Thème 1 les concepts fondamentaux du management stratégique

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Karim GASSEMI Management Stratgique1

S8- 2012

Management Stratgique

Thme 1: Lecture du Syllabus - Concepts de base de la stratgie et du management stratgique.

Karim GASSEMI

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S8- 2012

Pourquoi le Cours Management Stratgique ?

Contexte conomique national et International complexe et en perptuel changement;

Exigence dun avantage concurrentiel (AC) durable pour chaque entreprise dans son entreprise;

Dvelopper les comptences des futurs managers;

Formation des dirigeants actifs et anticipateurs.

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S8- 2012

Objectifs du cours Faire une introduction au Management Stratgique;

Acqurir les concepts fondamentaux et les outils ncessaires (Explication et Prescription) pour la ralisation dun diagnostic stratgique;

Maitriser les diffrentes tapes du management stratgique;

Etre capable de dcrypter un choix stratgique dune entreprise/organisation au sein de son secteur dactivit;

Comprendre lutilit des concepts suivants pour une entreprise/organisation: Intelligence Economique Veille stratgique.

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S8- 2012

Thmes du cours Thme 1 : Les concepts de base de la stratgie et du

management stratgique; Thme 2 : Le diagnostic stratgique: Concepts de base et

outils; Thme 3 : Les stratgies gnriques : Analyse et

dmarches de mise en uvre; Thme 4 : Les stratgies Corporate et la planification

stratgique; Thme 5 : Les concepts fondamentaux de la Blanced

Scorecard (BSC) et utilit de llaboration dune carte stratgique pour une entreprise;

Thme 5 : Introduction la veille stratgique et lintelligence conomique

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S8- 2012

Terminologieetconceptsdebase

Stratgie commeartmilitaire:480av.JC.(SunTzu).Unstratge(stratos)estunofficiermilitairesuprieur.

C'estlecommandantd'uneunit militaire.

..LartdecombinerlactiondesForcesmilitaires envuedatteindreunobjectif (Guerre)dtermin par

lepouvoir oulorgane deGouvernance.

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Stratgie: Art de coordonner et fdrer des actions cohrentes selon une logique squentielle pour atteindre des objectifs. La

stratgie agit dans un primtre plus global.

Tactique : Art de coordonner et fdrer des actions dans un primtre plus restreint et limit dans le temps.

Terminologieetconceptsdebase

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Planification Stratgique: Procdure de gestion fixant les objectifs atteindre sur un horizon donn et prvoyant des moyens et des Ressources.

Plan daction / dexcution;Temporalit.Ralisation progressive des objectifs tale dans

le temps et permettant laccomplissement du projet stratgique de lentreprise.

Terminologieetconceptsdebase

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Terminologieetconceptsdebase

La stratgie nest pas la Tactique

La tactique nest pas une Manuvre

Manuvre concerne le niveau Oprationnel

Tactique concerne le niveau Organisationnel

Stratgie: Concerne le niveau Corporate.

Donc

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La Stratgie au niveau Coporate ?

Dans le contexte dune politique globale (Corporate), cest llaboration dune Philosophie de laction qui permet dtablir les objectifs macroscopiques et les rgles dengagement des diffrentes composantes de forces.

Cest le niveau de ltat major (Gnralement le Conseil dadministration) qui dfini le Quoi ? Qui ?

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La tactique au niveau Organisationnel ?

Dans le contexte dorganisation, planifier et organiser et coordonner le dploiement et la chronologie des moyens afin de raliser les objectifs stratgiques avec la meilleure efficience;

Cest le contexte du gnral qui tente dimposer ladversaire les termes et le lieu de lengagement.

Quand? O? Combien?

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La manuvre au niveau oprationnel?

Dans un contexte oprationnel prcis, agir avec la meilleure conomie de moyens afin dobtenir le ou les avantages requis par le plan tactique avec la plus grande efficacit;

Cest le contexte du responsable local. Comment faire les choses ?

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Lien entre Stratgie Tactique -Manuvre

- Comment mettre en place les plans daction et respecter les objectifs defficacit? Niveau Local

Oprationnel

-Fdration des diffrentes fonctionspour mener des actions prcises et rpondre aux questions (Quand, ou et combien). Quelles sont les conditions dimplication des diffrentes fonctions ?-Quels ont les facteurs defficience respecter? Niveau Organisationnel

Organisationnel

Pntration sur un nouveau march Objectif Stratgique de niveau Corporate. (Rponse la question Qui

et Quoi).

