Thémag les nouvelles formes d'engagement des salariés

DISRUPTIVE INNOVATIONSAN FRANCISCO PARIS SHANGHAI

Jeudi 29 septembre 2011

Les nouvelles formes d’engagement des salariés

THÉMag’

WWW.ATELIER.NET

Numéro #8

Articles de L’AtelierLe modèle Mozilla : un modèle pour les entreprises ? p.21

InterviewDanone : “L’engagement des salariés a une force démultiplicatrice” p.11

Formation Théma

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Immersive Laboratory en Afrique du Sud

Nos partenaires

2 Les nouvelles formes d’engagement des salariés

Sommaire

Nos partenaires Sommaire

3Les nouvelles formes d’engagement des salariés

4 Qu’est ce qu’un Théma ?

5 Le Théma du 29 septembreLes nouvelles formes d’engagement des salariés

6 Programme

INTERVIEWS

Anand Pillai, HCL Technologies“Nous établissons un dialogue permanent avec nos employés”

Maarten de Zeeuw, Badgeville Europe“Engager par le jeu doit d’abord passer par le compréhension des comportements”

Olivier Maurel, Danone“ L’engagement des salariés a une force démultiplicatrice”

Franck Nouyrigat, StartUp Weekend“L’entreprise doit laisser ses employés libres d’innover”

Alexandra Bidet, CNRS“L’engagement du salarié est nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise”

Louis-Daniel de Segovia Gross, Hypios“L’engagement des salariés passe par l’implication de l’entreprise dans ces projets”

Tristan Nitot, Mozilla Europe“L’engagement est essentiel pour n’importe quel type de projet”

8

REVUE DE PRESSE

L’entreprise 2.0 doit-elle être ludique ?

Jouer à prédire, c’est déjà collaborer

Le modèle Mozilla : un modèle pour les entreprises ?

Crowdsourcing : retour sur le concours et plates-formes d’entreprise

Visualiser clairement ses objectifs permet d’augmenter sa performance

Les outils collaboratifs utiles à la motivation ?

18

27 Rencontre Louis Treussard

“L’émergence des nouvelles technolo-gies dans l’entreprise, garantie d’un monde meilleur ?”

29 Les experts de L’Atelier Portrait : Philippe Torres,

Frédéric Tardy et Patrice Nordey.

30 Les prochains événements de L’Atelier31 Zoom sur... Immersive Laboratory en Afrique sur Sud

32 Bloc notes

des salariés

17 Résultats du sondage IFOP/ L’Atelier

Les Thémas

Les Thémas sont des évènements dont les thématiques stratégiques sont choisies et portées par L’Atelier.

Les sujets traités sont tous issus de grandes tendances sociétales ou de technologies grand public, mais ayant une incidence sur l’organisation du travail et l’activité des entreprises.

Ces évènements s’adressent plus particulièrement aux directions générales et fonctionnelles pour lesquelles le numérique est un enjeu stratégique.

Pour chacun de ces Thémas, L’Atelier s’appuiera sur les regards croisés de nos experts en Europe, aux US et en Asie ainsi que l’éclairage de décideurs d’entreprise, innovateurs et sommités des sciences humaines.


Qu’attendez-vous pour engager vos salariés ?

Plus que des acteurs passifs, motivez vos salariés en leur donnant l’occasion d’exprimer toute leur créativité. Le choix ne manque pas.

Pourquoi ne pas faciliter l’intrapreneuriat en ouvrant vos données et en poussant à la création de projets ?

Pourquoi ne pas lancer des applications ludiques pour faciliter la participation des collaborateurs à des missions ou des obligations d’habitude peu appréciées ?

Pourquoi ne pas lancer des concours façon crowdsourcing sur des problèmes métiers et ainsi dénicher des talents cachés par des couches hiérarchiques et des annuaires trop simplifi és ?

Ce Théma vous donnera les clefs, les avantages et les limites de toutes ces nouvelles formes d’engagement.

Objectifs de cette matinéeComprendre les nouveaux leviers d’engagements des salariés

Appréhender de nouveaux modes d’organisation par projets

Faciliter la prise d’initiatives et l’émergence de nouveaux talents

Maîtriser les nouvelles techniques d’innovations en interne



Le programme de


9h – Présentation et résultats du sondage IFOP/L’Atelier* «Les nouvelles formes d’engagement des salariés»

Le salarié avant tout !

9h45 - Le modèle de management GoogleChez le géant californien, les employés sont encouragés à allouer 20% de leur temps à leurs recherches person-nelles.

Avec Dorothée Burkel, vous découvrirez également l’usage du “peer bonus” chez Google.

Dorothée BurkelDRHGoogle France

9h55 - Intervention vidéo - HCL TechnologiesLa société de service indienne s’est réorganisée autour de la philosophie : “Employees fi rst, customer second”.

Anand PillaiSenior Vice President HCL Technologies

9h30 – IntroductionAlexandra Bidet, chercheuse en sociologie au CNRS et auteur de “L’engagement au travail. Qu’est-ce que le vrai boulot ?“

L’ouvrage s’attache aux transformations du travail à l’ère numérique et en dégage les nouvelles formes d’engagement. Alexandra Bidet

Chercheuse en sociologieCNRS

6

L’implication par le jeu

Olivier MaurelCommunity Architect Danone

10h00 - L’implication autour de l’innovation sociale (y compris par l’usage de jeux Facebook interne)

votre matinée


12h00 – Cocktail de clôture

11h00 – Table ronde et Q&R

Se mettre au service d’un projet, d’une vision

10h30 - Mozilla EuropeComment impliquer des salariés à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise et quelles sont les spécifi cités liées aux communautés open source en terme de management.

Tristan NitotPrésidentMozilla Europe

10h40 - Intervention vidéo - StartUp WeekendPrésentation d’un modèle permettant à des participants de créer à partir de rien et en 48 heures une ébauche de jeune entreprise innovante.

Franck NouyrigatCTOStartUp Weekend

10h45 - HypiosComment l’organisation de crowdsourcing (en forme de concours pour résoudre des problèmes métier) est un formidable catalyseur d’engagement en interne et en externe. Effet bonus : dénicher de nouveaux talents en dehors des schémas préétablis.

Louis-Daniel de Segovia GrossDirecteur Général Hypios

10h10 - La ludifi cation du management de l’entrepriseIntervention vidéo des start-ups nord-américaines Badgeville, Fidel et iActionable.

* Sondage conçu par L’Atelier et réalisé par l’IFOP auprès de 1 000 cadres d’entreprises françaises.


by L’Atelier

Les interviews

Une entreprise productive passe d’abord par un rapport plus profond avec l’employé. C’est-à-dire par lui donner les moyens de s’exprimer et d’avoir envie de s’engager pour celle-ci.

