Theme 3- Les Modeles Daide Aux Choix Strategiques

Thme n 3:

Les modles daide aux choix

stratgiques

Management Stratgique

09/05/2015 1 Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

FES

09/05/2015 2 Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014

Le Modle LCAG (Learned, Christensen, Andrew, Guth), plus connu

sous le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

ou (Forces Faiblesses Opportunits Menaces), constitue une

analyse en deux temps: dune part, un diagnostic externe, dautre part,

un diagnostic interne;

Le modle consiste distinguer quatre types de facteurs stratgiques :

au niveau interne, les forces et les faiblesses, au niveau externe, les

opportunits et les menaces: les forces et les opportunits sont des

leviers de la performance de lorganisation, les faiblesses et les menaces

sont susceptibles de remettre en cause sa performance;

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3-1 Le modle LCAG / SWOT

Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014

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Diagnostic externe March

Concurrence

Economique

Politique et Social

Diagnostic interne Comptences

Mtiers

Motivations

Contraintes/opportunits Forces /faiblesses

Objectifs

Stratgies possibles

Choix

Mise en uvre

Le Modle LCAG

3-1-1 Les composantes de la matrice SWOT

Les grandes axes de lvaluation interne et externe

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Evaluation de lenvironnement Evaluation interne de lentreprise

Changements socitaux : changement

des gots du client, volution

dmographique

Changements politiques : nouvelles

lgislations, nouvelles priorits

Changements conomiques : taux

dintrt, taux de change, changement dans les revenus individuels

Changements concurrentiels : adoption

de nouvelles technologies, nouveaux

concurrents, variation des prix, nouveaux

produits

Changements en matire

dapprovisionnement : changement des cots, changement de loffre, changement du nombre des fournisseurs

Changement du march : nouvelle

utilisation du produit, nouveaux marchs,

obsolescence des produits

Marketing : qualit du produit, gammes,

diffrenciation, part de march, services

R&D : capacit de R&D sur les produits,

sur les processus,

Systme de gestion de linformation : rapidit et ractivit, qualit de

linformation, capacit dexpansion Equipe de direction : comptences, esprit

dquipe, exprience, coordination de leffort Oprations : Contrle des matires

premires, capacits de production, gestion

des stocks, contrle qualit, installation et

quipements

Finance : puissance financire, puissance

oprationnelle, ratios de bilan, rapport avec

les actionnaires

Ressources humaines : systme de

gestion, comptences du personnel, taux

de rotation, dveloppement du personnel,

Lanalyse Externe

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Environnement

conomique

Socioculturel

Lgal

Politique

Technologique

cologique

Opportunits

Lanalyse Interne

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Environnement

Faiblesses

Forces

7

Lanalyse SWOT (Interne/externe)

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Environnement

Opportunit

Menace

Les principales variables de la matrice SWOT

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POSITIF (pour atteindre lobjectif)

NGATIF (pour atteindre lobjectif)

Origine Interne

(Organisation)

Forces - Strenghts -Expertise / Brevets

-Nouveau produit ou service

-Bonne implantation de l'activit

- Avantage cot / savoir-faire

-Processus et procdures

Qualit

- Marque ou rputation forte

Faiblesses Weaknesses - Manque d'expertise

- Produits et services

indiffrencis

-Mauvaise implantation

- Faible accs aux canaux de

distribution

- Mauvaise qualit des

produits/ services

- Mauvaise rputation

Origine externe

(Environnement)

Opportunits -Opportunities - March mergent

-Fusions, Joint-venture, alliances

stratgiques

- Un nouveau march

international

- Rduction de la rglementation

- Suppression barrires

commerciales

Menaces Threats - Nouveau concurrent sur

march et Guerre des prix

- Nouveau produit de

substitution

- Nouvelles rglementations

- Entraves aux changes

- Nouvelle imposition sur

produit

3-1-2 Les choix stratgiques selon la confrontation

La confrontation entre lanalyse interne (forces et faiblesse) et lanalyse externe (menaces et opportunits) permet didentifier quatre choix stratgiques ci-dessous:

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EXTERNE

INTERNE

OPPORTUNITS

(Opportunities)

MENACES

(Threats)

POINTS FORTS

(Strengths)

