ThŁme : LE CONTRÔLE DE GESTION, OUTIL DE MA˛TRISE ...

MÉMOIRE POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE MAÎTRISE EN GESTION

OPTION : AUDIT ET CONTRÔLE

Présenté par :

TOLOJANAHARY Tsimindramahefa Philomène

Sous l’encadrement de :

Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin

Maitre de Conférences

Année Universitaire : 2011 – 2012

Date de soutenance : 02 Septembre 2013

+

UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO~~~~~~~~~~~~

FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE, DE GESTION

ET DE SOCIOLOGIE

~~~~~~~~~~~~

DÉPARTEMENT GESTION

Thème : LE CONTRÔLE DE GESTION, OUTIL DE

MAÎTRISE ORGANISATIONNEL

- CAS DE LA CAISSE D’EPARGNE DE MADAGASCAR -

i

RREEMMEERRCCIIEEMMEENNTTSS

Tout d’abord, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à DIEU tout puissant de

nous avoir donné la santé, la force, la volonté et le courage afin que nous puissions élaborer ce

travail de recherche.

Ensuite, nous adressons particulièrement nos sincères remerciements à :

- Monsieur RAMANOELINA Panja, Professeur titulaire, Président de l’Université

d’Antananarivo, qui nous a assuré nos études universitaires;

- Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maître de Conférences, Doyen de la

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, qui nous a accepté

d’être étudiante au sein de cette faculté ;

- Monsieur RANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences,

Chef de département Gestion, qui nous a autorisé de soutenir ce mémoire ;

- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur d’Universités, Directrice

du Centre d’Études et de Recherches en Gestion (CERG), qui nous a laissé se

documenter auprès de ce centre;

- Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin, Maître de conférences, notre

Encadreur pédagogique, qui nous a beaucoup guidé, conseillé et partagé ses

connaissances pour l’élaboration du présent mémoire ;

- Monsieur, ANDRIAMANANTSOA Claude, Directeur du Contrôle Interne (DCI)

de la CEM, qui nous a donné son autorisation d’effectuer un stage au sein même

de cette entreprise ;

- Tous les membres du corps des enseignants et administratifs du département

Gestion qui ont su partager généreusement leurs savoirs et leurs compétences ;

- Membres du personnel au sein du service « contrôle de gestion » qui ont la volonté

de partager leurs expériences durant notre stage

Enfin, sans oublier d’adresser notre reconnaissance et remerciement à notre famille,

surtout à nos parents pour leur soutien moral et financier, ainsi qu’à nos amis et à tous ceux

qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce mémoire.

ii

AAVVAANNTT PPRROOPPOOSS

Au sein du département Gestion d’une part et à l’issue du second cycle d’autre part,

c'est-à-dire en 4ème année, chaque étudiant doit présenter un mémoire de fin d’études afin

d’obtenir le diplôme de Maîtrise en Gestion.

C’est dans le but de réaliser les deux à la fois, présentation du mémoire et obtention du

diplôme, qu’un stage de deux mois auprès de la CEM SA a été mené tout en traitant le sujet

intitulé : « LE CONTRÔLE DE GESTION, OUTIL DE MAÎTRISE

ORGANISATIONNEL ».

L’exigence de ce mémoire présente un double intérêt parce que :

- D’un côté, les étudiants ont eu l’occasion de mettre en pratique et d’approfondir toutes

les théories qu’ils ont reçues durant les quatre années d’études puis de se familiariser

avec le monde professionnel ;

- De l’autre côté, la société accueillante pendant le stage bénéficie la proposition des

solutions qui permettent d’améliorer la situation du ou des services même de la

direction concernés par le thème. Dans notre cas d’espèce, la CEM SA tire davantage,

via le présent ouvrage, des solutions proposées qui rendent l’entreprise beaucoup plus

performante. Elle profite également un guide pour la nouvelle application du contrôle

de gestion en tant qu’outil de maîtrise surtout devant la situation turbulente de

l’environnement actuel.

iii

SSOOMMMMAAIIRREE

INTRODUCTION GÉNÉRALE

PARTIE I : MATÉRIELS ET MÉTHODES

CHAPITRE I : MATÉRIELS UTILISÉS POUR LA RÉALISATION DU

TRAVAIL

Section 1 : Présentation du cadre d’analyse

Section 2 : Documents utilisés

Section 3 : Théories sur le contrôle de gestion et l’organisation

CHAPITRE II : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE

Section 1 : Méthodes de collecte d’informations

Section 2 : Méthodes de traitement d’informations

Section 3 : Limites et difficultés rencontrées

PARTIE II : RÉSULTATS

CHAPITRE I: DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ DE CONTRÔLE

Section 1 : Fondement de l’utilisation du contrôle de gestion

Section 2 : Processus et procédures adoptés par le contrôleur de gestion

Section 3 : Intervention dans la prise de décisions

CHAPITRE II : MOYENS ALLOUÉS AU CONTRÔLEUR DE GESTION

Section 1 : Moyens matériels

Section 2 : Moyens informationnels

Section 3 : Moyens communicationnels

CHAPITRE III : SYSTÈME DE CONTRÔLE ORGANISATIONNEL

D’INFORMATIONS

Section 1 : Contrôle interne

Section 2 : Audit interne et externe

PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE I : DISCUSSIONS

Section 1 : Analyse de la maîtrise de l’organisation

Section 2 : Identification des problèmes

iv

CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS

Section 1 : Proposition des solutions pour l’amélioration du contrôle de gestion

Section 2 : Résultats attendus

CONCLUSION GÉNÉRALE

v

RRÉÉSSUUMMÉÉ

Le fait de la mondialisation qui se traduit par la turbulence de l’environnement conduit

les dirigeants à faire appel au contrôle de gestion. Ceci n’est autre qu’un outil de maîtrise qui

aide : d’une part ces derniers à prendre des décisions qui engagent l’adaptation de

l’organisation au changement et à l’évolution de l’environnement; d’autre part les

opérationnels à réaliser les objectifs fixés. Il se réalise par la définition des objectifs et des

moyens à mettre en œuvre, la comparaison des situations réelles avec les situations préétablies

et la proposition des corrections en fonction des analyses des écarts. Ainsi, la constatation des

écarts significatifs à la fin de la période mène à améliorer le système de contrôle mis en place.

Mots clés: contrôle de gestion, maîtrise, organisation.

vi

LLIISSTTEE DDEESS TTAABBLLEEAAUUXX

Tableau n°1 : Rythme du travail de contrôle au cours d’une année budgétaire………………27

Tableau n°2 : Extrait de la révision budgétaire Juin 2011…………………………………....31

Tableau n°3 : Extrait de la répartition des charges communes 1er trimestre 2011 (deux clés

parmi les six) .………………………………………………..……………………………….32

Tableau n°4 : Extrait de la mesure de rentabilité du WU 1er trimestre 2011…………………33

Tableau n°5 : Cadre du Tableau de bord ……………………………………………………...X

Tableau n°6 : Chronogramme du travail……………………………………………………...XI

Tableau n°7 : Liste des charges courantes………………………………………………….XIV

LLIISSTTEE DDEESS SSCCHHÉÉMMAASS

Schéma n°1 : Organigramme de la DCI………………………………………………………9

Schéma n°2 : Processus du contrôle de gestion de la CEM………………………………….26

Schéma n°3 : Graphe de la rentabilité du WU 1er trimestre 2011……………………………33

Schéma n° 4 : Organigramme général de la CEM SA………………………………………VI

Schéma n°5 : Processus du contrôle de gestion……………………………………………...IX

vii

LLIISSTTEE DDEESS AABBRRÉÉVVIIAATTIIOONNSS

AE : Audit Externe

AI : Audit Interne

BC : Bon de Commande

BTA : Bon de Trésor par Adjudication

CA : Conseil d’Administration

CBI : Capital Banking Intelligent

CDC : Compte Dépôt et Cautionnement

CEM SA : Caisse d’Épargne de Madagascar Société Anonyme

CEM : Caisse d’Épargne de Madagascar

CERG : Centre d’Études et de Recherches en Gestion

CG : Contrôle de Gestion

CGB : Capital Global Banking

CI : Contrôle Interne

CITE : Centre d’Informations Technique et Économique

CLE : Compte Livret Épargne

CNE : Caisse Nationale d’Épargne

CSBF : Commission de Supervision Bancaire et Financière

CSE : Compte Spécial Épargne

CSR : Compte Spécial Retraite

CSRE : Compte Spécial Retraite Entreprise

CSRP : Compte Spécial Retraite Particulier

DAF : Direction Administrative et Financière

DAT : Dépôt À Terme

DCI : Direction du Contrôle Interne

viii

DG : Direction Générale

DPPO : Direction Participative Par Objective

DRC : Direction des Relations avec la Clientèle

EDB : Expression Des Besoins

EPA : Établissement Public d’Administration

EPIC : Établissement Public à caractère Industriel et Commercial

FACECI : Fondation Allemande de Caisse d’Épargne pour la Coopération International

FMD : Financial Market Development

FO : Fiche d’Ouverture

GAC : Gestionnaire d’ACtivités

IMCE : Institut Mondial de la Caisse d’Épargne

IMMRED : Introduction Matériels et Méthodes Résultats Discussions

MCA : Millenium Challenge Account

NIF : Numéro d’Identification Fiscale

NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

PCG : Plan Comptable Général

PPN : Produits de Première Nécessité

PRMP : Personnes Responsables des Marchés Publics

RCS : Registre du Commerce et des Sociétés

SAIOG : Service Audit Interne Orienté Gestion

SAIOM : Service Audit Interne Orienté Métier

SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats

USAID : United States Agency for International Development

WU : Western Union

1

IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN GGÉÉNNÉÉRRAALLEE

Actuellement, la mondialisation s’amplifie de plus en plus et emporte l’air de

changement de tous les pays dans le monde entier même à Madagascar. Comme ce

phénomène se traduit par la libre échange et encore la libre circulation des biens, des services

voire des capitaux, il engendre une concurrence qui s’accélère fortement entre les entreprises

et donc un environnement turbulent. Cette concurrence ne reste plus au niveau national mais

elle se repend jusqu’à l’échelle internationale. Dans ce cas, la notion de la compétitivité tient

une place très importante et impose les dirigeants d’adopter des stratégies fructueuses pour la

survie ainsi que la performance de l’entreprise. Disant de la stratégie d’entreprise, elle est « la

réalisation des choix d’allocation des ressources (financières, humaines, technologiques, etc.)

qui engagent l’entreprise dans le long terme et la dotent d’un avantage concurrentiel durable,

décisif et défendable »1 . Or, les choix d’allocation, parmi tant d’autres, impliquent la prise de

décisions.

Ainsi, les décisions que doivent prendre les dirigeants sont nombreuses pour mener à

bien l’ensemble de l’activité de l’entreprise et donc pour atteindre les objectifs fixés.

Concernant cette prise de décisions, il est important de s’orienter sur celles qui garantissent la

pérennisation de l’entreprise. Pour cela, une perception environnementale : aptitude à bien

comprendre l’environnement afin d’y agir en connaissance de cause, semble nécessaire. Elle

est un processus qui permet d’acquérir une compréhension du contexte global et local pour

l’entreprise. Elle facilitera la détermination des actions stratégiques à mettre en œuvre suivant

les plans définis tout en s’assurant de l’adaptation adéquate avec l’environnement.

Les contraintes de l’environnement envers la prise de décisions exigent les dirigeants

d’avoir à sa disposition un ou des outil(s) qui leur permettent d’accomplir leurs travaux. C’est

la raison pour laquelle ils ont recours au contrôle de gestion. Ceci se sert pour faire face à

cette situation qui engendre parfois des écueils menant à buter plusieurs entreprises. Il pourra

offrir à celui ou ceux qui l’utilisent la possibilité de prendre des décisions avec sérénité et

encore avec sécurité car il n’est autre que l’activité qui vise la maîtrise de la conduite d’une

organisation en prévoyant les événements et en s’adaptant à l’évolution. Cette maîtrise se

traduit par la définition des objectifs, la mise en place des moyens, la comparaison des

performances avec des objectifs, la correction des objectifs et des moyens.

1Cité par FRÉDÉRIC L., (1974) « Les stratégies de l’entreprise »,Dunod Collection « Les Topos », Paris 2004, 128p.

2

Par l’utilisation de cet outil, la vie de l’ensemble formant l’entreprise, quel que soit le

type d’organisation choisi, est influencée ; qu’il s’agisse de la Direction Générale, des

directions opérationnelles, des directions fonctionnelles, du contrôleur lui-même. De ce fait, il

sécurise en premier lieu la Direction de l’entreprise par le biais de la réduction de la part

d’incertitude qui existe naturellement lors de l’établissement des plans et de l’aide au

renforcement de la capacité de chacun à décider. En second lieu, l’apport du contrôleur de

gestion au niveau des Directions Opérationnelles se matérialise à tout instant, qu’il agisse à

priori ou à postériori. Quant au niveau des Directions Fonctionnelles, le contrôle de gestion

imprime une méthode de travail qui doit permettre d’aboutir à l’optimisation de la structure et

des moyens.

Face au choix des dirigeants de s’orienter sur le contrôle de gestion, il est très

intéressant de connaître si les choses vont bien comme attendu. Ce qui a amené à effectuer un

travail de recherche qui s’intitule : « le contrôle de gestion, outil de maitrise

organisationnel » cas de la Caisse d’Epargne de Madagascar Société Anonyme (CEM S A).

Ce sujet a été choisi dans les intérêts: d’un côté, de mettre en exergue l’importance de la

notion du contrôle, plus particulièrement le contrôle de gestion, au sein d’une organisation. En

plus, il donne la faveur de se familiariser avec cette notion, en tant qu’option « Audit et

Contrôle », surtout pendant la pratique sur terrain ; de l’autre côté, de mettre à la disposition

des dirigeants de la Caisse d’Epargne de Madagascar (CEM) un guide qui donnent des

instructions pour la bonne utilisation de cet outil. Ce travail leur permettra de bien

comprendre ce qu’offre le contrôle de gestion tant sur la prise de décisions que sur l’atteinte

des objectifs fixés. Il leur aide donc à accomplir leurs tâches tout en disposant des armes qui

permettent de faire face à la turbulence de l’environnement.

La Caisse d’Epargne de Madagascar a été choisie comme cadre d’analyse pour les

raisons suivantes. D’une part, elle est une institution financière la plus ancienne à

Madagascar. Ce qui veut dire qu’il arrive toujours à affronter ses concurrents malgré

l’évolution de la concurrence actuelle. D’autre part, elle bénéficie sa particularité sur le plan

juridique.

3

Comme il a été émané précédemment, les dirigeants cherchent à réunir les moyens

d’avoir le contrôle sur l’organisation qu’ils gèrent, c’est-à dire d’en avoir la maîtrise. H.

BOUQUIN2 (1991) confirme cette idée dans son ouvrage qu’une ou plusieurs personnes

disposent du contrôle si elles ont la maîtrise des décisions, des actions, des comportements,

des événements (et/ou de leurs conséquences) qui conditionnent l’atteinte des finalités

poursuivies par ces personnes ou groupes de personnes, que ces finalités aient été définies par

elles-mêmes ou par d’autres. La mise en place du contrôle de gestion répond les désirs ardant

de ces dirigeants. Il leur aide à s’efforcer de prévoir les événements pour s’y préparer avec

son équipe et de s’adapter à une situation évolutive.

Bien plus, au cours de la réalisation de l’activité, les dirigeants, par l’intermédiaire du

reporting ou compte rendu, peuvent avoir à sa disposition, les réponses des questions

suivantes : « Que s’est-il passé ? » ou encore « Que se passe-t-il en ce moment ? ». Autrement

dit, le reporting permet de faire d’abord le point sur la situation du moment puis d’anticiper le

futur et donc éventuellement réagir, prendre des décisions correctives.

Cependant, la plupart des entreprises n’arrivent pas à atteindre les objectifs fixés à

l’avance. C’est-à-dire au moment de l’élaboration du tableau de bord par exemple, un outil de

contrôle de gestion, les réalisations s’écartent bien de ces objectifs avec des écarts positifs ou

négatifs. D’où la problématique : Comment pratiquer le contrôle de gestion pour qu’il soit

un outil de maîtrise de l’organisation ? La réponse donnée à cette question a pour objectif

principal d’améliorer le système de contrôle de gestion mis en place pour que les dirigeants de

l’entreprise puissent maîtriser la conduite de son organisation.

Pour atteindre cet objectif, il faut encore répondre aux trois questions secondaires

suivantes : premièrement, le processus du contrôle de gestion existant répond-il aux besoins

de la maîtrise de l’organisation ? Deuxièmement, les moyens mis à la disposition du

contrôleur de gestion permettent-ils de réaliser son activité ? Troisièmement, les informations

nécessaires à la réalisation du contrôle sont-elles exhaustives et fiables ?

Ces questions donnent naissance à des objectifs spécifiques qui convergent vers la

réalisation de l’objectif global susmentionné. Ils sont au nombre de trois : tout d’abord,

connaître le processus de contrôle mis en place par l’entreprise et le faire adapter, le cas

échéant, aux besoins de la maîtrise; ensuite, améliorer les moyens utilisés par le contrôleur de

2 BESSON P., BOUQUIN H., « Légitimité et identité de la fonction de contrôle de gestion », Revue française de gestion, janvier-février 1991.

4

gestion pour la réalisation de son activité; enfin, rendre exhaustives et fiables les informations

nécessaires à la réalisation du contrôle.

Pour parfaire, les hypothèses de travail suivantes ont été posées :

- La maîtrise de l’organisation via contrôle de gestion dépendra du processus mis en

place ;

- Les moyens mis à la disposition du contrôleur de gestion serviront à réaliser son

activité et donc à atteindre les objectifs qui lui sont assignés ;

- Les informations exhaustives et fiables permettront d’avoir des indicateurs exacts

nécessaires pour la prise de décisions.

Après la vérification de ces hypothèses, c'est-à-dire à l’issue de ce travail de recherche,

des résultats sont attendus. Ils sont également au nombre de trois car ils correspondent chacun

aux hypothèses vérifiées. Et d’un, le processus de contrôle appliqué a été identifié puis adapté

aux besoins de la maîtrise de l’organisation. Et de deux, les moyens alloués au contrôleur de

gestion pour la réalisation de son travail ont été connus et améliorés. Et de trois, la qualité des

informations nécessaires au contrôle est assurée puis conduit à dégager des indicateurs

exacts qui permettront aux dirigeants de prendre des bonnes décisions.

Etant donné qu’il s’agit d’un travail scientifique ; il dispose normalement sa propre

méthodologie qui permet de mener à son terme. Pour cela, la démarche suivante a été adoptée.

Premièrement, le travail a été commencé par la documentation. Cela s’est fait par le biais de

la recherche documentaire en consultant plusieurs ouvrages, spécifiques ou généraux, ayant

rapport avec le sujet. Elle est accompagnée, le cas échéant, par la recherche sur internet. Son

objectif, c'est-à-dire la documentation, est de recueillir des informations qui permettent

d’aboutir à formuler les hypothèses et le guide d’entretien.

Deuxièmement, des travaux pratiques sur terrain ont été dirigés par l’intermédiaire d’un

stage de deux mois au sein de la CEM. Ils donnent l’occasion de connaître ce qu’existe

réellement dans cette société. Il permet également de collecter des données utiles pour la

réalisation de la recherche. Durant cette période, des entretiens avec les membres du

personnel concernés par le sujet en question ont été conduits. Ils sont réalisés à l’aide d’un

guide d’entretien formé par un ensemble des questions prédéterminées. Parallèlement à cette

méthode, une technique vivante appelée « observation anticipante » a été choisie pour vérifier

la véracité des réponses pratiques obtenues.

5

Troisièmement, les informations reçues pendant notre stage ont été dépouillées pour

pouvoir tirer l’essentiel. Dans ce cas, leur traitement s’est fait manuellement car elles se

présentent sous forme qualitatives. Ce dépouillement a été suivi d’une analyse Strengths

Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) afin de dégager les points forts qui méritent

d’être bien exploités puis les points faibles qui entrainent des problèmes pour la société. Ces

derniers poussent à proposer des solutions pour l’amélioration. Dernièrement, la rédaction

termine cette démarche.

Pour des raisons différentes, quelques difficultés ont été rencontrées tout au long de ces

multiples étapes. Elles portent sur les ouvrages consultés, sur le facteur temps et sur

l’application de la norme IMMRED. En outre, il y a eu des limites qui ne peuvent pas être

surpassées. Celles-ci concernent non seulement le thème de l’étude mais aussi les résultats

obtenus pendant le stage et les solutions proposées.

