THEME : CONTRIBUTION A L‘AMELIORATION DE LA GESTION …

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

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DEPARTEMENT GESTION

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OPTION : AUDIT ET CONTROLE

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MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

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THEME : CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DE LA GESTION

DES APPROVISIONNEMENTS ET DE LA GESTION DES DETTES

FOURNISSEURS AU SEIN D’UN CENTRE HOSPITALIER,

CAS DE LA POLYCLINIQUE ET MATERNITE D’ILAFY

Présenté par Monsieur : RAMILISON ANDRIAMIARINARIVO Livanirina Lalaina

Sous l’encadrement de :

Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel :

Année universitaire : 2009/2010

Session Décembre 2010,

(Date de soutenance : 17 Décembre 2010)

M. RAKOTONIRINA Operman

Auditeur interne

au sein du groupe SODIAT

Me RAVELOSON Elsie

Enseignante au sein du Département

Gestion, Faculté DEGS

Université d’Antananarivo

i

REMERCIEMENTS

Arrivé au terme de ce travail de recherche ; permettez-moi d’abord d’exprimer envers

Dieu toute mes reconnaissances de son indulgence en m’offrant la santé, la force, le courage

et la patience dans l’accomplissement de mes études, puis, de remercier du fond du cœur les

personnes suivantes pour leur aide, sans laquelle je n’aurais pas pu arriver jusqu’ici, en

l’occurrence :

Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur en médecine, et Président de

l’université ;

Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maîtres de conférences, et Doyen de la Fac

DEGS ;

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maîtres de conférences, Chef

du Département Gestion ;

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur des Universités, Directeur du

Centre d’étude et de recherche en gestion ;

Les membres de jury qui ont acceptés de juger ce travail.

Mes deux encadreurs qui ont beaucoup sacrifiés leur temps précieux et m’ont dirigés

jusqu’à l’achèvement du présent ouvrage :

- Madame RAVELOSON Elsie, Enseignante au sein du Département

Gestion ;

- Monsieur RAKOTONIRINA Operman, Auditeur interne au sein du groupe

SODIAT.

Monsieur RAVATOMANGA Maminiaina, Président Directeur Général du Centre de

Santé et Polyclinique d’Ilafy, avec tout son personnel de m’avoir accueillir au sein de

sa société pour la réalisation de mon stage.

Enfin, mes remerciements s’adressent particulièrement à mes parents et toute ma

famille qui m’ont beaucoup soutenu tant moralement que financièrement, et dans toutes les

circonstances que j’ai vécues, ainsi que mes amis.

ii

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES

- LISTE DES TABLEAUX :

-Tableau n° 1 : Récapitulation de la liste des personnels ................................................. 12

-Tableau n°2 : Tableau des analyses des mouvements du SPASFON suppositoire ........ 63

-Tableau n° 3 : fiche de stock permanente ....................................................................... 89

-Tableau n°4 : Evolution de la consommation trimestrielle de l’Etomidate Lipuro ....... 108

-Tableau n° 5 : Consommation trimestrielle ajustée en Etomidate Lipuro ...................... 109

-Tableau n° 6 : Tableau des coefficients saisonniers ....................................................... 110

-Tableau n° 7 : Tableau de la prévision des consommations trimestrielle en Etomidate

Lipuro pour l’année 2010 et 2011 suivant les extrapolations .......................................... 111

-LISTE DES FIGURES :

-Figure n° 1 : Organigramme ........................................................................................... 9

-Figure n° 2 : Organigramme de la direction administrative et financière ....................... 17

-Figure n° 3 : les deux composantes du stock moyen ...................................................... 31

-Figure n° 4 : stock d’alerte, seuil d’alerte et stock de protection .................................... 32

-Figure n° 5 : le coût de gestion du stock ......................................................................... 34

-Figuren° 6 : Diagramme de circulation des documents relatif à la procédure d’achat ... 53

iii

LISTE DES ABREVIATIONS

ACM : Aviation Civile de Madagascar

BCE : Bon de Commande Externe

BCI : Bon de Commande Interne

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

BP : Boîte Postal

BR : Bon de Réception

BS : Bon de Sortie

BT : Bon de Transfert inter-dépôt

C : Consommation de la période

CD : Coût de Détention du stock

CDAF : Compagnie des Dirigeants d’Approvisionnement et acheteurs de France

CG : Coût de Gestion

CGM : Coût de Gestion Minimum

CP : Coût de Passation de commande

Cp : Coût de Passation par commande

CSPI : Centre de Santé Polyclinique d’Ilafy

CUMP : Coût Moyen Unitaire Pondéré

DAF : Directeur Administratif et Financière

DEGS : Droit, Economie, Gestion et Sociologie

DG : Directeur Général

ECG : Ecographie

EEG : électroencéphalogramme

EFR : Exploration Fonctionnelle Respiratoire

iv

LISTE DES ABREVIATIONS (SUITE)

Fac: Faculté

FC: Fiche de Commande

FIFO: First In First Out

FR: Fond de Roulement

GESCOM : Gestion Commerciale

IRM : d’Imagerie par Raisonnante Magnétique

LIFO : Last In First Out

mg : milligrammes

ml : millilitres

MMP-BTP : Madagascar Maintenance Pétrolière-Bâtiment et Travaux Publics

N : Nombre de commandes de la période

ORL : Oto-Rhino-Laryngologie

PDG : Président Directeur Général

Q : Quantité commandée à chaque commande

RN : Route National

SARL : Société à responsabilité limitée

SI : Stock Initial

Sm : Stock moyen

SMOI : Société Malgache de l’Océan Indien

Sp : Stock de protection

St : stock tournant

TVA : Taxes sur les Valeur Ajoutée

v

SOMMAIRE

Introduction générale

PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE L’ETUDE

CHAPITRE I : PRESENTATIONS GENERALES DE LA POLYCLINIQUE ET

MATERNITE D’ILAFY

Section 1: Spécificités du CSPI

Section 2 : Organisation générale

Section 3 : Présentations de la direction administrative et financière

CHAPITRE II : RAPPELS THEORIQUES SUR LA GESTION DES

APPROVISIONNEMENTS ET LA GESTION DES DETTES D’EXPLOITATIONS

Section 1 : L’approvisionnement et les dettes d’exploitations

Section 2 : La gestion des approvisionnements et la gestion des dettes

d’exploitations

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE L’EXISTANT ET IDENTIFICATION DES

PROBLEMES

CHAPITRE I : SITUATIONS GENERALES SUR LA GESTION DES

APPROVISIONNEMENTS ET DES DETTES FOURNISSEUR AU SEIN DE LA

POLYCLINIQUE

Section 1 : Gestion de l’approvisionnement

Section 2 : Gestion des dettes fournisseurs

Section 3 : Points forts et points faibles relatifs aux gestions des approvisionnements et

des dettes fournisseurs

vi

CHAP II : PROBLEMES RELATIFS A LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS

Section 1 : Problèmes relatifs au cycle achat

Section 2 : Problèmes au niveau du cycle stock

CHAP III : PROBLEMES RELATIFS AUX DETTES FOURNISSEURS

Section 1 : Augmentation progressive des dettes à payer

Section 2 : Biais au niveau du montant réel des dettes

TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DES SOLUTIONS, IMPACTS, ET

RECOMMANDATIONS GENERALES

CHAPITRE I : SOLUTIONS RELATIVES A LA GESTION DES

APPROVISIONNEMENTS

Section1 : Solutions relatives à la gestion du cycle achat

Section 2 : Solutions proposées au niveau de la gestion du cycle stock

CHAP II : SOLUTIONS A PROPOSER POUR LA GESTION DES DETTES

FOURNISSEURS

Section 1 : Respect des délais de règlement des fournisseurs

Section 2 : Fiabilisation du montant réel des dettes

CHAP. III : IMPACTS ET RECOMMANDATIONS GENERALES

Section 1 : Impacts

Section 2 : Recommandations pour une meilleure gestion des approvisionnements et

de la gestion des dettes fournisseurs

Conclusion générale

1

INTRODUCTION GENERALE :

L’entreprise est une entité économique dont l’existence contribue au développement

d’un pays par le biais de la création d’emplois et des valeurs ajoutées issues de l’exploitation

de ses activités économiques. C’est aussi un système ouvert en relation permanente avec son

environnement, lequel influence grandement ses comportements. La crise financière

internationale intensifiée par la crise politique malgache actuelle a entraîné le retrait des

investisseurs de fonds à Madagascar, et la régression du pouvoir d’achat des consommateurs,

dont l’ensemble conduit à la fermeture de plusieurs entreprises, du fait que leur chiffre

d’affaire se voit très réduit par rapport à l’importance de leurs activités. Seules les entreprises

ayant connu des performances économiques optimales, notamment la réalisation d’un

maximum de bénéfice par la maîtrise de la gestion des approvisionnements ont pu résister à

ces influences économiques et politiques de l’environnement. Cette maîtrise de la gestion du

des approvisionnements se traduit par une préoccupation permanente de la qualité des

produits et une sécurisation de l’approvisionnement par la diversification de leur source,

permettant à toute entreprise de trouver des produits de qualité haut de gamme répondant au

besoin de sa clientèle ou celui de ses processus de production avec un prix compétitif,

réduisant le coût des achats et augmentant sa marge commerciale, ainsi que son résultat

d’exploitation. Une bonne gestion de la source de financement, telle que les dettes

fournisseurs qui découlent des opérations d’approvisionnement, permet de sécuriser la gestion

des approvisionnements, de procurer des produits dont a besoin l’entreprise avec un paiement

différé. Elle rend également possible, la réduction du coût des achats par rapport à l’emprunt

qui occasionnera en plus du prix d’achat, les intérêts à verser. Ainsi, une mauvaise gestion du

des approvisionnements risque d’empêcher à l’entreprise de réaliser un résultat optimal,

tandis que la mauvaise gestion des dettes fournisseurs qui se traduit par le non respect des

engagements envers eux (exemple : retard de paiement, erreur de règlement,…) pourrait

conduire à des litiges entraînant une rupture relationnelle qui impliquent la suspension

inattendu des livraisons, la perte d’une source d’approvisionnement, la perte de la source de

financement bénéfique des stocks par la non obtention des options de règlement différé sur les

achats. Compte tenu de ces risques de défaillances su-citées et l’existence d’un lien de

causalité entre ces deux domaines, nous avons choisi comme objet de notre étude, lors de

notre stage au sein de la polyclinique, la gestion des approvisionnements ainsi que la gestion

des dettes fournisseurs. Sur ce, nous avons choisi comme thème : « contribution à

l’amélioration de la gestion des approvisionnements et des dettes fournisseurs au sein d’un

2

centre hospitalier, cas du CSPI». L’assurance d’une gestion efficace de ces deux domaines

porte sur la maîtrise de leurs tâches constitutives. C’est la grande particularité de cette étude.

Soucieux de ces risques de défaillances précités, empêchant la maîtrise des tâches

constitutives de ces deux domaines, beaucoup d’entreprise sont actuellement en droit de

demander : comment assurer une gestion efficace des approvisionnements et des dettes

fournisseurs ? Pour faire face aux doutes soulevés par cette question, il existe des moyens et

des solutions adéquats qui se résument par la diversification des sources

d’approvisionnement, et l’amélioration ainsi que le maintien des relations avec les

fournisseurs.

Nos interventions sur ces deux domaines ont été réalisées selon des méthodes et des

démarches raisonnables pour pouvoir essayer de mener à bien notre analyse. Pour la collecte

des données nous avons procédé au technique d’enquête et de sondage ; à des

documentations ; à des consultations de site internet ; à l’utilisation des QCI et de divers tests

relatifs à l’évaluation du système de contrôle interne. Au niveau des analyses, nous avons

utilisé les méthodes des arbres des problèmes et des solutions.

Pour mieux cerner et situer le problème, ainsi que d’harmoniser les explications

relatives à chaque situation en vue d’aboutir à des solutions et des recommandations bien

étayées, nous avons adopté un plan comprenant trois parties. Dans la première partie, nous

allons voir le cadre général de l’étude en vue de situer, de comprendre et d’orienter notre

champ d’étude. Dans la deuxième partie, nous procédons à l’analyse des existants et

l’identification des problèmes pour pouvoir mener à bien notre analyse. Et dans la troisième

partie, nous proposons des solutions, suivi de la présentation de leurs impacts et nos

recommandations afin d‘assurer une cohérence à l’objectif de notre étude.


Le CSPI est un centre hospitalier privé dont son principal objectif consiste à offrir des

services et des soins médicaux de haute qualité. Pour cela, elle propose à ses patients tous les

services dont ils ont besoins. Cela justifie également son objectif en montrant sa volonté de

vouloir contribuer au développement du pays car la santé des ménages est une des conditions

majeures pour le développement d’un pays. Comme toute entité économique, la recherche

d’un maximum de profit figure aussi parmi les objectifs de ce centre hospitalier. Mais pour

pouvoir atteindre ces objectifs, la polyclinique doit maîtriser son système de gestion,

notamment la gestion des approvisionnements et la gestion des dettes d’exploitations, deux

grands domaines que nous allons analyser plus particulièrement dans le présent ouvrage.

Avant toute analyse, il s’avère pertinent de procéder d’abord à la présentation générale de

l’entité dans le premier chapitre ; ensuite, afin de pouvoir assurer une meilleure étude

scientifique des deux domaines pour le cas de la polyclinique, une exploration théorique

concernant la gestion des approvisionnements et la gestion des dettes d’exploitations s’avère

être nécessaire dont les détails y afférent seront visibles spécialement dans le second chapitre.

3


MATERNITE D’ILAFY :

Comme ce qu’on a dit précédemment, notre étude sur la gestion des

approvisionnements et des dettes fournisseurs a été réalisée au sein de la polyclinique. Avant

de mener notre analyse sur la gestion de ces deux dimensions au sein de ce centre hospitalier

où nous avons passés notre stage, quelques présentations générales de la société s’avèrent

nécessaire, non seulement pour le respect de l’entreprise mais aussi pour la compréhension de

son fonctionnement en générale. Ainsi, ce présent chapitre est réservé à la présentation

générale de la polyclinique en passant d’abord par ses caractéristiques spécifiques (section 1),

ensuite par son organisation générale (section 2), et enfin par la présentation du département

administratif et financier (section 3) où notre stage s’est effectué. Ces trois points seront

traités successivement dans les sections qui viennent.

Section 1: Spécificités du CSPI

Chaque entité économique dispose de ses propres caractéristiques ou spécifiques. Ces

dernières peuvent être appréciées à deux niveaux au sein du CSPI, d’abord au niveau de la

présentation physique, juridique, et historique de la société (1.1), puis au niveau de ses

objectifs, missions, activités, et produits (1.2). Ces deux grands points feront l’objet de nos

deux premières sous sections.

1.1/. Présentation physique, juridique et historique de la polyclinique

En tant que personne morale, la polyclinique possède son identification permettant de

l’individualiser, cela pourrait être constaté dans sa localisation géographique (1.1.1), sa

présentation juridique (1.1.2), et son historique (1.1.3).

1.1.1/. Localisation géographique

La société Polyclinique et maternité d’Ilafy dénommée « CENTRE DE SANTE

POLYCLINIQUE D’ILAFY » ou « CSPI » se situe à Andafiavaratra Ambohitrarahaba dans

la partie périphérique de la ville, sur la RN 3, route d’Anjozorobe, point kilométrique numéro

7, BP: 8232, Antananarivo 101 Madagascar, adresse e-mail : [email protected] ou

[email protected]. Le siège du CSPI se trouve à Andafiavaratra Ambohitrarahaba, BP 8232-

Antananarivo 101.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

4

1.1.2/. Présentation juridique

Le Centre de Santé et Polyclinique d’Ilafy est une société de droit commun. C’est une

SARL disposant un capital de AR 10 000 000,00; et ayant son propre statut juridique, dont les

principaux actionnaires sont messieurs RAVATOMANGA Maminiaina et

ANDRIANASOLO José.

1.1.3/. Historique

La polyclinique fait partie de l’une des 11 sociétés du groupe SODIAT qui fût créé en

1990. La première société du groupe était la société SODIAT SA spécialisée dans le domaine

du transport, puis le groupe SODIAT s’est peu à peu diversifiée en se lançant dans le domaine

du transport d’hydrocarbures et de marchandises conteneurisables (SODIAT pétro SARL), de

l’hôtellerie (AZURA Hôtel), de la construction de bâtiment ( MMP_BTP), de la vente et

location des véhicules ( Auto Diffusion, Rent a car) ; dans le domaine du transit et de

consignation en douane, ainsi que le secteur d’exportation du litchi de Madagascar

(Sodiatrans SARL), dans le domaine d’agence de voyage, de tour opérateur et réceptif ( Cap

Mada voyages SA), dans le domaine de la presse et de la communication radiophonique (La

vérité, Radio Feon’Itasy), dans l’importation et vente de marchandises générales ( Lam

Distribution) .

Le CSPI est un centre de santé, et l’une des cliniques les plus réputées dans la Grande

Ile. Durant ces douze années d’existence ; le CSPI a connu une évolution spectaculaire. Voici

les moments forts ayant marqué son histoire :

- Janvier 1996 création du CSPI ;

-1997, Installation d’une unité de chirurgie générale et classique mais non spécialisée

(appendicites, hernie…) avec une capacité de 10 chambres d’hospitalisation ;

- 1999 : augmentation du capital social du CSPI jusqu’à concurrence de 10 millions

d’Ariary. Cela a permit à Mr RAVATOMANGA Maminiaina et Mr ANDRIANASOLO José

de devenir comme les seuls associés actuels du CSPI, après la cession des parts des autres

associés. Cette année a été aussi marquée par une rénovation et extension du bâtiment de la

chirurgie (10 chambres en plus) où le CSPI a commencé à faire des chirurgies spécialisées et

esthétiques à plaie non ouverte (COELIOSCOPIE) ;

- L’année 2000 a été marqué d’abord par la création de son annexe nommé Centre de

Santé Polyclinique de Behoririka sise dans l’enceinte ex-SODIAT et dont les activités se

5

résument en des consultations spécialisées (gynécologie ; pédiatrie ; ORL ; psychiatrie ;

cardiologie…) ; transfert des malades (ambulances) et des petits soins (vaccins ; pansements ;

injections…), puis par la création d’un bloc opératoire, scanner permettant d’analyser une

partie plus ou moins grande du corps humain.

- En Mars 2004 : réception de l’agrément à recevoir les fonctionnaires (agents de

l’état) sur les « scanner » et les « lasers ophtalmiques).

- En 2005 : D’abord, l’installation de Radio Mobile avec amplificateur de brillance

pour les blocs opératoires, appareil de diagnostics en Endoscopie, appareil ECG, et appareil

d’Hématologies (laboratoire) ; puis la même année, acquisition de l’agrément ministériel pour

assurer les visites médicales des agents aériens et maritimes (Aviation Civile de Madagascar

ou ACM _ Société Malgache de l’Océan Indien ou SMOI) ainsi que des visites d’embauches

auprès des ambassades ;

- En 2006 : Création de nouvelles unités de services à Ilafy : la Renaissance (salon de

coiffure et de bien être) ; l’Essentiel (restaurant et petite épicerie) ; la Chapelle ; une

buanderie (unité de lessivage) ; un service de réanimation avec unité d’urgence intensive

(pousse seringue, défibrillateur…) ; une installation médicale qui se charge de la dialyse avec

traitement d’eau ; une morgue et un héliport. En outre, cette année même, acquisition de

divers matériels médicaux dont un nouvel appareil d’Anesthésie (DRAGER) et d’analyse

médicale (Analyseur de gaz de sang) ; acquisition de nouvelles ambulances médicalisées et

bien équipées, et un appareil d’angiographie interventionnelle (coronarographie, pose des

stents, pose de Pace Maker) qui permet de détecter d’éventuelles anomalies au niveau des

artères principales et des veines ;

- L’année 2008 a été marquée d’abord par la création d’un nouveau bâtiment

comportant 20 chambres spécialisées en maternité et en chirurgie cardiaque (pontage,

changement des valves…), puis par l’installation d’un appareil de dialyse et d’un bloc

d’angiographie pour des chirurgies cardiaques (valve, pontage). Auparavant ces interventions

nécessitent une évacuation sanitaire à l’étranger ;

- En 2010 : acquisition d’un appareil d’Imagerie Par Raisonnante Magnétique (IRM) ;

un appareil de même fonction que le « scanner » mais beaucoup plus sophistiqué par sa

capacité de résolution en imagerie surtout dans les zones cérébrales, thoraciques et

d’articulation.

6

Ces grands évènements ont reflétés de façon spectaculaire l’évolution de la

polyclinique, et ont montré la grande qualité des services qu’elle pourrait offrir à ses clients.

Mais de par sa raison d’être, on se demande quelles sont les prestations que la polyclinique

pourrait offrir, et quels sont ses objectif et missions. Nous allons répondre à cette question

dans les paragraphes qui suivent.

1.2/. Objectif et mission, prestations et activités

Toute entité doit disposer son objectif, ses missions, pour pouvoir réaliser ses activités,

et ses prestations. Au sein de la polyclinique, nous allons voir ses objectifs et missions (1.2.1),

ses prestations et activités (1.2.2).

1.2.1/. Objectif et mission

L’objectif est une expression des buts1 ; la mesurabilité et la fixation du délai sont ses

caractéristiques2. Tandis que la mission se définie la raison pour laquelle l’entreprise a été

créée.

Pour le cas de la polyclinique, voyons successivement son objectif (1.2.1.1), et sa

mission (1.2.2.2) dans les sous paragraphes ci-après.

1.2.1.1/.Objectif

A travers son historique, la polyclinique, durant ces douze années d’existence n’a

cessé de progresser ou d’évoluer pour être au premier rang à Madagascar. Son principal

objectif consiste à offrir des services et des soins médicaux de haute qualité.

1.2.1.2/.Mission

La devise du CSPI est : « la sécurité de votre bien être », c’est à travers ce slogan que

la polyclinique assure à ses clients que c’est leur santé qui prime. Elle se propose alors de se

lancer à l’occupation de la satisfaction de ses patients par l’offre de tous les services dont ont

besoin les clients pour le rétablissement de leur santé, sans se soucier du déplacement à

l’étranger pour se faire soigner et à la recherche d’un centre de soin confortable, bien équipé

et professionnel.

1 Cours de contrôle de gestion, 4ème année, option Audit et contrôle, Département Gestion, Université

d’Antananarivo, année universitaire 2008/2009

2 Cours d’organisation, 1ère année, Département Gestion, Université d’Antananarivo, Année universitaire

2006/2007

7

Dans la réalisation de ces missions, la polyclinique travaille en étroite collaboration

avec les meilleurs médecins et spécialistes de Madagascar et de l’Océan Indien. Mais quels

sont alors les activités et prestations que la polyclinique propose à ses clients ?

1.2.2/. Prestations et activités

La particularité du CSPI vient en fait qu’il a fait ses preuves auprès de sa clientèle

grâce à la qualité de ses prestations et de ses activités.

En tant que centre hospitalier, le CSPI œuvre dans l’offre de la fourniture de services

médicaux à savoir les consultations médicales, l’imagerie médicale, les analyses, les services

urgences, l’hospitalisation et les interventions chirurgicales.

Actuellement, le CSPI exploite plusieurs branches de spécialisations médicales

telles l’hospitalisation en médecine, l’hospitalisation chirurgicale, les analyses en laboratoire,

les consultations générales, les consultations spécialisées, la maternités et la pédiatrie,

l’angiographie de diagnostic et interventionnelle, le scanner, les services d’urgence et

d’ambulance médicalisée, l’écographie doppler_ ECG_ Radiographie, l’unité cardiologie

intensive, la chirurgie esthétique (plastique), la chirurgie à plaie non ouverte

(COELIOSCOPIE), la gynécologie obstétrique, la neurologie et neurochirurgie,

l’endocrinologie et diabétologie, la pneumologie, l’ORL et ophtalmologie, la psychiatrique,

l’imagerie médicale, la dentisterie panoramique dentaire, l’écho-doppler couleur,

l’électrocardiogramme (ECG), l’électroencéphalogramme (EEG), l’exploration fonctionnelle

respiratoire (EFR), l’hémodialyse et la colposcopie (: hysteroscopie ; colonoscopie,

l’audiogramme ; fibroscopie digestive).

Bref, la polyclinique a montré sa contribution au développement social du pays

par la création d’emplois à travers l’élargissement de ses activités, et au développement

économique par ses investissements dans l’acquisition de divers matériels médicaux de haute

technologie, tels que l’IRM, permettant aux résidents de la Grande Ile à minimiser les

dépenses sur place par rapport à celles qu’ils devraient engagés dans un déplacement à

l’étranger. Au niveau de l’Etat, cela permet d’économiser beaucoup plus de devise.

Pour pouvoir atteindre son objectif, sa mission, et de réaliser ses activités et

prestations sus-citées, le CSPI possède sa propre structure expliquant son organisation

générale, et que nous aborderons dans la section suivante.

8

Section 2 : Organisation générale

La supervision personnelle du chef d’entreprise est limitée, alors il est indispensable

de mettre en place une organisation qui puisse l’assister dans cette fonction3. De ce fait,

chaque entité doit disposer son propre organisation pour son correct fonctionnement.

Au sein de la polyclinique, son organisation générale pourrait être apprécié au niveau

de son organigramme et la description des postes et des fonctions y afférentes (2.1), de

l’organisation de ses ressources humaines et matérielles (2.2), de ses systèmes d’information,

et de communication (2.3) et de ses processus décisionnels (2.4).

2.1/. Organigramme et description des postes et des fonctions

L’organigramme résume l’attribution des fonctions de tout un chacun, ainsi que leur

interrelation hiérarchique. Pour le cas de la polyclinique, nous allons voir comment se

présente cet organigramme (2.1.1), qui nous permet de procéder à la description des postes et

des fonctions (2.1.2).

2.1.1/. Organigramme

A travers l’organigramme, les organes de services au sein de l’entreprise sont

représentés par des petits rectangles portant le nom de l’organe ; les relations ou liaisons

hiérarchiques entre ces organes sont représentées par des traits. Les degrés de niveau

hiérarchiques s’élèvent d’échelon en échelon selon lequel les échelons supérieurs se trouvent

toujours au dessus des autres4.

L’organigramme du CSPI est présenté dans la figure n°1 dans la page suivante. Les

différentes représentations de ces postes et leur liaison hiérarchique peuvent être constatées à

travers son organigramme.

2.1.2/. Description des postes et fonctions

L’organigramme est une représentation graphique des divers postes existant au sein

d’une organisation permettant l’attribution des tâches de tout un chacun au sein de ladite

organisation. Il permet également de définir les liens hiérarchiques qui existent entre eux.

3 Cours de contrôle interne, 4ème année, option Audit et contrôle, Département Gestion, Fac DEGS, Université


4 Cours d’organisation des entreprises 1ère année et de stratégie organisationnelle 3ème année, département

Gestion, fac DEGS, Université d’Antananarivo, Année Universitaire2006/2007 et 2008/2009

9

Pour le cas de la polyclinique, on peut retrouver d’abord à la tête de sa structure le PDG et le

DG, qui sont soutenus et conseillés par les départements d’audit interne, de management de

qualité, de comité médical et de la cellule contrôle et de gestion. Puis au centre opérationnel

on trouve le pôle clinique et médico-technique qui regroupe les services chirurgie et

anesthésie, réanimation, urgence, médecine interne, dialyse, pédiatrie. Vient ensuite le pôle

gestion qui regroupe les services finance, comptabilité, personnel, administratif et logistique.

Figure n° 1 : Organigramme

Source : Service personnel de la polyclinique d’Ilafy, octobre 2010

10

La description des postes et des fonctions de ces organes se présente de la manière

suivante :

Le PDG et le DG constituent la direction générale ayant 4 fonctions principales dont la

planification des objectifs, de la stratégie, des politiques fonctionnelles et des programmes

d’actions à entreprendre pour atteindre les objectifs fixés ; puis la décision ayant une

importance relative ; ensuite l’organisation qui consiste à retrouver les moyens pour faire

fonctionner les activités médicales et administratives ; et enfin le contrôle de la conformité

des opérations aux règles et aux ordres données, ainsi que la comparaison des réalisations aux

prévisions.

Le Département Audit interne qui est considéré comme le conseiller de la direction

générale à travers ses recommandations, a pour mission d’évaluer le système de contrôle

interne. Il a aussi pour tâches de veiller à l’application des recommandations des auditeurs

externes, d’examiner l’efficacité des procédures, de veiller à la mise à jour, et à l’application

des procédures de façon permanente. Tout cela est réalisé dans le but d’assurer la protection et

la sauvegarde des patrimoines, la qualité de l’information, l’application de la politique de la

Direction Générale. Et parallèlement, cela permet de favoriser l’amélioration des

performances de chaque sous système au sein des sociétés du groupe.

Le comité médical d’établissement veille au bon déroulement des activités médicales

et à la qualité des services offerts par la détection des besoins de chaque service sanitaire ;

sans oublier l’évolution de l’environnement médical.

La cellule contrôle et de gestion s’occupe du contrôle de performance au niveau des

organes opérationnels et celui des activités,

Le management qualité se réserve toute responsabilité de contrôle de qualité de

l’environnement et de la salubrité en général au sein de chaque service existant.

Le pôle de gestion comprend les services finances, personnel, et administratif mené

par un directeur administratif et financier qui assure l’agencement, le suivi, et la gestion de

l’entreprise.

Le pôle clinique et médico-technique s’attribue la supervision des services médico-

technique, chirurgie, et clinique.

Le service médico-technique regroupe la pharmacie, l’imagerie médicale, le

laboratoire et la biomédicale.

11

La pharmacie gère et enregistre les mouvements des stocks de médicament, distribue

les médicaments aux patients ainsi qu’aux dépôts ;

L’imagerie médicale qui a comme tâches de contribuer à la réalisation des examens

nécessaires à l’établissement d’un diagnostic ;

Le laboratoire assure les examens hématologiques, biochimiques, bactériologiques et

sérologiques, dont les résultats serviront au médecin pour découvrir l’origine de la maladie du

patient ;

Le service chirurgie englobe la chirurgie, l’anesthésie, la réanimation et l’urgence.

Les services anesthésie et chirurgie composé de l’unité d’hospitalisation, l’unité

exploration fonctionnelle ; ainsi que l’unité expertise médicale se voit attribuer des tâches de

soins sur des patients atteints de pathologies simples ou complexes nécessitant une

intervention chirurgicale.

Le service réanimation a pour mission de s’occuper des soins de qualité dans une

optique pluridisciplinaire, de l’assurance des soins auprès des patients nécessitant des soins

médicaux intensifs.

Le service d’urgence chargé de la réception des patients externes nécessitant des soins

intensifs, leur responsabilité d’intervention est limitée au rétablissement immédiat de l’état du

patient.

Le service clinique composé de la médecine interne, de la pédiatrie et de la dialyse. Le

service Médecine interne qui dispense des soins médicaux (consultation, visite médicale,

soin…) au sein de la section médicale qui leur est confiée. En outre, ce service assure aussi les

secours médicaux en liaison avec les autres services.

Le service pédiatrique chargé de la consultation des maladies infantiles, et assurant le

suivi des traitements y afférents, ainsi que les secours médicaux en liaison avec les autres

services ;

Le service Dialyse chargé de l’épuration de sang des malades souffrant d’insuffisance

rénale.

Une présentation des services constituant la structure de la polyclinique, ainsi que

leurs responsabilités respectives ont été mentionnés dans ces paragraphes, mais pour assurer

plus de compréhension sur l’organisation générale de la polyclinique, nous allons voir dans

12

les passages suivants l’organisation des ressources humaines et des ressources matérielles du

CSPI.

2.2/. Organisation des ressources humaines et matérielles

Chaque ressource disposée par l’entreprise doit être bien organisée pour atteindre les

objectifs fixés. Au sein de la polyclinique, nous allons voir l’organisation des ressources

humaines (2.2.1) et matérielles (2.2.2).

2.2.1/. Organisation des ressources humaines

La Polyclinique peut être classée parmi les grandes entreprises, vu l’importance de

l’effectif de son personnel composé actuellement de 210 salariés, répartis selon les fonctions

dans le tableau suivant (tableau n°1).

Tableau n° 1 : Récapitulation de la liste des personnels :

Attributions Nombres

Médecins 28

Agents administratifs 28

Agents paramédicaux 54

Laborantins 05

Brancardiers 11

Cuisiniers 14

Maintenanciers 06

Servantes 16

Agents buanderies 09

Agents de sécurité 25

Jardiniers 14

TOTAL 210


D’après ce tableau, nous pouvons classifier le personnel en deux grandes catégories

dont celle du corps médical ; et celle du corps administratif. De par leurs spécialités, ces deux

groupes de personnel ont des capacités et des compétences remarquables car c’est à eux de

donner la première image de la polyclinique. Ainsi, avant l’embauche définitive de ses agents,

la polyclinique prévoit dans sa politique de recrutement une période d’essai de six mois. A

part ces vingt huit médecins cités dans ce tableau, des médecins externes qualifiés et des

spécialistes malgaches et étrangers dispensent leurs soutiens pour renforcer les médecins

titulaires au CSPI. En bref, la polyclinique dispose de la compétence et du professionnalisme

requis pour la maîtrise des activités médicales et la fourniture des services de soins

satisfaisants. Tout cela, grâce à la disposition des ressources humaines hautement qualifiées

13

en matière de soins médicaux. Pour susciter la motivation de ses agents, la polyclinique

prévoit une promotion de poste selon l’ancienneté de l’agent, le développement de ses

capacités personnelles et professionnelles. En outre, une formation professionnelle des agents

sur l’utilisation des nouvelles technologies est assurée par la polyclinique, par exemple, au

mois de février, la société a envoyé en France deux médecins pour une formation à

l’utilisation de l’IRM.

2.2.2/. Organisation des ressources matérielles

Pour être cohérent avec son objectif, le CSPI doit être aussi riche en ressources

matérielles. Effectivement, ses dirigeants ont déjà pris conscience de l’importance de ces

ressources, et ont beaucoup investi sur l’acquisition des matériels nécessaires et performants.

Ainsi, la polyclinique suit de près l’évolution du progrès de la technologie médicale, pour ne

pas dire que c’est le seul centre de santé et hospitalier de Madagascar disposant un appareil

d’IRM servant à visualiser les organes les plus profondes du corps humains. De même, ses

capacités et ses performances se confirment par la possession des ambulances médicalisées,

des chambres confortables, et l’existence d’une piste d’hélistation. Au niveau de

l’administration, la polyclinique applique le système de gestion informatisé, et utilise du

matériel informatique dont : l’intranet, les logiciels commerciaux et comptables, des

ordinateurs à écran plat, de l’internet pour les besoins professionnels. Ce matériel et

équipements sont gérés par une fiche d’immobilisation tenue par le responsable du service

utilisateur où figure la liste des matériels dont dispose ce service, et font l’objet d’un

inventaire physique annuel.

L’existence de ces ressources humaines et matérielles joue un rôle moteur dans la

fonctionnalité de l’entreprise en général. Une gestion efficace de ces moyens assure la

réalisation de l’objectif de l’entreprise.

A part ces deux ressources su-citées, il faut aussi des ressources informationnelles

fiables permettant une prise de décision correcte, déterminant le devenir de l’entreprise selon

un processus décisionnel. La fiabilité des informations est assurée par l’existence des

systèmes d’informations et de communications efficaces. Ces dernières seront traitées dans

les prochains paragraphes.

14

2.3/. Systèmes d’information et de communications

Chaque système doit posséder un sous-système d’informations et de communications

efficaces, c'est-à-dire apte à fournir des informations utilisables à temps voulu par son

utilisateur, pour pouvoir assurer son bon fonctionnement. Ainsi, nous allons voir

successivement au sein de la polyclinique l’organisation de son système d’information (2.3.1),

et de son système de communication (2.3.2).

2.3.1/. Système d’information

Pour pouvoir réagir, il faut de l’information, car celui qui détient l’information détient

le pouvoir5. L’acquisition de ces informations et leur fiabilité dépend en grande partie du

système d’information qui occupe un rôle d’interface entre le système de décision et le

système opérationnel en informant le premier après analyse des performances du second6.

Pour le cas de la polyclinique, les informations surtout celles d’origine externe sont en

général centralisées auprès des dirigeants, qui les transmettent à leurs secrétaires chargés

d’informer les responsables opérationnels concernés sur les informations reçues. De leur côté

les organes opérationnels rendent comptent auprès de la direction générale des informations

qu’ils qualifient d’inhabituelles au niveau de la gestion de l’entreprise.

2.3.2/. Le système de communication

Il est dit que la polyclinique regroupe deux catégories de corps différents à savoir, le

corps administratif chargé des tâches administratives et le corps médical qui se voit attribuer

des tâches plutôt techniques ou médicales, ils sont en étroite collaboration dans la réalisation

des activités d’exploitation de cette société. Une grande divergence s’impose entre ces deux

corps telles que : leur perception, et leur but. Ces deux corps sont indépendants l’un de l’autre.