Stratgie d'Attaque

Tirer en le Maximum

Stratgie d'Ajustement

Rtablisser les points

forts

FAIBLESSES

(Weaknesses)

Stratgie de Dfense

Surveiller troitement

la concurrence

Stratgie de Survie

Contourner les

difficults

3-1-3 Intrts et limites de lanalyse SWOT

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INTRTS LIMITES

-Elle permet de mettre lorganisation

dans son contexte (environnement)

pour envisager des stratgies

pertinentes

- Elle montre la complexit des

relations entre lenvironnement et les

caractristiques internes de lentreprise

- Elle permet une connaissance

approfondie de lentreprise et des

marchs

- Elle permet de prparer lentreprise

dventuels changements ou

tendances.

-.

-Lopposition entre analyse interne et

analyse externe peut parfois paratre

artificielle dans le contexte actuel

caractris par la porosit des

frontires : les deux analyses sont

rarement ralises de manire

indpendante

- La distinction entre bon/mauvais est

souvent relatives: une menace ou

opportunit dpend des

caractristiques de lentreprise;

linverse la force et la faiblesse dpend

de lenvironnement;

- Analyse longue et coteuse

implanter ,

Les premiers raisonnements sur la position concurrentielle dune

entreprise conduisent analyser les relations entre le produit et son

march sur des critres exclusivement quantitatives(quantit vendue,

niveaux des cots,) dont le fondement est le couple Produit/March.

Avec le dveloppement des stratgies de diversification, le diagnostic

concurrentiel devrait permettre lentreprise de connaitre sa position,

non pas seulement sur un march, mais sur les diffrents segments de

marchs de manire pouvoir grer plusieurs activits simultanment;

Ainsi, plusieurs cabinets de consultants amricains ont mis en place,

dans les annes 60, des diagnostics de portefeuille dactivits :

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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)


3-2-1 Le cycle de vie du produit

La thorie conomique a conceptualis la notion de cycle de vie de

lentreprise en dfinissant ainsi les tapes de son dveloppement depuis

sa cration jusqu sa disparation;

Dans les annes 60, les analystes ont mis en vidence les

caractristiques des diffrents phases de du cycle de vie du produit sur

lesquelles se sont appuys les diagnostics stratgiques concurrentiels.

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Le cycle de vie dun produit (industrie)

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Le diagnostic des tapes du cycle de vie du produits (Allouche et Schmidt, les outils de dcision, 1995)

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Croissance

du march

Moyenne, avec

tendance

lacclration

Forte Faible Ngative

Structure du

march

Concurrence

absente ou

ngligeable

Appariation

de

concurrents

Concurrents

nombreux

et agressifs

limination des

concurrents les

plus faibles

Rsultats Ngatifs Importants En baisse Tendance

lannulation

Liquidits

Fort besoin quilibre Fort surplus Equilibre, avec

risque de

besoins

Lancement Croissance Maturit Dclin

Questions dordre stratgique

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Cycle de vie

du produit

- Dans quel phase se situe le

produit?

-Quelle est sa dure?

-Les produits substituables

des concurrents sont-ils au

mme stade?

- Quelles sont les diffrences?

-Faut-il lancer dautres produits?

- Faut-il investir

davantage?

- Faut-il se retirer ?

- Quelles sont les

dcisions les plus

appropries pour

chaque tape du cycle

de vie?

Les implications stratgiques

Lutilisation du cycle de vie du produit peut permettre lentreprise

dintgrer la politique de son (ou ses ) produit (s) dans une stratgie

globale;

La thorie du cycle de vie est alors labore pour proposer des

implications stratgiques et des choix de gestion plus prcis pour

chacune des phases.

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3-2-2 Le Boston Consulting Group (BCG)

Henderson, expert au BCG, propose danalyser la position

concurrentielle en combinant deux critres quantitatifs:

la part de march relative de lentreprise sur un secteur dactivit;

le taux de croissance du secteur dactivit.

