. Kamien et Schwartz (1975)définissent la diversification comme la propension d'une firme classée dans une industrie àproduire des biens dans une autre. Dans toutes les définitions qui précèdent, les industries oules marchés sont considérés comme donnés.

En revanche, Pitts et Hopkins (1982) utilisent la notion de domaine d'activité plutôtque celui d'industrie et définissent la diversification comme la propension d'une entreprise àexercer simultanément dans des domaines d'activité différents. La conception des domainesd'activité, contrairement à celle des industries, adopte la perspective de l'entreprise paropposition à celle d'un analyste extérieur et autorise plus de subjectivité dans la mesure de ladiversification. Ces auteurs utilisent le terme "diversité" plutôt que celui de "diversification"


pour décrire à quel point une entreprise intervient simultanément sur plusieurs domainesd'activité distincts.

L'approche de la diversification d'Ansoff (1957, 1965) met l'accent, quant à elle, surl'entrée des entreprises sur de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Il s'intéresse àl'acte de diversification plutôt qu'à l'état de diversité comme c'était le cas des définitions quenous venons de passer en revue.

II-1.2 : Vers des approches pluridimentionnelles :

Des tentatives plus récentes pour définir la diversification se sont attachées à la naturemultidimensionnelle du concept. Par exemple, Booz, Allen et Hamilton (1985) définissent ladiversification comme un moyen d'étendre la base d'un domaine d'activité pour améliorer sacroissance et/ou réduire le risque total, qui:

• Inclue tous les investissements exceptés ceux consacrés directement à soutenir lacompétitivité d'activités existantes,

• Peut prendre la forme d'investissements concernant de nouveaux produits, services,segments de clientèle, ou marchés géographiques,

• Peut être accomplie par différents moyens dont le développement interne, l'acquisition, unejoint venture, un accord de licence, �etc.

Cette définition tente d'englober les objectifs de la diversification, son orientation, et lemoyen par lequel elle est réalisée. Elle s'intéresse également à la prise de décision en cequ'elle met en relief les différents types de décisions d'investissement qui qualifient unediversification. Aussi large soit elle, cette définition ne tient cependant compte ni des liensadministratifs, ni des processus administratifs inhérents à une diversification.

Afin de compléter cette perspective Ramanujam et Varadarajan (1989) proposent unedéfinition selon laquelle la diversification correspond à l'entrée d'une entreprise, ou d'unefiliale, dans de nouveaux domaines d'activité, que ce soit par croissance interne ou paracquisition, lorsque celle-ci entraîne des changements dans sa structure administrative, sessystèmes et autres processus de gestion. Selon cette acception, une simple extension de laligne de produits, qui ne s'accompagne pas de changements des mécanismes de gestion, netombe pas sous l'appellation de diversification.

Galbraith et Kazanjian (1986) proposent, pour leur part, une manière d'appréhender ladiversité stratégique grâce au concept de centre de gravité. Ce dernier est dérivé des conceptsde "force motrice" (Tregoe et Zimmerman 1980), de "nexus" (Nathanson et Cassano 1982) etutilise comme référence la chaîne de valeur ajoutée d'une filière. L'idée sous-jacente auconcept de force directrice est que chaque entreprise a ou devrait avoir une force directrice,comme le type de marchés desservis, de produits offerts ou de processus technologique mis en�uvre. Ces forces contribuent selon Galbraith et Kazanjian (1986) à bien des différencesconstatées dans les pratiques des entreprises d'une même filière et correspondent parfois à des


niveaux spécifiques dans la chaîne de valeur ajoutée d'une filière donnée. Selon ces mêmesauteurs, une entreprise établit son centre de gravité en commençant une activité dans uneindustrie particulière à un niveau particulier de la chaîne de valeur ajoutée. Quand elle estcouronnée de succès, l'entreprise apprend les leçons de management de ce niveau dans cetteindustrie. Ce point est important parce que chaque niveau dans chaque industrie a des facteursde succès différents. L'organisation et sa gestion seront lourdement influencés par cettepremière expérience dans cette industrie. Un ancrage est ainsi établi, que Galbraith etKazanjian (1986) qualifient de centre de gravité. Les changements stratégiques s'opèrent alorsautour et à partir de ce centre de gravité.

Cette notion de centre de gravité dans le développement de la firme incite à replacerl'étude de la diversité actuelle d'une entreprise dans une perspective historique. En effet, c'estpar l'observation des différentes étapes du développement d'une entreprise que pourrait passer,nous semble-t-il, une meilleure compréhension de la logique stratégique suivie. C'est ce sensgénéral donné aux éventuels mouvements de diversification opérés qui permettra de faireémerger les synergies effectives, les liens entre activités que l'entreprise a exploités. Cetteperspective historique, replaçant l'état de diversification atteint par l'entreprise dans laperspective du processus de diversification suivi, pourrait contribuer à dépasser une limiteidentifiée par Nayyar (1992) : le risque de se laisser abuser par les liens potentiels entreactivités identifiés extérieurement par le chercheur au détriment des liens réellement identifiéset exploités par l'entreprise étudiée.

Au vu des définitions qui précèdent, il nous semble important de tenir compte de lamultidimentionnalité du concept de diversification à travers les trois aspects qui lacaractérisent :

• Le degré de diversité atteint par l'entreprise,• La nature des liens existant entre les activités de l'entreprise,• Le processus de diversification suivi par l'entreprise.

L'étude du concept de diversification a demandé aux différents chercheurs qui s'y sontintéressés un délicat travail d'opérationnalisation, que laisse pressentir la richesse de l'étape dela conceptualisation. C'est cet aspect que nous allons à présent aborder à travers les méthodesde mesure utilisées pour capturer les différentes dimensions de la stratégie de diversification.

II-2 : MESURE DES DIFFERENTES DIMENSIONS DE LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION :

Le choix de la méthode de mesure de la stratégie de diversification estparticulièrement importante si l'on en juge par les débats qui l�incriminent dans la confusiondes résultats de la recherche sur le lien diversification/performance. Deux courants derecherche dominants se préoccupent de l'impact de la stratégie de diversification sur laperformance des firmes : l'un de ces courants relève du management stratégique, l'autre del'économie industrielle. La littérature issue de l'économie industrielle a longtemps conclu àl'absence de relation entre stratégie de diversification et performance de l'entreprise (Gort


1962, Arnould 1969, Markham 1973), alors que les études menées par des chercheurs enmanagement stratégique (Rumelt 1974, 1982, Montgomery 1982, Christensen et Montgomery1981) ont trouvé une relation significative entre ces deux éléments.

La différence fondamentale entre ces deux courants de recherche réside dans laméthode utilisée pour mesurer la stratégie de diversification. Les études en économieindustrielle employaient des indices calculés à partir du recensement des secteurs industrielsdans lesquels l'entreprise étudiée exerce ses activités. Les études en management stratégiqueutilisaient depuis 1974 une mesure catégorielle fondée sur les travaux de Rumelt. Cettedichotomie subsiste encore dans la recherche actuelle entre les méthodes de mesure continuede la stratégie de diversification, dérivées des premières méthodes de recensement dessecteurs industriels, et les méthodes dites catégorielles (Perry 1998) faisant appel à desdérivées de la typologie de Rumelt(1974, 1982). Les pistes de recherche qui transparaissentdans les articles les plus récents semblent s'orienter vers une recherche de validation desméthodes de mesure "classiques" (Hoskisson et al., 1993) et vers un élargissement desdimensions de la stratégie de diversification capturées (Stimpert et Duhaime, 1997, Markideset Williamson, 1994, Nayyar, 1992...). Nous présenterons dans un premier temps lesméthodes de mesure du degré et de la nature de la stratégie de diversification les mieuximplantées dans la communauté scientifique, à savoir, les méthodes de mesure continue et lesméthodes catégorielles, puis nous étudierons l'intérêt de certaines propositions récentesd'amélioration. Il nous restera ensuite à étudier les mesures relatives au processus dediversification suivi, qui relèvent de courants de recherche distincts des précédents.

Cette revue de littérature devrait nous conduire à opérer un choix éclairé quant auxméthodes à mettre en �uvre pour cerner dans notre recherche les différents aspects de lastratégie de diversification que nous souhaitons aborder : degré de diversification, nature de ladiversification et processus de diversification suivi.


II-2.1 : Les méthodes de mesure continue de la diversification :

Parmi les premières recherches s'étant intéressées à la diversification, et à son lienavec la performance, on trouve des études d'économie industrielle, essentiellement centréessur le degré de diversité des firmes étudiées. Les mesures de la diversification les pluscommunément employées étaient généralement basées sur un simple décompte des produits,ou du nombre de catégories de la nomenclature SIC1 dans lesquelles intervenait l'entrepriseétudiée (nomenclature à deux, trois ou quatre chiffres). Des méthodes de mesure plussophistiquées, quoi que fondées sur les mêmes principes, utilisent des mesures pondérées quitiennent compte de l'importance relative de l'engagement de l'entreprise dans les différentssegments d'industrie recensés par la nomenclature utilisée. Les méthodes les pluscommunément employées, dans cette catégorie des méthodes de mesure continue et pondérée,sont l'indice d'Herfindahl (Berry 1974, Montgomery 1982), l'indice d'entropie (Jacquemin etBerry 1979, Palepu 1985) et l'indice concentrique (Caves, Porter et Spence 1980,Montgomery et Wernerfelt 1988).

II-2.1.1 : L'indice d'Herfindahl :

L'indice d'Herfindahl (IH) de mesure de la diversité d'une entreprise se calcule à partirde la formule suivante :

IH = 1 - ΣPi2

Où Pi représente la part du chiffre d'affaires total apportée par le ième segmentd'industrie.

Quand une firme n'occupe qu'un seul segment d'industrie selon la nomenclature SIC,l'indice a une valeur de 0. Cette valeur augmente à mesure que le nombre de segmentsd'industrie sur lesquels intervient l'entreprise s'accroît. En élevant au carré la part de chiffred'affaires qui correspond à chaque segment d'industrie, cet indice accorde un poidsrelativement plus important aux segments dont la contribution au chiffre d'affaires est la pluslarge.

II-2.1.2 : L'indice d'entropie

Jacquemin (1975), puis Jacquemin et Berry (1979) sont les premiers à avoir proposéun indice qui tienne compte à la fois du nombre de secteurs d'activité de la firme, de larépartition du chiffre d'affaire par secteur d'activité et des liens entre secteurs d'activité. Cetindice est l�indice d�entropie. A la fois pratique et complet, il a rapidement vu son utilisation

1 Le Standard International de Classification (SIC) est le système de base utilisé par le bureau national desstatistiques américain, et plus généralement aux Etats Unis, pour classifier les produits ou services desentreprises par secteur industriel. La nomenclature SIC comprend des subdivisions très fines représentées par desséries de 7 chiffres. Chacun de ces chiffres successifs représente un degré de précision supplémentaire dans laclassification.


se généraliser dans la communauté scientifique (Palepu 1985, Amit et Livnat 1988, Baysingeret Hoskisson 1989,...).

Si l'on considère une entreprise qui exerce une activité dans N secteurs. La mesured'entropie de la diversification totale est définie comme suit (Palepu 1985) :

Soit Pi la contribution du ième secteur au chiffre d'affaires total de l'entreprise, on a

L'expression ci-dessus est une moyenne pondérée des contributions de chaque secteur,le poids de chaque secteur étant défini par le logarithme de l'inverse de sa contribution au CAde l'entreprise. Cette mesure tient compte de deux aspects de la diversification : le nombre desecteurs dans lesquels une entreprise exerce une activité, et l'importance relative de chacun deces secteurs par rapport au chiffre d'affaires total. On notera que la méthode de pondérationconduit le chercheur qui utilise cet indice à minimiser le poids des secteurs qui contribuent leplus largement au chiffre d'affaire de l'entreprise diversifiée par rapport à ceux dont lacontribution est plus modeste. Ce choix accentue l'effet de diversité par rapport à l'optioninverse qui aurait consisté à négliger les contributions trop faibles par le jeu des pondérations.

L'un des attraits de l'indice d'entropie réside dans sa capacité à capturer un troisièmeaspect de la stratégie de diversification d'une entreprise : le niveau d'interrelations entre lesdifférents secteurs dans lesquels l'entreprise exerce une activité. Afin d'expliciter notrepropos, définissons un groupe d'industries comme un ensemble de secteurs reliés. Lesdifférents secteurs d'un même groupe d'industries sont supposés être plus reliés entre eux quevis à vis d'un secteur appartenant à un autre groupe d'industries. Considérons que les Nsecteurs d'activité de notre entreprise se regroupent en M groupes d'industries (N≥M).

Soit DRj la diversification reliée résultant du fait d'exercer ses activités dans dessecteurs appartenant au même groupe d'industries j. Suivant la définition de la mesured'entropie, DRj peut s'écrire de la façon suivante :

où Pij est la part correspondant au secteur i du groupe j dans le chiffre d'affaires total

du groupe j. Comme l'entreprise possède des activités dans plusieurs groupes d'industries, sadiversification reliée totale DR est une fonction de DRj, J=1,...,M. Elle se définit comme suit :

où Pj est la part du jème groupe dans le chiffre d'affaires total de l'entreprise. Notonsque DR est une moyenne pondérée de la diversification reliée dans les M groupes. Chaquegroupe se voit affecter un poids qui est fonction de sa contribution au chiffre d'affaires total.

)1ln(1

∑=

=N

i ii P

PDT

)1ln( jiji

jij P

PDR ∑=ε

jM

jj PDRDR ∑

=

=1


Soit DU la diversification non reliée résultant d'activités exercées dans des groupesd'industries différents. De même que DT, DU peut s'écrire :

ce qui correspond à une moyenne pondérée des contributions de chaque groupe au CAtotal. On peut démontrer mathématiquement que, selon ces définitions, la somme desdiversifications reliée et non reliée donne la diversification totale.

Dans les articles nord-américains les chercheurs utilisent la codification SIC à deuxchiffres pour déterminer les groupes d'industries et à quatre chiffres pour déterminer lessecteurs d'activité.

L�indice d�entropie a également été utilisé dans des recherches françaises. L�étuderéalisée par Guy Triolaire (1980) à partir des données de « l�enquête annuelle entreprises » duMinistère de l�Industrie semble donner quelque espoir en matière d�accessibilité des donnéesnécessaires à cette méthode, bien qu�elle mette en évidence la nécessité de nombreuxretraitements. Cette étude a pour but d�identifier les liens existant entre diversification desentreprises et concentration des branches dans le secteur industriel français. Si laproblématique poursuivie relève sans ambiguïté de l�économie industrielle, certains aspects dela démarche suivie par l�auteur peuvent être mis à profit dans une recherche de gestion, enparticulier les aspects relevant de la méthodologie de mesure utilisée.

G. Triolaire a pu exploiter une base de données lui permettant d�avoir accès à uneventilation du chiffre d�affaires par domaines d�activités des 190 entreprises du secteurindustriel qui constituent son échantillon. Une telle base de données présente l�avantage deprocurer un découpage homogène des domaines d�activité (N.A.F.)1 que ne fournit pas lacollecte des rapports annuels des entreprises de notre échantillon. Un tel outil lui a permis depouvoir calculer un indice d�entropie relatif à la diversification, quelque peu différent de celuidont nous avons détaillé le calcul mais relevant de la même logique et mieux à même desatisfaire ses besoins. Il convient cependant de relever les résultats mitigés de cette étude dusà l�inadéquation de la nomenclature agrégée utilisée avec des problématiques touchant à lastratégie de diversification.

Les conclusions de l�auteur tendraient à inciter les futurs chercheurs à regrouper lescatégories les plus fines de la nomenclature selon une logique stratégique afin de mesurer lesliens potentiels entre domaines d�activités, plutôt que de se fier aux regroupements arbitrairesde la N.A.F. Si cette option était retenue, on ne pourrait plus considérer l�indice d�entropiecomme une mesure totalement objective de la stratégie de diversification, mais il serait peut-

1 Nomenclature d�Activités Française, utilisée par l�INSEE, cette nomenclature conditionne notamment le codeAPE (Activité Principale Exercée).

)1ln(1

∑=

=M

jj

j

PPDU

DTDUDR =+


être possible de raffiner son usage afin de rendre compte plus précisément de la nature desliens entre activités. Une telle orientation de nos réflexions semble justifiée par la nécessitéd�adapter cet outil, conçu au départ pour répondre aux besoins des chercheurs en économieindustrielle, aux nécessités des problématiques de gestion.

II-2.1.3 : L'indice concentrique :

L'indice concentrique (IC) se calcule à partir de la formule suivante :

IC = Σ Pi Σ Pl dil i l

où• Pi correspond au pourcentage des ventes de la firme étudiée dans l'industrie i• Pl correspond au pourcentage des ventes de la firme étudiée dans l'industrie l• Et dil est un poids dont la valeur dépend des liens entre les industries i et l selon la

nomenclature SIC.

Les études de Caves, Porter et Spence (1980) et Montgomery et Wernerfelt (1988) ontutilisé cette approche. Ces auteurs ont affecté une valeur de 1 à dil lorsque les industries i et lsont dans deux segments d'industrie différents selon la nomenclature SIC à 3 chiffres, maisdans le même segment d'industrie selon la nomenclature SIC à 2 chiffres. Si les industries i etl étaient classées dans deux segments d'industrie différents selon la nomenclature SIC à deuxchiffres alors dil prend la valeur 2.

La valeur de l'indice concentrique augmente donc avec le degré de diversité del'entreprise étudiée. Il peut prendre des valeurs allant de 0, lorsque les produits de la firmesont tous classés dans le même segment d'industrie selon la nomenclature SIC à trois chiffres,jusqu'à un maximum approchant 2 lorsque la firme exerce ses activités dans de nombreuxsegments d'industrie, toujours deux à deux classés dans des catégories différentes de lanomenclature SIC à deux chiffres.


II-2.1.4 : Les limites des méthodes de mesure continue de la diversification :

Les études sur la diversification ayant recours aux méthodes mentionnées plus haut ontutilisé des données collectées par le bureau national des statistiques américain. Le StandardInternational de Classification (SIC) est le système de base utilisé par cet organisme, et plusgénéralement aux Etats Unis, pour classifier les produits ou services des entreprises parsecteur industriel. La nomenclature SIC comprend des subdivisions très fines représentées pardes séries de 7 chiffres. Chacun de ces chiffres successifs représente un degré de précisionsupplémentaire dans la classification. Cette nomenclature présente aux Etats Unis l'intérêt nonnégligeable d'être utilisée dans des documents recueillis par le bureau national desstatistiques, les "10-K reports", pour présenter une ventilation du chiffre d'affaires desentreprises. Des bases de données comme Compustat retraitent ces informations et permettentla diffusion de ces données vers la communauté scientifique.

Dans ces conditions, l'avantage des mesures continues de la diversification est leuradaptation à l'étude de grands échantillons, qui correspond au design des recherchesquantitatives, ces méthodes étant moins coûteuses en temps que les méthodes faisant appel àdes critères plus subjectifs. L'objectivité de ces méthodes de mesure permet, en outre, à toutchercheur de procéder au dénombrement des segments d'industrie sur lesquels interviennentles entreprises de son échantillon avec une grande fiabilité (Montgomery, 1982). Peut-êtreplus important encore, le fait d'utiliser des classifications à la nomenclature standardiséepermet une recherche réplicable et cumulative (Hoskisson, Hitt, Johnson et Moesel, 1993).Enfin, les mesures basées sur le dénombrement des segments d'industrie étant échelonnées demanière continue, elles permettent d'étudier les différences, notamment en terme deperformance, non seulement entre les groupes d'entreprises pratiquant des stratégies dediversification différentes, mais également au sein de ces groupes (Hoskisson, Hitt, Johnson etMoesel, 1993).

Les limites de ce type de méthodes résident essentiellement dans l'utilisation qui estfaite de la classification SIC, ou de toute classification fonctionnant de la même manière(N.A.F.). Comme le notait déjà Rumelt en 1982, les mesures continues de la diversificationimposent deux contraintes fortes au système de classification utilisé. D'abord, il faudrait queles segments d'industrie soient homogènes à chaque niveau de la nomenclature. Ensuite, ilfaudrait que toutes les catégories de niveau 4 soient traitées de manière à être équidistantes detoutes les catégories de niveau 2, hormis leur catégorie de référence, sur une échellequantitative sous-jacente mesurant l'intensité des liens. Le fait qu'aucune de ces conditions nesoit en fait remplie peut être considéré comme une importante source d'erreur (Robins etWiersema, 1995).

Outre ce problème de contrainte forte, la nomenclature SIC présente des limites en tantque source d'information (Robins et Wiersema, 1995). Cette classification consiste en uneagrégation des segments d'industrie, basée sur des similarités en terme de processus de


production, qui pourrait ne pas refléter les complémentarités et synergies en terme decompétitivité.

Davis et Thomas (1993) font, par ailleurs, remarquer que les mesures continues baséessur une nomenclature de type SIC considèrent que le niveau des synergies générées par lesdifférentes combinaisons de segments d'industrie reliés est identique. Toutes les combinaisonsde segments d'industrie classés dans le même catégorie de niveau 2 génèrent le même niveaude synergie, tandis que les combinaisons de segments d'industrie classés dans des catégoriesde niveau 2 distinctes ne génèrent ni synergie positive, ni synergie négative1. Or, comme lenotent Davis et Thomas (1993) "certaines combinaisons d'activités seront significativementplus synergiques que d'autres. Certaines combinaisons pourront même s'avérer générer unesynergie négative" [p.1338].

Pour finir, Ilinitch et Zeithaml (1995), cherchant à opérationnaliser la théorie deGalbraith et Kazanjian (1986) sur le centre de gravité des firmes, ont montré que les relationsentre les activités d'une entreprise ne sont pas retranscrites de la même manière par lanomenclature SIC en fonction des industries concernées. La capacité du système declassification SIC à mesurer l'intensité des liens existant entre les activités d'une entreprisen'est pas équivalente selon les industries étudiées.

Les opposants aux méthodes de mesure continue de la diversification peuvent doncsoutenir que lorsque les contraintes fortes requises par ces méthodes sont appliquées à lafragile source d'information que constitue la nomenclature SIC, les mesures résultantesrisquent d'avoir peu de validité en temps qu'indicateurs des interrelations stratégiqueseffectives au sein d'un portefeuille d'activités.

II-2.2 : Les méthodes de mesure catégorielle :

II-2.2.1 : Une racine commune à ces méthodes : la typologie de Rumelt.

Rumelt propose une typologie rendant compte non seulement du degré de diversité desdomaines d�activité stratégiques d�une entreprise, mais aussi de la nature et de l�étroitesse desliens entre ces domaines d�activité. Les différentes catégories ont été développées aprèsexamen d�un historique de 20 ans de la stratégie de diversification de 246 grandes entreprisesaméricaines. Rumelt définit un domaine d�activité (business)2 comme étant un produit, uneligne de produits ou un ensemble de lignes de produits présentant de fortes interdépendancesen terme de marché. Partant de cette définition, un ensemble de ratios permettent dedéterminer la catégorie de diversification à laquelle appartient une firme.

• Rs : ratio de spécialisation, correspond à la part de chiffre d�affaires imputable au plusgrand domaine d�activité,

1 Une synergie négative existe lorsqu'une stratégie de diversification reliée aboutit à des coûts de transactioninternes supérieurs aux bénéfices tirés du lien entre les activités.2 voir Rumelt, 1982, p360.


• Rc : ratio de lien contraint, correspond à la part de chiffre d�affaires attribuable au plusgrand groupe de domaines d�activités partageant une même compétence, force ouressource centrale,

• Rr : ratio de relation, correspond à la part de chiffre d�affaires imputable au plus grandgroupe de domaines d�activité reliés de quelque manière que ce soit, ce groupe rassembledes activités reliées deux à deux mais pas forcément toutes ensemble,

• Rv : ratio de lien vertical, correspond au chiffre d�affaire attribuable au plus grand groupede domaines d�activité impliqués dans le processus de traitement d�une matière premièrequelconque à travers un ensemble d�étapes.

Selon Rumelt les valeurs de ces ratios doivent suivre la règle suivante : Rs < Rv ≤ Rc ≤ Rr.

Rs < Rr ou Rc ou Rv pour qu'une firme classée dans la catégorie entreprise à produitdominant ne puisse pas se trouver reclassée en entreprise à diversification non reliée. Rv ≤ Rc≤ Rr parce que la diversification verticale apparaît à Rumelt comme étant le degré de lien leplus étroit, suivi de la diversification contrainte, la diversification reliée correspond au lien leplus faible, c'est donc l'acception la moins restrictive de la notion de lien. La hiérarchie faitepar l'auteur entre diversification verticale et contrainte nous semble pouvoir être discutée.

Ces ratios permettent de déterminer sept catégories d�entreprises (Rumelt, 1982)comme suit :

• Entreprise mono-produit : Rs ≥ 0.95• Entreprise à produit dominant et à diversification verticale : 0.95>Rs>0.70 ; Rv ≥ 0.70• Entreprise à produit dominant et diversification contrainte : 0.95>Rs>0.70 ; Rc>(Rr+Rs)/2• Entreprise à produit dominant et diversification liée ou non reliée : 0.95>Rs>0.70 ;

Rc<(Rr+Rs)/2• Entreprise à diversification contrainte : Rs<0.70 ; Rr>0.70, Rc>(Rr+Rs)/2• Entreprise à diversification reliée : Rs<0.70 ; Rr>0.70, Rc<(Rr+Rs)/2• Entreprise à diversification non reliée : Rr<0.70

II-2.2.2 : Explication des niveaux de seuil choisis par Wrigley (1970) puisRumelt (1974, 1982):

Seuil à 0,70 pour le ratio de spécialisation (Rs) :

Ce seuil émane des premiers résultats de l�étude empirique de Wrigley (1970).Etudiant dans quelle mesure un système de diversification pouvait être basé sur la proportionreprésentée par la contribution du produit principal au CA total, Wrigley s�attendait à trouverune dispersion régulière de ces proportions dans son échantillon. Or, l�observation révéla unetoute autre répartition des firmes de l�échantillon. Alors que 14 entreprises se situaient dans latranche 80-100%, peu d�entreprises appartenaient à la tranche 60-80%. Il semblait au vu deces résultats qu�au moment de choisir une stratégie d�expansion, les responsables desentreprises de l�échantillon de Wrigley ne choisissaient pas la voie d�une "demi-


diversification": la part du produit principal dans le CA total était soit très importante soitfaible. Les fréquences obtenues par Rumelt pour les années 1949, 1959 et 1969, pour lesentreprises de son échantillon vont dans le sens des observations de Wrigley. La tranche 60-80% semble marquer un seuil entre les entreprises les plus et les moins diversifiées. Le choixd'un seuil à 70% est consécutif à ces observations.

Seuil à 0,70 pour le ratio de lien (Rr) :

S'il est facile de déterminer si une activité à des liens avec une autre activité exercéepar une entreprise étudiée, il s'est avéré beaucoup plus complexe, pour Rumelt et sescollaborateurs, de déterminer si au total une entreprise devait être cataloguée dans lesentreprises à activités reliées ou non reliées. La création d'un ratio de lien (related ratio, Rr)s'est avérée nécessaire pour opérationnaliser les classes définies par Wrigley et ainsi, tenterd'harmoniser les classements des experts auxquels l'échantillon d'entreprises était soumis. Leseuil de 70% a été retenu pour deux raisons : d'abord parce qu'il semblait correspondre aucritère choisi par les experts interrogés dans l'étude de Rumelt, ensuite parce qu'en choisissantle même seuil que pour le ratio de spécialisation (Rs) on évitait de classer une entreprise dansla catégorie "activité dominante" en fonction de son Rs puis "activités non reliées" en fonctionde son Rr.


Figure I.2 : Règle d'affectation dans les catégories de la typologie de Rumelt

II-2.2.3 : Avantages et limites des méthodes faisant appel à la typologie de Rumelt :

La description catégorielle des liens entre activités proposée par Rumelt (1974, 1982)fournit au chercheur une mesure riche de la diversité grâce aux nombreux facteurs pris enconsidération et à la profondeur de l'analyse menée pour décrire les différentes catégories dediversification (Montgomery 1982).

L'objection principale à l'usage de mesures catégorielles de la diversification résidedans l'erreur que pourrait introduire la subjectivité de cette mesure. Rumelt (1974) soulignel'aspect subjectif du jugement requis de la part du chercheur pour classer les entreprises enutilisant le ratio de spécialisation et plus encore pour différentier les différents niveauxd'interrelations entre activités en utilisant les différents ratios de lien. Ce jugement duchercheur pourrait introduire des erreurs d'échantillonnage dues à une faible fiabilité desclassements d'un spécialiste à l'autre.

Dominante non reliée

Dominante contrainte ouliée

oui

non

non

non

non

non

oui

oui

oui

oui Rs ≥ 0,95Mono - Activité

Rv ≥ 0,70

Rs ≥ 0,70

Rr ≥ 0,70

Rr <1/2(Rs+1)

Dominante - Verticale

Reliéeou

Contraintes Non reliée


Une autre limite des mesures catégorielles réside dans le temps qui doit être consacré àla réalisation de cette classification. Un bon usage de la typologie de Rumelt nécessite de lapart du chercheur une connaissance approfondie de chacune des nombreuses entreprises deson échantillon. Les chercheurs doivent donc passer par une revue laborieuse des différentsdocuments d'entreprise qui lui sont accessibles, essentiellement les rapports annuels d'activitéen France, afin de classer chaque entreprise dans sa catégorie de diversification. Cesexigences en matière d'information et de jugement ont conduit les chercheurs à se mettre enquête de mesures alternatives plus faciles à utiliser et plus systématiquement réplicables. C'estcet argument qui explique en grande partie le succès remporté par les méthodes de mesurecontinue, en particulier l'indice d'entropie.

Enfin, on peut également faire le reproche à la typologie de Rumelt de considérer queles entreprises classées dans une même catégorie de diversification misent sur le mêmeensemble d'avantages économiques, alors que ce n'est peut être pas le cas. En fait, plusieursétudes ont trouvé des différences de performance au sein d'une même catégorie qui pourraientêtre attribuables aux choix opérés par les entreprises quant aux types de relations exploitées(Bettis et Mahajan 1985, Dubofsky et Varadarajan 1987, Lubatkin et Rogers 1989). Parexemple, Nayyar (1993) a étudié , dans un échantillon d'entreprises de service, deux sourcesd'avantages qui peuvent être exploités par des entreprises à diversification reliée : les économiesd'échelle, et l'asymétrie d'information. Il a trouvé que le fait d'exploiter les asymétriesd'information conduisait à une meilleure performance que le fait d'exploiter les économiesd'échelle. De même, Davis, Robinson, Pearce et Parck (1992) ont trouvé que le fait d'exploiterdes liens au niveau de la production ou au niveau du marketing conduisait à des résultatsdifférents en matière de performance. La conclusion qu'il convient de tirer de ces exemplesest que les différences entre les types de liens entre activités est sans doute plus complexe quene le laissent entendre les catégories "diversification reliée", "diversification verticale","diversification contrainte"� A partir du moment où les entreprises peuvent choisird'exploiter différentes sources de synergies, il pourrait être utile de prendre en compte et demesurer ces différences. Bien sûr, cela demanderait de laisser de côté la typologie de Rumelt(Perry, 1998).

Environ 30 ans de recherche n'ont toujours pas permis de trancher précisément laquestion de l'influence exercée par la stratégie de diversification d'une firme sur saperformance (Markides et Williamson 1994, Ramanujam et Varadajan 1989, Perry 1998), cequi incite certains à chercher une solution dans de nouvelles méthodes de mesure quipermettraient d'appréhender de nouveaux aspects de la stratégie de diversificationpotentiellement liés à la performance des entreprises.


II-2.3 : Les apports récents à ces méthodes de mesure :

Chan Kim présente, dans un article de 1989, une intéressante adaptation de l'indiced'entropie qui lui permet de tenir compte non seulement du caractère relié ou non relié de ladiversification d'un entreprise en terme de domaines d'activité stratégiques, mais également demesurer une dimension supplémentaire : la diversification internationale. Cette mesureglobale de la diversification pourrait permettre d'envisager cet aspect de diversificationinternationale tout en conservant les informations relatives à la diversification par secteurd'activité. Cet outil manque cependant de validation empirique. Par ailleurs la dimensioninternationale n'est pas envisagée dans notre étude.

Dans un article de 1992, Nayyar effectue une comparaison entre les résultats obtenusen utilisant des sources externes d'information (bases de données) et des informationsobtenues directement auprès des cadres dirigeants des entreprises. L'idée est de montrer qu'ilexiste une différence entre la diversification reliée potentielle transcrite par les donnéesexternes et la diversification "effective" perçue par les dirigeants d'entreprise. L'auteur désireétudier les liens réellement identifiés par les cadres dirigeants entre les différents domainesd'activités dans lesquels exerce leur entreprise. Il considère que les liens théoriques pris encompte par des chercheurs ne disposant que de sources externes à l'entreprise peuvents'éloigner de la réalité perçue par le terrain : ces chercheurs feraient une étude des relationspotentielles entre activités dans le cadre d'une stratégie de diversification observée, alors qu'ilespère pouvoir enrichir cette approche par une meilleure connaissance des relations perçuespar les cadres dirigeants (diversification effective).

Les travaux de Nayyar (1992) peuvent être mis en perspective avec ceux de Prahaladet Bettis (1986), sur l�influence d�une logique dominante des managers dans le liendiversification/performance. Selon ces auteurs, l�aspect cognitif du management d�unestratégie de diversification est à prendre en compte lorsque l�on recherche à atteindre uneamélioration de la performance. Le fait de tenir compte de cet aspect pourrait, selon eux,améliorer notre connaissance du lien diversification/performance. Cette logique dominantedes managers se définit dans leur article comme la carte cognitive des managers, développéepar expérience dans le secteur d�activité de base, et parfois utilisée de manière inappropriéedans d�autres secteurs. La réussite d�une stratégie de diversification serait donc tributaire descapacités d�apprentissage des managers, de leur carte cognitive de départ et de leur capacité àpercevoir si leurs schémas de pensée s�appliquent aux nouveaux secteurs dans lesquels ilscherchent à s�étendre. La notion de lien entre activités, selon cette approche, doit doncs�analyser au niveau global. A ce niveau global, du point de vue des managers, les dimensionsclés du lien entre les domaines d�activités sont celles qui déterminent des similaritésstratégiques :

"Des domaines d'activité stratégiquement similaires peuvent être gérésselon une même logique de management dominante. Une logique de management


dominante se définit comme la manière dont les dirigeants conçoivent le domained'activité et prennent les décisions importantes d'allocation des ressources � quese soit en matière de technologie, de développement des produits, de distribution,de publicité ou de gestion des ressources humaines." (Prahalad et Bettis, 1986,p.490)

Lorsque Nayyar (1992) interroge directement les responsables des entreprises qu�ilétudie, il peut espérer avoir un accès plus direct à ce niveau de perception global des liensentre domaines d�activités que par le biais d�une simple observation de leurs choix.Cependant, il ne peut pas démontrer que sa mesure de la diversification par données internesne relève pas d'un discours stratégique déconnecté des pratiques réelles de l'entreprise. Lesanalyses se basant sur les pratiques de l'entreprise nous semblent en ce sens potentiellementplus proches d'une réalité que celles issues des perceptions des cadres dirigeants, c'estd'ailleurs une démarche généralement préconisée dans la recherche en managementstratégique (Mintzberg, 1994). On ne peut cependant pas contester qu'une source interned'information complète la vision que l'on peut avoir de la stratégie d'une entreprise.

Dans un article de 1988, Robert Grant incitait déjà les chercheurs à adopter deuxniveaux d�analyse des liens entre activités : le niveau opérationnel jusque là exploité dans lalittérature, et le niveau global (« corporate ») préconisé par Prahalad et Bettis (1986). Stimpertet Duhaime (1997) ont comme Nayyar (1992) tenté de cerner l�apport d�une meilleureconnaissance des perceptions des managers. Les résultats de leur étude montrent que lesperceptions des cadres dirigeants incluent une dimension qui n'est pas mesurée par les indicescouramment utilisés : certains domaines d'activités seraient perçus comme reliés par lescadres dirigeants à cause d'une similitude dans la stratégie de différentiation pratiquée dansces domaines. Cette dimension étant identifiée, il serait peut- être possible dans de futuresrecherches d'en tenir compte par le biais d'une mesure objective et d�adopter ainsi une analysedes stratégies de diversification incluant le niveau global.

Dans leur étude de 1994, Markides et Williamson cherchent à enrichir l'étude desrelations entre domaines d'activités, par la prise en compte du rôle joué par des actifsstratégiques dans ces relations. Leur analyse conduit les auteurs à formuler une nouvelletypologie concernant la nature du lien entre activités:

• interrelation exagérée : deux activités sont très similaires mais n'ont aucun actif stratégiqueen commun, le potentiel de tirer parti du lien entre ces activités pour créer un avantageconcurrentiel durable est faible,

• relation conduisant à des économies d'échelles : permettent d'accéder à des avantagesconcurrentiels de court terme,

• transfert de compétences : un actif stratégique n'est pas transférable d'une activité à uneautre (ex : marché trop spécifique), mais le fait de le maintenir développe des compétencesqui, elles, sont transférables,


• création d'un nouvel actif stratégique dans une nouvelle activité grâce à une compétenceissue de l'expérience de la firme,

• développement de nouvelles compétences lors de l'accès à de nouveaux actifs stratégiquesliés à une nouvelle activité, qui serviront à accéder à de nouveaux actifs stratégiques dansdes activités appartenant déjà à l'entreprise.

Les auteurs formulent ensuite une série d'hypothèses visant à vérifier que le lienperformance/rémunération est tributaire de la présence d'actifs stratégiques dans l'interactionentre deux secteurs d'activités considérés comme reliés. Les résultats obtenus vont dans lesens de l'analyse des auteurs.

Les chercheurs français ne sont pas en reste lorsqu'il s'agit de trouver un angled'approche en matière de mesure qui soit compatible avec les données disponibles dans notrepays. Dans sa thèse d�Etat, soutenue en 1994, B. Ganidis cherche à expliciter les fondementset les conséquences de la stratégie de diversification des entreprises françaises. Il étudie pource faire l�historique, depuis leur création, des opérations de diversification des 48 plus grandessociétés industrielles françaises (classement de l�Expansion de 1984). Les sources de donnéesprincipales de cette étude sont les rapports annuels d�activité des entreprises étudiées, ainsique de nombreux contacts avec leurs services de communication. Le niveau d�analyse choisipar B. Ganidis étant le groupe, ce sont les comptes consolidés qu�il a utilisés comme base decalcul. L�auteur fait à ce propos état des grandes difficultés à obtenir ou recalculer cescomptes consolidés par activité, particulièrement pour la période antérieure à 1970. Lesactivités sont définies en utilisant la nomenclature N.A.P.1 de 1973, à 4 et 2 chiffres, afin deretrouver une homogénéité des données d�une entreprise à l�autre. Le travail de collecte et deretraitement des données semble avoir été considérable, la difficulté résidant essentiellementdans l�hétérogénéité des données collectées et la grande part d�appréciation et d�estimationinhérente au chercheur dans ses retraitements.

La réflexion que mène l�auteur de cette thèse sur les instruments de mesure dont ildispose est intéressante et aboutit à un indice opérationnel en matière de degré dediversification. B. Ganidis considère, en effet, que si le nombre de domaines d�activités danslesquels exerce une entreprise peut donner une indication sur son effort pour se diversifier, leratio de spécialisation de Rumelt (Rs) ou le ratio de diversification (1-Rs) donnent eux uneindication des effets des efforts de diversification de l�entreprise étudiée. Plus intéressé par cedernier aspect, B. Ganidis a donc choisi de s�orienter vers le ratio de diversification, mais ilrelève une lacune importante de cet indice : il ne tient aucun compte de la taille relative desdifférents domaines d�activité de l�entreprise étudiée.

1 Nomenclature d�Activités et de Produits, utilisée par l�INSEE jusqu�en 1992, abandonnée depuis au profit de laN.A.F.


L�auteur propose donc, dans un premier temps, d�étudier une décomposition du CAtotal de l�entreprise selon ses différents domaines d�activité, classés par ordre décroissant deleur contribution au CA total.

Avec CAi = part de CA imputable au ième domaine d�activité

Mais cette technique de reclassement des entreprises manque de praticité. Il proposedonc de tenir compte de l�écart type des ratios CAi/CA considérant que le degré dediversification d�une entreprise est d�autant plus important que l�écart type de ces ratios estfaible. En effet, ce mode de mesure réduit l�influence des activités marginales en matière deCA total sur le calcul du degré de diversification. Cependant, cette nouvelle méthode ne tientplus compte du nombre de domaines d�activité. B. Ganidis propose donc de pondérerσ(CAn/CA) par le nombre de domaines d�activité. Comme le degré de diversificationaugmente lorsque le nombre d�activités augmente et diminue quand l�écart type augmente,c�est l�inverse de σ(CAn/CA) qui est utilisé dans l�équation finale afin d�obtenir une fonctioncroissante.

Avec n > 1 (pas d�entreprises mono-produit) et σ(CAn/CA) différent de 0 (casrarissime)

Pour ce qui est de l�étude de la nature de la stratégie de diversification de l�entreprise,l�auteur distingue uniquement diversification verticale et diversification horizontale. Préférantéviter une mesure de la diversification verticale de type Valeur Ajoutée / CA, trop sensible auprix des inputs et outputs (influence sur les consommations en provenance des tiers, sur lamarge commerciale), il se tourne vers une simple ventilation du CA total :

Avec• CAp = chiffre d�affaires imputable au principal domaine d�activité• CAi = chiffre d�affaires imputable aux domaines d�activités relevant d�une intégration

verticale• CAd = chiffre d�affaires imputable aux domaines d�activités relevant d�une diversification

horizontale• CA = chiffre d�affaires total

Le domaine d�activité principal est isolé dans cette ventilation du CA pour éviter lesproblèmes de chevauchement entre CAi et CAd sur ce domaine d�activité.

CA CACA

CACA

CACA

n= + + +1 2 . ..

d CACA

nen

= ( )*1

σ

CA CACA

CACA

CACA

p i d= + +


B. Ganidis ayant testé la validité de son indice de diversification, il nous sembleconstituer un complément intéressant au ratio de spécialisation de Rumelt lorsque les donnéesdisponibles permettent son utilisation. En revanche, une simple distinction entrediversification verticale et diversification horizontale nous paraît insuffisante, d�une part àcause des réalités diverses qui se cachent derrière le concept de diversification horizontale,d�autre part à cause de la désaffection manifeste dont souffre la stratégie d�intégrationverticale actuellement et qui n�en fait plus un sujet d�étude central.

Pour finir on notera la tentative de Batsch (1993a) de tester de nouveaux critères decalcul pour l'indice d'entropie. Afin d�obtenir une information la plus complète possible etd�améliorer la validité des résultats, même à partir de sources de données hétérogènes, cetauteur a utilisé plusieurs versions de l�indice d�entropie calculés à partir de critères différents :chiffre d�affaires, bénéfices, investissements, effectifs. Il est à noter que l�indice d�entropiecalculé à partir des effectifs a été emprunté aux statisticiens de l�INSEE. Les résultats obtenusmontrent un comportement divergent des différents indices selon le critère retenu. La validitéde l�indice d�entropie basé sur la ventilation du chiffre d�affaires ayant été testée (Hoskisson,Hitt, Johnson et Moesel, 1993, Chaterjee et Blocher, 1992), ce dernier semble plus fiable queses variantes, notamment l�indice utilisant les effectifs.

II-2.4 : Les méthodes de mesure du processus de diversification :

En ce qui concerne la mesure du processus de diversification suivi par l'entreprise, lalittérature semble nous suggérer l'utilisation des historiques contenus dans des bases dedonnées telles que la base DAFSA, ou le recours au BALO (Paturel, 1979). Dans son étude de1977, R. Pitts utilise la taille de l�équipe de R&D (« corporate technological staff ») commeindicateur du caractère interne ou externe du développement d�une entreprise. L�équipe deRetD est ici définie comme tout groupe engagé dans les activités suivantes _ recherche etdéveloppement, amélioration des processus de fabrication, ingénierie_ de la manièresuivante :

• Moins de 50% de ses activités aboutissent directement à des ventes à l�extérieur,• Ses activités sont définies pour bénéficier à au moins la moitié des divisions

opérationnelles de l�entreprise,• Une seule division opérationnelle ne bénéficie pas de plus de 50% de ses activités.

Cet indicateur émane d�une série de recherches sur le lien entre la structure d�unefirme et sa stratégie de diversification, plus précisément des travaux de Berg présentés en1973. Cette étude, ainsi que celles de Pitts (1974, 1976) ont montré l�existence d�unedifférence structurelle fondamentale entre les entreprises qui se développent par acquisition etcelles qui se développent par voie interne.

Il est intéressant de noter que les résultats de Pitts (1977) tendraient à montrer que lesfirmes étudiées n�adoptent jamais une voie médiane entre les deux processus dediversification, ce qui se traduirait par des types purs en matière d�orientation structurelle. On


pourrait donc espérer des résultats contrastés dans notre propre étude. Cependant, R. Paturel,dans ses chroniques « fusions », a pu relever que les entreprises françaises ont la plupart dutemps une orientation stratégique mixte entre croissance externe et interne.

A partir de données obtenues par dépouillement du Bulletin d�Annonces LégalesObligatoires (BALO), R. Paturel (1979) a tenté de retracer la part de croissance interne et decroissance externe dans le développement des entreprises françaises de 1966 à 1973. C�est lapoursuite de ce travail, initié dans sa thèse, qui a donné naissance aux chroniques « fusions »de la Revue d�Economie Industrielle.

Pour ce qui est des définitions et de la mesure des concepts centraux de son étude, R.Paturel considère que la croissance totale (Ctot) d�une société, pour l�ensemble de la périodeétudiée, correspond à la différence entre le total de l�actif du bilan de fin de période (Actiftn)et le total de l�actif du bilan de début de période (Actift0).

Ctot = Actiftn - Actift0

Cette croissance totale se répartit entre croissance interne et croissance externe (Cext),cette dernière étant définie comme la somme des actifs totaux absorbés (cas des absorptions)ou reçus (cas des apports partiels d�actifs) (An) plus ou moins la variation de la valeur destitres de participation représentant au moins 50% du capital des sociétés émettrices (Vtitres)moins la valeur des actifs apportés à d�autres sociétés (Vactifs).

Cext = Σ An ± ∆ Vtitres - Vactifs

La croissance externe étant la stratégie observée, la croissance interne devient un resteet est obtenue par différence entre croissance totale et croissance externe.

Cint = Ctot - Cext

Il nous semble nécessaire au vu de ce qui précède, d'aborder dans la suite de notrerecherche la notion de stratégie de diversification à travers les trois dimensions qui lacomposent : le degré de diversification, la nature de la diversification et le processus dediversification suivi. Nous détaillerons au chapitre III, consacré à la méthodologie, lesméthodes de mesure que nous avons choisi de mettre en �uvre.


La section qui va suivre est consacrée à la dernière notion centrale de cette recherche :la performance. Nous chercherons avant tout à opérationnaliser cette notion dans le contexteparticulier de notre étude.

SECTION III : LA MESURE DE LA PERFORMANCE

Une des particularités de la recherche en gestion réside dans son intérêt pour laperformance de la firme. Nous prenons ici le parti de nous intéresser avant tout aux méthodesde mesure utilisées par la recherche dans les domaines qui sont en rapport avec notre études :la recherche en management stratégique, plus particulièrement sur les questions concernant lelien entre stratégie de diversification et performance de l'entreprise, et la recherche sur lesrémunérations. Même si toute exploitation de résultats de mesure reste incomplète sans lerecours à une réflexion conceptuelle et un effort de définition, certains auteurs considèrent,en effet, qu'une évaluation critique des approches de mesure conduit à une meilleurecompréhension des construits sous-jacents (Cameron et Whetten 1983, Steers 1975). Dans lecas d'une notion aussi complexe que la performance une telle approche nous sembleparticulièrement pertinente.

De même, le choix de nous concentrer sur les méthodes de mesure adoptées dans leschamps relatifs à notre recherche relève d'une réflexion déjà menée par des chercheurs quinous ont précédés (Venkatraman, Ramanujam 1986) :

"�il semble clair que des champs d'étude différents devraient utiliser etutilisent des mesures différentes de la performance des organisations, à causedes différences qui existent entre leurs problématiques." (Hofer, 1983, p.44)

C'est donc bien à une analyse critique des différentes manières d'aborder la mesure dela performance de l'entreprise que nous allons nous livrer ici, espérant trouver dans cettedémarche le moyen d'approcher opérationnellement cette notion dans une recherche sur le lienstratégie de rémunération / stratégie de diversification.

L'objectif de notre démarche est de classifier les différentes approches de la mesure dela performance dans les domaines de recherche qui nous intéressent, et de mettre en évidenceles avantages et les limites de chaque approche.

La conception la plus étroite de la performance se focalise sur l'utilisation des seulsindicateurs financiers comptables ou boursiers, supposés rendre compte du niveau d'atteintedes objectifs économiques de la firme. Ce concept est appelé ici, performance financière de lafirme, et a été le modèle dominant dans la recherche empirique en stratégie (Hofer 1983).

Une démarche caractéristique de cette approche consisterait à examiner des indicateurstels que : la croissance des ventes, la rentabilité (mesurée par des ratios tels que le retour surinvestissement, le retour sur ventes, la rentabilité des capitaux propres�), les dividendesdistribués� Suivant la vision dominante selon laquelle les mesures basées sur l'évaluation des


marchés boursiers soient plus pertinentes que les mesures comptables (Hax et Majluf 1984),certaines études de stratégie ont utilisé des mesures telles que la valeur boursière de la firmeou la valeur actualisée de ces revenus futurs tels qu'estimés par le marché (Kudla 1980,Montgomery, Thomas et Kamath 1984). Suivant cette approche, certains ont également utilisédes ratios mixtes tels que le Q de Tobin (ratio de la valeur de marché d'une firme sur le coûtde remplacement de ses actifs) (Lindberg et Ross 1981, Blose et Shieh 1997). Cette approchereste très financière dans ses orientations et présuppose la dominance et la légitimité desobjectifs financiers de l'entreprise sur les autres objectifs potentiels.

Une conception plus large de la performance inclurait une prise en compted'indicateurs de performance opérationnelle (i.e. non financière) en plus des indicateurs deperformance financière. Selon cette approche il serait logique de traiter de mesures telles queles parts de marché, le lancement de nouveaux produits, la qualité des produits, l'efficacité dumarketing, la productivité des salariés� L'adoption d'indicateurs de performanceopérationnels nous fait aller au delà de l'approche "boîte noire" qui semble être lacaractéristique d'un usage exclusif des indicateurs financiers. Cette nouvelle approche metl'accent sur ces facteurs clés de succès opérationnels qui conduisent à la performancefinancière. Les recherches menées sur le lien entre politique de rémunération et performancesemblent dominées par ce type d'approches. En effet, en plus des indicateurs strictementfinanciers de la performance, ou à leur place, les auteurs ont couramment recours à desindicateurs intermédiaires tels que la productivité (Cahuc et Dormont 1992, Conte et Svejnar1990, Fakhfakh 1994, Ichniowski, Shaw et Prennushi 1997, �) ou la qualité de la production(Hatcher et Ross 1991, Bullock et Lawler 1984).

Si on tient compte à la fois de la nature multiple et conflictuelle des objectifsorganisationnels (Cameron et Whetten 1983) et de l'influence multiforme des différentescoalitions qui sont parties prenantes dans l'organisation, on s'approche d'une meilleurappréhension de l'efficacité organisationnelle.

Reste à déterminer la source des données utilisées pour ces mesures de la performance :primaires (données collectées directement dans l'entreprise), secondaires (données issues dedocuments accessibles au public).


III-1 : UN PREMIER CHOIX METHODOLOGIQUE : INDICATEURS DE PERFORMANCE ET

SOURCES DE DONNEES

Tenant compte des indicateurs adoptés (financiers/opérationnels) ainsi que de lasource des données collectées (primaire/secondaire), Venkatraman et Ramanujam (1986) ontconstruit une typologie des approches de la mesure de la performance qui nous sembleorganiser le champ des possibilités.

Figure I.3 : Typologie des approches de la mesure de la performance

A Utilisation d'indicateurs financiers àpartir de sources de données primaires etsecondaires

Indi

cate

urs f

inan

cier

s

1 2

F

B

Util

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ion

d'in

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ionn

els à

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3 4

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Indi

cate

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tionn

els

C Utilisation d'indicateurs opérationnels àpartir de sources de données primaires etsecondaires.

Source de données secondaire Source de données primaire

Source des données

(source : Venkatraman et Ramanujam, 1986, p.805)

Quatre des dix approches référencées restreignent l'opérationalisation de laperformance à une seule case (approches 1, 2, 3, 4). Par exemple, l'approche 1 ne mesure laperformance qu'à travers des indicateurs de la performance financière calculés à partir dedonnées issues d'une source de données secondaire (exemple : Rumelt 1974), alors quel'approche 2 utilise des données directement recueillies au sein des entreprises étudiées. Lesapproches 3 et 4 utilisent exclusivement des indicateurs de performance opérationnelsconstruits à partir de données issues de sources respectivement secondaires et primaires. Il estévident que ces quatre approches adoptent une vision réduite de la performance. Il estintéressant de noter que relativement peu d'études se cantonnent à une approche aussirestrictive.


La performance est sans conteste un concept multidimensionnel : le fait d'adopter uneapproche de type B ou D reflète le besoin de conceptualiser la performance en termes pluslarges que la seule performance financière. Lorsqu'une telle approche est adoptée, il semblenécessaire d'être particulièrement attentif à la multidimensionnalité de la performance. Unconstruit unidimensionnel voulant rendre compte d'un concept multidimensionnel auraittendance à masquer les relations sous-jacentes pouvant exister entre les différentesdimensions.

Les chercheurs en stratégie ont régulièrement dû faire face à la nature conflictuelle dedimensions différentes de la performance comme : la croissance à long terme et la rentabilitéà court terme. Leurs difficultés à faire cohabiter ces considérations dans un même construit,sensé rendre compte de LA performance, sont évidentes. Dans une étude parue en 1983, Wooet Willard ont su montrer cette mutidimensionnalité du concept de performance. Ils ont, pource faire, pratiqué une analyse factorielle à partir de données relatives à la performance, issuesde la base de données PIMS. L'analyse de 14 indicateurs relatifs à des aspects financiers etopérationnels de la performance, a conduit à la mise en évidence de quatre dimensions :

• rentabilité/cash flow,• position relative sur le marché,• variation de la rentabilité ou du cash flow,• croissance du résultat.

Venkatraman et Ramanujam (1985) ont montré que même dans le cas où seule laperformance financière est examinée, des indicateurs tels que la croissance du CA, lacroissance du résultat net et la rentabilité des investissements ne devraient pas être combinéspour former un seul indicateur de performance, parce qu'ils relèvent de dimensionsdifférentes. Selon Venkatraman et Ramanujam (1986), les chercheurs devraient collecter desdonnées faisant appel à des indicateurs de performance soit en utilisant une classification quireconnaisse à priori la multidimensionnalité du concept, soit en testant explicitement cettemultidimensionnalité par analyse factorielle afin d'éviter certains amalgames. Ceci estparticulièrement vrai si on adopte une approche faisant appel à des indicateurs financiers etopérationnels.

L'adoption d'une approche de type A ou C, utilisant des sources de donnéesdifférentes, implique une motivation à examiner la convergence des méthodes. La questionclé est alors : comment évalue-t-on ce degré de convergence ? L'approche la plus courante estbasée sur l'ampleur et le niveau de significativité de la corrélation entre les deux mesures.

Cependant, une analyse de ce type ne se préoccupe pas de l'efficacité relative deméthodes alternatives. L'enjeu est important car des chercheurs qui examinent la convergencede mesures propres à contribuer à leur analyse pourraient choisir l'une ou l'autre, pasnécessairement les deux, lorsqu'ils étudieront certaines relations théoriques. L'efficacitérelative ou l'interchangeabilité de mesures alternatives peut s'étudier au moins de deuxmanières. La première consiste à vérifier si les deux mesures sont non seulement corrélées


mais proportionnelles. En effet, une corrélation positive entre les deux mesures est unecondition nécessaire mais pas suffisante pour leur interchangeabilité (Smyth, Boyes et Peseau1975). La seconde méthode consiste à employer les deux mesures alternativement avec lemême modèle. En évaluant le modèle avec la restriction de l'équivalence des mesures, et encomparant cette évaluation à celle d'un modèle non restreint, le caractère approprié du critèred'équivalence peut être estimé (Bagozzi 1980).

Dans le cas où les deux mesures se révéleraient non interchangeables, il conviendraitd'examiner le niveau de l'erreur de mesure des différentes approches. Les modèles d'équationsstructurelles permettent une telle analyse (Joreskog et Sorbom 1979, Bagozzi 1980). L'étudede Venkatraman et Ramanujam (1985) est un exemple de ce type de démarche. Dans cetarticle les auteurs utilisent les équations structurelles pour établir la supériorité des donnéesd'une source sur une autre, en conduisant une évaluation systématique de l'efficacité desméthodes respectives pour différentes dimensions de la performance économique.

Mais la question n'est pas seulement de savoir si une méthode se révèle supérieure àune autre. Un manque de convergence entre des méthodes faisant appel à des sources dedonnées différentes peut également être révélatrice d'une différence plus profonde, relative àla définition des concepts mesurés. La réflexion initiée alors ne sera plus simplement d'ordreméthodologique mais d'ordre conceptuel.

L'approche E se justifie lorsqu'une conceptualisation assez large de la performance estnécessaire pour répondre à certaines questions de recherche, mais que les données financièresne sont pas accessibles par une source primaire car confidentielles ou trop sensibles.

L'approche F, si elle est théoriquement envisageable, présente peu d'intérêt : si lesdonnées financières sont accessibles par une source primaire, il semble aussi simple d'obtenirles données opérationnelles par la même voie. En outre, une telle approche risque de poser desproblèmes en matière de comparabilité et de niveau d'analyse, à cause de donnéesopérationnelles agrégées issues d'une source secondaire.

III-2 : UN DEUXIEME CHOIX METHODOLOGIQUE : LES INDICATEURS COMPTABLES OU

BOURSIERS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE

Les mesures boursières se réfèrent à la valeur actuelle des flux futurs (ou l'espérancede leur valeur). Cette évaluation part de l'hypothèse de l'efficience des marchés. Dans unmarché efficient, tous les bénéfices futurs d'une entreprise sont totalement anticipés et sontinstantanément incorporés à sa valeur boursière. (Lubatkin 1983)

Les mesures se référant aux données comptables, au contraire, sont orientées vers lepassé, puisqu'elles reflètent les gains des années précédentes et le bilan actuel.

Un certain niveau de concordance entre les études faisant appel aux deux méthodessemble logique. Si une entreprise a été performante et poursuit une stratégie qui la mène à uneperformance plus grande encore, elle peut présenter un bon bilan et un résultat élevé, en


même temps qu'une forte valeur boursière (Dubofsky et Varadarajan 1987). Cependant, lesrésultats d'études empiriques montrent que les mesures comptables et boursières recouvrentdes composantes différentes de la performance et, pour cela, pourraient conduire à desinterprétations conflictuelles, notamment dans le cadre de l'étude du lien stratégie dediversification / performance. (Dubofsky et Varadarajan 1987, Keats et Hitts 1988, Lubatkin,Merchant et Srinivasan 1993)

Dubofsky et Varadarajan (1987) ont émis l'hypothèse que cet écart serait dû au tempsmis par la comptabilité pour refléter l'impact d'une stratégie de diversification. De même,Keats et Hitts (1988) n'ont trouvé aucune relation entre la diversification et des mesurescomptables de la performance, alors que la diversification était reliée à des indicateursboursiers de performance. Ils ont estimé que cette différence pouvait être attribuée au plusgrand rôle joué par l'instabilité de l'environnement dans la première relation.Malheureusement, la plupart des études menées ne tiennent compte que d'un critère(comptable ou boursier) de performance.

III-2.1 : Indicateurs comptables

Comme l'ont observé Hoskisson et Hitt (1990), les acceptions variées de laperformance peuvent affecter la relation diversification/performance. La recherche enstratégie a implicitement supposé que l'objectif premier d'une entreprise (ou de sa coalitiondominante) est de maximiser son profit. La profitabilité d'une entreprise a le plus souvent étéévaluée en utilisant des indicateurs comptables de rentabilité, basés sur des données issues ducompte de résultat et du bilan. Les indicateurs les plus couramment utilisés sont : le taux derentabilité économique (résultat économique rapporté aux actifs économiques, équivalentanglo-saxon ROA : return on assets), le taux de marge économique (résultat économiquerapporté au chiffre d'affaires, équivalent anglo-saxon ROS : return on sales), le taux derentabilité de l'ensemble des capitaux investis (résultat sur capitaux propres + dettes à longterme, équivalent au ROC : return on capital), le taux de rentabilité des capitaux propres(résultat sur capitaux propres, ROE : return on equity)�

Certains chercheurs ont suggéré de contrôler les effets du secteur d'activité et du risquesur la performance. Une approche pour ajuster les mesures de résultat au risque consiste àdiviser la mesure du résultat par son écart type, une mesure du risque total. Cette opérationstandardise la mesure et permet les comparaisons entre firmes (cf. Dubofsky et Varadarajan1987 pour un exemple). Nayyar (1993), lui, a divisé la mesure du résultat par une mesurecomptable du risque systématique. Ce beta comptable est comparable au beta boursier, à ceciprès que la variation du ROE est utilisée à la place du taux de rendement boursier du titre.Cette opération permet de mesurer la sensibilité du ROE d'une entreprise à des changementsdans le ROE agrégé d'un large portefeuille boursier.


Une méthode classique pour tenir compte des effets du secteur d'activité consiste àsoustraire la valeur moyenne ou médiane du secteur d'activité dominant au ratio de chaqueentreprise (Hoskisson, Hitt, Johnson et Moesel 1993, Nayyar 1993, d'Arcimoles 1995).

On remarque d'autres mesures comptables de la performance : la croissance du chiffred'affaires, le cash flow,� Amit et Livnat (1988) ont utilisé la capacité d'autofinancementdivisée par le total de l'actif comme mesure de la performance. Cette méthode est senséeréduire la sensibilité de la mesure aux résultats exceptionnels et aux pratiques comptablesdiverses en matière de dotation aux amortissements et provisions. En effet, le numérateur dela plupart des ratios de rentabilité que nous avons évoqués, est constitué par le résultat del'entreprise. Dans la mesure où ce résultat est sensible à la politique d'amortissement et deprovision utilisée, la valeur de ce numérateur peut accroître ou diminuer artificiellement leratio de rentabilité d'une entreprise.

Comme nous l'avons déjà noté, les indicateurs comptables les plus courammentutilisés pour mesurer la rentabilité expriment le résultat net comme un pourcentage d'uneautre variable financière. A partir du moment où l'évaluation du résultat net est biaisée, il ensera de même pour les mesures qui lui sont liées. Chakravarthy (1986) identifie cinq limitesaux mesures comptables communément citées dans la littérature:• possibilité de manipulation comptable,• sous évaluation des actifs (coût historique),• biais dus à la politique de dotation aux amortissements et provisions, à l'évaluation des

stocks et au traitement de certains produits et charges,• différences entre les méthodes de consolidation des comptes,• différences dues au manque d'harmonisation entre les conventions comptables des pays.

Les critiques faites aux mesures comptables de la performance remettent en questionleur utilisation dans l'évaluation d'une stratégie. Parce que ces mesures comptables sontorientées vers le passé, elles reflètent des décisions d'investissement passées et ne rendent pascompte de manière appropriée des flux futurs qui pourraient être générés par les actifs d'uneentreprise. C'est pourquoi, des études empiriques utilisant des mesures comptables ont parfoisété qualifiées de "trompeuses" (Fisher et McGowan 1983) ou "d'une valeur douteuse"(Benston 1985). Néammoins, les mesures comptables de la rentabilité ont été défendues(Bromiley 1986, Aaker et Jacobson 1987) et restent en usage chez les chercheurs s'intéressantaux domaines de la stratégie ou des rémunérations. On peut trouver un soutien empirique àleur utilisation dans les travaux de Jacobsen (1987). Ce dernier a, en effet, trouvé uneassociation significative entre le ROI (return on invest), mesure comptable, et une mesureboursière couramment acceptée, le rendement de l'action. Beaver, Kettler et Scholes (1970)ont également trouvé une corrélation forte entre le béta boursier et le béta comptable.

En outre, les mesures comptables de la performance peuvent être jugées pluspertinentes dans certains cas, que les mesures boursières, parce qu'elles sont utilisées plusfréquemment par les dirigeants pour prendre des décisions stratégiques (Bromiley 1986).


III-2.2 : Indicateurs boursiers

L'analyse comptable de la rentabilité présente l'avantage de pouvoir être appliquée àtoutes les entreprises, cotées ou non. Dans les cas où l'entreprise étudiée est cotée, cetteanalyse peut être complétée par l'examen d'indicateurs boursiers qui, basés sur la valeur demarché des capitaux, ne souffrent pas des biais liés à la valeur comptable. En revanche, lesfluctuations importantes des valeurs de marché rendent ces indicateurs plus instables(Charreaux, 1996).

Le taux de rentabilité mesuré à partir de l'évolution du cours de l'action et corrigé dudividende permet d'évaluer la rentabilité financière réelle obtenue par un actionnaire. Enposant P et P1, les cours de début et de fin d'année et DIV le dividende perçu, le taux réalisér*c est égal à :

Il y a création de valeur si le taux réalisé est supérieur au taux requis évalué à partir dela relation du MEDAF. L'écart entre le taux réalisé et le taux requis constitue le alpha,l'indicateur de performance de Jensen. Cet indicateur représente une mesure de laperformance financière réalisée par l'entreprise, tenant compte du risque systématique sur lemarché.

Où EM est la rentabilité espérée du portefeuille de marché;

rF est le taux d'intérêt sans risque;

EM � rF représente la prime de risque du marché;

βC est le coefficient de sensibilité au risque du titre étudié;

donc βC [EM � rF] est la prime de risque requise pour détenir le titre étudié.

Le diagnostic de la rentabilité peut également s'appuyer sur une comparaison entre lesvaleurs de marché et les valeurs comptables des capitaux investis. En effet, la valeurcomptable reflétant le coût historique des capitaux investis, alors que la valeur de marché rendcompte de la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs, leur comparaison permet dedéterminer si la rentabilité anticipée est plus élevée que le coût des capitaux investis. Le ratiorapportant la valeur de marché à la valeur comptable mesure ainsi la création de valeuranticipée par le marché de façon relative. Ce ratio peut être évalué soit pour les seuls capitauxpropres, soit pour l'ensemble des capitaux investis (capitaux propres et dettes financières).

Les deux ratios les plus courants, appartenant à cette famille des ratios hybrides sont :le ratio de Marris, et le ratio Q de Tobin.

rP P DIV

Pc* =

− +1

[ ]α β= − + −r r E rc F c M F* ( )


Le ratio de Marris évalue la performance anticipée des capitaux propres en rapportantla capitalisation boursière à la valeur comptable des capitaux propres.

Ratio de Marris = Capitalisation boursière

Capitaux propres (valeur comptable)

Si ce ratio est supérieur à 1, l'entreprise crée de la valeur.

Le ratio Q de Tobin mesure la performance anticipée de l'actif économique. Larentabilité économique s'évalue à partir de l'ensemble des capitaux investis, capitaux propreset dettes financières, qui ont pour contrepartie l'actif économique. Dans cette approche, lavaleur de marché s'obtient en sommant la capitalisation boursière et la valeur de marché de ladette financière. Pour évaluer cette dernière, notamment si elle n'est pas cotée, il convient enprincipe de calculer la valeur actualisée des flux liés au service de la dette en fonction destaux d'intérêt du marché. Présentant cette méthode, G. Charreaux (1996) remarque que le plussouvent, on suppose que la valeur de marché de la dette financière est égale à la valeurcomptable.

Ratio Q de Tobin = Capitalisation boursière + Valeur de marché de la dette

Actif économique (valeur comptable)

Là encore, l'entreprise crée de la valeur si le ratio est supérieur à 1. On notera pourmémoire que la définition donnée ici (Charreaux 1996) constitue une simplification courantedu ratio Q de Tobin initialement calculé en utilisant non pas la valeur comptable de l'actiféconomique mais sa valeur de remplacement sur le marché réel des actifs (Blose et Shieh,1997).

Les tenants des mesures boursières suggèrent que l'un des avantages clés de cesmesures réside dans l'assomption selon laquelle la valeur d'une action, telle qu'estimée par lemarché, reflète la valeur de tous les profits futurs et des possibilités de croissance del'entreprise. Le marché est supposé tenir compte de toutes les informations stratégiquespertinentes et ajuster le prix des actions en fonction de ces informations en permanence.Lubatkin et Shrieves (1986) identifient 6 avantages à utiliser des données boursières :

• le prix de l'action est la seule mesure directe de la valeur de l'entreprise pour l'actionnaire,• le prix de l'action n'est pas limité à un aspect spécifique de la performance tel que le

chiffre d'affaires ou le résultat,• le prix des actions est directement accessible pour toutes les firmes cotées et leurs

concurrents,• le prix de l'action est objectivement rapporté,• le marché boursier est sensé passer outre les tentatives de manipulation comptable des

dirigeants,• les mesures boursières fournissent une base d'information sur l'évaluation par les

investisseurs de certaines décisions managériales (fusion, acquisition, restructuration�)


ou sur l'impact d'événements hors du contrôle des gestionnaires (stratégie concurrentielledéveloppée par un concurrent, hausse secondaire du prix de l'énergie�).

Une critique des mesures boursières de la performance, telle que formulée par Jacobs(1991), réside dans l'argument suivant : les investisseurs, en particulier les gestionnaires deportefeuilles, doivent suivre la performance de dizaines, parfois centaines de firmes. Ils nedisposent ni du temps, ni des ressources nécessaires, pour étudier en détail les entreprises danslesquelles ils investissent ou pourraient investir. C'est pourquoi ils ont tendance à se faire uneopinion sur la base de mesure synthétiques de la performance qui peuvent se révélertrompeuses, ou correspondre à des effets de mode. (voir le débat actuel entre les tenants et lesdétracteurs de l'EVA). En particulier, ils ont du mal à évaluer certains investissements, telsque les investissements en R&D, en formation et en marketing. En effet, ces derniers peuventavoir une traçabilité difficile en terme de rentabilité.

Cette limite constitue un argument de poids en faveur d'une mesure comptable dans lecadre d'une étude comme la nôtre, qui tente de rendre compte de l'impact potentiel d'unepratique de gestion telle que la rémunération sur la performance de l'entreprise. Les travauxmenés par Perry (1998) montrent, en outre, que dans le cas de l'utilisation de la typologie deRumelt, le fait d'avoir recours à l'une ou l'autre des approches de mesure de la performancen'influe pas sur la nature ou la significativité du lien diversification / performance.


CONCLUSION :

Ce chapitre était consacré à la définition des notions abordées dans cette recherche.Notre revue de la littérature a tout particulièrement mis en avant le caractèremultidimentionnel de ces notions.

Ainsi, la notion de rémunération sera abordée dans cette thèse sous l'angle de larémunération globale telle que définie dans les travaux de Sire et David (1993) ou Sire etTremblay (2000a). Selon ces auteurs, la rémunération globale comprend :• la rémunération fixe (salaire de base + primes fixes), qui représente la contrepartie de

l'emploi occupé, c'est-à-dire l'activité confiée selon les termes du contrat de travail ;• la rémunération variable (boni individuels et collectifs, primes d'intéressement�), qui

représente la contrepartie de la performance individuelle et collective ;• les avantages en nature, qui sont liés principalement au statut des emplois occupés

(logement, voiture, adhésion à des clubs�) ;• Les rémunérations différées (stock-options, retraites par capitalisation, compléments de

prévoyance�), qui sont liées principalement au statut des personnes.

Cette définition nous semble, en effet, correspondre à des variables d'action pour lespraticiens. Nous nous attacherons, par ailleurs, à étudier le lien éventuel entre politique derémunération et stratégie à deux niveaux d'analyse :• les orientations de la politique de rémunération déclarées,• les pratiques de rémunération mises en �uvre par les entreprises.

La stratégie de diversification sera abordée selon les trois dimensions identifiées par lalittérature :• le degré de diversification, qui rend compte de l'état de diversité des activités d'une

entreprise ;• la nature de la diversification, qui correspond à la nature des liens existant entre les

différentes activités d'une entreprise ;• le processus de diversification, qui correspond au modèle de croissance choisi en matière

de diversification, croissance interne ou croissance externe.

La revue de la littérature sur le sujet de la stratégie de diversification nous a donnéquelques pistes quant aux méthodes de mesure envisageables. Notre choix semble dès àprésent s'orienter vers une méthode issue de la typologie de Rumelt (1974, 1982). Ilconviendra cependant d'intégrer les apports plus récents dans notre méthodologie.

Enfin, nous avons pu constater le caractère multidimentionnel de la notion deperformance. Nous avons ainsi envisagé la nécessité de prendre en compte non seulement laperformance financière mais aussi la performance opérationnelle.

Nous verrons dans le chapitre III, consacré à la méthodologie, de quelle manière nouscomptons opérationnaliser ces définitions à travers la mesure de nos différentes variables.

Chapitre II : Les différentes approches de la performance par les politiques de rémunération 55

CHAPITRE II :

LES DIFFÉRENTES APPROCHES DE LA PERFORMANCE

PAR LES POLITIQUES DE RÉMUNÉRATION

Cette recherche prend le parti de confronter plusieurs approches afin de parvenir à lacompréhension la plus large possible du phénomène étudié. Nous cherchons à cerner l'intérêtpotentiel d'une congruence entre stratégie de diversification et politique de rémunération.Notre première démarche étant de rechercher cet intérêt dans l'amélioration d'uneperformance objective, nous avons tout d'abord fait appel à l'approche qui semble aujourd'huidominante dans le domaine de la recherche en gestion : l'approche contingente (section I).Selon cette approche, en effet, un alignement de la politique de rémunération sur la stratégiede diversification serait source de performance. Nous avons, ensuite, tenu compte des limitesde cette approche et élargi notre acception de la congruence en adoptant la logique del'approche configurationnelle (section II). Au-delà d'alignements divers, cette approcheidentifie une source de performance dans la cohérence d'ensemble. Enfin, nous avons remisen question la recherche de synergies comme source de performance objective en adoptant lespoints de vue de l'approche universaliste et de l'approche institutionnelle (section III).

SECTION I : L�APPROCHE CONTINGENTE : LA PERFORMANCE PAR L�ALIGNEMENT DE LA

REMUNERATION SUR LA STRATEGIE.

Cette section est consacrée à la vision de la congruence entre politique derémunération et stratégie de diversification que nous propose l'approche contingente. Nousverrons, tout d'abord, les fondements théoriques de la recherche d'un tel alignement : lathéorie de la contingence et la théorie fondée sur les ressources nous permettrons d'envisagerpourquoi et dans quelle mesure la recherche de synergies peut s'avérer payante en terme deperformance (sous-section I-1). Nous verrons ensuite de quelle manière la recherche s'estintéressée à l'alignement de la politique de rémunération sur la stratégie : selon différentesacceptions de la notion de stratégie tout d'abord (sous-section I-2), puis sur la stratégie dediversification en particulier (sous-section I-3).

I-1 : FONDEMENTS THEORIQUES DE LA RECHERCHE D'UN ALIGNEMENT :

Deux théories justifient à nos yeux que nous nous intéressions à un alignement de lapolitique de rémunération sur la stratégie de diversification pour y rechercher une sourcepotentielle de performance : la théorie de la contingence et la théorie fondée sur lesressources. La première est issue d'un courant de recherche peu à peu devenu dominant engestion qui prône l'alignement sur des facteurs de contingence environnementaux et


organisationnels, la seconde prend une place de plus en plus importante, en particulier enmatière de réflexion stratégique, en mettant en avant le parti que l'on peut tirer d'uneexploitation synergique des ressources de l'entreprise.

I-1.1 : La théorie de la contingence : paradigme dominant de la recherche en Gestion desRessources Humaines.

Lorsqu�ils recherchent les meilleures pratiques de gestion des ressources humaines, leschercheurs et praticiens adoptent majoritairement aujourd�hui une approche contingente.Selon cette approche, il n�existe pas de pratique qui soit bonne dans tous les contextes. Aucontraire, il existe autant de pratiques appropriées qu�il y a de contextes particuliers, decontingences (Hofer et Schendel, 1978 ; Fossum et Parker, 1983 ; Dyer, 1984). Les choix quiconduisent une organisation au succès dans un environnement donné ne constituent pasforcément la solution idéale pour une organisation �uvrant dans un environnement différent.La rotation des postes, l�enrichissement des tâches, la gestion participative par objectifs ou ladistribution d�actions ne peuvent pas être considérées comme de bonnes ou de mauvaisespratiques à priori, tout dépend du contexte dans lequel elles sont mises en �uvre.

Ce courant de pensée n�est pas nouveau, il découle des recherches de nombreuxchercheurs et s�est d�abord intéressé au design structurel (Mintzberg, 1979). Les chercheursrelevant de ce courant considéraient que le contexte des organisations imposait à ces dernièrescertaines contraintes. L�adoption de la structure adéquate, répondant à ces contraintes, étaitnécessaire (mécanique/organique, différenciée/intégrée, centralisée/décentralisée) pour quedes performances élevées soient atteintes (Desreumaux, 1998). Pour des chercheurs commeBurns, Stalker, Lawrence et Lorsch, l�environnement externe (évolution du marché, tauxd�innovation technologique�) était la source principale de contingence. Pour d�autres, parmilesquels Woodward, Perrow et Thompson, ces contingences étaient principalement liées à latechnologie. Enfin, pour un dernier groupe de chercheurs dont les précurseurs furentChandler et Penrose, la structure devait être alignée sur la stratégie de développement del�organisation (croissance, diversification, intégration verticale�). Il demeurait cependantclair que l�influence de l�environnement externe sur la structure ne pouvait être négligée,puisque l�environnement externe était lui-même, du moins pour Chandler, un déterminantimportant de la stratégie de développement.

Depuis, cette approche contingente n�a cessé de gagner du terrain, jusqu�à atteindre ledomaine de la gestion des ressources humaines (Hendry et Pettigrew, 1986) en particulierlorsque le courant de la gestion stratégique s�est développé et que les considérationsstratégiques ne se sont plus limitées à la formulation d�une stratégie mais se sont étendues àl�implantation de cette dernière (Stonish, 1982). Ces préoccupations d�alignement se sontalors élargies à l�alignement des pratiques de gestion des ressources humaines (Galbraith etNathanson, 1978 ; Niringer, 1982). Pour de nombreux chercheurs, actuellement, le rôle de lagestion stratégique consiste à intégrer ces trois grands systèmes que sont la stratégie, lastructure et la gestion des ressources humaines, et à les adapter à l�environnement (Miles et


Snow, 1978 ; Galbraith et Kazanjian, 1986). Dans un tel cadre, de nombreuses propositionsont été développées dans la littérature pour adapter les pratiques de gestion des ressourceshumaines à tel ou tel contexte stratégique (Tichy et al., 1982 ; Berger et Glass, 1983 ; Dyer,1984 ; Foulkes, 1986 ; Meals et Rogers, 1986 ; Schuler et al., 1987). L�analyse s�est mêmeraffinée au point de se préoccuper de l�alignement exclusif de certaines activités de gestiondes ressources humaines, comme l�évaluation du personnel (Laud, 1984), la sélection (Miller,1984), la gestion des carrières (Leibovitz, 1987), les relations industrielles (Christiansen1987) ou, comme nous allons le voir, la gestion des rémunérations.

On a beaucoup reproché au domaine de la gestion stratégique des ressources humainesde manquer de fondements théoriques. Pourtant, on peut aisément trouver dans l�approchefondée sur les ressources une justification à la recherche de synergies potentielles entre lastratégie de la firme et son mode de gestion des ressources humaines. L�approche contingenteconstitue dans cette perspective une première étape vers la compréhension et l�exploitation dela congruence entre stratégie et gestion des ressources humaines, ou plus précisément dans lecadre de notre étude, stratégie de diversification et gestion de la rémunération.

I-1.2 : La théorie fondée sur les ressources :

Selon les travaux de Barney (1991) trois types de ressources peuvent fournir unavantage concurrentiel à l�entreprise:

• Les ressources relevant d'un capital physique (usines, équipements, finances,technologies�)

• Les ressources relevant d'un capital humain (compétences, intelligence, capacitésd'apprentissage,�des employés)

• Les ressources relevant d'un capital organisationnel (structure, planification, contrôle,coordination, systèmes de gestion �)

Nous nous intéressons ici à ce troisième type de ressources, en nous posant la questionsuivante : le système de gestion des ressources humaines, et plus particulièrement, en son sein,le système de rémunération, peuvent-ils être sources d'un avantage concurrentiel durable ?

Il convient alors de s'interroger sur trois aspects pour identifier la place de la gestiondes ressources humaines, et du système de rémunération, pour les organisations, ainsi que sonrôle dans l'accession à un avantage concurrentiel (Barney, 1995 ; Barney et Wright, 1998) : lavaleur, la rareté, l'imitabilité.

La valeur

Une entreprise crée de la valeur soit en réduisant les coûts liés à ses produits, soit endifférenciant ses produits pour justifier une "prime" en terme de prix aux yeux du client(Porter, 1985 ; Barney, 1991). Le rôle de la gestion des ressources humaines serait, pourqu'elle puisse être considérée comme une ressource stratégique, de contribuer à cette créationde valeur soit par la réduction des coûts, soit en permettant, par exemple, une augmentationde la qualité suffisante pour justifier une prime (Barney et Wright, 1998).


En matière de qualité, la GRH semble avoir montré qu�elle avait un rôle à jouer. Denombreuses recherches empiriques supportent, en effet, l'hypothèse selon laquelle lasatisfaction des employés est positivement liée à la qualité des services (Varma et al., 1999).Or, les pratiques de gestion des ressources humaines sont d'importants déterminants de lasatisfaction des employés (Schneider et Bowen, 1985 ; Schlesinger et Zornitsky, 1991 ; Ulrichet al., 1991 ; Tornow et Wiley, 1991 ; Schmit et Allscheid 1995 ; Roussel, 1994).

La rareté

La capacité de la gestion des ressources humaines d'une entreprise à créer de la valeurest un critère nécessaire mais non suffisant pour accéder à un avantage concurrentiel durable.Si les mêmes caractéristiques de gestion des ressources humaines sont présentes dans laplupart des entreprises en compétition, alors ces caractéristiques ne peuvent être source d'unavantage concurrentiel pour aucune d'elles. Au mieux peut-on les considérer comme unesource d'absence de "désavantage concurrentiel"(Barney, 1991).

L'imitabilité

Un avantage concurrentiel fondé sur une ressource trop facilement imitable ne pourraitêtre que de courte durée (Porter 1985). Pour aborder le chapitre de l'imitabilité de la gestiondes ressources humaines il est nécessaire de faire appel aux concepts de conditions historiquesuniques, d'ambiguïté causale et de complexité sociale (Barney, 1991 ; Dierickx et Cool,1989 ; Reed et De Fillippi, 1990).