En ce qui concerne la répartition de cet ouvrage, il se divise en trois parties distinctes.

La première partie comprend deux chapitres dont le premier énumèrera tous les matériels

utilisés pendant la recherche. Ces derniers tiennent une place très importante car leur absence

rend le travail inachevé. Ce sont : le cadre d’analyse ou bien la zone d’études qui indique la

société au sein de laquelle le stage a été effectué ; les documents utilisés comportent les

ouvrages spécifiques et généraux, les documents appartenant à l’entreprise ainsi que le guide

d’entretien; les théories sur le contrôle de gestion puis l’organisation. Quant au deuxième

chapitre, il donnera le détail de la méthodologie adoptée pour la réalisation de l’étude.

Autrement dit, il expliquera les chemins à parcourir depuis la documentation jusqu’à la

rédaction.

La deuxième partie, composée de trois chapitres, exposera les fruits de la recherche

menée au sein de la société accueillante durant la période de stage. D’abord, le premier

chapitre englobera les résultats qui permettent de vérifier la première hypothèse en énonçant

la division de l’année budgétaire, le processus et les procédures adoptés par le contrôleur de

gestion ainsi que l’intervention du service dans la prise de décisions. Ensuite le deuxième

chapitre mettra l’accent sur les moyens mis à la disposition du responsable que se soient les

moyens matériels, communicationnels et informationnels. Enfin, le troisième chapitre

présentera ce que procède la CEM vis-à-vis des informations qu’elle dispose, plus

précisément les informations financières, pour leur assurance en matière de fiabilité et

d’exhaustivité.

6

La troisième et dernière partie se focalisera dans un premier temps sur le diagnostic de

la situation existante au niveau de la CEM. Ce qui permettra de dégager les points forts puis

les points faibles du système de contrôle de gestion actuellement appliqué au sein de cette

société et donc les difficultés rencontrées. Dans un second temps, après l’identification des

problèmes, quelques solutions possibles pour l’amélioration ont été proposées sous forme de

recommandations. Elles s’orientent surtout sur la rectification du processus de contrôle puis

sur l’exploitation des moyens utilisés. Conjointement à ces propositions, les résultats attendus

aux améliorations seront abordés. Enfin, la conclusion générale clôturera notre travail. Elle

résume tout ce qui est évoqué dans les trois parties constitutives du présent ouvrage.

PPAARRTTIIEE II :: MMAATTÉÉRRIIEELLSS EETT

MMÉÉTTHHOODDEESSAvant d’entrer dans le détail de ce travail, il s’avère encore nécessaire de mettre en

exergue les outils utilisés et d’éclaircir la méthodologie adoptée pour sa réalisation. C’est dans

cette partie que vont être présentés les deux à la fois. Elle se divise en deux chapitres distincts

dont le premier donnera les éléments constitutifs des matériels qui conviennent aux

différentes étapes à poursuivre. Autrement dit, il répondra la question « Par quels moyens le

travail a été effectué ? ». Dans ce cas, son contenu sera constitué par : la présentation du cadre

d’analyse, les documents utilisés et les outils théoriques sur le contrôle de gestion puis

l’organisation. Quant au deuxième chapitre, il expliquera les multiples méthodes choisies afin

de mener à terme la recherche. C'est-à-dire, les chemins à parcourir depuis la documentation

jusqu’à l’obtention du présent ouvrage seront étalés. En ce qui concerne ces méthodes, elles

se focalisent aussi bien sur le recueil que sur le traitement des informations. Il est à noter que

cette étude comporte des limites puis rencontre des difficultés. Ces dernières seront également

annoncées dans cette partie.

7

CCHHAAPPIITTRREE II :: MMAATTÉÉRRIIEELLSS UUTTIILLIISSÉÉSS PPOOUURR LLAA

RRÉÉAALLIISSAATTIIOONN DDUU TTRRAAVVAAIILL

D’une manière générale, l’atteinte d’un ou des objectif(s) déterminé(s) implique

l’existence des moyens nécessaires pour y parvenir. C’est la raison d’être du présent chapitre

qui va énumérer tous les moyens utilisés pour la réalisation de cet ouvrage. Cela commence

par la présentation du cadre d’analyse en trois étapes : d’abord donner les raisons qui mènent

à choisir l’entreprise ; ensuite avancer ce qu’elle fait exactement; enfin préciser le service

accueillant pendant le stage. Puis après il mettra en exergue les documents consultés pendant

la collecte d’informations. Il se termine par le cadrage théorique du thème, c'est-à-dire citer

les théories ayant rapport avec le sujet.

Section 1 : Présentation du cadre d’analyse

Rappelons que ce travail ne peut ni être réalisé, ni être validé sans l’accomplissement

des travaux pratiques sur terrain. A cet effet, un stage de deux mois auprès de la CEM SA a

été effectué. Mais des questions qui se rapportent à cette réaction méritent d’être répondues à

savoir : Pourquoi elle a été choisie parmi tant d’autres entreprises ? Quelle est la raison

d’être de cette société ? Dans quelle direction de cette société le stage a été mené ? Les

réponses données à ces questions vont constituer cette section.

1.1 Choix de la zone d’études

Deux raisons très importantes et même particulières ont amené à choisir la CEM SA

comme zone d’études. D’une part, elle est une institution financière la plus ancienne dans

notre pays parce qu’elle célèbre le 95ème anniversaire3 cette année. Ce qui veut dire qu’il

arrive toujours à affronter ses concurrents durant cette longue période4 malgré l’évolution des

industries financières à Madagascar. D’autre part, elle jouit sa particularité en tant que société

qui appartient totalement à l’Etat alors que la mode de gestion se déroule comme tous les

autres SA. Cette situation lui permet de bénéficier un mode de fonctionnement autre que celle

appliqué par les sociétés financières existant à Madagascar.

3 Source : DCI4 Cf ANNEXE I : Historique de la société

8

1.2 Description de la zone d’études

Tiré de son ancienneté précisé ci-dessus, le nombre de personnes qui connaissent

l’existence de la CEM est nombreux. Cela n’implique pas forcement qu’elles sont déjà au

courant de ce que fait exactement cette société et de ses objectifs. Parallèlement à cette

situation paradoxale, celui ou ceux qui veulent lire cet ouvrage peuvent ne pas connaître au

fond ce que c’est que la CEM. Ce qui fait qu’il est nécessaire de la décrire brièvement.

1.2.1 Présentation juridique de la CEM

La société Caisse d’Epargne de Madagascar (CEM) est une société anonyme (SA) au

capital social de Ar 5 460 000 000 dont le siège se trouve au 21, rue Karija Tsaralalàna,

Antananarivo 101. Elle est dénommée socialement « CEM SA » et est immatriculée auprès de

la Registre du Commerce et des Sociétés (RCS) le 30 Mai 2006 sous le numéro 2006 / 80049.

Son numéro statistique est 65 123 11 2006 010 338, et son Numéro d’Identification Fiscal

(NIF) est 105013328. Elle peut être contactée rapidement avec les numéros suivants : 22 222

55 ou encore 22 308 23. Enfin son adresse e-mail est « [email protected] ».

1.2.2 Activité de la société

Depuis la date de sa création en 1918 jusqu’aujourd’hui, la principale activité de la

société CEM SA reste la collecte de l’épargne des particuliers. En effet, c’est ce produit

d’épargne qui a fait la notoriété de la société et qui fait qu’elle soit la plus ancienne institution

financière à Madagascar. Outre la collecte d’épargne aux particuliers, la société offre aussi un

service de transfert international d’argent avec le Western Union (WU). L’octroi de crédit est

l’un des produits les plus attendus par les clients, cependant il n’est actuellement réservé

qu’au personnel de la CEM SA.

1.2.3 Objectifs de la société

Une entreprise est considérée comme un système économique opérant dans le but de

créer de la valeur ajoutée et de réaliser des résultats positifs. Etant donné que la société CEM

SA est une entité totalement autonome sur tous les niveaux de sa gestion, son objectif par

rapport à elle-même ainsi que vis-à-vis du personnel c’est la réalisation de profits. Mais son

objectif principal est d’offrir un service financier accessible à toutes les catégories

socioprofessionnelles de la population malgache par le biais des produits offerts sur le

9

marché5. En effet, la société CEM SA participe généralement au développement socio-

économique du pays par : l’amélioration du niveau de vie des épargnants grâce à la

fructification de ses ressources ; la consolidation des réseaux préexistants puis l’élargissement

de ses points de vente pour couvrir le pays ; la diversification des produits qu’elle offre afin

de rester leader et compétitif sur le marché financier et l’amélioration constamment de son

service pour mieux satisfaire les clients.

1.3 Présentation de la Direction du Contrôle Interne

La structure organisationnelle, matérialisée par l’organigramme général6, montre qu’il

existe neuf directions différentes dans cette société. L’une d’entre elles est la DCI au sein de

laquelle le stage a été mené. Elle convient le mieux au sujet traité à cause de la présence du

service contrôle de gestion sous son autorité. Voilà pourquoi elle a été particulièrement

présentée dans cet ouvrage.

1.3.1 Organigramme de la DCI

Dans le but d’atteindre les objectifs assignés à la direction et d’accomplir ses missions,

elle a sous son autorité quatre services, y compris le contrôle de gestion, qui disposent à son

tour des missions spécifiques à accomplir. Cette relation hiérarchique peut être vue en un seul

coup en regardant son propre organigramme schématisé ci-après.

Schéma n°1: Organigramme de la DCI

Source : DCI Avril 2013

5 Cf ANNEXE II: Fiche de produits offerts par la CEM6 Cf ANNEXE III: Organigramme de la CEM

DCI

Service del’audit interneorienté gestion

Service del’audit interneorienté métier

Service ducontrôle de

gestion

Corps desinspecteurs

10

1.3.2 Objectifs de la direction

La DCI est rattachée directement à la Direction Générale (DG) ; elle se trouve

effectivement sous son autorité. De ce fait, elle a le devoir de la rendre compte. L’objectif

principal de la direction est de contribuer à l’apport de la valeur ajoutée pour la société. Pour

pouvoir atteindre cet objectif, elle doit : en premier lieu, jouer un rôle de conseiller auprès des

différents organismes de la société par une approche systématique puis méthodique

d’évaluation et d’amélioration des processus de management, des risques, de contrôle, et de

gouvernement d’entreprise. Elle joue en second lieu un rôle d’auditeur et de contrôleur en

exécutant les missions d’auditeur interne relatives aux normes d’audit, ainsi qu’en assumant

une mission de mesure de performance et de gestion prévisionnel.

1.3.3 Missions de la direction

La DCI est une direction indépendante, impartiale et objective dans l’accomplissement

de son activité. Sa principale mission étant l’application de façon professionnelle et

permanente du manuel d’Audit Interne (AI). Pour cela, elle doit : exécuter la mission d’AI

relative aux normes d’audit ; assister l’Audit Externe (AE) dans le cadre de leur

intervention et détecter les faiblesses du Contrôle Interne (CI) afin de proposer des mesures de

redressement. En outre, elle est dans l’obligation de : mesurer la performance de l’entité dans

son ensemble ; effectuer la gestion prévisionnelle et conclure la mission. Cette conclusion se

fait par : la présentation des résultats de l’audit aux audités, le test des recommandations, la

rédaction du rapport d’AI, la planification du suivi et du plan d’actions.

Après avoir vu la présentation générale du cadre d’analyse, une partie des matériels

utilisés pour l’élaboration du présent ouvrage, passons maintenant à la description des autres

outils.

Section 2 : Documents utilisés

À part de la zone d’études, plusieurs documents consultés avant, pendant et après le

stage font également partis des matériels utilisés. Ils s’agissent plus précisément des divers

supports scientifiques constitués par les ouvrages, les travaux des autres chercheurs ; les

documents propres à l’entreprise et le guide d’entretien. Cette section va les décrire un à un

avec des précisions de leur rôle dans la démarche méthodologique.

11

2.1 Supports scientifiques

La recherche documentaire, qui se traduit par la consultation des documents, est incluse

dans la démarche de la recherche. Pour se faire, il faut faire appel à des ouvrages et des

travaux des autres chercheurs. Ce sont l’ensemble qui forme le matériel appelé supports

scientifiques. Ceux-ci se trouvent très utiles car ils ont permis d’avoir plus d’informations qui

ont trait au sujet en question. En plus, ils consistent à formuler les hypothèses de travail à

vérifier durant la recherche.

Autres que les ouvrages, les documents cités suivants ont été consultés auprès de la

CEM pendant la période de stage. Premièrement, les budgets de fonctionnement révisés de

l’année 2011 ont été analysés. Ils contiennent le budget initial pour une année entière, le

cumul des réalisations jusqu’à la phase d’ajustement, le budget restant qui est obtenu par la

différence des deux premiers, la variation qui n’est autre que la rectification apportée aux

différents rubriques et le budget révisé. Ce dernier indique le budget utilisable pour le second

semestre. Sa présence facilite la compréhension du respect budgétaire et l’explication de

l’interlocuteur, c'est-à-dire le chef de service.

Deuxièmement, la comptabilité analytique de cette même année a été visée dont son

extrait peut être vu dans la deuxième partie du présent ouvrage. Son rôle consiste à répartir les

charges engagées par le centre de coûts vers les centres de profits en appliquant les formules

données ci-après.

Clé 1= A/B Clé 2= C/D Clé 3= E/F

A : Nombre d’opérations d’une agence

B : Total nombre d’opérations des agences

C : Masse salariale d’une agence

D : Total masse salariale des agences

E : Nombre des transactions WU d’une agence

F : Total nombre des transactions WU des agences

12

Troisièmement, les tableaux de bord annuels de l’entreprise en 2011, par le biais du

Coefficient d’Exploitation ou (CE), ont été également vus. Ce coefficient sert à mesurer la

performance de chaque centre de profits dont la formule se présente comme suit.

CE= (Total charges/Total produits)*100

Il est à noter qu’à part de la mesure de performance, il y a également des tableaux de

bord de la mesure de rentabilité de tous les produits offerts par la CEM. Ils consistent à

relever le ou les produits les plus rentables. En outre, leur rôle réside dans le guide des actions

commerciales à mener.

2.2 Guide d’entretien

Le guide d’entretien7 est un support qui comporte des questions ayant rapport avec

l’étude. Ceci a permis de réaliser les entretiens individuels effectués auprès des interviewés

pendant le stage. Son élaboration doit être faite soigneusement car il conditionne la qualité

même la quantité des informations obtenues. Pour cela, sa structure dépend totalement des

hypothèses de travail et de la population cible. En plus, il est élaboré avec attention, surtout en

matière de langage utilisé, pour qu’il soit accessible à tous les individus concernés.

À part du cadre d’analyse et des documents utilisés, il reste encore un autre outil qui

prend une place très importante sur l’achèvement du présent ouvrage. Il sera mentionné dans

la section suivante.

Section 3 : Outils théoriques sur le contrôle de gestion et l’organisation

Pour mener à terme la recherche, il faut avoir une moindre connaissance sur le sujet.

Dans notre cas d’espèce, cette dernière porte sur le Contrôle de Gestion (CG) et

l’organisation. Ces deux notions disposent chacune des théories qui leur qualifient et vont être

avancées une à une dans cette section. Mais il est préférable de se focaliser en premier lieu sur

le contrôle de gestion qui est l’outil à mettre en relief. Puis après, la notion d’organisation,

accompagnée de la précision de son lien avec cet outil, va le suivre.

7 cf ANNEXE IV: Guide d’entretien

13

3.1 Contrôle de gestion

Plusieurs définitions et points de vue permettent de déduire la finalité du contrôle de

gestion. Ces définitions peuvent également orienter sa mise en place et son fonctionnement

dans une organisation. Dans notre cas d’espèce, il s’oriente sur la maîtrise, c'est-à-dire le

changement et l’évolution de l’environnement.

3.1.1 Définitions

Comme il a été évoqué précédemment, le contrôle de gestion peut être défini d’une

manière à l’autre. Parmi ces définitions, deux d’entre eux sont les plus récentes et plus

cadrées. D’un côté, BURLAUD A. 8 (1998) donne la définition suivante : « le contrôle de

gestion est l’un des rouages essentiels de la régulation interne et du pilotage. Il a pour

objectif de mettre sous tension les ressources humaines de l’organisation et de rendre

cohérentes les activités des différents acteurs au sein de l’entreprise afin qu’elles concourent à

la réalisation de l’objectif commun ». De l’autre côté, TELLER R. 9 (1999) montre que « le

contrôle de gestion peut se définir comme un processus d’aide à la décision permettant une

intervention avant, pendant, et après l’action. C’est un système global d’information interne à

l’entreprise qui permet la centralisation, la synthèse et l’interprétation de l’ensemble des

données figurant les performances de chacune des activités ou fonction de l’entreprise. Outre

le fait qu’il doit contribuer à la « reconfiguration » de l’entreprise, le contrôle de gestion

remplit sa fonction d’interface, notamment en donnant des éléments d’arbitrage entre le

référentiel interne et le marché ».

Par ces deux définitions, l’objectif du contrôle de gestion est la maîtrise de la conduite

d’une organisation en prévoyant les événements et en s’adaptant à l’évolution. De ce fait, il

est nécessaire de définir en premier lieu les objectifs et de mettre en place les moyens utilisés

pour l’atteinte de ces derniers. Puis après, la comparaison des performances avec les objectifs

préfixés est également indispensable. Les résultats obtenus mènent à corriger, le cas échéant,

les objectifs et les moyens.

8 BURLAUDA., « Découverte de la gestion », Cahiers français n°234, janvier- février 1998.9 TELLER R., « Le contrôle de gestion, pour un pilotage intégrer de la stratégie et de la finance », Editions EMS, 1999 ; cité parRABENILAINA Harinia dans le cours de « Contrôle de Gestion », 4ème Année, Année Universitaire 2011/2012, Département Gestion.

14

3.1.2 Processus du contrôle de gestion

Le processus du contrôle de gestion, qui peut être présenté sous forme d’un schéma10,

comprend trois phases à savoir : la finalisation, le pilotage et la postévaluation. La finalisation

consiste à déterminer les objectifs confiés au manager, sur l’horizon d’action qui lui est

attribué ; les moyens sont à définir en parallèle. Le pilotage sert à agir en cours de période

pour que les objectifs soient atteints avec les ressources prévues. Il repose classiquement sur

une comparaison entre la situation réelle et la situation souhaitée déclenchant si besoin est des

actions correctives. La postévaluation porte sur les enseignements tirés des réalisations afin de

capitaliser les points forts, de remédier les points faibles et d’évaluer les performances des

responsables.

L’ensemble de ce processus repose fortement sur les systèmes d’informations, qui sont

indispensables pour éclairer chacune des trois phases et envahissent la vie du contrôleur de

gestion. C'est-à-dire qu’ils viennent en appui permanent de ce processus. D’ailleurs, pour

arriver jusqu’à la fin du processus, il faut faire appel à des moyens ou outils de contrôle. Mais

quels en sont donc ces outils?

3.1.3 Outils du contrôle de gestion

Les outils utilisés par le contrôleur de gestion peuvent être classés en deux catégories

différentes dont la première se nomme outils prévisionnels alors que la seconde est les outils

de mesure des réalisations.

Outils prévisionnels

Ces outils comportent la planification et la gestion budgétaire. Pour la planification, elle

s’inscrit dans le cadre de la gestion prévisionnelle, c'est-à-dire elle est une action qui marque

la volonté de l’entreprise d’agir sur le futur. Elle se traduit par des tableaux, des déclarations,

des figures et des schémas. C’est ce que confirme ACKOFF R. 11« Planifier c’est concevoir

un futur désiré et les moyens d’y parvenir ».

10 cf ANNEXE V: Schéma du processus du contrôle de gestion11ACKOFF R., « Méthodes de planification dans l’entreprise », traduction française, Les éditions d’organisation, 1973, 281p.

15

La gestion budgétaire est un plan ou un état prévisionnel des recettes et des dépenses

présumées qu’une personne aura à encaisser et à effectuer pendant une période donnée. Elle

implique trois concepts : tout d’abord, la prévision qui est l’étude préalable de la décision ;

une possibilité et volonté de l’accomplir. Ensuite, la budgétisation consiste à définir des

objectifs et des moyens pour les atteindre. Enfin, le contrôle budgétaire n’est autre que

l’explication, l’exploitation des écarts obtenus entre les réalisations et objectifs et la

proposition des mesures correctives.