Les atouts de lentreprise sont synthtiss dans une matrice en tenant

compte de sa part de march relative et attraits des DAS par leurs taux

de croissance. Ces derniers sont rapprocher de lanalyse prcdente

en terme de cycle de vie des DAS;

La matrice du BCG peut tre schmatise ainsi:

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Les prescriptions stratgiques de la matrice BCG

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Catgories de

DAS

Caractristiques Stratgies appropries

Dilemmes (Question

Marks)

Besoin de financement

car phase de croissance

et position concurrentielle

dfavorable

Investir pour amliorer le position

concurrentielle et atteindre la position du

leader. Sinon consolider sa position sur

un segment bien dfini. Sinon, se

dsengager rapidement

Vedettes (stars)

quilibre de trsorerie car

position de leader mais

besoins de financement

important

Consolider, sinon amliorer, la position

concurrentielle par une politique active

dinvestissement

Vaches lait (Cash cow)

Excdent de trsorerie car

position de leader et faible

besoin de financement

Maintenir la position concurrentielle sans

rinvestir des ressources, mais en

favorisant une amlioration rapide de la

productivit pour optimiser les rsultats

Poids morts (dogs)

quilibre ou lger dficit

de trsorerie: phase de

dclin et position

concurrentielle faible

Rentabiliser rapidement avec maintien

de position sans investissement, puis se

retirer avant lapparition des pertes par dsengagement progressif sous forme

de dsinvestissement

Intrts et limites de la matrice BCG

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INTRTS LIMITES

-Elle permet dvaluer l'quilibre du

portefeuille de produits entre les

produits : "Etoiles", "Vaches lait",

"Dilemmes" et "Poids Mort"

- Elle permet lentreprise

dquilibrer son portefeuille de

produits : supprimer les poids morts,

valoriser les produits vedettes et

vaches lait et statuer sur les

produits dilemmes

- Le modle est simple et facile

comprendre. Il fournit une base un

dirigeant pour dcider et se prparer

de futures actions.

- Elle nglige les effets de synergie entre

les Units d'Affaires (Business Units).

- Une part de march leve n'est pas le

seul facteur de succs.

- La croissance du march n'est pas le

seul indicateur de l'attractivit d'un

march.

-Des problmes de collecte des donnes

des parts de march et de croissance du

march.

- Une part de march leve ne mne pas

toujours ncessairement la rentabilit.

- Le modle nglige les petits concurrents

qui ont des parts de march croissance

rapide.

3-2-3 La matrice dArthur D.Little

Wright, labore une grille danalyse plus qualitative intgrant des

apprciations subjectives:

lattrait du secteur ou le degr de maturit de lactivit en fonction

de son cycle de vie (quatre tapes)

la position concurrentielle de lentreprise (cinq tats en fonction du

degr de maitrise des facteurs cls de succs)

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Les prescriptions stratgiques du modle ADL

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Option stratgique Prescriptions

Le dveloppement

naturel

Il suppose lengagement de toutes les ressources

ncessaires pour suivre le dveloppement.

Il correspond aux activits pour lesquelles lentreprise a

une bonne position concurrentielle, mais intgre

galement la totalit des segments davenir (en phase

de dmarrage)

Le dveloppement

slectif

Pour les activits position concurrentielle moyenne

voire faible, lobjectif est datteindre une meilleure

position concurrentielle et donc une meilleure rentabilit

La rorientation

Pour les activits position concurrentielle assez faible,

mais qui sont en phase de fin de maturit, une

rorientation vers un nouveau domaine est prfrable

pour viter la phase de dclin.

Labandon Il est prfrable pour les activits de peu de rendement

et o la position concurrentielle de lentreprise est faible

Intrts et limites du modle

Le modle ADL ne se limite pas comme le modle BCG la

comptitivit par des cots ; il est galement plus dynamique puisque,

dune part, la position concurrentielle sapprcie en fonction des atouts de

lentreprise et non de la seule part de march dtenue un moment

donn et que, dautre part, lattrait du segment svalue partir du cycle

de vie, ce qui tient compte de son volution.

En contre partie, plus qualitatif que le modle BCG, il procure des

renseignements moins simples et moins tranchs.

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3-2-4 Le modle McKinsey

Jones, expert dans le cabinet McKinsey, construit une grille proche de

celle du cabinet ADL:

Lattrait du secteur (ou du segment stratgique) est class selon trois

positions;

La pression concurrentielle de lentreprise partir de ses facteurs

cls de succs est dcompose en trois positions.