Vous avez appliqué au sein d’HCL une méthode de management basée sur l’encouragement du salarié à s’exprimer et sur la fl exibilité. Qu’est-ce qui vous a poussé à ce changement ?En 2005, nous nous sommes aperçus que notre entreprise perdait de l’importance sur le marché. Nous avons donc beaucoup réfl échi et nous nous sommes posés plusieurs questions : comment se différencier sur le marché ? Quels intervenants avaient le plus de valeur entre les clients, les analystes, les employés ? Après de nombreuses délibérations, nous avons conclu que c’était les employés et les entrepries que nous devions les responsabiliser et les engager pour améliorer notre productivité.

Est-ce que ce changement culturel et opérationnel a été diffi cile à implémenter ?Cela n’a pas été diffi cile mais nous avons dû créer de nouveaux outils, et surtout réapprendre à manager nos équipes. Par exemple, un portail de discussion appelé “U&I” entre les employés et la direction a été ouvert. Ils peuvent y poster des ques-tions, des commentaires sur n’importe quel sujet à propos de la compagnie. Nous avons aussi créé le “value portal” où les employés peuvent évoquer des solutions concernant des problèmes liés aux clients. Une équipe évalue alors la faisabilité de l’opération, et permet à l’employé ayant posté l’idée de mener des tests et de réunir d’autres collègues. Ce, quelle que soit sa position initiale dans la compagnie.

Et cela renforce le sentiment d’engagement et d’implication des individus ?Oui, notamment parce qu’il n’y a plus aucune limite de hiérarchie, de département, ce qui encourage à s’exprimer. Nous avons amené beaucoup de transparence au sein de l’entreprise. Rien n’est confi dentiel. Nous établissons un dialogue permanent avec nos employés pour comprendre ce qui les motive réellement. Résultat, nous avons calculé que la satisfaction et la productivité de nos employés sont passées de 30% à 70% depuis 5 ans. Ils se sentent plus impliqués et veulent rester dans l’entreprise. Notre turn-over au sein de nos équipes a diminué de 50%.

Avez-vous déjà des retours sur cette méthode de management ?Nous nous sommes aperçus que les projets proposés par les employés étaient tellement bons que nous en avons exécuté la plupart pour un total de 11 millions de dollars. En 2009, nous avons reçu le prix du meilleur employeur en Asie et en Inde par Aon Hewitt. Nos clients sont également plus fi dèles. Les chiffres parlent d’eux-mêmes, nos revenus ont quadruplé en cinq ans et notre profi t a été multi-plié par trois. Certains de nos clients nous ont demandé de leur fournir des outils similaires aux nôtres et nous avons prévu de les rendre disponibles sur le marché l’année prochaine.

Anand PillaiSenior Vice President HCL Technologies

“Nous établissons un dialogue permanent avec nos employés”



Badgeville propose désormais des solutions pour les entreprises : comment adapter un processus d’engagement par le jeu au sein de l’univers professionnel ?Dans le cas de l’entreprise, nous nous concentrons sur le social gaming comme outil de favorisation des interactions au sein de l’entreprise. Nous envoyons tout d’abord au sein de l’entreprise un expert chargé d’identifi er son mode de fonctionnement ainsi que les comportements en ligne de ses employés. Par la suite, nous mettons en place un système qui récompense les actions sociales effectuées à l’initiative des employés, et entre eux. Ainsi, citer un collaborateur dans un tweet, ou entrer en contact avec un autre sur un réseau social particulier permet d’obtenir un certain nombre de points, qui peuvent rapporter diverses récompenses. Ces dernières dépendent évidement des caractéristiques de l’entreprise. Par ce biais, nous cherchons à promouvoir les contacts au sein de la fi rme, et donc à favoriser le travail d’équipe.

Donc pour vous la ludifi cation n’est qu’un moyen d’engager les individus à participer ?Effectivement. De notre point de vue, ce qui compte, c’est avant tout de parvenir à cerner précisément les individus et leurs motivations. Nous cherchons en quelque sorte à catégoriser, au sens large du terme, les consommateurs. Dès lors que nous avons franchi cette étape, nous disposons de tous les atouts pour mettre en place une stratégie effi cace. La ludifi cation peut s’inscrire dans ce processus, mais n’est qu’un moyen parmi d’autres de mettre à profi t les informations recueillies et de motiver les employés. Un moyen effi cace, certes, mais pas une révolution en soi.

Mettre en place un système de points n’est-il pas potentiellement nuisible ? Au niveau du travail d’équipe notamment ?Tout dépend de de la manière dont il est employé. Ainsi, il est nécessaire d’adapter le mode de fonctionnement en fonction du sexe de l’utilisateur. Les hommes seront plus motivés par la mise en place d’une compétition entre eux. A l’inverse, les femmes rechercheront avant tout le développement d’un contact social. Pour résumer, nous fournissons aux entreprises des outils pour impliquer davantage leurs employés et optimiser leurs modes de fonctionnement. Le défi qui se présente désormais pour elles est de parvenir à intégrer effi cacement ce nouveau mode de management.

“Engager par le jeu doit d’abord passer par la compréhension des comportements”

Maarten de ZeeuwDirecteurBadgeville Europe

Améliorer l’implication de ses salariés n’est pas qu’une question de productivité et de

performances. C’est également la recherche d’une adhésion à des valeurs et permettre à

l’employé de se réaliser.

Danone a mis en place, à travers Danone Communities, de nombreuses initiatives pour

permettre aux salariés de s’impliquer plus au sein de l’entreprise. Pourquoi ce besoin ?

Danone, aujourd’hui, c’est plus de 100 000 collaborateurs. Dans un environnement

concurrentiel élevé, mouvant et dynamique, leur créativité est un élément pour se

différencier de nos rivaux. Par rapport à d’autres géants de l’agroalimentaire, nous sommes

relativement petits, nous avons moins de moyens. Alors, pour rester agiles et pour satisfaire

les consommateurs et les actionnaires, il faut être inventif. Surtout, l’engagement des salariés

a une force motrice démultiplicatrice, il se propage extrêmement vite.

Concrètement, quels sont les leviers actionnés, les moyens proposés aux salariés pour être

plus impliqués ?

Depuis 1971, nous estimons qu’une performance économique passe par une réussite sociale.

Une entreprise, ce n’est pas qu’un organigramme et des bilans fi nanciers, c’est avant tout

une culture et des valeurs. Ce que nous recherchons, c’est un état d’esprit. Par exemple, 30%

de nos salariés en France investissent du temps, des compétences et leur propre argent

(à travers des placements d’épargne) dans des projets de “Social Business” : mini-yaour-

terie au Bangladesh, création d’un système logistique pour aider des éleveurs laitiers au

Sénégal, traitement de l’eau au Cambodge... Cette manière de penser s’applique également

aux dirigeants. Leurs bonus sont évidemment liés à leurs résultats économiques mais aussi

managériaux et sociétaux : mobilisation des équipes, attention au développement durable.