Et leurs activités quoique différentes sont complémentaires. Cette situation nécessite donc une

très grande flexibilité de communication entre eux pour être efficaces. Ainsi, un système de

coordination en passerelle très renforcé existe entre ces deux corps, et c’est après l’action que

leur supérieurs hiérarchiques respectifs sont informés.

5 Cours de contrôle interne, 4ème année, option audit et contrôle, département gestion, fac DEGS, Université


6 Cours d’organisation des entreprises, 2ème année, Département gestion, fac DEGS, Université d’Antananarivo.

15

2.4/. Processus décisionnel

Une fois que le système d’information existe et présente un caractère fiable, les

dirigeants ne risquent plus d’avoir une information partielle et incomplète. Ils pourront, à

partir de ces informations, définir tous les schémas possibles de décisions ou un processus

décisionnel, afin d’évaluer a priori les résultats qui en découleront leur permettant de choisir

la meilleure décision à prendre. Tout cela est possible grâce à la possession d’un système

d’information fiable.

Pour le cas de la polyclinique, les informations sont centralisées auprès de la direction

générale qui établit et prend les décisions en se basant sur toutes les informations à sa

possession. Cette décision quant à elle, sera transmise aux organes fonctionnels et

opérationnels. Aucune décision ne pourra être prise au sein de la polyclinique sans l’accord de

la direction générale.

Une vue sur l’organisation générale de la polyclinique nous a permis de comprendre le

fonctionnement global de cette entreprise. Au sein de ce centre hospitalier, nous avons

effectué notre stage de mémoire dans la direction administrative et financière. Il s’avère alors

indispensable de faire une brève présentation de cette direction.

Section 3 : Présentations de la direction administrative et financière

La Direction Administrative et Financière assure la gestion des activités communes à

l'ensemble des services et la coordination nécessaire des activités des autres directions. Elle

est chargée de l'ensemble des opérations de caisse, de la tenue de la comptabilité, de

l'élaboration des procédures budgétaires, de la coordination de la préparation des budgets, la

mise en forme des documents budgétaires, le suivi budgétaire, l'établissement des

autorisations de paiement7.

Au sein de la polyclinique, pour mieux comprendre le fonctionnement de cette

direction, nous allons voir son organisation générale et l’attribution des fonctions.

7 http://www.laposte.tg/présenation/divisions/daf/daf.html, 17 Novembre 2010

http://www.laposte.tg/pr�senation/divisions/daf/daf.html

16

3.1/. Organigramme et attribution des fonctions

La direction administrative et financière, ayant sa propre organisation se trouve à la

tête du pôle de gestion de la polyclinique. Le paragraphe suivant, nous permet de voir son

organigramme (3.1.1), et ses attributions de fonctions (3.1.2).

3.1.1/. Organigramme

Rappelons que l’organigramme est une représentation graphique des divers postes

existant au sein d’une organisation permettant l’attribution des tâches de tout un chacun au

sein de ladite organisation, de définir les liens hiérarchiques qui existent entre eux8. Au sein

de la polyclinique, sa direction administrative et financière est composée du service finance,

du service personnel, et du service logistique et administration ; dont la structure est présentée

dans la figure n°2.

3.1.2/. Attribution des fonctions

La direction administrative et financière assure l’exécution des tâches administratives

que la structure lui confère pour le bon déroulement des activités de l’entreprise en général.

Au sommet de cette direction se trouve le Directeur Administratif et Financier (ou DAF) qui

assure le recouvrement des créances, de la gestion des immobilisations, de règlement des

problèmes quotidiens dans l’administration de la polyclinique, et la supervision des services

qui la composent.

Il y a également le service finance qui supervise et organise les unités de caisse de

dépenses et de recettes, le bureau de la facturation, et les bureaux des entrées et de l’accueil.

Ce service se charge aussi de l’approvisionnement des articles médicaux, ainsi que de leur

stockage.

Le service comptabilité assure l’enregistrement des opérations et les flux affectant le

patrimoine de la société, l’émission des chèques, la tenue de la caisse centrale, l’établissement

du reporting mensuel, la fourniture des informations financières et l’assurance de leur

fiabilité.

8 Cours d’organisation des entreprises 1ère année, département Gestion, fac DEGS, Université d’Antananarivo,

Année Universitaire2006/2007

17

Figure n° 2 : Organigramme de la direction administrative et financière :


Le service personnel, a comme responsabilité d’assurer la gestion du personnel, la

gestion de la paie ou rémunération, la supervision du service logistique, et la gestion

administrative,

Le service logistique est chargé de l’approvisionnement des matériels et fournitures

d’entretien, ainsi que l’entretien et maintenance des matériaux administratifs et médicaux, la

surveillance de l’état des immobilisations, la gestion des immobilisations, l’organisation

quotidienne des mouvements des véhicules.

Après avoir pris quelques connaissances sur le CSPI, nous devrons apporter quelques

éclaircissements et rappels théoriques sur la gestion des cycles des approvisionnements et la

gestion des dettes d’exploitations car notre étude portera sur ces deux domaines.

18


APPROVISIONNEMENTS ET SUR LA GESTION DES DETTES

D’EXPLOITATIONS

L’approvisionnement est l’ensemble des opérations consistant à déterminer la quantité

et la qualité des biens nécessaires et le moment de les acheter ; à fixer le prix à payer ; à

choisir le fournisseur ; à acheter les biens et à en contrôler l’acheminement et la réception9.

La fonction des approvisionnements joue un rôle fondamental au sein de l’entreprise du fait

qu’elle procure un système de protection des biens et des services nécessaires au déroulement

régulier des processus productifs et dans une perspective de satisfaction des besoins de la

clientèle. Ainsi, l’approvisionnement occupe une place stratégique sur la constitution des

marges commerciales car sa maîtrise permet de réduire le coût de revient.

Les dettes représentent les obligations de l’entreprise envers ses créanciers, leur

extinction se traduit par une sortie de patrimoine. Les dettes d’exploitations formées

essentiellement par les dettes fournisseurs constituent le moyen de financement externe le

plus important pour l’entreprise du fait que ces crédits sont octroyés à taux zéro.

Compte-tenu de l’importance de ces dettes fournisseurs et du cycle des

approvisionnements ; et puisque ces deux dimensions constituent l’objet de notre étude, alors

il est nécessaire de voir les cadres théoriques y afférentes. Ainsi, le présent chapitre est

réservé à une considération des théories sur les gestions des approvisionnements et des dettes

d’exploitations, le long duquel nous aborderons l’approvisionnement (section 1), les dettes

d’exploitations (section 2), et la gestion de ces deux domaines (section3).

9 COLLEC C, l’optimisation de la fonction achat au centre hospitalier, Mémoire de l’école nationale de la santé

publique-200, page 7

19

Section 1 : L’approvisionnement et les dettes d’exploitations

L’approvisionnement regroupe les processus pouvant aller de la définition d’une

politique d’achat à la gestion des stocks de matières premières, en passant par les achats

proprement dits10

. C’est donc une opération globale qui ne se limite pas seulement aux

achats11

.

Les dettes d’exploitations sont formées essentiellement par les dettes fournisseurs, et

constituent un moyen de financement externe très important pour les entreprises. En effet,

grâce à ces dettes ces entreprises peuvent négocier auprès de leur fournisseur un délai de

paiement relatif aux opérations d’achats qu’elles effectuent. Cette option de règlement

différée est favorable pour l’entreprise car cette dernière bénéficie en quelque sorte d’un

crédit à taux zéro de la part de son fournisseur sur l’acquisition des articles approvisionnés.

Pour plus de détails, cette section va présenter successivement l’approvisionnement (1.1) et

les dettes d’exploitations (1.2).

1.1/. L’approvisionnement

La fonction approvisionnement doit accomplir un ensemble de tâches ayant des

caractéristiques différentes et exigeant une organisation ayant des capacités propres. Ces

tâches peuvent être réparties en quatre sous-fonctions principales : la première est celle des

achats qui ont pour mission d’obtenir des fournisseurs les matières et produits nécessaires au

fonctionnement des services de l’entreprise …. La deuxième est celle des magasins qui ont

pour mission de réceptionner les matières livrés par les fournisseurs, de les conserver dans des

conditions optimales en attente de leur utilisation….. La troisième sous-fonction est celle de la

comptabilité-matière, dont la mission consiste à enregistrer en quantité et en valeur tous les

mouvements affectant les stocks en magasin….. La quatrième sous-fonction est celle de la

gestion des stocks, dont sa mission consiste à maintenir le niveau des stocks entre les limites

minimales et maximales fixées12

. Les missions présentées dans la première sous-fonction

concernent le cycle achat, lequel est constitué par les étapes de déclenchement de l’achat,

10 GERBIER J, Organisation et fonctionnement de l’entreprise, Collection TEC&DOC, La Voisier Paris, 1993,

page 519




page 523, 524

20

l’acceptation des livraisons ou services reçus, la constatation des dettes et le paiement des

factures13

. Tandis que, les missions assignées aux trois dernières sous-fonctions concernent le

cycle stock car ce dernier comprend généralement les opérations d’entrée des biens en

magasins, le stockage ou la conservation physique des stocks, et la sortie des biens en

magasin14

. Aussi, les objectifs du contrôle interne au niveau de ce cycle le confirment. De ce

fait nous allons développer succinctement au cours de la section suivante le cycle achat

(1.1.1), et le cycle stock (1.1.2).

1.1.1/. Le cycle achat

Le cycle achat comprend généralement les étapes de déclenchement de la commande,

l’acceptation des livraisons et services reçus, la constatation des dettes, et le paiement des

factures15

. Le cycle achat joue donc un rôle considérable dans la formation du résultat

d’exploitation, c’est pourquoi nous envisageons de faire un survol théorique sur le cycle

d’achat en passant dans un premier temps par les notions générales du cycle achat (1.1.1.1),

ensuite d’apporter les différentes catégories d’achats (1.1.1.2), et enfin d’expliquer les

exigences du contrôle interne au niveau de ce cycle (1.1.1.3).

1.1.1.1/. Notions générales

L’achat est l’action de se procurer, par contrat et moyennant compensation, les biens et

services dont l’entreprise a besoin. C’est une des phases de l’approvisionnement16

. Bref, c’est

un acte par lequel l’entreprise acquiert des biens, ou se faire rendre des services par son

fournisseur moyennant la remise du prix des biens livrés ou des services rendus.

13 Cours de contrôle interne, 4ème année, option audit et contrôle, département Gestion, fac DEGS, université


14 Cours d’audit général, section spécialiste, 4ème année, Département Gestion, télé-enseignement de

Madagascar, année universitaire 2007/2008





21

1.1.1.2/ Les différentes catégories d’achats

L’opération d’achat est assurée par un service spécifique au sein de l’entreprise

appelé le service achat. L’achat se fait suivant deux natures distinctes : à crédit ou au

comptant. Mais quelle que soit la nature de l’achat, on distingue deux catégories d’achat : les

achats stockés constitués par les matières premières, les marchandises, les fournitures et

matières consommables, les emballages ; et les achats non stockables (énergie, eau…), les

petites fournitures administratives ou d’entretien, c'est-à-dire les fournitures qui ne passent

pas par un compte de magasin17

.

1.1.1.3/. Les exigences du contrôle interne au niveau du

cycle achat

Le cycle achat est délimité dans le déclenchement de l’achat jusqu’au paiement des

factures en passant par la réception des biens livrés et la constatation des dettes. Au niveau de

chaque cycle, le contrôle interne suppose toujours des exigences pour la pérennité de

l’entreprise. Dans le cas du cycle achat, ces exigences se résument comme suit :

En premier lieu, que les commandes soient faites en fonction des besoins de l’entreprise, pour

des quantités optimales et par une personne désignée et autorisée par la direction, c'est-à-dire

que les achats ne doivent être déclenchés que par des personnes autorisées à déclencher la

commande, et par l’émission des bons de commandes. Les quantités commandées sont

déterminées suivant le niveau du stock minimum en magasin ou selon les besoins de la

production. Ces règles doivent être respectées pour éviter les achats excessifs ou insuffisants.

En second lieu, l’établissement d’une procédure d’achat standard pour tous les services au

sein de l’entreprise. En troisième lieu, qu’un contrôle à la réception des biens livrés soit

prévu, et porte sur la comparaison du bon de livraison au bon de commande envoyé ; toutes

livraisons doivent être précédées d’une commande antérieure. Ce contrôle permet d’assurer la

détection des livraisons non conformes à la commande (en quantité, en qualité, en durée de

livraison), ou d’une livraison sans commande préalable. Après contrôle à la livraison,

l’établissement d’un bon de réception ou bon d’entrée pré numéroté par le service réception

doit impérativement avoir lieu, dont le double doit être envoyé systématiquement au service

achat et au service comptabilité, ainsi qu’au service magasin pour les biens stockables. Pour

les services faits, le contrôle de la conformité à la commande correspond à l’apposition de la

note « bon à payer » sur la facture. En quatrième lieu, que les factures soient contrôlées avant

17 Plan Comptable Générale 2005, Conseil Supérieur de la Comptabilité, Imprimerie nationale, mai 2004, page95

22

leur mise en paiement par une personne désignée par la direction. Les factures doivent être

identifiables entre elles, et les duplicata doivent porter la mention « duplicata ». Les factures

autorisées en paiement feront l’objet d’une apposition « bon à payer ». En cinquième lieu, la

comptabilité doit être en mesure de détecter les marchandises avec des factures en attentes de

réception afin d’éviter les retards de règlement, les confusions dans la tenue des comptes

fournisseurs, l’absence de suivi des factures fournisseurs. En sixième lieu, que les fonctions

suivantes soient confiées à des personnes différentes : l’établissement de la demande d’achat,

l’émission des commandes au fournisseur, la réception des livraisons, la tenue physique des

stocks, l’enregistrement des mouvements des stocks et le règlement des factures18

.

1.1.2/. Le cycle stock

Le cycle stock comprend en général les opérations d’entrée des biens en magasins, de

stockage ou de conservation physique des stocks, et de sortie des biens en magasin19

. Après

la réception des livraisons, les articles livrés passent en magasin pour stockage avant d’être

utilisés ou consommés, et pour être protégés de tout risque de détérioration. Une bonne

gestion du cycle stock s’avère très importante pour assurer la protection des stocks contre la

détérioration, afin d’éviter la rupture des stocks. Pour une nette compréhension du cycle

stock, nous allons voir les notions générales de ce cycle (1.1.2.1), les différentes catégories de

stocks (1.1.2.2), et les exigences du contrôle interne sur ce cycle (1.1.2.3).

1.1.2.1/. Notions générales

Les stocks englobent les biens acquis et détenus pour la revente (marchandises par

exemple), les produits finis ou les travaux encours produits par l’entité comprennent les

matières premières, les emballages, les fournitures, et le coût du service pour lequel l’entité

n’a pas encore comptabilisé les produits correspondants20

. Ils englobent aussi tous les biens

acquis et détenus pour être revendus en état ou après leur transformation dans la chaine de

production. Ils sont destinés à satisfaire tous les demandes ultérieures internes

(consommation) ou externes (demande du marché). Seuls les biens à la propriété de

18 Cours de contrôle interne, 4ème année, option audit et contrôle, Département Gestion, fac DEGS, université




20Plan Comptable Générale 2005, Conseil Supérieur de la Comptabilité, Imprimerie nationale, mai 2004, page

67

23

l’entreprise sont considérés comme des stocks. Les stocks sont des lieux de transit dans

lesquels les produits restent plus ou moins longtemps.

1.1.2.2/. Les différentes catégories de stocks

Les stocks ont des catégories diverses qui varient d’une société à une autre selon la

nature de l’activité. Généralement, on distingue les stocks de matières premières, les stocks

des autres approvisionnements, les stocks des encours de production, les encours de

production des services, les stocks des produits finis, et les stocks des marchandises. Voici

leurs caractéristiques spécifiques :

Les stocks de matières premières comprennent les biens acquis par l’entreprise

destinés à entrer dans la composition des produits fabriqués ou traités par elle.

Les stocks des autres approvisionnements, forment l’ensemble des substances qui, par

leur consommation, concourent à la fabrication ou à l’exploitation sans entrer dans la

composition des produits à fabriquer. On peut citer par exemple les fournitures

consommables, les emballages…..

Les stocks des encours de production de biens comprennent les biens produits par

l’entreprise mais à la clôture de l’exercice, ils n’ont pas encore atteints le stade

d’achèvement.

Les encours de production de service sont des produits non inachevés à la fin de

l’exercice courant.

Les stocks de produits sont ceux qui se subdivisent en produits finis, en stocks de

produits intermédiaires, et en stocks de produits résiduels.

Les stocks de produits finis qui sont des produits fabriqués par l’entreprise ayant

atteint la phase d’achèvement et prêt à être utilisés à des fins commerciaux,

Les stocks de produits intermédiaires, appelés aussi produits semi-ouvrés, ce sont les

produits fabriqués par l’entreprise et qui ont atteint un stade de fabrication déterminé et

destinés à être utilisés ultérieurement dans une nouvelle phase du cycle de production.

Les stocks de produits résiduels composés par les déchets ou rebuts de la fabrication

qu’ils soient de produits finis ou de produits semi-ouvrés. Ils sont impropres à une utilisation

ou à un écoulement normal ;

24

Les stocks de marchandises constitués des biens achetés par l’entreprise et destinés à

être revendus en état ou sans transformation significative.

1.1.2.3/. Les exigences du contrôle interne au niveau du cycle

stock

Le contrôle interne consiste en une organisation de toutes les méthodes et mesures

adoptées au sein de l’entreprise, notamment sur chacune de ses activités, en vue de protéger

ses patrimoines ainsi que d’assurer la pérennité de l’entreprise en général21

. Le contrôle

interne suppose des objectifs dans le cycle stock afin de réaliser ses propres objectifs qui se

résument à la pérennisation de l’entreprise. Ces objectifs se révèlent comme suit :

Les stocks doivent faire l’objet d’un contrôle comptable adéquat, c'est-à-dire les

mouvements des stocks doivent être appréhendés par le service comptabilité et sont

matérialisés par des documents spécifiques. Aucune écriture ne doit avoir lieu que sur la base

de ces documents. Cela permet d’éviter l’existence des mouvements fictifs des stocks. Aussi

le service comptabilité doit vérifier si les stocks théoriques se recoupent vraiment avec les

stocks physiques en magasin, afin de s’assurer que le poste des stocks au bilan reflète une

image fidèle. Pour ce faire, le service comptabilité doit procéder à des inventaires physiques

plus ou moins fréquents et de façons inopinées. L’existence d’un inventaire permanent ou

fiche de stocks tenue par une personne autre que le magasinier est obligatoire pour la

valorisation des stocks. Ainsi, cette personne doit recevoir du magasinier la copie des bons de

réception pour les entrées en stock et la copie des bons de sorties pour les sorties de stock.

Cela permet encore en plus, un contrôle réciproque entre les services et conduit ainsi

obligatoirement à l’analyse des écarts qui peuvent en découler. Pour les stocks tenus par des

tiers pour le compte de l’entreprise, l’enregistrement doit être correcte et suivi de près, c'est-à-

dire constaté de façon exhaustive. Enfin, tous les documents matérialisant ces mouvements en

stock doivent être pré numérotés.

Les stocks doivent être identifiés et bien protégés, cela se traduit par la désignation

d’une personne précise pour assurer la tenue physique des stocks. Ils sont gardés dans un

endroit réservé spécialement pour leur conservation afin de les protéger contre des risques

naturels, incendie, vols ou détérioration. Cette protection requiert l’existence des conditions

requises par chaque article stocké (par exemple : réfrigérateur, climatiseur, aération,….). Les

21 Cours de contrôle interne, 4ème année, option Audit et contrôle, Département Gestion, fac DEGS, université


25

stocks nécessitent un comptage physique régulier par des personnes autres que le magasinier.

Au niveau des stocks, il devra aussi y avoir une procédure d’inventaire adéquate permettant

des comptages physiques exacts, et l’identification des stocks endommagés ou en quantité

excessives ; ces comptages font apparaître des écarts par le rapprochement des quantités

physiques et théoriques nécessitant d’être analysés. Aussi, l’utilisation des feuilles de

comptages pré numérotées, cachetées, et paraphées s’avère obligatoire pour éviter toutes

sortes de fraude.

Les stocks sont évalués dans leur coût de production, c'est-à-dire toutes les charges

engagées dans la production d’un bien lui sont imputées exhaustivement. Pour cela,

l’existence d’une comptabilité de gestion s’avère judicieuse afin de mettre en place une

analyse correcte de consommation des matières ; de s’assurer la prise en compte des pertes et

déchets ; ainsi que de leurs contrôles ; de s’assurer une ventilation correcte des coûts de main

d’œuvre entre salaires de production, salaires commerciaux, salaires généraux et

administratifs ; une imputation correcte des frais généraux ; de répartir les charges engagées

pour la production selon leur nature et fonction ; de tenir compte du traitement correct des

temps morts, et de l’existence des sous-activités durant le processus de production.

Pour une véritable adéquation des coûts de production il faut porter une grande

attention à l’analyse de l’importance des écarts qui permet de juger du caractère raisonnable

du système des coûts. La revérification des coûts par une deuxième personne telle que le

contrôleur de gestion permet de confirmer l’adéquation du coût de production aux stocks

produits par l’entreprise. Enfin, l’établissement des rapports de productions fiables, sous

forme de tableau de bord est jugé indispensable pour le suivi raisonnable des coûts de

productions.

Les stocks sont correctement valorisés, on parle ici des méthodes de valorisation des

stocks, c'est-à-dire la détermination du prix unitaire de chaque type d’articles lors de leur mise

en sortie dans le magasin22

. Les méthodes utilisées pour la valorisation des stocks sont :

- le CUMP (coût moyen unitaire pondéré) qui s’obtient par le rapport entre la

somme des valeurs du stock initial et celles entrées par l’addition des quantités

22 Cours d’audit général, section spécialiste, 4ème année, Département Gestion, Télé-enseignement de


26

initiales et celles entrant en stock. Ce coût moyen pondéré est recalculé à chaque

entrée par la formule23

:

- le LIFO (last in first out) : la valorisation se fait par le prix d’entrée du dernier

entrant en stock ;

- le FIFO (ou first in first out) : dans cette méthode, la valorisation est basée sur le

prix de l’unité des articles les plus anciens, autrement dit valeur d’entrée des

articles au premier rang d’entrée en stock.

Les stocks doivent faire l’objet des contrôles globaux de vraisemblance, on parle de

vérification sur l’ensemble des éléments constitutifs des stocks qui se fait par une revue

analytique, un recoupement, et un contrôle indiciaire en calculant et comparant des ratios

significatifs pour noter toutes relations inhabituelles. On peut citer comme exemples : la

comparaison de prix unitaire entre exercices, la comparaison des marges brutes et du taux de

rotation des stocks, les statistiques comparant le niveau de production, de consommation, de

rebus sur l’exercice courant, et ceux qui lui sont antérieurs. Il y a aussi la revue finale des

stocks ainsi que leur valorisation par un responsable élevé dans la hiérarchie24

.

Notre intervention sur la gestion des approvisionnements nous a permis de faire ce

survol théorique sur les cycles achat et stock. Concernant les dettes d’exploitations ; la

section suivante traitera les théories y afférentes.

1.2/. Les dettes d’exploitations

Une dette pour l'entreprise est un passif certain dont l'échéance et le montant sont fixés

de façon précise. C'est donc une obligation à l'égard d'un tiers25

. Autrement dit, c’est

l’obligation de l’entreprise envers son fournisseur ; ces dettes peuvent être de nature diverses,

et on peut les classifier en deux grandes catégories selon leur fonction par rapport aux

activités de l’entreprise. Pour mieux comprendre cette notion de dette d’exploitation, nous

allons voir d’abord les différentes catégories de dette (1.2.1), puis les dettes d’exploitations

(1.2.2).

23 SALIN E, Gestion des stocks : les points clés, Editions d’organisations, Paris 1987, page 231



25 http://geronim.free.fr/compta/analysefin/pdf/bilanfonctionnel.pdf, 07 septembre 2010

http://fr.wikipedia.org/wiki/Passif_%28comptabilit%C3%A9%29

http://geronim.free.fr/compta/analysefin/pdf/bilanfonctionnel.pdf

27

1.2.1/. Les différentes catégories de dette

Les dettes représentent les obligations de l’entreprise envers ses créanciers, leur

extinction se traduit par une sortie de patrimoine. L’entreprise se voit être débitrice, une fois

que son créancier a exécuté les termes du contrat, soit par la livraison d’un certain bien, soit

par l’exécution d’un certain service en faveur de l’entreprise. Les dettes de court terme

financent le cycle opérationnel. On distingue : les dettes à court terme d'exploitation

essentiellement les crédits fournisseurs, les dettes à court terme hors exploitation constituées

des impôts sur les sociétés à payer au fisc, des charges sociales, des avances et acomptes reçus

sur commandes, les dettes à court terme bancaires consenties par des partenaires financiers26

.

Ce sont les dettes d’exploitation qui nous intéressent dans cette étude. C’est pourquoi

elles méritent d’être expliquées plus en détails dans passages suivants.

1.2.2/. Les dettes d’exploitation

Les dettes d’exploitation correspondent aux dettes engagées relatives aux activités

d’exploitation de l’entreprise, et servent à financer ses activités. Pour une compréhension plus

approfondie de ces dettes, nous allons abordés successivement les notions des dettes

d’exploitations (1.2.2.1), et les caractéristiques des dettes d’exploitations (1.2.2.2).

1.2.2.1/. Notions de dettes d’exploitation

Les dettes d’exploitation sont des dettes contractées par l’entreprise pour le

financement de ses activités d’exploitations. Leur échéance est relativement à court terme.

Ces dettes sont prises en compte dans le calcul du besoin en fonds de roulement (BFR). Elles

regroupent notamment les dettes fournisseurs, les dettes fiscales et sociales, les avances sur

commandes reçues des clients, les produits constatés d'avance27

. Les entreprises ont recours à

la dette pour financer leurs opérations28

.


27 http://www.societe.com/glossaire/bilan-comptable/dettes-d-exploitation.html, 24/10/2010


http://www.societe.com/glossaire/bilan-comptable/besoin-en-fonds-de-roulement.html


http://www.societe.com/glossaire/bilan-comptable/dettes-d-exploitation.html/


28

1.2.2.2/. Caractéristiques de dettes d’exploitation

La considération des dettes comme dettes d’exploitations se fait généralement au

niveau des activités de l’entreprise. Sa différenciation par rapport aux dettes hors-exploitation

peut être appréciée au niveau de la comptabilité, puis au niveau de la gestion d’entreprise en

générale.

Dans le premier cas, au même titre qu'une entreprise accorde des délais de paiement à ses

clients, il est possible qu'elle négocie avec ses fournisseurs afin d'obtenir des crédits

fournisseurs qui seront comptabilisés au passif du bilan29

. Le caractère de court terme des

dettes d’exploitations, dans sa définition, est objectif, et est donc retenu par la comptabilité.

Elles sont ainsi classées dans le bas du bilan, ainsi, elles constituent des obligations que

l’entreprise doit éteindre durant l’exercice courant ou avant les douze mois suivant leur date

d’engagement. Elles sont destinées à financer les actifs courants d’exploitation.

Dans le second cas, c'est-à-dire au niveau de la gestion d’entreprise, les dettes d’exploitations

sont des sources de financement pour les activités d’exploitations de l’entreprise à taux zéro.

Si l’on se réfère par exemple aux dettes fournisseurs, elles sont accordées à l’entreprise par la

possibilité d’acquérir des biens dont le paiement n’intervient qu’à une date ultérieure. Dans ce

cas, l’entreprise emprunte de façon indirecte des fonds pour l’acquisition de ces biens. Les

dettes d'exploitation sont des dettes exclusivement liées au cycle d'exploitation. Elles sont

prises en compte dans le calcul du besoin en fonds de roulement (BFR)30

. Le règlement de ces

dettes intervient à une échéance prédéterminée par les deux parties. Ainsi, arrivé ce terme

convenu, l’entreprise doit régler ces dettes. Le retard sur ce règlement sera sanctionné par le

versement d’un intérêt de retard au fournisseur, qui est une charge financière supplémentaire

supportée par l’entreprise. Elle doit donc gérer et suivre de près les échéances de ces dettes,

car le retard de paiement conduira au gonflement des charges supportées par l’entreprise, et

pourra aussi nuire aux relations avec ses fournisseurs.

Les connaissances acquises sur le cycle d’approvisionnement et les dettes

d’exploitations nous servent de base à la compréhension de la gestion de ces deux domaines

qui seront développées dans la section suivante.


30 http://www.societe.com/glossaire/bilan-comptable/dettes-d-exploitation.html, 24/10/2010

http://www.societe.com/glossaire/bilan-comptable/besoin-en-fonds-de-roulement.html



29

Section 2 : La gestion des approvisionnements et la gestion des dettes

d’exploitations

Une gestion efficace des approvisionnements permet de maîtriser les coûts de revient

car cela a plus d’impact sur la constitution du résultat d’exploitation. En outre, puisque de

nombreuses entreprises font appel à des fournisseurs, et que la réactivité de la chaine de

production est primordiale pour la compétitivité de l’entreprise, alors la question de

l’intégration des fournisseurs se pose, comment rendre les relations plus étroites entre

l’entreprise et ses fournisseurs31

? Pour ce faire, une considération des engagements envers les

fournisseurs est importante ; cela pourrait se traduire par une gestion efficace des dettes

d’exploitations permettant le respect de ces engagements et l’appréciation de son autonomie

financière qui se voit réduite si les dettes d’exploitations sont trop gonflées. En effets,

compte-tenu de ces importances de la gestion des approvisionnements et de la gestion des

dettes fournisseurs, quelques aperçus théoriques sur ces deux dimensions méritent d’être

apportés, c’est pourquoi nous allons voir la gestion des approvisionnements (2.1) et celle des

dettes d’exploitations (2.2).

2.1/. La gestion des approvisionnements

La fonction d’approvisionnement joue un rôle fondamental au sein de l’entreprise du

fait qu’elle procure un système de protection des biens et services nécessaires au déroulement

régulier des processus productifs et dans une perspective de satisfaction des besoins de la

clientèle. Il est alors souhaitable de bien gérer cette fonction pour mieux assurer la pérennité

de l’entreprise, car les dysfonctionnements y afférents pourront engendrer un impact

important sur l’entreprise en général. La gestion des approvisionnements est constituée d’un

enchaînement d’opérations tout à fait distinctes. Ces opérations concernent d’abords la tenue

en magasin (2.1.1), puis le contrôle des stocks (2.1.2), enfin l’approvisionnement proprement

dit (2.1.3).

2.1.1/.Tenue en magasin

Les stocks doivent être conservés dans un endroit spécifique et bien déterminé par une

personne désignée à cet effet. Cette personne appelée magasinier a la responsabilité sur la

conservation des stocks, et l’assurance de leurs mouvements d’entrée et de sortie, leur

31 http://www.laposte.tg/présenation/divisions/daf/daf.html, 17 Novembre 2010


30

protection contre toute détérioration possible. Aussi, les produits existant en stock doivent

subir un contrôle physique fréquent pour vérifier l’état des articles en stock afin d’identifier

les articles détériorés qui sont à isoler.

2.1.2/. Contrôle des stocks

L’entreprise doit être en mesure de connaître en permanence ses avoirs en stock pour

pouvoir assurer le fonctionnement régulier de ses activités, sinon elle risquerait de retomber

dans la rupture des stocks ou dans une immobilisation financière inutile qui risquerait encore

d’engendrer des pertes lorsque les articles à stocker sont périssables. Il importe donc de

connaître son niveau de stock. En dehors de la conservation des stocks, il faut aussi prendre

en considération leur contrôle sur l’évaluation et la valorisation des stocks (2.1.2.1), la

détermination des différents niveaux de stock (2.1.2.2), les coûts de possession et de passation

des stocks (2.1.2.3), et le coût de gestion des stocks (2.1.2.4).

2.1.2.1/. Evaluation et valorisation des stocks

La moindre connaissance que doit avoir l’entreprise sur son stock est sa valeur. Elle

devra donc procéder à l’évaluation, et à la valorisation de son stock. Pour ce faire, l’entreprise

doit adopter une méthode adéquate et permanente pour valoriser son stock. Les méthodes de

valorisation sont le coût moyen unitaire pondéré, le LIFO « last in first out » ou la dernière

entrée la première sortie, et le FIFO « first in first out » ou le premier entrant le premier

sortant32

. La méthode LIFO semble non adéquate au niveau économique et de normalisation

comptable car les stocks anciens risque de rester trop longtemps sur place et se détérioreront

plus leur durée de stockage augmente ; encore plus, cette méthode ne reflète pas l’image

fidèle du poste des stocks et encours au bilan.

2.1.2.2/. Détermination des différents niveaux de stocks

Pour mieux gérer ses activités d’approvisionnement, l’entreprise se doit de déterminer

les niveaux de stocks jugés importants, et gérer efficacement en même temps son stock en

essayant de faire tourner les stocks le plus rapidement possible, tout en évitant les ruptures des

stocks et en limitant le coût de stockage, ainsi que l’immobilisation financière (le besoin en

fond de roulement). Sur ce, les niveaux de stocks jugés importants à connaître sont : le stock

moyen et le stock d’alerte.

32 SALIN E, Gestion des stocks : les points clés, Editions d’organisations, Paris 1987, page 231

31

Le stock moyen est composé de deux éléments dont le stock de protection, et le stock

tournant.

Le stock de protection, appelé aussi stock de sécurité est destiné à pallier les risques

dus au caractère aléatoire tant de l'approvisionnement que de la consommation. On peut le

définir aussi comme une réserve destinée à maîtriser l’accélération imprévue des sorties ou

des retards de livraisons. Tandis que le stock tournant, appelé aussi stock actif évolue entre un

maximum, le jour de la livraison et un minimum correspondant au stock de protection.

Schématiquement, ces composants du stock moyen se présentent comme suit (figure n°3) :

Figure n° 3 : les deux composantes du stock moyen

Sources : http://associationantares.files.wordpress.com, décembre 2007

La détermination du stock moyen peut se faire suivant deux façons différentes :

A priori, sur la base des consommations et du nombre prévisionnel de commandes ;

A posteriori, sur la base d'inventaires périodiques (méthode comptable

traditionnelle).

Dans le premier cas, suivant la méthode prévisionnelle :

Soient :

St : le stock tournant ;

Sm : le stock moyen ;

Sp : le stock de protection.

Q : la quantité commandée à chaque commande ;

C : la consommation de la période ; et

N : le nombre de commandes de la période ;

On a : , en introduisant la valeur de Q dans St=Q/2,

32

On aura :

Et par définition : , d’où :

Dans le second cas, suivant la méthode comptable :

Soient : Sm, le stock moyen ;

SI : le stock initial ;

SF : le stock de fin de période.

Le stock moyen sera donné par la relation suivante :

Le stock d’alerte qui correspond au niveau de stock déterminant le besoin de

s’approvisionner doit être supérieur au niveau du stock de protection ou du stock de sécurité.

Il se définit aussi comme le niveau au dessous duquel on ne peut pas passer afin d’éviter la

rupture des stocks. Le stock d’alerte indique le seuil d’alerte déclenchant le processus de

commande. Ce niveau de stock est calculé pour couvrir la consommation des articles en

stocks entre le moment où l'on constate le besoin de réapprovisionnement jusqu'à la mise à

disposition de la nouvelle livraison. Pour limiter le risque de rupture de stock, et faciliter la

passation des commandes, le stock d'alerte joue le rôle de seuil d'alerte et remplace

avantageusement le stock de protection en envisageant les hypothèses pessimistes que sont la

consommation et le délai de livraison maximale. La figure n°4 nous servira d’illustration à la

compréhension du stock d’alerte.

Pour éviter cette rupture de stock durant la période de réapprovisionnement, il

conviendra de déterminer un stock minimum qui est le niveau de stock minimal jugé

nécessaire au rythme de la consommation durant la période de réapprovisionnement, c’est la

quantité correspondant à la consommation pendant le délai de réapprovisionnement.

Il se définit par la relation :

Figure n° 4 : stock d’alerte, seuil d’alerte et stock de protection :


33

D’après ce tableau, la gestion des stocks doit tenir compte des différents niveaux de

stock pour pouvoir déterminer les quantités optimales à commander et la date

d’approvisionnement.

En outre, il faut aussi apprécier le coût de possession des stocks qui est constitué d’une

partie de charge fixe et d’une autre partie par les charges variables varie selon le nombre des

commandes de la période. Cette appréciation permettra de déterminer le nombre de

commande optimale annuelle à passer. La détermination de ce coût de possession, de par son

importance, mérite d’être explicitée, et sera visible dans le sous paragraphe suivant.