Stratgique

ActionNiveau

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stratgie Corporate et stratgie des grandes fonctions

Stratgie Industrielle: Dfinition dun plan de coordination des actions au niveau industriel

en vue datteindre des objectifs globaux de production, de productivit.

Stratgie commerciale: Dfinition dun plan de coordination des actions au niveau commercial en vue daccroitre le volume des

ventes. Stratgie marketing..

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Les types de dcisions

Dcision Stratgique ?

Dcision Politique ?

Dcision Rationnelle ?

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Les types de dcisions Dcision Stratgique ?

Long Terme Rsultante dune approche Prend en considration les contraintes sur les ressources (capacits, force/Faiblesse, ). Elle est

perue comme logique aux yeux des diffrentes parties prenantes.

Dcision Politique ?Nest soumise aucune logique comprhensive. Elle dpend surtout dun

quilibre entre les intrts des diffrentes parties prenantes. Ce type de dcision suscite gnralement des convergences et des divergences sur son utilit.

Dcision Rationnelle ?Ce type de dcision est soumis une logique de pense rationnelle. Ce sont des dcisions structure qualifies de programmables.

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Caractristiquesdesdcisionsstratgiques

Orientations longterme;

Primtredactivit;

Environnementconcurrentiel(Raisondtredelastratgie);

Ressources,comptences(Allocationintelligenteetoptimale);

Complexesparnature;laboresensituationdincertitude(Dcisionnonstructure Etablissement

desscnariietdesprobabilits);Affectentlesdcisionsorganisationnellesetoprationnelles;

Impliquentdimportantschangementsstructurelles.

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S8- 2012

Quest ce que la Stratgie dentreprise (Mtaphore: Entreprise

Arme)? La Stratgie dentreprise part du postulat que lactivit

conomique en concurrence est soumise des contraintes qui sont presque semblables celles des armes (Guerre Bataille Combat);

A limage de ltat major dune arme, lquipe dirigeante a pour rle de forger la dcision du dirigeant/ Conseil dadministration en lclairant sur les opportunits du march, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables.

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S8- 2012

Quelle est la particularit de la stratgie en entreprise ?

La stratgie en entreprise se donne comme objectif de formaliser et conceptualiser les CONDITIONS DACQUISITION et de maintien

dun AVANTAGE CONCURRENTIEL (AC)pour en tirer des PROFITS ( image, notorit,

financier etc)

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S8- 2012

Pourquoi une stratgie dentreprise ?

Elle se propose daccompagner les DECIDEURS au moyen doutils PRESCRIPTIFSet/ou EXPLICATIFS.

Elle doit permettre aux dcideurs de raliser le MOINS MAUVAIS choix (Scnarios) possible,

lors de toute prise de dcision ou les INCONNUES et les INCERTITUDES sont

toujours prsentes, et ou la PRISE de RISQUESest obligatoirement ncessaire.

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S8- 2012

Les diffrents niveaux de stratgie

Stratgie dentreprise (Corporate Strategy)

Stratgie par DAS Stratgie oprationnelle

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S8- 2012

Les diffrents niveaux de stratgie

Stratgie dentreprise (Corporate strategy)

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Stratgie par DAS

Les diffrents niveaux de stratgies

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Les diffrentes types de stratgie

Stratgie Oprationnelle

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Lemanagementstratgiqueetsestroistapes

Diagnosticstratgique

Environnement

Capacitstratgique Attenteset

intentions

Dploiementstratgique

Gestionduchangement

Leviersstratgiques

Organisation

Choixstratgiques

Stratgiepardomaine

dactivit Stratgieauniveaude

lentreprise

Orientationsetmodalitsde

dveloppement

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2

3

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S8- 2012

Diagnosticstratgique

Environnement

Capacitstratgique Attenteset

intentions

Dploiementstratgique

Gestionduchangement

Leviersstratgiques

Organisation

Choixstratgiques

Stratgiepardomaine

dactivit Stratgieauniveaude

lentreprise

Orientationsetmodalitsde

dveloppement

Modles et outils du DiagnosticInterne/ Externe

Plan daction etgestion du changement

Dcisions stratgiques

Lemanagementstratgiqueetsestroistapes

Karim GASSEMI Management Stratgique26

S8- 2012

DAS??

