Théorie des Organisaons de Mintzberg-modiﬁée-Romelaer...

ConférenceàHECMontréal©2017PierreRomelaer13Mars2017

parPierreRomelaerProfesseurémérite

PSLUniversitéParis-DauphineChercheurvisiteurUQàM

[email protected]

Montréal,13Mars2017

ThéoriedesOrganisaKonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer:

quelquesbases.

ConférenceàHECMontréal


RésuméexécuKf1–QuesontLESThéoriesdesOrganisaKons?D'oùviennent-elles?Àquoi

serventelles?CommentlesuKliser?2–Exemplesd'élémentsàajouteràlaThOiniKaledeMintzberg3–LecœurdumodèledeMintzberg-modifié-Romelaeren7diapos4–Liensaveclastratégie,lesmoKvaKons,lescompétences5–Exemplesd'applicaKonsaudiagnosKcdesrisquesorganisaKonnels6–Quelquesavantages/inconvénientsdelaThéoriedesOrganisaKonsde

Mintzberg-modifiée-Romelaer(commepourlesautresThO)7–Conclusion8-Quelquesréférences

Contenu

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Résumé exécu/f

LaThéoriedesOrganisaKonsdeMintzbergdoitêtremodifiéeparcequelesorganisaKonschangent,pourtenircomptedesnouvellesrecherchespubliéesetdelaconfrontaKonavecdescasréels.Laprésenteconférenceprésenteuneversionmodifiéedececethéorieavecparexemple6typesdestructurepourlesgrandesentrepriseset12"systèmesdecoordinaKon"quelesacteurspeuventuKliserpouraceindreleursobjecKfset/oumodifierl'organisaKon.CeceversionmodifiéeestuKliséedepuisplusieursannéesdanslarechercheetdansl'enseignementauxétudiantsetauxmanagers.ElleadesapplicaKonssurlathéoriedelastructuraKondeGiddens,surlamodélisaKondesprocessusd'innovaKon,surlesrôlesdesmanagersetdesdirigeants,l'idenKficaKondesrisquesvenantdel'organisaKoninterne,lagesKondesacKonsdel'entreprisedanslesdomainesémergentsetcomplexes,parexempleleDéveloppementDurable.CeceThéorieal'avantaged'êtretrèspréciseetdes'appliqueràunetrèslargegammed'organisaKons:cellesquiontdesfinalités±claires,entreautreslesentreprises.ElleavocaKonàévoluerenfoncKonduprogrèsdesconnaissancesetdesnouveautéspraKquesobservées.CommetouteslesThéoriesdesOrganisaKonselleadesavantagesetdeslimites.

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ChaqueThéoriedesOrganisaKonsestunmodèleformel[Bacharach,Merton]dufoncKonnement:

•d'unegamme±larged'organisa2onsréelles:unrestaurant,unserviceouunDépartementd'uneentreprise,uneassociaKoncaritaKveousporKve,unefilialeouuneDivisiond'uneentreprise,unDépartementd'Université,unemunicipalité,unParlementRégional,ungroupedepression,un"GlobalPolicyNetwork"commeREEEP(RenewableEnergyandEnergyEfficiencyPartnership),un"SIF"(SustainableInvestmentForum)commeEurosif,uneChambredeCommerce,etc

•cesontdesenKtéssociales(ilyadesgens),économiques(ilyadesentréesetsorKesderessources),juridiquesetinsKtuKonnelles(ilyadesstatuts,desdroits,despaysetc)

•Modèleformel=>"lacarten'estpasleterritoire"[Korzybski],lacarteest±précise•Unegamme±large=>certainesThO(etcertainsusagesdesThO)sontconcentrés

surquelquesquesKons,d'autresontunegammetrèslarged'applicaKons

•Lesmodèles"mintzbergiens"sonttrèsprécisàapplica2onstrèslarges.5

1a –Que sont LESThéories des Organisa/ons (ThO)?


QuelquesThéoriesdesOrganisaKons,etd'oùellesviennent:

1)Théoriegénérale•Théorienéo-insKtuKonnelle[Durkheim,Veblen,Coase,North,DiMaggio-Powell,Meyer-Rowan,

Scoc,Ostrom,Furubotn,etc]2)Àbase±économique•TCT ThéoriedesCoûtsdeTransacKon[Williamson,etc]•TPAThéoriePosiKvedel'Agence[Jensen,Meckling,etc]•TRCThéoriesdesOrganisaKonsetdelaStratégiebaséessurlesRessources etlesCompétences(resource-basedview,dynamiccapabiliKes,..) [Barney,Pralahad&Hamel,Dosi,Teece,etc]

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1b –D'où viennent LES Théories des Organisa/ons (ThO)?