2.1.2.3/. Coûts de possession et de passation des stocks

Le coût de possession appelé aussi le coût de détention des stocks correspond au coût

de stockage. Il est constitué des charges financières qui sont les intérêts des emprunts que

l’entreprise émettrait pour financer les stocks, et des frais de magasinage constitués par le coût

de fonctionnement du magasin (salaire, énergie, entretien), l’amortissement ou loyer des

locaux, amortissement de l’équipement des locaux et des engins de manutentions, les

assurances, le coût de l’obsolescence, le coût de l’informatique, les pertes dues à

l’obsolescence ou à la dépréciation des articles stockés33

. Ce coût peut encore être dissocié en

partie fixe estimée comme pour le coût de passation, à partir des données de l'exercice

précédent et d'une partie variable dépendante du nombre de commandes de la période.

Le coût de la passation de commande correspond au coût engagé depuis le

déclenchement de la commande jusqu’au magasinage. Ils comprennent les salaires des agents

des services d’approvisionnement chargés de la négociation, de la surveillance du respect des

délais et de la relance éventuelle des fournisseurs, des contrôles, de l’enregistrement des

entrées en stock, ainsi que le coût des transports, de réception et des manutentions.

2.1.2.4/. Détermination du coût de gestion des stocks

La gestion des stocks débute dès l’émission des bons de commandes, passant par la

réception des biens commandés, puis à leur conservation, et se termine par leur mise en sortie,

ainsi que des vérifications y afférentes. Tous les coûts engagés lors de ces étapes constitueront

le coût de gestion. En bref, le coût de gestion du stock est obtenu en additionnant le coût de

passation et le coût de détention ou coût de possession.

33 http://associationantares.files.wordpress.com, décembre 2007

34

2.1.3/. L’approvisionnement proprement dit

L’approvisionnement proprement dit consiste à déterminer les quantités optimales à

approvisionner et les délais d’approvisionnement opportuns. La figure n°5 l’illustre en détail.

Figure n° 5 : le coût de gestion du stock :


Le coût de passation croît avec le nombre des commandes alors que le coût de détention

et le stock moyen baissent ; un stock réduit n'est donc pas forcément le reflet d'une saine

gestion. L’atteinte du niveau de stock d’alerte conduit l’entreprise à s’approvisionner. A la

réalisation des processus de la commande, l’entreprise se contente d’attendre la livraison des

biens commandés pendant une certaine période ; il y a un intervalle de temps qui sépare la

date de la commande et la date de la livraison que l’on appelle : délai d’approvisionnement.

En fonction de ce délai d’approvisionnement, chaque commande doit être faite à un certain

niveau du stock que l’on appelle : stock d’alarme, ou stock critique, ou encore stock d’alerte

qui est toujours supérieur au stock de protection, ce seuil de stock déclenche le processus de

commande. Il est calculé pour couvrir la consommation des médicaments entre le moment où

l'on constate le besoin de réapprovisionnement jusqu'à la mise à disposition de la nouvelle

livraison34

. La quantité à approvisionner dépend de la consommation, et peut varier d’une

période à une autre. Elle peut être régulière ou irrégulière.

Dans une consommation régulière (exemple mensuelle), on peut déterminer : […]

une période fixe de commande et une quantité fixe optimale à commander qui

correspond à la . […]

une commande à quantités adaptées sur une période fixe.[…]


35

Dans le cas d’une consommation irrégulière, l’harmonie de la consommation par rapport à la

période n’existe plus, et la société a le choix de : […]

commander des quantités fixes à dates variables tout en respectant les conditions de

réapprovisionnement telles que : le niveau de stock de sécurité, le délai

d’approvisionnement, le rythme de la consommation de chaque période. […]

commander des quantités variables avec des dates d’approvisionnement variables35

.

Le respect des conditions de réapprovisionnement sus citées reste toujours obligatoire

dans ce modèle de consommation irrégulière.

En se référant à notre thème, une investigation sur la gestion des dettes d’exploitations

figure dans notre mission d’intervention. Et comme dans le cas de la gestion des

approvisionnements, une nette précision sur la gestion des dettes d’exploitations.

2.2/. La gestion des dettes d’exploitation

La gestion des dettes d’exploitation a pour objet d’assurer l’équilibre financier car ces

dettes constituent des ressources pour financer les actifs circulants, lesquels représentent les

besoins de financement. Une variation négative de ces dettes d’exploitations pourrait

engendrer l’augmentation des besoins en fond de roulement si l’actif circulant est trop

important. Dans le cas où cette situation persiste et que le BFR surpasse le FR ; cela traduit

un déséquilibre financier car la trésorerie potentielle devient négative, alors on doit faire appel

à un financement extérieur, conduisant à l’augmentation des charges financières dues au

paiement des intérêts. Ainsi, une gestion adéquate des dettes d’exploitations s’avère

nécessaire pour assurer un équilibre au niveau de la trésorerie. Avant l’engagement des

dépenses, l’entreprise doit contrôler sa situation financière. Pour ce faire, la prise en compte

de certains ratios tels que le ratio de liquidité réduite et le ratio de liquidité immédiate permet

à l’entreprise de prévoir et d’engager ou non une certaine dépense.

Le ratio de liquidité réduite permet d’analyser l'évolution de la trésorerie de

l'entreprise et de faciliter les comparaisons entre les entreprises du même secteur d'activité ; il

est possible de calculer des ratios :

35 SALIN E, Gestion des stocks : les points clés, Editions d’organisations, Paris 1987, page 178 à 180, et 188

36

Ce ratio devrait être supérieur à 1, afin que les créances et les effets à recevoir en

particulier permettent de faire face aux échéances des dettes auprès des fournisseurs.

Le ratio de liquidité immédiate mesure la capacité des disponibilités à faire face au

règlement immédiat des dettes envers les clients créditeurs, les fournisseurs, les organismes

sociaux et l'Etat. Il s’obtient de la façon suivante :

En général, ce ratio est inférieur à 1. Supérieur à l'unité, il serait le reflet d'un

important excédent de trésorerie qui pourrait être mobilisé ailleurs.

Mais la gestion des dettes d’exploitations ne se limite pas sur le concept de prévision

d’engagement des dépenses. En fait aussi partie de la gestion des dettes d’exploitations, la

constatation des dettes (2.2.1), leur suivi (2.2.2), et la mise en paiement (2.2.3).

2.2.1/. Constatation des dettes

L’enregistrement comptable constitue la première phase de la gestion des dettes au

niveau de la comptabilité et porte sur la réception des pièces justificatives (2.2.1.1), la

vérification des pièces comptables (2.2.1.2), et la comptabilisation des dettes (2.2.1.3).

2.2.1.1/. Réception des pièces justificatives

Généralement, l’acheteur ne devient redevable du prix et la dette ne devient certaine

que lors du transfert du bien, de la propriété du bien ou de la fourniture de la prestation36

. La

matérialisation de ces opérations se manifeste par la remise d’un document appelé : pièce

justificative via le fournisseur, qui peut être un bon de livraison, un bon de réception, ou tout

simplement une facture. La réception de ces pièces justificatives doit s’accompagner de

certaines vérifications

2.2.1.2/ Vérification des pièces comptables

A la réception des pièces comptables, un certain nombre d’opérations doivent être

effectuées avant l’enregistrement de la facture dont : le rapprochement de la facture avec le

bon de réception (BR) […], la vérification de la facture (addition, multiplication, prix unitaire,

calcul des taxes)37

. D’abord, il y a l’existence d’un service fait ou d’une livraison faite

36 RAFFEGEAU J, GONZALEZ R, Audit et contrôle des comptes, Cllection Publi-union, Paris 1979, page 232

37 RAFFEGEAU J, GONZALEZ R, Audit et contrôle des comptes, Collection Publi-union, Paris 1979, page 240

37

correspondant à ces pièces reçues. Ensuite, une vérification du fond et de forme s’impose, il

s’agit de comparer le bon de commande, le bon de livraison, et le bon de réception à la facture

dans le but d’assurer l’existence de l’achat correspondant à cette facture, plus la conformité

des articles livrés à la commande. Enfin, dès leur réception, les factures doivent être

codifiées38

.

2.2.1.3/. Comptabilisation des dettes

Une fois toutes les vérifications faites, l’imputation comptable et l’enregistrement de

la facture devront avoir lieu pour permettre des contrôles a posteriori sur ces opérations, et de

connaître la situation sur les dettes envers les fournisseurs. La comptabilisation concerne

l’affectation comptable des montants figurant sur la facture : comptes des charges, TVA,

fournisseurs, [...] ainsi que les imputations analytiques39

. L’enregistrement des dettes […]

s’effectue en général lors de l’exécution du contrat40

, et les factures enregistrées portent la

référence de l’enregistrement afin d’éviter les doubles comptabilisations41

.

2.2.2/. Suivi des dettes

Une fois enregistrée, la facture doit être classé dans un échéancier jusqu’à ce qu’elle

soit payée42

. Il s’avère nécessaire de porter plus d’attention sur leur suivi afin d’assurer la

possibilité de connaître de façon extra comptable la situation de chaque fournisseur et d’en

respecter les échéances des dettes sur les factures. Ce suivi des dettes porte notamment sur le

classement des pièces (2.2.2.1), l’établissement d’une fiche de suivi des factures à payer

(2.2.2.2), le suivi des échéanciers (2.2.2.3) qui seront traités dans les prochains paragraphes.

38 Cabinet RINDRA, l’audit externe, collection Rindra, mai 1989, page 184

39 Cours de contrôle interne, 4ème année, option Audit et contrôle, Département Gestion, fac DEGS, université



41 Cabinet RINDRA, l’audit externe, Collection Rindra, mai 1989, page 179



38

2.2.2.1/. Classement des pièces

Après la comptabilisation, les factures doivent être conservées et classées dans un

classeur des factures à payer, selon un ordre chronologique des échéanciers. Cela permet le

classement en factures en attente de paiement, permettant le suivi des dettes et afin d’éviter

l’omission de paiement, et l’erreur portant sur des paiements répétitifs. Une fois les paiements

effectués, les factures à payer correspondantes sont extraites du classeur des factures à payer.

2.2.2.2/Etablissement d’une fiche de suivi des factures à payer

Les factures à payer doivent faire l’objet d’un regroupement par fournisseur selon leur

date d’échéance. A chaque réception des factures, le service comptabilité établit une fiche de

suivi des factures à payer. Cette fiche est établie pour chaque fournisseur, et comporte : la

date d’échéance, le montant, la modalité de paiement prévue (chèque, espèce…..).

2.2.2.3/. Suivi des échéanciers

Cela se fait sur la consultation de la fiche de suivi des factures à payer. Ce suivi doit

être fait périodiquement, au moins une fois par semaine. C’est le service comptabilité qui

effectue ce suivi à partir d’un rapprochement entre la comptabilité et de la fiche de suivi des

factures à payer, puis il procède au pointage des factures dont la date d’échéance est prêt à

expirer pour faire l’objet d’une préparation de paiement.

2.2.3/. Mise en paiement

Arrivant à leur terme de leur échéance, les dettes doivent être payées. Mais avant leur

paiement, les factures devraient être contrôlées par un organe supérieur ayant habilité à

autoriser le paiement de ces factures. Ce paiement comprend trois grandes opérations, à

savoir : la sélection des factures à terme d’échéance (2.2.3.1), le contrôle des factures à payer

(2.2.3.2) et la préparation des paiements (2.2.3.3) qui seront traités dans les paragraphes qui se

suivent.

2.2.3.1/. Sélection des factures à terme d’échéance

Lors du suivi des échéanciers, le service comptabilité sera en mesure de détecter les

factures à terme d’échéance. Ces factures doivent être rassemblées pour faire l’objet d’un

règlement. Le rassemblement de ces factures doit avoir lieu quelques jours avant la date

d’échéance, compte tenu de l’étendu de la procédure établie au sein de l’entreprise, pour le

règlement des fournisseurs.

39

2.2.3.2/. Contrôle des factures à payer

Une fois les factures à payer rassemblées, le paiement ne doit pas avoir lieu

immédiatement, le contrôle des factures doit être effectué avant le paiement43. Ces factures

devront encore attendre l’autorisation de mise en paiement par un responsable hiérarchique

désigné par la direction générale, afin d’éviter toutes sortes de fraude ou une mobilisation

financière sur des factures à échéance lointaine.

2.2.3.3/. Préparation des paiements

Le service trésorerie règle les factures en s’assurant de leur approbation par les

personnes compétentes44

. Les factures autorisées en paiement devront donc passer en

règlement. Ces factures feront l’objet d’une apposition « bon à payer » sur l’original, et

passeront au niveau de l’agent chargé de paiement des factures. Les factures payées sont

annulées par la mention « payée » pour éviter un double usage et portent la référence du

paiement45

.

Au travers de ce dernier chapitre nous avons mis en lumière les notions théoriques

nécessaires pour comprendre dans ce que l’on entend par cycle des approvisionnements, et

dettes d’exploitations, ainsi que la gestion théorique de ces deux domaines.

Ainsi, tout au long de cette première partie nous avions pris connaissance du

fonctionnement général de la polyclinique, ainsi que les théories de références relatives à

l’objet de notre analyse. Il nous reste de procéder à la constatation de la réalité de la gestion

du cycle des approvisionnements, et de la gestion des dettes d’exploitations notamment celle

des dettes fournisseurs au sein de la polyclinique afin de pouvoir mener à bien notre analyse.



44 Cours de contrôle interne, 4ème année, Option Audit et contrôle, Département Gestion, fac DEGS, université


45 Cabinet RINDRA, l’audit externe, Collection Rindra, mai 1989, page 181


PROBLEMES

Cette partie constitue un cadre approprié à la mise en pratique des théories sur la

gestion des approvisionnements et sur la gestion les dettes fournisseurs. Et cela, à travers

l’analyse de l’existant et de l’identification des problèmes. En effet, cela consiste à définir,

puis à étudier les problèmes relatifs à ces deux dimensions. Pour ce faire, une connaissance de

la situation générale concernant la gestion des approvisionnements et celle des dettes

fournisseurs au sein de la polyclinique s’avère indispensable. Ainsi, des investigations ont été

menées dans chacun de ces domaines étudiés, dont les résultats abordés dans cette deuxième

partie comportant trois chapitres dont la situation générale sur la gestion des

approvisionnements et sur la gestion des dettes fournisseurs (chapitre I), les problèmes

relatifs à la gestion des approvisionnements (chapitre II) et les problèmes liés à la gestion des

dettes fournisseurs (chapitre III).

40


APPROVISIONNEMENTS ET DES DETTES FOURNISSEURS AU SEIN DE LA

POLYCLINIQUE

Après quelques aperçus théoriques concernant la gestion des approvisionnements et la

gestion des dettes d’exploitations qui nous serviront de base de référence tout le long de notre

analyse.

Le présent chapitre va donner des détails sur situations générales de la gestion des

approvisionnements et des dettes fournisseurs au sein de la polyclinique. En effet, trois

sections vont être mises en exergue dont la première concernant la gestion des

approvisionnements (section 1), la seconde concernant la gestion des dettes fournisseurs

(section 2), et enfin la troisième portant sur les points faibles et les points forts, relatifs à la

gestion des approvisionnements et la gestion des dettes fournisseurs (section 3).

Section 1 : Gestion de l’approvisionnement

Rappelons que la fonction approvisionnement doit accomplir un ensemble de tâches

qui peuvent être réparties en quatre sous-fonctions principales dont celle des achats, celle des

magasins, celle de la comptabilité-matière et celle de la gestion des stocks46

. Les missions

réalisées dans la première sous-fonction concernent le cycle achat, lequel est constitué par les

étapes de déclenchement de l’achat, l’acceptation des livraisons ou services reçus, la

constatation des dettes et le paiement des factures47

. Tandis que, les missions assignées aux

trois dernières sous-fonctions concernent le cycle stock car ce dernier comprend généralement

les opérations d’entrée des biens en magasins, le stockage ou la conservation physique des

stocks, ainsi que la sortie des biens en magasin48

. Aussi, les objectifs du contrôle interne au

niveau de ce cycle confirment bien cela.

Pour le cas de la polyclinique, nous allons donc analyser la gestion des

approvisionnements au niveau de la gestion du cycle achat (1.1), et celle du cycle stocks (1.3).


page 523, 524





41

1.1/Gestion du cycle achat

L’achat se définit comme l’échange de la monnaie contre un bien, ou un service pour

toute valeur matérielle ou immatérielle, financière ou réelle49

. Cette opération d’achat

constitue en elle-même un cycle que l’on appelle le cycle achat qui est l’ensemble des

opérations correspondant à la fonction achat. Ces opérations se résument par le

déclenchement de la commande, l’acceptation des livraisons et des services rendus, la

constatation des dettes, et le paiement des factures. Chacune de ces étapes correspond à une

fonction bien déterminée. Ainsi, la gestion de ce cycle achat est assurée successivement par le

service initiateur et le service achat (dans le déclenchement de la commande), le service stock

(pour l’acceptation des livraisons ou la réception des biens livrés), le service comptabilité

(pour la constatation des dettes), et le service trésorerie (pour le paiement des factures).

D’après notre observation sur le cas de la polyclinique, la gestion du cycle achat à la

préparation de l’opération d’achat repose sur l’établissement de la demande d’achat (1.1.1),

l’acceptation de la demande d’achat (1.1.2), les contrôles a posteriori de la demande d’achat

(1.1.3) et le déclenchement de la commande (1.1.4). Concernant les autres étapes constitutives

du cycle achat, ils seront traités dans les parties réservées à la gestion du cycle stock, et de la

gestion des dettes fournisseurs.

1.1.1/.Etablissement de la demande d’achat

Cette opération sollicite auprès d’un niveau hiérarchique supérieur, la transmission

d’une demande d’achat au niveau de la Direction Générale. Cette demande d’achat est basée

sur les besoins de l’entreprise en approvisionnement. Ces besoins doivent être matérialisés par

des documents à établir pour justifier devant le responsable de la direction la nécessité de

s’approvisionner. La matérialisation de ces besoins montre aussi que l’achat se fera pour le

compte de l’entreprise et non pour le besoin personnel d’autrui. L’établissement de la

demande d’achat implique certain nombre de documents, et s’accompagne d’autres opérations

obligatoires entre autres la situation des stocks, le bon de commande interne.

La situation des stocks est un document établit à la charge du service demandeur qui

rend compte au travers de ce document l’indisponibilité, ou l’insuffisance en stock de l’article

faisant l’objet d’un achat.

49 Cours Marketing, 3ème Année, Département Gestion, Fac DEGS, Année universitaire 2007/2008

42

Le bon de commande interne est un document établi accompagnant la situation de

stock pour constituer la demande d’achat et adresser au supérieur hiérarchique du service

demandeur pour visa, notamment auprès du DAF, et au Directeur Adjoint chargé de finance

après avoir été signé par le chef de service du demandeur.

Une fois établis par le service demandeur, ces documents seront envoyés au niveau de

la direction administrative et financière .L’ensemble de ces documents forme ce que l’on

appelle demande d’achat. Le nom du fournisseur à qui sera adressé le bon de commande,

figure dans la demande d’achat. Cela veut dire que le choix du fournisseur revient au service

demandeur.

1.1.2/. Acceptation de la demande d’achat

La demande d’achat étant envoyée à la direction administrative et financière pour être

examinée et accueillir son approbation, le directeur adjoint chargé de la finance l’examine

face à la situation de stock du demandeur pour s’assurer de l’inexistence ou de

l’indisponibilité en stock de l’article demandé. Il assure également l’approvisionnement du

dépôt du demandeur par son stock principal ayant pour fonction d’approvisionner les autres

dépôts. Dans le cas d’indisponibilité en stock principal des articles demandés, le directeur

adjoint autorise l’achat immédiat des articles demandés en cas d’urgence, après comparaison

du bon de commande interne avec la fiche de commande. Si l’achat ne présente pas un

caractère d’urgence, ces articles demandés seront commandés avec les commandes du stock

principal. Pour les achats n’affectant le stock principal, le directeur adjoint chargé des

finances apprécie la quantité des articles à commander sur le bon de commande interne. Cette

appréciation porte sur la prise en compte du caractère optimal des quantités demandées, puis

effectue la comparaison du bon de commande avec la fiche de commande. Enfin, lorsque la

demande d’achat est établie de façon économique pour l’entreprise, elle obtiendra la

validation du Directeur Adjoint chargé de la finance et sera passé auprès du DAF pour visa.

La présence de ces visas sur la demande d’achat, traduit l’acceptation de la demande d’achat

au niveau de la direction administrative de la société. Mais cela ne suffit pas pour pouvoir

déclencher une commande, il faut que cette demande d’achat passe par un contrôle auprès de

la Direction Générale pour une validation définitive. Seule les demandes d‘achats à caractère

courante sont accordées par la Direction Générale. Celles qui ne le sont pas feront l’objet

d’une demande d’explication supplémentaire.

43

1.1.3 /. Contrôles a posteriori à la demande d’achat

Après l’acceptation de la demande d’achat au niveau de la direction administrative,

elle sera retournée au service demandeur qui, se chargera de l’envoi de sa demande d’achat au

siège afin de faire l’objet d’une vérification et de contrôle par le PDG. Tous les achats se font

selon les demandes habituelles, et suivant le besoin de l’entreprise. S’ils portent un caractère

d’inhabituel, une demande d’explication supplémentaire plus précise sera adressée au service

demandeur. Seule les demandes d‘achats à caractère courante seront accordées, mais la

demande d’explication supplémentaire ne signifie pas de refus un définitif. La demande

d’achat de caractère inhabituel doit faire une explication préliminaire avec le PDG ou la

direction pour être accordée dès sa première lecture. L’accord du PDG porte ainsi sur la

nature de l’achat, l’objectif étant de lui mettre au courant de toute nature d’achat. Et cela, afin

d’éviter des achats inutiles, ou des achats ne correspondant pas au compte de l’entreprise.

1.1.4/. Déclenchement de la commande

Cette phase qui est la plus importante dans l’opération d’achat, se traduit par le

commencement de l’acte d’achat. Dès le déclenchement de la commande, la société émet son

bon de commande auprès de son fournisseur. Cet acte aboutit à l’exécution de la commande.

Pour le cas de la polyclinique, le déclenchement de la commande intervient de la façon

suivante : lorsque la demande d’achat adressée au PDG a reçu son plein accord, elle sera

retournée au service demandeur. Elle peut lui servir de base à l’établissement du bon de

commande externe à émettre auprès du fournisseur. Autrement dit, le déclenchement de la

commande est assuré par le service concepteur de la demande d’achat. A chaque opération

d’achat le CSPI veut toujours assurer la sécurité alimentaire et médical de ses patients

hospitalisés ou non, et permettre un contrôle a posteriori sur les achats afin de tenir la

responsabilité du fournisseur si la consommation d’un article quelconque a causé un effet

indésirable ou préjudiciable à ses patients. Pour se faire la société se trouve dans l’obligation

de définir des conditions sur les quelles ses fournisseurs devraient respecter. Ces conditions se

résument d’abord par l’assurance de la traçabilité des achats, c'est-à-dire la connaissance du

producteur, du distributeur et des références de chaque article consommé ou utilisé, puis sur la

transparence des prix. Or, la définition de ces conditions a impliqué un rétrécissement de ces

sources d’approvisionnements. Une fois la commande passée, et que les articles commandés

sont livrés, la gestion de leur stockage dans le magasin s’avère nécessaire. Cette gestion se fait

44

d’abords en passant par la réception des articles, ensuite à leur conservation, puis à la gestion

de leur mouvement, et enfin à leur valorisation et évaluation.

Comme nous l’avons signalé précédemment, notre étude sur la gestion des

approvisionnements au sein de la polyclinique ne concernait en grande partie que le cycle

achat et le cycle stock, c’est pourquoi nous allons donc voir le cycle stock qui débute dès la

réception des livraisons.

1.2/ Gestion du cycle stock

Le cycle stock est un ensemble d’opérations relatives à la fonction stock. Les

opérations constituantes de ce cycle sont la réception, la conservation, la comptabilité-

matière, le magasinage, la valorisation et l’évaluation des stocks50

. Au sein de la

polyclinique, le cycle stock est constitué par la réception des livraisons (1.2.1), par la

conservation des stocks (1.2.2), par la gestion des mouvements des stocks (1.2.3), et par la

valorisation des stocks (1.2.4).

1.2.1/Réception des livraisons

Dès leur entrée dans l’enceinte de la polyclinique, les articles livrés par les

fournisseurs doivent être passés par les agents de sécurités en service. La confirmation de

l’existence d’entrée des articles se matérialise par l’apposition de la note « vu » sur le bon de

livraison ou la facture par l’agent de sécurité, suivi de son nom, et de sa signature. Après ce

contrôle, les articles livrés avec le bon de livraison seront envoyés au service ayant déclenché

l’achat. Cela vise à effectuer toutes les vérifications et les contrôles adéquats, dans le but de

s’assurer de la conformité des articles livrés à la commande. Il permet aussi de détecter les

éventuelles non conformités susceptibles de se présenter entre les articles commandés et ceux

qui ont été livrés. Ces contrôles et vérifications portent sur la quantité et la qualité des articles

livrés. Lorsque les biens livrés sont conformes à leur commande, le vérificateur mentionne

sur le bon de livraison ou la facture la note « vérifié » pour matérialiser le contrôle, la

vérification, et la réception des articles livrés. En ce qui concerne la confirmation de

l’acceptation de la livraison, ce service en question établit le bon de réception.


page 561

45

1.2.2/. Conservations des stocks

Selon les services médicaux existant, l’opération de stockage au sein de la

polyclinique est garantie par plusieurs dépôts. De ce fait, ces dépôts de stockage tiennent leur

propre stock mais en quantité moins importante pour faire face aux éventuels besoins

d’urgence, ou en cas de rupture de stock au sein de la pharmacie. Ces dépôts de stockage se

répartissent dans les services médicaux utilisateurs des articles médicaux comme il en est du

service scanner et angiographie, du service réanimation, du service accouchement, du service

de laboratoire, du service cardiologie. Mais à part ces services médicaux, il y a aussi les

stocks gérés par la pharmacie et le stock principal. Il existe donc différents types de stocks

propres à chaque service. Comme on vient de les citer, chacun d’eux a sa spécificité.

Les stocks scanner et angiographique ont pour rôle d’assurer la tenue et la gestion des

stocks des articles médicaux à utiliser sur les patients souffrant des problèmes artériels, et au

niveau des membres et des articulations.

Le stock d’urgence assure la tenue et la gestion des stocks jugés indispensables pour

secourir les patients nécessitant un soin médical urgent lors de son évacuation de son domicile

à la polyclinique.

Le stock réanimation est un dépôt de stockage assurant la tenue et la gestion des stocks

d’articles médicaux considérés comme exigibles pour les soins des patients se trouvant dans

des cas très critiques nécessitant un suivi médical rapproché, voire permanente.

Le stock accouchement s’attribue la gestion et la tenue physique des articles médicaux

à utiliser en matière d’accouchement, de traitements et soins infantiles et maternels post ou

prénatal.

Le stock laboratoire est un dépôt de stockage qui assure la gestion et la tenue physique

des articles médicaux dont le service laboratoire a besoin pour les opérations de traitement

d’analyse médical.

Le stock cardiologie concerne la gestion et la tenue physique des articles à utiliser en

matière de soins et traitements cardiaques. La particularité de ce dépôt réside dans le fait qu’il

ne fait pas sa demande d’articles médicaux auprès de la pharmacie.

Le stock pharmacie qui a pour principale fonction d’approvisionner les autres services

médicaux, et le ravitaillement en articles médicaux des patients hospitalisés et ceux qui sont

en consultation externe ou non hospitalisés par prescription des médecins de la polyclinique.

46

Le stock principal dont la fonction porte sur la gestion des stocks destinés à couvrir les

besoins de tous les dépôts de stockages et la pharmacie. Il assure aussi le ravitaillement de la

pharmacie pour qu‘elle puisse à son tours assurer la distribution auprès des autres dépôts et

des patients. L’existence de ce stock principal permet aux services médicaux d’alléger la

tâche au niveau de la gestion et de la tenue physique des stocks.

La délocalisation de la tenue et de la gestion des stocks en plusieurs dépôts et suivant

les services médicaux se justifient par le caractère d’urgence des opérations médicaux, et afin

d’éviter la non disponibilité en stock d’un article dont un patient a besoin immédiatement.

Après la réception des articles livrés, ils seront directement rangés selon leur nature

active, et par ordre chronologique de leur date de péremption pour les stocks en pharmacie.

Les articles sont étalés sur un placard, dans les armoires, ou dans un réfrigérateur pour les

médicaments nécessitant la conservation à faible température. Tout cela se résume par la

protection des articles contre toute sorte de détérioration éventuelle.

1.2.3./Gestion des mouvements de stocks

La gestion théorique des mouvements de stocks est assurée par la pharmacie pour les

sorties en stock, et pour les virements d’articles entre les dépôts. Toute sortie d’articles en

pharmacie pour les patients est matérialisée par une ordonnance ou une fiche individuelle au

nom du patient. Ce sont les majors de services qui effectuent l’enregistrement sur le logiciel

Gestion Commerciale ( GESCOM) des mouvements des stocks sous forme de bons de

commande (BC), qui sera transformé en bon de livraison (BL) par la pharmacie à leur mise en

sortie. Le service facturation assure la transformation de ces BL en facture lors de la

préparation des documents à la sortie d’hospitalisation du patient ou du règlement de la

facture pour les consultations. Pour les sorties par virement de dépôt, chaque service médical

notamment les services accouchement et réanimation soumet au préalable leur demande

auprès de la pharmacie, laquelle assure la sortie physique et théorique des médicaments avec

l’établissement d‘un bon de sortie. Les stocks des services médicaux sont destinés à être

utilisés pour des cas d’urgences ou de non disponibilité en stock pharmacie des articles

demandés.

Pour le cas d’indisponibilité en stock pharmacie des articles demandés, le dépôt

concerné doit retourner les articles en question à la pharmacie par virement de dépôt à dépôt

afin de pouvoir constater la sortie de ces articles dans le stock théorique du dépôt concerné.

En cas de réception des articles médicaux, achetés ou via le stock principal, la pharmacie

47

établit son bon d’entrée dûment signé par le remettant et le médecin en pharmacie qui

reçoivent les articles entrés dans la pharmacie.

1.2.4/. Valorisation et l’évaluation des stocks

Au sein de la polyclinique, la valorisation du stock se fait selon deux méthodes, à

savoir :

la méthode FIFO (ou First In First Out) pour chaque sortie physique des articles en

stock,

la méthode LIFO (ou Last In First Out) pour la valorisation du prix de sortie en stock.

A chaque entrée en stock, le responsable de l’approvisionnement effectue la mise à

jour du prix de chaque type d’article concerné, selon le prix du dernier entrant en stock.

L’enregistrement Comptable sur le logiciel GESCOM s’effectue seulement en quantité selon

la codification de l’article qui est prédéfinie lors du paramétrage de ce logiciel, tandis que la

comptabilisation en valeur se fait sur le logiciel comptabilité 100. Le service comptabilité

assure ces comptabilisations en valeur et en quantité lors de l’entrée en stock de ces articles.

L’opération d’achat aboutit à un engagement réciproque entre l’entreprise et son

fournisseur. Le fournisseur se trouve dans l’obligation de livrer les articles demandés selon les

conditions à la commande, tandis que l’entreprise a l’obligation de payer à son fournisseur le

prix convenu sur les biens livrés. Le délai de règlement de cette dette varie d’un fournisseur à

un autre lorsque l’entreprise effectue divers achats auprès de divers fournisseurs. Il est alors

nécessaire pour l’entreprise de bien gérer ces dettes afin d’être en mesure d’éviter tous les

problèmes éventuels relatifs à l’obligation de l’entreprise envers son fournisseur.

Section 2 : Gestion des dettes fournisseurs

A la réception des biens livrés, l’entreprise est débitrice envers son fournisseur, et lui

doit le prix convenu sur l’acquisition de ces articles reçus. La gestion des dettes fournisseurs a

posteriori à l’acte d’achat relève du domaine comptable, et celle considérée a priori est

d’ordre financière. Notre cas d’intervention s’intéresse à la partie de la gestion des dettes

considérée a posteriori à l’acte d’achat qui regroupe les opérations suivantes : constatation des

dettes (2.1), suivi des dettes (2.2), et paiement (2.3).

48

2.1. Constatation des dettes

Pour le cas de la polyclinique, la constatation des dettes regroupe une chaîne

d’opérations telles que : la réception des pièces justificatives (2.1.1), la vérification des pièces

comptables (2.1.2), la comptabilisation des dettes (2.1.3).

2.1.1/. Réception des pièces justificatives

Les pièces justificatives en question concernent les bons de livraisons et les factures

relatives aux livraisons faites à l’entreprise qui en a bénéficié. En matière de dette, et sur le

plan commercial, seule la facture constitue une preuve sur l’obligation de l’entreprise envers,

tandis que le bon de livraison matérialise tout simplement la livraison faite.

Dans le cas de la polyclinique, la réception de ces pièces appelées aussi : pièces

comptables est centralisée à la comptabilité. Et si elle s'accompagne de l’opération de

livraison, le service bénéficiaire de la livraison émet directement la facture et le bon de

commande à la comptabilité dès la fin des tâches de vérifications, et de contrôles qui lui

incombent.

2.1.2/. Vérifications des pièces comptables

Arrivées au service comptabilité, les pièces comptables subiront des vérifications

rigoureuses avant l’enregistrement de la facture. La vérification porte sur deux angles bien

distincts : d’un côté, il y a une vérification de forme, dont l’objectif est de s’assurer que la

facture répond aux exigences légales en matière commerciale telle l’existence du numéro

d’identification fiscale, du numéro d’inscription à la statistique du fournisseur, son objet

social, le contact, l’adresse, le cachet et la signature du fournisseur. De l’autre côté, il y a une

vérification de fond, qui consiste à porter plus d’attention sur le contenu de la facture telles :

la comparaison de la désignation et de la quantité des articles facturés avec ceux qui ont été

inscrits sur le bon de commande, le calcul du montant de la facture (prix unitaire multiplié par

la quantité), le calcul du montant des taxes et l’apparence du montant de la TVA s’il en existe.

2.1.3/. Comptabilisation de la dette

Après une vérification rigoureuse des pièces comptables, vient la comptabilisation de

la dette à partir de la facture envoyée par le fournisseur. Cela se fait de la manière suivante :

l’imputation comptable qui consiste à affecter à l’opération passée le compte auquel cette

opération est liée (charge selon sa nature, le compte de tiers selon le fournisseur avec qui,

l’entreprise a contracté). L’enregistrement de la facture dans le journal auxiliaire relatif à la

49

nature de l’opération (journal achat, journal d’opérations diverses…). Une fois les dettes

constatées, le service comptabilité doit procéder à leur suivi pour leur paiement.

2.2. Suivi des dettes

L’opération de suivi des dettes qui regroupe une triple opération au sein de la

polyclinique consiste dans un premier lieu au classement des factures (2.2.1), à l’inscription

des dettes parmi les factures à payer (2.2.2), et à la vérification de l’antériorité des dettes

(2.2.3).

2.2.1/. Classement des pièces

Pour permettre un suivi adéquat des dettes au niveau de la comptabilité, un classement

des pièces déjà enregistrées s’avère nécessaire. Pour le cas de la polyclinique, le classement

de la facture s’organise de la manière suivante : toutes les factures ayant été enregistrées sont

classées dans un classeur portant le nom du fournisseur. A l’intérieur de ces classeurs existe

une fiche comportant la liste des factures enregistrées avec leur montant, ainsi que leur

numéro. Les factures des exercices précédents sont conservées dans un magasin d’archivage,

car ces pièces sont à conserver pendant un délai de dix ans selon la législation fiscale en

vigueur à Madagascar.

2.2.2/. Inscription de la dette dans les factures à payer

Avec, le classement des pièces dans le classeur du fournisseur concerné, le comptable

effectue l’enregistrement manuel de la dette sur une fiche de suivi des dettes, dans le classeur

du fournisseur approprié. En même temps, l’insertion du montant de la dette correspondante à

la facture à classer doit être effectuée sur un fichier Excel parmi les factures à payer. Cela

permet de connaître à tout moment, et de façon extra comptable, la liste des factures à payer

pour chaque fournisseur, car la saisie comptable n’enregistre pas les dates d’échéances.

2.2.3/. Vérification de l’antériorité des dettes

Après les opérations de classement, la vérification de l’antériorité des dettes constitue

l’opération qui enchaîne les tâches dans la gestion des dettes. A la polyclinique d’Ilafy, les

dettes sont récapitulées avec leur montant dans un fichier électronique selon un ordre

d’antériorité, et par fournisseur. C’est à partir de ce fichier que la comptabilité effectue

l’opération de vérification de l’ancienneté des dettes consistant à détecter les factures les plus

anciennes qui devront passer en règlement, ou en paiement.