Des conditions historiques uniques déterminent les caractéristiques actuelles d'unefirme, notamment ses caractéristiques en matière de gestion des ressources humaines (Barney,1991). Selon l'approche fondée sur les ressources, la capacité d'une entreprise à acquérir etexploiter des ressources particulières dépendrait de son histoire.

Une ambiguïté causale existe quand le lien entre les ressources d'une firme et unavantage concurrentiel est imparfaitement établi (Reed et De Fillippi, 1990). Si les entreprisesconcurrentes ne peuvent identifier la manière dont une ressource est exploitée sous la formed'un avantage concurrentiel, elles seraient incapables d'imiter cette ressource. Il est à noter àce propos qu�un secret excessif autour d�une ressource et de son exploitation pourrait aboutirà l�inverse du résultat escompté en attirant l�attention.

Pour finir, la complexité sociale fait référence au fait que de nombreux phénomènessociaux sont d'une complexité telle qu'il est difficile de les influencer ou de les diriger. Unavantage concurrentiel qui émane de la complexité sociale des interactions au sein d'uneentreprise ne pourrait être imité.

La propension des ressources humaines à dépendre de conditions historiques uniques,à bénéficier d'ambiguïté causale, et à tirer parti de la complexité sociale, est sans doute uniqueau sein de l'organisation.


Notre interrogation sur le statut du système de rémunération prend place au sein decette problématique générale sur l'accession de la gestion des ressources humaines au rang deressource stratégique.

Etant donné le succès des nombreux ouvrages existant sur l�art de concevoir au mieuxtel ou tel système de rémunération, une pratique particulière semble à la fois facile à imiter etsans rareté, ce qui retirerait aux rémunérations la possibilité d�être source d�avantageconcurrentiel durable. Par ailleurs, le seul fait d�adopter une pratique plébiscitée n�est pas unegarantie de résultat dans le contexte de l�entreprise qui y a recours (Pfeffer, 1996). La pratiquepeut se révéler sans valeur une fois intégrée au système de rémunération existant. C�estpourquoi, selon l�approche fondée sur les ressources, les pratiques de rémunération, prisesisolément, ne peuvent être considérées comme des sources d�avantage concurrentiel.

En revanche, cette approche suggère que des synergies impliquant les rémunérationspuissent amener de tels avantages. L�approche par les ressources soutient que la valeurnécessite un développement stratégique qui accroît efficacité et efficience en exploitant lesopportunités et en neutralisant les menaces (Barney, 1991). Or ces opportunités incluent lepotentiel du système de rémunération de capitaliser sur certains attributs des salariés, ensoutenant des pratiques de GRH et d�autres facteurs organisationnels (culture, stratégie�).Par exemple, une rémunération des compétences acquises et utilisées pourrait permettre decapitaliser durablement sur les savoir et savoir-faire d�une main d��uvre hautement qualifiéedans le cadre d�une stratégie axée sur la qualité. L�application de l�approche fondée sur lesressources suggère que ce soit l�étendue de la congruence, ou des synergies, entre le systèmede rémunération et d�autres facteurs organisationnels qui crée de la valeur en attirant,motivant et retenant les individus appropriés. Le nombre d�entreprises, et de consultants, quicherchent le bon système de rémunération "sur mesure" témoigne de l�importance (valeur)accordée à cette congruence, ainsi que de la difficulté (rareté) de sa réalisation. Reste à savoirsi ces synergies peuvent être facilement imitées par les concurrents.

Le fait de tirer partie d'un avantage concurrentiel, non pas par le biais d'une seuleressource stratégique, mais par la combinaison de plusieurs, contribue à brouiller les pisteslorsqu'il s'agit pour les concurrents (et parfois même pour l'entreprise elle-même) d'identifierla source de cet avantage. L'exploitation de synergies est donc un bon moyen de développerl'ambiguïté causale. En outre, le caractère sensible des rémunérations, ainsi que l�entrelacs desinterrelations construites au cours du temps entre les différentes pratiques d�un système deGRH peuvent contribuer à une complexité sociale qui rendra, elle aussi, difficiles lesimitations (Gerhart, Trevor et Graham, 1996).

Malgré le besoin apparent de prendre en considération les synergies lorsqu�il s�agitd�étudier les effets du système de rémunération, force est de constater que la plupart desétudes menées jusqu�à présent ont eu tendance à se focaliser sur l�évaluation de l�impactdirect de différents systèmes ou pratiques isolées (Gerhart et Milkovich, 1992). Cet intérêtpour les effets directs semble associer implicitement une approche de type "meilleure


pratique" avec le succès de l�entreprise. Selon l�approche par les ressources, cependant, ceteffet direct est insuffisant pour accéder à un avantage concurrentiel durable si le système derémunération est trop facilement imitable. Dans cette perspective, l�existence de synergiesdevient donc une question critique de la recherche.

En effet, si les pratiques de rémunérations, ainsi que les autres variables du système degestion des ressources humaines, ont essentiellement des effets directs, il est probable qu'uneagglomération de pratiques de GRH indépendantes serait mise en place au cours du temps etexploitée avec succès. Comme le note Huselid (1995), ceci est cohérent avec une approcherecherchant les "meilleures pratiques" que l'on rencontre à la fois dans la littératureacadémique (Pfeffer, 1994, 1996 ; Kochan et Osterman, 1994) et professionnelle. D'un autrecoté, si la cohérence avec le contexte interne et externe est importante (c'est à dire, si lessynergies créent de la valeur), alors il serait très contestable d'un point de vue scientifique deraisonner en terme d'effets directs additifs. Il serait également plutôt risqué d'adopter ce mêmeraisonnement dans la perspective de la conception et de la mise en �uvre d'une stratégie deGRH.

De nombreux auteurs ont soulevé le problème : s'intéresser à une pratique de GRHisolée peut conduire à des résultats erronés, parce qu'il est impossible de juger de l'efficacitéd'une pratique en l'isolant de l'ensemble des autres pratiques de GRH, des caractéristiques desemployés, de la stratégie globale et commerciale� qui y sont reliées. Cet argument estdéveloppé selon trois formes (Gerhart, Trevor et Graham, 1996).

En premier lieu, étudier une seule pratique peut conduire à négliger les effets d'autrespratiques associées, menant à une estimation biaisée de son effet sur la performance(MacDuffie, 1995). Par exemple, un chercheur peut trouver qu'une pratique de rémunérationtelle que l'intéressement au résultat de productivité a une influence positive sur laproductivité, mais seule une partie de l'effet observé est due à cette seule pratique, le restepeut être imputable à d'autres aspects du système qui peuvent covarier avec l'intéressement aurésultat de productivité, tels qu'un système de récompenses pour suggestions, unedécentralisation du pouvoir de décision�On pourrait ainsi surestimer l�influence d�unepratique de gestion des ressources humaines en lui attribuant indûment certains effets.

La seconde forme de l'argument général prend le contre-pied de ce qui précède enconsidérant qu�on peut, au contraire, minimiser certains aspects de l�influence de la gestiondes ressources humaines dans son ensemble. En effet, s'il y a un gain à exploiter des synergiesen concevant un système de pratiques de GRH complémentaires, nous allons sous-estimerl'influence de la gestion des ressources humaines dans sa globalité si nous ne tenons compteque de l'addition des effets des pratiques de GRH prises isolément (Ichniowski, Shaw etPrennushi, 1997 ; MacDuffie, 1995 ; Dyer et Kochan, 1994 ; Doty, Glick et Huber, 1993).

Une troisième variante soutient que le fait que l'effet des rémunérations soit sur- ousous-estimé provient de l'existence d'une relation de contingence avec le contexte interne ou


externe (Baird et Meshoulan, 1988 ; Huselid, 1995). Si c'est un modèle contingent quicorrespond le mieux à la réalité, étudier les seuls effets directs ne peut conduire qu'à desrésultats erronés et exagérément simplistes.

On notera que les trois approches conceptuelles impliquent des méthodes d'estimationdifférentes. La première suggère que les facteurs contextuels soient traités sous forme devariables de contrôle et leurs effets isolés afin d'obtenir une estimation non biaisée de l'effetdes rémunérations. Au contraire, les deuxième et troisième variantes suggèrent qu'unmorcellement conduirait à des résultats erronés puisque c'est le système formé par lesinteractions entre les pratiques de rémunérations et les facteurs de contexte qui importe et quece système est plus que la somme de ses parties. L'utilisation de termes d'interactions devientalors nécessaire pour rendre compte de l'impact total d'un système de rémunération ou deGRH (i.e. effets directs plus effets des interactions).

I-2 : L�ALIGNEMENT DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION SUR LES STRATEGIES

CONCURRENTIELLES (BUSINESS STRATEGY) ET SUR LES STRATEGIES RELATIVES AU CYCLE

DE VIE :

La stratégie de diversification est loin d'être la seule acception de la notion de stratégieà avoir été étudiée dans le cadre d'un alignement de la politique de rémunération. Il nous adonc semblé nécessaire de faire état des recherches qui se sont intéressées à d'autresdimensions de la stratégie.

I-2.1 : Typologie de Miles et Snow (1978) :

Miles et Snow (1984), Carroll (1987), Wallace (1987), Hambrick et Snow (1989), onttous argué que la stratégie de rémunération d'une unité d'affaires dépend de sa propension àsuivre une stratégie de prospecteur, de défenseur ou d'analyste, selon la typologie de Miles etSnow (1978). Les prospecteurs sont des entreprises orientées vers la croissance etl'exploitation des opportunités offertes par le marché grâce à leurs capacités d'innovation, audéveloppement de nouveaux produits. Elles se caractérisent par la volonté d'être leader sur denouveaux marchés, de nouveaux produits, même si certains de leurs efforts échouent. Cettestratégie de prospecteur "est mieux supportée par une organisation organique ou souple,informelle, qui met l'accent sur la décentralisation des prises de décision et la communicationlatérale" (Carroll, 1987, p.345). Une stratégie de prospecteur est donc associée à une structureorganique, des tâches complexes et changeantes, et un environnement instable avec un taux dechangement rapide. "Il y a moins de formalisation et de centralisation _ les managers sontplus libres de développer des politiques qui correspondent à leur situation particulière"(Wallace, 1987, p.176). Dans ce type d'entreprises une libre relation d'agence entre employeuret salarié constitue la norme. On ne s'attend pas à un engagement à long terme de la part dusalarié, son contrat est susceptible de révision à n'importe quel moment, selon les besoins desdeux parties, ce qui exclue la notion de contrat implicite de long terme (Hambrick et Snow,1989).


Selon Miles et Snow (1984), Wallace (1987) et Carroll (1987), la stratégie derémunération des entreprises de type "prospecteur" devrait être caractérisée par uneorientation à la maximisation de la performance, à la compétitivité externe, une largeproportion de rémunération variable par rapport à la rémunération totale et un recoursimportant aux incitatifs collectifs. Les incitatifs de long terme devraient être égalementutilisés dans ces entreprises pour contrebalancer la faible persévérance éventuelle de salariésqui montrent un faible attachement à leur employeur (Carroll, 1987).

A la vue de ces travaux théoriques, Gomez-Mejia et Balkin (1992) estiment que lesentreprises ayant adopté une stratégie de type "prospecteur" devraient avoir recours à unsystème de rémunération de type "expérientiel", plus en accord avec leur orientationorganique. L'étude de Gomez-Mejia (1992)1 fait état de résultats qui confirment cettehypothèse : sur le continuum entre systèmes de rémunération "algorithmique" et"expérientiel" ce sont les entreprises de type "prospecteur" qui ont obtenu les scores les plushauts, indiquant une forte proximité de leur système de rémunération du type "expérientiel".Une autre étude empirique, menée par Broderick (1986) avait également obtenu des résultatsen ce sens. Les entreprises de type "prospecteur" étaient caractérisées par un système derémunération privilégiant :• l'équité externe,• un lien étroit entre rémunération et performance,• un large partage du risque,• une communication ouverte,• une participation très étendue des salariés,• une faible standardisation,• une gestion décentralisée des rémunérations.

Les firmes de type défenseur, quant à elles, sont caractérisées par une structurefonctionnelle très formalisée et centralisée. Elles ont tendance à définir la performance enterme de contrôle des coûts, plutôt que de résultats sur le marché, et opèrent dans unenvironnement calme, avec des tâches stables. C'est cette stabilité de leur environnement quileur permet notamment de développer un marché interne du travail relativement isolé desaléas du marché externe. Les salariés bénéficient de la sécurité de l'emploi et de perspectivesde mobilité ascendante en échange d'un engagement de long terme vis à vis de l'entreprise. Lapriorité est à la sécurité, les "défenseurs" découragent les comportement impliquant des prisesde risque dans la mesure où les investissements déjà consentis dans les technologies et lesprocessus existants sont importants.

Selon Miles et Snow (1984) le système de rémunération des "défenseurs" devrait êtrecaractérisé par la prise en compte de la position hiérarchique, l'importance accordée à l'équité

1 Les résultats de cette étude sont présentés dans Gomez-Mejia et Balkin (1992), il s'agit d'un rapport techniquenon publié.


interne, une rémunération globale dominée par les récompenses de court terme, à versementimmédiat, et la structure de l'échelle des rémunérations devrait être contrainte par l'importanceaccordée au différentiel supérieur/subordonné.

L'étude de Broderick (1986) apporte un soutien empirique à ces propositions. Sesrésultats montrent que les entreprises de type "défenseur" de son échantillon :• privilégiaient l'équité interne par rapport à l'équité externe,• rémunéraient les salariés en fonction de leur ancienneté,• évitaient le transfert de risque sur le salarié via sa rémunération,• maintenaient la communication sur les rémunération et la participation aux décisions à un

niveau minimum,• développaient un appareil administratif hautement centralisé et standardisé.

Gomez-Mejia (1992)2 a obtenu des résultats qui vont dans le même sens. Lesentreprises de type défenseur de son échantillon étaient celles qui obtenaient le score le plusfaible sur le continuum "algorithmique"/"expérientiel", montrant une orientation marquéepour un système algorithmique.

La stratégie d'"analyseur" étant une stratégie mixte par rapport aux types extrêmes quesont les stratégies de "prospecteur" et de "défenseur", nous pouvons postuler que le systèmede rémunération qui lui correspond sera mixte entre les deux positions extrêmes que nousvenons de voir (Gomez-Mejia et Balkin, 1992; Carroll, 1987). Cette tendance est confirméepar l'étude de Gomez-Mejia (1992)3 dans laquelle le score obtenu par les entreprises de type"analyseur" (.54) sur le continuum "algorithmique"/"expérientiel" est intermédiaire entre celuiobtenu par les entreprises de type "défenseur" (.44) et celui obtenu par les entreprises de type"prospecteur" (.75). De même, Broderick (1986) a trouvé que les scores moyens desentreprises de type "analyseur", sur plusieurs dimensions du système de rémunération, étaientintermédiaires entre ceux obtenus par les entreprises de type "prospecteur" et "défenseur".

L'étude de Rajagopalan (1997) franchit une étape supplémentaire dans l'étude duphénomène en cherchant à évaluer dans quelle mesure la congruence entre la politique derémunération d'une firme (en l'occurrence ses positions en matière d'incitatifs) et sesorientations stratégiques pouvait être liée à sa performance. Les résultats de cette recherche,menée sur un échantillon de 50 entreprises de l'industrie électrique, aux Etats Unis, montrentque pour les entreprises de type "prospecteur" l'utilisation d'incitatifs de long terme, basés surdes objectifs liés à une valeur de marché de la performance de l'entreprise, et à paiementdifféré, est liée positivement à la performance de la firme, alors que ce lien est négatif pour lesentreprises de type "défenseur". De même, pour les entreprises de type "prospecteur"l'utilisation de stock-options (récompenses discrétionnaires) est liée de manière positive avec

2 Les résultats de cette étude sont présentés dans Gomez-Mejia et Balkin (1992), il s'agit d'un rapport techniquenon publié.3 idem


la performance de la firme. Pour les entreprises de type "défenseur", ce sont les plans deprimes annuels (incitatifs de court terme, à paiement immédiat, basés sur une évaluationcomptable de la performance) qui semblent être liés positivement à la performance de lafirme.

Observant un échantillon de 134 entreprises de fabrication et de distributionquébécoises, Richer et Laflamme (1997) n'ont pas trouvé de lien significatif entre la stratégieet l'orientation globale de la politique de rémunération adoptée (mécaniste vs organique).Seules deux caractéristiques de la gestion de la rémunération ont montré un tel alignement :l'existence d'une part variable dans la rémunération des salariés non cadres, et le critère dedétermination des salaires de base pour les salariés cadres (poste vs qualifications).

Bien que la typologie de Miles et Snow (1978) soit jugée prometteuse quant à l'étudedu lien entre stratégie et rémunération (Carroll, 1987) le nombre de recherches qui ont tentéd'exploiter empiriquement ses ressources est encore limité.

I-2.2 : Typologie de Gerstein et Reisman (1983) :

La typologie de Gerstein et Reisman (1983) reprend beaucoup d'éléments relatifs à lafois au cycle de vie et à la typologie de Miles et Snow. C'est peut être la mixité de l'approche,et son caractère très empirique, qui l'a rendue attractive auprès des professionnels et decertains chercheurs. La stratégie entrepreneuriale correspond à une phase de lancement, lastratégie de croissance dynamique correspond à une phase de croissance, la stratégie derationalisation correspond à une phase de maturité, et les stratégies de liquidation ou derepositionnement sont deux options de la phase de déclin.

Stratégie entrepreneuriale : les entreprises qui adoptent cette stratégie prennentd'importants risques financiers. Un minimum de politiques et de procédures sont en place, onmanque de ressources pour satisfaire l'intégralité de la demande et il y a de multiples prioritésà satisfaire. L'orientation est au court terme, la priorité est de faire décoller l'activité.

Stratégie de croissance dynamique : La prise de risque sur les projets est plusmodeste. Il existe un constant dilemme entre soutenir l'activité actuelle ou préparer le futur.Politiques et procédures commencent à être formalisées pour répondre aux besoins croissantsde contrôle et de structuration liés à l'expansion rapide de l'activité.

Stratégie d'extraction des profits/rationalisation : La priorité est ici au maintien duniveau de profit atteint. Certains efforts modestes en matière de réduction des coûts, quelquesopérations de réduction de la main d'�uvre, peuvent être observés. Les systèmes de contrôleet la structure sont bien développés et s'accompagnent d'un large ensemble de politiques etprocédures.

Stratégie de liquidation/dépouillement : Cette stratégie va aussi loin que possibledans la vente des actifs, la réduction des pertes et la réduction de la main d'�uvre. On n'essaiepas de sauver l'activité, les prévisions étant pessimistes.


Stratégie de repositionnement : L'objectif de cette stratégie est de sauver l'activité.Même si la main d'�uvre est réduite et si des efforts de réduction des coûts sont conduits, ils'agit là de programmes de court terme pour assurer une survie à long terme. Le moral dessalariés peut cependant être assez déprimé.

Dans un article conceptuel, Schuler (1987) considère que les entreprises de type"entrepreneurial" ou "à croissance dynamique" ont besoin de salariés créatifs, coopératifs,adoptant une perspective à long terme, prêts à prendre des risques, flexibles en cas dechangement et à l'affût des opportunités éventuelles. Au contraire, les entreprises qui sont plusintéressées par le maintien de leur niveau actuel de profit ou la limitation de leurs pertes(respectivement stratégie de rationalisation/maintenance et de liquidation) se concentrentdavantage sur leurs résultats à court terme. Leurs salariés sont caractérisés par un niveau deprise de risque relativement bas, un niveau d'identification à l'organisation minimum, uneperspective de court terme, étroite, un faible engagement organisationnel, un faibleattachement à l'organisation (Schuler, 1987).

Selon Schuler, les stratégies de rémunération correspondant aux deux typesd'entreprises décrits ci-dessus ont des orientations opposées. Les entreprises de type"entrepreneurial", ou "à croissance dynamique", mettent davantage l'accent sur l'équitéexterne, le partage du risque, la participation des salariés et la décentralisation des décisionsrelatives aux rémunérations. Les entreprises poursuivant une stratégie de type"rationalisation" ou "liquidation", au contraire, ont des stratégies de rémunérationcaractérisées par un horizon de court terme, une préférence pour l'équité interne par rapport àl'équité externe, une faible participation des salariés aux prises de décision, peu d'avantages,des mix de rémunération figés, ne comprenant pas d'incitatifs à la performance.

Etudiant un échantillon de 68 entreprises de type "croissance dynamique" et 124entreprises de type "rationalisation", Balkin et Gomez-Mejia (1990) ont obtenu des résultatsqui vont dans le sens des propositions de Schuler. Les deux types d'entreprises prennent eneffet des orientations différentes en matière de stratégie de rémunération. La stratégie de"rationalisation" est associée à un niveau de rémunération supérieur à celui du marché, et àune prédominance du salaire et des avantages sur les incitatifs dans le mix de rémunération.La politique de rémunération, dans ces entreprises, est moins égalitaire, fait moins appel à laparticipation des salariés et fait davantage référence au poste occupé. La stratégie decroissance dynamique, quant à elle, semble s'accompagner d'un niveau de rémunération moinsélevé que celui du marché, d'un plus grand recours aux incitatifs, d'une structure pluségalitaire, d'une plus grande participation des salariés aux décisions, et d'un plus grand usagedes rémunérations liées aux compétences.


I-2.3 : Typologie de Porter (1980) :

Carroll (1987) semblait prédire un faible impact de la typologie de Porter sur lessystèmes de rémunération :

"Les stratégies de domination par les coûts, de différenciation et despécialisation identifiées par Porter (1980) pourraient ne pas nécessairementavoir d'implication significative pour le système de rémunération, en comparaisond'autres typologies. Parce qu'elles peuvent être considérées commeessentiellement des stratégies de marketing, elles ne débouchent pasnécessairement sur des structures et des tâches fondamentalement différentes lesunes des autres." (Carroll, 1987, p.350)

Pourtant, une étude de Montemayor (1996) utilisant cette typologie a pu obtenirquelques résultats intéressants. Dans cette recherche, l'auteur distingue trois stratégiesconcurrentielles :

• la stratégie de domination par les coûts,• la stratégie de différenciation,• la stratégie de différenciation par l'innovation.

Il étudie ensuite l'influence potentielle de chacune de ces stratégies sur cinq aspects dela stratégie de rémunération :

• objectif attribué à la politique de rémunération,• le niveau de rémunération par rapport au marché,• la proportion d'incitatifs par rapport à la rémunération de base,• l'usage de la rémunération au mérite,• la gestion des rémunérations.

L'intérêt de cette étude réside également dans le lien qu'elle tente d'établir entrel'alignement stratégie/rémunération et la performance. L'échantillon utilisé comprend 261entreprises.

Le tableau suivant résume les hypothèses de l'auteur, quant aux orientations desdifférents aspects de la politique de rémunération induits par le choix d'une stratégieconcurrentielle, ainsi que les références principales auxquelles il fait appel pour les justifier.On notera que, pour parvenir à justifier théoriquement ses hypothèses, Montemayor établit denombreux parallèles entre la typologie de Miles et Snow (1978) et la Typologie de Porter(1980), sans doute à cause du manque de références directement liées à cette dernière.


Tableau II.1 : Hypothèses de Montemayor (1996)Stratégie

Référence Domination parles coûts

Différenciation Innovation

Objectif attribuéà la politique derémunération

Carroll (1987) Réduction descoûts

Motivation AttractionRétention

Niveau derémunération

Miles et Snow(1984)

Au dessous duniveau dumarché

Au niveau dumarché

Au dessus duniveau dumarché

Proportiond'incitatifs

Miller (1986) Faible Importante Faible

Rémunération aumérite

Schuler etJackson (1987)

Utilisationlimitée

Utilisationextensive

Gestion desrémunérations

Fombrun et al.(1984)

Fermée,centralisée

Ouverte,décentralisée

(adapté de Montemayor, 1996, p.894)

Une analyse canonique discriminante, menée sur le sous échantillon des entreprises lesplus performantes, a permis à Montemayor (1996) de mettre en évidence les résultats suivants :

• Les entreprises qui suivent une stratégie de domination par les coûts ou d'innovationattribuent des objectifs similaires à leur politique de rémunération : la réduction des coûtset l'attraction et la rétention des personnels. Alors que les entreprises qui adoptent unestratégie de différenciation déterminent leur politique de rémunération dans le but demotiver leurs salariés.

• En ce qui concerne le niveau de rémunération, si les entreprises innovantes accordent biendes rémunérations plus élevées que les entreprises qui cherchent à se différencier, lesentreprises qui pratiquent une stratégie de domination par les coûts se révèlent,contrairement aux prévisions, accorder des rémunérations d'un niveau encore plus élevé.

• Les propositions concernant la proportion d'incitatifs, ou l'utilisation de la rémunération aumérite sont soutenues par les résultats.

• Enfin, en ce qui concerne la gestion des rémunérations, les entreprises innovantes ont unepolitique de communication plus ouverte que les autres, mais les entreprises qui suiventune stratégie de domination par les coûts sont plus enclines à laisser leurs salariésparticiper aux décisions relatives aux rémunérations.

Appliquant les fonctions discriminantes obtenues à l'ensemble des entreprises de sonéchantillon (tous niveaux de performance confondus), Montemayor (1996) a utilisé ladistance euclidienne entre le score canonique de chaque entreprise et le barycentre de songroupe stratégique de référence, comme indicateur de l'éloignement de la politique derémunération de cette entreprise du profil qui correspond à sa stratégie. Cette distance amontré des corrélations négatives avec les trois indices de performance utilisés dans cetteétude (corrélation de -.11, p=.09, avec la performance en terme d'effort consenti par lessalariés; corrélation de -.11, p=.07, avec la performance sur le marché; corrélation de -.06,


p=.34 avec la performance financière). Bien que modestes, et faiblement significatives, cescorrélations vont dans le sens de l'intérêt d'une approche contingente de la stratégie derémunération.

I-2.4 : Cycle de vie de l'entreprise :

On distingue habituellement quatre phases d�évolution dans un cycle de vie :l�introduction, la croissance, la maturité et le déclin. Chacune de ces phases possède sescaractéristiques particulières et ses problèmes spécifiques. En ce qui concerne le cycle de vied�un produit, la phase d�introduction (lancement) correspond à la prospection d�une clientèlenouvelle, pendant la phase de croissance l�entreprise doit pénétrer le marché en tentant defidéliser la clientèle, pendant la phase de maturité elle cherchera davantage à défendre saposition et à surveiller l�incursion des concurrents, pendant la phase de déclin elle préparera leretrait et la liquidation tout en rentabilisant au maximum sa position (Desreumaux, 1993). Letableau suivant donne une description des particularités de chacune des phases du cycle de viedu produit principal au regard de différents éléments de gestion et de stratégie.

Tableau II.2 : Eléments de stratégie en fonction des phases du cycle de vie d'une entreprisePhases du cycleEléments

de stratégie Lancement Croissance Maturité DéclinStratégied�ensemble

Créer le marché,persuader lespremiers clientsd�essayer leproduit.

Pénétrer le marché,persuader lesclients de préférerla marque.

Défendre laposition,surveiller lesincursions desconcurrents.

Préparer leretrait,rentabiliser aumaximum.

Politique de prix Prix élevés, pouramortir les coûtsde lancement.

Prix élevés, pourtirer parti de laforte demande.

Ce que laconcurrenceautorise, éviterles guerres deprix.

Prixsuffisammentbas pourpermettre laliquidationrapide.

Distribution Sélective,construite defaçonprogressive.

Intensive, peu deremises puisque lesvendeurs sontdésireux des�approvisionner.

Intensive, fortesfacilitéscommercialespour conserverles espaces devente.

Sélective,éliminationprogressive desaffaires nonrentables.

Stratégiepublicitaire

Centrée sur lesbesoins despremiers clients.

Rendre le marchéconscient desavantages de lamarque.

Utiliser lapublicitécomme unmoyen dedifférenciationpar rapport auxmarquessimilaires.

Mettre l�accentsur les prix baspour réduire lesstocks.

Chapitre II : Les différentes approches de la performance par les politiques de rémunération 69Frais de vente etdépenses depromotion

Elevés, attirerles cibles pardes échantillonset autresincitations àessayer lamarque.

Modérés, pourcréer la préférencepour la marque (lapublicité convientmieux pour cerésultat).

Elevés, pourencourager lechangement demarque ettransformercertainsacheteurs enutilisateursfidèles.

Minimaux.

Source: Desreumaux (1993)

L�entreprise cherchera donc à adopter une stratégie qui réponde aux différentesparticularités associées à chacune de ces phases. Toutefois, il est important de noter qu�unproduit dans une phase de croissance peut très bien appartenir à un domaine d�activitéparvenu à maturité. À titre d�exemple, le lancement d�un nouveau modèle automobileconnaîtra une phase de croissance dans un marché qui, nous le savons, est en phase dematurité depuis longtemps. Il faut donc être prudent pour catégoriser un domaine d�activitécar chaque produit de ce domaine peut être à des phases différentes d�évolution (Strategor,1988).

Plusieurs limites ont été soulevées relativement à l�utilisation de cette techniqued�analyse. En effet, il semble difficile d�identifier clairement la phase dans laquelle on setrouve et de prévoir l�arrivée des phases subséquentes étant donné la durée très variable dechacune des phases (quelques mois vs des décennies). De plus, cette approche semblecorrespondre à un contexte particulier (bien de consommation non durable, prix faible, fortefréquence d�achat...). L�entreprise peut avoir plusieurs produits à des phases différentesd�évolution, ce qui rend difficile la détermination d�une stratégie globale. Finalement, lenombre de phases n�a jamais fait l�objet d�un consensus, certains chercheurs en identifientquatre (Desreumaux, 1993) tandis que d�autres n�en dénombrent que trois (Hofer, 1975).

En ce qui concerne la rémunération, certains auteurs, dont Balkin et Gomez-Mejia(1987), ont tenté de vérifier l�aspect contingent que pouvait présenter le cycle de vie sur lesstratégies de rémunération. En effet, selon la phase du cycle de vie qu'elle traverse,l�entreprise pourrait opter pour des politiques et pratiques de rémunération différentes.

Le modèle de Hofer (1975), mentionné précédemment, identifie trois étapes:croissance, maturité, et déclin. Selon Balkin et Gomez-Mejia (1987), chaque étapecorrespondrait à des choix différents en matière de rémunération.

Dans la phase de croissance, l�entreprise aurait tendance : à utiliser un salaire fixe plusbas pour ainsi conserver suffisamment de �cash flow� et investir dans la recherche et ledéveloppement de nouveaux produits nécessaires à sa croissance; à avoir une part d�incitatifsplus grande pour motiver et inciter à la productivité et à offrir des avantages sociaux en deçàdu marché. Dans cette phase, les employés font le pari que les profits prévus dans l�avenir


leur seront accessibles en partie. De son côté, l�entreprise s�assure une plus grande flexibilitéen réduisant au maximum ses coûts fixes, dont la masse salariale.

Dans la phase de maturité il y a, en quelque sorte, équilibre entre les différentescomposantes de la rémunération. La rémunération fixe et les avantages sociaux augmentent auniveau du marché et la part d�incitatifs diminue quelque peu. On accorde plus d�importance àl�équité interne et à l�évaluation des emplois. L�émergence de règles et de procéduresformalise le système.

Dans la phase de déclin, les salaires fixes sont importants car les plans d�incitatifs sontplus difficiles à structurer, surtout ceux basés sur les profits. Les avantages sociauxdeviennent très importants car les employés, souvent plus âgés, ont davantage besoin deprotection sociale. On retrouve peu d�incitatifs à long terme car le succès futur de l�entrepriseest incertain. Finalement, les avantages en nature sont élevés pour compenser le peud�incitatifs offerts (Ellig, 1982).

Balkin et Gomez-Mejia (1990), n'ont pu tester que l'influence potentielle de deuxstades du cycle de vie sur les systèmes de rémunération des 212 établissements de leuréchantillon. Selon les résultats obtenus, la phase de "croissance" serait associée à un systèmede rémunération plutôt "organique" (expérientiel) et la phase de "maturité" à un système derémunération plutôt "mécaniste" (algorithmique).

I-3 : L'ALIGNEMENT DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION SUR LA STRATEGIE DE

DIVERSIFICATION :

L'alignement de la politique de rémunération sur la stratégie de diversification sembleêtre l'un des plus explorés par la recherche. Sans doute est ce dû à une concordancetemporelle plus grande entre cette dimension de la stratégie globale (corporate stratégie) del'entreprise et la politique de rémunération, toutes deux orientées vers un horizon à moyen oulong terme, ou peut être à la capacité de la politique de rémunération à répondre à certainsbesoins de la stratégie de diversification : besoin de diffuser un message intégratif au seind'une entité divisée, besoin d'inciter à la performance un encadrement aux préoccupationsparfois éloignées de celles du centre de décision. Nous verrons qu'il est possible d'envisagercet alignement à travers les trois dimensions de la stratégie de diversification que nous avonsidentifiées au cours du chapitre précédent : le degré, la nature et le processus dediversification.


I-3.1 : L�influence du degré de diversification

Les travaux de Berg (1969, 1973) sur un échantillon de firmes largement diversifiéesqui appartiendraient aux catégories « produits non reliés » ou « conglomérats » de la typologiede Rumelt, montrent que ces firmes entretiennent une orientation entrepreneuriale dans leursdivisions. Cette orientation se manifeste par :

• l�usage de primes variables,• un partage important du risque,• des récompenses basées sur la performance des divisions plutôt que sur la performance du

groupe,• une faible dépendance vis à vis de supérieurs hiérarchiques.

Il n�est pas surprenant de voir associés conglomérats et culture entrepreneurialepuisque les divisions qui composent ces derniers sont indépendantes et partagent peu deressources. En outre, il serait difficile pour les dirigeants se situant au niveau du groupe dedétenir l�ensemble des compétences et des connaissances nécessaires à la bonne marche denombreuses divisions appartenant à des domaines d�activité totalement différents. Il convientdonc, dans un tel contexte de favoriser l�initiative des cadres supérieurs de ces unités en leuraccordant une large autonomie, et une rémunération potentielle proportionnelle au risqueassumé. Selon Berg, un système de rémunération centralisé, basé sur le jugement « naif » decadres du centre de commandement du groupe, ne pourrait que décourager les cadresresponsables des divisions et compromettre créativité et initiatives locales.

Selon une même logique, Lorsch et Allen (1973) ont noté que des entreprises ayantpratiqué une intégration verticale, correspondant aux catégories "produits reliés" et " produitdominant" de la typologie de Rumelt, suivent une politique de rémunération opposée à celledes conglomérats. L�évaluation des responsables de division y est basée sur la performance del�ensemble du groupe, l�avis du supérieur hiérarchique est prépondérant, la gestion desrémunérations est centralisée et la part de rémunération "soumise au risque" est relativementfaible. Deux raisons sont avancées par Lorsch et Allen pour expliquer leurs observations. Toutd�abord, les cadres dirigeants d�une entreprise intégrée verticalement ont une connaissanceétendue des domaines dans lesquels interviennent les divisions. Ensuite, les différentesdivisions de ces entreprises sont largement interdépendantes et partagent de nombreusesressources. Dans ces conditions il est difficile d�attribuer clairement le mérite respectif desdivisions par rapport à la performance globale.

Ces observations rejoignent les arguments de Salter (1973) selon lesquels les relationsexistantes entre les différentes divisions et subdivisions d'une entreprise joueraient un rôleimportant dans la conception du système de rémunération appliqué aux cadres. Plus ladiversification d�une entreprise augmente, plus les interdépendances entre les divisions et legroupe, entre les divisions elles-mêmes, décroissent. Lorsque chaque division devient uneentité indépendante, le système de rémunération a tendance à favoriser une orientation


entrepreneuriale : la performance des unités opérationnelles est prise comme référence pour larémunération des cadres des différentes divisions, plutôt que la performance globale del�entreprise. Les conglomérats représenteraient la position extrême de cette évolution puisquedans leur cas l�interdépendance entre les divisions est pratiquement nulle.

Plus récemment, Balkin et Gomez-Mejia (1990) ont observé que les firmes mono-activité avaient recours à :

• un niveau de rémunération inférieur au marché,• un large usage des incitatifs financiers dans le mix de rémunération,• l�utilisation de récompenses à long terme,• des politiques de rémunération flexibles.

Plusieurs arguments justifient ces observations, selon ces auteurs. Premièrement, lesfirmes mono-activité n'auraient pas besoin d�un système de rémunération complexe. Uneorganisation plus simple que celle des firmes multi-activités demande des règles et desprocédures moins complexes pour envisager l�ensemble des cas de figure qui peuvent seprésenter. Deuxièmement, les cadres dirigeants de ces entreprises seraient plus enclins àfavoriser une orientation entrepreneuriale puisque les cadres sont en position de prendrerapidement et de manière "ad hoc" toutes les décisions qui s�imposent. La gestion desressources humaines est moins formalisée et on compte davantage sur les cadres opérationnelspour régler directement les problèmes qui peuvent se présenter. Troisièmement, uneorientation à long terme semble préférable dans des entreprises qui lient leur avenir àl�évolution d�un seul couple produit/marché. En particulier lorsque ces entreprises se situentau début de leur cycle de vie et qu'elles s�apprêtent à une croissance rapide sur une ligne deproduits relativement étroite. Un système de rémunération flexible, réactif, comprenant degénéreuses récompenses à long terme semble être le mieux à même de rapprocher les intérêtsde la firme et ceux de son personnel. Quatrièmement, faire largement appel aux incitatifsfinanciers variables peut être un bon moyen d�attirer et de retenir ses salariés tout enminimisant l�onéreuse part de rémunération fixe. Cet argent peut alors être investit dansl�effort de croissance. Même si le niveau de rémunération de ces entreprises est plus bas quele marché, les employés peuvent choisir de travailler là en échange d'une espérance de gainsplus importants dans le futur. Ce cas de figure a déjà été observé dans le cas d�entreprises dehaute technologie par Balkin et Gomez-Mejia (1985) et par Milkovich, Gerhart et Hannon(1991).

Afin de mieux cerner la forme du lien potentiel entre degré de diversification etstratégie de rémunération, on peut se référer à une étude de Gomez-Mejia (1992) danslaquelle l�échantillon d�entreprises observées comprend des conglomérats, des entreprisesmono-activité, et des entreprises à activité dominante. Les résultats montrent que lesconglomérats, de même que les entreprises mono-activité, encouragent une orientationentrepreneuriale à travers leur système de rémunération alors que les entreprises à produitdominant suivent une logique beaucoup plus intégrative. Ces constatations sont en accord


avec celles de Berg (1973) et de Lorsch et Allen (1973) que nous avons déjà évoquées. Ilsemblerait donc que la relation existant entre le degré de diversification d�une firme etl'orientation donnée à sa politique de rémunération ne soit pas linéaire, mais qu�elle adopteplutôt une forme en U. Les entreprises n�exerçant leur activité que dans un seul domaine, ainsique celles exerçant dans des domaines multiples, semblent utiliser le système de rémunérationpour encourager l�initiative et la performance de leurs cadres, par le biais d'uneindividualisation des rémunérations, selon une orientation entrepreneuriale de leur politiquede rémunération. Au contraire, les entreprises qui ont un domaine d�activité dominantutiliseraient plutôt le système de rémunération comme un outil d�intégration, adoptant uneorientation de leur politique de rémunération que nous pourrions qualifier d'intégrative.

Ces études nous conduisent à formuler une première série d'hypothèses. Comme il en aété question précédemment4 nous avons fait le choix d'étudier l'alignement du système derémunération sur la stratégie de diversification à deux niveaux : celui des grands principes quiorientent la politique de rémunération et celui des pratiques mises en �uvre de manièreeffective. Nous présenterons donc nos hypothèses relatives à ces deux niveaux d'analyse. Ilfaut noter que les études empiriques qui nous ont précédés se sont surtout situées au niveaudes principes directeurs de la politique de rémunération.

H1.1 : Il existe un lien entre le degré de diversification d'une entreprise et lesorientations de sa politique de rémunération.

H1.2 : Il existe un lien entre le degré de diversification d'une entreprise et les pratiquesde rémunération qu'elle met en �uvre.

Si toutes les études que nous venons de voir s'inscrivent dans un courant qui milite enfaveur d'une influence positive de l'alignement de la stratégie de rémunération sur le degré dediversification, seule l'étude de Gomez-Mejia (1992) a réellement testé empiriquement cettehypothèse. Cependant cette vérification s'est opérée, non pas sur le détail de chaque principedirecteur de la politique de rémunération, mais sur un facteur rendant compte de l'orientationgénérale de la stratégie de rémunération. A ce titre nous aborderons plus en détail laméthodologie et les résultats de cette étude dans notre section consacrée aux approchesconfigurationnelles. Toutefois, les résultats de l'étude de Gomez-Mejia (1992), bien queglobaux, vont dans le sens des préconisations de Berg (1969, 1973), Salter (1973), Lorsch etAllen (1973) et Balkin et Gomez-Mejia (1990). Cette étude, si elle ne nous permet pas à elleseule de définir des hypothèses précises quant à chacune des relations que nous pourrionsmettre au jour, nous permet d'émettre les hypothèses suivantes :

H4.1 : Il existe des choix préférables en matière d'orientation de la politique derémunération en fonction du degré de diversification de l'entreprise.

4 cf. Chapitre I de cette partie, section 1.


H4.2 : Il existe des choix préférables quant aux pratiques de rémunération à mettre en�uvre en fonction du degré de diversification de l'entreprise.

Un choix préférable est lié à un meilleur niveau de performance : soit par rapport auxentreprises qui ont pratiqué le même choix en matière de rémunération mais suivent unestratégie de diversification différente, soit par rapport aux entreprises qui suivent la mêmestratégie de diversification mais ont choisi une autre option en matière de rémunération. Cecritère nous apparaît cohérent avec la logique d'une approche par les ressources : rechercherdans l'alignement de la rémunération sur la stratégie la source d'un avantage concurrentiel, ouau moins la parade à un désavantage concurrentiel potentiel.

I-3.2 : L�influence de la nature de la diversification

Comme nous l�avons vu précédemment, Rumelt (1974) ne se contente pas d�étudier ledegré de diversification, sa typologie comprend également une analyse du type de lienexistant entre les divisions de l�entreprise. A travers sa typologie des stratégies dediversification envisageables (diversification verticale, diversification contrainte,diversification reliée, diversification non reliée), Rumelt tente d�étudier à quel point lesdivisions d�une entreprise partagent des ressources communes ou sont sujettes à desinterdépendances. Il ne semble pas exister de recherche empirique isolant l�influence exercéepar chacune de ces configurations de diversification sur le système de rémunération, de celleexercée par le degré de diversification. Les chercheurs qui se sont intéressés à ce problèmeont eu tendance à utiliser des types mêlant des caractéristiques liées au degré dediversification et à la nature des liens entre activités.

Comparant des entreprises mono-activité, à des entreprises à activité dominante et àdes entreprises sans activité dominante mais reliées, Balkin et Gomez-Mejia (1990) ont notéqu�à mesure qu�une entreprise s'éloigne de la mono-activité pour adopter une diversificationliée, le système de rémunération devient plus bureaucratique, moins flexible. Les entreprises àdiversification liée de leur échantillon sont caractérisées par :

• un niveau de rémunération supérieur au marché,• une prépondérance du salaire de base et des avantages sociaux sur les incitatifs variables,• des rémunérations à moins long terme,• une communication moins transparente sur les rémunérations,• une centralisation des décisions relatives aux rémunérations,• une référence à l�emploi plutôt qu�aux compétences,• un lien rémunération/performance plus faible,• un système de rémunération plus hiérarchique.

Dans le cadre d'une diversification liée, lorsque des divisions sont ajoutées à lastructure de l�entreprise, les managers de ces divisions se livrent à des comparaisons à proposdes systèmes de rémunération en vigueur dans l�entreprise. Des politiques de rémunération


qui assurent un traitement juste et identique des employés à travers les différentes divisionssont développées au niveau du groupe. L�équité interne, garantie par des procéduresd�évaluation des emplois, devient de plus en plus importante lorsque la diversification del�entreprise augmente.

Deux raisons principales peuvent selon Balkin et Gomez-Mejia (1990, 1992), justifiercette tendance des firmes à diversification liée. Tout d�abord, les entreprises diversifiées quise composent de plusieurs divisions interdépendantes ne cherchent pas à accorder une tropgrande autonomie aux responsables de ces divisions, et ne développent donc pas de systèmesde rémunérations qui encourageraient une orientation entrepreneuriale. Les politiques etpratiques de rémunérations sont conçues pour lier les différentes divisions au siège, renforcerla dépendance vis à vis des supérieurs et réduire la prise de risque au niveau local.

Ensuite, la diversification liée privilégie une vision systémique plutôt que fractionnéede l�entreprise. Un système de rémunération uniforme, standardisé, appliqué à l�ensemble desdivisions de l�entreprise renforce cette perspective d�une entreprise unique. Dans cesconditions, le principal défi à relever dans une entreprise à la diversification liée est deparvenir à concilier ce souci d�intégration avec la contrainte d�adaptation qu�implique ladiversité des secteurs d�activité. Balkin et Gomez-Mejia (1990) font remarquer qu�une telledémarche n�est envisageable que dans les entreprises où les cadres dirigeants ont une bonneconnaissance des divers domaines d�activité sur lesquels leur entreprise est positionnée, le casdes conglomérats, qui se sont diversifiés dans un grand nombre de domaines d�activitésn�ayant aucun rapport entre eux ne correspond donc pas à cette analyse, comme nous l'avonsvu précédemment.

Balkin et Gomez-Mejia (1992) suggèrent que la même logique que celle quis�applique au degré de diversification devrait resurgir dans l�analyse du lien entre divisions.On peut donc s�attendre à ce que des entreprises qui ont pratiqué une diversification verticaleou contrainte développent des systèmes de rémunération propres à contribuer à l�intégrationdes divisions dans l�entreprise, alors que les entreprises mono-activité ou ayant pratiqué unediversification non reliée pourraient encourager par le système de rémunération uneorientation plus entrepreneuriale de leurs divisions. Les entreprises ayant pratiqué unediversification reliée, étant donné la variabilité des liens entre leurs divisions, pourraientcorrespondre à une position intermédiaire et développer des systèmes de rémunération mixtes.

Cette perspective expliquerait les résultats de l�étude de Napier et Smith (1987) quin�ont trouvé aucun lien significatif entre la stratégie de diversification d�une entreprise et sonsystème de rémunération. Si l�on prend en compte la méthodologie de leur recherche, on serend compte qu�ils ont divisé les entreprises de leur échantillon en trois groupes : le premiercomprenant des firmes mono-activité et des firmes ayant pratiqué une diversificationverticale, le second composé des firmes à produits reliés et le troisième d'entreprises àdiversification non reliée. Or, au vu des considérations qui précèdent il semble peu probable


que les entreprises mono-activité et les entreprises ayant pratiqué une diversification verticaleaient la même approche de leur système de rémunération.

Les études menées par Balkin et Gomez-Mejia (1990, 1992) nous incitent à formulerles hypothèses suivantes afin de tester l'existence d'un lien entre la nature de la diversificationet la politique de rémunération. Comme pour le degré de diversification, ces hypothèses sontformulées à deux niveaux d'analyse de la politique de rémunération : celui des orientationsdéclarées de cette politique, et celui des pratiques effectivement mises en �uvre.

H2.1 : Il existe un lien entre la nature de la diversification d'une entreprise et lesorientations de sa politique de rémunération.

H2.2 : Il existe un lien entre la nature de la diversification d'une entreprise et lespratiques de rémunération qu'elle met en �uvre.

Aucune étude n'ayant testé isolément l'influence d'un alignement nature de ladiversification/rémunération sur la performance des entreprises, c'est sur le seul fondementdes préconisations théoriques des études précédemment évoquées que nous formulerons leshypothèses suivantes :

H5.1 : Il existe des choix préférables en matière d'orientation de la politique derémunération en fonction de la nature de la diversification de l'entreprise.

H5.2 : Il existe des choix préférables quant aux pratiques de rémunération à mettre en�uvre en fonction de la nature de la diversification de l'entreprise.

I-3.3 : L�influence du processus de diversification

Les recherches que nous avons présentées jusqu�ici se réfèrent essentiellement auxtravaux de Rumelt et abordent le problème de la diversification par une approche relativementstatique. Cette vision peut être complétée par les travaux de chercheurs qui ont jugé importantd�examiner également l�influence que pouvait exercer le processus de diversification d�uneentreprise sur son système de rémunération.

Pitts (1976) a observé que les firmes qui se diversifient par acquisition rémunèrentleurs cadres sur la base de la performance de leur division, en accordant une faible part àl�évaluation directe de supérieurs hiérarchiques. Les firmes qui se diversifient selon ceprocessus accordent une plus grande autonomie aux responsables de division. Or dans cecadre, un système de rémunération renforçant le lien rémunération/performance est plusapproprié. L�inverse est vrai pour les firmes qui se diversifient par croissance interne danslesquelles les divisions sont plus interdépendantes et liées.

Poursuivant les travaux de Pitts, Leontiades (1980) et Kerr (1985) arriventglobalement aux mêmes conclusions. Selon Leontiades, les entreprises "à croissancerégulière" (steady state firms) qui sont ancrées dans un domaine d�activité et réticentes à


s�engager dans des fusions ou des acquisitions, sont associées à une forme de contrôle plusétroit de la part des cadres dirigeants, à une formation aux valeurs de l�entreprise pour lescadres nouvellement recrutés, à une uniformisation des procédures, à de longues carrières ausein de l�entreprise, et à une vision de l�entreprise en tant que système liée à l�étendue desinterdépendances entre les divisions. Les entreprises "évolutionnistes" (evolutionary firms), àl�inverse, ont une politique agressive de fusions, acquisitions et joint ventures, incluant desdomaines d�activités totalement nouveaux. La gestion du changement est essentielle à lasurvie de telles entreprises. L�esprit d�entreprise y est encouragé, le contrôle est moins étroitpour favoriser l�innovation, les employés font rarement toute leur carrière au sein del�entreprise, la relation qui s�établit entre l�entreprise et son personnel est donc basée sur unengagement calculé, une vision systémique de l�entreprise est découragée par la variété desproblèmes auxquels chaque division doit faire face.

Kerr (1985) a observé, sur un échantillon de 20 grandes entreprises, que les stratégiesde rémunération varient en fonction de ces deux processus de diversification. Dans lesentreprises "à croissance régulière" (steady state firms), les supérieurs hiérarchiques exercentun contrôle étroit sur les récompenses accordées aux cadres de niveaux inférieurs, lesrécompenses non monétaires sont importantes (ex : sécurité de l�emploi), le partage du risqueest minimal, le contrôle se fait davantage par les comportements que par les résultats, laréférence de l�attribution des récompenses est la performance de la firme plutôt que celle desunités, une uniformisation du système de rémunération est nécessaire pour conforter la visionsystémique de l�entreprise. Kerr a remarqué que des procédures d�évaluation des emploistelles que la méthode HAY sont communément utilisées dans ces entreprises.

Dans le cas des entreprises "évolutionnistes" (evolutionary firms), les cadres dirigeantsqui se trouvent au siège n�ont qu�une connaissance limitée des unités acquises, c�est pourquoil�évaluation des performances et des individus est moins laissée à la discrétion des supérieurshiérarchiques. Le contrôle s�exerce par le biais du lien des rémunérations à la performancemesurée en termes de résultats plutôt que par l�évaluation des comportements. Le faibleniveau d�interdépendance entre les divisions réduit le besoin d�un contrôle centralisé et demécanismes tels que l�évaluation des emplois. Le système de rémunération n�est pas utilisécomme outil intégrateur, on ne recherche pas son uniformisation. Les firmes "évolutionnistes"utilisent davantage d�incitatifs variables dans leur mix de rémunération afin de réduire leproblème d�agence entre les responsables de division et les propriétaires ou les dirigeants. Cefaisant, ces entreprises évitent les décalages qui pourraient advenir dans le cas où les décisionsrelatives aux rémunérations seraient prises par des cadres dirigeants peu expérimentés danschacun des domaines d�activités des diverses divisions.

S'appuyant sur les travaux de ces auteurs, Gomez-Mejia (1992) a pu tester nonseulement l'existence de cet alignement, mais aussi son influence éventuelle sur laperformance des entreprises. Son étude utilisant des types cohérents de systèmes derémunération ("algothmic" et "experiential"), Gomez-Mejia rajoute certaines hypothèses


relatives à l'alignement processus de diversification/stratégie de rémunération par rapport auxétudes déjà évoquées. D'après cet auteur, les entreprises qui se diversifient par croissanceexterne devraient adopter un niveau de rémunération plus bas par rapport au marché, utiliserplus d'incitatifs de long terme, et faire moins référence au statut hiérarchique que lesentreprises qui se diversifient par croissance interne. Les résultats obtenus par cette étude vontdans le sens des propositions formulées par Gomez-Mejia.

Les conclusions de l�étude de Kerr (1985) accordent la primauté à l�influence duprocessus de diversification sur celle du degré de diversification. En effet, il ne constate aucunlien réellement significatif entre le degré de diversification et les systèmes de rémunérationdes 20 entreprises de son échantillon. On peut considérer que le petit nombre d�entreprisesétudié est responsable de ce résultat puisque l�étude menée par Gomez-Mejia (1992) sur unplus grand nombre d�entreprises (243) a certes mis en évidence le même lien que Kerr entre leprocessus de diversification et la stratégie de rémunération des entreprises mais a égalementrelevé une influence significative du degré de diversification. Ces deux aspects, ainsi que lanature du lien existant entre les divisions sont donc à étudier simultanément pour obtenir unaperçu complet de l�influence que peut exercer la stratégie de diversification d�une firme sursa politique de rémunération. Nous avons donc formulé, en matière de processus dediversification des hypothèses similaires à celles que nous avions avancées pour la nature et ledegré de diversification.

H3.1 : Il existe un lien entre le processus de diversification suivi par une entreprise etles orientations de sa politique de rémunération.

H3.2 : Il existe un lien entre le processus de diversification suivi par une entreprise etles pratiques de rémunération qu'elle met en �uvre.

Ici encore, seule l'étude de Gomez-Mejia (1992) a testé empiriquement l'influenceéventuelle de l'alignement entre processus de diversification et stratégie de rémunération surla performance de l'entreprise. Les résultats obtenus par cette étude vont globalement dans lesens d'une influence positive de l'alignement, tel que recommandé par les étudesprécédemment évoquées. Nos hypothèses seront donc les suivantes :

H6.1 : Il existe des choix préférables en matière d'orientation de la politique derémunération en fonction du processus de diversification de l'entreprise.

H6.2 : Il existe des choix préférables quant aux pratiques de rémunération à mettre en�uvre en fonction du processus de diversification de l'entreprise.


Il serait intéressant à ce stade d'explorer de nouveaux types d'approche afin decontourner certaines des limites des recherches actuelles. Comme nous l'avons vu, l'approchecontingente semble aujourd'hui faire partie du paradigme dominant de la recherche en gestion(Desreumaux, 1998). Pourtant, dans le cadre de la recherche sur l'exploitation des synergiesqui nous préoccupe actuellement, la théorie de la contingence semble souffrir de certaineslimites. Les reproches les plus classiques qui lui sont faits sont un déterminisme excessif etdes modèles simplistes issus de l'utilisation exclusive de relations bivariées (Schoonhoven,1981).

La théorie configurationnelle pourrait apporter une réponse aux lacunes de la théoriede la contingence et offrir aux chercheurs de nouvelles perspectives, en particulier dans unchamp de recherche tel que le nôtre où l'étude de synergies de plus en plus complexes pourraitbien s'avérer indispensable.

SECTION II : L�APPROCHE CONFIGURATIONNELLE : LA PERFORMANCE PAR LA COHERENCE

D�ENSEMBLE DE LA REMUNERATION ET DE LA STRATEGIE.

Par rapport à une approche contingente, telle que celle envisagée dans la sectionprécédente, l'approche configurationnelle marque une étape supplémentaire dans la recherchedes synergies exploitables. En effet, si les hypothèses précédentes nous permettent de testerl�intérêt d�un alignement des pratiques ou politiques de rémunération sur la stratégie dediversification dans la perspective de relations bivariées, elles ne nous permettent pas de testerl�éventuel impact de l�alignement de groupes de pratiques cohérents sur la stratégie dediversification. Or, si l�alignement d�une pratique peut s�avérer d�un faible impact sur laperformance, on pourrait supposer que l�alignement conjoint d�un ensemble cohérent depratiques, plus proche de la manifestation d�une réelle stratégie de rémunération, pourraitavoir une influence plus marquée.

Des travaux récents sur les pratiques de gestion des ressources humaines et laperformance des entreprises indiquent que les pratiques de GRH sont plus efficaceslorsqu'elles forment un système cohérent (Wright et Snell, 1991, 1998 ; Wright et McMahan,1992 ; Lado et Wilson, 1994 ; MacDuffie, 1995 ; Huselid, 1995 ; Wright et al., 1996).

En revanche la cohérence externe a connu un soutien plus mitigé. D'une part, lestravaux de Gomez-Mejia (1992) et Gomez-Mejia et Balkin (1992) montrent qu'un alignementdu système de rémunération sur la stratégie de diversification d'une entreprise apporte un gainen terme de performance. Les travaux de McDuffie (1995) montrent également quel'alignement des "grappes" cohérentes de pratiques de gestion des ressources humaines sur lalogique de production des usines d'assemblage qu'il étudie est source de performance pourl�entreprise. D'autre part, l'étude conduite par Huselid (1995) semble montrer que si lacohérence interne au système de gestion des ressources humaines est source de performance,en revanche l'apport d'un alignement de ce système sur la stratégie concurrentielle de la firmeest négligeable. On notera toutefois que dans leur article paru en 1996, Gerhart, Trevor et


Graham mettent ce faible support de l'hypothèse de l'intérêt d�un alignement sur la stratégiesur le compte de la faiblesse des outils statistiques et des modèles utilisés par les chercheursqui se sont risqués dans cette exploration. Les outils statistiques utilisés induisent, selon eux,une telle déperdition dans la transcription de l�intensité de la relation, que les faibles liens misen évidence (ex : Huselid, 1995) pourraient être le signe d'une relation beaucoup plus forte.

II-1 : QU'EST-CE QU'UNE APPROCHE CONFIGURATIONNELLE ?

La définition de l'approche configurationnelle peut s'envisager à travers troiscaractéristiques communes à toutes ces approches :

• un principe de recherche holistique,• l'utilisation de typologies (ou de taxonomies) à partir de types idéaux,• le principe d'équifinalité.

Une approche configurationnelle tente de tenir compte à la fois d'un ajustementhorizontal, qui fait référence à la cohérence interne au groupe de variables indépendantesétudiées (ex: différents aspects du système de gestion des ressources humaines), et d'unajustement vertical qui se rapporte à la congruence pouvant exister entre le groupe devariables indépendantes et une caractéristique organisationnelle (ex : la stratégie).

Une telle approche relève d'une démarche holistique en ce qu'elle cherche à identifierles configurations, ou ensembles de facteurs, qui seraient d'une efficacité maximale. Cesconfigurations sont le produit d'effets de synergie non linéaires, et d'interactions complexes,qui ne peuvent pas être représentées par les approches contingentes traditionnelles faisantappel à des analyses bivariées. En outre, l'approche configurationnelle postule l'équifinalité enconsidérant que plusieurs configurations peuvent conduire au niveau maximum deperformance.

Ces configurations sont des types idéaux, qui peuvent être issus de construitsthéoriques et faire l'objet d'une typologie, ou être dérivés d'observations empiriques par lebiais d'une taxonomie. Les études partant de construits théoriques semblent cependant avoir lapréférence de la plupart des chercheurs (Doty, Glick, 1994). Les configurations idéales sontconçues pour maximiser le niveau d'ajustement horizontal, leur cohérence interne. On chercheensuite à lier ces configurations à d'autres aspects organisationnels dans le but de maximiserl'ajustement vertical. L'objectif d'une entreprise est, en effet, dans cette perspective, demaximiser à la fois l'ajustement horizontal et l'ajustement vertical afin de maximiser saperformance.

Suivant ces principes, une approche configurationnelle peut être menée à différentsniveaux d'analyse : le groupe, l'entreprise, un aspect de la gestion, les individus�Cependant,le choix d'une approche configurationnelle implique la définition d'un modèle quantitatifcapable de représenter de manière fiable la structure logique des relations étudiées. Un telobjectif implique trois étapes :


• Les configurations identifiées grâce à la théorie, ou par l'observation, doivent êtremodélisées sous la forme de types idéaux,

• Un modèle d'ajustement doit être développé en accord avec la conception qu'en a lathéorie,

• Le concept d'équifinalité doit être interprété et intégré au modèle d'ajustement.

II-1.1 : Modéliser des types idéaux :

Les configurations présentées par des chercheurs pouvant relever d'une approcheconfigurationnelle ne doivent pas être interprétées comme des catégories dans lesquellesdoivent venir s'inscrire les entreprises, mais comme des profils idéaux dont les entreprises serapprochent plus ou moins. Un profil idéal est, dans ce contexte, un construit théorique quipermet d'appréhender une configuration holistique de facteurs organisationnels.

Le fait de considérer des profils idéaux et non des catégories dans lesquelles classer lesentreprises a au moins deux implications en matière de modélisation et de test d'une théorieconfigurationnelle. Tout d'abord, une approche configurationnelle ne peut plus se contenterd'une simple classification mais doit suivre une approche multivariée pour définir des profilsidéaux. Ensuite, ce n'est pas le fait d'appartenir à une classe ou à une autre qui sera étudiémais le degré de déviation entre le profil réel d'une entreprise et les profils idéaux définis.Cette mesure du degré de déviation devrait permettre un test plus valide d'une théorieconfigurationnelle qu'une analyse ne faisant appel qu'à la classification des entreprises d'unéchantillon dans telle ou telle catégorie.

La modélisation de ces profils idéaux multivariés pose cependant un réel problème.Tous les chercheurs qui tentent d'adopter une approche configurationnelle sont confrontés auxmêmes difficultés. La littérature regorge de typologies attractives quant à la richesse del'approche qu'elles sous tendent : Mintzberg, 1979, 1983, Miles et Snow, 1978, Burns etStalker, 1961, Porter, 1980, 1985� Ces typologies, ainsi que bien d'autres, ont généré unvolume impressionnant de recherches empiriques et connu un succès considérable auprès depublics d'universitaires et de managers. Cependant, les théoriciens qui ont formaliséinitialement ces typologies en sont restés à un modèle verbal qui ne permet pas directement untest empirique de la théorie. Pour ce faire il est nécessaire de recourir à une traduction de cemodèle verbal en un modèle quantitatif aussi fidèle que possible à l'original (Venkatraman,1989).

Cette traduction nécessite de modéliser les profils idéaux identifiés par la théorie.Cette tâche implique d'identifier les facteurs qui servent à décrire les profils dans le modèleverbal, de déterminer la valeur prise par chaque facteur dans chaque profil idéal, enfin dedéfinir les poids respectifs de ces facteurs dans chaque profil.

Une définition précise de chaque profil dans le modèle verbal semble constituer unprérequis indispensable à leur modélisation. Or, si des chercheurs tels que Mintzberg (1979)ou Miles et Snow (1978) ont abondamment décrit chaque type idéal présenté dans leur


théorie, permettant au lecteur de se faire une idée de chacun de ces archétypes et d'entrevoir lepotentiel de leur approche, ils ne vont pas jusqu'à fournir une définition précise.

Pour ce qui concerne les valeurs prises par les différents facteurs constitutifs desprofils, trois méthodes peuvent permettre à un chercheur de modéliser les profils idéauxprésentés dans ces typologies sans bénéficier de définitions précises de leurs auteurs.

La première méthode consiste à confier à des experts le soin de déterminer dans ledétail les profils idéaux à partir de la théorie développée par le concepteur de la typologie.C'est la méthode suivie par des chercheurs tels que Doty, Glick et Huber (1993) ou Segev(1989). Ces experts fondent leurs évaluations sur leur seule interprétation de la théorie.Chaque expert détermine la valeur à attribuer à chaque facteur de premier ordre qu'il convientd'utiliser pour décrire au mieux chaque profil idéal. La moyenne des valeurs assignées par lesexperts à chaque facteur détermine la valeur de ce facteur dans le profil idéal étudié.

Une autre approche théorique est possible lorsque deux des profils idéaux d'unetypologie se placent aux extrémités d'un continuum. Dans ce cas de figure spécifique, l'un desprofils se verra attribuer des scores maximum pour tous les facteurs qui le caractérisent, alorsque l'autre se verra attribuer des scores minimum sur ces mêmes facteurs. Les autres profils sepositionnent par référence à ces deux extrêmes. Par exemple, si un profil est théoriquementplacé au milieu du continuum, ses scores seront fixés à la moyenne entre ceux des deuxprofils extrêmes. Cette méthode a notamment été utilisée par Govindarajan (1988), mais,malgré son caractère pratique, elle demeure limitée dans son champ d'application. En effet, denombreuses typologies ne placent pas leurs profils idéaux sur un continuum. En outre, cellesqui le font ne positionnent pas forcément deux types sur les extrêmes de ce continuum. Parexemple, si l'on se réfère à la typologie de Burns et Stalker (1961), un niveau extrême deformalisation et de standardisation s'avérera sans doute contre-productif même dans le casd'une organisation très mécaniste. Le profil idéal qui correspond à l'organisation mécaniste nepeut donc pas être caractérisé par un niveau extrêmement élevé en matière de formalisation etde standardisation.

Enfin, on peut également modéliser les types idéaux à partir de profils identifiésempiriquement. Pour ce faire, deux approches sont envisageables. Un chercheur-expert peutidentifier au sein d'un échantillon, les entreprises qui lui semblent, en fonction de soninterprétation de la théorie et de son excellente connaissance de ces entreprises, les plusproches des profils idéaux décrits dans la typologie. Le chercheur peut également interrogerdes informateurs internes aux organisations de son échantillon et leur demander uneévaluation de la proximité de leur organisation par rapport aux profils types. Dans les deuxcas, les organisations identifiées comme étant les plus proches de chaque profil idéal serontutilisées comme étalon pour déterminer la valeur des différents facteurs. Bien que reconnuecomme valable (Doty et Glick, 1994), cette méthode présente une faiblesse. La modélisationdes profils idéaux est contrainte par les caractéristiques de l'échantillon étudié. Cela pose unproblème de reproductibilité des résultats. Les profils des organisations pris comme étalons ne


sont, en outre, que des approximations des profils idéaux et peuvent s'avérer relativementéloignés du modèle théorique selon les caractéristiques de l'échantillon étudié.

Après avoir identifié les différents facteurs caractéristiques d'un profil, il reste encore àdéterminer le poids respectif de ces différents facteurs. L'option qui semble la pluscouramment prise par les chercheurs (Doty et al., 1993, Segev, 1989, Drazin et Van de Ven,1985, Govindarajan, 1988,�) que ce soit de manière implicite ou explicite, consiste àconsidérer que tous les facteurs bénéficient d'une importance égale, donc d'un poids égal.

Une approche tout aussi réaliste consiste à considérer que les facteurs d'ordre second,tels que le contexte, la stratégie, la structure, sont d'égale importance alors que les construitsd'ordre premier qui les constituent peuvent être d'une importance théorique variable (Doty etal., 1993). Le poids d'un construit d'ordre premier est alors inversement proportionnel aunombre de construits qui composent le facteur d'ordre second auquel il est rattaché.

Les chercheurs peuvent enfin considérer que ni les facteurs d'ordre second, ni lesconstruits d'ordre premier ne sont d'égale importance (Venkatraman et Prescott, 1990). Ilspeuvent alors estimer que l'importance accordée par la théorie à tel facteur ou construit varied'un profil idéal à l'autre. Il convient alors d'aller chercher dans la théorie que supporte latypologie utilisée, les indications nécessaires pour fixer les poids respectifs des différentsfacteurs et construits.

Aucune de ces options n'est à priori préférable aux autres, tout dépend de la typologieutilisée et de la précision dans la définition des types idéaux dont ont pu faire preuve lesauteurs. Mais, quel que soit son choix, le chercheur se doit de le faire apparaître explicitementet de l'argumenter.

II-1.2 : Modéliser la relation d'ajustement

Selon la plupart des approches configurationnelles, les organisations qui serapprochent le plus des profils idéaux sont les plus performantes parce que le degréd'ajustement entre les facteurs étudiés est maximal dans ces configurations. C'est pourquoi, laseconde étape dans la modélisation d'une théorie configurationnelle consiste à choisir unmodèle conceptuel d'ajustement.

Les notions de fit, congruence, cohérence, coalignement, contingence, sont largementutilisées dans de nombreux domaines de recherche, notamment dans le domaine dumanagement stratégique, que l'approche soit contingente ou configurationnelle. Pourtant cesconcepts manquent indéniablement de précision. Or, ce flou dans la nature des liens entre lesvariables étudiées induit une difficulté au moment de modéliseR&De testermathématiquement cette relation. On peut cependant envisager trois approches1 différentes

1 Nous détaillerons les différentes approches statistiques de la notion de "fit" dans le chapitre consacré à laméthodologie de la recherche.


permettant de modéliser une relation de cohérence dans le cadre d'une approcheconfigurationnelle (Venkatraman, 1989) :

• La relation de gestalt qui fait appel aux méthodes de classification pour définir desgroupes caractérisés par leur degré de cohérence interne ;

• L�écart par rapport à un profil idéal qui rend compte de la proximité du profil desentreprises étudiées par rapport à des profils types établis par le chercheuR&Del�influence de ce degré de proximité sur la performance ;

• La relation de covariation qui utilise les équations structurelles pour comparer deuxmodèles, l�un ne présentant que les effets directs des variables identifiées par la littératurecomme pouvant exercer une influence conjointe sur la performance, l�autre ajoutant unfacteur "coalignement" intermédiaire dans la relation entre ces variables et la performanceafin de vérifier si ce facteur n�apporte pas un surcroît d�explication.

II-1.3 : Modéliser le concept d'équifinalité

Les travaux de Von Bertalanffy, 1973, sont parmi les premiers à présenter le conceptd'équifinalité :

"Un aspect caractéristique de l'ordre dynamique dans les processusorganiques peut être appelé équifinalité. Les processus qui ont lieu dans desstructures mécanisées suivent un chemin fixé. Ainsi, si les conditionsinitiales ou si le cours du processus sont altérés, l'état final sera modifié. Aucontraire, dans le cas des processus organiques, on peut atteindre le mêmeétat final, le même "but", à partir de conditions initiales différentes ou pardes chemins différents." (Von Bertalanffy, 1973, p.136)

Plus récemment, on retrouve dans l'étude des organisations des définitions dérivées :- Katz et Kahn, 1978, p.30 : "un système peut atteindre le même état final à partir de

conditions initiales différentes et par des chemins variés"- Van de Ven et Drazin, 1985, p.335 : "[ce présupposé permet] d'envisager un

ensemble de modèles cohérents de contextes et de structures égalementperformants"

Ce qui implique que les décideurs qui désirent atteindre les plus hauts niveaux deperformance ont une certaine latitude en matière de choix stratégique.

Le présupposé d'équifinalité est implicite dans la théorie configurationnelle puisque lesdémarches qui en relèvent identifient plusieurs profils idéaux d'organisation qui maximisentajustement et performance. Plusieurs interprétations de l'équifinalité peuvent être adoptées enfonction des contraintes imposées à l'ensemble de profils qu'une organisation peut adoptertout en restant performante.

Une première contrainte réside dans le nombre de profils identifiés par la théorie. Lesdémarches configurationnelles identifient généralement dans un premier temps un nombre fini


de configurations possibles. Mais de nombreuses approches configurationnelles sontcompliquées par la prise en compte de l'hypothèse selon laquelle des formes hybrides entre lesprofils idéaux pourraient également être performantes. Une approche configurationnelle peutêtre envisagée en considérant uniquement les profils idéaux ou en acceptant des profilshybrides.

Une seconde contrainte peut résider dans l'existence de facteurs de contingence quicontraignent le choix des organisations. Quand aucun facteur de contingence n'est identifié lesorganisations peuvent adopter n'importe lequel des profils idéaux identifiés et maximiser leurperformance. Au contraire, quand un facteur de contingence important est identifié, le choixdes organisations peut se limiter à un profil idéal, qui seul leur permettra de maximiser leurperformance.

Le croisement de ces deux contraintes et de la notion d'ajustement systémique permetde concevoir quatre modèles relevant d'une approche configurationnelle : modèle de profilsidéaux, modèle de profils idéaux contingent, modèle de profils hybrides contingent, modèlede profils hybrides.

Le modèle de profils idéaux considère un nombre fini de configurations qui permettentd'atteindre un même niveau de performance. Une organisation est libre d'adopter l'une oul'autre de ces configurations. Les seules configurations performantes sont ces profils idéaux.Une hybridation entre deux profils idéaux est contre performante. Le concept d'ajustement estappréhendé comme le degré de cohérence entre les dimensions étudiées et modélisé à traversle degré de déviation par rapport au profil idéal le plus proche du profil réel d'uneorganisation. Plus le profil réel d'une organisation sera proche d'un des profils idéaux, pluscette organisation sera performante.

Le modèle de profils idéaux contingent, est le plus restrictif de tous. Dans ce modèle,l'ensemble des configurations performantes est restreint aux profils idéaux identifiés par lathéorie. Les profils hybrides sont contre performants. Un ou des facteurs de contingencecontraignent en outre le nombre de configurations que peut adopter une organisation si elleveut rester performante. Dans ce contexte une entreprise doit, pour être performante, serapprocher le plus possible du profil idéal qui s'accorde le mieux aux facteurs de contingenceauxquels elle est confrontée.

Le modèle de profils hybrides contingent, contrairement aux précédents, admetl'hybridation en postulant un continuum de configurations également performantes entre deuxprofils idéaux. Ce modèle postule de même un continuum entre plusieurs profils idéaux d'unfacteur de performance. A chaque profil du facteur de performance correspond uneconfiguration qui seule sera performante. Plus le profil réel d'une organisation soumise aufacteur de performance étudié sera proche de la configuration pressentie plus cetteorganisation sera performante. Le degré de déviation entre le profil idéal le plus proche et le


profil hybride recommandé est proportionnel au degré de déviation entre le profil du facteurde contingence qui correspond à ce profil idéal et la position réelle du facteur de contingence.

Le modèle de profils hybrides est le moins restrictif de tous les modèles présentés. Cemodèle prend en compte une infinité de configurations hybrides également performantesdérivées des profils idéaux théoriquement déterminés. Une organisation peut choisir librementn'importe lequel de ces profils hybrides sans être contrainte par un facteur de contingence eten demeurant performante.

L'adoption de l'un ou l'autre de ces modèles n'est pas forcément exclusive. En effet, ilest possible d'envisager qu'en fonction de son histoire, et de certaines contraintes, uneorganisation ne puisse adopter qu'un type hybride même si un profil idéal lui permettraitd'atteindre un niveau supérieur de performance (Gresov, 1989). La performance d'une telleorganisation dépendra à la fois de sa proximité d'un type hybride, et de sa proximité d'un typeidéal.

Le concept d'équifinalité pose un problème aux tenants de l'approche plustraditionnelle par la théorie de la contingence. Comme l'ont noté Galunic et Eisenhardt (1994 :p.232), la possibilité de plusieurs configurations également performantes pour soutenir unestratégie donnée sape la valeur prédictive d'une approche contingente. Il est possible que ceproblème ait conduit pendant longtemps les chercheurs tenant d'une approche contingente àn'envisager l'équifinalité que comme une hypothèse nulle placée en concurrence avecl'hypothèse de contingence. Les arguments d'équifinalité n'intervenaient alors que pourexpliquer une absence de résultats.

La pleine exploitation du concept ne fait que commencer. De nombreux auteursestiment que le concept d'équifinalité est prometteur : Doty et Glick, 1994, Fery et Smith,1987, Ashmos et Huber, 1987, Van de Ven et Drazin, 1985, Pennings, 1998, Galunic etEisenhardt, 1994. Mais relativement peu se sont lancés dans des applications empiriques.C'est le cas d'Eisenhardt et Galunic (Eisenhardt, 1988 ; Galunic et Eisenhardt, 1994) quimenant une étude sur le système de rémunération de commerces spécialisés, montrent que desformes différentes de rétribution sont également performantes, même si ce résultat va àl'encontre des prévisions de la théorie de l'agence ou de la théorie de l'efficience. Gresov(1989), quant à lui, teste l'effet de différentes combinaisons de facteurs de contingence sur lastructure et la performance d'unités de sécurité. Doty, Glick et Huber , pour finir, présententdans un article de 1993, un test des typologies de Mintzberg et de Miles et Snow en suivantune approche configurationnelle. On peut constater au vu de ces études à quel point le conceptd'équifinalité vient élargir et enrichir les perspectives de la théorie de la contingence.

On peut voir, à travers ces recherches, que le concept d'équifinalité peut revêtir desformes différentes. L'étude de Eisenhardt (1988) décrit une équivalence entre deux choixdifférents concernant un seul domaine de gestion : un système de rémunération. Gresov(1989) semble suivre une notion introduite par Van de Ven et Drazin (1985). Selon ces


derniers, l'équifinalité émerge d'une situation dans laquelle une optimisation de laperformance est exclue à cause de contraintes qui s'exercent sur l'organisation. C'est le casdans l'étude de Gresov (1989). L'équifinalité existe dans certains sous-groupes d'unités quifont face à des facteurs de contingence conflictuels, qui excluent la possibilité d'un niveaumaximal de performance.

Les résultats de Doty et alii (1993) leur suggèrent plutôt que les organisationscomplexes ont une grande latitude dans le choix d'adopter telle ou telle configuration, etqu'une performance équivalente peut découler d'une cohérence d'ensemble plutôt que d'unajustement de la configuration organisationnelle à une demande externe.

En fait, on voit apparaître à travers ces trois études trois conceptions différentes del'équifinalité : l'équifinalité suboptimale, l'équifinalité de substitution, et l'équifinalitéconfigurationnelle. Un éclairage supplémentaire est apporté par les travaux de Merton (1997),sur le concept d'équivalence fonctionnelle. Selon lui, il convient de distinguer une structure dela fonction qu'elle remplit.

"[�] on affirme que certaines formes sociales ou culturelles sont nécessaires àl'accomplissement de chacune de ces fonctions. Cela suppose la notion de structurespécialisée et irremplaçable et donne naissance à des difficultés théoriques de toutes sortes.Car c'est non seulement contraire aux faits, mais encore cela entraîne des hypothèsescorollaires qui ont infesté dès le départ l'analyse fonctionnelle. [�] On doit même allerjusqu'à proposer ce théorème majeur de l'analyse fonctionnelle : de même qu'un seul élémentpeut avoir plusieurs fonctions, de même une seule fonction peut être remplie par plusieurséléments interchangeables.[�] En opposition à ce concept implicite de formes culturellesindispensables, nous trouvons donc le concept d'équivalents fonctionnels ou de substitutsfonctionnels."(Merton, 1997, p.78 et 79)

Merton propose de cesser d'envisager la relation structure/fonction comme une simplecorrespondance 1 à 1, mais de lui substituer le concept d'équivalence fonctionnelle. Lesfacteurs de contingence qui influent sur une organisation lui imposent certaines fonctionsmais pas la ou les manières de les remplir.

L'équifinalité provient de ce qu'il existe une correspondance fonctionnelle entre lesdemandes exercées par les facteurs de contingence sur l'organisation et les capacités del'organisation à satisfaire ces demandes. Une organisation sera performante si elle parvient àremplir les fonctions critiques que lui impose son environnement grâce à ses structuresorganisationnelles. Il y a équifinalité lorsque, dans un groupe d'organisations, soumises auxmêmes facteurs de contingence, différentes structures alternatives produisent le même effetfonctionnel.

Deux dimensions permettent, sur ces bases, à Gresov et Drazin (1997) de construireune typologie des différents cas d'équifinalité ou d'absence d'équifinalité :

• le degré de conflit entre les demandes de l'environnement en matière de fonctions,


• le degré de flexibilité en matière de structure dont bénéficie l'organisation.

1er Cas : profils idéaux

Dans ce cas de figure, l'organisation fait face à une exigence fonctionnelle isolée oudominante et ne dispose que d'un très petit nombre d'options structurelles pour remplir cettefonction, voire d'une seule. Cette situation est lourdement contrainte. La performance de cetteorganisation dépendra de sa capacité à remplir la fonction dominante. Ce n'est pas unesituation d'équifinalité. Il existe un profil idéal qui permet de remplir au mieux cette fonction.La plupart des approches relevant de la théorie de la contingence postulent implicitement cecas de figure. Pourtant il semble relativement limité en pratique.

2ème Cas : équifinalité suboptimale

Dans ce cas de figure, l'organisation doit faire face à des demandes fonctionnellesmultiples et contradictoires avec un répertoire limité d'options en matière de structure.L'organisation fait face à un dilemme : le fait de satisfaire une demande fonctionnelle signifieque d'autres demandes ne seront pas satisfaites. Un profil idéal, qui maximiserait laperformance en remplissant toutes les fonctions imposées par l'environnement, est ici exclu.Dans cette situation, l'équifinalité provient de l'arbitrage entre les fonctions : la fonction quisera estimée la plus importante déterminera la structure à adopter. Ce type d'équifinalité esttoujours suboptimal puisque les autres fonctions sont négligées.

3ème Cas : équifinalité de substitution

Cette situation est caractérisée par une demande fonctionnelle dominante, voireunique, qui s'exerce sur l'organisation, alors que les choix en matière de structure ne sont paslimités et que de nombreuses alternatives sont possibles pour remplir cette fonction. Dans untel contexte, les managers pourront substituer une structure à une autre, en fonction de critèresdivers : historique de l'entreprise, préférence personnelle� Une organisation ne devrait paschercher à adopter deux structures à la fois, sous peine de dupliquer des coûts ou pour caused'incompatibilité entre deux configurations.

4ème Cas : équifinalité configurationnelle

Ce cas est caractérisé par des demandes fonctionnelles multiples et contradictoires,aucune n'étant assez dominante pour orienter vers une solution optimale en matière destructure. De plus, les possibilités de choix de structure sont libres de toute contrainte. Lesorganisations placées dans un tel contexte devraient maximiser leur performance ensélectionnant un ensemble de fonctions le plus cohérent possible et en développant laconfiguration qui correspond le mieux à cet ensemble de fonctions par la cohérence interne deses composantes. La multitude des couples fonction-structure possibles aboutit à un ensemblede profils configurationnels d'un niveau équivalent de performance. On notera que lesdemandes fonctionnelles s'exerçant sur l'organisation étant contradictoires, on ne peutenvisager qu'une performance maximisée par rapport aux fonctions sélectionnées pour leur


compatibilité. Le niveau de performance de ces organisations ne pourra jamais atteindre unniveau maximal sur toutes les fonctions qu'exigerait l'environnement.

II-2 : LES CONFIGURATIONS MISES AU JOUR PAR LA RECHERCHE

Rares sont encore les chercheurs se réclamant d'une approche configurationnelle àavoir mis en pratique cette théorie dans un modèle présentant l'influence de configurations desystèmes de rémunération, de systèmes de GRH, ou, pour aller jusqu'au bout de la logiqueholiste, de configurations organisationnelles incluant à la fois des aspects de rémunération, deGRH et de contexte (culture, stratégie de l'entreprise).