Ce qui revient à dire que la gestion budgétaire comprend la préparation des budgets, la

mesure des écarts, et la mise en œuvre d’actions correctives si les écarts constatés sont

importants. Outre que les outils prévisionnels, il reste encore à expliquer les outils qui

permettent de mesurer les réalisations.

Outils de mesure des réalisations

Parmi les outils de mesure des réalisations, les plus utilisés sont : la comptabilité

générale, la comptabilité analytique et le tableau de bord de gestion. De prime à bord, la

comptabilité est définie par le Plan Comptable Général (PCG) 200512 comme un « système

d’organisation de l’information financière permettant de saisir, classer, évaluer, enregistrer

des données de base chiffrées ou non correspondant aux opérations de l’entité et de présenter

des états financiers donnant une image fidèle de la situation financière, de la performance et

des variations de la situation financière de l’entité à la date de clôture des comptes ». Elle

permet de dresser le bilan puis le compte de résultat et d’effectuer l’observation comparative.

Ainsi, les écarts dégagés seront analysés par le contrôle de gestion pour pouvoir procéder à

des actions correctives. C’est pour cela que la comptabilité générale est considérée comme un

outil du contrôle de gestion.

Ensuite, la comptabilité analytique est un système de comptes ajusté à la comptabilité

générale. Elle permet d’identifier et de valoriser les éléments constitutifs du résultat de

l’exercice et d’en permettre l’interprétation et l’exploitation par les directions des entreprises.

Elle a généralement pour but : de connaître les coûts des différentes fonctions de l’entreprise,

de déterminer les bases d’évaluation de certains postes du bilan et d’indiquer les résultats des

produits. En outre, elle permet d’établir des prévisions de charges et de produits courants, de

12www.csc.mg, date de consultation : 25 Mars 2013

16

constater la réalisation et d’expliquer les écarts qui en résultent. Ces deux derniers relient

surtout la comptabilité analytique avec le contrôle de gestion.

Enfin, le tableau de bord de gestion est un outil d'évaluation de l'organisation, constitué

de plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés ou pour des périodes

données. Il est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de

gestion d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de les

améliorer. Pour sa conception, trois principes doivent être considérés : les différents niveaux,

la cohérence avec l’organigramme et le contenu agrégé. En ce qui concerne les instruments du

tableau de bord, ils pourront être les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants. Le

« cadre du tableau de bord »13 d’une activité établi pour une période donnée doit contenir

quatre zones très distinctes telles que: la zone indicateurs, la zone objectifs, la zone résultats et

la zone écarts.

Voilà quelques théories qui se rapportent au CG, l’un des mots clés du sujet de l’étude.

Maintenant, la notion d’organisation sera abordée.

3.2 Organisation

L’organisation peut être définie d’une manière à l’autre selon le sens à mettre en relief.

Elle peut prendre le sens d’une action, d’une entreprise et encore d’autres mais dans notre cas

elle s’oriente vers le deuxième.

3.2.1 Définition de l’organisation

La définition retenue est celle évoquée par ROBBINS S. P. qui montre qu’une

organisation peut être définie comme « l'ensemble de moyens structurés, constituant une unité

de coordination, ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu, en vue d'atteindre

un ensemble d'objectifs partagés par l'ensemble de ses membres (salariés, dirigeants,

actionnaires...). »14 Il existe donc des éléments essentiels pour définir une organisation à

savoir : l’élément comme ensemble structuré de tous les moyens, la coopération nécessaire

des membres, une division et coordination des tâches. De plus, il y a également une

formalisation des règles et des procédures de fonctionnement, une hiérarchie, un contrôle et

13 cf ANNEXE VI: « Cadre du tableau de bord »14 ANDRIANALY Saholiarimanana, « Pratiques et Techniques de Management », 4ème Année, Année Universitaire 2011/2012, DépartementGestion.

17

une stabilité relative. Parmi ces éléments, la structuration est la plus importante et qui mérite

d’être détaillée en premier lieu.

3.2.2 Structure et catégorie du personnel

La structure, matérialisée par un organigramme, définit l’architecture interne d’une

organisation et les relations entre ses divers éléments. C’est l’ensemble des dispositifs selon

lesquels une entreprise (ou plus généralement une organisation) répartit, coordonne, contrôle

ses activités et, au-delà, oriente ou tente d’orienter le comportement de ses membres. D’après

MINTZBERG15 , la ligne hiérarchique et la ligne de conseil forment le corps du personnel au

sein d’une organisation. La ligne hiérarchique est décomposée de haut en bas en trois

parties dont le sommet stratégique fait en sorte que l’organisation remplisse la mission de

façon efficace et qu’elle serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont sur elle du

pouvoir. Alors que la ligne hiérarchique se charge d’animer des équipes de travail directement

productives et le centre opérationnel accomplit le travail de production. En outre la ligne de

conseil se compose à son tour de la technostructure qui aide l’organisation à la standardisation

des procédures puis des fonctions logistiques qui offrent des supports au centre opérationnel.

Comme il a été évoqué précédemment, seules les trois parties de la ligne hiérarchique

qui ont le pouvoir de prendre de décisions. Trois types de décisions sont pris au sein de

l’organisation et correspondent chacun aux trois parties de la ligne hiérarchique comme : la

décision stratégique, la décision tactique et la décision opérationnelle. Quant au nombre de

ces décisions, il est illimité. Ce qui veut dire qu’il est impossible pour une personne ou

quelques personnes de les prendre, il faut faire appel à la décentralisation.

3.2.3 Décentralisation et contrôle

La décentralisation doit être entendue comme la division du travail de la direction. Elle

ne se confond donc ni avec la dispersion, ni avec la délégation. En un mot, une entreprise est

décentralisée si le pouvoir de décision de la direction est réparti. Elle implique l’existence et

l’application permanente de « mécanismes de coordination »16. Plusieurs formes de

décentralisation peuvent être distinguées, à titre d’exemple les quatre proposées par

MINTZBERG qui s’opposent deux à deux. Ce sont la décentralisation verticale et horizontale

puis la décentralisation sélective et globale.

15 Cité par Luc BOYER, Noel EQUILBEY, « Organisation : théories-applications », Editions d’organisation, 2003, 502p.16 cf ANNEXE VII : Mécanismes de coordination

18

La remise de confiance lors de la décentralisation fait appel au contrôle, c'est-à-dire

qu’il est impératif à celui qui délègue le pouvoir de mettre en place des procédures stricts de

contrôle. Celle-ci est confirmé par ISABELLE et LOIC17« Faire confiance c’est bien,

contrôler c’est mieux ». Pour la hiérarchie, contrôler, ce n’est donc pas seulement procéder à

une vérification après une décision ; pour s’assurer qu’elle est pertinente, ou après une action

quelconque pour voir si elle a été menée correctement. Il est permanent, c'est-à-dire avant,

pendant et après la décision ou l’action.

Pour mener à bien ce contrôle, il faut avoir des dispositifs. Ces moyens sont

décomposés en trois grandes catégories : les structures, les procédures ou « règles de jeu » et

les systèmes d’information. C’est l’ensemble formant un système qui permet de garantir la

permanence du contrôle. Quant aux systèmes d’informations, ils irriguent l’organisation

puisqu’ils sont nécessaires tout au long du processus de contrôle, c'est-à-dire pour finaliser,

piloter et postévaluer.

Bref, la réalisation du travail de recherche demande beaucoup de moyens dont le

principal n’est autre que le cadre d’analyse. Ceci a permis non seulement de mettre en

pratique toutes les théories reçues durant les quatre années universitaires mais également de

vérifier la véracité des hypothèses de recherche prédéterminées. En outre, la collecte

d’informations a pour objet d’une part de formuler ces hypothèses à partir de la

documentation et d’autre part d’avoir des données nécessaires à leur vérification via entretien

individuel auprès des responsables dans l’entreprise. Sans oublier les théories du contrôle de

gestion et de l’organisation.

17 ISABELLE de K. et LOIC de K., « Le contrôle de gestion à la portée de tous ! », Edition ECONOMICA, Paris 1992, 153 p.

19

CCHHAAPPIITTRREE IIII:: MMÉÉTTHHOODDOOLLOOGGIIEE DDEERREECCHHEERRCCHHEE

Comme il a été évoqué auparavant, la réalisation de cet ouvrage, en tant que travail

scientifique, a besoin d’une méthodologie bien établie qui permet d’arriver jusqu’à son terme.

À cet effet, ce chapitre donne l’explication du processus poursuivi tout au long de l’étude.

Cela se porte aussi bien sur la collecte que sur le traitement des données. En outre, durant la

pratique, c'est-à-dire la mise en application de cette méthodologie, des difficultés ainsi que

des limites ont été rencontrées et qui méritent d’être mentionnées.

Section 1 : Méthodes de collecte d’informations

En ce qui concerne le recueil d’informations, il s’est réalisé par deux étapes successives:

la formulation des hypothèses de travail et la descente sur terrain. Pour la première étape, elle

comprend la recherche documentaire puis la recherche sur internet. Les travaux pratiques, qui

se traduisent par l’entretien individuel et l’observation participante, indiquent l’étape suivante.

C’est dans cette section que vont être détaillées ces différentes méthodes.

1.1 Formulation des hypothèses de travail

Comme la méthode hypothético-déductible a été choisie durant la réalisation de ce

travail de recherche, les hypothèses doivent être formulées en premier lieu. Pour cela, les deux

méthodes mentionnées ci-après ont été adoptées.

1.1.1 Recherche documentaire

La recherche documentaire, comme son nom l’indique, se traduit par la consultation des

supports scientifiques. Ces derniers contiennent les œuvres des grands auteurs puis les travaux

des anciens chercheurs. Quant au premier type d’ouvrages, ils sont découverts dans la

bibliothèque universitaire, les centres de documentation tels que le Centre d’Information

Technique et Economique ou CITE Ambatonankanga puis la bibliothèque nationale Anosy et

dans des sites manipulés via recherche sur internet mentionnée ci-dessous. Leur rôle consiste

à recueillir les théories ayant rapport avec le thème de l’étude. Dans ce cas, les informations

collectées sont consolidées afin de tirer le contexte qui expose la maîtrise de l’organisation

par l’intermédiaire du contrôle de gestion ainsi que la réalité contradictoire qui donne à son

tour naissance à la problématique.

20

La recherche des causes du problème, c'est-à-dire la non maîtrise de l’organisation vis-

à-vis de la mise en place de cet outil, à partir des théories a fait ressortir qu’il vienne du

processus non adaptable, des outils utilisés et de la qualité des informations. Il en découle les

trois hypothèses suivantes qui présupposent tout d’abord que la maîtrise de l’organisation via

contrôle de gestion dépendra du processus mis en place. Ensuite, les moyens mis à la

disposition du contrôleur de gestion serviront à réaliser son activité et donc à atteindre les

objectifs qui lui sont assignés. Enfin, les informations exhaustives et fiables permettront

d’avoir des indicateurs exacts nécessaires à la prise de décisions.

Par ailleurs, les travaux des chercheurs antérieurs ont été consultés auprès du CERG

pour pouvoir connaitre le fond et la forme requis. Autrement dit cette méthode permet d’avoir

un guide de la présentation de l’ouvrage. Quelque fois, face à l’évolution de la technologie, la

collecte d’informations théoriques peut également être effectuée par une autre méthode

appelée recherche sur internet.

1.1.2 Recherche sur internet

Actuellement, les Nouvelles Technologies d’Information et de la Communication

(NTIC), surtout l’internet, ne cessent de s’évoluer. De ce fait, Il a offert l’occasion de surfer

sur internet pour pouvoir découvrir plus d’informations notamment celles qui correspondent

au sujet en question. Cette technique apporte plus de performance tant sur le plan

informationnel que sur le plan temporel. Son application a permis de gagner beaucoup plus de

temps tout en disposant des informations à jour.

Jusqu’ici seule la première étape de la collecte des données a été réalisée. En plus, les

produits de la recherche apparaissent encore théoriques. C’est pour cela qu’il est

indispensable de passer aux travaux pratiques.

1.2 Descente sur terrain

La deuxième étape de la collecte d’informations a été accomplie par le biais d’un stage

de deux mois au sein de la CEM. Dans le but de la mener à bien, elle est programmée dans un

chronogramme de travail18 précis. En outre, elle est réalisée par deux méthodes telles que

l’entretien individuel puis l’observation participante.

18 ANNEXE VIII: Chronogramme de travail

21

1.2.1 Entretien individuel

Malgré la restriction du stage en deux mois, la technique disant vivante, qui se traduit

par l’entretien individuel, peut être mise en œuvre. Elle a donné l’occasion de converser

directement avec le Directeur du CI et le chef de service CG de la société accueillante. En

plus, elle a été faite dans le but d’obtenir les informations complémentaires utiles à la

réalisation du travail. Pour la rendre facile, l’entretien semi-directif a été choisi. Il est

préférable d’utiliser cette technique parce qu’elle permet de corriger l’interprétation de

réponses, de lever le blocage et de faciliter la communication.

Dans notre cas d’espèce, l’entretien s’est déroulé en trois phases successives. Pour la

première phase, une consigne de départ très large et de façon non directive a été donnée à

l’interviewé. L’introduction du nouveau thème basé sur le guide d’entretien constitue la

seconde phase. Elle se fait d’une manière directive, c'est-à-dire avec précision, avant de

passer au non directif. Au cours de cette phase, lorsque des sous-thèmes très intéressants ne

sont pas abordés par l’interlocuteur, il a fallu les introduire. Pour ce qui est de la troisième

phase, il s’agit d’introduire sur ce modèle les autres thèmes non encore abordés.

Du fait de l’application de cet entretien, les réponses pratiques reçues peuvent être

subies d’une fausse interprétation. Ce qui pousse à mettre en œuvre une autre technique

permettant de sortir de cette situation.

1.2.2 Observation participante

Parallèlement à l’entretien individuel, une autre méthode appelée observation

participante a été également appliquée. Elle joue un rôle très important parce qu’elle porte un

soutien pour mieux connaitre la réalité et en même temps pour vérifier la véracité des

informations reçues. Dans la pratique, elle se fait comme suit : une aide a été apportée au

responsable du poste concerné, plus précisément le contrôleur de gestion, lorsqu’il est en

train d’accomplir ses tâches. Pendant ce moment-là, une observation attentive des faits a été

passée et tirer par la suite une conclusion.

Maintenant, les étapes portant sur le recueil des informations prennent fin. Et une

question se pose : ces données sont-elles déjà prêtes à être utilisées pour la rédaction ? La

section suivante va la répondre.

22

Section 2 : Méthodes de traitement d’informations

Pour ce qui est des informations collectées, elles ne sont que des données brutes à cause

de la mise en application des entretiens individuels. À cet effet, il s’avère indispensable de les

traiter pour avoir les essentielles. Voilà pourquoi, il faut faire appel aux méthodes de

traitement. Elles comprennent : l’exploitation manuelle qui consiste à classifier les

informations et l’analyse Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) qui conduit à

l’identification des problèmes rencontrés.

2.1 Exploitation manuelle

Cette méthode indique l’ensemble des opérations qui consistent à examiner

attentivement tous les informations reçues durant les travaux pratiques pour pouvoir en

extraire l’essentiel. Elle cherche à classer les données en différents sous-groupes plus

homogènes. Ce qui permet de décrire de façon plus succincte les principales informations

contenues dans ces données. Pour la classification, elle a été faite en fonction des hypothèses

de travail. C'est-à-dire, les résultats obtenus suivent une logique et un plan qui tendent vers

leur vérification. Il est à remarquer que le traitement s’est fait manuellement car les réponses

obtenues ne sont pas difficiles à dépouiller. Après avoir fait le dépouillement d’informations,

la dernière méthode incluse dans la présente étape a été procédée. Il s’agit des diagnostics

interne et externe de la réalité du CG de la CEM.

2.2 Analyse SWOT

L’expression « Rien n’est parfait » touche non seulement les hommes mais aussi les

entreprises dans l’exécution de leurs activités et même dans l’atteinte des objectifs fixés. Pour

le cas de la CEM, plus particulièrement le service contrôle de gestion, même si son activité

marche bien, il y a des choses qui vont mal en dedans et entrainent des problèmes surtout dans

la prise de décisions. Leur détection repose fortement sur la mise en application de l’analyse

SWOT. Cette dernière n’est autre qu’un outil de diagnostic qui permet de dégager à la fin les

forces et les faiblesses de l’organisation interne ainsi que les opportunités et les menaces à

travers de l’environnement.

Même si la dernière étape de la méthodologie a été atteinte, cela n’empêche pas

l’existence des limites que nous ne pouvons pas dépasser. En plus, il y a eu quelques

difficultés rencontrées tout au long de la recherche.

23

Section 3 : Limites et difficultés rencontrées

Pendant la mise en application de la méthodologie, quelques difficultés ont été

rencontrées tant sur le plan théorique que sur le plan pratique. Par ailleurs, des limites, qui se

présentent quelque fois sous forme de contraintes, ont été existées. À cet effet, il est

important de les mentionner dans cet ouvrage afin de : prévenir d’une part les utilisateurs qui

voudront réaliser le même travail ; expliquer d’autre part la limite que porte l’étude.

3.1 Limites de la recherche

Malgré l’existence des théories qui se rapportent au contrôle de gestion dans la partie

« matériels et méthodes », elles ne sont que les plus importantes dont leur rôle consiste à

cadrer le thème. Ici, le contrôle de gestion est utilisé dans l’organisation en tant qu’outil de

maîtrise mais il peut être également exploité en tant qu’outil de sanction, de création, de

motivation. En ce qui concerne les informations dans la partie « résultats », elles sont limitées

à cause de la confidentialité. En outre les solutions proposées à la CEM, elles sont possibles

de résoudre les problèmes ; leur réussite dépend de la volonté et des efforts effectués par la

société.

3.2 Difficultés rencontrées

Tout au long du travail, quelques difficultés ont été rencontrées. Elles concernent non

seulement la documentation mais aussi la visite auprès de la CEM et la rédaction. Prenons la

documentation, des ouvrages récents très importants ne sont pas encore trouvés dans les

bibliothèques même dans l’internet alors que les anciens ouvrages ne sont plus à jour. Dans le

côté pratique, le problème temporel a été dû être confronté car la pression du travail exige les

responsables de limiter le temps de conversation. Pour preuve, lors du passage au sein de la

CEM, elle a été en train d’exécuter l’Audit externe ; la DCI est la direction la plus touchée.

Quant à la rédaction, la difficulté s’est trouvée au niveau de la mise en application de la

norme IMMRED.

En conclusion de ce chapitre, deux grands éléments peuvent être tirés à savoir les

manières dont la collecte d’informations a été menée puis la succession des étapes à suivre

après leur obtention depuis le traitement jusqu’à la rédaction. En fait, il donne un guide aux

lecteurs qui veulent élaborer un ouvrage de même type. En outre, il expose les difficultés

affrontées durant le travail de recherche ainsi que les limites qu’apporte cet ouvrage.

24

Conclusion partielle:

Pour conclure tout ce qu’aborde cette première partie, elle a mis l’accent sur l’ensemble

des moyens qu’il faut avoir recours tout au long du travail de recherche ainsi que la

succession des étapes à suivre pour l’élaboration de cet ouvrage. Avant toute chose,

l’entreprise accueillante durant notre stage a été présentée d’une façon générale afin de

connaître : la raison qui nous pousse la choisir ; ce que fait l’entreprise pour le développement

de notre pays. De plus, le service contrôle de gestion, au sein duquel le stage a été mené, est

spécialement décrits. Par ailleurs, les outils de collecte et d’analyse d’informations sont

énumérés avant d’entrer dans les théories concernant le contrôle de gestion. Ces théories

exposent ce que c’est que le contrôle de gestion en tant qu’outil de maîtrise de l’organisation.

Dans un second lieu, elle, la première partie, a expliqué le chemin à parcourir jusqu’à ce que

cet ouvrage soit réalisé. Cela se traduit par le développement des méthodes de collecte des

données que se soient primaires ou secondaires et la méthode de traitement des informations

reçues pendant le stage pour qu’elles soient évoquées brièvement dans la deuxième partie du

présent ouvrage. Il est à noter qu’elle a également mentionné dernièrement les difficultés et

les limites rencontrées durant le travail de recherche.