50

2.3. Paiement des factures

C’est le stade final de la gestion des dettes, permettant à l’entreprise de s’acquitter de

ses dettes. Au sein de la polyclinique, la mise en paiement des factures comprend une

succession d’opérations consistant au triage des anciennes factures (2.3.1), à la mise en

lecture des factures à payer au siège du groupe (2.3.2), et à la préparation des paiements

(2.3.3).

2.3.1/. Triage des anciennes factures

Après la détection des factures considérées comme les plus anciennes, le service

comptabilité, en étroite collaboration avec le Directeur Adjoint chargé des finances établit la

liste des factures à payer. Cette liste est constituée selon les différents fournisseurs. Quant au

choix des factures, la sélection porte sur leur antériorité, et selon l’appréciation du Directeur

Adjoint chargé de la finance qui porte sur le dernier paiement du fournisseur en question. Elle

peut également se faire en fonction de l’existence d’un volume important de factures à payer

très prochainement au fournisseur.

2.3.2/. Mise en lecture des factures à payer au siège

Une fois la liste des factures à payer établie, le service comptabilité procède à son

envoi avec les factures y afférentes au siège du groupe afin de demander l’accord de la

Direction Générale sur la mise en paiement de ces factures sélectionnées. La lecture porte sur

la vérification de fond et de forme de la facture, de la nature ou de l’objet de l’opération

relativement constatée à cette facture, et la date d’échéance de chaque facture à payer.

2.3.3/. Préparation des paiements

Ayant obtenu l’accord de la mise en paiement des factures, le service comptabilité

établit les chèques au nom de chaque fournisseur selon le montant des factures admises en

paiement. Sur ce, le numéro des chèques relatifs au paiement de chaque facture, le montant,

ainsi que la date du chèque seront portés au dessus de la facture. Une fois ces opérations

terminées, le service comptabilité effectue directement la comptabilisation des règlements de

ces factures en question, puis inscrit sur chaque fiche contenues dans les classeurs, les

références relatives aux règlements faits. Enfin, le comptable procède à l’extraction des

factures payées sur la liste des impayés dans le fichier électronique et dans la fiche de chaque

classeur du fournisseur approprié, puis envoie les chèques établis au siège, pour signature du

PDG.

51

Tout au long des analyses portées sur les modalités de gestion de ces deux domaines,

des points forts ou forces et des points faibles ou faiblesses ont été constatés, lesquels feront

l’objet de notre troisième section.

Section 3 : Points forts et points faibles relatifs aux gestions des

approvisionnements et des dettes fournisseurs

Lors de la prise de connaissance du domaine à étudier et l’évaluation du système de

contrôle interne, des points forts et des points faibles relatifs à ces domaines se dégagent à

travers les tests de confirmations, les QCI, et les tests de permanence. Ainsi, nous portons plus

d’attention sur les points faibles, et suscite une amélioration des points forts considérés

comme force ou atout. Au cours de notre observation, et à travers l’utilisation de ces outils

d’évaluation du système de contrôle interne, nous rapportons successivement les points

faibles et points forts dans la gestion des approvisionnements (3.1), et les points forts et les

points faibles dans la gestion des dettes fournisseurs (3.2).

3.1/.Points faibles et les points forts en matière de gestion des

approvisionnements

Lors de notre intervention dans la gsetion des approvisionnements, nous avons pu

constater les points forts (3.1.1) et les points faibles relatifs à ce cycle (3.1.2), et que nous

mettons en valeur dans les passages suivants selon la nature de l’opération effectuée.

3.1.1/.Points forts

Les points forts reflètent les forces de l’entreprise dans le domaine d’activités

considérées et lui permettent la maîtrise de ce domaine. Pour le cas de la polyclinique, les

points forts constatés sur la gestion des approvisionnements peuvent être regroupé selon

l’attribution de l’opération dans le cycle d’achat (3.1.1.1), ou dans le cycle stock (3.1.1.2).

3.1.1.1/.Points forts relatifs au cycle d’achat

Au sein de la polyclinique d’Ilafy, les points forts relatifs au cycle achat se résument

par l’existence d’une procédure d’achat écrite, et un niveau de contrôle rigoureux des

documents de demande d’achat.

Le contrôle satisfaisant des documents de demande d’achat constituent les points forts

relatifs aux opérations d’achat avant le déclenchement de la commande, la demande d’achat

subit des contrôles rigoureux et satisfaisants, ce contrôle est d’abord effectué sur la quantité à

52

commander, compte tenu de la situation des existant en stock du demandeur et celui du stock

principal, puis au niveau des documents constitutifs de la demande d’achat. Les documents

doivent porter le visa du chef de service demandeur. Ils doivent également être munis d‘une

fiche de commande, d’un bon de commande interne, et d’une situation des stocks. L’aspect en

bonne et due forme de ces documents sera apprécié au niveau de la société, et après

l’obtention du visa de la Direction Administrative et Financière, ces documents sont envoyés

au siège du groupe pour faire l’objet d’un examen de contrôle de la nature de dépense à

engager. C’est le PDG qui donne l’accord final sur le déclenchement ou non de la commande.

L’existence d’une procédure d’achat bien définie constitue encore plus, l’un des points

forts de ce cycle car en tant qu’ensemble de méthodes et des règles à suivre pour la réalisation

d’une opération quelconque ; les procédures forment des guides à la réalisation du travail. En

bref, c’est un référentiel pour tous les services avant d’entreprendre une opération considérée.

Nous pouvons exposer schématiquement cette procédure d’achat au sein de la

polyclinique à partir d’un flow-chart ou diagramme de circulation des documents comme il se

présente dans la figure n° 6.

3.1.1.2/.Points forts relatifs au cycle stock

Pour le cycle stock les points forts se résument à l’existence d’une bonne condition de

stockage, à un contrôle physique fréquent des stocks, et à une bonne organisation de la gestion

comptable. L’existence d’une bonne condition de stockage des articles assure la protection de

ces articles de tout risque de détériorations ; pour cela une grande qualité de condition de

stockage s’avère nécessaire. Pourtant, il n’existe pas de formule tout faite pour ces conditions,

ces dernières dépendent beaucoup de la nature des articles à stocker. Pour la polyclinique, les

articles sont conservés dans des armoires verrouillées mais bien aérées, les magasins de

stockage sont entretenus quotidiennement et désinfectés périodiquement.

La conservation des médicaments est bien conforme à la recommandation des

fabricants selon les indications prescrites sur les notices ou l’emballage. Par exemple, à la

polyclinique certains médicaments se conservent à des températures au dessous de zéro degré

Celsius dans des appareils frigorifiques. Aussi ces dépôts disposent chacun d’un extincteur

pour des raisons de sécurité et de secours en cas d’incendie.

53

Figuren° 6 : Diagramme de circulation des documents relatif à la procédure d’achat :

Description Intervenant PDG Direction administrative service

Et financière initiateur

-Etablissement -Service initiateur

des BCI, FC et ou demandeur

la SS

-Rapprochement -Directeur adjoint

des BCI, FC, SS Chargé des finances

des BCI, FC, SS

des BCI, FC, SS

- contrôle de la

situation des - Directeur adjoint

stock et visa Chargé des finances

-Signature de -Directeur admini-

la DA stratif et financier

-classement dans -service initiateur

le parapheur

-contrôle de la -PDG

DA

-Etablissement et

Envoie du BCE -Service initiateur

au fournisseur

Source : Service comptabilité, octobre 2010

DEBUT

Etabliss-

ement

DA

rapproche-

ment

BCI F

C

S

S

D

Valida

tion

Création

du BCE

Visa

Contrôle

de la DA

Fin

54

A part l’existence d’une bonne condition de stockage pour la conservation des articles

médicaux, un contrôle physique fréquent sur les stocks constitue un point fort important du

cycle stock. Il est bien nécessaire de procéder à un contrôle physique, au moins périodique,

des articles en stock. Cela permet de découvrir l’évolution de la gestion physique et d’assurer

un contrôle réciproque entre les données physique et théorique. Encore plus, ce contrôle

permet de constater les écarts sur les données physiques et théoriques, puis de rechercher leur

cause. Ce contrôle physique assure en plus une connaissance sur la réalité de la situation des

stocks tels que les articles détériorés, et en mauvais état. Une bonne organisation de la gestion

comptable des stocks figure parmi les éléments constitutifs des points forts des opérations de

stockage car la gestion des mouvements théoriques est entièrement gérée par un secrétaire

comptable, qui ne s’occupe que la gestion théorique des stocks. Il assure le suivi des

mouvements des stocks, la saisie des entrées en stock, et le contrôle des stocks de tous les

dépôts de stockage. Le service comptabilité effectue des inventaires physiques par sondages

inopinés dans ces dépôts pour assurer un meilleur suivi, et gestion des stocks. Le service

comptabilité demande des explications claires sur les anomalies constatées lors de ces

inventaires afin de procéder à d’éventuelles rectifications si nécessaire.

Malgré ces points forts constatés dans la gestion des approvisionnements, la

polyclinique d’Ilafy a aussi des faiblesses dans la gestion de ce cycle, rendant les activités y

afférentes moins efficaces. Ces points faibles seront traités dans le suivant paragraphe.

3.1.2/. Les points faibles

Les points faibles constituent les dysfonctionnements du domaine observé. Les points

faibles relevés dans la gestion des approvisionnements, pourront être regroupés dans le cycle

achat (3.1.2.1) et dans le cycle stock (3.1.2.2), qui seront abordés successivement.

3.1.2.1/.Points faibles au niveau de la gestion du cycle achat

Les points faibles constatés relatifs à la gestion du cycle achat concernent la manque

de prise en compte de la fonction achat, la manque de mise à jour des catalogues fournisseurs,

et l’absence de la gestion prévisionnelle. Ces points faibles constitueront les défaillances de ce

cycle et méritent d’être approfondis.

55

3.1.2.2/. Les points faibles relatifs à la gestion du cycle stock

Les points faibles observés dans le cycle stock se manifestent par l’absence d’une

mauvaise gestion des stocks, le manque de prise en compte de la gestion des stocks par les

gestionnaires des stocks, l’insuffisance en nombre des infirmiers-magasiniers, et la divergence

de but et d’opinion entre le personnel administratif et celui du médical. Ces quatre points

constitueront aussi les faiblesses de la gestion du cycle stock et feront l’objet d’une étude plus

attentive dans les passages suivants.

3.2/.Points faibles et points forts en matière de gestion des dettes fournisseurs

A propos de notre intervention dans la gestion des dettes fournisseurs, tout comme

dans la gestion des approvisionnements, nous en avons aussi pu constater des points forts et

des points faibles, dont nous apportons successivement les explications dans les deux

prochains sous paragraphes.

3.2.1/. Points forts dans la gestion des dettes fournisseurs

Les points forts constatés rejoindront les forces de ce cycle assurant des avantages

distinctifs permettant d’améliorer la relation de l’entreprise avec ses fournisseurs. Au sein de

la polyclinique, ces points forts se révèlent à travers l’existence d’un contrôle rigoureux des

factures à payer (3.2.1.1), et à travers l’existence d’une séparation des fonctions (3.2.1.2).

3.2.1.1/. Contrôle rigoureux des factures à payer

Dans la procédure de traitement des dettes au sein du groupe SODIAT, il est prévu de

procéder à des contrôles rigoureux sur les factures à payer. Ces contrôles se font d’abord au

niveau de la comptabilité sur le libellé, le montant, et le nom du bénéficiaire de la facture ; les

factures déjà payées portent les références de paiement. Puis, un autre contrôle est effectué au

siège du groupe par direction générale qui donne l’accord final sur le paiement, après

vérification du suivi des démarches dans la procédure d’achat.

3.2.1.2/. Existence d’une séparation des fonctions

Ce cas est préconisé par un système de contrôle interne efficace. Dans le cas du cycle

des dettes fournisseurs, la séparation de fonction entre la sélection des fournisseurs à payer,

l’établissement des chèques de règlement, l’autorisation d’émission des chèques sont

nettement séparées les unes des autres. Ce principe de séparation des fonctions étant bien

56

respectées dans la gestion des dettes fournisseurs constituent une force dans la gestion des

dettes fournisseurs pour la polyclinique d’Ilafy.

Mis à part ces points forts dans la gestion des dettes de la polyclinique d’Ilafy, nous

avons aussi constaté quelques points faibles qui méritent d’être abordés.

3.2.2/ Points faibles dans la gestion des dettes fournisseurs

Les points faibles constatés dans la gestion des dettes fournisseurs attirent plus notre

attention car ils constituent des dysfonctionnements, portant atteinte à la pérennisation de ce

domaine. Ces points faibles se résument à l’augmentation progressive des dettes, et le biais au

niveau du montant réel des dettes.

Ce premier chapitre nous a permis une grande compréhension de la gestion des

approvisionnements et de la gestion des dettes fournisseurs qui constituent l’objet de notre

étude. Il nous a permis également d’en déceler les points forts et les points faibles liés

étroitement à la gestion de ces deux domaines. Ces faits conduisent aussi à la détection des

problèmes qui leurs sont relatifs.

57

CHAPPITRE II : PROBLEMES RELATIFS A LA GESTION DES

APPROVISIONNEMENTS

La fonction approvisionnement est responsable de la satisfaction des besoins de la

production51

car elle se définit comme l’ensemble des opérations consistant à déterminer la

quantité et la qualité des biens nécessaires. Il en est de même pour la date

d’approvisionnement, de la fixation du prix à payer, du choix du fournisseur, de l’achat des

biens et d’en contrôler l’acheminement et la réception52

. En fait, il est à rappeler que la

gestion des approvisionnements concerne la gestion des achats et la gestion des stocks. En cas

de défaillances de la gestion de ce domaine, l’entreprise risque d’effectuer des achats non

économiques et non compétitives. Enfin, cela consiste à réaliser des coûts de stockages plus

qu’élevés ; dépassant le coût optimal d’approvisionnement.

Pour le cas de la polyclinique, nous avons pu détecter des déficiences en matière de

gestion des approvisionnements, notamment dans la gestion du cycle achat et celle du cycle

stock que nous allons maintenant analyser.

Section 1 : Problèmes relatifs au cycle achat

Le cycle des achats comprend généralement les étapes de déclenchement de la

commande, l’acceptation des livraisons et services reçus, la constatation des dettes, et le

paiement des factures53

. Une mauvaise gestion de ce cycle des achats ne permet pas à

l’entreprise la réalisation d’un achat compétitif, ou encore l’obtention d’un profit optimal.

Au sein de la polyclinique, on a pu constater des problèmes au niveau de la gestion du

cycle achat dus selon notre analyse au manque de prise en compte de la fonction achat (1.1), à

l’inexistence d’un service autonome d’achat (1.2), et à l’inexistence d’une gestion

prévisionnelle d’achat (1.3) ; ces aspects peuvent être analysés de la façon suivante.

51 SALIN E, Gestion des stocks : les points clés, Edtition d’organisation, Paris 1987, page 121

52 PEVOST R et VERVAET A, Gestion des approvisionnements et gestion des stocks, Guérin, 1995

53 Cours de contrôle interne, 4ème année, option Audit et contrôle, Département Gestion, Fac DEGS, Université


58

1.1/. Manque de prise en compte de la fonction achat

La fonction achat est une fonction indispensable à l’entreprise, jouant un rôle

stratégique de premier plan car elle contribue à la compétitivité et à la rentabilité de

l’entreprise en influant sur les coûts ou encore sur la marge de l’entreprise, à la fourniture des

produits ou services de bonne qualité54

. Elle permet de procurer les produits demandés,

conformes en quantité, en qualité, et en délai avec le niveau de service et de sécurité

d’approvisionnement55

. En outre, la fonction achat assure l’interface amont : Fournisseur-

Entreprise. Ainsi, elle joue un rôle essentiel dans la recherche des différentes sources

d’approvisionnement56

. Aujourd’hui, la fonction achat est devenue une fonction aux

multiples facettes mais aussi un secteur incontournable pour assurer la compétitivité de

l’entreprise. En effet, dans un environnement économique de plus en plus compétitif, les

achats contribuent de façon décisive à la performance économique de l’entreprise en réduisant

les coûts d’achat qui ont un impact direct sur la marge opérationnelle57

. Le manque de prise

en compte de cette fonction achat pourrait conduire à des achats inefficients par l’engagement

d’un coût d’achat trop élevé, donc au non maîtrise du coût d’achat. Ce fait réduit le niveau de

la valeur ajoutée entraînant la réduction du résultat d’exploitation.

Au sein de la polyclinique, nous avons pu constater ce manque de prise en compte de

la fonction achat due à l’inexistence de service autonome d’achat (1.1.1) et la minimisation

des dépenses fonctionnelles (1.1.2) dont nous allons parler dans les paragraphes suivants.

1.1.1/. Inexistence de service autonome d’achat

L’existence d’un service autonome d’achat permet à toute entreprise de toute nature la

maîtrise de ses opérations d’achat. Ce service, de par ses connaissances et compétences en

matière de négociation commerciale, pourrait réduire le coût d’achat, assurer le suivi des

livraisons et la recherche de nouvelle source d’approvisionnement plus bénéfique.

L’inexistence d’un service achat entraîne la réalisation des opérations d’achat par d’autres

fonctions ou postes de travail. Cela risque de favoriser la tentative de fraude de la part du

responsable, par exemple, la modification du montant de la facture avec la complicité du

54 http : // Kezeko.fr, novembre 2009

55 http://www.oboulo.com, février 2009

56 SALIN E, Gestion des stocks : les points clés, Edtition d’organisation, Paris 1987, page 120

57 http://www.oboulo.com, février 2009

59

fournisseur, qui se traduit par la surfacturation car le responsable est dans la possibilité de

négocier avec le fournisseur, du fait que les tâches de choix du fournisseur, de passation de la

commande, de réception des livraisons sont attribuées à un même agent qui est en même

temps utilisateur des articles livrés. Cela peut lui permettre de déclarer l’achat d’une quantité

supérieure à la livraison. Encore plus, l’absence du service autonome d’achat ne permet pas à

l’entreprise la réalisation d’un achat optimal car le regroupement des achats auprès d’un

même fournisseur est impossible, du fait que chaque service effectue son propre achat. Alors

que le regroupement des achats permet d’obtenir des réductions commerciales compte tenu de

l’importance du volume des achats effectués, donc une réduction des coûts de passation des

stocks.

Au sein de la polyclinique, nous avons constaté l’inexistence de ce service autonome

d’achat. Ainsi les tâches de la gestion des achats sont attribuées à divers services, à titre

d’exemples, les approvisionnements en vivres et en fournitures de bureau sont attribués au

service personnel, l’acquisition en matériels et en articles médicaux assurés successivement

par le service utilisateur et le directeur adjoint chargé des finances, tandis que l’achat des

matériels et outillages d’entretiens est assuré par le responsable logistique, et concernant les

autres achats (essence, accessoires informatique, matériel de bureau...), chaque service

utilisateur effectue sa propre commande auprès des fournisseurs. Alors que s’il existe un

service achat, les tâches de prospection des fournisseurs, du suivi du processus de demande

d’achat, du déclenchement de la commande et de la livraison, ainsi que la réception des

articles livrés pourraient offrir de nombreux avantages à l’entreprise tels que la centralisation

des opérations d’achat permettant d’assurer le suivi des délais de livraisons, de faire une

négociation sur les prix et les conditions d’achats suivant l’évolution de la conjoncture du

marché, l’obtention des réductions commerciales par l’importance du volume d’achats

regroupés. Faute de service autonome d’achat, l’entreprise n’a pas pu bénéficier de ces

avantages sus cités.

1.1.2/. Minimisation des dépenses fonctionnelles

Pour un fonctionnement correct de chaque service au sein d’une organisation, la

possession d’un budget suffisant par service est nécessaire. Ainsi, chaque fonction dispose de

son propre budget afin qu’elle puisse atteindre les objectifs que la structure leur confère.

L’insuffisance de ces budgets ou la minimisation des dépenses fonctionnelles ont conduit les

managers à ne pas créer une fonction spécialisée, par exemple, une fonction achat, et par

60

conséquent, ils procèdent à l’attribution des tâches d’achat à diverses autres fonctions au lieu

de créer une fonction achat.

Au sein de la polyclinique, nous avons pu constater une minimisation des dépenses

fonctionnelles. Pour la fonction achat, on a pu constater l’attribution des tâches d’achat entre

divers services faute de service autonome d’achat. Cela est probablement dû au fait que

l’établissement du service autonome d’achat pourrait générer plus de dépenses fonctionnelles,

par l’augmentation de la masse salariale actuelle résultant du recrutement de personnel

supplémentaire pour ce service, ainsi que l’engagement de différentes autres charges

techniques et administratives occasionnant l’augmentation des frais généraux. Ce nouveau

service, s’il existe va occasionner un engagement de dépenses supplémentaires, ce qui est

contre la politique actuelle des managers. En effet, actuellement la direction préfère ne pas

changer la situation telle qu’elle est afin d’éviter le problème d’augmentation des dépenses

fonctionnelles. Ce qui revient à dire que l’inexistence du service achat s’explique encore de

plus par le souci de minimisation des dépenses fonctionnelles.

1.2/. Manque de mise à jour des catalogues fournisseurs

La mise à jour des catalogues fournisseurs consiste à prendre connaissance de

l’existence de tous les fournisseurs présent sur le marché ainsi que de leurs offres (produits,

prix). La négligence de cette mise à jour ne permet pas de procéder à un achat économique car

la société n’a pas de liste exhaustive des fournisseurs existant sur le marché, et ne pourrait pas

en faire ensuite des comparaisons pour trouver l’offre la plus économique, avantageuse, avec

des prix plus abordable et des qualités raisonnablement acceptables

Pour le cas de la polyclinique, on a pu constater ce problème de manque de mise à jour

des catalogues fournisseurs dû selon notre analyse à la manque de considération de la

prospection des fournisseurs potentiels par les services responsables des approvisionnements

(1.2.1), ainsi qu’à l’alourdissement des tâches du responsable des approvisionnements (1.2.2).

Nous allons abordés ces points dans les passages suivants.

1.2.1/. Manque de considération de la prospection des fournisseurs

potentiels par les services responsables des approvisionnements

La prospection commerciale peut prendre deux formes dont la prospection de la

clientèle et la prospection des fournisseurs. […] La prospection des fournisseurs consiste à

rechercher de nouvelles entreprises susceptibles d'apporter une plus-value à la société en

61

matière d'achats de matières premières et de produits ou de fourniture de services58

. Cette

recherche concerne l’évaluation des offres du fournisseur en termes de quantité, de qualité, de

délai de livraison, de possibilité à offrir des produits répondant convenablement aux besoins

de l’entreprise. Une manque de considération de cette prospection entraîne la limitation aux

anciens fournisseurs, et pourrait conduire à la réalisation d’un achat non compétitif car les

fournisseurs pourront avoir la possibilité de dominer sur les prix, à l’engagement d’un coût

d’achat trop élevé car il pourrait exister sur le marché des prix plus compétitifs que ceux des

fournisseurs actuels, à la rupture de stock en cas de problèmes qui pourraient survenir chez les

fournisseurs actuels.

Au sein de la polyclinique, nous avons remarqué la présence de ce manque de

considération de la prospection des fournisseurs potentiels par les services responsables des

approvisionnements auxquels sont attribuées les tâches d’achat. Pour la réalisation d’un achat

quelconque, les services procèdent à la consultation des conditions d’offres de leurs

fournisseurs habituels et en choisissent celui qui leur paraît avantageux, en effet, ils

n’effectuent pas de prospection des offreurs potentiels sur le marché. La société se contente

donc tout simplement des conditions d’offres de ses fournisseurs actuels. Alors que la

prospection des fournisseurs potentiels permet à l’entreprise de trouver d’autres offres plus

compétitives en termes de coût, de qualité, et de délai de livraison. A cause de ce manque de

considération de la prospection des fournisseurs, les opérations d’achats sont inefficientes du

faite que les fournisseurs habituels pourraient dominer sur le prix, constituant un manque à

gagner sur les marges commerciales dû à l’importance du coût d‘achat.

1.2.2/. Alourdissement des tâches des responsables des tâches d’achats

L’alourdissement des tâches au niveau des responsables, constaté au sein de la

polyclinique correspond à chaque service déterminé par l’attribution des tâches

supplémentaire, notamment des tâches d’achat. Par conséquent ils ne sont pas motivés, et

n’arrivent plus à réaliser leurs tâches convenablement. Ce qui porte atteinte aux tâches d’achat

qui leur sont confiées, dont la mise à jour des catalogues fournisseurs qui pourraient être

négligées. Alors que cette négligence de la mise à jour de ces catalogues fournisseurs pourrait

conduire à une dépendance inévitable de l’entreprise envers son fournisseur actuel dans la

réalisation de ses activités d’exploitation parce que ce fournisseur va se considérer comme

détenant le monopole dans la fourniture de ses productions à la société, et risque de profiter

58 http:\\commercial.axelere.com, le 30 Août 2010

62

d’elle sur les prix de ses produits. En plus, si jamais, il y ait un problème de production

d’articles médicaux de la part de ce fournisseur monopole, il pourrait y avoir des impacts

négatifs irréversibles sur l’entreprise tels que la perte d’une source d’approvisionnement, la

rupture de stock.

Outre le problème de manque de mise à jour du catalogue fournisseur, il y a aussi

l’inexistence d’une gestion prévisionnelle d’achat dans la gestion du cycle achat du CSPI.

1.3/. Inexistence d’une gestion prévisionnelle d’achat

La gestion prévisionnelle est un véritable outil de gestion parmi tant d’autres

permettant la maîtrise de la gestion de l’entreprise dans la mesure où elle assure la

comparaison des objectifs dans les réalisations59

. La prévision constitue l’un des aspects

irremplaçables de la gestion, et notamment de la gestion des stocks60

. L’objet de la gestion

prévisionnelle des achats repose sur la détermination des quantités optimales à

approvisionner, de la période de commande opportune, ainsi que la date d’approvisionnement.

La gestion prévisionnelle est l’un des outils permettant à l’entreprise de maîtriser ses actes de

gestion. En matière d’achat, la gestion prévisionnelle joue un rôle prépondérant pour assurer

une gestion efficace des dépenses. La prévision à court terme par l’établissement d’un budget,

permet un acte de régulation en procédant au contrôle budgétaire qui consiste à comparer les

prévisions et les réalisations. A partir des écarts constatés par cette comparaison, le

responsable peut envisager des mesures correctives nécessaires en prévoyant des achats

supplémentaires en cas de sortie excessive des stocks ; ou une limitation d’achats en cas de

régression des ventes réalisées. L’inexistence de la gestion prévisionnelle des achats ne

permet pas de gérer efficacement l’approvisionnement car la société n’est pas en mesure de

connaître ni de détecter sa situation en stock ni de définir son programme

d’approvisionnement. Cette situation pourrait induire à des achats excessifs ou des ruptures de

stock. Pour le cas des produits périssables, cela peut entraîner un risque de péremption ou une

rupture des stocks en cas d’insuffisances d’achat.

Pour le cas de la polyclinique, le dernier problème majeur constaté au niveau du cycle

achat concerne l’inexistence d’une gestion prévisionnelle d’achat dû principalement par son

manque de prise en compte par les responsables. Ainsi, nous avons constaté 200 SPASFONS

59 Cours de Gestion prévisionnelle 3ème année, Département Gestion, Fac DEGS, Université d’Antananarivo,

Année universitaire 2007/2008

60 Elie S, Gestion des stocks : les points clés, Edition d’organisation, Paris 1987, page 73

63

suppositoires en péremption dans le stock à la pharmacie, seulement pour le premier semestre

qui selon les pharmaciens, est due par la constitution des stocks de sécurités. Alors que cela

n’explique pas l’existence excessive des articles en péremption, et ne doit pas non plus

conduire en aucun cas à un surstockage. Selon notre analyse, c’est l’inexistence de la gestion

prévisionnelle qui a engendré l’existence de ces 200 SPASFONS suppositoires périmés

occasionnant une mobilisation financière énorme, voire une perte pour l’entreprise. Alors que

les fonds mobilisés dans ces achats devront être utilisés à d’autres activités, ou faire l’objet

d’un placement car ils n’engendrent qu’une augmentation de ses charges réduisant son

résultat, en plus d’une rotation lente de son stock sans parler du risque de favoriser

l’abondance des articles périmés.

Voici un tableau, établi sur des données recueillies à partir du logiciel GESCOM

auprès du service comptabilité, et détaillé dans l’annexe n°1, montrant l’analyse des

mouvements de stock pour ce type de médicament.

Tableau n°2 : Tableau des analyses des mouvements du SPASFON suppositoire :

DATE Achat Quantités

achetées

Quantités

vendues

Stock

initial

Stock

final

Stock des autres dépôts

08/02/08 100 6 50 144 Pharmacie=53 17/06/08 200 10 144 334 Pharmacie=41

19/07/10 0 34 334 300 Pharmacie=296 dont 200

périmés en Avril 2010

Source : Recherche personnelle, octobre 2010

Dans ce tableau, nous voudrions insister sur l’explication de l’achat excessif dû à

l’inexistence de la gestion prévisionnelle des achats.

A la date du 17 juin 2008 il y avait encore 144+41=185 SPASFONS suppositoires en

stock, alors que le responsable a encore engagé un achat de 200 unités de ce médicament ;

pourtant au niveau de la vente dans la troisième colonne, aucune augmentation significative

n’a été constatée, exigeant le déclenchement de cette opération d’achat de 200 unités

supplémentaires. Cela a provoqué d’après notre analyse, l’existence de ces 200 SPASFONS

suppositoires périmés en avril 2010 dans le stock de la pharmacie que nous avons constatés

lors de l’inventaire physique que nous avons effectués à la date du 28 juin 2010. Alors que s’il

existait une gestion prévisionnelle, un programme d’achat aurait été prédéfini, déterminant la

date opportune d’approvisionnement, les quantités optimales à approvisionner.

64

Bref, ces problèmes liés au cycle d’approvisionnement ne se limitent pas aux tâches

d’achat, mais concernent également les tâches de stockages. Qu’en est-il alors des problèmes

relatifs aux opérations de stockage ?

Section 2 : Problèmes au niveau du cycle stock

Le cycle stock comprend en général les opérations d’entrée des biens en magasins, de

stockage ou de conservation physique des stocks, de même des sorties des biens en magasin61

.

Une bonne gestion de ce cycle permettrait à l’entreprise d’assurer la tenue physique, de gérer

plus efficacement les mouvements des stocks, et de protéger les stocks contre le vol, la

détérioration, et tout risque éventuel de dépréciation, sans oublier la minimisation du coût de

stockage.

Les observations que nous avons effectuées sur le cas de la polyclinique sur le cycle

stock sont révélatrices de dysfonctionnements au niveau de ce cycle. D’après notre analyse,

ces dysfonctionnements pourraient être dues à la mauvaise gestion des mouvements de stocks

(2.1), au manque de prise en compte de la gestion des stocks par les gestionnaires des stocks

(2.2), à l’insuffisance en nombre des infirmiers-magasiniers (2.3), et aux divergences

culturelles entre le corps administratif et médical (2.4). Nous apporterons des explications

détaillées concernant ces deux dimensions dans les paragraphes suivants.

2.1/.Mauvaise gestion des mouvements des stocks

La gestion des mouvements des stocks au niveau de toute entreprise, quelle que soit sa

nature, s’avère obligatoire car les informations qui y découlent devront être pertinentes et

fiables du fait que les décisions d’achat, les tâches de prévision des achats, et de contrôle des

mouvements de stock en dépendent considérablement. Le contrôle des mouvements de sortie

de stock a par exemple un impact sur la décision déterminant les quantités et les qualités des

articles à approvisionner. La mauvaise gestion des mouvements des stocks, par exemple,

l’absence des méthodes et des procédures s’y rapportant, ainsi que l’absence de contrôle

adéquat relatif aux mouvements de ces stocks pourront biaiser les prévisions, et ne permet pas

d’obtenir des informations fiables sur la situation en stock et des contrôles adéquats. Encore

plus, cela permet d’engendrer deux types de risques à savoir la rupture de stock entraînant un

61 Cours d’audit général, section spécialiste, 4ème année, Département gestion, Télé-enseignement de

Madagascar, Année universitaire 2007/2008

65

manque à gagner sur les ventes, ou un surstockage occupant les financements qui devant être

alloués à d’autres activités.

Au sein de la polyclinique, nous avons pu constater une mauvaise gestion des

mouvements des stocks provoqués selon notre analyse par trois facteurs principaux dont

l’insuffisance de traçabilité des mouvements des stocks (2.1.1), l’absence de contrôle des

dates de péremption des stocks (2.1.2), et l’inexistence des procédures ou de note de service

pour assurer la gestion des mouvements des stocks (2.1.3) que nous traiterons successivement

dans les quatre prochains sous paragraphes.

2.1.1/. Insuffisance de traçabilité des mouvements des stocks

Les matières en stock et leurs mouvements doivent être connus par l’application de la

comptabilité-matière qui a pour objectif l’enregistrement des mouvements affectant les

stocks62

. Ces mouvements doivent être clairement spécifiés dans des documents servant de

bases aux saisies des données de la comptabilité matière. Ces documents sont les doubles des

bons de commande, des bons de réception, des bons de sortie, des bons de réintégration, et

des bons de transfert63

. L’enregistrement des mouvements de stocks basé sur ces documents

retrace tout l’historique de chaque mouvement de stocks effectué, donc une traçabilité de

leurs mouvements. L’insuffisance de traçabilité des mouvements des stocks se traduit par

l’omission d’enregistrement des mouvements des stocks, le non établissement des documents

matérialisant les mouvements des stocks, alors que ces documents servent de pièces

justificatives afin d’éviter toute mauvaise foi ou tentative de fraude de la part du gestionnaire

des stocks. L’absence de ces documents ne permet pas de s’assurer l’entrée et la sortie des

articles en stock, et du contrôle réciproque avec la gestion théorique des stocks qui est très

exigée en cas de défaillance ponctuelle de la gestion comptable des stocks. Cela pourrait

conduire à l’abondance des écarts constatés à chaque inventaire physique ; ainsi les données

sur les stocks théoriques peut engendrer la non fiabilité des décisions y afférentes.

Cette insuffisance de traçabilité des mouvements des stocks au sein de la polyclinique

a été constatée au niveau des dépôts de certains services médicaux. Ces services ne disposent

pas des documents autres que les bons de sortie et les bons d’entrée spécifiant les

mouvements des stocks. Ainsi les mouvements de stocks entre les dépôts ne sont connus

62 GERBIER J, Organisation et fonctionnement de l’entreprise, TEC&DOC, La voisier-Paris, 1993, page 578


66

qu’entre les agents remettant et les bénéficiaires car les pharmaciens responsables de

l’enregistrement sur le logiciel GESCOM des mouvements des stocks n’ont pas été informés

de cette opération et aucun document ne matérialise ce mouvement de stocks En effet, aucun

contrôle n’est donc envisageable dans ces cas, car si ces agents ne font partie du personnel de

l’entreprise, l’opération qu’ils ont effectué devient indiscernable. C’est le cas du

médicament « ETOMIDATE 20mg/10ml en ampoule injectable qui a été transféré au service

de réanimation par l’urgence, qui n’a pas été connu qu’après une demande d’explication

auprès de l’infirmier responsable des stocks du service réanimation. Si une telle situation

persiste, cela engendrera une grande défaillance au niveau du contrôle interne relatif au cycle

stock, du fait qu’on ne pourra plus contrôler les mouvements des stocks, faute d’explication

suffisante sur les causes des écarts constatés à l’inventaire. En effet, suite à tout cela, il peut y

avoir des risques de vol, ou d’utilisation des médicaments pour le compte personnel du

responsable de la gestion des stocks.

2.1.2/. Absence de gestion des dates de péremption des stocks

La gestion des dates de péremption des stocks nécessite une méthode adéquate pour

éviter l’existence d’articles périmés. La sortie des stocks doit tenir compte des dates de

péremption des articles, autrement dit, les articles ayant une date de péremption la plus proche

doivent être sortie avant ceux dont les dates sont lointaines. Pour cela, il faudrait bien

contrôler les dates de péremption des stocks afin d’éviter l’existence d’articles périmés.

Au sein de la polyclinique, cette gestion des dates de péremptions des stocks est

absente. Tous les responsables de gestion des stocks de médicaments procèdent fréquemment

au comptage physique des articles en stock avec un représentant du service comptabilité afin

d’effectuer une comparaison entre les stocks théoriques et les stocks physiques ; et en ce qui

concerne le rangement des médicaments par date de péremption, seule les pharmaciens y ont

recourt. Mais, le plus important de toutes les opérations s’avère être négligée telle la gestion

des dates de péremptions des médicaments. En fait, dès leur entrée en stock, les dates de

péremption des articles ne sont même pas constatées par les responsables de l’enregistrement

des mouvements des stocks ; aussi les articles médicaux ne sont pas catégorisés en fonction de

leur date de péremption et cela a pour conséquence la sortie des stocks seulement en fonction

de la nature de l’article sans tenir compte des dates d’expirations. Ce qui provoque

l’abondance des articles périmés au cas où ils sont sortis au hasard, surtout pour des articles à

date de péremption lointaine.