Notre propos est ici de présenter des travaux qui peuvent être considérés commeprécurseurs en ce domaine. Cette revue de littérature nous permettra, dans un premier temps,de faire un état des configurations de GRH mises en évidence par les recherches passées, ainsique des logiques de cohérences qui les sous-tendent. Nous verrons ensuite les configurationsplus spécifiquement relatives au domaine de la rémunération. Cette étude devrait nouspermettre de formuler des hypothèses configurationnelles impliquant non seulement unecohérence horizontale entre orientations de la politique de rémunération et pratiques mises en�uvre, mais aussi une cohérence verticale entre les configurations relatives aux rémunérationsenvisagées et la stratégie de diversification des entreprises.

II-2.1 : Configurations relatives à la gestion des ressources humaines :

Nous commencerons notre étude des configurations mises au jour en abordant deuxtravaux théoriques souvent utilisés : les travaux de Baird et Meshoulan (1988) et ceux deSchuler et Jackson (1987). Nous donnerons ensuite la préférence aux tests empiriquesd'approches configurationnelles.

II-2.1.1 : Les travaux conceptuels de référence de Baird et Meshoulan (1988) etSchuler et Jackson (1987)

Baird et Meshoulan (1988), dans un article conceptuel, identifient six composantesstratégiques de la GRH qui doivent être alignées sur le niveau de développement de lafonction GRH au sein de la firme (ajustement vertical), et au même stade de développement(ajustement horizontal), pour pouvoir être source de performance. Correspondant à cinqétapes dans l'évolution du système de GRH, (stades : démarrage, croissance fonctionnelle,croissance contrôlée, intégration fonctionnelle, intégration stratégique), les auteurspréconisent cinq types idéaux (un par étape de l'évolution du système de GRH) caractériséspar un ajustement interne des dimensions suivantes :

• le point de vue des dirigeants sur la GRH,• la gestion de la fonction personnel,• le portefeuille de programmes de GRH,• les technologies de l'information utilisées,


• les compétences du personnel,• la connaissance et la prise en compte de l'environnement interne et externe.

Selon Baird et Meshoulan (1988), un accroissement de la complexité poussel'organisation vers le stade suivant : la taille de l'organisation peut être la cause du passage dustade I (démarrage) au stade II (croissance fonctionnelle), la différenciation des sous-unitésainsi que le besoin de contrôleR&Diriger une croissance continue fait passer l'organisation austade III (croissance contrôlée), la décentralisation, la diversification et le besoin d'uneintégration formelle poussent l'organisation vers le stade IV (intégration fonctionnelle), enfinles pressions exercées par un environnement dynamique et complexe, le besoin d'adaptabilité,provoquent le passage au stade V (intégration stratégique). Les responsables de la GRHdoivent, selon ces auteurs, apprendre à anticiper les besoins de leur organisation, enparticulier les transitions qui marquent son passage d'un stade à un autre.

S'éloignant des phases de développement de l'entreprise, Schuler et Jackson (1987a)présentent des archétypes de systèmes de GRH correspondant à un alignement sur lesstratégies concurrentielles adoptées par la firme. Les auteurs identifient tout d'abord le "menu"des choix possibles en matière de pratiques de GRH, que nous pouvons assimiler auxdimensions du système de GRH :

Tableau II.3 : "Menu" des choix de pratiques de GRH (Schuler et Jackson, 1987a)

Choix de planificationInformelle

Court termeAnalyse de poste expliciteSimplification des tâches

Faible implication des salariés

---------------------------------------------------------------------------

FormelleLong termeAnalyse de poste impliciteEnrichissement des tâchesForte implication des salariés

Choix en matière gestion de carrièreRecrutement interne

Cheminement de carrière étroitUne seule échelle de carrière

Critères de promotion explicitesSocialisation limitéeProcédures fermées

------------------------------------------------------------------------------------------

Recrutement externeCheminement de carrière largeEchelles de carrière multiplesCritères de promotion implicitesSocialisation extensiveProcédures ouvertes

Choix en matière d'évaluationCritères basés sur les comportements --------------- Critères basés sur des résultats

Objectifs : développement, rattrapage, maintienFaible participation des salariés

Critères de court termeCritères individuels

---------------------------------------------

Forte participation des salariésCritères de long termeCritères collectifs

Choix en matière de rétribution

Chapitre II : Les différentes approches de la performance par les politiques de rémunération 91Faible salaire de base

Equité internePeu d'avantages

MIX standard, fixeFaible participation

Pas d'incitatifsIncitatifs de court terme

Pas de sécurité de l'emploieGestion hiérarchique

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Salaire de base élevéEquité externeBeaucoup d'avantagesMIX flexibleForte participationBeaucoup d'incitatifsIncitatifs de long termeForte sécurité de l'emploieGestion participative

Choix en matière de formation et développementCourt terme

Application étroitePriorité : productivité

Spontanés, non planifiésOrientation individuelle

Faible participation

------------------------------------------------------------------------------------------

Long termeApplication largePriorité : qualité de la vie au travailPlanifiés, systématiquesOrientation collectiveForte participation

(Extrait de Schuler et Jackson, 1987a, p.212)

Partant du principe que le fait de choisir une stratégie concurrentielle entraîne lanécessité de voir le personnel adopter certains comportements pour parvenir à un bon niveaude performance, Schuler et Jackson définissent des archétypes de systèmes de GRH propres àdévelopper les comportements nécessaires à chacune des stratégies concurrentiellesenvisagées : différenciation par l'innovation, différenciation par la qualité, domination par lescoûts.

Ainsi le système de GRH des entreprises ayant opté pour la différenciation parl'innovation se caractérise par :

• des tâches qui demandent des interactions étroites et une grande coordination entre lesgroupes d'individus,

• des critères d'évaluation orientés vers des objectifs de long terme et collectifs,• des tâches qui permettent aux salariés de développer des compétences qui peuvent être

utilisées ailleurs dans l'entreprise,• un système de rémunération qui met l'accent sur l'équité interne plutôt que sur l'équité

externe,• un niveau de rémunération plutôt bas, mais qui permet aux salariés de devenir actionnaires

et d'avoir plus de liberté quant au choix du MIX de composants de leur rémunérationglobale,

• des voies d'évolution de carrière larges pour renforcer le développement d'une largegamme de compétences.

Ces pratiques sont sensées faciliter les comportements coopératifs, orientés vers lelong terme et encourager l'échange d'idées et la prise de risque.

Les entreprises ayant opté pour une stratégie de différenciation par la qualité secaractérisent par :


• des définitions de postes fixes et explicites,• un haut niveau de participation des salariés aux décisions relatives à leurs conditions de

travail ou à leur poste,• des critères de performance à la fois individuels et collectifs, orientés en grande partie vers

les résultats et le court terme,• un traitement relativement égalitaire des salariés et des garanties en matière de sécurité de

l'emploi,• une formation et un développement extensif et continu des employés

Ces pratiques sont sensées contribuer à une stratégie de différenciation par la qualitéen développant l'implication des individus qui se reconnaissent dans les buts de l'organisation,sont flexibles et adaptables à de nouveaux postes ou à des changements technologiques.

Les entreprises adoptant une stratégie de domination par les coûts devraientdévelopper un système de GRH caractérisé par :

• des descriptions de postes fixes et explicites qui ne laissent place à aucune ambiguïté,• des postes définis de manière étroite, des plans de carrière précis qui encouragent la

spécialisation, l'expertise et l'efficience,• des critères d'évaluation de court terme, basés sur les résultats,• une référence systématique au marché pour toutes les décisions relatives aux

rémunérations,• un niveau de formation et développement des salariés minimum.

Ces pratiques maximisent l'efficience en donnant aux responsables le moyen de dirigeret contrôler l'activité des salariés.

Selon le même modèle béhavioriste, Schuler (1987) et Schuler et Jackson (1987b) ontégalement présenté des archétypes de systèmes de GRH correspondant aux optionsstratégiques de la typologie de Gerstein et Reisman (1983).

Chapitre II : Les différentes approches de la performance par les politiques de rémunération 93Tableau II.4 : Archétypes de systèmes de GRH de Schuler (1987)

Stratégie Comportements requis de lapart des salariés

Choix de pratiques de GRH

Entrepreneuriale A des degrés divers lesemployés ont besoin d'êtreinnovants, coopératifs,orientés vers le long terme,prêts à prendre des risques,prêts à assumer desresponsabilités. Il est capitalque certains salariés clésdemeurent dans l'organisation.

(1) planification : formelle, rigoureuse, implicite,intégrative, large, forte participation.

(2) gestion des carrières : larges cheminements,multiples échelles, ouverte, critères implicites.

(3) évaluation : souple, par les résultats, longterme, forte participation.

(4) rétribution : équité externe, flexible, forteparticipation.

(5) formation : application large, informelle,forte participation.

Croissancedynamique

Les employés doivents'identifier à l'organisation,être flexibles face auxchangements, être orientésvers le court terme, vers leurtâche et travailler encoopération étroite entre eux.

(1) planification : large, informelle, intégrative.(2) gestion des carrières : large, ouverte, implicite.(3) évaluation : participation, combinaison de

critères individuels et collectifs, de critères àlong et court terme.

(4) rétribution : participation, récompenses àcourt et long terme, équité interne et externe.

(5) formation : application large, objectif mixteentre productivité et qualité de la vie autravail, un certain degré de participation.

Rationalisation Les objectifs sont icidéterminés en terme dequantité et d'efficience, àcourt terme. Cette orientationaboutit à une prise de risquelimitée et un niveaud'identification àl'organisation minimum.

(1) planification :formelle, étroite, descriptionsde postes explicites, faible implication.

(2) gestion des carrières : étroite, fermée, critèresexplicites, faible socialisation.

(3) évaluation : critères basés sur des résultats,objectif de maintien, évaluation individuelle.

(4) rétribution : court terme, équité interne,faible participation.

(5) formation : application étroite, faibleparticipation, objectif de productivité.

Liquidation Les employés doivent avoirun horizon de court terme,une perspective étroite, unfaible engagementorganisationnel, un faiblebesoin de demeurer dansl'organisation, et un objectiflimité à de grandes quantités.

(1) planification : formelle, segmentée, étroite,explicite.

(2) gestion des carrières : cheminements étroits,critères explicites, socialisation limitée,procédures fermées.

(3) évaluation : objectifs de rattrapage, critèresbasés sur les comportements, faibleparticipation.

(4) rétribution : faible participation, peud'avantages, MIX fixe, pas d'incitatifs.

(5) formation : non planifiée, application étroite.Repositionnement Les salariés doivent être

flexibles face auxchangements, être orientésvers leur tâche, avoir unhorizon de long terme. Leurscomportements ne sont pasrépétitifs.

(1) planification : informelle, souple, forteimplication des salariés.

(2) gestion des carrières : socialisation extensive,ouverte, informelle, critères implicites.

(3) évaluation : critères basés sur les résultats,critères collectifs, forte participation.

(4) rétribution : incitatifs de court terme et delong terme, forte participation.

(5) formation : objectifs larges, forteparticipation, priorité à la productivité.

(extrait de Schuler, 1987, p.9)


Dans une recherche empirique, Schuler et Jackson (1987b) ont pu tester leurspropositions sur un échantillon de 304 établissements. Observant les systèmes de GRHd'entreprises ayant opté pour des stratégies de "croissance dynamique", "rationalisation" et"repositionnement", ces auteurs nous présentent le pourcentage de salariés pour lesquels lespropositions précédemment évoquées sont confirmées. Les résultats présentés ne faisant pasétat de la significativité des différences de moyenne entre les différents groupes d'entreprisesselon leur stratégie, il est difficile de tirer des conclusions. Les données très descriptivesfournies par les Schuler et Jackson (1987b) semblent aller dans le sens prévu, mais pas demanière très significative si l'on en croit les commentaires (ex : "Une fois de plus, cependant,des résultats similaires étaient observés dans les autres stratégies.", p.136).

II-2.1.2 : Les travaux empiriques qui leur font suite

L'approche behavioriste de Schuler et Jackson a servi de référence à de nombreuxauteurs pour déterminer la logique sous-jacente à une configuration de pratiques. C'estnotamment le cas de Arthur (1992) qui s'intéresse au lien entre la stratégie concurrentielle(stratégie de domination par les coûts, stratégie de différenciation) et le choix d'un type desystème de gestion des ressources humaines.

Une stratégie de domination par les coûts impliquant, selon cet auteur, la productiond'une gamme relativement restreinte de produits au moindre coût, il est possible pour lesentreprises poursuivant cette stratégie de diviser le processus de production en tâches préciseset limitées. Une telle organisation du travail présente certains avantages. Tout d'abord, leniveau de compétences requis pour effectuer ces tâches est réduit, ce qui limite le niveau derémunération nécessaire pour attirer et retenir le personnel. Ensuite, les coûts de formation dupersonnel de production sont eux aussi réduits. Enfin, la combinaison d'un faible besoin decompétences et d'un faible investissement en formation réduit les coûts de rotation de la maind'�uvre pour l'entreprise. Les salariés deviennent plus aisément remplaçables.

Dans ces conditions l'intérêt de se lancer dans une gestion des ressources humainesvisant à accroître l'engagement du personnel par l'implication des salariés, le partage del'information, des garanties en matière de sécurité de l'emploie et l'octroie d'avantages, est trèslimité. En fait, encourager des comportements innovants ou créatifs par une telle orientationde la gestion des ressources humaines pourrait même se révéler contre-performant dans le casd'une ligne de production de masse, où la moindre déviation par rapport aux standards peutprovoquer des ruptures.

Au contraire, les entreprises qui suivent une stratégie de différenciation doivent êtreflexibles pour adapter leur production aux variations de la demande du marché. Dans cesconditions, les salariés doivent disposer des compétences et de la formation nécessaires àl'accomplissement de tâches variées. Il est beaucoup plus difficile d'anticiper les contingencesfutures qui s'exerceront sur la production : la standardisation des tâches est donc très limitée.On attend du personnel autonomie et capacité d'adaptation.


Sur la base de cette réflexion, Arthur (1992) définit deux types de systèmes de gestiondes ressources humaines visant respectivement la réduction des coûts et la maximisation del'engagement des salariés.

Tableau II.5 : Types de systèmes de gestion des ressources humaines de Arthur (1992)

Type de système de gestion des ressources humainesRéduction des coûts Maximisation de l'engagement

Organisationdu travail

• tâches étroitement définies,définitions de poste précises,

• postes définis de manière assezlarge,

Relations avecles salariés

• très faible influence des salariéssur les décisions prises parl'encadrement,

• pas de mécanisme formels'intéressant aux plaintes, griefsdu personnel,

• peu d'efforts de communicationou de socialisation,

• haut niveau de participation etd'engagement de la part dessalariés,

• procédures formelles derésolution des conflits,

• partage régulier de l'informationavec les salariés,

Recrutement /encadrement

• faible niveau de compétences,• supervision et contrôle

importants,

• fort pourcentage de travailleursqualifiés,

• équipes autonomes,Formation • efforts de formation limités, • formation plus extensive et

générale visant l'acquisition decompétences,

Rémunération • avantages sociaux limités,• niveau de salaire relativement bas,• incitatifs.

• avantages sociaux plus largementdistribués,

• niveau de salaire relativementélevé,

• salaire, détention d'actions.

Une étude empirique, menée sur un échantillon de 29 petites aciéries américainesmontre que le choix de l'un ou l'autre de ces systèmes de GRH (variable dichotomique issued'une analyse par clusters) est bien expliqué en partie par la stratégie (variable dichotomiqueissue d'une analyse par clusters) adoptée par la firme (régression logistique, p<.05). Lesrésultats obtenus vont bien dans le sens des propositions de Arthur. On notera toutefois quedans sa construction des variables relatives à la stratégie, l'auteur a dû associer trois clustersidentifiant des stratégies de différenciation diverses pour constituer son groupe d'entreprisesadoptant une stratégie de différenciation. De même, s'il a obtenu grâce à la méthode de Ward,deux clusters correspondant aux types purs de GRH qu'il a définis, il a du reclasser selon sonpropre jugement les entreprises de quatre clusters mixtes.

Rebaptisant ses deux profils types de GRH "contrôle" et "engagement", Arthur (1994)teste sur le même échantillon l'hypothèse d'une supériorité du système de GRH visant à


maximiser l'engagement sur celui qui vise à minimiser les coûts, quant à sa capacité àcontribuer à la performance de l'usine. Pour cela, Arthur passe par trois hypothèsessuccessives :

• H1 : les usines qui adoptent un système de GRH de type "engagement" auront unemeilleure performance que celles qui adoptent un système de type "contrôle".

• H2 : le turnover sera plus important dans les usines ayant adopté un système de type"contrôle".

• H3 : il existe une relation négative plus forte entre turnover et performance dans les usinesayant adopté un système de type "engagement".

La performance est mesurée dans cette étude par l'intermédiaire de la productivité dutravail (nombre d'heures nécessaires pour fabriquer une tonne d'acier) et de l'efficience(quantité de ferrailles nécessaires pour réaliser une tonne de produit fini). Les trois hypothèsessont validées par les résultats obtenus.

L'étude de MacDuffie (1995) appartient au même courant de recherche que les étudesde Arthur (1992, 1994). A partir d'un échantillon international de 62 usines d'assemblage dansle secteur automobile, cet auteur a cherché à tester si des grappes de pratiques cohérentes necorrespondaient pas à un meilleur niveau d'analyse pour étudier le lien entre gestion desressources humaines et performance, que des pratiques isolées. Il a également tenté de vérifierles hypothèses de Arthur (1992) et Kochan, Cutcher-Gershenfeld et MacDuffie (1991) selonlesquelles ces grappes de pratiques ne sont efficaces que si elles sont associées à des grappesde pratiques complémentaires issues d'autres fonctions, jusqu'à se trouver intégrées à lastratégie concurrentielle d'ensemble de la firme.

Pour mener à bien son étude, MacDuffie compare les modes de fonctionnement desusines de son échantillon en fonction de leur logique de production : production de masse ouproduction flexible (de type flux tendus). Selon ce chercheur, les usines qui sont dans unelogique de production de masse cherchent avant tout à éviter toute interruption de la chaîne deproduction. Pour ce faire, elles multiplient ce qu'il appelle des "zones tampon" qui permettentde pallier les divers dysfonctionnements prévisibles (zones de contrôle, de réparation, destockage�). En revanche, les usines qui adoptent une logique de production flexiblecherchent à éliminer ces zones tampon jugées coûteuses. La solution des problèmes éventuelsn'est pas mise en place à priori, elle doit être trouvée lorsque le problème survient parl'opérateur le plus proche de la source du dysfonctionnement.

Ces deux logiques de production, et les modes de fonctionnement qu'elles impliquent,entraînent deux visions différentes des ressources humaines et par-là même deux systèmes deGRH distincts. En production de masse, les membres du personnel sont interchangeables, onleur demande une prestation très standardisée, tout est planifié à l'avance. Dans le cas d'uneproduction flexible, au contraire, les employés doivent faire preuve d'autonomie, leurscompétences ont une valeur pour la firme, on cherche à développer leur engagement.


A partir de ces considérations, MacDuffie détermine un profil de système de GRHvisant à développer l'engagement des salariés qu'il opérationnalise par l'intermédiaire d'unindice. Ce profil de GRH visant l'engagement se définit comme suit :

• Des critères de recrutement tenant compte de la volonté d'apprendre et des compétencesinterpersonnelles, plutôt que des seules compétences directement liées au poste à pourvoir,

• une rémunération liée à la performance,• pas de barrière statutaire entre les différents échelons hiérarchiques,• un investissement important dans la formation, pour les nouveaux arrivants mais aussi

pour les salariés ayant de l'ancienneté.

L'indice composé par addition des variables mesurant ces différentes dimensions estvalidé par une analyse de fiabilité qui montre un α = 0.70. Un score élevé sera associé à unsystème de GRH visant l'engagement des salariés, plus adapté théoriquement à une logique deproduction flexible, alors qu'un faible score est plutôt révélateur du type de système de GRHqui devrait être mis en place par les usines relevant de la production de masse.

Les résultats de cette étude montrent que la cohérence entre le système de GRH, leschoix en matière d'organisation du travail et l'abandon de l'usage des zones tampon (mesuréspar deux autres indices) contribue à l'amélioration de la performance tant en terme deproductivité que de qualité. Allant plus loin dans l'ajustement vertical, MacDuffie faitégalement état de résultats qui semblent indiquer qu'un alignement de ces différents indices(de manière individuelle, et conjointe) sur la logique de production de l'usine contribueégalement à l'amélioration de la performance.

Si les auteurs précédents cherchaient à trouver des configurations de pratiquescorrespondant à une logique sous-jacente liée à leur stade de développement, à leur stratégieconcurrentielle ou à leur logique de production, d'autres chercheurs comme Huselid (1995)ont abordé la recherche de configurations par le biais de grappes de pratiques reconnues pourleur caractère innovant ou performant.

Dans une étude menée en 1986, dont fait état Huselid (1995), Delaney, Lewin etIchniowski (1989) ont recueilli par questionnaire des informations sur un grand nombre depratiques de GRH auprès des 495 entreprises qui constituent leur échantillon. Au vu desréponses de ces entreprises Delaney, Lewin et Ichniowski (1989) ont conclu que 10 pratiquescorrespondaient à une sophistication de la gestion des ressources humaines :

1. des procédures formelles de partage de l'information,2. une analyse formelle des contenus des postes occupés,3. le recrutement par voie interne,4. l'évaluation des attitudes,5. la participation des salariés aux décisions,6. une rémunération incitative (intéressement au profit, au résultat de productivité�),7. une rémunération liée à la performance,


8. des procédures formelles de réclamation, ou de résolution des conflits,9. l'évaluation des compétences,10. l'évaluation de la performance.

Huselid a choisi d'utiliser ces dix pratiques jugées innovantes pour déterminer lesitems de son étude afin de rester cohérent avec des travaux empiriques antérieurs. Il acependant actualisé cette liste de pratiques "performantes" (High Performance WorkPractices, HPWP) en ajoutant dans son étude trois items correspondant à des pratiques donton pense qu'elles affectent la performance :

11. l'intensité de l'effort de recrutement (ratio de sélection),12. le nombre moyen d'heures de formation par salarié et par an,13. le critère de promotion le plus utilisé (ancienneté versus mérite).

Pour adopter une perspective de système, et non pas se limiter à l'étude de l'influencede chacune de ces pratiques, prise isolément, sur la performance, Huselid a cherché à mettreau jour la structure factorielle sous-jacente associée à l'utilisation de ces pratiques dans les968 entreprises qui constituent son échantillon. Pour ce faire il a conduit une analyse encomposantes principales sur les scores standardisés de chaque item. Ces items ne constituantpas à priori des échelles sensées mesurer des concepts théoriquement déterminés ce choixnous semble critiquable. C'est d'ailleurs une option qu'il abandonne dans ses travaux ultérieursau profit de la construction d'indices (Becker et Huselid, 1998).

Deux facteurs semblent cependant émerger de son analyse, pour lesquels il construitdeux échelles en faisant la moyenne des réponses aux items rattachés sans ambiguïté à .30 ouplus à un seul facteur. Ces deux facteurs sont interprétés de la manière suivante:

• "compétences des salariés et structures organisationnelles" regroupe des pratiques visantle développement des compétences des salariés et leur mise en �uvre optimale au sein del'organisation, (8 items : 1-2-4-5-6-8-9-11-12; α=.67)

• "motivation des salariés" regroupe des pratiques conçues pour identifier et renforcer lescomportements désirés (3 items : 7-10-13; α=.66)

L'item concernant l'intensité de l'effort de recrutement n'est rattaché à aucun facteur(loading de .27<.30 avec le facteur "motivation des salariés"), l'item relatif au recrutement eninterne est relié aux deux facteurs (loadings de .52 et -.36 respectivement avec "compétences"et "motivation"), ils sont donc exclus de l'analyse.

Les résultats de l'étude montrent que les deux facteurs contribuent significativement àl'explication de la productivité des entreprises. Pour ce qui est de la performance financière, lefacteur "compétences des salariés et structures organisationnelles" contribue positivement etsignificativement à l'explication de la variance des deux indicateurs utilisés (Q de Tobin etTaux brut de rentabilité du capital), alors que le facteur "motivation des salariés" ne contribuequ'à l'explication du premier indicateur. La cohérence entre les deux facteurs (termed'interaction) semble influer de manière positive et significative sur la performance financière


mesurée par le Q de Tobin mais de manière négative lorsque cette dernière est mesurée par letaux brut de rentabilité du capital.

Lorsque Huselid teste l'influence sur la performance d'un alignement du système deGRH sur la stratégie concurrentielle des entreprises étudiées (différenciation/spécialisationversus domination par les coûts), seul le terme d'interaction entre le facteur "motivation dessalariés" et une stratégie de différenciation ou de spécialisation présente un β positif etsignificatif dans l'équation de régression hiérarchique expliquant la variable de performance Qde Tobin.

Se fondant sur les travaux antérieurs d'Arthur, de MacDuffie et de Huselid, Youndt,Snell, Dean et Lepak (1996) distinguent deux types de systèmes de GRH : un systèmecorrespondant à une gestion administrative des ressources humaines et un système visant ledéveloppement du capital humain. Ces systèmes sont décrits en fonction de quatre dimensions: le recrutement, la formation, l'évaluation de la performance et la rémunération.

Dans le système relevant d'une gestion administrative des ressources humaines :

• L'entreprise recrute une main d'�uvre peu qualifiée,• La formation est uniquement liée aux procédures et politiques de l'entreprise, pas de

développement personnel, ou de développement de compétences,• L'évaluation de la performance est basée sur des résultats,• La rémunération est ramenée à une base horaire, les incitatifs sont individuels.

Dans le système visant à développer le capital humain :

• Le recrutement est sélectif, l'entreprise cherche à attirer des salariés hautement qualifiés,elle recherche des compétences techniques, et des compétences en matière de résolutionde problèmes,

• La formation est étendue à un grand nombre de salariés, notamment en ce qui concerne lescompétences techniques, et les compétences en matière de résolution de problème,

• L'évaluation de la performance est fondée sur les comportements et le développement, lesfeed-back sont fréquents,

• La rémunération est mensualisée, les incitatifs sont collectifs.

L'étude menée par ces auteurs cherche à tester sur un échantillon de 97 établissements,l'influence sur la performance de l'adoption de l'un ou l'autre de ces systèmes ainsi quel'influence modératrice de la stratégie de fabrication dans cette relation. Une stratégie defabrication axée sur la maîtrise des coûts était supposée correspondre à un système de gestionadministrative des ressources humaines, alors qu'une stratégie de fabrication axée sur laqualité ou la flexibilité devait être plutôt accompagnée d'un système de gestion des ressourceshumaines visant le développement du capital humain.

Les résultats obtenus mettent en évidence à la fois une influence directe du système deGRH choisi sur la performance, et une influence positive de l'alignement vertical de cessystèmes sur la stratégie de fabrication de l'entreprise.


Utilisant la méthode de la régression hiérarchique modératrice, les auteurs montrentque le bloc de variables relatives au système de GRH adopté (deux indices correspondant àchacun des deux types) apporte un surcroît significatif d'explication de la variance de laperformance perçue par le client (qualité, livraison dans les délais) (∆R2 = .07, p<.01) et de laproductivité des salariés (∆R2 = .14, p<.01). L'indice mesurant le recours à un système visantl'accroissement du capital humain était notamment positivement et significativement lié à laproductivité (β=.36, p<.01) et marginalement à la performance perçue par les clients ou à laperformance dans l'utilisation efficiente de l'équipement. Ce type de système de GRH pourraitdonc correspondre à une "bonne" pratique.

Pour ce qui est de l'ajustement vertical de ces systèmes sur la stratégie de fabrication,les résultats montrent que le bloc comprenant tous les termes d'interaction entre stratégie etsystèmes de GRH contribue significativement à l'explication de la performance perçue par leclient (∆R2 = .12, p<.05). Si l'on détaille les contributions de ces termes d'interaction onremarque que :

• stratégie coût * système administratif contribue à l'explication de la variance de laperformance dans l'utilisation des équipements (β=0.81, p<.05),

• stratégie qualité * système développant capital humain contribue à l'explication de lavariance de la performance perçue par les clients (β=2.70, p<.05), de la productivité(β=2.42, p<.05), et de la performance dans l'utilisation des équipements (β=2.90, p<.05),

• stratégie flexibilité * système administratif contribue à l'explication de la variance de laperformance perçue par les clients (β=1.41, p<.05), ce qui est contraire aux hypothèses.

La stratégie de fabrication adoptée est bien une variable modératrice de la relationentre système de GRH et performance. Dans le cadre d'une stratégie de fabrication axée sur laqualité, l'impact de l'alignement vertical est tel qu'on peut considérer que la relationcontingente prévaut sur la relation directe.

On peut regretter, pour finir, que Doty, Glick et Huber (1993), dont l'étude compteparmi les rares recherches empiriques adoptant une approche configurationnelle poussantjusqu'au bout la logique holiste, n'aient pas exploité le versant ressources humaines, et plusparticulièrement rémunération, de la théorie de Miles et Snow (1978) qu'ils ont cherché àtester. La recherche de ces auteurs avait en effet pour objectif de tester deux théoriesconfigurationnelles basées respectivement sur la typologie de Mintzberg (1979, 1983) et surcelle de Miles et Snow (1978). Les résultats obtenus indiquent que les organisations étudiéesn�adoptent pas les types idéaux pressentis par la théorie configurationnelle dérivée destravaux de Mintzberg, en revanche les prévisions dérivées des travaux de Miles et Snowsemblent davantage correspondre à une réalité observable. Nous sommes ici en présenced�une recherche qui ouvre des voies prometteuses, en particulier pour ceux qui voudraientélargir ses perspectives en matière de gestion des ressources humaines et plusparticulièrement de rémunération.


Cette voie a commencé à être explorée par Delery et Doty (1996). Leur étudecomprend, dans sa partie relevant d�une approche configurationnelle, le test de l�effet sur laperformance d�un ajustement horizontal de diverses pratiques de GRH parmi lesquelles unaspect relatif aux rémunérations (partage du profit ou rémunération sur des baseshiérarchiques) par la méthode de l�écart à deux profils idéaux placés sur un continuum : unprofil orienté vers le marché et un profil orienté vers l�interne. Ces auteurs testent égalementl�influence d�un ajustement vertical de ces profils types sur la stratégie des entreprisesétudiées (typologie de Miles et Snow, 1978). Aucune des hypothèses configurationnelles n�estvalidée, cependant cette recherche présente l�intérêt de mettre en pratique une méthodologieencore peu utilisée.

II-2.2 : Configurations relatives à la rémunération :

Les travaux les plus récents de Becker et Huselid (1998) suggèrent que la stratégie deGRH la plus efficace comprend à la fois un système de GRH faisant appel à des pratiquesreconnues pour leur influence positive sur la performance (High Performance Work Practices)et une logique organisationnelle appropriée qui vienne la soutenir. Cependant leurs résultatsfont également apparaître qu'une stratégie centrée avant tout sur le renforcement du lienrémunération/performance obtient des résultats équivalents à 75% de l'accroissement deperformance obtenu grâce à leur stratégie "idéale". Bien que ces auteurs conseillent auxentreprises d'adopter une vision systémique de leur stratégie de GRH, ces résultats leursemblent cohérents avec le rôle central accordé à la rémunération dans les recherchesantérieures.

Becker et Huselid, dans une étude présentée en 1996 au congrès de l'Academy ofManagement (Becker et Huselid, 1998) ont étudié le système de rémunération des cadres entant que sous-système de GRH isolé, pour vérifier si ce sous-système pouvait avoir uneinfluence indépendante sur la performance des entreprises. A partir de données recueillies en1994, ces auteurs ont construit un ensemble de mesures relatif à la rémunération des cadres.La valeur de marché de la firme, ainsi que ses résultats comptables étaient utilisés commevariables dépendantes, représentant la performance.

Les items relatifs aux rémunérations comprennent des données sur :

• Le niveau de rémunération globale par rapport au marché,• L'utilisation de primes et boni à paiement immédiat,• L'utilisation de primes et boni à paiement différé,• L'individualisation de la rémunération,• La part de la rémunération soumise au risque,• Le transfert de la propriété du capital.

Les six variables relatives aux rémunérations se sont révélées contribuersignificativement, de manière conjointe, à l'explication de la variation de chacune des deuxvariables de performance. C'est pourquoi les auteurs ont conçu un indice de la rémunération


des cadres égal à la somme des scores obtenus sur les six variables. Une augmentation d'unécart type sur cet indice correspondait à une augmentation de 19% de la valeur de marché dela firme (conceptuellement la valeur présente des cash flow actuels et anticipés) et à uneaugmentation de 27% des résultats comptables (cash flow actuels). En outre, contrairementaux résultats d'autres recherches, ces estimations sont indépendantes des autrescaractéristiques du système de GRH de l'entreprise.

Les résultats de l'étude de Becker et Huselid montrent que les entreprises qui adoptentun système de rémunération, pour leurs cadres, comprenant : un niveau de rémunérationglobale supérieur au marché, des pratiques de rémunération contingentes à la performance, etun transfert de la propriété du capital sont significativement plus profitables que lesentreprises qui n'appliquent pas ce type de système de rémunération. Ces résultats impliquentque la forme et la structure du système de rémunération appliqué à l'ensemble des cadres peutavoir un impact significatif sur la performance de l'entreprise. Il est beaucoup plus difficile dedévelopper de telles politiques pour tous les cadres que de ne les appliquer qu'aux seuls cadresdirigeants. Les auteurs font également remarquer que les variables utilisées pour construirel'indice de rémunération étant centrées, réduites, une augmentation d'un écart type sur cetindice correspond à une variation d'un écart type sur toutes les variables qui le composent (outoute combinaison équivalente), ce qui représente un effort considérable. L'ampleur d'une telledécision correspond à une volonté réelle d'utiliser la rémunération comme une variablestratégique et non pas à un simple réglage à la marge du système de primes.

Ces résultats vont dans le sens des travaux menés sur l'importance stratégiquepotentielle du système de rémunération, notamment lorsqu'on les rapproche des travaux dechercheurs tels que Gomez-Mejia, Welbourne ou Balkin qui se sont plus particulièrementconcentrés sur le sujet de la rémunération.

Dès 1988, Gomez-Mejia et Welbourne, s'appuyant sur l'analyse des 18 articles s'étantjusque là intéressés à la question d'une approche stratégique de la rémunération, mettent enévidence les 17 dimensions stratégiques de la rémunération identifiées par la littérature. Cesdimensions leur permettent de déterminer conceptuellement deux profils de stratégies derémunération qu'ils considèrent comme les extrêmes d'un continuum : stratégie mécaniste etstratégie organique1.

1 Leur classification fait référence à une classification plus ancienne, celle de Burns et Stalker (1961), qu'ilsadaptent au domaine de la rémunération.


Tableau II.6 : Profils de stratégie de rémunération de Gomez-Mejia et Welbourne (1988)Stratégie mécaniste Stratégie organique

Base de rémunérationRémunération des emplois Rémunération des compétencesRémunération à l'ancienneté Rémunération de la performanceRéférence à la performance individuelle Référence à la performance collective et

individuelleOrientation de court terme Orientation de long termeAversion au risque Prise de risqueRéférence à la performance globale del'organisation

Référence à la performance d'unétablissement ou d'une unité

Primauté accordée à l'équité interne Primauté accordée à l'équité externeSystème hiérarchique Système égalitaireMesure quantitative de la performance Mesure qualitative de la performance

Architecture du système de rémunérationRémunération au-dessus du niveau du marché Rémunération au-dessous du niveau du

marchéRémunération fixe plutôt que variable Rémunération variable plutôt que fixePrimes fréquentes Rémunération différéePrimauté aux rétributions intrinsèques Primauté aux rétributions extrinsèques

Gestion administrative de la rémunérationCentralisée DécentraliséeSecret de la communication Transparence de la communicationAbsence de participation ParticipationGestion bureaucratique Gestion flexible

(adapté de Gomez-Mejia et Welbourne, 1988, p.182)

Dans un article de 1992, sur un échantillon de 243 entreprises de secteurs d'activitévariés, Gomez-Mejia étudie l'influence du degré de congruence entre la stratégie dediversification d'une firme et sa stratégie de rémunération sur son niveau de performance.

Les hypothèses formulées sont les suivantes :• H1a - une stratégie de rémunération de type plutôt "organique" contribuera davantage à la

performance des firmes mono-produit.• H1b - une stratégie de rémunération de type plutôt "organique" contribuera davantage à la

performance des conglomérats.• H2a - une stratégie de rémunération de type plutôt "mécaniste" contribuera davantage à la

performance des firmes à produit dominant.• H2b - une stratégie de rémunération de type plutôt "mécaniste" contribuera davantage à la

performance des firmes à produits reliés.• H3a - une stratégie de rémunération de type plutôt "mécaniste" contribuera davantage à la

performance des firmes à diversification par croissance interne.• H3b - une stratégie de rémunération de type plutôt "organique" contribuera davantage à la

performance des firmes à diversification par croissance externe.

La méthode utilisée implique le calcul d'un score composite de performance utilisantla moyenne sur cinq ans de quatre indicateurs : deux indicateurs comptables (gain par action,retour sur investissement), deux indicateurs financiers (pourcentage annuel de variation de lavaleur de marché de l'entreprise, le rapport moyen par action). Une analyse factorielle a


montré que ces indicateurs se classent dans le même facteur. L'indicateur composite estcalculé en pondérant les mesures standardisées données par les quatre indicateurs deperformance par leur contribution factorielle. Les différences imputables au secteur d'activitéétant très faibles sur ce score composite, l'auteur n'a pas pondéré son score de performance pardes données sur la performance moyenne du secteur. Ce score a permis de classer lesentreprises en quatre quartiles.

Pour obtenir une mesure des dimensions relatives à la stratégie de rémunération de lafirme, l'auteur a utilisé une analyse factorielle en composante principale sur 151 échellesreprenant les dimensions stratégiques de la rémunération (Gomez-Mejia et Welbourne, 1988).Ces échelles sont construites à partir de 41 items, adaptés de l'outil utilisé dans l'étude deBalkin et Gomez-Mejia de 1990. Cette analyse fait ressortir trois facteurs concernant lesdimensions suivantes : base de rémunération, architecture du système de rémunération,gestion administrative de la rémunération.

Une contribution factorielle négative indique qu'un score élevé dans l'échelle observéecorrespond à une orientation plus mécaniste, à l'inverse, une contribution factorielle positiveindique qu'un score élevé dans l'échelle observée correspond à une orientation plus organique.

Tableau II-7 : Mesure des dimensions de la stratégie de rémunération par Gomez-Mejia (1992)

Base de rémunérationContribution

factorielleRémunération des emplois vs des individus -0.86Rémunération à l'ancienneté vs performance 0.81Référence à la performance individuelle vs collective -0.85Orientation de court terme vs long terme 0.78Aversion au risque vs partage du risque 0.83Référence à la performance globale de l'organisation vs performance de l'unité 0.82Primauté accordée à l'équité interne vs orientation vers le marché -0.80Système hiérarchique vs égalitaire 0.80Architecture du système de rémunérationRémunération au-dessus du niveau du marché vs au-dessous -0.71Rémunération fixe plutôt que variable vs variable plutôt que fixe 0.89Fréquence des primes 0.72Primauté aux rétributions intrinsèques vs extrinsèques 0.46Gestion administrative de la rémunérationCentralisée vs décentralisée 0.88Secret de la communication vs ouverture -0.71Absence de participation vs participation 0.92Eigenvalue 9.55Pourcentage de variance 63.77

(adapté de Gomez-Mejia, 1992, p.390)

1 Les dimensions mesure quantitative vs qualitative de la performance et politiques bureaucratiques vs flexiblesne sont pas abordées par cette étude.


Un score composite est également calculé en effectuant une moyenne pondérée par lescontributions factorielles des échelles à leurs facteurs respectifs. Etant donnée l'orientation desitems, un score élevé indique une orientation organique de la stratégie de rémunération.

Les entreprises de l'échantillon sont classées dans les différents types de la typologiede Rumelt en fonction de la contribution de leur ligne principale de produits à l'ensemble deleurs ventes (mono-produit, produit dominant, produits reliés, produits non reliés). Cetteclassification est traduite sous la forme de quatre variables dichotomiques selon quel'entreprise appartient ou pas à une catégorie. Le processus de diversification est mesuré pardes échelles de Likert à 5 niveaux à partir d'items similaires à ceux utilisés par Kerr en 1985.

Les investissements en R&D, la taille de l'entreprise, le cycle de vie de l'entreprise, etla part des coûts liés à la main d'�uvre dans les coûts totaux sont utilisées comme desvariables de contrôle.

Une première analyse des différences de moyenne sur la variable performance enfonction des stratégies de rémunération et des différentes dimensions de la stratégie dediversification fait état de différences significatives en fonction de l'alignement obtenu.

Tableau II.8 : Moyennes de la variable "performance" (Gomez-Mejia, 1992)Stratégie de rémunération

mécaniste organiquemoyenne S.D. moyenne S.D.

Etendue de la diversificationMono produit (n = 63) 2.040 1.099 3.368 0.942Produit dominant (n = 63) 2.313 1.176 1.516 0.889Produits reliés (n=53) 2.628 1.165 1.444 0.856Produits non reliés (n=54) 2.482 1.214 2.720 1.173Processus de diversificationCroissance interne (n=103) 2.391 1.149 1.820 1.189Croissance externe (n=116) 2.423 1.148 3.053 1.042

La médiane du score global rendant compte de la stratégie de rémunération a étéutilisée pour classer les entreprises dans la catégorie mécaniste (score en dessous de lamédiane) ou organique (score au-dessus de la médiane). A l'exception de la catégorie desentreprises à produits non reliés, les moyennes sont significativement différentes en fonctionde la stratégie de rémunération adoptée (p<0.05).

Cette étude met en �uvre une autre méthode pour vérifier l'impact de l'alignement dela stratégie de rémunération sur la stratégie de diversification : la régression hiérarchiquemodératrice. Le degré de cohérence entre la stratégie de diversification de la firme et sastratégie de rémunération est mesurée par l'intermédiaire de variables combinées obtenues enmultipliant les scores relatifs à la stratégie de diversification par le score relatif à la stratégiede rémunération (soit 6 combinaisons). Les variables sont entrées bloc par bloc afin dedistinguer :

• l'influence des variables de contrôle,


• l'influence directe du degré de diversification, du processus de diversification et de lastratégie de rémunération,

• l'influence du degré de cohérence entre stratégie de diversification et stratégie derémunération.

Un ∆R² de 0.11 significatif (p<0.001) indique un surcroît d'explication de la variancedu score de performance imputable au dernier bloc de variables introduit dans la régression.Les résultats montrent donc une influence significative du degré de cohérence entre lastratégie de diversification d'une firme et stratégie de rémunération, les autres variables étantcontrôlées. Toutes les hypothèses sont supportées par les résultats obtenus exceptéel'hypothèse H1b, relative aux conglomérats (toutes les variables combinées présentes un βpositif et significatif à p<0.01, sauf "produits non reliés * stratégie de rémunération").

II-3 : LES HYPOTHESES CONFIGURATIONNELLES DE NOTRE RECHERCHE

La revue de littérature qui précède fait apparaître deux catégories de typologiespouvant servir de base à une approche configurationnelle :

• Des typologies opposant une configuration comportant des pratiques identifiées comme"performantes", des "meilleures pratiques", à une configuration comportant des pratiquesplus traditionnelles. C'est le cas, en matière de GRH, de la typologie utilisée par Huselid(1995), ou en matière de rémunération, de la typologie présentée par Huselid et Becker(1998) présentant un système de rémunération renforçant le lienrémunération/performance comme un type performant en comparaison des systèmes quine sont pas orientés vers cet objectif.

• Des typologies opposant deux logiques de gestion de la GRH, ou de la rémunération(Arthur, 1992, 1994; MacDuffie, 1995, Gomez-Mejia, 1992 et dans une moindre mesureYoundt et al., 1996). On relèvera notamment que les travaux de Arthur (1992) etMacDuffie (1995) tiennent explicitement compte d'une équifinalité contingente dessystèmes de GRH présentés : les deux types idéaux identifiés peuvent se révélerégalement performants, c'est la contingence exercée par l'orientation de la firme enmatière de production qui détermine le choix optimal entre l'un et l'autre.

C'est le second type d'approche qui nous semble correspondre le mieux à notre volontéd'adopter une approche configurationnelle, et ce pour deux raisons. Tout d'abord,l'identification de la logique qui sous tend l'adoption d'un ensemble de pratiques nous sembleun pré-requis nécessaire à l'étude de la cohérence entre ces pratiques. Le fait d'adopter toutesles pratiques sensées améliorer la performance ne nous paraît pas constituer un exemple decohérence. Ensuite, la prise en compte de la notion d'équifinalité chère aux tenants d'uneapproche configurationnelle ne saurait être possible dans le cas d'une opposition entre ungroupe de pratiques jugées, à priori, "performantes" ou "innovantes", et un groupe depratiques "traditionnelles" ou "moins performantes".


Nous nous appuierons donc sur les travaux déjà présentés dans notre section relative àl'approche contingente (Salter, 1973; Berg, 1969, 1973; Lorsch et Allen, 1973; Balkin etGomez-Mejia, 1990; Gomez-Mejia, 1992; Napier et Smith, 1987; Pitts, 1976; Leontiades,1980; Kerr, 1985), et sur les travaux détaillés plus hauts (Gomez-Mejia et Welbourne, 1988,Gomez-Mejia, 1992) pour concevoir théoriquement deux types idéaux de systèmes derémunération correspondant chacun à une logique d'utilisation différente.

Un système de rémunération "entrepreneurial", visant à favoriser l�autonomie d�unitésexerçant leurs activités dans des domaines trop éloignés des compétences de l�équipe demanagement centrale, et qui se caractérise par :

• un plus grand transfert de risque sur les salariés via leur rémunération, et donc une plusforte proportion de primes et boni dans la rémunération globale par rapport aux autrestypes d�entreprises,

• un lien étroit entre rémunération et performance,• une référence à la performance de la division plutôt qu�à celle du groupe dans la

détermination des primes et boni,• une orientation des récompenses à plus court terme,• des salaires en dessous du niveau du marché,• une décentralisation de la politique de rémunération.

Un système de rémunération "intégrateur", utilisé pour renforcer l�intégration d�unitésexerçant leurs activités dans des domaines suffisamment proches pour relever descompétences de l�équipe de management centrale, et qui se caractérise par :

• un moins grand transfert de risque sur les salariés via leur rémunération, et donc une plusfaible proportion de primes et boni dans la rémunération globale par rapport aux autrestypes d�entreprises,

• un lien moins étroit entre rémunération et performance,• une référence à la performance du groupe plutôt qu�à celle de la division dans la

détermination des primes et boni,• une orientation des récompenses à plus long terme,• des salaires au-dessus du niveau du marché,• une centralisation de la politique de rémunération.

L'opposition de ces deux orientations de la politique de rémunération nous permet deles placer sur un continuum, comprenant des positions intermédiaires entre les deux extrêmesque nous venons de déterminer. C'est l'étude de notre échantillon qui nous permettra de voir sices configurations apparaissent à la fois au niveau des grand principes directeurs de lapolitique de rémunération et au niveau des pratiques de rémunération mises en �uvre.

Cette démarche nous permettra de tester dans le cadre d'une approcheconfigurationnelle des hypothèses proches de celles que nous avons présentées dans le cadrede l'approche contingente. Tout d'abord, dans le cadre d'une phase descriptive tentant de


mettre en évidence l'existence éventuelle de liens entre la stratégie de diversification et lapolitique de rémunération des entreprises.

• Hc1.1 : Il existe un lien entre le degré de diversification d'une entreprise et l'orientationgénérale de sa politique de rémunération.

• Hc1.2 : Il existe un lien entre le degré de diversification d'une entreprise et les grappes depratiques de rémunération qu'elle met en �uvre.

• Hc2.1 : Il existe un lien entre la nature de la diversification d'une entreprise et l'orientationgénérale de sa politique de rémunération.

• Hc2.2 : Il existe un lien entre la nature de la diversification d'une entreprise et les grappesde pratiques de rémunération qu'elle met en �uvre.

• Hc3.1 : Il existe un lien entre le processus de diversification suivi par une entreprise etl'orientation générale de sa politique de rémunération.

• Hc3.2 : Il existe un lien entre le processus de diversification suivi par une entreprise et lesgrappes de pratiques de rémunération qu'elle met en �uvre.

Puis dans le cadre d'une phase explicative, qui tentera de mettre au jour lesalignements qui pourraient exercer une influence sur le niveau de performance desentreprises.

• Hc4.1 : Il existe des choix préférables en matière d'orientation générale de la politique derémunération en fonction du degré de diversification de l'entreprise.

• Hc4.2 : Il existe des choix préférables quant aux grappes de pratiques de rémunération àmettre en �uvre en fonction du degré de diversification de l'entreprise.

• Hc5.1 : Il existe des choix préférables en matière d'orientation générale de la politique derémunération en fonction de la nature de la diversification de l'entreprise.

• Hc5.2 : Il existe des choix préférables quant aux grappes de pratiques de rémunération àmettre en �uvre en fonction de la nature de la diversification de l'entreprise.

• Hc6.1 : Il existe des choix préférables en matière d'orientation générale de la politique derémunération en fonction du processus de diversification de l'entreprise.

• Hc6.2 : Il existe des choix préférables quant aux grappes de pratiques de rémunération àmettre en �uvre en fonction du processus de diversification de l'entreprise.

Un choix préférable correspond à un alignement de la politique de rémunération sur lastratégie de diversification qui est associé à un meilleur niveau de performance :• soit par rapport aux entreprises qui ont pratiqué le même choix en matière de

rémunération mais suivent une stratégie de diversification différente,• soit par rapport aux entreprises qui suivent la même stratégie de diversification mais ont

choisi une autre option en matière de rémunération.

Ce critère nous est en effet apparu cohérent avec la logique d'une approche par lesressources (Barney, 1991): rechercher dans l'alignement de la rémunération sur la stratégie lasource d'un avantage concurrentiel, ou au moins la parade à un désavantage concurrentielpotentiel.


Il serait cependant peu rigoureux de considérer les synergies comme une panacée alorsque la recherche reste encore hésitante dans ses conclusions sur leur efficacité. En outre, forceest de constater que la recherche de cohérence ne semble pas correspondre à un souci constantdes praticiens. La recherche des "meilleures pratiques" a encore de beaux jours devant elle.Mieux encore, l'approche institutionnelle pourrait bien fournir une perspective différente àl'étude des rémunérations, peut être dans certains cas plus pragmatique et réaliste quel'approche fondée sur l'exploitation de synergies.

SECTION III : L�APPROCHE UNIVERSALISTE OU L�APPROCHE INSTITUTIONNELLE : LA

PERFORMANCE PAR L�ADOPTION DES "MEILLEURES PRATIQUES" DE REMUNERATION.

III-1 : LES PREVISIONS DE L�APPROCHE UNIVERSALISTE :

Des travaux ont cherché à mettre en évidence les qualités intrinsèques de certainespratiques ou grandes orientations de la politique de rémunération. Nous devrions ici pouvoiren faire une rapide recension qui nous conduira à des hypothèses sur l�existence éventuelle derelations directes, et non contingentes, entre certaines pratiques ou politiques de rémunérationet la performance.

III-1.1 : Lier la rémunération à la performance :

L�idée de lier la rémunération à la performance est si largement répandue quepratiquement toutes les organisations déclarent rémunérer en fonction de la performance.Lawler et Jenkins (1992) font à ce propos état d�une enquête menée aux Etats Unis en 1984,montrant que sur un échantillon de 557 grandes entreprises américaines 80% déclaraient quele renforcement du lien rémunération/performance constituait un objectif important de leurpolitique de rémunération. La perception de ce lien contribue également, selon les résultats denombreuses études empiriques, à la satisfaction des salariés vis à vis de leur rémunération(Heneman, Greenberg et Strasser, 1988, Welbourne et Cable, 1995). Mais la raison majeurede cet engouement pour le lien rémunération/performance réside sans doute dans le pouvoiraccordé à la rémunération en matière de motivation à la performance. C�est la théorie desattentes qui est la plus largement mise à contribution lorsqu�il s�agit de justifier ce point devue.

III-1.1.1 : fondements théoriques : la théorie des attentes

L�argument essentiel de cette théorie est que les organisations obtiennent les types decomportements qui conduisent aux rétributions auxquelles leurs employés accordent de lavaleur (Kerr, 1975). Les individus ont des besoins et une perception du monde qui leurs sontpropres. C�est cette perception qui les guide dans le choix des comportements qui leurpermettront d�atteindre les rétributions qui satisfont leurs besoins. Ils ne sont intrinsèquementni motivés, ni démotivés, la motivation à atteindre un certain niveau de performance dépend


de la situation, de la manière dont elle est perçue et des besoins à satisfaire. Trois conceptsconstituent les fondements de la théorie des attentes (Vroom, 1964) :

• L�attente d�un lien performance →rétribution (Instrumentalité)

Chaque comportement se voit associer, dans l�esprit d�un individu, une certaineconséquence (récompense ou punition). En d�autres termes, les individus pensent que s�ilsagissent d�une certaine manière ils obtiendront certaines rétributions. Par exemple, unindividu peut espérer percevoir son salaire normal s�il produit 10 unités à l�heure, et un bonussupplémentaire s�il produit 15 unités à l�heure. De la même manière, on peut penser qu�uncertain niveau de performance entraînera l�approbation ou la désapprobation des autresmembres de son groupe de travail, ou de ses supérieurs hiérarchiques. Chaque niveau deperformance peut ainsi être perçu comme lié à une rétribution distincte.

• L�attrait de la rétribution (Valence)

Les différentes formes de rétribution exercent un attrait différent en fonction desindividus. En effet, la valeur accordée à une rétribution donnée résulte des besoins et desperceptions, or ces facteurs sont forgés par l�expérience de chacun. Certains vont accorder dela valeur à une promotion parce qu�elle vient satisfaire un besoin d�accomplissement ou depouvoir, alors que d�autres ne désirent pas être promus parce que cela les obligerait à changerde groupe de travail alors que leur appartenance à ce groupe comble un besoin dereconnaissance de groupe. De même, un avantage tel qu�un plan de retraite pourra avoir del�attrait pour les employés les plus vieux alors que les employés les plus jeunes ne luiaccorderont que peu de valeur.

• L�attente relative au lien effort →performance (Expectation)

Chaque comportement est également associé à une certaine probabilité de succès.Cette attente tient compte de la perception de l�individu quant à la difficulté d�adopter lecomportement (effort) et la probabilité de parvenir avec succès à l�objectif fixé grâce à cecomportement (Locke et Latham, 1990). Par exemple, un employé peut estimer qu�il a defortes chances de produire 10 unités par heures en soutenant son effort, mais que ses chancesde produire 15 unités par heure ne sont que de l�ordre de 50% s�il essaie d�atteindre cetobjectif. Cette attente est fonction des caractéristiques de la tâche à accomplir mais aussi defacteurs individuels, notamment le locus de contrôle (Bandura, 1986).

Ces trois concepts permettent une modélisation basique de la motivation.

Motivation = Valence x Instrumentalité x Expectation

On remarquera que pour générer une motivation aucun des trois paramètres ne doitêtre nul. Plus un individu perçoit qu�il a de fortes probabilités de réussite (E) d�atteindre desobjectifs de performance qui le conduiront à obtenir une rétribution (I) qui a de la valeur à sesyeux (V), plus il sera motivé.


III-1.1.2 : La rémunération de la performance individuelle

Deux types de pratiques peuvent être considérés comme des tentatives pour lier larémunération à la performance individuelle. Il s�agit des incitatifs variables individuels et dela rémunération au mérite. Nous verrons que si les premiers sont sans conteste à classer danscette catégorie, la discussion reste ouverte quant à la rémunération au mérite, en particulierdans le cas d�entreprises françaises.

Incitatifs variables individuels :

Les plans de rémunération faisant appel à des incitatifs variables de type primes, boni,paiements à la pièce, sont peut être le moyen le plus direct de lier la rémunération à laperformance. Il existe un grand nombre de recherches qui mettent en évidence que larémunération incitative peut motiver les comportements individuels (Lawler et Jenkins,1992). Cependant l�essentiel de ces recherches est vieux de plusieurs décennies, denombreuses études de cas ont en effet été menées sur ce sujet pendant la période dominée parl�approche de l�organisation scientifique du travail (Mitchell, Lewin et Lawler, 1990). Gerhartet Milkovich (1992) décrivent l�expérience menée par l�un des premiers partisans del�utilisation des incitatifs variables liés à la performance individuelle : Taylor. Cette anecdotemontre Taylor offrant à un employé test une prime de 60% par rapport à son salaire habituels�il parvient à faire passer sa production journalière d�acier de 12,5 tonnes à une moyennecomprise entre 47 et 48 tonnes. Selon Taylor cet employé, en réponse à l�incitation de laprime, serait parvenu à atteindre cet objectif de rendement qui correspond à une augmentationde 300% de sa productivité.

L�un des atouts principaux des incitatifs variables individuels réside dans leurflexibilité qui renforce la perception du lien d�instrumentalité entre performance et rétribution.Dans la perspective de la théorie des attentes, cette particularité fait de cette forme derémunération un des meilleurs moyens de motiver les employés aux comportements désirés etdonc d�accroître la performance. Une recension de 44 études empiriques sur le thème desincitatifs variables (Locke, et al., 1980) a mis en évidence des éléments qui permettent desoutenir l�hypothèse selon laquelle une rémunération variable fonction de la performanceindividuelle peut avoir un impact positif substantiel sur la productivité. Par ailleurs, Kahn etSherer (1990) ont mené une étude longitudinale sur les 92 cadres supérieurs et moyens d�uneentreprise afin d�évaluer l�impact du système de rémunération sur la performance desemployés. Leur intérêt s�est particulièrement porté sur le rôle potentiel des boni et de larémunération au mérite. Les résultats de cette étude montrent que le niveau de boni présenteun lien significatif (p<.01) et positif avec le niveau de performance observé (mesuresubjective de la performance), alors que la rémunération au mérite ne semble pas liée à ceniveau de performance.

Malgré la désaffection subie par ces pratiques de rémunération, largement parallèle àla remise en question des principes de l�organisation scientifique du travail, elles n�ont jamais


totalement disparu (Mitchell, Lewin et Lawler, 1990) et semblent retrouver un regain d�intérêtaux yeux des praticiens et des chercheurs ces dernières années. Sans doute faut il chercherdans l�intérêt général actuel pour les systèmes de gestion flexibles les raisons de ce retour engrâce.

Les résultats obtenus par l�étude de Kahn et Sherer (1990), ainsi que la revue delittérature de Locke et al. (1980) nous incitent à formuler l�hypothèse suivante :

• Hu 1 : Il existe un lien positif entre l�utilisation de rémunérations variables individuelles etla performance.

Rémunération au mérite :

Il existe beaucoup de confusion au sujet de ce que l�on entend par "rémunération aumérite" (Heneman, 1990). Thériault (1991) adopte, pour les besoins de son livre, la définitionsuivante :

"La rémunération au mérite correspond aux augmentations de salaireaccordées aux employés selon les résultats d'une évaluation de leur rendement."(p.336-337)

Un régime de rémunération au mérite aurait alors les caractéristiques suivantes :

"1 - La progression du salaire des employés à l'intérieur de leur échellede salaires se fait à intervalles réguliers et elle dépend, tout au moins en partie,de leur rendement;

2 - l'augmentation de salaire des employés est intégrée à leur salaire auxfins du calcul des augmentations de salaires à venir;

3 - le rendement des employés est mesuré par un système d'évaluation durendement." (p.337)

La notion de "rendement" semble ici faire référence à un niveau de performanceobjectivement quantifiable. La définition de Heneman (1992, p.6) semble à ce titre plusproche de la réalité :

"La rémunération au mérite peut-être définie comme des augmentationsde salaire individuelles basées sur la performance de l'employé évaluéeindividuellement au cours d'une période de temps antérieure."

Or, si on entend par rémunération au mérite le cas des augmentations individuelles desalaire subordonnées à une évaluation de la performance du salarié, le cas français poseproblème. Comme nous l'avons vu précédemment, le salaire est, en France, censé rémunérerl'emploi occupé. Comment dans ces conditions s'accommoder d'une individualisation dessalaires liée aux mérites respectifs des individus et qui, donc, éloigne la pratique du principegénéral "à travail égal, salaire égal" ?


Le droit du travail français est pour le moins ambigu en matière de rémunération aumérite. Deux principes, la liberté contractuelle et l�égalité des traitements, entrent encontradiction. Du principe de liberté contractuelle, la jurisprudence a longtemps déduit ledroit discrétionnaire pour l�employeur de rémunérer différemment des travailleurs placés dansune même situation, dès lors que le salaire minimum était respecté et qu�il n�y avait pasdiscrimination illicite (Lyon-Caen, Pélissier et Supiot, 1998). Mais depuis l�arrêt "Ponsolle"du 29 octobre 1996, la Cour de Cassation considère que "l�employeur est tenu d�assurerl�égalité de rémunération entre tous les salariés de l�un ou l�autre sexe, pour autant que lessalariés en cause sont placés dans une situation identique". Le principe d�égalité ("à travailégal, salaire égal"), énoncé par les articles L.133-5, 4° et L.136-2, 8° du Code du Travail,prévaut désormais sur la liberté contractuelle. La charge de la preuve, qui incombait autrefoisau salarié qui s�estimait victime d�une discrimination, est maintenant transférée àl�employeur. Ce dernier devra être en mesure de justifier les différences de salaireséventuelles parmi ses salariés (Lyon-Caen, Pélissier et Supiot, 1998).

Si l�on en croit Lyon-Caen, Pélissier et Supiot (1998) le concept d�individualisationdes salaires reste pour le juriste un concept "obscur" (p.998). Ces auteurs font, à ce propos,état des considérations suivantes:

"La difficulté est de s'entendre sur des critères d'appréciation objectifs,permettant d'éviter le grief arbitraire. S'il s'agit de laisser jouer la décisionunilatérale de la direction, des critiques y compris d'ordre juridique sontpossible (discrimination). On est conduit à chercher une définition juridique du"mérite" ou de la "valeur" personnelle� Celle-ci ne saurait être le simpleproduit d'un entretien du salarié avec son chef, entraînant octroi ou privationd'une gratification. Les sanctions pécuniaires sont prohibées et on risque vite deglisser vers le droit disciplinaire. Des critères objectifs d'évaluation du "mérite"sont à trouver." (p.998)

Dans ce contexte, concernant les emplois non cadre, les définitions de poste sont tellesqu'il semble délicat (et potentiellement illégal) d'utiliser les augmentations de salaire aumérite. En revanche, en ce qui concerne les emplois de cadres, les définitions de poste sontgénéralement suffisamment souples, de par la complexité des attributions qui incombent àleurs détenteurs, pour offrir la marge de man�uvre nécessaire à l'application de cette pratique.En cas de litige avec un salarié, l'employeur devrait être capable de fournir la preuve del'existence d'une différence objective et effective entre les postes occupés. Si cette preuve nepeut être apportée par l'employeur, alors la règle "à travail égal, salaire égal" doit s'appliquer.

Reste à savoir si la rémunération au mérite a le potentiel d'un bon outil de motivationdes salariés. Présentant le débat entre les tenants de la rémunération au mérite et sesdétracteurs, Thériault (1991) fait référence aux travaux de Meyer réalisés à la General Electricaux USA dans les années 70. D'après les observations de Meyer, la rémunération au mérite n'apas les effets escomptés sur les attitudes et la performance des employés. Au contraire, la


rémunération au mérite risque de détériorer l'estime de soi de la majorité des employés étantdonné que la plupart d'entre eux ont une image favorable d'eux même et perçoivent leurperformance comme supérieure à la moyenne. Meyer considère que la rémunération au méritepeut avoir plus d'effets négatifs que positifs, à la suite des quatre observations suivantes :

• Il est exceptionnel qu'un employé travaille plus fort pour obtenir une meilleureaugmentation de salaire,

• Certains employés exercent des pressions visant à amener une réduction desstandards de performance de façon à maximiser leur augmentation de salaire,

• D'autres employés sont portés à nier l'importance réelle d'une bonne performance,multipliant les absences ou arrivant en retard,

• D'autres remettent en question la qualité de l'évaluation de la performance par leursupérieur hiérarchique et la qualité de gestionnaire de ce dernier.

Au vu de ces résultats, Meyer préconise plutôt le recours à des incitations intrinsèques(promotions, feed back) pour accroître la motivation et la performance des employés.

La rémunération au mérite présente également des défauts dans une perspective àmoyen ou long terme. En effet, les augmentations de salaire au mérite sont par natureirréversibles, or cette irréversibilité peut induire un décalage entre la rémunération actuelled'un individu et sa performance présente. Un individu peut se contenter d'un niveau médiocrede performance après avoir été reconnu pour sa performance passée, et demeurer à un hautniveau de rémunération. Au contraire, les jeunes recrues devront faire preuve d'un haut niveaude performance, et le maintenir longtemps, avant d'atteindre un niveau de rémunération élevéen comparaison de celui de leurs prédécesseurs (Lawler et Jenkins 1992).

Ce phénomène de décalage entre performance et rétribution présentes peut avoir desconséquences désastreuses sur la capacité de rétention du personnel performant. Les individusles plus performants, ne pouvant accéder à une situation équitable par rapport aux nonperformants, pourraient rechercher des entreprises dans lesquelles leur performance actuelleest plus immédiatement et directement rémunérée.

Mais le problème le plus délicat est sans doute lié à l'écrasement des hiérarchies desentreprises modernes. Après une longue période passée sur un poste, un individu se trouvebloqué en haut de l'échelle de salaire qui correspond à ce poste. Là où une promotion pouvaitautrefois relancer le fonctionnement de la rémunération au mérite, les structures actuelles, quivisent une diminution du nombre de niveaux hiérarchiques, n'offrent plus cette possibilité.

Malgré l'usage très répandu de la rémunération au mérite, il existe de nombreusespreuves de l'échec de ce mode de rémunération à établir une relation claire entre larémunération et la performance (Heneman, 1990). Ce défaut en matière d'instrumentalitégrève le potentiel de cette pratique à générer des effets positifs en terme de motivation.

Les résultats empiriques demeurent cependant contradictoires et certaines étudessemblent militer en faveur de l'utilisation de la rémunération au mérite comme incitatif à la


performance. La simulation conduite par Schwab et Olson (1990), notamment, montre qu'untel système parvient à établir un meilleur lien rémunération/performance que des systèmes derémunération faisant appel à des boni, et cela que le niveau des augmentations possibles soitlimité par une échelle de salaires (à un poste correspond un salaire maximum), ou que cesaugmentations soient illimitées. Ces résultats viennent contredire les considérationsprécédemment évoquées sur le décalage performance/rétribution, ainsi que sur les limiteséventuelles de cette méthode de rémunération à moyen et long terme. On pourra cependantrelativiser les conclusions de cette étude, en considérant que la méthodologie de Schwab etOlson (1990) faisant appel à une simulation, les résultats obtenus sont largement tributairesdes paramètres du modèle choisis par les auteurs.

Les premières recherches empiriques menées en France suggèrent, toutefois, que larémunération au mérite entraîne davantage de motivation et de satisfaction au travail que larémunération flexible et les avantages divers (Roussel, 1996). Selon le même auteur, lorsquele système de rémunération au mérite permet de développer les sentiments d'équité interne etexterne chez les salariés, leur satisfaction est accrue. De plus, quand l'individualisation dessalaires permet au salarié d'établir un lien clair entre ses efforts, ses performances et lesaugmentations de sa rémunération fixe, sa motivation est accrue. Notons que ce dernierrésultat est plus significatif pour les cadres que pour les non cadres (Igalens et Roussel, 1999).

Bien que le rôle de la rémunération au mérite en tant qu'incitatif à la performance soitde plus en plus débattu, l'étendue de son utilisation et les résultats obtenus par les étudesmenées en France nous incitent à formuler l'hypothèse suivante :

• Hu 2 : Il existe un lien positif entre l�utilisation de la rémunération au mérite individuel etla performance.

III-1.1.3 : La rémunération de la performance collective

Intéressement au résultat d'exploitation (Profit Sharing) :

Le paiement de primes basées sur la performance de l'ensemble de l'organisation estun principe ancien et potentiellement efficace pour augmenter la performanceorganisationnelle. Les partisans de cette pratique considèrent qu'elle a la capacité d'accroîtrela motivation, de construire une culture d'entreprise dans laquelle les individus sont impliquéset se soucient de la performance de l'organisation à laquelle ils appartiennent, mais égalementqu'une telle pratique présente l'avantage de lier les coûts salariaux d'une organisation à sacapacité de financement. Au vu de ces attraits potentiels, Lawler et Jenkins (1992) font étatd'une étude de 1987 qui estimait à 1/3 la proportion des entreprises américaines qui mettent enpratique une forme d'intéressement au bénéfice. Malgré les attraits fiscaux de l'intéressement,le nombre d'entreprises françaises ayant adopté cette pratique, ainsi que le nombre de salariéscouverts, reste encore limité (en 1994 : 8 612 entreprises recensées pour 2.513.073 salariés,tous types d'accords confondus, voir Bijeire, 1996, p.190).


Il convient de distinguer la participation de l'intéressement. La participation estobligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés, ses modalités de calcul sont prédéfiniespar le législateur.

"La participation, parce qu'elle est obligatoire, ne saurait être utiliséecomme un outil de gestion" (Sire et David, p.155, 1993).

L'intéressement est un régime facultatif. Le législateur n'a défini ni formule de calcul,ni règle de répartition, ce qui laisse une grande liberté contractuelle. Les primes prennent laforme de versements complémentaires : suppléments de rémunération immédiats, ou épargnesi elles sont versées sur un plan d'épargne d'entreprise, elles peuvent alors bénéficier d'unabondement par l'entreprise (Bijeire, 1996).

Le patronat français semble, en matière de participation financière, avoir unepréférence marquée pour l'intéressement au résultat d'exploitation par rapport au partage desgains de productivité ou à l'actionnariat. C'est cette méthode qui lui semble garantir le lien leplus étroit entre l'évolution de la masse des rémunérations et les résultats économiques del'entreprise (Bijeire, 1996). L'intéressement au bénéfice étant le plus simple à mettre en place,c'est lui qui représente la plus large part des accords d'intéressement en France (de l'ordre de70% des accords recensés en 1994, mais 63% des accords recensés dans les entreprises de 500à 1999 salariés, et 56% dans les entreprises de plus de 2000 salariés)1. On notera cependantque les entreprises manifestent un intérêt croissant pour les accords d'intéressement au gain deproductivité à mesure que leur taille augmente (les systèmes mixtes atteignent notamment29% des accords d'intéressement pour les entreprises de plus de 2000 salariés en 1994, et 25% pour les entreprises de 500 à 1999 employés)2.

Si, dans la perspective de la théorie des attentes, l'intéressement au bénéfice ne peutque difficilement exercer une influence directe sur la motivation, il n'en demeure pas moinsque le fait de payer les employés sur la base de la performance organisationnelle peutrecouvrir une valeur symbolique et contribue à transmettre un message. Une telle pratiquecontribue à donner aux employés le sentiment d'appartenir à une organisation plus vaste, et àles inciter à des efforts de coopération (Lawler et Jenkins, 1992). L'intéressement au bénéficeest alors avant tout un outil visant à développer l'implication des salariés.

Trois études récentes, s'intéressant au cas d'entreprises françaises, ont montré un lienpositif entre l'intéressement et la performance (mesurée sous l'angle de la productivité) :Fakhfakh, 1994; Cahuc et Dormont, 1992; Vaughan-Whitehead, 1992. Leurs résultatsviennent corroborer les conclusions de multiples études anglo-saxonnes (Cable et Wilson,1990; Wadhwani et Wall, 1990; Kruse, 1991; Florkowski et Schuster, 1992; Florkowski etShastri, 1992). On notera la particularité de la dernière étude (Florkowski et Shastri, 1992) qui

1 Chiffres données par les services centraux du Ministère du Travail, du Dialogue Social et de la Participation(DRT, DARES) recueillis dans Bijeire, 1996, p.183.2 idem


montre que l'annonce de plans d'intéressement au bénéfice amène une évaluation positive destitres sur les marchés financiers qui se manifeste par une augmentation de leur valeur.

Plusieurs études empiriques semblent donc mettre en évidence un lien entrel'utilisation de plans d'intéressement au bénéfice et la performance de l'entreprise. Cetteobservation nous conduit, dans le cadre de notre étude, à formuler l'hypothèse suivante :

• Hu 3 : Il existe un lien positif entre l�utilisation de l'intéressement au résultat d'exploitationet la performance.

Intéressement aux gains de productivité (Gain Sharing) :

Nous venons de voir que cette pratique rencontre un succès mitigé parmi lesentreprises françaises. Cependant elle semble plus présente dans les entreprises de plus de 500salariés. La littérature américaine de gestion fait une large place aux réflexions sur cettepratique et son intérêt dans le cadre du management participatif (Lawler et Jenkins, 1992).Les trois modèles de plans d'intéressement au résultat de productivité les plus largementutilisés et présentés sont : le plan SCANLON, le plan RUCKER et IMPROSHARE. Lestravaux menés sur cette question montrent que lorsque des plans de partage des gains deproductivité sont couplés avec un management participatif effectif, qui renforce chez lessalariés le sentiment d'exercer une réelle influence sur les résultats de leurs efforts, alors cetype de pratique donne des résultats positifs en matière de performance (Hanlon et Taylor,1991; Lawler, 1988).

Un plan de partage des gains de productivité de type SCANLON génère uneamélioration de long terme des relations entre employeurs et employés selon les résultatsobservés par Arthur et Jelf (1999). Cette amélioration se manifeste dans leur étude, par unebaisse durable du taux de mécontentement exprimé et du taux d'absentéisme. Or, selon eux,cette amélioration du climat social passe pour une étape intermédiaire dans la recherche d'uneamélioration de la performance. Plus directement, l'étude de Schuster (1984) qui s'est dérouléesur 5 ans et sur un échantillon de 28 sites, a montré les effets positifs de différents plans departage des gains de productivité sur la productivité. Une étude récente (Hatcher et Ross,1991) a également montré que le fait de passer d'un système de rémunération ayant recours àdes incitatifs variables individuels, à un plan de partage des gains de productivité aboutissait àune diminution des conflits et à une amélioration très importante de la qualité (Le taux dedéfauts aux mille est tombé de 20.93 à 2.31 suite à l'adoption du plan).

Ces considérations semblent aller dans le sens d'un intérêt potentiel de l'intéressementau résultat de productivité en matière de performance. Elles nous conduisent donc à formulerl'hypothèse suivante :

• Hu 4 : Il existe un lien positif entre l�utilisation de l'intéressement au résultat deproductivité et la performance.


Primes d'équipe :

Les raisons qui conduisent à considérer les primes ou boni d'équipes comme des"meilleures pratiques" potentielles résident à la fois dans la capacité de cette pratique à êtresource de motivation, par un mécanisme qui se rapproche de celui des primes et boniindividuels, mais aussi source d'implication, de la même manière que les pratiquesd'intéressement que nous venons de voir. Si cette pratique reste encore d'une utilisationmarginale, certains lui promettent un grand avenir (Lawler, 1988; Schuster et Zingheim,1992).

Les primes et boni basés sur la performance d'équipes, ou de petits groupes,permettent d'établir un lien d'instrumentalité entre performance et rétribution, mais aussi derenforcer le lien d'expectation (effort→performance) par rapport aux incitatifs collectifs quenous avons vu précédemment. Ils présentent également l'avantage de ne pas souffrir decertains travers des primes et boni individuels. Là où ces derniers pouvaient entraîner descomportements non coopératifs au sein d'unités de travail, préjudiciables pour la performanceglobale de ces unités, (Lawler, 1990), les primes et boni d'équipe visent au contraire àencourager les comportements coopératifs. En outre, il existe de nombreux cas de figure danslesquels il est plus facile de mesurer la performance d'une équipe, ou d'une petite unité detravail, que d'isoler la contribution de chacun de ses membres (Lawler, Mohrman et Ledford,1992).

L'étude de Hansen (1997) vient cependant quelque peu tempérer cet avis globalementpositif, en mettant en évidence que si la performance d'ensemble des deux unités qu'il aobservées, avant et après la mise en place d'un système de prime collective sur objectif, aaugmenté c'est parce que le niveau de performance des travailleurs les moins performants s'estélevé. Le comportement des employés les plus performants n'a pas été affecté dans le sensattendu par le système de rémunération mis en place. Parmi ces derniers, certains ont baisséleur niveau de performance.

Cependant, la revue de littérature qui précède nous amène à formuler l'hypothèsesuivante sur l'influence attendue de ces primes collectives sur la performance globale desentreprises étudiées :

• Hu 5 : Il existe un lien positif entre l�utilisation de primes ou boni d'équipe et laperformance.

Ce qui nous conduit à l'hypothèse universaliste suivante , pour ce qui est du principedirecteur qui sous-tend l'adoption de ces pratiques:

• Hu 6 : Il existe un lien positif entre une orientation de la politique de rémunération vers lasensibilité à la performance et la performance.


III-1.2 : Faire de chaque salarié un actionnaire :

Au même titre que l'intéressement au bénéfice ou au gain de productivité, le transfertde la propriété du capital peut contribuer au développement de la participation des salariésaux fruits de l'entreprise. Cependant, le lien rémunération/performance est ici encore moinsinstrumentalisé. La théorie de l'agence (Fama, 1980 ; Fama et Jensen, 1983 ; Eisenhardt, 1989)convient mieux comme cadre conceptuel que la théorie des attentes pour comprendre l'intérêtde telles pratiques et surtout saisir leur impact potentiel sur la performance. En fait, letransfert de propriété opéré par le biais de distributions d'actions ou d'options d'achatd'actions, tend à faire disparaître le problème d'agence entre salariés et propriétaires del'entreprise. A terme, il est logique d'espérer que les salariés-propriétaires vont se comportercomme des propriétaires et aligner leurs intérêts sur ceux de ces derniers (Welbourne et Cyr,1999).

L'étude menée par Buchko (1992) montre que l'effet exercé par la propriété du capitalsur l'implication et la satisfaction des employés était du d'une part au gain financier quereprésente la valeur de l'action, mais surtout au sentiment de pouvoir exercer une influencesur son travail et sur son entreprise grâce à cette propriété. Il semblerait donc judicieux decoupler les pratiques de rémunération impliquant un transfert de propriété avec des pratiquesde management participatif, afin de renforcer le lien d'expectation entre effort et rémunérationdans l'esprit des salariés et parvenir ainsi à une amélioration de la motivation à la performance(Blinder, 1990). Les résultats de l'étude de Tucker, Nock et Toscano (1989) mettent cependanten évidence que le simple fait de participer à un plan de distribution d'actions pouvait exercerune influence positive sur la satisfaction des employés à l'égard de leur travail et de leurentreprise, quels que soient la valeur et le nombre des actions distribuées, et sans changementdans le champ d'influence de ces employés.

On peut également voir dans ces pratiques des incitatifs à la performance de longterme, puisque le fait de posséder des actions ou une option d'achat contribue à établir un liendurable entre le salarié et son entreprise, en particulier si les cessions ne sont pas facilitées(Lawler et Jenkins).

• Hu 7 : Il existe un lien positif entre l'octroi d'actions et la performance.

• Hu 8 : Il existe un lien positif entre l'octroi de stock-options et la performance.


III-1.3 : Adopter une politique salariale de leader :

De nombreuses recherches (par exemple : Groshen, 1991 ; Gerhart et Milkovich,1990, Chenevert, Sire et Tremblay, 1998 ; Sire et Tremblay, 2000b) ont montré que desentreprises de même secteur et comparables adoptent des niveaux de rémunération différents.Le fait de comprendre le pourquoi de cet état de fait est important pour étudier par la suitel'intérêt éventuel d'adopter une stratégie particulière quant au niveau de rémunération.

Deux approches conceptuelles s'intéressent à la justification de l'adoption par certainesentreprises d'un niveau de salaire, ou de rémunération, supérieur à celui de leur marché deréférence. Il s'agit des modèles de la théorie du salaire d'efficience, issus de la littératureéconomique, et de la perspective stratégique en gestion des ressources humaines (Gerhart etMilkovich, 1992).

Les modèles de la théorie du salaire d'efficience reposent sur l'assomption suivante :les organisations qui rémunèrent mieux que leurs concurrents peuvent atteindre un niveaud'efficience plus élevé. Trois variantes du modèle de base font état des mécanismes quipourraient aboutir à ce résultat (Groshen, 1991; Gerhart et Milkovich, 1992).

• Mécanisme de sélection : Certains employeurs pourraient adopter un niveau derémunération élevé afin d'attirer et de conserver les employés les plus compétents. Onpeut se demander quel intérêt il peut y avoir à recruter des employés plus compétents si legain de productivité que peut générer cette compétence est absorbé dans un surcoût enmatière de rémunération. La réponse réside peut être dans un degré différent de sensibilitédes organisations au niveau de compétence de leurs employés. Certaines entreprises, depar les technologies auxquelles elles ont recours, ou leur organisation du travail, peuventavoir une sensibilité à la compétence bien supérieure à celle de leurs concurrents : leretour en productivité qu'elles peuvent espérer de leur "investissement" dans une maind'�uvre plus qualifiée est alors plus élevé que celui de leurs concurrents.

• Tire-au-flanc, supervision et turnover : Le niveau de productivité d'un individu est souventdifficile à mesurer, ce qui peut lui permettre de "tirer-au-flanc" dans les cas où unesupervision étroite s'avère impossible ou trop coûteuse. Ce type de comportement peutêtre découragé en établissant sa rémunération à un niveau plus élevé que ce qu'il peutespérer trouver dans une entreprise du même secteur d'activité. On espère alors quel'employé sera moins tenté d'adopter un comportement de moindre effort de peur deperdre cette rente en perdant son emploi (Shapiro et Stiglitz, 1984). Ce même procédéincite les employés à demeurer dans l'entreprise, ce qui évite un turnover coûteux en termede procédures de recrutement et de formation.

• Echange de don : Ce modèle relève plus d'une approche par les conventions sociales quede l'économie néoclassique (Yellen, 1984). L'entreprise paye volontairement ses salariés


au-dessus du niveau du marché et espère en retour que ses employés vont fournir un effortsupplémentaire (Akerlof, 1984). C'est un principe qui tient du "donnant-donnant".

La littérature de gestion des ressources humaines tend de plus en plus à accorder auxentreprises une discrétion considérable dans la manière de concevoir leur politique derémunération (Carroll, 1987; Gomez-Mejia et Welbourne, 1988; Lawler, 1981; Gerhart etMilkovich, 1990). La particularité de cette approche est d'être moins déterministe que lesapproches de type institutionnaliste ou "écologique" qui considèrent que tout est conditionnépar l'environnement, et peut être moins "rationnaliste" que la théorie du salaire d'efficiencequi considère que si certaines entreprises adoptent une politique salariale de leader c'est quece choix doit être optimal dans leur cas. Au contraire, l'approche stratégique considère que desentreprises, mêmes similaires, peuvent adopter des stratégies différentes, certaines se révélantplus efficaces que d'autres. L'étude menée par Weber et Rynes (1991) monte d'ailleurs que lastratégie de rémunération est une variable explicative prépondérante des choix des entreprisesen matière de niveau de rémunération, même lorsque l'on tient compte d'autres déterminantstrès utilisés dans la littérature comme les caractéristiques du marché de référence, lesévaluations de poste, le secteur d'activité, la taille de l'entreprise� La variable mesurant unepolitique de leadership salarial obtient dans leur modèle de régression complet un β de 63.97significatif à p<.001.