Voilà pour les initiatives proposées. Mais ceux qui y participent le font-ils parce qu’ils

touchent une gratifi cation ?

Au contraire, les études montrent que la rémunération n’est pas vraiment un moteur

d’engagement. Payer des gens n’est pas suffi sant. Leurs aspirations passent par l’intérêt

pour un projet, la perspective de grandir, de rencontrer de nouvelles problématiques, de se

réaliser tout simplement. Les salariés veulent être valorisés autrement que par le salaire.

Plus de 200 experts nous aident bénévolement, des collaborateurs retraités continuent de

travailler avec nous parce qu’ils se sentent concernés par nos missions environnementales ou

sociétales. Deux tiers des CVs que nous recevons parlent de développement durable. Cela

montre quand même que les gens sont attirés par notre manière de faire, de penser. Avec

les crises qui s’enchaînent, nos modèles d’hier ne suffi ront pas alors il n’y a pas de raison

que nos évaluations managériales restent fi gées elles-aussi. Nous jugeons des attitudes plus

que des performances chiffrées. Neuf mois à former des équipes de vente au Sénégal ap-

porte une richesse particulière à l’employé mais aussi à toute l’entreprise. Cela nous permet

d’apprendre à résoudre des défi s en commun.

Olivier Maurel Community Architect Danone

“L’engagement des salariés a une force démultiplicatrice”



Pour motiver ses employés, et limiter la fuite des talents, l’entreprise doit offrir à ses derniers un espace d’expression conséquent, tout en récompensant les prises d’initiatives réussies.

On entend régulièrement parler de la notion de “fuite des talents”. Quels sont les moyens dont dispose l’entreprise pour conserver ses meilleurs éléments ?Plus que l’entreprise en elle-même, c’est la culture de cette dernière qui doit évoluer. Une fois arrivées au sommet, les sociétés sont souvent bien trop lourdes et n’osent plus prendre de risques. De ce fait, les employés disposent généralement d’une liberté d’action extrêmement réduite. Ils n’ont pas la possibilité d’exprimer leurs capacités et leurs idées au-delà du simple cadre de leur service ou de leurs responsabilités. Et ce malgré les nombreux outils sociaux et de communication dont ils disposent. Mon mot d’ordre est donc le suivant: faites confi ance à vos employés. Donnez-leur les moyens de leurs ambitions, et favorisez la prise d’initiative. Concrètement, à partir du moment où un employé présente une idée qui peut se révéler bénéfi que à l’entreprise, il est nécessaire que celle-ci puisse remonter effi cacement aux décisionnaires, par le biais de réseaux internes à l’entreprise notamment. A eux ensuite de donner les moyens techniques et fi nanciers à l’employé pour que celui-ci puisse la réaliser.

Dans cette optique, comment l’entreprise peut-elle utiliser les nouveaux outils technologiques mis à sa disposition ?Pour rendre effi cients ces changements, l’entreprise doit absolument promouvoir une transparence au sein de ses services. Et faire en sorte que la transmission de l’information soit effi ciente d’un service à l’autre. Réseaux sociaux, groupes de discussions en ligne... Les nouveaux outils sociaux de l’entreprise doivent constituer le vecteur principal de ces modifi cations. Autre notion importante: celle de “lien” entre vie privée et vie professionnelle. La frontière entre ces deux dernières s’estompe de plus en plus, et les employés cherchent une continuité entre ce qu’ils font au bureau et la vie qu’ils peuvent mener chez eux.A l’inverse, je ne pense pas que le processus de “gamifi cation”, qu’on porte aux nues depuis quelques temps, soit réellement pertinent. A mon sens, il ne s’agit là que de poudre aux yeux, et d’une réhabilitation du principe de l’employé du mois. Employer les nouvelle technologies, oui, mais à condition que cela se fasse de manière ciblée et pertinente.

Au fi nal, quelles implications ce constat peut-il avoir pour l’entreprise en elle-même?Pour évoluer dans le bon sens, les entreprises doivent inclure les innovations technologiques dans leur mode de fonctionnement même, et ne pas se contenter d’une sorte de “saupoudrage”. C’est une modifi cation du paradigme de l’entreprise qui doit se mettre en place, et cette modifi cation est diffi cilement acceptée par les grands groupes, assez peu fl exibles. Toutefois, l’on observe l’émergence d’entreprises qui, malgré leur taille conséquente, parviennent à appliquer ces processus. Il s’agit dans la majorité des cas des entreprises IT, dont le mode fonctionnement prend très largement sa source dans la culture de la génération Y.

“L’entreprise doit laisser ses employés libres d’innover”

Franck NouyrigatCTOStartUp Weekend


Trouver les moyens de motiver ses salariés n’est pas un luxe pour des sociétés qui souhaiteraient valoriser ces derniers, mais un élément crucial de la réussite des entreprises.

L’engagement des salariés est-il essentiel pour l’entreprise ? La sociologie du travail montre que les employeurs connaissent rarement les tâches de leurs employés dans le détail. Donner des consignes n’est pas la même chose que faire le travail. Le plus souvent, les organisations atteignent même leurs objectifs grâce aux libertés que les salariés prennent avec les consignes. L’engagement de ces derniers n’est donc pas tant une façon pour l’entreprise de “pousser” ses employés, qu’une nécessité même de son fonctionnement. Les actions qui touchent à la motivation des salariés ne doivent donc pas perdre de vue qu’il s’agit d’une ressource cruciale pour l’entreprise, aussi précieuse que fragile.

Comment parvenir du coup à motiver une personne de telle sorte qu’elle ait envie de dépasser peut-être les tâches qui lui sont assignées ? Pour moi, l’important pour l’entreprise est surtout de comprendre ce que les employés valorisent dans leur travail : il ne s’agit pas de distinguer entre tâches rémunérées et tâches bénévoles, mais plutôt de comprendre quelle est la logique de leurs activités pour les salariés. Car c’est là que résident les ressources d’engagement, et en particulier les problèmes et les tâches auxquels les salariés sont prêts à consentir autant d’effort que nécessaire, parfois même indépendamment du temps et de la rémunération. Cela explique d’ailleurs que certains professionnels investissent leurs compétences professionnelles hors du cadre salarial, comme l’illustrent les communautés de pratique.