67

2.1.3/. Inexistence des procédures ou de note de service pour la gestion

des mouvements des stocks

La procédure est un ensemble de formalités devant être respectées dans le cours d’une

affaire64

. Elle constitue un guide de travail et définit les méthodes qui devront être utilisées.

La mise en place des procédures a pour but d’assurer une mémorisation complète de la vie de

l’entreprise, de permettre des recoupements ainsi que le contrôle réciproque des tâches et la

détection des situations anormales le plus rapidement possible65

. Aussi, l’existence des

procédures constitue l’efficacité d’un bon système de contrôle interne.

On a pu constater dans l’entreprise l’inexistence de cette procédure ou de note de

service pour la gestion des mouvements des stocks. La gestion des mouvements physiques des

stocks est confiée aux infirmiers et aux pharmaciens, et nous tenons aussi à rappeler que la

sortie des médicaments sur les patients ne sont assurés que par les pharmaciens. La sortie des

médicaments dans certains services médicaux n’est autorisée qu’au cas où ils sont

indisponibles dans le stock à la pharmacie, tel est le cas du service accouchement et du service

réanimation. Les infirmiers des services médicaux ont l’habitude d’effectuer leur demande

des médicaments à utiliser sur les patients auprès de la pharmacie. Leurs stocks sont destinés

à être utilisés seulement dans le cas où ces articles médicaux sont indisponibles dans le stock

de la pharmacie. Mais quelques fois les infirmiers se trouvent souvent confrontés à des

problèmes d’ordre technique pour la gestion de leur stock car ne connaissent pas les tâches à

exécuter afin de procéder à la sortie des stocks en cas d’indisponibilité de ces articles à la

pharmacie, par exemple, un transfert de l’Etomidate lipuro 20mg/10ml injectable entre les

services accouchement et urgence a été constaté sans avoir informé les gestionnaires

théoriques des stocks. Or, cela est interdit car portant atteinte à la fiabilité des données du

stock théorique par l’existence d’une sortie physique non constaté sur GESCOM. Cela

provient de l’inexistence des procédures ou de note de service relative à la gestion des stocks,

c'est-à-dire du manque de référence standard pour la réalisation des opérations relatives aux

mouvements des stocks. Aussi, aucun document ne matérialise ce mouvement de transfert

d’articles entre les services médicaux. Par conséquent, les infirmiers effectuent la sortie

physique des articles médicaux et se contentent de la remise de ce médicament, mais plus le

64 AURIAC J.M, les mots clés de la gestion, collection DEGE, Edition n°1, Normandie 1991, page 144

65 Cours de contrôle interne, 4ème année, option Audit et contrôle, Département Gestion, Fac DEGS, université

d’Antananarivo, Année universitaire 2008/2009

68

temps passe, ils oublieront l’existence du transfert. Cette situation ne permet pas d’avoir des

informations fiables sur les écarts constatés à l’inventaire, et favorise l’abondance de ces

écarts du fait que le transfert n’a pas été porté à la connaissance de la comptabilité-matière.

Par conséquent, cela empêche le suivi et le contrôle théorique des mouvements des stocks.

En conséquence, l’absence des procédures ou notes de services ne permet pas un

contrôle adéquat des mouvements des stocks, et la recherche des causes exactes des écarts

entre le stock théorique et le stock réel dus aux mouvements de transfert de médicaments

entre les dépôts.

Bref, la mauvaise gestion des mouvements des stocks au sein de la polyclinique

apparue au sein des dépôts des services médicaux peut s’expliquer relativement par

l’incapacité des gestionnaires dans la gestion des stocks.

2.2/. Manque de prise en compte de la gestion des stocks par les gestionnaires

des stocks

La conscience professionnelle du gestionnaire des stocks sur sa responsabilité dans la

tenue physique des stocks assure la gestion efficace des stocks c'est-à-dire leur bonne

conservation, la garantie de leur disponibilité et la disposition des informations fiables au

responsable en vue d’une décision importante en matière d’achat. Un manque de prise en

compte de la gestion des stocks par les gestionnaires des stocks devient fastidieux pour

l’entreprise car elle pourrait générer une rupture de stock, une carence sur le suivi des

mouvements des stocks.

A la polyclinique, on a pu constater ce manque de prise en compte de la gestion des

stocks par les gestionnaires des stocks, due selon notre analyse à celle des majors de salle

(2.2.1), et à l’insuffisance d’application des mesures de sanctions (2.2.2). Mais en quoi

consistent-elles exactement ?

2.2.1/. Manque de prise en compte de la gestion des stocks par les

majors de salle

Au sein de la polyclinique, les majors de salle ont pour fonction d’assurer le planning

de travail des infirmiers, la définition du calendrier de travail des infirmiers, la supervision

des infirmiers ainsi que leurs tâches, la gestion des matériels et des articles médicaux ainsi

que leurs stocks. Ils sont les chefs hiérarchiques directes des infirmiers-magasiniers. La

gestion physique des stocks dans les services des unités d’hospitalisations est sous la première

69

responsabilité des majors de salle. Il se trouve que le manque de prise en compte de la gestion

des stocks par les majors de salle constitue l’un des problèmes que nous avons constatés dans

la gestion du cycle des stocks. Ce problème s’explique par le faite que ces majors de salle ont

délégués la responsabilité de sortie physique en stock aux infirmiers-magasiniers sans aucune

instruction, ni de méthode adéquate pour la gestion des stocks. Par conséquent, il n’est pas

étonnant que des écarts importants existent entre les stocks théoriques et les stocks physiques,

au sein du service d’urgence, on a fait constat de 38% d’anomalies sur les articles inventoriés

(annexe n°2). Ainsi, les infirmiers-magasiniers rencontrent des difficultés dans la réalisation

de la gestion des stocks. Face à cette difficulté, les infirmiers-magasiniers se trouvent

démotivés, et négligent leur tâches, sans gérer plus efficacement leur stock, d’où le non suivi

des sorties en stock qui favorise l’existence d’articles non facturés.

2.2.2/. Insuffisance d’application des mesures de sanctions

La sanction est une évaluation positive ou négative (c'est-à-dire, peine ou récompense)

rapportée à un comportement et à une exigence de travail. Elle vise l'apprentissage de la

norme sociale, et le respect de la règle qui doit être discutée, définie et commune à tous66

. Les

sanctions négatives visent à diminuer la fréquence d’un comportement indésirable que ce soit

de la part de son auteur ou des membres de l’organisation. L’insuffisance d’application des

mesures de sanction favorise l’irresponsabilité des subordonnés, ainsi que le manque de

conscience professionnelle.

Lors des contrôles effectués par les agents du service comptabilité au sein de la

polyclinique, les écarts négatifs constatés durant ces contrôles, par un agent négligeant

aboutissent seulement à une demande d’explications, sans aucune mesure d’application des

sanctions négatives à leur encontre. C’est le cas des écarts constatés au stock du service

d’urgence concernant des articles médicaux tels que l’atrovent 0.50mg adulte, les rasoirs, le

sonde naso gastrique CH 18 qui sont non facturés, résultant de la négligence des gestionnaires

des stocks, alors qu’ils ont fait perdre à la société des chiffres d’affaires d’un montant relatif

au prix d’achat de ces articles.

66 http://dictionnaire.ensagent.com/fr-fr, Mars 2010

http://dictionnaire.ensagent.com/fr-fr

70

2.3/. Insuffisance en nombre des infirmiers-magasiniers

Lors des constatations faites sur le cycle stock au niveau des dépôts des services

médicaux, nous avons constatés l’insuffisance des infirmiers en équipe de garde qui sont

seulement au nombre de deux au service réanimation, et un au service d’urgence. Cela a

entraîné un problème au niveau de la gestion des stocks car les infirmiers s’occupent en même

temps des tâches en tant que paramédicaux et de la gestion des stocks si bien qu’ils n’arrivent

pas à assurer la récapitulation exhaustive des articles médicaux utilisés sur les patients, surtout

après les opérations chirurgicales. Cette insuffisance en nombre des infirmiers-magasiniers

découlerait de l’absence d’une bonne organisation de travail auprès des services médicaux.

Les infirmiers se trouvent plutôt préoccupés pour les tâches médicales que celles de

l’administration. Face à la complexité des états des patients, les infirmiers-magasiniers

concentrent leurs efforts à l’occupation des soins médicaux, ce qui entraîne la négligence de la

gestion des stocks.

2.4/. Divergences de but entre le corps administratif et le corps médical

Dans les unités médicales, la gestion des stocks est attribuée aux responsabilités des

services administratifs et des services médicaux dont le développement de la synergie de leurs

efforts aboutit à une meilleure maîtrise de la gestion des stocks67

.

Au sein de la polyclinique, cette gestion des stocks est attribuée au corps médical et

au corps administratif. En étudiant ce domaine, nous avons constaté des divergences de but et

d’opinion entre eux dans la gestion des stocks. Le personnel médical suppose comme but,

l’assurance d’un soin et d’un traitement fiable et satisfaisant, le problème de stockage étant un

problème classé en second plan, alors que pour le personnel de l’administration, notamment le

responsable du suivi des stocks, il faut gérer efficacement le stock pour être en mesure

d’offrir des soins et des traitements adéquats aux patients, sans stock on ne peut assurer des

soins et des traitements médicaux satisfaisants car en cas de rupture des stocks, les médecins

et les infirmiers ne pourront par exemple effectuer une opération chirurgicale d’urgence faute

d’articles médicaux nécessaires. Cette divergence de buts conduit à des désaccords et

empêche la collaboration de ces deux corps dans la gestion des stocks. En bref, tout cela

risque de nuire à la cohésion sociale entre ces deux corps, freinant leur collaboration dans la

gestion des stocks puisque chacun de ces deux corps prétend avoir raison sans parvenir au


71

point d’entente dans la gestion des stocks. Il n’y a donc pas de synergie dans leurs efforts,

causant ainsi la mauvaise gestion des stocks.

Notre investigation sur le cycle stock a abouti à la révélation de ces quatre problèmes

majeurs empêchant la polyclinique d’avoir la maîtrise des opérations qui y sont liées. Ces

problèmes se résument par la mauvaise gestion des mouvements des stocks, renforcés par le

manque de prise en compte de la gestion des stocks par les majors de salle, l’insuffisance en

nombre des infirmiers-magasiniers, et la divergence de but et d’opinion entre le personnel

médical et ceux de l’administration.

Par ailleurs, ce second chapitre fut l’occasion d’une grande compréhension des divers

aspects de la gestion des approvisionnements au sein de la polyclinique pour déceler par la

suite les problèmes constituant les dysfonctionnements de ce cycle, mais les opérations

d’achat effectuées par l’entreprise auront certainement des impacts à la gestion des dettes,

laquelle a aussi fait partie de notre étude. Nous allons donc mettre en exergue dans le

troisième chapitre, les problèmes relatifs à la gestion de ces dettes fournisseurs.

72

CHAPITRE III: PROBLEMES RELATIFS AUX DETTES FOURNISSEURS

Les entreprises qui ne paient pas leurs achats au comptant empruntent en fait de

l’argent à leurs fournisseurs. Ces dettes fournisseurs constituent la source la plus importante

du financement à court terme68

. Une bonne gestion des dettes fournisseurs permet de régler à

temps les fournisseurs selon les échéances convenus, et par conséquent, cela renforce et

développe la confiance relationnelle avec les fournisseurs car le délai de paiement consenti

par le fournisseur dépend du degré de confiance que leur inspirent leurs clients69

.

Pour le cas de la polyclinique, nous avons pu voir des problèmes relatifs à la gestion

des dettes fournisseurs se traduisant par l’augmentation progressive des dettes à payer et à

l’obtention d’informations biaisées au niveau des dettes. Ces deux points feront l’objet de nos

deux prochaines sections.

Section 1 : Augmentation progressive des dettes à payer

Les dettes constituent une obligation de verser une somme d’argent à une personne70

.

Une augmentation continuelle du niveau de ces dettes risque pour l’entreprise d’engendrer un

gonflement des sommes à verser auprès du fournisseur, qui conduira par la suite à un

déséquilibre au niveau de la trésorerie, une réduction de la capacité de sa trésorerie active à

faire face au règlement immédiate des dettes fournisseurs.

En faisant des constatations dans la gestion des dettes fournisseurs de la polyclinique,

nous avons pu détecter l’augmentation progressive des dettes à payer qui serait due à la

lourdeur administrative (1.1), et à la limitation des factures à payer (1.2). Tout cela risque de

nuire à la collaboration de l’entreprise avec son fournisseur, et de ne plus permettre à

l’entreprise d’effectuer l’achat à crédit suite au mécontentement de son fournisseur. Ces deux

raisons seront développées successivement ci-dessous.

68 Brealey R et Myers S, Principes de gestion financière, 7ème edition, Collection Pearson Education,Paris 2003,

page 1005

69 MAURY G et MULL C, Economie et organisation de l’entreprise, Foucher, 1970, page 164

70 AURIAC J. M, les mots clés de la gestion, Collection DEGE, Techniplus, Paris 1991, page 67

73

1.1/. Lourdeur administrative

Une lourdeur administrative se traduit par un excès de proportionnalité des tâches

constituantes d’une fonction. Elle ne permet pas la réalisation à temps d’une certaine

opération à bref délai du fait de l’importance des tâches qui la constitue. L’existence d’une

lourdeur administrative pourrait entraîner du retard au niveau de la réalisation d’une opération

donnée, une démotivation des responsables. Pour le cas de la gestion des dettes fournisseurs,

la lourdeur administrative entraîne une augmentation des dettes à payer. Cela vient de

l’importance des tâches de préparation de règlement des dettes qui requiert beaucoup de

temps. Cela provoque également un retard au niveau des dates de règlement, conduisant par la

suite au report de règlement de certaines factures impliquant le gonflement du poste des dettes

fournisseurs au passif du bilan.

Lors de notre constatation sur la gestion des dettes d’exploitations au sein de la

polyclinique, l’augmentation progressive des dettes fournisseurs provient de la lourdeur

administrative au niveau de la procédure de paiement des factures. Cette procédure concerne

dans un premier temps à l’édition de la liste des factures à payer par le service comptabilité

qui est à envoyer au directeur adjoint chargé des finances. Ce dernier édite de nouveau à son

tour la liste définitive des factures à payer et la retourne au service comptabilité. Ce dernier

rassemble ensuite les factures correspondantes à la liste définitive avant de les transmettre au

siège du groupe, en vue de leur contrôle. Après leur contrôle, les factures sont renvoyées au

service comptabilité ; et les factures dont le PDG n’a pas donné l’approbation pour son

engagement feront l’objet d’une explication de la part du bénéficiaire. Par conséquent, seules

les factures portées à la connaissance du PDG feront l’objet d’un paiement. Après l’accord du

PDG, le service comptabilité établit le chèque de paiement qui sera à envoyer au siège du

groupe, notamment auprès du PDG pour signature (ces différentes étapes sont récapitulées

dans l’annexe n°3). Il existe donc une complexité dans le traitement des factures à payer, et

cela occupe beaucoup de temps pour la préparation du paiement des dettes. Ce qui entraîne un

retard sur le délai de règlement des factures des fournisseurs d’où le non respect de l’échéance

de paiement. Les non payés à temps et les charges financières découlant de l’intérêt de retard

augmenteront progressivement les dettes à payer auprès du fournisseur.

74

1.2/. Limitation des factures à payer

Dès que les contrôles de réception sont effectués, il convient d’en administrer le

règlement au plus vite selon les conditions de paiement prévues71

. Arrivé le terme d’échéance,

l’entreprise doit régler les factures. Les retards sur ces règlements pénalisent l’entreprise au

versement des intérêts de retard ; ce qui traduit l’augmentation des charges financières. La

persistance de cette situation pourrait conduire les fournisseurs à suspendre les livraisons, et

cela provoque la perte d’une partie des sources d’approvisionnement et une rupture des stocks

ou encore une perte de la partie des ventes. Une des causes de ces retards de règlement des

factures du fournisseur est la limitation des factures à payer. Cela se traduit par un report de la

date de règlement ultérieurement à la date d’échéance.

Pour le cas de la polyclinique, nous avons pu constater cette limitation des factures à

payer. Afin d’éviter l’existence des règlements différés à bref intervalle de temps pour le

même fournisseur, conduisant à l’émission de plusieurs chèques ; le responsable de la gestion

et du suivi de la trésorerie procède à la limitation des factures à payer en reportant le paiement

de certaines factures à la prochaine période de règlement. Cela a engendré le surcroît en

nombre de factures à payer augmentant les dettes à payer, et qui s’intensifie encore plus suite

à des opérations d’achat ultérieures que va encore engager l’entreprise. D’où une

augmentation progressive des dettes à payer.

En fin de compte, les anomalies constatées au niveau de la gestion des dettes

fournisseurs constituent au sein de la polyclinique une défaillance de ce domaine. Cela

concerne l’augmentation progressive des dettes à payer dont les causes principales sont : la

lourdeur administrative et la limitation des factures à payer. En outre, un second problème a

été aussi relevé, expliquant la faille dans la gestion des dettes fournisseurs. Cela concerne le

biais au niveau du montant réel des dettes que nous analysons dans la section suivante

Section 2 : Biais au niveau du montant réel des dettes

L’acheteur ne devient redevable du prix et la dette ne devient certaine que lors du

transfert du bien ou de la propriété du bien ou de la fourniture de la prestation72

. L’entreprise

est donc tenue à l’obligation de régler les dettes correspondantes aux livraisons selon les

échéances prévues dans le contrat. Par contre, l’entreprise pourrait ne pas régler le montant dû

71 BRUEL O, Politique d’achat et des approvisionnements, BORDAS, Paris 1991, page 122


75

si la livraison ne corresponde pas à ses commandes, en procédant au retour de marchandises

livrées au fournisseur. En cas de non-conformité des articles livrés à la commande,

l’acceptation de la livraison pourrait biaiser les informations traduites par le poste du compte

fournisseur surtout lorsque les factures y afférentes ne sont pas corrigées ni annulées.

Ce problème de biais au niveau du montant réel des dettes a été constaté au sein de la

polyclinique, et est dû selon notre analyse à l’existence des informations biaisées au niveau

des dettes (2.1), et l’existence d’une livraison non conforme au besoin de l’entreprise (2.2).

Ces deux causes méritent d’être expliquées avec plus de détails.

2.1/. Existences des informations biaisées au niveau des dettes

Dès que les contrôles de réception sont effectués, il convient d’en administrer le

règlement au plus vite selon les conditions de paiement prévues73

car l’entreprise a

l’obligation de régler les dettes correspondantes aux livraisons faites. La matérialisation de

ces dettes se fait par l’existence d’une facture et d’un bon de livraison. Une erreur portant sur

le contenu de ces documents rend biaisées les informations relatives aux dettes fournisseurs

car ces documents servent de base à l’enregistrement comptable des dettes y afférentes. Ces

informations biaisées sur les dettes pourraient aussi créer des conflits avec les fournisseurs

lors du règlement des factures à cause de l’erreur portant par exemple aux quantités

commandées par le responsable et à celles livrées par le fournisseur.

Au sein de la polyclinique, nous avons pu constater l’existence de ce biais

d’informations au niveau des dettes fournisseurs qui est peut être due à la non transmission

des bons de livraisons et des factures à la comptabilité (2.1.1), ainsi qu’à l’existence des

achats hors procédure (2.1.2).

2.1.1/. Non transmission des bons de livraisons à la comptabilité

La matérialisation des dettes est assurée par l’existence d’une facture correspondante à

l’opération d’achat. Cette facture pour être valable, doit être accompagnée d’un bon de

livraison sinon la livraison effective ne sera pas approuvée et par la suite ne bénéficie pas par

exemple d’un remboursement des TVA, et aussi ne pourrait pas être réfutée comme élément

suffisant de preuve en cas de litige portant livraison ou non des articles commandés.


76

Au sein de la polyclinique, nous avons constaté comme problème au niveau de la

gestion des dettes, la non transmission des pièces matérialisant la livraison au service

comptabilité car les services ayant assuré la réception et la commande ont gardé le bon de

livraison et le bon de commande sans les envoyer au service comptabilité par omission

involontaire. Notons que le service comptabilité de son côté, se charge de l’envoi des

documents commerciaux auprès du siège pour contrôle avant la mise en paiement. Lors de ce

contrôle, toute facture doit être accompagnée d’un bon de livraison, d’un bon de commande,

d’un bon de réception, et d’un bon de commande interne sinon leur mise en paiement sera

refusée par la direction générale et les dettes y afférentes resteront impayées jusqu’à réception

de ces documents. Alors ces dettes figurent au bilan, mais ne comportant pas des pièces

comptables conduisant la direction à se douter de l’existence ou non des dettes ; d’où

l’existence des informations biaisées au niveau des dettes fournisseurs qui risqueront de créer

des différends avec ces créanciers, et pourront engendrer la rupture de leur collaboration

jusqu’à la poursuite judiciaire.

2.1.2/. Existence d’un achat hors procédure

Tout achat fait au sein de l’entreprise doit être conforme à la procédure d’achat

existante. La violation des règles de cette procédure ne permet pas d’assurer le contrôle des

opérations d’achat, et pourrait conduire à des achats excessifs et non profitables. Les achats

hors procédure pourraient entraîner de vol car ces types d’achat échappent au contrôle des

responsables et le problème c’est qu’ils pourront engager l’entreprise comme débitrice d’une

somme pour des achats qu’elle n’a pas effectué.

Ainsi, au sein de la polyclinique, les factures inconnues issues de ces types d’achats

provoqueront des refus de paiement. Et cela découle de l’existence d’achat hors procédure qui

n’a fait l’objet d’une demande d’achat ayant obtenue l’approbation de la direction générale. Il

en est de même du cas des achats effectués par les dirigeants associés, et de la direction au

siège du groupe engagés pour le compte de la polyclinique. Lors du contrôle, les factures des

achats hors procédures seront rejetées au moment de leur règlement car la direction n’en a pas

donné son accord. Donc les dettes y afférentes ne seront payées sans explications concises de

la part de l’acheteur. Il y aura donc une surestimation des dettes lors de la comptabilisation

des factures entraînant des biais jusqu’au moment où l’on découvre la nécessité d’engager

l’opération d’achat en dehors de la procédure d’achat existante, confirmant que la dette est

une obligation de l’entreprise.

77

L’existence des informations biaisées au niveau des dettes est le produit du non

transmission du bon de livraison, de la facture au service comptabilité, et de l’existence des

achats hors procédure. Mais le second problème que nous avons décelé au niveau de la

gestion des dettes fournisseurs concerne l’existence de livraisons non conformes au besoin de

l’entreprise, rendant le biais au niveau du montant réel des dettes. Cela fait l’objet d’une

explication plus détaillée dans le sous paragraphe suivant.

2.2/. Existence de livraison non conforme aux besoins de l’entreprise

Toute commande passée par l’entreprise doit être faite pour son compte, et pour des

qualités et quantités répondant à ses besoins, selon donc ses commandes. L’acceptation des

livraisons non conforme à la commande dont le service déclencheur n’a pas été identifié à la

livraison équivaut à un achat inutile. Le service comptabilité enregistre la facture qu’il reçoit

et garde les articles livrés, alors que la livraison est supérieure à la commande. Ainsi le

montant des dettes dans la facture sera supérieur à celui prévu à la commande. Ce qui

explique le biais au niveau du montant réel des dettes car la société n’a contracté que pour le

montant qu’elle a commandé.

Au sein de la polyclinique, nous avons pu constater cette existence de livraison non

conforme au besoin de l’entreprise due selon notre analyse à une erreur de livraison (2.2.1),

et à la non-conformité entre le bon de commande interne et le bon de commande externe

(2.2.2). Ces deux points seront traités explicitement dans les passages qui se suivent.

2.2.1/. Erreur de livraison : Erreur du fournisseur

L’acheteur ne devient redevable du prix et la dette ne devient certaine que lors du

transfert du bien ou de la propriété du bien ou de la fourniture de la prestation74

. C'est-à-dire

que l’acceptation des livraisons signifie l’engagement de l’entreprise comme débitrice envers

le fournisseur. Une erreur de livraison, par exemple, un excès de livraison de la part du

fournisseur pourrait engendrer l’augmentation des dettes prévues, et un surstockage des

produits achetés conduisant à l’augmentation du coût de stockage.

Dans le cas de la polyclinique, nous avons pu observer l’existence de cette erreur de

livraison de la part du fournisseur qui se traduit par des livraisons effectives supérieures à la

commande, ou que la société n’a pas du tout commandé. Le service comptabilité reçoit les

articles livrés dont il ne connait pas le service déclencheur de la commande, et procède à la


78

comptabilisation de leur facture. Lors du contrôle, la société refuse le règlement du montant

de ces articles. En cas de surplus de livraison par rapport à la commande, le surplus de la

facture qui n’ont pas été payés figureront toujours dans le du compte du fournisseur au bilan.

Ce qui va engendrer le biais au niveau du montant réel des dettes à cause de cette erreur de

livraison car la société n’a pas commandé en totalité ou en partie la quantité livrée, or la

comptabilité a constatée la dette y afférente.

2.2.2/. Non conformité entre le BCI et le BCE : Erreur du responsable

Le bon de commande interne est un document établit par le service déclencheur de la

commande retraçant le besoin optimal de l’entreprise, qu’il adresse à leur responsable pour

recevoir l’accord de ce dernier sur la passation de la commande ou non, par transcription du

bon de commande interne en bon de commande externe. Tandis que le bon de commande

externe représente le contrat d’achat et à ce titre, il doit constituer la photographie de tous les

éléments de l’accord intervenu entre l’acheteur et le vendeur75

. La non-conformité de ces bons

de commandes pourrait conduire l’entreprise à engager des dettes supérieurs que prévues.

Au sein de la polyclinique, nous avons pu ainsi détecter cette non conformité entre le

bon de commande interne et le bon de commande externe par une commande excessive par

rapport au besoin de l’entreprise. Lors du règlement de la facture y afférente, la société refuse

de régler le solde de la facture, car ne correspondant pas à son besoin inscrit sur le bon de

commande interne. Ce reliquat restera en solde du compte du fournisseur concerné jusqu’à

son règlement par le personnel auteur de l’erreur de la commande. Cette situation portera

atteinte à la fiabilité des informations véhiculées par le bilan, car la société ne devrait pas être

débitrice du solde de la facture correspondante, d’où le biais au niveau du montant réel des

dettes.

Les problèmes constatés sur la gestion des dettes fournisseurs se résument par leur

augmentation progressive occasionnée par la lourdeur administrative, la limitation des

factures à payer, et le biais au niveau du montant réel des dettes dû à l’existence des

informations biaisées, et à l’existence d’une livraison non conforme au besoin de l’entreprise.

Après une compréhension des problèmes survenant au niveau de la gestion des

approvisionnements et la gestion des dettes fournisseurs, nous allons proposer des solutions

correspondantes à ces domaines et présenter leur impact, puis exprimés nos

75 MAURY G. et MULL C, économie et organisation de l’entreprise, FOUCHER, 1970, page 52

79

recommandations, qui seront traités succinctement tout le long de la troisième partie de ce

devoir.

La proposition des solutions relatives aux problèmes constatés dans la gestion des

approvisionnements et de la gestion des dettes fournisseurs traduit en partie notre contribution

à l’amélioration de la gestion de ces deux domaines pour le cas de la polyclinique.



L’intérêt principal de la deuxième partie consistait à l’identification des réalités vécues

au sein de la polyclinique. Cela nous a donné l’occasion de connaître en détails les atouts et

les faiblesses rencontrées au niveau de la gestion des approvisionnements et des dettes

fournisseurs, ce qui est fondamental pour assurer son développement car grâce à

l’identification des problèmes et des difficultés aux quelles l’entreprise est confrontées, on va

pouvoir mettre au point des mesures appropriées pour son redressement. En effet, cette partie

est consacrée à la présentation de quelques solutions pratiques suivies de leurs impacts et des

recommandations sensées aider l’entreprise à améliorer la gestion des approvisionnements et

des dettes fournisseurs. Par conséquent elle sera organisée en trois chapitres en fonction de

ces trois aspects ; ces chapitres vont être présentés pour nous permettre de voir les solutions

proposées sur la gestion des approvisionnements (chapitre I), les solutions relatives à la

gestion des dettes fournisseurs (chapitre II), les impacts et les recommandations (chapitre III).

Les solutions vont être proposées en vue de remédier aux situations inquiétantes, et leurs

efficacités seront mesurées par leurs impacts en vue de convaincre la polyclinique à les

considérer. Les recommandations générales qui vont suivre s’adresseront aux dirigeants de

l’entreprise afin d’assurer la pérennité de ces domaines étudiés au sein de la polyclinique.

80

CHAPITRE I : SOLUTIONS RELATIVES AU NIVEAU DE LA GESTION DES

APPROVISIONNEMENTS

Les constats réalisés au niveau de la gestion des approvisionnements et des dettes

fournisseurs au sein de la polyclinique dont nous avons apportés dans la partie précédente

nous ont permis de déceler les problèmes au niveau de la gestion de ces deux dimensions.

Pour faire face à ces problèmes, une proposition des solutions pouvant améliorer les situations

inquiétantes est ressentie. Ainsi, à travers le présent chapitre, nous apporterons les solutions

correspondantes à la gestion des approvisionnements ; notamment les solutions relatives à la

gestion du cycle achat, et celles liées à la gestion du cycle stock, qui seront traitées

successivement dans les sections suivantes.

Section1 : Solutions relatives à la gestion du cycle achat

Ce cycle d’achats comprend généralement les étapes de déclenchement de la

commande, l’acceptation des livraisons et services reçus, la constatation des dettes, et le

paiement des factures76

. Une bonne gestion du cycle achat permet à l’entreprise la réalisation

d’un achat compétitif ou encore l’obtention d’un profit optimal.

Au sein de la polyclinique, un problème a été constaté au niveau de la gestion du

cycle achat, en guise de solution nous proposons la prise en compte de la fonction achat (1.1),

la mise à jour des catalogues fournisseurs (1.2), et la mise en place d’une gestion

prévisionnelle d’achat (1.3), qui seront exposées de façon plus explicite dans les trois sous

sections suivantes.

1.1/.Prise en compte de la fonction achat

La fonction achat contribue de façon décisive à la performance économique de

l’entreprise en réduisant les coûts d’achat qui ont un impact direct sur la marge

opérationnelle77

. La prise en compte de la fonction achat permet à toute entreprise de maîtriser

le coût des achats qui constituera le coût de revient lequel joue un rôle important dans la

constitution de sa marge commerciale après leur déduction sur le chiffre d’affaire, ainsi que

du résultat d’exploitation. Cette maîtrise du coût des achats se traduit par leur réduction à un



77 http://www.oboulo.com/fonction-achat, décembre 2007

http://www.oboulo.com/fonction-achat

81

niveau optimal permettant de réaliser un bénéfice optimal ; moins le coût d’achat est élevé,

plus le résultat s’améliore de façon exponentielle.

Au sein de la polyclinique, on avait constaté le manque de prise en compte de la

fonction achat avec ses conséquences néfastes. Pour remédier à ces problèmes, il y a lieu de

recourir à la prise en compte de cette fonction achat par la création d’un service autonome

d’achat (1.1.1), et l’augmentation des dépenses fonctionnelles (1.1.2).

1.1.1/.Création d’un service autonome d’achat

Le service achat comprend les opérations de prévision des besoins, les achats, et le

contrôle à la livraison78

. L’existence d’un service autonome d’achat permet d’assurer une

séparation des fonctions de commande, de sélection des fournisseurs, de stockage, de

réception des livraisons, et de l’enregistrement. Cette séparation des fonctions quant à elle

permet de réduire les risques de fraude ou de vol, d’assurer la spécialisation des opérations

d’achat favorisant la maîtrise du coût des achats, et de regrouper les achats pour pouvoir

obtenir des réductions commerciales compte tenu de l’importance du volume des achats par

leur regroupement.

Au sein de la polyclinique, nous avons pu constater une négligence de la fonction

achat, c’est pourquoi nous proposons la nécessité de créer ce service autonome d’achat pour

pouvoir assurer un achat optimal ; ce service sera chargé de déterminer le niveau optimal des

commandes avec l’appuis du gestionnaire théorique actuel des stocks, la période opportun des

commandes qui permettront déjà de réduire le coût de la passation des commandes, et

d’éviter les problèmes de surstockage qui pourrait conduire à l’abondance des articles périmés

ou à la rupture des stocks en cas d’insuffisance de commande. Aussi, ce nouveau service

assure le suivi des livraisons, ce qui implique encore le respect des délais de livraison

permettant d’éviter le risque de rupture des stocks pour des raisons de retard de livraison. Une

fois ce service autonome d’achat mis en place, toutes les opérations d’achat attribuées aux

autres services ainsi que toutes les commandes venant de chaque service y seront adressées.

Ainsi, l’entreprise pourrait bénéficier des réductions commerciales, compte tenu du volume

des achats qui auront des impacts directs sur la réduction du coût des achats. A la réception

des livraisons, ce service assure le contrôle en quantité et en qualité des articles livrés par

rapport à la copie du bon de commande qu’il a émis aux fournisseurs. Cette démarche permet

d’éviter toute réception d’articles non conformes à la commande ou non commandés par

78 DARBELET M. et LAUGINIE J.M, économie d’entreprise 1, édition FOUCHER, Paris 1990, page 196

82

l’entreprise. Pour s’assurer de l’établissement de ce nouveau service, l’entreprise doit

procéder au recrutement de deux personnes compétentes : un chef de service et son assistant.

Le chef de ce service doit avoir suivi une formation en gestion, titulaire d’un diplôme de

maîtrise ; dynamique, méthodique, et âgé de 25 à 35 ans ; possédant au moins deux ans

d’expériences en matière de fonction approvisionnement, ayant une forte capacité de

négociation, ayant une forte personnalité, honnête, et ayant le sens de l’intérêt commun ; avoir

une bonne connaissance techniques, et des compétences en contrôle de qualité, avoir une

connaissance de la législation en matière d’achat. Son assistant doit avoir son diplôme de

licence en pharmacologie, être âgé de 25 à 35 ans, être dynamique, être méthodique et

rigoureux ; possédant au moins 2 ans d’expériences en matière de gestion d’articles

pharmaceutiques.

Pour la mise en place de ce service d’achat, la contribution de la direction générale, et

sa prise en conscience des avantages de l’existence de ce service d’achat sont vivement

souhaitées. Seule la direction possède l’autorité pour la mise en place d’un nouveau service au

sein de la structure. Ainsi, la prise d’initiative de la direction générale est sollicitée.

1.1.2/. Réorganisation des dépenses fonctionnelles

Pour remédier à cette défaillance au niveau du cycle achat due à la minimisation des

dépenses fonctionnelles, nous proposons une réorganisation des dépenses fonctionnelles par la

réduction de celles-ci auprès des services ayant auparavant assuré les tâches d’achat. Les

salaires du personnel de ce nouveau service ont été évalués d’après notre calcul à 15% de près

par rapport au montant des articles périmés constatés au titre de l’exercice 2009. En somme,

les dépenses des frais généraux supplémentaires engagés par ce nouveau service autonome

d’achat, s’il va exister ne dépasseront pas les 45% des articles médicaux périmés au titre de

l’exercice 2009, aux temps de son existence. Suite à l’établissement de ce nouveau service

autonome d’achat, et par rapport à la situation actuelle, la société va devoir engager des

dépenses fonctionnelles supplémentaires afin que ce nouveau service puisse fonctionner

correctement, et réaliser les objectifs qu’on lui a confiés.

En conclusion, suite au problème de négligence de la fonction achat, nous avons

proposé comme solution, la prise en considération de la fonction achat par la création d’un

service autonome d’achat et la réorganisation des dépenses fonctionnelles. Un autre problème

constaté au niveau de ce cycle achat vient du manque de mise à jour des catalogues

83

fournisseurs dont les solutions y afférentes méritent d’être apportées en vue d’apporter

quelques remédiassions à la situation, celles-ci sont traitées dans le sous paragraphe qui suit.

1.2/. Mise à jour des catalogues fournisseurs

Il est à rappeler que la mise à jour des catalogues fournisseurs consiste à prendre

connaissance de l’existence de tous les fournisseurs existant sur le marché, ainsi que leurs

offres. Cette mise à jour des catalogues fournisseurs assure à l’entreprise la possibilité de

comparer exhaustivement les offres existantes, compte tenu du prix, de la qualité, et du délai

de livraison de chaque fournisseur. Ce qui permet à l’entreprise de réaliser des achats plutôt

bénéfique, plus économique, c’est à dire compétitifs.