Reste à voir quelles conséquences peut avoir le choix d'une stratégie de leader enmatière de rémunération. L'étude menée par Holzer (1990) sur l'influence exercée par unepolitique de salaires élevés par rapport au marché sur la performance des employés a donnédes résultats qui vont dans le sens des prévisions de la théorie du salaire d'efficience. En effet,les entreprises qui pratiquent cette politique semblent attirer des employés plus qualifiés, quidemandent moins de dépenses en formation, et qui sont plus performants que les employésattirés par les entreprises pratiquant une politique de bas salaires. On notera qu'ayant distinguéles entreprises ayant fait le choix d'une telle politique, de celles ayant été conduites à pratiquerdes salaires élevés sous la pression des syndicats, Holzer met en évidence que ce sont lespremières qui tirent davantage parti de cette politique. L'étude de Martell et al. (1996) aégalement montré une relation positive et significative (β=.26 p<=.01) entre le fait d'adopterune politique salariale de leader et le niveau de performance des 115 établissements de leuréchantillon.

Ces observations nous conduisent à formuler l'hypothèse universaliste suivante :

• Hu 9 : Il existe un lien positif entre l'orientation vers une stratégie de leader en matière derémunération et la performance.


III-2 : LES APPORTS DE LA THEORIE INSTITUTIONNELLE :

Par rapport à la recherche de synergies préconisée par la théorie fondée sur lesressources, la théorie institutionnelle peut rendre compte d�une manière moins risquée pourles entreprises de choisir et développer des pratiques de rémunérations.

" L�approche fondée sur les ressources dépeint une vision de la stratégiede rémunération que nous estimons à haut risque mais de rendementpotentiellement élevé. L�essentiel du succès potentiel, selon ce courant théorique,résulte des synergies entre les politiques de rémunération et d�autres facteurs auniveau organisationnel ou individuel. Au contraire, nous pensons que la théorieinstitutionnelle explique comment les firmes pourraient prendre une voie moinsrisquée mais potentiellement moins rentable. Selon l�approche institutionnelle, ensuivant les " meilleures pratiques", les entreprises limitent les risques etpourraient prendre une route différente vers le succès." (Gerhart, Trevor etGraham 1996, p.145)

L�approche institutionnelle peut offrir aux entreprises une manière de répondre defaçon adéquate aux pressions de leur environnement, pour que le système de rémunérations nesoit, au moins, pas source de désavantage concurrentiel. Ceci ne signifie pas qu�une approcheinstitutionnelle ne puisse apporter des bénéfices significatifs, c�est juste que toutes chosesétant égales par ailleurs, elle mise moins sur l�exploitation de synergies et par-là même en tiremoins de bénéfices qu�une approche fondée sur les ressources réussies.

Selon la théorie institutionnelle, les organisations répondent à des pressions de leurenvironnement à se conformer aux pratiques de gestion qui les rendront légitimes aux yeuxdes investisseurs, des consommateurs, et de tous ceux dont elles obtiennent des ressources, ouavec lesquels elles sont en relation (DiMaggio et Powell 1983, Edelman 1992, Jepperson1991, Scott et Meyer 1991, Tolbert et Zucker 1996). Les modes de gestion reconnus sontdéfinis dans l�environnement par une combinaison de facteurs tels que l�historique, la culture,le conformisme social,� qui peuvent émaner de sources diverses comme le gouvernement,les professionnels d�un secteur, ou des sources internes à l�organisation (DiMaggio et Powell1983, Zucker 1987). Les organisations elles-mêmes sont perçues comme des construitssociaux, des programmes reproduisant des routines ou des systèmes de règles (Jepperson1991).

Le résultat final de cette influence institutionnelle est que, le temps passant, denombreuses organisations adoptent des structures similaires, ou ont recours à des pratiquesidentiques (Meyer et Rowan 1977). Les influences institutionnelles sont également visibles àtravers le réseau de diffusion de nouvelles pratiques parmi les organisations (DiMaggio etPowell 1983, Tolbert et Zucker 1983). Au cours du temps, à mesure que de nouvellespratiques de rémunérations, telles que la rémunération variable ou l�intéressement au résultatde productivité, deviennent des pratiques acceptables aux yeux des professionnels, un nombre


croissant d�entreprises, issues de secteurs très divers, vont adopter une forme de ces pratiqueset un réseau de plus en plus étendu de diffusion deviendra apparent.

L�intensité et la forme des réponses des organisations aux pressions institutionnellespeut varier. Remplacer ou modifier des pratiques institutionnalisées nécessite des ressourcessubstantielles et/ou un choc exogène (Eisenhardt 1988, Powell 1991), même lorsqu�il devientévident que le système de rémunération actuel ne répond plus aux besoins de l�organisation.Cependant dans le cas d�une plus grande variété de pratiques jugées légitimes, le changementest rendu plus aisé et moins coûteux (Stryker 1994).

DiMaggio et Powell (1983) distinguent trois mécanismes par lesquels des pratiquesorganisationnelles telles que les rémunérations peuvent être institutionnalisées :

• Un processus coercitif qui reflète les pressions politiques et légales,

• Un processus d�imitation qui résulte des incertitudes organisationnelles,

• Un processus normatif.

En d�autres termes, les organisations peuvent être forcées à adopter une pratique, ellespeuvent imiter d�autres organisations qui ont déjà adopté cette pratique, ou elles peuvent êtreinfluencées par des normes qui poussent à l�adoption de cette pratique.

Les organisations incertaines quant à la manière de répondre aux pressions quis�exercent au sujet de leur système de rémunérations, ou dont les objectifs restent flous en lamatière, peuvent imiter ou prendre pour référence d�autres organisations, en particulier cellesqui semblent jouir d�une plus grande légitimité ou qui apparaissent comme plus performantes(DiMaggio et Powell 1983). Par exemple, il est courant pour les entreprises de fixer le niveaudes salaires à partir d�une enquête menée sur les pratiques de leur secteur (Rynes et Milkovich1986) ou de développer les systèmes de rémunérations présentés comme les "meilleurs" parles grands cabinets de conseil ou les académiques (Pfeffer 1994). Les entreprises aurontégalement tendance à imiter les organisations qui sont perçues comme "modernes" ou commedes exemples de progrès et de justice. Les pratiques se diffusent d�ailleurs plus rapidementparmi ces firmes "modernes" (Strang et Meyer 1993). En fait, plus le nombre de modèlesimitables est restreint, plus ces pratiques vont se répandre (DiMaggio et Powell 1983). Ceprocessus d�imitation peut économiser des ressources de valeur à celle qui choisit de miser surles décisions d�une autre organisation qui réussit.

Néanmoins, Barringer et Milkovich (1994) notent que l�imitation pourrait ne pastoujours se révéler positive et suggèrent que la théorie institutionnelle reste peu claire quantau moment où une telle démarche cesse d�être rationnelle et efficiente. De plus, Abrahamson(1991) a émis une théorie selon laquelle si les modes (réponses institutionnelles) peuventremplir des fonctions symboliques, elles peuvent être dommageables pour les organisations enempêchant l�adoption de méthodes de gestion qui pourraient s�avérer plus efficaces, ou, pouradopter le langage de l�approche fondée sur les ressources, créer de la valeur et del�inimitabilité pour donner accès à un avantage concurrentiel durable. Dans le sens des


remarques d�Abrahamson, la tendance des entreprises à se jeter sur la nouvelle marotte enmatière de rémunérations ou de management, souvent avec des résultats décevants, a maintesfois été stigmatisée dans la presse populaire.

La réponse des organisations aux pressions institutionnelles est souvent de faibleampleur ou de nature symbolique. Il peut être suffisant pour une organisation de donnerl�impression de se conformer à une norme institutionnelle (Edelman, 1992) par le biais d�unchangement dans le langage (Meyer et Rowan, 1977) ou dans les procédures (Powell, 1991).Ces réponses sont d�autant plus attractives qu�elles sont peu coûteuses et demandent peud�effort (Edelman, 1992), même si ce dernier aspect est remis en question par certains(Tolbert et Zucker, 1996).

Tolbert et Zucker (1996) offrent un modèle progressif, en trois étapes, du degréd�institutionnalisation des pratiques : l�"habitualisation", l�"objectification" et la"sédimentation". L'"habitualisation" correspond à un stade de pré-institutionnalisation pendantlequel plusieurs organisations inventent en même temps des structures similaires en réponse àdes pressions environnementales. L'"objectification", ensuite, ajoute un consensus social àpropos de la valeur d'une pratique particulière, résultant de constats quant à son efficacité etdu fait que cette pratique ait été testée par d'autres organisations. Le stade de "sédimentation"représente le plus haut niveau d'institutionnalisation. A ce stade, les pratiques et structures ontpassé l'épreuve du temps, des changements de population au sein de l'organisation, et se sontétendues à de nombreuses organisations.

La phase de "sédimentation" correspond à la période de moindre risque pourl'imitation d'une pratique : elle a été testée, elle est légitimée par les acteurs del'environnement, elle a passé l'épreuve du temps. Ces étapes de l'institutionnalisation ont desimplications dans les modes de diffusion des pratiques de rémunérations. Pendant les deuxpremières phases on peut s'attendre à voir des systèmes de rémunérations similaires dans desorganisations qui partagent des marchés (produits, travail�). Plus on entre dans la phase de"sédimentation", plus les pratiques de rémunérations vont également se propager à desorganisations totalement différentes.

Plus une organisation est grande, plus elle est visible dans son environnement, pluselle est intégrée dans un réseau de relations complexe (Edelman 1992) plus elle est soumiseaux pressions institutionnelles. Les entreprises employant des professionnels faisant parti d'unréseau académique, d'associations professionnelles, ou issus de formations assez normativesauront tendance à incorporer dans une plus grande mesure des éléments institutionnels(Barringer et Milkovich 1994). Les organisations pourraient engager les professionnels desressources humaines à la formation la plus académique ou les consultants en rémunération quiont accès aux pratiques de rémunérations les mieux acceptées, leur travail consistant alors àdévelopper en interne ces pratiques jugées légitimes. De fait, les professionnels des ressourceshumaines peuvent être considérés comme les moteurs du processus de diffusion (Edelman1990).


L'étude des effets directs de certaines pratiques de rémunération n'est donc pas ànégliger. En effet, la théorie institutionnelle apporte bien un certain renouveau d'une approchepar la recherche des "meilleures pratiques", sachant que ces pratiques ne sont pas forcémentcelles qui conduisent à un gain de performance objectif, mais que leur attrait peut tout aussibien résider dans la légitimité qu'elles confèrent aux choix des décideurs, malgré un niveausub-optimal de performance.

La prise en compte de cette interprétation possible du phénomène nous incite àformuler l'hypothèse institutionnelle suivante :

Hi : Le lien entre stratégie de diversification et politique de rémunération, lorsqu'ilexiste, n�influe pas sur les critères objectifs de performance.

Bien sur, cette hypothèse ne constitue qu�une vérification partielle de la pertinence desprévisions de la théorie institutionnelle dans le cadre de l�étude du lien stratégie/rémunération.Pour pouvoir être certain de la supériorité de l�approche institutionnelle sur les autresapproches envisagées il faudrait être certain d�avoir éliminé tout risque d�erreur de mesure del�un des concepts ou de la transcription statistique de la notion de congruence. Malgré toutesles précautions prises, le risque d�erreur ne peut être considéré comme nul. Cependant, si cettehypothèse se confirme, nous pourrons considérer que la voie de l�approche institutionnelle estune voie à ne pas négliger dans les recherches futures que nous pourrions entreprendre sur lethème des rémunérations.


CONCLUSION :

Ce chapitre était consacré aux différentes approches qui pourraient nous permettre derépondre à la question posée par notre problématique : faut-il rechercher un alignement de lapolitique de rémunération sur la stratégie de diversification ?

Nous avons successivement envisagé cette question sous l'angle des approchescontingente, configurationnelle, universaliste et institutionnelle. Les revues de littératurecorrespondant à chacune de ces perspectives nous ont conduits à proposer plusieurs sériesd'hypothèses.

Une première série d'hypothèses cherche à mettre en évidence l'existence d'un lienentre politique de rémunération et stratégie de diversification. Elle comprend les hypothèsesH1.1 à H3.2, issues de l'approche contingente et les hypothèses Hc1.1 à Hc3.2, issues del'approche configurationnelle.

Une seconde série d'hypothèses cherche à tester le lien entre un alignement de lapolitique de rémunération sur la stratégie de diversification et la performance. Elle comprendles hypothèses H4.1 à H6.2, issues de l'approche contingente et les hypothèses Hc4.1 à Hc6.2,issues de l'approche configurationnelle.

L'approche universaliste nous a également fourni des hypothèses relatives à certainesorientations ou pratiques jugées universellement performantes dans la littérature relevant dece courant. Les hypothèses Hu1 à Hu9 nous permettront de vérifier si la question d'unalignement de la politique de rémunération sur la stratégie de diversification reste pertinenteau vu de l'influence exercée par la seule rémunération. Si les choix des entreprises en matièrede politique de rémunération se révèlent fortement liés à la performance, l'impact de lastratégie sur cette relation sera peut-être négligeable.

Enfin, nous avons formulé une hypothèse issue de la perspective institutionnelle.L'hypothèse Hi nous permettra de vérifier si la performance est bien l'objectif essentiel d'unéventuel alignement de la politique de rémunération sur la stratégie de diversification.

PARTIE II :

APPROCHE EMPIRIQUE DE LA RELATION

ENTRE STRATEGIE D'ENTREPRISE ET POLITIQUE DE REMUNERATION

Chapitre III : Méthodologie de la recherche 128

CHAPITRE III :

MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Avant de présenter la démarche méthodologique de cette recherche, il nous sembleimportant d'en présenter le contexte. En effet, cette étude s'intègre dans un projet plus vasteconduit par le laboratoire LIRHE (Laboratoire Interdisciplinaire de Recherche sur lesRessources Humaines et l'Emploi, Université de Sciences Sociales de Toulouse), sous ladirection du professeur Bruno Sire, en collaboration avec deux équipes étrangères : enAngleterre une équipe dirigée par le professeur Edouard Lorenz de l'Université de Cambridge,au Québec une équipe dirigée par le professeur Michel Tremblay de HEC Montréal. Ceprojet, commandité par le Commissariat Général du Plan, a pour ambition dans une premièrephase, de mener une comparaison internationale des différents déterminants des politiques derémunération. Il devrait aboutir, dans une seconde phase, à des préconisations sur lesalignements souhaitables en matière de rémunération pour parvenir à une amélioration desperformances de l'entreprise.

Figure III.1 : Schéma présentant la recherche menée pour le Commissariat Général du Plan

Efficacitédu systèmede rémunération

Variables exogènes

Variables endogènes

- Capital- Conseil d�administration- Taille- Structure hiérarchique- Stratégie externe- Stratégies organisationnelles- Gestion de la qualité- Composition main-d'�uvre- Flexibilité numérique externe

-Secteur d'activités/Culturenationale-Adhésion syndicale-Date de création

1ère Phase 2ème Phase

Politiques deRémunération

Cohérence avecles stratégies organisationnelles

Cohérence avec lespratiques de GRH


La première phase de cette recherche a déjà fait l'objet de publications, sous la formed'un rapport remis au Commissariat Général du Plan en octobre 19981, de communicationsprésentées au Congrès de l'AGRH 19982 et d'une communication au congrès 2000 del'Academy of Management3.

Notre recherche se positionne comme un approfondissement relatif à un déterminantparticulier (la stratégie de diversification) au sein de la première phase. Elle constitueégalement une première tentative pour aborder la seconde phase dans le contexte français. Eneffet, nous nous intéresserons à l'impact sur la performance d'un hypothétique alignement despolitiques de rémunération sur la stratégie de diversification.

Le propos de ce chapitre est de nous permettre de présenter la démarcheméthodologique suivie par cette recherche. Pour ce faire, nous commencerons par laconstruction des variables nécessaires à nos analyses (section I), puis nous présenterons lesoutils statistiques mis en �uvre en nous appuyant sur la logique d'interprétation du réel quijustifie leur utilisation (section II), enfin nous terminerons avec la description de la phase decollecte des données (section III).

1 Sire B. (coordinateur) (1998) "Les politiques de rémunération des grandes entreprises. Comparaison :France/Angleterre/Québec", Rapport au Commissariat Général du Plan, 152 p.2 Chenevert D., Sire B. et Tremblay M. (1998) "Une étude internationale sur la contingence de l'efficacité perçuedes politiques de rémunération", Actes du congrès de L'AGRH, Université de Versailles Saint Quentin enYvelines, Tome I, pp.351-367.Sire B., Tremblay M. (1998) "Eclatement des politiques de GRH selon l'espace culturel : une comparaisoninternationale des politiques de rémunération", in J. Allouche et B. Sire Ressources Humaines, une gestionéclatée, ed. Economica, Paris, pp.335-352.3 Sire B., Tremblay M. (2000) "Testing the influence of countries and national culture on compensationpolicies", communication présentée au Congrès de l'Academy of Management, Toronto, Paper session The effectof HRM on MNCs.


SECTION I : CONSTRUCTION DES VARIABLES.

La revue de littérature présentée au chapitre I, nous a permis d'appréhender lacomplexité des notions que notre recherche met en �uvre et les difficultés posées par leurmesure, notamment du fait de leur aspect multidimensionnel. C'est sur cette revue delittérature que nous nous sommes appuyés pour effectuer nos propres choix méthodologiquesquant à la mesure des variables indépendantes de notre recherche (sous-section 1,rémunération puis stratégie de diversification), des variables dépendantes (sous-section 2,performance) et des variables de contrôle (sous-section 3).

I-1 : LES VARIABLES INDEPENDANTES

Les variables indépendantes de notre recherche correspondent aux notions derémunération (I-1.1) et de stratégie de diversification (I-1.2).

I-1.1 : La rémunération

Nous présenterons dans un premier temps le détail des items de notre questionnaireutilisés pour mesurer les variables qui permettront de tester les hypothèses se rapportant auxapproches universaliste et contingente. Dans un second temps, nous exposerons le processussuivi pour construire les variables agrégées correspondant à une approche configurationnellede la rémunération.

I-1.1.1 : Variables se rapportant aux approches universaliste et contingente

Le questionnaire que nous avons constitué est inspiré des instruments développés parGomez-Mejia (1992), Lawler et al. (1992), Balkin et Gomez-Mejia (1990), Gomez-Mejia etWelbourne (1988), Tremblay et al. (1994). Il comprend deux types de questions relatives auxrémunérations. Nous allons dans un premier temps nous attacher aux questions concernant lespratiques effectives de rémunérations appliquées dans les établissements de l'échantillon.Dans un second temps, nous examinerons les questions relatives aux orientations de lapolitique de rémunération.

Une première question, présentée sous forme de tableau, s�intéresse à la proportion decadres concernés par une liste de pratiques de rémunération. Les réponses à cette questioncomprennent 4 modalités : pratique non utilisée, 0 à 33% des effectifs, 33 à 66% des effectifs,plus de 66% des effectifs.

Les pratiques étudiées sont :

• les augmentations générales,• les augmentations à l�ancienneté,• les augmentations de salaire au mérite individuel,• l�intéressement légal sur résultat d�exploitation,• l�intéressement légal sur résultat de productivité,• la rémunération variable sous forme de primes ou boni d�équipes,• la rémunération variable sous forme de primes ou boni individuels,


• les avantages en nature (voitures, voyages, remises�),• les systèmes de récompenses pour suggestions (boîtes à idées, �),• les plans d�avantages sociaux (assurances, prévoyance�),• la rémunération des compétences utilisées par le salarié (sans tenir compte de l�emploi occupé),• la distribution d�actions de l�entreprise,• les stock-options.

Nous avons également demandé à nos répondants de nous indiquer le pourcentageapproximatif de boni individuels accordés en 1995 par rapport au salaire de base. La réponseà cette question devait être cochée sur une échelle graduée en pourcentage de 0 à 50 %. Demême, nous nous sommes intéressés au pourcentage de primes collectives en 1995 par rapportau salaire de base. Il était précisé que par primes collectives il convenait d�entendre :intéressement + participation + boni et primes attribués en fonction de critères de performancecollectifs.

Une seconde série de questions relève davantage de la perception que peut avoir leresponsable des ressources humaines de son système de rémunération. Ces données devraientnous permettre d�affiner notre connaissance des grandes orientations données à la politique derémunération dans les diverses entreprises étudiées. En effet, ces orientations peuvent parfoisse trouver en décalage avec les faits objectivement constatés : décalage temporelcorrespondant à la mise en �uvre effective des intentions, ou décalage cognitif entre laperception des responsables et la réalité des faits.

Deux items se référent, tout d�abord, à la position de la politique de rémunération del�établissement par rapport au marché : en matière de salaire fixe de base, en matièred�avantages sociaux. Cinq modalités de réponse étaient proposées dans les deux cas :

① - très inférieur au marché ② - inférieur au marché ③ - comparable au marché④ - supérieur au marché ⑤ - très supérieur au marché

Deux items s�intéressent ensuite au degré de centralisation de la politique derémunération : centralisation de la détermination des salaires, centralisation de ladétermination des autres éléments de rémunération (avantages en nature et avantages divers).Là encore, les réponses comprenaient cinq modalités :

① - pas du tout ② - un peu ③ - modérément ④ - en grande partie ⑤ - complètement

Une série de 12 questions tente de cerner les orientations de la politique derémunération en matière d�incitation à la performance.

Deux items permettent de cerner une tendance au recours à des formes variables derémunération pour renforcer le lien rémunération/performance : l�un teste l�importanceaccordée à la rémunération variable (intéressement, primes, boni�) dans la stratégie derémunération de l�établissement, l�autre teste la perception d�un transfert de risque vers lesalarié via sa rémunération.


Trois items permettent de cerner une tendance à l�utilisation de la partie fixe du salairepour lier rémunération et performance, via l�individualisation des salaires : le premier teste lavolonté de tenir de moins en moins compte de l�ancienneté en matière d�augmentations desalaire, le second teste l�attachement au système de rémunération au mérite individuel, letroisième teste la perception d�un écart salarial important entre les employés les plusperformants et les moins performants occupant un même emploi.

Trois items servent à évaluer la proximité du référentiel de performance adopté parrapport aux acteurs de cette performance :• Les primes font-elles référence à une performance collective plutôt qu�individuelle ?• Sont-elles basées sur les résultats de l�établissement plutôt que sur la performance des équipes ?• Ou sont elles basées sur des résultats relatifs à la performance du groupe plutôt qu�à la

performance de l�établissement ?

Trois items rendent compte de l�importance accordée à l�équité en matière derémunération : le premier est relatif au recours aux récompenses uniquement statutaires detype « privilèges », le second se réfère à l�intention de rendre le système de rémunération leplus équitable possible, le troisième hiérarchise l�importance accordée à l�équité interne parrapport à l'équité externe.

Enfin, un dernier item permet d�évaluer globalement l�importance accordée auxrétributions extrinsèques de type rémunération par rapport aux rétributions intrinsèques enamenant le répondant à déclarer quelle forme de rétribution est privilégiée dans sonétablissement : rémunération élevée ou travail intéressant.

Pour chaque item le répondant doit se positionner par rapport à des affirmations detype : « Nous sommes fortement attachés au système de rémunération au mérite individuel ».Là encore, notre choix s�est porté sur une échelle de réponse en cinq modalités :

① - tout à fait en désaccord ② - en désaccord ③ - indécis ④ - en accord ⑤ - tout à faitd�accord


I-1.1.2 : Variables nécessaires à l'approche configurationnelle

Sans être exempte de limites, la pratique de plus en plus répandue dans les recherchesempiriques s'intéressant à des configurations consiste à utiliser un indice dérivé d'étudesantérieures. Un tel instrument de mesure semble approprié dans le cas du système de GRH(Becker et Huselid, 1998; Arthur, 1992; Ichniovski et al., 1997; Lawler et al., 1995;MacDuffie, 1995; Youndt et al., 1996), ou par extension du sous-système de rémunération(Becker et Huselid, 1998).

D'abord, un indice unique reflète la vision d'un système de rémunération en tantqu'élément stratégique. Ensuite, un indice étant la somme d'éléments individuels constitutifsdu système, cela implique qu'il existe de multiples manières d'accroître sa valeur. Parexemple, un recours intensif à une ou deux pratiques aura la même valeur sur l'indice qu'unrecours plus modeste à une large gamme de pratiques. Même si un indice n'est pasexplicitement conçu pour tester une telle équifinalité, il est suffisamment flexible pour lepermettre. Des travaux antérieurs suggèrent une flexibilité considérable quant à l'importanceque des firmes distinctes accordent à telle ou telle pratique, tout en restant fidèles à une mêmelogique sous-jacente de leur système de rémunération. Une mesure par le biais d'un indicerendra mieux compte de ce phénomène (Becker et Huselid, 1998, Gomez-Mejia et Balkin,1992). Toutefois il ne faut pas perdre de vue qu'un indice se borne à indiquer que "plus =mieux", or une évaluation de cette assomption nécessiterait de plus amples recherches.Cependant, la notion de "grappe de pratiques" recouvre selon MacDuffie (1995) l'idéeimplicite selon laquelle les pratiques appartenant à une grappe sont inter-reliées et cohérentes,et que "plus = mieux" en ce qui concerne leur impact sur la performance, à cause de l'effetimbriqué et mutuellement renforcé de ces pratiques multiples.

Alors que l'impact combiné des pratiques d'une grappe pourrait être spécifié dedifférentes manières, une alternative simple réside dans le choix entre une approche additiveou multiplicative. Choisir entre ces deux approches revient à se demander si la grappe en tantque tout doit être considérée comme égale ou supérieure à la somme de ses parties. Leschercheurs qui y recourent choisissent l'approche additive pour des raisons à la foisstatistiques et conceptuelles (MacDuffie, 1995). Statistiquement, la combinaison additive depratiques possède la propriété intéressante suivante : la somme de variables distribuéesnormalement est une variable normale, ce qui n'est pas le cas du produit de variablesnormales. Conceptuellement, une relation multiplicative implique que si une seule pratique estabsente, le score de la "grappe" et son effet, seront nuls. Ce critère semble trop rigide étantdonné l'absence de bases théoriques pour identifier les pratiques indispensables à la logiqueinterne d'une configuration. Même si on s'attend à ce que les pratiques participant à uneconfiguration soient inter-reliées, l'absence d'une pratique particulière ne devrait pas annihilersystématiquement l'effet de toutes les autres, mais elle affaiblira l'effet global de laconfiguration.


On pourrait se demander pourquoi nous choisissons de faire appel à un indice demesure du système de rémunération plutôt qu'à une analyse factorielle comme dans lestravaux d'Huselid (1995). L'utilisation d'une analyse en composantes principales (ACP)pourrait, en effet, être envisagée dans le contexte qui nous intéresse (Hair et al., 1995).Cependant, une telle procédure mettrait en évidence des groupes de pratiques (oud'orientations) dont l'utilisation devrait s'envisager de manière conjointe. Notre postulatimplicite est différent. Nous pensons qu'il existe des pratiques dont les effets se renforcentmutuellement, ou des orientations qui concourent respectivement à une même directiongénérale, mais que ces pratiques ou ces orientations ne se retrouvent pas pour autantcombinées de manière systématique. L'absence de l'une ou l'autre ne met pas en péril leurefficacité conjointe.

Quant à l'analyse factorielle confirmatoire (AFC), elle est appropriée dans le cas d'uneétude faisant appel à des échelles de mesure issues de recherches précédemment menées :plusieurs variables participent alors à la mesure d'un construit. Nous ne faisons pas appel enmatière de rémunération, à des construit théoriques élaborés au cours de recherches qui nousont précédées. Etant donné que notre échantillon couvre plusieurs secteurs d'activité, rendantnotre étude largement exploratoire, nous avons préféré mettre l'accent sur l'observation d'ungrand nombre de pratiques et d'orientations de la politique de rémunération. Opérer uneanalyse factorielle confirmatoire sur les items que nous avons utilisés produirait des résultatsque MacDuffie (1995) qualifie de "difficilement interprétables" (p.210) dans ses proprestravaux.

Afin de construire des indices cohérents, non seulement sur un plan conceptuel, maiségalement au regard d'une première observation de notre échantillon, nous avons choisi defaire appel à deux critères de regroupement des variables de notre étude : d'une part, lescorrélations de Pearson, d'autre part, une classification hiérarchique en fonction descorrélations de Pearson et des distances moyennes entre classes. Cette opération devrait nousprocurer des indices dont les variables constitutives seront corrélées significativement dans unsens interprétable. Dans un premier temps nous nous sommes attachés à la construction del'indice rendant compte de l'orientation générale de la politique de rémunération, dans unsecond temps nous nous sommes intéressés aux indices rendant compte de l'utilisation degrappes de pratiques.

Orientation de la politique de rémunération :

Dendrogramme obtenu par classification hiérarchique des variables sur le critère des corrélations de Pearson et des distances entre classes :

Figure III.2 : Proximité des orientations de la politique de rémunération (dendrogramme) 0 5 10 15 20 25

+---------+---------+---------+---------+---------+ Centralisation salaire òûòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòø Centralisation autres ò÷ ùòòòòòòòø Privilèges òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷ ùòòòòòòòø Réf. coll. / ind. òòòòòòòòòòòòòûòòòòòòòòòòòòòòòø ó ó Réf. établt. / équipe òòòòòòòòòòòòò÷ ùòòòòòòò÷ ùòø Réf. groupe / établt òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷ ó ó Equité interne / externe òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòûòòòòòòòòòòòòòòò÷ ùòø Rétribution intrin. / extr. òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷ ó ó Niveau salaires òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòûòòòòòòòòòòòòò÷ ó Niveau avantages òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷ ó Attachement mérite òòòòòòòûòòòòòø ó Ecart salarial òòòòòòò÷ ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòø ó Système équitable òòòòòòòòòòòòò÷ ùòòòòòòòòò÷ Importance variable òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòûòòòòòòòòòòòòòø ó Transfert risque òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷ ùò÷ Abandon référence òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷

La lecture du dendrogramme fait apparaître deux groupes de variables. Le premier groupe comprend dix variables, toutes orientées dans le sens

d'une orientation plutôt intégrative. Le second groupe correspond, lui, à des variables codées dans le sens d'une orientation plutôt entrepreneuriale de la

politique de rémunération.

Tableau III.1 : Corrélations de Pearson entre orientations de la politique de rémunération1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 centralisation salaires 1,0002 centralisation autres ,472** 1,0003 privilèges ,113 ,147 1,0004 Réf. coll. / individuelle ,179* ,188* -,023 1,0005 Réf. établt. / équipe ,051 -,015 ,053 ,345** 1,0006 Réf. groupe / établt ,259** ,162 ,063 ,225** ,165 1,0007 Equité interne / externe -,019 ,005 -,056 -,007 ,098 ,061 1,0008 Rétribution intrin. / extr. -,100 ,014 ,006 ,018 ,239** ,099 ,128 1,0009 niveau salaire -,006 -,105 -,070 ,066 -,027 -,007 -,020 -,084 1,000

10 niveau avantages ,107 ,038 ,015 -,004 ,149 ,146 ,010 -,019 ,237** 1,00011 attachement mérite -,166* ,091 ,079 ,055 ,096 -,017 -,101 ,048 ,070 ,031 1,00012 écart salarial -,242** -,092 ,043 -,098 -,110 -,110 -,171* ,029 ,073 -,046 ,400** 1,00013 système équitable -,178* -,093 ,090 -,074 ,027 -,061 ,107 ,043 ,087 -,066 ,421** ,330** 1,00014 importance variable ,058 ,130 ,220** ,004 ,101 -,128 -,127 ,088 -,031 -,077 ,120 ,223** ,112 1,00015 transfert de risque ,063 -,009 ,199* -,033 ,007 -,017 -,168* -,023 -,036 -,150 ,148 ,222** ,020 ,249** 1,00016 abandon réf. ancienneté ,039 ,048 ,181* ,087 ,045 -,175* -,066 ,014 -,085 -,078 ,195* -,005 -,011 ,135 ,079 1,000

** La corrélation est significative au niveau 001 (bilatéral)* La corrélation est significative au niveau 005 (bilatéral)

L'étude du tableau des corrélations nous incite à laisser de côté les variables "privilèges", "niveau de rémunération", et "niveau d'avantagessociaux". La première de ces variables, bien que correctement classée par notre classification hiérarchique, se trouve positivement corrélée avec desvariables manifestant une orientation plutôt entrepreneuriale. Les deux suivantes ne sont pas significativement corrélées avec les autres variables deleur groupe de référence. Le fait d'abandonner ces trois variables nous permet de construire un indice unique, cohérent, rendant compte de l'orientationgénérale de la politique de rémunération sur un continuum allant d'une orientation intégrative à une orientation entrepreneuriale. Cet indice appeléINDPRIN comprend les variables suivantes :(-) Centralisation salaire (-) Réf. coll. / ind. Attachement mérite(-) Centralisation autres éléments (-) Réf. établissement / équipe Ecart salarial

Importance variable (-) Réf. groupe / établissement (-) Rétribution intrinsèque. / extrinsèqueAbandon référence ancienneté Système équitableTransfert risque (-) Equité interne / externe

(-) Indique un recodage de la variabled'origine dans le bon sens

Grappes de pratiques de rémunération cohérentes :

Dendrogramme obtenu par classification hiérarchique des variables sur le critère des corrélations de Pearson et des distances entre classes :

Figure III.3 : Proximité des pratiques de rémunération (dendrogramme) 0 5 10 15 20 25

+---------+---------+---------+---------+---------+ Primes individuelles òûòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòø % primes ind. / rém. de base ò÷ ùòòòòòòòòòòòø Avantages en nature òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷ ùòòòòòòòòòòòòòø Augmentations au mérite òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷ ó Avantages sociaux òòòòòòòòòòòòòòòûòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòø ó Stock-options òòòòòòòòòòòòòòò÷ ùòòòòòòòòòòò÷ Rémunération compétences òòòòòòòòòòòòòòòòòòòûòòòòòòòòòòòø ó ó Distribution d'actions òòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷ ùòòòòò÷ ó Récompenses pour suggestion òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷ ó Augmentations générales òòòòòòòòòòòûòòòòòòòòòòòø ó Augmentations ancienneté òòòòòòòòòòò÷ ùòòòø ó Primes d'équipe òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷ ùòòòòòòòòòòòø ó % primes coll. / rém. de base òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷ ùòòòòòòòòò÷ Intéressement rés. d'exploitation òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòûòòòòòòòòòòò÷ Intéressement rés. de productivité òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷

Le dendrogramme fait apparaître trois groupes de variables. Le premier groupe comprend des pratiques amenant une individualisation des

rémunérations avec un horizon temporel de court terme. Le second groupe compte des pratiques qui individualisent également les rémunération mais

avec une orientation à long terme. Les pratiques du troisième groupe, enfin, sont caractérisées par un référentiel collectif.

Tableau III.2 : Corrélations de Pearson entre pratiques de rémunération1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 primes individuelles 1,0002 % primes ind. / rém. de base ,371** 1,0003 avantages en nature ,108 ,302** 1,0004 augmentation au mérite ,229** ,043 ,166* 1,0005 plans d'avantages sociaux ,134 ,052 ,172* ,257** 1,0006 stock-options -,036 ,001 ,049 ,096 ,243** 1,0007 rémunération des compétences ,074 ,057 -,104 -,009 ,069 ,260** 1,0008 distribution d'actions ,105 -,029 ,068 ,089 ,165* ,227** ,282** 1,0009 récompenses pour suggestion -,069 -,049 -,016 -,048 ,020 ,111 ,176* ,088 1,00010 augmentation générale -,178* -,229** ,013 -,289** -,076 -,028 -,111 -,033 -,095 1,00011 augmentation à l'ancienneté ,141 ,041 ,194* -,156 -,055 ,079 -,005 ,016 ,089 ,308** 1,00012 primes d'équipe ,080 ,103 ,126 ,005 ,157 ,046 ,044 ,111 ,169* ,150 ,203* 1,00013 % primes coll. / rém. de base -,055 ,065 ,029 -,069 -,021 ,060 -,031 -,115 -,029 ,233** ,138 ,177* 1,00014 intéressement exploitation ,110 ,147 -,021 -,018 ,032 ,169* ,077 ,085 -,007 ,017 -,006 ,162* ,128 1,00015 intéressement productivité ,155 -,068 -,020 ,073 ,020 ,164* ,094 ,206** ,121 ,048 ,135 ,080 ,116 ,187* 1,000** La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).* La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).

L'observation des corrélations confirme les résultats de la classification hiérarchique. Nous obtenons donc les trois indices suivants :INDIVCT INDIVLT INDCOLL

Pratiques d'individualisation desrémunérations à orientation

de court terme

Pratiques d'individualisation desrémunérations à orientation

de long terme

Pratiques de rémunération àréférentiel collectif

Primes individuelles Avantages sociaux Primes d'équipe% primes individuelles / rém. de base Stock-options % primes collectives / rém. baseAvantages en nature Distributions d'actions Augmentations généraleAugmentation au mérite Récompenses pour suggestions Augmentations ancienneté

Rémunération des compétences Intéressement rés. d'exploitationIntéressement rés. de productivité


I-1.2 : La stratégie de diversification

Désirant observer l�influence respective de chacune des dimensions de la stratégie dediversification, nous avons jugé préférable de distinguer chacune de ces dimensions à traversnotre construction des variables relatives à la stratégie. Cette particularité nous amène àutiliser deux typologies distinctes dérivées de la typologie de Rumelt (1974, 1982), pourmesurer d�une part le degré de diversité des firmes de notre échantillon, d�autre part la naturede leur stratégie de diversification. Quant au processus de diversification suivi, des contraintesopérationnelles nous ont amenés à utiliser une mesure perceptuelle.

I-1.2.1 : Mesure du degré de diversification :

Le degré de diversification des entreprises qui constituent notre échantillon a étéévalué selon la typologie mise en place par Rumelt. Nous avons trouvé les informationsnécessaires à la mise en �uvre de cette typologie dans les rapports annuels d�activité desgroupes étudiés. En effet, nous avons pris le parti de rester au plus près de la manière dont lesentreprises elles-mêmes perçoivent leurs domaines d�activité et le rapport annuel est unvecteur de cette perception. Le découpage du document lui-même, la manière dont le chiffred�affaires, ou d�autres indicateurs, sont ventilés, les discours de présentation du chefd�entreprise, nous ont servi d�indicateurs pour identifier le secteur d�activité principal dugroupe étudié. La part de chiffre d�affaires générée par ce secteur d�activité principal nous aensuite permis de replacer l�entreprise dans la typologie de Rumelt. Certaines entreprises denotre échantillon ne présentant pas, dans leur rapport d�activité, de ventilation par secteurd�activité de leur chiffre d�affaires il nous a parfois été nécessaire de compléter nosinformations en faisant appel à la base de données « DAFSA PRO ». Enfin, quatre entreprisesont dû être contactées directement par téléphone, ou par voie de courrier électronique, pourobtenir cette information.

Nous avons pris le parti de dissocier dans les différentes typologies utilisées dans cetteétude, l�aspect "degré de diversification" de l�aspect "nature des liens entre activités". Lesdifférentes typologies présentées dans les travaux de Rumelt, ou dans les travaux qui s�yréfèrent, présentent en effet des catégories discriminées sur des critères mixtes faisant appelaux deux dimensions. Il nous a semblé judicieux, dans le cadre de cette recherche, dedistinguer les différentes dimensions de la stratégie de diversification. L�un de nos objectifsétant d�étudier leur influence respective sur les pratiques et politiques de rémunération, il étaitnécessaire d�isoler ces effets.


La typologie utilisée pour déterminer la variable relative au degré de diversification estdonc la suivante :

• Entreprise mono-activité : le secteur d�activité principal représente plus de 95% du chiffred�affaires total du groupe ou de l�entreprise étudié.

• Entreprise à activité dominante : le secteur d�activité principal représente entre 70% et 95% duchiffre d�affaires total du groupe ou de l�entreprise étudié.

• Entreprise diversifiée : le secteur d�activité principal représente moins de 70% du chiffred�affaires total du groupe ou de l�entreprise étudié.

Nous avons utilisé dans nos analyses le degré de diversification des entreprises denotre échantillon au cours de l�année 1995, année de référence pour nos données sur lesrémunérations. Nous avons tout de même jugé utile de vérifier le degré de diversification desentreprises de notre échantillon pour les années 1994 et 1996 afin de vérifier qu�un brutalchangement ne venait pas perturber nos résultats. Les variables pour 1994, 1995 et 1996 sesont révélées corrélées de manière suffisamment forte (corrélations supérieures à .80 etsignificatives à p<.01) pour que le choix de l�une ou l�autre ne vienne pas perturber notreanalyse.

I-1.2.2 : Mesure de la nature de la diversification :

Là encore, le rapport annuel d�activités a été notre outil essentiel, complété parfois parquelques informations issues de la presse économique (Le Monde, Les Echos). Comme nousle précisions dans notre paragraphe relatif au degré de diversification, nous sommes restés auplus près de la perception qu�a l�entreprise de ses domaines d�activité stratégiques. En effet, ilnous a semblé probable que l�éventuelle déformation entre l�image perçue par les décideursd�une entreprise et la réalité ne soit pas sans effet sur leurs décisions en matière d�alignementde leur politique de rémunération. Nous avons donc largement tenu compte des synergiesmises en avant dans le rapport annuel pour évaluer les liens éventuels entre activités. Outreces indications, nous avons recherché les synergies probables en terme de : réseau dedistribution, clientèle cible, technologie, stratégie commerciale (business strategy). Nousavons également cherché à identifier l�appartenance de certaines activités à des filièresintégrées verticalement. Notre appréhension des synergies entre activités s'est largementnourrie d'une approche de l'entreprise par les ressources. Une fois ces liens identifiés, nousavons classé les entreprises de notre échantillon en fonction de la typologie suivante :• Entreprise mono-activité : Une seule activité représente plus de 95 % du chiffre d�affaires de

l'entreprise étudiée.• Entreprise à diversification verticale : plus de 70 % du chiffre d'affaires de l'entreprise étudiée

correspond à des activités issues d'une filière intégrée verticalement.• Entreprise à diversification contrainte : plus de 70 % du chiffre d'affaires de l'entreprise étudiée

correspond à des activités qui bénéficient de synergies fondées sur une ressource commune.


• Entreprise à diversification reliée : plus de 70 % du chiffre d'affaires de l'entreprise étudiéecorrespond à des activités qui bénéficient de synergies fondées sur des ressources diverses.

• Entreprise à diversification non reliée : moins de 70 % du chiffre d'affaires de l'entrepriseétudiée correspond à des activités qui bénéficient de synergies.

La variable ainsi obtenue est classée en modalités croissantes dans l�ordre présenté. Eneffet, dans les travaux de Rumelt (1974, 1982), ainsi que dans ceux d�auteurs utilisant destypologies dérivées de la sienne, cet ordre nous est présenté comme l�ordre croissant de laforce des liens entre activités. Cette variable nous a donc permis, dans la suite de nosanalyses, de tester des relations linéaires en fonction de la force des liens entre activités.

Nous avons également testé des relations non linéaires, dans le but de voir sil�influence exercée par cet aspect de la diversification est davantage lié à une différence dansla stratégie d�utilisation des synergies entre activités qu�à l�intensité de cette utilisation. Cettevérification nous a paru d�autant plus utile que cet ordre pourrait relever d�un choix arbitrairedes chercheurs qui nous ont précédés.

I-1.2.3 : Mesure du processus de diversification

Un item de l'enquête par questionnaire a été utilisé pour déterminer le processus dediversification privilégié dans les entreprises de notre échantillon. Cet item demande aurépondant si son entreprise se développe par voie de croissance interne plutôt que paracquisition. Il est énoncé de la manière suivante :

"Pour chacune des propositions suivantes indiquez votre propre perception . Entourez uneseule réponse."

① - tout à fait en désaccord ② - en désaccord ③ - indécis ④ - en accord ⑤ - tout à faitd�accordLe développement de l�entreprise est généré par la croissance interne plutôtque par acquisition.

1 2 3 4 5

Il ne nous a en effet pas été possible de statuer sur ce point à partir de critères objectifspour un nombre suffisant d�entreprises dans notre échantillon. Un croisement avec lesinformations disponibles pour certains groupes nous a cependant permis de vérifier quel�évaluation fournie par les responsables de ressources humaines de la stratégie de croissancede leur firme pouvait constituer une bonne approximation du processus de diversificationprivilégié par les entreprises de notre échantillon.


I-2 : LES VARIABLES DEPENDANTES

Replaçant notre analyse des différentes approches de la mesure de la performanced'une entreprise dans le contexte de notre étude, il nous est à présent possible de déterminerquelle approche de la performance nous allons adopter.

I-2.1 : Collecte des informations selon une approche multidimensionnelle de laperformance

Notre objectif initial est de vérifier si, dans un contexte d'étude affilié à l'approchebasée sur les ressources, les entreprises ont un intérêt à aligner leur politique de rémunérationsur leur stratégie de diversification. Selon cette approche, on reconnaît une source d'avantageconcurrentiel à sa capacité à créer de la valeur sous la forme d'une réduction des coûts oud'une amélioration du produit apte à générer plus de vente à un prix plus élevé (Barney 1991).

Dans cette perspective nous ne pouvons nous limiter à une conception de laperformance strictement financière. La productivité des personnels de l'entreprise, indicateuropérationnel fréquemment utilisé dans la recherche en rémunération (Cahuc et Dormont 1992,Conte et Svejnar 1990, Fakhfakh 1994, Ichniowski, Shaw et Prennushi 1997, �), constitueune étape dans l'analyse de la performance que nous ne pouvons négliger. Nous avons choisid'utiliser le ratio usuel :

productivité = valeur ajoutée

effectif total

De même, l'évolution du chiffre d'affaires, nous donnera une indication sur la soliditécommerciale des entreprises étudiées à moyen terme. Cette évolution sera mesurée de 1995 à1997, selon la formule suivante :

Evolution du CA = CA (n) - CA (n-1)

CA (n-1)

La performance financière des entreprises de notre échantillon ne sera pas pour autantnégligée. La capacité à attirer les capitaux sur les marchés financiers est un critère deperformance auquel sont sensibles à la fois les chercheurs et les gestionnaires. Les entreprisesde notre échantillon n'étant pas toutes cotées en bourse, nous aurons recours à des mesurescomptables de la performance financière. Notre évaluation de la performance s'opérant àposteriori il ne nous semble pas absolument nécessaire d'avoir recours à la vision anticipéedes marchés. En outre, le lien qui nous intéresse entre la stratégie de diversification et lastratégie de rémunération s'étant fort probablement construit progressivement au cours dutemps, il nous est impossible d'identifier une date de génération de ce lien, une mesure de laperformance basée sur le passé est dans ces conditions peut être plus pertinente qu'uneprojection dans le futur. Cette dernière aurait en revanche pu être plus judicieuse dans le cas


où nous aurions voulu mesurer les performances anticipées par le marché au moment d'unchangement du système de rémunération visant un alignement à la stratégie de l'entreprise.

Nous avons donc choisi d'utiliser deux indicateurs comptables de la performancefinancière, communément utilisés dans la littérature :

Le taux de rentabilité économique = résultat économique

actif économique

Actif économique = immobilisations nettes + BFR

Résultat économique = résultat courant avant impôts + intérêts et charges assimilées

Le taux de rentabilité des capitaux propres = résultat courant avant impôt

capitaux propres

Ces deux taux de rentabilité font appel au résultat courant pour éviter le biais introduitpar les événements exceptionnels.

Les outils de mesure choisis nous permettent d'aborder la performance comme unenotion multidimensionnelle en envisageant à la fois ses aspects financiers et opérationnels.Les sources de données auxquelles nous aurons recours sont secondaires (rapports annuelsd'activité), notre objectif n'étant pas ici de mettre en concurrence plusieurs méthodes demesure. Nous avons notamment tenté par ce choix de rendre compte des visions de laperformances relatives aux trois groupes d'acteurs qui jouent un rôle fondamental dans saréalisation : les apporteurs de capitaux (actionnaires, créanciers), le personnel de l'entrepriseet les clients.

Afin de contrôler l'influence du secteur d'activité principal des groupes étudiés sur cesindicateurs de performance nous avons utilisé dans nos analyses des indicateurs relatifs, c'està dire la position du groupe relativement à la moyenne de son secteur d'activité principal. Lesmoyennes sectorielles de ces différents indicateurs ont été calculées à partir de donnéesrecueillies à l'INSEE1.

1 INSEE (1997 et 1998) "Images économiques des entreprises au 1er janvier 1996" et "images

économiques des entreprises au 1er janvier 1997", collection INSEE résultats, Tomes 1, 2 et 3. Ces ouvrages couvrent l'ensemble des secteurs marchands, on y trouve notamment des données

comptables regroupées en moyennes sectorielles. Nous avons utilisé les bilans et comptes de résultats sectoriels,ainsi que les tableaux relatifs à la productivité apparente moyenne par secteur.


I-2.2 : VERIFICATION DE LA MULTIDIMENSIONNALITE DE LA PERFORMANCE ET

CONSTRUCTION DES INDICATEURS

Une fois ces informations brutes obtenues sur la performance des entreprises de notregroupe, il nous a semblé important de vérifier notre hypothèse de multidimensionnalité.Pourquoi, en effet, alourdir notre recherche par l'utilisation de plusieurs indicateurs deperformance si un seul suffit. Les analyses qui vont suivre sont menées sur les indicateurs deperformance que nous venons de passer en revue pour les années suivantes : la performancecommerciale relative au secteur d'activité principal est mesurée en moyenne annuelle de 1993à 1996, elle fait l'objet d'un seul indicateur rendant compte de la progression moyenne duchiffre d'affaires de l'entreprise sur cette période, la performance financière est mesurée par lebiais de deux indicateurs, le taux de rentabilité économique et le taux de rentabilité descapitaux propres et cela pour les années 1995 et 1996, enfin la productivité est mesurée par unseul indicateur mais pour les années 1995 et 1996. Une analyse en composante principale vanous permettre de vérifier que nous obtenons bien trois composantes distinctes à laperformance : la performance commerciale, la performance financière et la productivité. Lesrésultats fournis par cette procédure sous SPSS 9 sont les suivants :

Tableau III.3 : Qualité de représentation (ACP performance)N = 146 Initial Extraction

Rentabilité économique relative 1995 1,000 ,698Rentabilité économique relative 1996 1,000 ,516Rentabilité des capitaux propres relative 1995 1,000 ,786Rentabilité des capitaux propres relative 1996 1,000 ,740Productivité relative 1995 1,000 ,882Productivité relative 1996 1,000 ,860Evolution annuelle moyenne relative du CA 93-96 1,000 ,959

Tableau III.4 : Variance expliquée totale (ACP performance)

Valeurs propres initiales Sommes des carréschargées

Composante Total % de lavariance

==

%cumulés

Total % de lavariance

==

%cumulés

1 2,696 38,507 38,507 2,696 38,507 38,5072 1,736 24,805 63,312 1,736 24,805 63,3123 1,010 14,424 77,736 1,010 14,424 77,7364 ,700 9,994 87,7305 ,527 7,524 95,2536 ,213 3,049 98,3037 ,119 1,697 100,000


Tableau III.5 : Matrice des composantes (ACP performance)

Composantes1

performancefinancière

2productivité

3performancecommerciale

Rentabilité des capitaux propres relative 1995 ,868Rentabilité économique relative 1995 ,814Rentabilité des capitaux propres relative 1996 ,805Rentabilité économique relative 1996 ,701Productivité relative 1995 ,891Productivité relative 1996 ,876Evolution annuelle moyenne relative du CA 93-96 ,947

Cette analyse en composantes principales fait bien apparaître les trois dimensions de laperformance que nous souhaitions étudier : la performance commerciale, la performancefinancière et la productivité. Elle confirme donc la nature multidimensionnelle de la notion deperformance et justifie que nous prenions la peine d'étudier séparément l'influence que peutexercer le lien rémunération / stratégie sur chacune de ces composantes.

Le fait d'utiliser trois facteurs, correspondant aux trois composantes principalesidentifiées par cette analyse, nous permet de conserver une part importante de l'informationpuisque les trois composantes recouvrent 77% de la variance représentée par l'ensemble denos 7 variables de performance initiales. A la suite de ces résultats nous avons donc utilisétrois indicateurs de performance qui sont :

• ECAREL, indicateur de la performance commerciale, qui correspond directement à notrevariable construite à partir de la moyenne des évolutions annuelles du chiffre d'affaires de nosentreprises ramenées à la moyenne de l'évolution annuelle de leur secteur d'activité ;

• FINA, indicateur de la performance financière, qui correspond à la moyenne des quatrevariables de la composante 1 ;

• PRODU, indicateur de productivité obtenu en calculant la moyenne des deux variables rendantcompte de la productivité relative des entreprises de notre échantillon en 1995 et 1996.

Tableau III.6 : Corrélations de Pearson entre les indices de performance ECAREL, FINA etPRODU et les variables de performance initiales.

ECAREL FINA PRODUECAREL 1,000 ,006 ,040FINA ,006 1,000 ,082PRODU ,040 ,082 1,000Productivité relative 1995 ,089 ,086 ,911***Rentabilité économique relative 1995 -,180** ,773*** ,131Rentabilité des capitaux propres relative 1995 -,203** ,873*** ,107Productivité relative 1996 -,006 ,068 ,940***Rentabilité économique relative 1996 ,451*** ,687*** ,017Rentabilité des capitaux propres relative 1996 -,050 ,855*** -,009** p< .05 ; *** p< .01


Les indicateurs de performance ainsi obtenus présentent le double avantage decorrespondre à des dimensions claires de la performance, et d'atténuer les effets conjoncturelsqui pourraient perturber des analyses fondées sur les résultats d'une seule année.

I-3 : LES VARIABLES DE CONTROLE

Afin de neutraliser l'influence éventuelle de variables contextuelles sur laperformance, les pratiques et les politiques de rémunération des entreprises de notreéchantillon, nous avons choisi de contrôler les variables reconnues par la littérature commepouvant exercer une telle influence. Ces variables de contrôle sont utilisées dans des étudesantérieures qui ont traité de problématiques similaires (Delery et al., 1996; Arthur, 1994;Gomez-Mejia, 1992; Balkin et Gomez-Mejia, 1990).

I-3.1 : Appartenance à la catégorie des firmes de "haute technologie"

Les entreprises de haute technologie se caractérisent notamment par une forteproportion de scientifiques dans leur personnel. Or Il existe des aspects distinctifs quant auxvaleurs et aux attentes partagées par les professionnels et les scientifiques qui présentent undéfi lorsque vient le temps de développer un programme de rémunération destiné à cettecatégorie d�employés.

La haute intensité de connaissances particulière au personnel scientifique expliqueaussi en parti pourquoi on observe un faible niveau de loyauté envers l�organisation (Grenne,1992). Les fruits du travail du personnel scientifique sont souvent intangibles par nature etl'évaluation de la performance de ces employés est davantage reliée au cycle des projets qu�aucycle annuel de la gestion administrative. Ces particularités incitent les entreprises danslesquelles on retrouve une forte concentration de ce type de main-d��uvre, à mettre en placedes pratiques de rémunération jugées innovantes (Coombs et Gomez-Mejia, 1991).

Pour contrôler cet aspect, nous avons utilisé l'item suivant :

Quel est le pourcentage de scientifiques et d�ingénieurs dans votre établissement ? (parrapport à l�ensemble du personnel)

0% 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50%

I-3.2 : Capital détenu par un groupe étranger ou par l'Etat

Le fait que le capital d'une entreprise soit détenu par un groupe étranger peut exercerune influence sur la manière dont sont gérées les rémunérations si la culture du paysd'appartenance est appliquée aux entreprises du groupe sans souci d'une adaptation auxcultures locales des sites d'implantation des filiales (Hofstede et al., 1990). De même, le faitd'appartenir à l'Etat n'est pas sans conséquences pour un groupe, même lorsque ce dernier estsoumis aux règles d'un marché concurrentiel.


Ces remarques se généralisant à l'ensemble de la gestion, il est fort possible que cesaspects puissent exercer une influence sur la performance des firmes de notre échantillon.Nous avons donc choisi d'utiliser deux variables de contrôle afin de neutraliser cette influenceéventuelle : l'une est codée 1 lorsque le capital de l'entreprise est contrôlé par un groupeétranger 0 sinon, l'autre est codée 1 lorsque le capital de l'entreprise est contrôlé par l'Etat 0sinon1.

I-3.3 : Taille des entreprises

Le niveau de salaire offert par une entreprise ne serait pas étranger à sa taille. Leniveau de complexité de la gestion dans les grandes entreprises obligerait ces dernières àrecruter des individus dont les compétences et, de façon plus générale, le capital humain sontplus élevés. Les grandes entreprises auraient aussi une plus grande capacité à payer que lespetites étant donné les économies d�échelles qu�elles peuvent réaliser.

La théorie du salaire d�efficience vient également supporter cette hypothèse ensuggérant qu�il est plus difficile d�exercer un contrôle direct sur la productivité des employésdans une grande entreprise que dans une petite. Pour réduire ce phénomène de resquillage(Shirking) les grandes entreprises offriraient un salaire plus élevé que le marché forçant ainsiles employés à fournir un rendement satisfaisant par crainte de perdre leur emploi et, parconséquent, la rente salariale qu�ils ont par rapport au marché. Les coûts plus élevés derecrutement et de formation assumés par les grandes firmes les incitent à vouloir réduire letaux de roulement par l�intermédiaire d�un salaire plus élevé.

Ces entreprises ont tendance à utiliser un bassin de recrutement plus large et à évaluerplus de candidats avant d�effectuer un choix, ce qui leur donne accès à une main-d��uvre plusqualifiée qu�elles se doivent de retenir en offrant une rémunération plus élevée (Barron et al.,1987).

Pour ce qui est du choix des pratiques de rémunération, le lien entre la taille desentreprises et l�utilisation de pratiques innovantes semble ambiguë. En effet, les grandesentreprises ont plus de ressources à consacrer au développement de pratiques novatrices queles petites entreprises, elles ont l�expertise et les moyens financiers pour investir dans denouveaux programmes. Cependant, les organisations de moindre taille ont la flexibiliténécessaire pour s�ajuster rapidement aux changements de l�environnement et adopter denouvelles façons de faire qui ne sont pas freinées par des lourdeurs administratives. Lesrésultats de l�étude d�Osterman (1994), suggèrent que les petites entreprises semblent avoirune tendance plus grande à adopter des pratiques de travail novatrices. Cependant, lesétablissements qui font partie d�une grande entreprise recevraient l�information et le supporttechnique nécessaire pour adopter, dans une proportion plus grande que les établissementsindépendants, des pratiques de flexibilité des rémunérations.

1 Voir Annexe I : Questionnaire


Nous avons contrôlé cet aspect grâce à une variable correspondant au log1 du nombrede salariés de l'entreprise.

I-3.4 : Age des entreprises

La littérature concernant la sociologie des organisations, en particulier la théorieinstitutionnelle, suggère que l�âge d�une organisation pourrait avoir une influence négative surla propension à adopter des pratiques novatrices. La théorie institutionnelle s�intéresse àl�explication des phénomènes de persistance culturelle, d�uniformisation et de résistance auchangement (Zucker, 1977). Appliquée au domaine des organisations, cette théorie postuleque l�histoire d�une organisation, ses "mythes" et ses "cérémonies", conduisent à uneinstitutionnalisation de ses règles (Meyer et Rowan, 1977, Stinchcombe, 1965). Les règlesinstitutionnalisées sont légitimées par l�usage, même si elles ne sont pas adaptées auxchangements de l�environnement de l�organisation.

En matière de politiques de rémunération, la théorie institutionnelle suggère donc queles pratiques des entreprises risquent de subir une cristallisation progressive au cours de leurvie. Les politiques de rémunération traditionnelles trouveraient par l�usage une légitimitésuffisante pour constituer un frein à l�implantation de nouvelles pratiques. Selon cette logique,on retrouverait une proportion moins élevée de pratiques de rémunération novatrices dans lesentreprises les plus anciennes.

I-3.5 : Secteur d'activité (service ou industrie)

Dans les études sur la rémunération, le secteur d'activité est souvent considéré commeune caractéristique importante car les coûts associés à la rémunération (Braden et Hyland,1993) et les pratiques utilisées (Brown, 1990) peuvent fluctuer considérablement d'un secteurà l'autre. La distinction entre secteur industriel et secteur des services semble notammentparticulièrement pertinente. Selon Osterman (1994), les entreprises manufacturières (secteurindustriel) sont souvent plus innovantes en matière de GRH, car elles font face à des modesd'organisation du travail plus complexes que les entreprises de services.

Nous avons donc estimé nécessaire de diviser les entreprises de notre échantillon endeux grands secteurs d'activité : industrie et services. Pour ce faire nous avons utilisé unevariable dichotomique codée 1 pour les entreprises de services et 0 pour les entreprises dusecteur industriel. C'est la nomenclature de l'OCDE qui nous a permis d'effectuer ceclassement, à partir du secteur d'activité principal communiqué par le répondant à notrequestionnaire.

1 le passage par le log permet de corriger la distribution d'une variable afin de la rendre plus proche de la loinormale sans changer le sens de son interprétation.


SECTION II : MODELISATION DE LA NOTION DE CONGRUENCE :

Notre étude s'articule autour du thème de la congruence : congruence entre stratégie etrémunération, influence de cette congruence sur la performance. Or cette notion, ainsi que lesnotions jumelles de "fit", cohérence, alignement,� a pris une importance particulière dans larecherche en gestion avec le développement de l'école de la contingence (Ben Kahla, 1996).L'utilisation de plus en plus répandue dans la littérature de gestion de cette notion a amené leschercheurs à envisager différentes interprétations possibles pour en faire un usage plus préciset moins polysémique (Venkatraman, 1989). Cet effort de clarification est notammentessentiel pour déterminer la transcription statistique des différentes interprétations de lacongruence (sous-section II-1). La revue de ces différentes interprétations nous permettra dechoisir celles qui correspondent aux différentes étapes de notre recherche et de détailler lesméthodes statistiques que nous mettrons en �uvre en réponse à ces choix (sous-section II-2).

II-1 : LES DIFFERENTES INTERPRETATIONS DE LA CONGRUENCE ET LEUR TRANSCRIPTION

STATISTIQUE

Nous passerons ici en revue les six conceptions de la relation de congruenceidentifiées par Venkatraman (1989) dans la littérature de gestion. A chacune de cesinterprétations correspond une ou plusieurs méthodes statistiques d'analyse, qui en sont latranscription mathématique.

II-1.1 : Relation modératrice

En adoptant l'axiome selon lequel une pratique ne pouvait être universellementsupérieure, quel que soit son contexte environnemental et organisationnel, les théoriciens del'école de la contingence ont généralement adopté une perspective faisant appel à un lien demodération entre les variables étudiées. Selon cette perspective, l'impact d'une variableprédictrice (ex : la rémunération) sur une variable critère (ex : la performance) est dépendantd'une troisième variable, généralement appelée modératrice, (ex : la stratégie dediversification). L'intensité et le sens de la relation entre la variable prédictrice et lamodératrice est alors un déterminant du niveau de la variable critère.

Si l'on doit modéliser mathématiquement une telle relation on peut considérer que Zest une variable modératrice dans la relation entre les variables X et Y si cette relation estfonction du niveau de la variable Z :

Y = f(X,Z,X.Z) (1)

On peut présenter schématiquement ce modèle de la manière suivante :

a3

a2

a1X (ex : rémunération)

Z (ex : stratégie)

X.Z (interaction)

Y (ex : performance)


Il faut dans ce cas mettre en place des outils statistiques différents selon qu'il s'agissede tester la forme ou l'intensité de la relation modératrice. Si l'on cherche à tester l'hypothèseselon laquelle la capacité de prédiction de certaines stratégies différe en fonction dedifférences d'environnement, on cherche à tester la force de la relation de modération et l'onaura intérêt à recourrir à des analyses de sous-groupes. Au contraire si l'on cherche à testerl'hypothèse selon laquelle la performance est déterminée conjointement par l'intéraction duprédicteur et du modérateur, alors on cherche à tester la forme de la relation de modération.Dans ce dernier cas, on aura recours à l'analyse de régression de type :

Y = a0 + a1X + a2Z + e (2)

Y = a0 + a1X + a2Z + a3X.Z + e (3)

L'hypothèse de l'existence d'un effet modérateur de la variable Z est confirmée si lecoefficient a3 diffère significativement de zéro.

II-1.2 : Relation de médiation :

La perspective d'une relation de médiation postule l'existence d'un mécanismed'intervention significatif (ex : structure organisationnelle) entre une variable explicative (ex :stratégie) et une variable à expliquer (ex : performance). Alors que la perspective d'unerelation modératrice impliquait des variations dans l'influence d'une variable indépendante surune variable dépendante en fonction d'une variable modératrice, cette nouvelle perspectiveimplique l'existence d'effets indirects entre une variable explicative et une variable àexpliquer.

On peut considérer Z comme une variable médiatrice dans la relation Y = f(X) si Z estune fonction de X (Z = f(X)) et Y une fonction de Z (Y = f(Z)). On peut présentermathématiquement cette relation par le système d'équations suivant :

Y = a0 + a1X + a2Z + e (4)

Z = b0 + b1X + e (5)

ou le schéma :

Ce genre de modèle est testé par le recours à la "path analysis".

Si le coefficient a1 n'est pas significativement différent de zéro, l'hypothèse d'un effetmédiateur de Z est fortement supportée (modèle de médiation complète). La présence de Z estnécessaire pour que X exerce un effet sur Y. Si a1 est significativement différent de zéro, leseffets indirects et directs cohéxistent (modèle de médiation partielle). Pour finir, si l'effet

a1

a2b1

Z (ex : GRH)

X (ex : stratégie) Y (ex : performance)


direct a1 est beaucoup plus fort que l'effet indirect, ce dernier peut être considéré commeinsignifiant.

Une telle approche permet également de tester l'influence de la relation entre X et Zsur la performance Y, ce que ne permettait pas l'approche précédente. Si dans l'équation (3) a3

est significativement différent de zéro, alors un test de relation de médiation est requis.L'impact de la relation entre X et Z est donné par le produit des deux coefficients b1.a2, ce quicomplique quelque peu l'analyse (cf. Venkatraman, 1989, p.430).

II-1.3 : Relation d'accord (matching)

On fait appel à cette perspective dans le cas de concepts pour lesquels la relation de"fit" est un accord, soutenu par la théorie, entre deux variables reliées indépendamment detoute référence à une troisième variable telle que la performance. Cette conception de larelation de "fit" est souvent préalable à l'étude des deux types précédents.

Plusieurs méthodes d'analyse statistique sont utilisées pour tester les modèles relatifs àcette approche : l'analyse de scores de déviation, l'analyse des résidus, l'analyse de variance(ANOVA), l'analyse des corrélations entre variables.

Il s'agit ici de la conception la plus simple de la congruence, mais son caractèrepréalable en fait la plus largement utilisée dans la recherche.

II-1.4 : Relation de gestalts

Lorsque de nombreuses variables sont impliquées dans une relation, il est possible depasser par l'utilisation de groupes définis par leur degré de cohérence interne entre unensemble d'attributs théoriques. Cette approche permet de passer outre les conflits éventuelsrelatifs à l'analyse d'une multitude de relations bivariées. Elle pourrait donner des résultatsintéressants dans la perspective de l'étude de configurations alternatives, cohérentes etégalement performantes.

Cette approche requiert la réalisation d'une classification, et souffre des limites decette méthode. On notera que, se limitant à une simple classification, cette conception de larelation entre plusieurs variables ne peut que constituer le point de départ d'une analyseconfigurationnelle. Les acceptions qui vont suivre semblent à ce titre plus complètes.

II-1.5 : Ecart par rapport à un profil idéal

Cette perspective étudie la proximité du profil des entreprises étudiées par rapport àdes profils types établis par le chercheur. Les profils types correspondant à des idéaux enmatière de cohérence entre les variables étudiées, un accroissement de l'écart à ces profilstypes doit avoir une influence négative sur la performance. Si ce n'est pas le cas, une relationcohérente entre les variables étudiées n'est pas source de performance.

Comment déterminer ces profils types ? En partant de la théorie semble être la réponsela plus communément admise. Pourtant il est difficile, comme nous l'avons vu, de décider des


poids respectifs des différentes variables et de les chiffrer à partir des considérations desauteurs. La seconde option est empirique et consiste à utiliser un échantillon de référence(exemple : profil moyen des entreprises les plus performantes dans une successiond'environnements donnés). On exploitera ces profils pour étudier un groupe diffférentd'entreprises de tous niveaux de performance.

Une mesure du degré de déviation par rapport aux types idéaux est ensuite obtenue parrecours à une formule pondérée de la distance Euclidienne de type :

Où! Dio = distance entre le type idéal i et l'organisation o! Xi = vecteur de type a 1xj qui représente la valeur prise par l'attribut j pour le type idéal i! Xo = vecteur de type a 1xj qui représente la valeur prise par l'attribut j pour l'organisation o! W = matrice diagonale jxj des poids qui représentent l'importance relative de l'attribut j

dans le type idéal i.

II-1.6 : Relation de covariation

Une relation de "fit" se conçoit comme un ensemble de covariations entre desvariables que la théorie a identifiées comme étant liées. Cette approche est apparentée àl'approche gestalt en ce que toutes deux appréhendent la notion de fit de manière globale àtravers la convergence d'un ensemble de variables. Mais si la première faisait appel à laméthode des clusters et à l'analyse des groupes d'entreprises obtenus, l'approche parcovariation fait un plus grand cas des variables elles-mêmes en procédant par factorisation.

Une première factorisation met au jour les variables identifiées par la théorie commeparticipant d'une relation de covariation. Le chercheur met ensuite en concurrence deuxmodèles : l'un ne faisant appel qu'à des relations directes entre ces variables et une variable àexpliquer telle que la performance, l'autre rajoutant dans la relation un facteur secondairereprésentant le coalignement des facteurs primaires.

Modèle effets directs Modèle de covariation

a5

b4

b3

b2

b1X1

X2

X3

X4

Ya4

a3

a2

a1X1

X2

X3

X4

coalignement Y

io i o i oD X X W X X= − −( ) ( )'


Trois critères permettent d'évaluer l'influence du coalignement sur la performance, etdonc de choisir le meilleur modèle : la comparaison des coefficients de détermination desdeux modèles, le calcul d'un "coefficient cible" T (ratio du chi2 du premier modèle sur le chi2du second, un T proche de 1 amène à privilégier le second modèle), l'analyse de lasignificativité statistique des loadings (a1 à a4) du facteur d'ordre 2, coalignement.

Si le coefficient de détermination du second modèle est le plus élevé, si T est prochede 1 et si les loadings a1 à a4 sont significatifs, alors il faut privilégier le second modèle etconsidérer que a5 rend compte de l'influence exercée par le coalignement des variables sur laperformance.

II-2 : CHOIX METHODOLOGIQUES DE CETTE RECHERCHE

Il nous est à présent possible d'effectuer de manière éclairée nos choixméthodologiques quant à l'interprétation de la notion de la congruence qu'il convient d'adopterdans chacune des étapes de notre recherche et les méthodes statistiques correspondantes àmettre en �uvre.

II-2.1 : Une étape descriptive utilisant la relation d'accord :

Dans un premier temps, nos hypothèses impliquent une phase exploratoire danslaquelle nous allons tenter de mettre en évidence les caractéristiques d'une éventuelle relationentre stratégie de diversification et politique de rémunération. Cette première étape n'inclutpas de variable critère, telle que la performance, et peut donc être appréhendée par unerelation d'accord ou de gestalts.

Afin de pouvoir entrer dans le détail de cette relation éventuelle nous avons décidéd'opter pour une relation d'accord par le biais de l'utilisation des analyses de corrélation et devariance, ou plus précisément en décomposant ces dernières en t-tests afin de détailler lesdistinctions pouvant émerger entre catégories de nos variables de stratégie.

La formulation des hypothèses faite en deux temps (orientations puis pratiques)correspond à notre volonté de rechercher le lien stratégie/rémunération à deux niveaux, dansle cadre d'une approche architecturale du système de rémunération1. Certains liens peuvent eneffet n'être perceptibles qu'à un de ces niveaux d'analyse.

Cette approche devrait, par ailleurs, nous amener à mieux comprendre la manière dontcertaines orientations se manifestent à travers les pratiques utilisées par les entreprises denotre échantillon, peut être de manière différente en fonction des dimensions de la stratégie dediversification étudiées. Enfin, le degré de cohérence des résultats obtenus devrait nousrenseigner sur leur validité conceptuelle.

1 Voir Partie I Chapitre I


Outre le test des hypothèses relatives à l'existence d'un lien entre stratégie dediversification et politique de rémunération, nous espérons, suivant en cela une démarcheexploratoire, parvenir à discerner les caractéristiques de ce lien en France.

Comme nous l'avons vu, les études menées jusqu'à ce jour sont peu nombreuses. Ellesconcernent des échantillons d'entreprises issues de contextes différents du contexte français etse situent essentiellement au niveau d'analyse des grandes orientations de la politique derémunération. Ces études peuvent, certes, nous servir de référence, notamment dans le cas dela plus complète en ce qui concerne les objectifs que nous nous sommes fixés (Gomez-Mejia,1992). Mais le support théorique qu'elles fournissent, ainsi que leurs résultats ne nouspermettent pas d'établir des hypothèses précises quant à la forme que risque d'adopter, enFrance, le lien entre stratégie de diversification et politique de rémunération, en particulier ence qui concerne les pratiques mises en �uvre.

L'étude menée par Gomez-Mejia (1992) ainsi que les analyses basées sur ses résultats(Balkin et Gomez-Mejia, 1992) nous incitent à envisager la pertinence de la recherche d'unlien qui se situerait au niveau d'une orientation générale entrepreneuriale ou intégrative de lapolitique de rémunération. Cette relation ayant, en outre, adopté une forme en U dans lesrésultats de cette étude, il nous faudra envisager la possibilité d'une relation non linéaire entrestratégie et rémunération. On notera cependant que l'étude de Gomez-Mejia (1992) faisaitappel à une typologie amalgamant les dimensions du degré de diversification et de la naturedes liens entre activités.

L'étude d'une éventuelle orientation générale de la politique de rémunération de typeintégrative ou entrepreneuriale nécessite une approche particulière. En effet, elle se situe à unniveau d'analyse agrégé par rapport à ce qui peut être envisagé pour étudier le détail d'un liensans à priori quant à sa forme afin d'en discerner peu à peu le profil. La recherche d'un lien sesituant au niveau d'une orientation générale de la politique de rémunération (orientationintégrative ou entrepreneuriale) relève davantage d'une approche configurationnelle puisquenous voudrions étudier des profils types d'orientation possibles sur la base des résultats desétudes qui nous ont précédés. Ces profils respectent en outre la condition d'équifinalitépuisque aucun des deux n'est considéré comme meilleur que l'autre. Il nous est donc apparunécessaire de mener nos analyses en deux temps.

Dans un premier temps, nous allons tenter de mettre au jour des liens entre politiquede rémunération et stratégie de diversification par l'intermédiaire d'analyses bivariées quiprendront la forme de corrélations de Pearson et de tests t de Student. Les corrélations dePearson permettent de mettre en évidence d'éventuelles relations linéaires entre deuxvariables, mais elles ignorent les relations non linéaires. Les tests t de Student nouspermettront d'identifier d'éventuelles relations non linéaires. En effet, ce test nous fournira lasignificativité des différences de moyennes des variables relatives à la rémunération entregroupes d'entreprises classées en fonction des différentes dimensions de la stratégie dediversification étudiées.


Etant donné que c'est ici le détail des différences éventuelles entre groupes qui nousintéresse et non pas l'existence ou l'absence globale de différence significative statistiquement,nous avons centré notre attention sur la significativité des t-tests fournis par une analyse decontraste et non pas sur le degré de significativité global de l'ANOVA correspondante. Notreintention est, bien sur, de privilégier les résultats à la fois significatifs sur un plan statistique etcohérents sur un plan conceptuel.

L'objectif de cette première phase est de tester la validité de nos hypothèses tout enconstruisant peu à peu le profil type des politiques de rémunération des firmes de notreéchantillon en fonctions de leurs choix en matière de diversification.

Dans un second temps, nous allons tenter d'accéder à un niveau d'analyse agrégé,relevant davantage d'une approche configurationnelle. Il nous semble en effet nécessaire, pourtester les propositions que nous venons d'évoquer, de disposer d'une variable rendant comptede l'orientation générale de la politique de rémunération. Il sera appliqué à cette variable lemême traitement que celui utilisé dans nos analyses bivariées (corrélation et t-tests) afind'identifier d'éventuelles relations, linéaires ou non, entre l'orientation générale de la politiquede rémunération et les différentes dimensions de la stratégie de diversification étudiées.

En ce qui concerne les pratiques, il nous a paru intéressant d'identifier dans un premiertemps des grappes de pratiques cohérentes au sein de notre échantillon, afin, là encore, depouvoir tester l'existence d'un lien entre l'utilisation de ces grappes de pratiques et lesdimensions de la stratégie de diversification.

Ces analyses à un niveau agrégé devraient contribuer à éclairer la logique sous-jacentedu lien stratégie/rémunération que nous étudions. Elles nous permettront en outre de tester larobustesse des résultats obtenus grâce à nos analyses bivariées. Des liens trop ténusdisparaîtront sans doute au niveau agrégé, alors que les liens les plus robustes devraient resterperceptibles.

II-2.2 : Une étape explicative utilisant la relation modératrice :

Dans notre recherche, nous tentons de tester l'intérêt d'un alignement de la politique derémunération sur la stratégie de diversification en matière de performance. Notre analyse doitdonc inclure une variable critère, la performance, et étudier l'impact de l'alignement de larémunération par rapport à la stratégie sur cette variable critère. Cette caractéristique éliminele seul recours à une relation d'accord ou à une relation de gestalts.

L'état actuel de la théorie et des recherches qui nous ont précédées ne nous permet pasencore de faire appel à une relation de covariation ou à la méthode des écarts par rapport à unprofil idéal. En effet, nous avons vu lors de notre revue de la littérature que les préconisationsthéoriques en matière de profil idéal de la politique de rémunération restaient encore vagues etpeu étayées par des résultats empiriques.


Nous écarterons également les méthodes qui correspondent à l'étude d'une relation demédiation. En effet, nous n'avons pas émis l'hypothèse que le niveau de la performance induitpar la politique de rémunération est subordonné à la présence ou à l'absence d'une stratégie dediversification particulière.

Notre approche cherche plutôt à vérifier si le sens et l'intensité de la relation entre lastratégie de diversification et la politique de rémunération influent sur le niveau de laperformance des firmes de notre échantillon. Nous utiliserons donc la méthode statistique quicorrespond à la recherche d'une relation modératrice. Nous désirons tester l'éventualité del'existence d'une telle relation. Il nous faudra donc vérifier la significativité de a3 dans unsystème d'équation du type :

Y = f(X,Z,X.Z) (1)Y = a0 + a1X + a2Z + e (2)Y = a0 + a1X + a2Z + a3X.Z + e (3)

Un tel système d'équations correspond à une régression hiérarchique modératrice.Dans un premier temps, on introduit dans une régression linéaire cherchant à expliquer laperformance, les deux blocs de variables contenant d'une part les variables relatives à larémunération, d'autre part les variables relatives à la stratégie. Cette première étape permet devérifier les effets directs impliqués dans l'équation (2).

Dans un second temps on introduit dans la même procédure un troisième bloc devariables comprenant les termes d'interaction entre rémunération et stratégie. Cette secondeétape permet de révéler l'existence, ou l'absence, de termes d'interaction exerçant unecontribution significative dans l'explication du niveau de la variable critère, dans le cadre del'équation (3).

On notera que, dans le souci de tester nos hypothèses correspondant à l'approcheuniversaliste, nous avons effectué un découpage supplémentaire dans cette procédure enprésentant les résultats intermédiaires après l'entrée des variables de contrôle puis desvariables relatives aux rémunérations (distinctement pratiques et orientations). Cette premièreétape permet en effet de révéler d'éventuels effets directs de la rémunération sur laperformance, abstraction faite de la stratégie.


II-2.3 : Résolution des problèmes de multicolinéarité entre variables

Cette deuxième étape pose, de manière structurelle, des problèmes de multicolinéaritéentre variables (Venkatraman, 1989). Il a donc été nécessaire de procéder à un recodage denos variables afin d'obtenir des termes d'interaction qui conservent leur sens tout en ne semontrant pas trop fortement corrélés ni avec nos variables de rémunération, ni avec nosvariables de stratégie. Les termes d'interaction sont obtenus de la manière suivante :

• Chaque variable de rémunération est recodée en fonction de sa médiane dans notreéchantillon (1 - la réponse de l'entreprise se situe en dessous de la médiane ; 2 - la réponsede l'entreprise se situe au-dessus de la médiane);

• Pour chaque catégorie de l'aspect de la stratégie de diversification étudié, on identifie lesentreprises qui sont en position 1 ou en position 2. Une variable d'interaction distincte estcréée dans chacun de ces deux cas. Elle prend une valeur 1 lorsque l'entreprise est dans labonne catégorie de l'aspect de stratégie étudié (ex : l'entreprise est bien dans la catégorie"diversification reliée" de la variable "nature") et qu'elle adopte le bon comportement enmatière de rémunération (ex : utilisation des stocks options en dessous de la médiane del'échantillon). Si la catégorie de stratégie ou le comportement en matière de rémunérationne correspond pas la variable est codée 0.

Nous avons ainsi obtenu un ensemble de variables dichotomiques nous permettantd'identifier toutes les interactions possibles entre comportement en matière de rémunération ettype de stratégie de diversification suivi. Ce sont ces variables qui sont utilisées en tant quetermes d'interaction.

Reste que ces très nombreuses variables pouvaient encore se montrer fortementcorrélées entre elles, interdisant de les introduire toutes en un seul bloc dans notre régressionhiérarchique modératrice. Il nous a donc fallu mettre au point un processus de présélection quinous permette d'éliminer les variables dont la contribution ne pouvait se révéler significative.

Notre objectif étant d'identifier les choix préférables pour les entreprises, c'est à direles choix en matière de rémunération qui leur permettraient soit d'améliorer leur position enmatière de performance, soit d'éviter une mauvaise position. Nous avons considéré que ceschoix préférables pouvaient se concevoir de deux manières:

• soit entre deux options de comportement en matière de rémunération au sein d'une mêmecatégorie de la variable de stratégie (ex : pour les entreprises à diversification reliée, il estpréférable d'utiliser les avantages en nature à un niveau supérieur à la médiane de notreéchantillon plutôt qu'à un niveau inférieur),

• soit pour une même option de comportement en matière de rémunération entre lescatégories de la variable de stratégie ( ex : parmi les entreprises qui utilisent la distributiond'action à un niveau supérieur au niveau médian de notre échantillon, les entreprises àdiversification verticale ont une meilleure position en matière de rémunération que lesentreprises à diversification non reliée).