QuelquesThéoriesdesOrganisaKonsetd'oùellesviennent:

3)Àbasesociologique•CrozieretFriedberg"L'acteuretlesystème"1977:"approchestratégique"•ThéoriedugarbagecanJamesMarchetal.[Cohen,MarchetOlsen,1972]•ANT"ActorNetworkTheory"deCallonetal.etmodèledumarchédeGuesnerie•"ThéoriedelaStructuraKon"deGiddens•Foucault,Bourdieu

4)Managériale("Managérial"=adaptépourlemanagement,adaptépourlagesKonpourtouteparKe-prenantequichercheàobtenirunrésultatseuleouavecd'autrespersonnes;NEVEUTPASDIRE"modèlefaitpourlesmanagersetlesdirigeants"ni"modèlefaitpourrenforcerlepouvoirdesmanagersetdesdirigeants")

•Mintzberg1973,1979,1987,1989,1994,2009,encomptantseulementleslivresMintzberg-modifiée-Romelaer2000,2002,2004,2010,2011,2012,2013,2015,2016 7

1b –D'où viennent LES Théories des Organisa/ons (ThO)?


Quelquesusagesclassiqueséconomiquesetsociologiques(aussiliésaumanagement)•Faireoufaire-faire?gouvernancebilatérale,trilatérale,hybride?•QuelsouKlsdegouvernanceuKliser(comitésderémunéraKon,…)?QuelsouKlsde

"moKvaKon"faut-iluKliser(stock-opKons,larétribuKonàlaperformance,…)?•CommentrévélerlesmécanismesdedominaKon?

Quelquesusagesclassiquesmanagériaux(etstratégiques)(aussiliésauxaspectsécoetsocio)•Commentcombinerlesordreshiérarchiques,lesprocédures,lesobjecKfs,lesdiscussions

directesetlesuividesbonsusagesprofessionnelspourbiengérerunpostedetravail,uneéquipe,unservice,uneentreprise?

•CommentfairefoncKonnerensemblelesdifférentsServices,Départements,Filiales,ouDivisionsdel'entreprise?

•Commentadapterl'organisaKonetlastratégie?Commentprévoirlesévolu2ons?(etlesproblèmes?commentéviterlesproblèmes?Commentsaisirlesopportunités?•Quipeutfairequoipourquelsbuts,pourquelseffetsréels?

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1c – À quoi servent LES Théories des Organisa/ons (ThO)?


MaposiKonvis-à-visdesThéoriedesOrganisaKons:

•ilfautuKliserlesdiversesThéoriesdesOrganisaKonscommecomplémentaireslesuneslesautres(etconfronterleurshypothèsesetleursaffirmaKonsetleursconséquencesréelles)[voirMiller&Tsang,2010,vs.Jensen,1992]

•ilfautcompléterchaqueThéoriedesOrganisaKonspourrépondreaumaximumdeques2onsqueseposentlesparKes-prenantes(entreautresmaispasseulementlesdirigeantsetlesmanagersetleschercheurs)[voirRomelaer,2012;vs.Denzin&Lincoln,2011]

•ilfautuKliserlesThéoriesdesOrganisaKonsdefaçonaussipréciseetopéra2onnellequepossible(passeulementcommedesmétaphoresqui"donnentdesidées").LesthéoriesmintzbergiennessontsouventuKliséesseulementdefaçon(trop)générale.[vs.Morgan,1986]

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1d – Comment u/liser LES Théories des Organisa/ons (ThO)? .





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2 – Exemples d'éléments à modifier dans la ThO ini/ale de Mintzberg (liste par/elle)

•LastandardisaKondescompétencessefait(seulement)pardesformaKonslonguesaccompagnéesdemisesenpraKquecontrôlée

•ChaqueDépartementdel'organisaKonalemêmerôle(centreopéraKonnel,foncKonsupport,..)danstouteslesorganisaKons

•LamajoritédesorganisaKonspeKtesounouvellessontdesStructuresSimples

•(Toutes)Lesstructuressimplessontentrepreneuriales,(toutes)lesstructures"adhocraKques"sontinnovatrices

•(Toutes)Lesstructuresinnovatricessont"adhocraKques"

•Ilexisteuneseule"forme"pourlesStructuresDivisionnalisées

•Les"systèmesvitaux"(ou"systèmesdecoordinaKon")sontaunombrede5.