Au sein de la polyclinique, nous avons pu constater un manque de mise à jour des

catalogues fournisseurs car chaque service réalise leurs achats en se contentant tout

simplement du prix offert par le fournisseur habituel sans tenir compte des offres des

fournisseurs potentiels ; cela a empêché l’entreprise de trouver une offre plus économique,

avantageuse avec des prix plus abordables et des qualités raisonnablement acceptables, faute

de liste exhaustive des offres existant sur le marché. C’est pourquoi nous suggérons à la

société de procéder à la mise à jour des catalogues fournisseurs par la prise de considération

de la prospection des fournisseurs potentiels par les services responsables des

approvisionnements (1.2.1), et par l’allègement des tâches des responsables des achats par

service (1.2.2). Ces deux points soulevés sont abordés successivement dans les prochains

paragraphes.

1.2.1/. Prise de considération de la prospection des fournisseurs

potentiels par les services responsables des approvisionnements

Rappelons que la prospection du fournisseur consiste à rechercher de nouvelles

entreprises susceptibles d'apporter une plus-value à la société en matière d'achats de matières

premières et de produits ou de fourniture de services. […] Cette forme de prospection est tout

autant stratégique pour l'entreprise afin d’éviter des ruptures d'approvisionnement, de

rechercher des solutions toujours plus compétitives […]79

.

Au sein de la polyclinique, nous avons pu constater, d’après notre analyse, un manque

de considération de la prospection des fournisseurs potentiels par les services responsables

des approvisionnements qui a engendré le manque de mise à jour des catalogues fournisseurs.

79http : \\commercial.axelere.com, le 30 Août 2010

84

Pour remédier à cette situation, nous proposons la prise de considération de cette prospection

des fournisseurs potentiels par une consultation directe auprès des entreprises œuvrant dans

l’activité de traitement des produits médicaux, des fournitures de bureaux, d’autres produits et

des services nécessaires à l’entreprise. Puis faire des comparaisons sur le rapport qualité-prix

des offres en vue de sélectionner le fournisseur présentant l’offre jugée la plus compétitive.

Après ces opérations de prospections, l’entreprise pourrait avoir une liste exhaustive des

conditions d’offres de chaque fournisseur, qu’elle devra mettre à jour au moins une fois par

mois soit par télé prospection, soit par prospection directe auprès de ces fournisseurs, soit par

consultation de nouveaux fournisseurs. Cette prospection des fournisseurs potentiels permet à

l’entreprise de diversifier ses sources d’approvisionnement, de faire jouer de façon plus

intense le phénomène de la concurrence sur le marché en amont, de comparer plusieurs offres

pour obtenir des articles médicaux et des produits alimentaires plus abordables en termes de

qualité-prix sous l’effet de la concurrence. Il permet également de réduire le degré de

dépendance de l’entreprise à son fournisseur en évitant les risques de rupture des stocks (dues

par exemple au problème de production d’articles médicaux qui pourraient survenir aux

fournisseurs actuels et pourrait arrêter sa livraison). En bref, cette prospection des

fournisseurs potentiels permet à l’entreprise de réaliser des achats plus compétitifs, améliorant

le niveau de la valeur ajoutée créée par l’entreprise.

1.2.2/.Allègement des tâches des responsables des achats par service

L’attribution des tâches d’achat auprès des divers services tels que l’achat en vivre et

en fourniture administrative au service personnel, l’achat des petits outillages au service

logistique, et l’acquisition des articles médicaux assuré par le directeur adjoint chargé des

finances explique l’existence d’un alourdissement des tâches des responsables de ces divers

services leur induisant à la négligence de leurs fonctions y compris les tâches d’achat telles

que la mise à jour des catalogues fournisseurs. Or, si ces responsables avaient plus de

disponibilité, les catalogues fournisseurs ont été mise à jour, et l’entreprise aurait pu procéder

à une comparaison de plusieurs offres lui donnant plus de chance à réaliser des achats plus

économiques, et compétitifs.

En guise de solution, nous proposons l’allègement des tâches des responsables des

achats par service en attribuant les tâches de mise à jour des catalogues fournisseurs auprès

d’un service spécialisé pour la fonction achat, ayant plus de disponibilité et de compétences à

effectuer ces tâches car le service autonome d’achat est chargé de la recherche des sources

85

d’approvisionnement, sans oublier d’assurer l'interface amont : Fournisseur-Entreprise80

,

ainsi, ce service sera chargé de la prospection des fournisseurs, de la mise à jour des

catalogues fournisseurs ; comme cela la société ne se laisserait pas imposer par son

fournisseur par une domination sur les prix, en l’empêchant de réaliser un achat compétitif.

Aussi, l’entreprise pourrait maîtriser ses coûts d’achats par l’appropriation de l’évolution

récente des conditions d’offres sur le marché, et écarter son dépendance vis-à-vis de ses

fournisseurs habituels. Encore plus, cela procure aux autres services ayant effectué auparavant

les tâches d’achat, plus de disponibilité à réaliser conformément leurs principales tâches

occasionnant une meilleure atteinte de leurs objectifs spécifiques.

Après les solutions proposées relatives au problème de manque de mise à jour des

catalogues fournisseurs ; la dernière défaillance que nous avons pu détecter au niveau de la

gestion du cycle achat, concerne l’inexistence d’une gestion prévisionnelle d’achat à laquelle

nous apporterons des solutions dans le volet suivant.

1.3 /. Mise en place d’une gestion prévisionnelle d’achats

Comme nous le savons, l’objet de la gestion prévisionnelle repose sur la détermination

des quantités optimales à approvisionner, la période de commande opportune, ainsi que la

date d’approvisionnement. La mise en œuvre de cette gestion prévisionnelle permet à

l’entreprise de réduire le coût de passation de ses commandes, d’éviter les risques de rupture

des stocks en cas d’achat de quantité insuffisante, et de retard de livraison ; ou de surstockage

en cas d’achat de quantité excessive conduisant à la détérioration des articles en stock, surtout

pour les articles délimités par leurs dates d’expirations.

Pour le cas de la polyclinique, et après nos observations et analyses sur le cycle achat,

nous avons pu identifier une défaillance au niveau de la gestion de ce cycle qui s’explique par

l’inexistence de la gestion prévisionnelle d’achat. Ainsi, nous proposons la mise en place

d’une gestion prévisionnelle d’achat pour pouvoir rétablir cette situation ; cela pourrait se

concrétiser par l’utilisation de la méthode des moindres carrées pour la prévision des

consommations et des achats. Cette méthode permet de déceler la tendance de la

consommation et leur prolongement dans le futur par extrapolation à l’aide d’un historique de

la consommation ou par un ajustement avec la droite de tendance. Aussi, la considération de

la gestion des stocks s’avère nécessaire, telles que la prise en considération du stock de

sécurité et du stock tournant. Outre, nous préconisons aussi le renforcement de l’application

80 http// :www.oboulo.com/fonction-achat, décembre 2007

86

de la méthode FIFO pour les sorties physiques en stock ou la mise en sortie des articles à date

de péremption la plus proche et le rangement des articles médicaux en stock selon la

chronologie des dates de péremptions pour les articles médicaux dans tous les dépôts de

stockage. La prise en considération de cette solution permettra à l’entreprise d’éviter

l’abondance des articles périmés suite à un achat excessif, d’éviter la rupture de stocks en cas

de retard de livraison, ou d’éviter un achat en quantité insuffisante, et de déterminer les

quantités optimales à approvisionner permettant la réduction du coût de passation des

commandes.

La gestion des approvisionnements ne se limite pas aux opérations d’achats, mais

s’enchaine aussi aux tâches de stockage, lesquelles ont rencontré aussi des problèmes

nécessitant des solutions pour remédier la situation. La section suivante va donc apporter les

solutions que nous préconisons pour les problèmes de la gestion des stocks.

Section 2 : Solutions proposées au niveau de la gestion du cycle stock

La fonction approvisionnement a pour mission de réaliser les achats et de gérer les

stocks81

. Cette dernière tâche de la fonction approvisionnement constitue notre domaine

d’intervention dans cette seconde section. Il s’avère qu’une bonne gestion des stocks permet

de réduire le coût de stockage, de répondre aux meilleures conditions les demandes des

services utilisateurs et les besoins du marché en aval ; ce qui offre à l’entreprise la possibilité

d’accroître sa rentabilité, et sa compétitivité.

Au sein de la polyclinique, des défaillances ont été constatées au niveau de la gestion

du cycle stock, pour y remédier, nous proposons l’optimisation de la gestion des mouvements

des stocks (2.1), la prise en compte de la gestion des stocks par les gestionnaires des stocks

(2.2), le renforcement en nombre des infirmiers-magasiniers (2.3), et la mise en commun du

but du corps administratif et du corps médical (2.4). Ces quatre points seront abordés

successivement de façon plus détaillés dans les paragraphes qui se suivent.

2.1/. Optimisation de la gestion des mouvements des stocks

La gestion des mouvements des stocks concerne l’organisation de la constatation des

mouvements de sortie et d’entrée ayant affectés le stock par l’utilisation d’une fiche de stock

où les stocks apparaissent seulement en quantité, et mentionnant le niveau de stock d’alerte82

.

81 DARBELET M., LAUGINIE J.M., économie d’entreprise, FOUCHER, Paris, 1986, page 52

82 DARBELET M., LAUGINIE J.M., économie d’entreprise, FOUCHER, Paris, 1986, page 310

87

Une bonne gestion des mouvements des stocks offre à l’entreprise la possibilité d’obtenir des

informations pertinentes et fiables, lesquelles permettent une décision d’achat efficace, une

prévision correcte au niveau de l’achat et un contrôle adéquat sur les mouvements de ses

stocks. La disposition des méthodes et des procédures relatives à la gestion des mouvements

des stocks constituent aussi une bonne gestion de ce domaine car leurs existences permettent

un contrôle adéquat sur chaque mouvement des articles en stock.

Au sein de la polyclinique, une mauvaise gestion des mouvements des stocks a été

constaté ; afin d’optimiser ce type de gestion, nous suggérons le renforcement de la traçabilité

des mouvements de stocks (2.1.1), la mise en place d’une méthode de gestion des dates de

péremptions des stocks (2.1.2), et la création d’une procédure ou d’une note de service pour

assurer une bonne gestion des mouvements de stocks (2.1.3). Nous allons voir cela de façon

plus explicite dans les prochains paragraphes.

2.1.1/. Renforcement de la traçabilité des mouvements des stocks

La comptabilité-matière en quantité [..] enregistre les mouvements et détermine le

niveau du stock de chaque matière dans l’unité physique convenable, appelée unité de

stockage […]. Ses objectifs consiste à enregistrer les mouvements qui affectent les stocks,

notamment les entrées et les sorties, de façon à déterminer d’une façon permanente les

niveaux de ces stocks83

. Les moyens de saisie des données de la comptabilité-matière en

quantité sont les doubles des bons de commande, les bons de réception, les bons de sortie, les

bons de réintégration, et les bons de transfert84

. L’existence de ces documents traduit une

bonne traçabilité des mouvements des stocks permettant à l’entreprise la minimisation des

risques d’existence de sortie fictive en stocks, le contrôle réciproque entre la gestion théorique

et la gestion physique des stocks, et l’explication de chaque mouvement de sortie et d’entrée

en stocks. Donc il y a une fiabilité des informations sur les stocks.

Au sein de la polyclinique, on a pu constater comme défaillance une insuffisance de

traçabilité des mouvements des stocks surtout au niveau des services médicaux qui gèrent des

stocks. Rappelons qu’au sein de ces services nous avons pu constater que certains

mouvements de leur stock ont échappés au logiciel GESCOM, à travers lequel la gestion des

stocks est assurée, du fait que ces opérations n’ont pas été portées à la connaissance du



88

pharmacien qui assure la saisie des mouvements de sortie en stocks sur le logiciel GESCOM,

faute de pièces retraçant ou matérialisant ces mouvements. Tel est le cas du transfert de

l’Etomidate lipuro 20mg/10ml injectable entre le service d’urgence et le service réanimation.

Cette défaillance porte atteinte à la fiabilité du contrôle des mouvements des stocks et ne

permet pas l’obtention des explications suffisantes sur les causes des écarts entre le stock

théorique et le stock physique. D’où la nécessité de renforcer cette traçabilité des mouvements

des stocks par l’établissement d’un bon de transfert inter-dépôt pré numéroté ou d’un bon de

sortie pré numéroté en deux exemplaires, dûment signé par les parties. L’original de ce bon

sera envoyé par le remettant systématiquement à la pharmacie pour faire l’objet d’un

enregistrement, et la copie lui restera pour classement. Cela permettra une bonne traçabilité

des mouvements des stocks, et évitera l’omission du mouvement de stock intervenu lors de

ces opérations de transfert, même si le temps passe.

2.1.2/. Mise en place d’une méthode de gestion des dates de

péremptions des stocks

Une gestion des dates de péremptions des existant en stock doit être assurée de

manière à éviter l’abondance des articles périmés, et à réduire les pertes dues par la

péremption des articles en stock. Tout cela ne pourrait se faire que par l’existence d’une

méthode de gestion des dates de péremptions des stocks.

Au sein du CSPI, la défaillance détectée au niveau de la gestion du cycle stock

concernant l’absence de la gestion des dates de péremptions des stocks a entraîné l’abondance

des articles périmés. Nous proposons comme solution la mise en place d’une méthode de

gestion des dates de péremptions des stocks pour remédier cette situation. Cela pourrait être

concrétisé, d’abord par la prise en considération des dates de péremptions des articles

médicaux lors du contrôle physique des stocks effectués par le service comptabilité dans les

stocks des services médicaux, et dans la tenue physique des stocks. Ensuite, les responsables

de la saisie des entrées en stock doivent enregistrer en même temps que les quantités, les dates

de péremptions des articles entrant en stock, ainsi que leurs numéros de lot. Puis, au sein de

chaque unité de stockage, les articles devront être rangés chronologiquement selon leur date

d’expiration ; il s’ensuit que la sortie en stock des articles se fera sur les articles à dates de

péremption plus proche. Enfin par la tenue d’une fiche de stock permanente comme nous

proposons dans le tableau n°3 afin de connaître de façon permanente et extra comptable la

situation des états de péremption des articles en stock. Tout cela permet de gérer plus

89

efficacement et de contrôler théoriquement et physiquement les dates de péremptions des

articles en stock, ainsi que d’éviter l’abondance des articles périmés.

Tableau n° 3 : fiche de stock permanente :

Date DésignationRéférences (n° lot&date de

péremption)Entrée Sortie

Solde progressif

en quantité

Nom de l'article:

Source : Recherche personnelle, novembre 2010

Cette fiche de stock permanente permet de retracer et d’enregistrer quotidiennement

chaque mouvement intervenu au niveau des stocks avec leurs dates de péremptions, ainsi que

d’appréhender la situation des dates de péremption pour les existant en stock. A la

consultation de cette fiche, les gestionnaires des stocks pourront suivre la situation des dates

de péremption des stocks.

2.1.3/. Création d’une procédure ou d’une note de service pour assurer

une bonne gestion des mouvements des stocks

Une procédure est un guide à la réalisation d’un travail. C’est un référentiel standard

assurant un contrôle a posteriori des opérations qui s’y rapporte. En outre, l’existence de ces

procédures ou notes de services permet aux subordonnés de réaliser conformément leurs

tâches, puis de standardiser la modalité de réalisation des tâches similaires permettant la

comparaison de leur réalisation et enfin d’évaluer la procédure en vue d’apporter des

améliorations.

D’après notre analyse, une inexistence de procédure ou une note de service relative à

la gestion des mouvements des stocks au sein de la polyclinique constitue un problème majeur

dans la gestion du cycle stock. Elle provoque d’ailleurs le non obtention des informations ou

d’explications fiables sur les écarts constatés à l’inventaire. Cela veut dire qu’elle porte

atteinte à la fiabilité des contrôles théoriques des stocks. Pour rétablir cette situation,

l’établissement de procédure ou de note de service, pour assurer une bonne gestion des stocks

dans les services médicaux s’avère très utiles. Ainsi, nous proposons une procédure qui se

résume comme suit : la réception des entrées en stocks doit être constatée sur un bon de sortie

établi par le pharmacien ; le rangement des articles médicaux se fait sur un ordre

chronologique des dates de péremptions, et par le regroupement des articles de même

principes actifs. Chaque sortie en stock doit obligatoirement être retracée par des documents

90

tels que le bon de sortie (BS), le bon de transfert inter-dépôt (BT) accompagnant les fiches

individuelles des patients ; ces documents doivent être envoyés systématiquement au service

comptabilité qui effectue l’enregistrement de l’opération, et procède au classement de ces

documents. Aucune sortie d’articles ne doit avoir lieu dans les stocks des services médicaux

d’hospitalisation qu’en cas d’indisponibilité des ces articles au stock à la pharmacie. A chaque

sortie en stocks, les majors en salle effectuent comme d’habitude, la saisie du bon de

commande (BC) par l’établissement d’une fiche de commande (FC); à la réception de ces

fiches, le pharmacien procède à la sortie physique des articles demandés, et établit en même

temps un bon de sortie pré numéroté dûment signé par les parties, qu’il envoi au service

comptabilité avec le bon de transfert inter-dépôt pour comptabilisation et classement.

L’application de cette procédure permet de retracer exhaustivement les mouvements

physiques en stock, et de rendre plus que fiable le contrôle théorique des mouvements en

stock.

Suite au problème de la mauvaise gestion des mouvements des stocks, nous avons

proposé comme solution y afférente l’optimisation de la gestion des mouvements des stocks

par le renforcement de leur traçabilité, la mise en place d’une méthode de gestion des dates de

péremptions des stocks et la création d’une procédure ou d’une note de service pour assurer

une bonne gestion des mouvements de stocks. Lors de nos observations et analyses sur la

gestion de ce cycle stock, nous avons aussi détecté comme problèmes le manque de prise en

compte de la gestion des stocks par les gestionnaires des stocks dont les solutions y afférentes

seront visibles dans le sous paragraphe qui suit.

2.2/. Prise en compte de la gestion des stocks par les gestionnaires des

stocks

Une prise en compte de la gestion des stocks par les magasiniers est importante car

cela joue un rôle prépondérant dans la conservation et dans la protection des stocks. Ce qui

permet à l’entreprise une gestion physique efficace de son stock. Pourtant, au sein du CSPI,

nous avons identifié une irresponsabilité des magasiniers, et cela traduit un handicap majeur

dans la gestion des stocks. Pour remédier à cette situation, nous proposons la prise en compte

de la gestion des stocks par les majors de salle (2.2.1) et le renforcement d’application des

mesures de sanctions (2.2.2). Ces deux points feront l’objet de nos deux prochains sous

paragraphes.

91

2.2.1/. Prise en compte de la gestion des stocks par les majors de salle

Au sein de la polyclinique, nous avons pu constater d’après notre analyse comme

anomalie au niveau de la gestion du cycle stock, le manque de prise en compte de la gestion

des stocks par les majors de salle qui a provoqué le non considération des tâches de la gestion

des stocks de la part des infirmiers-magasiniers. Ainsi, nous avons constaté beaucoup

d’anomalies lors des inventaires physiques des stocks (exemples : sortie non facturée des

articles médicaux tel que le « nursie première âge » dans le stock du dépôt accouchement,

38% d’anomalies constatés sur les articles inventoriés auprès du service d’urgence). Pour

rétablir cette situation, nous suggérons la prise en compte de la gestion des stocks par les

majors de salle en leur conscientisant sur l’importance de la mise en place d’une méthode

adéquate et des instructions bien définies pour la gestion des stocks. Cette méthode pourrait se

faire par exemple par la définition d’une quantité déterminée comme optimale pour tout

article en stocks, la tenue d’une fiche de stock permanent et par l’établissement dans un carnet

pré numéroté, d’un tableau de bord journalier des mouvements intervenant sur leur stock (voir

annexe n°4). Si une telle méthode existait, ces constats négatifs n’existerait pas car les sorties

des médicaments auraient été effectuées suivant une méthode et des instructions bien définies.

Cela aurait donc évité la sortie hasardeuse des stocks, et les infirmiers auront pu réaliser

convenablement leurs tâches de gestion des stocks. Cela permet une réduction maximum des

risques d’omission de facturation des articles sortis en stock.

2.2.2/. Renforcement de l’application des mesures de sanctions

Il est à rappeler que la sanction vise l'apprentissage de la norme sociale, en plus le

respect de la règle qui doit être discutée, définie et commune à tous85

; les mesures de

sanctions permettent la réduction de la fréquence d’apparitions d’un comportement

indésirable.

Au sein de la polyclinique, une insuffisance d’application des mesures de sanction a

été constatée et ayant pu provoquer des omissions de la part des infirmiers-magasiniers. Alors

qu’il faut les appliquer en cas d’inattention de la part des responsables de la gestion physique

des stocks sinon ces omissions persisteront et se reproduiront toujours et favorisant

l’abondance des écarts constatés lors des inventaires physiques. Pour éviter donc la

perpétuation de ces omissions, il faut un renforcement de l’application des mesures de

sanction par la restitution du prix ou de l’article sortie non facturé par l’agent imprudent dans

85 http://dictionnaire.sensagent.com/fr-fr, Mars 2010

92

un délai déterminé sinon il sera mise à pied. L’application de cette mesure de sanction à

l’encontre du magasinier-infirmier imprudent permet d’intimider la reproduction d’un tel

geste, que ce soit chez son auteur ou son entourage ; cela pourrait donc écarter l’existence des

sorties des articles médicaux non facturés.

2.3/. Renforcement en nombre des infirmiers-magasiniers

Notre observation sur la gestion du cycle stock, nous a permis d’identifier un problème

au niveau de ce domaine qui se traduit par l’insuffisance en nombre des infirmiers-

magasiniers, insuffisance qui a provoqué la négligence des tâches d’achats. Pour remédier à

cette situation, nous suggérons le renforcement de leur effectif en procédant par

l’établissement d’un projet de recrutement suivi d’une réorganisation de leurs tâches pour

pouvoir assurer l’éventail de sortie des articles médicaux sorties pour les patients. Ainsi, il

devrait exister, un infirmier responsable seulement des sorties en stock lors d’une intervention

médicale tout en apportant son assistance à l’opération qui intervient. La mise en œuvre de

cette solution permet d’éviter l’existence des sorties non facturées, ensuite d’assurer

l’efficacité des tâches d’interventions médicale au niveau de chaque service de soin.

2.4/. Création d’une culture commune entre le corps administratif et le corps

médical

Rappelons que dans les unités médicales, la gestion des stocks est attribuée aux

responsabilités des services administratifs et des services médicaux dont le développement de

la synergie de leurs efforts aboutit à une meilleure maîtrise de la gestion des stocks86

.

Au sein de la polyclinique, et dans l’intention de résoudre le problème de divergence

de buts entre le corps médical et le corps administratif qui est due à un conflit de compétence,

nous proposons la création d’une culture commune. Cela pourrait se faire par la

conscientisation de ces deux corps qu’ils se trouvent dans la poursuite d’un objectif unique

qui est celui de l’entreprise. De ce faite, seul un effet synergique de leurs efforts pourrait

permettre d’atteindre cet objectif. Il faut alors définir une valeur à partager entre ces deux

corps (administratif et médical), qui se résume par exemple par le fait que seule l’assurance

d’une meilleure gestion des stocks permettra l’offre d’un soin et d’un traitement médical

efficace car sans stock, on ne pourra soigner efficacement les patients. C'est-à-dire, faire


93

comprendre aux gestionnaires des stocks que l’effet synergique de leurs efforts respectifs

contribue en grande partie à la réalisation de l’objectif de l’entreprise.

Après avoir abordé de façon plus explicite les solutions permettant d’améliorer la

gestion des approvisionnements ; maintenant, nous allons proposer les solutions relatives à la

gestion des dettes fournisseurs, afin d’y apporter des améliorations et de remédier aux

défaillances qui y sont constatées.

CHAPITRE II: SOLUTIONS A PROPOSER POUR LA GESTION DES DETTES

FOURNISSEURS

Rappelons que les entreprises qui ne paient pas leurs achats au comptant empruntent

en fait de l’argent à leurs fournisseurs. Ces dettes fournisseurs constituent la source la plus

importante du financement à court terme87

. Une bonne gestion des dettes fournisseurs permet

de régler à temps les fournisseurs selon les échéances convenus, et par conséquent, cela

renforce et développe la confiance relationnelle avec les fournisseurs car le délai de paiement

consenti par le fournisseur dépend du degré de confiance que leur inspirent leurs clients88

.

Durant notre investigation au niveau de la gestion des dettes fournisseurs au sein de la

polyclinique, nous avons constatés que faute de méthode de travail efficace, la gestion de ce

domaine a rencontré des faiblesses que nous voulons relever tant. Rappelons que ces

faiblesses se résument par l’augmentation progressive des dettes à payer et le biais au niveau

du montant réel des dettes. Pour faire face à ces divers problèmes et surtout en vue d’assurer

la pérennisation de ce domaine, nous apportons le long de ce chapitre, les solutions y

afférentes se résumant par le respect des délais de règlement des fournisseurs, et la

fiabilisation du montant réel des dettes qui seront visibles de façons plus concrètes dans les

passages suivants.

Section 1 : Respect des délais de règlement des fournisseurs

Lors d’un achat à crédit, l’entreprise bénéficie d’un délai de paiement de la part de son

fournisseur pour régler ses dettes, lesquelles contribuent à la diminution de ses besoins en

fonds de roulement. A cet effet, le fournisseur accorde ces crédits à l’entreprise sur la base

d’une confiance, et de sa part, l’entreprise doit être digne de cette confiance par le règlement à

87 Brealey R et Myers S, Principes de gestion financière, 7ème edition, Collection Pearson Education,Paris 2003,

page 1005

88 MAURY G et MULL C, Economie et organisation de l’entreprise, Foucher, 1970, page 164

94

temps de ces dettes. Le respect des délais de règlement de ses dettes permet à l’entreprise

d’éviter le paiement des intérêts de retards, le gonflement de ses dettes conduisant à

l’incapacité de sa trésorerie active au règlement immédiat de ces dettes.

Au sein de la polyclinique, et d’après notre observation sur la gestion des dettes

fournisseurs, nous avons relevé comme faiblesse dans ce domaine une augmentation

progressive des dettes à payer qui pourrait conduire à l’incapacité de la trésorerie à faire face

au règlement immédiat des dettes à court termes. Sur ce, nous proposons le respect des délais

de règlement des fournisseurs pour éviter cette augmentation progressive des dettes à payer.

Cela pourrait être concrétisé par l’allègement des opérations administratives (1.1) et le respect

des obligations envers les fournisseurs (1.2), qui méritent d’être expliqué avec plus de détails,

et d’être visibles dans les paragraphes suivants.

1.1/. Allègement des opérations administratives

Les procédures de réalisation d’une tâche donnée doit tenir compte du temps

nécessaire pour exécuter cette tâche. Elles doivent être efficaces et efficientes, simplifiées

autant que possible pour assurer un allègement des opérations administratives permettant

l’économie de temps, l’économie des mouvements et d’éviter le retard sur le traitement des

opérations.

Au sein de la polyclinique, nous avons pu constater de par notre analyse l’existence

Une lourdeur administrative fut constaté au niveau de la procédure de paiement des factures

au sein de la polyclinique, cela se traduit par la rigidité et la longueur de la procédure. Pour y

faire face, nous suggérons l’allègement des tâches administratives pour les paiements des

dettes fournisseurs en y apportant une certaine flexibilité grâce à la délégation de pouvoir de

la direction générale à la direction administrative et financière sur le contrôle des factures à

payer. Cela doit se faire en fonction d’un certain seuil de montant prédéterminé (par exemple

sur le montant des factures inférieur à 15.000Ariary) et l’édition d‘une seule liste des factures

à payer soit par le service comptabilité, soit par le directeur adjoint chargé des finances. Cela

permet d’alléger la lourdeur de traitement de paiement des dettes par la réduction du nombre

des factures à contrôler par la direction générale, et évitera le retard de paiement des

fournisseurs.

95

1.2/. Recherche d’une échéance unique pour le règlement des dettes

Le crédit d’une entreprise correspond au débit d’une autre. Il n’est donc pas surprenant

que la principale dette à court terme d’une entreprise soit constituée des dettes fournisseurs.

Ces fournisseurs accordent un délai de paiement à leur client89

. Et dès que les contrôles de

réception sont effectués, il convient d’en administrer le règlement au plus vite selon les

conditions de paiement prévues90

. Ainsi, l’entreprise doit régler son fournisseur selon

l’échéance convenue dans le contrat ; cela permet de conserver et de renforcer la confiance du

fournisseur envers l’entreprise, de maintenir et de développer la collaboration avec ses

fournisseurs, ou encore, afin d’éviter la perte d’une source importante des actifs à court terme

en cas de rupture relationnelle avec ses fournisseurs.

Au sein du CSPI, une limitation des factures à payer avait été constatée comme une

défaillance au niveau de la gestion des dettes fournisseurs, et ayant provoqué l’augmentation

en nombre ainsi qu’en montant des factures à payer. Pour y faire face, nous proposons comme

solutions la recherche d’une échéance unique pour le règlement des dettes fournisseurs. Cela

pourrait être réalisée par une prévision d’une quantité optimale des commandes et leur

regroupement, afin d’obtenir une échéance unique pour un même fournisseur, par la suite de

respecter les échéances convenues, et d’éviter l’existence des règlements différés à bref

intervalle de temps pour un même fournisseur, ainsi que l’émission de plusieurs chèques pour

ces paiements échelonnés. Sur ce, une gestion efficace des dépenses devrait être assurée.

Le respect des délais de règlement des fournisseurs est assuré par l’allègement des

opérations administratives dans la préparation des règlements des dettes fournisseurs et la

recherche d’une échéance unique pour le règlement de ces dettes. Tout cela forme une partie

de la garantie de la gestion efficace des dettes fournisseurs. Lors de notre observation sur la

gestion des dettes fournisseurs, nous avons encore décelé un autre problème concernant le

biais au niveau du montant réel des dettes, à laquelle nous proposons comme solution

correspondante l’assurance de la fiabilité du montant réel des dettes qui sera expliquée de

façon plus détaillé dans la prochaine section.

89 Brealey R et Myers S, Principes de gestion financière, 7ème édition, Collection Pearson Education,Paris 2003,

page 951


96

Section 2 : Fiabilisation du montant réel des dettes

La fiabilité se définit comme la qualité de l’information lorsqu’elle est exempte

d’erreurs et de préjugés significatifs et que les utilisateurs peuvent lui faire confiance pour

présenter une image fidèle de ce qu’elle est censée présenter ou de ce qu’on pourrait

s’attendre raisonnablement à la voir représenter91

. Pour le cas des dettes, cette fiabilité se

traduit par l’exhaustivité et la réalité des dettes au bilan, leur traitement comptable (c'est-à-

dire leur comptabilisation, leur évaluation, leur classification et leur présentation) dans le

respect des normes et des règles comptables généralement admises. La fiabilité des dettes

permet à l’entreprise d’assurer une information pertinente au niveau du poste des dettes

fournisseurs permettant une raisonnable compréhension de la situation de ses dettes, qui

servira de base à une décision fiable relative à l’engagement des dépenses supplémentaires ou

à la limitation des dépenses, ensuite d’éviter les conflits de règlement des fournisseurs au

niveau du montant des factures que l’entreprise leur doit.

Au sein de la polyclinique, le constat d’un biais au niveau du montant réel des dettes,

ne permet pas de représenter une image fidèle du poste des dettes au bilan. De ce fait, nous

proposons comme solution correspondante la fiabilisation des dettes qui pourrait être réalisé

par l’assurance de l’exhaustivité des dettes (2.1) et l’assurance de la réception d’une livraison

conforme à la commande (2.2). Ces points vont être abordés plus explicitement dans les sous

paragraphes suivant.

2.1/. Assurance de l’exhaustivité des dettes

Rappelons que les opérations d’achat effectuées par l’entreprise l’engagent en tant que

débitrice de la somme correspondante au montant de la facture. Ces achats doivent être

matérialisés par une facture et un bon de livraison adressés au nom de l’entreprise ; les

contenus de ces documents doivent correspondre à la commande faite par l’entreprise, c’est à

dire une cohérence au niveau du montant facturé sur les articles livrés et commandés. Une

fois ces documents transmis au sein du service comptabilité, la comptabilisation des factures

aura lieu afin de constater les dettes que l’entreprise doit envers son fournisseur.

L’exhaustivité des dettes se traduit par leur comptabilisation sans omission, sur la base des

pièces justificatives. L’assurance de l’exhaustivité des dettes permet à l’entreprise d’assurer

une fiabilité des informations véhiculées par le poste des dettes.

91 Plan comptable général 2005, décret 2004-272 du 18 février 2004, Imprimerie nationale, page 64

97

De par nos analyses et observations, l’existence des informations biaisées au niveau

des dettes avait été constatée au sein de la polyclinique, et constituant une défaillance dans la

gestion des dettes fournisseurs. Ainsi, cela porte atteinte à l’obtention des informations

pertinences et fiables traduites par le poste des dettes à court terme, qui sont de prime

importance. Pour remédier à cette situation, nous suggérons l’assurance de l’exhaustivité des

dettes par le renforcement de l’envoi systématique et immédiat des bons de livraison au

service comptabilité (2.1.1) et de l’objectivité de la procédure d’achat (2.1.2) qui seront

relatées dans les deux paragraphes suivants.

2.1.1/. Renforcement de l’envoi systématique et immédiat des bons de

livraisons au service comptabilité

La transmission systématique des doubles des bons de commandes et des bons de

réceptions au service comptabilité lui permet, d’une part, d’effectuer le regroupement en

liasses des bons de commande, des bons de réception et de la facture ; d’autre part, de pouvoir

connaître à tout moment l’ensemble des réceptions effectuées pour lesquelles la facture n’a

pas été reçue92

. Il est à noter que le bon de réception est la transcription du bon de livraison

qui matérialise la livraison. Par conséquent, seule l’existence du bon de livraison approuve

l’existence de la livraison permettant le démarrage des opérations administratives relatives au

règlement des dettes fournisseurs. Le non transmission de ces bons de livraisons au service

comptabilité risque d’engendrer des conflits avec le fournisseur concernant le règlement des

dettes car les livraisons ont été faites mais les responsables n’ont pas procédés au paiement de

la facture correspondante, faute de bons de livraison. Cela pourrait porter atteinte à la fiabilité

des informations véhiculées par les état-financiers, notamment au niveau des dettes

fournisseurs au bilan.

L’identification de ce problème de non transmission des bons de livraisons au service

comptabilité, et ayant conduit à l’existence des informations biaisées au niveau des dettes

nous incite à suggérer au CSPI de procéder au renforcement de l’envoi systématique et

immédiat des bons de livraisons et des factures au service comptabilité dès que les

vérifications nécessaires des biens livrés à la réception sont accomplies par le responsable. On

peut aussi centraliser la réception de ces documents commerciaux auprès du service achat

après sa mise en place, lequel assurera les tâches de réception et appose sur le bon de

livraison sa date de réception, et le tampon « reçu » avec la signature du responsable. Après


98

ces opérations, les pièces seront transférées au service comptabilité pour comptabilisation,

contrôle, et règlement. Le service comptabilité assure le regroupement de ces documents en

cas de livraison et de facturation différée. Cela permet d’éviter toute sorte d’omission d’envoi

des bons de commandes à la comptabilité, causant des conflits avec les fournisseurs par le

refus de règlement des factures ayant déjà fait l’objet de livraison, mais faute de bon de

livraison, le service comptabilité et la direction n’ont pas procédé au règlement de la facture

correspondante.

2.1.2/. Renforcement de l’objectivité de la procédure d’achat

Rappelons que l’existence d’une procédure constitue un bon système de contrôle

interne. Et selon le principe d’universalité du contrôle interne ; ce dernier concerne toutes les

personnes travaillant dans l’entreprise en tout temps et en tout lieu93

. Ainsi, les procédures

devraient s’appliquer à tous les membres de l’organisation quelque soit sa position

hiérarchique et sa localisation géographique. Le renforcement de l’objectivité de la procédure

permet l’application permanente de cette dernière. Et rend aussi possible le contrôle de

l’exécution d’une tâche quelconque selon les règles, la politique de la direction générale et les

méthodes prévues en vue d’apprécier l’efficacité de cette procédure et d’en apporter les

améliorations nécessaires pour renforcer sa fiabilité.

Au sein de la polyclinique, et d’après notre analyse, l’existence d’un achat hors

procédure avait été identifiée, et porte atteinte à la gestion des dettes fournisseurs. Aussi cela

pourrait entraîner le refus de paiement des factures car les services bénéficiaires et

déclencheurs sont non identifiables. C’est pourquoi, nous proposons le renforcement de

l’objectivité de la procédure d’achat. Il faut rappeler au niveau de chaque service ayant

habilité à engager l’entreprise comme débitrice, l’existence de la procédure et les règles à

suivre pour engager les dettes. Cela veut dire que toutes les opérations d’achats effectuées

pour le compte de la société doivent faire l’objet d’une demande d’achat. Cela permet de

s’assurer que les opérations ont été effectuées selon des règles standardisées, et ont passés par

les divers contrôles prévus pour éviter toute sorte d’erreur et de fraude, l’existence de factures

dont le bénéficiaire ne pourrait pas être identifié. L’application permanente de la procédure

d’achat permet d’éviter le refus de paiement des factures car les dettes engagées y afférentes

93 Cours de contrôle interne, 4ème année, option Audit et contrôle, Département Gestion, Fac DEGS, université


99

ont été contractés avec l’approbation préalable de la direction générale. Elle permet également

d’apprécier au fur et à mesure de la répétition des opérations d’achats, d’apprécier l’efficacité

de la procédure et de détecter les failles qui pourraient exister afin d’y apporter les

améliorations nécessaires pour la rendre encore plus performante.