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Structure de la matrice et implications stratgiques

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La matrice prsente trois stratgies lmentaires :

Investir et se dvelopper : lorsque la valeur de lactivit et la position

concurrentielle sont intressantes ;

Statu quo : Il sagit de se maintenir en rentabilisant dans les zones de

valeur et de position concurrentielle moyenne ;

Abandon : Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

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Prsentation de la chaine de valeur

La chaine de valeur est un outil danalyse interne mis au point par

Porter partir de littrature en conomie industrielle;

Porter montre quil faut analyser les activits de lentreprise en

interdpendance, le long dune chaine, pour dterminer la capacit de

lorganisation crer de la valeur pour les clients;

La chaine de valeur de nimporte quelle entreprise se compose de neuf

catgories dactivits fondamentales qui sont lies les unes des autres:

Les activits principales : elles assurent loffre des produits ou

des services et sont directement impliques dans la cration de

valeur (activits cratrices de valeur)

Les activits de soutien : elles amliorent lefficacit et lefficience

des activits primaires

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3-3 La Chaine de valeur de Porter


Le principe de lavantage concurrentiel: la valeur quune firme peut

crer pour ses clients en sus des cots supports par la firme pour la

crer ;

Il est par consquent capital pour une entreprise didentifier ses

sources davantage concurrentiel, avant bien sr de les exploiter;

Lavantage concurrentiel provient autant des liaisons entre activits

que des activits elles-mmes.

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La chaine de valeur de M. PORTER

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Activits de soutien et activits principales

Les Activits principales (primaires)

Logistique interne : Inclut la rception, stockage, gestion des stocks,

planification du transport.

Production : Inclut l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du

matriel, les tests et toutes autres activits de cration de valeur qui

transforment les produits d'entre en produit final.

Logistique externe : Les activits requises pour mettre le produit fini

disposition des clients: entreposage, commande, transport, gestion

de la distribution.

Marketing et ventes : Les activits lies la mise sur le march des

produits, comprenant : choix du canal de distribution, publicit,

promotion, ventes, politique de prix, gestion des dtaillants, etc.

Services : Les activits qui prservent et augmentent la valeur du

produit, comprenant : support la clientle, services de rparation,

installation, formation, gestion des pices dtaches, versions de

mise jour, etc.

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Les Activits de soutien

Approvisionnement : Approvisionnement des matires premires,

Service Aprs-vente, pices de rechange, immeubles, machines, etc.

Dveloppement de technologie : Inclut le dveloppement de

technologie pour aider les activits de la chane de valeur. Comme :

Recherche et dveloppement, automatisation de processus, conception.

Gestion des Ressources Humaines : Les activits lies au

recrutement, au dveloppement (formation), la conservation et la

politique de rmunration des employs et des dirigeants.

Infrastructure de la socit : Inclut la direction gnrale, la gestion de

la planification, le financement, la comptabilit, les affaires publiques, la

gestion de la qualit, etc.

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Chane de valeur et lavantage concurrentiel

La performance globale de la chane peut tre amliore la fois par un

renforcement de chaque maillon et par un renforcement des liaisons

entre les maillons.

Optimisation des fonctions lmentaires

Coordination interfonctionnelle

Coordination externe

OPTIMISATION:

Certaines activits apportent plus de valeur que dautres. Lentreprise

aura intrt externaliser les activits pour lesquelles elle ne dispose

pas de lavantage comptitif et se spcialiser dans les activits cls.

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COORDINATION INTERFONCTIONNELLE

Les activits ne sont pas indpendantes les unes des autres, au

contraire elles sinfluencent mutuellement. Il faut se focaliser sur les

liaisons et la collaboration entre les activits dans loptique de fournir au

client une valeur suprieure.

COORDINATION EXTERNE (B TO B)

Lexamen de la chaine de valeur externe donne la possibilit:

- De voir la rpartition actuelle des activits entre lentreprise, ses

fournisseurs, les distributeurs et les clients et den comparer les cots par

rapport aux avantages retirs,

- Dexaminer les ventualits existantes de diminution des cots par une

meilleure coordination entre lentreprise et ses fournisseurs ou ses

distributeurs, et mme envisager ce que pourrait apporter une baisse de

prix de vente contre un transfert de certaines activits,

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- Dimaginer dautres formes de rpartition des activits contre une

amlioration des rapports de force entre les acteurs; et mme envisager

de baisser le prix de vente au client final/distributeur contre un transfert

de charge ou dactivit.

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