Domainedactivit stratgique(DAS)

Strategic BusinessUnit(SBU)

Souspartiedelorganisation laquelleilestpossibledallouerouretirerdesressourcesde

manireindpendanteetquicorrespond unecombinaisonspcifiquedefacteursclsdesuccs

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DAS Strategic BusinessUnit

Est un segment de lentreprise, lintrieur dun secteur dactivit, qui offre des perspectives propres de croissance (Potentiel de croissance maintenu), de rentabilit et qui

ncessite des stratgies et des approches spcifiques.

Exemple du secteur des tlcommunications: Tlphonie Fixe Tlphonie Mobile Internet Mnage Internet Entreprise.

Exemple du secteur distribution: Distribution Traditionnelle Drive Distribution Mobile Achat

DAS Venir dans le secteur bancaire Marocain: Mobile Banking Finance Islamique, etc..

Karim GASSEMI Management Stratgique28

S8- 2012

Critres de dtermination des DAS -SBU

Technologie et savoir faire de lentreprise; Types de besoins satisfaire; Type de clients ou de consommateurs;

Espace gographique occuper

Pertinence Des critres de choix des

DAS

Meilleur rapport de Force sur le segment

Meilleur libert daction et dinfluence(Rapport avec le marginal Scant du secteur)

Demande Potentielle

Taux de Croissance (Identification des scenarii de croissancede la Demande

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S8- 2012

Evaluation comptable des DAS Chaque DAS dispose de ses propres Ressources

et des Objectifs atteindre; Dispose dune comptabilit Interne (Base

essentiellement sur le dcoupage analytique de lentreprise. Un compte analytique est diffrent

dun compte comptable; ABC (Activity Based Costing): Concept

fondamental de lvaluation analytique en se basant sur la notion dactivit (Quel est le cot

dune activit ? Quelle activit gnre le plus de rentabilit ? Dtermination des centres de cots/profits)

Karim GASSEMI Management Stratgique30

S8- 2012

Un dcoupage analytique de lentreprise se fait en crant des sections analytiques;

Section analytique est le primtre organisationnelle dune activit dentreprise qui est susceptible dimputation de charges ou de couts.

Exemple de section analytique: Section commerciale Section Stocks, section marketing, Distribution, Production,.

Evaluation comptable des DAS

Karim GASSEMI Management Stratgique31

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Facteurs Cls de Succs(Crirtical Success Factors)

Elments sur lesquels se fonde en priorit la concurrence. Correspondent aux comptences quil

est ncessaire de maitriser pour tre performant sur un DAS Donn;

Les FCS se caractrisent par: Un Impact dcisif sur les positions concurrentielles au

sein dun DAS; Ce sont des enjeux de succs auprs des clients et

consommateurs dans un DAS; Disposent des critres de performance orients

lexterne

Karim GASSEMI Management Stratgique32

S8- 2012

Exemple de FCS: Etendu de la gamme produit; Rseau de distribution; Dlai de Livraison; .

Souvent le respect dun FCS ncessite un investissement de structure important

Facteurs Cls de succs(Crirtical Success Factors)

Karim GASSEMI Management Stratgique33

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Concurrence ? Concurrence : Assimile souvent une situation de

confrontation dans un march;

Elle dsigne aussi une opposition dintrts entre diffrentes entreprises poursuivant le mme objectifsur un march;

En management stratgique, lapplication des diffrents outils de lanalyse concurrentielle permet de mesurer lintensit concurrentielle et les facteurs

de concurrentiabilit dans un secteur dactivit.

Karim GASSEMI Management Stratgique34

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Effet dchelle Effet dexprience Effet dchelle: Baisse des cots unitaires

rsultant dune augmentation du volume de lentreprise (Production Chiffre daffaires)

par un talement des frais fixes; Effet dexprience: Phnomnes traduisant

une amlioration de la productivit du travail et rsultant de la rptition des tches.

(Capitalisation du savoir faire pour la ralisation dun processus)

Karim GASSEMI Management Stratgique35

S8- 2012

Quelques structures de Marchs Monopole: Situation de dominance dun offreur (Produit et Services) sur

un march donn;

Oligopole: Situation sur un march donn ou il y lexistence dun nombre trs faible doffreurs et un nombre important de demandeurs.

(Duopole Existence de deux principaux offreurs sur la march);

Monopsone: Situation sur un march donn ou il y lexistence dun demandeur et une multitude doffreurs;

Rglementation dun march/ Secteur dactivit: Cest une pratique de rgulation dun march. Le march obit des rgles de concurrence

instaures et contrles par un organe de rgulation (marginal Scant);

Drglementation dun march / Secteur dactivit ?