PPAARRTTIIEE IIII :: RRÉÉSSUULLTTAATTSSLa deuxième partie de l’étude sera consacrée à la description de la situation existante au

sein du service contrôle de gestion de la CEM. Elle permettra de se mettre au courant ce qui

s’est passé vraiment dans ce service. En plus, elle est la base de la connaissance de la non

maitrise de l’entreprise vis-à-vis de la mise en place de cet outil. Pour se faire, il semble

primordial de mettre en relief ce que comporte l’activité du contrôleur de gestion durant une

année budgétaire tout en dégageant le fondement de l’utilisation de l’outil au niveau de

l’entreprise, le processus et les procédures de contrôle choisis et l’intervention dans la prise de

décisions. Puis après, les moyens mis à la disposition du contrôleur de gestion seront exposés

successivement. Ils renferment trois catégories à savoir : les moyens matériels, les moyens

informationnels et les moyens communicationnels. Enfin, la politique adoptée par la CEM

pour l’assurance de la fiabilité ainsi que l’exhaustivité des informations financières, sera

exposée.

25

CCHHAAPPIITTRREE II :: DDEESSCCRRIIPPTTIIOONN DDEE LL’’AACCTTIIVVIITTÉÉ DDEE

CCOONNTTRRÔÔLLEE

Ce présent chapitre sera consacré à la description de l’activité de contrôle de la société

accueillante pendant le stage. Son contenu met en premier lieu l’accent sur le fondement de

l’utilisation du contrôle au sein de cette société à l’aide de la précision du rôle joué par le

contrôleur de gestion et de la division de l’année budgétaire. Il exposera en second lieu les

différentes étapes à suivre durant la réalisation du travail ainsi que les règles qui le régissent.

Et en dernier lieu, il précisera la part du CG dans la prise de décisions en indiquant en avant

sa place au niveau de l’organigramme.

Section 1 : Fondement de l’utilisation du contrôle de gestion

Pour la CEM, l’utilisation de cet outil se fonde sur la réunion de deux grands points tels

que le rôle joué par le contrôleur de gestion et la division de l’année budgétaire. Pour le

premier point, il indique l’ensemble des influences exercées par ce dernier au sein de

l’entreprise. En ce qui concerne la division budgétaire, elle n’est autre que la mise en

application du contrôle à postériori. Leurs détails vont constituer cette section.

1.1 Rôle du contrôleur de gestion

Le service CG est considéré comme un support de pilotage stratégique de l’entreprise.

De ce fait, le contrôleur de gestion assure un rôle de technicien, d’animateur et de conseiller

en accompagnant les responsables dans leur action et de les maintenir dans le cap des

objectifs généraux. Comme ce service appartient à la DCI, il assure entre autre la mesure de

performance, la définition des objectifs par centre de profit ainsi que l’analyse de la rentabilité

de chaque produit et service. Il élabore aussi les stratégies de développement, définit les

objectifs globaux en matière de CG, et analyse les écarts entre les objectifs puis les

réalisations.

Pour assurer sa fonction, il participe à l’analyse stratégique et au chiffrage des plans

opérationnels avec la DG et la direction opérationnelle. Le contrôleur de gestion est le premier

responsable du processus d’élaboration des budgets. D’où il élabore le compte de résultats

prévisionnels, conçoit les instruments de suivi et d’analyse adaptés, rend compte des écarts

entre réalisations et budgets à la DG accompagnés d’une proposition de mesures correctives.

26

1.2 Division de l’année budgétaire

La CEM a choisi le contrôle clinique ou contrôle à postériori pour la réalisation du CG.

De ce fait, l’exécution du budget de l’année a été divisée en deux semestres au cours desquels

aucun changement n’a pas pu être fait à cause de la postériorité du contrôle. En revanche, lors

de la phase de transition, un ajustement a été procédé. Ceci a été facilité par l’existence d’une

analyse des écarts effectuée trimestriellement. Bien que la base du contrôle de gestion ait été

déjà connue, cela ne suffit pas mais il faut encore déterminer les différentes étapes à suivre

pour la réalisation de l’activité et le guide qui indique les règles du jeu.

Section 2 : Processus et procédures adoptés par le contrôleur de gestion

Pour pouvoir être opérationnel, le contrôle de gestion respecte un processus de travail

particulier. Ce dernier met l’accent sur la succession d’étapes liées les unes aux autres dans un

ordre logique mais aussi stratégique. En outre, il va de pair avec des règles qui régissent son

exécution ; le travail de contrôle doit être effectué dans le respect de ces règles.

2.1 Processus de son travail

Le processus de contrôle de la CEM comprend cinq grandes étapes. Il est résumé par le

schéma suivant.

Schéma n°2 : Processus du contrôle de gestion de la CEM


Suivi budgétaire

Analyse des écarts

Proposition des actions correctives

Elaboration des budgets et résultats prévisionnels

Collecte d’informations

27

D’après ce schéma, le contrôleur de gestion poursuit cinq phases différentes mais

complémentaires. La première phase consiste à recueillir les pré-budgets des directions par

l’intermédiaire des Gestionnaires d’Activités (GAC) et de la Direction Relations avec la

Clientèle (DRC). Les données obtenues vont par la suite être consolidées afin d’élaborer les

budgets généraux et en déduire les résultats prévisionnels. Ce projet de budgets passe auprès

de la DCI avant d’être validé par le Conseil d’Administration (CA). Au cours de la réalisation,

un suivi budgétaire quotidien a été procédé pour éviter les dérives. En outre, les écarts

dégagés par la comparaison des budgets avec réelles sont analysés pour pouvoir connaître

leurs causes et de proposer des actions correctives aux dirigeants.

Même si le contrôleur de gestion est libre dans son travail, il est important de l’exécuter

avec prudence car le retard d’une étape se répercute sur les autres. Là, il faut les limiter dans

le temps même dans l’espace.

2.2 Procédures appliquées pour la réalisation du travail

Concernant les procédures, les interlocuteurs ont confirmé leur inexistence pour le

contrôle de gestion. Par contre, l’expérience vécue tout au long des années antérieures a

procuré au contrôleur de gestion un rythme constituant à son tour « un cercle vertueux ».

Tableau n°1: Rythme du travail de contrôle au cours d’une année budgétaire

TRIMESTRES TACHES EFFECTUÉES

1er trimestre Engagement des dépenses, passation des marchés

2ème trimestre Révision, aménagement

3ème trimestre Préparation budgétaire de l’année suivante

4ème trimestre Validation budgétaire par le CA


Au cours du premier trimestre, aucune révision n’a pas été faite mais il suffit d’exécuter

les budgets. Elle a été réservée au deuxième trimestre afin de rectifier en premier lieu les

budgets du deuxième semestre et de se préparer en second lieu à l’élaboration des budgets de

l’année suivante. Pendant le quatrième trimestre, il ne reste que la finition de ces budgets pour

sa validation mais il ne faut pas perdre de vue en ce qui concerne les travaux quotidiens.

28

Tiré de cette section l’activité du contrôleur de gestion est permanente, appliquée avec

méthode et devenue comme routine. La notion de permanence touche également les relations

qu’il a entretenues avec les autres fonctions. C’est ce que va énoncer la section suivante.

Section 3 : Intervention dans la prise de décisions

Véritable réceptacle d’informations, le CG est au centre de tous les flux d’informations

de l’entreprise. De ce fait, il a entretenu régulièrement des relations importantes, plus

particulièrement à la DG, avec les autres fonctions concernées. Avant d’aborder ces relations

mieux de se mettre au courant où se trouve-t-il par rapport à l’organigramme ?

3.1 Place du contrôle de gestion au sein de la structure

Au niveau de la CEM, après la réorganisation effectuée en 2010, le contrôle de gestion

s’est transformé en service et est placé sous la DCI. Sa place au sein de cette direction

présente une double signification. Dans un premier temps, la DCI est rattachée directement

avec la DG à cause du rôle de conseiller joué par le contrôleur de gestion. Dans un second

temps, le contrôle de gestion, les services Audit Interne puis le corps des inspecteurs se

collaborent entre eux.

3.2 Rôle joué par le contrôleur de gestion dans la prise de décisions

La vie, même l’avenir d’une entreprise dépendent de toutes les décisions prises par les

dirigeants. C’est pour cela qu’il faut les prendre avec attention pour qu’il n’y ait pas de regrets

plus tard. Au niveau de la CEM, le contrôle de gestion a constitué le premier outil utilisé par

la DG pour cette affaire. En d’autres termes, la personne qui s’en charge ne fait que donner

des propositions ou des informations selon les besoins de cette dernière sans avoir aucune part

dans la décision. À vrai dire, cette personne, le contrôleur de gestion, a joué le rôle d’un

assistant de la DG ; elle connait généralement tout ce qui s’est passé, se passe et se passera au

sein de l’entreprise.

D’après ce chapitre, le contrôleur de gestion de la CEM joue le rôle d’animateur, de

technicien et de conseiller. Ainsi, le processus de la réalisation du travail de contrôle reste

toujours inchangé depuis son commencement jusqu’ici. En outre, le rôle de conseiller

implique la non intervention dans la prise de décisions mais proposer seulement des

corrections.

29

CCHHAAPPIITTRREE IIII :: LLEESS MMOOYYEENNSS AALLLLOOUUÉÉSS AAUU

CCOONNTTRRÔÔLLEEUURR DDEE GGEESSTTIIOONN

À côté des rôles joués par le contrôleur de gestion, conseiller et en même temps

technicien, ainsi que des informations qu’il doit fournir : états des budgets et rapports, un

ensemble des moyens est mis à sa disposition. Tout d’abord les moyens matériels qui

permettent de traiter les informations reçues au niveau du service en tant que centre de tous

les flux d’informations de l’entreprise. Ensuite les moyens informationnels correspondent aux

matières premières qui assurent les produits fournis par ce service même. Enfin les moyens

communicationnels qui aident à jouer le rôle d’interface entre la DG et les opérationnels.

Section 1 : Moyens matériels mis à la disposition du contrôleur de gestion

A nos jours, la technologie s’évolue de plus en plus et apporte un grand changement

dans le monde du travail. L’exploitation des opérations chiffrées est la plus touchée ; il est

rare de l’effectuer manuellement grâce à l’existence des logiciels. Le contrôleur de gestion de

la CEM bénéficie quelques logiciels pour qu’il puisse réaliser ce qu’il faut lui faire. Ils vont

être cités dans cette section avec précision de leur exploitation.

1.1 Logiciels utilisés

Généralement le contrôleur de gestion a employé en même temps trois logiciels mais

deux d’entre eux sont les plus utilisés quotidiennement durant long temps. Ce sont l’Excel et

l’Access alors que le Capital Banking Intelligent (CBI) a été un nouveau logiciel, en liaison

avec le Capital Global Banking (CGB), qui est en train de s’installer cette année. En ce qui

concerne le CBI, comme il est nouvellement installé ; il n’est pas en marche pour le moment

car il reste encore plusieurs choses à régler afin d’assurer son utilisation. A titre d’exemple la

préparation : la formation des utilisateurs du logiciel, l’installation du système compatible

avec ce logiciel.

1.2 Mode de fonctionnement de ces logiciels

Les informations fournies par le contrôleur de gestion sont les états des budgets puis les

rapports. Normalement, les deux à la fois sont traités par Excel pourtant le suivi budgétaire

s’est effectué par Access afin d’avoir une base des données. Ce qui fait qu’un report doit être

fait. Voilà pourquoi le contrôleur de gestion va procéder à un tri soit par nature, soit par

30

utilisateur selon les besoins de chaque bénéficiaire pour le contrôle. Quant au CBI, il est un

logiciel intégrateur dans lequel 700 fonctions environ sont incluses et chacun l’utilisera à sa

convenance.

Les moyens matériels qu’utilise le contrôleur de gestion sont des logiciels dont deux

parmi les trois sont en marche. Leur fonctionnement fait appel à des informations ; les outils

informationnels doivent être mis à la disposition du contrôleur de gestion.

Section 2 : Moyens informationnels

Etant donné que les informations sont les éléments de base du contrôle de gestion ; il

s’avère nécessaire de se procurer des moyens pour en avoir. Au sein de la CEM, ces moyens

peuvent être catégorisés en deux. La première catégorie, le plan et le contrôle budgétaire, se

focalise sur la prévision. La comptabilité générale ainsi que les tableaux de bord mettent

l’accent sur la réalisation.

2.1 Plan et contrôle budgétaire

Le plan est un document qui matérialise l’ensemble des programmes d’action de

l’entreprise durant une année budgétaire. Il se traduit en termes de chiffres par le biais des

budgets. De plus, un ajustement, basé sur les actions correctives, a eu lieu à la fin du premier

semestre et a donné naissance à des budgets révisés utilisables pendant le deuxième semestre.

Tableau n°2: Extrait de la révision budgétaire Juin 2011

RUBRIQUE BUDGETINITIAL

CUMULREAL

%RESTANT VARIATION BUDGET

REVISE

JIRAMA 200000 30196 84,9 -40000 160000

REDEVANCES TELEPHONIQUES 150000 54771 63,49 -30000 120000

PUB - ANNONCES RADIO 185000 749 99,59 -20000 165000

REMUNERATIONINTERMEDIARE ET HONORAIRE 410000 227973 44,4 50000 460000

PERSONNEL EXT - NETTOYAGE -TAXI PR FONDS 100000 9320 90,68 -60000 40000

ENTRETIEN ET REPARATIONVEHICULES 150000 116438 22,37 100000 250000


31

Par ce tableau, les budgets courants apparaissent mal estimés, surévalués ou sous

évalués, et sont les plus touchés par la rectification lors de la période d’ajustement. Plus

particulièrement à l’entretien et réparation, seul le quart du budget initial qui reste à être

utilisable pendant le deuxième semestre ; sa variation se trouve élevée.

2.2 Comptabilité générale et analytique

D’un côté, le service comptabilité a pris en charge d’effectuer les travaux d’inventaire

afin d’établir les états financiers. Les résultats obtenus sont par la suite analysés par le

contrôleur de gestion avant de les passer à la DG. Il est évident la première source

d’informations du contrôleur de gestion. De l’autre côté, l’inexistence des ressources au

niveau de la direction a exigé la répartition de ses charges vers les centres de profits. Pour se

faire, il faut faire appel à une clé de répartition dont le mode19 dépend de la décision prise par

le comité des directeurs.

Tableau n°3 : Un extrait de la répartition des charges communes en 2011 (1er trimestre,

deux clés parmi les six)

AGENCE CEM 1 CEM 2 TOTAL

Nombre d’opérations Agence i 5432 1744 7176

Masse salariale Agence i 15512 21380 36892

Clé1 0,757 0,243 1

Clé 2 0,420 0,580 1


Plusieurs facteurs doivent être pris en compte pour la répartition des charges communes

mais la masse salariale ainsi que le nombre d’opérations sont les plus importants. Dans ce cas,

plus la ville où se trouve une agence est économique, plus la part des charges est élevée. En

outre, l’utilisation de la masse salariale comme un facteur incite les centres à s’efforcer de

réduire le montant des charges du personnel par le biais de la limitation de l’effectif.

19 Cf ANNEXE IX: Mode de répartition des charges communes

32

2.3 Tableaux de bord

Le contrôleur de gestion de la CEM a utilisé les tableaux de bord comme outils de

mesure de la rentabilité des produits et de la performance de chaque centre de l’entreprise par

l’intermédiaire d’un ratio appelé « coefficient d’exploitation ». Face à la performance des

logiciels actuels, une partie des agences et directions seulement a mis en œuvre cet outil.

Tableau n°4: Extrait de la mesure de rentabilité du WU 1er trimestre 2011


Schéma n°3 : Graphe de la rentabilité du WU 1er trimestre 2011

Ce type de ratio aide les dirigeants à mieux comprendre par une simple lecture la part

des charges engagées pour avoir ces produits. Son importance réside dans la connaissance de

la rentabilité du produit. Elles, les charges engagées, représentent en général le quart des

produits obtenus. Il est à noter que chaque produit doit faire l’objet d’une mesure de

rentabilité.

0200400600800

10001200140016001800

PRODUITS

AGENCES PRODUITS CHARGES COEFFICIENTD'EPLOITATION

CEM 1 1642 25 1,52%

CEM 2 856 131 15,30%

CEM 3 612 114 18,63%

32













rentabilité.

PRODUITS CHARGES


CEM 1 1642 25 1,52%

CEM 2 856 131 15,30%

CEM 3 612 114 18,63%

32













rentabilité.

CEM 1

CEM 2

CEM 3


CEM 1 1642 25 1,52%

CEM 2 856 131 15,30%

CEM 3 612 114 18,63%

33

Section 3 : Moyens communicationnels

Tout au long de la réalisation de son activité, le contrôleur de gestion joue un rôle

d’interface entre la DG et les opérationnels. Autrement dit, il a eu pour charge de transmettre

les informations que se soient ascendantes ou descendantes par l’intermédiaire du système

d’information. Ce système permet au contrôleur de gestion de collecter, traiter, mémoriser et

diffuser les informations. Il va être élucidé par cette section en tant qu’outil de

communication.

3.1 Informations ascendantes

Ces informations se focalisent sur celles qui proviennent du bas de la hiérarchie vers le

haut. Dans ce sens, la rétention des informations par les opérationnels a engendré une

asymétrie d’informations au sein de l’organisation. A titre d’exemple, l’arrivée d’une Fiche

d’Ouverture (FO) auprès du contrôleur de gestion alors qu’elle n’a pas été incluse dans les

budgets. Ce qui veut dire qu’au moment de l’élaboration de ces budgets, les informations

transmises par les opérationnelles qui ont su beaucoup plus les spécificités techniques de leurs

besoins, ont été incomplètes et ont eu pour conséquence grave sur la sous-estimation des

budgets.

3.2 Informations descendantes

Quant aux informations descendantes, plus précisément les ordres provenant de la DG,

elles ont été bien circulées grâce à la compétence que dispose le contrôleur de gestion actuel.

Leur transmission a été accompagnée d’une double explication : l’une consiste à faire

connaître au récepteur les objectifs à atteindre et l’autre s’agit d’attirer son attention à prendre

en compte les impacts de leur inaccomplissement. Il est à noter que ce système d’information

a été formalisé grâce à l’existence des procédures bien définies à l’instar de l’interdépendance

d’une action avec les autres.

Bref, l’accomplissement des missions puis l’atteinte des objectifs impliquent la présence

des moyens. Voilà pourquoi ce présent chapitre met en exergue les trois catégories d’outils

que dispose le contrôleur de gestion de la CEM. D’abord, les logiciels composent les moyens

matériels. Ensuite, la nécessité de fournir des états des budgets et des rapports à la fin d’une

période lui impose d’avoir recours à des moyens informationnels. Enfin, le système

d’information a pour objet de répondre aux besoins de se communiquer en permanence.

34

CCHHAAPPIITTRREE IIIIII :: SSYYSSTTÈÈMMEE DDEE CCOONNTTRRÔÔLLEE

OORRGGAANNIISSAATTIIOONNNNEELL DD’’IINNFFOORRMMAATTIIOONNSS

Les informations, surtout celles qui sont chiffrées, bâtissent les moyens les plus

importants du contrôleur de gestion car elles lui permettent dans la plupart des cas

d’accomplir son rôle de conseiller de la DG. Cette dernière, suite aux informations reçues, va

prendre des décisions qui engagent la vie de l’entreprise. Ce qui fait qu’il est nécessaire de

s’assurer de leur qualité que se soient en termes de fiabilité qu’exhaustivité. C’est la raison

pour laquelle la CEM adopte un système de contrôle organisationnel pour pouvoir en assurer.

Ce système se traduit d’une part par la mise en application du contrôle interne et d’autre part

par l’audit. Il va être élucidé dans ce présent chapitre.

Section 1 : Contrôle interne

Parmi les informations que dispose l’entreprise, les informations financières sont les

plus utiles. Leur importance se répand jusqu’à l’échelle extérieure à travers les partenaires.

Là, il s’avère indispensable de les assurer afin d’avoir une confiance en soi et envers les

autres. Pour cela, la CEM a mis en place le contrôle interne par l’intermédiaire de

l’organisation, des procédures et du personnel.

1.1 Objectifs du contrôle interne

La mise en place du contrôle interne au sein de la CEM a été généralement pour

objectifs de lutter en premier lieu contre les fraudes effectuées par les opérationnels, plus

particulièrement les personnes qui prennent en charges la fonction d’enregistrement. Elle

permet en second lieu d’assurer la sincérité puis la régularité des comptes de l’entreprise et

donc des états financiers. Elle a pour but en dernier lieu de respecter les lois et les

réglementations en vigueur.

1.2 Mise en œuvre du contrôle interne

Suite à l’observation participante ainsi qu’à l’interview effectuée, l’application du

contrôle interne s’est passée par plusieurs formes. Premièrement, la CEM a pratiqué une

bonne organisation des opérations par le biais du fonctionnement administratif suivant.