Seules les variables d'interaction participant à de telles relations pouvaient nousintéresser et contribuer de manière significative à l'explication du niveau de performance desentreprises de notre échantillon. Nous avons opéré cette première sélection par le biaisd'analyse de variance qui nous ont permis de mettre en évidence les différences significativesde moyenne de la variable de performance étudiée en fonction des variables d'interactionmises en �uvre.

Pour finir, la méthode statistique utilisée étant une régression linéaire, nous n'avonsintroduit dans notre régression hiérarchique que les variables d'interaction présélectionnées etcorrélées avec la variable de performance à expliquer. Ce processus nous a permis den'introduire que des termes d'interaction qui correspondent aux hypothèses que nouscherchons à tester, et qui ont une chance d'apporter une contribution supplémentairesignificative à l'explication de la variance de la variable de performance, une fois les variablesde rémunération et de stratégie introduites dans la régression hiérarchique.

Par ailleurs, toujours dans un souci d'éviter des problèmes de multicolinéarité tout enintroduisant toutes les variables qui ont une chance de contribuer de manière significative à larégression, le bloc des variables concernant les rémunérations ne comprend que :

• les variables qui contribuent significativement à l'explication de la variance de laperformance, après introduction des variables relatives à la rémunération, des variablesrelatives à la stratégie et des variables de contrôle (cf. Chapitre V, Section I, Approcheuniversaliste),

• les variables qui se sont révélées liées à la stratégie de diversification selon les résultats dela partie descriptive de nos analyses (cf. Chapitre IV), parce que ce lien peut perturberdans leur cas les résultats obtenus quant à leur effet direct sur la performance.


SECTION III : COLLECTE DES DONNEES

Nous présenterons dans cette section les démarches que nous avons entreprises afin deréunir les informations nécessaires à l'étude empirique. La collecte de données visait dans unpremier temps, à réunir les informations concernant les politiques de rémunération desétablissements de notre échantillon (sous-section III-1), puis, dans un second temps, à accéderaux données concernant la stratégie de diversification et la performance de leurs groupesd'appartenance (sous-section III-2). Nous présenterons, pour clore cette section, lescaractéristiques essentielles de notre échantillon final (sous-section II-3).

III-1 : COLLECTE DES DONNEES CONCERNANT LA REMUNERATION

La collecte des données concernant la rémunération a été menée au moyend'un questionnaire comprenant exclusivement des questions fermées. Il a été administré parvoie postale et par entretiens en face à face auprès des grandes entreprises du secteurmarchand non agricole. La période de collecte des données s'est étendue de novembre 1996 àmai 1997. Elle concerne les données de l�année 1995, correspondant aux dernièresinformations publiées dans les rapports annuels des entreprises interrogées au début de notreenquête.

Le questionnaire définitif a été élaboré en deux temps. Dans une première phase, surla base de la revue de la littérature, un premier questionnaire a été élaboré puis validé auprèsde plusieurs experts. Ce premier questionnaire a été testé auprès d�un groupe test de DRH.Les résultats de ces tests ont permis de construire le questionnaire définitif1.

Les deux tableaux suivants présentent les caractéristiques de l'échantillon total del'étude concernant les rémunérations. Nous avons par la suite utilisé les entreprises de cetéchantillon pour lesquelles nous disposions des informations nécessaires en matière destratégie de diversification et de performance.

Tableau III.7 : Caractéristiques de l'échantillon de l'étude pour le Commissariat Général du Plan

Population cible Etablissements appartenant aux2500 plus grandes entreprises

du territoire françaisNombre de réponses exploitables 233% de répondants 9,3% des 1000 premières selon le classement de l'Expansion 14

1 Voir Annexe I : Questionnaire


Tableau III.8 : Répartition des établissements par secteur d�activité (échantillon CGP)

1 Industrie Agricole et Alimentaire 122 Industrie des Biens de Consommation 233 Industrie Automobile 124 Industrie des Biens d�Equipement 355 Industrie des Biens Intermédiaires 516 Energie 107 Construction et Travaux Publics 8

indu

strie

8 Commerce 129 Transports 910 Activités Financières 2811 Services aux Entreprises 1712 Services aux Particuliers 513 Autres Services : Education, Santé 1

serv

ices

14 Autres 10

Les personnes interrogées sont dans tous les cas les DRH ou les Responsables deRémunération (lorsque ce poste existe). Nous avons procédé par voie postale avec relancestéléphoniques. Cependant, cette méthode donnant des résultats insuffisants, nous avons dûprocéder à des entretiens en face à face avec les responsables d'entreprises de la régionparisienne et des grandes villes de province.

Les taux de réponses indiquent que la population étudiée ne saurait être considéréecomme parfaitement représentative des grandes entreprises françaises, puisque nous n'avonspas eu la possibilité d'appliquer la méthode des quotas. Nous avons toutefois cherché à savoir,lors des relances téléphoniques, si les non-répondants ont une perception différente desrépondants sur la question des rémunérations dans leur stratégie.

La recherche des causes de non retour des questionnaires a été effectuée lors de larelance téléphonique. Il apparaît que dans 88 % des cas les entreprises qui n'ont pas réponduont déclaré être intéressées par l'étude mais ne pas avoir le temps de répondre dans les délaisfixés compte tenu de la longueur du questionnaire ; 7% des entreprises se sont déclaréesintéressées mais le responsable n'avait pas les moyens de répondre en raison d'une prise defonction trop récente ; 5% ont déclaré ne pas être intéressées. Enfin, concernant l'importancedes questions relatives aux rémunérations pour les entreprises n'ayant pas répondu, 76% desnon répondants considèrent que la politique de rémunération est un aspect important ou trèsimportant de leur stratégie organisationnelle.

Ces résultats amènent à considérer que les entreprises introduites dans la base dedonnées et les non répondants ne se différencient pas du point de vue de la place et del'intérêt accordés aux politiques de rémunération. Un résultat inverse aurait introduit, de notrepoint de vue, un biais important dans les résultats de notre recherche.


III-2 : COLLECTE DES DONNEES CONCERNANT LA STRATEGIE ET LA PERFORMANCE

Nous avons choisi de nous intéresser de manière approfondie à un déterminantpotentiel de la politique de rémunération : la stratégie de diversification. Pour cela, nous nepouvions tirer que peu d'informations de la base de données constituée pour l'étudecommanditée par le Commissariat Général au Plan. Seule une question relative au processusde diversification s'est avérée directement utilisable.

Nous avons dû réaliser un lourd travail de recherche documentaire afin de recueillir lesinformations nécessaires à notre approche de la stratégie de diversification et de laperformance. Dans un premier temps, nous avons �uvré à l'identification des groupesd'appartenance des 233 établissements ayant répondu à l'enquête rémunération. Cette étapepréalable s'est parfois avérée délicate tant les jeux de participations peuvent rendre lesfiliations opaques. Dans certains cas, il a été nécessaire de recontacter directement lesétablissements afin d'obtenir cette information.

Une fois cette identification effectuée, nous avons, dans un second temps, contacté lesmaisons mères des différents groupes de notre échantillon afin d'obtenir les rapports annuelsd'activité de 1994 à 1996, ou tout autre document interne susceptible de nous fournir lesinformations détaillées qui nous étaient utiles. Ces informations ont été complétées par desdossiers de presse, ainsi que des données issues de bases de données accessibles au public(DAFSA PRO et DIANE). Chaque groupe a alors fait l'objet d'une analyse approfondie de sastratégie de diversification. Nous avons pu disposer des informations nécessaires (en matièrede stratégie et de performance) pour 90 groupes, ce qui implique de notre part 90 analyses etdiagnostics stratégiques. Un tel diagnostic implique non seulement l'observation de donnéesrelatives à l'année de référence en matière de rémunération (1995) mais égalementl'observation de données relatives à l'historique des groupes, et plus particulièrement auxdécisions prises lors des dernières années. Nous avons également cherché à obtenir lesinformations relatives à 1996 afin de vérifier certaines de nos intuitions, en particulier dans lescas les plus complexes. Cette phase a représenté le travail d'une année entière, comprenant lacollecte des informations et leur traitement.

Pour finir, nous avons également traité les données concernant les différentesdimensions de la performance abordées dans cette étude. Nous avons utilisé, commeprécédemment, les rapports annuels d'activité et les bases de données DAFSA PRO etDIANE, mais nous avons encore complété ces informations par des données sectoriellesrecueillies à l'INSEE afin de ramener nos diverses mesures de performance à la moyenne dusecteur d'activité de référence du groupe étudié. Là encore, le recueil des données et leurtraitement représente plusieurs mois de travail.


III-3 : CARACTERISTIQUES DE L�ECHANTILLON ETUDIE.

Nous n'avons pas pu obtenir les informations nécessaires en matière de stratégie et deperformance pour toutes les entreprises qui avaient répondu à l'enquête sur les rémunérations.Notamment, l'évaluation de la performance des sociétés financières étant très différente decelle des entreprises appartenant aux autres secteurs d'activité, nous avons préféré les exclurede notre étude.

Notre échantillon de travail final comprend donc 155 individus statistiques,correspondant aux réponses fournies par 155 établissements d'entreprises de plus de 1000personnes, appartenant au secteur marchand non agricole. Ces 155 établissementsappartiennent à 90 groupes identifiés.

Tableau III.9 : Répartition des établissements de notre échantillon par secteur d�activité

1 Industrie Agricole et Alimentaire 132 Industrie des Biens de Consommation 223 Industrie Automobile 94 Industrie des Biens d�Equipement 285 Industrie des Biens Intermédiaires 436 Energie 87 Construction et Travaux Publics 5

Indu

strie

: 12

8

8 Commerce 89 Transports 310 Activités Financières 011 Services aux Entreprises 1212 Services aux Particuliers 413 Autres Services : Education, Santé 0

Serv

ices

: 27

Total 155

Tableau III.10 : Groupes d'appartenance des établissements de notre échantillon

% %Accor 1 ,6 Merck KGaA 1 ,6Aigle 1 ,6 Metaleurop 1 ,6Air France 1 ,6 Motorola 1 ,6Air France (Air inter) 1 ,6 Nestle 1 ,6Air Liquide 1 ,6 Otis-United Technologie 2 1,3Alcan France 1 ,6 Otor 1 ,6Alcatel Alsthom 11 7,1 Pechiney 3 1,9Bayer 3 1,9 Pernod Ricard 1 ,6Beiersdorf 1 ,6 Philips 3 1,9Bel 1 ,6 Pinault Printemps Redoute 2 1,3Bouygues 1 ,6 Plastic Omnium 1 ,6Bull 1 ,6 Primagaz 1 ,6Bureau Veritas 1 ,6 Promodes 1 ,6Casino 2 1,3 PSA 4 2,6CGE 3 1,9 RATP 1 ,6Ciments Français 1 ,6 Raytheon 1 ,6Colgate Palmolive 1 ,6 Razel 1 ,6

Chapitre III : Méthodologie de la recherche 163Daimler-Benz 1 ,6 Renault 3 1,9Danone 3 1,9 Rhône Poulenc 5 3,2Dassault Aviation 1 ,6 Saint Gobain 1 ,6Eiffage 1 ,6 Schlumberger 1 ,6Elf Aquitaine 7 4,5 Schneider 3 1,9Eramet 1 ,6 Seb 1 ,6Essilor 1 ,6 SEITA 3 1,9Eurest-Compass 2 1,3 Siemens 1 ,6Ford 1 ,6 Smurfit 1 ,6France Quick SA 1 ,6 Snecma 2 1,3Galeries Lafayette 1 ,6 SNPE 2 1,3Glaxo Wellcome 1 ,6 Sodiaal 2 1,3Groupe Andre 1 ,6 Solvay 1 ,6Heineken 1 ,6 Sommer Allibert 1 ,6Hewlett Packard 1 ,6 Suez-Lyonnaise des Eaux 2 1,3Hoechst 1 ,6 Taittinger 1 ,6IBM 1 ,6 Tenneco 2 1,3John Deere 1 ,6 Thomson-CSF 7 4,5Kodak 2 1,3 Thyssen 1 ,6L'Oreal 1 ,6 Timken 1 ,6La Rochette 1 ,6 Toshiba 1 ,6Labinal 2 1,3 Total 3 1,9Lafarge 1 ,6 Usinor 1 ,6Lagardere 3 1,9 Valeo 3 1,9Legrand 2 1,3 Whirlpool 1 ,6Legris 2 1,3 Wolseley 1 ,6Lilly France-Ely Lilly 1 ,6 Zannier 1 ,6LVMH 2 1,3 Total 155 100,0Maïsadour 1 ,6

Malgré une légère sur-représentation du groupe Alcatel-Alsthom, il est important denoter qu'aucun des groupes de notre échantillon ne représente un effectif supérieur à 7,1% del'effectif total. Notre propos étant de tester le lien entre la stratégie de diversification dugroupe et les politiques de rémunération de ses établissements, puis l'effet de ce lien sur laperformance, il n'est pas gênant de manipuler un échantillon comprenant plusieursétablissements pour un même groupe.


164

CONCLUSION :

L'objectif de notre travail est de tester la pertinence d�un alignement de la politique derémunération sur la stratégie de diversification de l�entreprise. Le schéma qui va suivreprésente l'ensemble de notre démarche empirique.

Figure III.4 : Démarche empirique de notre recherche

Problématique :Faut-il rechercher un alignement de la politique derémunération sur la stratégie de diversification ?

Phase descriptive :Trouve-t-on trace d'un tel alignement ?

(Chapitre IV)

Phase explicative :Certains choix en matière de rémunération serévèlent-ils préférables en fonction de la stratégiede diversification suivie ?

(Chapitre V)

Choix Méthodologiques

Dimensions de la stratégie étudiées :• Degré de diversité• Nature de la diversification• Processus de diversification

Niveaux d'analyse de la politique derémunération :• Orientations de la politique de

rémunération• Pratiques de rémunération mises en

�uvre

Choix de l'interprétation de la notion decongruence :• relation d'accord (fit),• mesurée statistiquement via des t-tests

et des corrélations de Pearson.

Mise en �uvre de deux approches :• Approche contingente• Approche configurationnelle

Choix Méthodologiques

Dimensions de la stratégie étudiées :• Degré de diversité• Nature de la diversification• Processus de diversification

Niveaux d'analyse de la politique de rémunération :• Orientations de la politique de rémunération• Pratiques de rémunération mises en �uvre

Dimensions de la performance étudiées :• Performance commerciale• Performance financière• Productivité

Choix de l'interprétation de la notion de congruence :• relation modératrice,• mesurée statistiquement via des régressions

hiérarchiques(résultats complétés par la présentation d'une étapeintermédiaire : l'ANOVA).

Mise en �uvre de trois approches :• Approche universaliste• Approche contingente• Approche configurationnelle

Chapitre IV : Recherche d'une congruence entre stratégie et rémunération 165

CHAPITRE IV :

RECHERCHE D'UNE CONGRUENCE ENTRE STRATÉGIE ET RÉMUNÉRATION

Ce chapitre est consacré à la phase descriptive de notre recherche. Il tente de répondreà la question suivante : existe-t-il un lien entre stratégie de diversification et politique derémunération ?

L'éventualité de relations non linéaires entre les différents aspects de la stratégie dediversification suivie et les orientations de la politique de rémunération ou les pratiqueseffectives des entreprises de notre échantillon nous incite à commencer notre analyse parl'étude des différences de moyennes entre sous-groupes. Le test t de Student, pouréchantillons indépendants, nous permettra de mettre au jour les différences significatives quiexistent parmi nos entreprises en matière de rémunération en fonction de leur stratégie dediversification1. Nous compléterons cette analyse des différences de moyenne par l'étude descorrélations significatives entre variables relatives à la stratégie et aux rémunérations2.L'observation de ces corrélations nous permettra, le cas échéant, d'identifier la présence derelations linéaires entre ces variables.

Ces observations nous conduiront, dans un deuxième temps, à déterminer des "profilsde rémunération" caractéristiques des différents aspects de la stratégie de diversificationpoursuivie. Nous vérifierons le caractère discriminant des profils pressentis par le biais d'uneanalyse discriminante. Si les variables que nous avons identifiées comme participant à cesprofils s'avèrent réellement discriminantes, elles permettront de reclasser les entreprises enfonction de chaque aspect de la diversification étudié et ce avec une probabilité plusimportante que la probabilité de les classer correctement au hasard. Afin d'éviter que la sur-représentation d'une catégorie ne vienne perturber les résultats, nous avons sélectionné auhasard un même nombre d'entreprises dans chacune des catégories de la variable relative à lastratégie de diversification étudiée, avec comme condition une absence de valeur manquantesur les variables utilisées dans l'analyse. Bien sur, la catégorie la moins représentée servant deréférence dans la détermination de l'effectif, toutes les entreprises de cette dernière sontincluses dans l'analyse.

1 Les t de Student ont été obtenus au moyen d'une analyse de contraste, en option de la procédure ANOVA dansle logiciel SPSS9. Le lecteur trouvera en annexe III et IV les résultats complets issus de cette procédure.2 Seules les corrélations significatives à .10(+), .05(*) et .01(**) apparaîtront ici, le tableau complet est en annexe II.


Nous envisagerons enfin d'étudier la relation entre stratégie et rémunération sousl'angle de l'orientation générale de la politique de rémunération, ou de grappes de pratiquescohérentes, telles que prédéfinies à la suite de notre revue de littérature et d'une premièreobservation des caractéristiques de notre échantillon. Pour cela nous utiliserons les indicesmis au point dans le chapitre concernant la méthodologie en leur appliquant une fois de plusune analyse des différences significatives de moyennes et des corrélations.

Ce processus d'analyse sera successivement appliqué à la recherche de congruences enfonction des différents aspects de la stratégie de diversification que nous avons décidéd'étudier : le degré de diversification (section I), la nature de la diversification (section II) et leprocessus de diversification (section III). Cette première étape devrait nous permettre de testerles hypothèses relatives à l'alignement de la politique de rémunération sur la stratégie dediversification.

SECTION I : RECHERCHE D'UNE CONGRUENCE EN FONCTION DU DEGRE DE

DIVERSIFICATION

Les hypothèses que nous allons tester ici sont :• H1.1 : Il existe un lien entre le degré de diversification d'une entreprise et les orientations

de sa politique de rémunération.• H1.2 : Il existe un lien entre le degré de diversification d'une entreprise et les pratiques de

rémunération qu'elle met en �uvre.• Hc1.1 : Il existe un lien entre le degré de diversification d'une entreprise et l'orientation

générale de sa politique de rémunération.• Hc1.2 : Il existe un lien entre le degré de diversification d'une entreprise et les grappes de

pratiques de rémunération qu'elle met en �uvre.

Ces hypothèses seront testées selon deux approches. D'une part, les hypothèses H1.1 etH1.2 correspondent à une approche contingente. Pour les tester, nous conduirons des analysesbivariées mettant en relation chacune des variables relatives à la rémunération et la variablerendant compte du degré de diversification. Les aspects significatifs issus de ces premièresanalyses seront synthétisés sous la forme de profils de rémunération identifiés empiriquementcomme dépendant du degré de diversification. D'autre part, les hypothèses Hc1.1 et Hc1.2correspondent à une approche plus configurationnelle. Nous les testerons en utilisant le niveauagrégé auquel nous permettent d'accéder les indices élaborés dans notre chapitre consacré à laméthodologie.

Rappelons que les entreprises sont classées de la manière suivante1 :

• Entreprises mono-activité : l'activité principale représente plus de 95% du CA• Entreprises à activité dominante : l'activité principale représente entre 95 et 70 % du CA

1 On trouvera tous les renseignements sur la typologie de Rumelt, utilisée ici, au chapitre II de la partie I.


• Entreprises sans activité dominante : l'activité principale représente moins de 70% du CA,cette dernière catégorie apparaîtra dans nos analyses sous le vocable de "diversifiées" parsouci de concision.

I-1 : APPROCHE CONTINGENTE

Ce premier volet d'analyses examine le détail des relations pouvant être mise au jourentre le degré de diversification des entreprises et les orientations de leur politique derémunération, puis les pratiques de rémunération mises en �uvre.

I-1.1 : Analyse des orientations de la politique de rémunération

Nous allons commencer par rechercher les différences de moyennes significativesentre les entreprises de notre échantillon classées selon leur degré de diversification et ce pourchacune des variables concernant les perceptions des responsables des ressources humainesquant aux orientations de la politique de rémunération de leur entreprise. Toutes nos variablesconcernent la politique de rémunération appliquée aux cadres non dirigeants.

• Importance accordée à la rémunération variable dans la stratégie de rémunération

t1 Sig.2

mono-activité / activitédominante3

-1,712 ,089

mono-activité /diversifiées

-,987 ,325

activité dominante /diversifiées

1,282 ,202

1 Le test t de Student pour deux échantillons indépendants détermine si la moyenne de ces deux échantillonsdiffère. Le test t permet d'estimer la probabilité que la différence observée soit due au hasard (Cramer, 1998;Hair et al., 1995).2 Sig. = niveau de significativité. Il s'agit de la probabilité p que l'hypothèse H0 "les deux moyennes sontidentiques" soit vérifiée. Nous considérerons ici qu'un niveau de significativité inférieur à ,10 indique unedifférence significative de moyenne entre les catégories d'entreprises étudiées. Ce seuil est considéré commeacceptable dans des études exploratoires comme la nôtre (Hair et al., 1995). Nous avons donc considéré que lesmoyennes entre deux groupes d'entreprises étaient différentes, de façon significative, lorsque nous avions 90%de chance de ne pas nous tromper en l'affirmant.3 lire : entreprises mono-activité comparées aux entreprises à activité dominante

degré de diversification

divers if iéesactivité dominantemono activité

Moy

enne

de

impo

rtanc

e ré

mun

érat

ion

varia

ble 3,8

3,7

3,6

3,5

3,4

3,3

3,2

3,1

3,0

N = 16 N = 29 N = 107


Les entreprises mono-activité accordent une importance moindre à la rémunérationvariable dans leur stratégie de rémunération si on les compare aux entreprises à activitédominante.

• attachement au système de rémunération au mérite individuel

t Sig.mono-activité / activitédominante

2,323 ,025


2,932 ,006


-,045 ,964

Les entreprises mono-activité sont en revanche celles qui déclarent le plus grandattachement au système de rémunération au mérite individuel.

• Abandon de la référence à l'ancienneté


1,862 ,065


,883 ,379


-1,641 ,103



Moy

enne

de

atta

chem

ent r

émun

érat

ion

mér

ite

4,8

4,7

4,6

4,5

4,4

4,3

N = 16 N = 29 N = 108



Moy

enne

de

aban

don

réfé

renc

e an

cien

neté

4,6

4,5

4,4

4,3

4,2

4,1

4,0

N = 16 N = 29 N = 108


Les entreprises mono-activité se déclarent, de façon significative, plus enclines que lesentreprises à activité dominante à abandonner le critère de l'ancienneté en matièred'augmentations des salaires.

Les trois premiers résultats indiquent que les entreprises mono-activité et diversifiéesde notre échantillon ne font pas preuve d'un lien entre rémunération et performancesignificativement plus étroit que les entreprises à activité dominante. Nos résultats ne mettentpas en évidence le même type de relation en U que l'étude menée par Gomez-Mejia (1992).Les entreprises mono-activité semblent manifester leur recherche d'un lienrémunération/performance par leur attachement à la rémunération au mérite, alors que lesentreprises à activité dominante paraissent privilégier une orientation vers la rémunérationvariable. On constate que les entreprises diversifiées ont tendance à adopter une positionintermédiaire entre celles des deux autres types d'entreprises en matière d'attachement à larémunération variable.

• Niveau des avantages sociaux par rapport au marché


-,900 ,370


,464 ,643


1,906 ,059

Dans les entreprises à activité dominante, les responsables des ressources humainesinterrogés ont une perception du niveau d'avantages sociaux par rapport au marché plusélevée que les entreprises diversifiées. Cela pourrait indiquer de leur part une orientation versun positionnement de leader en matière de rémunération globale par rapport au marché. Unetelle interprétation serait en accord avec les résultats obtenus dans l'étude de Gomez-Mejia(1992).



Moy

enne

de

nive

au a

vant

ages

soc

iaux

3,7

3,6

3,5

3,4

3,3

N = 16 N = 28 N = 101


• primauté accordée à l�équité interne sur l'équité externe


1,724 ,087


1,214 ,227


-1,008 ,315

Les entreprises mono-activité sont plus enclines à accorder la primauté à l�équitéinterne sur l'équité externe en matière de rémunération lorsqu�elles sont comparées auxentreprises à activité dominante. Ces entreprises pourraient manifester une orientation versdes préoccupations interne plutôt que vers le marché.

• centralisation des décisions relatives aux éléments de rémunération hors salaire


,720 ,472


1,956 ,052


1,482 ,140

Corrélation de Pearson1 -,185*

1 Seules les corrélations significatives à .10(+), .05(*) et .01(**) entre les variables relatives aux rémunérations etla variable rendant compte du degré de diversification sont présentées dans ce chapitre. Le tableau complet estcependant présenté en annexe II.



Moy

enne

de

équi

té in

tern

e vs

ext

erne

4,1

4,0

3,9

3,8

3,7

3,6

3,5

N = 16 N = 29 N = 106



Moy

enne

de

cent

ralis

atio

n au

tres

élém

ents

4,6

4,4

4,2

4,0

3,8

3,6

N = 15 N = 29 N = 106


La centralisation des éléments de rémunération hors salaire semble suivre une fonctionlinéaire décroissante du degré de diversification. Les entreprises diversifiées sont bien cellesqui décentralisent le plus les décisions relatives aux éléments hors salaire de la rémunération,mais les entreprises mono-activité adoptent un comportement significativement différent. Làencore, nous sommes loin de la relation en U identifiée par Gomez-Mejia (1992). Lesentreprises à produit dominant adoptent une position intermédiaire entre celles des entreprisesdiversifiées et des entreprises mono-activité. On notera, en outre, que le comportement destrois types d'entreprises n'est pas significativement différent en ce qui concerne ladécentralisation des décisions relatives au salaire.

• Offre de privilèges et autres modes de reconnaissance pour marquer le statut


-,139 ,890


1,923 ,056


2,667 ,009

Corrélation de Pearson -,224**

C'est dans les entreprises diversifiées que les responsables des ressources humainesperçoivent le moins grand recours à des rétributions statutaires de type privilèges ou modes dereconnaissance.

Nos résultats font apparaître une relation entre degré de diversification et orientationsde la politique de rémunération différente de celle mise en évidence dans les travaux Nord-Américains de Gomez-Mejia (1992) ou Gomez-Mejia et Balkin (1992). Alors que les résultatsde ces auteurs montraient une orientation plutôt entrepreneuriale des entreprises mono-activité et diversifiées, opposée à une orientation intégratrice des entreprises à activitédominante, les résultats que nous avons obtenus semblent, eux, indiquer des orientationsdifférentes pour les entreprises mono-activité et les entreprises diversifiées.

Si les entreprises diversifiées paraissent adopter comme prévu certains critèrescorrespondant à une orientation entrepreneuriale (décentralisation, pas de référence au statut



Moy

enne

de

priv

ilège

s

3,0

2,8

2,6

2,4

2,2

2,0

N = 15 N = 27 N = 105


hiérarchique, importance de la rémunération variable), les entreprises mono-activité s'enéloignent par certains aspects. Ces dernières semblent bien manifester une orientation vers lerenforcement du lien rémunération/performance (abandon du critère de l'ancienneté) maiscette orientation correspond avant tout à un attachement à la rémunération au mérite. Ce sontpar ailleurs ces entreprises qui déclarent centraliser le plus les décisions relatives aux élémentsde rémunération hors salaire, et être le plus orientées vers l'interne, ce qui les éloigne del'orientation entrepreneuriale.

Les entreprises à activité dominante, si elles accordent une importance plus marquée àla rémunération variable dans leur stratégie de rémunération que les entreprises mono-activité,ont tout de même une position mitigée relativement au lien rémunération/performancepuisqu'elles paraissent à la fois moins attachées à la rémunération au mérite et moins enclinesà abandonner le critère de l'ancienneté que ces dernières. Leur orientation vers le marché etune politique de haut niveau des avantages sociaux pourrait indiquer la volonté de sepositionner en leader par rapport aux concurrents.

Nous allons à présent observer de quelle manière ces orientations de la politique derémunération se manifestent concrètement à travers les pratiques mises en place par lesentreprises de notre échantillon.

I-1.2 : Analyse des pratiques mises en �uvre

Nous allons à présent nous intéresser aux différences de moyenne significatives entreles entreprises de notre échantillon classées selon le degré de diversification et ce pourchacune des variables concernant les pratiques de rémunérations qu'elles mettent en �uvre.Toutes nos variables concernent la politique de rémunération appliquée aux cadres nondirigeants.

• Pourcentage de la population cadre concernée par des primes individuelles


-2,111 ,036


-2,910 ,004


-,580 ,563

Corrélation de Pearson ,210**



Moy

enne

de

prim

es in

divi

duel

les

1,6

1,4

1,2

1,0

,8

,6

,4

N = 16 N = 29 N = 110


Les entreprises mono-activité sont celles qui ont le moins largement recours à larémunération variable sous forme de primes individuelles pour les cadres non dirigeants.

• Pourcentage de primes et boni individuels par rapport au salaire de base


-1,987 ,049


-1,765 ,080


,705 ,482

Les entreprises mono-activité de notre échantillon semblent se distinguer par unefaiblesse relative du pourcentage que représentent les primes et boni individuels par rapportau salaire de base. En revanche, les entreprises à activité dominante et les entreprisesdiversifiées semblent adopter globalement des politiques similaires en la matière.

• Pourcentage de primes et boni collectifs par rapport au salaire de base


-1,713 ,095


-,665 ,512


1,450 ,157



Moy

enne

de

prim

es in

divi

duel

les

/ rém

. de

base 9

8

7

6

5

4

3

N = 14 N = 26 N = 100

sala

irede

base



Moy

enne

de

prim

es c

olle

ctiv

es /

rem

. de

base

9

8

7

6

5

4

N = 15 N = 26 N = 99

sala

irede

base


Là encore, les entreprises mono-activité ont moins recours à ce type de prime que lesentreprises à activité dominante. On notera que si les entreprises diversifiées font davantageappel aux primes individuelles, leur comportement quant à la proportion de primes collectivespar rapport au salaire de base se rapproche de celui des entreprises mono-activité.

• Pourcentage de la population cadre concernée par des augmentations au mérite


3,042 ,004


3,021 ,004


-1,394 ,171

Ce résultat vient conforter celui obtenu au niveau des orientations de la politique derémunération, les entreprises mono-activité sont bien celles qui ont le plus largement recoursaux augmentations au mérite. Les entreprises mono-activité semblent donc manifester leurrecherche d'un lien rémunération/performance par l'intermédiaire du recours auxaugmentations au mérite plutôt que par l'usage de systèmes de primes.



Moy

enne

de

augm

enta

tion

au m

érite

3,0

2,9

2,8

2,7

2,6

2,5

2,4

2,3

2,2

N = 16 N = 29 N = 110


• Pourcentage de la population cadre concernée par des augmentations générales


-1,607 ,117


-2,567 ,017


-,775 ,442

Ce résultat pourrait paraître surprenant à première vue. On s'attendrait à voir ce typede pratiques banni des entreprises recherchant un fort lien rémunération/performance, ce quidevrait être le cas des entreprises diversifiées. Cependant, au vu de ce que nous avonsprécédemment constaté la situation est beaucoup plus compréhensible. Faisant porter sur lesalaire fixe leur recherche d�un lien rémunération/performance, il est logique de constater queles entreprises mono-activité semblent être celles qui ont le moins recours aux augmentationsgénérales.

• Pourcentage de la population cadre concernée par des avantages en nature


-1,544 ,125


-,490 ,625


1,675 ,096

Les entreprises à activité dominante se distinguent des entreprises diversifiées par unrecours plus large aux avantages en nature. Ce résultat est sans doute à rapprocher du résultat



Moy

enne

de

augm

enta

tion

géné

rale

1,4

1,2

1,0

,8

,6

,4

N = 16 N = 29 N = 110



Moy

enne

de

avan

tage

s en

nat

ure

1,1

1,0

,9

,8

,7

,6

,5

N = 16 N = 29 N = 110


déjà obtenu concernant le principe d'une référence au statut hiérarchique. En effet, lesavantages en nature sont souvent utilisées comme privilèges accordée aux échelonshiérarchiques les plus élevés. Les entreprises diversifiées confirment donc une tendance àmoins prendre en considération le statut hiérarchique dans leur stratégie de rémunération, dumoins lorsqu'on les compare aux entreprises à activité dominante.

• Pourcentage de la population cadre concernée par des stock-options


2,403 ,017


2,668 ,008


-,165 ,869

Corrélation de Pearson -,169*

Les entreprises diversifiées et à activité dominante pourraient manifester par cettemoindre utilisation des stock-options une orientation vers les récompenses à court terme.L'usage intensif des primes qui est fait dans ces entreprises pourrait aller dans ce sens.

Les pratiques de rémunération mises en �uvre par les entreprises de notre échantillonen fonction de leur degré de diversification viennent globalement confirmer les orientationsperçues de la politique de rémunération. Les entreprises mono-activité semblent effectivementfaire peser sur la partie fixe de la rémunération globale le poids de leur recherche d'un lienrémunération performance par le biais d'augmentations au mérite. Les entreprises à activitédominante ou diversifiées recourent, elles, aux primes individuelles dans le même objectif.Les entreprises à activité dominante se distinguent toutefois des entreprises diversifiées par unrecours plus important aux avantages en nature, correspondant sans doute à une orentation,déjà détectée, vers la prise en compte du statut hiérarchique dans la politique de rémunération.



Moy

enne

de

stoc

ks o

ptio

ns

1,0

,9

,8

,7

,6

,5

,4

,3

,2

N = 16 N = 29 N = 110


I-1.3 : Synthèse des résultats

Les résultats que nous venons d�observer font apparaître que certaines orientations, oule choix de recourir à certaines pratiques, semblent plus ou moins affirmés à un degré dediversification donné. Nous allons regrouper les informations recueillies pour mettre enévidence la trace de profils de rémunération caractéristiques des différents degrés dediversification étudiés.

Tableau IV.1 : Synthèse des liens entre degré de diversification et politique de rémunération(approche contingente)

Orientations en moyenne moinsaffirmées que dans les entreprisesappartenant à d'autres catégories

Orientations en moyenne plus affirméesque dans les entreprises appartenant àd'autres catégories

Entreprisesmono-activité

• Importance rémunération variable• Privilèges

• Attachement rémunération au mérite• Abandon référence à l'ancienneté• Equité interne vs équité externe• Centralisation éléments hors salaire

Entreprises àactivité

dominante

• Attachement rémunération au mérite• Abandon référence à l'ancienneté• Equité interne vs équité externe• Privilèges

• Importance rémunération variable• Niveau des avantages sociaux

Entreprisesdiversifiées

• Attachement rémunération au mérite• Niveau des avantages sociaux• Centralisation éléments hors salaire

• Privilèges

Pratiques en moyenne moins utiliséesque dans les entreprises appartenant àd'autres catégories

Pratiques en moyenne plus utilisées quedans les entreprises appartenant àd'autres catégories


• Primes individuelles• % primes individuelles / rém. base• % primes collectives / rém. base• Augmentations générales

• Augmentations au mérite• Stock-options

Entreprises àactivité

dominante

• Augmentations au mérite• Stock-options

• Primes individuelles• % primes individuelles / rém. base• % primes collectives / rém. base• Avantages en nature

Entreprisesdiversifiées

• Augmentations au mérite• Avantages en nature• Stock-options

• Primes individuelles• % primes individuelles / rém. base• Augmentations générales

Corrélations de Pearson significatives entre le degré de diversification etCentralisation des décisions relatives aux éléments de rémunération hors salaire -,185*Offre de privilèges pour marquer les statuts hiérarchiques -,224**Pourcentage de la population cadre concernée par des primes individuelles ,210**Pourcentage de la population cadre concernée par des stock-options -,169*(+ p<.10, * p<.05, ** p<.01)

Les tendances que nous avons relevées semblent caractériser les différents degré dediversification d�une entreprise. Pour nous en assurer nous allons tester le caractèrediscriminant de ces variables relatives à la politique de rémunération. S'il existe un lien entrela politique de rémunération et le degré de diversification, et qu�il se manifeste à travers les


tendances que nous avons identifiées, alors les variables de rémunération qui correspondent àces tendances nous permettront de retrouver les catégories de degré de diversification.

I-1.4 : Vérification par une analyse discriminante

Nous n'avons conservé dans l'analyse qui va suivre que les variables relatives auxrémunérations, qui présentent une différence significative de moyenne entre les différentescatégories de degré de diversification. La probabilité de classer au hasard une entreprise dansla bonne catégorie est de 33% (une chance sur trois puisque les trois groupes comptent unmême nombre d'entreprises). Les statistiques de classement obtenues sont ici les suivantes :

Tableau IV.2 : Statistiques de classement sur la base des orientations de la politique derémunération (analyse discriminante - degré de diversification)

Classes d'affectation prévues1 TotalDegré Mono

activitéActivité

dominanteDiversifiées

Effectif Mono-activité 11 2 1 14Activité dominante 0 10 4 14Diversifiées 3 2 9 14

% Mono-activité 78,6 14,3 7,1 100,0Activité dominante ,0 71,4 28,6 100,0

Cla

sses

d'o

rigin

e

Diversifiées 21,4 14,3 64,3 100,0

71 % des observations sont classées correctement.

Tableau IV.3 : Statistiques de classement sur la base des pratiques de rémunération (analysediscriminante - degré de diversification)

Classes d'affectation prévues TotalDegré Mono

activitéActivité

dominanteDiversifiées

Effectif Mono-activité 10 0 3 13Activité dominante 1 9 3 13Diversifiées 2 3 8 13

% Mono-activité 76,9 ,0 23,1 100,0Activité dominante 7,7 69,2 23,1 100,0

Cla

sses

d'o

rigin

e

Diversifiées 15,4 23,1 61,5 100,0


Les variables qui nous ont permis de déterminer des profils de rémunération enfonction du degré de diversification sont donc réellement discriminantes.

1 Dans ce tableau, on lit en colonne la classe d'affectation prévue, c'est à dire la catégorie dans laquellel'ordinateur classe l'entreprise à la seule vue des variables relatives aux rémunérations, et en ligne la classed'origine c'est à dire la catégorie à laquelle l'entreprise appartient réellement. Ainsi on peut voir que sur les 14entreprises mono-activité de notre sous-échantillon, 11 ont été bien classées par l'ordinateur sur la seule base desvariables relatives aux orientations de la politique de rémunération, soit 78,6 %, 2 ont été classées par erreur dansla catégorie entreprises à activité dominante (14,3%) et 1 dans la catégorie entreprises diversifiées (7,1%). SPSSnous fournit le pourcentage d'entreprises classées correctement par l'analyse discriminante (ici 71 %), quicorrespond au nombre d'entreprises correctement classées sur le nombre d'entreprises total dans l'analyse.


Nous pouvons conclure, au vu des résultats qui précèdent, que les hypothèses H1.1 etH1.2 sont validées par nos premières analyses. Un lien existe entre le degré de diversificationdes entreprises de notre échantillon et d'une part, les orientations de leur politique derémunération (H1.1), d'autre part les pratiques de rémunération auxquelles elles ont recours(H1.2).

Il nous a en effet été possible de définir des profils de rémunération distincts, à partirde l'observation des différences significatives de moyennes des variables relatives à ces deuxaspects de la politique de rémunération, entre groupes d'entreprises définis par leur degré dediversification. Ces variables nous ont en outre permis de retrouver, avec une probabilité biensupérieure au hasard, les groupes d'appartenance des entreprises de notre échantillon, venantainsi confirmer leur caractère discriminant et donc l'existence d'un lien entre le degré dediversification et la rémunération.

I-2 : APPROCHE CONFIGURATIONNELLE

Après être partis du détail pour envisager la forme de la relation identifiée entre degréde diversification et rémunération, nous allons à présent adopter une démarche plusglobalisante et vérifier l'existence d'un lien entre ces deux dimensions à un niveau agrégé :l'orientation générale de la politique de rémunération et l'utilisation de grappes cohérentes depratiques.

I-2.1 : Analyse de la congruence entre le degré de diversification et une orientationentrepreneuriale versus intégrative de la politique de rémunération

t Sig.Mono-activité / dominante -1,121 ,264Mono-activité / diversifiées -2,157 ,033Dominante / diversifiées -1,130 ,261Corrélation de Pearson ,204*

Les résultats obtenus ici, à partir de l'indice INDPRIN, semblent mettre au jour unerelation linéaire entre le degré de diversification des entreprises et l'orientation de leurpolitique de rémunération : moins une entreprise est diversifiée, plus elle adopte uneorientation intégrative, plus elle est diversifiée plus l'orientation de sa politique derémunération est entrepreneuriale.



prin

cipe

s in

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ateu

rs v

s en

trep

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uria

ux

45

44

43

42

41

40

N = 12 N = 23 N = 88


I-2.2 : Analyse de la congruence entre le degré de diversification et l'utilisation degrappes cohérentes de pratiques

• Pratiques d'individualisation des rémunérations à court terme

t Sig.Mono-activité / dominante -1,590 ,114Mono-activité / diversifiées -1,688 ,094Dominante / diversifiées ,207 ,837

Les entreprises mono-activité semblent avoir moins recours que les entreprisesdiversifiées aux pratiques d'individualisation des rémunération à orientation de court terme.Cette différence, faiblement significative, est sans doute essentiellement due aux positionsrespectives de ces deux catégories d'entreprises quant à l'utilisation des primes individuelles.

On n'observe aucune différence significative quant aux comportements de nosentreprises à l'égard des pratiques d'individualisation des rémunération à orientation de longterme ou en ce qui concerne les pratiques de rémunération à référence collective.

Au niveau agrégé qui correspond à ce second volet d'analyse, seule l'hypothèse Hc1.1est validée. Il existe un lien entre le degré de diversification des entreprises de notreéchantillon et l'orientation de leur politique de rémunération : plus les entreprises sontdiversifiées plus l'orientation de leur politique est entrepreneuriale, moins elles sontdiversifiées plus cette orientation est intégrative.

En matière de pratiques, seul un lien faiblement significatif à été établi quant àl'utilisation des pratiques d'individualisation des rémunérations à orientation de court terme :ces dernières sont plus utilisées dans les entreprises diversifiées que dans les entreprisesmono-activité. L'hypothèse Hc1.2 n'est que partiellement validée.


diversifiéesactivité dominantemono activitéM

oyen

ne d

e IN

DIV

CT

7,6

7,4

7,2

7,0

6,8

6,6

6,4

6,2

6,0

5,8

N = 14 N = 26 N = 100


SECTION II : RECHERCHE D'UNE CONGRUENCE EN FONCTION DE LA NATURE DE LA

DIVERSIFICATION

Les hypothèses que nous allons tester ici sont :

• H2.1 : Il existe un lien entre la nature de la diversification d'une entreprise et lesorientations de sa politique de rémunération.

• H2.2 : Il existe un lien entre la nature de la diversification d'une entreprise et les pratiquesde rémunération qu'elle met en �uvre.

• Hc2.1 : Il existe un lien entre la nature de la diversification d'une entreprise et l'orientationgénérale de sa politique de rémunération.

• Hc2.2 : Il existe un lien entre la nature de la diversification d'une entreprise et les grappesde pratiques de rémunération qu'elle met en �uvre.

Là encore, selon la même démarche que celle que nous avons suivie en ce quiconcerne le degré de diversification, nous testerons, dans un premier temps, les hypothèsesH2.1 et H2.2 au niveau du détail des relations variable par variable, selon une approchecontingente. Dans un second temps, nous nous intéresserons aux hypothèses Hc2.1 et Hc2.2aux niveaux agrégés de l'orientation générale de la politique de rémunération et des grappesde pratiques cohérentes, selon une approche plus configurationnelle.

II-1 : APPROCHE CONTINGENTE

Ce volet d'analyses examine le détail des relations pouvant être mise au jour entre lanature de la diversification des entreprises et les orientations de leur politique derémunération, puis les pratiques de rémunération mises en �uvre.

II-1.1 : Analyse des orientations de la politique de rémunération

Nous allons tout d'abord rechercher les différences de moyennes significatives entreles entreprises de notre échantillon classées selon la nature de leur diversification et ce pourchacune des variables concernant les perceptions des responsables des ressources humainesquant aux orientations de la politique de rémunération de leur entreprise. Toutes nos variablesconcernent la politique de rémunération appliquée aux cadres non dirigeants.



t Sig.mono-activité / verticale -,918 ,368mono-activité / contrainte -,935 ,358mono-activité / reliée -,693 ,495mono-activité / non reliée -2,936 ,008verticale / contrainte -,097 ,923verticale / reliée ,361 ,719verticale / non reliée -3,140 ,004contrainte / reliée ,415 ,680contrainte / non reliée -2,693 ,011reliée / non reliée -3,501 ,001

Les moyennes des réponses concernant cette question ne sont pas significativementdifférentes pour les entreprises mono-activité, à diversification verticale, contrainte et reliée,seules les entreprises à diversification non reliée déclarent accorder une importance plusélevée à la rémunération variable par rapport à toutes les autres catégories, et ce de façonsignificative.

• Abandon progressif de la référence à l�ancienneté dans les décisions concernant lesaugmentations.

t Sig.mono-activité / verticale 2,296 ,023mono-activité / contrainte ,301 ,764mono-activité / reliée ,812 ,418mono-activité / non reliée ,876 ,383verticale / contrainte -2,539 ,012verticale / reliée -2,142 ,034verticale / non reliée -1,030 ,305contrainte / reliée ,662 ,509contrainte / non reliée ,737 ,462reliée / non reliée ,344 ,731

Les entreprises à diversification verticale se montrent significativement moins enclinesà abandonner la référence à l�ancienneté en matière d�augmentation de salaire, si on lescompare aux entreprises mono-activité ou à diversification contrainte et reliée.

nature du lien entre les activités

non reliéereliéecontrainteverticalemono activité

Moy

enne

de

impo

rtanc

e ré

mun

érat

ion

varia

ble 4,4

4,2

4,0

3,8

3,6

3,4

3,2

3,0

N = 16 N =32 N = 37 N = 56 N = 11



Moy

enne

de

aban

don

réfé

renc

e an

cien

neté

4,6

4,5

4,4

4,3

4,2

4,1

4,0

3,9

N = 16 N = 32 N = 37 N = 57 N = 11


• Attachement déclaré au systéme de rémunération au mérite individuel

t Sig.mono-activité / verticale 2,582 ,011mono-activité / contrainte 1,052 ,294mono-activité / reliée 2,043 ,043mono-activité / non reliée ,695 ,488verticale / contrainte -1,970 ,051verticale / reliée -,962 ,338verticale / non reliée -1,482 ,140contrainte / reliée 1,247 ,214contrainte / non reliée -,124 ,902reliée / non reliée -,928 ,355

On ne trouve pas ici de différence significative entre le comportement des firmesmono-activité et celui des firmes à diversification non reliée. On notera que les entreprisesmono-activité sont celles qui manifestent le plus grand attachement pour le système derémunération au mérite individuel, montrant par là l�importance accordée à un lienrémunération/performance. Les entreprises à diversification verticale sont celles qui semblenty être le moins attachées. Les entreprises à diversification reliées paraissent se situer à mi-chemin entre les entreprises à diversification verticale et contrainte.

• Intention de rendre le système de rémunération le plus équitable possible

t Sig.mono-activité / verticale 1,842 ,068mono-activité / contrainte ,790 ,431mono-activité / reliée 1,125 ,262mono-activité / non reliée ,414 ,679verticale / contrainte -1,357 ,177verticale / reliée -1,112 ,268verticale / non reliée -1,149 ,252contrainte / reliée ,388 ,698contrainte / non reliée -,215 ,830reliée / non reliée -,473 ,637

Les entreprises à diversification verticale se distinguent des entreprises mono-activitépar une recherche moins affirmée de l�équité en matière de rémunération. Ce moins grand



Moy

enne

de

atta

chem

ent r

émun

érat

ion

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4,8

4,7

4,6

4,5

4,4

4,3

4,2

4,1

N = 16 N = 32 N= 37 N = 57 N = 11



Moy

enne

de

syst

ème

équi

tabl

e

4,6

4,5

4,4

4,3

4,2

4,1

N = 16 N = 32 N = 37 N = 57 N = 11


attachement au critère de l�équité du système de rémunération va de pair, comme nous l�avonsvu, avec une certaine permanence du critère de l�ancienneté, ainsi qu�un moins grandattachement au système de rémunération au mérite individuel. Au vu de ces résultats, lesentreprises à diversification verticale de notre échantillon sont celles qui semblent les moinsorientées vers la recherche d'un lien entre rémunération et performance.

• Utilisation de la performance collective (équipe ou entreprise) plutôt que de laperformance individuelle comme référence des primes

t Sig.mono-activité / verticale ,793 ,429mono-activité / contrainte ,197 ,844mono-activité / reliée ,893 ,374mono-activité / non reliée 1,714 ,089verticale / contrainte -,764 ,446verticale / reliée ,048 ,962verticale / non reliée 1,239 ,218contrainte / reliée ,921 ,359contrainte / non reliée 1,782 ,077reliée / non reliée 1,279 ,203

Les entreprises à diversification non reliée montrent une tendance au rapprochementdu référentiel de performance vis à vis des agents, du moins par rapport aux entreprises mono-activités et aux entreprises à diversification contrainte.

• Utilisation de la performance de l�établissement plutôt que de celle des équipes commeréférentiel des primes

t Sig.mono-activité / verticale -,864 ,395mono-activité / contrainte -2,098 ,049mono-activité / reliée -,410 ,685mono-activité / non reliée 1,748 ,095verticale / contrainte -1,420 ,162verticale / reliée ,631 ,531verticale / non reliée 3,061 ,005contrainte / reliée 2,426 ,017contrainte / non reliée 4,960 ,000reliée / non reliée 2,748 ,012



Moy

enne

de

perf.

col

lect

ive

vs in

divi

duel

le

2,6

2,4

2,2

2,0

1,8

1,6

N = 15 N = 31 N = 35 N = 55 N = 10



Moy

enne

de

perf.

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s éq

uipe

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

N = 14 N = 29 N = 33 N = 50 N = 10


Les entreprises à diversification non reliée de notre échantillon sont celles quiprésentent la plus grande propension à rapprocher le référentiel de performance, utilisé dansles primes et boni, des agents de cette performance. Les entreprises mono-activité, àdiversification verticale et reliée semblent adopter pour cette variable des comportementssimilaires. Alors que les entreprises à diversification contrainte marquent la préférence la plusnette pour la performance de l�établissement sur celle des équipes.

• Référence à la performance du groupe plutôt qu�à celle de l�établissement pour fixer lesprimes.

t Sig.mono-activité / verticale -,161 ,872mono-activité / contrainte ,068 ,946mono-activité / reliée 1,524 ,130mono-activité / non reliée 2,124 ,035verticale / contrainte ,288 ,774verticale / reliée 2,174 ,031verticale / non reliée 2,515 ,013contrainte / reliée 1,933 ,055contrainte / non reliée 2,352 ,020reliée / non reliée 1,223 ,224Corrélation de Pearson -,241**

Les entreprises à diversification reliée et non reliée semblent rapprochersignificativement plus le référentiel de performance des agents que les entreprises mono-activité ou à diversification contrainte et verticale. En outre, une corrélation de -,24** entre lavariable relative au référentiel de performance (groupe versus établissement) et la variablenature nous indique l'existence d'une relation linéaire entre la nature des liens entre activités etla tendance à privilégier une référence à la performance de l'établissement.

La tendance identifiée chez les firmes diversifiées à un rapprochement du référentielde performance par rapport aux agents se confirme donc. On notera que l'écart entre lesentreprises diversifiées et les entreprises des catégories mono-activité, verticale ou contraintese creuse à mesure que le référentiel de performance s'éloigne des agents.



Moy

enne

de

perf.

gro

upe

vs é

tabl

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men

t

3,0

2,8

2,6

2,4

2,2

2,0

1,8

1,6

1,4

N = 15 N = 30 N = 34 N = 53 N = 10


• Utilisation de privilèges et modes de reconnaissance pour marquer le statut hiérarchique

t Sig.mono-activité / verticale ,670 ,504mono-activité / contrainte 1,082 ,281mono-activité / reliée 1,925 ,056mono-activité / non reliée ,934 ,352verticale / contrainte ,501 ,617verticale / reliée 1,559 ,121verticale / non reliée ,456 ,649contrainte / reliée 1,033 ,304contrainte / non reliée ,102 ,919reliée / non reliée -,573 ,567Corrélation de Pearson -,161+

L�utilisation de rémunérations à base statutaire pourrait suivre une fonctiondécroissante du desserement des liens entre activités. L�hypothèse d�une relation linéaire ence sens n�est pas à exclure puisque la différence de moyenne n�est pas significative entre lesentreprises à diversification reliée et non reliée. Quoi qu�il en soit, les entreprises mono-activité de notre échantillon semblent déclarer significativement plus de recours auxrémunérations statutaires de type privilèges et modes de reconnaissance que les entreprises àdiversification reliée.

• Un travail interessant est perçu comme plus important qu�une rémunération élevée

t Sig.mono-activité / verticale 1,104 ,271mono-activité / contrainte -,322 ,748mono-activité / reliée ,185 ,853mono-activité / non reliée 1,309 ,193verticale / contrainte -1,829 ,069verticale / reliée -1,311 ,192verticale / non reliée ,498 ,620contrainte / reliée ,713 ,477contrainte / non reliée 1,795 ,075reliée / non reliée 1,409 ,161

Sur un continuum rendant compte de la préférence déclarée pour les incitatifsextrinsèques (rémunération) ou intrinsèques (intérêt du travail), les entreprises àdiversification contrainte montrent une préférence plus marquée pour les incitatifs



Moy

enne

de

priv

ilège

s

3,0

2,8

2,6

2,4

2,2

2,0

N = 15 N = 31 N = 34 N = 56 N= 11



Moy

enne

de

inci

tatif

s in

trins

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s vs

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3,6

3,5

3,4

3,3

3,2

3,1

3,0

2,9

N = 15 N= 32 N = 36 N = 55 N = 11


intrinsèques, alors que les entreprises à diversification verticale et non reliée montrent unepréférence pour les incitatifs extrinsèques. La position des entreprises à diversificationverticale et non reliée n�est sans doute pas due aux mêmes raisons. Les entreprises àdiversification non reliée se positionnent logiquement en faveur des rémunérationsextrinsèques eu égard au large usage qu�elles font de la rémunération comme incitation à laperformance, alors que dans le cas des entreprises à diversification verticale cepositionnement serait peut être plutôt à interpréter comme un indice d�une conceptiontraditionnelle du lien rémunération/travail.

• Centralisation des décisions relatives aux éléments de rémunération hors salaire

t Sig.mono-activité / verticale 1,520 ,138mono-activité / contrainte ,631 ,534mono-activité / reliée 2,967 ,006mono-activité / non reliée ,432 ,670verticale / contrainte -1,273 ,208verticale / reliée 1,638 ,105verticale / non reliée -1,533 ,133contrainte / reliée 3,207 ,002contrainte / non reliée -,307 ,761reliée / non reliée -3,496 ,001Corrélation de Pearson -,153+

Les entreprises à diversification reliée sont les seules à montrer une politiquesignificativement différente en matière de centralisation des décisions relatives aux élémentsde rémunération hors salaire (avantages en nature, avantages divers). La tendance dans cesentreprises semble être à une plus grande décentralisation de ces pratiques.



Moy

enne

de

cent

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4,6

4,4

4,2

4,0

3,8

3,6

3,4

3,2

N = 15 N = 31 N = 37 N = 55 N = 12


• Niveau perçu des avantages sociaux par rapport au marché

t Sig.mono-activité / verticale -,200 ,842mono-activité / contrainte -,283 ,778mono-activité / reliée ,165 ,869mono-activité / non reliée 1,808 ,073verticale / contrainte -,094 ,926verticale / reliée ,477 ,634verticale / non reliée 2,137 ,034contrainte / reliée ,611 ,542contrainte / non reliée 2,238 ,027reliée / non reliée 1,970 ,051

Les entreprises à diversification non reliée se distinguent des autres par une orientationde leur politique de rémunération visant un niveau d'avantages sociaux plus bas par rapport aumarché. Ces entreprises semblent délaisser l'option qui consiste à adopter une position deleader en matière de rémunération globale. Elles ont plutôt tendance à se situer au niveau dumarché ou en dessous alors que les autres se déclarent plutôt au dessus.

II-1.2 : Analyse des pratiques mises en �uvre

Nous allons à présent nous intéresser aux différences de moyenne significatives entreles entreprises de notre échantillon classées selon la nature de leur diversification et ce pourchacune des variables concernant les pratiques de rémunération qu'elles mettent en �uvre.Toutes nos variables concernent la politique de rémunération appliquée aux cadres nondirigeants.

• Pourcentage de cadres non dirigeants auxquels on applique des primes individuelles

t Sig.mono-activité / verticale -2,479 ,014mono-activité / contrainte -2,241 ,027mono-activité / reliée -2,656 ,009mono-activité / non reliée -2,556 ,012verticale / contrainte ,381 ,704verticale / reliée ,034 ,973verticale / non reliée -,641 ,523contrainte / reliée -,400 ,690contrainte / non reliée -,931 ,354reliée / non reliée -,707 ,481Corrélation de Pearson ,172*



Moy

enne

de

nive

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vant

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soc

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3,6

3,5

3,4

3,3

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3,1

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2,9

2,8

N = 16 N = 29 N = 34 N = 57 N = 9



Moy

enne

de

prim

es in

divi

duel

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2,0

1,8

1,6

1,4

1,2

1,0

,8

,6

,4

N = 16 N = 32 N = 38 N = 57 N = 12


Les entreprises à diversification verticale, contrainte, reliée et non reliée semblentappliquer des primes individuelles à des pourcentages similaires de leur population cadrepuisque les différences de moyennes ne sont pas significatives entre ces catégories. Enrevanche, les entreprises mono-activité de notre échantillon appliquent ces mêmes primesindividuelles à une proportion significativement plus réduite de leurs cadres non dirigeants.

• Pourcentage de primes et boni individuels par rapport au salaire de base des cadres nondirigeants

t Sig.mono-activité / verticale -1,499 ,145mono-activité / contrainte -2,121 ,043mono-activité / reliée -2,449 ,018mono-activité / non reliée -3,201 ,006verticale / contrainte -,754 ,454verticale / reliée -1,314 ,193verticale / non reliée -2,421 ,032contrainte / reliée -,687 ,494contrainte / non reliée -2,000 ,068reliée / non reliée -1,441 ,169Corrélation de Pearson ,235**

Au vu de la répartition des moyennes respectives des différentes natures dediversification, ainsi que de la corrélation observée, le pourcentage de primes et boniindividuels dans la rémunération des cadres semble suivre une fonction linéaire croissantedans le sens de l�amoindrissement des liens entre activités : le pourcentage de primesindividuelles par rapport au salaire de base croit à mesure que les liens entre activitésdiminuent.



Moy

enne

de

prim

es in

divi

duel

les

/ rém

. de

base 12

10

8

6

4

2

N = 14 N = 30 N = 32 N = 54 N = 10

sala

irede

base


• Pourcentage de la population cadre concernée par des primes d�équipe

t Sig.mono-activité / verticale -,117 ,907mono-activité / contrainte -1,390 ,174mono-activité / reliée -1,099 ,281mono-activité / non reliée 1,234 ,232verticale / contrainte -1,581 ,119verticale / reliée -1,250 ,215verticale / non reliée 1,902 ,064contrainte / reliée ,429 ,669contrainte / non reliée 3,582 ,001reliée / non reliée 3,458 ,001

Le comportement des entreprises de notre échantillon est différent lorsqu'il s'agit deprimes d'équipe de ce qu'il était en matière de primes individuelles. Ici, les entreprises àdiversification non reliée utilisent significativement moins ces primes collectives que lesentreprises à diversification verticale, contrainte ou reliée. Ce résultat, ainsi que lesprécédents, fait écho à la tendance de ces entreprises à rapprocher autant que possible leréférentiel de performance des agents de cette performance.

• Pourcentage de primes et boni collectifs par rapport au salaire de base des cadres nondirigeants

t Sig.mono-activité / verticale -1,547 ,124mono-activité / contrainte -,465 ,643mono-activité / reliée -,252 ,801mono-activité / non reliée -,648 ,518verticale / contrainte 1,380 ,170verticale / reliée 1,812 ,072verticale / non reliée ,564 ,574contrainte / reliée ,316 ,752contrainte / non reliée -,344 ,731reliée / non reliée -,551 ,583

Ce sont les entreprises à diversification verticale qui semblent accorder les plus fortesprimes collectives en proportion du salaire de base.



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1,0

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N = 16 N = 32 N = 38 N = 57 N = 12



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4,0

N = 15 N = 31 N = 34 N = 51 N = 9

sala

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• Pourcentage de cadres non dirigeants qui ont bénéficié d�augmentations au mérite

t Sig.mono-activité / verticale 2,771 ,008mono-activité / contrainte 2,613 ,012mono-activité / reliée 2,638 ,011mono-activité / non reliée ,867 ,401verticale / contrainte -,468 ,641verticale / reliée -,811 ,421verticale / non reliée -1,142 ,264contrainte / reliée -,346 ,730contrainte / non reliée -,829 ,417reliée / non reliée -,632 ,536

La relation existant entre le pourcentage de cadres qui se voient attribuer uneaugmentation au mérite et la nature de la diversification suivie pourrait être une relation en U.En effet, on observe que les entreprises mono-activité utilisent plus largement cette pratiqueque les entreprises à diversification verticale, contrainte ou reliée, mais cette différence n�estplus significative avec les entreprises à diversification non reliée. On retrouve dans le cas decette pratique une relation ayant la forme pressentie par Balkin et Gomez-Mejia (1992).

On notera que ce résultat relatif aux pratiques vient confirmer celui obtenu lorsquenous analysions l'attachement des entreprises à la rémunération au mérite : les entreprisesmono-activité y étaient très attachées suivies de peu par les entreprises à diversification nonreliée. En revanche, l'orientation des entreprises à diversification contrainte à cet égard laissaitprésager un plus large usage des augmentations au mérite.

• Pourcentage de la population des cadres non dirigeants qui ont bénéficié d�uneaugmentation générale

t Sig.mono-activité / verticale -3,139 ,003mono-activité / contrainte -1,342 ,189mono-activité / reliée -2,330 ,027mono-activité / non reliée -,758 ,457verticale / contrainte 2,129 ,037verticale / reliée 1,246 ,217verticale / non reliée 1,775 ,090contrainte / reliée -1,089 ,279contrainte / non reliée ,253 ,803reliée / non reliée ,988 ,337



Moy

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3,0

2,9

2,8

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N = 16 N = 32 N = 38 N = 57 N = 12



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1,8

1,6

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1,0

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,4

N = 16 N = 32 N = 38 N = 57 N = 12


Les entreprises à diversification verticale sont celles qui semblent avoir le pluslargement recours aux augmentations générales pour leurs cadres. Les entreprises àdiversification reliée de notre échantillon paraissent elles aussi suivre cette tendance, mais demanière moins marquée, puisque non significative par rapport aux entreprises àdiversification contrainte ou non reliée. On notera que les entreprises mono-activité sontcelles qui ont le moins largement recours à cette pratique.

La position des entreprises à diversification verticale peut s'expliquer par leur faibleorientation vers la recherche d'un renforcement du lien rémunération/performance. Celle desentreprises mono-activité, quant à elle, semble liée à leur propension à faire supporter à lapartie fixe de la rémunération globale l'incitation à la performance, via des augmentations aumérite.

• Pourcentage de la population cadre concerné par l�intéressement au résultat deproductivité

t Sig.mono-activité / verticale -1,463 ,153mono-activité / contrainte ,101 ,920mono-activité / reliée ,328 ,746mono-activité / non reliée ,353 ,727verticale / contrainte 2,003 ,049verticale / reliée 2,471 ,017verticale / non reliée 1,776 ,090contrainte / reliée ,313 ,755contrainte / non reliée ,321 ,752reliée / non reliée ,133 ,896Corrélation de Pearson -,139+

Les entreprises à diversification verticale sont celles qui semblent utiliser le pluslargement l�intéressement au résultat de productivité. Cette pratique, encouragée en Francepar les syndicats (Bijeire, 1996), semble être la plus favorable aux salariés (par rapport àl�intéressement au résultat d�exploitation). Ceci paraît cohérent avec les résultats précédentsqui nous ont fait observer un faible lien rémunération/performance dans ces entreprises. Demême, ce résultat pourrait expliquer la forte proportion de primes collectives par rapport ausalaire de base dans ces entreprises. En effet, les primes d'intéressement étaient comprisessous cette appellation de "primes collectives".



Moy

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1,8

1,6

1,4

1,2

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,6

N = 16 N = 32 N = 38 N = 57 N = 12


• Pourcentage de la population cadre concerné par l�intéressement au résultatd�exploitation

t Sig.mono-activité / verticale ,070 ,945mono-activité / contrainte -,639 ,523mono-activité / reliée ,637 ,525mono-activité / non reliée -,781 ,436verticale / contrainte -,883 ,379verticale / reliée ,719 ,473verticale / non reliée -,944 ,347contrainte / reliée 1,770 ,079contrainte / non reliée -,325 ,746reliée / non reliée -1,506 ,134

Les entreprises à diversification contrainte semblent se distinguer significativementdes entreprises à diversification reliée par un usage plus large de l�intéressement au résultatd�exploitation. Les résultats obtenus en matière d'orientation de la politique de rémunérationnous avaient déjà montré le penchant de ces entreprises à adopter un référentiel deperformance collectif (le groupe) que nous confirme leur pratique en matière d�intéressementau résultat d�exploitation.

• Pourcentage de la population cadre concernée par les stock-options

t Sig.mono-activité / verticale 1,067 ,299mono-activité / contrainte 1,801 ,089mono-activité / reliée 1,636 ,119mono-activité / non reliée 2,045 ,055verticale / contrainte 1,522 ,133verticale / reliée 1,151 ,254verticale / non reliée 1,966 ,057contrainte / reliée -,397 ,692contrainte / non reliée ,670 ,508reliée / non reliée 1,003 ,324Corrélation de Pearson -,213**

Bien que cette pratique soit encore globalement peu utilisée par les entreprisesFrançaises pour leurs cadres non dirigeants, les entreprises mono-activité semblent être celles



Moy

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N = 16 N = 32 N = 38 N = 57 N = 12



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1,0

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,4

,2

0,0

N = 16 N = 32 N = 38 N = 57 N = 12


qui y ont le plus recours et ce de manière significative comparativement aux entreprises àdiversifiation contrainte et non reliée. Les entreprises à diversification verticale présententégalement une différence de moyenne significative sur cette pratique par rapport auxentreprises à diversification non reliée, ce qui nous amène à penser qu�elles doivent adopterun comportement intermédiaire entre celui des entreprises mono-activité et celui desentreprises à diversification contrainte. Globalement, la corrélation observée semble nousinciter à penser qu'il existe une relation linéaire décroissante entre le niveau des stock-optionset le relachement des liens entre activités.

• Pourcentage de la population cadre concerné par la rémunération des compétencesutilisées

t Sig.mono-activité / verticale ,432 ,670mono-activité / contrainte ,295 ,770mono-activité / reliée -,039 ,970mono-activité / non reliée 1,464 ,164verticale / contrainte -,207 ,837verticale / reliée -,748 ,457verticale / non reliée 1,856 ,073contrainte / reliée -,529 ,598contrainte / non reliée 2,136 ,039reliée / non reliée 3,164 ,003

Même si cette pratique est fort peu appliquée aux cadres en France, le fait que dansnotre échantillon aucune des 12 entreprises classées dans la catégorie �diversification nonreliée� n�en fasse état semble significatif.

Si on rapproche ce résultat du précédent, la faible utilisation de ces deux pratiques parles entreprises à diversification non reliée semble indiquer de leur part une orientation à courtterme.



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N = 16 N = 32 N = 38 N = 57 N = 12


• Pourcentage de la population cadre concerné par un système de récompenses poursuggestions

t Sig.mono-activité / verticale ,215 ,832mono-activité / contrainte -,491 ,627mono-activité / reliée ,877 ,392mono-activité / non reliée 1,083 ,293verticale / contrainte -,971 ,335verticale / reliée 1,090 ,281verticale / non reliée 1,422 ,162contrainte / reliée 2,051 ,045contrainte / non reliée 2,321 ,025reliée / non reliée ,503 ,618

Bien que cette pratique soit peu répandue pour les cadres, il est intéressant de noterque les entreprises à diversification contrainte se différencient des entreprises à diversificationreliée et non reliée par un plus large usage d�une pratique de rémunération qui vise àimpliquer plus fortement le personnel dans le devenir de son entreprise. Ce dernier résultatsemble cohérent avec la tendance à un référentiel collectif.

II-1.3 : Synthèse des résultats

Les résultats que nous venons d�observer font apparaître que certaines orientations, oule choix de recourir à certaines pratiques, semblent plus ou moins affirmés selon la nature dela stratégie de diversification adoptée. Nous allons regrouper les informations recueillies pourmettre en évidence la trace de profils de rémunération caractéristiques des différentescatégories de nature de la stratégie de diversification étudiées.

Tableau IV.4 : Synthèse des liens entre la nature de la stratégie de diversification et lapolitique de rémunération (approche contingente)




• réf. perf. Etablissement vs équipe • attachement rémunération au mérite• système équitable• réf. perf. collective vs individuelle• privilèges

Entreprises àdiversification

verticale

• abandon référence ancienneté• attachement rémunération au mérite• système équitable• rétribution intrinsèque vs extrinsèque


• attachement rémunération au mérite• réf. perf. établissement vs équipe



Moy

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0,0

N = 16 N = 32 N = 38 N = 57 N = 12

Chapitre IV : Recherche d'une congruence entre stratégie et rémunération 196contrainte • rétribution intrinsèque vs extrinsèque

Entreprisesdiversification

reliée

• attachement rémunération au mérite• réf. perf. groupe vs établissement• privilèges• centralisation éléments hors salaire


non reliée

• réf. perf. collective vs individuelle• réf. perf. établissement vs équipe• réf. perf. groupe vs établissement• rétribution intrinsèque vs extrinsèque• niveau des avantages sociaux

• importance rémunération variable




• primes individuelles• % primes individuelles / rém. base• augmentations générales

• augmentations au mérite• stock-options


verticale

• % primes collectives / rém. base• augmentations générales• intéressement résultat productivité• stock-options


contrainte

• intéressement résultat exploitation• récompenses pour suggestions

Entreprisesdiversification

reliée

• intéressement résultat exploitation• récompenses pour suggestions


non reliée

• primes d'équipe• stock-options• rémunération des compétences• récompenses pour suggestions

• % primes individuelles / rém. base

Corrélations de Pearson significatives entre la nature de la diversification etRéférence à la performance du groupe plutôt qu'à celle de l'établissement -,241**Offre de privilèges pour marquer les différences de statut -,161+

Centralisation des décisions relatives aux éléments de rémunération hors salaire -,153+

Pourcentage de la population cadre concernée par des primes individuelles ,172*Pourcentage de primes individuelles par rapport au salaire de base ,235**% de la population cadre concernée par l'intéressement au résultat de productivité -,139+

Pourcentage de la population cadre concernée par les stock-options -,213**(+ p<.10, * p<.05, ** p<.01)

Les tendances que nous avons relevées semblent caractériser les différentes natures dela stratégie de diversification d�une entreprise. Pour nous en assurer nous allons tester lecaractère discriminant de ces variables relatives à la politique de rémunération. S'il existe unlien entre la politique de rémunération et la nature de la stratégie de diversification, et qu�il semanifeste à travers les tendances que nous avons identifiées, alors les variables derémunération qui correspondent à ces tendances nous permettront de retrouver la nature de lastratégie de diversification d�une entreprise.


II-1.4 : Vérification par une analyse discriminante

Seules les variables, relatives aux rémunérations, qui présentent une différencesignificative de moyenne entre les différentes catégories de nature de la stratégie dediversification ont été utilisées. La probabilité de classer au hasard une entreprise dans labonne catégorie est de 20% (1 chance sur 5). Les statistiques de classement obtenues sont iciles suivantes :

Tableau IV.5 : Statistiques de classement sur la base des orientations de la politique derémunération (analyse discriminante � nature de la stratégie de diversification)

Classes d'affectation prévues TotalNature Mono

activitéverticale contrainte reliée Non

reliéeEffectif Monoactivité 8 0 3 0 1 12

Verticale 1 6 1 1 3 12Contrainte 0 1 8 0 3 12Reliée 0 2 2 6 2 12Non reliée 1 1 0 0 6 8

% Monoactivité 66,7 ,0 25,0 ,0 8,3 100,0Verticale 8,3 50,0 8,3 8,3 25,0 100,0Contrainte ,0 8,3 66,7 ,0 25,0 100,0Reliée ,0 16,7 16,7 50,0 16,7 100,0

Cla

sses

d'o

rigin

e

Non reliée 12,5 12,5 ,0 ,0 75,0 100,0

61 % des observations sont classées correctement (nombre d'entreprises correctementclassées sur nombre total d'entreprises).

Tableau IV.6 : Statistiques de classement sur la base des pratiques de rémunération (analysediscriminante � nature de la stratégie de diversification)

Classes d'affectation prévues TotalNature Mono

activitéverticale contrainte reliée Non

reliéeEffectif Monoactivité 10 0 1 2 0 13

Verticale 1 10 1 1 0 13Contrainte 1 2 8 0 2 13Reliée 2 1 0 8 2 13Non reliée 1 0 0 0 8 9

% Monoactivité 76,9 ,0 7,7 15,4 ,0 100,0Verticale 7,7 76,9 7,7 7,7 ,0 100,0Contrainte 7,7 15,4 61,5 ,0 15,4 100,0Reliée 15,4 7,7 ,0 61,5 15,4 100,0

Cla

sses

d'o

rigin

e

Non reliée 11,1 ,0 ,0 ,0 88,9 100,0


Les variables qui nous ont permis de déterminer des profils de rémunération enfonction de la nature des liens entre activités sont donc réellement discriminantes.


Ces résultats nous permettent de conclure à la vérification des hypothèses H2.1 etH2.2. En effet, il nous a été possible de mettre en évidence des tendances de la politique derémunération dépendant de la nature des liens entre activités des entreprises de notreéchantillon. Les variables qui contribuent à ces tendances nous ont en outre permis deretrouver les catégories d'appartenance des entreprises, classées en fonction de la nature desliens entre activités. Il existe donc bien un lien entre la nature des liens entre activités desentreprises de notre échantillon et d'une part les orientations de leur politique de rémunération(H2.1), d'autre part les pratiques qu'elles mettent en �uvre (H2.2).

Nous allons à présent vérifier si nos hypothèses Hc2.1 et Hc2.2 sont égalementvérifiées aux niveaux agrégés de l'orientation générale de la politique de rémunération et del'utilisation de grappes de pratiques cohérentes. Cette deuxième vérification nous permetnotamment de tester la robustesse de nos résultats.

II-2 : APPROCHE CONFIGURATIONNELLE

Après être partis du détail pour envisager la forme de la relation identifiée entre naturede la diversification et rémunération, nous allons à présent adopter une démarche plusglobalisante et vérifier l'existence d'un lien entre ces deux dimensions à un niveau agrégé :l'orientation générale de la politique de rémunération et l'utilisation de grappes cohérentes depratiques.

II-2.1 : Analyse de la congruence entre la nature de la diversification et une orientationentrepreneuriale versus intégrative de la politique de rémunération

t Sig.Mono-activité / verticale -1,059 ,292Mono-activité / contrainte -1,161 ,248Mono-activité / reliée -2,243 ,027Mono-activité / non reliée -3,269 ,001Verticale / contrainte -,070 ,944Verticale / reliée -1,368 ,174Verticale / non reliée -2,700 ,008Contrainte / reliée -1,407 ,162Contrainte / non reliée -2,748 ,007Reliée / non reliée -1,944 ,054Corrélation de Pearson ,295**

L'orientation de la politique de rémunération des entreprises de notre échantillonsemble suivre une fonction linéaire croissante du relâchement des liens entre activités(corrélation de ,295**) : plus les liens sont forts plus l'orientation est intégrative, plus les lienssont ténus plus l'orientation est entrepreneuriale.



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50

48

46

44

42

40

N = 12 N = 23 N = 30 N = 48 N = 10


II-2.2 : Analyse de la congruence entre la nature de la diversification et l'utilisation degrappes cohérentes de pratiques

• Pratiques d'individualisation des rémunérations à court terme

t Sig.Mono-activité / verticale -,855 ,394Mono-activité / contrainte -1,619 ,108Mono-activité / reliée -1,660 ,099Mono-activité / non reliée -2,578 ,011Verticale / contrainte -,953 ,342Verticale / reliée -,971 ,333Verticale / non reliée -2,166 ,032Contrainte / reliée ,094 ,925Contrainte / non reliée -1,514 ,132Reliée / non reliée -1,655 ,100Corrélation de Pearson ,206*

Le recours aux pratiques d'individualisation des rémunérations à orientation de courtterme semble également suivre une fonction linéaire croissante du relâchement des liens entreactivités (corrélation à ,206*): plus les liens sont faibles plus l'entreprise a recours à cespratiques.

• Pratiques d'individualisation des rémunérations à long terme

t Sig.Mono-activité / verticale ,270 ,789Mono-activité / contrainte ,615 ,545Mono-activité / reliée 1,122 ,276Mono-activité / non reliée 1,391 ,179Verticale / contrainte ,503 ,617Verticale / reliée 1,316 ,193Verticale / non reliée 1,664 ,104Contrainte / reliée ,870 ,387Contrainte / non reliée 1,291 ,206Reliée / non reliée ,583 ,565Corrélation de Pearson -,158*

Ce résultat vient confirmer au niveau agrégé une tendance pressentie dans nosanalyses bivariées concernant l'horizon temporel des pratiques utilisées par les entreprises à



Moy

enne

de

IND

IVC

T

9,0

8,5

8,0

7,5

7,0

6,5

6,0

5,5

N = 14 N = 30 N = 32 N = 54 N = 10



Moy

enne

de

IND

IVLT

4,2

4,0

3,8

3,6

3,4

3,2

3,0

2,8

2,6

2,4

N = 16 N = 32 N = 38 N = 57 N = 12


diversification non reliée. L'utilisation des pratiques d'individualisation des rémunérationsayant une orientation de long terme semble suivre une fonction décroissante du relâchementdes liens entre activités.

• Pratiques de rémunération à référence collective

t Sig.Mono-activité / verticale -2,127 ,035Mono-activité / contrainte -1,010 ,314Mono-activité / reliée -,597 ,551Mono-activité / non reliée ,713 ,477Verticale / contrainte 1,433 ,154Verticale / reliée 2,167 ,032Verticale / non reliée 2,561 ,012Contrainte / reliée ,622 ,535Contrainte / non reliée 1,637 ,104Reliée / non reliée 1,317 ,190

Là encore, les entreprises à diversification verticale confirment leur positiondominante quant aux pratiques à référence collective. Par l'usage qu'elles font de cespratiques, ces entreprises manifestent à la fois leur orientation intégrative et leur détachementpar rapport au souci de recherche le renforcement du lien rémunération/performance.

Les Hypothèses Hc2.1 et Hc2.2 sont donc vérifiées à un niveau d'analyse agrégé : ilexiste un lien entre la nature de la stratégie de diversification et d'une part, l'orientationgénérale de la politique de rémunération (Hc2.1), d'autre part, les grappes de pratiquesutilisées (Hc2.2). La cohérence de nos observations dans le cadre des deux approches(contingente et configurationnelle) plaide en faveur de la robustesse de nos résultats. Le lienexistant entre la nature des liens entre activités et la politique de rémunération des entreprisesde notre échantillon se révèle même plus fort que celui que nous avions observé avec le degréde diversification. En effet, il apparaît pour les trois indices relatifs à l'utilisation de grappesde pratiques cohérentes, alors que le lien entre degré de diversification et rémunérations'exerçait essentiellement sur l'orientation générale de la politique de rémunération.



Moy

enne

de

IND

CO

LL

10

9

8

7

6

5

4

N = 15 N = 31 N = 34 N = 51 N = 9


SECTION III : RECHERCHE D'UNE CONGRUENCE EN FONCTION DU PROCESSUS DE

DIVERSIFICATION

Les hypothèses que nous allons tester ici sont :

• H3.1 : Il existe un lien entre le processus de diversification suivi par une entreprise et lesorientations de sa politique de rémunération.

• H3.2 : Il existe un lien entre le processus de diversification suivi par une entreprise et lespratiques de rémunération qu'elle met en �uvre.

• Hc3.1 : Il existe un lien entre le processus de diversification suivi par une entreprise etl'orientation générale de sa politique de rémunération.

• Hc3.2 : Il existe un lien entre le processus de diversification suivi par une entreprise et lesgrappes de pratiques de rémunération qu'elle met en �uvre.

Comme dans les deux cas précédents nous testerons tout d'abord les hypothèses H3.1et H3.2 au niveau du détail des relations, variable par variable, selon une approchecontingente. Nous testerons ensuite les hypothèses Hc3.1 et Hc3.2 aux niveaux agrégés del'orientation générale de la politique de rémunération et de grappes de pratiques cohérentes,selon une approche plus configurationnelle.

III-1 : APPROCHE CONTINGENTE

Ce volet d'analyses examine le détail des relations pouvant être mise au jour entre leprocessus de diversification suivi par les entreprises et les orientations de leur politique derémunération, puis les pratiques de rémunération mises en �uvre.

III-1.1 : Analyse des orientations de la politique de rémunération

Nous allons tout d'abord rechercher les différences de moyennes significatives entreles entreprises de notre échantillon classées selon le processus de diversification suivi et cepour chacune des variables concernant les perceptions des responsables des ressourceshumaines quant aux orientations de la politique de rémunération de leur entreprise. Toutes nosvariables concernent la politique de rémunération appliquée aux cadres non dirigeants.



t Sig.externe / mixte 2,364 ,024externe / interne 2,434 ,017mixte / interne -,700 ,489Corrélation de Pearson -,161*

Les entreprises qui pratiquent une diversification par voie de croissance externe sontcelles qui accordent le plus d�importance à la rémunération variable dans leur stratégie derémunération.

• Primauté accordée à l�équité interne sur la comparaison avec les concurrents

t Sig.externe / mixte -,359 ,721externe / interne -2,059 ,044mixte / interne -1,340 ,191Corrélation de Pearson ,194*

Les entreprises à diversification par croissance interne affichent une préférencesignificativement plus nette pour l�équité interne que les entreprises à diversification parcroissance externe. Cette orientation à l'interne semble suivre une fonction linéaire croissantedu caractère interne du processus de diversification adopté par l'entreprise.

processus de diversification

croissance in ternecroissance mixtec roissance ex terne

Moy

enne

de

impo

rtanc

e ré

mun

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varia

ble 4,0

3,8

3,6

3,4

3,2

3,0

N = 41 N = 21 N = 89



Moy

enne

de

équi

té in

tern

e vs

ext

erne

4,0

3,9

3,8

3,7

3,6

3,5

N = 40 N = 21 N = 89


• Utilisation de la performance collective (équipe ou entreprise) plutôt que de laperformance individuelle comme référence des primes

t Sig.externe / mixte -,758 ,450externe / interne 1,110 ,269mixte / interne 1,692 ,093

Les entreprises à diversification par croissance mixte appliquent un référentiel deperformance plus collectif que les entreprises qui se diversifient par voie de croissanceinterne. Ceci se justifie peut être par une volonté de renforcer, grâce aux rémunérations, lesentiment d�appartenance à l�entreprise dans le cas d�une croissance mixte, alors que cesentiment d�appartenance est davantage du fait de la culture d�entreprise, et n�est pas mis endanger, dans le cas d�une croissance interne.