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2 – Exemple Bill Coughran et son adhocra/e : des systèmes de coordina/on "en plus du modèle ini/al de Mintzberg": stratégie,système porteur de compétences/valeurs,etrelaKonsexternes

1)De100salariésà2000salariésentre2004et2013

2)RéparKKonenéquipesavecprojetsaffectésetsuivisparBilltoutesles1-2semaines

3)Suivisansprisedenote,parquesKonnementetrappelconstantdelastratégie

4)Développementprogressifd'unensembledepersonnesqui"aident"

5)Départen2013

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3 – Le cœur du modèle de Mintzberg-modifié-Romelaer en 7 diapos L'ORGANISATION ÉCHAPPE EN PARTIE AUX MANAGERS ET À SES CRÉATEURS

.

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(1)CentreopéraKonnelCO;(2)SommetstratégiqueSoStr;(3)HiérarchieopéraKonnelleH0;(4)TechnostructureTS;(5)FoncKonsdesupportlogisKqueFSL

•5parKesd'organisaKonausensdudiagnosKcfoncKonnel(commedsMintzberg79)

FSLTS

SoStr

HO

CO

•leschémaestunouKlpourl'analyseorganisaKonnelle

•cen'estniuneéchelledesalaire,niuneéchelledepouvoir

•trèssouventlesparKesdeTS,CO,etcsontdisperséesdans≠Départements(Chandler)

•ladivisionenunitéscréedelacoordinaKonETAUSSIdesproblèmesdecoordinaKon,voiredeclarté(Cfdiaposuivante)


3 – Le cœur du modèle de Mintzberg-modifié-Romelaer en 7 diapos .

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DIST / DIR Direction

DIST / CI Crédit Immobilier

DIST / DEL : 9 Délégations Régionales >100 Unités Commerciales Directions Exploitation Commerciale Agences / Chargés de clientèle

DIST / CLT Grands Clients

Partenaires

DIST / CGA Affacturage

Groupe et XYZ DIST / CBI Crédit-Bail Immobilier

DIST / SEC Secrétariat Général

DIST / LOG Logistique DIST / DCM Développement Commercial Multicanal

DIST / RES Struct. du Réseau DIST / CAD Canaux à Distance

CRCm

DIST / DPO Dévelopt de Projets et Organisation

DIST / DSC Département Services Clients

ServiceDistribuKondelabranche"ParKculiersetEntreprises.Banque

CidessousuneorganisaKonpeutêtretropcomplexepourlesclientsetlessalariés(Cf.DeLorean)


3–LecœurdumodèledeMintzberg-modifié-Romelaeren7diapos.

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(1)Ajustementmutuel(2)Supervisiondirecte(3)StandardisaKondesprocédésdetravail(4)StandardisaKondesrésultats(5)StandardisaKondescompétencesetdesvaleurs

•5mécanismesdecoordinaKon(dont4idenKquesàceuxdeMintzberg)

CoordinaKonentreacKvités,entrepersonnes,entreDépartementsetunités

Remarques:•Lesmécanismesdecoordina2onnefonc2onnentpastousseuls[voirlalicératureen"O.B."]•le(5)inclutlescompétencesacquisesdelapra2que,etunepar2eduKM•lemécanismedecoordinaKonprincipal,c'est"larègledujeu",c'estlalégi2mité•le(1)inclutlesajustementsinformels,letravaildiscuté,lanégociaKonplusuneparKedela

parKcipaKon,ducoachingetdes"systèmesdecontrôleinteracKfs"•le(3)etle(4)sontlesseulsméca.coord.uKlisésdansleBPR,lesSIetlesERP(d'oùlesproblèmesconstatésempiriquement[voirréférencesdansRomelaer&DeRozario,2016]);le6Sigmayajoutele(1)



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(1)Org."avechiérarchieomniprésente±réacKve" (Structuresimple) (Supervisiondirecteforte)

(2)Org."processetrésultats,normalementtrèscadrée" (Structuremécaniste) (Standzdesprocédéset±desrésultatsforte(s))

(3)Org."professionnelle"(Structurebaséesurlescompétences) (Standzdescompétencesforte)

(4a)Typestartup,bouillonnant,interacKf,±parKcipaKf(4b)type"Cabinetministériel"(AdhocraKedeprojet) (AdhocraKeadmnistraKve) (Ajustementmutuelfortpour4aet4b)(5a)Org."avecexigencesderésultats±difficiles/±moKvants,etiniKaKvesperso"