35

Pour une période donnée, en général une année, chaque direction élabore ses propres

pré-budgets avec l’appui des GAC d’une part pour les prévisions des charges et de la DRC

d’autre part pour les prévisions d’exploitation. Ces pré-budgets sont consolidés par le

contrôleur de gestion afin d’avoir les projets de budgets qui vont par la suite être passés au

Directeur du CI. Ce dernier prend en charge de les adresser au CA pour la validation.

Une fois les budgets sont validés, les Personnes Responsables des Marchés Publics

(PRMP) se chargent de la passation des marchés. Ce qui a pour but de trouver les fournisseurs

de l’entreprise au cours d’une année. En outre, le processus administratif quotidien de la CEM

se présente comme suit : une FO a été remplie par le demandeur puis le GAC, qui connait

bien les spécificités techniques des besoins, avant d’être passée au contrôleur de gestion pour

son accord. Cet accord veut dire que la demande est incluse dans les budgets et est mérite

d’être acceptée. Même si elle a été déjà accordée par le contrôleur de gestion, seule la DG qui

prend la décision.

Les PRMP s’occupent de la réalisation de l’achat en envoyant le Bon de Commande

(BC) original auprès du fournisseur. Au moment de la livraison, ce dernier remet à

l’entreprise les documents suivants : la facture, le bon de livraison comportant la signature du

récepteur et du PRMP, le BC original. Ceux-ci sont utilisés par le DAF pour établir un état qui

est encore enregistré auprès du contrôle de gestion avant sa comptabilisation. Dernièrement,

le service trésorerie prépare et émet un chèque à l’ordre du fournisseur pour acquitter les

dettes.

En ce qui concerne l’Expression Des Besoins (EDB), elle joue le même rôle que celle

de la FO. Pourtant, elle est réservée aux agences afin de matérialiser leurs charges à

l’exception des charges courantes 20qui sont déjà listées et sont payées par les agences elles-

mêmes. À la fin de chaque journée, le chef d’agence transfère la liste de ses dépenses

courantes au service du contrôle de gestion.

Deuxièmement, le travail de chaque membre du personnel a été régi par des règles

appelées procédures même si ces dernières ne sont pas écrites ; ce sont les notes de service qui

régissent le travail de chaque personne. Cela a été dû par l’ancienneté de l’entreprise même et

de son personnel.

20 ANNEXE X : Liste des charges courantes d’une Agence

36

Section 2 : Audit interne et externe

Normalement l’application du contrôle interne est permanente tant sur le plan financier

que sur le plan opérationnel. Pour s’en assurer, la CEM a pratiqué l’audit interne dont le

principal objectif consiste à détecter le disfonctionnement ainsi que le non-respect des lois et

des règles en vigueur. Il a été amplifié par l’audit externe même si ce dernier se focalise

seulement sur le domaine comptable et financier.

2.1 Audit interne

L’audit interne de la CEM a été assuré par deux services à savoir le Service de l’Audit

Interne Orienté Gestion (SAIOG) et le Service de l’Audit Interne Orienté Métier (SAIOM).

Les deux à la fois se sont placés sous l’autorité de la DCI. Pour le SAIOG, il s’occupe de l’AI

au sein de la société tout en s’orientant sur l’aspect financier pour réaliser l’audit financier et

comptable. Son objectif est donc d’effectuer les missions d’audits financiers et comptables. Il

a également pour but de fiabiliser les données comptables afin de donner une image fidèle sur

la situation financière de la CEM en faisant respecter le principe de sincérité, de régularité et

d’exhaustivité par l’ensemble des organismes de la société. En revanche, le SAIOM se charge

de l’audit opérationnel de la CEM. L’objectif de ce service est alors de réaliser des missions

d’audits opérationnels, d’assurer la pertinence et la performance des moyens et des

organisations mis en place.

2.2 Audit externe

Cet audit, au niveau de la CEM, est confié à des professionnels externes. Il s’effectue

d’une manière périodique, en général après inventaire, et dans un délai déterminé. Il est à

noter que la mission se limite aux aspects financiers et comptables. Son objectif principal

consiste à vérifier la régularité puis la sincérité des comptes dans les états financiers. Ainsi,

c’est dans cette période que le système de contrôle interne subisse une évaluation. À la fin

d’une mission, les problèmes détectés par les auditeurs sont expliqués dans un document

appelé « rapport d’audit » assortis des réclamations pour l’amélioration. La mise en œuvre et

le suivi de ces dernières sont à la charge de la DCI par l’intermédiaire des services d’audit.

En conclusion de ce chapitre, la CEM exclut la négligence de la qualité des

informations financières. Cela a été dû par son impact sur les décisions que vont prendre la

DG. Pour cela, elle a mis en place le contrôle interne puis l’audit interne et externe.

37

Conclusion partielle

Bref, la deuxième partie de cet ouvrage est consacrée à la description de la situation

existante au niveau de la CEM SA en matière de contrôle de gestion. Premièrement, cette

société a choisi d’orienter son contrôle vers le contrôle à postériori ; la vérification des

réalisations semestrielles a été suivie des analyses des écarts, positifs ou négatifs, afin de

proposer des corrections nécessaires. Ainsi le rôle joué par le contrôleur de gestion, en tant

que conseiller de la DG, ne lui laisse aucune marge de manœuvre sur la prise de décisions.

Deuxièmement, pour l’atteinte des objectifs assignés au contrôleur de gestion, la CEM est

dans l’obligation d’allouer les moyens nécessaires. Ces derniers comprennent les logiciels de

traitement qui sont alimentés par des informations et le système d’information retenu comme

un outil de communication pour que le rôle d’interface de l’entreprise soit satisfait.

Troisièmement, les besoins d’avoir des informations hautement qualifiées incitent l’entreprise

à faire appel au contrôle interne, outil de contrôle permanente, et à l’audit interne secondé par

l’audit externe.

PPAARRTTIIEE IIIIII :: DDIISSCCUUSSSSIIOONNSS EETT

RREECCOOMMMMAANNDDAATTIIOONNSSLa maîtrise de l’organisation via contrôle de gestion repose fortement sur le système de

contrôle mis en place. Il importe en effet de donner plus d’attention à son amélioration. La

présence de cette troisième partie est axée sur cette logique. C'est-à-dire, elle va proposer des

solutions pratiques pour le service en question et l’ensemble de la CEM afin de renforcer le

système de contrôle de gestion. Pour se faire, une analyse critique de la situation actuelle sera

menée dans le premier chapitre afin de mettre en avant les problèmes rencontrés au cours de

son application. Elle se décompose en deux étapes dont l’une se concentrera sur l’organisation

interne de l’entreprise et l’autre mettra en exergue les relations avec l’environnement externe.

Les résultats de l’analyse, les problèmes identifiés, seront solutionnés dans le second chapitre

à l’aide des propositions d’amélioration. À cet égard, des résultats qui convergent vers la

maîtrise de l’organisation seront attendus de ces améliorations. Ils seront également exposés

dans cette partie.

39

CCHHAAPPIITTRREE II :: AANNAALLYYSSEE DDUU CCOONNTTRRÔÔLLEE DDEEGGEESSTTIIOONN AAUU SSEEIINN DDEE LLAA CCEEMM SSAA EETT

FFOORRMMUULLAATTIIOONN DDEESS PPRROOBBLLÈÈMMEESSVu la réalité du contrôle de gestion de la CEM, des problèmes sont encore rencontrés et

ne lui permettent pas d’avoir la maîtrise de son organisation même. Ce qui fait qu’il est

nécessaire de remettre en cause les résultats obtenus afin de connaître leurs sources. Pour cela,

l’analyse SWOT a été utilisée pour dégager les éléments suivants : les forces et les faiblesses

puis les opportunités et les menaces de la pratique du contrôle de gestion. Tout cela va

constituer ce présent chapitre qui se divise en deux sections distinctes à savoir l’analyse de la

situation existante ainsi que la formulation des problèmes.

Section 1 : Analyse de la maîtrise de l’organisation

En se référant à une personne malade, la consultation lui sert à détecter les symptômes

de sa maladie et donc à apporter des remèdes. De même pour l’entreprise, plus précisément la

CEM, l’analyse SWOT prend la place de la consultation afin de trouver les facteurs bloquant

la maîtrise de son organisation par le biais du contrôle de gestion. Ce qui veut dire qu’il est

important d’analyser les résultats mentionnés dans la partie précédente. Cela permet de

dégager les points forts et les points faibles puis les opportunités et les menaces du système.

1.1 Forces et faiblesses du système de contrôle de gestion

Le système de contrôle de gestion appliqué par la CEM actuel procure des forces qui

aident ses dirigeants à maîtriser l’organisation. En revanche, il comporte quelques faiblesses

qui se répercutent au niveau de l’entreprise par l’inadaptation au changement et à l’évolution

de l’environnement.

1.1.1 Forces

Après examen profond effectué sur le processus de contrôle qu’applique la CEM,

quelques points positifs ont été trouvés et constituent à son tour des forces pour l’entreprise.

Dans un premier lieu, l’élaboration des budgets se focalise sur la Direction Participative Par

Objectifs (DPPO) par l’intermédiaire de la collecte d’informations. En d’autres termes, les

représentants de chaque direction, qui connaissent bien leurs besoins respectifs, forment le

GAC et formulent les pré-budgets avant d’être consolidés par le contrôleur de gestion. Ce qui

signifie que les budgets validés par le CA sont déjà acceptés par tous les bénéficiaires.

40

Malgré l’existence des difficultés rencontrées par les deux logiciels actuellement utilisés

en termes de performance, le projet de la mise en application du CBI va les éliminer. Il a

apparu tellement performant en comportant jusqu’à 700 fonctions et chacun l’a paramétré et

utilisé à sa convenance. En outre, les chiffres traités par ce logiciel ont été toujours à jour que

se soient pour les directions que pour les agences. Ce qui fait que son intervention apporte

beaucoup d’avantages au contrôleur de gestion et à l’entreprise même.

La pratique du contrôle de gestion exige une personne communicable vis-à-vis du rôle

d’interface. Le contrôleur de gestion de la CEM actuel arrive à répondre cette condition car il

dispose une compétence sur la transmission des instructions ou des ordres venant de la

hiérarchie supérieure vers les opérationnels. Autrement dit, il éprouve sa qualité en tant que

technicien et conseiller envers les subordonnées. De ce fait, les membres du personnel

concernés, après la conscientisation, mettent en ouvre dans un délai ou sur une période

souhaité ce qu’il faut leur faire. Cela amène l’entreprise vers l’atteinte des résultats attendus

ou des objectifs fixés.

D’après les résultats obtenus, le contrôle interne s’est traduit par l’application du

fonctionnement administratif, le respect des procédures et la qualité du personnel. Dans le

côté administratif, la base requise en matière de contrôle interne a été bien respectée grâce à la

séparation des quatre fonctions : la fonction opérationnelle, la fonction de conservation, la

fonction d’enregistrement et la fonction de contrôle. En plus, l’exigence des pièces

justificatives originales : le bon de commande, la facture et bon de livraison, renforcée par la

présence d’une double signature facilite le travail de recoupement.

Les travaux permanents d’inspection effectués par le corps des inspecteurs sont

renforcés par la descente sur terrain que procèdent les auditeurs. En d’autres mots, l’acte de

vérification directe leur permet en premier lieu de bien relever les problèmes que confrontent

réellement les audités et en second lieu de mieux entériner ce qu’ils pensent auparavant

rectifier les anomalies. Dans ce sens, la probabilité de réussite des conseils donnés aux

responsables concernés sous forme de recommandations est forte à condition que le suivi de

la réalisation soit strict.

41

1.1.2 Faiblesses

Normalement, le suivi budgétaire consiste à évaluer la situation à un moment donné. En

cas de la constatation d’une ou des dérive(s), la seule raison du contrôleur c’est de réagir, en

tant que technicien et conseiller, afin remettre en premier lieu le pied sur la bonne route et

d’atteindre en second lieu les objectifs fixés. Or, dans la CEM, le suivi s’agit d’une

vérification par le contrôleur de gestion si toutes les demandes ou les besoins sont inclus dans

les budgets avant qu’il donne son accord. Dans ce cas, il arrive parfois que des besoins

urgents et imprévus doivent être financés et engendrent des impacts négatifs,

surconsommation, au niveau de la rubrique concernée alors que la personne responsable ne

peut modifier les budgets qu’après l’arrivée du terme de la période en question.

Le rôle de conseiller joué par le contrôleur de gestion implique la relation permanente

de la DCI avec la DG et les opérationnels. Dans ce cas, le service contrôle de gestion

rencontre des difficultés parce que d’une part la DCI est incluse dans les opérationnels à qui il

donne des conseils alors qu’il se trouve sous son autorité. D’autre part la DG se présente

pratiquement son premier chef or leur relation subit d’une intervention de son chef

hiérarchique. De plus, MINTZBERG classe le conseiller comme technostructure qui se

rattache fonctionnellement sous la DG alors que sa position actuelle se place au niveau de la

ligne hiérarchique.

Bien que la CEM accomplisse des efforts en cherchant un logiciel plus performant pour

son entreprise, surtout pour le contrôleur de gestion, les problèmes relatifs aux informations

apparaissent plus ou moins résolus. Dans un côté positif, les lacunes des logiciels

actuellement utilisés sont déjà comblées par la présence du CBI. En revanche, tout cela reste

encore théorique parce que ce dernier ne fonctionne jusqu’à maintenant du fait d’une lente et

longue période de préparation.

Etant donné que les budgets traduisent en termes de chiffres le plan comportant

l’ensemble des programmes de l’entreprise. L’éventuelle révision de ces budgets tout au long

d’une période donnée implique en même temps la mise à jour du plan. Pourtant cela ne

s’applique pas au niveau de la CEM car seuls les budgets sont rectifiés au moment de la phase

d’ajustement entre les deux semestres mais le plan reste à son état initial.

42

Outre que la comptabilité, les tableaux de bord font également partis des moyens de

réalisation qu’utilise le contrôleur de gestion. Ceux-ci résident dans les ratios, plus

précisément le coefficient d’exploitation, et dans les graphes y afférentes. Pratiquement, ils

sont les outils les plus réputés en matière de contrôle de gestion cependant ils sont mal

exploités par la CEM ; une partie des directions et des agences seulement les applique. Ce qui

correspond à la violation de l’un des principes de la conception des tableaux de bord qui

confirme la cohérence de leurs architectures avec l’organigramme.

En matière de système d’information deux types de circulation doivent être existés pour

assurer la bonne communication entre les personnes au sein de l’entreprise. En ce qui

concerne la CEM, bien qu’il, le contrôleur de gestion, s’efforce de bien transmettre les

instructions ou les décisions venant du haut vers le bas, cela reste infructueux du fait de

l’insuffisance de la remontée des informations relatives à la réalisation. En d’autres termes,

les décideurs sont dans l’obligation de se référer aux informations en main alors qu’elles

soient insuffisantes. En effet, les décisions, surtout celles qui correspondent aux prévisions,

sont fausses parce qu’elles comportent tantôt une surévaluation, tantôt une sous-évaluation

qui engendrent des écarts négatifs ou positifs lors de la période d’ajustement.

La situation des procédures se trouve paradoxale au sein de la CEM ; elles restent

strictement applicables alors qu’il n’y ait pas une version écrite. A cet égard, elles comportent

une grande lacune pour les raisons citées suivantes. Dans un premier temps, trois caractères

fondamentaux doivent être remplis par des telles ou telles procédures : écrites, conservées et

consultables. Dans un second temps, l’évaluation du contrôle interne est incluse dans une

mission d’audit pourtant les auditeurs externes n’ont pas encore envoyé des recommandations

concernant ces procédures.

1.2 Opportunités et menaces

Rappelons que l’entreprise est en relation permanente avec son environnement. Au

niveau de ce dernier, plusieurs opportunités, qui donnent l’occasion favorable à l’évolution,

peuvent être saisies. Cependant, il fait quelques fois subir des menaces qui se présentent sous

forme de dangers. Le service contrôle de gestion, en tant qu’organe de l’entreprise, est touché

par cette situation.

43

1.2.1 Opportunités

La Commission de Supervision Bancaire et Financière (CSBF) est un organisme qui

prend en charge la bien marche des institutions financières de tous niveaux. Ces institutions

doivent la rendre compte en envoyant chaque fin de mois des rapports. Par contre, elle

dispense des formations périodiques qui ont pour objet de mettre au niveau les responsables, y

compris les contrôleurs de gestion, et de les rendre compétents vis-à-vis des besoins de

l’environnement actuel. Ces moments donnent également l’occasion d’échanger

d’expériences avec les représentants des autres institutions.

L’ancienneté de l’entreprise lui procure une marge de confiance envers les partenaires,

plus particulièrement les partenaires étrangers, qui continuent à se collaborer avec la CEM. À

cet effet, l’étroite relation entre les deux parties fait bénéficier beaucoup plus de choses à la

société. À titre d’exemple la mise en place du CBI, un logiciel qui peut résoudre le problème

de transmission et de mis à jour d’informations ; la dispense de formations aux opérationnels.

Tout cela rend l’entreprise à devenir compétitif tant au niveau national qu’international.

1.2.2 Menaces

Les conjonctures politique et économique qui perdurent au niveau de notre pays

engendrent l’instabilité des prix sur les marchés. Ils ont toujours tendance à la hausse mais

cela n’empêche pas de voir une baisse. Par conséquent, les budgets des charges courantes ont

subi une sous évaluation malgré l’application des indices lors de la période de budgétisation.

De plus, plusieurs programmes d’actions, plus particulièrement les réparations des agences,

doivent être arrêtés face à l’insécurité ; quelques budgets se trouvent gonflés.

L’évolution de la technologie s’accélère très rapidement et apporte un grand

changement dans le monde du travail. Les matériels informatiques, surtout les logiciels

utilisés, sont les plus touchés par cette situation. L’existence des nouvelles versions ou des

nouveaux logiciels plus performants rend automatiquement obsolètes celles qui sont en cours

d’utilisation. Or l’obsolescence implique naturellement le remplacement qui affecte à son tour

les programmes d’actions ainsi que les budgets de l’entreprise.

44

De par les analyses des résultats obtenus sur le contrôle de gestion de la CEM, plusieurs

forces ont été relevées et méritent d’être mieux exploitées par l’entreprise pour avoir encore

plus de performance. En revanche, quelques faiblesses faisant naitre des problèmes sur la

maitrise de l’organisation ont été détectées. Ces problèmes résident surtout dans le processus

de contrôle appliqué par la CEM, les moyens mis à la disposition du contrôleur de gestion et

le contrôle interne puis l’audit.

Section 2 : Identification des problèmes rencontrés par le contrôleur de gestion dans son

travail

Dans le but d’apporter à la CEM des solutions qui lui aident à atteindre ses objectifs par

le biais du contrôle de gestion, il est préférable de bien identifier et de préciser les facteurs qui

provoquent les écarts que se soient négatifs ou positifs. Ils seront déduits à partir des

faiblesses puis des menaces sus découvertes pendant les analyses. En plus, ils sont

interdépendants ; l’apparition d’un problème fait naître un autre.

2.1 Les problèmes liés au processus de contrôle de gestion

Comme le contrôle de gestion repose fortement sur un processus bien déterminé, il faut

s’assurer que ceci ne manque aucune des marches, ne saute aucune étape. Pour le cas de la

CEM, le contrôleur de gestion fait face à des sérieux problèmes lors de l’application du

processus actuellement validé.

2.1.1 Incompatibilité du contrôle à postériori avec les conditions de la

maîtrise

Le fait de la mise en œuvre du contrôle à postériori ne donne aucune autorisation au

contrôleur de gestion de procéder à la rectification des budgets de l’entreprise au cours de la

réalisation semestrielle. Et le problème se pose parce qu’en cas de dérapage, la remise en

route principale s’oriente seulement sur des conseils plutôt techniques; le côté financier est

délaissé car la révision ne prend place qu’à la période de transition entre les deux semestres.

De même pour les cas de la surévaluation budgétaire ; son affectation vers une autre rubrique

ne doit être tenue qu’à la période mentionnée auparavant. Cependant, tout cela va au contraire

des conditions requises par le processus conduisant vers la maîtrise de l’organisation.

45

2.1.2 Mal emplacement du contrôle de gestion au niveau de

l’organigramme

La place actuelle du contrôleur de gestion, sous l’autorité de la DCI, lui procure un

obstacle aussi bien sur la relation qu’il entretienne avec la DG en tant que conseiller que sur la

dépendance avec le service comptabilité qui constitue son premier source d’informations.