• Un travail interessant est perçu comme plus important qu�une rémunération élevée

t Sig.externe / mixte 1,484 ,140externe / interne -,437 ,663mixte / interne -2,001 ,047

Les entreprises qui se diversifient par croissance mixte privilégient significativementmoins les rétributions intrinsèques par rapport aux rétributions extrinsèques, que lesentreprises recourant à la croissance interne.



Moy

enne

de

perf.

col

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divi

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2,6

2,5

2,4

2,3

2,2

2,1

2,0

N = 40 N = 20 N = 85



Moy

enne

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ext

rinsè

ques

3,5

3,4

3,3

3,2

3,1

3,0

2,9

N = 38 N = 20 N = 90


• Niveau des avantages sociaux par rapport au marché

t Sig.externe / mixte -,665 ,507externe / interne -1,736 ,085mixte / interne -,634 ,527Corrélation de Pearson ,145+

Le niveau des avantages sociaux semble suivre une fonction linéaire croissante de lavariable rendant compte du processus de diversification. Les entreprises à croissance internepourraient viser une position de leader en matière de rémunération globale par rapport aumarché.

• Centralisation des décisions relatives aux salaires

t Sig.Externe / mixte ,625 ,533Externe / interne 1,679 ,095mixte / interne ,634 ,527Corrélation de Pearson -,139+

La centralisation des décisions relatives au salaire pourrait suivre une fonction linéairedécroissante de la variable relative au processus de diversification. Ce résultat surprenant, etassez peu significatif, indiquerait que plus une entreprise adopte une croissance interne moinsles décisions relatives aux salaires sont centralisées.



Moy

enne

de

nive

au a

vant

ages

soc

iaux

3,6

3,5

3,4

3,3

3,2

N = 40 N = 21 N = 83



Moy

enne

de

cent

ralis

atio

n sa

laire

s

3,6

3,5

3,4

3,3

3,2

3,1

3,0

2,9

N = 41 N = 19 N = 89


III-1.2 : Analyse des pratiques mises en �uvre

Nous allons à présent nous intéresser aux différences de moyenne significatives entreles entreprises de notre échantillon classées selon leur processus de diversification et ce pourchacune des variables concernant les pratiques de rémunérations qu'elles mettent en �uvre.Toutes nos variables concernent la politique de rémunération appliquée aux cadres nondirigeants.

• Pourcentage de la population cadre concerné par des plans d�avantages sociaux

t Sig.externe / mixte -1,838 ,072externe / interne -1,078 ,285mixte / interne 1,170 ,250

Les entreprises à diversification par croissance mixte font bénéficier une plus largeproportion de leurs cadres de plans d�avantages sociaux que les entreprises à diversificationpar croissance externe. Cette pratique est peut être la manifestation d�une orientation à pluslong terme.

• Pourcentage de la population cadre concerné par des avantages en nature

t Sig.externe / mixte -,242 ,810externe / interne -3,521 ,001mixte / interne -2,093 ,043Corrélation de Pearson ,242**



Moy

enne

de

plan

s d'

avan

tage

s so

ciau

x

2,6

2,4

2,2

2,0

1,8

1,6

N = 42 N = 21 N = 90



Moy

enne

de

avan

tage

s en

nat

ure

1,0

,9

,8

,7

,6

,5

,4

N = 42 N = 21 N = 90


Les entreprises à diversification par croissance interne sont celles qui recourent le pluslargement aux avantages en nature. Cette pratique pourrait correspondre à la manifestationd'une politique de rémunération tenant compte des différences de statut hiérarchique dans cesentreprises, alors que les entreprises à croissance externe ou mixte auraient une politique pluségalitaire.

III-1.3 : Synthèse des résultats

Les résultats que nous venons d�observer font apparaître que certaines orientations, oule choix de recourir à certaines pratiques, semblent plus ou moins affirmés selon le processusde diversification suivi. Nous allons regrouper les informations recueillies pour mettre enévidence la trace de profils de rémunération caractéristiques des différents processus dediversification étudiés.

Tableau IV.7 : Synthèse des liens entre processus de diversification et politique derémunération (approche contingente)



Entreprisesdiversifiées par

croissance externe

• équité interne vs externe• niveau avantages sociaux

• importance rémunération variable• centralisation salaires


croissance mixte

• importance rémunération variable• rétribution intrinsèque vsextrinsèque

• réf. perf. collective vs individuelle


croissance interne

• importance rémunération variable• réf. perf. collective vs individuelle• centralisation salaires

• équité interne vs externe• rétribution intrinsèque vs extrinsèque• niveau avantages sociaux




croissance externe

• plans d'avantages sociaux• avantages en nature


croissance mixte

• avantages en nature • plans d'avantages sociaux


croissance interne

• avantages en nature

Corrélations de Pearson significatives entre le processus de diversification etImportance accordée à la rémunération variable dans la stratégie de rémunération -,161*Primauté accordée à l'équité interne sur l'équité externe ,194*Niveau des avantages sociaux par rapport au marché ,145+

Centralisation des décisions relatives aux salaires -,139+

Pourcentage de la population cadre concernée par des avantages en nature ,242**(+ p<.10, * p<.05, ** p<.01)

Les tendances que nous avons relevées semblent caractériser les différents processusde diversification d�une entreprise. Pour nous en assurer nous allons tester le caractère


discriminant de ces variables relatives à la politique de rémunération. S'il existe un lien entrela politique de rémunération et le processus de diversification, et qu�il se manifeste à traversles tendances que nous avons identifiées, alors les variables de rémunération quicorrespondent à ces tendances nous permettront de retrouver le processus de diversificationsuivi.

III-1.4 : Vérification par une analyse discriminante

Seules les variables, relatives aux rémunérations, qui présentent une différencesignificative de moyenne entre les différentes catégories de processus de diversification ontété utilisées. La probabilité de classer au hasard une entreprise dans la bonne catégorie est de33%. Les statistiques de classement obtenues sont ici les suivantes :

Tableau IV.8 : Statistiques de classement sur la base des orientations de la politique derémunération (analyse discriminante � processus de diversification)

Classes d'affectation prévues Totalprocessus Croissance

externeCroissance

mixteCroissance

interneEffectif Croissance externe 9 3 8 20

Croissance mixte 5 10 5 20Croissance interne 4 5 11 20

% Croissance externe 45,0 15,0 40,0 100,0Croissance mixte 25,0 50,0 25,0 100,0

Cla

sses

d'o

rigin

e

Croissance interne 20,0 25,0 55,0 100,0


Tableau IV.9 : Statistiques de classement sur la base des pratiques de rémunération (analysediscriminante � processus de diversification)

Classes d'affectation prévues Totalprocessus Croissance

externeCroissance

mixteCroissance

interneEffectif Croissance externe 10 6 5 21

Croissance mixte 3 12 6 21Croissance interne 4 5 12 21

% Croissance externe 47,6 28,6 23,8 100,0Croissance mixte 14,3 57,1 28,6 100,0

Cla

sses

d'o

rigin

e

Croissance interne 19,0 23,8 57,1 100,0


Les variables qui nous ont permis de déterminer des profils de rémunération enfonction du processus de diversification sont donc réellement discriminantes, même sil'amélioration qu'elles apportent par rapport à un classement au hasard est moins importanteque dans les deux cas précédents.

Ces premières analyses vont dans le sens de la validation de nos hypothèses H3.1 etH3.2. Il semble en effet exister un lien réel entre le processus de diversification adopté par les


entreprises de notre échantillon et d'une part les orientations de leur politique de rémunération(H3.1), d'autre part les pratiques mises en �uvre par ces entreprises (H3.2). Comme dans lescas du degré de diversification ou de la nature des liens entre activités nous avons pu mettreen évidence des profils de rémunération différents en fonction du processus de diversificationadopté, et retrouver le groupe d'appartenance de nos entreprises, classées selon ce critère, àpartir des seules variables relatives aux rémunérations.

Il est cependant important de remarquer que les liens mis au jour semblent moins fortsque dans les deux cas précédents : le nombre de variables discriminantes est moindre, lasignificativité des différences de moyennes entre groupes est souvent faible, certains résultatssont surprenants (notamment celui relatif à la centralisation) et, pour finir, les taux declassement sans erreur représentent une moins forte amélioration par rapport au classementaléatoire.

III-2 : APPROCHE CONFIGURATIONNELLE

Aucun lien significatif n'est apparu, à ce niveau d'analyse, entre le processus dediversification et l'orientation générale de la politique de rémunération ou l'utilisation degrappes de pratiques cohérentes. Les hypothèses Hc3.1 et Hc3.2 ne sont pas validées.

Soit les relations mises en relief par nos analyses précédentes sont trop ténues pourpersister à un niveau agrégé, ce qui remet en question la robustesse de nos résultats. Soit nosconfigurations ne correspondent absolument pas à la logique du lien éventuel entre processusde diversification et rémunération.


DISCUSSION DES RESULTATS DE LA PHASE DESCRIPTIVE :

Lors de cette phase nous avons mis au jour l'existence de liens entre la stratégie dediversification et la politique de rémunération des entreprises de notre échantillon. Cesrelations s'établissent, non seulement, au niveau des pratiques et orientations quicorrespondent à notre approche contingente, mais aussi au niveau de l'orientation généraledonnée à la politique de rémunération, ainsi que des grappes cohérentes de pratiques derémunération mises en �uvre, qui correspondent au niveau agrégé de réflexion accessible parl'approche configurationnelle.

Même si nous n'avons pas observé l'ensemble des relations pressenties par noshypothèses (sur 12 hypothèses formulées, 9 ont été validées par nos observations), nosrésultats supportent un des principes de la perspective stratégique de la gestion desrémunérations : les entreprises de notre échantillon semblent pratiquer un certain alignementde leur politique de rémunération sur leur stratégie de diversification.

L'approche contingente a mis en évidence des cas d'alignement, des pratiques etorientations de la politique de rémunération, en fonction du degré de diversification, de lanature de la diversification, et du processus de diversification. En revanche, l'approcheconfigurationnelle a donné des résultats plus contrastés. Le degré de diversification semblesurtout lié à l'orientation générale de la politique de rémunération. Certes, un lien a étéobservé avec l'utilisation de pratiques d'individualisation des rémunérations à court terme,mais il était statistiquement peu significatif. La nature de la diversification présente des liens àla fois avec l'orientation générale de la politique de rémunération et les trois grappes depratiques identifiées dans notre échantillon. Quant au processus de diversification, nousn'avons observé aucun alignement significatif ni de l'orientation générale de la politique derémunération, ni de l'utilisation de grappes de pratiques.

Les relations mises en évidence par nos analyses nous ont permis d'établir des profilsde politique de rémunération en fonction des différents aspects de la stratégie dediversification.

Entreprises mono-activité (variables degré et nature)

Les entreprises mono-activité privilégient l�utilisation des augmentations au mériteafin d�établir un lien entre rémunération et performance. Elles ont tendance à délaisser lesrémunérations variables par rapport aux entreprises des autres catégories (degré ou nature dela diversification). Les augmentations de salaire s�opérant au mérite dans ces entreprises, ellesont moins recours aux augmentations générales que celles qui font supporter la fonctionincitative des rémunérations à la partie variable. Par ailleurs, ces entreprises semblentmanifester une orientation à plus long terme que les autres via un usage plus répandu desstock-options. Enfin, elles se caractérisent également par leur attachement à une manifestation


du statut à travers certains éléments de rétribution (privilèges, modes de reconnaissance). Nosobservations vont à l'encontre de celles de Balkin et Gomez-Mejia (1990) en ce qui concernel'utilisation faite par ces entreprises des pratiques de rémunération variable, en revanche, nousavons bien retrouvé trace d'une orientation à long terme de leur gestion des rémunérations.

Entreprises à activité dominante (variable degré)

Ces entreprises semblent adopter le même comportement que les entreprisesdiversifiées pour ce qui est de l�usage des rémunérations variables : elles y ont recours à lafois de manière plus large et plus intensive que les entreprises mono-activité, elles accordentune plus grande importance que ces dernières à la rémunération variable dans leur stratégie derémunération. En revanche, elles se distinguent des entreprises diversifiées par un plus grand"attachement" aux rétributions statutaires : elles déclarent davantage accorder des privilèges etautres modes de reconnaissance aux échelons hiérarchiques les plus élevés, elles ont pluslargement recours aux avantages en nature. Ces résultats sont peut-être la manifestation d�unmode de fonctionnement plus hiérarchique dans ces entreprises qui les rapproche ducomportement des entreprises mono-activité et les éloigne du fonctionnement plus égalitairedes entreprises diversifiées.

Entreprises diversifiées (variable degré)

Comme nous l�avons vu ces entreprises se caractérisent par un grand attachement à larémunération variable qui se matérialise dans les faits par un usage à la fois large et intensedes primes individuelles. Essentiellement tournée vers l�incitation à la performance, larémunération n�est pas utilisée dans ces entreprises pour marquer un quelconque statuthiérarchique.

Les analyses correspondant à une approche configurationnelle viennent compléter cesobservations. L'orientation générale de la politique de rémunération des entreprises de notreéchantillon semble suivre une fonction linéaire croissante du relâchement des liens entreactivités et du degré de diversification : plus les liens sont forts et la diversification limitéeplus l'orientation est intégrative, plus les liens sont ténus et la diversification affirmée plusl'orientation est entrepreneuriale. Là encore nos résultats ne rejoignent pas ceux de l'étude deGomez-Mejia (1992). Ce dernier avait en effet mis en évidence une relation non linéaire entrel'orientation générale de la politique de rémunération et le degré de diversification : lesentreprises mono-activité et les entreprises diversifiées adoptaient une orientationentrepreneuriale alors que les entreprises à activité dominante adoptaient une orientationplutôt intégrative. En France, c'est l'influence de la proximité des activités du domaine decompétence des décideurs qui semble prévaloir : plus les activités s'éloignent de ce domainede compétence central, plus l'orientation de la politique de rémunération est entrepreneuriale.Les grandes entreprises mono-activité (rappelons que notre échantillon ne comprenait pas dePME) ne font pas exception à cette règle.


Entreprises à diversification verticale (variable nature)

Ces entreprises sont celles qui semblent le moins rechercher un renforcement du lienrémunération/performance. Bien qu�appliquant des primes individuelles à une proportion dela population cadre similaire à celle des entreprises à diversification contrainte, reliée ou nonreliée, ces primes ne représentent pas un pourcentage significativement différent, en moyenne,de celui relevé dans les entreprises mono-activité. La proportion de variable par rapport à larémunération de base reste donc relativement plus faible.

Contrairement aux entreprises mono-activité, elles ne compensent pas ce faible usagedes incitatifs variables par un recours aux augmentations au mérite. Au contraire, ce sont lesentreprises qui déclarent accorder l�attachement le plus faible au système de rémunération aumérite individuel. Ce sont, d�ailleurs, celles qui se déclarent les moins enclines à renoncer à laréférence à l�ancienneté en matière d�augmentations et qui pratiquent le plus largement lesaugmentations générales. Le recours aux stock-options y semble cependant plus large quedans les entreprises à diversification non reliée.

Une préférence plus marquée que celles des autres entreprises, hormis les entreprises àdiversification non reliée, pour les rémunérations extrinsèques (rémunération élevée) parrapport aux rémunérations intrinsèques (travail intéressant) pourrait être la marque d�un modede fonctionnement traditionnel, puisque l�interprétation d�un usage de la rémunération commemoyen d�incitation est à exclure. Le fait que ces entreprises soient celles qui utilisent le pluslargement l�intéressement au résultat de productivité irait également dans le sens d�un modede fonctionnement que l�on pourrait qualifier de "paternaliste" en matière de rémunération.

Au niveau configurationnel, les entreprises à diversification verticale confirment leurposition dominante quant aux pratiques à référence collective. Par l'usage qu'elles font de cespratiques, ces entreprises manifestent à la fois leur orientation intégrative et leur détachementpar rapport au souci de rechercher le renforcement du lien rémunération/performance.

Entreprises à diversification contrainte (variable nature)

Les entreprises à diversification contrainte se distinguent des entreprises mono-activitépar un usage plus large et plus intense des rémunérations variables, et par un moins grandrecours aux augmentations au mérite. Elles montrent, par ailleurs, un plus grand attachementau resserrement du lien rémunération/performance que les entreprises à diversificationverticale, mais conservent un référentiel de performance plus collectif que les entreprises àdiversification non reliée et reliée. Elles semblent également plus enclines que les autrescatégories à privilégier les rétributions intrinsèques. Enfin l�usage plus répandu dans cesentreprises des systèmes de récompenses pour suggestions pourrait laisser entrevoir unetentative d�impliquer leurs salariés dans le devenir de l�entreprise.


Entreprises à diversification reliée (variable nature)

Ces entreprises cherchent à resserrer le lien rémunération/performance, plus parl�usage de rémunérations variables que par le biais d�augmentations au mérite. Ellesrapprochent le référentiel de performance des agents de cette performance, mais moinsradicalement que les entreprises à diversification non reliée. Les entreprises à diversificationreliée de notre échantillon se distinguent particulièrement par leur politique plus avancée dedécentralisation des éléments de rémunération hors salaire.

Entreprises à diversification non reliée (variable nature)

Ces entreprises sont celles qui jouent le plus radicalement la carte du lienrémunération/performance par le biais de rémunérations variables dont le référentiel est aussiproche que possible des agents de la performance (établissement plutôt que groupe, équipeplutôt qu�établissement, individu plutôt qu�équipe ou entreprise). Les augmentations aumérite ne sont cependant pas négligées puisque le comportement des entreprises àdiversification non reliée ne diffère pas significativement en la matière de celui desentreprises mono-activité.

L�orientation de ces entreprises semble être au court terme : aucune des entreprises denotre échantillon classées dans la catégorie "non reliée" ne pratique la rémunération descompétences utilisées, et rares sont celles qui ont recours aux stock-options.

Les résultats de l'approche configurationnelle viennent confirmer la tendancepressentie concernant l'horizon temporel des pratiques utilisées par les entreprises àdiversification non reliée. L'utilisation des pratiques d'individualisation des rémunérationsayant une orientation de long terme semble, en effet, suivre une fonction décroissante durelâchement des liens entre activités alors que le recours aux pratiques d'individualisation desrémunérations à orientation de court terme semble suivre une fonction linéaire croissante durelâchement des liens entre activités : plus les liens sont faibles plus l'entreprise a recours àdes pratiques d'individualisation des salaires à référentiel de court terme plutôt que de longterme.

Entreprises qui se diversifient par croissance externe (variable processus)

Elles se distinguent par la plus grande importance qu�elles accordent à la rémunérationvariable dans leur stratégie de rémunération. Elles se différencient des entreprises àdiversification par croissance mixte en accordant des plans d�avantages sociaux à unemoindre proportion de leur population cadre. Comparées aux entreprises à diversification parcroissance interne, elles semblent moins privilégier l�équité interne que la comparaison avecles concurrents, et ont moins largement recours aux avantages en nature.


Entreprises à croissance mixte (variable processus)

Si on cherche à placer ces entreprises sur un continuum, on voit qu�elles serapprochent des entreprises à diversification par croissance interne pour ce qui est del�importance accordée à la rémunération variable (pas de différence significative de moyenne)alors qu�elles s�éloignent significativement des entreprises à diversification par croissanceexterne. Au contraire, si l�on considère la proportion de cadres auxquels on accorde desavantages en nature, leur comportement se rapproche de celui des entreprises à diversificationpar croissance externe et se distingue significativement de celui des entreprises àdiversification par croissance interne.

Les entreprises à croissance mixte se distinguent, en outre, des entreprises àdiversification par croissance externe par un plus large usage des plans d�avantages sociaux,manifestant peut-être une orientation à plus long terme de la relation employeur/employé.

Elles se distinguent des entreprises à diversification par croissance interne par une plusforte préférence pour les primes basées sur la performance collective plutôt qu�individuelle,ainsi que par une préférence plus marquée pour les rétributions extrinsèques sur lesintrinsèques. Peut-être doit-on voir là la manifestation d�un usage visant à favoriser par lesrémunérations le sentiment de l�appartenance à l�entreprise.

Entreprises à diversification par croissance interne (variable processus)

Ce sont celles qui accordent des avantages en nature à la plus forte proportion de leurscadres, manifestant peut-être par cette pratique une politique de rémunération moinségalitaire. On a vu qu�elles se distinguent des entreprises à diversification par croissancemixte par une préférence pour un référentiel individuel de performance sur un référentielcollectif, ainsi que par une préférence plus marquée pour les rétributions intrinsèques. Parailleurs, elles semblent accorder une moins grande importance à la rémunération variable queles entreprises à diversification par croissance externe et sont davantage tournées vers larecherche d�une équité interne que ces dernières.

Ces différents profils sont la manifestation de l'existence d'un alignement de lapolitique de rémunération des entreprises de notre échantillon sur leur stratégie dediversification. Le fait que cet alignement se manifeste davantage au niveau du détail desorientations et des pratiques de rémunération plutôt qu'au niveau agrégé de l'orientationgénérale de la politique de rémunération, ou des grappes de pratiques utilisées, pourraitindiquer un alignement ponctuel, opéré au coup par coup plutôt que planifié à un niveauglobal, en particulier en ce qui concerne le processus de diversification suivi. La cohérence del'alignement est cependant assez forte pour apparaître à un niveau agrégé dans le cas de lanature de la diversification ou en matière d'orientation dans le cas du degré de diversification.


C'est premiers résultats nous ont donc permis de répondre par l'affirmative à notrepremière question de recherche : trouve-t-on trace d'un alignement de la politique derémunération sur la stratégie de diversification ?

Reste à savoir si cette manifestation est, comme le suppose le courant de la gestionstratégique des rémunérations, le signe de l'influence positive que peut exercer un telalignement sur la performance des entreprises.

Chapitre V : Tests de performance en fonction des différentes approches théoriques 215

CHAPITRE V :

TESTS DE PERFORMANCE EN FONCTION

DES DIFFÉRENTES APPROCHES THÉORIQUES

Le chapitre précédent était consacré à une approche descriptive de notreproblématique. Il nous a en effet permis de mettre en évidence certaines manifestations del'existence d'un lien entre stratégie de diversification et politique de rémunération parmi lesentreprises de notre échantillon. Ce chapitre sera, lui, consacré à la phase explicative de notrerecherche. Notre objectif est en effet ici de répondre à la question suivante : l'alignement de lapolitique de rémunération sur la stratégie de diversification est-il positivement lié au niveaude performance des entreprises de notre échantillon ?

Trois approches différentes nous permettront de répondre à cette question. Toutd'abord nous envisagerons, grâce à l'approche universaliste, de nous passer de toute recherchede congruence entre rémunération et stratégie de diversification pour vérifier si certainespratiques ou orientations de la politique de rémunération ne pourraient pas se révéleruniversellement performantes quel que soit le contexte stratégique de leur mise en �uvre(section I). Ensuite, l'approche contingente nous permettra de tester l'intérêt d'un alignementde la politique de rémunération sur la stratégie de diversification à travers le détail des choixpossibles en matière de pratiques et d'orientations (section II). Enfin, adoptant une approcheconfigurationnelle, nous appréhenderons l'intérêt de cet alignement à un niveau plus global :celui de l'orientation générale de la politique de rémunération et des grappes de pratiquescohérentes utilisées par les entreprises de notre échantillon (section III).

SECTION I : PERSPECTIVE UNIVERSALISTE : QUELLE PERFORMANCE SANS RECHERCHE DE

CONGRUENCE ?

Dans cette section, notre objectif est de mettre en évidence les pratiques derémunération et les orientations de la politique de rémunération qui pourraient exercer uneinfluence sur la performance des entreprises de notre échantillon, s'il en existe. Selonl'approche universaliste, en effet, certaines pratiques ou orientations se révéleraientsystématiquement bénéfiques pour la performance quelles que soient les contingencess'exerçant par ailleurs sur l'entreprise. Une revue de la littérature contribuant à ce courantuniversaliste, nous a permis dans le Chapitre II, Section III, de formuler les hypothèsessuivantes :


• Hu 1 : Il existe un lien positif entre l�utilisation de rémunérations variables individuelles et laperformance.

• Hu 2 : Il existe un lien positif entre l�utilisation de la rémunération au mérite individuel et laperformance.

• Hu 3 : Il existe un lien positif entre l�utilisation de l'intéressement au résultat d'exploitation et laperformance.

• Hu 4 : Il existe un lien positif entre l�utilisation de l'intéressement au résultat de productivité etla performance.

• Hu 5 : Il existe un lien positif entre l�utilisation de primes ou boni d'équipe et la performance.• Hu 6 : Il existe un lien positif entre une orientation de la politique de rémunération vers la

sensibilité à la performance et la performance.• Hu 7 : Il existe un lien positif entre l'octroi d'actions et la performance.• Hu 8 : Il existe un lien positif entre l'octroi de stock-options et la performance.• Hu 9 : Il existe un lien positif entre l'orientation vers une stratégie de leader en matière de

rémunération et la performance.

Notre volonté étant d'aborder la notion de performance selon plusieurs aspects relatifsà son caractère multidimensionnel, chacune de ces hypothèses sera testée relativement à laperformance financière, la performance commerciale et la productivité.

Cette première série d'hypothèses sera testée au moyen de deux méthodes d'analyse,afin de croiser les résultats obtenus :

• une régression linéaire qui nous permet d'identifier les variables relatives à la rémunération quicontribuent de manière significative à l'explication de la performance, après insertion desvariables de contrôle,

• des t-tests1 qui nous permettent de tester la significativité des différences de moyenneobservées sur les variables relatives à la performance en fonction de groupes définis par leursorientations et leurs pratiques de rémunération.

Les variables relatives aux rémunérations utilisées dans les t-tests ont été recodéessous forme de dichotomiques : elles prennent une valeur 1 lorsque la position de l'entrepriseconcernée se situe en dessous de la médiane2 des réponses de notre échantillon, et une valeurde 2 lorsque cette position se situe au dessus de la position médiane des réponses de notreéchantillon. Nos variables restent ainsi codées dans le sens d'une utilisation croissante despratiques, ou du renforcement des orientations, tout en adoptant un seuil significatif quel quesoit le degré de diffusion d'une pratique ou d'une orientation donnée parmi les entreprises denotre échantillon.

1 Le tableau présentant la totalité des résultats de ces t-tests est présenté dans l'annexe VI: "T-tests de l'approcheuniversaliste".2 La médiane marque un seuil qui partage l'effectif total en deux : 50% des entreprises ont fourni une réponseinférieure à la médiane, 50% ont fourni une réponse supérieure à la médiane. On trouvera en annexe VII lavaleur de ces médianes pour toutes les variables relatives à la rémunération.


I.1 : LA REMUNERATION APPARAIT-ELLE DIRECTEMENT LIEE A LA PERFORMANCE

COMMERCIALE ?

Nous avons tout d'abord introduit dans une procédure de régression linéaire un bloc devariables ne comprenant que les variables de contrôle1. Les résultats que nous présentons dansle tableau V.1 correspondent à cette première étape. Ces résultats ne seront pas rappelés par lasuite, mais toutes nos régressions linéaires commencent par l'introduction du bloc de variablesde contrôle.

Tableau V.1 : Première étape de la régression linéaire pour la performance commerciale, blocdes variables de contrôle.

R2

ajustéR2 ∆ R2 b2 β3 F

Variables de contrôle : ,055 ,098 ,098** 2,270**Capital contrôlé par groupe étranger 6,71.10-2 ,265***Capital contrôlé par l'Etat 2,45.10-2 ,060Age de l'entreprise 3,66.10-5 ,015Taille (log. du nombre de salariés) -2,52.10-3 -,033% de scientifiques et ingénieurs 1,12.10-2 ,194**Secteur des services (vs industrie) -2,16.10-2 -,075

La variance expliquée par ce premier bloc de variables de contrôle étant faible (R2 =,098**) , les résultats dont nous faisons état ainsi que leur commentaire sont à prendre avecprécaution.

Les entreprises contrôlées par un groupe étranger semblent atteindre un meilleurniveau de performance commerciale que les autres entreprises de notre échantillon (β = ,265 ;p<,01). De même, le pourcentage de scientifiques et d'ingénieurs contribue de manièrepositive à l'explication de la performance commerciale (β = ,194 ; p<,05).

Un pourcentage de scientifiques et d'ingénieurs élevé peut signaler une entreprise dehaute technologie. Il n'est donc pas surprenant de voir apparaître ici la manifestation derésultats commerciaux particulièrement favorables pendant les années qui nous servent deréférence. Les années 93 à 96 correspondent, en effet, au plein essor de nombreux secteursparticulièrement reliés aux nouvelles technologies.

1 La justification du choix de ces variables est présentée au Chapitre III, section I, sous-section 3.2 coefficient non standardisé3 coefficient standardisé


I.1.1 : Recherche des orientations de la politique de rémunération directement liées à laperformance commerciale.

Pour déterminer si les variables rendant compte des orientations de la politique derémunération exercent une influence directe sur le niveau de performance commerciale, nousavons introduit ces variables, sous la forme d'un bloc, selon une procédure d'entrée forcée.Cette étape fait suite à l'introduction du bloc de variables de contrôle.

Tableau V.2 : Seconde étape, introduction des variables rendant compte des orientations de lapolitique de rémunération.

R2

ajustéR2 ∆ R2 b β F

Orientations de la politique de rémunération: ,000 ,179 ,081 1,002Niveau salaire 2,13.10-2 ,112Niveau avantages sociaux 4,74.10-3 ,032Centralisation salaire 7,99.10-3 ,108Centralisation autres éléments -3,60.10-3 -,043Importance rémunération variable 7,81.10-4 ,008Abandon référence ancienneté 9,05.10-3 ,071Transfert de risque 7,18.10-3 ,078Attachement rémunération mérite -1,28.10-2 -,090Ecart salarial 2,46.10-3 ,024Perf. collective vs individuelle 1,87.10-3 ,019Perf. établissement vs équipe -1,77.10-3 -,021Perf. groupe vs établissement 4,27.10-3 ,052Privilèges 6,07.10-3 ,076Système équitable 1,09.10-2 ,066Equité interne vs externe 1,55.10-2 ,126Rétribution intrinsèque vs extrinsèque -1,50.10-2 -,124

Aucune orientation de la politique de rémunération ne semble contribuer de manièresignificative à l'explication de la performance commerciale.

Par ailleurs, les résultats de t-tests1 permettant de rendre compte de la significativitédes différences de moyenne de performance commerciale en fonction des orientations de lapolitique de rémunération ne montrent qu'une seule différence significative. Une préférenceplus élevée pour la rétribution intrinsèque sur la rétribution extrinsèque semble liée à unemoins bonne performance commerciale qu'une faible préférence (-2,48.10-2 vs 1,56.10-2,p<,05).

Le fait de privilégier l'utilisation de la rétribution extrinsèque étant révélateur d'uneorientation vers le renforcement du lien rémunération performance, il semblerait que le faitd'utiliser la rémunération comme incitation à la performance pour les cadres soit en moyennepositivement lié à la performance commerciale. Cette relation n'est cependant pas assez forte

1 Voir Annexe VI : T-tests de l'approche universaliste


pour apparaître significativement dans l'analyse de régression hiérarchique après la prise encompte de l'influence des variables de contrôle.

I.1.2 : Recherche des pratiques de rémunération directement liées à la performancecommerciale.

Parallèlement à l'influence éventuelle des orientations de la politique de rémunérationnous avons également cherché à tester l'influence de l'utilisation des différentes pratiques derémunération. Après le bloc de variables de contrôle, nous avons introduit dans une procédurede régression hiérarchique le bloc de toutes les variables relatives aux pratiques derémunérations utilisées par les entreprises de notre échantillon.

Tableau V.3 : Seconde étape, introduction des variables relatives aux pratiques derémunération utilisées.

R2


Pratiques de rémunération : ,030 ,193 ,095 1,185Augmentations générales 1,38.10-2 ,173Augmentations ancienneté 1,47.10-2 ,125Primes d'équipe -1,77.10-2 -,160Augmentations au mérite 1,06.10-2 ,081Intéressement résultat d'exploitation 1,94.10-3 ,026Intéressement résultat productivité -1,11.10-2 -,142Primes individuelles -2,05.10-3 -,022Avantages en nature -4,40.10-3 -,037Récompenses pour suggestions -1,93.10-3 -,014Plans d'avantages sociaux 5,45.10-3 ,069Rémunération des compétences -3,05.10-5 ,000Distribution d'actions 1,92.10-3 ,015Stock-options 7,49.10-3 ,053Pourcentage primes individuelles -9,63.10-3 -,097Pourcentage primes collectives 1,76.10-3 ,018

Aucune pratique ne semble contribuer de manière significative à l'explication de laperformance commerciale.

Là encore, une seule différence de moyenne se révèle significative lorsqu'on observeles résultats des t-tests1 : un pourcentage de primes individuelles supérieur à 5% du salaire debase (médiane de notre échantillon) est lié à un niveau moyen de performance commercialeplus faible qu'un pourcentage inférieur à 5% (-1,85.10-2 vs 1,64.10-2, p<,10).

Il semblerait que le pourcentage de primes individuelles par rapport au salaire de basedoive rester modeste (inférieur à 5%) pour accéder à un niveau de performance commercialeplus élevé en moyenne. L'influence du pourcentage de primes individuelles ne contribue



cependant pas significativement à l'explication du niveau de performance commerciale dansnotre régression hiérarchique.

I.2 : LA REMUNERATION APPARAIT-ELLE DIRECTEMENT LIEE A LA PERFORMANCE

FINANCIERE ?

Notre recherche tenant compte de la multidimensionnalité de la notion deperformance, nous avons procédé pour la performance financière aux mêmes tests que pour laperformance commerciale.

Tableau V.4 : Première étape de la régression linéaire hiérarchique pour la performancefinancière, bloc des variables de contrôle.

R2


Variables de contrôle : ,082 ,123 ,123*** 3,018***capital contrôlé par groupe étranger ,147 ,332***Capital contrôlé par l'Etat 3,88.10-2 ,055Age de l'entreprise 1,86.10-4 ,045Taille (log. du nombre de salariés) 6,39.10-3 ,049% de scientifiques et ingénieurs -5,41.10-4 -,054Secteur des services (vs industrie) 5,23.10-2 ,104

Les entreprises contrôlées par un groupe étranger semblent atteindre un meilleurniveau de performance financière que les autres entreprises de notre échantillon (β = ,332 ;p<,01).

I.2.1 : Recherche des orientations de la politique de rémunération directement liées à laperformance financière.

Nous avons là encore suivi une procédure de régression hiérarchique. L'introductiondes variables rendant compte des orientations de la politique de rémunération y fait suite àl'introduction du bloc de variables de contrôle.

Tableau V.5: Seconde étape, introduction des variables relatives aux orientations de lapolitique de rémunération.

R2


Orientations de la politique de rémunération: ,072 ,238 ,115 1,431Niveau salaire 3,10.10-2 ,094Niveau avantages sociaux 7,42.10-3 ,029Centralisation salaire -2,26.10-2 -,175Centralisation autres éléments 2,23.10-2 ,152Importance rémunération variable 7,82.10-3 ,048Abandon référence ancienneté -3,65.10-2 -,164*Transfert de risque -1,36.10-2 -,085Attachement rémunération mérite 3,90.10-2 ,156Ecart salarial -6,91.10-3 -,039

Chapitre V : Tests de performance en fonction des différentes approches théoriques 221Perf. collective vs individuelle -1,22.10-2 -,070Perf. établissement vs équipe -3,26.10-3 -,022Perf. groupe vs établissement -9,12.10-3 -,064Privilèges 2,05.10-2 ,146Système équitable -3,84.10-2 -,134Equité interne vs externe 1,57.10-2 ,073Rétribution intrinsèque vs extrinsèque -1,59.10-2 -,075

Le fait de chercher à abandonner la référence à l'ancienneté en matière d'augmentationest négativement lié au niveau de performance financière (β = -,164 ; p<,10).

Si l'on observe les résultats des t-tests1, on note que seule la centralisation desdécisions relatives aux éléments hors salaire de la rémunération présente une différencesignificative de moyenne en matière de performance financière : une centralisation supérieureà la position médiane de notre échantillon semble liée à un niveau de performance financièreplus élevé qu'une centralisation inférieure à cette position médiane (5,03.10-2 vs �3,68.10-2,p<,05).

I.2.2 : Recherche des pratiques de rémunération directement liées à la performancefinancière.

Parallèlement à nos tests concernant les orientations de la politique de rémunération,nous avons également étudié l'influence potentielle des pratiques de rémunération sur laperformance financière. Pour ce faire nous avons ici aussi utilisé régression hiérarchique et t-tests2.

Tableau V.6 : Seconde étape, introduction des variables relatives aux pratiques derémunération.

R2


Pratiques de rémunération : ,053 ,212 ,089 1,336Augmentations générales 6,13.10-3 ,044Augmentations ancienneté -2,30.10-3 -,011Primes d'équipe -3,36.10-2 -,174*Augmentations au mérite 2,11.10-2 ,092Intéressement résultat d'exploitation 2,42.10-2 ,186*Intéressement résultat productivité -4,12.10-4 -,003Primes individuelles -7,91.10-3 -,049Avantages en nature 2,98.10-2 ,143Récompenses pour suggestions 9,78.10-3 ,041Plans d'avantages sociaux 3,55.10-3 ,026Rémunération des compétences 3,67.10-4 ,002Distribution d'actions -2,69.10-3 -,012Stock-options 1,37.10-2 ,055Pourcentage primes individuelles 9,82.10-5 ,001

1 Voir Annexe VI : T-tests de l'approche universaliste2 idem

Chapitre V : Tests de performance en fonction des différentes approches théoriques 222Pourcentage primes collectives 1,70.10-2 ,101

L'utilisation des primes d'équipe est négativement liée à la performance financière (β =-,174 ; p<,10) alors que l'intéressement au résultat d'exploitation aurait plutôt desrépercussions favorable sur ce critère de performance (β = ,186 ; p<,10).

Les résultats des t-tests1 indiquent que deux pratiques sont liées à des différencessignificatives de moyenne de la performance financière :

• le recours aux avantages en nature est lié à un niveau de performance financière moyen plusélevé que celui atteint par les entreprises qui ne font pas appel à cette pratique (6,91.10-2 vs -7,58.10-3, p<,05),

• les entreprises qui pratiquent le plus les augmentations au mérite ont une performancefinancière moyenne plus élevée que celle des entreprises qui ont le moins recours à cettepratique (5,09.10-2 vs -1,53.10-2, p<,05).

I.3 : LA REMUNERATION APPARAIT-ELLE DIRECTEMENT LIEE A LA PRODUCTIVITE ?

La productivité est la troisième dimension de la notion de performance prise encompte dans cette étude. Les méthodes d'analyse appliquées dans cette sous section sont lesmêmes que pour les performances commerciale et financière : régression hiérarchique et t-tests2.

Tableau V.7 : Première étape de la régression linéaire hiérarchique pour la productivité, blocdes variables de contrôle.

R2


Variables de contrôle : ,101 ,141 ,141*** 3,531***Capital contrôlé par groupe étranger 71,966 ,257***Capital contrôlé par l'Etat 27,394 ,061Age de l'entreprise 1,68.10-2 ,006Taille (log. du nombre de salariés) 10,447 ,125% de scientifiques et ingénieurs -1,370 -,214**Secteur des services (vs industrie) -34,045 -,107

Les entreprises contrôlées par un groupe étranger semblent atteindre un meilleurniveau de productivité que les autres entreprises de notre échantillon (β = ,257 ; p<,01), alorsque le pourcentage de scientifiques et d'ingénieurs contribue de manière négative àl'explication de la productivité (β = -,214 ; p<,05).

Ce résultat est cohérent avec le fait que la logique d'un investissement en recherche etdéveloppement ne soit pas une logique de rentabilité à court terme, et que la populationimpliquée dans un tel effort ne soit pas immédiatement productive. Un pourcentage élevé descientifiques et d'ingénieurs signalant une entreprise accordant une place importante à cette

1 Voir Annexe VI : T-tests de l'approche universaliste2 idem


fonction, il n'est pas surprenant que la logique de mesure de la performance par le biais de laproductivité lui soit défavorable.

On notera par ailleurs, que les entreprises contrôlées par un groupe étranger se sontavérées accéder à des niveaux plus élevés sur nos trois indicateurs de performance. Le fait decontrôler cette variable s'avère donc bien nécessaire, que cette différence soit due à unesupériorité réelle de ces entreprises en matière de performance, ou à des particularitéscomptables qui les favorisent artificiellement dans nos analyses. Les méthodes deconsolidation des comptes sont en effet différentes d'un pays à l'autre. Même si nous avonstenu compte de ce facteur et effectué certains retraitements, cette particularité pourrait ne pasêtre sans incidence.

I.3.1 : Recherche des orientations de la politique de rémunération directement liées à laproductivité.

Nous testons ici l'influence potentielle des choix des entreprises en matièred'orientation de leur politique de rémunération sur le niveau de productivité. Nous présentonsdonc les résultats de la seconde étape de la régression hiérarchique, ainsi que les résultatssignificatifs des t-tests1.

Tableau V.8 : Seconde étape, introduction des variables relatives aux orientations de lapolitique de rémunération.

R2


Orientations de la politique de rémunération: ,141 ,294 ,153 1,915**Niveau salaire 11,761 ,056Niveau avantages sociaux 16,979 ,103Centralisation salaire 9,193 ,112Centralisation autres éléments 3,984 ,043Importance rémunération variable -7,576 -,074Abandon référence ancienneté -2,790 -,020Transfert de risque 2,965 ,029Attachement rémunération mérite 7,794 ,049Ecart salarial -15,152 -,133Perf. collective vs individuelle 15,506 ,140Perf. établissement vs équipe -16,327 -,176*Perf. groupe vs établissement 14,482 ,160*Privilèges -2,352 -,026Système équitable 5,573 ,031Equité interne vs externe -8,999 -,066Rétribution intrinsèque vs extrinsèque 27,471 ,205**

Trois orientations de la politique de rémunération contribuent de manière significativeà l'explication du niveau de productivité :



• Le fait de privilégier la référence à la performance de l'établissement sur la performance deséquipes semble négativement lié au niveau de productivité (β = -,176 ; p<,10)

• Alors que le fait de privilégier la référence à la performance du groupe sur la performance del'établissement est positivement lié à la productivité (β = ,160 ; p<,10),

• Enfin, le fait de privilégier les rétributions intrinsèques (travail intéressant) par rapport auxrétributions extrinsèques (rémunération élevée) est positivement lié à la productivité (β = ,205 ;p<,05).

Peut être l'établissement n'est-il pas un bon niveau de référence à adopter en matière deperformance dans un groupe qui souhaite améliorer la productivité de ses salariés. Il estpossible qu'il soit plus intéressant, en la matière, de choisir une de ces deux options : soit seréférer à la performance des équipes pour déterminer les primes des cadres afin de recourir àun critère précis qui rende compte de la qualité de leur encadrement, soit insister sur lemessage d'appartenance à un ensemble et faire référence à la performance du groupe dans satotalité.

Quant au fait de privilégier la rétribution intrinsèque, son lien positif avec laproductivité est éclairé d'un jour nouveau lorsqu'il est rapproché des résultats des t-tests.

Les t-tests1 nous montrent deux orientations de la politique de rémunération qui sontliées à une différence significative de moyenne en matière de productivité :

• Les entreprises qui manifestent le plus une tendance à centraliser les décisions relatives auxéléments de la rémunération hors salaire présentent un niveau de productivité en moyenne plusélevé que les autres (28,07 vs -17,43 ; p<,05),

• Les entreprises qui accordent la plus grande importance à la rémunération variable dans lastratégie de rémunération présentent une productivité plus faible en moyenne que les autres(2,17 vs 36,49 ; p<,10).

Le fait d'utiliser la rémunération comme une source d'incitation à l'effort pour lescadres (privilégier les rétributions extrinsèques, accorder beaucoup d'importance à larémunération variable, décentraliser les décisions relatives aux rémunérations) semblenégativement lié à la productivité de l'ensemble des salariés.



I.3.2 : Recherche des pratiques de rémunération directement liées à la productivité.

De la même manière que pour les orientations de la politique de rémunération, noustestons ici l'influence potentielle des choix des entreprises en matière de pratiques derémunération sur le niveau de productivité.

Tableau V.9 : Seconde étape, introduction des variables relatives aux pratiques derémunération.

R2


Pratiques de rémunération : ,105 ,255 ,114 1,699**Augmentations générales -14,897 -,169*Augmentations ancienneté 24,274 ,187*Primes d'équipe -5,983 -,049Augmentations au mérite 15,342 ,106Intéressement résultat d'exploitation -9,954 -,121Intéressement résultat productivité -1,236 -,014Primes individuelles -14,471 -,140Avantages en nature 6,996 ,053Récompenses pour suggestions -6,135 -,041Plans d'avantages sociaux -3,395 -,039Rémunération des compétences 28,315 ,197**Distribution d'actions -7,196 -,050Stock-options -7,506 -,048Pourcentage primes individuelles 4,752 -,043Pourcentage primes collectives 9,595 ,089

Trois pratiques contribuent de manière significative à l'explication du niveau deproductivité :

• Le recours aux augmentations générales semble négativement lié à la productivité (β = -,169 ;p<,10)

• Les augmentations à l'ancienneté, au contraire, sont liées de manière positive au niveau deproductivité (β = ,187 ; p<,10)

• De même, le recours à la rémunération des compétences est positivement lié à la productivité(β = ,197 ; p<,05).

Les t-tests1 montrent des différences significatives de moyenne en matière deproductivité dans deux cas :

• Les entreprises qui ont recours à la rémunération des compétences présentent un niveau deproductivité plus élevé en moyenne que celui des entreprises qui ne font pas usage de cettepratique (56,55 vs 7,91 ; p<,10),



• Les entreprises qui appliquent l'intéressement au résultat d'exploitation à la plus large part deleurs cadres présentent un niveau de productivité moyenne inférieur à celui des autresentreprises (-9,31 vs 39,02 ; p<,05).

On remarque que des pratiques qui impliquent une relation de long terme entrel'employé et son entreprise (augmentations à l'ancienneté, rémunération des compétences)apparaissent positivement liées à la productivité des salariés. Les augmentations générales,elles, confirment leur caractère non incitatif.

Quant au résultat concernant l'intéressement, il va dans le sens des observations d'uneautre étude (Roussel, 1996) qui avait montré que l'intéressement n'était pas lié à la motivationdes salariés.

Rapprochant ces résultats de ceux obtenus en matière d'orientation de la politique derémunération, il est intéressant de constater que la perspective d'une relation de long termeentre le salarié et son entreprise pourrait provoquer une meilleure incitation à l'effort, qu'unepolitique renforçant la sensibilité de la rémunération à la performance.

I.4 : SYNTHESE DES RESULTATS DE L'APPROCHE UNIVERSALISTE

Les analyses que nous venons d'effectuer font apparaître des résultats concernant lesliens directs qui peuvent exister entre les orientations de la politique de rémunération, lespratiques de rémunération mises en �uvre et les trois dimensions de la performance prises encompte par notre étude. Ces résultats nous permettent de statuer sur la validité de noshypothèses.

• Hu 1 : Il existe un lien positif entre l�utilisation de rémunérations variables individuelles et laperformance.

Le test de cette hypothèse est effectué par rapport aux trois dimensions de laperformance abordées par notre étude :

La performance commerciale : hypothèse validée

Les entreprises qui pratiquent le plus faible pourcentage de primes individuellesprésentent la performance commerciale moyenne la plus faible (moyennes de -1,85.10-2 vs1,64.10-2 ; p<,10).

La performance financière : hypothèse invalidée

L'utilisation des primes individuelles n'apparaît dans nos analyses ni en ce quiconcerne la proportion de cadres concernés, ni en ce qui concerne la proportion quereprésentent ces primes par rapport au salaire de base. Cette pratique ne semble avoir aucunlien dans notre échantillon avec le niveau de la performance financière.


La productivité : hypothèse invalidée

L'utilisation des primes individuelles n'apparaît dans nos analyses ni en ce quiconcerne la proportion de cadres concernés, ni en ce qui concerne la proportion quereprésentent ces primes par rapport au salaire de base. Cette pratique ne semble avoir aucunlien dans notre échantillon avec le niveau de productivité.

• Hu 2 : Il existe un lien positif entre l�utilisation de la rémunération au mérite individuel et laperformance.


La performance commerciale : hypothèse invalidée

La proportion de cadres concernés par des augmentations au mérite n'apparaît pas liéeà la performance commerciale dans nos analyses.

La performance financière : hypothèse validée

Les entreprises de notre échantillon dans lesquelles plus de 2/3 des cadres se sont vusaccorder une augmentation au mérite présentent un niveau moyen de performance financièresupérieur à celui des entreprises dans lesquelles cette proportion est inférieure à 2/3(moyennes de 5,09.10-2 vs -1,53.10-2).


La proportion de cadres concernés par des augmentations au mérite n'apparaît pas liéeà la productivité dans nos analyses.

• Hu 3 : Il existe un lien positif entre l�utilisation de l'intéressement au résultat d'exploitation et laperformance.



La proportion de cadres concernés par l'intéressement au résultat d'exploitationn'apparaît pas liée à la performance commerciale dans nos analyses.

La performance financière : hypothèse validée

Plus la proportion de cadres concernés par l'intéressement au résultat d'exploitation estimportante plus la performance financière est élevée (β = ,186 ; p<,10).



Le niveau moyen de productivité des entreprises dans lesquelles plus de 2/3 des cadresest concerné par l'intéressement au résultat d'exploitation est inférieur à celui des entreprisesdans lesquelles cette proportion est en dessous de 2/3 (moyennes de -9,31 vs 39,02 ; p<,05).Cette pratique pourrait être négative pour la productivité lorsqu'elle est trop répandue.

• Hu 4 : Il existe un lien positif entre l�utilisation de l'intéressement au résultat de productivité etla performance.

Cette hypothèse est globalement invalidée. L'utilisation de l'intéressement au résultatde productivité n'est jamais apparue dans nos analyses. Il ne semble exister aucun lien dansnotre échantillon entre cette pratique et les dimensions de la performance étudiées.

• Hu 5 : Il existe un lien positif entre l�utilisation de primes ou boni d'équipe et la performance.



La proportion de cadres concernés par des primes d'équipe n'apparaît pas liée à laperformance commerciale dans nos analyses.


Plus la proportion de cadres concernés par les primes d'équipe est importante plus laperformance financière des entreprises de notre échantillon est mauvaise (β = -,174 ; p<,10).


La proportion de cadres concernés par des primes d'équipe n'apparaît pas liée à laproductivité dans nos analyses.


• Hu 6 : Il existe un lien positif entre une orientation de la politique de rémunération vers lasensibilité à la performance et la performance.


La performance commerciale : hypothèse validée

Il semble préférable pour les entreprises de notre échantillon, qui désireraient accroîtreleur performance commerciale, de privilégier les rétributions extrinsèques par rapport auxrétributions intrinsèques (moyennes de -2,48.10-2 vs 1,56.10-2; p<,05). Nous nous trouvonsdonc bien là dans un cas de figure où l'on fait porter sur la rémunération les espoirs d'uneamélioration de la performance. Ce résultat va donc plutôt dans le sens d'une justification del'intérêt d'adopter une orientation de la politique de rémunération qui utilise et renforce le lienrémunération/performance.

Etant donné qu'il s'agit là du seul élément en faveur de la validation de cettehypothèse, on peut cependant considérer sa validation comme fragile.


Le fait d'abandonner la référence à l'ancienneté en matière d'augmentations desalaire, qui est un signe de la recherche d'une orientation au renforcement du lienrémunération/performance, semble négativement lié au niveau de performance financière(β = -,164 ; p<,10).

En outre, une centralisation des décisions relatives aux éléments de rémunération horssalaire supérieure à la position médiane de notre échantillon semble également préférable àune centralisation plus faible (moyennes de 5,03.10-2 vs -3,68.10-2 ; p<,05). Or, toutphénomène de centralisation, en ce qui concerne des éléments de rémunération, joue endéfaveur d'une orientation au renforcement du lien rémunération/performance en éloignant lepouvoir de décision des personnes aptes à juger directement de cette performance.


Plusieurs résultats nous incitent à invalider notre hypothèse :

- Le fait de privilégier la rétribution intrinsèque par rapport à la rétribution extrinsèque estpositivement lié à la productivité (β = ,205 ; p<,05),- Une forte centralisation des décisions relatives aux éléments de rémunération hors salairesemble préférable à une faible centralisation (moyennes de 28,07 vs �17,43 ; p<,05),- Il semble également préférable de n'accorder qu'une faible importance à la rémunérationvariable dans la stratégie de rémunération des cadres pour accéder à un meilleur niveaumoyen de productivité (moyennes de 36,49 vs 2,17 ; p<,10),


- Enfin, le fait de rapprocher le référentiel de performance des agents de cette performancen'est pas forcément bon pour la productivité. Au contraire, le choix d'une référence à laperformance de l'établissement semble constituer un mauvais choix, alors que la performancedes équipes (β = ,176 ; p<,10) ou du groupe (β = ,160 ; p<,10) pourraient être de bonnesréférences pour déterminer les primes.

• Hu 7 : Il existe un lien positif entre l'octroi d'actions et la performance.

Cette hypothèse est globalement invalidée. L'utilisation de distributions d'actions n'estjamais apparue dans nos analyses. Il ne semble exister aucun lien dans notre échantillon entrecette pratique et les dimensions de la performance étudiées.

• Hu 8 : Il existe un lien positif entre l'octroi de stock-options et la performance.

Cette hypothèse est globalement invalidée. L'utilisation de stock-options n'est jamaisapparue dans nos analyses. Il ne semble exister aucun lien dans notre échantillon entre cettepratique et les dimensions de la performance étudiées.

• Hu 9 : Il existe un lien positif entre l'orientation vers une stratégie de leader en matière derémunération et la performance.

L'hypothèse est globalement invalidée pour les trois dimensions de la performanceétudiés dans cette recherche. En effet, le fait d'orienter sa politique de rémunération vers unepolitique de leader n'est jamais apparu dans nos analyses. La perception du niveau des salaireset des avantages sociaux par rapport au marché, qui étaient nos deux indicateurs d'une telleorientation, ne semblent présenter aucun lien direct avec les dimensions de la performance.

Le fait d'adopter un niveau de rémunération, ou un niveau d'avantages sociaux, audessus du marché n'a jamais contribué à l'explication de la variance d'aucun de nos indicateursde performance, de même, ces aspects ne sont jamais intervenus de manière significative dansnos t-tests1.



SECTION II : PERSPECTIVE CONTINGENTE : QUELLE PERFORMANCE POUR UN ALIGNEMENT

DE LA REMUNERATION SUR LA STRATEGIE ?

L'objectif de cette section est de tester si un alignement de la politique de rémunérationsur la stratégie de rémunération pourrait être bénéfique en matière de performance. Dans cettesection, cet alignement est appréhendé selon une approche contingente qui nous amène àexaminer un grand nombre de combinaisons impliquant une pratique de rémunérationparticulière (ou une orientation de la politique de rémunération) et un type de stratégie dediversification.

Une revue de la littérature présentée lors du chapitre II nous avait amené à proposerles hypothèses suivantes :

• H4.1 : Il existe des choix préférables en matière d'orientation de la politique derémunération en fonction du degré de diversification de l'entreprise.

• H4.2 : Il existe des choix préférables quant aux pratiques de rémunération à mettre en�uvre en fonction du degré de diversification de l'entreprise.

• H5.1 : Il existe des choix préférables en matière d'orientation de la politique derémunération en fonction de la nature de la diversification de l'entreprise.

• H5.2 : Il existe des choix préférables quant aux pratiques de rémunération à mettre en�uvre en fonction de la nature de la diversification de l'entreprise.

• H6.1 : Il existe des choix préférables en matière d'orientation de la politique derémunération en fonction du processus de diversification de l'entreprise.

• H6.2 : Il existe des choix préférables quant aux pratiques de rémunération à mettre en�uvre en fonction du processus de diversification de l'entreprise.

Notre choix d'appréhender la performance sous l'angle de la performancecommerciale, de la performance financière et de la productivité, nous amène à tester chacunede ces hypothèses selon ces trois dimensions.

Deux méthodes statistiques seront utilisées pour tester nos hypothèses. Une ANOVAnous permettra, tout d'abord, d'obtenir une première information sur l'intérêt potentiel decertaines combinaisons stratégie x rémunération en matière de performance. Une régressionhiérarchique permettra, ensuite, de faire le tri entre ce qui est attribuable à l'effet direct de lastratégie ou de la rémunération et ce qui correspond réellement à l'effet supplémentaire d'unecombinaison.

Dans un premier temps, nous présenterons donc les résultats des ANOVA permettantd'identifier des différences significatives de moyenne en fonction du type de stratégie dediversification suivi (différentes catégories des variables rendant compte du degré, de lanature et du processus), des orientations de la politique de rémunération ou des pratiquesutilisées.


Dans un second temps nous étudierons les régressions hiérarchiques. Les premièresétapes de ces régressions auront pour but de contrôler l'influence des variables de contrôle,puis de chacun des aspects de la stratégie de diversification (degré, nature, processus) pourfinir par l'influence de la rémunération. Afin de contrôler l'effet direct de la rémunération,nous introduirons dans la régression les variables relatives aux rémunérations qui se sontrévélées liées à la stratégie1 et celles qui ont apporté une contribution significative àl'explication de la performance des entreprises de notre échantillon2. Cette sélection desvariables relatives à la rémunération que nous introduisons dans nos régressions hiérarchiquesnous permet de n'occulter aucune variable susceptible d'apporter un supplément d'explicationdu niveau de nos variables de performance tout en limitant les problèmes de multicolinéarité(ces trois premiers blocs sont introduits dans la régression selon une procédure d'entréeforcée3).

La dernière étape de ces régressions hiérarchiques a pour but d'isoler l'influenceéventuelle du fait d'aligner la rémunération sur la stratégie. Des problèmes de multicolinéarité,prévisibles dans cette procédure, nous ont obligés à effectuer une pré-sélection descombinées4 à utiliser :

• D'abord, nous avons sélectionné les combinées qui correspondent à des combinaisons dontla performance moyenne est signalée par une différence significative dans une ANOVA.

• Puis, nous avons étudié les corrélations5 entre ces combinées et les variables à expliquer(performance) afin de ne conserver que celles qui étaient susceptibles d'apporter unecontribution significative dans la régression linéaire.

• Enfin, nous avons éliminé les combinées présentant une corrélation supérieure à 75% avecun des types de stratégie de diversification introduit dans la régression hiérarchique. Unetelle corrélation étant le signe que ces deux variables sont quasi équivalentes, il est inutiled'introduire la combinée après avoir introduit le type de stratégie puisque cette secondevariable n'apportera pas un complément d'information distinct.

Les variables combinées retenues par ce processus de sélection sont enfin introduitesdans la régression hiérarchique sous la forme d'un dernier bloc, en procédure pas à pas6.L'effet direct exercé par les pratiques ou orientations de la politique de rémunération sur laperformance ayant été étudié dans la section relative à une approche universaliste, et afin de

1 Voir le chapitre IV : Recherche d'une congruence entre stratégie et rémunération 2 Voir le chapitre V, section I : Approche universaliste : Quelle performance sans recherche de congruence ?3 Procédure ENTER sous SPSS, qui permet d'introduire successivement dans une régression linéaire des blocscomprenant plusieurs variables. Chaque bloc est introduit en une seule fois et la contribution de toutes lesvariables du bloc est prise en compte.4 Nous appellerons "combinées" les variables qui sont le fruit d'une combinaison entre la stratégie et larémunération.5 Voir l'annexe IX pour suivre le détail du processus de sélection des combinées introduites dans les régressionshiérarchiques.6 Procédure Stepwise de SPSS, les variables d'un bloc sont introduites dans l'ordre décroissant de leurcontribution à l'explication de la variance de la variable à expliquer. Lorsque cette contribution devient inférieureà une limite déterminée par le chercheur, les variables ne sont pas introduites dans la régression.


ne pas surcharger cette section, nous commenterons essentiellement cette dernière étape, lesrésultats relatifs à une influence des combinées sur la performance, puisque c'est elle quirépond à notre question de départ.

II.1 : RECHERCHE DES COMBINAISONS ENTRE STRATEGIE ET REMUNERATION QUI

POURRAIENT PRESENTER UN LIEN AVEC LA PERFORMANCE COMMERCIALE

Comme nous venons de le voir, notre étude tient compte de la multidimensionnalité dela notion de performance. Cette première sous-section est donc consacrée au test del'ensemble de nos hypothèses relatives à l'approche contingente (H4.1 à H6.2), pour uneperformance appréhendée sous l'angle de la performance commerciale.

II.1.1 : Analyse des combinaisons impliquant le degré de diversification et lesorientations de la politique de rémunération

Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H4.1 : Il existe des choixpréférables en matière d'orientation de la politique de rémunération en fonction du degré dediversification de l'entreprise.

Nous allons, tout d'abord, présenter les résultats significatifs des ANOVA. Cesanalyses sont menées afin de tester les différences de moyenne de la performancecommerciale en fonction du choix des entreprises en matière d'orientation de la politique derémunération et de leur degré de diversité. Les choix correspondant à un niveau deperformance commerciale moyen significativement supérieur, soit comparativement auxautres catégories de nature de diversification, soit comparativement aux entreprises ayantopéré le choix opposé en matière de rémunération, seront considérés comme potentiellementpréférables. Au contraire, les choix correspondant à un niveau moyen de performancecommerciale significativement inférieur seront considérés comme potentiellementpréjudiciables1.

Puis nous examinerons les résultats de la régression linéaire hiérarchique. Cetteprocédure statistique teste la contribution des combinaisons identifiées par l'ANOVA commepotentiellement préférables, une fois contrôlées les contributions respectives des variables decontrôle, du degré de diversité et des orientations de la politique de rémunération .

1 nous considérons que l'opposé d'un choix préjudiciable est préférable puisqu'il ne vient pas grever le niveau deperformance.


Tableau V.10 : ANOVA de la performance commerciale en fonction du degré de diversité etdes orientations de la politique de rémunération

ECAREL1 X DEGRE( unité : .10-2 )

Mono-activité(N=16)

Dominante(N=29)

Diversifiées(N=110)

Sig.2

Faible3 1,904 4,84 -0,06Importance rémunérationvariable Forte 3,55 2,37 -2,33 *

Faible 5,20 3,07 -0,32Attachement rémunération aumérite Forte 1,90 3,11 -2,55 *

Faible 3,22 0,52 *5 -0,22Abandon référence àl'ancienneté Forte 2,23 6,12 * -2,65 ***

Faible 1,64 3,23 -1,78 **Niveau des avantages sociauxpar rapport au marché Forte 3,93 2,29 0,48

Faible 2,40 - 0,41 * - 1,95PrivilègesForte 2,54 5,53 * - 0,93

Les entreprises diversifiées semblent atteindre un niveau de performancesignificativement inférieur à celui des entreprises mono-activité ou à activité dominante dansles cas suivants :

• une forte orientation à accorder de l'importance à la rémunération variable,• un fort attachement à la rémunération au mérite,• ou lorsque ces entreprises déclarent chercher fortement à abandonner la référence à

l'ancienneté.

Leur performance commerciale est également significativement plus faible lorsqu'ellesmanifestent une faible orientation à rechercher un positionnement de leader en matièred'avantages sociaux.

Pour ce qui est des entreprises à activité dominante, une forte orientation à l'abandonde la référence à l'ancienneté semble être un meilleur choix qu'une faible orientation dans cedomaine. De même, une forte tendance à tenir compte des statuts hiérarchiques en matière derémunération semble être préférable.

1 ECAREL : indicateur de performance commerciale (Evolution du Chiffre d'Affaires RELative sur la période1993-1996).2 La présence d'un astérisque dans cette colonne indique qu'il existe une différence significative de moyenne surla variable de performance (ici, ECAREL = performance commerciale) en fonction de la catégorie de stratégiede diversification d'appartenance ; * p<,10 ; ** p<,05 ; *** p <,013 Une orientation faible indique que les entreprises de ce type ont un niveau de réponse en dessous du niveaumédian de l'échantillon, une orientation forte correspond aux entreprises qui ont un niveau de réponse au dessusde ce niveau médian. On trouvera en annexe VII les médianes de toutes les variables relatives à la rémunération.4 Moyenne de la variable de performance (ici, performance commerciale) pour cette combinaison rémunération xstratégie.5 Un double encadrement indique qu'il existe une différence significative de moyenne sur la variable deperformance en fonction du choix d'une faible ou d'une forte orientation ; * p<,10 ; ** p<,05 ; *** p<,01


Tableau V.11 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "degréde diversité x orientations de la politique de rémunération" sur la variance de la performancecommerciale.1 R2


Effets directs stratégie2 : ,091 ,147 ,049** 2,648**Activité dominante / mono-activité -4,72. 10-3 -,034Diversifiée / mono-activité -3,03. 10-2 -,252*Effets directs politiques de rém. : ,063 ,171 ,024 1,590*Importance accordée à larémunération variable

1,81.10-3 ,020

Attachement à la rémunération aumérite individuel

-1,24.10-2 -,087

Abandon de la référence àl'ancienneté

1,057.10-2 -,087

Niveau des avantages sociaux parrapport au marché

1,057.10-2 ,083

Equité interne plutôt qu'équitéexterne

4,377.10-3 ,100

Centralisation des éléments horssalaire

-2,70.10-3 -,032

privilèges 2,74.10-3 ,034Effets combinés : Aucune combinaison n'est retenue.

Lorsque sont contrôlées les influences directes respectives du degré de diversificationet des orientations de la politique de rémunération, aucune des combinaisons pressenties ne serévèle apporter un supplément d'information significatif dans l'explication de la performancecommerciale.

L'hypothèse H4.1 (Il existe des choix préférables en matière d'orientation de lapolitique de rémunération en fonction du degré de diversification de l'entreprise) n'est doncpas validée par nos analyses. Lorsque les effets du degré de diversité et des orientations de lapolitique de rémunération sont contrôlés, nous n'avons aucune preuve de l'existence de choixpréférables, fonction du degré de diversité, susceptibles d'améliorer la performancecommerciale.

1 Dans cette régression hiérarchique, on contrôle l'effet des variables de contrôle (non reporté ici, voir p.X), puisl'effet du degré de diversité (effets directs stratégie), enfin l'effet des choix des entreprises en matièred'orientations de la politique de rémunération (effets directs politiques de rém.). Une fois ces effets directscontrôlés, il est possible de vérifier s'il existe une manifestation significative de l'effet d'un alignement de lapolitique de rémunération sur le degré de diversité (effets combinés). Ici, aucune combinée n'apporte un surcroîtd'explication significatif. Il n'y a donc pas manifestation d'un effet quelconque de l'alignement de la politique derémunération sur le degré de diversité, en matière de performance commerciale.2 Il n'est pas possible d'introduire dans une régression linéaire un groupe de variables traduisant l'ensemblecomplet des possibles. La matrice utilisée dans le traitement mathématique qui correspond à notre procédurestatistique serait alors une matrice identité. Nous ne pouvons donc pas introduire dans notre bloc relatif au degréde diversité les trois dichotomiques correspondant aux trois classes d'appartenance possibles : entreprise mono-activité, entreprise à activité dominante, entreprise diversifiée. Nous avons choisi de prendre pour référence lacatégorie "entreprise mono-activité" qui ne sera donc pas présente dans l'analyse. "Activité dominante/mono-activité" se lit : le fait d'appartenir à la catégorie "entreprise à activité dominante" par rapport à la catégorie"entreprise mono-activité".


II.1.2 : Analyse des combinaisons impliquant le degré de diversification et les pratiquesde rémunération utilisées

Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H4.2 : Il existe des choixpréférables quant aux pratiques de rémunération à mettre en �uvre en fonction du degré dediversification de l'entreprise.

Après avoir testé l'hypothèse relative à l'effet d'un alignement des orientations de lapolitique de rémunération sur le degré de diversité, nous allons nous intéresser à l'alignementdes pratiques de rémunération, et ce toujours en référence à la performance commerciale.

Nous présenterons, tout d'abord, les résultats significatifs des ANOVA. Ces analysessont menées afin de tester les différences de moyenne de la performance commerciale enfonction du choix des entreprises en matière de pratiques de rémunération et de leur degré dediversité. Les choix correspondant à un niveau de performance commerciale moyensignificativement supérieur, soit comparativement aux autres catégories de degré dediversification, soit comparativement aux entreprises ayant opéré le choix opposé en matièrede rémunération, seront considérés comme potentiellement préférables. Au contraire, leschoix correspondant à un niveau moyen de performance commerciale significativementinférieur seront considérés comme potentiellement préjudiciables1.

Puis nous examinerons les résultats de la régression linéaire hiérarchique. Cetteprocédure statistique teste la contribution des combinaisons identifiées par l'ANOVA commepotentiellement préférables, une fois contrôlées les contributions respectives des variables decontrôle, du degré de diversité et des pratiques de rémunération mises en �uvre.

Tableau V.12 : ANOVA de la performance commerciale en fonction du degré de diversité etdes pratiques de rémunération mises en �uvre

ECAREL2 X DEGRE Mono-activité(N=16)

Dominante(N=29)


Sig.

Non3 1,24 * 3,23 -2,28 **Augmentations AnciennetéOui 11,15 * 2,38 1,40- de 2/3 1,54 3,65 0,06Intéressement au résultat

d'exploitation + de 2/3 3,45 2,61 -2,65 **- de 1/3 1,70 2,38 -0,47Primes Individuelles+ de 1/3 8,15 4,09 -2,67 **Non 2,51 0,94 0,95 **Avantages en NatureOui 0,75 14,35 4,75 ** ***

1 nous considérons que l'opposé d'un choix préjudiciable est préférable puisqu'il ne vient pas grever le niveau deperformance.2 ECAREL : indicateur de performance commerciale (Evolution du Chiffre d'Affaires RELative sur la période1993-1996).3 Les variables relatives aux pratiques de rémunération sont recodées en dichotomiques en fonction de lamédiane des réponses des entreprises de notre échantillon. On trouvera l'ensemble de ces valeurs médianes enannexe VII. Lorsque ce seuil médian se situe au niveau de l'utilisation ou de la non utilisation de la pratique,nous avons résumé par "oui" pour "pratique utilisée" et "non" pour "pratique non utilisée".

Chapitre V : Tests de performance en fonction des différentes approches théoriques 237- de 2/3 -1,28 -0,33 -0,79Plans d'avantages sociaux+ de 2/3 4,48 4,23 -1,58 *Non 1,49 3,30 -1,21Distribution d'actionsOui 9,50 2,02 -2,00 *Non 0,68 3,35 -1,45Stock-optionsOui 6,32 2,45 -1,00 **- de 5% 3,47 4,58 0,78Pourcentage Primes

Individuelles + de 5% 1,90 2,14 -3,19 *- de 4,5% 5,98 * 1,53 -1,22Pourcentage primes

collectives + de 4,5% -1,20 * 3,89 -1,53Non 2,13 5,03 * -0,40Primes d'équipeOui 4,30 -0,79 * -3,31

Les choix suivants semblent mauvais pour les entreprises diversifiées si on compareleur résultat moyen en matière de performance commerciale avec celui des entreprises mono-activité ou à activité dominante qui ont opéré le même choix :

• ne pas pratiquer les augmentations à l'ancienneté,• appliquer l'intéressement au résultat d'exploitation à plus de 2/3 des cadres,• appliquer des primes individuelles à plus de 1/3 des cadres,• appliquer des plans d'avantages sociaux à plus de 2/3 des cadres,• avoir recours à des distribution d'actions,• utiliser les stock-options,• faire dépasser 5% au pourcentage représenté par les primes individuelles par rapport au

salaire de base.

Le fait d'utiliser les avantages en nature semble en revanche être préférable pour cesentreprises.

Les entreprises mono-activité semblent, en outre, avoir intérêt à utiliser lesaugmentations à l'ancienneté, et à ne recourir que modérément aux primes collectives pour nepas dépasser un seuil de 4,5% du salaire de base.

Quant aux entreprises à activité dominante, elles pourraient avoir intérêt à délaisser lesprimes d'équipe.

Tableau V.13 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "degré dediversification x pratiques de rémunération" sur la variance de la performance commerciale.

R2


Effets directs stratégie : ,091 ,147 ,049** 2,648**Activité dominante / mono-activité -4,72.10-3 -,034Diversifiée / mono-activité -3,03.10-2 -,252*Effets directs pratiques de rém. : ,096 ,205 ,058 1,886**Primes individuelles 3,04.10-3 ,033% de primes indiv. / salaire de base -7,23.10-3 -,073% de primes coll. / salaire de base -3,17.10-3 -,033Augmentations au mérite 9,30.10-3 ,071Augmentations générales 1,88.10-2 ,235**

Chapitre V : Tests de performance en fonction des différentes approches théoriques 238Avantages en nature -5,40.10-3 -,045Stock-options 4,36.10-3 ,031Effets combinés : Aucune combinaison n'est retenue.

Lorsque sont contrôlées les influences directes respectives du degré de diversificationet des pratiques de rémunération, aucune des combinaisons pressenties ne se révèle apporterun supplément d'information significatif dans l'explication de la performance commerciale.

L'hypothèse H4.2 (Il existe des choix préférables quant aux pratiques derémunération à mettre en �uvre en fonction du degré de diversification de l'entreprise) n'estdonc pas validée par nos analyses en matière de performance commerciale. Après contrôledes effets du degré de diversité et des choix de pratiques de rémunération, nous n'avonsaucune preuve d'une quelconque influence potentielle d'un alignement des pratiques derémunération en fonction du degré de diversité sur la performance commerciale.

II.1.3 : Analyse des combinaisons impliquant la nature de la diversification et lesorientations de la politique de rémunération

Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H5.1 dans le cas de laperformance commerciale : il existe des choix préférables en matière d'orientation de lapolitique de rémunération en fonction de la nature de la diversification de l'entreprise.

Nous examinerons dans un premier temps les résultats significatifs fournis par uneANOVA de la performance commerciale en fonction des choix d'orientation de la politique derémunération et de la nature de la stratégie de diversification. Les choix correspondant à unniveau de performance commerciale moyen significativement supérieur, soitcomparativement aux autres catégories de nature de diversification, soit comparativement auxentreprises ayant opéré le choix opposé en matière de rémunération, seront considérés commepotentiellement préférables. Au contraire, les choix correspondant à un niveau moyen deperformance commerciale significativement inférieur seront considérés commepotentiellement préjudiciables1.

Puis, dans un second temps, nous verrons, grâce à une régression hiérarchique, si leschoix pressentis comme préférables par l'ANOVA continuent à exercer une influence sur laperformance commerciale, une fois les effets directs de la nature de la stratégie dediversification et des orientations de la politique de rémunération contrôlés.



Tableau V.14 : ANOVA de la performance commerciale en fonction de la nature de ladiversification et des orientations de la politique de rémunération

ECAREL1 X NATURE( unité : .10-2 )


Verticale(N=32)

Contrainte(N=38)

Reliée(N=57)

Nonreliée

(N=12)

Sig.

Faible 1,90 -1,16 -2,26 3,82 -8,30Importancerémunération variable Forte 3,55 -0,68 -2,87 2,36 -10,18 ***

(*)Faible 5,20 -1,62 -0,60 3,69 -11,34Attachement

rémunération au mérite Forte 1,90 0,14 -4,12 1,95 -9,24 ***(*)

Faible 3,22 -0,52 -4,86 4,60 -7,51 *Abandon référence àl'ancienneté Forte 2,23 -1,76 -1,41 1,33 -13,00 **

Faible 1,64 -0,39 -2,97 0,86 -4,17 ***Niveau des avantagessociaux Forte 3,93 -1,39 -1,74 5,49 -30,00 *** *

Faible 3,80 1,03 -1,14 0,21 /Centralisation élémentshors salaire Forte 2,68 -1,69 -3,02 4,53 -8,71 ***

(*)Faible 2,40 -1,49 -3,10 4,99 -10,13 **PrivilègesForte 2,54 -1,03 -2,50 7,49 -9,79Faible 0,28 -1,95 -2,42 2,95 -10,99Système le plus

équitable possible Forte 4,08 1,74 -2,95 2,77 -9,18 **Faible 5,29 -0,25 -3,22 3,53 -9,87 **Référence à la

performance collectiveplutôt qu'individuelle

Forte -1,28 -1,16 -2,97 0,89 -5,45

Faible 5,40 -1,68 -0,35 4,53 -10,42 *Référence performanceétablissement plutôtqu'équipes

Forte 1,25 -1,80 -4,25 1,48 -5,45

Faible 2,67 -0,31 -4,44 4,22 -10,42 **Référence performanceGroupe plutôtqu'établissement

Forte 2,33 -2,79 -0,49 -0,46 -5,45

Faible 5,98 -0,80 -0,65 6,24 -7,51Incitatifs intrinsèquesplutôt qu'extrinsèques Forte 0,28 -1,04 -4,75 -0,38 -13,00 ***

De nombreuses options semblent constituer de mauvais choix pour les entreprises àdiversification non reliée. Ces entreprises atteignant de manière générale un score moins élevéque les autres en matière de performance commerciale2, il est fort possible que ces différencessignificatives de moyenne ne soient imputables qu'au fait d'appartenir à cette catégorie. Nousne commenterons donc que les différences significatives de moyenne qui perdurent lorsque lacatégorie des entreprises à diversification non reliée est exclue de l'analyse3. La régressionlinéaire hiérarchique devrait nous permettre d'identifier les cas où la performancecommerciale est réellement handicapée ou favorisée par une combinaison "diversification non

1 ECAREL : indicateur de performance commerciale (Evolution du Chiffre d'Affaires RELative sur la période1993-1996).2 Le lecteur trouvera en annexe VIII les résultats d'une ANOVA qui montrent que la performance commercialemoyenne des entreprises à diversification non reliée est significativement inférieure à celle des autres catégoriesd'entreprises.3 Ces cas de figure sont signalés par la présence d'astérisques entre parenthèses dans la colonne sig.


reliée x orientation de la politique de rémunération" puisque l'effet direct de la nature de lastratégie de diversification sera alors contrôlé.

Trois options semblent constituer un meilleur choix pour les entreprises mono-activitéou à activité reliée que pour les entreprises à diversification contrainte :

• un fort attachement à la rémunération au mérite,• accorder beaucoup d'importance à la rémunération variable,• une orientation à la centralisation des décisions relatives aux éléments de rémunération

hors salaire .

Tableau V.15 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "naturede la diversification x orientations de la politique de rémunération" sur la variance de laperformance commerciale.

R2


Effets directs stratégie : ,150 ,215 ,117*** 3,320***Mono-activité / non reliée1 7,40.10-2 ,413***Verticale / non reliée 4,73.10-2 ,351**Contrainte / non reliée 4,17.10-2 ,329**Reliée / non reliée 6,56.10-2 ,580***Effets directs politiques de rém. : ,127 ,276 ,061 1,852**Importance accordée à larémunération variable

9,14.10-3 ,020


2,61.10-3 ,020


-1,30.10-3 -,091

Système le plus équitable possible 1,21.10-3 ,074Référence à la performancecollective plutôt qu'individuelle

-1,60.10-3 -,016

Réf. à la perf. de l'établissementplutôt que des équipes

-1,43.10-3 -,017

Réf. à la perf. du groupe plutôt quede l'établissement

5,04.10-3 ,062

Privilèges 6,34.10-3 ,079Rétribution intrinsèque plutôtqu'extrinsèque

-2,30.10-2 -,190**


4,53.10-3 ,054


1,957.10-3 ,013

1 Il n'est pas possible d'introduire dans une régression linéaire un groupe de variables traduisant l'ensemblecomplet des possibles. La matrice utilisée dans le traitement mathématique qui correspond à notre procédurestatistique serait alors une matrice identité. Nous ne pouvons donc pas introduire dans notre bloc relatif à lanature de la diversification les cinq dichotomiques correspondant aux cinq classes d'appartenance possibles :entreprise mono-activité, diversification verticale, diversification contrainte, diversification reliée etdiversification non reliée. Nous avons choisi de prendre pour référence la catégorie "diversification non reliée"qui ne sera donc pas présente dans l'analyse. "Mono-activité/non reliée" se lit : le fait d'appartenir à la catégorie"entreprise mono-activité" par rapport à la catégorie "entreprise à diversification non reliée".

Chapitre V : Tests de performance en fonction des différentes approches théoriques 241Effets combinés : Aucune combinaison n'est retenue.

Aucune combinaison n'apporte un supplément d'information significatif une fois quel'effet direct de la nature de la stratégie de diversification et des orientations de la politique derémunération est contrôlé.

Les combinaisons qui pouvaient paraître, dans nos analyses de variance, handicapantespour la performance commerciale des entreprises à diversification non reliée ne sont pasressorties dans cette dernière analyse. Les différences de moyennes auxquelles participaientces combinaisons étaient sans doute essentiellement dues aux mauvais résultats commerciauxdes entreprises à diversification non reliée de notre échantillon1.

L'hypothèse H5.1 (Il existe des choix préférables en matière d'orientation de lapolitique de rémunération en fonction de la nature de la diversification de l'entreprise) n'estdonc pas validée par nos résultats dans le cas de la performance commerciale.

II.1.4 : Analyse des combinaisons impliquant la nature de la diversification et lespratiques de rémunération utilisées

Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H5.2 dans le cas de laperformance commerciale : il existe des choix préférables quant aux pratiques derémunération à mettre en �uvre en fonction de la nature de la diversification de l'entreprise.

Nous examinerons dans un premier temps les résultats significatifs fournis par uneANOVA de la performance commerciale en fonction des choix de pratiques de rémunérationet de la nature de la stratégie de diversification. Les choix correspondant à un niveau deperformance commerciale moyen significativement supérieur, soit comparativement auxautres catégories de nature de diversification, soit comparativement aux entreprises ayantopéré le choix opposé en matière de rémunération, seront considérés comme potentiellementpréférables. Au contraire, les choix correspondant à un niveau moyen de performancecommerciale significativement inférieur seront considérés comme potentiellementpréjudiciables2.

Puis, dans un second temps, nous verrons, grâce à une régression hiérarchique, si leschoix pressentis comme préférables par l'ANOVA continuent à exercer une influence sur laperformance commerciale, une fois les effets directs de la nature de la stratégie dediversification et des pratiques de rémunération mises en �uvre contrôlés.

1 Le lecteur trouvera en annexe VIII les résultats d'une ANOVA qui montrent que la performance commercialemoyenne des entreprises à diversification non reliée est significativement inférieure à celle des autres catégoriesd'entreprises.2 nous considérons que l'opposé d'un choix préjudiciable est préférable puisqu'il ne vient pas grever le niveau deperformance.


Tableau V.16 : ANOVA de la performance commerciale en fonction de la nature de ladiversification et des pratiques de rémunération mises en �uvre.

ECAREL1 X NATURE Mono-activité(N=16)

Verticale(N=32)

Contrainte(N=38)

Reliée(N=57)

Nonreliée

(N=12)

Sig.