2.2/. Assurance de la réception d’une livraison conforme à la commande

La livraison faite au sein de l’entreprise l’engage comme débiteur du montant des

articles livrés. Le suivi des livraisons est donc nécessaire pour que les dettes qui y sont

relatives soient véritablement pour le compte de l’entreprise, sinon l’entreprise engagera des

dettes inutiles pour l’acquisition des articles inutilisables ne répondant pas à ses besoins.

Pour le cas de la polyclinique, l’analyse que nous avons effectuée témoigne l’existence

de livraisons non conformes aux besoins de l’entreprise. Cela cause un biais au niveau du

montant réel des dettes. Pour remédier à ce genre de situation, nous suggérons d’assurer la

réception d’une livraison conforme à la commande de l’entreprise. Cela pourrait aussi être

réalisé par la limitation des livraisons et la rectification immédiate de la facture (2.2.1) ainsi

que le renforcement de l’autocontrôle avant l’émission du BCE (2.2.2). Ces deux points

seront abordés dans les sous paragraphes qui se suivent.

2.2.1/. Limitation des livraisons ou rectification immédiate de la facture

La limitation des livraisons s’explique par le refus de réception des articles ne

correspondant pas à la commande ou n’ayant pas obtenue l’approbation de la direction

générale, c'est-à-dire les livraisons qui sont supérieurs ou inférieurs à la commande. Les

livraisons n’ayant pas fait l’objet d’une commande ne devraient pas faire l’objet de réception ;

toute livraison qui n’est pas accompagnée de la copie du BC envoyée par la société devrait

être refusée. L’acceptation de ces livraisons risque d’engendrer un surstockage, qui se traduit

par un coût de stockage plus qu’élevé et d’engager des dettes supérieures à la prévision

impliquant des problèmes de règlement du fournisseur. Ce fait peut renforcer le financement

des autres activités car les sommes qui y sont engagées devraient par exemple être utilisées

pour le paiement de certaines factures, ce qui éviterait le paiement des intérêts de retard en cas

d’indisponibilité de la trésorerie.

Pour le cas de la polyclinique, une erreur de livraison de la part des fournisseurs avait

été constatée lors de notre observation sur la gestion des dettes fournisseurs, ayant conduit à la

comptabilisation des factures que la société n’a pas contractée, ainsi qu’au refus de paiement

de ces factures lors de leur échéance. Pour éviter cela, nous proposons la limitation des

100

livraisons ou la rectification immédiate de la facture. Pour ce faire, il faut renforcer le contrôle

de réception des articles livrés. Sur ce, la fonction réception doit recevoir du fournisseur lors

de la livraison le double du BC qui leur a été émit, et exigé que chaque livraison comporte des

BL. Après vérification des quantités et des qualités, l’établissement d’un bon de réception

s’avère obligatoire. En cas de non conformité de la livraison à la commande, il faut retourner

auprès du fournisseur la facture correspondante pour faire l’objet d’une révision de montant,

ou établir une facture d’avoir concernant les livraisons erronées, ou encore demander

l’approbation de la direction générale sur l’acceptation de la livraison ou non. Les articles

livrés ne correspondant pas à une commande doit être refusées dès leur réception. A chaque

émission du BCE, y faire figurer le service émetteur ou bénéficiaire de la commande ; cela

permet d’identifier les livraisons n’ayant pas fait l’objet d’une commande ou d’une erreur de

livraison de la part du fournisseur. Cela permet encore plus d’éviter que le service

comptabilité comptabilise des achats ne correspondant pas à la commande de l’entreprise, ou

le refus de paiement partiel ou entière du montant de la facture en cas d’erreur de livraison du

fournisseur. Pour ce faire, la réception de ces BL et factures doivent être centralisée au service

comptabilité.

2.2.2/. Renforcement de l’autocontrôle avant l’émission du BCE

Les préparatifs de commande doivent être prévus dans la procédure d’achat ; en

faisant partie de cette procédure la détection du besoin de l’entreprise dans le contrôle des

stocks pour la détermination des quantités optimales à commander, laquelle nécessite un

contrôle adéquat de la part du service déclencheur de la commande et des responsables du

contrôle de la demande d’achat, sinon l’entreprise procède à l’émission d’une commande en

quantité non optimale, générant la réalisation d’une commande excessive qui conduit à la

réduction du résultat d’exploitation, ou d’une commande à faible quantité qui pourrait

provoquer une rupture des stocks, une perte de la partie des ventes, et un coût total de

passation des commandes plus qu’élevé.

D’après notre analyse, nous avons pu déceler au sein de la polyclinique l’existence de

la non-conformité du BCE et du BCI ayant impliqué l’existence de livraison non conforme

aux besoins de l’entreprise, et causait un biais au niveau du montant des dettes. Pour éviter ce

problème, nous suggérons un renforcement de l’autocontrôle avant l’émission du BCE de la

part de son service émetteur. Cela pourrait être concrétisé par la comparaison du BCE avec le

BCI à travers laquelle figure la quantité optimale à commander, ayant obtenu l’approbation de

la direction générale. Cette comparaison doit être faite pour éviter le non conformité entre le

101

BCI et le BCE, permettant aussi d’éviter l’existence d’une livraison supérieure aux

commandes accordées par la direction générale et une fiabilité du montant réel des dettes par

l’assurance de l’engagement de la dette à la limite accordée par la direction générale à travers

son accord sur le BCI.

La proposition des solutions relatives aux problèmes constatés sur la gestion du cycle

des approvisionnements et la gestion des dettes fournisseurs traduit en partie notre

contribution à l’amélioration de la gestion de ces deux domaines. Chacune de ces solutions

ont leur propre impact. Outre ces solutions, nous voudrions exprimer des recommandations

pour assurer une meilleure gestion de ces domaines. Le long du prochain chapitre, nous allons

voir ces impacts et recommandations.

102

CHAPITRE III : IMPACTS ET RECOMMANDATIONS GENERALES

Durant les deux premiers chapitres de la présente partie nous avons essayés d’apporter

les solutions possibles qui s’offrent à l’entreprise pour maintenir la stabilité de la gestion de

ces deux dimensions. Maintenant, dans le but de convaincre le CSPI sur les avantages offerts

par la considération de ces solutions et pour une meilleure gestion de ces deux

domaines étudiés ; nous proposons les impacts de ces solutions proposées et les

recommandations y afférentes, qui seront visibles dans les prochaines sections.

Section 1 : Impacts

Ces solutions sont proposées selon une perspective de leur possibilité de réalisation. Il

s’avère aussi indispensable de voir leurs impacts positifs prouvant la nécessité de les

considérer. Ainsi, nous jugeons très utiles de présenter ces impacts qui sont évaluées sur les

plans financiers, économiques, sociaux et au niveau de l’image de l’entreprise. Nous verrons

ces divers impacts dans les prochains paragraphes.

1.1/.Impacts financiers

Les impacts financiers de ces solutions proposées portent plus généralement sur

l’amélioration du niveau de la valeur ajoutée (1.1.1), et la réduction du coût de stockage

(1.1.2) qui seront visibles dans les paragraphes qui se suivent.

1.1.1/. Amélioration du niveau de la valeur ajoutée

Les impacts financiers de ces suggestions portent pour la gestion des

approvisionnements s’expliquent au niveau de la possibilité d’amélioration de son résultat

intermédiaire, notamment sa valeur ajoutée qui représente le surplus de richesse créé par

l’entreprise dans l’exercice de ses activités. C’est un indicateur synthétique du poids

économique de l’entreprise94

. La maîtrise des activités est liée à la gestion des

approvisionnements par un contrôle rigoureux des commandes émises et des livraisons

permettant un achat optimal en terme de coût, une centralisation des opérations d’achats

implique une réduction du coût d’achat à travers l’obtention des réductions commerciales

compte tenu du volume des achats, et une spécialisation des tâches d’achats permet

l’efficacité de leur gestion. Tout cela se résume par la considération de la fonction achat, et la

mise en place d’une gestion prévisionnelle d’achat qui ont des impacts sur la constitution de la

valeur ajoutée car lorsque le coût d’achat se trouve réduit, cela implique une diminution de la

94 TODY F, Les états financiers dans le PCG 2005, 4ème édition, décembre 2007, page 26

103

consommation intermédiaire alors que la production de l’exercice reste constante ou croît,

d’où l’amélioration du niveau de la valeur ajoutée.

1.1.2/. Réduction du coût de stockage

Le coût de stockage comprend le coût de passation des stocks, et leur coût de

détention. Lorsque les achats sont faite selon des quantités optimales, le nombre et la quantité

des commandes seront réduit, ce qui minimise le coût de passation des commandes par la

réduction du nombre des commandes, et évite le surstockage qui n’engendre qu’une

mobilisation de fonds inutiles. L’objet de la gestion prévisionnelle d’achat est de déterminer

la quantité optimale à commander, alors que ce surstockage nécessite la disposition des

immobilisations corporelles, la consommation des énergies et de divers fournitures au dépend

du volume des articles à stocker. Ainsi, la mise en place de la gestion prévisionnelle d’achat

permet à l’entreprise de réduire son coût de stockage.

Mise à part ces impacts financiers témoignant les avantages de la considération de ces

suggestions, nous présentons aussi dans le paragraphe suivant leurs impacts sur le plan

économique.

1.2/.Impacts économiques

La mise en application des solutions proposées sur la gestion de ces deux dimensions

présente des impacts économiques à l’entreprise. Ces impacts se présentent à travers la

réalisation d'un achat compétitif et économique (1.2.1), et la réduction des pertes d’articles en

termes de coût et de quantité (1.2.2). Nous allons présenter successivement ces impacts afin

de voir dans quel sens ils pourraient être bénéfiques à la polyclinique.

1.2.1/. Réalisation d'un achat compétitif et économique

La mise en œuvre de ces solutions apportées sur la gestion des approvisionnements

tels que la mise à jour des catalogues fournisseurs, et la mise en place de la gestion

prévisionnelle, offre des conséquences opportunes pour la polyclinique. La mise à jour des

catalogues fournisseurs permet d’abord à l’entreprise d’avoir une large gamme d’offres, c'est-

à-dire de multiples choix permettant de trouver un offre à bon prix, et abordable en terme de

rapport qualité-prix conduisant à l’engagement d’un achat compétitif et économique pour le

compte de l’entreprise. En outre, par la mise en place de la gestion prévisionnelle ; les

quantités achetées seront au niveau optimal, ce qui permet à l’entreprise de réaliser un achat

104

économique car les achats sont faits selon ses besoins réels, d’où la suppression des achats

inutiles.

1.2.2/. Réduction des pertes d’articles médicaux en termes de coût et de

quantité

Par l’optimisation de la gestion des mouvements des stocks ; le système de contrôle

interne au niveau du cycle stock sera renforcé car tous les mouvements qui l’affectent seront

contrôlables grâce à l’existence des documents qui matérialisent ces mouvements. Ainsi, les

éventuels risques de sortie d’articles non facturés par omission des gestionnaires de stock,

conduisant à la perte d’une partie de la vente, les risques de fraude de la part des gestionnaires

des stocks conduisant à une perte des quantités en stock pour l’entreprise seront réduits au

maximum. Aussi, cette solution pourrait admettre à l’entreprise une gestion efficace des dates

de péremption des articles en stock par la saisie des lots et des dates de péremptions à chaque

entrée et sortie en stock ; cela permet de réduire l’abondance des quantités et des coûts des

articles périmés en stock constituant des pertes pour l’entreprise.

Ces impacts économiques permettent d’assurer l’efficacité de l’entreprise au niveau de

la gestion des approvisionnements. En dehors de ces impacts économiques, nous avons aussi

évalué les impacts de ces solutions proposées sur le plan social.

1.3/. Impacts sociaux

L’efficacité de ces solutions proposées pourrait être aussi mesurée par rapport aux

impacts sociaux qu’elles présentent, et qui se présentent comme le renforcement des

communications (1.3.1) et le renforcement de la cohésion sociale (1.3.2), ces impacts sociaux

seront visibles dans les prochains paragraphes qui se suivent.

1.3.1/. Renforcement des communications

L’existence d’un service autonome d’achat permet la centralisation des tâches

d’approvisionnements auprès de ce service conduisant à un enchaînement des tâches, qui

deviennent interdépendantes, nécessitant la compréhension réciproque de chaque sous

système en relation, et un renforcement de la communication entre les personnels du corps

administratif et du corps médical, c'est-à-dire entre tous les membres du personnel en général

car les commandes seront centralisés auprès du service autonome d’achat, et des échanges de

communication vont survenir concernant par exemple la mise à disposition des articles auprès

des utilisateurs selon les délais de livraisons.

105

1.3.2/. Renforcement de la cohésion sociale

La création d’un but commun entre les gestionnaires théoriques et physiques des

stocks, c'est-à-dire entre le corps médical et le corps administratif, assure cette cohésion

sociale car en suivant le même but, ils comprennent que l’interdépendance de leur tâche

respective assure l’obtention de ce but qui contribue à l’objectif de l’entreprise. Aussi, cette

cohésion sociale se confirme par le renforcement de l’objectivité de la procédure d’achat qui

conduira à une confiance mutuelle entre les responsables et les subordonnés sur le fait que les

tâches sont faites selon les règles et les méthodes prévues.

Après les impacts sociaux constatés dans la prise en compte de ces solutions

proposées, nous avons aussi constaté comme avantage la considération du regroupement des

commandes permettant d’améliorer l’image de l’entreprise qui sera abordé plus explicitement

dans le sous paragraphe qui suit.

1.4/. Impact au niveau de l’image de l’entreprise

Le respect des délais de règlement des fournisseurs permet à l’entreprise de conquérir

la confiance de son fournisseur sur le règlement à terme de leurs créances et d’améliorer sa

crédibilité envers son fournisseur. En outre, le regroupement de ses commandes permet à

l’entreprise de dominer le marché en amont par l’importance du volume et du montant des

achats ; cela renforce le phénomène de la concurrence entre tous les fournisseurs sur le

marché en amont et incite les fournisseurs potentiels à présenter leurs offres à la polyclinique.

Ainsi, l’entreprise pourrait bénéficier des conditions d’offres satisfaisantes et plus bénéfiques

car sa demande occupera une grande importance sur le marché eu égard à son volume et de

ses montants. Chaque fournisseur sera intéressé sur cette demande pour pouvoir gagner une

grande part de marché. Ainsi, la considération de sa demande par tous les fournisseurs traduit

que l’entreprise dispose d’une grande et image de notoriété sur ce marché.

L’existence de ces impacts doit certainement inciter l’entreprise à mettre en œuvre ces

diverses solutions. En outre, afin de confirmer notre contribution pour une meilleure

amélioration de la gestion de ces domaines étudiés, nous suggérons des recommandations

dans la section suivante.

106

Section 2 : Recommandations pour une meilleure gestion des approvisionnements

et de la gestion des dettes fournisseurs

En vue de permettre la pérennité de ces domaines étudiés, une considération de

quelques unes des solutions qui ont été apportées s’avèrent incontournable pour l’entreprise.

Ainsi, pour une meilleure gestion des approvisionnements et de la gestion des dettes

fournisseurs au sein de la polyclinique, nous proposons des recommandations sur la gestion

des approvisionnements (2.1) et sur la gestion des dettes fournisseurs (2.2).

2.1/. Recommandation pour une meilleure gestion des approvisionnements

L’étude que nous avons mené sur la gestion des approvisionnements, nous a permis

d’avoir en profondeur les divers aspects du problème, et nous incite à présenter nos

recommandations pour mieux remédier aux défaillances qui y sont identifiées. Ces

recommandations concernent alors la gestion du cycle achat (2.1.1), et la gestion du cycle

stock (2.1.2), que nous aborderons succinctement et de façon plus détaillés ces deux points

dans les sous paragraphes suivants.

2.1.1/ Recommandation pour une meilleur gestion du cycle achat

Notre contribution à l’amélioration de la gestion du cycle achat est marquée par la

création d’un service autonome d’achat dont nous proposons la restructuration y afférente

dans l’annexe n°9, la mise en place d’une méthode de gestion prévisionnelle d’achat. Tout

cela vise le renforcement du système de contrôle interne au niveau du cycle achat, de ce cycle

la protection par l’accroissement de l’efficacité des tâches d’achats et l’optimisation de la

commande ; autrement dit, à la maîtrise des opérations d’achats.

La création d’un service autonome d‘achat s’avère incontournables pour la maîtrise

des tâches d’achat car ces tâches seront spécialisées ; ce service se chargera de toutes les

opérations d’achat et de la gestion des approvisionnements. Cette spécialisation de la fonction

achat assure à ce service la grande disponibilité au traitement des problèmes liés au cycle

d’achat tels que le suivi les délais de livraison, la recherche d’une source

d’approvisionnement bénéfique, la protection des approvisionnements par la diversification

de leur source, l’entretien des relations avec les fournisseurs, la mise à jour des catalogues

fournisseurs, la détermination des quantités optimales à approvisionner et le développement

de ses expériences sur ce domaine.

107

La mise en place d’une méthode de gestion prévisionnelle d’achat semble très

judicieuse pour éviter le surstockage des articles médicaux qui conduira à une perte énormes

en cas de leur péremption, ou encore afin d’éviter une mobilisation de fonds inutiles dans le

stock, lesquels peuvent par exemple faire l’objet d’un placement financier, ou du financement

des autres activités. Le choix de ces méthodes de prévision reste par contre très difficile. Dans

notre cadre de recommandation, nous choisissons l’application de la méthode des moindres

carrées qui permet de déceler la tendance de la consommation et leur prolongement dans le

future par extrapolation à l’aide d’un historique de la consommation ou par un ajustement

avec la droite de tendance. Cette méthode permet ainsi une bonne prévision des

consommations des articles médicaux, qui serait encore plus efficace avec la considération

des concepts de base de la gestion des stocks et à une organisation de travail adéquate pour sa

mise en application. Les éléments retenus dans les concepts de base de la gestion des stocks

concernent le délai d’approvisionnement, le niveau de stock de sécurité, le niveau de stock

tournant, et le stock d’alerte. Dans cette méthode des moindres carrées, l’objectif principal est

de déterminer une droite de régression permettant une estimation des quantités à consommer,

autrement dit, la consommation prévisionnelle. Pour être acceptable, cette prévision quant à

elle, est évaluée sur la valeur du coefficient de corrélation noté : le quel

doit être compris entre [-1 ; 1]. Lorsque la prévision est acceptable, on détermine l’équation

de la droite qui s’ajuste le mieux possible aux nuages des points qui représentent les valeurs à

observer. Cette droite est celle qui rend minimale la somme des carrées des écarts des valeurs

observées, qui est de la forme : y = ax+b . A partir de cette droite d’ajustement, on peut

estimer les consommations de chacun des périodes à venir. Pour corriger les erreurs sur la

dispersion des valeurs à observer et donner plus de précision sur la prévision, la détermination

des coefficients saisonniers permet d’aboutir à ces avantages. Ce coefficient s’obtient de la

formule : . Pour obtenir une prévision définitive des

périodes futures, il faut déterminer le coefficient saisonnier moyen pour chaque période, ce

coefficient moyen s’obtient de la relation suivante :

A partir de ces coefficients, nous pouvons déterminer la prévision définitive des

consommations suivant les coefficients saisonniers car ce coefficient permet de corriger les

erreurs sur la dispersion des valeurs à observer et de donner plus de précision sur la prévision.

108

Pour l’illustration pratique de cette méthode, prenons un cas d’exemple chiffré à partir

de l’évolution de la consommation trimestrielle du médicament ETOMIDATE lipuro

20mg/10ml injectable sur une période de deux ans (2008, 2009), récapitulée dans le tableau

suivant, présenté sur le rang d’une période trimestrielle :

Tableau n°4 : Evolution de la consommation trimestrielle de l’Etomidate:

Source : Recherche personnelle, octobre, 2010

Le présent tableau représente la répartition des consommations sur les années 2008-

2009 ; X représente le rang des périodes trimestrielles sur ces années et Y représente les

consommations correspondantes à chacun de ces périodes.

Soient : la moyenne des périodes :

et la moyenne des consommations.

Pour pouvoir procéder à détermination de la droite de tendance de la consommation, nous

allons déterminer le coefficient de corrélation noté « r », afin d’apprécier le degré

d’acceptabilité de notre prévision.

. Ce niveau du coefficient de corrélation permet une prévision

acceptable car on a « r » inclus dans l’intervalle [-1 ; 1].

Suivant la méthode des moindres carrées, choisissons une droite rendant minimum la

somme des carrées des écarts des points des consommations observées, qui est présentée

parallèlement à l’axe des ordonnés appelée droite de tendance du niveau des consommations

trimestrielle de la forme , tels que « a » la pente de la droite d’ajustement et

« b » la valeur constante du niveau de la consommation indépendamment de la période

= = = 4,5

y = ax + b

r = 314.5/(42*4502.88)=0.72

Prévision des consommations suivant les coefficients saisonniers

=

Extrapolation de la tendance des consommations du trimestre

X

Coefficient saisonnier moyen du trimestre

109

D’après l’équation de la droite de tendance de la consommation trimestrielle :

= =

Comme il s’ensuit que : b d’où :

= 18.875 – (7.48*4,5) = 14.78

donc : y= 7.48 x 14.78 l’équation de la droite de tendance de la consommation trimestrielle.

Il nous reste, à partir de cette équation d’ajuster les consommations trimestrielles récapitulées

dans le tableau n°5 :

Tableau n° 5 : Consommation trimestrielle ajustée :

Periode

Année2008 22 30 37 452009 52 60 67 75

1ére trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre

Source : Recherche personnelle, octobre 2010

Ce tableau nous résume la tendance des consommations pour les années 2008-2009

suivant la droite d’ajustement y = 7.48x + 14.78. La tendance des consommations durant le

premier trimestre de l’année 2008 est estimée à 22 ampoules, passant jusqu’à 30 ampoules

pour le second trimestre, puis à 37 ampoules durant le troisième trimestre et à 45 pour le

quatrième trimestre. En 2009, ces consommations tendancielles sont estimées à 52 ampoules

au premier trimestre, 60 au second trimestre, 67 pour le troisième trimestre et 75 au quatrième

trimestre.

L’ajustement se fait suivant la fonction de la droite de tendance des consommations

trimestrielle : y = 7.48x + 14.78 ; avec x : le rang de la période.

Pour obtenir les consommations ajustées récapitulées dans le tableau n°4, prenons le cas de la

consommation ajustée au premier trimestre de l’année 2008 :

= 7.48(1) +14.78=22.26=22 unités d’Etomidate consommés pour le premier

trimestre de l’année 2008.

Afin d’assurer une prévision fiable pour les consommations trimestrielles des années à

venir, calculons les coefficients saisonniers moyens de chaque période qui permettront de

donner plus de précision à notre prévision car ces coefficients corrigent les variations

b = y= ax+b

994-8*(4.5*18.785)

204-8*(4.52)

7.48

110

saisonnières des consommations. Ainsi, nous allons procéder à la détermination de ces

coefficients saisonniers moyens pour chaque période trimestriel, qui seront visible dans le

tableau n°6 :

On peut calculer les coefficients saisonniers par trimestre par la relation suivante :

Exemple : coefficient saisonnier du premier trimestre 2008= 2/22 = 0.09

Tableau n° 6 : Tableau des coefficients saisonniers :

Periode

Année2008 0,09 0 0,32 02009 0,65 0,17 0,27 1

Coefficient saisonnier moyen

par trimestre0,37 0,085 0,295 0,5

1ére trimestre2ème

trimestre

3ème

trimestre

4ème

trimestre

Source : Recherche personnelle, octobre, 2010

Nous remarquons à travers ce tableau la variation des valeurs des coefficients saisonniers,

même pour des périodes identiques. Pourtant, notre objectif est de déterminer une prévision

des consommations trimestrielles. Pour ce faire, calculons les coefficients saisonniers moyens

par trimestre à partir de la relation suivante :

Exemple : Coefficient saisonnier moyen du 1er

trimestre= (0.09+0.65)/2 = 0.37

Ces coefficients saisonniers moyens par trimestre permettent d’obtenir une prévision

définitive la plus fiable des consommations de chaque période trimestriel pour les années à

venir en les pondérant successivement avec les tendances de consommations extrapolées de la

droite de tendance : y = 7.48x + 14.78.

Comme la droite de la tendance d’ajustement sert à l’extrapolation de la tendance des

consommations trimestrielles, nous pouvons donc maintenant déterminer la tendance de la

consommation de chaque période pour les années 2010-211, représentée dans la deuxième

ligne du tableau n°7. Par exemple : consommation prévue pour le quatrième trimestre de

111

l’année 2010, c'est-à-dire correspondant au douzième rang des périodes trimestrielles

(avec x = 12) :

Y= 7.48x + 14.78= (7.48*12) +14.78= 104.54 = 105 ; selon la tendance des consommations,

il y aura environ 105 ampoules d’Etomidate consommés durant le quatrième trimestre de

l’année 2010.

Tableau n° 7 : Tableau de la prévision des consommations trimestrielle de l’année 2010 et

2011 suivant les extrapolations :

Rang du trimestre

Désignations

Extrapolation de la tendance 82 90 97 105 112 120 127 134

Prévision selon extrapolations 30 8 29 53 41 10 37 67

14 15 169 10 11 12 13

Source : Recherche personnelle, juillet, 2010

D’après ce tableau, la tendance des consommations pour chaque trimestre des années

2010-2011 pourraient être résumé comme suit : au premier trimestre de l’année 2010 il y aura

82 ampoules d’Etomidate consommés contre 112 en 2011 pour la même période, puis 90

ampoules pour le second trimestre de l’année 2010 contre 120 en 2011 pour la même période,

ensuite 97 ampoules d’Etomidate seront consommés pour le troisième trimestre de l’année

2010 contre 127 ampoules en 2011, enfin 105 ampoules seront consommés durant le

quatrième trimestre de l’année 2010 et 134 en 2011 avec la même période.

Après l’obtention des consommations tendancielles des années 2010-2011, nous allons

maintenant déterminer les consommations prévisionnelles définitives pour chacune des

périodes de ces années, grâce à un ajustement à partir de la droite de tendance de la

consommation et l’extrapolation sur les coefficients saisonniers moyens pour chaque

trimestre considéré.

En vérité, c’est après correction de ces consommations tendancielles par les

coefficients saisonniers, que nous pouvons déterminer les prévisions définitives des

consommations pour chaque période des prochaines années. Cela pourrait être obtenu à partir

de la suivante formule :

112

Rappelons que ces consommations prévisionnelles sont présentées dans la troisième ligne du

tableau n° 7.

Prenons le cas de la prévision de la consommation du quatrième trimestre de l’année

2010 pour l’application de cette relation : 105*0.5= 53 ; cela signifie que 53 unités

d’Etomidate sont prévue en définitive à être consommé pour le quatrième trimestre de l’année

2010.

Après la détermination des consommations prévisionnelles trimestrielles des années

2010 et 2011, nous pouvons calculer les niveaux d’approvisionnements nécessaire compte

tenue des facteurs suivants :

Le stock de sécurité qui correspondra à la moitié des consommations annuelles. Pour le cas de

l’année 2010, ce stock de sécurité est de : unités

Le stock tournant qui est relatif au prorata de la consommation de la période courante au délai

de livraison. Elle varie donc d’une période à une autre, selon le niveau de la consommation de

la période considérée.

Prenons le cas de la prévision du niveau du stock tournant pour la période du quatrième

trimestre de l’exercice 2010.

Stock tournant = (53*0.5)/3 =8.83 = 9 ampoules ; c’est la vente moyenne prévue pendant le

délai de livraison correspondant à 15 jours.

Le stock d’alerte qui correspond à la somme du stock de sécurité et du stock tournant soit de :

60 + 9= 69 unités.

En bref, la société doit s’approvisionner en 53 unités d’ETOMIDATE lipuro durant le

troisième trimestre dès que le niveau du stock d’alerte de 69 unités est atteint. Lorsque cette

quantité ne sera atteinte qu’au cours du quatrième trimestre, il faut dans ce cas calculer la

quantité à approvisionner au prorata temporis de la quantité prévue à consommer pour le

quatrième trimestre. La quantité à approvisionner correspondra aux quantités prévues à être

consommer au prochain trimestre. Avant la fin du premier trimestre de l’exercice N+1 au plus

Prévision des consommations suivant les coefficients saisonniers

=

Extrapolation de la tendance des consommations du trimestre

X

Coefficient saisonnier moyen du trimestre

Stock tournant = (consommation de la période courante X délais de livraison)/3mois

113

tard, le responsable de l’approvisionnement doit procéder à la prévision des quantités à

approvisionner pour ledit exercice. Cette méthode permet de faire une prévision et est

révisable à chaque période ou exercice comptable selon la réalisation des consommations ;

cela permet de réduire la quantité des articles en péremption.

L’organisation de travail associée à ces méthodes concernent la mise en sortie des

articles à date de péremption la plus proche, le renouvellement du stock de sécurité et la

vérification des articles livrés dont la date de péremption doit être supérieure ou égale à deux

ans. Cela permet encore de réduire les risques d’abondance des articles périmés en stock.

2.1.2/. Recommandation pour une meilleure gestion du cycle stock

Nos recommandations relatives à la gestion du cycle stock concernent la mise en place

d’une méthode permettant de renforcer la traçabilité des mouvements des stocks et la gestion

de leur date de péremption, la responsabilisation des majors de salle, la mise en place des

procédures adéquates auprès des dépôts de stockage pour la gestion des mouvements des

stocks et la création d’une culture commune entre les deux corps de personnel.

La mise en place d’une méthode permettant de renforcer la traçabilité des mouvements

des stocks concerne les mouvements physiques des stocks, entre les dépôts de stockage dans

les services médicaux, qui ne sont pas constatés théoriquement faute de document

matérialisant ces mouvements. Les écarts sur l’inventaire physique existent chaque fois

qu’une telle opération se produit. Nous proposons ainsi l’établissement d’un bon de sortie ou

d’un bon de transfert prénuméroté et dûment signé par les représentants de chaque dépôt

déclenchant l’opération de transfert. Ces documents permettront au responsable de la saisie

des mouvements des stocks de constater théoriquement, par le système de virement de dépôt à

dépôt, des mouvements physiques intervenants dans les dépôts de stockage des services

médicaux concernés par ce mouvement de transfert. En outre tous les gestionnaires de stock

ne sont pas en mesure de connaître les dates de péremption des articles en stock, faute de

méthode de gestions des dates de péremptions de ces stocks. Pour ce faire, nous

recommandons la mise en place d’une méthode de gestion des dates de péremptions, par la

tenue d’une fiche de stock permanent qui tient compte de la date de d’expiration des articles

en stock, le rangement des articles selon la chronologie des dates de péremptions, et

l’enregistrement comptable des dates de péremption des articles entrant et sortant en stock

avec leur numéro de lot par le responsable de la saisie des mouvements en stock ; cela devrait

être accompagné du paramétrage du logiciel GESCOM pour faire en sorte qu’à l’édition ou à

114

la consultation de l’état des stocks, on puisse obtenir les dates de péremptions de chaque

article en stock. Cette méthode permet au responsable de suivi théorique des stocks d’alerter,

quelques mois avant la péremption des articles, le magasinier pour que ce dernier procède au

maximum à la liquidation de ces articles au terme de date de péremption. Cela permet en

conséquence de réduire la quantité des articles périmés.

Concernant la responsabilisation des majors de salle ; nous avons constaté que la

majorité des tâches de gestions physiques des stocks ont été délégués par ces majors aux

infirmiers-magasiniers sans accompagnement de procédures, de méthodes et de directives

appropriées. Cela avait engendré des défaillances sur la gestion du cycle stock. Pour ce faire,

nous recommandons l’établissement et la tenue d’un tableau de bord journalier des

mouvements intervenant sur les stocks au sein des unités de stockages, comme ce que nous

présentons dans l’annexe n° 4. Cela permet de réduire ou même d’éviter l’existence des

articles non facturés et d’assurer un contrôle réciproque efficace entre la gestion théorique et

la gestion physique des stocks.

La création de procédure ou de note de service relative aux mouvements des stocks au

sein de chaque service médical fait partie aussi de notre recommandation afin d’assurer leur

bonne gestion. Au sein des services médicaux qui détiennent des stocks ; un problème de mise

en sortie de leur stock avait été constaté faute de procédure ou de note de service. Ainsi, les

infirmiers-magasiniers procèdent à la sortie des stocks de façon hasardeuse sans informer les

gestionnaires théoriques des stocks sur les opérations qu’ils ont entreprises. Alors que cela

porte atteinte à la fiabilité des informations traduites par la gestion théorique des stocks, c’est

à dire des données comptables relatives aux stocks. La procédure que nous proposons se

résume par la création d’un BS ou d’un BT prénuméroté qui s’accompagne de la fiche

individuelle du patient dûment signé par les parties intervenants. Ces documents seront

transférés au service comptabilité qui se chargera de l’enregistrement sur GESCOM des

opérations et du classement de ces documents.

Notre dernière recommandation sur la gestion du cycle achat concerne la création

d’une culture commune entre les deux corps de personnel, à qui la gestion des stocks est

confiée. Une divergence de point de vue avait été constatée entre ces deux corps au niveau de

la gestion des stocks. En fait, ce sont leurs buts qui divergent car le corps médical estime que

les problèmes de gestion de stock se trouve en second plan ; et le corps administratif prétend

que la gestion efficace des stocks est une condition indispensable pour pouvoir offrir des soins

satisfaisants. Ce genre de problème nuit considérablement à la bonne gestion des stocks. Pour

115

ce faire, nous recommandons la création d’une culture commune, c’est à dire une valeur à

partager entre ces deux corps. Cela pourrait être défini par exemple par l’assurance d’une

meilleure gestion des stocks permettant un soin et un traitement médical efficace car sans

stock, on ne pourrait offrir des soins satisfaisants et efficaces. Cela nécessite également de

rappeler à ces deux corps qu’ils poursuivent le même objectif qui est celui de l’entreprise, et

seule la synergie de leurs efforts respectifs permettait de réaliser cet objectif global.

Toutes ces recommandations visent au renforcement du système de contrôle interne

relatif à la gestion du cycle stock, ainsi qu’à l’amélioration de l’efficacité des tâches de

stockage, à l’amélioration du contrôle comptable des stocks, à la protection des stocks de tout

risque de détérioration et à l’assurance de la fiabilité des données comptables au niveau du

stock.

Après notre analyse au niveau de la gestion des approvisionnements, nous avons aussi

relevé pas moins de dysfonctionnements dans la gestion des dettes fournisseurs au niveau de

laquelle, nous avons aussi apportés nos recommandations qui seront visibles dans le sous

paragraphe suivant.

2.2/. Recommandation pour une meilleure gestion des dettes fournisseurs

Afin de pouvoir contribuer à l’amélioration de la gestion des dettes fournisseurs, nous

proposons quelques recommandations pour faire face aux problèmes qui y sont constatés. Nos

recommandations concernent en fait la recherche d’une échéance unique pour le règlement

des dettes, le renforcement de l’envoi systématique et immédiat des bons de livraison au

service comptabilité, en plus de la limitation des livraisons ou la rectification immédiate de la

facture.

Après avoir constaté le problème de limitation des factures à payer qui pourrait

engendrer une augmentation des charges financières par le versement des intérêts de retard, la

rupture des stocks suite à une suspension de livraison de la part des fournisseurs jusqu’au

règlement de leurs factures ou encore la perte d’une partie de la vente ; nous proposons la

recherche d’une échéance unique pour le règlement des dettes grâce au regroupement des

commandes qui sont déterminées de façon optimales. La mise en œuvre de cette suggestion

permet d’éviter l’existence des règlements échelonnés des dettes à bref intervalle, de réduire

le nombre des chèques à établir pour un même fournisseur et de gagner des réductions

commerciales par l’importance du volume des achats.

116

Au sein de la polyclinique, après la constatation du problème de non transmission des

bons de livraison au service comptabilité qui pourrait engendrer le non règlement des dettes

fournisseurs et le biais au niveau du montant réel des dettes par sa non considération du fait

que la livraison est prise comme non effective faute de BL. De ce fait, pour pouvoir mettre fin

à ces problèmes, nous recommandons le renforcement de l’envoie systématique et immédiat

des BL au service comptabilité, c'est-à-dire de centraliser au sein de ce service la réception

des pièces comptables afin qu’il puisse détecter les factures en attente de livraison, de mettre

en liasse les factures et les BL et d’en administrer au paiement pour éviter le retard de

règlement des fournisseurs.