Normalement, il se positionne auprès de l’une de ces deux parties ; c'est-à-dire soit rattaché

fonctionnellement avec la DG soit placé sous la Direction Administrative et Financière

(DAF). Pourtant, la présente situation ne réalise ni l’un ni l’autre puisqu’ils s’écartent entre

eux. Ce qui veut dire qu’il se trouve mal placé au niveau de l’organigramme.

2.2 Les problèmes liés aux moyens mis à la disposition du contrôleur de

gestion

Rappelons que les outils utilisés par le contrôleur de gestion de la CEM se classent en

trois catégories mais leur fonctionnement se présente dépendent les uns avec les autres. Cela

signifie que la ou les faiblesse (s) de l’exploitation d’un outil ont pour conséquences négatifs

sur celle des autres. Voyons ce que rencontre exactement le responsable en matière de

l’utilisation des outils qui lui sont alloués.

2.2.1 Plan non à jour

Au moment de la période de révision, la seule rectification apportée aux budgets donne

naissance à leur incohérence avec le plan. C'est-à-dire que la trace de l’inter-affectation de

quelques rubriques n’est pas affichée dans cet outil même à la fin de l’année budgétaire. Cela

ramène les décideurs à se référer au plan qui ne correspond à ce qu’existe réellement dans

l’entreprise. Ce qui a pour corollaire de prendre des fausses décisions pour les prévisions

ultérieures qui engendrent à leur tour des écarts négatifs ou positifs lors de la réalisation. À

l’instar des travaux d’aménagement qui se sont arrêtés après validation d’ajustement de

l’année n-1. Ils sont déjà considérés comme réalisés lorsque la DG s’adresse au plan y

afférent et n’en tient plus compte au moment où la planification de l’année n commence.

46

2.2.2 Insuffisance des informations ascendantes

Le fait de la rétention des informations au niveau des opérationnels se répercute sur

l’estimation des budgets et donc sur les résultats de la réalisation. Autrement dit, les GAC, qui

connaissent bien les besoins de chaque direction ou agence pour lesquelles ils représentent, ne

fournissent pas en totalité les facteurs à retenir pour la valorisation d’une rubrique. Prenons le

cas de la rubrique « Entretien et réparation » qui s’est trouvée sous-évaluée parce que les

accidents entrainant une grande réparation n’en fait pas partie. À cet effet, lorsqu’un accident

se présente brusquement et la remise en état de la voiture est urgente, il faut avoir recours à

cette rubrique. Rien n’est plus étonnant d’avoir à la fin de la période des écarts.

2.3 Les problèmes liés au contrôle interne et à l’audit

La CEM se laisse fière de son ancienneté tant sur le plan opérationnel que sur le plan

humain ; elle pratique verbalement les procédures. Par conséquent l’inexistence d’une version

écrite accroit en premier lieu les risques liées aux opérations effectuées par l’entreprise

comme l’omission de quelques règles ou encore la fausse interprétation. Cette situation rend

en second lieu moins valeureux leur contenu surtout en cas de violation par les travailleurs. À

cet égard, la sécurité permanente n’est plus respectée parce que le principal dispositif

opérationnel ne répond pas aux objectifs du contrôle interne.

Pour terminer ce chapitre, l’analyse apportée au système de contrôle de gestion de la

CEM a fait ressortir les points forts et les points faibles de l’organisation interne puis les

opportunités et les menaces à travers l’environnement. À partir des faiblesses détectées ainsi

que les dangers relevés, des problèmes sont rencontrés par le service tels que l’incompatibilité

du processus avec les besoins de la maîtrise, la mal exploitation des outils utilisés et la

manque du dispositif du contrôle interne. Ces problèmes rendent insatisfaits les désirs des

dirigeants vis-à-vis de l’utilisation du contrôle de gestion.

47

CCHHAAPPIITTRREE IIII :: RREECCOOMMMMAANNDDAATTIIOONNSS

GGÉÉNNÉÉRRAALLEESS

Dans ce chapitre, quelques solutions qui permettront d’améliorer les facteurs bloquants

la maîtrise de l’entreprise par le biais du contrôle de gestion seront proposées. Il sera divisé en

deux sections dont la première se focalise sur l’amélioration du processus de contrôle, des

moyens alloués au contrôleur de gestion et de la pratique du contrôle interne puis l’audit. La

seconde section réside dans les résultats attendus de ces améliorations. Ces résultats concerne

non seulement le service en question mais prennent également compte la DG, l’entreprise et

même notre pays.

Section 1 : Proposition des solutions pour l’amélioration du contrôle de gestion

La présence de cette section est d’énumérer les solutions proposées afin d’aider la CEM

de résoudre les problèmes mentionnés dans le chapitre précédant. Pour cela, les améliorations

mettent dans un premier temps l’accent sur la rectification du processus de contrôle mis en

place ainsi que les éléments y afférents. Elles portent dans un second temps sur le

renforcement : de l’exploitation des moyens que dispose le contrôleur de gestion pour

l’atteinte des objectifs et des dispositifs du contrôle interne.

1.1 Rectification du processus de contrôle mis en place ainsi que les éléments y

afférents

Rappelons que le contrôle de gestion conduisant vers la maîtrise de la conduite de

l’organisation se traduit par l’intervention avant, pendant et après les décisions ou les actions.

Le processus de contrôle poursuivi est l’un des facteurs qui influencent sa réalisation, c'est-à-

dire qu’il faut toujours s’assurer de son adaptation avec cette logique. Après l’analyse de celle

qui est appliqué par la CEM, quelques étapes comportent des manques des marches qu’il faut

rectifier.

48

1.1.1 Orientation vers le contrôle à priori

Quelque soit la taille de l’entreprise, le caractère turbulent et compétitif de

l’environnement actuel lui contraint à trouver des solutions pour être combative et offensive.

Devant cette situation, la méthode la plus retenue c’est l’anticipation ; à chaque circonstance

survenue, mieux de réagir et de prendre des décisions plutôt que d’attendre leur conséquence

au niveau des résultats obtenus. Or tout cela n’est autre que la pratique du contrôle à priori.

C’est pourquoi, il est revendiqué d’être appliqué dans la CEM car la postériorité de contrôle

n’est plus adaptable avec le contexte que vit l’entreprise.

Objectif : Le choix orienté vers le contrôle à priori a pour objectif de minimiser les écarts

constatés au moment de l’ajustement périodique que se soient négatifs ou positifs. C'est-à-dire

qu’au lieu de se contenter de vérifier l’atteinte des objectifs et de rectifier les écarts, mieux

d’anticiper puis d’éviter les dérives.

Mise en œuvre : Au cours de la réalisation budgétaire, le suivi ne reste plus dans la

vérification des demandes dans les budgets mais il faut aller encore loin. Ce qui fait que les

analyses apportées au premier trimestre impliquent des réactions contribuant à éviter que la

situation s’aggrave sans attendre la période d’ajustement. Pour se faire, l’établissement, le

respect d’un calendrier budgétaire rigoureux est de mise. Et tous les gestionnaires d’activités

devront y participer dans l’évaluation et la projection des activités à réaliser.

1.1.2 Rattachement du service contrôle de gestion auprès de la DG

Le contrôle de gestion ne se conçoit pas comme quelque chose de figé ; il est évolutif et

adaptable aux moyens et aux besoins de l’entreprise. À cet égard, sa situation actuelle, en

termes de positionnement, peut être modifiée. Rappelons qu’il a des liens forts avec le

système comptable et financier mais son rattachement sous la DAF ne correspond pas avec le

rôle de conseiller. Voilà pourquoi il est capital de lui situer fonctionnellement auprès de la DG

à qui il doit rendre compte.

Objectif : L’objectif de la position du contrôleur de gestion sous l’autorité de la DG consiste à

favoriser son indépendance et à lui donner des pouvoirs d’intervention beaucoup plus

importants.

49

Mise en œuvre : Vu que la fonction essentielle réside dans le pilotage de l’institution, le

rattachement auprès du Directeur Général est plus que nécessaire. Le Contrôleur de gestion

doit ainsi connaitre la traduction de la mission en activités et c’est à lui de voir les activités à

faire et à ne pas faire. Ce rattachement allège l’occupation du Directeur général à arbitrer à

chaque fois les activités en cours de route. Le contrôleur de gestion a ainsi l’obligation de

connaitre les axes stratégiques et les détails donnés par le Directeur Général.

1.2 Renforcement de l’exploitation des moyens mis à la disposition du

contrôleur de gestion

Un responsable se définit par un « champ d’action » dans lequel son activité consiste à

mettre en relation trois éléments comme les objectifs à atteindre, les moyens mis à la

disposition et les résultats obtenus. Quant au contrôleur de gestion, dans un côté il doit rendre

compte la DG en fournissant des rapports et des états des budgets, de l’autre côté la CEM lui

procure des moyens qui aidant à les réaliser. Après l’évaluation apportée à ces moyens, le

niveau d’utilisation se trouve encore faible et amène à recommander de renforcer leur

exploitation.

1.2.1 Accélération de la mise en place de la CBI

Depuis quelques années, avec le développement de l’internet, les usages des NTIC

tendent à prendre une place croissante dans la vie des entreprises surtout dans leur

fonctionnement. Il faut donc prendre attention à leur utilisation surtout à leur mis à jour pour

les logiciels. Pour ce qui est de la CEM, la prise en conscience des conséquences engendrées

par la restriction des services que peuvent fournir les logiciels actuellement utilisés lui a

poussé de faire appel au CBI. Or cela reste encore comme théories parce qu’il ne fonctionne

pas jusqu’ici. Ce qui conduit à revendiquer d’accélérer sa mise en place.

Objectif : À part de la réponse donnée à la tendance actuelle de la technologie au niveau du

secteur auquel se trouve la CEM, l’accélération de la mise en place du CBI a pour but

d’accroitre le niveau de traitement d’informations nécessaires à la prise de décisions. À titre

d’exemple, l’existence d’un ou des fonctions qui permettent d’exploiter les tableaux de bord.

50

Mise en œuvre : En toute connaissance des causes, les principaux freins de la mise en place

du nouvel logiciel se focalisent sur les formations des utilisateurs ainsi que le paramétrage

correspondant aux besoins de ces derniers. Par conséquent, il s’avère capital de demander à la

Direction des Ressources Humaines (DRH) d’élaborer un nouvel calendrier qui conduit à

réaliser dans un plus bref et successif délai l’ensemble des formations tout en tenant compte

les tâches quotidiennes des participants.

1.2.2 Mise à jour simultané des plans et des budgets

Il ne faut pas perdre de vue que les plans doivent toujours tendre vers l’atteinte des

objectifs généraux de l’entreprise. À cet égard, les décideurs se sont normalement référés aux

années antérieures pour pouvoir connaître d’une part tous ce qu’ils sont déjà faits et de prévoir

d’autre part ce qu’il faudra encore faire. En plus, les budgets ne sont autres que la traduction

en termes de chiffre de ces plans. C’est la raison pour laquelle il est recommandé de les mettre

à jour en même temps que les budgets soient révisés.

Objectif : Les décisions prises par la DG engagent la vie future de l’entreprise, il est donc

nécessaire de les prendre avec sérénité. Pour cela, les documents de référence à jour, plus

précisément les plans, sont exigés afin que la réalité de l’organisation soit connue.

Mise en œuvre : Un budget est composé de plans d’actions et des moyens ; la révision

budgétaire doit ainsi impliquer la révision précise des nouvelles actions et des actions à laisser

ou à modifier. La communication vers les gestionnaires est ainsi nécessaire pour assurer le

respect de la révision et pour éviter les incompréhensions.

1.2.3 Incitation des opérationnels à rendre compte le contrôleur de

gestion

Il n’y a aucun doute de dire que le contrôle de gestion tourne comme une machine en

consommant des informations qui viennent des opérationnels comme matières premières et en

produisant des informations, surtout pour la DG, comme produits finis. A cet égard, plus les

informations valeureuses sont reçues, plus les produits sont de qualité. C’est pour cela que

l’incitation des producteurs des matières premières à lui rendre compte se trouve

indispensable.

51

Objectif : Plusieurs facteurs doivent être pris en compte lors de la valorisation d’une rubrique

des comptes dont les bénéficiaires en ont eu plus de connaissance. La transmission de ces

facteurs rend les budgets plutôt crédibles en termes d’estimation.

Mise en œuvre : Avant tout, il faut se souvenir que la rétention des informations réside

surtout en l’insuffisance des facteurs à retenir pour la valorisation de quelques rubriques des

comptes ; les budgets deviennent sous ou surévalués. Dans le but de résoudre ce problème, il

est essentiel pour chaque service de la direction de procéder à une ou des réunions, en

présence du représentant dans les GAC, au cours desquelles ces facteurs sont déterminés. Puis

après, les résultats obtenus au niveau des services d’une direction doivent être réunis afin de

constituer les pré-budgets. Cela se fait par le biais d’une autre réunion dont les participants

sont les suivants : les chefs de service, le Directeur et le représentant des GAC ; le sujet se

porte sur la discussion et la comparaison de ces résultats. Il est à noter que les réalisations

antérieures ainsi que les analyses des écarts composent les références.

1.3 Amélioration de dispositif du contrôle interne par la formalisation des

procédures

Malgré l’inexistence d’un manuel au niveau de la CEM, cela ne lui empêche pas de

procéder à l’application des procédures parce que ces derniers restent toujours le principal

dispositif du contrôle interne. Mais il est à remarquer que l’écriture a toujours été un ferment

de la modernisation des entreprises surtout dans leur vie quotidienne. Ce qui revient à dire

qu’il importe de les compiler dans un document appelé Manuel de procédures pour sa

formalisation.

Objectif : la création d’un manuel de procédures pour la CEM tend vers la réalisation de la

sécurisation des opérations qu’effectue l’entreprise par le biais : d’un côté de la production

d’un guide pour le personnel ; de l’autre côté de la mise à la disposition des auditeurs d’un

document de référence pour le contrôle.

Mise en œuvre : Les notes de service, qui ont pris la place du manuel de procédures, doivent

être collectées par les responsables de direction et les responsables d’agence. Puis après, il

s’avère indispensable de les évaluer en fonction des risques liés à l’activité de l’entreprise

ainsi que le contexte qu’elle vit. Cette affaire doit être menée avec l’aide du SAIOM qui

fournit des conseils permettant de verrouiller les risques relevés et de rectifier les notes

comportant des manques. À part de l’évaluation, il faut faire appel à la vérification pour que

52

le manuel crée ait beaucoup de valeur. Et enfin, un exemplaire pour chaque direction ou

service ou agence doit être produit et remonté vers la hiérarchie supérieure en attendant la

validation par le CA.

Section 2 : Résultats attendus des améliorations

De par la mise en application des propositions d’amélioration citées précédemment des

résultats bénéfiques pour l’entreprise seront attendus. Certes, le service contrôle de gestion

puis la direction générale sont dépendants, la réaction qui se manifeste au niveau de l’un

d’entre eux se répercute sur l’autre. Voilà pourquoi l’amélioration du système de contrôle de

gestion engendre des conséquences positives vis-à-vis de l’organe décisif et donc au sein de

l’entreprise.

2.1 Résultats au niveau du « service contrôle de gestion »

D’emblé, toutes les propositions d’amélioration apportées au niveau de ce service

permettent au contrôleur de gestion de bien jouer le rôle : de conseiller de la DG pour que ses

décisions répondent aux caractères de l’environnement ; de technicien afin d’aider les

opérationnels à réaliser leurs tâches et à atteindre les objectifs fixés.

En matière de processus de contrôle, la phase de suivi budgétaire mettra en exergue la

marge du manœuvre appartenant au contrôleur de gestion pour la mise en route de l’entreprise

en cas des dérives. Autrement dit, le contrôle-vérification sera annulé grâce à l’existence des

réactions anticipatoires tant sur le plan technique que sur le plan financier tout au long de

l’exécution budgétaire.

La nouvelle position du contrôleur de gestion dans l’organigramme évitera en premier

lieu l’existence d’intervention d’une autre personne ou organe dans ses relations avec la DG.

Ce qui signifie qu’il agit normalement comme un conseiller mais non pas comme les

opérationnels. En outre, la DCI pourra se concentrer sur la réalisation des missions d’audit au

lieu de prendre beaucoup plus de temps pour s’occuper de ce service. Sans oublier, il ne se

positionnera plus sous l’autorité de l’une des directions de l’entreprise.

53

Les problèmes relatifs à la mis à jour des informations se trouvent réduits du fait de

l’utilisation du CBI qui arrive à présenter l’ensemble des opérations de l’entreprise entière à

tout instant. Bien plus, tout cela ramènera à voir plus de confiance sur la qualité

d’informations qui échappera à son tour à la fausse interprétation de la réalité de l’entreprise

et aux faux conseils donnés. Il ne faut pas oublier que nul ne peut ignorer l’importance des

tableaux de bord.

Comme les opérationnels sont incités à remonter les informations concernant les

facteurs de valorisation des comptes, l’estimation trompeuse, sous évaluation ou

surévaluation, sera diminuée. Ce qui fait que les budgets deviennent plutôt crédibles puis

l’entreprise se laisse fière de leur utilisation. De plus, le nombre ainsi que les valeurs des

écarts, positifs ou négatifs, seront minimes.

Par l’amélioration du dispositif du contrôle interne, plusieurs choses sont attendues à

savoir l’accroissement de la sécurisation des opérations quotidiennes par la diminution des

omissions, des fausses interprétations; les opérations de fraude ou de malversation seront

défendues. De ce fait les patrimoines de l’entreprise se trouvent à l’abri et les informations

augmentent de qualité.

Il ne faut pas perdre de vue que les effets des améliorations précédemment citées ne

s’arrêtent pas au sein du service contrôle de gestion mais ils se rependent jusqu’à la direction

générale ainsi qu’à l’entreprise et son environnement.

1.2 Résultats au niveau de la direction générale

Bien attendu, la fixation des objectifs généraux ainsi que la prise de décisions pour

l’ensemble de l’entreprise sont deux grandes tâches qui incombent totalement à la direction

générale. Pour se faire, elle fait appel au contrôle de gestion dont l’objectif consiste à fournir

des informations et à donner des conseils. En tout état de cause, plus cet outil s’améliore,

moins les décisions risquées progressent. Dans notre cas d’espèce, l’amélioration de la qualité

des informations, en termes de fiabilité et d’exhaustivité, reçues du conseiller ne conduit pas

les décideurs à exprimer des fausses interprétations et donc des fausses décisions. Plus

précisément, l’assurance de la survie de l’entreprise augmente de façon croissante.

54

De plus, la nouvelle exploitation des tableaux de bord lui procurera des avantages en

réalisant par une simple lecture ce qu’existe réellement dans l’entreprise, en amoindrissant le

taux de lenteur de la décision parce que les informations sont complètes aussi bien sur le plan

budgétaire que sur les réels. Il n’est plus nécessaire de chercher d’autres moyens pour les

obligations périodiques.

1.3 Résultats au niveau de l’entreprise et son environnement :

Quant à l’entreprise, les résultats attendus après les reformes apportées au service

contrôle de gestion se focalisent sur la maîtrise des activités et de la gestion. De prime à bord,

le renforcement du dispositif du contrôle interne va procurer un manuel de procédures pour

l’ensemble de l’entreprise. Son application engendre par la suite la réalisation et

l’optimisation des opérations quotidiennes; le respect des lois et réglementations en vigueur ;

la prise en compte de manière appropriée des risques significatifs puis la fiabilité des

informations financières.

Ensuite, la qualité, via contrôle interne puis audit, et la quantité, par le biais des tableaux

de bord, des informations contribuent à rendre les décisions prises par la DG de permettre

dans un premier temps l’adaptation permanente de l’entreprise avec son environnement, et de

faire face en second temps à la pression des concurrents sur le plan stratégique.

Enfin, il n’en reste pas moins que les améliorations de ce service suscitent un

changement au niveau de notre pays à savoir : la diminution du taux de chômage parce que

l’exploitation de l’entreprise continue et même s’évolue ; l’augmentation de la valeur ajoutée,

du fait de la permanence de l’audit interne, contribuant à son tour à l’évolution du taux du PIB

et donc le développement du pays.

Dans ce chapitre, quelques solutions ont été proposées pour faire face aux problèmes

nuisant la maîtrise de l’organisation via système de contrôle de gestion. Elles reposent

essentiellement sur la rectification du processus de contrôle sur lequel se base cet outil. En

outre, le renforcement de l’exploitation des moyens alloués au contrôleur de gestion a pour

objectif de lui aider à bien jouer son rôle en donnant des conseils aux décideurs afin d’aboutir

aux bonnes décisions et en fournissant des supports techniques aux opérationnels pour

l’atteinte des objectifs fixés. Enfin la mise en exergue du contrôle interne puis l’audit tend à

améliorer la qualité des informations adressées à la DG.