Non 1,00 -3,73 * -4,63 * 2,93 -9,65 ***(**)

Augmentationsgénérales

Oui 8,80 0,69 * 0,35 * 2,82 -7,40Non 1,24 * -0,63 -3,31 1,95 -9,37 ***

(*)AugmentationsAncienneté

Oui 11,15 * -1,49 0,10 6,01 -5,45Non 2,13 -0,10 -1,11 4,87 -8,63 **Primes d'équipeOui 4,30 -3,54 -4,08 -1,02 -9,60- de 2/3 -1,60 1,08 -3,55 0,21 -5,15Augmentations au

mérite + de 2/3 3,20 -1,96 -1,97 4,02 -9,43 **- de 2/3 1,54 -0,66 -1,91 3,87 -10,01Intéressement au

résultatd'exploitation

+ de 2/3 3,45 -1,08 -2,83 1,46 -8,06 **

Non 3,64 0,46 -2,24 4,03 -9,41 **Intéressement aurésultat deproductivité

Oui 0,40 -1,98 -2,98 0,42 -6,63

- de 1/3 1,70 -0,80 4,17 4,91 -8,24 **(**)

Primes individuelles

+ de 1/3 8,15 -0,99 0,29 -0,50 -9,18 *Non 2,51 -0,19 -3,79 6,58 * -5,25 *

(*)Avantages en nature

Oui 2,77 -1,53 -0,76 -0,20 * -9,87 **Non 2,40 -0,96 -1,73 2,90 -8,63 **Récompenses pour

suggestions Oui 3,60 -0,56 -4,80 2,55 -9,60- de 2/3 -1,28 -1,31 -0,35 0,33 -6,63Plans d'avantages

sociaux + de 2/3 4,48 -0,73 -3,50 4,07 -9,41 ***(*)

Non 2,25 -0,54 -2,88 3,97 -8,71 ***(*)

Rémunération descompétences

Oui 4,55 -3,18 0,10 -1,85 -Non 1,49 -0,83 -3,19 3,69 -10,00 ***

(*)Distributiond'actions

Oui 9,50 -1,04 1,22 -3,55 -2,30Non 0,68 -1,36 -3,07 3,47 -8,95 **Stock-optionsOui 6,32 -0,21 -0,34 0,81 -7,53- de 5% 3,47 -1,28 -3,21 7,29 ** -12,05 **

(**)Pourcentage PrimesIndividuelles

+ de 5% 1,90 -1,82 -1,70 -0,84 ** -6,88- de 4,5% 5,98 * -2,67 -2,33 3,13 -10,22 *Pourcentage primes

collectives + de 4,5% -1,20 * -0,32 -3,24 2,93 -7,78

1 ECAREL : indicateur de performance commerciale (Evolution du Chiffre d'Affaires RELative sur la période1993-1996).


Un problème identique à celui que nous avions rencontré pour les orientations de lapolitique de rémunération se pose en ce qui concerne les pratiques : de nombreux choixsemblent préjudiciables aux entreprises non reliée. Or il est fort possible que cescombinaisons ne présentent une différence significative de moyenne que parce que lesentreprises à diversification non reliée de notre échantillon présentent des performancescommerciales en moyenne inférieures à celles des autres catégories d'entreprises1. Nous necommenterons donc que les différences de moyenne qui perdurent lorsque la catégorie "nonreliée" est exclue de l'analyse2.

Le fait de ne pas utiliser les augmentations générales semble être un mauvais choixpour les entreprises à diversification verticale ou contrainte, qui atteignent des performancescommerciales moyennes significativement moins mauvaises lorsqu'elles ont recours à cespratiques, ce choix est plus intéressant pour les entreprises à diversification reliée.

Le fait de ne pas avoir recours aux augmentations à l'ancienneté semble préjudiciableaux entreprises à diversification contrainte qui atteignent dans ce cas un niveau deperformance commerciale moyenne significativement plus bas que celui des entreprisesmono-activité ou à diversification reliée. Il est cependant préférable pour les entreprisesmono-activité d'utiliser les augmentations à l'ancienneté puisque ce choix leur permet uneperformance commerciale moyenne plus élevée.

Les entreprises à diversification contrainte et reliée semblent avoir plus intérêt que lesautres à n'appliquer des primes individuelles qu'à moins d'1/3 de leurs cadres.

Les entreprises à diversification reliée ont intérêt à ne pas utiliser les avantages ennature : celles qui utilisent cette pratique ont une performance commerciale en moyenne plusfaible, celles qui n'y ont pas recours surpassent en moyenne les niveaux de performance desautres catégories, en particulier celui des entreprises à diversification contrainte.

Plusieurs choix semblent plus intéressants pour les entreprises mono-activité ou àdiversification reliée que pour les entreprises à diversification contrainte :

• Appliquer des plans d'avantages sociaux à plus de 2/3 des cadres,• Ne pas utiliser la rémunération des compétences,• Ne pas utiliser les distributions d'action,• N'utiliser que modérément les primes individuelles de sorte qu'elles ne représentent que

moins de 5% du salaire de base.

Cette dernière option paraît tout particulièrement préférable pour les entreprises àdiversification reliée.

1 Le lecteur trouvera en annexe VIII les résultats d'une ANOVA qui montrent que la performance commercialemoyenne des entreprises à diversification non reliée est significativement inférieure à celle des autres catégoriesd'entreprises.2 Ces cas de figure sont signalés par la présence d'astérisques entre parenthèses dans la colonne sig.


Enfin, les entreprises mono-activité semblent avoir intérêt à n'utiliser que modérémentles primes collectives de sorte qu'elles ne représentent que moins de 4,5% du salaire de base.

Tableau V.17 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "naturede la diversification x pratiques de rémunération" sur la variance de la performancecommerciale.

R2


Effets directs stratégie : ,150 ,215 ,117*** 3,320***Mono activité / non reliée 7,40.10-2 ,413***Verticale / non reliée 4,73.10-2 ,351**Contrainte / non reliée 4,17.10-2 ,329**Reliée / non reliée 6,56.10-2 ,580***Effets directs pratiques de rém. : ,161 ,302 ,087 2,145***Primes individuelles 6,82.10-3 ,073% primes indiv. / salaire de base -7,91.10-4 -,008Primes d'équipe -2,36.10-2 -,213% primes coll. / salaire de base 4,03.10-3 ,042Augmentations au mérite 6,45.10-3 ,049Augmentations générales 1,83.10-2 ,229**Intéressement résultat productivité -1,01.10-2 -,129Intéressement résultat d'exploitation 5,46.10-3 ,073Stock-options 6,98.10-3 ,049Rémunération des compétences -6,76.10-3 -,052Récompenses pour suggestions 3,63.10-3 ,027Effets combinés : ,243 ,382 ,080*** 2,741***Diversification reliée x faiblepourcentage de primes individuelles/ salaire de base (- de 5%)

,108 ,375***

Diversification contrainte x primesindividuelles appliquées à moins de1/3 de la population cadre

-8,37.10-2 -,278**

Deux combinaisons apportent un supplément d'information significatif lorsque leseffets directs de la nature de la stratégie de diversification et des orientations de la politique derémunération sont contrôlées.

D'après les résultats de notre régression linéaire hiérarchique, il semble préférable pourles entreprises à diversification reliée de n'avoir qu'un recours modéré aux primesindividuelles afin que ces dernières n'excèdent pas 5% du salaire de base.

Quant aux entreprises à diversification contrainte, elles pourraient avoir intérêt àrecourir de manière plus extensive aux primes individuelles puisque le fait de n'appliquercette pratique qu'à moins d'1/3 des cadres semble négativement lié à leur performancecommerciale.

L'hypothèse H5.2 (Il existe des choix préférables quant aux pratiques derémunération à mettre en �uvre en fonction de la nature de la diversification de l'entreprise)est validée par nos résultats dans le cas de la performance commerciale. Cette validation n'est


cependant pas systématique, a chaque cas de nature de diversification ne correspond pas unensemble distinct de choix préférables en matière de pratiques de rémunération. Seuls deuxcas se sont révélés vérifier notre hypothèse, il convient donc de rester mesurés dans notrecommentaire.

II.1.5 : Analyse des combinaisons impliquant le processus de diversification et lesorientations de la politique de rémunération

Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H6.1 dans le cas de laperformance commerciale : il existe des choix préférables en matière d'orientation de lapolitique de rémunération en fonction du processus de diversification de l'entreprise.

Nous examinerons dans un premier temps les résultats significatifs fournis par uneANOVA de la performance commerciale en fonction des choix d'orientation de la politique derémunération et du processus de diversification suivi. Les choix correspondant à un niveau deperformance commerciale moyen significativement supérieur, soit comparativement auxautres catégories de processus de diversification, soit comparativement aux entreprises ayantopéré le choix opposé en matière de rémunération, seront considérés comme potentiellementpréférables. Au contraire, les choix correspondant à un niveau moyen de performancecommerciale significativement inférieur seront considérés comme potentiellementpréjudiciables1.

Puis, dans un second temps, nous verrons, grâce à une régression hiérarchique, si leschoix pressentis comme préférables par l'ANOVA continuent à exercer une influence sur laperformance commerciale, une fois les effets directs du processus de diversification et desorientations de la politique de rémunération contrôlés.

Tableau V.18 : ANOVA de la performance commerciale en fonction du processus dediversification suivi et des orientations de la politique de rémunération

ECAREL2 X CROISSAN( unité : .10-2 )

Croissanceexterne(N=42)

Croissancemixte

(N=21)

Croissanceinterne(N=90)

Sig.

Faible - 1,66 1,78 2,92 **rétribution intrinsèque plutôtqu'extrinsèque Forte - 1,92 - 2,90 - 2,63 **

Faible - 1,11 - 4,71 - 4,66 *Centralisation salairesForte 2,05 6,36 6,14 *

Pour les entreprises diversifiées par croissance interne, une faible préférence pour larétribution intrinsèque par rapport à la rétribution extrinsèque semble constituer un choixpréférable. De même, une forte tendance à la centralisation des décisions relatives aux salaires

1 nous considérons que l'opposé d'un choix préjudiciable est préférable puisqu'il ne vient pas grever le niveau deperformance.2 ECAREL : indicateur de performance commerciale (Evolution du Chiffre d'Affaires RELative sur la période1993-1996).


leur permet d'atteindre une meilleure performance commerciale, qu'une faible orientation dansce sens. Pour ce qui est des entreprises à croissance mixte ou externe, leurs choix d'orientationne semble pas entraîner de différence significative en matière de performance commercialemoyenne.

Tableau V.19 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons"processus de diversification x orientations de la politique de rémunération" sur la variance dela performance commerciale.

R2


Effets directs stratégie : ,043 ,102 ,003 1,742*Croissance externe / mixte1 -1,05.10-2 -,086Croissance interne / mixte -7,80.10-3 -,071Effets directs politiques de rém. : ,044 ,146 ,045 1,434Importance accordée à larémunération variable

3,62.10-3 ,039

Equité interne vs externe 1,44.10-2 ,117Référence à la performancecollective plutôt qu'individuelle

5,05.10-4 ,005

Rétribution intrinsèque plutôtqu'extrinsèque

-1,70.10-2 -,140


5,53.10-3 ,037

Centralisation des décisionsrelatives aux salaires

8,40.10-3 ,113

Effets combinés : Aucune combinaison n'est retenue.

Les deux combinaisons identifiées précédemment n'apparaissent pas dans la régressionhiérarchique, elles n'apportent donc pas d'information supplémentaire significative par rapportaux effets directs déjà pris en compte.

L'hypothèse H6.1 (Il existe des choix préférables en matière d'orientation de lapolitique de rémunération en fonction du processus de diversification de l'entreprise) n'estdonc pas validée par nos résultats dans le cas de la performance commerciale. Nous n'avonsmis en évidence aucun choix qui puisse contribuer à améliorer la performance commerciale.

1 Il n'est pas possible d'introduire dans une régression linéaire un groupe de variables traduisant l'ensemblecomplet des possibles. La matrice utilisée dans le traitement mathématique qui correspond à notre procédurestatistique serait alors une matrice identité. Nous ne pouvons donc pas introduire dans notre bloc relatif auprocessus de diversification les trois dichotomiques correspondant aux trois classes d'appartenance possibles :diversification par croissance externe, diversification par croissance mixte, diversification par croissance interne.Nous avons choisi de prendre pour référence la catégorie "diversification par croissance mixte" qui ne sera doncpas présente dans l'analyse. "croissance externe/mixte" se lit : le fait d'appartenir à la catégorie "diversificationpar croissance externe" par rapport à la catégorie "diversification par croissance mixte".


II.1.6 : Analyse des combinaisons impliquant le processus de diversification et lespratiques de rémunération utilisées

Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H6.2 dans le cas de laperformance commerciale : il existe des choix préférables quant aux pratiques derémunération à mettre en �uvre en fonction du processus de diversification de l'entreprise.

Nous examinerons dans un premier temps les résultats significatifs fournis par uneANOVA de la performance commerciale en fonction des choix de pratiques de rémunérationet du processus de diversification suivi. Les choix correspondant à un niveau de performancecommerciale moyen significativement supérieur, soit comparativement aux autres catégoriesde processus de diversification, soit comparativement aux entreprises ayant opéré le choixopposé en matière de rémunération, seront considérés comme potentiellement préférables. Aucontraire, les choix correspondant à un niveau moyen de performance commercialesignificativement inférieur seront considérés comme potentiellement préjudiciables1.

Puis, dans un second temps, nous verrons, grâce à une régression hiérarchique, si leschoix pressentis comme préférables par l'ANOVA continuent à exercer une influence sur laperformance commerciale, une fois les effets directs du processus de diversification et despratiques de rémunération mises en �uvre contrôlés.

Tableau V.20 : ANOVA de la performance commerciale en fonction du processus dediversification suivi et des pratiques de rémunération mises en �uvre.

ECAREL2 X CROISSAN Croissanceexterne(N=42)

Croissancemixte

(N=21)


Sig.

- de 2/3 -2,09 -1,83 2,56 *Intéressement au résultatd'exploitation + de 2/3 -0,86 4,08 -2,66 * *

Le fait d'appliquer l'intéressement au résultat d'exploitation à moins de 2/3 des cadressemble préférable pour les entreprises diversifiées par croissance interne par rapport à uneutilisation plus large de cette pratique.

Tableau V.21 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons"processus de diversification x pratiques de rémunération" sur la variance de la performancecommerciale.

R2


Effets directs stratégie : ,043 ,102 ,003 1,742*Croissance externe / mixte -1,05.10-2 -,086Croissance interne / mixte -7,80.10-3 -,071


Chapitre V : Tests de performance en fonction des différentes approches théoriques 248Effets directs pratiques de rém.: ,030 ,105 ,003 1,412Plans d'avantages sociaux 2,625.10-3 ,033Avantages en nature -6,00.10-3 -,050Effets combinés : Aucune combinaison n'est retenue.

Cette combinaison ne semble cependant pas apporter un supplément d'informationsignificatif par rapport aux effets directs déjà pris en compte.

L'hypothèse H6.2 (Il existe des choix préférables quant aux pratiques derémunération à mettre en �uvre en fonction du processus de diversification de l'entreprise)n'est donc pas validée par nos résultats dans le cas de la performance commerciale. Nousn'avons mis en évidence aucun choix de pratique, fonction du processus de diversification, quipuisse contribuer à améliorer la performance commerciale.


POURRAIENT PRESENTER UN LIEN AVEC LA PERFORMANCE FINANCIERE

Notre étude tenant compte de la multidimensionnalité de la notion de performance,cette seconde sous-section est consacrée au test de l'ensemble de nos hypothèses relatives àl'approche contingente (H4.1 à H6.2), pour une performance appréhendée sous l'angle de laperformance financière.


Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H4.1 dans le cas de laperformance financière : il existe des choix préférables en matière d'orientation de la politiquede rémunération en fonction du degré de diversification de l'entreprise.

Nous examinerons dans un premier temps les résultats significatifs fournis par uneANOVA de la performance financière en fonction des choix d'orientation de la politique derémunération et du degré de diversification. Les choix correspondant à un niveau deperformance financière moyen significativement supérieur, soit comparativement aux autrescatégories de degré de diversification, soit comparativement aux entreprises ayant opéré lechoix opposé en matière de rémunération, seront considérés comme potentiellementpréférables. Au contraire, les choix correspondant à un niveau moyen de performancefinancière significativement inférieur seront considérés comme potentiellementpréjudiciables1.

Puis, dans un second temps, nous verrons, grâce à une régression hiérarchique, si leschoix pressentis comme préférables par l'ANOVA continuent à exercer une influence sur la



performance financière, une fois les effets directs du degré de diversification et desorientations de la politique de rémunération contrôlés.

Tableau V.22 : ANOVA de la performance financière en fonction du degré de diversificationet des orientations de la politique de rémunération.

FINA1 X DEGRE( unité : .10-2 )


Dominante(N=29)


Sig.2

Faible 8,52 1,68 *3 5,74 *Abandon référence àl'ancienneté Forte 0,39 17,96 * -1,29 * ***

Faible 0,87 5,70 0,65Niveau des avantages sociauxpar rapport au marché Forte 0,09 11,06 1,47 *

Faible 0,82 9,82 - 0,11 *PrivilègesForte - 0,78 8,59 6,67 *Faible 9,01 0,10 - 4,74 **Centralisation éléments hors

salaire Forte - 0,06 10,52 4,28 **

Les entreprises à activité dominante semble avoir intérêt à chercher résolument àabandonner la référence à l'ancienneté pour décider des augmentations, alors que lesentreprises diversifiées obtiennent un niveau moyen de performance financière plus élevélorsqu'ils manifestent une moins forte tendance à cet abandon. Par ailleurs les entreprises àactivité dominante qui cherchent à adopter une position de leader en matière d'avantagessociaux semblent avoir opéré le bon choix.

Quant aux entreprises diversifiées, il semble préférable pour elles d'adopter une forteorientation à la prise en compte des statuts hiérarchiques dans la rémunération (privilèges), età la centralisation des décisions relatives aux éléments de rémunération hors salaire.

Tableau V.23 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "degréde diversification x orientations de la politique de rémunération" sur la variance de laperformance financière.

R2


Effets directs stratégie : ,083 ,137 ,014 2,520**Activité dominante / mono-activité 3,84.10-2 ,158Diversifiée / mono-activité 1,26.10-2 ,060Effets directs politiques de rém. : ,081 ,186 ,049 1,772**Importance accordée à larémunération variable

-1,95.10-4 -,001


3,098.10-2 ,124

1 FINA : indicateur de performance financière.2 La présence d'un astérisque dans cette colonne indique qu'il existe une différence significative de moyenne surla variable de performance (ici, FINA = performance financière) en fonction de la catégorie de stratégie dediversification d'appartenance ; * p<,10 ; ** p<,05 ; *** p <,013 Un double encadrement indique qu'il existe une différence significative de moyenne sur la variable deperformance en fonction du choix d'une faible ou d'une forte orientation ; * p<,10 ; ** p<,05 ; *** p<,01



-3,16.10-2 -,142


1,193.10-2 ,046


1,854.10-2 ,087


1,127.10-2 ,077

Privilèges 1,496.10-2 ,107Effets combinés : ,154 ,264 ,078*** 2,406***Dominante x fort abandon de laréférence à l'ancienneté

,230 ,324***

Diversifiées x faible centralisationdes décisions relatives aux élémentshors salaire

-,129 -,273**

Les résultats de la régression linéaire hiérarchique indiquent que certainescombinaisons apportent bien un supplément d'explication du niveau de la performancefinancière, après contrôle de l'effet direct du degré de diversification et des orientations de lapolitique de rémunération.

Les entreprises à activité dominante semblent atteindre un meilleur niveau deperformance financière lorsqu'elles déclarent chercher plus résolument à abandonner laréférence à l'ancienneté dans les décisions relatives aux augmentations de salaire (β = ,324 ;p<,01).

Les entreprises diversifiées semblent obtenir de moins bons résultats financierslorsqu'elles ne centralisent pas suffisamment les décisions relatives aux éléments derémunération hors salaire (β = -,273 ; p<,05).

L'hypothèse 4.1 est donc validée par les résultats de nos analyses, dans le cas de laperformance financière. Nous avons en effet mis en évidence deux cas de choix préférables enmatière d'orientation de la politique de rémunération qui sont fonction du degré dediversification des entreprises de notre échantillon.


Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H4.2 dans le cas de laperformance financière : il existe des choix préférables quant aux pratiques de rémunération àmettre en �uvre en fonction du degré de diversification de l'entreprise.

Nous examinerons dans un premier temps les résultats significatifs fournis par uneANOVA de la performance financière en fonction des choix de pratiques de rémunération etdu degré de diversification. Les choix correspondant à un niveau de performance financièremoyen significativement supérieur, soit comparativement aux autres catégories de degré de


diversification, soit comparativement aux entreprises ayant opéré le choix opposé en matièrede rémunération, seront considérés comme potentiellement préférables. Au contraire, leschoix correspondant à un niveau moyen de performance financière significativement inférieurseront considérés comme potentiellement préjudiciables1.

Puis, dans un second temps, nous verrons, grâce à une régression hiérarchique, si leschoix pressentis comme préférables par l'ANOVA continuent à exercer une influence sur laperformance financière, une fois les effets directs du degré de diversification et des pratiquesde rémunération mises en �uvre contrôlés.

Tableau V.24 : ANOVA de la performance financière en fonction du degré de diversificationet des pratiques de rémunération mises en �uvre.

FINA2 X DEGREUnité : (10-2)


Dominante(N=29)


Sig.

non 1,98 8,66 2,90Augmentations généralesoui -3,81 8,66 1,29 *- de 2/3 -1,47 -1,25 **3 -1,64Augmentations au mérite+ de 2/3 0,82 16,09 ** 3,58 *- de 2/3 -0,46 10,17 0,17 *Intéressement au résultat

d'exploitation + de 2/3 1,52 7,15 3,92non 2,40 4,23 -1,07 **Récompenses pour suggestionsoui 3,60 -0,35 -3,13- de 4,5% -1,71 18,14 ** -2,85 *** ***Pourcentage primes collectives+ de 4,5% 2,44 0,12 ** 5,78 ***Non 2,18 ** 12,32 2,10Primes d'équipeOui -6,60 ** -0,49 2,04Non 0,46 -3,36 * -0,60Avantages en natureOui 0,75 14,35 * 4,75

Le fait d'utiliser les augmentations générales, ou d'appliquer un intéressement aurésultat d'exploitation à moins de 2/3 des cadres, semble être un meilleur choix pour lesentreprises à activité dominante que pour les entreprises mono-activité et diversifiées. Pources mêmes entreprises à activité dominante, trois options semblent préférables : appliquer desaugmentations au mérite à plus de 2/3 de leurs cadres, limiter la proportion de primescollectives à moins de 4,5 % du salaire de base, utiliser les avantages en nature. Elles ontégalement plus intérêt que les entreprises diversifiées à ne pas avoir recours aux récompensespour suggestion.

Les entreprises diversifiées semblent avoir intérêt à recourir plus intensément auxprimes collectives, puisque le fait de voir ces dernières dépasser 4,5% du salaire de base leurpermet d'accéder à un niveau moyen de performance financière significativement plus élevé.

1 nous considérons que l'opposé d'un choix préjudiciable est préférable puisqu'il ne vient pas grever le niveau deperformance.2 FINA : indicateur de performance financière.3 Un double encadrement indique qu'il existe une différence significative de moyenne sur la variable deperformance en fonction d'un recours plus ou moins étendu à cette pratique ; * p<,10 ; ** p<,05 ; *** p<,01


Enfin, les entreprises mono-activité pourraient tirer parti du fait de ne pas avoirrecours aux primes d'équipe. En effet, la performance financière moyenne des entreprisesmono-activité qui font appel à cette pratique est moins élevée que celle des entreprises decette catégorie qui la délaissent.

Tableau V.25 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "degréde diversification x pratiques de rémunération" sur la variance de la performance financière.

R2


Effets directs stratégie : ,083 ,137 ,014 2,520**Activité dominante / mono-activité 3,84.10-2 ,158Diversifiée / mono-activité 1,26.10-2 ,060Effets directs pratiques de rém. : ,102 ,224 ,087 1,834**Primes individuelles -1,21.10-2 -,075% de primes indiv. / salaire de base -3,96.10-3 -,023% de primes coll. / salaire de base 1,50.10-2 ,089Augmentations au mérite 2,87.10-2 ,125Augmentations générales 3,46.10-3 ,025Avantages en nature 2,60.10-2 ,125Stock-options 2,03.10-2 ,082Primes d'équipe -3,03.10-2 -,157*Intéressement résultat d'exploitation 2,36.10-2 ,182*Effets combinés : ,144 ,267 ,043** 2,167***Entreprise à activité dominante x faiblepourcentage de primes collectives /salaire de base (- de 4,5%)

,212 ,287**

Les résultats de la régression linéaire hiérarchique nous montrent qu'il est préférablepour les entreprises à activité dominante de limiter le pourcentage de primes collectives parrapport au salaire de base. Les entreprises à activité dominante de notre échantillon quilimitent cette proportion à moins de 4,5% ont une meilleure performance financière que cellesqui dépassent ce seuil médian.

L'hypothèse 4.2 est donc validée par les résultats de nos analyses, dans le cas de laperformance financière. Nous avons mis en évidence l'existence d'un cas de choix préférableen matière de pratique de rémunération à mettre en �uvre qui est fonction du degré dediversification des entreprises de notre échantillon.



Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H5.1 dans le cas de laperformance financière : il existe des choix préférables en matière d'orientation de la politiquede rémunération en fonction de la nature de la diversification de l'entreprise.

Nous examinerons dans un premier temps les résultats significatifs fournis par uneANOVA de la performance financière en fonction des choix d'orientation de la politique derémunération et de la nature de la diversification. Les choix correspondant à un niveau deperformance financière moyen significativement supérieur, soit comparativement aux autrescatégories de nature de diversification, soit comparativement aux entreprises ayant opéré lechoix opposé en matière de rémunération, seront considérés comme potentiellementpréférables. Au contraire, les choix correspondant à un niveau moyen de performancefinancière significativement inférieur seront considérés comme potentiellementpréjudiciables1.

Puis, dans un second temps, nous verrons, grâce à une régression hiérarchique, si leschoix pressentis comme préférables par l'ANOVA continuent à exercer une influence sur laperformance financière, une fois les effets directs de la nature de la diversification et desorientations de la politique de rémunération contrôlés.

Tableau V.26 : ANOVA de la performance financière en fonction de la nature de ladiversification et des orientations de la politique de rémunération.

FINA2 X NATURE( unité : .10-2 )


Verticale(N=32)

Contrainte(N=38)

Reliée(N=57)

Nonreliée

(N=12)

Sig.

Faible 0,95 5,28 -5,42 * 3,09 34,26 *Importancerémunération variable Forte 0,00 -0,24 6,14 * -1,04 26,35 ***

Faible -3,89 -0,51 1,20 2,42 11,24Attachementrémunération mérite Forte 2,01 5,68 2,20 -1,19 36,11 ***

Faible 0,85 1,51 -2,49 3,07 40,73 ***Abandon référence àl'ancienneté Forte 0,39 3,09 4,36 -1,38 10,68

Faible 0,87 2,59 -1,28 -2,71 * 21,86 **Niveau des avantagessociaux Forte 0,09 2,13 4,97 4,62 * 3,73

Faible 9,01 0,51 -6,30 -5,08 ** /Centralisationéléments hors salaire Forte -0,06 2,20 3,65 3,19 ** 24,73 ***

Faible 0,82 4,17 -3,45 *** -0,88 20,09 **PrivilègesForte 0,78 -1,05 12,49 *** 1,86 39,27 ***Faible -1,85 9,80 5,38 -0,01 31,82 **Systèmes le plus

équitable possible Forte 2,39 4,26 -2,48 1,49 23,11 *

1 nous considérons que l'opposé d'un choix préjudiciable est préférable puisqu'il ne vient pas grever le niveau deperformance.2 FINA : indicateur de performance financière.

Chapitre V : Tests de performance en fonction des différentes approches théoriques 254Faible -0,20 2,09 5,55 -0,81 32,12 ***Réf. perf. Collective

plutôt qu'individuelle Forte 0,22 2,91 0,68 2,01 6,70Faible 1,44 2,56 -0,12 -0,68 35,29 ***Réf. perf. établissement

vs équipes Forte -2,92 0,40 4,97 2,87 6,70Faible 1,96 0,93 6,59 -0,59 35,29 ***Réf. perf. Groupe vs

établissement Forte -1,77 1,80 -2,70 2,49 6,70Faible 0,17 0,40 3,46 -0,33 40,73 ***Incitatifs intrinsèques

plutôt qu'extrinsèques Forte 1,45 5,07 1,93 0,47 10,68

Les entreprises à diversification non reliée de notre échantillon ont tendance àprivilégier la performance financière par rapport à la performance commerciale. Leur niveaude performance financière est en moyenne plus élevé que celui des autres catégories1. Il estdonc fort possible que les nombreux cas où l'analyse de variance qui précède, détecte desdifférences significatives de moyenne, soient essentiellement dus à cette donnée. Ensupprimant la catégorie des entreprises à diversification non reliée de l'analyse, aucune de cesdifférences de moyenne ne demeure significative (pas d'astérisque entre parenthèse dans lacolonne sig.). La régression linéaire hiérarchique nous indiquera si certaines combinaisonsimpliquant les entreprises à diversification non reliées présentent des performancesfinancières dont le niveau n'est pas uniquement dû à l'effet direct de la nature de ladiversification adoptée.

Par ailleurs, il semble préférable, pour les entreprises à diversification contrainte,d'accorder une grande importance à la rémunération variable, de même qu'aux statutshiérarchiques (voir variable "privilèges"). Alors que les entreprises à diversification reliéesemblent avoir intérêt à rechercher une position de leader en matière de niveau des avantagessociaux, et à centraliser les décisions relatives aux éléments de rémunération hors salaire.Pour ces deux catégories d'entreprises, le fait d'adopter les options inverses s'avèresignificativement moins avantageux en matière de performance financière.

Tableau V.27 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "naturede la diversification x orientations de la politique de rémunération" sur la variance de laperformance financière.

R2


Effets directs stratégie : ,146 ,209 ,086** 3,300***Mono activité / non reliée -,109 -,350***Verticale / non reliée -9,00.10-2 -,384**Contrainte / non reliée -9,60.10-2 -,435***Reliée / non reliée -,109 -,552***Effets directs politiques de rém. : ,120 ,270 ,061 1,797**Importance accordée à larémunération variable

-8,31.10-3 -,051

Abandon de la référence à -3,44.10-2 -,155

1 Le lecteur trouvera en annexe VIII les résultats d'une ANOVA qui montrent que la performance commercialemoyenne des entreprises à diversification non reliée est significativement inférieure à celle des autres catégoriesd'entreprises, alors que leur performance financière moyenne est significativement plus élevée.

Chapitre V : Tests de performance en fonction des différentes approches théoriques 255l'anciennetéAttachement à la rémunération aumérite individuel

3,748.10-2 ,150

Système le plus équitable possible -2,70.10-2 -,094Référence à la performancecollective plutôt qu'individuelle

-7,53.10-3 -,043


6,117.10-4 ,004


-1,12.10-2 -,079

Privilèges 1,933.10-2 ,138Rétribution intrinsèque plutôtqu'extrinsèque

3,73.10-3 -,018


7,023.10-3 ,048


2,549.10-2 ,098

Effets combinés : ,204 ,353 ,083*** 2,369*** Non reliée x faible orientation àl'abandon réf. ancienneté

,326 ,331***

Contrainte x forte orientation àl'utilisation de privilèges

,165 ,249**

Les entreprises à diversification non reliée qui manifestent une faible orientation àl'abandon de la référence à l'ancienneté pour décider des augmentations atteignent un niveaude performance financière encore supérieur à celui des autres entreprises à diversification nonreliée. En effet, ce choix contribue de manière positive et significative à l'explication duniveau de performance financière après le contrôle de la nature de la diversification adoptée(β =,331 ; p< ,01).

Quant aux entreprises à diversification contrainte, elles semblent effectivement avoirtout intérêt à tenir compte des statuts hiérarchiques dans leur gestion des rémunérationspuisque le fait de marquer ces statuts par l'attribution de privilèges parait bénéfique pour leurniveau de performance financière (β = ,249 ; p< ,05).

L'hypothèse 5.1 est donc validée par nos résultats en matière de performancefinancière. En effet, nous avons pu mettre en évidence l'existence de choix d'orientations de lapolitique de rémunération préférables qui sont fonction de la nature de la diversification desentreprises de notre échantillon.



Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H5.2 dans le cas de laperformance financière : il existe des choix préférables quant aux pratiques de rémunération àmettre en �uvre en fonction de la nature de la diversification de l'entreprise.

Nous examinerons dans un premier temps les résultats significatifs fournis par uneANOVA de la performance financière en fonction des choix de pratiques de rémunération etde la nature de la diversification. Les choix correspondant à un niveau de performancefinancière moyen significativement supérieur, soit comparativement aux autres catégories denature de diversification, soit comparativement aux entreprises ayant opéré le choix opposé enmatière de rémunération, seront considérés comme potentiellement préférables. Au contraire,les choix correspondant à un niveau moyen de performance financière significativementinférieur seront considérés comme potentiellement préjudiciables1.

Puis, dans un second temps, nous verrons, grâce à une régression hiérarchique, si leschoix pressentis comme préférables par l'ANOVA continuent à exercer une influence sur laperformance financière, après contrôle des effets directs de la nature de la diversification etdes pratiques de rémunération mises en �uvre.

Tableau V.28 : ANOVA de la performance financière en fonction de la nature de ladiversification et des pratiques de rémunération mises en �uvre.

FINA2 X NATURE Mono-activité(N=16)

Verticale(N=32)

Contrainte(N=38)

Reliée(N=57)

Nonreliée

(N=12)

Sig.

Non 1,98 -7,66 *** 4,39 -1,18 40,05 ***Augmentationsgénérales Oui -3,81 7,07 *** -1,35 2,41 3,28

Non -0,08 0,72 3,93 0,36 28,34 ***AugmentationsAncienneté Oui 4,81 5,28 -4,96 1,96 6,70

Non 2,18 ** 2,35 2,51 2,94 16,60 **Primes d'équipeOui -6,60 ** 0,97 0,97 -3,83 114,13 ** ***- de 2/3 -1,47 0,67 -3,06 -2,21 0,51Augmentations au

mérite + de 2/3 0,82 2,81 4,36 1,90 29,57 ***- de 2/3 -0,46 2,21 4,70 0,87 4,45Intéressement au

résultatd'exploitation

+ de 2/3 1,52 1,80 -0,06 0,41 34,87 ***

Non 0,16 4,05 1,88 0,53 20,18 *Intéressementrésultat productivité Oui 1,35 0,20 1,69 1,02 38,38

- de 1/3 0,20 5,09 * -1,59 1,91 26,35 ***Primesindividuelles + de 1/3 2,89 -2,50 * 7,67 -1,40 23,11



Non 0,46 -0,31 -1,16 -1,78 2,57Avantages ennature Oui 0,75 4,32 5,50 2,51 32,12 **

Non -0,25 2,83 3,38 0,58 16,60 ** *Récompenses poursuggestions Oui 6,02 -1,58 -3,19 1,91 114,13 ** ***

- de 2/3 -3,48 1,13 -5,69 * 2,48 38,38 **Plans d'avantagessociaux + de 2/3 2,36 2,35 5,29 * -0,29 20,18 **

Non 1,19 2,39 1,25 0,34 24,73 ***Rémunération descompétences Oui -4,06 -0,66 5,62 2,17 -

Non 0,39 2,90 1,22 0,33 28,94 ***Distributiond'actions Oui 1,51 -1,18 5,05 3,47 3,70

Non 0,25 -0,31 -0,12 0,79 17,59 *Stock-optionsOui 1,00 5,39 9,09 0,31 60,41 ***- de 5% 3,19 3,79 ** 0,07 -0,67 18,13Pourcentage Primes

Individuelles + de 5% -1,71 - 4,63 ** 8,31 -0,41 18,04 *- de 4,5% -1,71 -1,41 3,46 -0,67 4,42 *Pourcentage de

primes collectives + de 4,5% 2,44 1,96 2,25 1,87 51,69 * ***

Le niveau de performance financière moyen des entreprises à diversification nonreliée1 fait là aussi apparaître de nombreuses différences significatives de moyenne quidisparaissent lorsque cette catégorie d'entreprises est ôtée de l'analyse. Nous attendrons doncles résultats de la régression hiérarchique pour faire un éventuel commentaire.

Par ailleurs, les choix suivants paraissent préférables pour les entreprises de notreéchantillon en fonction de leur catégorie d'appartenance :

• les entreprises mono-activité semblent avoir intérêt à ne pas utiliser les primes d'équipe ;• les entreprises à diversification verticale pourraient estimer préférable de recourir aux

augmentations générales, alors qu'elles semblent avoir intérêt à limiter leur utilisation desprimes individuelles tant en proportion de la population cadre concernée (moins d'1/3),qu'en pourcentage du salaire de base (moins de 5%) ;

• pour les entreprises à diversification contrainte il semble préférable d'appliquer des plansd'avantages sociaux à plus de 2/3 des cadres ;

• enfin, parmi les entreprises à diversification non reliée, une entreprise qui a choisi d'utiliserdes primes d'équipe et un système de récompenses pour suggestions semble atteindre unniveau de performance financière exceptionnel2. Ce type d'entreprises semble, par ailleurs,avoir tout intérêt à opter pour un recours intensif aux primes collectives puisque le fait dedépasser le seuil médian de notre échantillon (4,5% du salaire de base) confère un niveaumoyen de performance financière significativement plus élevé.

1 Le lecteur trouvera en annexe VIII les résultats d'une ANOVA qui montrent que la performance financièremoyenne des entreprises à diversification non reliée est significativement supérieure à celle des autres catégoriesd'entreprises.2 Ce cas isolé ne nous semblant pas forcément représentatif il a été exclu de la suite des analyses.


Tableau V.29 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "naturede la diversification x pratiques de rémunération" sur la variance de la performance financière.

R2


Effets directs stratégie : ,146 ,209 ,086** 3,300***Mono activité / non reliée -,109 -,350***Verticale / non reliée -9,00.10-2 -,384**Contrainte / non reliée -9,60.10-2 -,435***Reliée / non reliée -,109 -,552***Effets directs pratiques de rém. : ,124 ,271 ,063 1,845**Primes individuelles -1,38.10-2 -,085% primes indiv. / salaire de base -4,62.10-3 -,027Primes d'équipe -2,18.10-2 -,113% primes coll. / salaire de base 1,96.10-2 ,116Augmentations au mérite 3,06.10-2 ,134Augmentations générales 4,19.10-3 ,030Intéressement résultat productivité 1,39.10-4 ,001Intéressement résultat d'exploitation 1,60.10-2 ,123Stock-options 2,52.10-2 ,102Rémunération des compétences 2,34.10-3 ,010Récompenses pour suggestions 8,96.10-3 ,038Effets combinés : ,313 ,445 ,184*** 3,369***Diversification non reliée xutilisation des stock-options

,489 ,291***

Diversification non reliée x plansd'avantages sociaux appliqués àmoins de 2/3 des cadres

,506 ,367***

Diversification non reliée x fortpourcentage de primes collectives /salaire de base (+ de 4,5%)

,389 ,282***

Diversification verticale x nonutilisation des augmentationsgénérales

-,181 -,245**

Trois pratiques semblent contribuer à améliorer le niveau de performance financière,déjà élevé, des entreprises à diversification non reliée de notre échantillon : l'utilisation destock-options (β = ,291; p<,01), le fait d'appliquer des plans d'avantages sociaux à moins de2/3 des cadres (β = ,367 ; p<,01), le fait que les primes collectives représentent unpourcentage supérieur à 4,5% du salaire de base (β = ,282 ; p<,01).

Quant aux entreprises à diversification verticale, la régression hiérarchique nousconfirme que ces entreprises ont intérêt à utiliser les augmentations générales pour leurscadres non dirigeants (β = -,245 ; p< ,05 ; en cas de non utilisation de cette pratique).

L'hypothèse H5.2 est donc validée par nos résultats dans le cas de la performancefinancière. Nous avons pu mettre en évidence l'existence de choix préférables en matière depratiques de rémunération qui sont fonction de la nature de la diversification des entreprises


de notre échantillon. Cette relation n'est cependant pas systématique, un ensemble distinct dechoix préférables ne correspond pas à chaque nature de diversification.


Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H6.1 dans le cas de laperformance financière : il existe des choix préférables en matière d'orientation de la politiquede rémunération en fonction du processus de diversification de l'entreprise.

Nous examinerons dans un premier temps les résultats significatifs fournis par uneANOVA de la performance financière en fonction des choix d'orientation de la politique derémunération et du processus de diversification suivi. Les choix correspondant à un niveau deperformance financière moyen significativement supérieur, soit comparativement aux autrescatégories de processus de diversification, soit comparativement aux entreprises ayant opéréle choix opposé en matière de rémunération, seront considérés comme potentiellementpréférables. Au contraire, les choix correspondant à un niveau moyen de performancefinancière significativement inférieur seront considérés comme potentiellementpréjudiciables1.

Puis, dans un second temps, nous verrons, grâce à une régression hiérarchique, si leschoix pressentis comme préférables par l'ANOVA continuent à exercer une influence sur laperformance financière, une fois les effets directs du processus de diversification et desorientations de la politique de rémunération contrôlés.

Tableau V.30 : ANOVA de la performance financière en fonction du processus dediversification suivi et des orientations de la politique de rémunération.

FINA2 X CROISSAN( unité : .10-2 )


Croissancemixte

(N=21)


Sig.

Faible 4,50 6,18 -1,64 **Niveau Avantages sociauxForte -5,30 4,50 6,61 ** **

Les entreprises qui se diversifient par croissance interne semblent avoir intérêt àadopter une politique de leader en matière de niveau des avantages sociaux. Au contraire,cette option semble constituer un choix préjudiciable pour les entreprises à croissance externe.



Tableau V.31 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons"processus de diversification x orientations de la politique de rémunération" sur la variance dela performance financière.

R2


Effets directs stratégie : ,073 ,128 ,005 2,335**Croissance externe / mixte -2,25.10-2 -,105Croissance interne / mixte -1,53.10-2 -,079Effets directs politiques de rém.: ,063 ,170 ,042 1,586*Importance accordée à larémunération variable

1,26.10-2 ,078

Primauté de l'équité interne surl'équité externe

1,44.10-2 ,067

Référence à la performancecollective plutôt qu'individuelle

-9,30.10-3 -,053


-1,30.10-2 -,062


1,77.10-2 ,068

Centralisation des salaires -1,40.10-2 -,108Abandon référence à l'ancienneté -2,63.10-2 -,118Effets combinés : ,094 ,205 ,034** 1,849**Croissance externe x niveau desavantages sociaux plus élevé parrapport au marché

-,166 -,251**

Les résultats de la régression hiérarchique confirment que les entreprises à croissanceexterne n'ont pas intérêt à adopter une politique de leader en matière de niveau des avantagessociaux (β = -,251 ; p<,05) , contrairement d'après ce que nous avons vu précédemment auxentreprises à croissance interne.

Notre hypothèse H6.1 est donc validée en matière de performance financière. Nousavons pu mettre en évidence l'existence d'un cas de choix préférable en matière d'orientationde la politique de rémunération qui soit réellement fonction du processus de diversificationdes firmes de notre échantillon.


Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H6.2 dans le cas de laperformance financière : il existe des choix préférables quant aux pratiques de rémunération àmettre en �uvre en fonction du processus de diversification de l'entreprise.

Nous examinerons dans un premier temps les résultats significatifs fournis par uneANOVA de la performance financière en fonction des choix de pratiques de rémunération etdu processus de diversification suivi. Les choix correspondant à un niveau de performancefinancière moyen significativement supérieur, soit comparativement aux autres catégories de


processus de diversification, soit comparativement aux entreprises ayant opéré le choixopposé en matière de rémunération, seront considérés comme potentiellement préférables. Aucontraire, les choix correspondant à un niveau moyen de performance financièresignificativement inférieur seront considérés comme potentiellement préjudiciables1.

Puis, dans un second temps, nous verrons, grâce à une régression hiérarchique, si leschoix pressentis comme préférables par l'ANOVA continuent à exercer une influence sur laperformance financière, une fois les effets directs du processus de diversification et despratiques de rémunération mises en �uvre contrôlés.

Tableau V.32 : ANOVA de la performance financière en fonction du processus dediversification suivi et des pratiques de rémunération mises en �uvre.

FINA2 X CROISSAN Croissanceexterne(N=42)

Croissancemixte

(N=21)


Sig.

Non -4,18 * 5,93 -1,07 * *Avantages en natureOui 9,31 * 4,52 6,73 *Non -2,24 * 6,57 2,78Stock-optionsOui 13,15 * 3,24 5,29Non 1,70 8,49 * 4,01Primes d'équipeOui -0,05 -4,25 * 2,41Non 2,44 9,50 ** 1,81Intéressement au gain de

productivité Oui -1,63 -4,65 ** 6,08

Les entreprises à croissance externe auraient apparemment intérêt à utiliser lesavantages en nature et les stock-options.

Les entreprises à croissance interne auraient également intérêt à utiliser les avantagesen nature. En fait, ce sont les entreprises à croissance mixte qui tirent le meilleur parti del'option qui consiste à ne pas faire appel à cette pratique.

Il semble, enfin, préférable pour ces dernières de ne pas utiliser les primes d'équipe, etl'intéressement au gain de productivité.

Tableau V.33 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons"processus de diversification x pratiques de rémunération" sur la variance de la performancefinancière.

R2


Effets directs stratégie : ,073 ,128 ,005 2,335**Croissance externe / mixte -2,25.10-2 -,105Croissance interne / mixte -1,53.10-2 -,079Effets directs pratiques de rém.: ,114 ,193 ,065** 2,451***Plans d'avantages sociaux 4,68.10-3 ,034


Chapitre V : Tests de performance en fonction des différentes approches théoriques 262Avantages en nature 3,27.10-2 ,157*Primes d'équipe -2,94.10-2 -,152*Intéressement résultat d'exploitation 2,60.10-2 ,200**Effets combinés : Aucune combinaison n'est retenue.

Aucune des combinaisons identifiées par l'ANOVA n'apparaît dans notre régressionhiérarchique. La contribution des variables combinées qui les représentent dans l'explicationdu niveau de performance financière n'est pas significative une fois que les effets directs duprocessus de diversification et des pratiques de rémunération sont contrôlés.

L'hypothèse H6.2 n'est donc pas validée dans le cas de la performance financière.Nous n'avons pu mettre en évidence aucun choix préférable en matière de pratiques derémunération à mettre en �uvre qui soit réellement fonction du processus de diversification.


POURRAIENT PRESENTER UN LIEN AVEC LA PRODUCTIVITE

Notre étude tenant compte de la multidimensionnalité de la notion de performance,cette troisième sous-section est consacrée au test de l'ensemble de nos hypothèses relatives àl'approche contingente (H4.1 à H6.2), pour une performance appréhendée sous l'angle de laproductivité.


Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H4.1 dans le cas de laproductivité : il existe des choix préférables en matière d'orientation de la politique derémunération en fonction du degré de diversification de l'entreprise.

Nous examinerons dans un premier temps les résultats significatifs fournis par uneANOVA de la productivité en fonction des choix d'orientations de la politique derémunération et du degré de diversification. Les choix correspondant à un niveau deproductivité moyen significativement supérieur, soit comparativement aux autres catégoriesde degré de diversification, soit comparativement aux entreprises ayant opéré le choix opposéen matière de rémunération, seront considérés comme potentiellement préférables. Aucontraire, les choix correspondant à un niveau moyen de productivité significativementinférieur seront considérés comme potentiellement préjudiciables1.

Puis, dans un second temps, nous verrons, grâce à une régression hiérarchique, si leschoix pressentis comme préférables par l'ANOVA continuent à exercer une influence sur laproductivité, une fois les effets directs du degré de diversification et des orientations de lapolitique de rémunération contrôlés.



Tableau V.34 : ANOVA de la productivité en fonction du degré de diversification et desorientations de la politique de rémunération.

PRODU1 X DEGRE Mono-activité(N=16)

Dominante(N=29)


Sig.2

Faible 73,75 **3 -40,19 18,08 *Abandon de la référence àl'ancienneté Forte 3,79 ** 39,15 21,54

Faible 17,07 - 50,33 * 13,66Attachement rémunération aumérite individuel Forte 28,51 44,76 * 26,03

Faible - 3,34 - 57,51 - 11,42 *Centralisation éléments horssalaire Forte 24,27 4,97 35,86 *

Les entreprises mono-activité pourraient avoir intérêt à ne rechercher que modérémentà abandonner la référence à l'ancienneté dans les décisions relatives aux augmentations. Enoutre, leur niveau moyen de productivité est dans ce cas supérieur à celui des entreprises àactivité dominante ou diversifiées qui ont fait le même choix (moyenne de 73,75 vs �40,19 et18,08 ; p<,10).

Les entreprises à activité dominante qui manifestent le plus fort attachement à larémunération au mérite atteignent un niveau moyen de productivité supérieur à celui desentreprises de cette catégorie qui manifestent un attachement plus faible à cette orientation.

Quant aux entreprises diversifiées, elles pourraient avoir intérêt à centraliser lesdécisions concernant les éléments de rémunération hors salaire.

Tableau V.35 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "degréde diversification x orientations de la politique de rémunération" sur la variance de laproductivité.

R2


Effets directs stratégie : ,097 ,150 ,009 2,803***Activité dominante / mono-activité -13,43 -,087Diversifiée / mono-activité 1,66 ,013Effets directs politiques de rém. : ,150 ,274 ,124* 2,207***Importance accordée à larémunération variable

-10,264 -,100


,146 ,001


-2,010 -,014


22,191 ,134

1 PRODU : indicateur de productivité2 La présence d'un astérisque dans cette colonne indique qu'il existe une différence significative de moyenne surla variable de performance (ici, PRODU = productivité) en fonction de la catégorie de stratégie dediversification d'appartenance ; * p<,10 ; ** p<,05 ; *** p <,013 Un double encadrement indique qu'il existe une différence significative de moyenne sur la variable deperformance en fonction du choix d'une faible ou d'une forte orientation ; * p<,10 ; ** p<,05 ; *** p<,01



-11,324 -,083


13,065 ,140

privilèges 1,174 ,013Réf. à la perf. de l'établissementplutôt que des équipes

-9,579 -,103


19,054 ,211**


20,763 ,155*

Effets combinés : ,181 ,307 ,033** 2,427***Entreprises à activité dominante xfaible abandon de la référence àl'ancienneté

-115,034 -,298**

Les résultats de la régression hiérarchique confirment que les entreprises à activitédominante ont intérêt à abandonner la référence à l'ancienneté. Sans doute s'agit-il desentreprises qui ont le plus besoin de réformer leur système de rémunération en ce sens. Lesautres catégories d'entreprise ont peut-être déjà effectué ce changement, ou bien il leur estmoins bénéfique en terme de productivité.

L'hypothèse H4.1 est donc validée par nos résultats. Nous avons pu mettre enévidence un cas de choix préférable en matière d'orientation de la politique de rémunérationen fonction du degré de diversification.


Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H4.2 dans le cas de laproductivité : il existe des choix préférables quant aux pratiques de rémunération à mettre en�uvre en fonction du degré de diversification de l'entreprise.

Nous examinerons dans un premier temps les résultats significatifs fournis par uneANOVA de la productivité en fonction des choix de pratiques de rémunération et du degré dediversification. Les choix correspondant à un niveau de productivité moyen significativementsupérieur, soit comparativement aux autres catégories de degré de diversification, soitcomparativement aux entreprises ayant opéré le choix opposé en matière de rémunération,seront considérés comme potentiellement préférables. Au contraire, les choix correspondant àun niveau moyen de productivité significativement inférieur seront considérés commepotentiellement préjudiciables1.



Puis, dans un second temps, nous verrons, grâce à une régression hiérarchique, si leschoix pressentis comme préférables par l'ANOVA continuent à exercer une influence sur laproductivité, une fois les effets directs du degré de diversification et des pratiques derémunération mises en �uvre contrôlés.

Tableau V.36 : ANOVA de la productivité en fonction du degré de diversification et despratiques de rémunération mises en �uvre.


Dominante(N=29)


Sig.

- de 2/3 -3,35 -78,99 ***2 19,46 **Augmentations au mérite+ de 2/3 29,80 48,42 *** 17,89Non 27,66 31,54 * 12,61Intéressement au gain de

productivité Oui 21,23 -64,49 * 28,39 *Non 14,10 * -8,74 20,78Récompenses pour suggestionsOui 106,53 * 3,18 0,53Non 23,49 -22,32 * 13,63Rémunération des compétencesOui 40,82 128,31 * 45,06- de 2/3 42,21 18,75 43,80 **Intéressement au résultat

d'exploitation + de 2/3 9,10 -31,12 -6,48 **

Les entreprises à activité dominante semblent avoir intérêt à appliquer desaugmentations au mérite de manière extensive à leurs cadres (+ de 2/3 de la population), dansle cas contraire leur niveau de productivité est non seulement significativement plus mauvais,mais il est en outre inférieur à celui des entreprises des autres catégories. De même, cesentreprises ont également intérêt à ne pas utiliser l'intéressement au gain de productivitépuisque le fait d'avoir recours à cette pratique leur fait atteindre un niveau moyen deproductivité non seulement significativement inférieur à celui de l'option inverse, maiségalement inférieur à celui des entreprises des autres catégories. Au contraire, le fait d'utiliserla rémunération des compétences semble tout indiqué pour les entreprises à activitédominante.

Les entreprises mono-activité pourraient avoir intérêt à mettre en pratique un systèmede récompenses pour suggestions. Alors que les entreprises diversifiées semblent avoir intérêtà limiter l'utilisation de l'intéressement au résultat d'exploitation à moins de 2/3 de leurscadres.

1 PRODU : indicateur de productivité2 Un double encadrement indique qu'il existe une différence significative de moyenne sur la variable deperformance en fonction du recours plus ou moins étendu à cette pratique ; * p<,10 ; ** p<,05 ; *** p<,01


Tableau V.37 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "degréde diversification x pratiques de rémunération" sur la variance de la productivité.

R2


Effets directs stratégie : ,097 ,150 ,009 2,803***Activité dominante / mono-activité -13,43 -,087Diversifiée / mono-activité 1,661 ,013Effets directs pratiques de rém. : ,126 ,245 ,095 2,063**Primes individuelles -19,315 -,187*% de primes indiv / salaire de base 1,893 ,017% de primes coll. / salaire de base 8,782 ,082Augmentations au mérite 11,800 ,081Augmentations générales -17,565 -,199**Avantages en nature 7,972 ,060Stock-options -13,197 -,084Augmentations à l'ancienneté 23,487 ,181*Rémunération des compétences 25,392 ,176*Effets combinés : Aucune combinaison n'est retenue.

Aucune des combinaisons identifiées par l'ANOVA ne vient contribuer de manièresignificative à l'explication du niveau de productivité lorsque l'effet du degré dediversification et des pratiques de rémunération mises en �uvre est contrôlé.

L'hypothèse H4.2 n'est donc pas validée par nos résultats en matière de productivité.Nous n'avons mis en évidence aucun choix préférable de pratiques de rémunération à mettreen �uvre qui soit réellement fonction du degré de diversification.


Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H5.1 dans le cas de laproductivité : il existe des choix préférables en matière d'orientation de la politique derémunération en fonction de la nature de la diversification de l'entreprise.

Nous examinerons dans un premier temps les résultats significatifs fournis par uneANOVA de la productivité en fonction des choix d'orientation de la politique de rémunérationet de la nature de la diversification. Les choix correspondant à un niveau moyen deproductivité significativement supérieur, soit comparativement aux autres catégories de naturede diversification, soit comparativement aux entreprises ayant opéré le choix opposé enmatière de rémunération, seront considérés comme potentiellement préférables. Au contraire,les choix correspondant à un niveau moyen de productivité significativement inférieur serontconsidérés comme potentiellement préjudiciables1.



Puis, dans un second temps, nous verrons, grâce à une régression hiérarchique, si leschoix pressentis comme préférables par l'ANOVA continuent à exercer une influence sur laproductivité, une fois les effets directs de la nature de la diversification et des orientations dela politique de rémunération contrôlés.

Tableau V.38 : ANOVA de la productivité en fonction de la nature de la diversification et desorientations de la politique de rémunération.

PRODU1 X NATURE Mono-activité(N=16)

Verticale(N=32)

Contrainte(N=38)

Reliée(N=57)

Nonreliée

(N=12)

Sig.

Faible 38,67 54,59 * 13,30 40,98 - 1,73Importancerémunération variable Forte 8,91 - 26,08 * 56,91 - 12,35 - 29,77

Faible 2,20 22,43 73,58 ** - 14,39 - 40,35Système équitableForte 43,89 - 27,93 1,38 ** 40,25 - 16,28Faible 42,89 28,37 33,07 34,46 6,29 **Réf. perf. établissement

plutôt qu'équipes Forte 19,47 - 26,23 32,00 3,32 - 153,01 **Faible 1,98 - 6,97 16,03 4,95 6,29 **Réf. perf. groupe plutôt

qu'établissement Forte 49,99 6,34 50,74 43,47 - 153,01 **

Les entreprises à diversification verticale semblent obtenir un niveau de productivitémoyen significativement plus élevé lorsqu'elles accordent une faible importance à larémunération variable.

Les entreprises à diversification contrainte atteignent un niveau de productivitésignificativement plus élevé lorsqu'elles ne déclarent pas rechercher activement à rendre leursystème de rémunération le plus équitable possible.

Quant aux entreprises à diversification non reliée, elles semblent avoir intérêt àprivilégier la référence à la performance des équipes sur celles de l'établissement, et laréférence à la performance de l'établissement sur celle du groupe, pour décider des primes etboni à attribuer.

Tableau V.39 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "naturede la diversification x orientations de la politique de rémunération" sur la variance de laproductivité.

R2


Effets directs stratégie : ,106 ,172 ,031 2,595***Mono activité / non reliée 33,64 ,170Verticale / non reliée 34,79 ,234Contrainte / non reliée 44,97 ,321**Reliée / non reliée 30,64 ,245Effets directs politiques de rém. : ,142 ,289 ,117 1,971**Importance accordée à larémunération variable

-8,160 -,080

1 PRODU : indicateur de productivité

Chapitre V : Tests de performance en fonction des différentes approches théoriques 268Abandon de la référence àl'ancienneté

-1,694 -,012

Attachement à la rémunération aumérite

1,023 ,006

Recherche du système le pluséquitable

-,518 -,003


17,163 ,155


-18,038 -,194*


15,065 ,167*

Orientation à l'utilisation deprivilèges

-1,518 -,017


21,389 ,160*

Centralisation des décisionsrelatives aux éléments hors salaire

10,014 ,107

Niveau des avantages sociaux 17,026 ,103Effets combinés : Aucune combinaison n'est retenue.

Aucune des combinaisons identifiées par l'ANOVA ne vient contribuer de manièresignificative à l'explication du niveau de productivité une fois que les effets directs de lanature de la diversification et des orientations de la politique de rémunération sont contrôlés.

L'hypothèse H5.1 n'est donc pas validée par nos analyses en matière de productivité.Nous n'avons mis en évidence aucun choix préférable en matière d'orientation de la politiquede rémunération, qui soit fonction de la nature de la diversification des firmes de notreéchantillon et vienne améliorer le niveau de productivité lorsque les effets de la stratégie etdes rémunérations sont contrôlés.


Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H5.2 dans le cas de laproductivité : il existe des choix préférables quant aux pratiques de rémunération à mettre en�uvre en fonction de la nature de la diversification de l'entreprise.

Nous examinerons dans un premier temps les résultats significatifs fournis par uneANOVA de la productivité en fonction des choix de pratique de rémunération et de la naturede la diversification. Les choix correspondant à un niveau moyen de productivitésignificativement supérieur, soit comparativement aux autres catégories de nature dediversification, soit comparativement aux entreprises ayant opéré le choix opposé en matièrede rémunération, seront considérés comme potentiellement préférables. Au contraire, les


choix correspondant à un niveau moyen de productivité significativement inférieur serontconsidérés comme potentiellement préjudiciables1.

Puis, dans un second temps, nous verrons, grâce à une régression hiérarchique, si leschoix pressentis comme préférables par l'ANOVA continuent à exercer une influence sur laproductivité, une fois les effets directs de la nature de la diversification et des pratiques derémunération mises en �uvre contrôlés.

Tableau V.40 : ANOVA de la productivité en fonction de la nature de la diversification et despratiques de rémunération mises en �uvre.

PRODU2 X NATURE Mono-activité(N=16)

Verticale(N=32)

Contrainte(N=38)

Reliée(N=57)

Nonreliée

(N=12)

Sig

- de 2/3 -3,35 - 41,72 * 33,37 -13,34 -15,74Augmentations aumérite + de 2/3 29,80 35,74 * 36,33 20,18 -25,57

- de 1/3 21,32 23,67 60,76 * 12,43 -31,57Primes individuelles+ de 1/3 55,97 -18,13 -8,31 * 5,97 -16,28Non 25,18 -0,44 18,18 57,97 ** 13,45 *Augmentations

générales Oui 27,07 10,43 56,48 -31,57 ** -76,25 *- de 2/3 42,21 13,89 53,82 47,99 ** 3,69Intéressement résultat

d'exploitation + de 2/3 9,10 -0,50 23,25 -44,50 ** -37,74Non 21,93 -6,65 39,00 8,66 1,89 **Augmentation à

l'ancienneté Oui 51,68 40,78 23,43 14,46 -153,01 **

Certains choix en matière de pratiques de rémunération pourraient être préférables enfonction de la nature de la diversification adoptée par les entreprises.

Les entreprises à diversification verticale semblent avoir intérêt à appliquer desaugmentations au mérite à plus de 2/3 de leurs cadres.

Les entreprises à diversification contrainte ne devraient peut-être pas appliquer deprimes individuelles à plus de 1/3 de leurs cadres.

Les entreprises à diversification reliée semblent avoir intérêt à ne pas utiliser lesaugmentations générales, et à ne pas généraliser l'intéressement au résultat d'exploitation(appliquée à moins de 2/3 des cadres cette pratique permet à ces entreprises d'atteindre unniveau de productivité significativement plus élevé que lorsque ce seuil d'utilisation estdépassé).

Quant aux entreprises non reliées, elles pourraient avoir intérêt à n'utiliser ni lesaugmentations générales, ni les augmentations à l'ancienneté.

1 nous considérons que l'opposé d'un choix préjudiciable est préférable puisqu'il ne vient pas grever le niveau deperformance.2 PRODU : indicateur de productivité


Tableau V.41 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "naturede la diversification x pratiques de rémunération" sur la variance de la productivité.

R2


Effets directs stratégie : ,106 ,172 ,031 2,595***Mono activité / non reliée 33,64 ,170Verticale / non reliée 34,79 ,234Contrainte / non reliée 44,97 ,321**Reliée / non reliée 30,64 ,245Effets directs pratiques de rém. : ,130 ,283 ,111 1,846**Primes individuelles -17,129 -,166% primes indiv. / salaire de base 8,174 ,074Primes d'équipe -9,578 -,078% primes coll. / salaire de base 8,349 ,078Augmentations au mérite 17,468 ,120Augmentations générales -14,219 -,161Intéressement résultat productivité -1,453 -,017Intéressement résultat d'exploitation -9,740 -,118Stock-options -9,850 -,062Rémunération des compétences 26,433 ,184*Récompenses pour suggestions -9,261 -,062Augmentations à l'ancienneté 26,718 ,206**Effets combinés : Aucune combinaison n'est retenue.

Aucune des combinaisons identifiées par l'ANOVA ne vient contribuer de manièresignificative à l'explication du niveau de productivité une fois que les effets directs de lanature de la diversification et des pratiques de rémunération sont contrôlés.

L'hypothèse H5.2 n'est donc pas validée par nos analyses dans le cas de laproductivité.


Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H6.1 dans le cas de laproductivité : il existe des choix préférables en matière d'orientation de la politique derémunération en fonction du processus de diversification de l'entreprise.

Nous examinerons dans un premier temps les résultats significatifs fournis par uneANOVA de la productivité en fonction des choix d'orientation de la politique de rémunérationet du processus de diversification suivi. Les choix correspondant à un niveau moyen deproductivité significativement supérieur, soit comparativement aux autres catégories deprocessus de diversification, soit comparativement aux entreprises ayant opéré le choixopposé en matière de rémunération, seront considérés comme potentiellement préférables. Au


contraire, les choix correspondant à un niveau moyen de productivité significativementinférieur seront considérés comme potentiellement préjudiciables1.

Puis, dans un second temps, nous verrons, grâce à une régression hiérarchique, si leschoix pressentis comme préférables par l'ANOVA continuent à exercer une influence sur laproductivité, une fois les effets directs du processus de diversification et des orientations de lapolitique de rémunération contrôlés.

Tableau V.42 : ANOVA de la productivité en fonction du processus de diversification suivi etdes orientations de la politique de rémunération.

PRODU2 X CROISSAN Croissanceexterne(N=42)

Croissancemixte

(N=21)


Sig.

Faible 9,51 2,91 - 1,95 **Centralisation salairesForte 14,28 - 23,14 54,14 **

Une forte tendance à centraliser les décisions concernant les salaires semble être unchoix préférable pour les entreprises diversifiées par croissance interne.

Tableau V.43 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons"processus de diversification x orientations de la politique de rémunération" sur la variance dela productivité.

R2


Effets directs stratégie : ,101 ,154 ,013 2,898***Croissance externe / mixte 11,86 ,087Croissance interne / mixte 19,81 ,162Effets directs rémunération : ,190 ,295 ,141*** 2,798***Importance accordée à larémunération variable

-9,824 -,096

Primauté accordée à l'équité internesur l'équité externe

-9,972 -,073


18,819 ,170*


23,406 ,175*

Niveau des avantages sociaux 17,285 ,105Centralisation des décisionsrelatives aux salaires

12,112 ,148


-14,911 -,161*


14,756 ,163*

Effets combinés : Aucune combinaison n'est retenue.



La combinaison identifiée par l'ANOVA comme un choix potentiellement préférablen'apparaît pas dans notre régression hiérarchique. Son effet n'apporte donc pas un supplémentd'information par rapport à celui du processus de diversification et des orientations de lapolitique de rémunération.

Notre hypothèse H6.1 n'est donc pas validée dans le cas de la productivité. Nousn'avons pu mettre en évidence aucun choix d'orientation de la politique de rémunération,fonction du processus de diversification, susceptible de contribuer positivement à laproductivité des entreprises de notre échantillon, lorsque les effets de ce processus dediversification et des orientations de la politique de rémunération sont contrôlés.


Cette sous-section est consacrée au test de l'hypothèse H6.2 dans le cas de laproductivité : il existe des choix préférables quant aux pratiques de rémunération à mettre en�uvre en fonction du processus de diversification de l'entreprise.

Nous examinerons dans un premier temps les résultats significatifs fournis par uneANOVA de la productivité en fonction des choix de pratiques de rémunération et duprocessus de diversification suivi. Les choix correspondant à un niveau moyen de productivitésignificativement supérieur, soit comparativement aux autres catégories de processus dediversification, soit comparativement aux entreprises ayant opéré le choix opposé en matièrede rémunération, seront considérés comme potentiellement préférables. Au contraire, leschoix correspondant à un niveau moyen de productivité significativement inférieur serontconsidérés comme potentiellement préjudiciables1.

Puis, dans un second temps, nous verrons, grâce à une régression hiérarchique, si leschoix pressentis comme préférables par l'ANOVA continuent à exercer une influence sur laproductivité, une fois les effets directs du processus de diversification et des pratiques derémunération mises en �uvre contrôlés.

Tableau V.44 : ANOVA de la productivité en fonction du processus de diversification suivi etdes pratiques de rémunération mises en �uvre.

PRODU2 X CROISSAN Croissanceexterne(N=42)

Croissancemixte

(N=21)


Sig.

Non -5,90 *** -14,55 24,79Rémunération des compétencesOui 126,03 *** 12,13 32,91Non 16,10 -31,55 * 30,37Distribution d'actionsOui -2,35 114,15 * 1,47


Chapitre V : Tests de performance en fonction des différentes approches théoriques 273- de 2/3 11,85 -16,18 62,83 ***Intéressement au résultat

d'exploitation + de 2/3 14,89 -5,79 -12,77 ***- de 4,5% 37,39 -57,15 -0,47 **Pourcentage de primes

collectives + de 4,5% -6,71 5,68 53,29 **

Le niveau de productivité des entreprises à croissance externe qui utilisent larémunération des compétences est significativement supérieur à celui des entreprises de cettecatégorie qui n'ont pas recours à cette pratique.

De même, les entreprises à diversification mixte qui utilisent la distribution d'actionssemblent accéder à un niveau de productivité supérieur.

Quant aux entreprises à croissance interne, elles semblent tirer un meilleur parti d'unusage non généralisé de l'intéressement au résultat d'exploitation (appliqué à moins de 2/3 descadres) et d'un recours aux primes collectives qui amène la proportion de ces dernières à plusde 4,5% du salaire de base.

Tableau V.45 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons"processus de diversification x pratiques de rémunération" sur la variance de la productivité.

R2


Effets directs stratégie : ,101 ,154 ,013 2,898***Croissance externe / mixte 11,86 ,087Croissance interne / mixte 19,81 ,162Effets directs rémunération : ,130 ,214 ,059 2,548***Plans d'avantages sociaux -4,450 -,051Avantages en nature 6,633 ,050Augmentations générales -13,280 -,150*Augmentations à l'ancienneté 18,691 ,144Rémunération des compétences 21,779 ,151*Effets combinés : ,229 ,320 ,107*** 3,502***Entreprises diversifiées parcroissance externe x utilisation dela rémunération des compétences

153,112 ,245***

Entreprises diversifiées parcroissance interne x fortpourcentage de primes collectives /salaire de base (+ de 4,5%)

69,527 ,246***

Entreprises diversifiées parcroissance interne x intéressementau résultat d'exploitation appliqué àplus de 2/3 des cadres

-63,143 -,236**

Les résultats de notre régression hiérarchique confirment que les entreprises àcroissance externe ont intérêt à utiliser la rémunération des compétences pour améliorer leurniveau de productivité (β = ,245 ; p<,01 ).

De même, les entreprises à croissance interne tirent effectivement un parti positif d'unpourcentage de primes collectives par rapport au salaire de base plus élevé que la positionmédiane (4,5%) de notre échantillon (β = ,246 ; p<,01). En revanche, ces mêmes entreprises


ont intérêt à ne pas appliquer l'intéressement au résultat d'exploitation à plus de 2/3 de leurscadres (β = -,236 ; p<,05).

Notre hypothèse H6.2 est donc validée en matière de productivité : il existe deschoix préférables en matière de pratiques de rémunération à mettre en �uvre en fonction duprocessus de diversification suivi par l'entreprise.

II.4 : SYNTHESE DES RESULTATS DE L'APPROCHE CONTINGENTE

Cette section comprenant un grand nombre d'analyses, il nous a semblé nécessaire deprésenter ici une synthèse des résultats que nous avons obtenus. Ces résultats nous ayantpermis de statuer sur la validité des hypothèses relatives à l'approche contingente de notrerecherche, nous présentons nos conclusions quant au test de ces hypothèses.

Pour chacune des trois dimensions de la performance abordées par cette recherche,rappelons qu'un choix est préférable :

• lorsqu'il permet d'améliorer significativement la performance,• ou lorsqu'il est l'opposé d'un choix qui influence la performance de manière négative.

• H4.1 : Il existe des choix préférables en matière d'orientation de la politique derémunération en fonction du degré de diversification de l'entreprise.


La performance commerciale : Hypothèse invalidée

Aucun choix d'orientation de la politique de rémunération ne se révèle préférable enmatière de performance commerciale.

La performance financière : Hypothèse validée

Il est préférable pour les entreprises à activité dominante de chercher résolument àabandonner la référence à l'ancienneté pour déterminer les augmentations (β = ,324 ; p<,01 ;pour un fort abandon de la référence à l'ancienneté).

Il est préférable pour les entreprises diversifiées d'orienter leur politique derémunération vers la centralisation des décisions relatives aux éléments de rémunération horssalaire (β = -,273 ; p<,05 pour une faible centralisation).

La productivité : Hypothèse validée

Il est préférable pour les entreprises à activité dominante d'abandonner la référence àl'ancienneté pour déterminer les augmentations (β = -,298 ; p<,05 ; pour un faible abandon dela référence à l'ancienneté).


• H4.2 : Il existe des choix préférables quant aux pratiques de rémunération à mettre en�uvre en fonction du degré de diversification de l'entreprise.



Aucun choix de pratique de rémunération ne se révèle préférable en matière deperformance commerciale.


Il est préférable pour les entreprises à activité dominante de limiter le montant desprimes collectives à un faible pourcentage par rapport au salaire de base (β = ,287 ; p<,05 ;pour un pourcentage inférieur à 4,5% du salaire de base).

La productivité : Hypothèse invalidée

Aucun choix de pratique de rémunération ne se révèle préférable en matière deproductivité.

• H5.1 : Il existe des choix préférables en matière d'orientation de la politique derémunération en fonction de la nature de la diversification de l'entreprise.





Pour atteindre un niveau de performance financière plus élevé, les entreprises àdiversification non reliée semblent avoir intérêt à ne s'orienter que modérément vers l'abandonde la référence à l'ancienneté pour déterminer les augmentations (β = ,331 ; p<,01), et lesentreprises à diversification contrainte auraient intérêt à tenir fortement compte du statuthiérarchique dans la gestion de leur politique de rémunération (β = ,249 ; p<,05).


Aucun choix d'orientation de la politique de rémunération ne se révèle préférable enmatière de productivité.


• H5.2 : Il existe des choix préférables quant aux pratiques de rémunération à mettre en�uvre en fonction de la nature de la diversification de l'entreprise.


La performance commerciale : Hypothèse validée

Pour atteindre un meilleur niveau de performance commerciale, il est préférable pourles entreprises à diversification reliée de limiter le montant des primes individuelles à unfaible pourcentage par rapport au salaire de base (β = ,375 ; p<,01),

Et pour les entreprises à diversification contrainte, il semble préférable que les primesindividuelles concernent plus de 1/3 des cadres (β = -,278 ; p<,05 ; lorsque ces primesconcernent moins de 1/3 des cadres).


Pour atteindre un meilleur niveau de performance financière, il est préférable pour lesentreprises à diversification non reliée d'utiliser les stock-options (β = ,287 ; p<,05), den'appliquer des plans d'avantages sociaux qu'à moins de 2/3 des cadres (β = ,291 ; p<,01), etd'utiliser intensivement les primes collectives jusqu'à ce que ces dernières représentent plus de4,5% du salaire de base (β = ,282 ; p<,01).

Quant aux entreprises à diversification verticale, il semble préférable qu'elles utilisentles augmentations générales (β = -,245 ; p<,05 ; lorsqu'elles ne les utilisent pas).


Aucun choix de pratique de rémunération ne se révèle préférable en matière deproductivité.

• H6.1 : Il existe des choix préférables en matière d'orientation de la politique derémunération en fonction du processus de diversification de l'entreprise.





Les entreprises à croissance externe semblent avoir intérêt à ne pas rechercher uneposition de leader en matière d'avantages sociaux (β = -,251 ; p<,05). Ce choix est sans douteplus judicieux pour les entreprises à croissance interne.



Aucun choix d'orientation de la politique de rémunération ne se révèle préférable enmatière de productivité.

• H6.2 : Il existe des choix préférables quant aux pratiques de rémunération à mettre en�uvre en fonction du processus de diversification de l'entreprise.



Aucun choix de pratique de rémunération ne se révèle préférable en matière deperformance commerciale.

La performance financière : Hypothèse invalidée

Aucun choix de pratique de rémunération ne se révèle préférable en matière deperformance financière.

La productivité : Hypothèse validée

Il semble préférable, pour les entreprises à croissance externe, d'utiliser larémunération des compétences (β = ,245 ; p<,01).

Pour les entreprises à croissance interne, un pourcentage de primes collectives quidépasse 4,5% du salaire de base semble constituer un bon choix (β = ,246 ; p<,01) et le faitd'appliquer l'intéressement au résultat d'exploitation à plus de 2/3 des cadres, un mauvais (β =-,236 ; p<,05).

Il nous faut avant tout remarquer que si nous avons pu mettre en évidence l'existencede certains choix de rémunération préférables qui sont fonction de la stratégie dediversification, force est de constater que cette contingence est loin d'être systématique. A denombreuses catégories de diversification (définies en fonction du degré, de la nature, ou duprocessus de la diversification) ne correspondent aucun choix susceptible d'exercer uneinfluence sur la performance.

Des trois dimensions de la performance que nous avons étudiées, la performancefinancière semble la plus sensible à un alignement de la rémunération sur la stratégie dediversification et la performance commerciale la moins sensible. Cette dernière sembleessentiellement réagir à des aspects concernant les primes individuelles. Les entreprises quimettent l'accent sur leur performance commerciale et obtiennent les meilleurs résultats en lamatière semblent relever d'une culture de compétition, en accord avec une reconnaissance de


la performance par des primes. La productivité, elle, semble plus affectée par des choixrelatifs aux formes de rémunération à référentiel collectif et inscrivant la relation entrel'employeur et le salarié dans la durée.

Quel que soit le degré respectif de sensibilité de ces trois dimensions de laperformance à l'alignement rémunération/stratégie, les résultats que nous avons obtenus nousmontrent que cet alignement n'est pas sans intérêt en matière de performance. Cependant, sonimpact reste limité à certains cas, fort peu nombreux en regard du grand nombre decombinaisons envisagées.


SECTION III : PERSPECTIVE CONFIGURATIONNELLE : QUELLE PERFORMANCE POUR UNE

COHERENCE D'ENSEMBLE ?

L'objectif est ici de tester si un alignement de la politique de rémunération sur lastratégie de rémunération pourrait avoir une influence positive sur la performance. Dans cettesection, cet alignement est appréhendé selon une approche configurationnelle. Nous allonsdonc examiner si le choix d'une orientation générale de la politique de rémunération, ou del'utilisation d'une grappe cohérente de pratiques, en fonction de la stratégie de diversificationsuivie, peut influencer de manière positive le niveau de performance des firmes de notreéchantillon.

Une revue de la littérature présentée lors du chapitre II nous avait amené à proposerles hypothèses suivantes :







Notre choix d'appréhender la performance sous l'angle de la performancecommerciale, de la performance financière et de la productivité, nous amène à tester chacunede ces hypothèses selon ces trois dimensions.

L'orientation générale de la politique de rémunération, ainsi que l'utilisation degrappes de pratiques cohérentes sont mesurées grâce aux indices mis au point aprèsobservation des caractéristiques de notre échantillon en la matière1.

Deux méthodes statistiques seront utilisées pour tester nos hypothèses. Une ANOVAnous permettra, tout d'abord, d'obtenir une première information sur l'intérêt potentiel decertaines combinaisons stratégie x rémunération en matière de performance. Une régressionhiérarchique permettra, ensuite, de faire le tri entre ce qui est attribuable à l'effet direct de lastratégie ou de la rémunération et ce qui correspond réellement à l'effet supplémentaire d'unecombinaison.

1 La construction de ces indices est présentée au chapitre III, section I "Construction des variables"


Dans un premier temps, nous présenterons donc les résultats des ANOVA permettantd'identifier des différences significatives de moyenne en fonction du type de stratégie dediversification suivi, de l'orientation générale la politique de rémunération ou des grappes depratiques utilisées.

Dans un second temps nous étudierons les régression hiérarchiques. Les premièresétapes de ces régressions auront pour but de contrôler l'influence des variables de contrôle,puis de chacun des aspects de la stratégie de diversification pour finir par l'influence de larémunération (procédure d'entrée forcée1).

La dernière étape de ces régressions hiérarchiques a pour but d'isoler l'influenceéventuelle du fait d'aligner la rémunération sur la stratégie. Les variables combinées sontintroduites dans la régression hiérarchique sous la forme d'un dernier bloc, en procédure pas àpas2.

Mais avant de commencer ces analyses, il nous semble nécessaire de passer par uneétape préalable. L'effet direct exercé par les grappes de pratiques ou l'orientation générale dela politique de rémunération sur la performance n'a pas été étudié dans la section relative àune approche universaliste. Nous allons donc commencer par vérifier s'il existe un lien directentre ces éléments et la performance des entreprises de notre échantillon (sous-section III.1),avant de passer au test de nos hypothèses relatives à l'approche configurationnelle (sous-section III.2).

III.1 : RECHERCHE D'UN LIEN DIRECT ENTRE ORIENTATION GENERALE OU GRAPPES DE

PRATIQUES ET PERFORMANCE.

Comme nous venons de le voir, l'objectif de cette sous-section est de rechercherl'existence éventuelle de liens directs entre l'orientation générale de la politique derémunération, ou l'utilisation de grappes cohérentes de pratiques, et la performance desentreprises de notre échantillon.

Pour ce faire, nous avons examiné les résultats d'ANOVA des différentes dimensionsde la performance étudiées dans le cadre de notre recherche (performance commerciale,performance financière et productivité) en fonction d'une part de l'orientation générale de lapolitique de rémunération, d'autre part du niveau d'utilisation des trois grappes cohérentes depratiques identifiées dans notre échantillon.

1 Procédure ENTER sous SPSS, qui permet d'introduire successivement dans une régression linéaire des blocscomprenant plusieurs variables. Chaque bloc est introduit en une seule fois et la contribution de toutes lesvariables du bloc est prise en compte.2 Procédure Stepwise de SPSS, les variables d'un bloc sont introduites dans l'ordre décroissant de leurcontribution à l'explication de la variance de la variable à expliquer. Lorsque cette contribution devient inférieureà une limite déterminée par le chercheur, les variables ne sont pas introduites dans la régression.


Tableau V.46 : Performance moyenne en fonction de l'orientation générale de la politique derémunération et de l'utilisation de grappes de pratiques cohérentes.INDPRIN 1 Orientation

intégrativeOrientation

entrepreneurialeSig.

ECAREL2

(unité : .10-2)-0,83 0,76

FINA3

(unité : .10-2)3,21 4,82

Indice rendant compte del'orientation générale de lapolitique de rémunération

PRODU4 14,00 18,87Niveau d'utilisation

INDIVCT Faible Fort Sig.ECAREL(unité : .10-2)

0,81 -1,20

FINA(unité : .10-2)

1,17 4,15

Grappe des pratiquesd'individualisation de larémunération à orientation decourt terme

PRODU 7,53 24,32INDIVLT Faible Fort Sig.

ECAREL(unité : .10-2)

-0,26 -0,15


2,39 4,39

Grappe des pratiquesd'individualisation de larémunération à orientation delong terme

PRODU 14,45 14,71INDCOLL Faible Fort Sig.

ECAREL(unité : .10-2)

0,15 -0,70


4,37 2,17

Grappe des pratiques àréférentiel collectif

PRODU 31,39 -3,97 *

Seule l'utilisation des pratiques de rémunération à référentiel collectif pourrait avoirune influence directe sur le niveau moyen de productivité : moins ces pratiques sont utiliséesplus le niveau moyen de productivité est élevé. Il s'agit en effet du seul cas où une différencede moyenne s'est révélée significative (* p<,10).