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S8- 2012

Fondamentalement cest le Lobbying; Agit dans lintrt dune minorit;

Dispose dune structure dinfluence sur lorgane de rgulation (qui est gnralement tatique) concernant lapplication des rgles. Linfluence peut tre directe ou indirecte;

Lanalyse des actions dun groupe de pression peut tre faite travers le PID (Plan dInfluence et de Dpendance).

Groupes Stratgiques Groupe de pression

Karim GASSEMI Management Stratgique37

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Choixstratgiques???

Slectiondesstratgiesfutures,auniveaudesDAS,celledelentreprisedanssonensemble,lidentificationdesorientationset

desmodalitsdedveloppementstratgique Choixauniveaudedomainesdactivit

stratgique:avantageconcurrentiel Stratgieauniveaudelentreprise:

portefeuilledactivit,marchscouverts Orientations:produits,clientle

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S8- 2012

Modalitsdedveloppement

Croissanceinterne:comptencesorganisationnellesetapprentissage

Croissanceexterne:fusion,acquisition, Collaboration,alliances,partenariats

Intgrationverticale:Stratgiedecroissanceenmaitrisantlesdiffrentsorganesdeproductionetdedistribution(Stratgie

dintgrationAmontetAvaldelaChainedeValeur delentreprise).Absencedunepolitiquedexternalisation.

Intgrationhorizontale:Stratgiedecroissanceendiversifiantdesactivitscomplmentairesauseindunsecteur(Achatdun

concurrentpourcomplterunegammedeproduit,etc)

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LienentreStratgieetorganisationstructurelle

Configurationdelorganisation:structures,processusdecoordination,interactions;

Enjeuxmajeurs:contrle,changement,globalisationCombinaisondansuneconfigurationorganisationnelle

cohrente; Typesstructurels(fonctionnel,divisionnel,matriciel,

SL.)diffrents

Karim GASSEMI Management Stratgique40

S8- 2012

LastratgiepourunePME/PMI?

PMEintervientgnralementsurunnombrelimit demarchsavecunegammerduitedeproduitsou

services

Primtredactivit moinscrucial

Managers/fondateurs:analyses

Valeursetattentesdespartiesprenantes

Karim GASSEMI Management Stratgique41

S8- 2012

Lastratgiepouruneentreprisemultinationale?

Diversification:produits,zonesgographiques,divisions

Importance:contrle,aspectsstructurels,relationavecmaisonmre

DASsimilairesauxPME(Filiales)

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S8- 2012

Stratgie Gnrale

Objectifs gnraux et moyens globaux ncessaires

Planification Stratgique

Dfinition des modalits daction mettre en uvre

Dfinition des Objectifs Intermdiaires

Budgtisation desmoyens gnraux

Dfinition et planificationdes actions

Planification Oprationnelle des actions

Commercial Marketing TechniqueProduction FinanceRessources

Humaines

Contrle Intermdiaire et Finaux du bon droulement des plans(Analyse des carts et adoption des modifications ventuelles)

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S8- 2012

Intervention du professeur Michael PorterLeader in London Sunmit (2008)

Strategy Clarification

What Strategy is About ?

Difference between strategy and Steps/ Goals/ Issues.?

General Mistakes about Strategy Definition and comprehension ?

Karim GASSEMI Management Stratgique44

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Facteurs de russite de la stratgie gnrale

Intentions de la structure de gouvernance. Degrde convergence entre les dcisions politiques et

dcisions stratgiques); Pertinence de lidentification des DAS (Contenant

Contenu); Cohrence et synergie totale des diffrents plans

dactions et identification des leviers de changements pour la mise en place des plans

dactions oprationnels; Pilotage & Coordination; Respect des tapes du management Stratgique;

Karim GASSEMI Management Stratgique45

S8- 2012

Facteurs de russite de la stratgie gnrale

Karim GASSEMI Management Stratgique46

S8- 2012

Facteurs de russite de la stratgie gnrale

Diagnostic Stratgique Dcisions et ChoixStratgiquesPlan daction et Gestion

du changement

Diagnostic Stratgique Dcisions et ChoixStratgiquesPlan daction et Gestion

du changement

Karim GASSEMI Management Stratgique47

S8- 2012

Facteurs de russite de la stratgie gnrale

Effet YOYO de la Stratgie

Sommet Stratgique

Centre Oprationnel

Diagnostic Stratgique Dcisions et ChoixStratgiquesPlan daction et Gestion

du changement

Diagnostic Stratgique Dcisions et ChoixStratgiquesPlan daction et Gestion

du changement