Que penser des solutions comme la gamification proposées pour favoriser l’engagement des salariés ? Les jeux vidéo représentent des modèles d’échelles de récompenses, parfois bien plus lisibles, en particulier pour certains jeunes salariés, que les plus anciens dispositifs que sont les cérémonies, prix, médailles du travail, etc. Mais le discours sur la “gamifi cation” peut induire en erreur, en laissant penser que transformer le travail en jeu résoudrait la question. Ce ne sont pas les points gagnés qui font que l’on s’amuse dans les jeux, mais bien l’activité qui est menée. Et si l’attachement à son travail gagne à être encouragé, il ne se confond pas avec les seules gratifi cations. Il existe ainsi un écart entre la satisfaction que l’on trouve au travail et le plaisir que l’on trouve dans le jeu, et cette différence risque d’échapper à la “gamifi cation” et de donner lieu à des dispositifs qui perdent de vue le sens du travail. Autre problème : le jeu est un modèle où chaque petit accomplissement est récompensé. Le risque est alors celui du micro-management, où les managers prescrivent en détail les tâches à effectuer, comme s’ils pouvaient les connaître. Est-ce que l’on récompense les bons accomplissements ? Est-ce que certaines tâches ne sont pas à tort laissées de côté ? La gamifi cation ne donne donc pas de recette toute faite !

“L’engagement du salarié est nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise”

Alexandra BidetChercheuse en sociologie et auteur de “L’engagement au travail. Qu’est-ce que le vrai boulot ?”CNRS


Le travail collaboratif permet de motiver les salariés en leur faisant prendre conscience de leur rôle au sein de l’entreprise. Le processus n’est effi cace que si la compagnie croit à l’importance de ces méthodes.

Les entreprises passent de plus en plus à des solutions de réseau social interne afi n de partager les idées, les compétences et les documents. De tels outils améliorent-ils l’engagement d’une personne dans son travail ?Les outils ne servent à rien s’ils ne sont pas soutenus par une politique et une culture d’entreprise qui revendique l’apport et les résultats qui en découlent. Si les employés sentent qu’un support logiciel n’est pas pris au sérieux par les dirigeants, ou que leur activité dans ce support n’a pas d’infl uence palpable sur le cours des choses, le logiciel “compte pour du beurre” et devient rapidement décoratif. C’est la volonté qu’une entreprise démontre pour se socialiser, bien plus que les méthodes employées, qui décident des chances du succès.

De tels outils ne peuvent-ils pas mettre de côté les personnes les moins familières à leur utilisation et les démotiver ?Absolument ! Et c’est bien pour cela que les aspects pédagogiques et “moteurs de motivation” doivent être les principes premiers de tout projet d’implémentation de ces technologie de support intracommunautaire d’entreprise. Il y a en plus un souci de motivation dès la formation : il faut bien communiquer le “pourquoi” avant de passer au “comment”. Dans le cas contraire, le risque de se retrouver avec des employés en marge du processus est réel.

Quelles que soient les solutions proposées pour encourager l’engagement d’une personne au sein de son entreprise, ne faut-il pas toujours envisager une récompense : visibilité, argent, services supplémentaires ?Non, car à mon sens, les deux motivations les plus porteuses dans le travail, je crois, sont “le sens” et “les fruits”. “Le sens,” c’est la satisfaction et le bien-être qui émanent d’un travail que l’employé sait être bien fait parce qu’il existe des systèmes de “feedback” permettant à cet employé d’entrevoir comment sa contribution s’emboîte dans une activité plus large. “Les fruits,” ce sont les formes tangibles du travail de l’employé. La satisfaction du travail bien fait peut être une récompense en soi, lorsqu’on on met à la disposition de l’employé les moyens de la percevoir. Si ces moyens existent, les autres “récompenses” deviennent ancillaires.

“L’engagement des salariés passe par l’implication de l’entreprise dans ces projets”

Louis-Daniel de Segovia GrossDirecteur Général Hypios


Dans une entreprise traditionnelle comme au sein d’une communauté, la réussite de projets passe avant tout par la motivation des personnes qui le font. Ce qui nécessite un climat de confi ance et l’appartenance à un but commun.

Faut-il être engagé pour évoluer et s’épanouir dans une organisation ? L’engagement est un élément essentiel pour n’importe quel type de projet, en particulier quand l’organisation est habitée par une mission. C’est le cas pour Mozilla, fondation à but non lucratif, qui repose sur la force d’une communauté de plusieurs dizaines de milliers de contributeurs. Cette communauté est principale-ment animée par ses idéaux autour de valeurs communes et autour de l’idée d’un web meilleur.

Comment motiver le salarié de telle sorte qu’il donne à l’entreprise plus que ce que son travail nécessite ? Il existe plusieurs types de mécanismes pour engager le salarié. Pour ce qui est d’une organisation portée par un idéal, des valeurs, et une mission, la tâche devient aussitôt plus facile. Mozilla recrute principalement parmi sa communauté de contributeurs, et les employés de Mozilla sont donc parmi les plus motivés par le projet de la fondation.Donnez une mission, un but, une fi nalité à une organisation - si vos collaborateurs y adhèrent, alors ils s’engageront par eux même car ils feront partie d’une aventure qui va au-delà d’un bouclage trimestriel ou de chiffres de ventes. Mais d’un autre coté, il s’agit maintenant d’engager toute une communauté de bénévoles, et pas simplement des collaborateurs.

Au-delà d’un but commun, quels outils mettre en œuvre pour favoriser l’engagement et la confiance des salariés ? Le premier est un climat de confi ance, un environnement dans lequel le salarié se sentira à l’aise : aussi bien dans son travail qu’avec les idées et le projet porté par l’entreprise. Le management se doit d’être authentique dans son approche et de la communiquer honnêtement. Il faut ensuite valoriser la contribution de chacun dans l’entreprise, jusqu’au sommet de l’organisation. Je recommande à ce sujet la lecture de “From Good to Great” de Jim Collins, qui 10 ans après sa parution, reste un best-seller. La version française existe et s’intitule “De la performance à l’excellence”.Une fois ces aspects là consolidés, on peut passer à des compléments, comme les outils de gamifi cations, des concours ponctuels, de l’évènementiel autours de campagnes spécifi ques, qui contribuent à renforcer le travail d’équipe et la collaboration au sein des équipes. Mais cela n’a de sens - et d’impact - que dans la mesure où l’organisation fait preuve au quotidien de confi ance, d’honnêteté et de reconnaissance des contributions des individus et des équipes.

“L’engagement est essentiel pour n’importe quel type de projet”

Tristan Nitot PrésidentMozilla Europe


Les salariés français plutôt impliqués dans leur entreprise

Un nombre important de collaborateurs se disent engagés dans le succès de leur compagnie. Une motivation qui dépend de critères psychologiques et non tangibles, pouvant être facilités par des solutions collaboratives ou ludiques, mais pas uniquement.