1 Les valeurs de l'indice INDPRIN ont été partagées en fonction de la valeur médiane. Lorsque INDPRIN estinférieur à la valeur médiane l'entreprise adopte une orientation plutôt intégrative, lorsque INDPRIN estsupérieur à la valeur médiane l'entreprise adopte une orientation plutôt entrepreneuriale.2 ECAREL : indicateur de performance commerciale (Evolution du Chiffre d'Affaires RELative sur la période1993-1996).3 FINA : indicateur de performance financière.4 PRODU : indicateur de productivité


III.2 : RECHERCHE DES COMBINAISONS ENTRE STRATEGIE ET ORIENTATION GENERALE DE

LA POLITIQUE DE REMUNERATION QUI POURRAIENT PRESENTER UN LIEN AVEC LA

PERFORMANCE .

Cette sous-section est consacrée au test de nos hypothèses relatives à l'orientationgénérale de la politique de rémunération :




Notre étude tenant compte de trois dimensions de la notion de performance, noustesterons successivement ces hypothèses dans le cas de la performance commerciale, dans lecas de la performance financière et dans le cas de la productivité.

Rappelons que INDPRIN est l'indice qui rend compte de l'orientation générale de lapolitique de rémunération des entreprises de notre échantillon1. Il est originellement codé dansle sens croissant d'une orientation entrepreneuriale et dans le sens décroissant d'uneorientation intégrative. Dans les analyses qui vont suivre nous avons considéré qu'un scoreinférieur au score médian de notre échantillon sur l'indice INDPRIN correspondait à uneorientation plutôt intégrative, alors qu'un score supérieur à cette médiane correspondait à uneorientation plutôt entrepreneuriale.

III.2.1 : Cas de la performance commerciale

Cette sous-section est consacrée au test des hypothèses Hc4.1, Hc5.1 et Hc6.1 dans lecadre de la performance commerciale.

Nous présenterons tout d'abord trois tableaux de résultats correspondant aux ANOVAde la performance commerciale menées en fonction du choix de l'orientation générale de lapolitique de rémunération et, respectivement, du degré de diversification, de la nature de ladiversification et du processus de diversification. L'analyse de ces premiers résultats nouspermettra d'identifier des choix d'orientation potentiellement préférables en fonction de lastratégie de diversification suivie.

Les choix correspondant à un niveau moyen de performance commercialesignificativement supérieur, soit comparativement aux autres catégories de diversification,soit comparativement aux entreprises ayant opéré le choix opposé en matière d'orientation dela politique de rémunération, seront considérés comme potentiellement préférables. Au

1 La construction de cet indice est présentée au chapitre III, section I : "construction des variables".


contraire, les choix correspondant à un niveau moyen de performance commercialesignificativement inférieur seront considérés comme potentiellement préjudiciables1.

Nous présenterons, ensuite, les résultats de régressions hiérarchiques qui nouspermettront de vérifier si les choix pressentis comme préférables par l'ANOVA exercentréellement une influence sur la performance commerciale une fois contrôlées les influencesrespectives de la stratégie de diversification (successivement envisagée sous l'angle du degré,de la nature et du processus de diversification) et de l'orientation de la politique derémunération.

Tableau V.47 : ANOVA de la performance commerciale en fonction du degré dediversification et du choix d'orientation générale de la politique de rémunération.

ECAREL2 X DEGRE(unité : 10-2)


Dominante(N=29)


Sig3.

OrientationIntégrative

3,56 4,68 - 2,98 ***INDPRIN4

OrientationEntrepreneuriale

4,25 2,45 1,50

Une orientation intégrative semble constituer un meilleur choix pour les entreprisesmono-activité et les entreprises à activité dominante que pour les entreprises diversifiées.

Tableau V.48 : ANOVA de la performance commerciale en fonction de la nature de ladiversification et du choix d'orientation générale de la politique de rémunération.

ECAREL X NATURE(unité : 10-2)


Verticale(N=32)

Contrainte(N=38)

Reliée(N=57)

Nonreliée

(N=12)

Sig.


3,56 - 2,47 - 1,24 0,09 - 8,90INDPRIN


4,25 0,27 - 5,77 6,43 - 9,65 **

Une orientation entrepreneuriale semble constituer un meilleur choix pour lesentreprises mono-activité ou à diversification reliée que pour les entreprises à diversificationcontrainte ou non reliée.

1 nous considérons que l'opposé d'un choix préjudiciable est préférable puisqu'il ne vient pas grever le niveau deperformance.2 ECAREL : indicateur de performance commerciale (Evolution du Chiffre d'Affaires RELative sur la période1993-1996).3 Rappelons que * p < ,10 ; ** p < ,05 et *** p < ,014 Les valeurs de l'indice INDPRIN ont été partagées en fonction de la valeur médiane. Lorsque INDPRIN estinférieur à la valeur médiane l'entreprise adopte une orientation plutôt intégrative, lorsque INDPRIN estsupérieur à la valeur médiane l'entreprise adopte une orientation plutôt entrepreneuriale.


Tableau V.49 : ANOVA de la performance commerciale en fonction du processus dediversification et du choix d'orientation générale de la politique de rémunération.

ECAREL X CROISSAN(unité : 10-2)


Croissancemixte

(N=21)


Sig.

Orientation Intégrative - 1,83 1,54 - 0,79INDPRINOrientation Entrepreneuriale - 1,96 0,68 1,84

Aucune combinaison impliquant le processus de diversification et l'orientationgénérale de la politique de rémunération ne semble liée au niveau moyen de la performancecommerciale.

Tableau V.50 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "degréde diversification x orientation générale de la politique de rémunération" sur la variance de laperformance commerciale.

R2


Effets directs stratégie : ,091 ,147 ,049** 2,648**Activité dominante / mono-activité -4,72. 10-3 -,034Diversifiée / mono-activité -3,03. 10-2 -,252*Effets directs rémunération : ,073 ,147 ,000 1,973**INDPRIN 2,47.10-4 ,013Effets combinés : Aucune des combinaisons n'est retenue.

Tableau V.51 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "naturede la diversification x orientation générale de la politique de rémunération" sur la variance dela performance commerciale.

R2


Effets directs stratégie : ,150 ,215 ,117*** 3,320***Mono activité / non reliée 7,40.10-2 ,413***Verticale / non reliée 4,73.10-2 ,351**Contrainte / non reliée 4,17.10-2 ,329**Reliée / non reliée 6,56.10-2 ,580***Effets directs rémunération : ,131 ,217 ,001 2,537***INDPRIN 7,78.10-4 ,040Effets combinés : Aucune des combinaisons n'est retenue.

Tableau V.52 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons"processus de diversification x orientation générale de la politique de rémunération" sur lavariance de la performance commerciale.

R2


Effets directs stratégie : ,043 ,102 ,003 1,742*Croissance externe / mixte -1,05.10-2 -,086Croissance interne / mixte -7,80.10-3 -,071Effets directs rémunération : ,025 ,103 ,001 1,314INDPRIN -7,46.10-4 -,038Effets combinés : Pas de combinaison identifiée par l'ANOVA.


Les combinaisons qui avaient pu être identifiées par les ANOVA, impliquant le degréde diversification ou la nature de la diversification, n'apparaissent pas dans les régressionshiérarchiques que nous avons menées. Elles n'apportent donc pas un supplément d'informationsignificatif pour l'explication du niveau de performance commerciale des entreprises de notreéchantillon lorsque l'effet direct de la stratégie et de l'orientation de la politique derémunération est contrôlé.

Dans le cas de la performance commerciale, aucune des hypothèses Hc4.1, Hc5.1 etHc6.1 n'est donc validée par nos résultats. Nous n'avons pu mettre en évidence aucun choixd'orientation générale de la politique de rémunération qui soit réellement préférable enfonction du degré, de la nature ou du processus de diversification.

III.2.2 : Cas de la performance financière

Cette sous-section est consacrée au test des hypothèses Hc4.1, Hc5.1 et Hc6.1 dans lecadre de la performance financière.

Nous présenterons tout d'abord trois tableaux de résultats correspondant aux ANOVAde la performance financière menées en fonction du choix de l'orientation générale de lapolitique de rémunération et, respectivement, du degré de diversification, de la nature de ladiversification et du processus de diversification. L'analyse de ces premiers résultats nouspermettra d'identifier des choix d'orientation potentiellement préférables en fonction de lastratégie de diversification suivie.

Les choix correspondant à un niveau moyen de performance financièresignificativement supérieur, soit comparativement aux autres catégories de diversification,soit comparativement aux entreprises ayant opéré le choix opposé en matière d'orientation dela politique de rémunération, seront considérés comme potentiellement préférables. Aucontraire, les choix correspondant à un niveau moyen de performance financièresignificativement inférieur seront considérés comme potentiellement préjudiciables1.

Nous présenterons, ensuite, les résultats de régressions hiérarchiques qui nouspermettront de vérifier si les choix pressentis comme préférables par l'ANOVA exercentréellement une influence sur la performance financière une fois contrôlées les influencesrespectives de la stratégie de diversification (successivement envisagée sous l'angle du degré,de la nature et du processus de diversification) et de l'orientation de la politique derémunération.



Tableau V.53 : ANOVA de la performance financière en fonction du degré de diversificationet du choix d'orientation générale de la politique de rémunération.

FINA1 X DEGRE(unité : 10-2)


Dominante(N=29)


Sig.

Orientation Intégrative - 0,38 9,83 1,69INDPRINOrientation Entrepreneuriale 0,57 7,62 4,70

Aucune des combinaisons impliquant le degré de diversification n'est retenue dansnotre analyse de variance.

Tableau V.54 : ANOVA de la performance financière en fonction de la nature de ladiversification et du choix d'orientation générale de la politique de rémunération.

FINA X NATURE(unité : 10-2)


Verticale(N=32)

Contrainte(N=38)

Reliée(N=57)

Nonreliée

(N=12)

Sig.


- 0,38 - 2,17 4,42 6,85 *** 5,13INDPRIN


0,57 3,53 5,17 - 4,44 *** 40,00 ***(*)

Une orientation entrepreneuriale semble être un meilleur choix pour les entreprises àdiversification non reliée, verticale ou contrainte, que pour les entreprises à diversificationreliée. Pour ces dernières, une orientation intégrative semble préférable.

Tableau V.55 : ANOVA de la performance financière en fonction du processus dediversification et du choix d'orientation générale de la politique de rémunération.

FINA X CROISSAN(unité : 10-2)


Croissancemixte

(N=21)


Sig.

Orientation Intégrative - 5,66 ** 3,59 7,59 ***INDPRINOrientation Entrepreneuriale 13,00 ** 2,47 2,17

Une orientation intégrative semble être un meilleur choix pour les entreprises àcroissance interne ou mixte, que pour les entreprises à croissance externe. Pour ces dernières,une orientation entrepreneuriale semble donner en moyenne de meilleurs résultats en matièrede performance financière.

Tableau V.56 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "degréde diversification x orientation générale de la politique de rémunération" sur la variance de laperformance financière.

R2


Effets directs stratégie : ,083 ,137 ,014 2,520**Activité dominante / mono-activité 3,84.10-2 ,158Diversifiée / mono-activité 1,26.10-2 ,060Effets directs rémunération : ,062 ,137 ,000 1,819*

1 FINA : indicateur de performance financière.

Chapitre V : Tests de performance en fonction des différentes approches théoriques 287INDPRIN -3,95.10-4 -,012Effets combinés : Pas de combinaison identifiée par l'ANOVA.

Tableau V.57 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "naturede la diversification x orientation générale de la politique de rémunération" sur la variance dela performance financière.

R2


Effets directs stratégie : ,146 ,209 ,086** 3,300***Mono activité / non reliée -,109 -,350***Verticale / non reliée -9,00.10-2 -,384**Contrainte / non reliée -9,60.10-2 -,435***Reliée / non reliée -,109 -,552***Effets directs rémunération : ,128 ,214 ,005 2,493***INDPRIN -2,68.10-3 -,079Effets combinés : ,158 ,248 ,034** 2,746***Diversification reliée X orientationentrepreneuriale

-,143 -,282**

Les résultats de la régression hiérarchique confirment qu'une orientationentrepreneuriale semble être un mauvais choix pour les entreprises à diversification reliée (β =-,282 ; p<,05) en matière de performance financière.

Tableau V.58 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons"processus de diversification x orientation générale de la politique de rémunération" sur lavariance de la performance financière.

R2


Effets directs stratégie : ,073 ,128 ,005 2,335**Croissance externe / mixte -2,25.10-2 -,105Croissance interne / mixte -1,53.10-2 -,079Effets directs rémunération : ,052 ,128 ,000 1,684INDPRIN -2,78.10-4 -,008Effets combinés : ,085 ,166 ,038** 2,035**Diversification par croissanceinterne X orientation intégrative

,124 ,278**

Les résultats de la régression hiérarchique confirment qu'une orientation intégrativesemble être un bon choix pour les entreprises à diversification par croissance interne (β = ,278; p<,05) en matière de performance financière.

Dans le cas de la performance financière, les hypothèses Hc5.1 et Hc6.1 sontvalidées mais pas l'hypothèse Hc4.1. En effet, nous avons pu mettre en évidence l'existencede choix préférables concernant l'orientation générale de la politique de rémunération, enfonction de la nature et du processus de diversification. En revanche nous n'avons identifiéaucun choix préférable qui soit lié au degré de diversification des entreprises.


III.2.3 : Cas de la productivité

Cette sous-section est consacrée au test des hypothèses Hc4.1, Hc5.1 et Hc6.1 dans lecadre de la productivité.

Nous présenterons tout d'abord trois tableaux de résultats correspondant aux ANOVAde la productivité menées en fonction du choix de l'orientation générale de la politique derémunération et, respectivement, du degré de diversification, de la nature de la diversificationet du processus de diversification. L'analyse de ces premiers résultats nous permettrad'identifier des choix d'orientation potentiellement préférables en fonction de la stratégie dediversification suivie.

Les choix correspondant à un niveau moyen de productivité significativementsupérieur, soit comparativement aux autres catégories de diversification, soitcomparativement aux entreprises ayant opéré le choix opposé en matière d'orientation de lapolitique de rémunération, seront considérés comme potentiellement préférables. Aucontraire, les choix correspondant à un niveau moyen de productivité significativementinférieur seront considérés comme potentiellement préjudiciables1.

Nous présenterons, ensuite, les résultats de régressions hiérarchiques qui nouspermettront de vérifier si les choix pressentis comme préférables par l'ANOVA exercentréellement une influence sur la productivité une fois contrôlées les influences respectives de lastratégie de diversification (successivement envisagée sous l'angle du degré, de la nature et duprocessus de diversification) et de l'orientation de la politique de rémunération.

Tableau V.59 : ANOVA de la productivité en fonction du degré de diversification et du choixd'orientation générale de la politique de rémunération.


Dominante(N=29)


Sig.

Orientation Intégrative 42,83 - 20,29 19,80INDPRINOrientation Entrepreneuriale 17,63 16,52 19,40

Aucune combinaison n'est identifiée par l'ANOVA.



Tableau V.60 : ANOVA de la productivité en fonction de la nature de la diversification et duchoix d'orientation générale de la politique de rémunération.

PRODU X NATURE Mono-activité(N=16)

Verticale(N=32)

Contrainte(N=38)

Reliée(N=57)

Nonreliée

(N=12)

Sig.


42,83 - 19,12 22,17 35,72 - 116,60 **INDPRIN


17,63 - 2,11 45,86 15,19 13,45 **

Les entreprises à diversification non reliée semblent avoir intérêt à adopter uneorientation entrepreneuriale plutôt qu'intégrative.

Tableau V.61 : ANOVA de la productivité en fonction du processus de diversification et duchoix d'orientation générale de la politique de rémunération.

PRODU X CROISSAN Croissanceexterne(N=42)

Croissancemixte

(N=21)


Sig.

Orientation Intégrative - 17,16 30,74 33,78INDPRINOrientation Entrepreneuriale 52,91 - 69,33 22,79 *

Le choix d'une orientation entrepreneuriale semble plus judicieux pour les entreprisesà croissance externe ou interne que pour les entreprises à croissance mixte si l'on en juge parle niveau moyen de productivité atteint par les entreprises de chaque catégorie qui ont fait cechoix d'orientation.

Tableau V.62 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "degréde diversification x orientation générale de la politique de rémunération" sur la variance de laproductivité.

R2


Effets directs stratégie : ,097 ,150 ,009 2,803***Activité dominante / mono-activité -13,43 -,087Diversifiée / mono-activité 1,661 ,013Effets directs rémunération : ,158 ,225 ,075*** 3,328***INDPRIN -6,69 -,309***Effets combinés : Aucune combinaison identifiée par l'ANOVA.


Tableau V.63 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "naturede la diversification x orientation générale de la politique de rémunération" sur la variance dela productivité.

R2


Effets directs stratégie : ,106 ,172 ,031 2,595***Mono-activité / non reliée 33,64 ,170Verticale / non reliée 34,79 ,234Contrainte / non reliée 44,97 ,321**Reliée / non reliée 30,64 ,245Effets directs rémunération : ,143 ,228 ,056*** 2,706***INDPRIN -5,88 -,271***Effets combinés : Aucune combinaison n'est retenue.

Tableau V.64 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons"processus de diversification x orientation générale de la politique de rémunération" sur lavariance de la productivité.

R2


Effets directs stratégie : ,101 ,154 ,013 2,898***Croissance externe / mixte 11,86 ,087Croissance interne / mixte 19,81 ,162Effets directs rémunération : ,154 ,222 ,068*** 3,273***INDPRIN -6,19 -,286***Effets combinés : ,190 ,263 ,040** 3,631***Diversification par croissanceexterne x orientationentrepreneuriale

112,70 ,276**

Seule la dernière régression hiérarchique voit intervenir une combinaison. Ce résultatconfirme que les entreprises à croissance externe semblent tirer un parti positif du choix d'uneorientation entrepreneuriale en matière de productivité (β = ,276 ; p<,05).

Dans le cas de la productivité, seule l'hypothèse Hc6.1 est validée. En effet, nousavons pu mettre en évidence l'existence de choix préférables concernant l'orientation généralede la politique de rémunération, en fonction du processus de diversification.

En revanche nous n'avons identifié aucun choix préférable qui soit lié au degré dediversification des entreprises ou à la nature de cette diversification.


III.3 : RECHERCHE DES COMBINAISONS ENTRE STRATEGIE ET GRAPPES DE PRATIQUES QUI

POURRAIENT PRESENTER UN LIEN AVEC LA PERFORMANCE .

Cette sous-section est consacrée au test de nos hypothèses relatives à l'utilisation degrappes de pratiques de rémunération cohérentes :




Notre étude tenant compte de trois dimensions de la notion de performance, noustesterons successivement ces hypothèses dans le cas de la performance commerciale, dans lecas de la performance financière et dans le cas de la productivité.

Rappelons que les trois indices correspondant à des grappes de pratiques cohérentesidentifiées dans notre échantillon sont1 :

• INDIVCT, pratiques d'individualisation des rémunérations à référentiel de court terme;• INDIVLT, pratiques d'individualisation des rémunérations à référentiel de long terme;• INDCOLL, pratiques à référentiel collectif.

Nous avons distingué dans les analyses qui vont suivre une faible et une forteutilisation de ces grappes de pratiques. Lorsqu'une entreprise présente sur un indice un scoresupérieur au score médian de notre échantillon, nous considérons qu'elle fait une forteutilisation de la grappe de pratiques correspondante. Au contraire, lorsqu'une entrepriseprésente un score inférieur au score médian de notre échantillon nous considérons qu'elle faitune faible utilisation de la grappe de pratiques correspondantes.

III.3.1 : Cas de la performance commerciale

Cette sous-section est consacrée au test des hypothèses Hc4.2, Hc5.2 et Hc6.2 dans lecadre de la performance commerciale.

Nous présenterons tout d'abord trois tableaux de résultats correspondant aux ANOVAde la performance commerciale menées en fonction du choix d'utilisation de grappes depratiques cohérentes de rémunération et, respectivement, du degré de diversification, de lanature de la diversification et du processus de diversification. L'analyse de ces premiersrésultats nous permettra d'identifier des choix préférables, en matière d'utilisation de grappesde pratiques, en fonction de la stratégie de diversification suivie.

1 La construction de ces indices est présentée dans le chapitre III, section I : "Construction des variables"


Les choix correspondant à un niveau moyen de performance commercialesignificativement supérieur, soit comparativement aux autres catégories de diversification,soit comparativement aux entreprises ayant opéré le choix opposé en matière d'utilisation degrappes de pratiques de rémunération, seront considérés comme potentiellement préférables.Au contraire, les choix correspondant à un niveau moyen de performance commercialesignificativement inférieur seront considérés comme potentiellement préjudiciables1.

Nous présenterons, ensuite, les résultats de régressions hiérarchiques qui nouspermettront de vérifier si les choix pressentis comme préférables par l'ANOVA exercentréellement une influence sur la performance commerciale une fois contrôlées les influencesrespectives de la stratégie de diversification (successivement envisagée sous l'angle du degré,de la nature et du processus de diversification) et des choix d'utilisation des grappes depratiques de rémunération.

Tableau V.65 : ANOVA de la performance commerciale en fonction du degré dediversification et du choix d'utilisation de grappes de pratiques.

ECAREL2 X DEGRE(unité : 10-2)


Dominante(N=29)


Sig.

Faible 2,52 4,80 - 0,27INDIVCTForte 6,35 1,48 - 2,29Faible - 0,05 3,79 - 1,09INDIVLTForte 5,54 2,10 -1,80 **Faible 1,98 3,02 - 0,70INDCOLLForte 3,43 3,16 - 2,28 **

Une forte utilisation des pratiques visant l'individualisation des rémunérations à longterme, ou des pratiques à référentiel collectif, semble constituer un meilleur choix pour lesentreprises mono-activité et à activité dominante que pour les entreprises diversifiées.

Tableau V.66 : ANOVA de la performance commerciale en fonction de la nature de ladiversification et du choix d'utilisation de grappes de pratiques.

ECAREL X NATURE(unité : 10-2)


Verticale(N=32)

Contrainte(N=38)

Reliée(N=57)

Nonreliée

(N=12)

Sig.

Faible 2,52 - 0,14 - 5,99 *** 5,54 - 6,20 **(**)

INDIVCT

Forte 6,35 - 3,72 2,27 *** - 0,27 - 8,65 **(*)

Faible - 0,05 - 1,18 - 2,55 3,67 - 11,00 **INDIVLTForte 5,54 - 0,59 - 2,35 0,83 - 4,91 *

(*)



Faible 1,98 - 1,57 - 2,10 3,97 - 9,13INDCOLL

Forte 3,43 - 0,31 - 3,72 1,19 - 10,63 **(*)

Comme nous l'avons déjà vu, la position des entreprises à diversification non reliée enmatière de performance commerciale nous incite à attendre les résultats de la régressionhiérarchique avant de faire nos commentaires au sujet des différences de moyenne quidisparaissent lorsque cette catégorie est exclue de l'analyse1. Les astérisques entre parenthèsesdans la colonne Sig. signalent que les différences de moyenne restent significatives lorsque lacatégorie "non reliée" est enlevée de nos analyses. Ces derniers cas de figure seront, eux,commentés.

Les entreprises à diversification contrainte semblent avoir intérêt à opter pour uneforte utilisation des pratiques visant une individualisation des rémunérations à référentiel decourt terme. Un tel choix leur permet d'accéder à un niveau moyen de performancecommerciale significativement plus élevé que le choix inverse et les place à un niveau deperformance plus avantageux également par rapport à celui des autres catégories.

Une utilisation relativement faible de ces pratiques est un choix plus intéressant pourles entreprises mono-activité ou à diversification reliée que pour les autres. Une utilisationrelativement élevée de ces pratiques est plus avantageuse pour les entreprises à diversificationcontrainte ou mono-activité que pour les autres.

Une utilisation forte des pratiques visant l'individualisation des salaires à orientationde long terme semble plus intéressante pour les entreprises mono-activité que pour les autres.

Une forte utilisation des pratiques à référentiel collectif semble également plusavantageuse pour les entreprises mono-activité, et pour les entreprises à diversification reliée.

Tableau V.67 : ANOVA de la performance commerciale en fonction du processus dediversification et du choix d'utilisation de grappes de pratiques.

ECAREL2 X CROISSAN(unité : 10-2)


Croissance mixte(N=21)


Sig.

Faible - 1,52 0,92 1,93INDIVCTForte - 1,26 1,21 - 1,78Faible - 2,20 2,06 0,13INDIVLTForte - 0,06 0,39 - 0,37Faible - 1,44 0,56 0,89INDCOLLForte - 1,91 2,41 - 0,84

1 Cf Annexe VIII : "ANOVA des indicateurs de performance en fonction de la stratégie de diversification"2 ECAREL : indicateur de performance commerciale (Evolution du Chiffre d'Affaires RELative sur la période1993-1996).


Les différence de moyenne apparentes entre ces combinaisons ne sont passignificatives.

Tableau V.68 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "degréde diversification x grappes de pratiques de rémunération" sur la variance de la performancecommerciale.

R2


Effets directs stratégie : ,091 ,147 ,049** 2,648**Activité dominante / mono-activité -4,72. 10-3 -,034Diversifiée / mono-activité -3,03. 10-2 -,252*Effets directs rémunération : ,076 ,158 ,011 1,940**INDIVCT -4,83.10-3 -,113INDIVLT 1,95.10-4 ,005INDCOLL 9,11.10-4 ,033Effets combinés : Aucune des combinaisons n'est retenue.

Aucune des combinaisons identifiées par l'ANOVA n'a été retenue dans la régressionhiérarchique. Une fois les variables de contrôle introduites et les effets directs du degré dediversification et de l'utilisation des grappes de pratiques contrôlés, ces combinaisonsn'apportaient aucun complément d'information significatif à l'explication de la variance de laperformance commerciale.

Tableau V.69 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "naturede la diversification x grappes de pratiques de rémunération" sur la variance de laperformance commerciale.

R2


Effets directs stratégie : ,150 ,215 ,117*** 3,320***Mono activité / non reliée 7,40.10-2 ,413***Verticale / non reliée 4,73.10-2 ,351**Contrainte / non reliée 4,17.10-2 ,329**Reliée / non reliée 6,56.10-2 ,580***Effets directs rémunération : ,129 ,220 ,005 2,430***INDIVCT -3,26.10-3 -,076INDIVLT 1,74.10-4 ,004INDCOLL 6,24.10-4 ,022Effets combinés : ,173 ,266 ,046*** 2,874***Diversification contrainte x faibleutilisation des pratiquesd'individualisation desrémunérations à court terme

-,101 -,304***

La régression hiérarchique confirme que les entreprises à diversification contraintesemblent avoir une moins bonne performance commerciale lorsqu'elles utilisent peu lespratiques d'individualisation des rémunérations à orientation de court terme (β = -,304 ;p<,01).


Tableau V.70 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons"processus de diversification x grappes de pratiques de rémunération" sur la variance de laperformance commerciale.

R2


Effets directs stratégie : ,043 ,102 ,003 1,742*Croissance externe / mixte -1,05.10-2 -,086Croissance interne / mixte -7,80.10-3 -,071Effets directs rémunération : ,034 ,119 ,018 1,403INDIVCT -6,27.10-3 -,147INDIVLT 1,03.10-3 ,025INDCOLL 6,87.10-4 ,025Effets combinés : Pas de combinaison identifiée par l'ANOVA.

Les différentes combinaisons "processus x grappes de pratiques" ne présentaientaucune différence de moyenne significative.

Seule l'hypothèse Hc5.2 est validée par les résultats de nos analyses dans le cadre dela performance commerciale. Nous avons, en effet, pu mettre en évidence l'existence d'unchoix préférable en matière d'utilisation d'une grappe cohérente de pratiques de rémunérationqui est fonction de la nature de la stratégie de diversification des entreprises de notreéchantillon. Il est préférable pour les entreprises à diversification contrainte de notreéchantillon d'avoir largement recours aux pratiques d'individualisation des rémunérations àorientation de court terme.

En revanche, les hypothèses Hc4.2 et Hc6.2, relatives à un alignement de l'utilisationde grappes de pratiques de rémunération sur le degré de diversification et sur le processus dediversification, ne sont pas validées par nos résultats dans le cas de la performancecommerciale.

III.3.2 : Cas de la performance financière

Cette sous-section est consacrée au test des hypothèses Hc4.2, Hc5.2 et Hc6.2 dans lecadre de la performance financière.

Nous présenterons tout d'abord trois tableaux de résultats correspondant aux ANOVAde la performance financière menées en fonction du choix d'utilisation de grappes depratiques cohérentes de rémunération et, respectivement, du degré de diversification, de lanature de la diversification et du processus de diversification. L'analyse de ces premiersrésultats nous permettra d'identifier des choix préférables en matière d'utilisation de grappesde pratiques en fonction de la stratégie de diversification suivie.

Les choix correspondant à un niveau moyen de performance financièresignificativement supérieur, soit comparativement aux autres catégories de diversification,soit comparativement aux entreprises ayant opéré le choix opposé en matière d'utilisation degrappes de pratiques de rémunération, seront considérés comme potentiellement préférables.


Au contraire, les choix correspondant à un niveau moyen de performance financièresignificativement inférieur seront considérés comme potentiellement préjudiciables1.

Nous présenterons, ensuite, les résultats de régressions hiérarchiques qui nouspermettront de vérifier si les choix pressentis comme préférables par l'ANOVA exercentréellement une influence sur la performance financière une fois contrôlées les influencesrespectives de la stratégie de diversification (successivement envisagée sous l'angle du degré,de la nature et du processus de diversification) et des choix d'utilisation des grappes depratiques de rémunération.

Tableau V.71 : ANOVA de la performance financière en fonction du degré de diversificationet du choix d'utilisation de grappes de pratiques.

FINA2 X DEGRE(unité : 10-2)


Dominante(N=29)


Sig.

Faible 1,93 3,32 0,54INDIVCTForte 3,41 11,00 2,17Faible - 1,19 9,09 1,08INDIVLTForte 2,25 7,88 3,93Faible 1,76 7,83 3,94INDCOLLForte - 1,51 9,61 0,50 **

Le fait d'utiliser largement les pratiques à référentiel collectif semble constituer unchoix plus judicieux pour les entreprises à diversification dominante que pour les entreprisesmono-activité.

Tableau V.72 : ANOVA de la performance financière en fonction de la nature de ladiversification et du choix d'utilisation de grappes de pratiques.

FINA X NATURE(unité : 10-2)


Verticale(N=32)

Contrainte(N=38)

Reliée(N=57)

Nonreliée

(N=12)

Sig.

Faible 1,93 1,95 1,02 - 0,58 12,00INDIVCTForte 3,41 - 2,22 8,18 - 0,47 21,00Faible - 1,19 2,68 - 1,17 1,46 21,00 *INDIVLTForte 2,25 1,33 7,58 - 1,34 32,00 **Faible 1,76 - 3,64 ** 2,81 1,86 36,00 ***INDCOLLForte - 1,51 6,40 ** 2,78 - 1,32 4,35

Les entreprises à diversification verticale semblent avoir intérêt à opter pour une forteutilisation des pratiques à référentiel collectif.

La position des entreprises à diversification non reliée en matière de performancefinancière3 entraîne des différences de moyenne entre catégories de la variable "nature" dontla significativité disparaît lorsque cette catégorie est exclus de l'analyse. Nous attendrons la

1 nous considérons que l'opposé d'un choix préjudiciable est préférable puisqu'il ne vient pas grever le niveau deperformance.2 FINA : indicateur de performance financière.3 Cf. Annexe VIII : "ANOVA des indicateurs de performance en fonction de la stratégie de diversification"


régression pour commenter éventuellement les cas où des combinaisons impliquant cesentreprises interviendraient dans l'explication du niveau de la performance financière.

Tableau V.73 : ANOVA de la performance financière en fonction du processus dediversification et du choix d'utilisation de grappes de pratiques.

FINA X CROISSAN(unité : 10-2)




Sig.

Faible 1,49 1,20 1,09INDIVCTForte 5,18 7,88 2,84Faible - 1,79 6,49 3,47INDIVLTForte 6,23 4,33 3,52Faible 0,83 5,52 5,98INDCOLLForte 2,07 5,36 1,68

Aucune des différences de moyenne apparente n'est significative.

Tableau V.74 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "degréde diversification x grappes de pratiques de rémunération" sur la variance de la performancefinancière.

R2


Effets directs stratégie : ,083 ,137 ,014 2,520**Activité dominante / mono 3,84.10-2 ,158Diversifiée / mono-activité 1,26.10-2 ,060Effets directs rémunération : ,062 ,145 ,008 1,754*INDIVCT 1,63.10-3 ,022INDIVLT 3,76.10-3 ,053INDCOLL 2,92.10-3 ,060Effets combinés : Aucune des combinaisons n'est retenue.

Tableau V.75 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "naturede la diversification x grappes de pratiques de rémunération" sur la variance de laperformance financière.

R2


Effets directs stratégie : ,146 ,209 ,086** 3,300***Mono activité / non reliée -,109 -,350***Verticale / non reliée -9,00.10-2 -,384**Contrainte / non reliée -9,60.10-2 -,435***Reliée / non reliée -,109 -,552***Effets directs rémunération : ,131 ,221 ,012 2,448***INDIVCT -2,40.10-3 -,032INDIVLT 5,25.10-3 ,074INDCOLL 4,29.10-3 ,088Effets combinés : Aucune combinaison n'est retenue


Tableau V.76 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons"processus de diversification x grappes de pratiques de rémunération" sur la variance de laperformance financière.

R2


Effets directs stratégie : ,073 ,128 ,005 2,335**Croissance externe / mixte -2,25.10-2 -,105Croissance interne / mixte -1,53.10-2 -,079Effets directs rémunération : ,053 ,136 ,008 1,632*INDIVCT 2,91.10-3 ,039INDIVLT 2,70.10-3 ,038INDCOLL 3,03.10-3 ,062Effets combinés : Aucune combinaison identifiée par l'ANOVA.

Dans les cas où des combinaisons étaient identifiées comme des choix préférablespotentiels par l'ANOVA, aucune de ces combinaisons n'apparaît dans les régressionshiérarchiques. Une fois les variables de contrôle introduites et les effets directs de la stratégieet de l'utilisation des grappes de pratiques contrôlés, ces combinaisons n'apportaient pas decomplément d'information significatif dans l'explication de la variance de la performancefinancière.

Aucune des hypothèses Hc4.2, Hc5.2 et Hc6.2 n'est validée par nos résultats dans lecas de la performance financière. Nous n'avons mis en évidence aucun choix d'utilisation degrappes de pratiques de rémunération, fonction de la stratégie de diversification, qui se révèlepréférable en matière de performance financière.

III.2.3 : Cas de la productivité

Cette sous-section est consacrée au test des hypothèses Hc4.2, Hc5.2 et Hc6.2 dans lecadre de la productivité.

Nous présenterons tout d'abord trois tableaux de résultats correspondant aux ANOVAde la productivité menées en fonction du choix d'utilisation de grappes de pratiquescohérentes de rémunération et, respectivement, du degré de diversification, de la nature de ladiversification et du processus de diversification. L'analyse de ces premiers résultats nouspermettra d'identifier des choix préférables, en matière d'utilisation de grappes de pratiques,en fonction de la stratégie de diversification suivie.

Les choix correspondant à un niveau moyen de productivité significativementsupérieur, soit comparativement aux autres catégories de diversification, soitcomparativement aux entreprises ayant opéré le choix opposé en matière d'utilisation degrappes de pratiques de rémunération, seront considérés comme potentiellement préférables.


Au contraire, les choix correspondant à un niveau moyen de productivité significativementinférieur seront considérés comme potentiellement préjudiciables1.

Nous présenterons, ensuite, les résultats de régressions hiérarchiques qui nouspermettront de vérifier si les choix pressentis comme préférables par l'ANOVA exercentréellement une influence sur la productivité une fois contrôlées les influences respectives de lastratégie de diversification (successivement envisagée sous l'angle du degré, de la nature et duprocessus de diversification) et des choix d'utilisation des grappes de pratiques derémunération.

Tableau V.77 : ANOVA de la productivité en fonction du degré de diversification et du choixd'utilisation de grappes de pratiques.


Dominante(N=29)


Sig.

Faible 23,91 - 46,10 16,02INDIVCTForte 18,71 21,85 25,32Faible 14,69 - 6,95 19,77INDIVLTForte 36,62 - 4,80 15,23Faible 22,93 29,55 33,27INDCOLLForte 30,19 - 47,41 3,85

Aucune des différences de moyenne apparentes n'est significative.

Tableau V.78 : ANOVA de la productivité en fonction de la nature de la diversification et duchoix d'utilisation de grappes de pratiques.

PRODU X NATURE Mono-activité(N=16)

Verticale(N=32)

Contrainte(N=38)

Reliée(N=57)

Nonreliée

(N=12)

Sig.

Faible 23,91 - 42,98 ** 51,41 7,06 - 11,07INDIVCTForte 18,71 39,74 ** 47,52 22,55 - 35,82Faible 14,69 41,98 23,85 6,42 -29,12INDIVLTForte 36,62 - 28,60 57,36 19,80 - 13,54Faible 22,93 23,77 52,76 34,73 * - 7,36INDCOLLForte 30,19 - 6,59 29,52 - 31,21 * - 98,40

Les entreprises à diversification verticale semblent avoir intérêt à largement utiliser lespratiques visant l'individualisation des rémunérations à court terme.

Les entreprises à diversification reliée, elles, auraient plutôt intérêt à peu utiliser lespratiques à référentiel collectif pour accéder à un niveau de productivité moyen plus élevé.



Tableau V.79 : ANOVA de la productivité en fonction du processus de diversification et duchoix d'utilisation de grappes de pratiques.

PRODU X CROISSAN Croissanceexterne(N=42)



Sig.

Faible 21,30 - 33,72 16,82INDIVCTForte 24,59 - 3,81 31,03Faible 12,98 - 31,62 31,18INDIVLTForte 14,15 12,24 15,78Faible 40,82 * - 14,66 39,11INDCOLLForte - 32,22 * - 4,36 12,68

Les entreprises diversifiées par croissance externe semblent avoir intérêt à peu utiliserles pratiques à référentiel collectif.

Tableau V.80 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "degréde diversification x grappes de pratiques de rémunération" sur la variance de la productivité.

R2


Effets directs stratégie : ,097 ,150 ,009 2,803***Activité dominante / mono-activité -13,43 -,087Diversifiée / mono-activité 1,661 ,013Effets directs rémunération : ,079 ,160 ,010 1,980**INDIVCT 3,273 ,069INDIVLT ,686 ,015INDCOLL -2,686 -,087Effets combinés : Aucune combinaison identifiée par l'ANOVA.

Tableau V.81 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons "naturede la diversification x grappes de pratiques de rémunération" sur la variance de laproductivité.

R2


Effets directs stratégie : ,106 ,172 ,031 2,595***Mono activité / non reliée 33,64 ,170Verticale / non reliée 34,79 ,234Contrainte / non reliée 44,97 ,321**Reliée / non reliée 30,64 ,245Effets directs rémunération : ,095 ,189 ,017 2,003**INDIVCT 4,71 ,100INDIVLT -,254 -,006INDCOLL -3,44 -,111Effets combinés : ,131 ,228 ,039** 2,341***Diversification verticale X faibleutilisation des pratiquesd'individualisation à court terme

-116,617 -,317**


Ces résultats confirment que les entreprises à diversification verticale qui utilisent lemoins les pratiques d'individualisation des rémunérations à orientation de court terme ont demoins bons résultats en matière de productivité (β = -,317 ; p<,05).

Tableau V.82 : Régression hiérarchique testant le pouvoir explicatif des combinaisons"processus de diversification x grappes de pratiques de rémunération" sur la variance de laproductivité.

R2


Effets directs stratégie : ,101 ,154 ,013 2,898***Croissance externe / mixte 11,86 ,087Croissance interne / mixte 19,81 ,162Effets directs rémunération : ,083 ,163 ,009 2,023**INDIVCT 2,548 ,054INDIVLT ,895 ,020INDCOLL -2,68 -,087Effets combinés : Aucune combinaison retenue

Les résultats de nos analyses hiérarchiques ne font apparaître qu'une combinaison, lesautres n'apportaient pas un complément d'information significatif à l'explication de la variancede la productivité une fois les variables de contrôle introduites et les effets directs de lastratégie et de l'utilisation des grappes de pratiques pris en compte.

Seule l'hypothèse Hc5.2 est validée par nos résultats en matière de productivité. Il estpréférable pour les entreprises à diversification verticale de généraliser le recours auxpratiques d'individualisation des rémunérations à orientation de court terme.

Les hypothèses Hc4.2 et Hc6.2 ne sont pas validées par nos résultats dans le cas dela productivité. Nous n'avons pu mettre en évidence aucun choix préférable en matièred'utilisation de grappes de pratiques de rémunération qui soit fonction du degré dediversification ou du processus de diversification.

III.4 : SYNTHESE DES RESULTATS DE L'APPROCHE CONFIGURATIONNELLE

Cette section comprenant un grand nombre d'analyses, il nous a semblé nécessaire deprésenter ici un récapitulatif des résultats que nous avons obtenus. Ces résultats nous ayantpermis de statuer sur la validité des hypothèses relatives à l'approche configurationnelle denotre recherche, nous présentons nos conclusions quant au test de ces hypothèses.

Chacune de ces hypothèses a été successivement testée par rapport aux troisdimensions de la performance prises en compte par notre étude : performance commerciale,performance financière et productivité. Rappelons qu'un choix est préférable :

- lorsqu'il permet d'améliorer significativement la performance,- lorsqu'il est l'opposé d'un choix qui influence la performance de manière négative.




La performance commerciale Hypothèse invalidée

Aucun choix d'orientation générale de la politique de rémunération ne se révèlepréférable en matière de performance commerciale.

La performance financière Hypothèse invalidée

Aucun choix d'orientation générale de la politique de rémunération ne se révèlepréférable en matière de performance financière.

La productivité Hypothèse invalidée

Aucun choix d'orientation générale de la politique de rémunération ne se révèlepréférable en matière de productivité.




Aucun choix d'utilisation de grappes de pratiques de rémunération ne se révèlepréférable en matière de performance commerciale.


Aucun choix d'utilisation de grappes de pratiques de rémunération ne se révèlepréférable en matière de performance financière.


Aucun choix d'utilisation de grappes de pratiques de rémunération ne se révèlepréférable en matière de productivité.






La performance financière Hypothèse validée

Les entreprises à diversification reliée ont intérêt à ne pas adopter une orientationentrepreneuriale (β = -,282 ; p<,05).


Aucun choix d'orientation générale de la politique de rémunération ne se révèlepréférable en matière de productivité.



La performance commerciale Hypothèse validée

Pour améliorer leur niveau de performance commerciale, les entreprises àdiversification contrainte ont intérêt à généraliser l'utilisation des pratiques d'individualisationdes rémunérations à court terme (β = -,304 ; p<,01 en cas de faible utilisation de cette grappede pratiques).



La productivité Hypothèse validée

Pour améliorer la productivité de leurs salariés, les entreprises à diversificationverticale ont intérêt à utiliser largement des pratiques d'individualisation des rémunérations àcourt terme (β = -,317 ; p<,05 en cas de faible utilisation de cette grappe de pratiques).






La performance financière Hypothèse validée

Les entreprises diversifiées par croissance interne ont intérêt à adopter une orientationgénérale intégrative (β = ,278 ; p<,05).

La productivité Hypothèse validée

Les entreprises diversifiées par croissance externe ont intérêt à adopter une orientationentrepreneuriale (β = ,276 ; p<,05)




Aucun choix d'utilisation de grappes de pratiques de rémunération ne se révèlepréférable en matière de performance commerciale.




Aucun choix d'utilisation de grappes de pratiques de rémunération ne se révèlepréférable en matière de productivité.

L'approche configurationnelle, ne fait finalement apparaître que peu de choix, fonctions dela stratégie de diversification, qui influencent le niveau de performance des firmes de notreéchantillon. Nos résultats nous semblent peu concluants pour mettre en avant l'existence d'unevision globale des responsables des rémunérations. Ce niveau global, correspondant à l'orientationgénérale de la politique de rémunération ou à des grappes de pratiques cohérentes, ne nous permetpas de mieux appréhender l'intérêt de l'alignement de la politique de rémunération sur la stratégie dediversification, que le niveau parcellaire utilisé dans l'approche contingente.


DISCUSSION DES RESULTATS DE LA PHASE EXPLICATIVE :

Notre problème était dans ce chapitre de comprendre dans quelle mesure lacongruence entre la politique de rémunération et la stratégie de diversification pouvait êtreliée à la performance des entreprises. Cette interrogation correspond à un test du principefondateur de la perspective stratégique de la gestion des rémunérations.

Nous avons tout d�abord cherché à vérifier si la question d�un alignement étaitpertinente au vu de l�influence exercée par la politique de rémunération sur la performance,hors toute considération stratégique. En effet, si les pratiques ou orientations de la politique derémunération se révèlent universellement performantes ou contre-performantes, la question deleur alignement sur la stratégie ne se pose pas. Nos résultats montrent que les manifestationsd�un lien positif entre pratiques ou orientations de la politique de rémunération et performancesont peu nombreuses.

Nos hypothèses sur les orientations de la politique de rémunération qui auraient puprésenter un lien positif avec la performance ont été globalement invalidées. Ni le fait dechercher à renforcer le lien entre rémunération et performance, ni une orientation vers unestratégie de leader en matière de rémunération, ne semblent liés à la performance desentreprises de notre échantillon.

Seule la performance commerciale est positivement liée au fait de privilégier larétribution extrinsèque par rapport à la rétribution intrinsèque. La rémunération étant lacomposante essentielle de la rétribution extrinsèque, ce choix semble aller dans le sens d�unrenforcement du lien entre rémunération et performance en manifestant une volonté derecourir au caractère incitatif de la rémunération. Le soutien apporté à cette hypothèse restecependant faible et ne peut être considéré que comme une validation partielle, limitée au casde la performance commerciale.

Par ailleurs, seules trois pratiques présentent un lien significatif avec la performanceconforme à nos attentes. L�utilisation de primes individuelles présente un lien positif avec laperformance commerciale, et l�utilisation de la rémunération au mérite ainsi que l�utilisationde l�intéressement au résultat d�exploitation présentent un lien positif avec la performancefinancière.

Certaines pratiques, pourtant pressenties comme potentiellement performantes au vude notre revue de la littérature, se sont révélées négativement liées à des aspects de laperformance pris en compte dans cette étude. Le recours à l�intéressement au résultatd�exploitation, notamment, dont nous venons de voir qu�il est positivement lié à laperformance financière, est en revanche négativement lié à la productivité. Ce résultat rejointles observations de Roussel (1996) qui n�avait pas identifié d�influence positive de cettepratique sur la motivation à l�effort. L�utilisation de primes d�équipe semble égalementnégativement liée à la performance financière : plus la proportion de cadres concernés par des


primes d�équipe est importante, plus la performance financière est mauvaise. Il est possibleque cette pratique, encore peu répandue, soit insuffisamment maîtrisée. Des recherches sonten effet en cours sur les aspects les plus délicats de sa mise en �uvre (Balkin et Markman,2000).

Certaines orientations ou pratiques se sont enfin révélées performantes alors que leuraction n'avait pas été pressentie par nos hypothèses. En particulier, dans le cas de laproductivité, nous avons observé un résultat annexe qui nous semble digne d'intérêt. Le fait deprivilégier la rétribution intrinsèque sur la rétribution extrinsèque, de pratiquer desaugmentations à l'ancienneté et la rémunération des compétences est lié positivement auniveau de productivité, alors que le fait d'accorder de l'importance à la rémunération variable,de décentraliser les décisions relatives aux rémunérations, de pratiquer l'intéressement aurésultat d'exploitation est lié négativement à cette dimension de la performance. Il sembleraitque le fait de donner, par l'intermédiaire des rémunérations, un signal qui inscrit la relationentre le salarié et son entreprise dans la durée (augmentations à l'ancienneté, rémunération descompétences) soit une meilleure incitation à l'effort qu'une politique renforçant la sensibilitéde la rémunération à la performance (rémunération variable, intéressement, rétributionextrinsèque).

L�effet direct de la rémunération sur la performance reste, selon nos observations, trèslimité, justifiant la recherche d�une adéquation au contexte stratégique dans l�espoird�accroître ou de créer un impact éventuel.

Nous avons donc cherché à mettre en lumière les alignements qui pouvaient être jugés"préférables", c'est-à-dire les alignements de la politique de rémunération sur la stratégie dediversification qui sont liés à un meilleur niveau de performance : soit par rapport auxentreprises qui ont pratiqué le même choix en matière de rémunération mais suivent unestratégie de diversification différente, soit par rapport aux entreprises qui suivent la mêmestratégie de diversification mais ont choisi l'option inverse en matière de rémunération. Cecritère nous est en effet apparu cohérent avec la logique d'une approche par les ressources(Barney, 1991) : rechercher dans l'alignement de la rémunération sur la stratégie la sourced'un avantage concurrentiel, ou au moins la parade à un désavantage concurrentiel potentiel.

Nous allons nous attacher ici à mettre en perspective les profils de politique derémunération, fonction de la stratégie de diversification, obtenus lors de la phase descriptive,avec les résultats de la phase explicative identifiant des alignements préférables pour lesentreprises en fonction de leur stratégie de diversification. L'idée est en fait de comparer leschoix que nos observations font apparaître comme liés positivement au niveau deperformance, à ceux qui sont le plus largement pratiqués dans les entreprises.


Entreprises mono-activité (variables degré et nature) :

Aucun choix d'alignement particulier, qu'il soit relatif à une orientation de la politiquede rémunération ou à une pratique de rémunération, n'est apparu préférable, pour cesentreprises, au vu de nos analyses. Ni l'approche contingente, ni l'approche configurationnellene nous permettent de conclure que le profil de rémunération constaté chez les entreprisesmono-activité correspond à la recherche d'un alignement de la rémunération sur la stratégie dediversification, motivé par des gains de performance potentiels.

Entreprises à activité dominante (variable degré) :

Les entreprises à activité dominante semblent, d'après nos analyses, avoir intérêt àdéclarer une forte orientation à l'abandon de la référence à l'ancienneté en matièred'augmentation pour améliorer leur performance financière et leur productivité. Ellesgagneraient également à limiter les primes collectives à un faible pourcentage du salaire debase, si elles veulent atteindre un niveau plus élevé de performance financière.

Or, la position de ces entreprises en matière de référence à l'ancienneté n'est pasressortie comme une composante caractéristique de leur profil de rémunération. En outre,elles se distinguent des entreprises mono-activité par un usage plus généralisé et plus intensifde la rémunération variable, notamment un plus fort pourcentage de primes collectives parrapport au salaire de base.

Le profil de rémunération des entreprises à activité dominante, qui fait état des optionsles plus communément adoptées par les entreprises de notre échantillon appartenant à cettecatégorie, n'est donc pas composé des choix les plus profitables pour ces entreprises en termede performance.

Entreprises diversifiées (variable degré) :

Ces entreprises semblent tirer un meilleur parti, en matière de performance financière,d'une certaine centralisation des décisions relatives aux éléments de rémunération hors salaire.Or, cette orientation à la centralisation ne fait pas partie de leur profil de rémunération, qui secaractérise au contraire par une politique de rémunération essentiellement tournée versl'incitation à la performance via la rémunération variable individuelle.

En matière de degré de diversification, nous observons donc un décalage entre lesalignements les plus communément pratiqués par les entreprises et ceux que nos résultatsinciteraient à préconiser. Les alignements de la politique de rémunération sur le degré dediversification qui sont liés à un niveau de performance plus élevé (performance financière,performance commerciale, ou productivité) ne sont pas les alignements mis en évidence par laphase descriptive de notre recherche.


Entreprises à diversification verticale (variable nature) :

Ces entreprises ont intérêt à utiliser les augmentations générales, puisque cettepratique apparaît dans nos résultats comme positivement liée à leur performance financière.Or cette pratique correspond bien à un des aspects de leur profil de rémunération selon lesobservations de notre phase descriptive.

Les entreprises à diversification verticale ont également, selon les résultats de notreapproche configurationnelle, intérêt à renforcer l'utilisation des pratiques d'individualisationdes rémunérations à court terme. Or leur profil signalait une utilisation généralisée des primesindividuelles mais dans des proportions limitées par rapport au salaire de base.

Entreprises à diversification contrainte (variable nature) :

Les choix que nos analyses ont identifiés comme préférables pour ce type d'entreprisecorrespondent assez bien au profil mis en évidence dans la phase descriptive, pour ce qui estde l'usage des primes individuelles. L'approche contingente a mis en évidence que lesentreprises à diversification contrainte auraient intérêt à généraliser l'utilisation des primesindividuelles parmi leurs cadres pour améliorer leur performance commerciale. Cetteobservation a été confirmée par les résultats de l'approche configurationnelle qui fontégalement apparaître un lien positif entre la performance commerciale et l'utilisation despratiques d'individualisation des rémunérations à court terme. Or le profil de rémunération desentreprises à diversification contrainte distingue ces dernières des entreprises mono-activitépar un usage plus généralisé et plus intensif des rémunérations variables.

En revanche, on ne trouve pas trace dans ce profil d'une prise en compte particulièredu statut hiérarchique, pourtant bénéfique pour la performance financière de ces entreprises.

Entreprises à diversification reliée (variable nature) :

Le profil de rémunération des entreprises à diversification reliée fait apparaître unetendance au resserrement du lien entre rémunération et performance par l'utilisation derémunération variable, or ce choix semble être préjudiciable à ces entreprises en matière deperformance commerciale. En effet, ce sont les entreprises à diversification reliée danslesquelles les primes individuelles représentent le plus faible pourcentage du salaire de basequi présentent le meilleur niveau de performance commerciale.

En outre, l'approche configurationnelle fait apparaître qu'une orientation intégrative estpositivement liée, pour ces entreprises, à la performance financière. Or les caractéristiques deleur profil de rémunération (renforcement du lien rémunération/performance par l'utilisationde rémunération variable, rapprochement du référentiel de performance des agents de cetteperformance, décentralisation des décisions relatives aux rémunérations) font plutôt penser àune orientation entrepreneuriale. Cette impression est confirmée par un des résultats de la


phase descriptive : l'orientation générale de la politique de rémunération est d'autant plusentrepreneuriale que les liens entre activités se relâchent.

Le profil de rémunération des entreprises à diversification reliée semble donc constituéde choix qui sont préjudiciables à la performance de ces entreprises.

Entreprises à diversification non reliée (variable nature) :

Le profil de rémunération de ces entreprises fait état d'un recours important à larémunération variable. Ce pourrait être un choix cohérent avec la recherche d'uneperformance objective dans le cas des primes collectives. Nos résultats font en effet apparaîtreque les entreprises à diversification non reliée dans lesquelles les primes collectivesreprésentent le plus fort pourcentage du salaire de base sont celles qui atteignent les plus hautsniveaux de performance financière. Mais leur préférence va plutôt aux primes individuelles.Le fait de ne pas utiliser les stock-options pourrait également leur être préjudiciable enmatière de performance financière.

Toujours en ce qui concerne la performance financière, ne pas considérer l'abandon dela référence à l'ancienneté comme une priorité, et ne pas généraliser les plans d'avantagesociaux seraient des options favorables qui n'apparaissent pas dans le profil de rémunérationtype de ces entreprises.

Si nous considérons que les profils de rémunération, établis au vu des résultats denotre phase descriptive, rendent compte des alignement les plus communément pratiqués parles entreprises, en France, force est de constater que les alignement pratiqués s'éloignentsouvent de ceux que les résultats de la phase explicative de cette étude pourraient nous inciterà préconiser.

Entreprises diversifiées par croissance externe (variable processus) :

Le profil de ces entreprises fait apparaître qu'elles se distinguent des entreprisesdiversifiées par croissance mixte par une utilisation moins généralisée des plans d'avantagessociaux. Ce choix semble cohérent avec les résultats de la phase explicative de cetterecherche. Ces résultats montrent, en effet, qu'une tendance à se situer en dessous du marchéen la matière est positivement liée à la performance financière de ces entreprises.

En revanche, alors que le recours à la rémunération des compétences et une orientationgénérale entrepreneuriale de la politique de rémunération sont positivement liés à laproductivité, pour les entreprises diversifiées par croissance externe, ces particularitésn'apparaissent pas dans leur profil de rémunération.


Entreprises diversifiées par croissance mixte (variable processus) :

Pour ces entreprises, les résultats de la phase explicative ne font apparaître aucunchoix relatif à la rémunération qui soit lié de manière positive ou négative à la performance.Les choix constitutifs du profil des entreprises diversifiées par croissance mixte, identifié lorsde la phase descriptive, ne sont donc pas justifiés par un lien avec la performance mesuréeselon les trois dimensions abordées par notre étude : performance financière, performancecommerciale, productivité.

Entreprises diversifiées par croissance interne (variable processus) :

Selon leur profil, ces entreprises manifestent une préférence pour un référentiel deperformance individuel plutôt que collectif et accordent une faible importance à larémunération variable. Ces options semblent constituer un mauvais choix. En effet, lesrésultats de la phase explicative font apparaître qu'un fort pourcentage de primes collectivespar rapport au salaire de base est positivement lié à leur productivité.

Ces entreprises auraient, par ailleurs, intérêt à ne pas généraliser le recours àl'intéressement au résultat d'exploitation pour améliorer leur niveau de productivité, et àadopter une orientation générale intégrative pour améliorer leur performance financière. Orces choix ne sont pas présents dans leur profil de rémunération, même si les orientations versla rétribution intrinsèque et vers l'équité interne vont dans le sens d'une orientation généraleintégrative de la politique de rémunération.

Là encore, les profils de rémunération caractéristiques d'un processus dediversification ne sont pas totalement cohérents avec les choix que nos analyses ont identifiéscomme liés à la performance.

Nous constatons l'existence d'un décalage entre les pratiques les plus communémentalignées sur la stratégie de diversification, et les alignements que nos analyses ont identifiéscomme positivement liés à l'une ou l'autre des dimensions de la performance prises en comptepar notre étude.

Nos résultats viennent supporter la prémisse centrale de la perspective stratégique dela gestion des rémunérations en montrant qu'il existe des alignements de la politique derémunération sur la stratégie de diversification qui sont sources d'un avantage concurrentielpour les entreprises qui les pratiquent.

En effet, nous avons mesuré la performance en la comparant à la performancemoyenne des entreprises situées par l'INSEE dans le même secteur d'activité principal. Notrevolonté était ainsi d'obtenir des indices de mesure de la performance situant les entreprises denotre échantillon par rapport à un groupe de référence. Un niveau positif sur l'un de nos


indices est donc le signe d'une performance supérieure à la performance moyenne de cegroupe de référence, alors qu'un niveau négatif est le signe d'une performance inférieure à laperformance moyenne de ce même groupe. Cette méthode de mesure de la performance,appliquée à chacune des dimensions envisagées dans cette étude (performance financière,performance commerciale, productivité) ancre notre recherche dans le courant de l'approchepar les ressources : nous cherchons à mettre en évidence une source éventuelle d'avantageconcurrentiel par rapport à un groupe d'entreprises prises en référence.

Lorsqu'un alignement de la politique de rémunération sur la stratégie de diversificationest identifié par nos analyses comme positivement lié à nos indices de performance, nouspouvons considérer que le fait de pratiquer cet alignement creuse l'écart entre la performancede l'entreprise et celle de son groupe de référence (lorsque nous sommes dans le cas d'indicespositifs) ou permet à l'entreprise de rattraper son retard par rapport à la performance de songroupe de référence (lorsque nous sommes dans le cas d'indices négatifs).

Il n'est pas surprenant, dans ces conditions, qu'un alignement généralisé parmi lesentreprises de notre échantillon ne permette plus d'accéder à ce type d'avantage. Il est fortpossible d'imaginer qu'une perspective stratégique de la gestion des rémunérations se soitsuffisamment répandue en France pour que les alignements les plus couramment plébiscitésne soient plus source d'avantage concurrentiel. En revanche, d'autres alignements, encore peupratiqués, et donc absents de nos profils types de rémunération, pourraient, eux, être encoresource d'avantage concurrentiel.

Toutefois, le faible nombre de ces derniers ainsi que le fait qu'ils ne concernent ni tousles aspects de la stratégie de diversification étudiés, ni toutes les dimensions de laperformance abordées, nous incite à tempérer la force de ce support. Si certains alignementspeuvent se révéler source d'avantage concurrentiel, ils sont le fruit d'un arbitrage délicat entreles différentes dimensions de la performance prises en compte par les dirigeants del'entreprise et ne correspondent pas à des fonctions linéaires ou continues des différentsaspects de la stratégie de diversification suivie. Mais c'est sans doute cette complexitéd'identification et de mise en �uvre qui leur permet d'être encore source d'un avantageconcurrentiel.

Une autre interprétation pourrait également venir éclairer les résultats que nous avonsobtenus. Cette interprétation nous est fournie par l'approche institutionnelle de la gestion desrémunérations.

Au vu de notre revue de la littérature relative à ce courant, nous avions formulél'hypothèse suivante :

Hi : Le lien entre stratégie de diversification et politique de rémunération, lorsqu'ilexiste, n�influe pas sur les critères objectifs de performance.


Cette hypothèse n'est pas validée par nos résultats. Nous ne sommes pas dans le cas oùun alignement entre politique de rémunération et stratégie de diversification est observé maisne présente aucun lien avec la performance. En effet, certains alignements observés lors de laphase descriptive présentent un lien positif avec la performance, même si ces cas sont rares.

Cependant, nous avons pu observer des liens entre la politique de rémunération desfirmes et leur stratégie de diversification, sans que le fait de pratiquer ces ajustements soit liéà un critère de performance objectif. Dans certains cas, ces alignements se sont même révéléssources d'un désavantage en terme de performance. Ces observations nous incitent à penserque la performance objective, la recherche d'un avantage concurrentiel, ne sont forcément uncritère déterminant dans les choix des entreprises lorsqu'elles décident quels alignementspratiquer.

Certains alignements pourraient davantage correspondre à un effet mimétique,caractéristique du processus d'institutionnalisation (DiMaggio & Powell, 1983). Le succès dela perspective stratégique au début des années quatre-vingt-dix, dans la littérature relative à lagestion des rémunérations, la valorisation que cette perspective représente pour les praticiensdes ressources humaines, pourraient être à l'origine de certains alignements qui auraient alorspour but essentiel la légitimation des choix des responsables des ressources humaines enmatière de rémunération. Cette interprétation est d'autant plus plausible que notre échantillonest constitué de grandes entreprises, particulièrement sensibles à un phénomèned'institutionnalisation (Edelman, 1992).

Nos résultats mettraient alors en lumière la coexistence de deux logiques relatives ànotre problématique.

D'une part, une logique qui correspond à la perspective stratégique et qui permet derechercher dans des alignements encore peu pratiqués de la politique de rémunération sur lastratégie de diversification, une source d'avantage concurrentiel. On a vu que cette logiquen'était pas vaine puisque de tels alignements existent et permettent de creuser un écart parrapport à la performance moyenne des entreprises de son groupe de référence.

D'autre part, une logique qui correspond à la perspective institutionnelle et quiexplique que les entreprises pratiquent de manière plus générale certains alignements sans queces derniers soient réellement sources d'un gain en terme de performance. Le fait de pratiquerces alignements est davantage lié à une recherche de légitimité de la part des responsables desressources humaines. Le fait que la plupart de ces alignements ne soient liés ni à un avantage,ni à un désavantage en terme de performance, selon nos résultats, nous incite à rejoindre dansnos conclusions les propositions de Gerhart, Trevor et Graham (1996) :

" L�approche fondée sur les ressources dépeint une vision de la stratégiede rémunération que nous estimons à haut risque mais de rendementpotentiellement élevé. L�essentiel du succès potentiel, selon ce courantthéorique, résulte des synergies entre les politiques de rémunération et d�autres


facteurs au niveau organisationnel ou individuel. Au contraire, nous pensonsque la théorie institutionnelle explique comment les firmes pourraient prendreune voie moins risquée mais potentiellement moins rentable. Selon l�approcheinstitutionnelle, en suivant les "meilleures pratiques", les entreprises limitent lesrisques et pourraient prendre une route différente vers le succès." (p.145)

Nous conclurons avec eux que la recherche de synergies entre la stratégie dediversification et la politique de rémunération, conformément à la perspective stratégique, estde rendement potentiellement élevé mais d'une mise en �uvre délicate, alors que l'approcheinstitutionnelle peut rendre compte de la manière dont les entreprises ont accès à une voie,certes moins rentable potentiellement, mais beaucoup moins risquée, en adoptant soit les"meilleures pratiques", soit les alignements, légitimés par un usage répandu et un plébiscite dela profession.

Conclusion générale 314

CONCLUSION GENERALE

Rechercher l'intérêt d'un alignement de la politique de rémunération sur la stratégie dediversification nous a permis de tester deux des propositions fondamentales de la perspectivestratégique de la gestion des rémunérations. Cette démarche nous est apparue pertinente aumoment où la perspective stratégique est entrée dans une phase de remise en question décisivepour les orientations des études à venir. Elle répond également aux préoccupations despraticiens, en leur apportant un éclairage critique sur des pratiques par ailleurs plébiscitéesdans les revues professionnelles. Après avoir rappelé les principaux apports de notre travail,nous en examinerons les limites et quelques prolongements possibles.

APPORTS DE LA RECHERCHE :

Comme nous venons de le voir, l'un des principaux apports de cette recherche estd'avoir testé les deux propositions de la perspective stratégique ayant à ce jour le supportempirique le plus faible :

• le degré de cohérence entre stratégie et politique de rémunération influence positivement laperformance ;

• les entreprises pratiquent certains alignements de leur politique de rémunération sur lastratégie.

Nous avons ainsi pu vérifier sur le terrain qu'il existe des manifestations de la pratiqued'un alignement de la politique de rémunération sur la stratégie de diversification dans lesgrandes entreprises françaises. En revanche, la proposition centrale de la perspectivestratégique a reçu de notre part un support plus contrasté.

Nous avons en effet observé qu'il existe des alignements de la politique derémunération sur la stratégie de diversification qui sont associés à un meilleur niveau deperformance. Ce résultat apporte un soutien significatif à la perspective stratégique desrémunérations en montrant que l'on peut mettre en évidence un intérêt de cet alignement enmatière de performance. Cependant, les alignements identifiés par nos analyses comme liés àla performance sont peu nombreux, ne correspondent pas à toutes les options possibles dechoix de stratégie de diversification et surtout ne sont pas forcément les alignements les pluspratiqués. Le support que nous apportons à la perspective stratégique n'est donc pasinconditionnel. Certes, un alignement de la politique de rémunération sur la stratégie dediversification peut se révéler source de performance, mais la perspective stratégique ne suffitpas, à elle seule, à comprendre le comportement des décideurs vis-à-vis de cet alignement. Laperspective offerte par l'approche institutionnelle nous a fourni un éclairage complémentaire.Certains alignements de la politique de rémunération sur la stratégie de diversification, de


même que l'utilisation de certaines pratiques jugées universellement performantes, pourraientrelever d'un phénomène mimétique par rapport à des entreprises de référence, ou à despratiques légitimées par la communauté professionnelle.

La confrontation de ces deux logiques d'analyse nous a conduits aux conclusionssuivantes. La recherche de synergies entre la stratégie de diversification et la politique derémunération, conformément à la perspective stratégique, est de rendement potentiellementélevé mais d'une mise en �uvre délicate, alors que l'approche institutionnelle peut rendrecompte de la manière dont les entreprises ont accès à une voie, certes moins rentablepotentiellement, mais beaucoup moins risquée, en adoptant soit les "meilleures pratiques",soit les alignements, légitimés par un usage répandu et un plébiscite de la profession.

Le second apport de cette recherche est d'avoir montré que la confrontation dedifférentes perspectives, est mieux à même d'apporter une appréhension complète duphénomène de la congruence entre stratégie et politique de rémunération. Si cette constatationn'a rien d'une découverte, en revanche le fait d'avoir mis en pratique ce principe deconfrontation nous semble constituer un point fort de notre thèse. La tentation est souventforte pour un chercheur d'opter pour une seule approche, jugée à priori prometteuse.

Il semble important de souligner enfin que nos travaux, s'inscrivant dans le courant del'approche par les ressources, apportent un certain renouvellement à la manière d'envisagerdeux des notions utilisées. D'une part, en ce qui concerne la stratégie de diversification,l'approche par les ressources est intégrée dans l'étude des synergies entre activités de la firme.D'autre part, cette vision de l'entreprise intervient également dans le choix de nos indicateursde performance. Ainsi, le fait de rapporter ces indicateurs à la moyenne des performances desentreprises du même secteur d'activité principal permet d'adopter un mode d'appréhension dela performance propre à identifier les sources d'avantage concurrentiel potentielles. En effet,pour que l'un de nos indicateurs de performance soit positif il ne suffit pas que l'entreprisedépasse un certain seuil, il faut qu'elle soit meilleure que les entreprises du même secteurd'activité.

LIMITES DE LA RECHERCHE :

Ces apports sont cependant à relativiser au vu des limites de notre recherche.

LIMITES CONCEPTUELLES :

On pourrait reprocher à cette étude de ne pas envisager la notion de stratégie sousl'angle le plus innovant qui soit. Les stratégies d'alliances, de réseau, recouvrent des thèmesbeaucoup plus novateurs en matière de recherche stratégique que le thème de la stratégie dediversification. Les typologies qui ont marqué la recherche en management (typologies dePorter, de Miles et Snow, de Rumelt�) ont été élaborées dans les années 70 et au début desannées 80. Elles passent parfois aujourd'hui pour désuétes, elles ne correspondraient plus à lalogique des entrepreneurs modernes ou aux contextes concurrentiels auxquels ils sont


confrontés (Chadwick et Cappelli, 1999). Cependant, il nous a semblé que la stratégie dediversification pouvait encore être à l'origine d'un questionnement. Les entreprises onttoujours des choix à opérer en matière de processus de développement et de gestion d'unportefeuille aux activités plus ou moins interdépendantes. Les réflexions sur la gestion desressources de l'entreprise, en particulier, ne nous semblent pas appartenir à un autre temps.C'est plutôt dans la manière d'envisager ces liens d'interdépendance qu'il nous a semblénécessaire d'apporter une certaine modernité, en allant au-delà des seules similitudestechnologiques ou industrielles prises en compte dans les années 70. En étudiant les liensentre activités au moyen d'une approche par les ressources, nous avons tenté de moderniserquelque peu la manière d'étudier la stratégie de diversification. En cela, nous n'avons fait quesuivre les traces d'auteurs tels que : Prahalad et Bettis, 1986 ; Markides et Williamson, 1994 ;Stimpert et Duhaime, 1997.

Par ailleurs, la manière dont notre étude aborde l'approche configurationnelle n'est pasexempte de reproche. Nous ne sommes parvenus qu'à un premier pas dans la logique qui sous-tend ce type de recherches (Desreumaux, 1998). En effet, le caractère configurationnel denotre travail se borne à utiliser les configurations d'orientations et de pratiques mises au jourau sein de notre échantillon. Certes, ces configurations correspondent à des conceptionsthéoriques relatives aux rémunérations relevées dans la littérature. C'est en particulier vrai dela configuration correspondant à l'orientation générale de la politique de rémunération,intégrative ou entrepreneuriale. Mais nous n'avons pas étudié l'impact que peut exercer sur laperformance une cohérence d'ensemble de la politique de rémunération et de la stratégie dediversification. Au contraire, nous sommes restés dans la logique d'un alignement de lapolitique de rémunération sur la stratégie de diversification.

LIMITES METHODOLOGIQUES :

La première limite méthodologique dont nous pouvons faire état ici a trait au mode derecueil des données concernant les politiques de rémunération des entreprises. Ces donnéesont été recueillies dans le cadre d'une étude consacrée aux déterminants des politiques derémunération1, au moyen d'un questionnaire de 20 pages. Le temps nécessaire pour renseignertoutes les questions de ce document est en grande partie responsable du faible taux de retourde cette enquête (9,3 %). Ce questionnaire ayant été essentiellement administré par voiepostale, nous ne pouvons être certains que la lassitude, ou un manque de rigueur de la part denos répondants, ne viennent pas perturber les réponses étudiées. Un questionnairespécifiquement conçu pour notre étude, se limitant aux questions qui nous intéressaientdirectement, aurait été moins long et aurait peut être bénéficié d'un meilleur taux de réponse.Cependant, sans les moyens mis à notre disposition dans le cadre de l'étude commanditée par

1 Sire B. (coordinateur) (1998) "Les politiques de rémunération des grandes entreprises. Comparaison :France/Angleterre/Québec", Rapport au Commissariat Général du Plan, 152 p.


le Commissariat Général du Plan1 il nous aurait été impossible de financer une aussi vastecollecte de données.

Par ailleurs, notre étude ne faisant état que d'une photographie de la situation à uninstant donné, elle ne nous permet pas de mettre au jour des relations de causalité entre unalignement de la politique de rémunération sur la stratégie, et le niveau de la performance desentreprises. En effet, trois conditions sont nécessaires pour qu'une variable X puisse êtreconsidérée comme la cause d'une variable Y (Igalens et Roussel, 1998) :• X et Y doivent covarier conformément à la relation causale supposée,• X doit précéder Y dans le temps,• les autres explications causales potentielles doivent être éliminées.

Nous ne pouvons qu'observer la manifestation de l'existence d'un lien, et inférer unecausalité potentielle entre les deux événements. Une étude longitudinale, impliquant de sonderrégulièrement les entreprises d'un panel sur leur politique de rémunération et de suivreparallèlement l'évolution de leur stratégie de diversification, permettrait d'apporter unéclairage supplémentaire sur l'antériorité d'un événement par rapport à l'autre, et sur les délaiséventuels de réaction de la performance. Mais les éléments susceptibles d'exercer uneinfluence sur la performance sont si nombreux qu'il semble peu réaliste d'espérer les contrôlertous. La constitution d'un observatoire stratégique, ainsi que la réalisation d'autres enquêtesauprès de la population de notre étude pourraient cependant être envisageables dans l'avenir.

De plus, les items utilisés pour mesurer les orientations de la politique de rémunérationprésentent cinq modalités de réponse. Ces modalités correspondent à des échelles d'accord (de"tout à fait en désaccord" à "tout à fait d'accord") ou à une estimation de la position del'entreprise par rapport au marché (de "très inférieur au marché" à "très supérieur au marché").Nous avons codé ces modalités de réponse de 1 à 5 et nous avons effectué nos traitements enassimilant ces échelles de réponse à des variables métriques. Il s'agit là de notre part d'uneapproximation. En effet, pour qu'une échelle puisse être considérée comme une échelled'intervalle, et donc assimilable à une variable métrique, il faut que la distance entre deux deces modalités reste constante (Pedhazur et Pedhazur Schmelkin, 1991). Or, nous ne pouvonspas être certains que nos répondants perçoivent un même écart entre les modalités de réponseproposées. De telles approximations, pratiquées sur des échelles de Likert, sont cependantd'un usage fréquent dans nos disciplines (Pedhazur et Pedhazur Schmelkin, 1991 ; Igalens etRoussel, 1998).

En outre, la mesure perceptuelle que nous avons utilisée pour rendre compte, danscette étude, du processus de diversification adopté par les entreprises, nous semble fragile.Les études menées par Pitts (1977) et surtout par Paturel (1978, 1979) font état de méthodesde mesure plus complètes de ce phénomène. Malheureusement nous nous sommes heurtés àun problème d'accessibilité des données, impossible à résoudre dans le temps qui nous était

1 Sire B. (coordinateur) (1998) cf. supra.


imparti. Nous avons préféré utiliser une mesure perceptuelle du processus de diversificationplutôt que d'abandonner totalement l'étude de cette dimension. Nous reconnaissons cependantles limites d'une mesure correspondant à une seule question du questionnaire1 sur lesdéterminants des politiques de rémunération. De ce fait, elle ne peut être considérée quecomme une approximation du phénomène étudié. Nos résultats concernant les liens entrepolitique de rémunération et processus de diversification sont donc à relativiser.

Enfin, nos indices de performances ne peuvent tenir compte d'un éventuel impactretardé de l'alignement de la politique de rémunération sur la stratégie de diversification. Eneffet, la performance commerciale est étudiée à partir de données qui vont de 1993 à 1996,alors que la performance financière et la productivité tiennent compte des années 1995 et1996. La politique de rémunération et la stratégie de diversification sont étudiées par rapport àl'année 1995. Le délai maximum entre les choix de politique de rémunération et de stratégie etla performance observée est donc de un an. Notre étude ne peut rien dire des effets à longterme de l'alignement de la politique de rémunération sur la stratégie de diversification.

PROLONGEMENTS DE LA RECHERCHE :

Notre recherche peut avoir des prolongements à deux niveaux. En premier lieu,certains résultats présentent un intérêt en matière d'implications managériales. En second lieu,par ses limites et les questions qu'elle soulève, elle ouvre des voies de recherche qui pourrontêtre explorées dans l'avenir.

IMPLICATIONS MANAGERIALES

Les résultats de nos travaux permettent avant tout aux responsables des ressourceshumaines de prendre du recul par rapport à une perspective stratégique largement véhiculéepar la littérature professionnelle. Certes, un alignement de la politique de rémunération sur lastratégie de l'entreprise peut se révéler positif en matière de performance, mais cet effet estloin d'être aussi systématique que certains articles pourraient le laisser penser. Au praticien defaire la part des choses entre sa recherche de légitimité et les risques qu'il est prêt à courirpour accéder à un meilleur niveau de performance.

La remarque de Jean-Pierre Humbert, directeur des ressources humaines de Hewlett-Packard France, reste néanmoins valable : "Autrefois, la fonction personnel était perçuecomme un centre de coûts. Aujourd'hui, on y voit un service à valeur ajoutée qui aide lesdirections à harmoniser leurs politiques de ressources humaines avec leur stratégie globale"2

Nos résultats montrent en effet, qu'en matière de rémunération, la prise en compte de ladimension stratégique des ressources humaines peut avoir un lien positif avec la performance.

1 Voir Annexe I : Questionnaire.2 Extrait de l'article "Les nouveaux DRH sont là", Enjeux Les Echos, Novembre 1997, p.125


Par ailleurs, le fait de distinguer différentes dimensions de la performance nous apermis d'observer certains résultats pouvant intéresser directement les praticiens. Ainsi, enmatière de productivité, il semblerait qu'une politique de rémunération qui inscrit la relationentre l'employeur et le salarié dans la durée soit préférable à une politique de rémunérationprivilégiant la sensibilité à la performance. Quant à la performance commerciale, elle seraitdavantage sensible aux incitatifs financiers ponctuels.

VOIES DE RECHERCHE

Dans le souci de compléter une étude quantitative telle que la nôtre, il nous paraît utiled'envisager une recherche qualitative. Une telle recherche aurait pour objectif de cerner, demanière plus fine et contextualisée, les éléments du processus de décision qui conduit lesresponsables des ressources humaines à déterminer les orientations de la politique derémunération et les pratiques à mettre en �uvre. Il serait, notamment, intéressant de compléternos résultats par les apports de monographies qui replaceraient les choix des entreprises dansune perspective historique. Certains travaux émanant d'historiens de l'entreprise fournissentun exemple des enseignement qu'une telle démarche peut apporter (Cailluet, 1995).

Par ailleurs, une étude sur le lien entre stratégie et rémunération, faisant intervenir leslogiques de réseaux et d'alliances, nous semble attractive, en particulier après analyse de nosrésultats. En effet, ces derniers mettent en évidence l'intérêt de placer de futures recherchesdans le cadre de la perspective institutionnelle. Selon cette perspective, les stratégies deréseaux ou d'alliances pourraient provoquer ou accélérer, dans le cadre d'un phénomènemimétique, une diffusion des pratiques de rémunération, ou des orientations de la politique derémunération, au-delà des frontières administratives des entreprises ou des groupes.

En outre, bien qu'ayant tenté d'adopter une approche configurationnelle, notre étude nepeut que constituer une première étape dans le sens de cette démarche. En effet, nous noussommes limités à des configurations relatives à la seule politique de rémunération. Il seraitsans doute révélateur de pousser cette logique en faisant appel à des configurations relatives àl'ensemble du système de gestion des ressources humaines, ou mieux encore, incluant d'autresaspects organisationnels (organisation du travail, gestion de la qualité�) afin de tester, de lamanière la plus globale possible, l'intérêt d'une cohérence d'ensemble.

Enfin, il pourrait être intéressant de renouveler cette étude en s'intéressant à d'autrespopulations que celle des cadres non dirigeants. Notamment, il pourrait être instructifd'étudier le lien entre politique de rémunération et stratégie en fonction des populations jugéesstratégiques par l'entreprise. L'ajustement de la politique de rémunération sur une stratégiedonnée pourrait, en effet, être beaucoup plus ciblé qu'on ne l'a envisagé dans cette étude.

Références bibliographiques 320

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RESUME :

La perspective stratégique de la gestion des rémunérations occupe à ce jour une placedominante dans la littérature scientifique et professionnelle. Pourtant le soutien empiriqueapporté à cette perspective reste limité.

Cette thèse tente de tester la pertinence d�un alignement de la politique derémunération sur la stratégie de diversification. Pour ce faire, nous avons confronté lesrésultats issus de plusieurs approches. Une approche universaliste nous a permis de vérifier sinotre questionnement était justifié au vu du seul impact de la politique de rémunération sur laperformance. Une approche contingente nous a amenés à étudier cet alignement à travers ledétail des orientations de la politique de rémunération et des pratiques utilisées par lesentreprises. Une approche configurationnelle nous a incités à adopter un niveau d�analyse plusagrégé, celui de l�orientation générale de la politique de rémunération et des grappescohérentes de pratiques utilisées par les entreprises. Enfin une approche institutionnelle nous aconduits à remettre en question le critère de la performance comme seul étalon de lapertinence d�un alignement de la politique de rémunération sur la stratégie de diversification.

Nos résultats mettent en évidence certaines manifestations d�alignement de la politiquede rémunération sur la stratégie de diversification, dans la pratique des entreprises.Cependant, les alignements les plus couramment pratiqués ne sont pas forcément ceux quenos analyses font apparaître comme positivement liés à la performance.

Mots clés : rémunération, stratégie, diversification, performance.

ABSTRACT :

The strategic perspective of compensation management occupies, since about tenyears, a dominant place in the scientific and professional literature. Nevertheless empiricalsupport brought to this perspective remains limited. This thesis tries to test the aptness of a fitbetween compensation policy and diversification strategy.

To reach this goal, we confronted results stemming from several approaches. Anuniversalist approach allowed us to verify if our questioning was justified in view of the onlyimpact of the compensation policy on performance. A contingent approach brought us tostudy this fit through the detail of the orientations of compensation policy and practices usedby companies. A configurational approach incited us to adopt a more aggregated level ofanalysis, that of the general orientation of the compensation policy and the coherent clustersof practices used by companies. Finally an institutional approach led us to question thecriterion of performance as the only standard of the aptness of fit between compensationpolicy and diversification strategy.

Our results gave prominence to some demonstrations of fit between compensationpolicy and diversification strategy, observing the practice of companies. However, the formsof fit most usually practised are not necessarily those that our analyses reveal as positivelylinked to performance.

Keywords : compensation, strategy, diversification, performance.

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