Suite à nos observations, nous avons pu identifier que des erreurs de livraisons de la

part du fournisseur constitue une défaillance au niveau de la gestion des dettes fournisseurs

car ces erreurs ont des impacts négatifs sur les dettes. Une livraison excessive ou une livraison

non commandée par l’entreprise traduit une surévaluation des dettes car le service

comptabilité a enregistré les factures qui leur parviennent en estimant que les contrôles à la

réception de ces articles ont déjà été effectués par d’autre service, ou à force de non

identification du service déclencheur de la commande, le service comptabilité reçoit la facture

et procède à sa comptabilisation une fois qu’elle est adressée au nom du CSPI. Afin de

remédier à cette situation, nous proposons le recours à la limitation des livraisons ou la

rectification immédiate de la facture. Pour ce faire, à chaque réception de livraisons, il faut

exiger du fournisseur la copie du BCE, sur lequel figure obligatoirement le service

déclencheur, qui l’a émit ainsi que le BL. Toutes livraisons ne comportant pas ces documents

devront être refusées. Concernant les livraisons excessives, dès leur détection à la réception, il

faut procéder au retour de la facture auprès du fournisseur pour révision de montant ou à

l’établissement d’une facture d’avoir relative à cette erreur de livraison. Sur ce, la réception

des factures et BL doit être centralisée auprès du service comptabilité.

Ces recommandations visent d’abord la recherche des informations fiables traduites

par le poste des dettes fournisseurs au bilan, ensuite à éviter tout retard de règlement ou même

leur omission et enfin à l’assurance de l’identification des factures notamment celles qui ont

déjà fait l’objet de livraison et celles qui sont en attente de livraison.

117

CONCLUSION GENERALE:

Ayant mené une étude sur la gestion des approvisionnements et la gestion des dettes

fournisseurs lors de notre stage au sein du CSPI, nous avons pu déceler des problèmes au

niveau de la gestion de ces 2 domaines. Dans le cas de la gestion des approvisionnements, ces

problèmes se présentent en premier lieu au niveau de la gestion du cycle achat à travers la

négligence de la fonction achat, l’inexistence d’un service autonome d’achat et celle de la

gestion prévisionnelle d’achat. En second lieu, au niveau de la gestion du cycle stock, des

problèmes concernant la mauvaise gestion des mouvements des stocks dont, l’irresponsabilité

des gestionnaires des stocks, l’insuffisance en nombre des infirmiers-magasiniers et la

divergence de but entre le corps administratif et le corps médical. Nos observations et

analyses sur la gestion des dettes fournisseurs nous ont permis de déceler dans la même foulée

pas moins de dysfonctionnements tels que l’augmentation progressive des dettes à payer et le

biais au niveau du montant réel des dettes.

Pour remédier à ces problèmes, nous avons proposé successivement pour ces

domaines étudiés, des solutions appropriées. En premier lieu, nous avons apporté des

solutions qui visent l’amélioration de la gestion des approvisionnements. D’abord au niveau

de la gestion du cycle achat, cela se traduit par la prise en considération de la fonction achat,

la mise à jour des catalogues fournisseurs et la mise en place d’une gestion prévisionnelle des

opérations d’achat. Ensuite, au niveau de la gestion des stocks, ces solutions se résument par

l’optimisation de la gestion des mouvements des stocks, la responsabilisation des infirmiers-

magasiniers, le renforcement en nombre des infirmiers-magasiniers et la création d’une

culture commune entre le corps médical et le corps administratif. En second lieu, nous avons

proposé des solutions visant l’amélioration de la gestion des dettes fournisseurs, laquelle a

aussi présenté pas mal de défaillances. Ces solutions possibles concernent le respect des délais

de règlement des dettes fournisseurs et la fiabilisation du montant réel de ces dettes.

Dans le but de convaincre le CSPI sur des avantages offerts par la considération de ces

solutions, nous avions mis en exergue leurs impacts positifs. En effet, ils pourraient être

appréciés sur plan financier, sur le plan économique, sur le plan sociale et au niveau de

l’image de l’entreprise. Du point de vue financier, ces solutions permettraient d’abord à

l’entreprise d’obtenir une amélioration du niveau de ses résultats intermédiaires, notamment

le niveau de la valeur ajoutée, puis la réduction du coût de stockage. Sur le plan économique

la mise en œuvre de ces solutions permettraient la réalisation d’un achat économique et

efficace, ainsi que la réduction des pertes sur les articles médicaux, en cas de péremption, en

118

termes de coût et de quantité. Sur le plan social, la considération de ces solutions pourrait

aboutir au renforcement des communications et au renforcement de la cohésion sociale au

sein du personnel du CSPI. L’importance en volume et en montant des achats par leur

regroupement pourrait conduire à l’amélioration de l’image de l’entreprise, du fait qu’elle

pourrait être considérée comme un client privilégié auprès des fournisseurs et pourrait par

exemple dominer sur le prix.

En ce qui concerne l’assurance de sa pérennité et afin d’avoir une meilleure gestion de

ces domaines, nous avons proposé à l’entreprise nos recommandations. Ces recommandations

se résument d’abord par la création d’un service autonome d’achat et par la mise en place

d’une gestion prévisionnelle d’achat dans la gestion du cycle achat. Puis au niveau de la

gestion du cycle stock, nos recommandations sont formulées à travers la mise en place d’une

méthode permettant de renforcer la traçabilité des mouvements des stocks ainsi que de la

gestion de leur date de péremption, de la mise en place des procédures adéquates auprès des

dépôts de stockage pour la gestion des mouvements des stocks et la création d’une culture

commune entre les deux corps de personnel. Enfin, au niveau de la gestion des dettes

fournisseurs, nos recommandations s’adressent au respect des délais de règlement des

fournisseurs, à l’assurance de l’exhaustivité des dettes et au renforcement de l’autocontrôle

avant l’émission du bon de commande externe.

En se référant à l’organisation de la comptabilité en vue d’assurer une gestion efficace

des dépenses sur les achats, qui ont des conséquences directes sur la trésorerie de l’entreprise,

on est en droit de se demander : pourquoi la société ne procèderait-elle pas à la mise en place

d’une gestion analytique des consommations afin d’assurer la maîtrise parfaite de ses

dépenses ?, Nous laissons à ceux qui souhaitent encore réaliser leur stage de mémoire au sein

de la polyclinique la réflexion à ce sujet.

vii

BIBLIOGRAPHIE

- OUVRAGES :

-AURIAC J M et LACOUR L, Les mots clés de la gestion, édition n°1, collection

TECHNIPLUS, octobre 1991, 205 pages

-BREALEY R et MYERS S, Principes de gestion financière, 7ème édition, collection

Pearson Education, Paris 2003, 1138 pages

- BRUEL Odier, Politique d’achat et des approvisionnements, BORDAS, Paris 1991,

299 pages

-Cabinet RINDRA, l’audit externe, collection Rindra, Imprimerie d’ouvrages

éducatifs, mai 1989,330 pages

- DARBELET M et LAUGINIE J M, Economie d’entreprise tome 1, FOUCHER,

1990, 456 pages

-LECLERCQ X, L’audit du service achat, BORDAS, Paris, 1990, 114 pages

-GERBIER J, Organisation et fonctionnement de l’entreprise, TEC&DOC, La voisier-

Paris, 1993, 856 pages

-SALIN E, Gestion des stocks : les points clés, Edtition d’organisation, Paris 1987,

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- MAURY G et MULL C, Economie et organisation de l’entreprise, Foucher, 1970,

320 pages

- MIKOL A, Le contrôle interne, Presses universitaires de France, février 1998, 127

pages

-RAFFEGEAU J, GONZALEZ R, Audit et contrôle des comptes, Collection Publi-

union, Paris 1979, 648 pages

- TODY F, Les états financiers dans le PCG 2005, 4ème

édition, décembre 2007, 127

pages

viii

BIBLIOGRAPHIE (Suite)

- REVUE :

- Plan comptable général 2005, décret 2004-272 du 18 février 2004, imprimerie

nationale 111 pages

- WEBOGRAPHIE :

-http://www.laposte.tg/présenation/divisions/daf/daf.html, 17 Novembre 2010

-http://geronim.free.fr/compta/analysefin/pdf/bilanfonctionnel.pdf, 07 septembre 2010

-http://www.societe.com/glossaire/bilan-comptable/dettes-d-exploitation.html,

24/10/2010

-http://www.societe.com/glossaire/bilan-comptable/dettes-d-exploitation.html,

24/10/2010

-http://associationantares.files.wordpress.com, décembre 2007

-http : //Kezeko.fr, novembre 2009

-http://www.oboulo.com, février 2009

-http:\\commercial.axelere.com, le 30 Août 2010

-http://dictionnaire.ensagent.com/fr-fr, Mars 2010

-http://www.oboulo.com/fonction-achat, décembre 2007





http://dictionnaire.ensagent.com/fr-fr

http://www.oboulo.com/fonction-achat

ix

LISTE DES ANNEXES

-Annexe n°1 : Evolution des mouvements du SPASFON suppositoire ....................................... xi

-Annexe n°2 : Diagramme de circulation des documents pour le paiement des dettes ............... xiii

-Annexe n°3 : Résultat de l’inventaire dans le stock du service d’urgence (09/06/10) ............... xv

-Annexe n°4 : Tableau de bord journalier des mouvements des stocks ....................................... xviii

-Annexe n°5 : Arbre des problèmes relatifs à la gestion des approvisionnements ...................... xix

-Annexe n° 6 : Arbre des problèmes relatifs à la gestion des dettes fournisseurs ........................ xx

-Annexe n°7 : Arbre de solutions relatives à la gestion du cycle des approvisionnements ......... xxi

-Annexe n°8 : Arbre de solutions relatives à la gestion des dettes fournisseurs .......................... xxii

-Annexe n°9 : Extrait de l’organigramme après la mise en place du service autonome d’achat . xxiii

x

Annexe n° 1 : Evolution des mouvements du médicament SPASFON suppositoires (MGE

5110) :

Date Code

s N° pièces

Origine ou

destination

Qtés

mvtées Solde Stock

02/01/08 Me BE0001 stock principal 50 50 PRINCIPAL

05/11/08 Vd VDD11166 Accouchement 10 10 ACCOUCHEMENT

16/03/09 Vd VDD11940 Pharmacie -7 3 ACCOUCHEMENT

23/04/10 Ms MSI0510 Accouchement -3 ACCOUCHEMENT

18/04/08 Vd VDD617 BLOC AB-CD 3 3 BLOC AB-CD

18/04/08 Vd VDD623 Pharmacie -3 BLOC AB-CD

03/01/08 Me BE0003 Pharmacie 21 21 Pharmacie

10/01/08 Blc FAC0168 Externe -6 15 Pharmacie

11/01/08 Vd VDD100 Pharmacie 50 65 Pharmacie

12/01/08 Ms MSH523 Pharmacie -8 57 Pharmacie

15/01/08 Ms MSH618 Pharmacie -4 53 Pharmacie


27/03/08 Ms i0000001 Pharmacie -1 50 Pharmacie

27/03/08 Me i0000001 Pharmacie 51 101 Pharmacie



18/04/08 Fac FAC0648 Externe -10 44 Pharmacie

18/04/08 Vd VDD617 BLOC AB-CD -3 41 Pharmacie





xi


08/08/08 Blc MS00359 service personnel -4 24 Pharmacie

26/08/08 Brc FAC14947 Externe 1 25 Pharmacie











05/11/08 Vd VDD11166 Accouchement -10 105 Pharmacie












xii






19/07/10 Ms MSI0523 Pharmacie -196 100 Pharmacie

19/07/10 Ms MSI0523 Pharmacie -4 96 Pharmacie

11/01/08 Vd VDD100 Pharmacie -50 PRINCIPAL

08/02/08 Faf FA859 FRNS OPHAM 100 100 PRINCIPAL

17/06/08 Faf 010564

FRNS

DROGEMAD 200 300 PRINCIPAL

05/11/08 Vd VDD11402 Pharmacie -100 200 PRINCIPAL



02/01/08 Me BE0001 stock principal 50 50 PRINCIPAL


08/02/08 Faf FA859 FRNS OPHAM 100 100 PRINCIPAL

17/06/08 Faf 010564

FRNS

DROGEMAD 200 300 PRINCIPAL




Sources : Service comptabilité, Novembre 2010

xiii

Annexe n° 2 : Procédure de préparation de paiement des dettes fournisseurs :

Descriptions Intervenant Service D°AF D°G

comptabilité

-Etablissement de la Comptable

Liste des FAP

-Envoie de la liste Comptable

des FAP1 et édition et le DACF

de la liste des FAP2

-Réception de la liste

Des FAP et rassemble- Comptable

ment des FAP

-Envoie des factures Comptable et

Et contrôle au niveau PDG

De la D°G

-Autorisation de PDG

paiement

Début

Edition de

la liste des

FAP1

Edition

de la liste

des FAP2

Rassemblement

des FAP

Compa

-raison

BC

I

BCE

facture

Autorisa-

tion de

paiement

O

U

I

Demande

d’explica-

tion

Satisfaisant

1 Insatisfaisant

1

N

O

N

xiv

Service

Descriptions Intervenant comptabilité D°AF D°G

-Etablissement et envoie

des chèques Comptable

- Signature du PDG PDG

-Emission des chèques Comptable

-Classement des factures Comptable

payées

Source : recherche personnel, octobre 2010,

1

Signature

des

chèques

Emission des

chèques

N

FIN

Etablissement

des chèques

1

Non paiement

définitif

xv

Annexe n°3 : Extrait du résultat d’inventaire de stock dans le dépôt du service de l’urgence

(09/06/10) :

CODE DESIGNATIONS TOTAL QTE

GESC

ECA

RT

PEREM

PTION Explication

CMC0563 LAME BISTOURI N°11 0 9 -9 déjà utilise

CMC1109 RASOIR 0 6 -6 non facture

CMC0792

NEBULISEUR

MASQUE ADULTE 1 5 -4 non facture

MAN4108

ETOMIDATE

20MG/10ML AMP INJ 3 5 -2 avr-11 tranferer en REA

CMC0848 LAME BISTOURI N°21 0 2 -2 déjà utilise

MCA1103

AVLOCARDYL AMP

INJ 1 2 -1 juil-10

retour pcie

périmé non

constaté à

l'inventaire

CMC0518 CATHETER G20 ROSE 5 6 -1 mars-13

erreur de mise en

sortie avec g22

MSL1105

HESTAR 200 6%

POCHE 500 ML 0 1 -1

sortie s/ordo

27211:mme

rakotonirina zima

MPN6112 NATI SPRAY FLC 1 2 -1 nov-11 tranferer en REA

CMC0614

SONDE D'ASPIRATION

CH 06 1 2 -1 non facture

CMC0616

SONDE D'ASPIRATION


CMC0617

SONDE D'ASPIRATION


CMC1116_

SONDE VESICALES

CH14 2 3 -1 avr-10

echangé avec

ch18

xvi

MNE1117

VALIUM 10MG/2ML

AMP INJ 5 6 -1

06/2010_

02/2010 non facture

MPN6106

VENTOLINE GOUTTE

NEBULISEUR 0.5% AD

FLC 10ML 10 11 -1 mars-12 1echangé

MAI2107

XYLOCAINE 2% SANS

ADRENALINE FLC INJ

20ML 2 3 -1 sept-11 non facture

MPN6113

ATROVENT 0.50MG

AD SOL POUR INHAL

PAR NEBULISEUR

AMP INJ 10 10 0 mars-11 non facture

CMC1121

SONDE VESICALE

CH16 1 1 0 juin-10 facture non repris

COP0126 BANDE CREPE 5 CM 2 1 1

echangé avec

7cm

COP0171

BANDE VELPEAU 10

CM 4 3 1

non repris s/un

patient mais

facturé

CMC0519 CATHETER G22 BLEU 6 5 1 août-13 déjà utilise

CMV0108 FILAPEAU 2/0 1 0 1 déjà utilise

MHE2101

HEPARINE CHOAY 25

000 UI 5ML FLC INJ 1 0 1 juin-13 facture non repris

MSL1106

RINGER LACTATE FLC

500 ML 1 0 1 avr-12 facture non repris

CMC0608 SERINGUE 20CC AA 6 5 1 déjà utilise

CMC0618

SONDE D'ASPIRATION

CH 14 2 1 1

echangé avec

12ou14/non

facturé

xvii

CMC0635

SONDE ENDO

TRACHEALE 6,5mm

(CH 22) 1 0 1 déjà utilise

CMC0636

SONDE ENDO

TRACHEALE 6.00mm

A/B 1 0 1 déjà utilise

CMC0642

SONDE NASO-

GASTRIQUE CH 18 4 3 1 juil-10 non facture

CMC1116

B

SONDE VESICALE CH

12 1 0 1 mars-09 déjà utilise

CMC 0851 MASQUE A OXYGENE 2 0 2 déjà utilise

CMC0605 SERINGUE 10CC AA 5 3 2 déjà utilise

CMC0759 CATHETER G18 VERT 6 3 3 mars-14 déjà utilise

CMC0581

MASQUE SILICONE

AMBU 0 10 6 4 déjà utilise

MSL1124 SSI 0.9% FLC 100ML 6 0 6 nov-12

echange

avec500ml

Sources : Service comptabilité, Novembre 2010

xviii

Annexe n°4 : Tableau de bord journalier des mouvements de stock :

Date :

Désignation :

Code :

Service :

Objet du

mouvement

quantité

sortie

date de

péremption

quantités

restantes en stock

(avec leur date de

péremption) =

quantité optimale

en stock - total

des sorties en

stock

Obs°

Nom et

signature de

l'infirmier

Signature

du major

Quantité

du stock

de

sécurité

Sources : Recherche personnelle,

xix

Annexe n°5 : Arbre des problèmes relatif à la gestion des approvisionnements (cause à effet) :

(Sources : Recherche personnelle)

Problème de la gestion

des

approvisionnements

Problème de la

gestion du

cycle achat

Problème de la gestion

du cycle stock

Négligence de

la fonction

achat

Manque de

mise à jour des

catalogues

fournisseurs

Inexistence de

la gestion

prévisionnelle

d’achat

Inexistence

de service

autonome

d’achat

Minimisation

des dépenses

fonctionnelles

Alourdissement

des tâches des

responsables

d’achats

Négligence

de la

prospection

des

fournisseurs

potentiels par

service

Mauvaise

gestion des

mouvements

des stocks

Négligence

des

gestionnaires

des stocks

Insuffisance

en nombre

des

infirmiers-

magasiniers

Divergence

de but et

d’opinion

entre le corps

administratif

et le corps

médical

Insuffisance

de

traçabilité

des

mouvements

des stocks

Absence de

gestion des

dates de

péremption

des stocks

Inexistence

des

procédures

ou note de

service pour

la gestion

des

mouvements

des stocks

Négligence des

majors de salle

Insuffisance

d’application

des mesures de

sanctions

xx

Annexe n°6 : ARBRE DES PROBLEMES RELATIF A LA GESTION DES DETTES FOURNISSEURS (CAUSE A EFFET) :

Sources : Recherche personnelle

Problèmes de la

gestion des

dettes

fournisseurs

Augmentation

progressive des

dettes à payer

Biais au niveau du

montant réel des

dettes

Lourdeur

administrative Limitation des

factures à payer

Existence des

informations biaisées au

niveau des dettes

Existence de livraison non

conforme aux besoins de

l’entreprise

Non transmission des

bons de livraisons à

la comptabilité

Existence d’un

achat hors

procédure

Erreur de

livraison :

Erreur du

fournisseur

Non-

conformité

entre le BCI

et le BCE

xxi

Annexe n° 7 : ARBRE DES SOLUTIONS RELATIF A LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS (cause à effet) :

(Sources : Recherche personnelle)

Solutions liées à la

gestion des

approvisionnements

Solutions liées à la

gestion du cycle achat Solutions liées à la

gestion du cycle stock

Prise en

considération

de la fonction

achat

Mise à jour des

catalogues

fournisseurs

Mise en place

d’une gestion

prévisionnelle

d’achat

Création

d’un service

autonome

d’achat

Réorganisation

des dépenses

fonctionnelles

Allègement

des tâches

des

responsables

des achats

par service

Prise en

compte de la

prospection

des

fournisseurs

potentiels par

service

service

Optimisation de

la gestion des

mouvements

des stocks

Responsabili

sation des

magasiniers

Renforcement

en nombre

des

infirmiers-

magasiniers

Création

d’une culture

commune

entre le corps

administratif

et le corps

médical

Renforcement

de la

traçabilité des

mouvements

des stocks

Mise en

place d’une

méthode de

gestion des

dates de

péremptions

des stocks

Création

d’une

procédure ou

d’une note

de service

pour assurer

une bonne

gestion des

mouvements

des stocks

Responsabilisa-

tion des majors

en salle

Renforcement

de

l’application

des mesures de

sanctions

xxii

Annexe n°8 : ARBRE DES SOLUTIONS RELATIF A LA GESTION DES DETTES FOURNISSEURS (CAUSE A EFFET) :


Solutions liées à la gestion

des dettes fournisseurs

Respect des délais de

règlement des

fournisseurs

Fiabilisation du

montant réel des dettes

Allègement des

opérations

administratives

Recherche d’une échéance

unique pour le règlement

des dettes

Assurance de l’exhaustivité des

dettes

Assurance de la réception d’une

livraison conforme à la

commande

Renforcement de l’envoi

systématique et immédiat

des bons de livraisons au

service comptabilité

Renforcement de

l’objectivité de la

procédure d’achat

Limitation des

livraisons ou

rectification

immédiate de la

facture

Renforcement de

l’autocontrôle avant

l’émission du BCE

xxiii

Annexe n°9 : EXTRAIT DE L’ORGANIGRAMME APRES MISE EN PLACE DU SERVICE AUTONOME D’ACHAT :


MANAGEMENT QUALITE

COMITE MEDICAL D'ETABLISSEMENT

PDG

DG

POLE CLINIQUE ET

MEDICO TECHNIQUE

MEDICO TECHNIQUE

CHIRURGIE CLINIQUE

POLE DE GESTION

FINANCE PERSONNEL

SERVICE AUTONOME

D'ACHAT

RELATION ET GESTION DES

FOURNISSEURS

EMISSION ET RECEPTION

DES COMMANDES

ADMINISTRATION

AUDIT INTERNE

CELLULE DE CONTROLE ET DE

GESTION

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS………………………………………………………………………………………………………………………..i

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES ................................................................................. ii

LISTE DES ABREVIATIONS .......................................................................................................... iii

SOMMAIRE .......................................................................................................................................... v

INTRODUCTION GENERALE : .......................................................................................................1



MATERNITE D’ILAFY : ....................................................................................................................3

Section 1: Spécificités du CSPI ...........................................................................................................3

1.1/. Présentation physique, juridique et historique de la polyclinique ..........................................3

1.1.1/. Localisation géographique........................................................................................................3

1.1.2/. Présentation juridique ...............................................................................................................4

1.1.3/. Historique ...................................................................................................................................4

1.2/. Objectif et mission, prestations et activités ...............................................................................6

1.2.1/. Objectif et mission .....................................................................................................................6

1.2.1.1/.Objectif .....................................................................................................................................6

1.2.1.2/.Mission ......................................................................................................................................6

1.2.2/. Prestations et activités ...............................................................................................................7

Section 2 : Organisation générale ........................................................................................................8

2.1/. Organigramme et description des postes et des fonctions .......................................................8

2.1.1/. Organigramme ...........................................................................................................................8

2.1.2/. Description des postes et fonctions .........................................................................................8

2.2/. Organisation des ressources humaines et matérielles ........................................................... 12

2.2.1/. Organisation des ressources humaines ................................................................................ 12

2.2.2/. Organisation des ressources matérielles .............................................................................. 13

2.3/. Systèmes d’information et de communications ..................................................................... 14

2.3.1/. Système d’information ........................................................................................................... 14

2.3.2/. Le système de communication .............................................................................................. 14

2.4/. Processus décisionnel ................................................................................................................ 15

Section 3 : Présentations de la direction administrative et financière ......................................... 15

3.1/. Organigramme et attribution des fonctions ............................................................................ 16

3.1.1/. Organigramme ........................................................................................................................ 16

3.1.2/. Attribution des fonctions ....................................................................................................... 16


APPROVISIONNEMENTS ET SUR LA GESTION DES DETTES D’EXPLOITATIONS . 18

Section 1 : L’approvisionnement et les dettes d’exploitations ..................................................... 19

1.1/. L’approvisionnement ................................................................................................................. 19

1.1.1/. Le cycle achat .......................................................................................................................... 20

1.1.1.1/. Notions générales ................................................................................................................ 20

1.1.1.2/ Les différentes catégories d’achats .................................................................................... 21

1.1.1.3/. Les exigences du contrôle interne au niveau du cycle achat ......................................... 21

1.1.2/. Le cycle stock .......................................................................................................................... 22

1.1.2.1/. Notions générales ................................................................................................................ 22

1.1.2.2/. Les différentes catégories de stocks .................................................................................. 23

1.1.2.3/. Les exigences du contrôle interne au niveau du cycle stock ......................................... 24

1.2/. Les dettes d’exploitations ......................................................................................................... 26

1.2.1/. Les différentes catégories de dette ...................................................................................... 27

1.2.2/. Les dettes d’exploitations ...................................................................................................... 27

1.2.2.1/. Notions de dettes d’exploitations ...................................................................................... 27

1.2.2.2/. Caractéristiques des dettes d’exploitations ...................................................................... 28

Section 2 : La gestion des approvisionnements et la gestion des dettes d’exploitations ........... 29

2.1/. La gestion des approvisionnements ......................................................................................... 29

2.1.1/.Tenue en magasin .................................................................................................................... 29

2.1.2/. Contrôle des stocks ................................................................................................................. 30

2.1.2.1/. Evaluation et valorisation des stocks ................................................................................ 30

2.1.2.2/. Détermination des différents niveaux de stocks .............................................................. 30

2.1.2.3/. Coûts de possession et de passation des stocks ............................................................... 33

2.1.2.4/. Détermination du coût de gestion des stocks ................................................................... 33

2.1.3/. L’approvisionnement proprement dit ................................................................................... 34

2.2/. La gestion des dettes d’exploitation ........................................................................................ 35

2.2.1/. Constatation des dettes ........................................................................................................... 36

2.2.1.1/. Réception des pièces justificatives .................................................................................... 36

2.2.1.2/ Vérification des pièces comptables .................................................................................... 36

2.2.1.3/. Comptabilisation des dettes ............................................................................................... 37

2.2.2/. Suivi des dettes ....................................................................................................................... 37

2.2.2.1/. Classement des pièces ......................................................................................................... 38

2.2.2.2/Etablissement d’une fiche de suivi des factures à payer .................................................. 38

2.2.2.3/. Suivi des échéanciers .......................................................................................................... 38

2.2.3/. Mise en paiement .................................................................................................................... 38

2.2.3.1/. Sélection des factures à terme d’échéance ....................................................................... 38

2.2.3.2/. Contrôle des factures à payer ............................................................................................. 39

2.2.3.3/. Préparation des paiements .................................................................................................. 39


PROBLEMES


APPROVISIONNEMENTS ET DES DETTES FOURNISSEURS AU SEIN DE LA

POLYCLINIQUE ............................................................................................................................... 40

Section 1 : Gestion de l’approvisionnement ................................................................................... 40

1.1/Gestion du cycle achat ................................................................................................................. 41

1.1.1/.Etablissement de la demande d’achat ................................................................................... 41

1.1.2/. Acceptation de la demande d’achat ...................................................................................... 42

1.1.3 /. Contrôles a posteriori à la demande d’achat ...................................................................... 43

1.1.4/. Déclenchement de la commande .......................................................................................... 43

1.2/ Gestion du cycle stock ................................................................................................................ 44

1.2.1/Réception des livraisons .......................................................................................................... 44

1.2.2/. Conservations des stocks ....................................................................................................... 45

1.2.3./Gestion des mouvements de stocks ....................................................................................... 46

1.2.4/. Valorisation et l’évaluation des stocks ................................................................................ 47

Section 2 : Gestion des dettes fournisseurs ..................................................................................... 47

2.1. Constatation des dettes ............................................................................................................... 48

2.1.1/. Réception des pièces justificatives ....................................................................................... 48

2.1.2/. Vérifications des pièces comptables .................................................................................... 48

2.1.3/. Comptabilisation de la dette .................................................................................................. 48

2.2. Suivi des dettes ............................................................................................................................ 49

2.2.1/. Classement des pièces ............................................................................................................ 49

2.2.2/. Inscription de la dette dans les factures à payer ................................................................. 49

2.2.3/. Vérification de l’antériorité des dettes ................................................................................. 49

2.3. Paiement des factures ................................................................................................................. 50

2.3.1/. Triage des anciennes factures ............................................................................................... 50

2.3.2/. Mise en lecture des factures à payer au siège .................................................................... 50

2.3.3/. Préparation des paiements ..................................................................................................... 50

Section 3 : Points forts et points faibles relatifs aux gestions des approvisionnements et des

dettes fournisseurs .............................................................................................................................. 51

3.1/.Points faibles et les points forts en matière de gestion des approvisionnements ................ 51

3.1.1/.Points forts ................................................................................................................................ 51

3.1.1.1/.Points forts relatifs au cycle d’achat .................................................................................. 51

3.1.1.2/.Points forts relatifs au cycle stock ...................................................................................... 52

3.1.2/. Les points faibles .................................................................................................................... 54

3.1.2.1/.Points faibles au niveau de la gestion du cycle achat ...................................................... 54

3.1.2.2/. Les points faibles relatifs à la gestion du cycle stock ..................................................... 55

3.2/.Points faibles et points forts en matière de gestion des dettes fournisseurs ........................ 55

3.2.1.1/. Contrôle rigoureux des factures à payer ........................................................................... 55

3.2.1.2/. Existence d’une séparation des fonctions......................................................................... 55

3.2.2/ Points faibles dans la gestion des dettes fournisseurs ......................................................... 56

CHAP II : PROBLEMES RELATIFS A LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS… 57

Section 1 : Problèmes relatifs au cycle achat .................................................................................. 57

1.1/. Manque de prise en compte de la fonction achat ................................................................... 58

1.1.1/. Inexistence de service autonome d’achat ............................................................................ 58

1.1.2/. Minimisation des dépenses fonctionnelles .......................................................................... 59

1.2/. Manque de mise à jour des catalogues fournisseurs.............................................................. 60

1.2.1/. Manque de considération de la prospection des fournisseurs potentiels par les services

responsables des approvisionnements .............................................................................................. 60

1.2.2/. Alourdissement des tâches des responsables des tâches d’achats .................................... 61

1.3/. Inexistence d’une gestion prévisionnelle d’achat .................................................................. 62

Section 2 : Problèmes au niveau du cycle stock ............................................................................. 64

2.1/.Mauvaise gestion des mouvements des stocks ........................................................................ 64

2.1.1/. Insuffisance de traçabilité des mouvements des stocks ..................................................... 65

2.1.2/. Absence de gestion des dates de péremption des stocks ................................................... 66

2.1.3/. Inexistence des procédures ou de note de service pour la gestion des mouvements des

stocks .................................................................................................................................................... 67

2.2/. Manque de prise en compte de la gestion des stocks par les gestionnaires des stocks ..... 68

2.2.1/. Manque de prise en compte de la gestion des stocks par les majors de salle ................. 68

2.2.2/. Insuffisance d’application des mesures de sanctions ......................................................... 69

2.3/. Insuffisance en nombre des infirmiers-magasiniers .............................................................. 70

2.4/. Divergences de but entre le corps administratif et le corps médical ................................... 70

CHAPITRE III: PROBLEMES RELATIFS AUX DETTES FOURNISSEURS ..................... 72

Section 1 : Augmentation progressive des dettes à payer ............................................................. 72

1.1/. Lourdeur administrative ............................................................................................................ 73

1.2/. Limitation des factures à payer ................................................................................................ 74

Section 2 : Biais au niveau du montant réel des dettes .................................................................. 74

2.1/. Existences des informations biaisées au niveau des dettes .................................................. 75

2.1.1/. Non transmission des bons de livraisons à la comptabilité ............................................... 75

2.1.2/. Existence d’un achat hors procédure.................................................................................... 76

2.2/. Existence de livraison non conforme aux besoins de l’entreprise ....................................... 77

2.2.1/. Erreur de livraison : Erreur du fournisseur .......................................................................... 77

2.2.2/. Non conformité entre le BCI et le BCE : Erreur du responsable……………………………………78



CHAPITRE I : SOLUTIONS RELATIVES AU NIVEAU DE LA GESTION DES

APPROVISIONNEMENTS .............................................................................................................. 80

Section1 : Solutions relatives à la gestion du cycle achat ............................................................. 80

1.1/.Prise en compte de la fonction achat ........................................................................................ 80

1.1.1/.Création d’un service autonome d’achat ............................................................................. 81

1.1.2/. Réorganisation des dépenses fonctionnelles ...................................................................... 82

1.2/. Mise à jour des catalogues fournisseurs ................................................................................ 83

1.2.1/. Prise de considération de la prospection des fournisseurs potentiels par les services

responsables des approvisionnements .............................................................................................. 83

1.2.2/.Allègement des tâches des responsables des achats par service ........................................ 84

1.3 /. Mise en place d’une gestion prévisionnelle d’achats ........................................................... 85

Section 2 : Solutions proposées au niveau de la gestion du cycle stock ..................................... 86

2.1/. Optimisation de la gestion des mouvements des stocks ....................................................... 86

2.1.1/. Renforcement de la traçabilité des mouvements des stocks ............................................ 87

2.1.2/. Mise en place d’une méthode de gestion des dates de péremptions des stocks ............. 88

2.1.3/. Création d’une procédure ou d’une note de service pour assurer une bonne gestion des

mouvements des stocks ...................................................................................................................... 89

2.2/. Prise en compte de la gestion des stocks par les gestionnaires des stocks ......................... 90

2.2.1/. Prise en compte de la gestion des stocks par les majors de salle ..................................... 91

2.2.2/. Renforcement de l’application des mesures de sanctions ................................................ 91

2.3/. Renforcement en nombre des infirmiers-magasiniers ......................................................... 92

2.4/. Création d’une culture commune entre le corps administratif et le corps médical .......... 92

CHAPITRE II: SOLUTIONS A PROPOSER POUR LA GESTION DES DETTES

FOURNISSEURS ............................................................................................................................... 93

Section 1 : Respect des délais de règlement des fournisseurs ...................................................... 93

1.1/. Allègement des opérations administratives ............................................................................ 94

1.2/. Recherche d’une échéance unique pour le règlement des dettes ......................................... 95

Section 2 : Fiabilisation du montant réel des dettes ....................................................................... 96

2.1/. Assurance de l’exhaustivité des dettes .................................................................................... 96

2.1.1/. Renforcement de l’envoi systématique et immédiat des bons de livraisons au service

comptabilité ......................................................................................................................................... 97

2.1.2/. Renforcement de l’objectivité de la procédure d’achat ..................................................... 98

2.2/. Assurance de la réception d’une livraison conforme à la commande ................................. 99

2.2.1/. Limitation des livraisons ou rectification immédiate de la facture .................................. 99

2.2.2/. Renforcement de l’autocontrôle avant l’émission du BCE ............................................. 100

CHAP. III : IMPACTS ET RECOMMANDATIONS GENERALES……………………………………102

Section 1 : Impacts ........................................................................................................................... 102

1.1/.Impacts financiers ..................................................................................................................... 102

1.1.1/. Amélioration du niveau de la valeur ajoutée .................................................................... 102

1.1.2/. Réduction du coût de stockage ........................................................................................... 103

1.2/.Impacts économiques ............................................................................................................... 103

1.2.1/. Réalisation d'un achat compétitif et économique ............................................................. 103

1.2.2/. Réduction des pertes d’articles médicaux en termes de coût et de quantité ................. 104

1.3/. Impacts sociaux ........................................................................................................................ 104

1.3.1/. Renforcement des communications ................................................................................... 104

1.3.2/. Renforcement de la cohésion sociale ................................................................................. 105

1.4/. Impact au niveau de l’image de l’entreprise ........................................................................ 105

Section 2 : Recommandations pour une meilleure gestion des approvisionnements et de la

gestion des dettes fournisseurs ........................................................................................................ 106

2.1/. Recommandation pour une meilleure gestion des approvisionnements ........................... 106

2.1.1/ Recommandation pour une meilleur gestion du cycle achat ............................................ 106

2.1.2/. Recommandation pour une meilleure gestion du cycle stock ......................................... 113

2.2/. Recommandation pour une meilleure gestion des dettes fournisseurs ............................. 115

CONCLUSION GENERALE: ........................................................................................................ 117

BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................... vii

THEME : CONTRIBUTION A L‘AMELIORATION DE LA GESTION …

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