Près de neuf employés sur dix, en France, se disent impliqués dans leur entreprise, rapporte un sondage IFOP commandé par L’Atelier et réalisé IFOP auprès d’un panel de 1000 cadres de sociétés françaises. Dans le détail, 40 % s’affi rment très impliqués, et environ la moitié assez motivée. Pour les personnes interrogées, cet engagement signifi e principalement prendre du plaisir dans son travail (64 %), mais aussi adhérer aux valeurs de son entreprise (58 %) ou encore, sans tout citer, aller au-delà des missions prévues dans son contrat (55 %). Reste que pour se sentir impliqué au sein de sa société, il faut que celle-ci réponde à certaines attentes des individus. Et là, ce que l’on peut noter, c’est que les outils technologiques ne constituent pas une solution universelle pour engager les employés, qui préfèrent des méthodes dites classiques.

L’engagement du salarié ne dépend pas forcément de critères mesurablesAinsi, lorsque l’on interroge les cadres en question, seuls 6% d’entre eux citent les nouveaux espaces virtuels comme un outil d’engagement supplémentaire. De même, 64% considèrent les outils de valorisation de types ludiques (gamifi cation) comme des outils ne présentant pas d’utilité dans une optique d’implication des salariés. Pour Philippe Torres, responsable de l’innovation à l’Atelier, “cette tend-ance peut s’expliquer par le caractère assez psychologique de l’engagement du point de vue de l’employé”, explique t-il à L’Atelier. “Pour ce dernier, être engagé ne revient pas forcément à travailler plus, ou avec de meilleurs outils. Etre engagé, c’est avant tout être heureux dans son travail, et être en accord avec les idées véhiculées son entreprise”.

Nouvelles technologies : un levier ponctuelUne analyse confi rmée par les faits, puisque pour 81% des employés, l’implication dépend en partie des valeurs revendiquées par l’entreprise. 86% vont jusqu’à af-fi rmer que la notion l’engagement est indissociable de celle de plaisir. A charge donc de l’entreprise de faire disparaître les freins au bien-être (charge de travail trop importante, liberté d’action réduite…) avant de tenter de mettre en place de nouveaux outils d’engagement pas forcément pertinents. “Les potentialités des nouveaux outils technologiques d’engagement sont encore assez mal maîtrisées par les entreprises”, conclue Philippe Torres. “Ils convient donc de n’employer ces derniers que ponctuellement, lorsque la situation se prête particulièrement bien à leur usage (dans le cadre du travail collaboratif, par exemple). La fonction doit engendrer l’emploi, et non l’inverse”.

Résultats du sondage IFOP/L’Atelier*


* Sondage conçu par L’Atelier et réalisé par l’IFOP auprès de 1 000 cadres d’entreprises françaises.


Revue de presse


Si à l’origine le jeu ne semble pas concorder avec l’univers professionnel, les initiatives se multiplient, pour attirer de nouveaux entrants comme motiver ses troupes.

Le monde du travail ne fait pas penser à l’idée de jeux, et le fait de jouer ou de s’amuser semble plutôt antinomique avec cet univers. Et ce, sans forcément renvoyer à l’origine du mot travail qui peut sembler excessif (mot issu du latin populaire tripaliare, signifi ant “tourmenter, torturer avec le trepalium”). Pourtant lorsque Lockheed Martin lance son réseau interne Unity, le but est de casser le cercle infernal mail, réunion et slides. Et d’essayer à ce que ses collaborateurs puissent “avoir du fun”. Ce côté ludique est déjà présent à travers la présence de serious game, comme à BNP Paribas, où dans le cadre de l’intégration des nouveaux entrants, le jeu StartBank the Game, est un moment clef du début du parcours d’intégration. Mais ce cas n’est pas isolé, avec AXA qui entraîne ses forces de vente par le même biais ou Orange pour ses téléconseillers qui les entraîne de la même manière pour faire évoluer leur approche de la relation client.

Une volonté des entreprises d’inclure du ludiqueSi on est là dans du pédagogique, cela peut aussi servir de moyen de communication. Ainsi Sena, un “serious game” développé par USEO, permet de sensibiliser et d’évaluer le niveau de pratique des salariés au travail collabora-tif. Au travers d’un scénario ludique dans une entreprise, l’utilisateur évalue son appropriation des concepts et son niveau de pratique. L’objectif fi nal étant d’aider les porteurs de ces démarches dans l’entreprise, en leur fournissant un levier pour faciliter la sensibilisation. Cette approche ludique semble être une des tendances des réseaux sociaux d’entreprise pour l’année à venir. Dans une autre banque, il a été demandé à l’éditeur de la solution de réseau social d’entreprise de développer une application “ludique” afi n d’accélérer l’appropriation et la découverte de cet outil.

Des plates-formes qui vont dans ce sensCertaines plates-formes comme Dimelo, Jive ou Telligent par exemple, souhaitent créer de l’émulation par un mécanisme de reconnaissance à travers un principe de scoring ou de badges. Ces derniers sont calculés à partir de l’activité (qualitative et quantitative des membres) et visent à récompenser les plus gros contributeurs par des badges/grades, voire calculer une expertise. Certaines montrent aussi dans les espaces de travail les contributeurs les plus actifs, on revient vers un côté émulation et “hall of Fame” des jeux vidéo. Les questions qui en découlent sont au moins doubles. Comme le disait Napoléon en inventant la légion d’honneur, « c’est avec des hochets qu’on mène les hommes ». Ces « hochets » seront-ils suffi sants pour entraîner une collaboration active ? Qui dit jeux dit score et donc évaluation potentielle. Les RH peuvent elles laisser une plateforme évaluer pour elles l’expertise d’un collaborateur ?

Anthony Poncier

L’entreprise 2.0 doit-elle être ludique ?


Predictalot défi nit à partir des pronostics des internautes des tendances sur lesquelles parier. Un outil qui, appliqué au monde professionnel, s’annonce intéressant pour susciter une dynamique collective. Proposer aux individus d’émettre des prédictions sur un fait permet de faire émerger des tendances représentatives. C’est ce que fait Yahoo!, avec Predictalot. L’application permet aux internautes de faire des pronostics - pour le moment sur le championnat NCAA de basket-ball. Mais aussi de miser sur ceux leur semblant les plus probables. “Quand une masse critique atteint un niveau spécifi que, il est possible d’en tirer une tendance caractéristique”, confi rme à L’Atelier Aref Jdey, blogueur et spécialiste en systèmes de veille. Selon lui, ce type d’application amène à une mobilisation collective. D’autant que le système permet d’engranger des points lorsque les prédictions s’avèrent exactes. “Il pour-rait être tout à fait intéressant de le transposer au monde professionnel”, précise le spécialiste.