(Structurebaséesurlesrésultats**)(Standzdesrésultatsforte)

12"typesd'organisaKons"(desextensions**des5ou6"configuraKons"iniKalesdeMintzberg)(iciexprimésenlangagecourantetenlangageprécis)(début)



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(5)SixtypesdeStructuresDivisionnalisées:(5b)"féodale" (Féodale**) (AusommetSupervisionDirecte+fidélité)(5c)"technocraKque"(Standard)(Standzdesprocédés+résultats)(5d)"technocraKque±transversale"(Standardamélioré**)(comme5c,avec±Aj.Mutuel,±compétence,±valeurs)et3typesdeStructuresDivisionnalisées±décentralizées:(5e)"avecDirecKonsdeDivisionsfortes" (typeBower**)(5f)"avecDirecKonsdefilialesfortes" (typeABB**)(5g)"avecréellesiniKaKveslocalespossiblesmêmeàlabase" (typeBurgelman**)

12"typesd'organisaKons"(desextensions**des5ou6"configuraKons"iniKalesdeMintzberg)(iciexprimésenlangagecourantetenlangageprécis)(suite)

Note:letype"ABB"s'inspiredestravauxdeBartlecetGhoshalsurABB;letypeBowers'inspiredelamodélisaKondu"conglomérat"parBower;letype"Burgelman"s'inspiredelamodélisaKondeIntelparBurgelman.



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(5)SixtypesdeStructuresDivisionnalisées:(5c)Standard(5d)StandardAméliorée*et3StructuresDivisionnalisées±décentralisées:(5e)≈Bower*(5f)≈ABB*(5g)≈Burgelman*Niveaux :

D.G.

Divisions,Régions

Filiales

TS groupe FSL groupe



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(1)systèmehiérarchique (2)systèmerégulésdeproducKon,dedécision,decontrôle,etdecommunicaKon(3)ensembledespersonnesimpliquéesdansunprocess±formel(constellaKonsde

travaux,systèmesd'acKvité)(4)relaKonsinformelles (5)processusdedécisionadhoc,systèmesd'acKon,processusd'innovaKon(6)relaKonsdetravailnon-hiérarchiques(**)(7)groupes,systèmesdepouvoir(**)(8)relaKonsexternes(ponctuelles+réseaux+interorganisaKonnelles(**)(9)histoireetcultures(**)(10)objecKfsetprojets(**)(11)systèmesporteursdecompétences(**)(12)divisionenunitésàrelaKonshiérarchiques,organigramme(**)

12"systèmesdecoordinaKon"(desextensions**des5systèmesvitauxdeMintzberg)Surchacunilyadenombreusesref.delalicérature[parex.Lambert,2006surlen°6]





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4 – Liens avec la stratégie, les mo/va/ons, les compétences .

•Letyped'organisaKonlemeilleur(parmiles12)estfortementliéàlastratégie(presqueplusqueàl'acKvité).Ex.:lesrestaurantsEx.:lesservicesdeconseil.

•EnmaKèred'organisaKon(doncdestratégie)laflexibilitéetlaréacKvitépayent,etsepayent.

•PourgérerlespersonnesetleséquipesonpeutuKlisertoutescombinaisonsdesdirecKves,desprocédures,desobjecKfs,delaparKcipaKon,oudeladélégaKonsouscontrôle.LessoluKonslesmeilleures(àCTetàMLT)dépendent:-decequimoKveoudémoKvelescollaborateurs,deleurscompétences-decequ'onpeuttrouversurlesmarchésdutravail-desacKonsquipeuventfaireévoluerlespersonnelsactuelsourecrutés

DonclameilleureorganisaKondépenddupays(delarégion)etdel'époque.

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Enlangagecourant


4 – Liens avec la stratégie, les mo/va/ons, les compétences .

•Chaquetyped'organisaKonaunequinzainedecaractérisKquesquisontdesd'avantagesoudesinconvénientsenfoncKondelastratégie

•Les"meilleurs"typesd'organisaKondépendentaussidesstratégiesqu'onpeutvouloiruKliseràl'avenir(laflexibilitéetréacKvitépayent,etsepayent)

•Pourunemeilleureperformance,ilfautadapterlesmécanismesdecoordinaKon

qu'onuKliseauxmoKvaKonsetauxcompétencesdesmembresdel'organisaKonactuels,deceuxqu'onpeutrecruteroufaireévoluer.

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Enlangageprécis





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5 – Exemples d'applica/ons au diagnos/c des risques organisa/onnels .