55

Conclusion partielle:

Tout au long de cette troisième partie, un diagnostic basé sur les budgets généraux de

l’entreprise a été mené dans un premier temps afin de découvrir ce qu’entraînent les

différents écarts budgétaires malgré les efforts effectués par le contrôleur de gestion de

proposer des actions correctives indispensables à l’adaptation avec l’environnement des

décisions prises par la DG. Puis dans un second temps, les problèmes identifiés à partir des

faiblesses et menaces détectées par les analyses ont été solutionnés tout en précisant les

résultats attendus. En somme, ces problèmes résident surtout dans le processus du contrôle de

gestion, les moyens alloués au responsable et l’application du système organisationnel. Ainsi

leur résolution respective à l’aide des recommandations a été évoquée comme l’orientation

vers le contrôle à priori et le rattachement du service contrôle de gestion sous la DG. Il est

également revendiquer d’accélérer la mise en place du CBI, de réaliser le mis à jour du plan

au moment de la révision budgétaire, d’inciter les opérationnels à transmettre les informations

et de créer un manuel de procédures. Il est à remarquer que chacune de ces propositions

remporte d’une part un objectif pour confirmer son importance ; d’autre part une mise en

œuvre qui a pour but d’aider l’entreprise à la réalisation. Enfin, sans être minime, les résultats

des améliorations ne restent pas au niveau du service concerné mais elles se répandent jusqu’à

la DG, à l’entreprise puis son environnement et à l’échelle nationale.

56

CCOONNCCLLUUSSIIOONN GGÉÉNNÉÉRRAALLEE

En guise de conclusion, le travail de recherche basé sur le contrôle de gestion mené au

sein de la CEM arrive à son terme malgré l’existence des difficultés rencontrées ainsi que des

limites qui ne peuvent être surmontées. Rappelons que cette étude a pour objectif d’améliorer

le système de contrôle adopté par cette société afin qu’il réponde ce qu’entendent les

bénéficiaires tout au long de son utilisation. Dans ce sens, le traitement de ce thème se trouve

pertinent car le caractère actuel de l’environnement exige l’existence d’un ou des outils qui

aident les décideurs à prendre des bonnes décisions. Ces dernières ne sont autres que celles

qui s’adaptent à l’évolution de l’environnement d’une part et engagent la pérennité de

l’entreprise d’autre part.

Pour atteindre l’objectif susmentionné, il est important de tenir compte les trois

éléments suivants. Premièrement, la correspondance du processus de contrôle adopté avec les

conditions de la maîtrise semble primordiale. Deuxièmement, l’adéquation permanente des

moyens alloués au responsable avec le changement de l’environnement se trouve

indispensable. Troisièmement, la qualité des informations nécessaires à la prise de décisions

doit être assurée.

Il ne faut pas perdre de vue que cet ouvrage se réalise grâce à l’utilisation des moyens

puis la présence d’une propre méthodologie. Quant aux matériels, ils sont catégorisés en trois.

Et d’un, la zone d’études qui indiquent la place où les travaux pratiques sont effectués. Et de

deux, les supports scientifiques qui comportent les ouvrages consultés et le guide d’entretien.

Et de trois, les théories qui se rapportent au sujet. Ainsi la méthodologie adoptée peut être

résumée comme suit. Tout d’abord, les hypothèses de recherche sont formulées à partir de la

documentation. Ensuite, des travaux pratiques sur terrain sont effectués pour leur vérification.

Enfin, les données obtenues sont traitées manuellement et sont analysées avant de passer à la

rédaction.

Par ailleurs, trois grands points ont été mis en exergue pour montrer que le contrôle de

gestion permet aux dirigeants de maîtriser la conduite de son organisation. Le contrôle de

gestion et l’organisation sont en premier lieu présentés d’une façon générale. La réalité du

contrôle de gestion de la CEM a été en second lieu décrite. Une analyse conduisant vers

l’amélioration a été en dernier lieu faite.

57

Quant au premier point, il mentionne les fondements du contrôle de gestion et de

l’organisation tout en mentionnant leur liaison. Pour cela, il peut être déduit que cet outil a

pour rôle d’aider les dirigeants à prendre des décisions puis de remplir l’interface entre les

décideurs et les opérationnels. Voilà pourquoi il se positionne auprès de la DG à qui il doit

rendre compte.

En ce qui concerne son intervention dans la prise de décisions, elle a pour but de

permettre à l’organisation de s’adapter au changement de l’environnement et d’anticiper les

événements ultérieurs. Pour que cela se réalise, il se fonde sur une succession d’étapes bien

déterminée. Les étapes de planification, au sens de fixation d’objectifs et de gestion

prévisionnelle, sont suivies d’une phase de réalisation. Les résultats sont soigneusement

enregistrés puis analysés afin de se traduire par des actions correctives incorporées dans la

planification du cycle suivant. Ces corrections portent le plus souvent sur les actions à mener,

les moyens à mettre en œuvre et la façon de les mettre en œuvre, mais peuvent, en cas

extrême, de remettre en cause les objectifs eux-mêmes.

Correspondant à ces étapes, des moyens sont utilisés dont le plan et le contrôle

budgétaire pour la planification. Pour ce qui est de la réalisation, à part de la comptabilité, les

tableaux de bord sont des moyens qui doivent être alimentés par les informations provenant

du bas de la hiérarchie. Ils comportent des indicateurs de mesure de la performance ; le

contrôle de gestion doit en effet les adapter suivant les besoins et les objectifs. Tout cela

amène l’organisation à se concentrer sur cet outil car les décisions à prendre par le sommet

stratégique se présentent trop grandes en terme de volume.

Pour ce qui est de la CEM, elle se trouve un peu vieille mais arrive toujours à affronter

la turbulence de l’environnement actuelle et les fortes pressions de ses concurrents. Voilà

pourquoi elle reste encore vivante. Pourtant, cela n’empêche pas d’avoir des problèmes aussi

bien sur les activités que sur la gestion comme la montre sa situation actuelle. Dans ce cas,

chaque organe, représenté par les GAC ou le chef d’agence, élabore ses propres pré-budgets

au cours du troisième trimestre à partir d’un plan d’actions. Puis après, les résultats obtenus

sont adressés au contrôleur de gestion afin qu’il puisse les réunir pour former un tout nommé

projet de budgets. Ce dernier va par la suite être transmis auprès de la DCI qui l’adresse à son

tour au CA pour validation. Cette validation doit être réalisée avant l’arrivé du début de

l’année budgétée, c'est-à-dire pendant le quatrième trimestre.

58

Les budgets validés sont réalisés tout au long d’une année budgétaire donnée dont le

premier trimestre est consacré à passer seulement les marchés. À cet effet, tous les achats

doivent être relancés à l’aide des FO ou EDB ou encore BC en suivant des étapes qui

constituent le processus administratif quotidien. Le suivi, qui incombe encore au contrôleur

de gestion, doit toujours être effectué. Il a pour but d’éviter la marche sur les déviations puis

d’accomplir des analyses des écarts trimestriels. Les résultats de ces derniers contribuent à

exécuter l’ajustement semestriel qui, à cause de la postériorité du contrôle, tend à proposer

des corrections nécessaires à la DG. Les conseils donnés par le contrôleur de gestion ne sont

autres que sa part dans la prise de décisions.

À part de cela, le contrôleur de gestion de la CEM assure la mesure des résultats

obtenus dans l’exécution des tâches à l’aide des tableaux de bord. Ceux-ci se traduisent par

les coefficients d’exploitation dont le calcul des coûts fait appel à la comptabilité analytique.

En plus, à la fin de chaque période, il doit fournir des états de budgets puis des rapports ; la

plupart des informations nécessaires vient du service comptabilité. Il est à remarquer que le

système d’information lui aide à jouer le rôle d’interface entre la DG et les opérationnels pour

transmettre des informations descendantes et ascendantes.

En se concentrant sur les informations ascendantes, elles sont utilisées pour prendre des

décisions ; il est important de s’assurer de leur qualité. C’est la raison pour laquelle la CEM

adopte le système de contrôle interne. Ceci s’applique quotidiennement par l’intermédiaire du

fonctionnement administratif et régit par des notes de service. Pour vérifier la permanence de

son application, l’audit interne a été mis en place. En outre, les travaux effectués par les

auditeurs internes sont amplifiés par la mission périodique, en général par an, des auditeurs

externes. Cela a été dû par l’importance des informations fournies, surtout les états financiers,

par le service comptabilité.

En ce qui concerne le troisième point, il est le plus essentiel parmi les trois ; il conduit

vers l’atteinte de l’objectif général de la recherche en mettant en exergue ce qu’il faut faire

pour améliorer le système de contrôle de gestion. Dans ce cas, les analyses de l’existant de la

CEM ont fait ressortir les forces et les faiblesses puis les opportunités et les menaces. Pour les

forces, elles résident dans: la motivation des opérationnels, l’amélioration de la qualité des

informations par la mise en place du CBI, le respect de la séparation des quatre fonctions et la

détection des anomalies par les inspecteurs puis les auditeurs.

59

En revanche, des faiblesses qui entraînent des problèmes sur la maîtrise de

l’organisation ont été relevées. Ce sont : la négligence des réactions financières après les

analyses trimestriels ; le rattachement du contrôleur de gestion au niveau de la DCI et la durée

prolongée de la mise en place du CBI d’une part. D’autre part, l’absence d’un mis à jour du

plan d’actions au moment de la révision budgétaire ; la rétention des informations par les

opérationnels et l’inexistence d’un manuel de procédures pour l’entreprise se présentent

également comme des points faibles. En outre, l’entreprise pourra profiter des formations

dispensées par la CSBF ainsi que la confiance des partenaires. Pourtant, elle doit prendre des

mesures à travers les conjonctures économique et politique puis l’évolution de la technologie.

Face à ces faiblesses, quelques problèmes ont été rencontrés par le service contrôle de

gestion. Ils sont d’abord liés au processus de contrôle ainsi que les éléments y afférents.

Ensuite les moyens mis à la disposition du responsable sont mal exploités. Enfin, la non

formalisation des procédures a été due par l’inexistence de leur trace écrite. Dans le but de

résoudre ces problèmes, il est indispensable de rectifier le processus de contrôle actuellement

poursuivi. De surcroît, le renforcement de l’exploitation des moyens alloués par l’entreprise

se trouve crucial. Pour ce qui est de l’amélioration du dispositif de contrôle interne, il est

recommandé de créer un manuel de procédures pour l’entreprise.

À partir de ces reformes, des résultats sont attendus au niveau du service contrôle de

gestion tels que la mise en relief de l’anticipation tout au long du processus budgétaire ; il ne

se contente plus de la vérification après réalisation. De plus, l’accroissement du degré de

confiance sur l’estimation des budgets sera espéré. Sans être minime, l’amélioration de la

qualité des informations financières est escomptée. Elle contribue à son tour à la diminution

des risques liés à la fausse interprétation de la réalité de l’entreprise et aux faux conseils

donnés à la DG.

Du fait des changements apportés à ce service, la DG bénéficie des améliorations dont

les résultats escomptés portent dans un premier temps sur les bonnes décisions. Ils viennent

de l’amélioration de la qualité des informations transmises par le contrôleur de gestion puis

des conseils données en fonction des analyses des écarts. Ces résultats se focalisent également

sur la rapidité de la prise de décisions suite à la nouvelle application des tableaux de bord.

60

Comme le service contrôle de gestion puis la DG sont deux des organes formant

l’entreprise ; leur progrès peut être constaté au sein de cette dernière par des résultats

concrets. Ceux-ci se présentent d’un côté par le respect des lois et des règlements en vigueur

puis la sécurisation des opérations quotidiennes à cause de l’existence d’un manuel de

procédures propre à l’entreprise. De l’autre côté, le fait de : états financiers réguliers et

sincères engendrent la collaboration conviviale des partenaires avec elle ; l’augmentation de

la valeur ajoutée entraîne la continuité même l’évolution de l’exploitation. Bien attendu que

l’entreprise ne soit autre qu’un des cinq agents économiques qui prennent part à la formation

puis à l’accroissement du taux du PIB. Son formule se fonde sur la somme des valeurs

ajoutées produits par ces agents. De ce fait le perfectionnement de la part de la CEM aura des

impacts positifs sur cet agrégat économique.

Par le choix de la postériorité du contrôle, aucune rectification ne peut être autorisée

jusqu’à la période d’ajustement. À cet effet, l’intervention avant, pendant et après n’est plus

respectée. En plus, le changement au cours de l’exécution budgétaire se trouve plutôt délaissé

et entraine le non respect des budgets et donc des écarts positifs ou négatifs. Sur ce, la

première hypothèse, qui prédit la dépendance du maitrise de l’organisation avec le processus

de contrôle, est vérifiée puis confirmée. Face aux problèmes rencontrés par le contrôleur de

gestion vis-à-vis des moyens qui lui sont alloués, les interlocuteurs précisent l’importance de

leur amélioration car ils aident le responsable à accomplir ses tâches. Dans ce cas, la

deuxième hypothèse, qui présuppose que les moyens mis à la disposition du contrôleur de

gestion serviront à réaliser son activité et donc atteindre les objectifs, est confirmée. Quant à

la mise en place du CI et de l’audit au niveau de la société, ils ont pour objectif de minimiser

les risques liés aux tentatives de fraudes ou de détournements qui contribue à son tour à

l’amélioration de la qualité des informations financières. Ces dernières se trouvent utiles car,

après traitement effectué par le contrôleur de gestion, elles sont transmises à la DG sous

forme d’indicateurs de décisions ultérieures. À cet égard, la troisième hypothèse est vérifiée

puis confirmée.

Etant donné que la présente étude est limitée dans l’utilisation du contrôle de gestion

comme outil de maîtrise organisationnel. Ce qui signifie que la porte s’ouvre sur une future

recherche portant sur les autres utilisations. Dans ce sens, son objectif ne s’agit pas de

critiquer sans cesse ce qu’applique la CEM mais de chercher en permanence des solutions qui

conduisent cette société à affronter le perpétuel changement environnemental par le biais du

CG.

I

BBIIBBLLIIOOGGRRAAPPHHIIEE

OUVRAGES GÉNÉRAUX :

- ACKOFF R., « Méthodes de planification dans l’entreprise », Traduction française,

Les Editions d’Organisation, 1973, 281p ;

- BOUQUIN H., « La maîtrise des budgets dans l’entreprise », Universités

francophones, EDICEF-AUPELF, 1992, 223p ;

- BOYER L. et EQUILBEY N., « Organisation : théories-applications », Editions

d’organisation, 2003, 502p ;

- FRÉDÉRIC L., « Les stratégies de l’entreprise », Dunod Collection « Les Topos »,

Paris, 2004, 128p ;

- ISABELLE de K. et LOIC de K., « Le contrôle de gestion à la portée de tous ! »,

Editions ECONOMICA, Paris, 1992, 153p ;

- KEISER A. M., « Contrôle de gestion », Editions ESKA, Paris, 2004, 536p.

OUVRAGES SPÉCIFIQUES :

- BESSON P., BOUQUIN H., « Légitimité et identité de la fonction de contrôle de

gestion », Revue française de gestion, janvier-février, 1991 ;

- BURLAUD A., « Découverte de la gestion », Cahier français n°234, janvier-février,

1998 ;

- ANDRIANALY Saholiarimanana, « Pratiques et Techniques de Management », 4ème

Année, Année Universitaire 2011/2012, Département Gestion ;

- TELLER R., « Le contrôle de gestion, pour un pilotage intégré de la stratégie et de la

finance », Edition EMS, 1999, Cité par RABENILAINA Harinia dans le cours du

« Contrôle de Gestion », 4ème Année, Année Universitaire 2011/2012, Département

Gestion.

WWEEBBOOGGRRAAPPHHIIEE

- www.crefige.dauphine.fr/pedagogie/poly/ue302, date de consultation: Février 2013 ;

- www.csc.mg, date de consultation : 25 Mars 2013 ;

- www.licp.fr/site/images/stories/pdf/BTS_cgo/p8_9_chap8, date de consultation:

Mars 2013.

II

AANNNNEEXXEESS

Liste des annexes :

ANNEXE I : HISTORIQUE DE LA SOCIÉTÉ

ANNEXE II : FICHE DES PRODUITS OFFERTS PAR LA CEM SA

ANNEXE III : ORGANIGRAMME GÉNÉRAL DE LA SOCIÉTÉ CEM SA

ANNEXE IV : GUIDE D’ENTRETIEN

ANNEXE V : SCHÉMA DU PROCESSUS DE CONTRÔLE DE GESTION

ANNEXE VI : CADRE DU TABLEAU DE BORD

ANNEXE VII : MÉCANISMES DE COORDINATION

ANNEXE VIII : CHRONOGRAMME DE TRAVAIL

ANNEXE IX : MODE DE RÉPARTITION DES CHARGES COMMUNES

ANNEXE X : LISTE DES CHARGES COURANTES D’UNE AGENCE

III

AANNNNEEXXEE II :: HHIISSTTOORRIIQQUUEE DDEE LLAA SSOOCCIIÉÉTTÉÉ

Cette annexe a pour intérêt de retracer l’évolution de l’entité tout au long de son

existence que ce soit sur le plan juridique et commercial que sur le plan partenarial. Voici

donc l’historique de la CEM SA:

Créée en 1918, c’était un Etablissement Public d’Administration (EPA) portant le nom

de la Caisse Nationale d’Epargne ou CNE. Cet établissement appartenant à l’Etat malgache

avait comme mission de promouvoir le développement socio-économique par sa vocation

social et communautaire. Par conséquent, l’entité n’avait aucune autonomie budgétaire et sa

politique financière n’était pas explicite à cette époque.

Le 06 Mars 1985, la société adopte le statut d’Etablissement Public à caractère

Industriel et Commercial (EPIC) suite au décret n° 85/061 portant nouvelle organisation de la

Caisse d’Epargne. La société portant la nouvelle dénomination sociale de la Caisse d’

Epargne de Madagascar « CEM » était placée sous l’autorité du Ministère des Finances pour

la gestion financière, et sous l’autorité du Ministère des Postes et Télécommunication pour la

gestion opérationnelle notamment technique ; Par conséquent, son plan budgétaire dépendait

des deux ministères à cette période. Compte tenu de son statut, elle était obligée de déposer

les fonds collectés au trésor public ; Ainsi le taux de rémunération était fixé par le trésor.

D’où la réclamation d’un nouveau statut d’EPIC.

Entre 1990 à 1995, c’était la phase de croissance des IMF à Madagascar favorisée par

l’intervention des bailleurs de fonds et du gouvernement d’une part, des Agences

d’Implantation et de Développement ou Opérateurs Techniques Spécialisés d’autre part. En ce

qui concerne la société CEM :

En Septembre 1993, coopération technique entre CEM et l’USAID dans le cadre d’un

projet pour le développement du marché financière à Madagascar ; Projet portant le

nom de Financial Market Development (FMD).

Le 18 Septembre 1995, institution de la loi n° 95-019 portant transformation de la

société CEM en Société Anonyme. A cette date, la promulgation du décret

d’application de cette loi n’a pas encore était effectuée ; D’où l’entité gardait toujours

son statut d’EPIC en évoluant petit à petit en SA. Suite à cette évolution statutaire, la

société CEM est devenue autonome tant sur le niveau de la direction administrative et

financière que sur le plan juridique. Sa nouvelle structure non encore instaurée la

IV

libère de la tutelle des deux ministères et de l’obligation de déposer les fonds auprès

du Trésor.

L’année 1996 marque la date par laquelle l’entreprise est devenue membre de l’Institut

Mondial de la Caisse d’Epargne (IMCE). A cette même date, le lancement du nouveau

produit Compte Spécial Epargne a eu lieu.

Le 20 Novembre 1997, elle a été choisie pour représenter une institution financière

américaine ici à Madagascar grâce à son expérience sur le marché financier et sa qualité de

service. Cela se concrétisait par la signature d’un accord de représentation avec WU. C’était

le 02 Aout 1998 qu’elle a commencé la représentation de WU dans notre pays. L’année 1997

marque aussi l’accès aux placements du Bon de Trésor par Adjudication ou (BTA).