Générer une dynamique collective, et faire émerger des tendancesAvant d’ajouter : “Dans une logique collaborative, une entreprise pourrait mettre en place ce type de plate-forme logicielle pour amener les salariés à participer à la mise en œuvre d’un projet”. Il permet en effet de solliciter l’avis de chacun en fonction de son domaine d’expertise, et participe à créer la dynamique. A condition que chaque collaborateur exprime bien sa propre vision, comme c’est le cas avec Predictalot. D’où la nécessité d’effectuer un travail en amont, pour s’assurer qu’il n’y ait pas une infl uence hiérarchique, par exemple. “Au niveau du pilotage, il faut une réelle imperméabilité entre les salariés, afi n qu’ils effectuent chacun leur prédiction de manière indépendante”, ajoute le bloggueur. “Sinon, cela fausse la donne”. Appliqué au secteur professionnel - installé par exemple dans l’intranet de l’entreprise - un tel logiciel doit aussi défi nir ses desseins.

Il faut être au clair sur la fi nalité de cette application, au sein de l’entrepriseL’application lancée par Yahoo! permet en effet toutes sortes de prévisions, allant bien au-delà des simples paris sportifs habituels. Comme le nombre d’équipes dont le nom commence par la même voyelle arrivant en huitième de fi nale, par exemple. Une diversité qu’il n’est pas forcément utile de transposer dans l’entreprise. “Il faut être au clair sur sa fi nalité” explique Aref Jdey. “C’est à calibrer en fonction du contexte” poursuit-il. Pour le spécialiste, ce système doit enfi n être vu sur le plan d’une stratégie à court terme. “A moyen et long terme, cela peut devenir problématique. Le but de la plate-forme est de consulter les salariés sur un projet précis, et de manière exceptionnelle” précise-t-il. Et de conclure : “Il s’agit simplement d’une fl èche que l’entreprise peut ajouter à son arsenal, qui comprend déjà des outils de veille ou des outils statistiques”.

L’Atelier BNP Paribas - Paris

Jouer à prédire, c’est déjà collaborer


Le modèle Mozilla : un modèle pour les entreprises ?

L’Open World Forum s’est intéressé à l’Open Innovation et à sa relation potentielle à l’Open Source. L’occasion de faire le point sur ce que les entreprises ont vraiment à apprendre du libre.

Aujourd’hui l’Open Source désigne tout le mouvement autour des logiciels libres, en particulier une idéologie anti-propriétaire forte et l’organisation du travail dans une communauté globale de co-développeurs. L’organisation du développement et la distribution des logiciels dans leur version offi cielle est largement centralisée, notamment par la fondation Mozilla. Avec une dizaine de milliers de collaborateurs qui travaillent sans rémunération pour le projet, une telle organisation a une capacité énorme de développement et son mode de fonctionnement en fait un idéal pour beaucoup d’entreprises. Les développeurs ont le sentiment de travailler pour le bien commun et non au profi t d’une société commerciale et c’est précisément l’accès libre au code source qui permet une collaboration mondiale massive. Reste que les quelques initiatives que les entrepris-es appellent Open Innovation et Crowdsourcing échouent souvent par manque de participation.

La clé du succèsSi elles comprennent l’importance qu’a la forte identifi cation avec l’organisation qui coordonne les efforts, essentielle pour motiver les collaborateurs, elles tendent souvent à surestimer le poids de leur bon nom. Si Mozilla est si apprécié c’est que son projet l’est. Plutôt que de tenter de contourner la contrainte idéologique, les entreprises doivent emprunter des chemins clairs: si la constitution d’une commu-nauté de collaborateurs lui apparaît comme stratégique, elle peut choisir (comme Google) d’ouvrir le code des produits co-développés. Mais la promesse du bien public n’est pas suffi sante. Il faut aussi entretenir et organiser la communauté: Mozilla emploie aujourd’hui plus de 300 permanents. Sans idéologie contagieuse, la main d’oeuvre et la mise à disposition ouverte des résultats ne suffi ront pas pour motiver des contributeurs. Les entreprises qui peuvent compter sur leur bon nom pour susciter la collaboration d’une communauté qualifi ée en offrant quelques goodies (appréciation, produits gratuits, visites d’usine...) sont peu nombreuses, mais il y en a.

Partage de revenus ou concoursDans l’informatique et ailleurs: Lego en est une. Une alternative est l’instauration d’un modèle de partage de revenus, comme celui d’Apple sur son App Store ou de Google sur son Android Market où les développeurs des applications touchent une partie du prix de vente des apis payantes. Mais le travail y a lieu de façon individuelle et les réitérations et tests massivement collectifs qui permettent d’éliminer les “bugs” des logiciels n’ont pas lieu. Résultat : si vous ne voulez pas travailler pour le bien commun, n’êtes pas sexy comme Lego et n’avez pas le pouvoir de distribution d’Apple ou Google, il vous reste toujours de payer les gens pour leur travail, ou d’organiser des concours. Cela vaut la peine : dans la plupart des cas, le mode crowdsourcing aura un impact sur la vitesse de développement, mettra à jour des solutions surprenantes et innovantes, et sera moins cher que les méthodes traditionnelles.

Klaus-Peter Speidel


Beaucoup de sociétés s’ouvrent au public pour résoudre une interrogation ou améliorer un produit. Un choix central est celui de centraliser ou décentraliser les différentes phases du processus. Commençons par un rappel : le crowdsourcing consiste à faire appel à un large nombre de personnes, généralement en s’appuyant sur une diffusion par Internet. Les objectifs varient : trouver des idées (Dell Ideastorm), des moyens fi nanciers (crowdfunding comme chez Kickstarter aux US ou Ulule en France), trouver la réponse à une question (comme sur Quora) co-créer (Quirky) ou résoudre des problèmes sociétaux (comme dans l’initiative OpenIdeo). Une forme particulière sont les grands concours à la Google (10^100). Mais dans tous les cas, l’un des choix essentiels est la centralisation ou décentralisation de chaque phase du procès de recherche de solutions. Un minimum de trois étapes est au cœur de toute démarche de crowdsourcing : la formulation de la demande, le recueil des proposition, et enfi n le choix des réponses. Si par défi nition il y a toujours plusieurs répondants dans la phase 2 et qu’elle est donc décentralisée, les phases 1 et 3 peuvent être centralisées ou décentralisées.

Choisir…Les grands concours centralisent généralement les phases 1 et 3 – comme lorsque la NASA cherchait à améliorer les gants utilisés dans l’espace : la demande est formulée par l’organisateur qui fait aussi le choix fi nal des réponses. Dans certains cas, la réponse attendue est clairement quantifi able, comme lorsque Netfl ix voulait améliorer son algorithme de suggestion de DVDs: il s’agissait d’atteindre la marque des 10 % d’amélioration. La phase trois était alors une phase de vérifi cation plus que de choix. Mais si ces cas sont idéaux en termes de confi ance et de sens de la compétition, ils sont rares. Certaines organisations combinent les différentes ap-proches : sur son site Connect & Develop, Procter & Gamble cherche des solutions pour des besoins précis de recherche. Les demandes sont centralisées. Mais P&G sollicite également des propositions spontanées d’innovations. Le choix fi nal en phase 3 reste dans les mains de l’entreprise. Cela permet de trouver des réponses à des questions que l’on ne s’était pas encore posées, mais demande plus de travail de tri.