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CrescendoGoogle

InfrastructureBanescoGuanHanImprimantexGaranKBank

Risque•TypedecoordinaKon"original"parrapportàl'industrie•QuanKtéinsuffisantedecoordinaKon(parrapportauxbesoins;

parex.encasdechangtdedirecKon,ouàcausedud°dediversificaKon,ouàcausedel'intensitédesiniKaKves)

•QuanKtéinsuffisantedecoordinaKonentredeuxunités(liens

siège-filiale;liensentreDépartementsvoisinssurlachaînedevaleur)

•ManquedecohésionstratégiqueetorganisaKonnnelledugroupe

dedirecKon

Exemple


5 – Exemple Crescendo : coordinaKon"originale"parrapportàl'industrie

Mecacoordhabituels Mecacoordréels

Ajustementmutuel

Supervisiondirecte

Standzprocédés

Standzrésultats

Standzcompétences

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•estconformeàdetrèsnombreuxrésultatsderecherchespubliées•permetdemodéliser≈80%dufoncKonnementinternedans≈90%desorganisaKons

quiontdesobjecKfs±clairs(maismoinsapplicablepourcertainesassociaKons)•letyped'organisaKonlemeilleurdépenddelastratégie(actuelleetfuturepossible)•bienreliéà3quesKonspraKques"Qu'estcequisepasserasionconKnuecomme

maintenant?","Quipeutfairequoi?"et"Quelssontlesavantage/inconvénients?"

•bienreliéauxmoKvaKonsetcompétencesdessalariésetdesmarchésdutravail•bienreliéauxquesKonsdechangement/innovaKon

TouteslesThéoriesdesOrganisaKonsdesdiapos4-5ontplusieursdizainesd'avantagesetdelimites,mêmelesThéoriesavecdesPrixNobel.

QuelquesavantagesdelaThéoriedesOrganisaKonsdeMintzberg-modiiée-Romelaer

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6 – Quelques avantages/inconvénients de la Théorie des Organisa/ons de Mintzberg-modifiée-Romelaer (comme pour les autres Théories des Organisa/ons )


•permetuneesKmaKondelaquanKtédecoordinaKon;uKlisesystémaKquementlacompensaKonentremécanismesdecoordinaKon=>c'estunouKldegesKon;

•introduitlesnoKonsd'insuffisanceetd'excèsdecoordinaKon•relielesquesKonsd'excèsdecoordinaKonavecdesquesKonsdestressautravailet

d'éthique•relielesquesKonsdecoordinaKonaveclesmoKvaKons,lescompétencesetles

culturesqu'ontrouvedansl'entrepriseoudanslesmarchésdutravail•relielesmécanismesdecoordinaKonaveclescroyancesdesmanagersetdes

dirigeants,doncaussiavecles"méthodesdemanagementàlamode"•estaussibienreliéeauxprocessusdedécisionetdechangement•offredefortscomplémentsàlaTh.del'Agence,àlaThéoriedelaStructuraKonde

Giddens,àlaTCT 29

QuelquesavantagesdelaThéoriedesOrganisaKonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer

6 – Quelques avantages/inconvénients de la Théorie des Organisa/ons de Mintzberg-modifiée-Romelaer (comme pour les autres Théories des Organisa/ons )


6 – Quelques avantages/inconvénients de la Théorie des Organisa/ons de Mintzberg-modifiée-Romelaer (comme les autres Théories des Organisa/ons )

•netraitepasassezbiendeplusieursquesKonsimportantes:•leposiKonnementdansunechaînedevaleuràplusieursacteurs(vs.laTCT)•lesquesKonsdepouvoir(vs.CrozieretFriedberg,Pfeffer,Clegg,March,Mintzberg,..)•lesorganisaKonsémergenteset/oupeustructurées(vs.laTh.dugarbagecan)•l'évaluaKondesbesoinsdecoordinaKon(entrepostes,entreDépartements)

•n'apasunemodélisaKonsuffisantedelafoncKonfinance•nepermetpasdetrouverunopKmumchiffré(maisidenKfielesavantagesetinconvénientspossiblesdechaquesoluKon)(est-cevraimentunproblème?)

•encoretropimprécissurl'ajustementmutuel(échangelibre,négociaKon±structuréeetévoluKveet"encastrée",parKcipaKon,LMX,etc)

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QuelqueslimitesdelaThéoriedesOrganisaKonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer





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7 – Conclusion (1/2) .

LaThéoriedesOrganisaKonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer:•Offreunmodèleassezcomplet,bienintégré,trèsprécis,quiajouteauxmodèlesde

MintzbergdenombreuxélémentsquiviennentdeconfrontaKonavecdesdonnéesempiriques,avecdespublicaKonsscienKfiques,etdesélémentspersonnels

•PeutserviràenrichirdesanalysesscienKfiquesetcharpenterdesenseignementsetdesintervenKons,avecdesapplica2onsdansdenombreuxdomaines:1)Lesrôlesdesmanagersetdesdirigeantsdansdifférentstypesd'organisaKon2)LagesKondel'innovaKon(lestypesdeprocessusd'innovaKonidenKfiésdanslespraKquesetmodéliséspardeschercheurssontinégalementfacilesetcoûteuxàuKliserselonletyped'organisaKon)

3)L'idenKficaKondesrisquesvenantdel'organisaKoninterne4)L'architecturedesrencontresdanslathéoriedelastructuraKondeGiddens

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7 – Conclusion (2/2) .

LaThéoriedesOrganisaKonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer:•PeutserviràenrichirdesanalysesscienKfiquesetcharpenterdesenseignementset

desintervenKonsdanslesdomainessuivants(suite):5)LamodélisaKondesaspectsorganisaKonnelsdesenvironnementsdel'entreprise.CecemodélisaKonpeutservirsurlesquesKonsderechercheetquesKonpraKque,danslesdomainenouveaux,complexes,etémergeantsdanslequelilfauttenircomptedelaprésenced'écosystèmesorganisaKonnels.

6)LagesKondesacKonsdel'entreprisedansledomaineduDéveloppementDurable7)LagesKondesressourceshumaines,pourmieuxintégrerorganisaKonetGRHVoirplusloindesréférencesconcernantlesdomainesapplicaKons1à7.CeceThéorieconduitégalementàrevoirenparKelaThdel'AgenceetlaTCT.

•CommetouteslesThéoriesdesOrganisaKons,ceceThéorieaplusd'unedizained'avantagesetdelimites.ElleavocaKonàêtremodifiée,deplusenplusàlamarge,pourintégrerlesfaitsempiriquesetlesavancéesscienKfiques.

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8 - Quelques références (1)

Romelaer,2011,OrganisaKon:panoramad'uneméthodedediagnosKc,workingpaper,UniversitéParis-Dauphine,

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RomelaerP.,2004,"EspecificidadesdelagesKóndelainnovaciónendiferentesKposdeorganizaciónyenvariosKposdeprocesosdeinnovación",Conférenceinvitée,Programmedoctoral,InsKtuttechnologiquedeOaxaca(Mexique).

RomelaerP.,2002,“InnovaKonetcontraintesdegesKon“,pp.65-104dansAlterN.(ed),2002,Leslogiquesdel’innovaKon,ÉdiKonsLaDécouverte,CollecKonRecherche.

RomelaerP.,2002,InnovaKonandManagementConstraints,96pages.U.ParisDauphine,CahierdeRechercheCrepan°77.hcp://basepub.dauphine.fr/handle/123456789/3361 35

DocumentdebasesurlaThéoriedesOrganisaKonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer

ApplicaKonsauxrôlesdesmanagersetdesdirigeants,àlagesKondel'innovaKon



RomelaerP.,2015,L'entrepriseimmobilièreetledéveloppementdurable:organiserlesacKonsexternesavecdesécologiesorganisaKonnelles,Colloque"OpéraKonnaliserleDéveloppementDurable:PublicouPrivé?",10eCongrèsduRIODD,RéseauInternaKonaldeRecherchesurlesOrganisaKonsetleDéveloppementDurable,SessionssurlesaspectsstratégiquesetorganisaKonnelsdudéveloppementdurableenimmobilier,15au17juillet2015,UQAM,Montréal. 36

ApplicaKonàl'idenKficaKondesrisquesvenantdel'organisaKoninterne,àlathéoriedelastructuraKondeGiddens,àlagesKondesressourceshumaines

ApplicaKonauxacKonsdel'entreprisedansledomaineduDéveloppementDurable(enrichissementdel'analyseorganisaKonnelledesenvironnementsdel'entreprise)

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Autresréférences(Mintzberg)



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Autresréférences(uneparKedesauteurscitésdanslesdiapos)



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Autresréférences(quelquesautrespublicaKons/communicaKonsdeP.Romelaer)


Sivousêtesconvaincudel'uKlitéde

laThéoriedesOrganisaKonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer.

(enrecherche,enseignement,intervenKon)UKlisezla!!

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