Le 14 Juin 2001 était la date de l’abrogation de la loi 95-019 et promulgation de la loi

2001-001 portant sur la mise en place de la Société Anonyme Caisse d’ Epargne de

Madagascar. A cette même période, le produit Compte Spécial Retraite a été lancé. Et le 01

Juillet 2001, la poste malagasy a cessé d’être représentant commercial de la société CEM.

C’était le 03 Décembre 2002 que le décret d’application n° 2002-1553 de la loi n° 2001-

001 était sorti. Le 05 Septembre 2003, c’était la nomination d’un nouveau Directeur Général

et validation du Conseil d’Administration mais le nouvel organigramme ne se met en place

qu’au Février 2005.

Le mois de Mai 2006 marque l’adoption par la société CEM de son nouveau statut car

toutes les procédures de transformation de l’EPIC en SA sont entamées. Au cours de cette

même année mais au mois de Juillet, la société CEM SA est devenue une agence d’exécution

dans le cadre du programme Millenium Challenge Account (MCA). Puis en Novembre 2006,

elle a signé un accord de coopération avec la Fondation Allemande de Caisse d’Epargne pour

la Coopération International (FACECI).

En Juillet 2009, la société CEM SA bénéficiait d’un nouveau logiciel bancaire «CGB »

dans le cadre de la coopération avec la MCA. Enfin le mois d’Août 2010, la demande

d’agrément a été déposée par la CEM auprès de la CSBF pour qu’elle puisse devenir une

banque territoriale.

V

AANNNNEEXXEE IIII :: FFIICCHHEE DDEE PPRROODDUUIITTSS OOFFFFEERRTTSS PPAARR

LLAA CCEEMMActuellement, les activités commerciales de la CEM se limitent à la collecte de

l’épargne à titre gratuit et au placement de la majeure partie de ses ressources en Bons du

Trésor par Adjudication (BTA) et auprès de la Recette Générale du Trésor au titre de dépôts e

t consignations. De plus, la CEM est prestataire au niveau de la représentation de Western

Union dans le service de transfert international d’argent.

Les produits d’épargne offerts par la CEM peuvent être catégorisés en quatre (04)

types :

Le Compte Livret Epargne (CLE) : Mitsimbina, Mihary, Sombiniaina

Le Compte Spécial Epargne (CSE)

Le Compte Spécial Retraite (CSR) : Compte Spécial Retraite Entreprise (CSRE),

Compte Spécial Retraite Particulier (CSRP)

Le Compte de Dépôts et de Cautionnements

Ces produits sont rémunérés à des taux suivant l’évolution des taux de placement en

BTA, CDC et Dépôt À Terme (DAT). Globalement, voici le taux de rémunération des

produits d’épargne correspondant à un taux de base de 3%, pour l’année 2011 :

MITSIBINA

Solde en fin de quinzaine moins ou égal à Ar 3 000 000 3,00%

Solde en fin de quinzaine entre Ar 3 000 000 et Ar 10 000 000 3,15%

Solde en fin de quinzaine plus d’Ar 10 000 000 3,20%

MIHARY

Solde en fin de quinzaine moins ou égal à Ar 300 000 3,15%

Solde en fin de quinzaine plus Ar 300 000 3,20%

SOMBINIAINA Tous avoirs 3,20%

VI

CSRP

Solde en fin de quinzaine moins ou égal à Ar 600 000 3,10%

Solde en fin de quinzaine entre Ar 600 000 et Ar 2 000 000 3,15%

Solde en fin de quinzaine plus de Ar 2 000 000 3,20%

CSRE Tous avoirs 3,20%

CAUTIONNEMENT

Solde en fin de quinzaine moins ou égal à Ar 3 000 000 3,00%

Solde en fin de quinzaine entre Ar 3 000 000 et Ar 10 000 000 3,15%

Solde en fin de quinzaine plus d’Ar 10 000 000 3,20%

VI

AANNNNEEXXEE IIIIII :: OORRGGAANNIIGGRRAAMMMMEE GGÉÉNNÉÉRRAALL DDEE LLAA CCEEMM

Schéma n°4 : Organigramme générale de la CEM


VII

AANNNNEEXXEE IIVV :: GGUUIIDDEE DD’’EENNTTRREETTIIEENNI) Identité de l’entreprise

1. Depuis quand votre entreprise existe-t-elle ?

2. Quelle est la raison d’être de votre entreprise ?

3. Pouvez-vous présenter juridiquement votre entreprise ?

4. Qu’est-ce qui différencie votre entreprise avec les autres entreprises de même

secteur ?

II) Informations sur le contrôle de gestion

1. Quel type de contrôle exercez-vous ?

2. Existe-t-il dans votre entreprise un service qui se charge seulement du contrôle

de gestion ?

3. Où est sa place dans l’organisation, c'est-à-dire par rapport à l’organigramme ?

4. Qu’est ce qui vous a amené à introduire un système de contrôle de gestion dans

votre entreprise ?

5. Quelles sont les missions assignées au contrôleur de gestion ?

6. Pouvez-vous décrire le mode de fonctionnement de ce service ?

7. Pourquoi le système de contrôle de gestion est-il indispensable au pilotage de

l’organisation ?

8. Quels sont les contraintes au niveau du contrôle de gestion ?

9. Quels types d’informations doit fournir le contrôleur de gestion ?

10. Quel est selon vous le principal objectif du contrôle de gestion ?

11. Pouvez-vous donner le détail des outils que vous utilisez dans la pratique du

contrôle de gestion ?

12. Pouvez-vous parler des critères de mesure de rentabilité ainsi que des

indicateurs retenus ?

VIII

13. Par quel système de contrôle organisationnel assurez-vous la qualité des

informations utilisées pour la prise de décisions ?

14. Pouvez-vous indiquer votre satisfaction sur le système de contrôle interne en

termes de qualité des informations ?

15. Par quel moyen évaluez-vous ce système ?

16. Pouvez-vous indiquer le processus décisionnel ?

17. Pouvez-vous parler de ses relations avec les autres services ?

18. Comment se passe ses relations avec la DG ?

19. Est-ce que les moyens alloués au contrôleur de gestion actuel sont-ils suffisants

pour atteindre les objectifs assignés ?

20. Quel est votre avis à propos de leurs améliorations ?

IX

AANNNNEEXXEE VV :: SSCCHHÉÉMMAA DDUU PPRROOCCEESSSSUUSS DDEE

CCOONNTTRRÔÔLLEE DDEE GGEESSTTIIOONNSchéma n°5: Processus du contrôle de gestion

Source : BOUQUIN H., « La maîtrise des budgets dans l’entreprise », Universités

francophones, EDICEF-AUPELF, 1992. 223 p.

Le contrôle de gestion est indissociable à la notion de permanence. Il est présent avant,

pendant et après la décision ou l’action. Les trois phases du processus, c'est-à-dire la

finalisation, le pilotage et la postévaluation, correspondent respectivement à ces trois

périodes.

D’après ce schéma, finaliser c’est de définir les buts ainsi que les moyens nécessaires

pour y parvenir. En outre, la phase de pilotage met l’accent sur le fait de faire en premier lieu

le point sur la situation du moment ; et en second lieu d’anticiper le futur et donc

éventuellement de réagir, prendre des décisions correctives. Enfin, postévaluer n’est autre que

l’action de constater la performance réalisée afin d’en tirer une leçon pour l’avenir.

PILOTER

FINALISER POSTEVALUER

Avant Après

Pendant

X

AANNNNEEXXEE VVIIII :: CCAADDRREE DDUU TTAABBLLEEAAUU DDEE BBOORRDD

Le tableau de bord d’une activité établi pour une période donnée répond généralement

au schéma ci-dessous, faisant apparaître quatre zones différentes :

Tableau n°5: Cadre du tableau de bord

INDICATEURS

OBJECTIFS RESULTATS ECARTS

PERIODE CUMUL PERIODE CUMUL PERIODE CUMUL

-Indicateurs de

résultats

-Indicateurs de

moyens

-Indicateurs

d’activités latérales

-Indicateurs de

l’environnement

Zone paramètres

économiques

Zone objectifs Zone résultats

Réels

Zone écarts

Source : KEISER A.M., « Contrôle de gestion », Editions ESKA, Paris 2004, 536p

Ce schéma montre que le tableau de bord est un tableau qui résume la vie d’une

entreprise dans une période bien déterminée.

XI

AANNNNEEXXEESS VVIIIIII :: CCHHRROONNOOGGRRAAMMMMEE DDUU TTRRAAVVAAIILL

Tableau n 6 : Limitation du travail dans le temps

Source: Auteur

Il est à remarquer que le stage se déroule chaque matinée durant deux (02) mois ou

huit (08) semaines.

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8Entretien individuel avec le

Directeur du CI

Familiarisation avec les

employés du service CG

Consultation des documents

appartenant à l'entreprise

Entretien individuel avec le

chef de service CG

Pratique de la technique

vivante

XII

AANNNNEEXXEE IIXX :: MMÉÉCCAANNIISSMMEESS DDEE CCOOOORRDDIINNAATTIIOONN

Pour MINTZBERG, toute activité humaine donne naissance à deux besoins

fondamentaux : la division du travail entre différentes tâches et la coordination de ces

dernières pour accomplir une activité. Il distingue six mécanismes de coordination :

- L’ajustement mutuel : la réalisation du travail par le biais d’une communication

informelle (par exemple deux ouvriers qui communiquent à l’oral) ;

- La supervision directe : la coordination du travail par l’intermédiaire d’une seule

personne, qui donne des ordres et instructions à plusieurs autres personnes travaillant

en relation ;

- La standardisation des procédés de travail : elle réalise la coordination en spécifiant

les procédés de travail. Ces standards sont habituellement au niveau de la

technostructure ;

- La standardisation des résultats : elle réalise la coordination du travail en spécifiant les

résultats des différents types de travail. Les standards sont eux aussi établi par la

technostructure.

- La standardisation des qualifications et du savoir : elle effectue la coordination des

différents types de travail par le biais d’une formation spécifique de celui qui exécute

le travail ;

- La standardisation des normes : c’est une standardisation à travers laquelle les normes

dictent le travail dans sa globalité.

XIII

AANNNNEEXXEE IIXX :: MMOODDEE DDEE RRÉÉPPAARRTTIITTIIOONN DDEESS

CCHHAARRGGEESS CCOOMMMMUUNNEESSD’après les conventions analytiques en 2004, les clés de répartition (pour la répartition

des produits et charges de la direction générale) se représentent comme suit :

CLE1 : Nombre opération Agence i

Somme de nombre Opération

Pour la répartition de :

o Consommation (60)

o Charges exceptionnelles (67)

CLE2 : Nombre transaction Agence i

Total nombre transaction

Pour la répartition de :

o Produits commission

CLE3 : Dépôt Agence i

Total dépôt des agences

Pour la répartition des :

o Charges externes (61-62)

o Impôts et taxes (63)

o Autres charges d’exploitation (65)

o Produits livrets

o Charges (66)

CLE4 : Masse salarial Agence i

Total masse salarial des agences


o Charges du personnel

CLE5 : Montant transaction Agence i

Total montant transaction des agences


o Gains de change


XIV

AANNNNEEXXEE XX :: LLIISSTTEE DDEESS CCHHAARRGGEESS CCOOUURRAANNTTEESS

DD’’UUNNEE AAGGEENNCCEE

Tableau n°7 : Liste des charges courantes

LIBELLESEau et ElectricitéCarburant pour voiture de serviceCarburant GROUPELoyer pour location immobilière sur contrat bail au nom de la CEMVisite technique de véhicules de serviceDivers droits et toutes taxes localesAbonnement journauxGardiennageNettoyageSécurité: POLICESécurité: SOCIÉTÉ PRIVÉETéléphone: Recharge PACK TELMATéléphone: TELMAEscorte sur transport de fondsEnvoi colis: PAOMA-COLIS EXPRESSFrais de déplacement pour transport de fondsFrais médicauxTickets Produits de Première Nécessité (PPN)

Liste arrêtée à dix huit (18) rubriques de charges.


XV

TTAABBLLEE DDEESS MMAATTIIÈÈRREESS

RREEMMEERRCCIIEEMMEENNTTSS................................................................................................................. iAAVVAANNTT PPRROOPPOOSS .................................................................................................................... iiSSOOMMMMAAIIRREE............................................................................................................................ iiiRRÉÉSSUUMMÉÉ................................................................................................................................... vLLIISSTTEE DDEESS TTAABBLLEEAAUUXX ....................................................................................................... viLLIISSTTEE DDEESS SSCCHHÉÉMMAASS.......................................................................................................... viLLIISSTTEE DDEESS AABBRRÉÉVVIIAATTIIOONNSS .............................................................................................viiIINNTTRROODDUUCCTTIIOONN GGÉÉNNÉÉRRAALLEE ............................................................................................ 1

PARTIE I : MATÉRIELS ET MÉTHODES ........................................................................ 7

CCHHAAPPIITTRREE II :: MMAATTÉÉRRIIEELLSS UUTTIILLIISSÉÉSS PPOOUURR LLAA RRÉÉAALLIISSAATTIIOONN DDUU TTRRAAVVAAIILL ... 7Section 1 : Présentation du cadre d’analyse ........................................................................... 7

1.1 Choix de la zone d’études ........................................................................................ 7

1.2 Description de la zone d’études ............................................................................... 8

1.2.1 Présentation juridique de la CEM ........................................................................ 8

1.2.2 Activité de la société ............................................................................................ 8

1.2.3 Objectifs de la société .......................................................................................... 8

1.3 Présentation de la Direction du Contrôle Interne..................................................... 9

1.3.1 Organigramme de la DCI ..................................................................................... 9

1.3.2 Objectifs de la direction ..................................................................................... 10

1.3.3 Missions de la direction...................................................................................... 10

Section 2 : Documents utilisés.............................................................................................. 10

2.1 Supports scientifiques ............................................................................................ 11

2.2 Guide d’entretien ................................................................................................... 12

Section 3 : Outils théoriques sur le contrôle de gestion et l’organisation ............................ 12

3.1 Contrôle de gestion ................................................................................................ 13

3.1.1 Définitions.......................................................................................................... 13

3.1.2 Processus du contrôle de gestion........................................................................ 14

3.1.3 Outils du contrôle de gestion.............................................................................. 14

3.2 Organisation........................................................................................................... 16

3.2.1 Définition de l’organisation ............................................................................... 16

3.2.2 Structure et catégorie du personnel .................................................................... 17

3.2.3 Décentralisation et contrôle................................................................................ 17

CCHHAAPPIITTRREE IIII:: MMÉÉTTHHOODDOOLLOOGGIIEE DDEE RREECCHHEERRCCHHEE................................................... 19Section 1 : Méthodes de collecte d’informations ................................................................. 19

1.1 Formulation des hypothèses de travail................................................................... 19

XVI

1.1.1 Recherche documentaire .................................................................................... 19

1.1.2 Recherche sur internet ........................................................................................ 20

1.2 Descente sur terrain................................................................................................ 20

Section 2 : Méthodes de traitement d’informations.............................................................. 22

2.1 Exploitation manuelle ............................................................................................ 22

2.2 Analyse SWOT ..................................................................................................... 22

Section 3 : Limites et difficultés rencontrées ....................................................................... 23

3.1 Limites de la recherche .......................................................................................... 23

3.2 Difficultés rencontrées .......................................................................................... 23

Conclusion partielle: .............................................................................................................. 24

PARTIE II : RÉSULTATS.................................................................................................... 25

CCHHAAPPIITTRREE II :: DDEESSCCRRIIPPTTIIOONN DDEE LL’’AACCTTIIVVIITTÉÉ DDEE CCOONNTTRRÔÔLLEE ............................. 25Section 1 : Fondement de l’utilisation du contrôle de gestion ............................................. 25

1.1 Rôle du contrôleur de gestion ................................................................................ 25

Section 2 : Processus et procédures adoptés par le contrôleur de gestion ............................ 26

2.1 Processus de son travail ......................................................................................... 26

2.2 Procédures appliquées pour la réalisation du travail.............................................. 27

Section 3 : Intervention dans la prise de décisions ............................................................... 28

3.1 Place du contrôle de gestion au sein de la structure............................................... 28

3.2 Rôle joué par le contrôleur de gestion dans la prise de décisions.......................... 28

CCHHAAPPIITTRREE IIII :: LLEESS MMOOYYEENNSS AALLLLOOUUÉÉSS AAUU CCOONNTTRRÔÔLLEEUURR DDEE GGEESSTTIIOONN......... 29Section 1 : Moyens matériels mis à la disposition du contrôleur de gestion........................ 29

1.1 Logiciels utilisés .................................................................................................... 29

1.2 Mode de fonctionnement de ces logiciels .............................................................. 29

Section 2 : Moyens informationnels ..................................................................................... 30

2.1 Plan et contrôle budgétaire..................................................................................... 30

2.2 Comptabilité générale et analytique....................................................................... 31

2.3 Tableaux de bord.................................................................................................... 32

Section 3 : Moyens communicationnels ............................................................................... 33

3.1 Informations ascendantes....................................................................................... 33

3.2 Informations descendantes..................................................................................... 33

Section 1 : Contrôle interne .................................................................................................. 34

1.1 Objectifs du contrôle interne.................................................................................. 34

1.2 Mise en œuvre du contrôle interne......................................................................... 34

XVII

Section 2 : Audit interne et externe ...................................................................................... 36

2.1 Audit interne .......................................................................................................... 36

2.2 Audit externe.......................................................................................................... 36

Conclusion partielle: .............................................................................................................. 37

PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS............................................. 39

CCHHAAPPIITTRREE II :: AANNAALLYYSSEE DDUU CCOONNTTRRÔÔLLEE DDEE GGEESSTTIIOONN AAUU SSEEIINN DDEE LLAA CCEEMM SSAAEETT FFOORRMMUULLAATTIIOONN DDEESS PPRROOBBLLÈÈMMEESS.......................................................................... 39

Section 1 : Analyse de la maîtrise de l’organisation ............................................................ 39

1.1 Forces et faiblesses du système de contrôle de gestion ......................................... 39

1.1.1 Forces ................................................................................................................. 39

1.1.2 Faiblesses ........................................................................................................... 41

1.2 Opportunités et menaces ........................................................................................ 42

1.2.1 Opportunités ....................................................................................................... 43

1.2.2 Menaces.............................................................................................................. 43

Section 2 : Identification des problèmes rencontrés par le contrôleur de gestion dans son

travail .................................................................................................................................... 44

2.1 Les problèmes liés au processus de contrôle de gestion ........................................ 44

2.2 Les problèmes liés aux moyens mis à la disposition du contrôleur de gestion...... 45

2.2.1 Plan non à jour.................................................................................................... 45

2.2.2 Insuffisance des informations ascendantes ........................................................ 46

2.3 Les problèmes liés au contrôle interne et à l’audit ................................................ 46

CCHHAAPPIITTRREE IIII :: RREECCOOMMMMAANNDDAATTIIOONNSS GGÉÉNNÉÉRRAALLEESS................................................. 47Section 1 : Proposition des solutions pour l’amélioration du contrôle de gestion ............... 47

1.1 Rectification du processus de contrôle mis en place ainsi que les éléments y

afférents............................................................................................................................. 47

1.1.1 Orientation vers le contrôle à priori ................................................................... 48

1.1.2 Rattachement du service contrôle de gestion auprès de la DG .......................... 48

1.2 Renforcement de l’exploitation des moyens mis à la disposition du contrôleur de

gestion ............................................................................................................................... 49

1.2.1 Accélération de la mise en place de la CBI........................................................ 49

1.2.2 Mise à jour simultané des plans et des budgets.................................................. 50

1.2.3 Incitation des opérationnels à rendre compte le contrôleur de gestion .............. 50

1.3 Amélioration de dispositif du contrôle interne par la formalisation des procédures

51

XVIII

Section 2 : Résultats attendus des améliorations .................................................................. 52

2.1 Résultats au niveau du « service contrôle de gestion ».......................................... 52

1.2 Résultats au niveau de la direction générale .......................................................... 53

1.3 Résultats au niveau de l’entreprise et son environnement : ................................... 54

Conclusion partielle: .............................................................................................................. 55CCOONNCCLLUUSSIIOONN GGÉÉNNÉÉRRAALLEE ............................................................................................... 56BBIIBBLLIIOOGGRRAAPPHHIIEE....................................................................................................................IWWEEBBOOGGRRAAPPHHIIEE......................................................................................................................IAANNNNEEXXEESS................................................................................................................................ IITTAABBLLEE DDEESS MMAATTIIÈÈRREESS ................................................................................................... XV

ThŁme : LE CONTRÔLE DE GESTION, OUTIL DE MA˛TRISE ...

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