Crowdsourcing : retour sur les concours


…Ou combinerDans le cas des propositions spontanées, l’entreprise doit non seulement vérifi er si la proposition répond à un besoin identifi é et défi ni et si elle peut l’implémenter. Il peut faire sens de décentraliser les demandes lorsque les contributeurs sont essentiellement les utilisateurs des produits : c’est le cas d’Ideastorm de Dell, où le procès oscille entre centralisation et décentralisation. Si je pense que la carte graphique standard de Dell devrait être améliorée pour que je puisse jouer à mon jeu favori, je peux poster ce besoin. Ensuite, d’autres utilisateurs peuvent voter pour ma demande. La validation fi nale et l’implémentation sont entièrement prises en charge par Dell. Cette méthode permet de voir si une idée d’amélioration ou de produit intéresse beaucoup d’usagers. Avec plus de 1000 votes pour certaines idées, les décisions fi nales de Dell sont très bien informées : le vote fait fonction d’une petite étude de marché.

Klaus-Peter Speidel

et plates-formes d’entreprise


Selon des chercheurs en commerce américains, une représentation concrète d’un objectif pousserait un employé à s’impliquer d’avantage pour l’atteindre.

La visualisation serait un moyen effi cace pour motiver les employés. C’est ce que tend à démontrer une étude réalisée par Rajesh Bagshi, professeur de marketing à l’Ecole de commerce de Pamplin, et Amar Cheema, enseignante en commerce à l’Université de Virginie aux Etats-Unis. Selon ces derniers, permettre à un employé de mettre clairement en évidence de façon visuelle son objectif ainsi que son avancée vers celui-ci, procurerait un surplus de motivation, et une envie réelle d’aller au bout de sa tâche. Comme le soulignent les auteurs, “plus il est facile de visualiser un objectif, plus il semble aisé à atteindre”.

Savoir que l’on approche de l’objectif augmente la motivationPour prouver cela, les chercheurs ont demandé aux participants de l’étude de serrer un tube métallique, et ce durant 130 secondes. Une moitié de l’échantillon disposait, pour évaluer le temps écoulé, d’un chronomètre dont la période était de 30 secondes, tandis que l’autre moitié pouvait s’aider d’une barre affi chée sur un écran numérique, et qui se remplissait au fur et à mesure des secondes écoulées. Dans la première confi guration, les volontaires diminuaient rapidement leur pression sur la barre. A l’inverse, les seconds, motivés par la notion de progrès sous-tendue par la barre qui se remplissait sous leurs yeux, ont accentué leurs efforts au fur et à mesure que le test approchait de sa fi n. “La stimulation agit sur le même principe qu’une tirelire: nous serons plus motivés à épargner si nous voyons cette dernière se remplir que si nous raisonnons uniquement en terme de sommes d’argent” expliquent les chercheurs.

Des pratiques aux répercussions potentiellement néfastes ?Le test prouve ainsi qu’une représentation concrète d’un objectif pousse la personne à s’impliquer davantage pour l’atteindre. Les chercheurs suggèrent d’ailleurs, afi n de permettre à l’employé de visualiser effi cacement son objectif, de scinder son objectif principal en multitude d’objectifs intermédiaires (comme par exemple toucher 20 clients d’ici la fi n de la journée, au lieu de 500 en un mois). Toutefois, cette pratique pourrait détourner l’employé de son but principal, et lui faire perdre de l’intérêt pour celui-ci.

L’Atelier BNP Paribas - Paris

Visualiser clairement ses objectifs permet d’augmenter sa performance


Des collaborateurs qui ont l’impression de ne pas évoluer au sein de leur entreprise et au niveau de leurs compétences ne restent pas longtemps à un même poste. Des plates-formes dédiées peuvent y remédier.

Si les entreprises ne donnent pas la possibilité à leurs employés les plus qualifi és de se former et d’acquérir de nouvelles compétences, mais aussi de les rassurer sur leur place dans la compagnie, ceux-ci ont tendance à rapidement chercher un poste ailleurs. Voilà ce que pointe une étude de l’école de commerce BI en Norvège. D’où la nécessité pour les sociétés de chercher les moyens de stimuler et d’encourager leurs collaborateurs. Cela, sans rester bloquées par des problèmes de coûts : selon l’étude, un turnover important coûte plus cher que la mise en place de formations continues. “Il faut mettre le collaborateur en position de maîtriser son devenir professionnel”, confi rme ainsi à L’Atelier Bruno Gourévitch, président d’Altaïr Conseil. Autant d’enjeux auxquels des solutions d’e-learning, mais aussi des plates-formes collaboratives peuvent apporter des réponses.

Différentes formules disponibles“Le cadre doit avoir le plus souvent possible un retour sur son expérience, sur ce qu’il ne maîtrise pas forcément. Pour cela ses pairs jouent un rôle primordial”, note ainsi Bertrand Duperrin, consultant chez NextModernity. “Il s’agit en quelque sorte de créer de la micro formation quotidienne”. Et d’expliquer que les entreprises peuvent pour cela avoir recours à des systèmes plus ou moins complexes et coûteux. “Cela va de la mise en place d’un forum interne où les employés peuvent communiquer et échanger sur le travail et sur la culture d’entreprise, jusqu’à la création de plates-formes d’e-learning et l’utilisation de la virtualité”, note d’ailleurs Bruno Gourévitch. Les entreprises peuvent effectivement développer des quizz qui permettent de vérifi er sa connaissance des bonnes pratiques dans l’entreprise par exemple, ou encore des jeux en ligne.

La formation se fait à plusieurs “L’utilisation du jeu comme outil de formation et d’intégration est de plus en plus répandue, notamment dans les grandes entreprises”, complète Bruno Gourévitch. Qui souligne qu’une mise en situation stimule les motivations intrinsèques des employés. Ces mêmes motivations qui, selon les chercheurs norvégiens, sont primordiales pour que le cadre décide de rester ou non au sein de l’entreprise. “Il faut sortir d’une forme d’acquisition individuelle du savoir et faire en sorte de créer une dynamique collaborative autour de la formation”, conclut le président d’Altaïr Conseil.

Maxime Besson Vivenzi

Les outils collaboratifs utiles à la motivation ?


Rencontre... Louis Treussard

PORTRAIT Responsable e-Communication de BNP Paribas et Directeur Général de L’Atelier, Louis a une position idéale pour remettre en perspective les grandes tendances high-tech. Son intérêt pour la pédagogie et la transmission du savoir l’amène entre autre à oeuvrer pour la diffusion de la culture digitale au sein de l’entreprise (innovation, management, RH, communication, business).

“ L’émergence des nouvelles technologies dans l’entreprise, garantie d’un monde meilleur ? Rien de moins certain.

personnelle est fl oue. De mon point de vue, si le “digital” a contribué fortement à ce phénomène, il sera à l’avenir le moyen de développer une nouvelle culture d’entreprise clonée sur le modèle collaboratif né en Cali-fornie. Avec lui, le salarié existe au même titre que le groupe auquel il ap-partient. Alors la question d’être ou pas des ambassadeurs de la marque ne se pose plus. Comme celle de l’implication dans des projets collectifs, et du partage de la connaissance. Le tout en assurant visibilité et recon-naissance des acteurs.

C’est pour tout cela que dans ce Théma, L’Atelier pose la question de l’engagement des salariés. D’autant qu’avec l’arrivée de la généra-tion Y en entreprise, les demandes vont être fortes : implication dans la stratégie, possibilité d’avoir des actions humanitaires avec l’employeur ou durant son temps de travail etc. Mais pour répondre, il va falloir mettre les techniques de management en accord avec les valeurs revendiquées par l’entreprise. Heureusement, elles sont nombreuses. Si l’on prend la réactivité et la créativité, pourquoi ne pas imaginer des systèmes pour favoriser l’éclosion de projets portés par les salariés, à la mode Star-tUp Weekend, ou donner du temps aux projets personnels comme le fait Google. Et, même si les velléités de tout transformer en “Game” m’agacent un peu, cela ne ferait pas de mal de “ludifi er” les processus de décision dans l’entreprise ou la gestion de carrière. Mais plus important que ces “techniques”, les entreprises vont devoir réaffi rmer leur raison d’être, leurs missions dans la société si elles veulent que leurs collabora-teurs trouvent dans leur structure une manière de s’épanouir...

Louis Treussard

“En revanche, leur prolifération au sein de l’entreprise crée - en termes d’offre en particulier - toutes les opportunités pour y contribuer, que ce soit pour les clients comme pour les collaborateurs. Aujourd’hui, la frontière entre la vie professionnelle et la vie


Philippe Torres, Directeur Conseil et stratégie numériquePhilippe Torres dirige depuis 2007, le département Conseil et stratégie numérique, cellule de veille technologique du Groupe BNP Paribas, dont l’activité principale consiste depuis plus de trente ans à observer, analyser et expérimenter les nouveaux usages liés aux technologies de l’information. Au sein de l’Atelier, la direction des Etudes et du Conseil a pour vocation d’analyser l’impact de ces technologies sur notre monde et de valoriser ses études sous forme de conseil aux entreprises et aux organisations publiques. Les principaux clients du département étude sont les entreprises du CAC 40, tous secteurs d’activité confondus, et l’administration française.

Avant d’occuper ce poste, Philippe Torres a exercé pendant 17 ans de nombreuses responsabilités au sein des fi liales, fonctions et métiers du groupe BNP Paribas, avec pour fi l rouge l’introduction de nouvelles technologies dans l’Entreprise.

Frédéric Tardy, Directeur général L’Atelier USFrédéric Tardy est CEO L’Atelier (US) Ltd, créé en 2006, et basé à San Francisco. Sa carrière dans le domaine du marketing et de la communication commença en 1993 chez Cetelem en tant que Responsable du marketing direct. Par la suite il évolue au poste de Directeur Opérationnel, Adjoint du directeur commercial international puis Directeur e-Business. En 1996, Frédéric Tardy rejoint BNP Paribas en tant que membre du comité exécutif de la cellule Personal Finance en Espagne. Trois ans plus tard il est promu Directeur E-Business du service Personal Finance du groupe bancaire.

Enfi n, c’est en 2010 à San Francisco qu’il reprend la cellule de veille US de L’Atelier BNP Paribas. Il y développe des activités de conseil. C’est à partir du studio d’enregistrement aménagé dans les locaux qu’il rapporte les nouvelles tendances de la Silicon Valley dans l’émission hebdomadaire l’Atelier Numérique diffusée sur BFM et Radio Economie.

Patrice Nordey, Directeur général L’Atelier AsiePatrice Nordey est CEO de L’Atelier (China) Ltd, fi liale Asie de “L’Atelier BNP Paribas”, centre de veille et d’innovation. Il rejoint le groupe BNP Paribas en 2002 où il travaille notamment à la mise en place et à la coordination du Comité Internet-Intranet pour la direction générale. Avant de rejoindre le secteur bancaire, il réalise différentes missions “Knowledge Management” et “e-Business” comme consultant pour des grands comptes du secteur automobile, pétrolier et fi nancier. En 1998 il co-fonde Neteconomie.com, un portail d’information sur l’économie digitale, devenu propriété du Groupe M6 en 2008.

Patrice Nordey est Economiste diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris. Il a enseigné de nombreuses années dans différentes institutions telles que la Sorbonne, l’Institut de Formation Continue de Sciences-Po Paris, l’Institut National Télécom ou encore l’IUT de Tours. Il est également auteur d’articles de référence dans le domaine de l’innovation et de l’industrie digitale : La Tribune, Le Nouvel Economiste, Revue Banque & Stratégie, ...

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Immersive Laboratory* en Afrique du Sud

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Communiquer et vendre avec le mobileL’Afrique du Sud est une petite Europe; 11 langues offi cielles dans un seul pays. C’est aussi une des économies les plus vigoureuses d’Afrique, qui possède une infrastructure de téléphonie mobile per-formante. Pourtant, une courte majorité de ses habitants est bancarisée, et les

infrastructures traditionnelles (routes, transport en commun, production d’électricité) sont défi cientes. Avec ce voyage d’étude, vous intégrerez les stratégies que les entreprises locales appliquent pour prospérer dans ce contexte, comment les communautés de citoyen et les communautés privées interagissent en ligne du fait d’un usage intensif de la téléphonie mobile, comment construire des prototypes avec l’aide de la population locale (living lab).

Du fait du concept de l’Immersive Laboratory (préparation, debriefi ng, jeux de rôle, barcamps, publication sur twitter et un blog dédié), nos experts vous aideront à intégrer et à mettre en perspective les informations que vous récupérerez durant ce voyage.

Avec le témoignage d’entreprises telles que Mobitribe, Mxit, Evly, Cell C, MTN, Kalahari, Loot, Pick n Pay, Aurik Investment et Wizzit et Reconstructed Living Lab.

Pour plus d’information sur ce voyage, contacter [email protected]

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